Кто входит в административный персонал в компании.

Можно разделить на рабочих, ИТР и АУП. С рабочим персоналом всё понятно: к нему относятся слесари, сварщики и прочие трудяги, такие как ремонтники. К инженерно-техническому персоналу относятся сотрудники, которые имеют высшее образование. Например, мастера служб, инженеры, техники, метрологи и т. д. В данной статье пойдёт речь именно о специалистах звена АУП. Расшифровка аббревиатуры означает административно-управленческий персонал.

АУП осуществляет управленческие задачи на предприятии

Для управления предприятием существует административный персонал, который осуществляет контроль над выполнением возложенных функций на остальных сотрудников, а также регулирует их деятельность. Разберёмся с особенностями понятия АУП. Расшифровка сокращения была дана несколько выше. Повторимся: речь идет об администрации и управленцах.

Но возникает вопрос о необходимости такого персонала на предприятии. Понятное дело, что предприятие не может работать, имея в наличии только рабочий персонал. Например, задача слесаря состоит не в том, чтобы управлять бизнесом, а в выполнении своих обязанностей, которые прописаны в рабочей инструкции. Для этого на предприятиях и существует административно-управленческий персонал - чтобы правильно организовывать производство и управлять доверенными ему владельцем для улучшения экономических и финансовых показателей.

Структура административно-управленческого персонала

Подразделение АУП, расшифровка которого означает, что идёт речь об управленческом персонале, имеет достаточно простую структуру. Такой персонал зачастую состоит из следующих должностей:

1. Глава правления и его заместители с другими помощниками.

2. Отделы, связанные с финансами предприятия, - финансовый, бухгалтерский, планово-экономический.

3. Начальники других отделов.

4. Управленческий персонал также может включать в себя и другие должности - это по усмотрению владельца бизнеса.

Управленцы должны управлять

Чем должно заниматься АУП? Расшифровка говорит сама за себя: администрировать и управлять. Другими словами, данный персонал должен руководить всеми происходящими делами на предприятии. Такие работники обязаны организовывать все жизненно необходимые процессы для обеспечения бесперебойного производства продукции либо функционирования предприятия.

При этом АУП ничего, по сути, не производит, то есть не создаёт никакой товар, не предоставляет платных услуг. Таким образом, каждый рабочий, который, например, изготавливает какие-либо изделия, должен «кормить» АУП. Расшифровка источника покрытия расходов на такой персонал лежит в добавлении к стоимости услуг либо продукции накладных затрат, которые учитывают в себе расходы на административного персонала.

Каким должно быть количество АУП на предприятии?

В качестве оптимального количества управленческого персонала в структуре среднестатистического предприятия принимается показатель, составляющий около 10-15 % всего штата. Но это не является аксиомой, потому что есть некоторые специфики определённых видов хозяйственной деятельности, где количество АУП может как превышать данную норму, так и быть меньше.

Как оказалось, расшифровка понятия «структурное подразделение АУП» является несложной, и название само по себе говорит о функциях, которые должны выполняться таким персоналом.

Такие работники достаточно высоко ценятся и имеют достойную оплату труда. Административно-управленческий персонал - лишь часть всего персонала предприятия, при этом именно он призван создавать лучшие условия труда, вместе с профсоюзом налаживать производственные процессы. Кроме этого, способствовать увеличению доходов при сокращении расходов.

Сейчас все больше предприятий стремятся осуществлять менеджмент кадров по современным требованиям. Управление персоналом организации представляет собой процесс, главной целью которого является обеспечение предприятия качественным штатом сотрудников, которые смогут выполнять все поставленные перед ними задачи, и рациональное их использование. Под оптимальным использованием понимается обнаружение позитивных и негативных мотивов каждого отдельного работника и всего коллектива в целом, а также правильное стимулирование, предотвращение отрицательных мотивов и проведение анализа данных факторов.

Система по управлению персоналом организации – это неотъемлемая составляющая всего менеджмента на предприятии.

Что включает в себя управление персоналом в организации?

Главными этапами данного процесса являются:

Поиск будущих работников и приспособление к условиям труда.
Проведение оперативной работы с коллективом и отдельными сотрудниками.
Проведение долгосрочной (стратегической) работы с работниками.

