Стратегии интегрированного роста и диверсификации. Стратегии роста организации: концентрированный рост, интегрированный рост, диверсифицированный рост
Современные формы стратегической интеграции, международные стратегии
Современное стратегическое управление характеризуется двумя важными особенностями. Во-первых, такое управление в большей мере концентрирует внимание руководства и менеджерского корпуса в целом на рыночных возможностях предприятия. Реализацией этого положения является поиск путей использования возможностей «стратегических окон» (новые технологии, новые сегменты и переориентация рынка, новые каналы распределения, внешние потрясения и другие благоприятные факторы). Во-вторых, изменения внешних условий и соответственно необходимая реакция предприятия на них выходят за рамки нормального цикла планирования. В силу этого стратегия всегда должна сочетать в себе продуманную и заранее определенную линию поведения, а также возможность реагировать на все новое, неожиданное и незапланированное.
Под интеграцией понимается установление таких взаимоотношений между предприятиями (юридическими лицами), которые обеспечивают долгосрочное сближение генеральных целей интегрирующего и интегрируемого предприятий.
К основным мотивам, побуждающим организации осуществлять интеграцию, принято относить: приобретение контроля над стратегически важными звеньями в цепи производства и сбыта продукции; ограничение конкуренции; улучшение качества и уменьшение себестоимости продукции; усиление позиции организации в отрасли.
Интеграция предполагает расширение фирмы путем добавления новых структур. В данном случае изменяются три составляющих: продукт, рынок, положение фирмы в отрасли.
Согласно данной стратегии, рост фирмы происходит за счет приобретения фирм-поставщиков и фирм, занятых распределением или усиления контроля над ними. Проведение данной стратегии уменьшает зависимость от поставщиков и от колебания цен на сырье и комплектующие.
Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям.
Стратегия интеграции имеет смысл только в том случае, если укрепляет конкурентную позицию компании. Если интеграция не приводит к значительному снижению издержек компании или получению дополнительного конкурентного преимущества, то она не оправдана стратегически и финансово.
Фирма может осуществлять интегрированный рост, как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.
Существуют следующие возможные варианты интеграции:
Полная интеграция (объединяются все входы или выходы)
Узкая интеграция (покупка компанией лишь части входящих элементов и производство остальных собственными силам).
Следует отметить, что узкая интеграция позволяет снизить затраты по сравнению с полной. Это при определенных условиях позволяет компании расширить вертикальную интеграцию.
В общем, хотя узкая интеграция может снизить затраты на управление, она не может их устранить полностью, и это представляет собой реальное ограничение расширения пределов вертикальной интеграции исходя из рентабельности компании.
Горизонтальная интеграция - рост происходит за счет присоединения фирм-конкурентов, производящих аналогичную продукцию или установление контроля над ними.
Стратегия означает, что компания приобретает или сливается с другой компанией, действующей на той же стадии цепочки создания ценности. Однако при этом две организации могут обладать различными сегментами рынка. Объединение сегментов рынка вследствие слияния придает фирме новые конкурентные преимущества, а в долговременной перспективе сулит существенное увеличение дохода. Можно привести ряд характерных причин, которые способствуют избранию стратегии горизонтальной интеграции, среди них отметим следующие:
Горизонтальная интеграция может быть связана с характеристиками роста в отрасли производства (например, быстрый рост);
Увеличившийся вследствие объединения эффект масштаба может усилить основные конкурентные преимущества;
Организация может иметь избыток финансовых и трудовых ресурсов, что позволит ей управлять расширившейся компанией;
Объединение может быть средством устранения товара, являющегося близким заменителем;
Конкурент, которого хотят купить, может иметь значительный дефицит финансовых ресурсов.
Горизонтальная интеграция, или связанная горизонтальная диверсификация, - это объединение предприятий, работающих и конкурирующих в одной области деятельности. Главной целью горизонтальной интеграции является усиление позиций фирмы в отрасли путем поглощения определенных конкурентов или установления контроля над ними. Горизонтальное объединение может помочь добиться экономии на масштабе производства и/или снизить опасность конкурентной борьбы, расширить спектр товаров или услуг. Зачастую важной причиной горизонтальной диверсификации является географическое расширение рынков; в этом случае объединяются компании, производящие однотипную продукцию, но выступающие на различных региональных рынках.
Примером горизонтального объединения, преследующего цели экспансии на новые региональные рынки, является приобретение автомобильной группой Volkswagen 70-процентного пакета акций чешского производителя автомобилей Skoda. Это позволило немецкой компании прочно закрепиться на быстро растущем восточноевропейском рынке. В этом же ряду горизонтальных альянсов находятся договоры о стратегическом партнерстве между компаниями родственных отраслей Shell и РАО «Газпром», а также аналогичный альянс между British Petroleum и «Сиданко».
Вертикальная интеграция - проявляется в усилении контроля над посредниками, которые заняты распределением и продажами, либо в их приобретении. Стратегия обычно включает приобретение компании, которая снабжает фирму сырьем или является покупателем ее продуктов и услуг. Таким образом, вертикальная интеграция - метод, которым компания создает (интегрирует) свои собственные входные или выходные этапы технологической цепочки.
Вертикальная интеграция заключается в том, что предприятия предпочитают создавать необходимые для производственного процесса товары и услуги самостоятельно, внутри предприятия вместо того, чтобы покупать их на рынке у других предприятий. Стратегия интеграции оправданна, когда предприятие может повысить свою рентабельность, контролируя различные стратегически важные звенья в цепи производства, и сбыта продукции. В результате вертикальной интеграции происходит объединение фирм, находящихся на различных этапах производственного процесса. При этом возможны разные типы вертикальной интеграции:
Полная интеграция производственной деятельности;
Частичная интеграция, в этом случае часть продукции изготавливается на предприятии, а часть - закупается у других предприятий;
Квазиинтеграция - создание альянсов между компаниями, заинтересованными в интеграции без перехода прав собственности.
