Линейная структура организации. Реферат: Линейная организационная структура

Министерство образования Российской Федерации
ГОУ ВПО «Чувашский государственный
педагогический университет имени И.Я. Яковлева»
факультет управления
кафедра менеджмента

КУРСОВАЯ РАБОТА

По дисциплине: «Теория организации»
на тему:
«Линейная структура управления»

Выполнила: студентка
ФУ,2 курса, группа
УП 3-09
Качанова Юлия

Научный руководитель
Петрова Елена Вячеславовна

Чебоксары 2011

содержание
Введение ………………………………………………………… ………….…..3
Глава 1 Теоретические основы линейной структуры управления
1.1 Понятие и сущность линейной структуры…………………………………5
1.2 Особенности, преимущества и недостатки линейной структуры…………9
Глава 2 Характеристика предприятия ООО « Махаон»
2.1 Характеристика деятельности предприятия……………………………….11
2.2 Характеристика персонала ООО « Махаон»…………………… ………..14
2.3 Финансовая характеристика предприятия ……………………………...…17
2.4 Анализ показателей деятельности предприятия…………………….……19
2.5 Структура управления предприятием…………………………………...… 22
Глава 3. Основные направления совершенствования структуры управления на предприятии ООО «Махаон»
3.1 Выявление недостатков на предприятии ООО «Махаон» …………….…27
3.2 Разработка новой организационной сруктуры управления…………….…30
Заключение…………………………………………………… ………………….37
Приложения…………………………………………………… …………..…….39
Список использованной литературы………………………………………..... ..43

Введение
Организационная структура это логически построенные взаимоотношения уровней управления и функциональных подразделений. Под структурой управления организацией понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их развитие и функционирование как единого целого.
В рамках структуры протекает управленческий процесс, между участниками которого распределены функции и задачи управления. С этой позиции организационная структура это форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение целей организации. Отсюда структура управления включает в себя все цели, распределённые между различными звеньями, связи между которыми обеспечивают координацию по их выполнению. Структура управления оказывает огромное влияние на все стороны управления, так как связана с ключевыми понятиями менеджмента - целями, функциями, процессом, механизмом функционирования, полномочиями людей. Поэтому менеджеры всех уровней уделяют огромное внимание принципам и методам формирования структур, выбору типа или комбинаций типов структур, изучению тенденций их построения, оценке их соответствия решаемым целям и задачам.
Решение об организационной структуре принимается на институциональном уровне, а сам процесс называется департаментализацией.
Элементами структуры управления являются:
1. Звено - должность или подразделение.
2. Связи. Структура управления характеризуется наличием связей между её элементами. Горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми. Вертикальные связи - связи подчинения, возникают при наличии нескольких уровней управления. Вертикальные связи могут носить линейный и функциональный характер. Линейные связи означают подчинение линейным руководителям, т.е. по всем вопросам управления. Функциональные имеют место при подчинении по определённой группе проблем функциональному руководителю.
3. Уровни управления. Многообразие функциональных связей и возможных способов их распределения между подразделениями и работниками определяет разнообразие возможных видов организационных структур управления производством. Все эти виды сводятся в основном к четырем типам организационных структур: линейным, функциональным, дивизиональным и адаптивным.
Целью данной курсовой работы является рассмотрение структуры управления в организации, а так же выявление недостатков и пути ее совершенствования. Для достижения данной цели были поставлены следующие задачи:
- изучить теоретические аспекты линейной организационной структуры.
- выделить особенности данной структуры.
- дать характеристику предприятия
-разработать мероприятия по совершенствованию структуры управления на предприятии ООО «Махаон»

Глава 1. Теоретические основы линейной структуры управления

Понятие и сущность линейной структуры

Линейная организационная структура относится к простейшему виду бюрократических структур, в ней воплощены принципы централизма и единоначалия. Руководитель наделен всеми видами полномочий и осуществляет единоличное руководство. Руководитель несет полную ответственность за результаты деятельности вверенного ему объекта. Каждый подчиненный имеет только одного руководителя, а каждый руководитель - нескольких подчиненных в соответствии с нормами управляемости. Поэтому рост предприятия ведет к увеличению числа уровней управления.
Линейная структура формируется по производственному признаку с учетом степени концентрации производства, технологических особенностей, ассортимента выпускаемой продукции.
Область применения:
- предприятия с численностью до 300-500 человек с высоким уровнем технологической и предметной специализации (металлообработка, оказание однородных услуг, сборка и т. п.);
- предприятия местной промышленности (изготовление продукции из местного сырья, производство товаров широкого потребления);
стабильность внешней среды.
Сущность линейной (иерархической) структуры управления состоит в том, что управляющие воздействия на объект могут передаваться только одним доминантным лицом - руководителем, который получает официальную информацию только от своих, непосредственно ему подчиненных лиц, принимает решения по всем вопросам, относящимся к руководимой им части объекта, и несет ответственность за его работу перед вышестоящим руководителем. Другими словами все функции управления и подчинения сосредотачиваются у руководителя, создается вертикальная линия управления и прямой путь воздействия на подчиненных.
Данный тип организационной структуры управления применяется в условиях функционирования мелких предприятий с несложным производством при отсутствии у них разветвленных кооперированных связей с поставщиками, потребителями, научными и проектными организациями и т.д. В настоящее время такая структура используется в системе управления производственными участками, отдельными небольшими цехами, а также небольшими фирмами однородной и несложной технологии.
Линейная структура построена на принципах:
1. Иерархичности – системообразующими являются горизонтальные связи.
2. Единоначалия:
- руководитель подразделения осуществляет единоначальное руководство своими подчиненными;
- он подчинен определенному вышестоящему руководителю и связан с вышестоящей системой управления только через него;
- каждый работник может получить задание от одного непосредственного руководителя и отчитывается о его выполнении только перед ним.
Подразделения обладают достаточно высокой самостоятельностью и не имеют функциональной специализации. Они формируются по численности людей более или менее соответствующей норме управляемости по времени. Норма управляемости – количество людей, непосредственно подчиненных конкретному руководителю. 1
Руководитель каждого подразделения должен быть специалистом по всем направлениям деятельности подразделения, которые совпадают с направлением деятельности организации в целом. Однако, в условиях сложного производства это фактически невозможно, поэтому линейная система используется для организации простых однотипных работ, а так же на уровне отдельных подразделений.

Рис.1 Схема "Линейная организационная структура управления"

При линейном управлении каждое звено и каждый подчиненный имеют одного руководителя, через которого по одному единовременному каналу проходят все команды управления. В этом случае управленческие звенья несут ответственность за результаты всей деятельности управляемых объектов. Речь идет о пообъектном выделении руководителей, каждый из которых выполняет все виды работ, разрабатывает и принимает решения, связанные с управлением данным объектом.
Поскольку в линейной структуре управления решения передаются по цепочке "сверху вниз", а сам руководитель нижнего звена управления подчинен руководителю более высокого над ним уровня, формируется своего рода иерархия руководителей данной конкретной организации. В данном случае действует принцип единоначалия, суть которого состоит в том, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя.
Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного начальника. 2

1.2 Особенности, преимущества и недостатки линейной структуры
Особенностями линейных структур управления являются:

Четкая система взаимных связей функций и подразделений;

Четкая система-единоначалия-один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;

Отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования; в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы «текучка» доминирует над стратегическими;

Большое число «этажей управления» между работниками, выпускающими продукцию, и лицом принимающим решение;

Ясно выраженная ответственность;

Быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих;

Тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участие нескольких подразделений;

Критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом – разные;

Перегрузка управленцев верхнего уровня;

Повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев;

