Разработка и принятие стратегических решений. Общие положения и сущность процесса стратегического управления - сущность стратегического менеджмента

Один из наиболее ответственных моментов руководящей деятельности - это стратегические решения. Именно они определяют направление развития предприятия на длительный срок. Каким образом осуществляется принятие решений, и какие "подводные камни" встречаются на этом пути?

Характеристика стратегических решений

Стратегические решения - это управленческие решения, для которых характерны такие ключевые особенности:

• Ориентированы на и закладывают фундамент для принятия оперативных решений и тактической деятельности.
• Сопряжены с неопределенностью, связанной с непредсказуемостью изменений во внешней и внутренней среде.
• Требуют вовлечения большого объема ресурсов (финансовых, интеллектуальных и трудовых).
• Отражают представления высшего руководства о будущем предприятия.
• Помогают организации взаимодействовать с внешней средой.
• Способствуют приведению в соответствие активностей организации с имеющимися ресурсами.
• Дают представление о планируемых изменениях в работе предприятия.
• Характеризуются высокой степенью неопределенности и содержанием большого количества допущений.
• Требуют комплексного всестороннего подхода к организации управления организацией.
• Оказывают влияние на формирование ресурсной базы и организацию оперативной деятельности.

Виды стратегических решений

Выделяют такие виды стратегических решений предприятия:

• Финансовые - определение методов привлечения, накопления и расходования материальных средств.
• Технологические - определение способа производства продукции или оказания услуг.
• Товарно-рыночные - определение стратегии поведения на рынке, объемов производства и реализации продукции (оказания услуг).
• Социальные - определение количественного и качественного состава персонала, особенности взаимодействия и материального вознаграждения.
• Управленческие - методы и средства руководства предприятием.
• Корпоративные - формирование системы ценностей, а также способов движения к глобальной
• Реструктуризации - приведение производственно-ресурсной базы в соответствие с изменяющейся стратегией и ситуацией на рынке.

Ключевые цели принятия решений

Можно выделить такие основные цели стратегических решений:

• Достижение максимальной рентабельности работы при неизменном наборе видов деятельности. Показателями в данном случае выступают объемы сбыта, размеры прибыли, темпы прироста указанных показателей, доходы по ценным бумагам, охват рынка, сумма выплат работникам, повышение качества производимой продукции или предоставляемых услуг.
• Обеспечение устойчивости глобальной политики в области расходов на НИОКР, разработки новых продуктов и услуг, конкурентоспособности, инвестирования, работы с кадрами, социальной ответственности.
• Поиск новых направлений развития, новых видов продукции и предоставляемых услуг. Это предполагает разработку новой политики, касающейся структурных преобразований в организации.

Принципы

Принятие стратегических решений на предприятии производится в соответствии с такими принципами:

• Научность и творчество. В процессе принятия решений менеджер должен руководствоваться результатами научных исследований и современных достижений в отрасли. Тем не менее, должно оставаться место импровизации и творчеству, которые определяют индивидуальный подход к решению проблемного вопроса.
• Целенаправленность. Стратегическое решение должно быть направлено на достижение глобальной цели предприятия.
• Гибкость. Должна присутствовать возможность внесения корректив, связанных с изменениями во внутренней и внешней среде.
• Единство планов и программ. Решения, принятые на разных уровнях управления, должны быть согласованными и иметь единое направление.
• Создание условий реализации. Принятие решений должно сопровождаться созданием условий, способствующих воплощению планов в жизнь.

Требования к стратегическим решениям

Стратегические решения компании должны соответствовать таким требованиям:

• Обоснованность. Решения должны приниматься на основе хорошо изученных достоверных данных как о самом предприятии, так и о внешней среде. Это снижает риск ошибочных убеждений.
• Полномочность. Стратегическое решение может быть принято только тем лицом, которое имеет на это право. Более того, менеджер должен в будущем курировать реализацию плана и нести ответственность по данному вопросу.
• Директивность. Принятое решение является обязательным к исполнению.
• Отсутствие противоречий. Стратегические и тактические решения, а также ранее обозначенные цели предприятия должны быть полностью согласованы, ведь они не будут работать изолированно друг от друга.
• Своевременность. С момента изменения ситуации до принятия решения должен пройти максимально короткий промежуток времени. В противном случае, ввиду новых событий идея может оказаться неактуальной и ненужной.
• Ясность и лаконичность. Формулировка должна быть такой, чтобы полностью исключалась двоякая трактовка.
• Оптимальность. Стратегия должна полностью решать существующую проблему и способствовать достижению целей. При этом, ее реализация должна сопровождаться минимальными временными и материальными затратами.
• Комплексность. Решение должно приниматься с учетом всех факторов и условий, характерных для внутренней и внешней среды.

Процесс принятия решений различного плана

Принятие стратегических решений подразумевает прохождение таких основных этапов:

• Изучение проблемы. Менеджер должен собрать информацию о состоянии организации и ситуации во внешней среде. Также следует выявить проблемы и распознать причины их появления.
• Постановка цели. Менеджер должен составить ясное представление о том, какого положения должна достичь организация в определенный период. Также должны быть определены критерии, по которым будете оценена успешность стратегии.
• Формулировка идей. Нужно сформулировать несколько вариантов стратегии, которые впоследствии нужно будет сравнить и выбрать наиболее конкурентоспособную.
• Принятие стратегического управленческого решения. Производится по итогам сравнения ранее сформулированных идей.
• Детальное планирование и выполнение намеченной программы.
• Оценка результатов. По истечении некоторого времени с момента принятия стратегии анализируется соответствие текущих показателей запланированным.