Чаще всего такая интеграция реализуется в двух основных формах, которые характеризуют направленность интеграции и положение предприятия в производственной цепочке:
- обратном направлении (задняя интеграция) относительно цепочки создания ценности (т.е. в направлении контроля над поставками сырья - нацелена на закрепление поставщиков, поставляющих продукцию по более низким ценам, чем у конкурентов)
Интеграция входных этапов технологической цепочки направлена на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками, а также за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме благоприятные результаты, связанные с:
Уменьшением зависимости от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков.
Обеспечить экономию на масштабе и снизить издержки
Расширить технологические возможности и предоставляет в ее распоряжение навыки и опыт, необходимые для достижения более выгодного положения компании.
При этом поставки как центр расходов для фирмы могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов.
Обратная интеграция производится в случаях, если:
Имеющиеся поставщики организации исключительно дороги или ненадежны или не отвечают потребностям фирмы в деталях, комплектующих или сырье;
Организация конкурирует в отрасли производства, которая быстро растет; это учитывается в связи с тем, что интеграционные типы стратегии (прямая, обратная и горизонтальная) снижают способность организации к диверсификации в отрасли с падением производства;
Организация имеет как капитал, так и трудовые ресурсы, необходимые, чтобы справиться с новым типом деятельности по поставкам себе своего собственного сырья;
Особенно важны преимущества стабильных цен; принимая эту стратегию, организация может стабилизировать стоимость сырья и связанные с ней цены на свои товары посредством обратной интеграции.
- прямом направлении (передняя интеграция) (в направлении контроля за сетью распределения - защищает покупателей или сеть распределения и гарантирует покупку продукции).
Интеграция выходных этапов технологической цепочки, выражающаяся в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, т.е. над системами распределения и продажи. Данный тип интеграции выгоден в тех случаях, когда посреднические услуги очень расширяются или когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы
Прямая интеграция осуществляется, когда:
Существующая сеть распределения организации чрезвычайно дорога или ненадежна или не способна удовлетворить потребности организации по распределению продукции (услуги);
Сеть качественного распределения ограничена так, что дает конкурентные преимущества тем фирмам, которые ею располагают;
У организации есть и капитал и трудовые ресурсы, необходимые, чтобы справиться с новой деятельностью по распределению ее собственных товаров;
Стабильный спрос - преимущества стабильного производства особенно велики; в этом случае организация может увеличить спрос на свою продукцию посредством прямой интеграции;
Имеющиеся оптовые или розничные торговцы имеют более высокие нормы прибыли, чем у компании; эта ситуация предполагает, что компания может выгодно распределять свои собственные товары и установить на них более конкурентные цены за счет прямой интеграции.
На заводе компании Ford производственный процесс был интегрирован до такой степени, что на входе его была железная руда, а на выходе- готовый автомобиль. Крупная химическая компания Du Pont выбрала стратегию обратной вертикальной интеграции, приобретя добывающее предприятие для удовлетворения своей потребности в нефти. Некоторые преимущества такого подхода состоят в снижении издержек и улучшении координации и контроля.
Наиболее ярким российским примером вертикальной интеграции является нефтяной комплекс, в процессе реструктуризации которого было принято решение об образовании вертикально интегрированных нефтяных компаний, охватывающих все стадии добычи и переработки нефти и сбыта нефтепродуктов - от геологоразведки до продажи бензина на бензоколонках. К настоящему моменту образовано 16 вертикально интегрированных нефтяных компаний, среди которых «Лукойл», «Юкос», «Роснефть» и др. Причем, процесс интеграции в этих компаниях продолжается и дальше.
В качестве альтернативной стратегии компания может использовать долговременные контракты с поставщиками и/или потребителями. Особенно эффективны такие связи при использовании кредитных обязательств или залоговых инвестиций на развитие производства. Это позволяет достичь эффекта вертикальной интеграции без увеличения затрат на управление.
Стратегии интеграции
Интеграционные процессы являются важнейшей составляющей современного бизнеса. К основным мотивам, побуждающим организации осуществлять интеграцию, принято относить: приобретение контроля над стратегически важными звеньями в цепи производства и сбыта продукции; ограничение конкуренции; улучшение качества и уменьшение себестоимости продукции; усиление позиции организации в отрасли..
Выделяют два основных типа стратегий интегрированного роста:
Горизонтальная интеграция — это обьединение организаций, функционирующих и конкурирующих в одной области деятельности. Главной целью этой стратегии является усиление позиции фирмы путем поглощения определенных конкурентов или установления контроля над ними. К числу основных причин горизнтальных объединений следует отнести: уменьшение интенсивности конкуренции, достижение критической величины объема производства для получения зффекта масштаба. расширения спектра товаров и услуг получение доступа к новым сегмеюам рынка и т.п.