Работодатели стали больше внимания уделять социальным вопросам, касающимся коллектива на предприятии. Система менеджмента предусматривает взаимосвязь результатов деятельности компании с интересами ее сотрудников. Сейчас большинство организаций ориентировано на следующие методы управления персоналом организации:

деятельность, направленная на повышение квалификации сотрудников, накопление опыта и постоянное самосовершенствование работников как отдельных личностей}
применение в системе менеджмента программ, используемых для мотивации сотрудника в случае повышения должности и расширения его полномочий}
создание моральных ценностей, следование которым необходимо именно в данной компании (формирование происходит совместно с коллективом)}
развитие организаторских и творческих способностей персонала за счет его адаптивного и гибкого использования в работе.

Цель управления персоналом организации

Процесс управления всегда имеет две основные составляющие:

объект (персонал),
субъект (кадровая служба предприятия и руководство).

Задачи управления сотрудниками устанавливаются руководством организации, которое дает указания управляющей подсистеме. Помимо этих сведений, начальство выдает информацию об имеющемся на данный момент спросе на продукцию компании, о наличии финансовых, материальных и трудовых ресурсов, а также другие данные, которые поступают из внешней среды. Эта же подсистема получает информацию от коллектива, которая необходима для оценки реального процесса производства.

Главной целью работников этого промежуточного звена является поддержание должного состояния трудового коллектива и его постоянное усовершенствование, а также обеспечение выполнения задач, стоящих перед компанией. В случае, если было обнаружено какое-либо отклонение в существующем состоянии всего персонала, руководство дает распоряжение, направленное на его устранение.

Функционирование системы менеджмента на предприятии зависит от ряда факторов, поэтому необходимо всегда учитывать их воздействие. Такими факторами могут являться потребители продукции компании, ее конкуренты, поставщики материалов, источники получения трудовых и финансовых ресурсов. От данных факторов система управления персоналом зависит напрямую. Существует также и косвенное воздействие со стороны внешней среды предприятия. Это может быть социальная и политическая ситуация, а также состояние экономики в стране.

Если подробней рассматривать работу системы по управлению персоналом организации, то можно обнаружить, что она имеет основные и вспомогательные процессы. К первым относят поиск и принятие рационального решения. Вторые процедуры представляют собой сбор информации, ее обработку и хранение, и все остальные действия.

Концепция управления персоналом организации

В настоящее время на любом предприятии до сих пор существует отдел кадров, который призван выполнять основные функции по найму и снятию с должностей сотрудников компании. Кроме того, кадровая служба должна регулярно организовывать мероприятия, связанные с повышением квалификации работников и обучением вновь прибывшего персонала.

В некоторых компаниях для выполнения данных задач существуют и такие подразделения, как отдел технического обучения и отдел переподготовки сотрудников. Но эти структуры не взаимодействуют никаким образом с остальными службами, занятыми деятельностью по управлению персоналом. При возникновении конфликтов или других социальных проблем в трудовом коллективе сотрудники могут обратиться за поддержкой в отдел, ведущий социальные исследования и обслуживание работников.

В настоящее время большинство организаций создают систему управления трудовыми ресурсами посредством создания таких служб, как отдел кадров, подразделение по организации рабочего процесса и по вопросам заработной платы, а также отдел, занимающийся техникой безопасности на предприятии и охраной труда. Помимо основной цели данной структуры, существуют и другие задачи, которые возлагает руководство компании. Такими задачами являются:

обеспечение карьерного роста сотрудников}
создание рациональной системы стимулирования персонала}
решение социальных проблем и конфликтов, возникающих в процессе работы}
проведение исследований рынка трудовых ресурсов.

Современная концепция менеджмента призвана учитывать интересы каждого индивидуума, повышать значимость каждого сотрудника в производственном процессе, создавать мотивационные установки, предназначенные для достижения максимальной эффективности предприятия и удовлетворения потребностей каждого сотрудника в отдельности. Благодаря данным мерам осуществляется нормальная и быстрая адаптация трудового коллектива к изменениям, происходящим во внешней среде. Главным условием является психологическое воздействие на персонал таким образом, чтобы каждый член коллектива выполнял свою работу с целью удовлетворения желаний потребителей продукции или услуг компании.

Основные аспекты концепции управления персоналом организации

Основной целью концепции является внушение сотрудникам таким образом, чтобы они понимали и верили в значимость каждого из них во всем процессе производства. Существует три важных аспекта.

