Этапы формирования конкурентной стратегии. Общефирменная и функциональная стратегии

Цель конкурентной стратегии – найти и занять позицию в отрасли, где компания будет лучшего всего защищена от влияния сил конкуренции, или сможет со своей стороны оказывать влияние на них. Давление совокупной силы может быть ощутимым для всех соперничающих сторон, но для того, что бы справиться с ним, стратегия должна быть основана на тщательном анализе происхождения каждой составляющей. Таким образом, исходя из всего вышеперечисленного, этапы формирования конкурентной стратегии можно изобразить схематически, как на рисунке 1.

Рисунок 1.1 – Этапы формирования конкурентной стратегии

Первый этап – Анализ конъюнктуры рынка. Рынок как сложная социально-экономическая категория может быть охарактеризован многочисленными показателями в зависимости от цели исследования. Анализ рынка позволяет:

Определить параметры рынка, выявить положение предприятия на нем.

Определить конкурентов в отрасли и оценить уровень конкуренции.

Изучить потребность и спрос потребителей на товар (услугу).

Изучить товар, его место на рынке и степень удовлетворения им потребностей покупателей.

Прогнозировать (моделировать) перспективы товара.

Определять направления деятельности с целью удовлетворения меняющихся потребностей покупателей.

Анализ рынка - основа для разработки тактики и стратегии предприятия (как в настоящем, так и в будущем), прогноза конъюнктуры рынка и состояния конкуренции - наиболее важных элементов анализа.

Прогноз конъюнктуры рынка представляет возможные варианты изменений в структуре и объеме потребления, которые сопоставляются с оценками развития производства товара, что позволяет получить прогнозы объема продаж, спроса, предложения и соотношения между ними.

При составлении прогноза рынка как части общего маркетингового прогноза используют информацию из разнообразных аналитических маркетинговых исследований (среды, потребителя, товара, предприятия).

Второй этап – Анализ конкурентной среды предприятия. Конкурентная среда предприятия представляет собой совокупность внешних факторов, оказывающих влияние на определенное взаимодействие предприятий соответствующей отрасли экономики. При этом важным фактом является то, что конкурентная среда формируется не только и не столько собственно субъектами рынка, взаимодействие которых обусловливает соперничество, а, прежде всего, отношениями между ними.

Для лучшего освещения этого этапа воспользуемся моделью «Пяти сил конкуренции» М.Портера, поскольку именно ее составляющие – основные факторы конкурентной среды какого-либо предприятия, функционирующего в условиях рыночной экономики.

В соответствии с моделью М.Портера состояние и интенсивность конкуренции на отдельно взятом рынке определяется влиянием таких конкурентных сил:

1. Соперничество между конкурирующими продавцами одной отрасли (каждое предприятие придерживается собственной конкурентной стратегии для завоевания лучшей позиции);

2. Конкуренция со стороны товаров, производимых предприятиями других отраслей и являющихся достойными заменителями (субститутами), а также конкурентоспособными по цене (конкурентные силы, возникающие в их следствии);

3. Угроза вхождения в отрасль новых конкурентов (конкурентные силы, возникающие в их следствии);

4. Экономическими возможностями и торговыми способностями поставщиков (конкурентные силы, возникающие в их следствии);

5. Экономическими возможностями и покупательскими способностями покупателей (конкурентные силы, возникающие в их следствии).

Значение и сила конкурентного влияния каждого фактора конкуренции изменяется в зависимости от типа рынка и определяет уровень цен, величину расходов, размер капиталовложений в производство, сбыт продукции и прибыльность бизнеса. При этом центральное место при всем разнообразии объектов исследования занимают рыночные объекты – товарный рынок в целом, его отдельные компоненты и параметры (покупатели, конкуренты, поставщики, посредники, цена, емкость, динамика развития, его структура, географическое положение и другие).

Третий этап – оценка сильных и слабых сторон предприятия. Оценку сильных и слабых сторон компании и ее внешних возможностей и угроз еще называют SWOT - анализом (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats - соответственно сильные стороны, слабые стороны, возможности, угрозы). Общий принцип гласит: при разработке стратегии необходимо обеспечить соответствие внутренних возможностей компании (т.е. баланса ее слабых и сильных сторон) внешней ситуации (т.е. условиям отрасли и конкуренции, возможностям компании на рынке, специфическим внешним угрозам прибыльности и доле рынка компании). Стратегия должна быть направлена на максимально эффективное применение имеющихся у компании ресурсов, использование рыночных возможностей и избежание угроз.

Четвертый этап – анализ конкурентных преимуществ предприятия, который подразумевает поиск конкурентных преимуществ фирмы, которые могут быть положены в основу конкурентной стратегии. Конкурентное преимущество может быть достигнуто в любом из трёх основных направлений:

1. Предоставление большего количества благ, реализация более дешевого товара;

2. Оправдание высоких цен предоставлением повышенного или оригинального качества и сервиса;

3. Удовлетворение специфической потребности узкой группы потребителей.

Пятый этап – выбор конкурентной стратегии. Проведя анализ, собранный на предыдущих этапах, менеджеры предприятия осуществляют выбор базовой конкурентной стратегии. Выделяют три основные базовые конкурентные стратегии:

1. Абсолютное лидерство в издержках.

2. Дифференциация.

3. Фокусирование.

В некоторых, хотя и редких, случаях банк может успешно осуществлять более чем один подход. Эффективная реализация любого из этих базовых вариантов стратегии, как правило, требует всеобщих усилий и соответствующих целенаправленных организационных мер.