Вертикальная интеграция - это приобретение или усиление конт роля над структурами, входящими в технологичес цепочку выпуска продукции на ступенях до или после производственного процесса. Соответственно различают две Разновидности Стратегии вертикальной интеграции:
. стратегия обратной (регрессивной) вертикальной интеграции , когда организация присоедив функции поставщика, приобретает или усиливает контроль над соответствующими структурами. Основными мотивами данной стратегии являются защита стратегически важных источников ресурсов; уменьшение зависимости от поставщиков; доступ к новой технологии, необхо димой для успеха в основной деятельности, и др. Обратная вертикальная интеграция дает существеннь преимущества, когда бизнес поставщиков является высокодоходнытм, когда стоимость поставляемых компонентов занимает основную долю в себестоимости конечного продукта, и необходимые для их произ водства технологическц навыкм легко освоить;
. стратегия прямой (прогрессивной) вертикальной интеграции , когда организация приобретает или усиливает контроль над структурами, находящимися мжду фирмой и конечным потребителем — системами транспортировки распределения, сбыта и сервиса. Данный тип интеграции выгоден при значительном расширении посреднических услуг организации, а также когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы. Основными целями, преследуемыми организацией в этом случае, являются снижение издержек обращения, изучение потребностей клиентов, повышение качества обслуживания потребителей.
Организации обращаются к стратегиям интегрированного роста, когда дальнейшее выживание и развитие в отрасли не может быть обеспечено на основе интенсивного роста. Такая ситуация характер на прежде всего для зрелых рынков, где сферы влияния уже поделены. Используя эффект кооперирования, добавляя новые структуры в рамках технологической цепочки создания продукта, организация может увеличить свою конкурентоспособность и повысить эффективность функционирования.
Стратегии интегрированного роста могут осуществляться различными способами :
Создание новых внутриорганизационных структур;
Образование новых хозяйственных объединений посредством слияний и поглощений;
Создание стратегических альянсов.
Осуществляя стратегический выбор, организациидолжны учитывать риски, присущие стратегиям интеграционного роста. Это, прежде всего, риски, связанные с концентрацией капитала в одной отрасли, а также с сокращением стратегической гибкости организации. Кроме того, вертикальная интеграция имеет ряд специфических недостатков:
1) ограничивается свобода в выборе поставщиков и удовлетворении запросов потребителей;
2) могут возникнуть проблемы, связанные с балансировкой мощностей на различных этапах технологической цепочки;
3) увеличивается сложность управления фирмой, повышаются требования к менеджерам, которые должны иметь навыки и деловые способности в различных сферах деятельности.
Стратегии интегрированного роста оправданы тогда, когда они усиливают конкурентные преимущества организации за счет сокращения издержек и увеличения дифференциации продукции, когда ожидаемые выгоды от интеграции превосходят ее негативные последствия.
Стратегии диверсификации
Диверсификация (от лат. Diversificatio — изменение, разнообразие) в стратегическом менеджменте означает проникновение организаций в новые для себя отрасли. Потребность в диверсификации возникает, если отраслевая привлекательность текущей деятельности снижается, сокращаются возможности организации эффективно функционировать в исходном рыночном сегменте, завершается жизненный цикл отрасли и пр. Нередко диверсификация рассматривается как средство защиты от нестабильности рыночной конъюнктуры.
Специалисты по стратегическому управлению выделяют мотивы наступательного и оборонительного харакиера, которыми руководствуются менеджеры, прянимая решение о диверсификации.К мотивам наступательнго характера , в основе которых лежит поиск дополнительной выгоды относится защита от конъюнктурных рисков, использование избыточых ресурсов и угилизация отходов, вхождение в высокорентабельные отрасли, использование эффекта синергии от сочетания различных видов деятельности.
К мотивам оборонительного характера , связанным с предотвращением потерь, относятся экономические угрозы, коммерческие опасности, политические и правовые причины, а также необходимость улучшения имиджа организации.
Однако для организации освоение новых видов деятельности сопровождается высоким риском, связанным с недостаточным опытом работы в новой для себя отрасли и на новом рынке. Поэтому решение о диверсификации в компании должно приниматься на основе тщательного анализа.
Решения о начале диверсификации, направлениях, объектах и способах ее осуществления принимаются в зависимости от специфических внешних и внутренних условий функционирования конкретного бизнеса.
Однако существуют некоторые общие критерии, которые рекомендует я учитывать при выборе направлений и объектов диверсификации.
Критерий привлекательности . Отрасль, в которую целесообразно осуществлять диверсификацию, должна быть привлекательной с точки зрения возможностей получения долгосрочной рентабельности.
Критерий «затраты на вхождение». Затраты, связанные с вхожде нием в новую отрасль, не должны быть слишком высоки, чтобы фирма могла получить требуемую величину нормы прибыли.
Критерий дополнительных выгод . Включаемый в портфель организации новый вид деятельности должен создать условия для дополнительного конкурентного преимущества или развития существующих конкурентных преимуществ.
Отрасль может быть выбрана для проведения диверсификации, если она удовлетворяет всем перечисленным критериям, иначе вхождение в данную отрасль связано со значительным риском.
Существуют различные способы вхождения в новые сферы деятельности приобретение существующей фирмы, создание новой организации или совместного предприятия, каждый из которых имеет свои достоинства и недостатки.
Покупка действующей в отрасли фирмы позволяет ускорить процесс вхождения в данную отрасль, способствуя преодолению таких входных барьеров, как необходимость ликвидировать технологическое отставание, установить связи с поставщиками, обеспечить эффективный масштаб производства, наладить сбыт продукции и завоевать предпочтения покупателей. Однако цена приобретения может быть достаточно высокой, в результате полученные прибыли могут не соответствовать потраченным на покупку средствам и капиталовложениям, требуемым для поддержания и расширения производства.
Диверсификация «с нуля» представляется целесообразным способом, когда фирма располагает достаточным временем и имеет опыт, необходимый для организации нового дела, если создание новой организации обходится дешевле, чем покупка уже работающей в отрасли компании, и не ожидается активного противодействия со стороны конкурентов при вхождении новичка в отрасль. К числу недостатков данного способа следует отнести высокую стоимость преодоления входных барьеров и значительные затраты времени для завоевания сильной конкурентной позиции в отрасли.