Экономический

Согласно экономическому аспекту, главная задача всей системы – это обучение сотрудников трудовым приемам, необходимым для производства. В данном случае организация рабочего процесса представляет собой действия, связанные с упорядочением всех структурных элементов компании. К таким процедурам относят разработки планов, программ и всех остальных организационных моментов, призванных достигать результативности в работе.

Органический

Складывается из концепции по управлению трудовым коллективом компании и концепции, согласно которой осуществляется управление человеческими ресурсами. Благодаря данному методу организации имеют возможность перейти на современную перспективу, которая предполагает выход системы менеджмента за традиционные пределы контроля над трудовым процессом и заработной платой. Эта функция со временем переходит из разряда регистрационно-контрольной в более развитую, которая направлена не только на набор профессиональных работников, но и на обеспечение их карьерного роста, а также обучение и повышение квалификации с проведением оценки сотрудников, относящихся к управленческому аппарату организации.

Гуманистический

Для него характерно обеспечение и постоянный контроль над организационной культурой в коллективе. В данном случае предприятие представляется в качестве гуманистического центра. Организационная культура является общим представлением предприятия о его моральных ценностях и задачах, которые ставит перед собой компания, а также особенностях поведения административного персонала и всего трудового коллектива, методов реагирования и приспособления к внешней среде фирмы.

Управление персоналом в компании и его принципы

Принципы, связанные с управлением персоналом организации, представляют собой нормы, требования, основные положения и правила, соблюдение которых необходимо для ведения правильной работы с системой менеджмента не только кадровой службы, но и руководства предприятия. Данные принципы нужны для того, чтобы в процессе управленческой деятельности действовать согласно существующим экономическим закономерностям и законам.

Перечень данных принципов огромен, но основная их часть базируется на общепринятых правилах, таких как:

поиск, отбор и наем специалистов, их расстановка по подразделениям}
принцип единства распорядительства, плановость проводимых работ, демократический централизм, научность}
наличие целевого, функционального и линейного управления, ведение контроля и учета выполнения поставленных перед коллективом задач}
работа на основе совместного функционирования децентрализованной с централизованной системой}
принцип одновременной коллегиальности и единоначалия в организации.

В процессе ведения управленческой деятельности и руководство компании, и сотрудники из кадровых служб обязаны придерживаться также принципам создания структуры управленческой системы. Эти правила являются объективными и предполагают соблюдение существующих законов в экономике.

Необходимо различать эти принципы и методы, используемые для создания системы управления персоналом организации. Первые условия должны выполняться в обязательном порядке, а методы могут подвергаться изменениям. Это напрямую зависит от внешних и внутренних обстоятельств в деятельности предприятия. На основе принципов создается отдельный метод или их совокупность. А метод, в свою очередь, не имеет никакого влияния на принципы, поскольку они носят объективный характер.

Существует два типа принципов, на которых базируется работа по управлению персоналом:

Требования и правила, необходимые к соблюдению при создании системы управления трудовым коллективом.
Принципы, согласно которым осуществляется деятельность по развитию структуры.

И первая, и вторая группы должны использоваться в комплексе. При их сочетании необходимо учитывать существующие условия работы системы по управлению персоналом организации.

Главные методы по управлению трудовыми ресурсами на предприятии

Существует несколько классификаций методов. В зависимости от характера и сферы воздействия выделяют следующие методы:

Экономические. Влияние на работу сотрудников при помощи определенного измерения расходов с результатами деятельности (материальная мотивация и стимулирование, наложение штрафов, размер заработной платы, показатели прибыльности предприятия, кредитование и финансирование работников, цена и себестоимость выпускаемой продукции или производимых услуг).
Административные. Носят прямой характер влияния на трудовую деятельность и коллектив. Данные методы призваны воздействовать на человека таким образом, чтобы он осознал ответственность за выполняемую деятельность, соблюдал трудовую дисциплину и постоянно стремился и развивался для конкретной организационной культуры предприятия. Они строго обязательны для исполнения. В основу данных методов входят как распоряжения и указания руководящего состава организации, так и существующие правовые нормы и их соблюдение.
Организационно-распорядительные. Предусматривают прямое влияние на всех сотрудников со стороны руководства и кадровой службы. В их основу входят такие личностные качества, как принуждение, ответственность, письменное подтверждение и указание функций для каждого сотрудника по отдельности.
Социально-психологические (проведение коллективных мероприятий, психологическое поощрение работников, создание рациональных и выгодных для каждого работника мотивационных установок).

