Vještina za rad u timu. Budite sposobni da radite u timu: zašto je ova vještina toliko važna i kako je naučiti
Naše motivacijske potrebe određuju prirodu naše interakcije s drugim ljudima u procesu rada. Da budemo precizniji, skloni smo projektirati vlastite potrebe na druge ljude, bilo da im se sviđaju ili izazivaju samo daleki odgovor. Na primjer, osoba s velikom potrebom za redom i regulacijom ima tendenciju da projicira tu potrebu na druge. Istovremeno, tok njegovih podsvesnih misli je jednostavan: „Ovo mi treba i tretiraću te kao da i ti imaš tu potrebu“.
Lako je zamisliti da će, ako oba radnika imaju iste potrebe, njihov zajednički rad donijeti uspjeh. Problemi počinju tamo gdje se ljudi s različitim potrebama susreću i pokušavaju ih projicirati jedni na druge. Osoba sa niskom potrebom za strukturiranjem svega i svačega, suočena sa zahtjevima koji impliciraju da ima visok nivo te potrebe, strukturne zahtjeve koji su joj postavljeni može doživjeti kao uvredu, ovdje odmah postoji osnova za sukob ili barem nedostatak međusobnog razumevanja. Da biste produktivno komunicirali s drugim ljudima, posebno kako biste ih motivirali, trebali biste duboko sakriti svoje potrebe i fokusirati se na zadovoljavanje potreba drugih ljudi. Štaviše, svaki faktor motivacije karakteriše njegova posebna situacija, što znači da svaki faktor treba posebno posmatrati u odnosu na njegov uticaj na sposobnost interpersonalne interakcije.
Faktor 1 (visoke zarade i finansijski podsticaji)
Sa stanovišta projekcije, faktor kao što su visoka zarada i materijalni podsticaji imaju sva svojstva korozivne kiseline. To utiče na sve. Na jednom kraju spektra, velika potreba za faktorom 1 drži njegovog vlasnika uvjerenim da svakoga može motivirati novac. Oni koji dijele ovo mišljenje doživljavaju se kao istomišljenike – kažu, po tome ćemo i druge ocijeniti; u suprotnom, stav postaje potencijalno eksploatatorski. Druga opcija je čisto praktičan pristup, naime, mi sarađujemo onoliko koliko je to finansijski opravdano. I obrnuto, ako osoba radi nešto što mu ne donosi finansijski rezultat, onda se smatra uskogrudnom i najvjerovatnije eksploatisanom. Takve radnje imaju skriveni motiv i vjerovatno će kasnije biti nagrađene. "Sve na svijetu ima svoju cijenu" - ovo je moto i lozinka onih koji imaju veliku potrebu za faktorom 1. Kralj Midas je bio u pravu - sve se pretvara u zlato, bez obzira da li je dobro ili loše. Cinizam vlada svijetom.
Na drugom kraju spektra su oni kojima novac nije glavni motivator. Njihov pogled na svet se može kombinovati. Oni mogu pokušati svoje nenovčane potrebe projicirati na druge, ali čineći to, naći će se u poziciji da budu eksploatisani i biće primorani da nauče tešku lekciju. Većina ili žali što, za razliku od drugih, ne mogu zaraditi i zbog toga su u nepovoljnom položaju, ili će se pokušati okružiti istim neplaćenicima i problem novca gurnuti na periferiju svoje svijesti.
Naravno, biće i onih koji nisu motivisani novcem, ali ga imaju u izobilju. Vjerovatno sebe smatraju daleko od pitanja koja se tiču mnogih drugih i možda imaju mekši pogled, iako su možda već naučili da se izoluju od onih kojima je potreban novac i spremni su da se bore za njih. U sredini su oni koji imaju umjerenu potrebu za novcem. Oni bi, naravno, željeli da imaju dovoljno vrsta da održe životni standard koji smatraju dostojnim za sebe, ali u isto vrijeme nisu spremni i ne mogu u tu svrhu žrtvovati druge potrebe koje smatraju važnima za sebe. Univerzitetski profesori mogu spadati u ovu kategoriju. Vjerovatno je da oni, svjesni svoje nesposobnosti da zarade mnogo novca, projektuju na druge svoja ogorčenost ili osjećaj nepravde.
Ovdje je prikladno napomenuti da je u modernom društvu odlučujući faktor u izboru i općenito stavovima ljudi novac, bez obzira da li im je prijeko potreban ili ne. Čak i oni koji su najravnodušniji prema novcu primorani su da se prilagode načinu života koji odgovara njihovoj finansijskoj situaciji.
Faktor 2 (fizički uslovi rada)
Vjerovatno je teško izvući bilo kakve konkretne zaključke unutar radnog okruženja koji odražavaju posljedice prisustva ili odsustva potrebe za faktorom 2. Moguće je da će menadžer sa niskom potrebom za ugodnim fizičkim uslovima rada svoje osoblje smjestiti u soba slična svinjcu. Ali, ako uspješno poslovanje zahtijeva stvaranje ugodnog okruženja u kancelariji, takav lider će vjerovatno svoju kancelariju učiniti udobnom i udobnom. Suprotno tome, ako menadžer ima veliku potrebu za faktorom 2, može se opremiti luksuznom kancelarijom, ali u isto vrijeme smatra da je trošak adekvatnog radnog prostora previsok i finansijski neopravdan. Tako će potisnuti svoju želju da projicira ovu potrebu na druge!
Faktor 3 (strukturiranje)
Razmotrimo prvo posljedice ekstremnog ispoljavanja ove potrebe u ponašanju ljudi, a zatim pređimo na češće slučajeve. Zamislite osobu, na sreću, vrlo je malo njih, koja ima izuzetno veliku potrebu za pravilima, propisima i uputstvima. Ima toliko jaku potrebu za strukturiranjem da mu je gotovo potreban život da slijedi strogi red kako bi mogao slijediti kruta, detaljna pravila ponašanja. Kako mogu projicirati ovu potrebu na druge? Ako je riječ o onima kojima je, zbog životnih okolnosti ili zbog službenog položaja, dato pravo da upravljaju životom dotične osobe, onda će ova na njih projektovati svoju potrebu za striktnom regulacijom. Čini mi se da stoji i čeka, kada će mu dati uputstva pokazaće šta treba da se radi. Što se tiče drugih ljudi koji su van kontrole i podređenosti, onda će se na njih projektovati potpuna pasivnost, inercija i nerad. Pretpostavlja da oni sami znaju šta im je činiti.
Osoba sa tako snažnom potrebom da poštuje pravila, koja nije zadovoljna, sklona je da to projektuje na svakoga sa kim dolazi u kontakt. Možda radije radi u organizaciji čije su aktivnosti najstrože regulirane. Njegov govor će uvijek biti prepun pomoćnih glagola koji odražavaju dužnost, kategoričku nužnost, obavezu. Oni koji imaju nesreću da se suoče s tim mogu se osjećati kao žrtve koje su pale pod nečiju strogu kontrolu. Vjerovatno ste doživjeli ovaj neugodan osjećaj kada vam je stranac iz vjerske sekte pokucao na vrata i pokušao da vas preobrati "u pravu vjeru".