Создание совместного предприятия является выгодным, если при этом создаются условия для достижения устойчивого конкурентного преимущества посредством передачи опыта, знаний, мастерства, совместного использования ресурсов. Зачастую создание совместных предприятий с местными фирмами является единственной возможностью получить доступ на национальный рынок. Решение вопросов, связанных с распределением прав и обязанностей между иностранными и национальными партнерами, может привести к конфликтным ситуациям, что является негативной стороной таких объединений.
Основными направлениями диверсификации организации могут быть вхождение в родственные отрасли (связанная диверсификация) и начало бизнеса в неродственных отраслях (несвязанная диверсификация).
При реализации связанной диверсификации организация выходит за рамки технологической цепочки, внутри которой она действовала, в новые отрасли, обладающие стратегическим соответствием с существующим бизнесом. Принято выделять следующие типы стратегитческих соответствий:
Рыночные (единые или схожие тип покупателя, каналы сбыта, торговые марки, сервис, рекламные компании); производственные (общие производственные мощности, схожие технологии, НИОКР);
Управленческие (единые или схожие системы и структуры управления, знания и опыт
Следует также отметить, что на практике не получено убедительных доказательств того, что широко диверсифицированньте компании более устойчивы в периоды экономических спадов, чем менее диверсифицированные фирмы.
Интеграция - объединение в целое каких-нибудь частей или элементов в процессе развития.
Стратегии бизнеса, которые связаны с расширением фирмы путем добавления новых структур называются стратегиями интегрированного роста. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям.
Фирма может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.
Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:
Стратегия вертикальной интеграции направлена на расширение деятельности компании посредством присоединения ею или компаний - поставщиков сырья, материалов и полуфабрикатов (стратегия обратной вертикальной интеграции), или сбытовых фирм (стратегия прямой интеграции). Когда одновременно реализуются обе эти стратегии, то разговор идет о создании вертикально интегрированной системы.
Вертикальная интеграция преследует цель усиления конкурентоспособности фирмы путем установления контроля за стратегически важными звеньями в цепи производства и сбыта продукции (рис. 5.2). Стратегия вертикальной интеграции предполагает расширение сферы деятельности фирмы за счет увеличения своей производственной цепочки. По степени участия фирмы в отраслевом производственном цикле различи ют полную и частичную интеграцию.
Рисунок 5.2 – Стадии технологической цепочки и направления вертикальной интеграции
По направленности различают прямую (прогрессивную) и обратную (регрессивную) вертикальную интеграцию (рис. 5.2).
1. Стратегия обратной вертикальной интеграции (регрессивная) направлена на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками.
2. Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции (прогрессивная) выражается в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, а именно системами распределения и продажи.
Прогрессивная интеграция осуществляется путем формирования собственных сетей распределения продукции, тем самым преследуется цель обеспечения контроля за сбытовыми каналами. Отсутствие такого контроля может привести к накоплению товарных запасов, частой недозагрузке производственных мощностей, что ведет в конечном итоге к нестабильности производства и невозможности получения дополнительной экономии.
Данный тип интеграции очень выгоден, когда посреднические услуги очень расширяются или же когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.
Горизонтальная интеграция преследует цель усиления позиции фирмы путем поглощения или слияния с однопрофильными организациями, создания стратегических преимуществ.
3.2.2. Стратегия диверсификационного роста
Стратегия роста через диверсификацию, в отличие от интеграционного роста, предполагает выход за рамки отраслевой технологической цепочки, используя возможности, открывающиеся вне зоны традиционной деятельности фирмы, т. е. за пределами отрасли. Такое направление развития оправданно, если производственная цепочка, в которой находится фирма, представляет мало возможностей для роста или обеспечения рентабельности.
На сегодняшний день диверсификация деятельности фирмы является одним из самых распространенных и перспективных направлений роста и развития организаций, а в некоторых случаях - это единственный путь фирмы к выживанию. Большое количество фирм, начинавших свою деятельность в качестве узкоспециализированных предприятий, с течением времени сталкивается с необходимостью принятия решения о диверсификации своей деятельности.
Выделяют три вида стратегии диверсификации:
Горизонтальную,
Концентрическую
Конгломератную.
Стратегия горизонтальной диверсификации предусматривает расширение существующего ассортимента продукции или услуг фирмы новыми товарами или услугами, которые не связаны с действующим ассортиментом, но представляют интерес для потребителей.
Стратегия концентрической (синергической, связанной) диверсификации предполагает при выходе фирмы за рамки своей промышленной цепочки наличие стратегических соответствий в технологическом и/или коммерческом плане между существующей деятельностью и новыми сферами бизнеса. Здесь основная цель - расширить потенциальный рынок и добиться эффекта синергии.
Стратегия конгломератной (чистой, несвязанной) диверсификации - освоение фирмой новых видов деятельности за пределами отраслевой производственной цепочки, имеющих слабые стратегические соответствия с ее существующим бизнесом. Целью является обновление хозяйственного портфеля для получения большей прибыли и снижение риска, причиной которого может стать взаимосвязанность и взаимозависимость отдельных видов деятельности фирмы.
IV. Комбинированная стратегия. Представляет собой любое сочетание рассмотренных стратегических альтернатив. Данной стратегии придерживаются, как правило, крупные предприятия, функционирующие в нескольких отраслях.
Вопрос: Стратегии создания конкурентного преимущества. Базовые деловые стратегии.
План ответа:
Концепция стратегического менеджмента предполагает не просто удовлетворение нужд потребителей, а удовлетворение лучшее в сравнении с конкурентами. Для этого фирма должна обладать конкурентными преимуществами. Деловая стратегия, которая рассматривалась нами как план управления отдельной стратегической бизнес-единицы фирмы, и должна отвечать на этот основной вопрос - как добиться стабильного конкурентного преимущества?