Основными достоинствами линейной структуры управления является относительная простота подбора руководителей и реализации функций управления. Такая организация управления обеспечивает четкость распорядительства и исключает дублирование полномочий и противоречивость распоряжений. Таким образом, подчиненные получают не противоречивые задания и распоряжения.Преимуществом линейной структуры является простота применения. Все обязанности и полномочия четко распределены, в связи, с чем создаются все необходимые условия для оперативного процесса принятия решений, для поддержания необходимой дисциплины в коллективе. Устанавливаются четкие и простые взаимосвязи между подразделениями организационной структуры. Каждый руководитель несет полную ответственность за результаты работы своего подразделения.
К недостаткам этого типа структур относятся разобщенность горизонтальных связей, возможность излишней жесткости. В условиях современного производства они требуют от руководителя высокого уровня универсальной подготовки, что в свою очередь ограничивает масштабы возглавляемого подразделения и возможности руководителя по эффективному управлению им. То есть данная структура предъявляет высокие требования к квалификации руководителей и их компетенции по всем вопросам производства и управления подчиненными.
Кроме того, большая перегрузка информацией, множественность контактов с подчиненными, вышестоящими и смежными организациями приводит к тому, что основное время руководителя уходит на решение оперативных задач, а перспективным вопросам не уделяется достаточного внимания. Возникает ограничение инициативы у работников низших уровней управления. Так же недостатками являются не гибкость структуры, не приспособленность к дальнейшему росту и развития предприятия.
Таким образом, подведем итоги вышесказанному:
Достоинства линейной структуры:
1) единство и четкость распорядительства;
2) согласованность действий, исполнений;
3) четкая система связей между руководителями и подчиненными;
4) быстрая реакция на указания сверху;
5) личная ответственность за результаты действия подразделения.
Недостатки линейной структуры:
1) высокие требования к компетенции руководителя;
2) перегрузка менеджеров высшего звена управления;
3) предпосылки для злоупотребления властью;
4) отсутствие горизонтальных связей между подразделениями;
2.1 Характеристика деятельности предприятия
Кондитерская фабрика «Махаон» - один из крупнейших производителей кондитерских изделий в Приволжском Федеральном Округе РФ. Фирма «Махаон» имеет репутацию стабильно работающего, платежеспособного завода. Торговая марка «Махаон» широко известна за пределами республики. Фабрика занимаем 1-е место по России в географии поставок. Предприятие является дипломантом всероссийского конкурса "100 лучших товаров России" с 1998 по 2005 годы. Фирма обеспечивает 15 процентов потребностей рынка Поволжья в тортах и пирожных. Оригинальный дизайн, красочная упаковка, разнообразие и высокое качество продукции «Махаона» отвечают самым высоким европейским стандартам. Программой деятельности фирмы «Махаона» является обеспечение максимальной удовлетворенности потребностей населения в качественных хлебобулочных и кондитерских изделиях.
У предприятия есть конкуренты такие как: ОО "ПКФ "ЛЮБИНВЕСТ", Омская область, ООО "НЕВСКИЙ КОНДИТЕР" Пензенская область, ООО "КОНДИТЕРСКАЯ ФАБРИКА "КОНФАЭЛЬ" Московская область, ООО "НОВЫЙ ПРОДУКТ" Ростовская область, ООО "ТОРГОВЫЙ ДОМ "ПРИБАЛТИЙСКИЙ КОНДИТЕР", Калининградская область.
Фирма «Махаон» была основана на базе Йошкар-Олинского хлебозавода № 4, который был введен в действие в 1985 году. Хлебозавод № 4 входил в состав Йошкар-Олинского хлебокомбината и не рассматривался как отдельное предприятие. На заводе действовали 2 производственных цеха: кондитерский и булочный.
Кондитерский цех выпускал 3 вида тортовых изделий: торты «Полянка», «Ильменский» и «Полет», а булочный – 6 видов хлебобулочных изделий. Предприятие было малорентабельным.
В 1990 году на основании приказа Министерства хлебопродуктов РСФСР № 249 «О реорганизации и переименовании некоторых предприятий объединения «Марийхлебпром» произошло разделение Йошкар-Олинского
хлебокомбината на 4 самостоятельных предприятия. Так Йошкар-Олинский хлебозавод № 4 был выделен в самостоятельную структуру.
В таком виде завод просуществовал до 1992 года. Однако с момента вступления в рыночную экономику, связанную с либерализацией цен завод оказался в трудном финансовом положении.
Основные средства – большие неэффективно используемые площади, значительные затраты на тепло и электроэнергию, большая численность работников, маленький ассортимент, незначительный объем выпускаемой продукции – все это привело к тому что себестоимость выпускаемой продукции оказалась намного больше чем у конкурентов. За 1992 год объемы выпуска хлебобулочных изделий сократились на 70%, кондитерских – на 50%, производство стало убыточным.
В этих условиях в коллективе предприятия прошли выборы директора. Им стал, бывший до того времени начальником отдела снабжения, Степанов Алексей Витальевич, который и по сегодняшний день возглавляет предприятие.
Новой дирекцией было принято решение сделать ставку на производство кондитерских изделий: увеличить ассортимент, улучшить дизайн, сделать оригинальную упаковку, разработать торговую марку. Кроме того было решено сократить ассортимент булочных изделий, добиться лучшего качества, работать над сокращением затрат и создать управленческую команду, которая будет решать эти задачи.
В течение 3 лет эти задачи были решены: на 97% поменялась служба управления, была проведена реструктуризация предприятия, созданы служба маркетинга, финансовая, управления персоналом, транспортный отдел. Была разработана и зарегистрирована в 1993 году торговая марка «Махаон», создан девиз предприятия «Махаон – праздник в вашем доме», фирменным цветом предприятия стал красный цвет. За время существования предприятия хлебобулочное производство увеличилось в 3 раза, кондитерское – в 4 раза, производительность труда – в 2,5 раза, численность выросла на 25%.
В 1996 году Йошкар-Олинский хлебозавод № 4 был переименован в Государственное предприятие «Фирма Махаон», а с 1 февраля 2001 года – ООО «Махаон».
В настоящее время торговая марка работает на фирму, ее знают в 450 лучших магазинах во многих регионах России, таких как Татарстан, Чувашия, Нижний Новгород, Самара, Тольятти, Киров, Москва. За 2004 год было отмечено порядка 7 миллионов покупателей продукции ООО «Махаон».
Для успешного продвижения и работы на рынках сбыта, где предприятие контролирует 15%, «Махаон» имеет разветвленную дилерскую сеть в 12 регионах России.
Успешно осуществляется долгосрочное сотрудничество ООО «Махаон» с израильской фирмой «ИНТЕРГАТА ЛТД», результатом которого стало создание конфет «Суфле в шоколаде».
Сегодня ООО «Махаон» это:

высокорентабельное производство кондитерских и

хлебобулочных изделий,

лидер производства тортовых изделий,

надежный партнер,

высококвалифицированный коллектив единомышленников.

Среди многообразия кондитерских изделий бесспорным лидером продаж является торт «Махаон», Только в 2004 году было продано 70 тонн тортов «Махаон», а всего с 1993 года было выпущено свыше 250 тысяч фирменных тортов. Именно торт «Махаон» был признан одним из пяти лучших товаров Республики Марий Эл на региональном этапе в рамках конкурса «100 лучших товаров России», который проходил в июле 2004 года.
В 2000 году ООО «Махаон» вступает в международную Ассоциацию автоматической идентификации «ЮНИСКАН».
2.2Характеристика персонала ООО « Махаон»
На сегодняшний день общая численность работников ООО «Махаон» составляет около 500 человек. Среди них рабочие производственной и непроизводственной сферы, работники торговой сферы, отдела маркетинга, специалисты, административный аппарат и обслуживающий персонал.
Все рабочие кондитерского цеха имеют специальное образование. ? часть всех работников кондитерского цеха имеет высокие разряды – 6 и 5, такая квалификация свидетельствует о высоком мастерстве специалистов; ? - кондитеры 4 разряда и? - кондитеры 3 и 2 разрядов. Численность составляет 25% от общего числа работающих на предприятии.
Рабочие булочного цеха, в основном, имеют специальное образование, но кроме этого в цехе трудятся бывшие рабочие промышленных предприятий. Численность составляет 27% от общего числа работающих на предприятии.
Продавцы фирменных магазинов «Махаон» имеют высшее образование, что является залогом культурного обслуживания покупателей, продавцы стационарных киосков, торгующих хлебобулочными изделиями, производимыми предприятием, имеют опыт работы в торговле. Численность работников торговой сети «Махаон» составляет 20% от общего числа работающих.
Успешно трудятся на благо общего дела работники энерго-механического отдела, экспедиции кондитерского и булочного цехов, отдела охраны и прочие.
Специалисты, работающие на предприятии, имеют высшее образование по своей специальности, прошли курсы повышения квалификации, владеют компьютерной грамотой.
Сотрудники административного аппарата имеют высшее образование, из них 50% второе высшее образование, и опыт работы на руководящих должностях не менее 3 лет.
Высшие руководители предприятия окончили Высшую школу международного бизнеса Академии народного хозяйства при Правительстве Российской Федерации. Можно отметить тенденцию к увеличению показателей численности работников предприятия, их производительности труда.
Трудовые ресурсы играют важнейшую роль в процессе производства. Без качественных трудовых ресурсов невозможна нормальная хозяйственная деятельность предприятия.
Предприятие имеет высококвалифицированных работников. Принятие новых работников осуществляется на контрактной основе, то есть с работником заключается трудовой договор, где оговариваются условия работы и оплаты труда.
Рациональное использование трудовых ресурсов при прочих равных условиях дает возможность получить максимум произведенной продукции, способствует росту производительности труда, эффективности и рентабельности производства.
Рассмотрим состав, размер и структуру трудовых ресурсов.

Состав	Годы
	2002		2003		2004		2005
	кол-во, чел.	%	кол-во, чел.	%	кол-во, чел.	%	кол-во, чел.	%
Рабочие	359	80,67	427	81,64	469	79,90	558	81,94
Служащие	3	0,67	3	0,57	4	0,68	4	0,59
Специалисты	83	18,65	93	17,78	114	19,42	119	17,47
Всего, из них:	445	100,00	523	100,00	587	100,00	681	100,00
Непромышленный персонал	34	7,64	42	8,03	44	7,50	47	6,90
Промышленный персонал	411	92,36	481	91,97	543	92,50	634	93,10

Таблица 1 - Состав, размер и структура трудовых ресурсов
Из таблицы 1 видно, что численность трудовых ресурсов меняется. По сравнению с 2002 г. в 2005 г. численность увеличилась на 236 человек, это объясняется высокой текучестью кадров, т.е. большой численностью временных рабочих и заключением срочных трудовых договоров. Всего работающих на предприятии за 2005 год – 681 человек, из них руководителей и специалистов - 119 человек, имеющих высшее образование - 78 человек, средне-профессиональное - 38 человек.
За 2005 год принято 214 человек, уволено 165 человек. Текучесть кадров составляет 26,8%. Основную часть трудовых ресурсов на предприятии составляют рабочие (более 80%), 18% - специалисты. Небольшую долю занимают руководители и служащие (менее 1%).
В целом за 4 года общая численность трудовых ресурсов увеличилась на 236 человек. Увеличилась численность промышленного персонала на 223 человек, а непромышленного – на 13 человек.
Среди задач, решаемых кадровой службой особое место занимает подбор и расстановка кадров. За последнее время на ООО «Махаон» была введена практика приема специалистов на конкурсной основе, что позволяет принимать более квалифицированных и грамотных работников, как руководителей, так и рабочих профессий.