Кроме этого, имеется еще одна классификация, для которой характерно разделение согласно принадлежности каждого сотрудника к определенным задачам:

Поиск и прием новых сотрудников в рабочий коллектив.
Проведение оценки трудовых ресурсов на их соответствие требуемым деловым качествам.
Обеспечение трудовой адаптации вновь прибывших сотрудников, а также их обучение и перепрофилирование в случае необходимости.
Мотивационные действия для стимулирования работников}
Разрешение конфликтных ситуаций среди сотрудников трудового коллектива, психологическая помощь специалистам в случае надобности.
Обеспечение высокого уровня безопасности на предприятии.
Организация трудового процесса, а также карьерного роста каждого работника.
Высвобождение персонала по причине его увольнения или отстранения от трудовой деятельности, сокращение штата сотрудников.

Виды организационных структур в системе управления кадрами

Организационная структура представляет собой форму разделения труда при управлении процессом производства. Каждый отдел и его сотрудники наделяются своими полномочиями для выполнения конкретных задач, характерных для данного подразделения. Все работники должны нести ответственность за исполнение возлагаемой на них функции.

Составляющими организационной структуры по управлению персоналом организации могут являться как отдельные подразделения, так и их работники. В настоящее время существует два разделения данных составляющих:

в соответствии со значением функций, которые должны выполняться отделами: службы управления, отдел менеджмента, маркетинговое подразделение и прочие}
в соответствии с общими задачами, планируемыми в управленческой структуре: отдел по работе над планированием производства, служба организации рабочего процесса, кадровая служба, а также контролирующие органы.

Тип структуры управления зависит от целей, которые преследует предприятие для достижения эффективных результатов в управленческой деятельности. Существуют горизонтальные и вертикальные взаимосвязи субъектов с объектами управления. Для горизонтального разделения характерно выделение задач по отраслевому признаку, для вертикального – наличие и количество уровней управления, а также существующие связи для подчинения.

Горизонтальное разделение ориентировано на следующие факторы воздействия:

отдельные этапы процесса производства}
производимая продукция или услуги}
внутренние и внешние условия, обеспечивающие трудовую деятельность в организации и влияющие на нее.

Сферы регулирования организационной структуры на предприятии:

процесс разделения функций, полномочий и задач для каждого отдельного подразделения в организации}
компетентность сотрудников каждой службы для решения конкретных задач}
условия, необходимые для взаимосвязи всех элементов структуры.

Схема данной структуры отражает фактическое состояние всех отделов организации, имеющихся на данных местах должностей, а также тип и характер их взаимодействия друг с другом. В зависимости от типа различают следующие связи:

линейные (прямое подчинение руководящему персоналу)}
функциональные (зависят от занимаемой должности и набора конкретных функций)}
межфункциональные (взаимодействие отделом, занимающихся выполнением одинаковых задач на производстве).

Классификация в соответствии с видом связи в структуре управления персоналом организации

Существует шесть типов организационных структур, основанных на характере взаимодействия подразделений предприятия между собой:

линейная}
функциональная}
линейно-функциональная}
дивизиональная}
матричная}
множественная.

Линейная структура предусматривает обеспечение выполнения задач каждого подразделения посредством его руководящего состава. Основные преимущества данной модели заключаются в удобстве и экономичности при ее применении, а также соблюдении принципа единоначалия. Главным отрицательным моментом является предъявление к профессиональному составу предприятия довольно высоких требований к уровню их квалификационных знаний и навыков. В настоящее время такая структура почти нигде не встречается.

При работе функциональной структуры управления персоналом организации осуществляется тесная взаимосвязь административного с непосредственно функциональным видом управленческой деятельности. В данном случае имеются нарушения в таких принципах успешного управленческого процесса, как кооперирование и единоначалие. Такой структурой также почти нигде не пользуются.

Линейно-функциональная структура представляет собой систему со ступенями иерархии. Для такого случая характерно обеспечение процесса управления персоналом руководством компании, а также вспомогательными элементами (отдельными подразделениями) организации. Высшее звено не имеет у себя в подчинении сотрудников низших уровней, которые также заняты управленческой деятельностью на предприятии.

Встречается и другое название данной структуры – штабная. Это связано с тем, что при помощи функционального начальства соответствующего звена создается штаб, предназначенный для линейного руководителя. Благодаря данному типу структуры обеспечивается разделение функций в зависимости от полномочий и занимаемой должности каждого сотрудника и задач, стоящих перед каждым подразделением. Создание штабов возможно как в главных органах по управлению, так и в остальных отделах. При этом формируется штабная иерархия на предприятии. Применение данного типа организационной структуры распространено более широко.

