Krise in den Aktivitäten der Organisation. Wenn dies geschieht, stellen sich viele Fragen: Was sollen wir tun? Wen in die Situation einweihen? Von wem können Sie sich gut beraten lassen? Wie kann sichergestellt werden, dass die Krise keinen großen Schaden anrichtet? Alle direkt oder indirekt

Berücksichtigen Sie die Hauptursachen von Krisen oder Ereignissen, die zu Krisensituationen führen.

Die Finanzergebnisse sind niedriger als erwartet. Unternehmen geraten in Krisen, wenn ihre Leistung nicht den Erwartungen von Eigentümern, Aktionären, Mitarbeitern, Marktanalysten oder Medienvertretern entspricht. Wenn das Unternehmen einen dieser Akteure unangenehm überrascht hat, wird das Unternehmen unter dem Vertrauensverlust seinerseits leiden. Die Zuverlässigkeit der Organisation in den Augen der Partner geht verloren, die Moral der Mitarbeiter wird negativ beeinflusst und der Marktwert des Unternehmens sinkt. Kritisch wird die Situation, wenn eine Vertrauenskrise eintritt, der Marktwert des Unternehmens stark sinkt, gravierende Veränderungen im Managementsystem eintreten und das Unternehmen sich zum Ziel gesetzt hat, seine frühere Position wieder in den Vordergrund seiner Aktivitäten zu stellen und dies auch erreicht auf jede erdenkliche Weise.

Kündigungen von Mitarbeitern, Kürzungen. Nahezu jede Entlassung, Einstellung und Entlassung wirkt sich auf die Erwartungen der Mitarbeiter aus, verringert die Loyalität der Mitarbeiter und schafft Unsicherheit über die Zukunft.

Niedrige Moral der Mitarbeiter. Jede Organisation kann dies erleben. Der Moralabfall tritt insbesondere aufgrund der übermäßigen Arbeitsbelastung der Mitarbeiter, deren unsachgemäßer Behandlung usw. auf. Gleichzeitig hat das gesamte Personal oder ein einzelner Teil davon den Eindruck, dass seine Arbeit besser bewertet und bezahlt werden sollte, Menschen erleben ein Gefühl der Unzufriedenheit mit der Arbeit, aufgrund einer tatsächlichen oder scheinbaren Unterschätzung ihres Beitrags zur Leistung der Organisation Tore. Obwohl solche Situationen recht häufig vorkommen, wird eine Krise nur dann weit verbreitet, wenn das Problem die Effizienz und Effektivität der Organisation erheblich beeinträchtigt.

Unternehmensrechtliche Streitigkeiten. Jedes Unternehmen sieht sich zwangsläufig mit der Situation konfrontiert, Ansprüche gegen es geltend zu machen und ist gezwungen, von Zeit zu Zeit an Rechtsstreitigkeiten teilzunehmen. Eine Klage kann von ehemaligen Mitarbeitern, Kunden, Investoren, Konkurrenten usw. eingereicht werden. Jede Klage ist für ein Unternehmen immer eine unangenehme Situation, und die Teilnahme an einem Gerichtsverfahren kann ein Unternehmen oder eine gemeinnützige Organisation in ein schlechtes Licht rücken.

Diskriminierungsbeschwerden in Bezug auf Organisationen. Die Arbeit einer Organisation kann durch verschiedene Arten von Beschwerden von Menschen beeinträchtigt werden, die sich ungerecht behandelt fühlen. Die Liste möglicher Reklamationsgegenstände wächst ständig. Es umfasst Diskriminierung aufgrund von Geschlecht, Nationalität, Alter; Diskriminierung aufgrund des Aussehens, der Religionszugehörigkeit etc. Fast alle Beschwerden sind einander ähnlich. In der Regel beschäftigen sich die meisten mit Fragen der Geschlechter-, Alters- oder ethnischen Diskriminierung. Oft glauben Manager, dass solche Probleme charakteristisch für westliche Managementpraktiken sind, während die Menschen in der Organisation in Russland dieser Art von Belästigung gegenüber toleranter sind. Bis zu einem gewissen Grad stimmt das. Aber die Situation ändert sich schnell. Und wenn Manager keine Maßnahmen ergreifen, um solche Probleme zu verhindern und zu überwachen, können sie in Zukunft schwere Krisen verursachen, deren Folgen über einen langen Zeitraum, manchmal sogar mehrere Jahre, bewältigt werden müssen.

Negative Berichterstattung in den Medien. Ein erfolgreiches Unternehmen ist eines, das kontrolliert werden kann. Die Sorge von Managern ist daher oft die Tatsache, dass sie das Verhalten der Medien, die die Öffentlichkeit über alle Ereignisse in Unternehmen informieren, nicht kontrollieren können. Eine Negativveröffentlichung, eine Reihe von Veröffentlichungen in einer Tageszeitung oder einem Monatsmagazin, ein Auftritt im lokalen Radio und Fernsehen können eine Unternehmenskrise auslösen. Und eine solche Berichterstattung über die Aktivitäten des Unternehmens wird wahrscheinlich von seinem externen Umfeld als Signal dafür angesehen, dass es seine Kunden, Mitarbeiter und andere Interessengruppen nicht gut genug behandelt.

Schädliche Gerüchte. Die Verbreitung von Mythen und Gerüchten über die Angelegenheiten der Organisation kann ebenfalls eine Krise verursachen, sei es im Zusammenhang mit Verkaufsproblemen, der negativen Bewertung von Produkten und Dienstleistungen durch Kunden oder Spekulationen über das Fehlverhalten der Beamten der Organisation in Bezug auf Marketingkanäle und Vertrieb von Produkten. Einige Gerüchte oder Mythen können durch einfache, scheinbar unschuldige Antworten auf Fragen verursacht werden, andere können vorsätzlich und böswillig mit der Absicht verbreitet werden, der Organisation zu schaden. Solche Gerüchte stammen meist von ehemaligen Mitarbeitern oder werden von Wettbewerbern provoziert.

Produktfehler und Qualitätsprobleme. Dabei kann es sich um relativ einfache Probleme im Zusammenhang mit den Produkten oder Dienstleistungen einer Organisation handeln, die sich nachteilig auf den Betrieb auswirken können, aber ohne großen Aufwand beseitigt werden können. Oder Probleme im Ausmaß einer Katastrophe, die nur schwer zu bewältigen sind. Sie sind mit der Rücknahme eines Produkts vom Markt, der Liquidation einer einzelnen Marke oder einer ganzen Produktlinie behaftet.

Fehler in der Technik. Technologie kann in den meisten Unternehmen eine Krise auslösen. Viren und technologische Defekte führen zu Ausfällen im Computernetzwerk des Unternehmens oder sogar zum Ausfall. Infolgedessen werden falsche Informationen bereitgestellt. Die Online-Kommunikation kann unterbrochen werden, wodurch die Kommunikation mit kritischen Geschäftskunden unterbrochen wird. Die Verwundbarkeit der meisten Unternehmen nimmt zu, wenn die Rolle der „Hochtechnologien“ zunimmt und der Umfang ihrer Nutzung zunimmt.

Die Handlungen verärgerter aktueller oder ehemaliger Mitarbeiter Die Unzufriedenheit eines oder mehrerer Mitarbeiter kann sich in Wut verwandeln und sie schließlich zu Feinden der Organisation machen. Eine solche Krise hat in der Regel langfristige Folgen für das Geschäft des Unternehmens und seine Mitarbeiter. Diese Art von Krise ist die schwierigste in Bezug auf Bewältigung und Ausstiegsmöglichkeiten.

Unfälle bei der Arbeit. Solche Vorfälle treten am häufigsten am Arbeitsplatz auf. Die meisten von ihnen fügen dem Unternehmen keinen großen Schaden zu. Krisenhafte Ausmaße nehmen sie erst an, wenn ein Mitarbeiter oder Klient der Organisation gestorben oder verletzt worden ist. Dies ist ein weiterer möglicher Faktor (oder Weg), um die Glaubwürdigkeit der Organisation zu zerstören. Wenn solchen Situationen nicht die gebührende Aufmerksamkeit geschenkt wird, "können die Folgen bedrohlich sein,

Plötzlicher Tod oder Entmündigung einer Führungskraft. Jedes Unternehmen hat mindestens einen leitenden Manager, der für den Erfolg seiner aktuellen und zukünftigen Geschäftstätigkeit entscheidend ist. Dies ist normalerweise der Präsident oder General Manager, obwohl es auch der Head Unit Manager, Vice President, Branch Vice President oder sogar Commercial Director sein kann. Eine Krise kann eintreten, wenn eine oder mehrere dieser Schlüsselpersonen im Unternehmen plötzlich sterben oder arbeitsunfähig werden (infolge von Autounfällen, Herzinfarkten und anderen ähnlichen Ursachen).

Verlust des Hauptkunden. Je größer der Anteil dieses Kunden am Geschäft des Unternehmens ist, desto schneller entwickelt sich die Krisensituation. Eine Krise kann entstehen, wenn Mitarbeiter, andere Kunden, Lieferanten, Medien usw. beginnen, die Zuverlässigkeit und Leistungsfähigkeit des Unternehmens in Frage zu stellen. Dadurch wird das Ansehen des Unternehmens bei den Auftragnehmern geschwächt, das Image wird irreparabel beschädigt, was letztlich die Marktposition beeinträchtigt und die Wettbewerbsvorteile schwächt. Die Vorbeugung und Vorbeugung solcher Krisen liegt in der Verantwortung von Krisenmanagementmanagern, auf die später noch eingegangen wird.

Strafen und Bußgelder. Die Krise des Unternehmens kann auf Maßnahmen lokaler oder föderaler Regierungsbehörden zurückzuführen sein, insbesondere auf das Verfahren zur Überprüfung der Rechtmäßigkeit der Aktivitäten der Organisation. Eine vorläufige Prüfung kann die Notwendigkeit einer vollständigen, umfassenden und erschöpfenden Prüfung anzeigen, aufgrund derer Sanktionen gegen das Unternehmen verhängt werden können. Wie die Praxis zeigt, handelt es sich in der Regel um Bußgelder und verschiedene Arten von Strafen. Wenn die Höhe der Strafe hoch genug ist, wird das Unternehmen gezwungen sein, sie über einen langen Zeitraum zu zahlen, was sich natürlich negativ auf das Geschäftsergebnis und seinen Ruf auswirken wird.

Schäden durch höhere Gewalt. Überschwemmungen, Wirbelstürme, Erdbeben, Gewitter und andere nachteilige Naturphänomene können die Arbeit der Organisation bis hin zur Schließung bestimmter Aktivitäten beeinträchtigen und zu einem spürbaren Rückgang der Produktivität führen (der zusätzliche Ressourcen zur Wiederherstellung erfordert). Was in diesem Fall eine bewältigte Krise von einer unbewältigten unterscheidet, ist die Fähigkeit, schnelle und wirksame Maßnahmen zu ergreifen.

Boykotte, Streiks, Streikposten. Der Grund für Boykotte und Streiks ist oft die Unzufriedenheit der Mehrheit der Mitarbeiter mit dem Handeln des Unternehmens. Sehr oft, wenn auch nicht immer, werden Boykotts von einer oder mehreren Gewerkschaften, Gewerkschaften oder Verbänden initiiert. Streiks und Streikposten können dadurch verursacht werden, dass das Unternehmen nicht richtig auf die Meinung der Mitarbeiter reagiert und nicht darauf hört. Eine Krise entsteht, wenn die Situation unüberschaubar wird und zu einem Rückgang von Produktion und Absatz, einem Rückgang der Produktivität und der Arbeitsmoral führt.