Шестой этап – разработка конкурентных альтернатив и расчёт их эффективности. Базовая логика формирования стратегических альтернатив достаточно прозрачна: есть несколько способов их построения и, комбинируя их, можно получить достаточно качественный и полный результат. Такой метод позволяет уменьшить влияние слабых мест различных подходов и максимально эффективно использовать имеющиеся сильные стороны. Кроме того, на практике бывает так, что какой-то из методов для конкретной компании просто не подходит в силу специфических особенностей ее бизнеса. Сочетание различных методов построения стратегических альтернатив позволяет избежать и этой проблемы.

Конкурентное преимущество фирмы проявляется в её способности лучше, чем это делаю конкуренты, обслуживать потребности своих целевых рынков. Источники конкурентного преимущества многообразны: обеспечение производства продукции высокого качества; достижение минимального, по сравнению с конкурентами, уровня издержек; выгодное географическое расположение; предоставление покупателям большого спектра дополнительных услуг и т.д. Все эти преимущества сводятся к тому, чтобы убедить покупателя в получении им больших выгод от потребления продуктов и услуг фирмы по сравнению с аналогичными товарами конкурентов. Выбор фирмой той или иной конкурентной стратегии во многом зависит от того, достижение какого рода конкурентного преимущества фирма может себе обеспечить и длительное время поддержать в ходе конкурентной борьбы.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

хорошую работу на сайт">

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http: //www. allbest. ru/

Министерство образования и науки Российской Федерации

НОУ ВПО "Санкт-Петербургский университет управления и экономики"

Красноярский институт экономики

Кафедра менеджмента

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине: «Стратегический менеджмент»

На тему: «Формирование конкурентной стратегии предприятия»

Выполнил: Студентка

4 курса гр.5-29438/4-4

Матафонова Ю.Ю.

Красноярск 2017

ВВЕДЕНИЕ

1.1 Понятие и сущность конкурентной стратегии

1.3 Принципы разработки конкурентной стратегии торгового предприятия

1.4 Стратегии конкурентной борьбы на современном рынке и методы обеспечения конкурентоспособности торгового предприятия

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ КОНКУРЕНТНОЙ СТРАТЕГИИ ТОРГОВОГО ПРЕДПРИЯТИЯ НА ПРИМЕРЕ ООО «ФЛИНТ»

2.1 Характеристика деятельности ООО «ФЛИНТ»

2.2 Анализ основных технико-экономических показателей ООО «ФЛИНТ»

2.3 Оценка конкурентных преимуществ ООО «ФЛИНТ»

2.4 SWOT-анализ ООО «ФЛИНТ»

ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА КОНКУРЕНТНОЙ СТРАТЕГИИ ООО «ФЛИНТ»

3.1 Предложения по формированию стратегических конкурентных преимуществ продукции ООО «ФЛИНТ»

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования. Услуги торговли занимают ведущее место в экономике страны. Современное развитие торговли в России, характеризуется устойчивыми темпами роста. В последние годы в данной сфере заметно усилилась конкуренция, что вызвано, как внутренними факторами развития торговли, так и активностью проникновения на российский рынок зарубежных компаний и импортной продукции. В сложившихся условиях особое значение приобретают вопросы обеспечения конкурентоспособности торговых предприятий различных форматов, поскольку успех хозяйствующего субъекта напрямую зависит от достижения высокого уровня конкурентоспособности и реализации конкурентных подходов, обеспечивающих его долгосрочное устойчивое положение на рынке.

Обеспечение конкурентоспособности торговых предприятий во многом определяется формированием адекватных условиям обслуживаемых рынков конкурентных стратегий.

Для того, чтобы обеспечивать выживаемость предприятия в современных условиях, управленческому персоналу необходимо, прежде всего, уметь реально оценивать конкурентоспособность, как своего предприятия, так и существующих потенциальных конкурентов. В связи с этим, особую актуальность приобретает разработка конкурентной стратегии торгового предприятия.

Конкурентная стратегия - эта управленческая позиция, которую выбирает предприятие для своего стратегического развития. Поэтому, основной задачей разработки конкурентной стратегии является выявление методов ведения бизнеса и методов, которые направлены для привлечения покупателей, ведения конкурентной борьбы и укрепления позиции на рынке.

На основе теории и практики разработки конкурентной стратегии и формирования конкурентоспособности современных фирм можно выделить следующие противоречия, требующие разрешения и характеризующие состояние исследуемого феномена на различных уровнях:

Социально-управленческого характера: с одной стороны, разработка конкурентной стратегии и повышение конкурентоспособности предприятия является необходимым и обязательным условием обеспечения и поддержания на должном уровне финансовой устойчивости, а с другой стороны, неустойчивое финансовое состояние предприятия не позволяет успешно решать проблему конкурентоспособности. Поддержание необходимого уровня конкурентоспособности и финансовой устойчивости предприятия требует полного использования многочисленных внутренних и внешних факторов развития;

- научно-теоретического характера: с одной стороны, имеются научно-обоснованные стратегии повышения конкурентоспособности фирмы, а с другой - они не достаточно реализуются в управленческой практике современных организаций.

На основе анализа актуальности и противоречий сформулирована проблема исследования, которая заключается в формировании особых действий (мероприятий), и разработке стратегии конкурентоспособности современного торгового предприятия, которая позволит выгодно отличить данное торговое предприятие от конкурентов, то есть повысить ее конкурентоспособность.

Необходимость разрешения названных противоречий обусловили выбор темы исследования - «Разработка конкурентной стратегии торгового предприятия».

Цель исследования заключается в разработке конкурентной стратегии торгового предприятия.

Объект исследования - конкурентная стратегия ООО «ФЛИНТ».

Предмет исследования - процесс разработки конкурентной стратегии в ООО «ФЛИНТ».