2.3 Финансовая характеристика предприятия
Прибыль - это выраженный в денежной форме доход предприятия на вложенный капитал, характеризующий его вознаграждение за осуществления хозяйственной деятельности, представляющий разницу между совокупным доходом и совокупными затратами в процессе осуществления этой деятельности. Прибыль является не только обобщающим стоимостным показателем, характеризующим результаты финансово-хозяйственной деятельности предприятия, но и реальным источником денежных накоплений. Она создает определенные гарантии для дальнейшего существования предприятия, так как именно накопления прибыли помогают преодолевать последствия риска, связанного с реализацией товаров на рынке. 3
Структуру доходов и результатов (прибыли) предприятия можно проанализировать на основе данных отчета о прибылях и убытках. Цель анализа состоит в определении доли отдельных компонентов балансовой прибыли в ее возникновении. Для всесторонней оценки финансовых результатов предприятия существует система показателей приведенных в таблице 2.
По данным таблицы 13 видно, что балансовая прибыль в 2005 г. составила 58480 тыс. руб., что на 25277 тыс. руб. больше балансовой прибыли 2004 г.

Основные показатели	Год
Основные показатели	2002	2003	2004	2005
Выручка от реализации без НДС, тыс. руб	141375	298047	310473	447381
Затраты на производство реализованной продукции, тыс. руб	129561	275491	265289	373824
Прибыль от реализации, тыс. руб	11814	22556	45184	73557
Результаты от прочей реализации, тыс. руб	-8956	-10231	-12452	-15231
Доходы от внереализационных операций, тыс. руб	-897	-2247	471	154
Балансовая прибыль, тыс. руб	1961	10078	33203	58480
Сумма налога на прибыль, тыс. руб	490	2520	8301	14620
Чистая прибыль, тыс. руб	1471	7559	24902	43860

Таблица 2 - Результаты финансовой деятельности предприятия
Выручка от реализации продукции и услуг в 2004 г. по сравнению с 2003 г. увеличилась на 4,2%, затраты на производство и реализацию продукции снизились на 2,5%, убытки от операционных и внереализационных расходов уменьшились в 2 раза, в результате этого в 2004 г. балансовая прибыль составила 33203 тыс. рублей.
В 2002 г. была получена наименьшая прибыль от реализации и балансовая прибыль.
Ежегодно предприятие несет убытки от прочей реализации. В 2004 г. убытки увеличились на 21,7% по сравнению с 2003 г. В 2002 и 2003 годах предприятие получило убыток от внереализационных операций из-за списания безнадежной дебиторской задолженности. Из-за увеличения балансовой прибыли, произошло увеличение суммы налога на прибыль в 2004 г. по сравнению с 2003 г. в 3 раза. Чистая прибыль составила 24902 тыс. руб., что в 3 раза больше чистой прибыли за 2003 г.
В 2005 году наблюдаем рост объема реализации предприятия на 44% по сравнению с 2004 годом, вследствие чего прибыль от реализации продукции возросла на 28373 тыс. руб. или на 62,7%. Также отмечен в 2005 году рост балансовой прибыли предприятия на 76,2% до уровня 58450 тыс. руб., чистой прибыли – на 76,1% по сравнению с 2004 годом.
В 2004 г. израсходовано на финансирование капитальных вложений 9565 тыс. руб. Источники – амортизация основных средств в сумме 3990 тыс.руб. и прибыль в сумме 5575 тыс.руб. Было приобретено машин, оборудования и других основных средств на сумму 8686 тыс. руб.

2.4Анализ показателей деятельности предприятия

№ п/п	основные показатели аналитическая финансовая величина	предыдущий год			отчетный год	изменения
1	коэффициент быстрой ликвидности	0,133		0,228			0,095
2	коэффициент утонченной ликвидности	0,501		0,657			0,156
3	коэффициент ликвидности по мобилизации средств	0,638		0,823			0,185
4	коэффициент общей ликвидности	1,14		1,481			0,341
5	коэффициент собственной платежеспособности	0,501		0,657			0,156
			2,913		3,846

Таблица 3- уровень самосохранения предприятия заемщика
Расчеты на предыдущий год
к.б.л.=(32452+100)/244561=0, 133
к.у.л.=(32452+100+90174)/ 244561=0,501
к.л.м.с.=156240/244561=0,638
к.о.л.=(32452+100+90174+ 156240)/244561=1,14
к.с.п.=(32452+100+90174)/ 244561=0,501
Расчеты на отчетный год
к.б.л.=(89596+365)/394490=0, 228
к.у.л.=(89596+365+169434)/ 394490=0,657
к.л.м.с.=324847/394490=0,823
к.о.л.=(89596+365+169434+ 324847)/394490=1,481
к.с.п.=(89596+365+169434)/ 394490=0,657
Предприятие является заемщиком 1-ой категории, так как рейтинговое число на предыдущий и отчетный годы равны 2,913 и 3,846 соответственно,т.е. входят в интервал от 0 до 6. Предприятие имеет возможность открытия кредитной линии. Общий максимальный размер выдачи кредита может быть увеличен с отсрочкой платежа в размерах доверительного кредита без взимания пониженной процентной ставки. Предприятие является первичным инвестором, имеет фиксирующий доход.
Диагностика финансовой стабильности предприятия

№ п/п	Основные показатели аналитическая финансовая величина	Начало года	Конец года	изменения
1	Коэффициент обеспеченности активов	0,21	0,05	-0,16
2	Коэффициент маневренности собственного капитала	0,07	0,03	-0,04
3	Коэффициент самофинансирования	3,68	1,68	-2
4	Коэффициент автономии	0,79	0,63	-0,16
5	Коэффициент финансовой активности	0,27	0,6	0,33
6	Коэффициент досрочного привлечения заемный средств	0,01	0,17	0,16
7	Коэффициент финансовой стабильности	0,8	0,76	-0,4
8	Финансовая стабильность	59,25	14,55

Таблица 4-финансовая стабильность предприятия
К.с.о.с=(948351-879409)/ 326310=0,21
Кс.о.с.=(1014428-983120)/ 635125=0,05
Км.с.к.=(948351-879409)/ 948351=0,07
Км.с.к.=(1014428-983120)/ 1014428=0,03
Ксф=948351/(12807+244561)=3, 68
Ксф.=1014428/(209327+394490)= 1,68
Ка=948351/(12807+244561+ 948351)=0,79
Ка=1014428/(209327+394490+ 014428)=0,63
Кф.а.=(12807+244561)/948351= 0,27
Кф.а.=(209327+394490)/ 1014428=0,6
Кд.п.з.с.=12807/(948351+ 12807)=0,01
Кд.п.з.с.=209327/(1014428+ 209327)=0,17
Кф.с.=(12807+948351)/(948351+ 12807+244561)=0,8
Кф.с.=(209327+1014428)/(1014428+209327+394490)=0,76
Тип финансовой стабильности предприятия: кризисное финансовое состояние. Так как PR=14,55 на конец года. Предприятие близко к банкротству. Прибыль незначительная, либо отсутствует. Предприятие является убыточным.

2.5 Структура управления на предприятии ООО «Махаон»
При анализе и проектировании организаций следует рассматривать отношения их элементов, структуру, а также механизм взаимодействия этих элементов в рамках определенных целей и заданной структуры организации. Организационная структура и организационный механизм во всем многообразии их проявлений образуют организационные формы управления.
Далее рассмотрим организацию управления на предприятии ООО «Махаон».
Большое значение для хозяйственного руководства имеет установление рациональной производственной структуры предприятия. Организационная структура производства ООО «Махаон» представлена на рис. 2.
Организационная структура управления предприятием отражает состав и подчиненность линейных и функциональных звеньев управления, на ООО «Махаон» структура управления имеет линейно-функциональный вид (рис. 3). При данном типе организационной структуры предприятия (линейно-функциональная) линейному руководителю, который подчиняется непосредственно директору, в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ и планов помогает специальный аппарат управления, состоящий из функциональных подразделений (отделов, групп). Такие подразделения проводят свои решения либо через высшего руководителя, либо прямо доводят их до специализированных служб или отдельных исполнителей на нижестоящем уровне. Функциональные подразделения не имеют права самостоятельно отдавать распоряжения производственным подразделениям.
Управление предприятием осуществляется директором на основе единоначалия. Структура управления имеет линейно-функциональный вид. Директору подчинены все нижестоящие руководители. Создана единая вертикальная линия руководства и прямой путь активного воздействия на подчиненных. Преимущество такой структуры управления заключается в простоте, надежности и экономичности. Руководитель в данном случае должен охватывать все стороны деятельности предприятия.
Функциональные подразделения осуществляют всю техническую подготовку производства, подготавливают варианты решения вопросов, связанных с руководством процессами производства, освобождают линейных руководителей от планирования финансовых расчетов, материально-технического обеспечения производства и других вопросов.

ООО «Махаон»
Булочный цех

Бараночный цех
Пряничный цех
Сахаристый цех
Тортовый цех
Кондитерский цех
Механизированная пекарня №1
Механизированная пекарня №2
Механизированная пекарня №3

Рисунок 2 Организационная структура производства ООО «Махаон»

Генеральный директор ООО «Махаон»
Главный инженер
Главный экономист
Заместитель директора по кадрам и сбыту
и т.д.................

Наиболее простой организационной структурой является линейная (рис. 8.1). Ее основные принципы: все функции управления сосредоточены у руководителя предприятия, прямое подчинение персонала руководителю с диапазоном контроля в 5-10 человек (в зависимости от ситуации), иерархия и единоначалие, универсализм линейного руководителя.