Oni koji nemaju potrebu za redom i strukturom predstavljaju drugu krajnost. Ne projektuju nikakva svoja očekivanja na druge i verovatno su zato izuzetno tolerantni. Ako im se ukaže prilika, mogu organizovati, na primjer, privatnu školu, u kojoj će odsustvo svih vrsta pravila i ograničenja biti uzdignuto u kult, i gdje učenici mogu raditi šta god žele. (Ovakve škole postoje, ali se njihova imena ovdje ne navode iz razloga povjerljivosti.) Takva osoba može učiti, naravno, ako želi, ili se može barem prepustiti besposličarstvu po cijeli dan ili šutirati loptu u dvorištu, ako , naravno, ubijedi nekoga da mu sastavi društvo. Često im se pruža prilika da pronađu svoj put u životu i vjerovatno će postaviti minimalni minimum životnih pravila za sebe i svoje životne partnere. Ako u proučavanju ovog fenomena bude dosljedno do kraja, treba napomenuti da se takva tolerancija treba proširiti i na one koji mogu naštetiti samoj osobi. Ali kako je to malo vjerojatna opcija, osim kada su u pitanju osobe s izraženim mazohističkim sklonostima, treba se zapitati: „A kako se onda sve događa?“ Zapravo, najvjerovatnije, takvi ljudi jednostavno izbjegavaju ili se distanciraju od onih čije bi im ponašanje moglo naštetiti. Preferiraju one koji imaju jednako nisku potrebu za strukturom i redom i koji im neće nauditi svojim ponašanjem.
Ljudi sa niskom potrebom za strukturiranjem ne osjećaju potrebu za redom, ali neki od njih i dalje imaju odlične organizacijske sposobnosti neophodne za obavljanje svojih radnih funkcija. Pošteno je reći da uvođenje naredbi i procedura nije među njihovim sklonostima. Drugi, naravno, jednostavno nisu u stanju da uvedu čak ni minimalni red. Oni koji su u sredini u stanju su da svoju suzdržanu potrebu za redom projektuju na one kod kojih je ta potreba veoma izražena, ali će istovremeno odmah „odigrati“ i na najmanji pokušaj ovih potonjih da ih uvuku pod svoj uticaj. Slična situacija nastaje kada se imenovana potreba projektuje na one kojima strukturiranje i pravila uopće nisu potrebni.
Kako bismo motivirali druge, moramo uzeti u obzir njihovu potrebu za strukturiranjem, bez obzira na naše vlastite preferencije. Da bi bili u potpunosti uspješni, potrebno je uravnotežiti svoju ličnu potrebu za strukturiranjem sa potrebom za poslom koji obavljaju; ponekad se čini da je ovo veoma težak zadatak.
Faktor 4 (društveni kontakti)
Izuzetno društveni ljudi prirodno uvijek proširuju svoju društvenost na druge. Oni koji imaju istu sklonost neće zauzvrat biti ništa manje društveni. Čak i oni koji nisu tako društveni vjerovatno će skloniti odgovor. Dakle, kao odgovor na iskazanu društvenost, neki mogu, suprotno svojoj prirodi, krenuti u nadolazeću društvenost; drugi će se žurno povući pod pritiskom društvenosti kako bi povratili svoju unutrašnju ravnotežu i spokoj. Oni koji su izrazito druželjubivi, ali obdareni simpatijama i razumijevanjem, reagirat će povoljno. Drugi, manje osjetljivi, nastavit će pokazivati svoju društvenost sve dok ne razbjesni predmet svojih tvrdnji. Nekomunikativni će vjerovatno imati praktičan, potrošački stav prema drugima. Očekuju da sve prođe kako se očekuje, ali svaki pokušaj uvlačenja u stalne razgovore koji nisu vezani za posao neće biti podržan.
Faktor 5 (veze)
Ovo je veoma interesantan faktor. Svi pokušaji formiranja društvenih odnosa zahtijevaju reciprocitet. Ako govorimo o faktoru 4, to možda i nije poseban problem. Odlazeći radnik jednostavno prelazi s jednog na drugi. Međutim, za dugoročne veze je potrebno vrijeme. Oni koji imaju veliku potrebu za faktorom 5 bez sumnje stalno projektuju svoju potrebu na druge. Činjenica je da se veze mogu graditi na osnovu toga da potencijalno mogu trajati dugo i, vjerovatno, sadržavati element društvenosti. Osoba s visokom potrebom za trajnim vezama ohrabrivat će druge da je kontaktiraju iznova i iznova. Nema sumnje da će to biti praćeno stalnim osjećajem razočaranja, ali vjerovatno, zbog svoje prirode, neće biti previše teško.
Oni sa niskom potrebom za faktorom 5 mogu biti i društveni i ne baš društveni. Njihovi kontakti sa ljudima nisu praćeni očekivanjima duže veze. Možda imaju uzak krug ljudi sa kojima održavaju dugoročne čvrste veze, recimo rodbinu ili jednog ili dva druga, ali u toku rada ne pokazuju želju za uspostavljanjem dugoročnih veza. Vjerovatno će, u mjeri u kojoj posao uključuje trajanje odnosa, postojati, iako manje aktivni, a radnje zaposlenika će biti odgovarajuće. Ne, naravno, posao će biti obavljen i, možda, sasvim dobro, ali se zaposleni neće boriti za rezultate do posljednjeg.
Faktor 6 (prepoznavanje)
Potreba za priznanjem, koja se može posmatrati kao borba za samopoštovanje, važan je pokretački faktor u životu. Oni koji imaju izuzetno veliku potrebu za faktorom 6 grade svoje odnose s drugima na kompenzatornoj osnovi, što na kraju rezultira stalnim pitanjem: „Pa, zar nisam dobro uradio?“ Odgovor na ovo pitanje zavisi od toga kome je upućeno. Ako subjekt ima isto tako veliku potrebu za priznanjem, pitanje će nesumnjivo biti zanemareno ili čak povučeno. I tada ćemo ili dobiti dijalog koji podsjeća na razgovor gluhih, ne previše nezanimljiv drugima koji će pokušati brzo da odstupe, ili obostrano divljenje. U najuspješnijoj verziji, pravila su krajnje jednostavna. Svako postavlja pravilo da izražava svoje odobravanje svih drugih, vodeći računa da ne potcjenjuje odobravanje drugih. Ovaj posljednji uslov je najteže ispuniti, odobravanje koje se izražava drugima često se smatra da nije dato samom sebi, a u timu često nastaju svađe.
Velika potreba za priznanjem unosi element konkurencije u odnose. Komunikacija s ljudima se ne doživljava kao izvor zadovoljstva, već kao sredstvo u borbi za univerzalnu pažnju prema vlastitoj osobi. Neuspjeh u zadovoljenju ove potrebe može izazvati prkosno ponašanje ako se tolerira, ili će duboko povrijeđena osoba učiniti prisilne ustupke diktirane osjećajem gubitka. Nezadovoljena visoka potreba za priznanjem je preduslov za loše lične odnose u radnoj snazi.
Oni koji imaju nisku potrebu za priznanjem, u slučaju njene ekstremne manifestacije, mogu pokazati potpunu ravnodušnost prema tome kako se komunikacija odvija. Pristup takve osobe izražen je motom: „Činjenice su činjenice“. Međutim, niska potreba za priznanjem implicira nedostatak konkurencije sa drugima u potrazi za pažnjom i samim tim doprinosi produktivnijem pristupu poslu, a općenito, komunikacija uvijek treba voditi računa o potrebama osobe s kojom ste komunicirati, uključujući potrebu za priznanjem. Ako oni koji imaju umjerenu potrebu za priznanjem to ne dobiju, to može dovesti do blagog osjećaja frustracije. Život im neće biti tako dobar koliko bi mogao, ali će se lako nositi s tim. Ako se priznanje održi, njihov život je odjednom obojen svim duginim bojama.