Feindliche Übernahme droht. Konkurrenten, Finanzgruppen, andere juristische Personen oder Einzelpersonen können mit dem Kauf von Aktien des Unternehmens beginnen und gleichzeitig Maßnahmen ergreifen, die dessen Wert mindern. In diesem Fall sind Mitarbeiter, Kunden und Aktionäre besorgt, ergreifen häufig Maßnahmen, die dem Unternehmen objektiv schaden, und verringern die Effizienz des Managements.

Die oben genannten Krisenursachen treten selten in „reiner“ Form auf. Meistens führt eine Ursache zu den folgenden, die in den Vordergrund treten und die Existenz der Organisation bedrohen können. Beispielsweise führen technologische Ausfälle zu Lieferunterbrechungen, dem Verlust wichtiger Kunden, geringeren Gewinnen und als Folge davon zu fehlenden Mitteln, um Gehälter und andere Formen von Anreizen zu zahlen, die von den Mitarbeitern erwartet werden. Letztere wiederum können Anlass zu Protesten, Streiks, Streikposten geben. Sie werden von den Medien begleitet und beeinträchtigen nachhaltig die Reputation der Kanzlei.

I. Finanzmanagement als wissenschaftliche Richtung und praktisches Betätigungsfeld

II. Leistungskennzahlen medizinischer Einrichtungen

III. Die Analyse der Ergebnisse der psychologischen Analyse der 1. und 2. Aktivitätsperiode führte zum folgenden Verständnis der allgemeinen Struktur des Zustands der psychologischen Bereitschaft.

III. Cashflow aus Finanzierungstätigkeit

Krisen spiegeln ihre eigenen Entwicklungsrhythmen jeder einzelnen Organisation wider, die manchmal nicht mit den Rhythmen der gesellschaftlichen Entwicklung oder der Entwicklung anderer Organisationen übereinstimmen. Jede Organisation hat ihr eigenes Entwicklungspotential und die Bedingungen für ihre Umsetzung, während sie den Gesetzen der zyklischen Entwicklung unterliegt.

Gemäß der Dialektik der Entwicklung wird jedes Unternehmen geboren, entwickelt sich, erzielt Erfolge, schwächt sich ab und hört auf zu existieren oder geht in eine neue Entwicklungsstufe über. Um das zukünftige Verhalten des Unternehmens vorhersagen zu können, muss das Management wissen, in welchem Entwicklungsstadium es sich befindet. Deshalb wird dem Konzept des Unternehmenslebenszyklus immer mehr Aufmerksamkeit geschenkt.

Der Lebenszyklus eines Unternehmens wird in einzelne Phasen oder Phasen unterteilt. Derzeit gibt es keine einheitliche Klassifizierung einer solchen Abteilung. So unterscheiden einige Autoren solche Phasen des Lebenszyklus eines Unternehmens wie Geburt, Entwicklung, Reife, Alterung. In jeder Phase des Lebenszyklus werden Faktoren identifiziert, die zur Entwicklung der Unternehmenskrise beitragen. Und dementsprechend ist eine wichtige Aufgabe das rechtzeitige Erkennen erster Anzeichen einer Veränderung des bestehenden Zustands des Unternehmens.

Krisensituationen können daher in jeder Phase des Lebenszyklus eines Unternehmens auftreten.

Die ökonomische Essenz des Begriffs „Krisenmanagement“ steht in direktem Zusammenhang mit dem Verständnis der Unternehmenskrise. Die wissenschaftliche Welt hat noch keine allgemein akzeptierte Vorstellung von den Krisen des sozioökonomischen Systems und einzelner Unternehmen etabliert. In der Praxis wird die Manifestation makroökonomischer Krisen oft nur als systematisches Versagen des Staates, der Finanzinstitute und der realen Wirtschaft angesehen, ihren Verpflichtungen nachzukommen. Eine Krisensituation in einzelnen Unternehmen wird oft nur als Finanzinsolvenz wahrgenommen und unter Anti-Krisenmanagement-Maßnahmen werden nur externe Sanierungs- und Liquidationsmaßnahmen verstanden.

Eine derart enge Auslegung des Krisenbegriffs erlaubt keine umfassende Identifizierung der Krisenursachen und Maßnahmen zu deren Beseitigung. Die Möglichkeiten, Krisen in einem frühen Stadium ihres Auftretens vorzubeugen und abzuwenden, bestimmte korrigierende Maßnahmen zur Stabilisierung der Situation durchzuführen, bleiben unbeachtet. Darüber hinaus ist bei einem engen Verständnis der Krise die Möglichkeit ausgeschlossen, die positiven Aspekte dieses Prozesses zu nutzen, der als Übergang des Unternehmens in einen anderen Zustand angesehen werden kann.

Die Krise des Unternehmens entwickelt sich unter dem Einfluss vieler Faktoren. Bezogen auf ein bestimmtes Unternehmen empfiehlt es sich, diese in extern und intern zu unterteilen. Gleichzeitig sind externe Faktoren nicht vom Unternehmen abhängig und können nicht beeinflusst werden, während interne Krisenfaktoren durch die Aktivitäten des Unternehmens entstehen.

Die Analyse externer Faktoren umfasst die Untersuchung des makroökonomischen Umfelds - der politischen Situation, der Geld-, Investitions- und Steuerpolitik des Staates. Nachdem ausreichend breite Informationen über das externe Umfeld erhalten wurden, können diese synthetisiert werden, indem Szenarien erstellt werden, an denen dann die eine oder andere Anti-Krisen-Strategie des Unternehmens getestet wird. Daher bieten Szenarien die Möglichkeit, die wichtigsten Umweltfaktoren zu identifizieren, die eine Organisation berücksichtigen und an die sie sich anpassen muss.

Zu äußere Gründe Die Finanzkrise des Unternehmens kann auf Folgendes zurückgeführt werden: das Funktionieren des Wertgesetzes; die Wirkung des Wettbewerbs; wirtschaftliche Instabilität im Land; die Auswirkung der Inflation.

Im Gegenzug zu interne Krisenfaktoren umfassen den Lebenszyklus der Branche, die Dauer des Produktionszyklus, die Wettbewerbsposition des Unternehmens, das niedrige Niveau der Marketingpolitik und der verwendeten Technologien, die physische und veraltete Anlage, die mangelnde Professionalität des Personals des Unternehmens, die unzureichende Struktur des Managements und der Produktionsorganisation, die mangelnde Diversifizierung der Produktion, das riskante und übermäßig aggressive Entwicklungsprogramm, begrenzte Ressourcen, Unterschätzung der finanziellen Risiken, irrationale Struktur von Vermögenswerten und Verbindlichkeiten, nicht wettbewerbsfähige Preise, schwache Kreditfazilitäten, erhebliche Forderungen.

Auch unter den internen Ursachen der Unternehmenskrise kann unterschieden werden:

ü eine Führungsstilkrise, wenn von einer Führungskraft neues Wissen, neue Führungsansätze verlangt werden und ihre Lernfähigkeit eingeschränkt ist oder sie ihren Führungsstil grundsätzlich nicht ändern will;

ü Die Krise der Bürokratie ist typisch für jene Unternehmen, in denen sich die subjektive Einstellung von führenden Fachleuten und Verwaltungen zur Erfüllung ihrer Aufgaben entwickelt hat - sie wollen nichts ändern;

ü Eine Krise der Unabhängigkeit wird in den Unternehmen beobachtet, die sich in der Phase eines starken Anstiegs des Produktionsvolumens befinden, während ihre eigenen Mittel nicht ausreichen und daher Fremdmittel angezogen werden;

ü Eine Kontrollkrise wird in Organisationen beobachtet, in denen das Kontrollsystem Abweichungen von stabilen, normalen Entwicklungsbedingungen aufgrund eines fehlenden Management Accounting nicht rechtzeitig und in hoher Qualität identifizieren kann.

Die Kombination der oben genannten Gründe führt zu einer allgemeinen Krise der kommerziellen Organisation.

Die Ergebnisse des Ausbruchs der Krise können unterschiedlich sein. Ein richtig organisiertes Management kann die Auswirkungen der Krise abschwächen und die Lebensfähigkeit der Organisation wiederherstellen, um sie zu erhalten.

| | | 4 | | | | | | Anti-Krisen-Management (Anti-Krisen-Management) ist eine mikroökonomische Kategorie. Es kann als ein System von Maßnahmen zur Beeinflussung sozioökonomischer Beziehungen definiert werden, die sich auf Unternehmensebene entwickeln, wenn einer Krise vorgebeugt, darauf reagiert und ihre Folgen untersucht werden.

Der IWF hat nicht das Recht, sich tiefgreifend in die inneren Angelegenheiten der Mitgliedsländer einzumischen, mit Ausnahme von Krisenzeiten, wenn sich ein Mitgliedsland an den IWF um Hilfe wendet. Sie hat die Befugnis, Spezialisten zu entsenden und zu beraten, aber sie hat weder das Mandat noch die Instrumente, um in normalen Zeiten einzugreifen. Sein Job ist Krisenmanagement, nicht Krisenprävention, also hat er dieses Mal nichts zu prahlen. Ich habe die Fehler in den Vorschriften des IWF in den vorangegangenen Kapiteln analysiert, aber jetzt ist es an der Zeit, die Rolle zu betrachten, die der IWF bei der ungesunden Ausweitung des internationalen Kredits gespielt hat. Dies bringt uns zum zweiten großen Fehler in der aktuellen Architektur des Finanzsystems, dem sogenannten Konzept des moralischen Risikos.

Ich habe bereits genug politische und finanzielle Krisen miterlebt, um zu wissen, dass es nie zu früh ist, in die Krisenprävention einzusteigen. In den frühen Stadien ist der Eingriff relativ schmerzlos und kostengünstiger, danach steigen Schaden und Kosten exponentiell an. Die 15 Milliarden Dollar, die 1992 in Russland für Renten und Arbeitslosenunterstützung vorgesehen waren, hätten den Lauf der Geschichte verändert, viel mehr wurde später ausgegeben, mit viel weniger Wirkung. Nehmen wir das Beispiel Jugoslawien: Hätten sich die westlichen Demokratien 1989 gegen Slobodan Milosevics Abschaffung der Autonomie des Kosovo ausgesprochen, hätten der Bosnienkrieg und die aktuellen Kämpfe im Kosovo vermieden werden können. Um ein Erstarken der Macht Milosevics zu verhindern, konnte man sich damals auf diplomatischen und finanziellen Druck beschränken, später war ein militärisches Eingreifen erforderlich.

Fortschritte in der Krisenprävention sind schwer messbar, da nur Misserfolge gezählt werden. Aber ich habe keinen Zweifel daran, dass Stiftungen einen wesentlichen Beitrag zur Gründung dessen geleistet haben, was ich die offene Gesellschaft nenne. Es ist interessant festzustellen, dass die Wirksamkeit von Fonds tendenziell höher ist, wenn die Bedingungen für ihren Einsatz ungünstiger sind. In Jugoslawien zum Beispiel hat die Stiftung einem Versuch der Regierung standgehalten, sie zu schließen, und sie ist praktisch die einzige Stütze für Menschen, die das Vertrauen in die Demokratie nicht verloren haben. Die Stiftung hat eine Niederlassung im Kosovo, damit die Stimme der offenen Gesellschaft auch mitten in den Kämpfen gehört wird und sicherlich auch nach Ende der Kämpfe eine konstruktive Rolle spielen wird. Dies ist in Bosnien bereits geschehen, während sich in den Kampfhandlungen Serben, Muslime und Kroaten gegenüberstanden, hat die Stiftung die Idee einer offenen Gesellschaft, in der alle Bürger gleich behandelt werden, nie aufgegeben. Sie funktioniert jetzt in der Republika Srpska sowie in den bosnischen und kroatischen Landesteilen und wird von einem Rat aus Vertretern aller Nationalitäten geleitet. In Belarus zwang der Präsident-Diktator die Schließung des Fonds. Er operiert jetzt vom Ausland aus und ist noch effektiver als zuvor.