Под конкурентным преимуществом будем понимать величину, интегральную по отношению к конкурентоспособности и конкурентному потенциалу.
Конкурентоспособность (КС) - это следствие эффективности функционирования фирмы в краткосрочном периоде, что определяется ее способностью приносить прибыль на вложенный капитал не ниже среднестатистической в соответствующей сфере бизнеса.
Конкурентный потенциал (КП) - это потенциальная возможность фирмы сохранять или увеличивать конкурентоспособность в перспективе.
Упрощенно конкурентное преимущество можно представить аддитивной функцией.
Конкурентное преимущество = α КС + β КП,
где α, β - весовые коэффициенты, которые обозначают относительную значимость каждого фактора и в сумме составляют 1,0. Эти коэффициенты указывают на сравнительную привлекательность ориентиров для фирмы.
Многообразие факторов, создающих конкурентное преимущество, можно сгруппировать в две широкие категории, которые, исходя из создаваемых ими преимуществ, могут быть внутренними и внешними.
Внутреннее конкурентное преимущество базируется на превосходстве фирмы в отношении издержек, что позволяет добиться себестоимости меньшей, чем у конкурентов.
Следует учитывать, что более низкая себестоимость дает фирме преимущество, если продукция соответствует среднеотраслевому стандарту качества. В противном случае товар худшего качества может реализоваться только через снижение на него цены, что снижает долю прибыли. Соответственно, в данном варианте преимущество в себестоимости не дает выгоды.
Внутреннее конкурентное преимущество является следствием высокой производительности и эффективного управления издержками. Относительно низкие издержки:
Обеспечивают фирме большую рентабельность и устойчивость к снижению цены продаж, навязываемому рынком или конкуренцией;
Позволяют при необходимости, проводить ценовую конкуренцию, устанавливая более низкие цены с целью увеличения доли рынка;
Являются источником прибыли, которая может быть реинвестирована в производство для улучшения качества продукции, других форм дифференциации товара или направлена для поддержания других сфер бизнеса;
Создают эффективную защиту против пяти конкурентных сил.
Внешнее конкурентное преимущество основано на отличительных свойствах товара или услуги, которые образуют большую «потребительскую ценность» для покупателя, чем аналогичная продукция конкурентов. Это позволяет устанавливать более высокие цены продаж, чем у конкурентов, не обеспечивающих соответствующего отличительного качества.
При ориентации фирмы на создание внешнего конкурентного преимущества достичь превосходства можно путем выявления и удовлетворения ожиданий покупателей, неудовлетворенных существующими товарами или услугами.
Центральным моментом в стратегической ориентации фирмы является выбор базовой стратегии конкуренции относительно определенной сферы бизнеса. По сути, это выбор конкурентного поведения на рынке, создающего устойчивое конкурентное преимущество.
Конкурентная стратегия должна базироваться на двух существенных условиях.
Во-первых, должна быть определена стратегическая цель фирмы относительно данного товара/услуги с точки зрения масштаба конкуренции.
Во-вторых, выбран тип конкурентного преимущества.
Стратегическая цель фирмы выделяет целевой рынок и, соответственно, масштаб конкуренции, что предполагает ориентацию на весь рынок или на отдельный рыночный сегмент.
Базовые конкурентные стратегии различаются в зависимости от того, на какое преимущество они опираются.
Здесь необходимо ответить на следующие вопросы:
1. Какому типу конкурентного преимущества следует отдать предпочтение - внутреннему, основанному на преимуществе по издержкам, или внешнему, базирующемуся на уникальности продукции;
2. Какое преимущество легче защитить на конкретном рынке?
М. Портер по соотношению масштаба конкуренции и типа конкурентного преимущества выделил три базовые стратегии конкуренции (рис. 6.1):
Стратегия лидерства по издержкам;
Стратегия дифференциации;
Стратегия фокусирования на издержках или дифференциации.
Рисунок 6.1 – Базовые деловые стратегии по М.Портеру
Интеграционная стратегия
Повседневная деятельность практически любого предприятия протекает в условиях взаимодействия с множеством рыночных и институциональных социально-экономических агентов, от действий которых в значительной степени зависит успех работы предприятия.
К таким агентам относятся:
* предприятия-конкуренты, производящие аналогичные виды работ;
* потенциальные конкуренты, способные организовать производство аналогичных видов работ;
* организации (предприятия), предлагающие новые технологии или новые виды продукции для организации строительных работ;
* предприятия - заказчики строительно - монтажных работ;
* предприятия - поставщики строительных материалов;
* предприятия - поставщики строительного оборудования;
* предприятия (организации, лица) - инвесторы;
* посреднические фирмы по торговле сырьем, материалами, оборудованием;
* предприятия (организации, лица), заинтересованные в кредитовании;
* другие физические и юридические лица, а также их группы.
Под интеграцией коммерческих организаций, как правило, понимается установление таких взаимоотношений между ними, которые обеспечивают долгосрочное сближение стратегических целей интегрирующихся предприятий.
В этом процессе важно, что отношения конкуренции заменяются одним из вариантов сотрудничества. При этом спектр возможностей такого сотрудничества распространяется от слабого взаимодействия до прямого управления, при котором рыночные отношения заменяются внутрифирменными поставками.
Каждая из представленных ниже форм и методов интеграции имеет свои достоинства и недостатки. Однако та или иная интеграционная стратегия является неотъемлемым элементом стратегии развития предприятия в современной экономике.
Консолидация - включение интегрируемой фирмы в основную в качестве подразделения либо в качестве дочернего предприятия (филиала). Консолидированной в этой связи называется компания, осуществляющая самостоятельное производство более 50% выпуска.