Рис.1. Линейная организационная структура управления предприятия

Преимущества линейной структуры управления:

· четкая система взаимных связей функций и подразделений;

· четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;

· ясно выраженная ответственность;

· быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.

· согласованность действий исполнителей;

· оперативность в принятии решений;

· простота организационных форм и четкость взаимосвязей;

· минимальные издержки производства и минимальная себестоимость выпускаемой продукции;

Недостатки линейной структуры:

· отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования; в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы ("текучка") доминирует над стратегическими;

· тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;

· малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;

· критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом - разные;

· тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений приводит обычно к возникновению атмосферы страха и разобщенности;

· большое число "этажей управления" между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение;

· перегрузка управленцев верхнего уровня;

· повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.

Таким образом, отмечаемые недостатки лежат не в плоскости конкретной линейной организационной структуры управления, а в плоскости организации работ предприятия, и могут быть устранены заменой части бюрократических элементов на экономические.

Вывод: может широко использоваться и в современных условиях, но требует применения современных методов организации работы предприятия в целом.

Линейная структура управления проста, ее легко понять. Ясно очерченные права и обязанности всех ее участников создают условия для оперативного принятия решений.

По мере роста фирмы, усложнения технологии, расширения номенклатуры выпускаемых изделий возникает необходимость в создании в структуре предприятия дополнительных функциональных подразделений, решающих общие и функциональные задачи.

Линейную структуру управления используют мелкие и средние фирмы, осуществляющие несложное производство. Возглавляет каждое производственное или управленческое подразделение руководитель, сосредоточивающий в своих руках все функции управления и полномочия по принятию решений. Четко выражен принцип единоначалия; высокая степень централизации в управлении; полномочия функциональных специалистов незначительны, носят рекомендательный характер.

Функциональная структура. При функциональной структуре (рис. 8.2) руководители функциональных подразделений специализируются в определенной области деятельности и отвечают за реализацию соответствующих функций, непосредственно дают распоряжения производственным подразделениям по вопросам, находящимся в их компетенции. Основные преимущества функциональной структуры - прямое воздействие специалистов на производство, высокий уровень специализации управления, глубокая разработка и обоснование принимаемых решений.

Рис. 8.2. Схема функциональной структуры. Кружками обозначены исполнители

Основной недостаток - сложность и неэкономичность (много подразделений, а следовательно, и каналов управления).

Опыт показывает, что функциональную структуру целесообразно использовать на тех предприятиях, которые выпускают относительно ограниченную номенклатуру продукции, действуют в стабильных внешних условиях и для обеспечения своего функционирования требуют решения стандартных управленческих задач. Примерами такого рода могут служить предприятия, действующие в металлургической, резинотехнической промышленности, в отраслях, производящих сырьевые материалы.

Эта система имеет две разновидности: цеховую структуру управления, характеризующуюся созданием при начальнике цеха функциональных подразделений по важнейшим функциям производства, и безцеховую структуру управления, применяющуюся на небольших предприятиях и характеризующуюся делением не на цехи, а на участки.

Основным достоинством этой структуры является то, что она, сохраняя целенаправленность линейной структуры, дает возможность специализировать выполнение отдельных функций и тем самым повысить компетентность управления в целом.

Плюсы:

снятие большей части нагрузки с высшего уровня управления;
стимулирование развития неформальных связей на уровне структурных блоков;
уменьшение потребности в специалистах широкого профиля;
как следствие предыдущего плюса - улучшение качества выпускаемой продукции;
появляется возможность создания штабных подструктур.

Минусы:

значительное усложнение связей внутри предприятия;
появление большого количества новых информационных каналов;
появление возможности переноса ответственности за неудачи на сотрудников других подразделений;
затруднение координации деятельности организации;
появление тенденции к чрезмерной централизации.

Дивизиональная структура . В настоящее время в промышленно развитых странах наблюдается отход от линейно-функциональной структуры (классический тип этой организации сохранился лишь на мелких и средних предприятиях, работающих в традиционных областях бизнеса).

Среди крупных компаний преобладает дивизиональный тип организационной структуры (рис. 8.3). По оценкам специалистов, дивизиональную структуру управления имеет 95% из 500 крупнейших американских компаний. К факторам, обусловившим переход к этому типу организационной структуры, относятся: рост диверсификации предпринимательской деятельности, специализация управления, международное разделение труда, рост информированности, самооценки и ожиданий менеджеров среднего звена и т. п.

Рис. 8.3. Схема дивизиональной структуры

Для дивизиональной организационной структуры характерна децентрализация управленческих функций: производственные подразделения обладают автономными структурами, осуществляющими основные функции управления (учет, планирование, финансовое управление, маркетинг и т. п.). Это позволяет производственным подразделениям решать самостоятельные задачи, связанные с разработкой, производством и сбытом собственной продукции. Высшее руководство предприятия может при этом сосредоточиться на постановке и решении стратегических задач.

Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизионной структурой являются уже не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные отделения (дивизионы). Структуризация по дивизионам, как правило, производится по одному из критериев: по выпускаемой продукции (изделиям или услугам) - продуктовая специализация; по ориентации на определенные группы потребителей - потребительская специализация; по обслуживаемым территориям - региональная специализация.

Преимущества дивизионной структуры:

· она обеспечивает управление многопрофильными предприятиями с общей численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территориально удаленными подразделениями;

· обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения в окружении предприятия по сравнению с линейной и линейно - штабной;

· при расширении границ самостоятельности отделений они становятся "центрами получения прибыли", активно работая по повышении эффективности и качества производства;

· более тесная связь производства с потребителями.

Недостатки дивизионной структуры:

· большое количество "этажей" управленческой вертикали; между рабочими и управляющим производством подразделения - 3 и более уровня управления, между рабочими и руководством компании - 5 и более;

· разобщенность штабных структур отделений от штабов компании;

· основные связи - вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки - волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений и т. д. ;

· дублирование функций на разных "этажах" и как следствие - очень высокие затраты на содержание управленческой структуры;

· в отделениях, как правило, сохраняется линейная или линейно - штабная структура со всеми их недостатками.

Вывод: достоинства дивизионных структур перевешивают их недостатки только в периоды достаточно стабильного существования, при нестабильном окружении они рискуют повторить судьбу динозавров. При данной структуре возможно воплотить большую часть идей современной философии качества.

Матричная (программно - целевая) структура управления

Такая структура представляет собой сетевую структуру, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны - непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой - руководителю проекта или целевой программы, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с 2-мя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Для деятельности, которая имеет четко выраженное начало и окончание, формируют проекты, для постоянной деятельности - целевые программы. В организации и проекты, и целевые программы могут сосуществовать.

Преимущества матричной структуры:

· лучшая ориентация на проектные (или программные) цели и спрос;

· более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов и повышения эффективности использования ресурсов;

· более гибкое и эффективное использование персонала организации, специальных знаний и компетентности сотрудников;

· относительная автономность проектных групп или программных комитетов способствует развитию у работников навыков принятия решений, управленческой культуры, профессиональных навыков;

· улучшение контроля за отдельными задачами проекта или целевой программы;

· любая работа организационно оформляется, назначается одно лицо - "хозяин" процесса, служащее центром сосредоточения всех вопросов, касающихся проекта или целевой программы;

· сокращается время реакции на нужды проекта или программы, т. к. созданы горизонтальные коммуникации и единый центр принятия решений.

Недостатки матричных структур:

· трудность установления четкой ответственности за работу по заданию подразделения и по заданию проекта или программы (следствие двойного подчинения);

· необходимость постоянного контроля за соотношением ресурсов, выделяемых подразделениям и программам или проектам;

· высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам работников, работающих в группах, необходимость их обучения;

· частые конфликтные ситуации между руководителями подразделений и проектов или программ;

· возможность нарушения правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях, из-за оторванности сотрудников, участвующих в проекте или программе, от своих подразделений.

Вывод: внедрение матричной структуры дает хороший эффект в организациях с достаточно высоким уровнем корпоративной культуры и квалификации сотрудников, в противном случае возможна дезорганизация управления (на фирме "Тойота" внедрение матричной структуры заняло около 10 лет). Эффективность воплощения в жизнь идей современной философии качества в такой структуре доказана практикой фирмы "Тойота".

Линейно – штабная организационная структура.

При дальнейшем увеличении числа сотрудников для повышения эффективности предприятия необходима уже качественная структурная перестройка предприятия, - создание штаба руководителя (в простейшем случае –помощника) для более эффективного управления предприятием (линейно-штабная организационная структура). В принципе она возможна и при одном уровне иерархии.

В линейно-штабной организационной структуре штаб работает только с руководителем, и не работает с подразделениями. При расширении предприятия, расширения ее функций, увеличения вопросов, решаемых руководителем совместно со штабом, опять начинается перегрузка руководителя. Горизонтальная связь руководитель-штаб становится узким местом предприятия, экономическая эффективность предприятия начинает снижаться.

Достоинства линейно - штабной структуры:

· более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов;

· некоторая разгрузка высших руководителей;

· возможность привлечения внешних консультантов и экспертов;

· при наделении штабных подразделений правами функционального руководства такая структура - хороший первый шаг к более эффективным органическим структурам управления.

Недостатки линейно - штабной структуры:

· недостаточно четкое распределение ответственности, т. к. лица, готовящие решение, не участвуют в его выполнении;

· тенденции к чрезмерной централизации управления;

· аналогичные линейной структуре, частично - в ослабленном виде.

Вывод: линейно - штабная структура может являться хорошей промежуточной ступенью при переходе от линейной структуры к более эффективным. Структура позволяет, правда в ограниченных пределах, воплощать идеи современной философии качества.