Gewinnorientierung. Problem Management dient natürlich der Krisenprävention, aber sein eigentlicher Zweck besteht auch darin, die Organisation vor den Auswirkungen negativer externer Faktoren zu schützen sowie die Leistung des Unternehmens stetig zu verbessern, seine Rentabilität und Liquidität zu steigern, indem neu entstehende Vorteile genutzt werden Gelegenheiten.

Die Vielfalt der im Prozess der Antikrisenregulierung verwendeten Maßnahmen ermöglicht es, sie im Rahmen einer bestimmten Politik in diesem Bereich zu kombinieren. Es liegt auf der Hand, dass präventive Maßnahmen im Rahmen der Krisenpräventionspolitik, der außergerichtlichen oder vorgerichtlichen Lösung angewendet werden – als Ergebnis der Umsetzung der Politik der sanften Bewältigung der Krisenfolgen für das Unternehmen, Schiedsgerichtsbarkeit - bei strikter Einhaltung der Rechtsnormen.

Es gibt klar definierte Richtungen für Maßnahmen zur Anti-Krisen-Regulierung von Unternehmen, die verschiedene Optionen der Anti-Krisen-Politik umfassen - Krisenprävention, Bewältigung ihrer Folgen in einem schonenden Regime und strikte Einhaltung gesetzlicher Normen. Sie werden den Umständen entsprechend ausgewählt. Jede Ausprägung der Anti-Krisen-Politik ermöglicht es, erstens die Entwicklung von Unternehmen in die gewünschte Richtung voranzutreiben, zweitens gesellschaftlich bedeutende Unternehmen vor dem Ruin zu bewahren und drittens auf zivilisierte Weise für eine Entkoppelung der Beziehungen rund um die Krise zu sorgen Insolvenz von Unternehmen.

Problem Management dient in erster Linie der Krisenprävention. Sein eigentlicher Zweck besteht darin, die Organisation vor den Auswirkungen negativer externer Faktoren zu schützen, aber auch die Leistung des Unternehmens zu verbessern und seine Rentabilität durch die Nutzung sich bietender Gelegenheiten zu steigern.

Bankenkrisenpräventionssystem und sein Wiederherstellungsmechanismus. Das wichtigste Element zur Gewährleistung der Sicherheit von Banken ist das System zur Verhinderung ihrer Krise. Die Bankengesetzgebung legt fest, dass die Banken zur Gewährleistung der finanziellen Zuverlässigkeit als Faktor zur Vermeidung einer Krise verpflichtet sind

Was ist ein Bankenkrisenwarnsystem?

Theorien über die Möglichkeit, Überproduktionskrisen (und damit krisenfreie Entwicklung des Kapitalismus) zu verhindern

Präventive Maßnahmen zur Vermeidung von Krisen und Konkurs Finanzielle Erholung des Unternehmens

Unter solchen Bedingungen ist das Problem der Verhinderung einer finanziellen Insolvenz (Bankrott), wenn das Unternehmen noch normal funktioniert, und der Suche nach den besten Wegen aus der Krise, wenn sie bereits eingetreten ist, von besonderer Bedeutung. Seine Lösung liegt in einer effektiven Anti-Krisen-Regulierung und Unternehmensführung.

Der Inhalt der Anti-Krisen-Regulierung - eine makroökonomische Kategorie - besteht aus Maßnahmen der staatlichen organisatorischen, wirtschaftlichen und regulatorischen Auswirkungen auf Unternehmen in den Phasen der Prävention, Reaktion und Untersuchung von Krisen.

Die Angst wuchs. Alle hier vorgestellten Überlegungen und Empfehlungen wurden auf wissenschaftlichen Tagungen und Wirtschaftsräten sowie in Zeitschriften gehört. Die Politik der Behörden wurde vielen als unvernünftig und widersprüchlich dargestellt, Kritik geäußert, Fehler aufgelistet. Aber ich möchte trotz der Bedeutung bestimmter spezifischer Maßnahmen im Zusammenhang mit dem Wechselkurs die feinen Details der Bankenregulierung betonen, sogar die berühmte GKO-Pyramide, bei deren Bau Kritiker die Regierung unermüdlich anprangerten - all dies ist nicht das Wichtigste Ding. Diese Maßnahmen konnten die Krise vielleicht um einige Zeit verzögern, die damit verbundenen Nöte lindern – aber die Krise selbst war unvermeidlich. Denn entgegen den Warnungen der Ökonomen-Reformer hat das russische Parlament von Jahr zu Jahr defizitäre Staatshaushalte verabschiedet, die das Volumen der Staatsverschuldung erhöhen. Mit anderen Worten, es sind nicht die Marktreformen selbst, die für die Probleme Russlands verantwortlich sind, sondern die Bedingungen der Doppelherrschaft, unter denen sie stattfanden.

Im Allgemeinen zielt die derzeitige Politik darauf ab, die negativen Folgen des Naturmanagements zu einer Zeit zu beseitigen und zu kompensieren, in der in den Industrieländern die Hauptanstrengungen unternommen werden, um Umweltzerstörung zu verhindern. Vor dem Hintergrund der ökologischen Krise und Ressourcenknappheit sollte eine rationale Politik vor allem zwei Ansätze kombinieren

All dies ermöglicht es uns, über die Möglichkeit zu sprechen, Krisen auf Unternehmensebene zu bewältigen. Anti-Krisen-Management der Aktivitäten eines Unternehmens - Entwicklung und Umsetzung einer Wirtschaftspolitik durch das Management eines Unternehmens, um die Insolvenz einer wirtschaftlichen Einheit zu verhindern und im Falle ihres Auftretens den Zustand des Unternehmens zu verbessern. Die Hauptfunktion des Anti-Krisenmanagements besteht darin, dass es dem Unternehmen hilft, auf eine neue, höhere Ebene der spiralförmigen Entwicklung zu springen.

Dennoch verstärken die Mitgliedsländer der Gruppe ihre Aktivitäten nicht nur zur Entwicklung der regionalen Integration, sondern auch zur Bewältigung der Folgen der Krise, die Mitte 1997 in Ost- und Südostasien ausbrach und in vielen Ländern schwere wirtschaftliche und soziale Folgen hatte Länder der Region. So wurde bereits Anfang 2000 über die Einrichtung eines regionalen Anti-Krisen-Fonds nachgedacht. Die Umsetzung der ursprünglich von Japan vorgeschlagenen Idee wurde durch eine starke negative Reaktion des IWF verhindert, der die Aussicht auf die Einrichtung eines separaten Asiatischen Währungsfonds (AVF) nicht befürwortete. Die beteiligten Länder beabsichtigen jedoch, die seit mehreren Jahren laufenden Verhandlungen zu diesem Thema fortzusetzen, um die Republik Korea und weitere Staaten der Subregion in den Prozess einzubeziehen und einen regionalen Monitoring-Mechanismus (im Rahmen einer Frühwarnung) zu etablieren System) zur Überwachung der Wirtschaftslage in Ost- und Südostasien.

Die Verhinderung des Entstehens von Krisensituationen beinhaltet die rechtzeitige Identifizierung von Problemen, die sich zu einer Krise entwickeln können, um dringende Maßnahmen zu ihrer Verhinderung zu ergreifen. Fehler und Probleme mit. Zur allgemeinen Regel für jeden Austausch wurde zum Beispiel ein Verbot der Manipulation der Zivilgesellschaft und die Förderung der Rechtsstaatlichkeit und die Schaffung eines demokratischen Staates mit einem unabhängigen Wirtschaftssektor. Jeder Fonds wird von einem Rat lokaler Bürger verwaltet, die lokale Prioritäten festlegen. Krisenprävention kann als erfolgreich angesehen werden, wenn Krisen nicht auftreten. Das Geld, das wir ausgeben, ist viel weniger als das, was nach dem Ausbruch der Krise benötigt würde. Ich habe 50 Millionen Dollar bereitgestellt. Dezember 1992 dem Hohen Flüchtlingskommissar der Vereinten Nationen zur Verfügung gestellt, um der Bevölkerung von Sarajevo humanitäre Hilfe zu leisten, und dieses Geld war äußerst sinnvoll angelegt. Unter der Leitung eines sehr fähigen Hilfsorganisators, Fred Cuney (Fred Sipu), der später in Tschetschenien starb, wurde ein alternatives Wasserversorgungssystem gebaut, ein Stromgenerator im Krankenhaus installiert, die Menschen mit Saatgut für den Gemüseanbau in kleinen Mengen versorgt Grundstücke und Balkone usw. Ich empfand mein Geschenk jedoch als Niederlage, denn es wäre viel besser, wenn die Krise abgewendet und das Geld in nicht verwüsteten Ländern ausgegeben werden könnte.

Akademiker A. G. Aganbegyan schlägt als wichtiges Mittel zur Optimierung der Interaktion zwischen Staat und Wirtschaft und zur Vermeidung von Krisen in der Russischen Föderation vor, die Verantwortung des Staates und seines Apparats für wirtschaftliche Entscheidungen zu erhöhen, insbesondere in Fragen der Rubelabwertung, Steuersätze, Beschränkungen und Verbote der Tätigkeit von Wirtschaftssubjekten1.

Ein gutes Beispiel dafür war die Krise der American Agricultural Credit Corporation. Irgendwann schien es so, als ob der Konzern bankrott gehen könnte. Investoren fingen an, landwirtschaftliche Kreditanleihen zu kippen, weil. dass die Warnung vor der Möglichkeit von Schwierigkeiten bereits erklungen war und sie ihren Ruf ruiniert hätten, wenn sie in der Nähe der Gefahr geblieben wären. Aber in einer Zeit, in der ein Bankrott inakzeptabel ist, in der die US-Regierung sogar Organisationen aus der Patsche hilft, die so weit von nationalen Interessen entfernt sind wie die Hrysler Corporation und die Bank von Ontario, bestand nicht die geringste Möglichkeit, dass die Bank für landwirtschaftliche Kredite untergehen würde. Es war völlig absurd zu behaupten, die Regierung würde es sich leisten, einer 80-Milliarden-Dollar-Organisation, die unglücklichen amerikanischen Bauern Geld leiht, nicht zu Hilfe zu kommen. Institutionelle Investoren wussten das sehr gut. Das ist die Sache, die Leute, die landwirtschaftliche Kreditanleihen billig abgegeben haben, waren nicht unbedingt dumm. Sie konnten es sich einfach nicht leisten, diese Anleihen in ihren Portfolios zu halten. Da es Alexander egal war, welchen Eindruck er machte, nutzte er fleißig die Schwäche derer aus, die sich darum sorgten. (Diese Strategie bedroht die Möglichkeit einer Berufskrankheit mit einer groben Form von Elitismus, eine Person beginnt, alle anderen als Idioten zu betrachten.)

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Einführung
1.4 Merkmale des Kommunikationsmanagements in Krisensituationen
Fazit
2.4 Arbeiten mit der externen Umgebung der Organisation
Fazit
Fazit
Referenzliste

Einführung

Moderne soziale Institutionen fungieren als Träger sozialer Beziehungen (zusammen mit den Menschen, die in ihnen arbeiten - Beamte staatlicher Institutionen, berühmte Persönlichkeiten, Medienschaffende, Angestellte und Angestellte von Firmen, Unternehmen und Verbänden).