Характеристики линейно-функциональной структуры:

обеспечение принципа однолинейного управления директивного взаимодействия служб в организации}
высокий уровень централизации долгосрочных планов предприятия и децентрализация краткосрочных}
использование в работе средств координации, имеющих техническую поддержку.

Для дивизиональной структуры управления характерно разделение всей компании на филиальную сеть. Данное выделение происходит в зависимости либо от географического признака, либо на основе сфер деятельности каждого филиала по отдельности. В общем понимании такая структура представляет собой совокупность нескольких филиалов предприятия, каждый из которых занят в определенной области и выполняет функции и задачи, характерные именно для данного подразделения. Если принцип разделения основан на географическом факторе, то в этом случае филиал занимается производством тех же товаров и услуг, что и головной офис, с целью обеспечения продукцией всего региона или даже страны. Благодаря такой структуре можно значительно сэкономить на затратах, связанных с проведением коммерческих операций, а также учесть характер и условия конкретной местности.

При применении продуктового подхода для создания этой организационной структуры каждый филиал компании ведет деятельность по изготовлению определенного вида товаров или оказанию конкретных услуг населению в том регионе, где находится компания. Происходит значительно повышение эффективности и качества выпускаемой продукции или оказываемых услуг, поскольку осуществляется специализация производственного процесса. При этом деятельность каждого отдельного подразделения направлена на удовлетворение потребностей населения, проживающего в конкретной области.

С матричной структурой управления персоналом организации связано наличие нескольких руководителей, каждый из которых занят либо разработкой планов организации, либо непосредственно управлением трудовым коллективом. Данная схема управления использовалась в области НИОКР. В настоящее же время она нашла свое применение для предприятий, которые ведут производственную деятельность согласно множеству направлений.

Для множественной структуры свойственно объединение нескольких схем управления на различных уровнях. К примеру, дивизиональная структура может использоваться для всего предприятия в целом, а в его отдельных филиалах – матричная или линейно-функциональная.

Управление персоналом в компании представляет собой систему, имеющую субъекты и объекты для управления, которые взаимодействуют друг с другом посредством формирования между ними управленческих и организационных отношений, установления задач и функций управленческого процесса, осуществляемых при помощи специальных методик и подходов.

Трудовой коллектив предприятия является главным ресурсом для достижения поставленных перед организацией целей и обеспечения эффективности производственного процесса. Управление персоналом должно представлять собой часть всей стратегии компании, а его разработка должна производиться в соответствии с программой развития организации и реализации перспективных направлений деятельности.

Чтобы система управления давала высокие результаты, необходимо осуществлять комплексное внедрение решений, связанных с управлением персоналом, благодаря чему будет обеспечиваться высокая производительность труда, нормальные отношения между всеми сотрудниками, а также снижена текучесть работников, что так свойственно в настоящее время для большинства российских компаний.

Управленческийперсонал - это работники, профессиональная деятельность которых полностью или преимущественно связана с выполнением функций по управлению производством и реализацией продукции. Синонимом этого понятия могут быть кадры управления.

На предприятиях сложились три основные категории работников управления: руководители, специалисты и технические исполнители. .

Руководитель назначаются или избираются главным образом из числа специалистов. Они подразделяются на руководителей подразделений и служб. К руководителям высшего звена относятся директор и его заместители, к руководителям среднего звена - начальники цехов, отделов, управляющие отделениями; руководители низшего звена - бригадиры и мастера. .

Руководитель низшего звена непосредственно работает с исполнителями, организует процессы труда, дает задания, учитывает и контролирует их исполнение; руководитель предприятия координирует и контролирует деятельность всех подразделений, отделов и служб, осуществляет кадрового и финансовую политику, в месте с коллективом определяет цели предприятия и средства их достижения.

Базовые требования к руководителю можно разбить на три группы - нравственные, деловые и личные.

Нравственные качества руководителя связаны прежде всего с его приверженностью принципам социальной справедливости и гуманизма, с его верой в людей и возможности коллектива предприятия. Для руководителя с высокими нравственными качествами человек - высшая ценность. Он не может быть безразличным к судьбам своих сотрудников, к их интересам и чаяниям.