Трудности принятия стратегических решений

Предпринимательская деятельность сопряжена с большим количеством трудностей, препятствий и рисков. Особенно это справедливо, когда речь идет о долгосрочном периоде. В частности, принятие стратегических управленческих решений сопровождается такими трудностями:

• Динамично изменяющаяся внешняя среда может свести на нет корпоративные планы. Особенно, если они сформулированы не в общих чертах, а расписаны подробно.
• Практически невозможно получить информацию о внешней среде в том количестве и качестве, которое нужно для полного всестороннего анализа.
• При принятии решений менеджерам свойственно упрощать проблему, что может вызывать некоторые трудности при воплощении идей в действительность.
• Привычка использования формализованных процедур значительно сужает круг возможностей.
• Оперативные сотрудники не принимают участия в формировании стратегических решений высшим звеном. Таким образом, работники не всегда довольны курсом предприятия, что может сказаться на качестве работы.
• Принимая решение, менеджеры уделяют мало внимания методам его внедрения.

Решение стратегических задач

Стратегическая задача - это будущая ситуация внутри организации или за ее пределами, которая может оказать влияние на осуществление целей. Она может представлять собой какую-то внешнюю угрозу или слабую сторону самого предприятия. Решение стратегических задач представляет собой выгодное использование возможности по стабилизации ситуации.

Понятие было сформулировано по мере развития стратегического планирования. Изначально имелось в виду, что стратегия будет пересматриваться и корректироваться ежегодно. Но опыт показал, что это сопровождается большими временными и материальными затратами, а потому непрактично. К тому же, это приводит к отсутствию решительности у высшего руководства и недостаточно ответственному подходу к вопросам планирования. Таким образом, пересмотр стратегий стал проводиться раз в несколько лет с целью выявления стратегических задач. Причем со временем этот вопрос был отделен от планирования.

Методы анализа

Решений может осуществляться посредством таких методов:

• Сравнение - сопоставление величины ключевых показателей с целью выявления отклонений от запланированных параметров.
• Факторный анализ - установление степени влияния различных факторов на результирующий признак. Ранжирование факторов позволяет составить план мероприятий по улучшению ситуации.
• - вычисление индексных показателей с целью изучения состояния явлений или их элементов в динамике. Применим для изучения сложных процессов, которые не всегда поддаются измерению.
• Балансовый метод - сравнение показателей деятельности с целью изучения их динамики, а также выявления взаимного влияния. Связь между объектами проявляется в равенстве показателей.
• Метод цепных подстановок - получение корректированных значений путем замены базовых (плановых) показателей фактическими.
• Метод элиминирования - выделение действия конкретного фактора на показатели деятельности. При этом влияние всех остальных факторов исключается.
• Графический метод - сравнение плановых или базовых и отчетных показателей посредством диаграмм и графиков. Позволяет наглядно представить степень
• Функционально-стоимостной анализ - системное исследование, которое применяется с целью увеличения отдачи на единицу затрат по каждому объекту. Устанавливается целесообразность функций, выполняемых объектом.

Задачи

Стратегические решения - это неотъемлемая часть управления предприятия. Они определяют направление деятельности на несколько периодов вперед, поэтому нуждаются в тщательном анализе. Задачи анализа следующие:

оценка производственного плана;

оптимизация хозяйственной программы по каждому цеху;

оптимизация распределения ресурсов;

оптимизация технического оснащения;

определение оптимального размера предприятия в целом и его структурных единиц;

определение оптимального ассортимента продукции или перечня предоставляемых услуг;

определение оптимальных логистических маршрутов;

определение целесообразности ремонта, реконструкции и модернизации;

сравнение эффективности использования каждой единицы ресурса;

определение хозяйственных потерь, к которым могут привести принятые решения.

Уровни

Планирование стратегических решений производится на трех уровнях. Их содержание описано в таблице, представленной ниже.

Типовые модели

Стратегические решения организации могут приниматься в соответствии с такими типовыми моделями:

• Предпринимательская. Разработкой и принятием решения занимается один уполномоченный человек. При этом основной акцент сделан на потенциальные возможности, а проблемы отодвигаются на второй план. Важно, чтобы менеджер принял стратегическое решение в соответствии с тем, как он лично или основатель предприятия видит направление развития.
• Адаптивная. Модель характеризуется реактивными действиями на возникающие проблемы, а не поиск новых управленческих возможностей. Основная проблема такого подхода заключается в том, что заинтересованные лица продвигают именно свое видение выхода из ситуации. Как результат, стратегия фрагментируется, а ее реализация существенно усложняется.
• Планирование. Эта модель подразумевает сбор информации, которая необходима для глубокого анализа ситуации с целью генерирования альтернативных идей и выбора оптимальной стратегии. Также осуществляется поиск решения для вновь возникающих проблем.
• Логическая. Несмотря на то, что менеджеры осознают миссию корпорации, при разработке стратегических решений они отдают предпочтение интерактивным процессам, в ходе которых проводятся эксперименты.