Der Bereich „Öffentlichkeitsarbeit“ wird in diesem System durch PR-Agenturen, PR-Firmen, Beratungsunternehmen, Pressezentren, Pressedienste, Pressebüros und PR-Dienste repräsentiert.

Die lebenswichtige Aktivität sozialer Organisationen findet unter Bedingungen von Isotropie und Ungleichheit in der Gesellschaft, hierarchischer Unterordnung (Zusammenarbeit - Unterordnung - Herrschaft) statt, was zu nicht übereinstimmenden Grundwerten, Präferenzen und entsprechenden Motiven für das Verhalten und Handeln der Menschen führt.

Folglich können externe soziale Interaktionen aufgebaut werden: freiwillig, erzwungen, erzwungen.

Dadurch entstehen vielfältige soziale Beziehungen von Kooperation und konstruktivem Dialog bis hin zu Konfrontation und Konfrontation. Gleichzeitig ist das Bewusstsein für den Gegensatz von Interessen in der sozialen Interaktion die Quelle, die Grundlage von Krisensituationen. In diesem Sinne ist eine Krise ein Ereignis, aufgrund dessen ein Unternehmen oder eine andere Einheit in den Mittelpunkt der nicht immer wohlwollenden Aufmerksamkeit der Medien und anderer externer Zielgruppen, einschließlich Aktionäre, Politiker, Gewerkschaften, gerät, die aus einem bestimmten Grund oder andere sind rechtmäßig an den Aktivitäten der Organisation interessiert.

Kompetentes kommunikatives Management in einer Krisensituation ist durchaus möglich relevantThema für viele Unternehmen heute. Für unser wirtschaftlich instabiles Land ist die Fähigkeit, ein Unternehmen schmerzlos aus der Krise zu führen, eine der wichtigsten Aufgaben in der Unternehmensführung.

Diese Umstände haben diese Studie veranlasst. Tor um die Merkmale des Umgangs mit sozialen Beziehungen in einer Krise zu untersuchen.

Um das Ziel zu erreichen, müssen einige gelöst werden Aufgaben.

1. den Forschungsgegenstand bestimmen,

2. die Haupttopologie von Krisensituationen in der Organisation identifizieren,

3. die psychologischen Barrieren von Krisensituationen analysieren,

4. ein Kommunikationsmodell zur Bewältigung von Krisensituationen entwickeln: für interne und externe Richtungen.

Ein Objekt: PR - Aktivitäten der Organisation in einer Krisensituation

Thema: Taktiken der kommunikativen Führung eines Unternehmens in einer Krisensituation

Die Arbeit verwendete Folgendes MethodenForschung:

Systemanalyse von Fachliteratur,

Analyse der Servicedokumentation (Inhaltsanalyse).

Hypothese: Je nach Wahl des Kommunikationsmodells der Unternehmensführung in Krisensituationen hängt nicht nur der Erfolg des Ausstiegs aus der aktuellen Situation ab, sondern auch der Grad des Schutzes der Reputation, denn es ist einfacher, ein positives Image zu schaffen als um Bildfehler zu korrigieren und das Vertrauen der Öffentlichkeit wiederherzustellen.

Die oben formulierten Aufgabenstellungen bestimmten den Aufbau dieser Arbeit, die aus einer Einleitung, zwei Kapiteln, einem Schluss und einem Literaturverzeichnis besteht.

Krisenpsychologisches Kommunikationsmodell

Kapitel 1. Krisensituationen in den Aktivitäten der Organisation

1.1 Krisensituationen in der Organisation

Im Leben einer Person oder Organisation treten verschiedene kritische Situationen auf. Von Zeit zu Zeit gibt es Krisen allgemeiner, äußerst zerstörerischer, katastrophaler Natur, insbesondere für Organisationen. Eine Krise kann einer Organisation nicht nur einen enormen finanziellen Verlust zufügen, sondern auch ihren Ruf beschädigen. Daher ist es eine der wichtigsten Aufgaben im Managementprozess jeder Organisation, die Krise zu überwinden oder ihre verheerenden Folgen zu reduzieren und geeignete Maßnahmen zu ergreifen.

Fachleute neigen im Allgemeinen dazu, die „Krise“ eher als ein negatives Phänomen im Leben der Organisationsstruktur wahrzunehmen.

S. Black stellt fest, dass das Krisenphänomen "schwerwiegende Folgen für das Unternehmen haben kann: Es kann sogar die zukünftige Existenz des Unternehmens gefährden" .

Peter Green definiert Krisen als Ereignisse, "die das Potenzial haben, den Ruf einer Organisation fast plötzlich zu zerstören oder ernsthaft zu schädigen".

Aus Sicht der Informationstechnologie definiert Rogerster eine Krise als „ein Ereignis, aufgrund dessen ein Unternehmen oder eine andere Einheit in den Mittelpunkt der nicht immer wohlwollenden Aufmerksamkeit der Medien und anderer externer Zielgruppen gerät, darunter Aktionäre, Politiker, Gewerkschaften, die aus dem einen oder anderen Grund rechtmäßig an den Aktivitäten der Organisation interessiert sind.

Theoretiker auf dem Gebiet der Öffentlichkeitsarbeit wie Tulchinsky G.L., Pocheptsov G.G., Chumikov A.N. definieren die Krise als eine Art ungünstige Situation, die sowohl für das Unternehmen selbst als auch für seine Partner, Investoren und Kunden „schmerzhaft“ ist. „Eine Krise ist sowohl die Unterbrechung eines normalen Ablaufs als auch ein unvorhergesehenes Ereignis, das die Stabilität eines Unternehmens gefährdet, sowie ein plötzlich auftretender schwerwiegender Vorfall, der geeignet ist, den Ruf des Unternehmens zu schädigen oder sogar zu zerstören“ .

Als Zub A.T. in seinem Buch Crisis Management: „Eine Krise ist ein unwahrscheinliches Ereignis, das das Leben einer Organisation bedrohen kann, das durch ungewisse Ursachen und Folgen gekennzeichnet ist, die schwer vorhersehbar sind und sofortige Entscheidungen erfordern“ .

Krisensituationen sind vielfältiger Natur, haben aber dennoch eine Reihe von Merkmalen, die die Organisation berücksichtigen muss: Plötzlichkeit; Kontrollverlust; Mangel an Informationen, Zeit, Ressourcen; Eskalation von Ereignissen; Panik.

Wenn Sie diese Anzeichen berücksichtigen und das Auftreten einer Krise in einem frühen Stadium ihres Auftretens verhindern, kann die Organisation diese Situation kompetent überwinden.

Mit diesem Verständnis soll das Krisenmanagement (ACM) das potenzielle Risiko für den normalen Betrieb der Organisation minimieren. Die AKU zielt daher darauf ab, eine Krise zu verhindern, indem sie organisatorische Veränderungen durchführt, die die Einheit des Handelns der Hauptakteure sicherstellen. Stakeholder - Einzelpersonen und Gruppen, die daran interessiert sind, organisatorische Ziele zu erreichen. , Mitglieder der Organisation, ihre Führung, um die Krise zu verhindern und im Falle ihres Auftretens - mit minimalem Schaden für die Organisation aus der Krise herauszukommen.

1.2 Psychische Barrieren in Krisensituationen

Das interne Umfeld der Organisation, das in eine Krisensituation gerät, ist mit den folgenden psychologischen Barrieren konfrontiert:

1. Stress

Der Stresszustand bestimmt in erster Linie die Verhaltensreaktionen des Personals der Organisation in einer Krisensituation. Dies liegt zunächst daran, dass die Hauptkomplexität der Krisensituation in ihrer Neuartigkeit liegt, die es schwierig macht, eine qualitativ hochwertige konstruktive Lösung zu entwickeln.

2. Sich gefangen fühlen

Die Organisation fühlt sich umzingelt und belagert. Mitarbeiter und Management haben den Eindruck, dass alle dagegen sind. Der einfachste Weg, sich in dieser Situation zu verhalten, scheint passiv zu sein, wenn es besser ist, überhaupt nichts zu sagen, damit es nicht gegen die Organisation verwendet wird.

3. Panik

In einer Krisensituation wächst bei den Mitarbeitern der Organisation ein Gefühl der Panik. Einige Mitarbeiter beginnen Gerüchte über den Tod des Unternehmens zu verbreiten, der andere Teil geht möglicherweise nicht zur Arbeit, der dritte - um das Geschäft des Unternehmens und seine Aktivitäten zu verlangsamen. In einem solchen Umfeld ist es sehr schwierig, das Management davon zu überzeugen, sofort Maßnahmen zu ergreifen und zu kommunizieren, was vor sich geht.

4. Das Phänomen der verzerrten Wahrnehmung

David Myers notiert solche Merkmale wie Vorurteile der Mitarbeiter der Organisation zu Gunsten ihrer eigenen Person, die Tendenz zur Selbstrechtfertigung etc. In einer Krisensituation wird eine erhöhte Aufmerksamkeit des externen Umfelds auf die Organisation aufgrund des grundsätzlichen Attributionsfehlers als ein gesehen Spiegelbild einer bösen Gesinnung und Feindseligkeit.

Eines der Symptome von Gruppendenken in dieser Situation ist, dass die eigene Gruppe (Organisation) von den Gruppenmitgliedern als moralisch und stark und die äußere Umgebung als bösartig und aggressiv wahrgenommen wird (Phänomen der Spiegelwahrnehmung). Gleiches gilt jedoch für die Wahrnehmung der Organisation durch die Medien.

So bilden sich die Beteiligten verzerrte Bilder voneinander.

1.3 Psychologische Merkmale der Informationswahrnehmung in Krisensituationen

Erstens sind den Menschen weniger absolute als vielmehr vergleichbare Werte wichtig. Das heißt, indem Sie den Unfall mit ähnlichen vergleichen, können Sie das Publikum zu dem Schluss führen, dass es nicht so gefährlich ist - es kann schlimmer sein.

Eine ähnliche Wirkung lässt sich erzielen, indem die Öffentlichkeit über die derzeit verfügbaren Kriterien für die Zulässigkeit von Abweichungen in einem bestimmten Bereich informiert wird. Zum Beispiel schreibt eine Zeitung, dass die Anlage solche und solche Emissionen in die Atmosphäre macht. Der zweite fügt hinzu, dass das Werk mehr dieser Emissionen hat und die Fabrik "X" weniger. Aber beide Zeitungen dürfen Emissionsgrenzwerte überhaupt nicht erwähnen. Mit anderen Worten, wenn Sie die Öffentlichkeit nicht darauf aufmerksam machen, wird es möglicherweise nie bekannt, und Ihre Kosten, beispielsweise für die Errichtung einer Kläranlage, werden von der Öffentlichkeit nicht gewürdigt.

Ein merkwürdigerer Wahrnehmungsmechanismus arbeitet in einer Situation potenziellen Risikos, für die die Formel „Was kann es mir antun“ gilt. Wir sprechen über das Verhältnis von Risiko und Nutzen, wenn auf der einen Seite der konventionellen Gewichtung das Risiko und auf der anderen Seite der Nutzen liegt. Wenn das Risiko den Nutzen überwiegt, reagieren Menschen negativ auf reale oder potenzielle Gefahren. Und umgekehrt kann die Gefahr als Ganzes oder ihre einzelnen Komponenten vergessen werden, wenn der Nutzen sehr bedeutend erscheint.