Деловые качества руководителя - это его способность находить (в рамках своей компетенции) наилучшее решение поставленных задач, последовательно и инициативно обеспечивать их выполнение. По содержанию эти качества представляют единство двух составляющих: компетентности (знаний) и организаторских способностей (умения).

Претенденту на руководящую должность, наряду с высокими нравственными и деловыми качествами, необходимы определенные личные психологические качества. Они во многом предопределяют способность руководителя привлекать к себе людей, а без такого умения нельзя рассчитывать на высокое качество управления. Для целеустремленных, планомерных действий руководителю необходимы воля и твердость, самообладание, обостренное чувство ответственности, и в то же время - честность, правдивость, скромность, простота.

Умелым хозяйственным руководителям является тот, кто пользуется авторитетом в коллективе. Под авторитетом принято понимать социально-психологическое влияние одного человека (или группы лиц) на других. Он завоевывается не только служебным положением и правом давать указания другим (официальный авторитет), но и личными качествами (фактический авторитет). Со стороны руководителя авторитет измеряется силой влияния на коллектив и личность, со стороны членов коллектива - готовностью выполнять принятые решения, степенью доверия к руководителю.

Фактический авторитет управленческих работников утверждает их в качестве лидеров - людей, за которыми коллектив охотно следует. Люди признают своими лидерами только тех руководителей, которые помогают им добиться реализации их собственных целей, имеют для этого знания и опыт, способны хорошо организовать работу, увлечь личным примером.

Специалисты - это экономисты, агрономы, зоотехники, инженеры, юристы и др., которые в соответствии с их профессией разделяются на ведущих, главным, старших и просто специалистов. Их задача - сбор и анализ информации, относящейся к управляемому объекту, разработка проектов, планов и нормативов, подготовка распоряжений руководителей и отчетов.

К техническому персоналу относятся секретари, машинистки, делопроизводители, учетчики, экспедиторы и т.д. Эти работники отвечают за своевременную техническую обработку информации.

Конкретный состав кадров управления предприятия определяется его штатным расписанием.

УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ

Понятие персонала и управления персоналом
Персонал - это личный состав или работники учреждения, предприятия, составляющие группу по профессиональному или другим признакам. Персонал - группа людей. Персонал фирмы: работники, сотрудники, кадры, трудящиеся. Государственный персонал: трудовые ресурсы, рабочая сила. Управление персоналом - сознательная целенаправленная работа с сотрудниками учреждения, позволяющая каждому максимально проявить умственные и физические усилия для получения полезного результата своей деятельности и удовлетворения совокупных материальных и духовных потребностей как проявление человеческой личности.

Стратегия управления персоналом
Формирование кадровой политики и стратегии управления персоналом организации включает в себя: 1. Разработка профессиональных требований по должностям. 2. Наем, отбор и прием персонала. 3. Мотивация, оплата, стимулирование труда. 4. Профессиональная ориентация, адаптация и использование персонала включая его исвобождения. 5. Подбор, расстановка и служебно-профессиональное продвижение персонала. 6. Обеспечение безопасности персонала. 7. Деловая оценка персонала, его аттестация. 8. Совершенствование управления персоналом организации, а также анализ исследования рынка труда.

Система управления персоналом
Управление персоналом - целенаправленная деятельность руководящего состава организации, которая включает в себя разработку концепций и стратегий кадровой политики, принципов и методов управления персоналом. При этом, она заключается в выполнении следующих функций: 1. кадровом планировании. 2. проведении маркетинга персонала. 3. определении кадрового потенциала и потребности организации в кадрах. 4. учете и нормировании численности работников. Управление персоналом организации предусматривает информационное, техническое, нормативно-правовое и делопроизводственное обеспечение системы управления персоналом. Кроме того, руководители всех звеньев организации, при управлении персоналом организации, оценивают результативность труда своих работников и подразделений и определяют экономическую и социальную эффективность управления персоналом организации. Концепция управления персоналом - система теоретико-методологических взглядов на понимание и определение сущности, содержания, целей, задач, критериев, принципов и методов управления персоналом, а также организационно-практических подходов к формированию механизма ее реализации в конкретных условиях функционирования данной организации. Она включает в себя: 1. разработку методологии управления персоналом. 2. формирование системы управления персоналом. 3. технологию управления персоналом. Система управления персоналом организации - система, в которой реализуются функции управления персоналом.