В соответствии с целью в работе были поставлены и решены следующие задачи:

· изучить основы теории конкурентной стратегии предприятия, а также факторы, влияющие на его конкурентоспособность;

· провести анализ основных показателей конкурентоспособности предприятия;

· исследовать методологию разработки конкурентных стратегий и процесс формирования стратегий торгового предприятии;

· охарактеризовать современное состояние деятельности ООО «ФЛИНТ», выявив отрицательные и положительные тенденции;

· исследовать конкурентную среду ООО «ФЛИНТ» как базового элемента для разработки конкурентной стратегии торгового предприятия;

· разработать конкурентную стратегию ООО «ФЛИНТ».

Теоретической основой исследования явились идеи и положения в области стратегического управления Г.А. Азоева, А.Л. Челенкова, И.А. Кетовой, М.И. Кныш, Р.А. Фатхутдинова, М. Портера, А.Ю. Юданова и др.

Дипломный проект состоит из введения, трех глав, заключения, приложений, списка использованных источников и литературы.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ РАЗРАБОТКИ КОНКУРЕНТНОЙ СТРАТЕГИИ ТОРГОВОГО ПРЕДПРИЯТИЯ

конкурентный стратегия торговый

1.1 Понятие и сущность конкурентной стратегии

В настоящее время экономическое развитие, характеризующееся ведущим значением технико-технологических факторов, повышением эффективности производства, борьбой за потребителя и качество товаров и услуг, усилением конкуренции является определяющим и вынуждает хозяйствующие субъекты рассматривать вопросы, связанные с формированием и развитием стратегий их деятельности в качестве приоритетных.

В общем виде, стратегия в сфере бизнеса, представляет собой детальный всесторонний комплексный план намерений организации, направленных на достижение заранее выбранных целей путем распределения ограниченных внутренних ресурсов (по организационным единицам, функциям, регионам, продуктам или по технологическим признакам) с учетом ее позиции и изменений внешней среды.

Под конкурентной стратегией понимается долгосрочный план, включающий набор средств и методов, направленных организацией для достижения поставленных целей в достижении превосходства над конкурентами в предложении товаров и услуг.

Один из основных подходов к разработке конкурентных стратегий, определяется двумя факторами: целями, которые компании преследуют на рынке и основой конкурентного преимущества. Данный подход разработан М. Портером и называется как базовые варианты конкурентных стратегий, обладающие универсальной применимостью, с помощью которых фирма может обеспечить себе конкурентные преимущества. Это стратегия лидерства в издержках, которая состоит «в достижении абсолютного отраслевого лидерства в издержках на основе совокупности экономических мер, направленных специально на эту цель». Стратегия дифференциации продукта или услуги «т.е. создания такого продукта или услуги, которая воспринималась бы в рамках всей отрасли как уникальная». Стратегия фокусирования на определенной группе покупателей, виде продукции или географическом сегменте рынка. «В основе данной стратегии лежит предположение, что фирма с ее помощью способна преследовать узкую стратегическую цель с большей эффективностью или продуктивностью, чем конкуренты, действующие на более широком пространстве».

Развивая данный подход к классификации стратегий конкуренции, А. Томпсон и А. Стрикленд в своей работе «Стратегический менеджмент: концепции для анализа» предлагают модифицированную систему базовых стратегий М. Портера, состоящую из пяти базовых стратегий конкуренции. В которой помимо стратегий лидерства в издержках и дифференциации проводят отдельно анализ стратегии фокусирования на базе низких издержек и на базе дифференциации продукции. Кроме того, выделяют стратегию оптимальных издержек, сущность которой заключается в «повышении потребительской ценности за счет более высокого качества при издержках на уровне конкурентов или ниже». Таким образом, данная стратегия требует от компании одновременного снижения издержек и дифференциации продукции, конкурентное преимущество заключается в высоком качестве товара при издержках ниже, чем у конкурентов.

В работе Г.Л. Азоева и А.П. Челенкова «Конкурентные преимущества фирмы» содержание конкурентных стратегий представлено с учетом процессов, происходящих в странах с переходной экономикой. Стратегии конкуренции представлены следующим образом: снижение себестоимости; дифференциация продукции; сегментирование рынка; внедрение новшеств; немедленное реагирование на потребности рынка (данные стратегии в определенной степени пересекаются и с «биологическим» подходом).

Следующим подходом, получившим распространение в литературе, является «биологический», согласно которому существует четыре типа стратегий конкурентной борьбы. Каждый из данных типов ориентирован на разные условия экономической среды и различные ресурсы, находящиеся в распоряжении фирмы, таким образом, выделяются соответствующие им типы компаний: виоленты, патиенты, коммутанты и эксплеренты (происхождение этой терминологии основывается на трудах русско-советского теоретика конкуренции Л.Г. Раменского).

Виолентная («силовая») стратегия «характерна для фирм, действующих в сфере крупного, стандартного производства товаров и/или услуг».

Патиентная («нишевая») стратегия «типична для фирм, вставших на путь узкой специализации. Она предусматривает изготовление особой, необычной продукции для определенного (чаще узкого) круга потребителей».

Коммутантная (приспособительная) стратегия характерная для мелких, неспециализированных фирм, как правило, ориентированных на местные рынки. Эксплерентная («пионерская») стратегия «связана с созданием новых или радикальным преобразованием старых сегментов рынка».

Кроме того, важным признаком, в соответствие с которым могут быть классифицированы конкурентные стратегии, является доля рынка, принадлежащая фирме или стратегической позиции на рынке. Так, Ф. Котлер и М. Мак-Дональд выделяют четыре типа конкурентных стратегий: лидер рынка; «бросающий вызов» (рыночный соперник); «следующий за лидером» (рыночный последователь); «нишер» (специалист на рынке).