Zusammenfassend: Zu den Besonderheiten der psychologischen Wahrnehmung von Informationen in Krisensituationen gehört, dass Menschen es gewohnt sind, negative Ereignisse persönlich wahrzunehmen, während sich Informationen in vielen Fällen an der durchschnittlichen Masse orientieren, wenn auch in Form einer Zielgruppe.

1.4 Merkmale des Kommunikationsmanagements in Krisensituationen

Jedes Unternehmen kann sich eines Tages im Zentrum verschiedener widriger Situationen wiederfinden, ebenso wie die meisten großen westlichen Unternehmen und Konzerne. (Microsoft, P&G, Ford, Coca-Cola, Pepsi-Cola) Wie die Praxis zeigt, kommt es auch bei optimaler Planung und proaktiven Maßnahmen immer wieder zu Krisen. Trotz aller Maßnahmen kann die Krise plötzlich beginnen, sich schnell entwickeln und das gesamte System der Organisation als Ganzes erfassen.

Wenn dies geschieht, stellen sich viele Fragen: Was sollen wir tun? Wen in die Situation einweihen? Von wem können Sie sich gut beraten lassen? Wie kann sichergestellt werden, dass die Krise keinen großen Schaden anrichtet? Sie alle stoßen direkt oder indirekt auf das Problem der Kommunikation während und nach der Krise.

Eines der ersten Kommunikationsmodelle wurde bereits Ende der 40er Jahre von den amerikanischen Informatikern Claude Shannon und Warren Waver vorgeschlagen. Sie gingen von der offensichtlichen Tatsache aus, dass der Kommunikationsprozess Folgendes umfasst:

Ш Informationsquelle;

SH-Nachricht;

Ш Kommunikationskanal, über den das Signal vom Sender zum Empfänger übertragen wird;

Ø Empfänger (Ziel).

Quelle

Es ist das zentrale Subjekt, das den Kommunikationsprozess initiiert. Im Rahmen der Krisenkommunikation ist es eine Organisation zur Bewältigung von Krisensituationen.

Laut PR-Spezialisten lautet eines der Hauptprinzipien der Kommunikation einer Organisation im Krisenfall: "Schließen Sie sich nicht." "Am effektivsten in Krisenzeiten ist die Kommunikation, die den Medien im Epizentrum der Ereignisse sehr schnell offene und vollständige Informationen liefert." Die meisten Berufskollegen sind davon überzeugt, dass die erste Kommunikationsregel in einer Krise lauten sollte: „Alles sagen und jetzt sagen!“ .

Andernfalls provozieren sie seitens der Organisation in der Regel die Entstehung und anschließende Entwicklung von Gerüchten. Wie die Praxis zeigt, behindert das Aufkommen von Gerüchten nicht nur die Verbreitung von Kommunikationsströmen, sondern kann auch den Ruf der Organisation als Ganzes ernsthaft schädigen.

Empfänger

In einer Krisensituation sind die „Empfänger“ die Zielgruppen.

Zielgruppen sind ein weiterer Schlüsselmoment im Krisenmanagement. Eine der Hauptaufgaben ist die korrekte Identifizierung der Zielgruppen, also derjenigen, an die die während der Krise notwendigen Informationen gesendet werden. Es versteht sich, dass in bestimmten Fällen sowohl die allgemeine Liste dieser Zielgruppen als auch ihre Hierarchie erheblich variieren können.

Forscher auf dem Gebiet der PR identifizieren etwa 6-7 Haupttypen von Zielgruppen [siehe. HD Barquero Cabrero; F. Kotler; J. Hendrickson], mit denen die Organisation im Laufe ihres Lebens am häufigsten interagiert. Darunter sind die Medien, Regierungsbehörden, Finanz- / Investmentgesellschaften, öffentliche Organisationen, die öffentliche Meinung im Allgemeinen, die Mitarbeiter / Mitarbeiter des Unternehmens selbst.

Nachricht

Der Erfolg einer Botschaft in einer Krise wird von 4 Schlüsselfaktoren bestimmt:

Ш Suche nach Kandidaten und Aufbau eines Teams von Kommunikationsspezialisten in einer Krisensituation;

Ø Ernennung einer oder mehrerer geeigneter Personen, die im Namen der Organisation Erklärungen abgeben und Fragen der Medien beantworten (Pressevertreter);

Ø Klärung von Hochrisikosituationen;

Ø Strukturieren, Implementieren und Sicherstellen eines Krisenkommunikationsplans, zusammen mit Checklisten und Listen von Personen, die hilfreich sein können.

Ein solches Krisenkommunikationsteam sollte Personen umfassen, die in der Lage sind, in einer Krise positive Ergebnisse zu erzielen. PR-Spezialisten, Vertreter der Geschäftsleitung, ein Rechtsberater und ein Krisenbeauftragter der Organisation sind die Hauptmitglieder des Krisenplanungs- und Umsetzungsteams.

Je nach Art und Ausmaß der Krise entscheidet die Organisation, dass einem solchen Team auch Vertreter der Sicherheitsdienste, der Geschäftsabwicklung, des Marketings und der Abteilung für zwischenmenschliche Beziehungen angehören können (Seeger., 1998). Darüber hinaus können solche Teams der Studie zufolge in manchen Situationen auch Vertreter von Drittorganisationen umfassen.

Der Chief Executive Officer der Organisation sollte als Schlüsselperson betrachtet werden, die in Krisenzeiten im Namen der Organisation spricht und Fragen der Medien beantwortet. Ein solches Team sollte einen Moderator haben – den einzigen offiziellen Vertreter, der die Einheitlichkeit der Beweisführung garantieren und die Möglichkeit von Gerüchten und Informationen aus erster Hand minimieren kann.

„Die Rolle der PR im Krisenmanagement zeichnet sich auch durch die proaktive Identifizierung von Hochrisikosituationen in der Tätigkeit von Organisationen aus“ . Organisationen sind verpflichtet, die Entwicklung möglicher Krisensituationen vorherzusagen und sich darauf vorzubereiten. Eine Organisation kann versuchen, einer Krise zu entkommen oder ihre Auswirkungen abzumildern. Darüber hinaus sollte die Organisation die Risikobewertung nutzen, um Reaktionsmaßnahmen im Falle verschiedener Krisensituationen zu entwickeln (Seeger et al., 1998).

Und schließlich muss die Organisation einen Plan für die Kommunikation in einer Krisensituation haben. Bei der Erstellung dieses Plans müssen einschränkende Faktoren wie Ressourcen und Informationen, auf die man sich verlassen kann, berücksichtigt werden. Der Krisenkommunikationsplan sollte ein „lebendes“ Dokument sein, d.h. es sollte regelmäßig aktualisiert und mit den Stellen koordiniert werden, die im Krisenfall beteiligt sein werden.

Kanal

Dies sind verschiedene Mittel, um Informationen über die Krise an die Zielgruppen zu vermitteln.

Pressemeldungen. Dies ist eine vom Unternehmen produzierte Geschichte, die die Informationen und Perspektiven der Organisation aufzeigt. Es ist am effektivsten, wenn ein Unternehmen beabsichtigt, dieselben Informationen gleichzeitig an mehrere Publikationen zu melden. Eine Pressemitteilung wird per Fax, Post, E-Mail verbreitet oder auf einer Website im Internet veröffentlicht. Er kann Zitate aus der Einschätzung der Situation durch die Geschäftsleitung verwenden.

Pressekonferenz. Die Pressekonferenz ist ideal, um den Vorfall und die ergriffenen Maßnahmen zusammenzufassen. Es hilft auch, die Kontrolle selbst in die Hand zu nehmen, die Initiative zu ergreifen. "Dies ist eine effektive Methode, um die Reaktion des Unternehmens auf das Geschehen zu verbreiten und es den Medien zu ermöglichen, eine kohärente Aussage des verantwortlichen Vertreters zu erhalten, da es für den Generaldirektor des Unternehmens schwierig wäre, mit Hunderten von Journalisten zu sprechen."

Interview. Das Unternehmen muss mindestens einen Pressesprecher haben, der bereit ist, der Presse ein Interview zu geben. Diese Vertreter des Unternehmens sollten in der Lage sein, im Namen des CEO mit Journalisten zu kommunizieren

E-Mail liefert wichtige Nachrichten in Sekundenschnelle an alle spezifischen Zielgruppen/Interessenträger.

Die Website bietet jedem Zugang zu Informationen über die Organisation. Stellt bei guter Verwaltung Informationen für Journalisten und andere Interessengruppen bereit. Die Vorteile sind groß, darunter eine Verringerung des Umfangs von Telefonanrufen, bei denen Informationen angefordert werden, und eine Verringerung der Verantwortungslast für das Management.

Die Hotline ist in einer Krise von großer Bedeutung, wenn die Öffentlichkeit wichtige Informationen schnell erhalten muss.

Treffen. Trotz moderner Technologie und der Vorteile der Medien in Krisenzeiten spielen persönliche Beziehungen während Meetings weiterhin eine große Rolle im menschlichen Handeln Newbold T., Scholes E. Gower Handbook on Internal Communication, 1997.

Es ist wichtig, die Rolle formeller Meetings in der internen Kommunikation hervorzuheben: „Während Meetings kommen Menschen zusammen und haben die Möglichkeit, anderen zuzuhören und selbst gehört zu werden – Kommunikation geht in beide Richtungen“ .

Briefe. Auch ein in einem höflichen Ton verfasster Brief kann in einer Krise eine wichtige Rolle spielen. Briefe können persönlich sein, Anteilnahme ausdrücken, detaillierte Informationen und Handlungsanweisungen geben.

Die Bedeutung der effektiven Verwendung von E-Mails, die positive Emotionen hervorrufen, statt Ärger oder Verwirrung, liegt auf der Hand.

Daher wird jede Organisation in einer Krisensituation ermutigt, die verfügbaren Kommunikationskanäle für eine offene Kommunikationspolitik zu nutzen.

Fazit

1. Fachleute neigen im Allgemeinen dazu, die „Krise“ eher als ein negatives Phänomen im Leben der Organisationsstruktur wahrzunehmen.

2. Krisensituationen sind vielfältiger Natur, haben aber dennoch eine Reihe von Merkmalen, die die Organisation berücksichtigen muss: Plötzlichkeit; Kontrollverlust; Mangel an Informationen, Zeit, Ressourcen; Eskalation von Ereignissen; Panik.

3. Das interne Umfeld der Organisation, das in eine Krisensituation gerät, ist mit solchen psychologischen Barrieren konfrontiert wie: Stress, Belagerungsgefühl, Panik, das Phänomen der verzerrten Wahrnehmung.

4. Eines der Symptome des Gruppendenkens in dieser Situation ist, dass die eigene Gruppe (Organisation) von den Gruppenmitgliedern als moralisch und stark und die äußere Umgebung als bösartig und aggressiv wahrgenommen wird (Phänomen der Spiegelwahrnehmung).

5. Zu den Besonderheiten der psychologischen Wahrnehmung von Informationen in Krisensituationen gehört, dass Menschen es gewohnt sind, negative Ereignisse persönlich wahrzunehmen, während sich Informationen in vielen Fällen an der durchschnittlichen Masse orientieren, wenn auch in Form einer Zielgruppe.

6. In einer Krisensituation wird jeder Organisation empfohlen, die Folgen der Krise durch offene und proaktive PR-Kommunikation zu minimieren.

Kapitel 2. Entwicklung eines Kommunikationsmodells zur Bewältigung von Krisensituationen: intern und extern

2.1 Beschreibung des Kommunikationsmodells

Der Schlüssel zur Arbeit eines Unternehmens in einer Krisensituation ist das Management von Kommunikationsprozessen (oder Kommunikationsmanagement), "eine Aktivität, die darauf abzielt, eine effektive Kommunikation sowohl innerhalb der Organisation als auch zwischen der Organisation und ihrem externen Umfeld zu erreichen".