Виды финансовых стратегий

Разработка стратегических решений во многом затрагивает финансовые вопросы. Именно от материального обеспечения во многом зависит успех деятельности. В связи с этим стоит выделить такие основные виды финансовых стратегий:

• Финансовая поддержка ускоренного роста. Стратегия направлена на то, чтобы обеспечить ускоренные темпы операционной работы. В первую очередь речь идет о производстве и сбыте готовой продукции. Как правило, применение такой стратегии связана с высокой потребностью в финансовых ресурсах, а также необходимостью прироста оборотных активов.
• Финансовое обеспечение устойчивого роста организации. Основная цель - это достижение сбалансированности между ограниченным ростом операционной деятельности и уровнем финансовой безопасности. Именно поддержка стабильности данных параметров позволяет эффективно распределять и использовать материальные ресурсы.
• Антикризисная финансовая стратегия - обеспечивает стабильность предприятия в момент преодоления кризиса операционной деятельности. Основная задача - это сформировать такой уровень финансовой безопасности, чтобы отпала необходимость в сокращении объемов производства продукции.

Система оценки стратегических решений

Стратегические решения - это сложный фактор, который нуждается в тщательной оценке с целью подтверждения целесообразности и эффективности. В данной системе выделяются четыре основных элемента:

1. Мотивация. В первую очередь руководитель организации (или ответственный менеджер) должен быть заинтересован в проведении оценки. Стремление, как правило, обусловлено тем, что между предложенной стратегией и философией организации должна прослеживаться отчетливая связь. Еще один мотивирующий фактор - финансовые результаты, которые последуют за успешной реализацией грамотной стратегии.
2. Информационные ресурсы. Чтобы оценка была объективной и достоверной, необходимо иметь на руках актуальную информацию, представленную в удобной для восприятия форме. Важно, чтобы на предприятии была организована эффективная система сбора и переработки управленческих данных. Также важно наличие системы прогнозирования возможных результатов от внедрения и реализации стратегического решения.
3. Критерии. Оценка стратегических решений осуществляется в соответствии с системой критериев. Это последовательность внедрения и реализации, согласованность стратегиями с требованиями внутренней и внешней среды. Также стоит объективно оценить осуществимость стратегических планов и основные преимущества по сравнению с конкурирующими организациями.
4. Вынесение решения по результатам оценки. На основе полученных данных и результатов проведенных исследований руководитель или уполномоченный менеджер должен сделать вывод о целесообразности внедрения или продолжения реализации рассматриваемого стратегического решения.

Мы разобрали важность и цели стратегических решений на предприятии.

1. Характерные особенности стратегических решений:
инновационны по своей природе
направлены на решение конкретных задач
неопределенны по своей природе
субъективны по своей природе
объективны по своей природе
множество альтернатив вполне определено

2. Наиболее часто повторяющаяся ошибка при реализации новой стратегии
отсутствие необходимых ресурсов
неспособность и отсутствие желания осуществлять стратегическое планирование
плохое знание внешнего рынка
новая стратегия автоматически налагается на старую структуру

3. Факторы, которые включает в себя понятие стратегического менеджмента:
организационные
социальные
экономические
правовые
политические
исследования ситуации и развития компании

4. Руководящая философия бизнеса, обоснование существования фирмы, не сама цель, а скорее, чувство основной цели фирмы – это …
политика
тактика
миссия
видение
план

5. Стратегический менеджмент включает элементы всех предшествующих систем управления – бюджетирования, перспективного и стратегического планирования.
да
нет

6. Важнейшие вопросы, в ответе на которые заключается сущность стратегического менеджмента:
в каком положении предприятие находится в настоящее время
какие конкуренты имеют более сильные позиции по отношению к предприятию
реальны ли установленные цели
в каком положении оно хотело бы находиться через три, пять, десять лет
каким способом достигнуть желаемого

7. Перефразируя П. Друкера, И. Ансофф пишет: «Стратегическое планирование — это управление по планам, а стратегический менеджмент – это управление по…»
ориентирам
целям
программам
результатам
проектам

8. Определите последовательность этапов в развитии корпоративного управления:
1. бюджетирование
2. долгосрочное планирование
3. стратегическое планирование
4. стратегический менеджмент

9. Основные различия между стратегическим управлением на коммерческом предприятии и в государственном учреждении
на коммерческом предприятии можно организовать стратегическое управление, а в государственном учреждении — нельзя
на коммерческом предприятии есть миссия, а в государственном учреждении ее нет
различий нет
имеются различия в способах формирования миссии и целей, в способах мониторинга и контроля, в характере ответственности, в способах оценки деятельности

10. Функциональный анализ внешней среды деятельности предприятия должен проводиться …
собранием акционеров
планово-экономической службой
службой маркетинга
генеральным директором
бухгалтерией

11. К числу стратегических решений можно отнести:
реконструкцию предприятия
внедрение новой технологии
пересмотр условий поставки
выход на новые рынки сбыта
приобретение, слияние предприятий
внедрение новой системы мотивации персонала
пересмотр критериев итогового контроля качества продукции

12. Высший уровень стратегического менеджмента — … уровень.
деловой
корпоративный
функциональный
13. Кто считается предшественником стратегического управления и первым стратегом
военные стратеги и мыслители
философы древности и военные стратеги
немецкие военные стратеги
китайские философы

ИТОГОВЫЙ ТЕСТ

по курсу «Стратегический менеджмент»
1. К числу стратегических решений нельзя отнести

а) решение о реконструкции предприятия внедрении новой продукции и технологии, планы высшего руководства

б) решение о предоставлении ценовой скидки оптовому клиенту

в) решение о внедрении новой продукции и технологии

г) решение о выходе на новые рынки сбыта

2. Согласованность и тесная увязка между собой стратегических решений разных уровней составляет суть принципа стратегического менеджмента

а) целенаправленность стратегического управления

б) гибкость стратегического управления

в) единство стратегических планов и программ

г) научность в сочетании с элементами искусства

3. Функция стратегического менеджмента « планирование стратегии» не подразумевает выполнение такой подфункции, как