Группировка - создание из интегрируемых предприятий и основной компании группы, связанной либо взаимными отношениями собственности (обмен акциями), либо взаимными управленческими связями (включение в состав совета директоров одного предприятия представителей другого), либо предоставлением различных услуг (разработка технологии, социально-бытовое обеспечение, информационно-рекламное
обслуживание и т.д.).
Франчайзинг - предоставление интегрируемой компании права пользования торговой маркой, ноу-хау, материально-техническими ресурсами, принадлежащими интегратору.
Целевая пролонгация - достижение интеграции за счет целенаправленного сознательного продления срока договоров о поставке (порой в ущерб рыночной конъюнктуре) с целью формирования долговременных устойчивых интеграционных связей.
Под горизонтальной интеграцией понимается установление интеграционных связей с организациями, производящими аналогичную работу. Формы горизонтальной интеграции включают:
· делегирование функций интегратору - передача права решения ряда вопросов, связанных с интегрируемой деятельностью, основному (интегрирующему) предприятию;
· создание ассоциаций, то есть над системных органов управления;
· создание консультативных органов при ограничении полномочий каждого из интегрируемых предприятий в согласованной области. В этих случаях некоторые вопросы (скажем, о ценах на продукцию) предприятия могут решать лишь после утверждения в консультативном органе;
· создание общих финансовых органов (банков, холдингов);
· создание органов управления имуществом (трастов);
· группировка, то есть взаимный обмен акциями или иная форма участия в прибылях друг друга.
Одной из развивающихся в современных условиях форм горизонтальной интеграции стало формирование финансово-промышленных групп (ФПГ).
Особое жизненное значение интеграция имеет для предприятий, которые ориентируются на постоянно изменяющиеся потребности Заказчика строительно монтажных работ. Для таких предприятий как строительная компания «ЭГО» наличие заказа на СМР и получение оплаты являются необходимым фактором существования.
От степени развития длительных взаимосвязей, как с поставщиками материалов, так и Заказчиками работ зависит весь бизнес компании.
В качестве целей и преимуществ интеграции для строительной компании «ЭГО» можно выделить:
o снижение уровня неопределенности в получении заказа на СМР;
o определенное снижение конкуренции за заказ СМР;
o получение своевременной оплаты за выполненные работы;
o снижение издержек за счет сокращения складских и транспортных расходов;
o установление долгосрочных коммерческих отношений с крупными Заказчиками работ.
Сформулируем общее определение экономической интеграции. Под интеграцией понимается установление таких взаимоотношений между организациями (юридическими лицами), которые обеспечивают долгосрочное сближение генеральных целей интегрирующего и интегрируемого предприятий.
Иными словами, отношения чистой конкуренции при интеграции заменяются одним из вариантов сотрудничества; при этом спектр возможностей такого сотрудничества распространяется от слабого взаимодействия до прямого управления, при котором рыночные отношения заменяются внутрифирменными поставками.
В настоящее время движение более половины мирового валового продукта по цепочке добавленной стоимости и его реализация происходят не в структуре рыночных, а в структуре интеграционных связей.
В литературе по организации бизнеса обычно выделяются два типа интеграции - вертикальная и горизонтальная .
Вертикальная интеграция - это процесс приобретения или включения в состав предприятия новых производств, входящих в технологическую цепочку выпуска основного продукта на ступенях до или после процесса производства.
В зависимости от направленности интеграции различаются два типа вертикальной интеграции:
Вертикальная регрессивная интеграция - осуществление контроля над поставщиками;
Вертикальная прогрессивная интеграция - контроль над системой распределения (дистрибуции).
Речь идет, таким образом, об укреплении связей между смежными звеньями технологической и распределительно-сбытовой цепочек (или, иными словами, цепочек добавленной стоимости).
Горизонтальная интеграция это объединение предприятий, работающих и конкурирующих в одной области деятельности. Главной целью горизонтальной интеграции является усиление позиций фирмы в отрасли путем поглощения определенных конкурентов или установления контроля над ними. Горизонтальное объединение позволяет добиться экономии на масштабе производства, расширить спектр товаров и услуг и таким образом получить дополнительное конкурентное преимущество.
Часто основной причиной горизонтальной интеграции является географическое расширение рынков. В этом случае объединяются компании, производящие однотипную продукцию, но выступающие на различных региональных рынках.
Известны различные методы обеспечения интеграционного роста. Одним из них является система соглашений, учитывающих как интересы каждого из участников, так и общие интересы, когда все поступаются частью своего суверенитета в расчете на выгоды, получаемые от консолидации маркетинговых действий.
Более высоким уровнем интеграционной согласованности является создание холдинговой системы, где одна компания, обладающая контрольным пакетом акций, контролирует и направляет остальные, исходя из общих интересов.
Еще более жесткой формой интеграции является скупка акций других участников, что ведет к поглощению или слиянию компаний и позволяет диктовать им свою волю в собственных интересах. Наиболее мягкой формой интеграции является система личностных контактов и «джентльменских соглашений». Иногда фирма открывает филиалы или образует дочерние компании, специализирующиеся на поставках или на торгово-посреднической деятельности.
Подходящие формы горизонтальной интеграции могли бы сыграть важную роль в поддержке развития научно-технических достижений. Несмотря на определенную динамику рыночных отношений, чрезмерная информационная замкнутость отдельных подразделений и объектов нашей экономики серьезно затрудняет восстановление экономического потенциала промышленности.