Daher sollte im Prozess der Krisenbewältigung gleichzeitig in zwei strategische Richtungen kommuniziert werden, was von grundlegender Bedeutung ist:

1. Das externe Umfeld der Organisation;

2. Das interne Umfeld der Organisation.

Bei Krisen mit internem Fokus sollte sich die Arbeit von Spezialisten der Öffentlichkeitsarbeit auf die Interpretation der Situation reduzieren, die den internen Interessen des Unternehmens am besten entspricht. Dies liegt daran, dass interne Krisen die Organisation selbst stärker betreffen, was beispielsweise auf die Vertraulichkeit von Informationen usw. zurückzuführen sein kann. Die Strategie folgt also auch in diesem Fall der Logik der Offenheit der Organisation, aber das Prinzip der Ehrlichkeit wird hier durch das Prinzip ersetzt, die notwendige Interpretation der Situation zu wählen.

Bei Krisen mit noch externer Ausrichtung, d.h. in direktem Zusammenhang mit der Allgemeinheit stehen, wie lebensbedrohliche Personen, wie im Fall Tylenol (1982, nachdem mehrere Menschen an der Droge gestorben waren, fanden Ärzte darin Gift, das, wie bereits erwähnt, mit Kriminellen vermischt war, die in das Territorium eindrangen der Anlage), sollte die Strategie ausschließlich der Logik der Offenheit und vor allem Ehrlichkeit folgen.

2.2 Unternehmensinterne Kommunikation während einer Krise

Experten stellen fest, dass das Personal der Organisation eine der wichtigsten Ressourcen in einer Krisensituation ist, ein starker Verbündeter im Krisenmanagement.

Eine Krisenlösungsstrategie sollte nicht nur für das Top-Management der Organisation, sondern für alle Mitarbeiter insgesamt entworfen werden. Dabei muss sich jeder Mitarbeiter seiner Bedeutung bei der Bewältigung einer Krisensituation bewusst sein.

Es muss bedacht werden, dass "Unternehmensmitarbeiter zum kritischsten und aggressivsten Publikum werden können, wie Kinder, die ihre Eltern oft nicht schätzen und die Fehler von Brüdern und Schwestern nicht vergeben". Wie Kinder müssen Mitarbeiter das Gefühl haben, dass sich das Management um sie kümmert und ihren Beitrag zur gemeinsamen Sache wertschätzt. Wenn sie dies nicht spüren, ist es in einer Krisensituation leicht, wieder aufzubauen, sie verlieren die Loyalität zur Führung, sie entwickeln ein Gefühl moralischer Unzufriedenheit, und in der Folge verschlechtert sich das Organisationsklima und der Führungsprozess wird schwieriger . So können Mitarbeiter sowohl zu den glühendsten Unterstützern des Unternehmens als auch zu seinen Gegnern werden, und dies hängt zu einem großen Teil von der Kommunikation ab.

Kommunikation mit Mitarbeitern während einer Krise

Herkömmlicherweise kann der gesamte Handlungskomplex in Bezug auf das Personal in zwei Komponenten unterteilt werden:

1. Schaffung eines Krisenteams, das direkt eine Krisenstrategie entwickelt und für deren Reaktion verantwortlich ist.

Ein solches Team sollte aus leitenden Managern funktionaler Subsysteme – Betrieb, Finanzen, Recht, Personalmanagement, PR – bestehen und von einem verantwortlichen Direktor geleitet werden – je höher die Managementebene, desto besser. Mögliche Auswechslungen müssen berücksichtigt werden, die Rollen der Teilnehmer sind klar definiert, darunter Presseverantwortlicher, Koordinator und Verantwortlicher für das gesamte Team.

Es wird als angemessen erachtet, die folgenden Funktionen des Krisenstabs hervorzuheben:

Ш Vorbereitung und Umsetzung einer Reihe von Verfahren, die die entstandene Krise lösen können. Aktionen sollten in diesem Fall zu Standardaktionen werden, d.h. im Falle einer künftigen Krisensituation verfügt die Organisation bereits über einen Standardaktionsplan;

Ш Entwicklung eines physischen Systems zur Unterstützung der Situation, das es Ihnen ermöglicht, die Krise zu bewältigen, unabhängig von der möglichen Zerstörung der Organisation selbst;

Ø Schulung aller Mitglieder der Organisation, die in die Krise involviert sein werden.

2. Arbeiten Sie direkt mit dem Personal der Organisation auf allen Ebenen zusammen

Die Beteiligung vielbeschäftigter Mitarbeiter an der Bewältigung einer Krise wird oft unterschätzt.

Das Personal der Organisation versteht das mögliche Risiko und ist mit ähnlichen Situationen im selben Bereich vertraut. Sie kennen die Organisation von innen. Im Hinblick auf das Personal sollte in einer Krisensituation gesondert gearbeitet werden.

Die Faktoren und Elemente, die das Verhalten eines Menschen in einer Krisensituation bestimmen, wurden von Psychologen in einem einzigen Schema zusammengefasst, das als "Stern des Mutes" bezeichnet wurde.

Gemäß dem „Stern des Mutes“ wird die psychische Stabilität eines Menschen durch sein Vertrauen in die Führung, Mitarbeiter, seine eigene geistige und körperliche Bereitschaft bestimmt. Das Vertrauen in das Team hängt vom Grad des Gruppenzusammenhalts, der Überzeugung von der Notwendigkeit und Gerechtigkeit ihres Handelns, dem Ausbildungsstand, der körperlichen Verfassung und der Entwicklung der erforderlichen persönlichen Eigenschaften ab.

Es wird angenommen, dass die moralische und psychologische Stabilität und die beruflichen Qualitäten hauptsächlich durch die Erhöhung des Trainingsniveaus, die körperliche Fitness, die Verbesserung der Führung und die Stärkung des Zusammenhalts innerhalb der Gruppe verbessert werden sollten.

In einem solchen Zusammenhalt sehen Psychologen die wichtigste Voraussetzung, um die psychische Stabilität eines Menschen in einer Krisensituation zu erhöhen. Zwischenmenschliche Beziehungen basieren auf gemeinsamen Schwierigkeiten, auf gegenseitiger Unterstützung und der Angst vor moralischer Isolation aufgrund von Feigheit. Psychologen stellen fest, dass die Hauptbedingung für den Gruppenzusammenhalt in einer Krise genau die Angst vor Isolation ist.

Dabei steht die Ausbildung des Personals der Organisation im Vordergrund. Es werden Methoden der psychologischen Testung, Planspiele, Schulungen zur Entwicklung der Fähigkeiten zur geschäftlichen Interaktion und psychologische Selbstregulierung verwendet.

In einer Krisensituation sollte eine auf das Personal der Organisation ausgerichtete Strategie darauf abzielen, eine effektive Kommunikation mit beschäftigten Mitarbeitern zu organisieren. Es geht vor allem darum, eine grundsätzliche Isolation von Entscheidungen zu verhindern und für eine ausreichende Sensibilisierung der Mitarbeiter zu sorgen.

Die Gewährleistung des Bewusstseins ermöglicht es Ihnen, das normale Funktionieren des Unternehmens so weit wie möglich aufrechtzuerhalten. Nach der von P.V. Simonov, negative Erfahrungen entstehen unter Bedingungen des Mangels an Informationen. Diese Art von Situation kann einer Krisensituation zugeschrieben werden. Die Kommunikation in Bezug auf das Personal sollte zielgerichtet sein und kann in regelmäßigen Veröffentlichungen von Videos, Radionachrichten und Newslettern zum Ausdruck kommen, die Informationen über die Entwicklung der Krise und die Schritte enthalten, die die Organisation zur Überwindung dieser Situation unternimmt.

2.3 Methoden für effektive Kommunikation innerhalb einer Organisation

Es gibt eine ziemlich große Anzahl von Kommunikationsmethoden, deren Wirksamkeit von der Art der Situation bestimmt wird. Im Folgenden finden Sie eine Liste von Methoden zur Kommunikation mit Mitarbeitern:

Hauptversammlungen. Sie sind besonders effektiv, wenn die Anzahl der Mitarbeiter im Unternehmen relativ klein ist, damit alle in einem Raum untergebracht werden können.

Besprechungen innerhalb der Einheit (Abteilung, Werkstatt, Service usw.). Abteilungsversammlungen sind normalerweise am effektivsten, wenn das Unternehmen zu groß ist, um Hauptversammlungen abzuhalten.

Begegnungen von Angesicht zu Angesicht. Persönliche Treffen sind am effektivsten, wenn die Informationen einzelne Mitarbeiter betreffen und es wichtig ist, dass sie das Problem und das Ausmaß, in dem es ihr Leben beeinflusst, verstehen.

Memoranden, Briefe, Memos. Sie können zusätzliche Informationen enthalten, die in den Sitzungen nicht besprochen wurden, oder Informationen, über die keine gesonderte Sitzung einberufen werden sollte.

Kostenlose Telefonleitung. Es wird verwendet, wenn die Anzahl der Mitarbeiter in Tausend gemessen wird und die Büros des Unternehmens über das ganze Land verstreut sind. Diese Hotline bietet die Möglichkeit, Fragen von Mitarbeitern zu beantworten. Solche Leitungen sind am effektivsten, wenn Anrufe nicht von Anrufbeantwortern, sondern von speziell geschulten Personen entgegengenommen werden.

Sonderbulletins, Unternehmenspublikationen. Sie sind praktisch, um Informationen an alle Mitarbeiter zu übermitteln. Die meisten Unternehmen veröffentlichen sie jedoch einmal im Monat oder einmal im Quartal, sodass sie im Krisenfall wahrscheinlich nicht wirksam sind.

Schwarzes Brett. In der Regel richten Unternehmen Schwarze Bretter in unmittelbarer Nähe von Orten ein, an denen sich Mitarbeiter versammeln. Sie sind nützlich, um Mitarbeiter ständig an bestimmte Entscheidungen und Veränderungen der Situation zu erinnern, sollten aber nicht als Allheilmittel für alle Übel betrachtet werden.

Video Präsentation. Video sollte bei Bedarf verwendet werden, um die Mitarbeiter mit visuellen Informationen vertraut zu machen, die „live“ unpraktisch zu übermitteln wären. Mit dieser Methode können Sie wichtige Ideen des Krisenmanagements veranschaulichen und kommentieren, einige schwierige Punkte erläutern und die Sorge der Unternehmensleitung für die Mitarbeiter demonstrieren.

Internes Netzwerk (Internet). Interne Ressourcen werden verwendet, um die Mitarbeiter über die neuesten Entwicklungen, verschiedene Details zu bevorstehenden Innovationen, neue Preise oder Änderungen der Unternehmensrichtlinien zu informieren und ihnen Feedback zu geben.

Manchmal ist es besser, eine Kombination davon zu verwenden. Hier hängt viel von der Erfahrung der Führungskraft, der Kultur, den Traditionen, dem vorherrschenden Führungsstil, der Autorität der Führungskraft, der Schärfe und Tiefe von Interessenkonflikten und Zielen einzelner Gruppen und anderen Faktoren ab.

2.4 Arbeiten mit der externen Umgebung der Organisation

Das externe Umfeld umfasst all jene Faktoren, die außerhalb der Organisation liegen und diese beeinflussen können.