Faktor 7 (predanost postignuću)
U određenom smislu, projekcija nije veliki problem kada se primeni na faktor 7 (težnja ka postignuću), jer se izražava u želji da sve uradite sami. Ako drugi ne žele ništa postići, to je samo njihov problem. Ali sa stanovišta udobnosti komunikacije, osoba koja teži postignućima može preferirati društvo istomišljenika koji imaju istu potrebu. Uostalom, svi govore jezikom postignuća. Kakva god bila reakcija drugih, osoba s visokom potrebom za postignućem nikada neće odustati od želje da sve radi sama. Dakle, u komunikaciji sa drugim ljudima koji imaju jaku želju za postignućem, mogu se uočiti elementi nadmetanja i rivalstva – „da vidimo ko će to najbolje uraditi“. Obje strane će biti zadovoljne ovakvom formulacijom pitanja.
U interakciji sa onima koji imaju prosječnu potrebu za postignućima, intenzitet konkurencije neće biti dovoljno izražen, ili izazov uopće neće biti prihvaćen; zadatak će presresti i izvršiti onaj čija je želja za postignućem jača. Oni koji imaju manje potrebe za postignućima bit će razočarani, ali će moći preživjeti svoj neuspjeh. Onaj čija je želja za postignućem slabo izražena pustit će druge naprijed - "ti hoćeš ovo da postigneš, pa što bolje za mene, ja bez toga imam o čemu sanjati." Još jednom, obje strane će biti prilično zadovoljne statusom quo. Oni koji imaju veliku potrebu za postignućem smatraju da su oni koji to ne traže dosadni. Ne osjećaju ni uzbuđenje zbog svojih napora, ni radost od onoga što su postigli.
Položaj osobe sa niskom potrebom za postignućem je teži. Nedostatak postignuća sam po sebi može implicirati sklonost projektiranju niskih očekivanja na druge. Međutim, kada se kombinuje sa snažnom željom za uticajem, ova tendencija se može manifestovati u pokušaju da se odgovornost prebaci na druge. Ova situacija je detaljnije razmotrena u nastavku.
Faktor 8 (moć i uticaj)
Faktor 8 (želja za moći i uticajem) po definiciji uključuje projekciju. U poglavlju o moći i uticaju, raspravljali smo o tome kako se ova potreba može iskoristiti, za dobro ili loše, za delegiranje autoriteta ili za dominaciju ili čak za uticaj na samu sebe. Tamo gdje je utjecaj usmjeren ka postizanju cilja i dovoljno jak, može kod drugih pobuditi želju za postizanjem ciljeva. Postignuće je važan završetak plana. Slično tome, želja za utjecajem može se iskoristiti da se druge zaraze entuzijazmom i da drugi motivatori ostanu aktivni. Na primjer, može pojačati želju osobe za visokom zaradom, ili za različitošću, ili za strukturiranjem, jednom riječju, za ono što je u ovom kontekstu najpotrebnije za implementaciju određenog plana. Ako osoba ima izuzetno visoku ciljnu želju za uticajem, njegova projekcija svojom snagom može blokirati sve druge težnje ove individue projektovane na druge.
Kada je želja za moći i uticajem snažno izražena, ali nema svrhu, ona se više manifestuje u obliku dominacije, a ne razumnog prenosa autoriteta. Situacija je posebno nepovoljna kada je radniku data moć i zauzima vodeću poziciju. Njegova želja za uticajem kao takva može dovesti do uništenja motivacionih težnji njemu podređenog osoblja. U ovom slučaju, projekcija je jasno negativna. Legitimni pokušaji zaposlenih da postignu tražene rezultate naići će na, na primjer, namjernu nespremnost takvog vođe da daje jasne instrukcije, pravilno formuliše razumne ciljeve, što neuspeh u postizanju cilja pretvara u razlog za protivoptužbe. Potreba ostalih zaposlenih za uticajem, koji bi, pod povoljnim okolnostima, mogao doprinijeti realizaciji planova i ostvarivanju ciljeva, u datoj situaciji biće suzbijena kao nepoželjna inicijativa. Takođe se može očekivati da će takav radnik u menadžerskoj ulozi imati tendenciju da nametne preterane strukturalne zahteve, čiji je jedini smisao moralno potiskivanje zaposlenih. Svrha ovakvih akcija je jasna - to je želja da dominiraju i stave svoje osoblje u zavisan položaj.
Ako želja za utjecajem ima prosječan stepen intenziteta, tada će se njena projekcija na druge natjecati s projekcijom drugih faktora motivacije svojstvenih ovoj osobi. Tako će se, na primjer, takmičiti sa projekcijom potreba u strukturiranju ili postizanju ciljeva. Može se tvrditi da je želja za utjecajem oslabljena do te mjere da je potkopana projekcijom drugih konkurentnih potreba, od kojih neke mogu djelovati u smjeru koji je nepoželjan sa stanovišta motivacije.
Faktor 9 (raznolikost i promjena)
Projekcija ove potrebe je nedvosmislena i djeluje direktno. Oni koji imaju veliku potrebu za raznolikošću i promjenama to projektuju na druge, očekujući dobronamjernost od njih zauzvrat. Ako ne dođe do željenog odgovora, osoba s velikom potrebom za raznolikošću će se prebaciti na druge ili će razviti suptilan osjećaj ljutnje zbog nemogućnosti da dobije prijeko potrebnu stimulaciju. Oni sa niskom potrebom za raznolikošću projektuju želju za stabilnošću, a ako ne dobiju ono što žele, mogu postati pod stresom pokušavajući izbjeći osobu koja bi to mogla uzrokovati ako je moguće. Ovdje je situacija jednostavna - oni koji se energično prebacuju s jednog na drugi, koriste priliku stimulacije od onih koji imaju isto svojstvo, a slično tome, oni koji više vole da tonu u promišljenost preferiraju svoju vrstu. To nikako ne znači da energična težnja za novim ne može održati dobre odnose sa onima koji su drugačiji od njih. Mogu vrlo dobro. Gospođa Thatcher i njen suprug Dennis su klasičan primjer. Margaret Thatcher se oduvijek okruživala onima koji su energični i željni različitosti i promjena. Jasno je da je Dennis imao ulogu u ispunjavanju još jedne motivacijske potrebe bivšeg britanskog premijera.
Faktor 10 (kreativnost)
Baš kao i oni kojima je potrebna različitost, kreativni radnici imaju tendenciju da se okruže ljudima koji imaju isto mišljenje. Od njih se čini da su nabijeni energijom. Oni sa malom potrebom za kreativnošću su u drugačijem položaju. Bez osjećaja potrebe za vlastitom kreativnošću, mogu uživati u kreativnim manifestacijama drugih, smatrajući to uzbudljivim spektaklom. Uz jednake mogućnosti, mogu biti sasvim zadovoljni okruženjem onih kojima takođe nedostaje ovaj kvalitet.