Интеграционная стратегия предприятия, помимо установления тех или иных видов связей с интересующими его предприятиями, должна, как это ни парадоксально, включать меры по разрыву нежелательных для себя связей. Иными словами, частью интеграционной стратегии предприятия, направленной на сближение предприятий, должна стать дезинтеграционная стратегия, направленная на возведение границ между предприятиями. Речь идет о противодействии конкуренции.
«Новые конкуренты», то есть предприятия, не являющиеся, но потенциально имеющие возможность стать конкурентами, это работающие или создаваемые вне рамок данной отрасли предприятия, которые при определенных условиях после относительно небольших затрат могли бы войти в отрасль и стать конкурентами ее нынешних членов. Обычно таких предприятий немного, они принадлежат к смежным «сверху» или «снизу», а иногда и «сбоку» отраслям и внимательно наблюдают за ситуацией в данной отрасли. При появлении признаков активизации производства в данной отрасли, росте платежеспособного спроса на ее продукцию, увеличении цен и в особенности рентабельности продукции «новые конкуренты», принявшие стратегию «гонки за лидером», врываются в отрасль и, пользуясь связями в смежных отраслях, накопленными активами, опытом давних членов отрасли, быстро завоевывают лидирующие позиции. Так произошло с отраслью по производству персональных ЭВМ после того, как туда буквально «вломилась» мощнейшая фирма «IBM».
Для предотвращения вторжения «новых конкурентов» необходимо построение надежных отраслевых барьеров. М. Портер выделяет пять основных факторов, определяющих «высоту» отраслевого барьера:
1) достигнутый объем выпуска продукта и связанная с этим объемом экономия на масштабах производства у сегодняшнего производителя;
2) право собственности на отличительные признаки продукта, закрепленное патентами, лицензиями и т. п.;
3) репутация продукта, обусловленная сложившейся репутацией предприятия;
4) необходимые для «новых конкурентов» и излишние для участников отрасли затраты на перемещение капитала на новый рынок;
5) доступ к каналам распределения и снабжения.
По нашему мнению, все эти факторы, даже взятые вместе, не ограждает предприятие от «новых конкурентов». Однако если предприятию удалось создать вокруг себя интеграционными мерами зону, свободную от рыночной конкуренции, проникновение в нее «новых конкурентов» крайне затруднено.
В этом смысле вложения средств в интеграционную стратегию можно рассматривать как плату за снижение риска в деятельности предприятия или, еще точнее, предотвращение возможных в будущем более крупных потерь. Стратегический подход и здесь выступает как страховой гарант успешной работы предприятия в перспективе.
В целом, формирование интеграционной стратегии предприятия складывается из следующих этапов.
Этап 1. Определение перечня наиболее желательных объектов вертикальной интеграции из числа предприятий-поставщиков, предприятий снабжающих предприятия-поставщики; предприятий-потребителей; предприятий, использующих продукцию предприятий-потребителей.
Этап 2. Определение перечня наиболее желательных объектов горизонтальной интеграции из числа предприятий, производящих сходную (аналогичную) по функциям, технологии или применяемым ресурсам продукцию.
Этап 3. Определение перечня наиболее желательных объектов диагональной интеграции из числа предприятий, технологически связанных с поставщиками, потребителями или инвесторами данного предприятия.
Этап 4. Упорядочение объектов интеграции по степени приоритетности (важности) создания интеграционных взаимоотношений.
Этап 5. Формирование возможных вариантов интеграционных отношений с каждым объектом.
Этап 6. Организационно-экономический анализ процесса, затрат и возможных результатов каждого варианта интеграции с учетом как риска проведения, так и риска отказа от проведения каждого из мероприятий.
Этап 7. Определение суммы возможных затрат на реализацию интеграционной стратегии.
Этап 8. Выбор с учетом приоритетов, ограничений и организационно-экономического эффекта оптимального «портфеля» мероприятий по реализации интеграционной стратегии промышленного предприятия.
При разработке интеграционной стратегии организации, формировании промышленных и финансово-промышленных групп чрезвычайно важен вопрос о выборе интегрируемого предприятия. Обычно современный бизнес базируется на деятельности многих предприятий. Среди них, как правило, можно выделить несколько ключевых и произвольное количество второстепенных. Конечно, предприятие может остановиться и из-за отсутствия второстепенной детали, но в стратегическом плане основное значение имеют ключевые партнеры.
Здесь интересно отметить кардинальное различие между интеграционными стратегиями крупных японских и американских компаний: первые стремятся к интеграции и даже консолидации ключевых производственных процессов, в то время как вторые предпочитают покупать на стороне эти продукты, интегрируя второстепенные производства. Это связано, по-видимому, с традицией разделения труда, точности выполнения оговоренных сделок, динамичностью функциональной структуры американской промышленности. В Японии же сильна приверженность к «дому», то есть к своей компании, вера в то, что только в этом доме можно обеспечить реализацию нужных процессов на достойном уровне и в собственных интересах.
Приведем несколько характерных примеров вертикальной промышленной интеграции.
«Тойота мотор компани». Вопреки распространенному мнению, «Тойота» - это не фирма, а группа из нескольких сотен фирм. Все детали автомобиля (их свыше 5 тыс. штук) можно разделить на четыре группы:
Детали, от которых в решающей степени зависит качество изделия (двигатели, кузова);
Детали, влияющие на качество автомобиля и требующие для производства близкой к основной технологии (коленчатые валы, рессоры, коробка передач);
Детали, влияющие на качество основного изделия и требующие специфической технологии, реализуемой в другой отрасли (стекло, аккумуляторы);
Стандартные детали, не требующие технологической спецификации (гайки, болты).
Детали первой группы производятся на самой «Тойоте». Детали второго типа - на так называемых ассоциированных фирмах, тесно связанных с основной. Детали третьей и четвертой группы - в независимых или слабо контролируемых фирмах.