Выход –создание функциональных подразделений, которые будут работать не только с руководителем, а напрямую со всеми структурными подразделениями, так мы переходим к линейно-функциональной организационной структуре.

Линейно – функциональная структура .

При увеличении размера предприятия с линейно-штабной организационной структурой число возникающих вопросов, требующих решения увеличивается, штаб разрастается, и нагрузка Руководителя опять же становится чрезмерной.

Выход - создание функциональных подразделений. Возникающие вопросы рассматриваются не на уровне Руководителя, а на уровне структурных подразделений. При этом структурные подразделения совместно с функциональными рассматривают возникающие вопросы и готовят проекты решений, без предварительного выхода на Руководителя. Он получает, при этом, не вопросы, а только ответы –подготовленные проекты решений.

Наряду с линейными руководителями (директорами, начальниками филиалов и цехов) существуют руководители функциональных подразделений (планового, технического, финансового отделов, бухгалтерии), подготавливающие проекты планов, отчетов, которые превращаются в официальные документы после подписания линейными руководителями.

В этой структуре указания функциональных подразделений носят рекомендательный характер. Они, совместно с линейными подразделениями, готовят только проекты решений. В конечном итоге окончательное решение принимает руководитель предприятия, но вся рутинная подготовка этих решений производится уже без него, на нижних структурных уровнях.
По сравнению с линейной и линейно-штабной организационным структурам еще возрастают накладные расходы, но повышение экономической эффективности предприятия достигается за счет дальнейшего повышения качества принимаемых решений и сокращения времени на их принятие.

Функциональные службы могут быть организованы и по проектному признаку, и по другим признакам, при этом получаюся новые организационные структуры. Ну и структура может быть не только двумерной, но и многомерной.
Однако при дальнейшем увеличении размера предприятия руководитель и функциональные подразделения могут уже не справляться с возрастающим объемом работ, с возрастающим потоком проектов решений, экономическая эффективность предприятия станет уменьшаться, и потребуется переход к функциональным или, в более широком смысле, матричным организационным структурам.

Основная область применения линейно-функциональной организационной структуры, - небольшие и средние широкопрофильные предприятия

Продуктовая организационная структура.

Организация подразделений по продуктовому принципу (рис. 11.4) является одной из первых форм дивизиональной структуры, и в настоящее время большинство крупнейших производителей потребительских товаров с диверсифицированной продукцией используют продуктовую структуру организации.

При использовании дивизионально – продуктовой структуры управления создаются отделения по основным продуктам. Руководство производством и сбытом какого-либо продукта (услуги) передаются одному лицу, которое является ответственным за данный тип продукции. Руководители вспомогательных служб подчиняются ему.

Продуктовая (товарная) организационная структура характеризуется тем, что управляющий имеет возможность координировать и контролировать всю работу по продукту (группе, семейству товаров), хорошо зная его рыночные возможности. Недостатки: высокая возможность конфликтов при нечетком разделении полномочий, реализация продукта функциональными менеджерами.

Продуктовая структура позволяет легко справиться с разработкой новых видов продукции, исходя из соображений конкуренции, совершенствования технологии или удовлетворения потребностей покупателей.

Проектная структура управления

Основным принципом построения проектной структуры является концепция проекта, под которым понимается любое целенаправленное изменение в системе, например, освоение и производство нового изделия, внедрение новых технологий, строительство объектов и т. д. Деятельность предприятия рассматривается как совокупность выполняемых проектов, каждый из которых имеет фиксированное начало и окончание. Под каждый проект выделяются трудовые, финансовые, промышленные и т. д. ресурсы, которыми распоряжается руководитель проекта. Каждый проект имеет свою структуру, и управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию работ, координацию действий исполнителей. После выполнения проекта структура проекта распадается, ее компоненты, включая сотрудников, переходят в новый проект или увольняются (если они работали на контрактной основе). По форме структура управления по проектам может соответствовать как бригадной (кросс-функциональной) структуре, так и дивизионной структуре , в которой определенный дивизион (отделение) существует не постоянно, а на срок выполнения проекта.

Проектная структура (рис. 3) полностью противоположна матричной по своей организации. Здесь проектные команды как бы образуют свои собственные временные подразделения, созданные на время выполнения проекта и возглавляемые руководителями проектов. При такой организации функциональные подразделения выполняют сервисную функцию по отношению к проектам, т. е. оказывают им услуги, например техническую поддержку или бухгалтерское обслуживание. Также функциональные отделы играют роль пула ресурсов (например, специалистов), динамически перераспределяемых между проектами. В проектной структуре члены команды ориентированы только на достижение целей проекта и подчиняются только его руководителю.

При такой организации проект фактически представляет собой филиал компании, при этом «законы», по которым действует сотрудник в рамках проекта, полностью определяются руководством проекта. Такая структура эффективна в крупных, значимых для компании проектах, как правило, продолжительностью более двух лет.

Преимущества структуры управления по проектам:

· высокая гибкость;

· сокращение численности управленческого персонала по сравнению с иерархическими структурами.

Недостатки структуры управления по проектам:

· очень высокие требования квалификации, личным и деловым качествам руководителя проекта, который должен не только управлять всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учитывать место проекта в сети проектов компании;

· дробление ресурсов между проектами;

· сложность взаимодействия большого числа проектов в компании;

· усложнение процесса развития организации как единого целого.

Вывод: преимущества перевешивают недостатки на предприятиях с небольшим числом одновременно выполняемых проектов. Возможности воплощения принципов современной философии качества определяются формой управления проектами.

Business Unit Management (BUM)

Симбиозом матричной организационной структуры и дивизиональной организационной структуры является сетевая организационная структура, которая характеризуется высокой автономностью линейных структурных подразделений (вплоть до оформления их юридическими лицами) при жесткой функциональной регламентации по отдельным направлениям.

Примером сетевой организационной структуры является технология и организационно-финансовая структура управления Business Unit Management (BUM) (управление с помощью бизнес-единиц). Она основана на введении полного внутреннего хозрасчета - внутрифирменной купли-продажи промежуточных результатов труда и образования внутренней и внешней конкуренции в предприятии.

Рис.6. Организационно-финансовая структура управления Business Unit Management (BUM) (управление с помощью бизнес-единиц).

Точечные линии от руководителя (или возможных функциональных подразделений) на этом рисунке не директивные указания, а "правила игры" - долговременные положения и регламенты. Горизонтальные пунктирные - договорные отношения между структурными подразделениями (внутренний рынок), и между подразделениями и внешним рынком.

Каждое структурное подразделение (бизнес-единица) является самостоятельной структурной единицей находящейся на полном хозяйственном расчете. Для каждой бизнес-единицы определена область деятельности и некоторые «правила игры», а в остальном она самостоятельна. Она покупает результаты работы других бизнес-единиц и продает результаты своей работы другим, причем не только на внутреннем «рынке» предприятия. Если условия внешнего рынка ей более выгодны, она может отказаться от услуг других бизнес-единиц и работать на внешнем рынке.
Такая структура заставляет все бизнес-единицы работать с постоянной оглядкой на внешний рынок. Как только она завысит свои расценки, тут же может оказаться без внутренних заказов, обанкротиться быть расформированной. Мотивация на финансовый результат бизнес-единицы очень сильная. Но это мотивация в основном на сиюминутный результат, приходится даже искать пути (в «правилах игры») как исправить это перекос.
Сильная финансовая мотивация бизнес-единиц, со своей стороны, повышает экономическую эффективность предприятия. Но управляемость предприятия при этом практически теряется - –бизнес-единицы самостоятельны. Предприятие фактически перестает работать как единая компания со своей миссией, стратегией, планами достижения стратегических результатов. Эти вопросы мало интересуют бизнес-единицы.
В России эта организационная структура управления применялась некоторыми крупными предприятиями и банками в переходный период от социализма к капитализму, но потом практически все предприятия от нее отказались. Она не соответствует современной философии управления, ориентированной на миссию, видение и стратегические цели предприятия.

Инновационно – производственная структура управления.

Инновационно – производственная структура управления – структура управления, предусматривающая разделение:

· - руководства подразделениями, осуществляющими инновационные функции:стратегическое планирование, разработку и подготовку новой продукции;

· - повседневного оперативного управления налаженным производством и сбытом освоенных изделий.

Под инновационно-производственными предприятиями (ИПП) понимаются единые организационно-хозяйственные структуры, состоящие из научных организаций, производственных предприятий, поставщиков сырья, материалов и комплектующих изделий, потребителей готовой продукции, а также включающие в себя системы транспортного и складского хозяйств, создаваемые с целью разработки, производства и реализации наукоемкой, высокотехнологичной продукции.

Инновационно-производственный комплекс –это совокупность организационно и финансово взаимосвязанных инновационных организаций и производственных предприятий, а также субъектов инфраструктуры инновационной де-ятельности, представляющих собой единую экономическую систему, интегрирующую научные, технические, технологические, производственные, финансовые, информационные ресурсы для достижения целей инновационной и производственной деятельности и для совместного эффективного развития на основе удовлетворения потребностей рынка в инновациях.

Инновационно-производственные комплексы сосредоточены на определённой территории, как правило, работают в рамках региональной инновационной системы или нескольких административно-территориальных единиц. Требуется подробно характеризовать каждый аспект определения инновационно-производственного-комплекса.

Аспект 1. Наименование «инновационно-производственный» предполагает сочетание инновационных и производственных характеристик комплекса. Это обусловлено их равнозначностью, тесной взаимозависимостью, соответствием процессу разработки и производства новшеств.