Faktor 11 (samousavršavanje)
Potreba za ličnim razvojem i usavršavanjem te za dovoljnom autonomijom i neovisnošću jedan je od snažnih pokretačkih poticaja. Takav radnik projektuje vrlo jasan poziv drugima: "Pomozite mi da se poboljšam." Jedan od ekstrema ispoljavanja projekcije ove potrebe je odnos prema okolnim ljudima kao izvoru novih znanja. Sa ekstremnom manifestacijom ove potrebe i njenom projekcijom, moglo bi se govoriti o zajednici naučnika. Oni bi samousavršavanje vidjeli kao priliku da povećaju svoju nezavisnost i samodovoljnost. Ovo nije ekvivalent izjave Cogito, ergo sum(„Mislim, dakle postojim“), nego formula: „Ako sam siguran u sebe, tolerantniji sam u svom odnosu prema tebi“.
Problem je što ova čežnja rijetko dostiže zasićenje. Uvijek postoji nešto još neistraženo, uvijek će se naći neko ko je intelektualno razvijen i obrazovan, više od nas. Čim dođe do kratkoročnog stanja kada se čini da je dalje učenje nemoguće, onda nas novi horizonti znanja mame dalje i borba se nastavlja. U najgorem slučaju, neko sa velikom potrebom za samousavršavanjem projicira anksioznost na druge: „Još nisam postigao ono što želim“ ili „Izlazi, narušavaš moju nezavisnost“. U najboljem slučaju, ovaj podsticaj može poslužiti kao podrška saradnji – „radimo zajedno, pa ćemo se oboje poboljšati“. Ako se ova potreba projektuje na one koji nemaju ovaj podsticaj, onda poziv na partnerstvo ne nailazi na odgovor. „Nemaš mi šta dati“, znači ova situacija, a odnos između dvoje radnika se ne razvija.
Faktor 12 (zanimljiv i koristan rad)
Kao što smo već napomenuli, ovaj faktor ima najveću prosječnu vrijednost. U odnosu zaposlenika sa visokom potrebom za faktorom 12 prema drugima, postoji jasna tendencija projektiranja i očekivanja pozitivnog odgovora na poziv: „Da, dijelimo brigu da naš rad bude koristan i zanimljiv.“ Naravno, mišljenja o tome šta je korisno, a šta zanimljivo su veoma različita. Verovatno se najveća rezonanca može očekivati od onih koji su "podešeni na istu talasnu dužinu". Ali čak i među onima o kojima je nemoguće tako reći, može se sresti simpatija, ako ne i empatija. Kada se suoči sa onima kojima je malo stalo do korisnosti ili zanimljivosti posla koji obavljaju, radnik sa visoko razvijenom potrebom za faktorom 12 prvo će se zapitati kako je moguće živjeti u takvom intelektualnom i moralnom vakuumu, a onda jednostavno odstupiti .
zaključci
Međuljudski odnosi se mogu posmatrati kao darvinistička borba suprotstavljenih projekcija. Među svim motivacionim stimulansima, želja za moći i uticajem je onaj stimulans koji otvoreno nastoji da dominira, potčini sve druge podražaje, bilo za dobro ili za zlo. I drugi poticaji pokušavaju, iako ne tako jasno, da se ostvare nametanjem imperativa koje su diktirane svojom suštinom ponašanju ljudi. „Trebaju mi red i pravila, dakle, i tebi su potrebna“ – ovo je mehanizam za projektovanje motivacionog faktora 3 na druge. Odgovor može varirati od „Da, naravno, hajde da radimo zajedno“ do „Izlazi, ja bih radije radi pod mojim uslovima i oni uopšte nisu kao tvoji.” Stalna interakcija sa povoljnim spletom okolnosti dovodi do pojave motivacije, sa nepovoljnom - do razočarenja i nezadovoljstva. Put do uspjeha u motivaciji je korištenjem motivacijskih potreba drugih, a ne svojih! Međutim, ovaj put je težak i trnovit, a naše potrebe su jake. I kao rezultat toga, ignoriramo motivacijske potrebe drugih, zbog čega mnogi od nas izvode miran, bezbojan život na poslu, doživljavajući gorko razočaranje.
A ako lider želi da promijeni ovu situaciju, ako nastoji doći do plodnog tla međusobnog prepoznavanja raznolikosti interesa i motivacijskih potreba, šta bi onda trebao učiniti?
Prije svega, treba početi od prepoznavanja činjenice da različite potrebe imaju pravo na postojanje. Samo ovo će vam omogućiti da prestanete motivirati zaposlenike poticajima koje ste sami postavili. Menadžer treba da ponudi kao motivacioni podsticaj ono što je za zaposlenog vredno sa njegovog stanovišta, i to na način da odgovara onome što zaposleni smatra prihvatljivim za sebe. Na primjer, ako zaposleniku ponudite veću platu samo zato što biste željeli da mu se ponudi i povećanje plate, onda to nije mudra odluka ako, prema ljestvici vrijednosti zaposlenika, novac nije visoko rangiran. U najboljem slučaju, to neće ostaviti nikakav utisak na njega, u najgorem će ga natjerati da se riješi novog zadatka koji predlažete. Da biste bili uspješni u motiviranju, morate ostaviti svoju vlastitu skalu vrijednosti po strani i ponuditi zaposlenima poticaje za učinak koji odražavaju njihove vlastite potrebe.
U domenu motivacije, ne biste se trebali ponašati prema drugima onako kako biste željeli da se prema vama ponašaju. Motivacija nije dobrotvorna organizacija ili dogovor; Motivacija uključuje potrebu da se stavite na mjesto motiviranog zaposlenika i pokušate razumjeti kako on gleda na svijet. A ovo je prva, bitna faza uspješnog savladavanja podvodnih grebena motivacije.
Prijave
Aneks 1
Teorijska osnova
U ovom dodatku želimo podijeliti više od 60 godina istraživanja i rada naših prethodnika, koji su nam pomogli da dođemo do vlastite definicije motivacije koja je formulirana na sljedeći način: Motivacija su impulsi, težnje koje nastaju nakon zadovoljenja osnovnih ljudskih potreba, a štaviše, specifične za svakog pojedinca. Sagledaćemo poteškoće koje su inherentne u radu na polju motivacije, kako smo mi i naši prethodnici pokušavali da ih prevaziđemo. S obzirom da nas najviše zanimaju primijenjeni aspekti motivacije primjenjivi u okviru rada, razmotrićemo glavne teorije, povezujući ih međusobno i sa našim istraživanjem, te dati kratak opis doprinosa ovoj oblasti na koji smo se usudili. tvrditi. Počnimo s osvrtom na najčešće probleme motivacije.
Malo ko razume kako raditi u timu, iako tu kvalitetu redovno bilježi u svojoj biografiji. Prvo morate odlučiti kako ste, u principu, više navikli raditi, u timu ili sami. I tek nakon toga potražite odgovarajući posao.
Šta je timski rad
Tim se obično shvata kao grupa ljudi ujedinjenih jednim ciljem, koji imaju jedan pogled na njegovo rešenje i sposobni da međusobno sarađuju kako bi ga postigli. Kao rezultat toga, timski rad pomaže u postizanju cilja mnogo brže nego da ljudi rade sami. To se postiže jasnom raspodjelom uloga i odgovornosti, gdje svako radi ono što najbolje radi.Principi timskog rada su sljedeći:
Da apstrahuju od ličnih preferencija, da budu u stanju da upravljaju svojim emocijama;
pomagati drugima, a ne biti vođen ličnim emocijama;
postupati u skladu sa postavljenim zadacima;
pronađite uvjerljive argumente za svoju tačku gledišta;
promatrati opći ritam rada, brzo mu se prilagoditi;
biti u stanju da uspostavi dijalog sa svakim članom tima;
biti u stanju prihvatiti tuđe gledište, priznati njihove greške.