Каким образом осуществляются связи с ассоциированными фирмами (их более 200)?
Покупка 15 - 25% акций ассоциированной компании.
Командирование представителей «Тойоты» на работу в ассоциированные фирмы в качестве директоров по долгосрочным контрактам.
Заключение долгосрочных контрактов с фирмами.
Предоставление займов и кредитов фирмам (до 10% платежей ассоциированной фирмы).
«Тойота» не запрещает ассоциированным фирмам диверсифицировать производство и продавать продукцию своим конкурентам.
«Мацусита электрик продактс компани». Компания, производящая различные виды электрооборудования, большинство полупродуктов отраслевой технологии производит сама. Приобретая такие виды стандартного сырья, как стальной лист, алюминиевая и медная проволока, компания берет на себя производство аккумуляторов, БИС, конденсаторов, магнитных головок и т.д. Характерными в интеграционной политике «Мацусита» являются два момента - производство в собственных филиалах автоматизированного оборудования для своих нужд, а также весьма развитая сеть внепроизводственной интегрированной службы сбыта (230 оптовых продавцов, снабжающих 25 000 национальных магазинов). Контроль этой сети осуществляется не с помощью приобретения акций, а на основе долгосрочных контрактов и услуг (субсидий, рекламных услуг и т.д.).
«Касио». Фирма не относится к высокоинтегрированным, однако компенсирует это высокими затратами на инновацию и маркетинг. Основные компоненты выпускаемых электронных часов, калькуляторов, ЭВМ фирма предпочитает закупать на основе долгосрочных контрактов у ограниченного числа крупных представителей.
В качестве потенциально возможных стратегии интеграции для строительной компании «ЭГО» можно рассматривать как вертикальные, так и горизонтальные варианты интеграции.
Вертикальная интеграция возможна вниз с заводами производителями стальных резервуаров в виде создания совместной аффилированной организации осуществляющих их сборку и монтаж. Данный вариант интеграции, не смотря на первый взгляд на его логичность и эффективность, не является оптимальным. Дело в том, что выбор завода изготовителя резервуаров относится к компетенции заказчика работ и обусловлен достаточно большим перечнем требований как технического, так и иного характера. Имея интеграционные или иные обязательства с одним из заводов изготовителей резервуаров, при желании заказчика построить резервуар другого изготовителя, мы сознательно лишимся заказа.
При рассмотрении возможности вертикальной интеграции в верх, непосредственно с заказчиками строительно-монтажных работ выясняется что данный вариант маловероятен. Большинство нефтяных компаний выделило из своих структур в самостоятельные бизнес единицы собственные сервисные службы как не профильные активы. Их бизнес сосредоточен только на основном виде деятельности (добыча, транспортировка и переработка нефтепродуктов).
Горизонтальная интеграция представляется наиболее оптимальной и взаимовыгодной. Конкурирующие строительные организации подобные нашей, при какой либо интеграции смогли бы взаимовыгодно дополнять друг друга при выполнении сложных строительно-монтажных работ и одновременно повысить свою конкурентоспособность за счет масштаба деятельности.
Это позволило бы изменить на прямо противоположный результат многие негативные моменты бизнеса:
1) проигрыш при участии в различных тендерах на получение заказа строительно-монтажных работ не приводит к отсутствию самих работ, появляется возможность выступить как субподрядчик отдельных видов работ;
2) при проведения заказчиком тендера, снизить или исключить необоснованное снижение предложения выполнения стоимости работ (демпинг);
3) значительно снизить издержки складских, транспортных и логистических расходов;
4) совместно использовать арендованную строительную технику и другие дорогостоящие агрегаты, тем самым снизив стоимость их аренды.
Иными словами при горизонтальной интеграции отношения цистой конкуренции перевести в различные варианты сотрудничества от картельных договоренностей до прямого управления. Данные мероприятия, несомненно принесут или прямой экономический эффект, или оградят от лишних финансовых затрат.
Вывод: При реализации интеграционной стратегии развития строительной компании «ЭГО» наиболее оптимальной представляется горизонтальная интеграция с конкурирующими строительными компаниями.
Данная стратегия базируется на направленной подготовке и реализации договорных отношений с аналогичными строительными компаниями по проведению совместных строительно монтажных работ на объектах нефтегазовой отрасли с разделением по их приоритетным видам и географии строительных площадок.
В долгосрочной перспективе, при получении строительной компанией «ЭГО» устойчивых конкурентных преимуществ по отношению к другим подобным строительным компаниям возможен вариант их дружественного поглощения на различных взаимоприемлемых условиях.
Интеграция - объединение в целое каких-н. частей или элементов в процессе развития (науч).
Синергия при горизонтальной интеграции — это стратегические преимущества, которые возникают при соединении двух и более организаций в рамках единой структуры. Например, большинство слияний направлено на увеличение рыночной стоимости компании. Здесь речь идет о финансовой синергии: сумма стоимостей каждой из объединяющихся фирм меньше, чем стоимость новой компании.
Источниками этого эффекта могут быть:
Снижение операционных расходов;
Снижение финансовых рисков;
Улучшение конкурентной позиции на рынке;
Увеличение прибыли в денежном выражении;
Снижение потребности в инвестициях.
В стратегическом управлении синергические эффекты еще называют стратегическими соответствиями . Они определяются как сходные статьи затрат в структуре издержек различных организаций, которые могут трансформироваться друг в друга.
Синергические эффекты обусловлены стратегическими соответствиями сфер бизнеса - частичная общность используемого сырья, сбытовой сети, результатов НИОКР , единая система подготовки кадров, возможность маневра финансовыми ресурсами и др.