Grundlegend bei der Analyse des externen Umfelds (während einer Krise) ist eine unmittelbare Analyse der öffentlichen Meinung: Was ist der Öffentlichkeit aus den Medien bekannt, wie hoch ist die Informationsintensität in den Medien, welche Übertragungswege sind involviert (Print / elektronisch Medien, Fernsehen, Radio), wie hoch ist der Anteil an Gerüchten (und jeglichen Informationen, die in irgendeiner Weise tatsächliche/wahre Ereignisse verzerren) und inwieweit sie verbreitet sind, wie sehr das „Reputationskapital“ des Unternehmens beeinträchtigt (gelitten) wird .

Meinungsforschung:

Ш Die Einstellung der Zielgruppen zum Unternehmen als Ganzes, zu seinen [Organisation] einzelnen Produkten/Dienstleistungen;

Ø Grad des Vertrauens in die Organisationsstruktur;

Ш Positionen zu Bildkapital etc.;

Die Analyse der Situation ermöglicht es Ihnen, eine grundlegende Kommunikationsstrategie zu wählen. Diese. lösen in gewisser Weise zwei grundlegende Fragen - "Was tun?; Was sagen?".

Der nächste Schritt ist die Arbeit mit den Medien.

Der Aufbau einer effektiven Kommunikation mit den Medien ist einer der wichtigsten Schritte bei der Bewältigung der Krisenkommunikation. Tatsache ist, dass die Medien, wie Sie wissen, die Funktion haben, die sogenannte Agenda zu bilden, d.h. Agenda. Die Themen, die von den Medien derzeit als die wichtigsten dargestellt werden, sind es vielleicht nicht, aber die Tatsache, dass diese Themen von Journalisten behandelt werden, deren Aufgabe es im Wesentlichen ist, dem öffentlichen Interesse zu dienen, führt dazu, dass diese Themen von der identifiziert werden Öffentlichkeit als das Wichtigste. . Die öffentliche Meinung wird also sehr stark von den Medien beeinflusst.

Entwicklungsversion (Point of View POV)

Der Ausgangspunkt bei der Entwicklung einer Krisenstrategie ist die Entwicklung einer Version. Allerdings halte ich den Hinweis für notwendig, dass die Definition des generellen Richtungsvektors der Krisensituation für die Entwicklung einer Version von grundlegender Bedeutung ist.

Experten weisen darauf hin, dass das Konzept einer Version in Bezug auf die meisten, wenn nicht alle Krisensituationen von entscheidender Bedeutung ist. Die Möglichkeit und Wirksamkeit von Aktionen in die eine oder andere Richtung hängen direkt davon ab, welche Version und von wem vorgeschlagen wird.

Die eigene Version ist zunächst einmal eine gute Chance, die Lösung des Problems unter informationelle Kontrolle zu nehmen. Das wichtigste Privileg, das ein Unternehmen erhält, das rechtzeitig in den Prozess der Umwandlung eines Problems in einen Krisenherd eingreift, ist die Möglichkeit, dem Problem einen Namen zu geben: "Sie haben ihm einen Namen gegeben, und jetzt liegt es in Ihrer Macht." Der Name ist Version.

Es ist notwendig, eine weitere wichtige Nuance in Bezug auf die Version des Krisenereignisses zu beachten. In jeder Krisensituation teilen die Medien die daran beteiligten Subjekte in „Helden“ und „Antihelden“ ein. Wenn es nicht möglich ist, den „Antihelden“ genau zu definieren, kleben die Medien dieses Etikett an den Namen der Organisation und Person, die in die Krise verwickelt sind, und an sich selbst das Etikett eines „Helden“, der für die Wahrheit kämpft und informiert normale Leser, Zuhörer und Zuschauer. Das heißt, wenn das Unternehmen nicht auf die Täter (auch in eigener Person) hinweist, werden die Medien selbst die Frage nach der Schuld beantworten.

Es stellt sich die nächste wichtige Frage, wann die benötigte Version erscheinen soll. ich. Nach Ansicht vieler Experten schwächt das Ausbleiben jeglicher Reaktion des Unternehmens in den ersten 24 Stunden die Fähigkeit, die Situation in Zukunft zu kontrollieren, erheblich. Wenn das Unternehmen im Allgemeinen lieber schweigt, um zu versuchen, eine negative Interpretation der Ereignisse in den Medien zu vermeiden, dann sollte klar sein, dass solche Interpretationen immer noch erscheinen werden und die öffentliche Meinung wahrscheinlich die Position der Medien akzeptieren und glauben wird die Vorwürfe. Andererseits sind Kommentare und Handlungen des Unternehmens in den ersten Stunden und Minuten nach dem Vorfall gut im öffentlichen Gedächtnis verankert.

Um die an die Presse verbreiteten Informationen zu verstärken sowie bei der Vorbereitung von Antworterklärungen des Unternehmens auf in den Medien veröffentlichte Materialien können spezielle Techniken verwendet werden, die auf den Merkmalen der psychologischen Wirkung basieren.

Fazit

Beim Schreiben dieses Kapitels kam der Autor der Kursarbeit zu folgenden Schlussfolgerungen:

1. Bei Krisen, die noch einen externen Fokus haben, d.h. in direktem Bezug zur Öffentlichkeit sollte die Strategie ausschließlich der Logik der Offenheit und vor allem Ehrlichkeit folgen.

2. Das Personal der Organisation ist eine der wichtigsten Ressourcen in einer Krisensituation, ein starker Verbündeter im Krisenmanagement. Daher sollte die Strategie zur Bewältigung der Krise nicht nur für das Top-Management der Organisation, sondern für alle Mitarbeiter insgesamt konzipiert werden.

3. Die Kommunikation in Bezug auf das Personal sollte gerichtet sein und kann in regelmäßigen Veröffentlichungen von Videos, Radionachrichten und Newslettern zum Ausdruck kommen, die Informationen über die Entwicklung der Krise und die Schritte enthalten, die die Organisation zur Überwindung dieser Situation unternimmt.

4. Das externe Umfeld umfasst alle Faktoren, die außerhalb der Organisation liegen und diese beeinflussen können.

5. Um die an die Presse verbreiteten Informationen zu verstärken sowie bei der Vorbereitung von Antworterklärungen des Unternehmens auf in den Medien veröffentlichte Materialien können spezielle Techniken verwendet werden, die auf den Merkmalen der psychologischen Wirkung basieren.

Fazit

Derzeit gibt es keine einzige Organisation, die nicht in eine Krisensituation geraten ist. Eine Krise kann einer Organisation nicht nur einen enormen finanziellen Verlust zufügen, sondern auch ihren Ruf beschädigen. Daher ist es eine der wichtigsten Aufgaben im Managementprozess jeder Organisation, die Krise zu überwinden oder ihre verheerenden Folgen zu reduzieren und geeignete Maßnahmen zu ergreifen.

Krisenmanagement ist die Minimierung des potenziellen Risikos für den normalen Betrieb der Organisation. In der Regel zielt es darauf ab, einer Krise vorzubeugen, indem organisatorische Veränderungen durchgeführt werden, die die Einheit des Handelns der Hauptbeteiligten, der Mitglieder der Organisation, ihrer Führung sicherstellen, um eine Krise zu verhindern und im Krisenfall zu gewährleisten Überwindung der Krise mit minimalem Schaden für die Organisation.

Das interne Umfeld der Organisation, das in eine Krisensituation gerät, ist mit verschiedenen psychologischen Barrieren konfrontiert, die rechtzeitig initiiert und beseitigt werden müssen.

Der Schlüssel für die Arbeit eines Unternehmens in einer Krisensituation ist das Management von Kommunikationsprozessen (oder Kommunikationsmanagement). Es muss verstanden werden, dass das Personal der Organisation eine der wichtigsten Ressourcen in einer Krisensituation ist, ein starker Verbündeter im Krisenmanagement.

Eine Krisenlösungsstrategie sollte nicht nur für das Top-Management der Organisation, sondern für alle Mitarbeiter insgesamt entworfen werden. Dabei muss sich jeder Mitarbeiter seiner Bedeutung bei der Bewältigung einer Krisensituation bewusst sein. Dabei ist zu bedenken, dass die Mitarbeiter des Unternehmens zur kritischsten und aggressivsten Zielgruppe werden können. Daher ist bei der Bewältigung einer Krisensituation manchmal die Hilfe nicht nur von PR- und Kommunikationsmanagement-Spezialisten, sondern auch von professionellen Psychologen erforderlich.

In dieser Arbeit ergaben sich folgende Aufgaben:

Ш identifizierte die Haupttopologie von Krisensituationen in der Organisation,

III analysierte die psychologischen Barrieren von Krisensituationen,

Ein Kommunikationsmodell zur Bewältigung von Krisensituationen wurde entwickelt: in interner und externer Richtung.

Die in der Einleitung dieser Arbeit aufgestellte Hypothese hat sich voll bestätigt. Es zeigte sich, dass abhängig von der Wahl eines Kommunikationsmodells der Unternehmensführung in einer Krise nicht nur der Erfolg des Ausstiegs aus der aktuellen Situation, sondern auch der Grad des Reputationsschutzes abhängen, da es einfacher ist, ein positives Image aufzubauen als Bildfehler zu korrigieren und das öffentliche Vertrauen wiederherzustellen.

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Organisatorische Maßnahmen zur Verhinderung der Krise

Organisationen haben mindestens zwei Möglichkeiten, die Entwicklung der Krise zu stoppen.

1. Versuchen Sie, das Auftreten von Problemen zu vermeiden, die eine Krise verursachen können, d.h. Handeln Sie so, dass die Wahrscheinlichkeit einer Krise minimiert wird.
2. Wenn die Krise die Organisation betrifft, identifizieren Sie bestehende Bereiche der Aktivitäten der Organisation, die von der Krise betroffen sind, und ergreifen Sie Maßnahmen, um potenzielle Schäden zu lokalisieren und zu minimieren.

Lassen Sie uns nacheinander überlegen, welche Maßnahmen ergriffen werden können, um sich in diese beiden Richtungen zu bewegen.

Die Organisation schafft die Voraussetzungen zur Vermeidung einer Krise, indem sie eine Reihe entscheidender organisatorischer Maßnahmen ergreift.

Aufbau freundschaftlicher, vertrauensvoller Beziehungen zu allen Beteiligten. Dies erfordert systematische Bemühungen, eine gut durchdachte und konsequent umgesetzte Strategie für die Beziehungen zu Mitarbeitern, Kunden, Lieferanten, der Öffentlichkeit, Regierungsbeamten und den Medien. Grundlage dafür ist eine sachliche und ehrliche Berichterstattung über die Geschäftsführung und die Lage der Organisation. In einer Organisation, die vertrauenswürdig und respektiert zu sein scheint, ist es unwahrscheinlich, dass Probleme auftreten.

Kostenlose, direkte Kommunikation der Mitarbeiter mit den Führungskräften. In einer Organisation, in der die Mitarbeiter die Möglichkeit haben, einen gesunden, konstruktiven Dialog mit den Führungskräften zu führen, werden Führungskräfte seltener von Problemen überrascht. Der Dialog wird es den Mitarbeitern ermöglichen, Schwachstellen zu identifizieren und diese so schnell wie möglich zu melden. Am stärksten von der Krise betroffen sind Organisationen, in denen Mitarbeiter sich scheuen, ihre Chefs auf Probleme hinzuweisen.

Bildung des Rufs des Unternehmens für Qualitätsarbeit. Stakeholder unterstützen eine Organisation in einer schwierigen Situation eher, wenn sie den Ruf hat, ein erfolgreiches Unternehmen zu sein, das Qualitätsprodukte herstellt. In ähnlicher Weise verdreifachen Mitarbeiter ihre Anstrengungen, um Probleme zu lösen, wenn die Organisation einen guten Ruf hat, den sie wahren wollen. Sie werden auf Führungsfehler nicht überreagieren, sondern sich bemühen, deren Folgen zu beseitigen.