Sposobnost timskog rada izuzetno je važna za menadžere i lidere, koji ne samo da moraju upravljati timom, već i znati kome iu kojoj mjeri prenijeti određene odgovornosti. Da biste to učinili, morate biti u stanju komunicirati sa podređenima i drugim vođama, biti spremni pružiti im ruku pomoći i prihvatiti je od njih.
Vještina za rad u timu uključuje sposobnost izbjegavanja i sprječavanja konfliktnih situacija. Ovo je najrelevantnije za velike zadatke, kratkoročne projekte. Ali u nekim slučajevima duh takmičenja takođe daje značajne rezultate. Kada je kompanija izabrala agresivan način poslovanja, važnije joj je da na rukovodećim pozicijama ima osobu koja ne samo da zna kako pravilno raditi u timu, već i kako kompetentno sukobljavati kako bi ostvarila postavljene ciljeve. od strane kompanije.
Kako napisati životopis
Zasebno pitanje, a kako tamo ispravno označiti svoju sposobnost da radite u timu. Mnogi smatraju da nema smisla navoditi njihove visoke vještine timskog rada u rubrici "lične kvalitete", jer se te informacije ne shvaćaju ozbiljno. Ove informacije se doživljavaju pozitivnije ako su nenametljivo naznačene u glavnim odjeljcima ili u propratnom pismu. Na primjer, kada se naznače njihova postignuća na pozicijama, može se primijetiti da su tome u velikoj mjeri doprinijeli efikasan timski rad.To se mora shvatiti veštine timskog rada To nisu kvalitete o kojima treba direktno govoriti. Oni bi trebali logično slijediti vaša postignuća, indirektno vas podsjećati na vas u životopisu. Da biste to učinili, dovoljno je napomenuti da je vaš odjel bio lider u kompaniji u realizaciji postavljenih zadataka.
Kako se definira timski rad
Sposobnost za timski rad utvrđuje se različitim metodama, u zavisnosti od toga za koju poziciju se kandidat prijavljuje. Na primjer, kandidatu se daje biografski intervju kada ga pitaju o hobijima iz djetinjstva. Strast prema timskim sportovima govori o kolektivističkom duhu. Oni također mogu obaviti intervju o kompetencijama - recite nam o svojim postignućima u životu ili na prethodnim poslovima. Nadalje, analizira se na šta kandidat stavlja akcenat u svojim pričama, kako se pozicionira u timu. U obzir se uzimaju i preporuke sa prethodnog radnog mjesta.Koliko osoba zna raditi u timu moguće je ocijeniti kroz posebne situacijske kolektivne igre, kada se modelira poslovna situacija i tim se poziva da je zajedničkim snagama riješi. Tokom igre, svaki učesnik se posmatra, utvrđuje kako se ponaša u radnom okruženju, kako zna da komunicira sa strancima.
Treba napomenuti da timski rad u zapadnim i ruskim kompanijama ima svoje razlike. U prvom se više pažnje poklanja team buildingu, au drugom se mora raditi u uslovima takmičenja i intriga. Na ove nijanse se kandidat obično upozorava u fazi intervjua, a zatim se pomno prate kako bi se vidjelo kako uspijeva da radi u timu tokom probnog perioda.
Isto tako, kandidat mora stalno postavljati pitanja koja ga tiču o radu u svim fazama intervjua i probnog roka, jer nije u stanju da predvidi sve nijanse.
Koje su komande
Kao što smo već rekli, tim je grupa ljudi koja radi na realizaciji određenog zadatka ili projekta. Oni mogu biti dugoročni ili kratkoročni. Ponekad se na konkretne projekte pozove gotov radni tim u kojem je timski rad odavno uspostavljen. Ali u ovom slučaju, po završetku dodijeljenih zadataka, cijeli tim može otići. Stoga menadžeri često radije formiraju vlastiti tim.Za efikasan rad u timu, svaki lider bira tim koji odgovara njegovim potrebama, jer se stari tim često agresivno postavlja protiv novog lidera. Pogotovo ako se za ovu poziciju prijavio neko iz prethodnog tima. U ovom slučaju, do naučite raditi u timu, lider ne treba da donosi brze odluke i dobija autoritet.
Ko si ti?
Ponekad je profesionalcu koji je navikao da radi sam teško raditi u timu, zbog čega mu efikasnost naglo opada. Takva osoba treba naučite raditi u timu, ili tražiti posao koji nije vezan za kolektivne aktivnosti. Stoga, prije nego što napišete životopis, iskreno odgovorite na pitanje, možete li rade dobro u timu, ili vam je ugodnije da se oslanjate samo na sebe? Razmislite da li ste u stanju da naučite kako da radite u timu. Možda biste trebali proći posebne obuke koje će vam pomoći da pronađete odgovarajući posao u budućnosti.Kada je potreban efikasan timski rad
Ponekad pitanje kako raditi u timu, nije bitno. Ako su ciljevi i odgovornost usmjereni na jednu osobu, sasvim je moguće bez ovog kvaliteta. To vrijedi za uske stručnjake koji rade za određeni rezultat. U ovom slučaju, o pitanju rada u timu odlučuju ostali članovi tima.Međutim, čak iu takvoj situaciji zaposleni mora imati barem minimalno razumijevanje kako raditi u timu. Na kraju krajeva, on ne radi izolirano, a morat će barem komunicirati s računovodstvenom službom, menadžerima, advokatima kompanije. A što više ljudi sa kojima zaposleni ima posla, to će mu više biti potrebno znanje o timskom radu.
Lični faktori imaju najdirektniji uticaj na efikasnost grupe. Tako će timski rad ometati prethodno loše iskustvo rada u timu, nespremnost da zaborave na nekadašnju moć, na viši status. Članovi tima mogu imati nejednake odgovornosti. Neki više, drugi manje.
Konačno, nemaju svi članovi grupe sposobnosti, znanja i vještine koje su korisne za grupni rad.
Prema mišljenju stručnjaka, glavne kvalitete koje ljudi koji se pripremaju za rad u uspješnom timu trebaju imati:
* razumijevanje ukupnog cilja, ciljeva kompanije, divizije;
* želja za zajedničkim radom na postizanju zajedničkog cilja;
* odsustvo skrivenih ciljeva koji se ne deklarišu kolegama i menadžeru;
* sposobnost integracije sopstvenog znanja i veština sa potencijalom kolega;
* spremnost na učenje i promjenu vlastitog ponašanja, ako je suprotno utvrđenim pravilima;
* želja za pozitivnom komunikacijom sa kolegama.
Efikasnost grupnog rada zavisi od toga da li zaposleni u grupi poseduju komplementarne veštine, kao što su:
* profesionalne vještine potrebne za završetak zadatka;
* vještine rješavanja problema, vještine donošenja odluka;
* vještine analitičkog rada, promišljanja procesa;
* interpersonalne vještine.
Efikasnost grupnog rada zavisi i od stepena razvoja grupe, kao i od karakteristika grupe – kako osnovnih tako i situacionih, od odnosa sa drugim grupama, od prirode i složenosti ciljeva i zadataka sa kojima se suočava. grupa.
Uloga tima
Timska uloga je opis obrasca ponašanja koji potiče jednog člana tima na interakciju s drugim, tako da su akcije svakog člana tima u skladu s ukupnim naporom da se postigne uspjeh.