а) бюджетирование

б) разработка стратегии

в) организация

г) прогнозирование

4. Образное представление смысла деятельности и перспектив (будущего) организации – это

а) миссия организации

б) стратегия организации

в) сфера бизнеса организации

г) видение организации

5. Стратегическая бизнес-единица – это термин, обозначающий

а) одного из менеджеров фирмы, осуществляющих стратегическое управление бизнесом

б) один из элементов процесса стратегического управления бизнесом

в) внутрифирменную организационную единицу, отвечающую за выработку стратегии фирмы в одном или нескольких сегментах целевого рынка

г) одного из стратегических партнеров фирмы

6. Ориентация на тактическую выживаемость, в основе которой лежит сохранение позиций предприятия в базовых сферах деятельности, характерна для

а) стратегического управления по слабым сигналам

б) управления в условиях стратегических неожиданностей

в) управления на основе решения вновь возникающих стратегических задач

г) управления на основе ранжирования стратегических задач

7. Поиск путей наилучшего использования внутренних возможностей с учетом внешних ограничений и соответствия имеющихся резервов требованиям внешней среды – впервые был использован в

а) управлении на основе предвидения изменений (3 этап 1961-1980г.)

б) управлении на основе гибких экстренных решений (4 этап с 1980-н.в.)

в) управлении на основе бюджетно-финансового контроля (1 этап 1900-1950г.)

г) управлении на основе экстраполяции (2 этап 1951-1960г.)

8. Внесение поправок в объем и структуру доходов и расходов, производства и сбыта по мере изменения текущей ситуации на рынке при условии сохранения основных направлений деятельности организации характерны для

в) управления на основе бюджетно-финансового контроля

9. Децентрализация и демократизация управления характерны для

а) управления на основе предвидения изменений

б) управления на основе гибких экстренных решений

в) управления на основе бюджетно-финансового контроля

г) управления на основе экстраполяции

10. Третий этап развития корпоративного управления соответствует понятию

а) управление на основе предвидения изменений

б) управление на основе гибких экстренных решений

в) управление на основе бюджетно-финансового контроля

г) управление на основе экстраполяции

11. Неверным является требование к формулировке видения организации

а) «быть простой как воспоминание или образ»

в) «заслуживать доверие»

и д) «вдохновлять»

12. К основным компонентам миссии не относится

http://www.pandia.ru/text/77/28/94505.php

Основные компоненты миссии: Продукты или услуги, которые производит предприятие, т. е. круг удовлетворяемых потребностей. Категории целевых групп потребителей. Применяемые управленческие технологии и функции, т. е. способ удовлетворения нужд потребителей. Конкурентные преимущества. Философия бизнеса.

а) применяемые управленческие технологии и функции

в) конкретный временной горизонт

г) круг потребностей возможных клиентов, удовлетворяемых фирмой

13. Заявление об уникальности производимого фирмой продукта относится к определению

а) сферы бизнеса организации

б) видения организации

в) миссии организации

г) целей организации

14. Важнейшие ценности, устремления и этические принципы организации относятся к определению

а) сферы бизнеса организации

б) видения организации

в) миссии организации

г) целей организации

15. Понятие горизонта планирования относятся к определению

а) сферы бизнеса организации

б) видения организации

в) миссии организации

г) целей организации

16. К числу стратегических целей организации не относится

а) снижение издержек производства по сравнению с основными конкурентами

б) рост прибыли на вложенный капитал (оперативная (финансовая) цель)

в) признание организации лидером в области технологий и/или инноваций

г) полное удовлетворение запросов клиентов

17. К числу стратегических целей организации не относится

а) повышение репутации организации среди клиентов

б) расширение и улучшение номенклатуры продукта

в) стабильный доход в периоды экономических спадов

г) улучшение обслуживания клиентов

18. К числу финансовых целей организации не относится

http://www.addere.ru/marketing/z8.htm

а) повышение цены акций (оперативная цель)

б) рост доли рынка (стратегическая цель)

в) диверсификация базы получения прибыли (оперативная цель)

г) стабильный доход в периоды экономических спадов (оперативная цель)

19. К числу финансовых целей организации не относится

http://www.addere.ru/marketing/z8.htm

а) рост прибыли на вложенный капитал

б) увеличение притока денежных средств

в) снижение издержек производства по сравнению с основными конкурентами

г) более широкие пределы получения прибыли

20. При построении дерева целей организации количество уровней декомпозиции

а) равно двум

б) равно трем

в) равно четырем

г) варьируется в зависимости от масштабов поставленных целей и организационной структуры

21. К факторам внешней микросреды не относится

а) посредники

б) контактные аудитории

в) конкуренты

22. К факторам макросреды не относится

а) предпочтения клиентов фирмы

б) возрастная структура клиентов фирмы

в) политическая ситуация в стране

г) уровень экономического развития страны.