Лидер рынка имеет доминирующее положение (40% и более) и может использовать в своей деятельности следующие стратегии: расширение первичного спроса, для увеличения новых потребителей товаров; оборонительную, создавая высокие барьеры для входа; наступательную, стратегию. «Бросающий вызов» (рыночный соперник) не занимает доминирующую позицию на рынке, но стремится занять место лидера, либо использует стратегию следования за лидером. Он может организовать фронтальную или фланговую атаку, предпринимая данные действия для достижения преимущества по ценам. Это может привести к отвлечению ресурсов фирмы, необходимых для удовлетворения потребностей клиентов. «Следующий за лидером» (рыночный последователь) имеет значительную долю рынка, быстро следует за движениями отрасли и работает в тех сегментах, где может лучше использовать свои возможности и преимущества малого бизнеса. «Нишер» (специалист на рынке, аутсайдер) контролирует большую долю небольшого сегмента рынка, а не рынок в целом и связывает свое будущее со стратегией специализации.

Одним из определяющих критериев классификации конкурентных стратегий следует назвать размер предприятий. Это крупные, средние и малые фирмы. Размер компаний может по-разному влиять на динамику конкуренции в той или иной отрасли. Крупные предприятия, имеющие возможность производства массового стандартизированного продукта и на основании этого расширения сферы своей деятельности и использования преимуществ на основе эффекта масштаба производства и эффекта обучения.

Однако с увеличением размеров компании снижается ее гибкость управления. Для средних по размерам предприятий для эффективного функционирования характерна, большей степени сегментированная (нишевая) специализация, которая основывается на сохранении своих позиций, добровольного отступления, захвата свободной ниши, лидерства в нише, специализации, превосходящего качества, отличительного имиджа, выхода за рамки ниши. Мелкие компании в конкурентной борьбе с крупными могут использовать свои основные преимущества: гибкость и мобильность.

Следующий критерий классификации учитывает специфику отрасли и является базовым условием функционирования отрасли. Так как стратегия должна отвечать внутренней и внешней среде компании необходимо изучить соответствующие условия отрасли и конкурентной среды в ней. Которые можно сгруппировать следующим образом, конкурентные стратегии в новых (формирующихся) отраслях; на динамичных рынках; в зрелых отраслях; в отраслях в период спада (на этапе застоя или спада); в отраслях с низким уровнем концентрации (в сегментированных отраслях); в глобальных отраслях. Не менее важным критерием являются условия использования конкурентных преимуществ. К ним, прежде всего, относятся: стратегии сотрудничества; слияния и поглощения; вертикальной интеграции; сужения бизнеса - дизентеграция и аутсорсинг; инновационные; наступательные и оборонительные стратегии и диверсификация как комплексное использование конкурентных преимуществ.

Тенденции последнего десятилетия продемонстрировали способность рынка быстро меняться, что в свою очередь требует применение более гибких инструментов оценки конкурентной среды и построения ответных действий. Излишне категоричный подход в суждениях М. Портера к формулированию конкурентной стратегии и выбору лишь только одной из них, реализация которой может затянуться на десятилетия, в настоящее время проигрывает тактическим методикам ведения конкурентной борьбы.

Кроме того, М. Портер не касался вопросов стратегий реагирования на действия конкурентов, которые были сформулированы Дж. Траутом и доработаны в дальнейшем Ф. Котлером, т.е. как именно необходимо действовать компании на конкурентном рынке, конъюнктура которого может изменить за короткое время с появлением нового конкурента и изменения расстановки сил на рынке, изменения спроса и динамики рынка.

В теории М. Портера очень подробно описана методика конкурентного анализа, однако, его вопросы для анализа носят слишком обобщенный характер. Причем акцент в своем анализе Портер делает на финансовых показателях коммерческой деятельности конкурентов, что позволяет провести анализ конкурентов на рынках развитых стран. В исследованиях Ф. Котлера не учтены особенности проведения маркетинговых исследований на зарубежных рынках и методики ведения конкурентной борьбы на них. В работах А. Томпсона и А. Стрикленда описываются лишь общие подходы к разработке конкурентных стратегий, сами же подходы имеют принципиальные различия. Таким образом, разработанные зарубежными учеными методологические подходы к формированию и развитию конкурентных стратегий и инструментарий анализа конкурентов требует дальнейшей проработки и адаптации для эффективного использования в деятельности российских предприятий.

На основании рассмотренного материала можно сделать следующие выводы:

Область экономической стратегии субъектов хозяйствования исследуется достаточно давно, поэтому содержит обширный как теоретический, так и практический материал для анализа; стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план намерений организации, направленных на достижение заранее выбранных целей путем распределения ограниченных внутренних ресурсов с учетом ее позиции и изменений внешней среды; стратегия является определенной, вместе с тем она является процессом, характер изменения которого во времени предсказать точно невозможно, т.е. формируется под влиянием случайных факторов.

В мировой теории и практике выделяют различные виды стратегий, при этом существуют два основных подхода к проведению типологии стратегий: априорный, при котором типы стратегий формулируются на основе теоретических, базисных моделей, а также апостериорный, заключающийся в том, что типология стратегий формируется на основе изучения эмпирических данных; к основным классификационным признакам стратегий можно отнести: уровень принятия стратегических решений, базовую концепцию достижения конкурентных преимуществ, состояние среды в которой действует компания и ее положение в бизнесе, степень риска при принятии и реализации решений, степень активности действий, стадию жизненного цикла отрасли, организации и спроса, принимаемые организацией стратегические решения и аспекты внутрифирменного управления.- конкурентная стратегия представляет собой деловую стратегию предприятия, она разрабатывается на уровне подразделения предприятия, объектом реализации является деловая единица бизнеса предприятия.

Классификация конкурентных стратегий может быть проведена по следующим критериям: уровень принятия решений; базовые варианты достижения конкурентных преимуществ; тип компаний, участвующих в конкурентной борьбе («биологический» подход); доля рынка, принадлежащая фирме или стратегическая позиция на рынке; размер компании (размер хозяйствующего субъекта); базовые условия функционирования отрасли; условия использования конкурентных преимуществ.