Аспект 2. Взаимосвязи как неотъемлемая характеристика комплекса выделены двух типов – организационные и финансовые. Они позволяют увязывать участников инновационно-производственного комплекса, определять их полномочия, ответственность, характер деятельности, выполняемые функции.

Организационные взаимосвязи определяются через прямые и обратные связи системы управления инновационно-производственным комплексом, его структуру, организационно-правовые формы его участников, организационные процессы. Финансовые взаимосвязи проявляются через взаимные финансовые интересы, финансовые потоки, финансовые результаты и механизм их распределения. Кроме данных взаимосвязей, участники инновационно-производственного комплекса имеют ряд других связей – информационные, маркетинговые, ресурсные и др.

Аспект 3. Состав инновационно-проиводственного комплекса определяют его участники.

Участниками инновационно-производственного комплекса являются:

1) Инновационные организации – это организации и предприятия, основной целью которых является разработка и реализация новаций с целью удовлетворения потребностей рынка и получения прибыли.

2) Производственные предприятия, ведущие инновационную деятельность или участвующие в реализации инновационного процесса.

3) Субъекты инновационной инфраструктуры – это совокупность организаций и структур поддержки инновационной деятельности на основе нормативно-правового, материального, финансового, организационно-методического, информационного, учебно-консультационного обслуживания инновационных процессов. Данные субъекты не всегда непосредственно участвуют в создании инноваций, но являются вспомогательными организациями.

Аспект4. Единство экономической системы проявляется в том, что инновационно-производственный комплекс обладает системными характеристиками и может рассматриваться как единая экономическая система управления инновационно-производственной деятельностью входящих в неё подсистем – предприятий, инновационных организаций, субъектов поддержки инновационной деятельности.

Аспект5. Интеграционный характер комплекса определяется его сущнотью, поскольку он соединяет несколько субъектов хозяйствования. По определению интеграция [от лат. integration – восстановление, восполнение от integer – целый] – это объединение в целое каких-либо частей.

Аспект6. Ресурсы инновационно-производственного комплекса должны рассматриваться в сочетании друг с другом.

Аспект 7. Цели инновационной и производственной деятельности рассматриваются во взаимосвязи друг с другом, а не как отдельно поставленные инновационные цели и производственные цели. Это важно для достижения единства всех видов деятельности комплекса, определения его стратегии, направлений функционирования и развития, выделения чёткой иерархии целей.

Сущность инновационно-производственного комплекса состоит в пространственно-временном объединении множества элементов инновационной и производственной деятельности, их микро- и макроокружения для разработки инновационных проектов и программ и их реализации в производстве с целью достижения совокупного инновационно-производственного эффекта и качественного изменения экономической деятельности.

Для характеристики инновационно-производственного комплекса автором определён ряд подходов к описанию его содержания :

1) это совокупность взаимосвязанных подсистем, компонентов и элементов инновационного производственного характера, причём каждая из подсистем имеет и производственные, и инновационные характеристики;

2) это взаимодействие субъекта и объекта управления, которые могут рассматриваться на различных уровнях иерархии комплекса;

3) это часть более сложной экономической системы, взаимодействующая с другими составными частями и подчинённая её общей цели; в то же время каждая из подсистем инновационно-производственного комплекса раскрывается как сложная система более низкого уровня;

4) это комплекс взаимоувязанных бизнес-процессов инновационно-производственной деятельности, использующих имеющиеся ресурсы и условия для достижения запланированных результатов;

5) это единый инновационно-производственный цикл от разработки инновационных идей и до расширенного производства новшеств, обеспеченный информацией, методологией, ресурсами, нормативными материалами;

6) это гибкий механизм взаимодействия множества элементов инновационно-производственной деятельности, работающий непрерывно, чётко и целенаправленно и подавляющий возникающие риски;

7) это источник развития экономической системы на основе объектов интеллектуальной собственности, инновационного и производственного потенциала, человеческого капитала, производственных ресурсов.

Суть эффективно работающего инновационно-производственного комплекса состоит в объединении его производственных и инновационных элементов, координации их деятельности, поддержании инновационной инфрастуктуры и определении путей постоянного роста эффективности инновационно-производственной деятельности. Для этого необходимо провести анализ и оценку современного состояния комплекса, определить позитивные и негативные стороны, разработать перспективные направления его развития.

К современным типам организационных структур относятся: горизонтальные, многомерные, сетевые, оболочечные, виртуальные, фрактальные структуры. По особенностям построения можно выделить также кольцевую структуру, «колесо», звездную, многосвязанную, сотовую, смешанную структуры.

Компании будущего.

Сетевые организации. Сетевые организационные структуры

Переход к современным методам управления неразрывно связан с сетевыми компаниями, сетевыми организационными структурами. Впереди эпоха компаний-сетей и сетей из компаний, исповедующих новые принципы менеджмента.

К началу нового века использование сетевых принципов организации компаний становится в западных странах ведущим направлением в менеджменте. Это обусловлено следующим:

Постоянным изменением внешней среды и необходимостью адаптации компаний к этим изменениям;

Постоянным усложнением производственной и коммерческой деятельности компаний;

Повышением значения фактора времени (повышение оперативности действий требует нового подхода к методам производства и управления);

Расширением пространства компании (если она хочет выжить, надо очень быстро раздвинуть свой рынок до национальных, а затем до мировых масштабов);

Низкой эффективностью общепринятых форм кооперации при решении сложных проблем хозяйственной деятельности;

Стремлением к автономным формам труда;

Наличием межорганизационных систем информации и коммуникации.

Как мы уже отмечали выше, человечество вступило в новую стадию своего развития – “стадию построения информационного общества”, а информационное общество можно охарактеризовать следующими особенностями, создающими необходимые условия для возникновения сетевых и виртуальных компаний:

Любой человек или группа лиц могут в любом месте и в любое время свободно иметь доступ через автоматизированные системы связи к любой необходимой для них информации;

Любой человек или группа лиц умеют использовать современную информационную технологию для решения стоящих перед ними проблем;

Любой человек, группа лиц или общество в целом имеют необходимые технические средства, инфраструктуру и социальную базу для производства и воспроизводства требуемой информации.

Сетевые системы отражают связи между элементами внутренней и внешней среды компаний.

Термин “сетизация ” означает метод, заключающийся в формировании сети с ее узлами и связями для достижения целей в соответствии с потребностями и ожиданиями партнеров и деловой конъюнктурой.

Сетевая модель призвана просто изменить мир, она одинаково применима как в качестве модели внутриорганизационного сотрудничества между потенциальными ресурсами, так и между компаниями и группами компаний.

При создании компании-сети предприятие разбивается для более гибкого выполнения производственных программ на самостоятельные в хозяйственном, а иногда и в правовом отношении центры (хозяйственные единицы, отделения, производственные сегменты, центры прибыли). На смену централизованным приходят федеративные структуры.

Сети из компаний могут быть представлены двумя организационными моделями:

Сеть, формирующаяся вокруг крупной компании . В этом случае крупная компания, представляющая собой ядро сети, собирает вокруг себя фирмы меньшего размера, поручая им выполнение отдельных видов деятельности. Крупная компания занимает доминирующее положение в деловых операциях, являясь головным заказчиком, и сеть становится иерархизированной. Мелкие компании быстро попадают в зависимость от более мощного партнера.

Сеть компаний, близких по масштабам. Большинство компаний, объединенных в сеть, юридически самостоятельны, но в хозяйственном плане поддерживают устойчивость друг друга, что очень важно для всех.

Отдельные виды деятельности при сетизации могут быть переданы другим компаниям, специализирующимся, например, на маркетинговых исследованиях, обеспечении сырьем и материалами, составлении бухгалтерской отчетности, подборе кадров и повышении его квалификации, послепродажном обслуживании продукции одной отрасли или группы компаний. В целом компания может освободиться от многих видов деятельности и сконцентрировать все ресурсы на приоритетных для себя областях специализации, на собственных уникальных процессах. Уникальными для компании являются те области, которые могут заключать в себе конкурентные преимущества данной компании, и прежде всего к ним можно отнести научно-технические разработки и производственный процесс.

Следовательно, стратегия сетизации сравнима с методами сужения собственной производственной деятельности, когда компания перестает сама заниматься какими-то направлениями и передает их внешним исполнителям. Порой внешним исполнителям перепоручается и само производство продукции, в этом случае мы имеем дело с так называемыми оболочечными компаниями.

Преимущества достаточно значительны. Перечислим их:

Адаптивность компаний к изменяющимся условиям, быстрая реакция на изменение конъюнктуры;

Концентрация деятельности компании на приоритетных областях специализации, на уникальных процессах;

Существенное сокращение издержек, их рациональная структура и повышение доходов;

Низкий уровень занятости, исключение дублирования использования квалифицированной рабочей силы;

Привлечение к совместной деятельности в рамках сети самых лучших партнеров, исключение использования второсортных исполнителей.

Привлекательность сетевых структур объясняется очень высокими экономическими показателями, которые в свою очередь обусловлены двумя факторами – компетентностью и эффективностью организационной сети.

Сетевые структуры являются идеальной школой повышения компетентности работников компании. Ведь к решению тех или иных задач привлекаются лучшие исполнители. Подобный элитарный принцип сотрудничества, присущий сетевой компании, исключает использование второсортных исполнителей, хотя последние и работают в той же компании.

Эффективность рассматриваемых компаний гарантируется низким уровнем и рациональной структурой издержек. Сети исключают дублирование использования рабочей силы и мощностей на разных участках. Тем самым удается избегать высоких совокупных затрат на производство конечной продукции.