23. К факторам внутренней микросреды не относится

а) степень доверия фирме со стороны поставщиков

б) уровень подготовки персонала фирмы

в) организационная структуры фирмы

г) материальные и нематериальные активы фирмы

а) политико-правовых факторов

б) экологических факторов

в) социокультурных факторов

г) технологических факторов

25. Определение сильных и слабых сторон фирмы относится к анализу факторов

а) макросреды

б) внутренней микросреды

в) внешней микросреды

г) внешней среды

26. Определение возможностей и угроз относится к анализу факторов

а) макросреды

б) внутренней микросреды

в) внешней микросреды

г) внешней среды

27. SWOT - анализ является инструментом

а) определения миссии фирмы

б) определения путей финансирования стратегических бизнес-единиц

в) оценки стратегического состояния организации

г) разработки бизнес-плана

28. Модель конкурентных сил М.Портера не предусматривает анализ

(покупатели, поставщики, товары-заменители, конкуренты)

а) угроз появления новых конкурентов

б) угроз давления со стороны поставщиков

в) угроз давления со стороны государства

г) угроз появления товаров-заменителей

29. Управленческое обследование не включает анализ функций

а) финансов

б) материально-технического снабжения

в) маркетинга

г) охраны окружающей среды

30. В соответствии с теорией «цепочки ценностей» к основным видам деятельности фирмы не относится

а) управление персоналом

б) маркетинг

в) послепродажное обслуживание клиентов

г) управление товарными запасами

снабжение, производство, маркетинг, сбыт, послепродажное обслуживание

31. К базовым стратегиям (разновидностям базовых стратегий) фирмы не относится стратегия

а) сокращения

б) ликвидации

в) соревнования

г) усиления позиции на рынке

32. Стратегия «сбора урожая» является разновидностью базовой стратегии

б) ограниченного роста

в) сочетания

г) сокращения

33. Стратегия развития рынка является разновидностью базовой стратегии

а) роста (стратегия концентрированного роста)

б) ограниченного роста

в) сочетания

г) сокращения

34. К стратегиям обеспечения конкурентного преимущества не относится стратегия

а) фокусирования

б) концентрации

в) дифференциации

г) интеграции

35. Стратегия лидерства за счет экономии на издержках относится к группе стратегий

а) способа обеспечения роста фирмы

б) обеспечения конкурентного преимущества

в) целенаправленного сокращения

г) ценообразования

36. Стратегия вертикальной регрессивной интеграции подразумевает

а) поглощение конкурента, находящегося в состоянии кризиса

б) планирование роста фирмы с учетом возможного регресса общества

в) установление контроля над системой дистрибьюции

г) установление контроля над поставщиками

37. Стратегия вертикальной прогрессивной интеграции подразумевает

а) установление контроля над наиболее прогрессирующим конкурентом фирмы

б) планирование деятельности фирмы с учетом возможного прогресса общества

в) установление контроля над системой дистрибьюции

г) установление контроля над поставщиками

38. Стратегия горизонтальной интеграции подразумевает

а) установление контроля над конкурентами

б) установление контроля над поставщиками

в) установление контроля над системой распределения

г) установление контроля над фирмой работающей в другой сфере бизнеса

39. Распространение хозяйственной деятельности на новые сферы – суть стратегии

а) интеграции

б) концентрации

в) диверсификации

г) дифференциации

40. Стратегия «имитатора» является разновидностью стратегии

а) «бросающего вызов»

б) «следующего за лидером»

в) «лидера»

г) «специалиста»

41. Решение о распределении ресурсов между хозяйственными подразделениями на основе портфельного анализа относится к сфере

а) бизнес-стратегии

б) функциональной стратегии

в) корпоративной стратегии

г) операционной стратегии

42. Обеспечение долгосрочных конкурентных преимуществ хозяйственного подразделения фирмы относится к сфере

а) бизнес-стратегии

б) функциональной стратегии

в) портфельной стратегии

г) операционной стратегии

43. Распределение ресурсов, поиск эффективного поведения отдела фирмы относится к сфере

а) корпоративной стратегии

б) функциональной стратегии

в) операционной стратегии

г) бизнес-стратегии

44. Решение о выборе оптимального управления запасами относится к сфере

а) корпоративной стратегии

б) функциональной стратегии

в) операционной стратегии

г) бизнес-стратегии

45. В диверсифицированной компании по сравнению с однопродуктовой фирмой количество уровней стратегий

В диверсифицированных компаниях конкурентные стратегии должны разрабатываться на уровне стратегических бизнес-единиц, а не на уровне организации в целом.

а) больше на один

б) меньше на один

в) больше на количество, равное количеству стратегических бизнес-единиц

г) то же самое

46. Корпоративный портфель фирмы - это

а) система духовных ценностей, принятых в фирме

б) портфель председателя совета директоров корпорации

в) совокупность стратегических бизнес-единиц фирмы

г) рыночная стоимость материальных и нематериальных активов фирмы

47. При формировании продуктового портфеля с использованием матрицы BCG неверной является рекомендация

а) «звезды» оберегать и укреплять

б) по возможности избавляться от «собак», если нет веских причин для того, чтобы их сохранять

в) для «трудных детей» необходимы жесткий контроль капиталовложений и передача избытка денежной выручки под контроль менеджеров высшего уровня

г) «трудные дети» подлежат специальному изучению, чтобы установить, не смогут ли они при известных капиталовложениях превратиться в «звезды»

48. При низких темпах роста рынка и охвате большой доли рынка («дойные коровы») выбирают в качестве базовой стратегию

б) ограниченного роста

в) сокращения требуют мало инвестиций и тем не менее приносят много прибыли. Они - источник средств, для развития фирмы. Оптимальная стратегия по отношению к ним - «сбор урожая».

г) сочетания

49. Параметрами, определяющими квадранты матрицы General Electric & Mc Kinsey, являются

http://www.0ck.ru/menedzhment_i_trudovye_otnosheniya/matrica_generalelectric_and_mckinsey.html

Структура матрицы GE/McKinsey Матрица представляет собой квадрат, сформированный по двум осям: Сила бизнеса и Привлекательность отрасли. Каждая ось условно разделена на три части: низкая, средняя и высокая. Соответственно, матрица состоит из 9 квадрантов (3х3): вертикальная ось Y - Сила бизнеса (Business Sterngth), горизонтальная ось X - Привлекательность отрасли (Industry Attractiveness)

б) привлекательность отрасли и устойчивость бизнеса

в) темпы роста рынка и доля рынка

50. Параметрами, определяющими квадранты матрицы BCG , являются .