Рассмотренные критерии классификации не являются исчерпывающими, поскольку, дальнейшего изучения требуют вопросы формирования организационно-экономического механизма разработки и реализации конкурентных стратегий в современных условиях функционирования российской экономики. Кроме того, исследование мирового опыта по формированию и развитию конкурентных стратегий позволит предприятиям использовать преимущества международного бизнеса для повышения конкурентоспособности российских предприятий, в том числе и на мировых рынках.

1.2 Факторы, влияющие на конкурентную стратегию предприятия

В настоящее время существует тенденция увеличения конкуренции на рынке. Это связано с появлением все большего количества товаров-аналогов, которые оцениваются потребителем не только с точки зрения платежеспособности, но и по степени удовлетворения потребностей.

Тяжелой задачей в управлении торговым предприятием является отслеживание и своевременная реакция на требования покупателей. Но для достижения высокой конкурентоспособности предприятию требуется не только знать потребности покупателя, но и изучить все возможные факторы, которые могут оказать прямое или косвенное влияние на деятельность организации, а также определить относительную важность этих факторов.

Фактор конкурентоспособности - непосредственная причина, наличие которой необходимо и достаточно для изменения одного или нескольких критериев конкурентоспособности.

Изучение литературных источников показало, что авторы по-разному обосновывают комплекс факторов, влияющих на стратегию конкурентоспособности предприятий.

По мнению М. Портера все факторы, влияющие на конкурентоспособность предприятия необходимо разделять на несколько типов.

Во-первых, на основные и развитые. Основные (природные) факторы - это те, что появились вследствие влияния природы или стали результатом длительного исторического развития. К таким факторам относятся: географическое положение, климат, дороги, природные ресурсы. Как правило, стране такие факторы достаются задаром. Развитые (искусственные) факторы - это факторы, которые государство приобретает путем усиленных затрат. К ним относятся: квалифицированные кадры, высокотехнологичное производство, современная инфраструктура.

...

Подобные документы

Разработка стратегии предприятия, факторы, влияющие на его конкурентоспособность. Методология конкурентных стратегий торгового предприятия. Анализ деятельности ООО "Балттерм". Предложения по формированию стратегических конкурентных преимуществ продукции.

дипломная работа , добавлен 08.01.2014


Понятие, виды и сущность конкурентной стратегии, факторы, влияющие на ее формирование. Методы обеспечения конкурентоспособности торгового предприятия, обоснование выбора направления развития. Анализ и оценка эффективности соответствующей системы.

курсовая работа , добавлен 16.06.2015


Конкуренция: понятие, сущность, виды и факторы её формирующие. Характеристика базовых конкурентных стратегий предприятия. Информация как основной фактор формирования конкурентной стратегии. Анализ факторов внешней и внутренней среды предприятия.

курсовая работа , добавлен 16.12.2014


Понятие конкурентной стратегии организации и факторы, влияющие на ее формирование, направления анализа, принципы реализации. Характеристика экономической и управленческой деятельности на предприятии, анализ среды, разработка стратегии конкуренции.

дипломная работа , добавлен 13.10.2014


Особенности формирования стратегии конкурентных преимуществ на предприятии на примере ООО "ОЛАНТ". Анализ конкурентных преимуществ организации, разработка конкурентной стратегии по методике М. Портера. Эффективность мероприятий по реализации стратегии.

дипломная работа , добавлен 12.12.2013


Сущность и виды конкуренции. Теоретические вопросы разработки конкурентной стратегии организации. Описание алгоритма разработки наступательной конкурентной стратегии компании "BMW". Конкурентный анализ рынка и оценка конкурентного положения компании.

курсовая работа , добавлен 11.01.2017


Анализ организации и развития розничного торгового предприятия ТД "Перекресток", формирования его конкурентных преимуществ и факторы, на них влияющие. Ключевые факторы успеха предприятия, альтернативные стратегии развития компании "Перекресток".

курсовая работа , добавлен 02.04.2011


Теоретические основы разработки миссии, целей и стратегии организации. SWOT-анализ деятельности предприятия "Росторг". Анализ внешней, внутренней и конкурентной сред предприятия. Управленческое обследование сильных и слабых сторон предприятия "Росторг".

курсовая работа , добавлен 21.06.2010


Технологический подход к формированию конкурентных преимуществ малого предприятия в индустрии услуг. Анализ финансовой устойчивости, ликвидности и основной маркетинговой деятельности ООО "Март-Авто". Выбор конкурентной стратегии для предприятия.

дипломная работа , добавлен 07.07.2011


Понятие и сущность стратегии предприятия, виды и классификация. Анализ стратегических целей развития и конкурентной позиции ООО "Стройлаин". Выбор оптимальной стратегии на основе метода анализа иерархии. Маркетинг в системе стратегического планирования.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Теоретические и методологические аспекты оптовой торговли. Анализ маркетинговой деятельности торговой компании "Эдель". Рыночные возможности компании, ее целевой рынок и конкурентные позиции. Маркетинговое исследование предпочтений розничных продавцов.

дипломная работа , добавлен 08.10.2010


Понятие и значение конкуренции. Конкурентные стратегии промышленного предприятия и способы их реализации. Организационно-экономическая характеристика ЗАО "Тихвинский вагоностроительный завод". Оценка конкурентов и конкурентной позиции организации.

курсовая работа , добавлен 28.05.2015


Конкурентная среда предприятия. Современные конкурентные стратегии: виды и предъявляемые к ним требования. Стратегии лидера, атакующие и наступательные. Расширение доли рынка. Применение конкурентных стратегий на примере сети супермаркетов "СемьЯ".