Trenutno postoji osam korisnih uloga za tim.
To su: „Implementar“, „Koordinator“, „Kreator“, „Generator ideja“, „Istraživač“, „Stručnjak“, „Diplomata“, „Izvršilac“.
Svaka od ovih timskih uloga korelira sa specifičnim osobinama ličnosti mjerenim testovima. Razmotrite opis ovih uloga.
Implementator
Realizatori imaju praktičan zdrav razum i dobar osjećaj za samokontrolu i disciplinu. U većoj mjeri, implementatori su tipični pojedinci čija su lojalnost i interes u skladu s vrijednostima tima. Manje su fokusirani na ostvarivanje vlastitih interesa, ali mogu biti kruti i nefleksibilni. Implementatori su korisni timu zbog svoje pouzdanosti i marljivosti, uspijevaju jer su vrlo efikasni i mogu jasno definirati šta je izvodljivo i relevantno. Dobri realizatori se često unapređuju na visoke pozicije u menadžmentu zbog svojih dobrih organizacionih sposobnosti i kompetentnosti u rješavanju svih važnih pitanja.
Koordinator
Obilježje fasilitatora je sposobnost da navede druge da rade na zajedničkim ciljevima. Zreo, iskusan i samouvjeren, koordinator je voljan da naređuje, u međuljudskim odnosima brzo otkriva individualne sklonosti i talente i pametno ih koristi za postizanje ciljeva tima. To su ljudi sa sjajnim pogledom i iskustvom, koji uživaju opšte poštovanje tima. Koordinatori se dobro ponašaju na čelu tima ljudi različitih vještina i ličnosti, te bolje rade sa kolegama istog ranga ili položaja nego sa zaposlenima nižih nivoa. Vjeruju da se problem može riješiti mirnim putem.
To su ljudi visokog nivoa motivacije, neiscrpne energije i velike žeđi za postignućima. Obično su izraženi ekstroverti sa snažnom asertivnošću koji vole izazivati druge. Vole voditi druge i tjerati ih na akciju. Ako se pojave prepreke, oni brzo pronalaze rješenja. Kreatori imaju tendenciju da emocionalno reaguju na bilo koji oblik razočaranja ili frustracije. Veoma su svrsishodni, vole da se svađaju. Njihova uloga je najkonkurentnija u timu. Kreatori su obično dobri lideri jer su u stanju da generišu akciju i uspešno rade pod pritiskom, mogu lako da inspirišu tim i veoma su korisni u grupama sa različitim pogledima, jer su u stanju da ukrote strasti. Oni lako mogu napraviti potrebne promjene i ne odbijaju nestandardna rješenja. Oni su najefikasniji članovi tima, sposobni da garantuju pozitivnu akciju.
Idejni generator
Generatori ideja su inovatori i pronalazači i mogu biti vrlo kreativni. Obično radije rade sami, odvajajući se od ostalih članova tima, koristeći svoju maštu i često slijedeći nekonvencionalne puteve. Oni su skloni biti introvertirani i snažno reaguju i na kritike i na pohvale. Često su njihove ideje radikalne, ali im nedostaje praktičan trud. Oni su nezavisni, inteligentni i originalni, ali mogu biti slabi u komunikaciji sa ljudima drugog nivoa ili smjera. Glavna funkcija generatora ideja je kreiranje novih prijedloga i rješavanje složenih složenih problema. Potrebni su u ranim fazama projekata ili kada je projekt u opasnosti da propadne. Imati previše generatora ideja u istom timu može dovesti do smanjenja produktivnosti, jer oni imaju tendenciju da provode vrijeme učvršćujući svoje ideje i sukobljavajući se jedni s drugima.
Istraživač
Istraživači su često entuzijastični i blistavi ekstroverti koji su dobri u komunikaciji s ljudima u timu i izvan tima. Rođeni da pregovaraju, istražuju nove mogućnosti i umrežavanje, vrlo ih je lako prihvatiti i graditi na idejama drugih. Obično su veoma toplo primljeni u timu zbog njihove otvorenosti. Uvijek su otvoreni i radoznali, spremni da pronađu prilike u svemu novom, ali ako ih drugi ne stimulišu, onda njihov entuzijazam brzo opada. Istraživači dobro reaguju na nove ideje i razvoj i mogu pronaći resurse izvan grupe. Oni su najpogodniji ljudi za uspostavljanje vanjskih kontakata i vođenje naknadnih pregovora, sposobni su samostalno razmišljati, primati informacije od drugih.
Ovo je veoma ozbiljno i razborito. Spori su u donošenju odluka, radije dobro promišljaju stvari, sposobni su da razmišljaju kritički i sposobni su da budu pronicljivi u prosudbama, uzimajući u obzir sve faktore. Stručnjaci rijetko griješe. Stručnjaci su pogodni za analizu problema i evaluaciju ideja i prijedloga. Oni su dobri u vaganju svih prednosti i nedostataka predloženih opcija. U poređenju sa drugima, stručnjaci se čine previše kritičnim. Neki se pitaju kako uspijevaju da postanu lideri. Međutim, mnogi stručnjaci zauzimaju strateške pozicije i napreduju na višim pozicijama.
Diplomat
To su ljudi koji imaju najveću podršku tima. Veoma su ljubazni, ljubazni i druželjubivi. Znaju biti fleksibilni i prilagoditi se svakoj situaciji i različitim ljudima, slušati druge i saosjećati. Oslanjaju se na osjetljivost u svom poslu, ali im je teško donijeti odluke u hitnim i hitnim situacijama. Uloga diplomata je da spreče međuljudske probleme. Izbjegavajući trenje, oni će preći dug put kako bi ih zaobišli. Oni ne postaju često lideri. Diplomate služe kao neka vrsta "masti" za tim, i stvaraju okruženje u kojem ljudi bolje sarađuju.
Izvršitelj
Imaju sposobnost da završe stvari i obraćaju pažnju na detalje. Nikada ne započinju ono što ne mogu da završe. Predstavnici ovog tipa su često introverti. Obično ne zahtijevaju vanjsku stimulaciju ili indukciju. Ne tolerišu nezgode, nisu skloni delegiranju, radije samostalno obavljaju zadatke. Nezamjenjivi su u situacijama kada zadaci zahtijevaju jaku koncentraciju i visok nivo tačnosti. Oni dobro obavljaju posao u upravljanju, zahvaljujući svojoj želji za najvišim standardima, njihovoj tačnosti, tačnosti, pažnji na detalje i sposobnosti da završe posao.
Tim je jedna od najvažnijih komponenti uspješnog funkcionisanja svake organizacije.
Po mom mišljenju, da bi tim bio efikasan, potrebno je voditi računa o veličini grupe, o ravnoteži uloga, odnosima u timu, kao io samorazvoju članova tima. Ne zaboravite na ciljeve tima, koji određuju smjer tima.
Sposobnost rada u timu je vrijedan kvalitet koji privlači poslodavce. Nemoguće je realizovati veliki projekat bez koordinisanih akcija velikog broja zaposlenih. Stoga je sposobnost izgradnje odnosa sa kolegama veoma cijenjena.
Kao što znate, onaj u polju nije ratnik. U mnogim oblastima djelovanja uspjeh se može postići samo koordinisanim radom cijelog tima. Zato je danas tako velika potražnja za ljudima sa sposobnošću da rade u timu. Zaista, da li je moguće sami pripremiti Olimpijske igre, stvoriti ultra-moderan proizvod ili uspostaviti neprekidnu proizvodnju?