Сетевые компании, сетевые структуры отличаются оптимальной структурой издержек. При этом минимизации легко поддаются расходы на подготовительно-заключительные работы. Снижение издержек достигается также и тем, что сетевые структуры менее обременены так называемыми политическими организационными единицами, к которым можно отнести наблюдательный совет компании, производственный совет, согласительные группы и т.п. В отличие от обычных компаний они ориентированы в первую очередь на целевую деятельность и в значительно меньшей степени на решение политических вопросов.

Линейная структура управления является простейшей. Ее сущность состоит в том, что управляющие воздействия на объект может оказывать только одно лицо – руководитель, получающий официальную информацию только от непосредственно ему подчиненных лиц. Он принимает решения по всем вопросам, относящимся к руководимой им части объекта, и несет ответственность. 4, С.257. Другими словами все функции управления и подчинения сосредотачиваются у руководителя, создается вертикальная линия управления и прямой путь воздействия на подчиненных 2, 54. Данная структура управления изображена на рисунке 1.

Рис. 1 Линейная структура управления

Данный тип организационной структуры управления применяется в условиях функционирования мелких предприятий с неотложным производством при отсутствии у них разветвленных кооперированных связей с поставщиками, потребителями и т.д. Настоящая структура используется в системе управления производственными участками, отдельными небольшими цехами, фирмами одной или несложной технологии.

Преимуществом линейной структуры является простота применения. Все обязанности и полномочия четко распределены, в связи, с чем создаются все необходимые условия для оперативного процесса принятия решений, для поддержания необходимой дисциплины в коллективе 4, С.258. Кроме этого, происходит повышение ответственности руководителя за результаты деятельности возглавляемого им подразделения, получение исполнителями увязанных между собой распоряжений и заданий, обеспеченными ресурсами и личная ответственность за конечные результаты деятельности своего подразделения/

Среди недостатков отмечается жесткость, негибкость, неприспособленность к дальнейшему росту и развитию предприятия. Линейная структура ориентирована на большой объем информации, передаваемой от одного уровня управления к другому, ограничение инициативы у работников низших уровней управления 4, С.258.

Структура предъявляет очень высокие требования к руководителю, который должен иметь обширные разносторонние знания и опыт по всем функциям управления и сферам деятельности, осуществляемым подчиненными работниками, что ограничивает масштаб возглавляемого подразделения и возможности руководителя более эффективно им управлять.

1.4 Функциональная структура управления

Функциональная структура сложилась как неизбежный результат усложнения процесса управления. Особенность функциональной структуры заключается в том, что при сохранении единоначалия по отдельным функциям управления формируются специальные подразделения, разработки которых обладают знаниями и навыками работы в данной области управления (рис. 2).

Рис. 2 Функциональная структура управления

Создание функциональной структуры сводится к группировке персонала по тем широким задачам, которые он выполняет. Конкретные характеристики и особенности деятельности того или иного подразделения соответствует наиболее важным направлениям деятельности всего предприятия.

Функциональная структуризация является наиболее широко распространенной формой организации деятельности и имеет место почти на всех предприятиях на том или ином уровне организационной структуры. Это процесс деления организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности. Создание функциональной структуры сводится к группировке персонала по тем широким задачам, которые они выполняют (производство, маркетинг, финансы и т.п.). Конкретные характеристики и черты деятельности того или иного подразделения соответствуют наиболее важным направлениям деятельности всей организации.

В тех случаях, когда функциональная структура используется лишь частично, одна из функций (например, финансирование) находится либо выше, либо на одном уровне с подразделениями, структурированными по продукту, по заказчику или по территориальному признаку.

Значение сбытовых, производственных и финансовых функций предприятия столь широко признано, что зачастую они берутся за основу всей структуры организации. Они располагаются на уровне, выше которого находится лишь руководитель предприятия. Данное положение верно независимо от того, на какой основе проводится группировка видов деятельности внутри предприятия и насколько важны функции того или иного подразделения.

Цепочка команд поступает от президента (исполнительного директора) и устремляется сверху вниз.

Руководство организацией сбыта, финансовыми вопросами, обработкой данных и другими функциями, которые свойственны конкретному предприятию, осуществляется вице-президентами. Управляющие отчитываются перед ними. И так далее, вниз по иерархической лестнице, задачи подлежат дальнейшему функциональному дроблению в соответствии с процессами.

Функциональная организация направлена на стимулирование качества и творческого начала, а также на стремление к экономии, обусловленной ростом масштабов производства товаров или услуг.

Вместе с тем поддержание взаимодействия между разными функциями задача сложная и часто проблематичная. Реализация различных функций предполагает разные сроки, цели и принципы, что делает трудными координацию деятельности и ее календарное планирование. Кроме того, функциональная ориентация связана с предпочтением стандартных задач, поощрением узко ограниченных перспектив и с отчетностью о результатах деятельности.

Функциональная структура не подходит для организаций с широкой номенклатурой продукции, действующих в среде с быстроменяющимися потребительскими и технологическими потребностями, а также для организаций, осуществляющих свою деятельность в широких международных масштабах, одновременно на нескольких рынках в странах с различным законодательством. Логика этой формы - централизованно координируемая специализация. В ней трудно проследить вклад каждого элемента ресурсов по ценностной цепи в конечный результат и общую прибыльность организации. В действительности современная тенденция к дезинтеграции (т.е. покупка, а не производство комплектующих частей и т.д.) отражает понимание многими фирмами того, что необходимая координация затрат и используемых ресурсов отражается на результатах деятельности. Функциональная организация может давать сбои из-за неправильного применения, поскольку логика этой организации заключается в централизованном контроле, который не легко адаптируется к продуктовой диверсификации.

В чистом виде функциональная структура практически не применяется. Она используется в тесном, органическом сочетании с линейной структурой, действующей вдоль иерархии управления сверху вниз и базирующейся на строгой подчиненности низшего звена управления высшему. При таком построении переплетается выполнение узкоспециализированных функций с системой подчиненности и ответственности за непосредственное выполнение задач по проектированию, производству продукции и ее поставке потребителям.

К основным преимуществам структуры относятся: высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций и расширение возможностей линейных руководителей по оперативному управлению производством в результате их высвобождения от подготовки сведений по вопросам функциональной деятельности 2, С.56.

Вместе с тем специализация функциональных отделов нередко является препятствием для успешной деятельности предприятия, поскольку затрудняет координацию управленческих воздействий. Функциональные отделы могут быть более заинтересованы в реализации целей и задач своих подразделений, чем общих целей всей организации, что увеличивает конфликтность между отделами. Кроме того, на крупном предприятии цепь команд от руководителя до исполнителя становиться слишком длинной.

Также к числу недостатков можно отнести:

трудности поддержания постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами;

длительную процедуру принятия решений и иерархию в структуре взаимоотношений;

снижение ответственности исполнителей за работу в результате обезличивания в выполнении ими своих обязанностей, т.к. каждый исполнитель получает указания от нескольких руководителей;

дублирование и несогласованность указаний и распоряжений, получаемым работниками и нарушение принципов единоначалия и единства распорядительства.

С увеличением размеров и развитием концентрации производства необходимо было найти более приемлемые формы управления, соответствующие характеру новых требований производства. В результате были созданы комбинированные структуры, сочетающие в себе преимущества линейных и функциональных структур. Простейшими из них являются линейно-функциональные и линейно-штабные структуры.

Современный рынок выдвигает новые условия к формированию предприятий. В организациях же стало наиболее распространенными применение таких систем управления, как:

линейная организационная структура;
линейно-штабная;
линейно-функциональная.

Линейная организационная структура характеризуется вертикальной системой управления, когда основными полномочиями обладает одно лицо, которое передает указания своему заместителю, последний - своему. На таких предприятиях имеется несколько которые возглавляют менеджеры среднего звена и которые подчиняются директору.

Линейная имеет следующие преимущества:

четкость и единство распоряжений;
согласованность в действиях исполнителей;
выраженная четко ответственность;
простота в управлении, поскольку имеется один ;
оперативность принятия и исполнения решений;
наличие личной ответственности менеджеров за конечный результат деятельности конкретного подразделения.

Линейная логически стройная и определенная, но она не очень гибкая. У каждого руководителя имеется власть, но небольшие возможности разрешения сложных ситуаций.

Учеными выделяются такие недостатки, которыми обладает линейная организационная структура:

наличие высоких требований к руководителю, который должен обладать особой компетентностью;
отсутствие звеньев по выработке и подготовке управленческих решений;
перегрузка большими объемами информации, множеством контактов с сотрудниками;
концентрация всей власти в руках менеджера высшего звена.

Более современной и оптимальной является линейно-штабная организационная структура . Она в себя включает наличие специализированных отделов, у которых нет прав принятия решений и возможности руководить какими-либо подразделениями, но они должны помогать конкретному руководителю при выполнении ряда функций. Речь идет о функциях стратегического анализа и планирования. В остальном система обладает такими же чертами, как и предыдущая структура.

Достоинства штабной системы:

наличие более глубокой проработки стратегических задач;
высшие руководители имеют больше свободного времени, поскольку они не отвлекаются на решение текущих проблем;
имеется возможность для того, чтобы привлекать внешних экспертов и консультантов.

Линейно-штабная структура обладает следующими недостатками:

наличие недостаточно четкого распределения ответственности, поскольку те лица, которые готовят решение, не будут участвовать в его исполнении;
тенденция к излишней

Линейно-функциональная организационная структура реализуется при помощи некоторой совокупности подразделений, которые специализируются на выполнении ряда конкретных обязанностей. Они необходимы в системе управления для оптимального принятия решений.