курсовая работа , добавлен 20.12.2008


Классификация конкурентных стратегий фирмы. Специфические черты фирменной политики в России в условиях кризиса. Сравнительный анализ конкурентных стратегий фирм в России и в других странах. Основные виды антикризисных стратегий фирм и их характеристика.

курсовая работа , добавлен 06.08.2015


Понятие конкурентной среды предприятия, факторы её формирующие. Классификация и процесс разработки конкурентных стратегий. Стратегический анализ деятельности охранного предприятия на рынке услуг. Разработка стратегии повышения конкурентоспособности.

курсовая работа , добавлен 10.01.2014


Развитие маркетинговой деятельности фирмы и рекламы. Понятие, сущность и анализ факторов конкурентоспособности предприятия. Методы конкуренции и конкурентные стратегии в маркетинге. Методы, теоретические и методические основы маркетинговых коммуникаций.

курсовая работа , добавлен 09.11.2010


Виды конкуренции, действующие в современной рыночной системе. Ключевые факторы успеха в конкурентной борьбе. Особенности стратегического маркетингового планирования. Оценка конкурентной позиции предприятия. Удержание и развитие конкурентных преимуществ.

курсовая работа , добавлен 17.01.2015


Сущность стратегического управления. Методические аспекты управления реализацией конкурентной стратегии образовательного учреждения. Основные технико-экономические показатели развития на примере НОУ "Перекресток". Конкурентные стратегии развития.

дипломная работа , добавлен 22.03.2009

Гончаров Антон Александрович аспирант кафедры маркетинга и торгового дела, Орловский государственный институт экономики и торговли

На сегодняшний день на различных уровнях государственной власти и во многих деловых кругах проходят дискуссии относительно путей эффективного развития отечественного сельского хозяйства. И в качестве одного из способов решения данной проблемы чаще всего называется повышение конкурентоспособности сельскохозяйственного производства. С нашей точки зрения, такой подход вполне объясним и обоснован. Действительно, именно конкурентоспособность, как комплексная характеристика, в наилучшей степени показывает хозяйственно-экономическую мощность предприятия и уровень его успешности на рынке. Мы считаем, что залогом достижения поставленной цели могут и должны стать современные конкурентные стратегии. На первый взгляд, данный вопрос не представляет какой-либо проблемы для практического применения. Действительно, на сегодняшний день есть значительное число научной литературы, которая посвящена вопросам конкурентоспособности, в том числе и разработке конкурентных стратегий. Однако стоит отметить, что подавляющее большинство из них ориентировано на промышленное производство или сферу торговли. Сельское же хозяйство, уже в силу своей специфики, обусловленной различными причинами, требует адаптированного подхода к разработке конкурентных стратегий. В свете этого мы считаем актуальным рассмотрение вопросов формирования конкурентных стратегий на предприятиях сельскохозяйственного производства.

Какую же практическую пользу должны принести конкурентные стратегии для сельскохозяйственного предприятия? На наш взгляд, они должны способствовать решению двух взаимосвязанных задач. Во-первых, реализации имеющихся на данный момент у предприятия конкурентных преимуществ, а также созданию условий для формирования дополнительных конкурентных преимуществ. Во-вторых, повышению темпов экономического роста предприятия и нивелированию отрицательного влияния факторов внешней маркетинговой среды, что особенно актуально в настоящее время, когда все сельскохозяйственные производители испытывают негативные последствия завершившегося глобального финансово-экономического кризиса и текущей рецессии. Реализация этих двух задач раскрывает основное значение конкурентной стратегии (рис. 1).

Рис. 1. Основное значение конкурентной стратегии

Помимо этого, эффективная конкурентная стратегия, с нашей точки зрения, должна отвечать трем основным требованиям:

1. Несмотря на то, что она ориентирована на относительно длинный промежуток времени (обычно 5-7 лет), конкурентная стратегия должна отличаться гибкостью, чтобы у предприятия была возможность внесения в нее определенных корректив взависимости от тех или иных изменений на рынке.
2. Конкурентная стратегия, по своей экономической сущности, направленная на достижения определенных результатов, не должна в то же время отличаться излишней агрессивностью, так как в подобном случае это может привести к непредсказуемым ответным действиям экономически более сильных предприятий на рынке.
3. Предприятие может рассчитывать на получение максимального положительного эффекта от внедрения стратегий, только в том случае, если оно использует как минимум две конкурентные стратегии.

Принятие во внимание этих несложных условий, позволит предприятию в дальнейшем грамотно сформировать конкурентную стратегию, которая будет соответствовать его экономическим возможностям и поставленным стратегическим целям.

Для практического изучения процесса формирования конкурентных стратегий в сельском хозяйстве мы предлагаем рассмотреть сферу растениеводства сельского хозяйства. Целесообразность такого выбора можно аргументировать следующим. Растениеводство является краеугольным камнем в сельском хозяйстве, выполняя две ключевые задачи. Во-первых, оно обеспечивает продукцией первой необходимости население. А во-вторых, растениеводство предоставляет кормовую базу для другой сферы сельского хозяйства - животноводства. Таким образом, уровень развития сферы растениеводства самым прямым образом воздействует и на характер развития животноводческой отрасли. Без сильной отрасли растениеводства не может быть и сильного животноводства. И первостепенное значение в данном случае играет производство зерна. Ориентируясь на рынок зерна, рассмотрим процесс формирования конкурентных стратегий в сельском хозяйстве более подробно. К сожалению, на сегодняшний день наблюдается ощутимое различие между теоретическими основами формирования конкурентных стратегий и их реализацией в практических условиях. В целях преодоления сложившегося положения, мы предлагаем сельскохозяйственным предприятиям использовать следующий алгоритм формирования конкурентных стратегий (рис. 2).