Veliki projekti postaju stvarnost zahvaljujući uključivanju značajnih radnih resursa i njihovom koordinisanom zajedničkom djelovanju.
Šta to znači
Mi sami često u svojim životopisima pišemo frazu o sposobnosti rada u timu i stalno se srećemo na oglasima za posao. Ali znamo li šta ta vještina znači? Kako objašnjavaju psiholozi, to je sposobnost izgradnje odnosa sa kolegama na način da se zajedničkim snagama postignu ciljevi postavljeni. A koje kvalitete su potrebne da bi se ovako ponašali u timu?
Prema jednoj kanadskoj kompaniji koja je anketirala grupu top menadžera, najvažnije kvalitete koje zaposlenik mora posjedovati da bi bio produktivan su sljedeće:
- Sposobnost ispoštovanja rokova;
- lični šarm;
- Odanost vođi;
- Sposobnost izbjegavanja intriga.
Prednosti rada u timu
- Prilika da učestvujete u zanimljivom projektu i naučite nove stvari.
- Jedan od najpoznatijih i najefikasnijih oblika timskog rada je tzv. brainstorming, kada svi članovi grupe zajednički rješavaju jedan od problema, iznoseći različite ideje i birajući najuspješnije. Učešće u brainstormingu razvija kreativno razmišljanje.
- U timu čovjek uči da čuje tuđe mišljenje, da bude objektivan i da se stalno razvija.
- Za lidera je rad u timu dragocjeno iskustvo koje mu omogućava da napravi uspješnu karijeru.
Pravila timskog rada
1. Donosite odluke zajedno
Ako se vaše mišljenje razlikuje od opšteg mišljenja većine, dogovorite sastanak na kojem ćete pokušati dokazati prednosti svoje pozicije i pronaći kompromisno rješenje. Ako su mišljenja podijeljena, mora se glasati. I onda besprijekorno slijedite put koji je izabrao tim.
2. Ne forsirajte svojim autoritetom
Čak i ako ste vođa ovog tima ili najiskusniji i najpoštovaniji član, nemojte nametati svoje gledište na autoritaran način. Radite u timu, što znači da svi njegovi članovi imaju ista prava da brane svoj pristup rješavanju određenog problema. Timski rad ne uključuje šefa i podređene, već ravnopravne igrače. Poštujte svoje zaposlene, čak i ako se ne slažete sa njima. Budite objektivni prema njima, nemojte se bojati ukazati na greške, već to činite na taktičan način. Kritikujte metode, poziciju, rezultate, ali nikada ne lično. Tada se niko neće osjećati uvrijeđenim i razgovori će biti konstruktivni.
3. Zamislite timski rad kao školu profesionalizma
Zajednički rad na zajedničkom rezultatu daje vam rijetku priliku da pogledate i saslušate iskusnije kolege, učite od njih, usvojite korisne vještine, steknete znanje, napredujete profesionalno. Gledajte kako rade, kako razmišljaju, kako brane svoju poziciju - sve će vam to biti od koristi i u budućnosti i sada.
4. Zapišite sve ideje
Kada razmišljate o problemu ili jednostavno raspravljate o problemu, obavezno zapišite sve ideje koje vi i vaši zaposleni izražavate. Ponekad neke ponude mogu izgledati fantastično, ako ne i suludo. Ali ko zna, možda će se nakon nekog vremena pokazati sasvim razumnim i progresivnim.
5. Kontrolišite svoje emocije
Možda vam se neki zaposleni ne sviđaju, ali nemate pravo da otvoreno pokazujete svoja osjećanja. Zapamtite: vaš stav prema ovoj ili onoj osobi ne bi trebao ometati posao. Ne možete se osloboditi njegovog prisustva, ali se možete uvjeriti u potrebu da budete objektivni u odnosu na njega i ocjenjujte ga isključivo sa stanovišta koristi koju donosi zajedničkoj stvari.
6. Prihvatite kritiku
Niko ne voli da ga kritikuju. Ali, ako radite u timu, morate naučiti kako mirno prihvatiti kritiku. Ni vi, kao i ostali, niste imuni na greške, štaviše, imate pravo na grešku, a vaši zaposleni imaju pravo da vam na to ukažu.
7. Nemojte previše raditi
U suprotnom ćete u jednom trenutku osjetiti da ste izgubili sav svoj žar i strast za poslom i doživjeti neprobojnu lijenost. Da, to se dešava kada neracionalno organizujete posao, malo se odmarate i previše radite. U tom slučaju, vaše tijelo počinje protestirati protiv strogog režima i postaje lijeno. Da se to ne bi dogodilo, nemojte se iscrpljivati, čak i ako posao donosi puno zadovoljstva i ne primjećujete kako brzo dan prolazi. Nemojte ostati do kasno u kancelariji, ne zaboravite da jedete dobro i na vreme, idite u šetnju, bavite se sportom. Zdrav način života će povećati vašu snagu i kreativnost. A ako vidite da neko od vaših podređenih počinje da gubi motivaciju, pošaljite ga kući – pustite ga da se odmori par dana i vrati se na dužnost, opet pun entuzijazma.
8. Dodijelite odgovornosti
Timski rad podrazumeva veštu raspodelu odgovornosti u vezi sa projektom. To znači da trebate izbjegavati sitno starateljstvo u odnosu na podređene, beskrajne provjere i naznake nedostataka. Ako ste nekome povjerili posao, onda znate njegove mogućnosti, a sada ne morate stajati nad njegovom dušom. On, kao i vi, radi za zajednički rezultat i zainteresovan je za uspeh poslovanja. Ne budite anksiozni i sitničavi, ne smatrajte se najpametnijim i najodgovornijim, inače ćete brzo ostati bez para.
9. Držite se plana
Obavezno izradite što detaljniji akcioni plan, podijelite posao na faze, odredite rokove i dodijelite odgovornost. Tada ćete jasno znati koga možete pitati u slučaju kršenja rokova, a ne tražiti krivce i rješavati stvari. Realizacija plana i poštovanje rokova je glavna stvar u vašem poslu. Ako shvatite da plan treba prilagoditi, okupite ljude i razgovarajte o mogućim promjenama.
10. Zaustavite spletke
Ove destruktivne akcije na kraju mogu uništiti najperspektivniji projekat. Zapamtite to i sami i u svakoj mogućoj prilici recite svojim podređenima da imate zajedničke ciljeve koji su viši od ličnih u timskom radu. Međutim, u svakom timu postoji osoba koja intrigom želi postići više. Može širiti tračeve, spletke, a ako ste vođa i širiti priče o drugima. Strogo ga postavite na njegovo mjesto, a ako se ne smiri otpustite ga.
11. Budite skromni
Vi i tim ste jedno, što znači da uspjeh ne pripada vama lično - to je zasluga cijelog tima. Ako je vaš tim postigao visok rezultat, to znači da je zaista jak, složan i konkurentan, ali zahvaljujući svakom od vas. Cijenite zaposlenike i slobodno im recite o tome.
12. Opustite se zajedno
Nakon napetih sedmica i mjeseci, vrlo je korisno podići korporativni duh i otići sa cijelim timom na selo na roštilj. Ili idite na koncert svog omiljenog rok benda, a zatim nastavite ćaskati u piceriji ili pubu. Tada ćete osjetiti kako se vaše baterije pune. Ali što je najvažnije, ne pričajte o poslu tokom zajedničkog odmora.