а) зрелость сектора и положение по отношению к конкурентам

б) привлекательность отрасли и устойчивость бизнеса

в) темпы роста рынка и доля рынка

г) степень новизны рынка рынок и товара

51. После углубленного изучения состояния среды, целей и разработанных стратегий при реализации стратегии следует этап деятельности высшего руководства

а) принятие решения о внесении изменений в действующую организационную структуру (5 этап)

б) корректировка стратегического плана (4 этап)

в) проведение необходимых изменений в организации (3 этап)

г) разработка комплекса решений по эффективному использованию имеющихся у организации ресурсов (4 этап)

52. Сценарий возможного сопротивления изменениям (2 этап) составляется непосредственно после http://www.bestreferat.ru/referat-212171.html

а) доведения идей стратегического плана и смысла целей до сотрудников организации (1 этап)

б) оценки ресурсов, их распределения и приведения в соответствие с реализуемыми стратегиями (2 этап)

в) принятия решения о внесении изменений в действующую организационную структуру (3 этап)

г) уяснения сущности выдвинутых целей (1 этап)

53. Перестройка организации подразумевает проведение изменений

а) в маркетинговой сфере

б) в миссии и организационной культуре

в) в производственном процессе и маркетинге

г) в организационной структуре

Радикальное преобразование (организация не меняет отрасли, но при этом в ней происходят радикальные изменения, вызванные, например, ее слиянием с аналогичной организацией).

а) смена фирмой отрасли, в которой она осуществляет бизнес

б) выход фирмы на рынок с новым продуктом

в) обеспечение поддержания интереса к продукту фирмы

г) слияние фирмы с другой аналогичной организацией

55. Для планирования и координации процесса изменений используются

(формы проведения изменений, все 4!)

а) показательные проекты

б) новые организационные подразделения

в) целевые и рабочие группы

Целевые и рабочие группы. Их применяют либо на одном этапе процесса, либо на протяжении всего процесса для его планирования и координации.

Члены группы должны иметь возможность и желание сделать что-то с проблемой, находящейся в центре перемен, иметь время для участия в работе группы. Целевые группы часто терпят неудачу из-за того, что составлены из чрезвычайно занятых людей, которые отдают приоритет текущим делам перед планированием будущих изменений.

г) новые формы организации труда

56. К факторам, определяющим выбор той или иной организационной структуры, как правило, не относится

а) стратегия, реализуемая организацией

б) масштаб и степень разнообразия деятельности организации

в) географическое размещение организации

г) перенасыщенность рынка труда

57. Изменения, заключающиеся в переходе к децентрализованной структуре управления, наиболее вероятны в связи с

а) слабыми лидерскими качествами топ-менеджера организации

б) диверсификацией бизнеса фирмы

в) давлением со стороны профсоюза

г) изменением системы мотивации

58. Изменения в области организационной культуры наиболее вероятны в связи с

а) возникновением межличностных конфликтов на исполнительском уровне

б) использованием исключительно внутрифирменного привлечения специалистов на вакантные должности

в) приходом в организацию нового топ-менеджера со своей командой

г) давлением со стороны профсоюза

59. К основным причинам сопротивления организационным изменениям не относятся

Личностные причины связаны преимущественно с психологическими особенностями и привычками людей: нежеланием нарушать обычный ход событий, инерционностью, страхом перед новым, неизведанным. На опасности и угрозы люди , как правило, реагируют потерей гибкости мышления и по мере развития реформ становятся все более агрессивными и косными. В процессе перемен неизбежно возникает угроза должности, личной власти, статусу, положению в организации, уважению в глазах руководства и коллег, будущей карьере . Личное сопротивление может основываться на осознании своей некомпетентности , неверии в собственные силы, неспособности освоить новые виды деятельности, нежелании преодолевать трудности, брать на себя дополнительные обязанности, самостоятельно думать и работать.

Наконец, выделяется группа социально-политических причин сопротивления. Здесь можно назвать отсутствие у людей убеждения в необходимости преобразований, во многом обусловленное слабой информированностью об их целях, ожидаемых выгодах и возможных потерях; недовольство методами их осуществления (навязанностью, внезапностью), недоверие инициаторам перемен; стремление сохранить «старые добрые» порядки, уверенность, что перемены происходят исключительно в интересах руководства.

а) опасение за будущую карьеру

б) страх перед перспективой безработицы

в) личное упрямство и амбициозность сотрудников

г) отсутствие у людей убежденности в их необходимости

60. К основным факторам успешного преодоления сопротивления изменениям не относится http://www.rusconsult.ru/common/news/news_585.html

б) неизменность размера заработной платы

г) достижение общего понимания

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Основы теории разработки и принятия стратегических решений. Анализ ОАО "Самарский хлебозавод № 9" как объекта исследования. Анализ внутренней и внешней среды, определение миссии и целей предприятия. Оценка и контроль выполнения стратегических решений.

курсовая работа , добавлен 24.12.2010


Практический опыт проведения SWOT-анализа (на примере ООО "Изумруд"). Выбор предмета оценки и проблема недостатка информации. Случаи использования компаниями SWOT-анализа. Особенности стратегических решений и проведение общего анализа среды предприятия.