В такой структуре ряд функций возлагается на сотрудников. Специалисты единого профиля должны быть объединены в структурное подразделение. Благодаря этому, формируются отдел сбыта, маркетинга, размещения.

Преимущества системы:

наличие высокой компетентности специалистов, которые отвечают за конкретные функции;
освобождение менеджеров высшего звена от решения специальных проблем;
формализация, стандартизация и программирование процессов и явлений.

Недостатки функциональной структуры:

наличие чрезмерной заинтересованности в реализации "своих" задач подразделениями;
имеются трудности в поддержании непрерывных взаимосвязей между функциональными отделами;
сложность принятия решений.

В зависимости от характера связей между подразделениями организации различают следующие типы организационных структур: линейную, функциональную, линейно-функциональную (штабную) и матричную.

(рис. 2.3) - одна из простейших организационных структур управления. Схема построена по принципу «результат - треугольник». Она характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель- единоначальник, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления.

При линейном управлении каждое звено и каждый подчиненный имеют одного руководителя, через которого по одному единовременному каналу проходят все команды управления. Оценка результатов деятельности в линейной структуре управления имеет вид треугольника. В этом случае управленческие звенья несут ответственность за результаты всей деятельности управляемых объектов. Речь идет о пообъектном выделении руководителей, каждый из которых выполняет все виды работ, разрабатывает и принимает решения, связанные с управлением данным объектом.

Рис. 2.3.

Поскольку в линейной структуре управления решения передаются по цепочке «сверху вниз», а сам руководитель нижнего звена управления подчинен руководителю более высокого над ним уровня, формируется своего рода иерархия руководителей организации (например, мастер участка, инженер, начальник цеха, директор предприятия). Схематически линейная структура управления может быть представлена в виде рис. 2.4.

Рис. 2.4.

В данном случае действует принцип единоначалия, суть которого состоит в том, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного начальника. Как видно из рис. 2.4, в линейной структуре управления каждый подчиненный имеет начальника, а каждый начальник имеет несколько подчиненных. Такая структура функционирует в небольших организациях на низшем уровне управления (секция, бригада и т.д.).

В линейной структуре система управления организацией компонуется по производственному признаку с учетом степени концентрации производства, технологических особенностей, ассортимента выпускаемой продукции и т.п.

Примерами предприятий с линейной организационной структурой могут быть, например, для крупных предприятий, работающих в условиях достаточно стабильной внешней среды, «Коми энергосбытовая компания» (рис. 2.5), для государственных организаций «Федеральная антимонопольная служба (ФАС)» России (рис. 2.6).

Как видно из рис. 2.5, во главе организации стоит руководитель- единоначальник, каждое подразделение имеет начальника, через которого проходят все команды управления. В результате структура управления организации «Коми энергосбытовая компания» полностью соответствует основным критериям линейного управления.

Линейная организационная структура управления имеет свои преимущества и недостатки.

Преимущества:

единство и четкость распорядительства;
согласованность действий исполнителей;
простота управления (один канал связи);

Рис. 2.5.

Структура управления организации «Коми энергосбытовая компания»

Рис. 2.В. Структура управления организации «Федеральная антимонопольная служба (ФАС)» России

четко выраженная ответственность;
оперативность в принятии решений;
личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения.

Недостатки:

высокие требования к руководителю, который должен быть подготовлен всесторонне, чтобы обеспечивать эффективное руководство по всем функциям управления;
отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений;
перегрузка информацией, множество контактов с подчиненными, вышестоящими и сменными структурами;
затруднительные связи между инстанциями;
концентрация власти в управляющей верхушке.

Серьезные недостатки линейной структуры в определенной мере могут быть устранены функциональной структурой. Функциональное управление осуществляется некоторой совокупностью подразделений, специализированных на выполнении конкретных видов работ, необходимых для принятия решений в системе линейного управления.

Идея состоит в том, что выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов, т.е. каждый орган управления (либо исполнитель) специализирован на выполнении отдельных видов деятельности. В организации, как правило, специалисты одного профиля объединяются в специализированные структурные подразделения (отделы), например отдел маркетинга, плановый отдел, бухгалтерия и т.п. Таким образом, общая задача управления организацией, начиная со среднего уровня, разделяется по функциональному критерию на несколько элементов. Отсюда и название - функциональная структура управления.

Рис. 2.7.

Функциональное управление существует наряду с линейным, что создает двойное подчинение исполнителей. Как видно из рис. 2.7, вместо универсальных менеджеров, которые должны разбираться и выполнять все функции управления, появляется штат специалистов, имеющих высокую компетенцию в своей области и отвечающих за определенное направление (например, планирование и прогнозирование). Такая функциональная специализация аппарата управления значительно повышает результативность деятельности организации.

Примером предприятия с функциональной организационной структурой может быть, например, ООО «СтройХолдинг», генеральный директор которого имеет свой аналитический отдел (рис. 2.8). Как видно из рисунка, в организации ООО «СтройХолдинг» специалисты одного профиля объединены в отдельные подразделения. Такое разделение позволяет значительно повысить эффективность управления компанией.

Как и линейная, функциональная структура имеет свои преимущества и недостатки. Преимущества:

высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций;
освобождение линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов;
стандартизация, формализация и программирование явлений и процессов;
исключение дублирования и параллелизма в выполнении управленческих функций;
уменьшение потребности в специалистах широкого профиля. Недостатки:
чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач «своих» подразделений;
трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами;
появление тенденций чрезмерной централизации;
длительная процедура принятия решения;
относительно застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на изменения.

Недостатки линейной и функциональной структур управления в значительной степени устраняются линейно-функциональными структурами (рис. 2.9).

При такой структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий определенный коллектив. Ему при разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений (управлений, отделов, бюро и т.п.).

Рис. 2.8.

Рис. 2.9.

Таким образом, линейно-функциональная структура включает в себя специальные подразделения при линейных руководителях, которые помогают им выполнять задачи организации.

Основная область применения линейно-функциональной организационной структуры - это крупные государственные структуры, например, Федеральная Миграционная Служба (ФМС) (рис. 2.10), в которой ряд подразделений проводит осуществление организационно-методического руководства деятельностью территориальных органов ФМС России.

Преимущества линейно-функциональной структуры:

более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников;
освобождение главного линейного менеджера от глубокого анализа проблем;
возможность привлечения консультантов и экспертов. Недостатки линейно-функциональной структуры:
отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными отделениями;
недостаточно четкая ответственность, так как готовящий решение, как правило, не участвует в его реализации;
чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали: подчинение по иерархии управления, т.е. тенденция к чрезмерной централизации.

Матричная структура управления создается путем совмещения структур двух

Рис. 2.10.

видов: линейной и программно-целевой. При функционировании программно-целевой структуры управляющее воздействие направлено на выполнение определенной целевой задачи, в решении которой участвуют все звенья организации.

Как видно из рис. 2.11, в установившуюся линейно-функциональную структуру вводятся (временно или постоянно) особые штабные органы (лица или группа лиц), которые координируют существующие горизонтальные связи по выполнению конкретной программы (проекта), сохраняя при этом вертикальные отношения, свойственные данной структуре. Основная часть работников, занятых реализацией программы, оказывается в подчинении не менее чем двух руководителей, но по разным вопросам.

При матричной структуре управления руководитель программы (проекта) работает не со специалистами, а с линейными руководителями, которым они непосредственно подчинены, и определяет, что и когда должно быть сделано по конкретной программе. Линейные

Рис. 2.11.

же руководители решают, кто и как будет выполнять ту или иную работу.

Примером матричной организационной структуры предприятия может быть, например, организационная структура ВУЗа (рис. 2.12).

Матричная структура также имеет свои преимущества и недостатки. Преимущества матричной структуры:

возможность быстро реагировать и адаптироваться к изменяющимся внутренним и внешним условиям организации;
повышение творческой активности административно-управленческого персонала за счет формирования программных подразделений, активно взаимодействующих с функциональными структурами;
рациональное использование кадров за счет специализации различных видов трудовой деятельности;
увеличение мотивации деятельности за счет децентрализации управления и усиления демократических принципов руководства;
усиление контроля за отдельными задачами проекта;
сокращение нагрузки на руководителей высокого уровня за счет делегирования определенной части полномочий;
повышение личной ответственности за выполнение программы в целом и ее составных элементов.

Недостатки матричной структуры:

Сложная структура соподчинения, в результате чего возникают проблемы, связанные с установлением приоритетов заданий и распределением времени на их выполнение;

Рис. 2.12.

присутствие духа нездорового соперничества между руководителями программ;
необходимость постоянного контроля за соотношением сил между задачами управления по целям;
трудность в приобретении навыков, необходимых для работы по новой программе.

Матричные структуры управления, дополнившие линейнофункциональную организационную структуру, открыли качественно новое направление в развитии наиболее гибких и активных программно-целевых структур управления. Они нацелены на подъем творческой инициативы руководителей и специалистов и выявление возможностей значительного повышения эффективности производства.

Контрольные вопросы

1. Каковы цели менеджмента организации?
2. Каковы задачи менеджмента организации?
3. Каковы функции менеджмента организации?
4. В чем заключается управленческая деятельность в организации?
5. В чем суть вертикального разделения труда?
6. В чем суть горизонтального разделения труда?
7. В чем суть функционального разделения труда?
8. Какие типы организационных структур вы знаете?
9. В чем преимущества матричной организационной структуры?
10. В чем преимущества линейно-функциональной организационной структуры?

Линейная структура организации. Реферат: Линейная организационная структура

Матричная (программно - целевая) структура управления

Проектная структура управления

1.4 Функциональная структура управления

Контрольные вопросы

Последние

Это нужно знать