"Sposobnost rada u timu" - takve riječi se mogu naći, možda, u svakom drugom životopisu. Međutim, šta znači biti timski igrač i da li je to uvijek potrebno? Kome je posebno potrebno razviti vještine timske interakcije, a kome je bolje raditi, kako kažu, u individualnoj kategoriji?
Da naučite kako da budete član tima i da to iskoristite u svoju korist kada tražite posao, pročitajte preporuke.
Kolektiv ili tim?
U sovjetskim godinama, riječ "tim" više se povezivala sa sportom nego s poslom. Bilo je uobičajeno da se o zaposlenima preduzeća govori kao o „kolekvu”. Danas je postalo moderno bilo koji tim nazivati timom (otuda i moda za team building), ali stručnjaci pojašnjavaju da to nisu identični koncepti.
Ako su tim svi zaposleni koji rade u kompaniji ili njenom odjelu (na primjer, fabrički tim), onda su tim stručnjaci ujedinjeni zajedničkim ciljem i dodijeljenim ulogama za njegovo postizanje. Istovremeno, zajednički cilj ostvaruje svaki član tima i kao lični. Neformalne veze i prijateljstva su moguća kako u timu tako iu timu.
Na primjer, odjel prodaje se u većini slučajeva ne može smatrati timom u ustaljenom smislu riječi, jer svaki menadžer ima svoj plan prodaje, a samim tim i svoj cilj. Ali mala PR agencija koja organizira predizbornu kampanju podrške kandidatu za narodne poslanike na lokalnim izborima trebala bi biti samo tim: zaposleni imaju zajednički zadatak (pobjeda kandidata na izborima), dodjeljuju se uloge, a po potrebi mogu i stručnjaci. pomagajte jedni drugima.
Tim može biti veoma veliki (stotine i hiljade ljudi), dok je tim pre komorna asocijacija. U pravom timu retko je uključeno više od 10-15 članova - teško je ujediniti previše ljudi sa zajedničkim ciljem, koji bi svi ostvarili kao lični.
Kome je to važno
Da li je potrebno da budete sposobni da radite u timu? Najvjerovatnije, da, ako vaš posao obično postane dio zajedničkog zadatka i vi ste lično zainteresirani za njegovo rješenje. Na primjer, uspješna promocija proizvoda kompanije ovisi o naporima cijelog marketinškog odjela, dok je vaša uloga (npr. razvoj robe) vrlo važna za tim, a svijest o brendu je i vaš lični cilj.
A kome vještine timskog igrača nisu ključne? Po pravilu, za one specijaliste u čijem radu je posebno važna relativna autonomija rada i samostalnost odlučivanja, kao i individualni rezultati. To su nastavnici, predstavnici prodaje i menadžeri prodaje, istraživači (osim ako, naravno, ne govorimo o istraživačkom projektu koji zapošljava više ljudi), doktori (međutim, hirurzi i medicinske sestre koji rade zajedno mogu se smatrati timom), novinari (TV novinari koji rade kao dio filmske ekipe mogu se smatrati izuzetkom) itd.
Stabilnost plus uzajamna pomoć
Koje kvalitete trebate razviti u sebi da biste postali pravi timski igrač? Prije svega, u timskom radu važna je sposobnost da se radi postojano i efikasno dugo vremena. Timu, po pravilu, nisu potrebni jednokratni radni podvizi svojih članova, već njihova stalna efektivna aktivnost – sportski rečeno, ne serija sprinteva, već dugi maraton. Svakom stabilnom sistemu potrebna je stabilnost, pa naučite da planirate svoje vreme prema opštim planovima, dolazite na sastanke na vreme i držite rokove. Zapamtite – kasno predate svoj dio posla, ozbiljno ste iznevjerili ljude koji računaju na vas.
Drugi kvalitet koji je prijeko potreban timskom igraču je sposobnost da se ponekad odrekne ličnog u korist generala. To znači odbacivanje svih vrsta intriga i odbacivanje jeftinog karijerizma. Prevlačenje pokrivača preko sebe, isticanje vlastite uloge u zajedničkoj stvari u svakoj prilici, nije najbolji kvalitet za člana tima. Naravno, dio samopromocije je neophodan za uspješnu karijeru, ali u timskim projektima osjećaj za mjeru je posebno važan.
Osim toga, specijalista koji radi u timu uvijek treba biti spreman pomoći kolegama. Princip “ti meni – ja tebi” ili “quid pro quo” ovdje ne funkcionira. Ako radite u timu, onda besplatno pružajte informacije, dijelite kontakte, pozivajte i osiguravajte druge članove - zapamtite da su vaši krajnji ciljevi isti. Međutim, to ne znači da treba raditi sistematski i krotko. Ako se to dogodi, uloge u timu mogu biti revidirane. Međutim, uz pravilnu organizaciju poslovnih procesa u kompaniji, ovakvo pitanje ne bi trebalo da se postavlja.
Konačno, za timskog igrača je veoma važna sposobnost da razgovara sa ljudima – da sluša, razume, popusti, ubedi i dođe do kompromisa. Kako to postići? Možete proći posebnu obuku, a možete i sami učiti, pažljivo se pripremajući za predstojeće sastanke i pregovore, promišljajući argumente.
Sposobnost rada u timu kao konkurentska prednost
Gotovo svaki drugi životopis vrišti o sposobnosti rada u timu, ali iskusni regruteri ne žure da uzimaju neutemeljene izjave o vjeri. Da bi ovaj kvalitet postao vaša konkurentska prednost, morate ga naglasiti u intervjuu kao ključnu.
Da biste to učinili, navedite konkretne primjere uspješnog timskog rada u svojoj karijeri, na primjer: „Radio sam u PR timu za promociju proizvoda poznatog brenda, bio sam odgovoran za organizaciju javnih događaja. Zajedno smo ostvarili povećanje prodaje od 50% za šest mjeseci.” Ili: „Naš odjel je na kraju godine prepoznat kao najbolji u kompaniji. Drago mi je da sam doprineo tome." Međutim, treba biti oprezan i naglasiti ne samo ukupni rezultat, već i vlastitu ulogu u slučaju.
Bilo bi lijepo istaknuti i svoje timske vještine u svom životopisu. Ovo je posebno važno za kandidate koji se prijavljuju za rukovodeće pozicije. „Iskustvo u stvaranju efikasnog marketinškog tima od nule“; „Upravljanje projektima za implementaciju novog softvera – stvaranje efikasnog i efikasnog tima, postavljanje zadataka, raspodela odgovornosti, trenutna kontrola“ – u relevantnim delovima CV-a naglasite svoju sposobnost da organizujete tim.
Timski rad se razvija, kažu stručnjaci. Slušajući mišljenja kolega, širite svoje profesionalne horizonte i razvijate emocionalnu inteligenciju!
Kultura govora se smatra pokazateljem opšte kulture osobe. Nije iznenađujuće da za profesionalce orijentirane na karijeru sposobnost ljubazne komunikacije na dobrom ruskom postaje jedan od ključnih pokazatelja kompetencije. A pitanje kako se obratiti kolegama u kancelariji - na "vi" ili "ti" - od posebne je važnosti, jer je povezano ne samo s normama jezika, već i s pravilima bontona.