Рис. 2. Алгоритм разработки конкурентной стратегии сельскохозяйственного предприятия

На первом этапе сельскохозяйственному предприятию следует определиться с характером своего конкурентного поведения. Это может быть либо наступательное поведение, либо оборонительное конкурентное поведение. Существенное влияние на этот выбор оказывает маркетинговая миссия предприятия. Основная маркетинговая миссия отечественных производителей зерна заключается в обеспечении населения страны продуктами питания первой необходимости и сохранении высокого уровня продовольственной безопасности, что становится все более и более актуальным. При этом извлечение прибыли подразумевается по умолчанию, так как мы считаем, что только наличие большого числа экономически эффективных производителей зерна может гарантировать выполнение такой маркетинговой миссии. Значение продовольственной безопасности определяется как отношение объема производства зерна за год к численности населения. Другими словами - на 1 человека должна приходиться 1 т зерна в год. Можно с уверенностью говорить о высоком уровне продовольственной безопасности, если данное отношение превышает единицу. К сожалению, у нас данный показатель существенно ниже единицы: 0,58 т/чел. в 2007 году, 0,77 т/чел. в 2008 и 0,69 т/чел. в 2009 году. Все свидетельствует об относительно невысоком уровне продовольственной безопасности нашей страны. Если рассматривать данный показатель в разрезе регионов, то мы получим следующую картину. В десятке регионов, отличающихся наивысшим уровнем продовольственной безопасности, находятся следующие регионы: Орловская обл. - 2,93 т/чел.; Курская обл. - 2,65; Ставропольский край - 2,57; Тамбовская обл. - 2,40; Липецкая обл. - 2,35; Алтайский край - 2,26; Омская обл. - 1,99; Краснодарский край - 1,85; Курганская обл. - 1,76; Белгородская обл. и Республика Мордовия - по 1,57 т/чел.

В сложившихся условиях, а также принимая во внимание самый мощный сельскохозяйственный потенциал нашей страны в мире и все возрастающий спрос на продовольствие, с нашей точки зрения, для зерновых производителей наиболее целесообразным будет использование наступательного конкурентного поведения.

На втором этапе предприятию необходимо провести исследования внешней и внутренней маркетинговой среды. И, с нашей точки зрения, в современных условиях наибольшую важность представляет изучение факторов внешней среды. Мы считаем, что любое превосходство предприятия, будь оно технологическим или экономическим, не сможет обеспечить конкурентоспособное положение предприятия на рынке вусловиях неблагоприятных факторов внешней среды. В связи с этим, мы предлагаем рассмотреть основные показатели хозяйственно-экономической деятельности сельскохозяйственных товаропроизводителей (табл.) .

Таблица. Основные показатели хозяйственно-экономических показателей сельскохозяйственных предприятий

Представленные в таблице данные наглядным образом свидетельствуют о достаточно неблагоприятной ситуации в сфере российского сельского хозяйства, которая была усугублена последствиями засушливого лета 2010 года. Следствием этого стало существенное снижение урожайности и валового сбора зерна. При этом индекс производства продукции достиг своего минимума за несколько лет, составив 88,1%. Но, помимо природных факторов, есть и другая причина. На наш взгляд, она состоит в по-прежнему сохраняющейся слабой поддержке сельскохозяйственной отрасли со стороны государства.

Как результат, ежегодно закупая импортного продовольствия на несколько миллионов долларов, наше государство косвенно субсидирует таким образом зарубежных аграриев. А объемы закупок продовольствия в некоторые годы превышают объемы государственных дотаций отечественным сельскохозяйственным товаропроизводителям. Вданном случае могут возникнуть возражения, что такое положение вещей соответствует нормам рыночной экономики, российские производители должны функционировать в конкурентной среде. Но следует отметить, что в странах с высокоразвитой рыночной экономикой, например, в США, Германии, Франции, существует мощная государственная поддержка своей аграрной отрасли. И это ничуть не противоречит законам свободного рынка, зато обеспечивает высокую конкурентоспособность их аграрных товаропроизводителей. В итоге, предприятия российского сельского хозяйства сталкиваются с жесткой конкуренцией со стороны зарубежных производителей, высокий уровень конкурентоспособности которых определяется не только преимуществами в технологиях и организации производства (что в существенной мере компенсируется более высокой ценой используемых ими ресурсов), но и масштабной государственной финансовой и политической поддержкой, а также опорой на развитую рыночную инфраструктуру .

Другим немаловажным отрицательным фактором в маркетинговой среде сельскохозяйственного производства является все большее стремление к переходу на интенсивный характер производства продукции. Мы считаем такой подход не совсем обоснованным. В нашей стране на сегодняшний день существуют огромные площади заброшенных и необрабатываемых сельскохозяйственных земель, несмотря на определенную положительную динамику в аграрной отрасли за последнее время. До сих пор сохраняется относительно низкая стоимость трудовых ресурсов. В таких условиях развитие сельскохозяйственного производства должно иметь устойчивую тенденцию к увеличению за счет, как его интенсификации, так и экстенсивного расширения используемых ресурсов .

Третий этап - это определение внутренних и внешних конкурентных преимуществ сельскохозяйственного предприятия. В советский период сельское хозяйство имело три главных конкурентных преимущества перед западными странами: дешевые энергетические и материальные ресурсы, бесплатное землепользование, крупные размеры сельскохозяйственных предприятий . На сегодняшний день из этих конкурентных преимуществ сохранились только лишь дешевые энергетические и материальные ресурсы. Но и эти внешние конкурентные преимущества для производителей зерна регулярно дорожают, еще больше снижая конкурентоспособность российского сельскохозяйственного товаропроизводителя. Помимо этого, существует еще одна проблема, которая существенно снижает конкурентные преимущества сельскохозяйственных производителей. В российских условиях основная масса сельскохозяйственных товаропроизводителей не конкурирует между собой и не является монополистами, но функционирует в монополизирующейся среде переработчиков и торговли . Результатом же этого является диспаритет цен в отрасли.