курсовая работа , добавлен 15.06.2015


Понятие и сущность стратегических решений, их признаки, технология разработки, значимость в жизни оpганизации. Метод построения матрицы SWOT-анализа. Характеристика коммерческого банка. Выявление сильных и слабых сторон. Выбор стратегий его развития.

курсовая работа , добавлен 30.05.2015


Бизнес-история становления и развития предприятия. Анализ и оценка эффективности работы документационного обеспечения управления. Автоматизация принятия стратегических решений в ОАО. Формирование требований к системе электронного документооборота.

дипломная работа , добавлен 13.01.2015


курсовая работа , добавлен 16.11.2012


Основные понятия теории игр в менеджменте. Разработка решения практических задач с применением матричной игры с нулевой суммой, игры с природой. Особенности использования теории игр для принятия оптимальных стратегических управленческих решений.

курсовая работа , добавлен 14.04.2015


Основные понятия, классификационные группы и виды управленческих решений. Сущность решений и порядок их разработки. Оценка эффективности принятия управленческих решений и методы их анализа. Принятие решения на примере предприятия ООО "Ваши колбасы".

курсовая работа , добавлен 19.06.2011

Стратегические решения характеризуются тем,что они:

Инновационны по своей природе, а поскольку человеку и организации свойственно отторгать все новинки, то требуются особые меры по преодолению отторжения (убеждение, обучение, привлечение исполнителей к процессу разработки стратегии и, наконец, принуждение). Такие решения должны быть откровенными и понятными сотрудникам, что может быть реализовано на основе использования внутреннего маркетинга;

Направлены на перспективные цели предприятия, на возможности, а не задачи, на будущее, а не настоящее;

Отличаются от тактических решений тем, что множество альтернатив не определенно, процедура их формирования играет важную самостоятельную роль;

Направлены в будущее и являются, следовательно, неопределенными по своей природе;

Требуют знаний- результат, как правило, больше зависит от качества решения, чем от быстроты или своевременности его принятия. Для них нет жестких временных рамок;

Субъективны по своей природе, не поддаются, как правило, объективной оценке;

Необратимы и имеют долгосрочные последствия.

Скажем, решение руководителей предприятия выйти на новые рынки относится к числу стратегических решений и обладает всеми присущими им особенностями: оно направленно на перспективные цели, связанные с будущими возможностями, имеется несколько альтернативных вариантов реализации этого решения (работать с посредниками или самостоятельно, с какими именно посредниками), у этого решения достаточно высок риск, успех в его реализации во многом будет зависеть от качественной проработки всех взаимосвязанных вопросов. Вместе с тем объективно оценить целесообразность данного решения до его реализации не представляется возможным.

Некоторые авторы считают, что стратегические решения существовали всегда и то что им присуща следующая характерная особенность: принятие стратегических решений осуществляется путем выбора из дискретного множества известных вариантов. Такая позиция является следствием производственного подхода. Следуя ему, можно признать наличие в доперестроечных условиях стратегических решений по обновлению продукции, покупке нового оборудования, изменению структуры управления, но такие решения имели внутреннюю целевую направленность: увеличение производительности труда, совершенствование управления и т.д.

Стратегический менеджмент основан на принятии управленческих решений, ориентированных на учет специфики внешней среды на достижение конкурентоспособности предприятия на рынке, на успех в конкурентной борьбе. Определение множества стратегических альтернатив является в этом случае непростой задачей. Этим самым хотим подчеркнуть следующую особенность украинского управления: менеджеры могут признавать необходимость разработки стратегии, но сохранять производственный менталитет и внутреннюю ориентацию управления. Такая противоречивость развития менеджмента присуща переходной экономике и объясняется одновременностью процессов перехода к рынку, развития стратегического менеджмента и смены психологических установок.

Стратегический менеджмент подвергается постоянной критике. Основные критические аргументы сводятся к тому, что внешняя среда меняется слишком быстро и предприятие зачастую не имеет необходимой информации для адекватного прогнозирования и принятия стратегических решений. Кроме того, высказываются опасения, что менеджеры не всегда могут комплексно оценить возникающие ситуации, а навязывание формальных методов планирования может погубить творческие идеи, причем наличие стратегического плана не является гарантией успеха предприятия на рынке. Отвечая на критические замечания в адрес формальных методов стратегического планирования, Жан- Жак -Ламбен пишет что «в идеале аналитик должен располагать всеми данными, относящимися к отрасли, тенденциями рынка, намерениями конкурентов, долям рынка, рождающимися технологическим новшествам и т.д.» очевидно, что несмотря на значительный прогресс в сфере экономической информации, реальность часто далека от этого идеала. Тем не менее углубленное рассмотрение конкретных ситуаций часто обнаруживает, что главные проблемы связаны с избытком данных и с поверхностным анализом имеющейся информации.

На практике менеджеры многих предприятий действует довольно успешно на основании интуитивной стратегии, которая заменят им формальное планирование. Однако обширное исследование Б.Хендерсона из бостонской консультационной группы свидетельствует, что интуитивная стратегия не может быть успешной в том случае, когда:

Увеличиваются размеры корпорации,

Разрастается аппарат управления,

Существенно изменяется внешняя среда.

Возрастание коммерческих рисков вынуждает менеджеров обращаться к стратегическому управлению как средству сохранения конкурентоспособности предприятия в динамичной внешней среде. В целом можно сказать, что эффективность системы стратегического менеджмента определяется тем, что она:

Обеспечивает комплексный, системный взгляд на предприятие и его внешнее окружение;

Облегчает принятие стратегических решений на основе использования специальных понятий, методов и подходов к сбору и обработке информации;

Обеспечивает координацию и коммуникации, как по горизонтали, так и по вертикали;

Помогает сравниться с изменениями и провести изменения;

Дает возможность предвидеть тенденции развития бизнеса;

Помогает делать стратегический выбор и реализовать стратегию.