Organisation einer systematischen Unternehmensplanung. Viele Probleme lassen sich mit einem einfachen Businessplan vermeiden. Es ist lediglich erforderlich, dass die Unternehmensplanung über einen Zeitraum von zwei bis drei Jahren ausgedehnt wird. Dies wird der Organisation helfen, die Arbeit mit strategischen Managementmethoden zu planen. Erfolgreiche Organisationen haben sowohl langfristige als auch kurzfristige Pläne.

Jährliche Analyse der Schwächen der Organisation. Um zu verhindern, dass sich das Problem zu einer Krise entwickelt, müssen sich die Führungskräfte der Organisation, wie bereits erwähnt, erstens ständig darum kümmern, die Arbeit auf einem hohen Qualitätsniveau zu leisten; zweitens Schwachstellen in der Arbeit identifizieren, um sicherzustellen, dass Probleme nicht zu einer Krise führen. Die in Kap. 4 wird helfen, die Punkte festzulegen, von denen aus die Entwicklung der Krise beginnen kann.

Entwicklung eines umfassenden Aktionsplans in einer Krise. Ein Krisenaktionsplan ermöglicht es Ihnen, ihn in einer Krise sofort als Leitfaden zu verwenden und zu vermeiden, dass eine Krise zu einer Reihe akuter und unerwarteter Probleme wird. Dieser Vorgang wird ausführlich in Kap. 6.

Durchführung von Schulungen zum Anti-Krisen-Management. Solche Übungen sowie der Krisenaktionsplan werden dazu beitragen, dass die Krisensituation effektiv bewältigt wird und nicht plötzlich zu einer noch akuteren Krise führt.

Entwicklung einer rückständigen und öffentlichen Politik des Managements und des Unternehmens als Ganzes. Manchmal entwickeln sich Krisen oder Probleme in einer Organisation aufgrund unklarer Unternehmensrichtlinien, Vernachlässigung der Entwicklung der Mission und Vision. Sie müssen nicht nur entwickelt, sondern in klarer und verständlicher Form an die Mitarbeiter kommuniziert werden. Das Personal der Organisation sollte wissen, welche Werte das Unternehmen hochhält, wie sie erreicht werden, was die langfristigen Ziele und Pläne sind und welche Politik für ihre Umsetzung verfolgt wird. Eine klare und verständliche Politik der Organisation und Klarheit darüber, wie sie umgesetzt wird, wird dazu beitragen, einige Probleme in den Beziehungen zu Mitarbeitern und anderen Interessengruppen zu vermeiden.

Aufmerksamkeit für neue Mitarbeiter. Probleme in der Organisation ergeben sich oft bei schnellem Wachstum, wenn man das Personal deutlich aufstocken muss. Neue Mitarbeiter haben möglicherweise Schwierigkeiten, die Traditionen, Regeln und die Kultur des Unternehmens zu lernen. Diese Schwierigkeiten können zu Protesten von Neuankömmlingen und zu einer Abnahme der Loyalität gegenüber den Zielen und der Mission der Organisation führen. Eine umfassende Fokussierung auf neue Mitarbeiter, die systematische Organisation der Unterstützung für sie, um die in der Organisation angenommenen Arbeitsstandards zu erreichen, und spezielle Schulungen (Kurse) können ernsthaften Problemen vorbeugen.

Es ist Tradition, externe Berater als Berater einzuladen. Externe Berater sind in der Regel hochqualifiziert und können bei rechtlichen, buchhalterischen, steuerlichen, PR-, Marketing- und Werbeproblemen behilflich sein. Diese Spezialisten verfügen über die notwendige Erfahrung für die Arbeit unter Vorkrisen- und Krisenbedingungen, was dazu beitragen wird, viele Probleme zu vermeiden.

All diese Aktionen oder organisatorischen Maßnahmen zur Krisenbewältigung ermöglichen es, ein Kontrollsystem zu schaffen, das verhindert, dass Probleme unbemerkt bleiben und sich zu einer Krise entwickeln.

Eine Organisation sollte mehr als eine Möglichkeit haben, Schwachstellen und Probleme zu identifizieren, bevor es zu spät ist, sich mit Routineanalysen zu beschäftigen. Krisenverfahren helfen bei der Schaffung von Prüfsystemen, die mehrere Möglichkeiten bieten, um sicherzustellen, dass Probleme erkannt und ordnungsgemäß behandelt werden.

Traditionen des "Teams", die eine Atmosphäre der Unterstützung und Begeisterung in der Organisation schaffen. Eine erfolgreiche Organisation schafft eine Atmosphäre der gegenseitigen Unterstützung und Teamarbeit von Mitarbeitern und Managern, schafft eine wohlwollende Beziehung zwischen dem Unternehmen und den Kunden, zwischen der Organisation und dem Umfeld, in dem sie tätig ist.

Gut geführtes Geschäft. In einem gut geführten Unternehmen werden Schwachstellen identifiziert, Probleme behoben und Krisen vorgebeugt. Mit solchen Eigenschaften kann das Unternehmen einfach nicht anders, als ein Gewinner zu sein.

Eine Atmosphäre der Unterstützung und des Verständnisses. Es hilft, unnötige Probleme zu vermeiden und den Unterschied zwischen einer verheerenden und einer gut gemanagten Krise aufzuzeigen. Gute Beziehungen zu Partnern verhindern oft, dass Probleme zu einer Krise eskalieren, und die Organisation und ihre Führungskräfte werden mit größerer Wahrscheinlichkeit freigesprochen und für nicht schuldig befunden, eine Krise verursacht zu haben.

Führungskräfte, die die Ursachen der Krise analysieren, glauben oft, dass keine Maßnahme ihrerseits die Krise hätte verhindern können. Die Krise fällt sozusagen vom Himmel, und es bleibt nur, so schnell wie möglich Maßnahmen zu ergreifen, um die Situation nicht zu einem vollständigen Zusammenbruch zu bringen. Fast allen Krisen gehen jedoch Warnsignale voraus. So kommen beispielsweise immer ein paar schlechte Bilanzen vor einem massiven Umsatzeinbruch. Produktretouren gehen vermehrt Kundenreklamationen, Gewährleistungsansprüche und unbefriedigende Sicherheitstests voraus. Ein Rechtsstreit folgt auf ein Versäumnis, Konflikte innerhalb einer Organisation oder zwischen einer Organisation und ihren Kunden und Lieferanten zu lösen.

Warnsignale werden zur Krise, wenn sie ignoriert werden. In den meisten Fällen wird entweder das aufkommende Problem nicht behoben oder unzureichend starke Bindungen führen dazu, dass die Organisation mit einem oder mehreren Partnern bricht. Ein solches verzögertes, unbemerktes Problem kann mit einer Lawine verglichen werden, die immer zerstörerischer wird, je tiefer sie sich bewegt. Wenn nicht rechtzeitig gehandelt wird, kann dies die Organisation in eine ernsthafte Krise führen. Das Erkennen von Warnsignalen ist jedoch kein Garant dafür, Krisen zu verhindern. Das Erscheinen von Warnsignalen ist ein Signal für sofortiges Handeln. Aus der Sicht der Psychologie des Krisenmanagements und der Führung, in Anlehnung an J. Caponigro, können folgende Handlungsempfehlungen gegeben werden, wenn Warnsignale auftreten.

Legen Sie Ihre tägliche Arbeit beiseite um festzustellen, ob die neuen Daten ein Warnsignal sind. Berücksichtigen Sie die Schwachstellen Ihres Unternehmens und nehmen Sie sie ernst.
Seien Sie sich des Potenzials bewusst, dass Schwachstellen in der Organisation zu einem größeren Problem eskalieren können. Wenn die Situation wahrscheinlich zu etwas Destruktivem eskaliert, bereiten Sie sich auf das Schlimmste vor und sehen Sie, ob Sie mit dem Problem bestehen können.
Bestimmen Sie, wie Ihre Partner auf das Problem reagieren werden. Finden Sie heraus, wer wie von Ihrem Problem betroffen ist. Die Antwort, die Sie erhalten, kann Sie dazu zwingen, sofort eine Entscheidung zu treffen, um die Situation zu korrigieren, oder wie bisher fortzufahren, ohne Maßnahmen zu ergreifen.
Entscheiden Sie, welche Schritte unternommen werden können, um zu verhindern, dass sich das Problem zu einer Krise entwickelt. Diese Analyse sollte unabhängig vom Zeit- und Ressourcenaufwand durchgeführt werden. Wenn Sie ein ernstes Problem haben, das der Organisation wahrscheinlich erheblichen Schaden zufügen wird, wäre es besser, wenn Sie jetzt einige Unannehmlichkeiten erleiden, als später unangenehme Folgen zu erleiden.
Stellen Sie fest, ob die Schadenskosten der Krise im schlimmsten Fall die Kosten einer momentanen Lösung des Problems übersteigen. Finden Sie heraus, welche Konsequenzen dem Problem folgen können und ob die Kosten für ihre Beseitigung die Kosten für die Lösung des Problems in diesem Stadium übersteigen. Wenn ja, dann sollten Sie das Problem sofort angehen. Wenn nicht, dann können Sie Ihre Aufmerksamkeit auf etwas anderes richten.
Nehmen Sie sich die Zeit, das Problem zu beheben, oder versuchen Sie, falls es nicht vollständig beseitigt werden kann, den potenziellen Schaden zu minimieren. Versuchen Sie, das Problem zu lösen. Wenn das Problem weiterhin besteht, versuchen Sie, den potenziellen Schaden zu minimieren, indem Sie zumindest eine Lösung für das Problem finden. Bestimmen Sie, was getan werden kann, und machen Sie sich sofort an die Arbeit. Im Tisch. 5.1 zeigt einige potenzielle Probleme und Beispiele sowohl für vorbeugende Maßnahmen als auch für Maßnahmen zur Behebung des Problems.

Tisch 5.1. Methoden zum Umgang mit potenziellen Problemen

Potenzielles Problem	Vorsichtsmaßnahmen	Reaktion auf das Problem
Unzufriedenheit der Mitarbeiter	Jährliche Mitarbeiterbeurteilungen und -befragungen sowie monatliche Treffen, bei denen Mitarbeiter Vorschläge machen und Fragen stellen können	Persönliche Treffen, um Probleme zu besprechen und Fragen zu beantworten
Unbefriedigende finanzielle Leistung	Einschätzung der Realität und Erfüllbarkeit der gestellten Aufgaben für Investoren, Analysten und Direktoren. Hören Sie potenziellen und bestehenden Kunden durch Meetings und Recherchen zu	Informieren Sie die Stakeholder, von deren Arbeit die wirtschaftliche Leistungsfähigkeit abhängt, fair und umfassend über die aufgetretenen Probleme
Kundenbeschwerden	Bedingungen schaffen, um Informationen von Kunden zu erhalten (z. B. direkte Telefonleitungen, Fallstudien, Treffen mit Kunden)	Reagieren Sie sofort auf Beschwerden und tun Sie, wenn möglich, was der Kunde verlangt
Unerwünschte Veränderungen in der Umgebung	Richten Sie eine starke Umweltpolitik für Ihr Unternehmen ein und führen Sie Umweltbewertungs- und Auditverfahren ein	Planen und implementieren Sie „Behandlungs“-Maßnahmen, kommunizieren und interagieren Sie mit den Regulierungsbehörden