Рассматривая же внутренние конкурентные преимущества на зерновом рынке, мы можем отметить постепенный переход сельскохозяйственных предприятий на энергосберегающие и ресурсосберегающие технологии производства, что способствует снижению издержек, а соответственно обеспечивает получение дополнительного дохода. Другое же серьезное внутреннее конкурентное преимущество - это стабильный спрос на продукцию со стороны населения.

На четвертом этапе формирования конкурентной стратегии, предприятию следует перейти непосредственно к выбору наиболее приемлемой для него конкурентной стратегии, которая наиболее полным образом отвечала бы его маркетинговой миссии и конкурентным преимуществам. На основе вышерассмотренного материала, мы можем предположить, что для российских производителей зерна, наиболее целесообразным будет использование комплекса конкурентных стратегий, которые включают в себя реализацию конкурентной стратегии лидерства в издержках и подавляющей конкурентной стратегии. Актуальность использования производителями зерна конкурентной стратегии лидерства в издержках, заключается в том, что ее использование позволит предприятию добиться за счет большого объема производства продукции существенного снижения затрат на ее производство. Это самым положительным образом должно сказаться и на цене конечной продукции, что особенно важно в условиях не очень высокого платежеспособного спроса населения. Естественно, что для успешной реализации этой конкурентной стратегии, предприятию следует выполнить несколько основных требований, в числе которых мы можем назвать:

• достижение эффекта масштаба производства (и одним из способов его достижения как раз является использование экстенсивного подхода в производстве, в частности, за счет увеличения площадей обрабатываемых сельскохозяйственных земель);
• повышение уровня специализации, в том числе и за счет привлечения высококвалифицированных специалистов по всей цепочке производства;
• достижение технологического превосходства, что может быть обеспечено за счет внедрения современных технологий производства, способствующих снижению затрат энергии, материалов и труда на единицу продукции.

В то же время, при реализации конкурентной стратегии лидерства по издержкам, предприятие должно учитывать и некоторые риски. В частности, может произойти непредсказуемое изменение уровня цен на сырье и материалы, либо основные конкуренты предприятия существенно изменят методы снижения собственных затрат.

Вторая предлагаемая нами для производителей зерна конкурентная стратегия - это подавляющая конкурентная стратегия. Как и следует из названия этой конкурентной стратегии, ее реализации предполагает со стороны предприятия активные рыночные действия. В частности, конкурентная подавляющая стратегия подразумевает производство больших объемов продукции, что будет способствовать снижению уровня издержек. Как результат, это позволит предприятию вести активную ценовую конкуренцию.

Пятый этап в предлагаемом нами алгоритме формирования конкурентных стратегий - это реализация конкурентной стратегии. Мы считаем, что на данном этапе сельскохозяйственному предприятию необходимо принять во внимание следующее:

На этом этапе важно добиться, чтобы разработанная конкурентная стратегия была понятной для каждого работника сельскохозяйственного предприятия, прямо или косвенно участвующего в реализации такой конкурентной стратегии. В случае же, если будет присутствовать хотя бы малейшее непонимание, например, по причине высокой сложности конкурентной стратегии, реализация этой стратегии на предприятии будет неэффективной. Более того, мы считаем, что на всем протяжении процесса реализации конкурентной стратегии, должна быть налажена стабильная обратная связь. Управляющий на сельскохозяйственном предприятии, отвечающий за реализацию конкурентной стратегии, должен иметь возможность своевременно вносить в зависимости от рыночной конъюнктуры изменения в отдельные компоненты конкурентной стратегии.

Одной из главных проблем данного этапа, на наш взгляд, является необходимость эффективной реализации разработанной конкурентной стратегии, что предполагает выполнение следующих основных шагов:

• введение (формулировка целей и характера конкурентной стратегии и плана действий по ее разработке и реализации);
• характеристика текущей рыночной ситуации (социально-экономические описание рынка и покупателей того или иного рынка, на котором функционирует сельскохозяйственное предприятие или всей страны в целом);
• характеристика конкуренции (анализ интенсивности конкуренции, основных конкурентов и собственной конкурентной позиции);
• анализ предшествующего периода с раскрытием причин перевыполнения или невыполнения поставленных задач;
• постановка целей конкурентной стратегии и ее характеристика;
• план выполнения разработанной конкурентной стратегии с указанием количественных показателей прогнозируемой деятельности сельскохозяйственного предприятия и комплекса действий для достижения этих показателей;
• разработка бюджета на прогнозируемый период времени. Использование данного алгоритма формирования конкурентных стратегий позволит отечественным сельскохозяйственным предприятиям добиться повышения уровня своей конкурентоспособности по отношению как к отечественным предприятиям, так и к зарубежным конкурентам.

Россия в цифрах. 2011: Крат. стат. сб. / Росстат. - М., 2011. - С. 265. 36

Ксенофонтов М.Ю., Поскачей М.А., Сапова Н.Н., Козин Д.Е. Сценарное прогнозирование как инструмент разработки стратегии развития сельского хозяйства // Проблемы прогнозирования. 2008. № 5. - С. 4.

Буздов З.З. Сценарный подход к оценке перспектив развития регионального АПК // Вестник Ставропольского государственного университета. 2006. № 44. - С. 14.

Беспахотный Г.В. Проблемы развития сельского хозяйства и механизм их разрешения // Аграрный вестник Урала. 2008. № 7 (49). - С. 5.

Ушачев И.Г. Экономический рост и конкурентоспособность сельского хозяйства России // Аграрный вестник Урала. 2009. № 3 (57). - С. 4.

Гончаров А.А. Современные тенденции разработки конкурентных стратегий // Наука и экономика. 2011. № 2 (6). - С. 34.