Обзоры показывают, что большинство предприятий имеют тенденцию придерживаться определенной стратегической ориентации в течении 15-20 лет, прежде чем они предпринимают существенные изменения в направлении развития. Обычно необходим некоторый шок, для того чтобы у менеджера появилась серьезная мотивация для пересмотра позиций предприятия.

Стимулировать стратегические изменения могут, например, такие события:

Смена руководства предприятия,

Вмешательство внешних организаций. В современных условиях чаще всего такой организацией является не банк, как это бывает за рубежом, а налоговая инспекция и управление по делам о несостоятельности и банкротству, которые вынуждают предприятие разрабатывать антикризисную программу.

Угроза смены владельца или поглощения предприятия,

Осознание менеджерами необходимости “прорыва” в процессе функционирования предприятия в случае, если это предприятие не выходит на ожидаемые результаты (допустим, уменьшается объем продаж и доходы).

Гда допущена ошибка? Почему? Такие вопросы стимулируют высших менеджеров пересмотреть текущую позицию предприятия и инициировать стратегические изменения. Вообще понимание роли высших менеджеров особенно важно при изучении стратегического управления. Т. Питерс и Р.Уотермен в своей книге «В поисках эффективного управления» отмечают, что практически с любой выдающейся компанией ассоциируется сильный лидер, роль которого в становлении компании огромна. Такой лидер должен обладать ясным пониманием миссии компании, внушать уважение, быть наделенным магнетизмом, чтобы заражать своей энергией всю компанию.

Г. Минцберг, проведший фундаментальное исследование по изучению труда руководителей высшего звена, называет три основных образа действий при формулировке стратегии, которые определяются личностью и системой ценностей высшего руководства: предпринимательский образ действий, адаптивный образ действий или обучение посредством опыта, плановый образ действий.

В работах Румянцева А.А. предлагается образ действий, основанный на качественной оптимизации систем и процессов управления. Поскольку управляемые организации функционируют в среде рыночной экономики, в которой решающим стратегическим фактором является конкуренция, то концепция оптимизации управления является наиболее перспективной. Таким образом, окончательно можно выделить следующие четыре образа действия, которые следует учитывать при разработке стратегий:

Предпринимательский образ действий. Стратегия формулируется одной сильной личностью. Делается акцент на возможностях, существующие проблемы вторичны. Направления стратегического развития определяются собственным видением основателя компании, доминирующая цель- рост компании. Ярким примером такого типа является компания Microsoft , которая отражает видение процесса развития индустрии персональных компьютеров, присущее основателю компании Биллу Гейтсу.

Адаптивный образ действий или обучение посредством опыта. Он характеризуется в большей мере оперативным решением существующих проблем, чем поиском новых возможностей. Стратегия вылепливается, она фрагментарна, движение вперед пошаговое, обеспечивается небольшой, но предсказуемый ежегодный доход. Процесс разработки стратегии может быть спонтанным или управляемым. Стратегии могут вырастать из динамизма предприятия, затрагивая большое число людей, которые могут наполнить новым смыслом, изменить поведение предприятия в целом. Такой образ действий типичен для многих крупных корпораций.

Плановый образ действий. Стратегическое управление состоит как в активном поиске новых возможностей, так и в оперативном решении существующих проблем. В процессе принятия стратегических решений используется системный, комплексный анализ. Это подход рассматривает стратегию как процесс планирования, однако исходя из того, что за установлением стратегии последует ее реализация. Эта классическая модель предполагает наличие централизованного штата и нацелена на достижение определенного стратегического положения или реализацию портфельной стратегии.

Качественная оптимизация систем и процессов управления. Эта концепция организации управления основана на идее достижения системного эффекта в процессе соединения отдельных элементов будущей стратегии в единое целое. Другими словами, качественный оптимум систем и процессов управления достигается путем нахождения такого способа соединения элементов разрабатываемой стратегии в единое целое, при котором целевая функция, имеющая численное представление достигает своего оптимального значения, максимального или минимального. Инструментом конструирования качественно оптимальных систем является субстратный подход. Это философская теория, основанная на выявлении ключевых моментов эффективности (субстратов) в значимых фрагментах информационного контекста, описывающего постановку задачи управления.

Отметим что высшие менеджеры часто имеют дело с парадоксом стратегического управления. С одной стороны, обязанность высших менеджеров состоит в том, чтобы обеспечить эффективность функционирования предприятия и получение ожидаемой прибыли. С другой стороны, они должны быть способны осуществить быстрый маневр под воздействием внешних угроз и возможностей. К сожалению, многие руководители, преуспевшие в обеспечении эффективного функционирования предприятия, оказываются более пассивными и менее подготовленными к изменениям внешней среды. Напротив, руководители, достигшие гибкости и адаптивности своих фирм к внешней среде, не гарантируют выживание фирмы в конкурентной борьбе, если они игнорируют проблемы функционирования. Для успешного руководства эти два аспекта должны быть сбалансированы.

В целом исследования показывают, что стратегическое планирование может улучшить конкурентную позицию предприятия, а также обеспечить долговременную прибыль. Для того, чтобы быть эффективным, стратегическое планирование не обязательно должно быть формализованным процессом. Например, мелкие компании могут осуществлять стратегическое планирование не формально и не регулярно.