Принципы управления персоналом
Следует различать принципы управления персоналом и принципы построения системы управления персоналом. Принцип управления персоналом - правила, основные положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты в процессе управления персоналом. Принципы построения системы в управлении персоналом - это правила, основные положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты при формировании системы управления персоналом. Существует 2 группы принципов построения системы управления персоналом: 1. Принципы, характеризующие требования к формированию системы управления персоналом. 2. Принципы, характеризующие направление развития системы управления персоналом. 1. Принцип обусловленности функций управления персоналом целям предприятия. 2. принцип первичности функции управления персоналом. 3. принцип экономичности. 4. принцип потенциальных имитаций. 5. принцип прогрессивности. 6. принцип комплексности. 7. принцип оперативности. 8. принцип оптимальности. 1. Принцип преемственности. 2. принцип непрерывности. 3. принцип ритмичности. 4. Принцип прямоточности.

Методы управления персоналом
Методы управления персоналом - способы воздействия на коллективы и отдельных работников в целях осуществления координации их деятельности в процессе функционирования организации. Наука и практика выработала 3 группы методов управления персоналом: 1. административные. 2. экономические. 3. социально-психологические. Административные основываются на власти, дисциплине и взысканиях, и известны, как методы “кнута”. Экономические - методы “пряника”. Социально-психологические основаны на способах мотивации и морального воздействия на людей и известны, как методы убеждения. Экономические методы управления. Важнейший метод - технико-экономическое планирование. Другие методы: 1. технико-экономический анализ. 2. экономическое стимулирование. 3. Мотивация трудовой деятельности. 4. установление экономических норм и нормативов. 5. установление материальных санкций и поощрений. 6. страхование. 7. ценообразование. 8. оплата труда. 9. кредитование и др. Социально-психологические методы. Основываются на использовании социального механизма управления. Специфика данных методов заключается в том, что они используют законы и закономерности социологии и психологии, поэтому делятся на 2 группы: 1. социальные (которые направлены на группу людей и их взаимодействие в процессе трудовой деятельности). 2. психологические (которые воздействуют на личность конкретного человека). К основным социальным методам относятся: анкетирование, интервьюирование, социометрический метод, метод наблюдения, собеседование. Социальные методы играют важную роль в управлении персоналом, т.к. позволяют установить место и назначение сотрудников в коллективе, выявить лидерство, обеспечить их поддержку, связать мотивацию людей с конечным результатом производства, обеспечить эффективные коммуникации и разрешение конфликтов в коллективе. Основой использования психологических методов является психологическое планирование. Оно предполагает постановку цели развития и критериев эффективности, разгрузку психологических нормативов, методов планирования, психологического климата и достижения конечных результатов. К наиболее важным результатам психологического метода следует отнести: 1. комфортный психологический климат в коллективе. 2. формирование личной мотивации людей, исходя их философии организации. 3. минимизация конфликтов в коллективе. 4. Разработка служебной карьеры на основе психологической ориентации сотрудников. Методы управления персоналом можно также классифицировать по признаку принадлежности к общей функции управления, т.е. методы: нормирования, организации, планирования, координации, регулирования, мотивации, стимулирования, контроля, анализа и учета.

Организационная структура службы управления персоналом
Структура: 1. Статическая (штатное расписание). 2. Динамическая (процессы): а) системообразующие процессы. б) персонал фирмы, ресурсы. Наем, изучение, подбор, прием, оценка, перемещение персонала организации.

Службы управления персоналом
Все службы управления персоналом формируются исходя из целей: 1. Обеспечение кадрами. 2. Эффективное использование кадров. 3. Профессиональное и социальное развитие кадров. Новые службы управления персоналом создаются, как правило, на базе традиционных служб: отдела кадров, отдела организации труда и заработной платы, отдела охраны труда техники безопасности… Задачи новых служб заключаются в реализации кадровой политики по управлению трудовыми ресурсами в организации. В связи с этим они начинают расширять круг своих функций и от чисто кадровых вопросов переходят к разработке систем стимулирования трудовой деятельности, управлению профессиональным движением, предотвращению конфликтов, изучению рынка трудовых ресурсов. Роль и организационный статус службы управления персоналом во многом определяются уровнем организационного, финансового, потенциального развития организации и позиций её руководства. Положение о подразделениях – основной нормативный документ, регламентирует место, назначение его на предприятии, его структуру, основные функции, задачи управления, права и ответственность, формы поощрения работников подразделения. Положения о подразделениях крайне важны для службы управления персоналом. Так как именно она координирует работу по управлению и совершенствованию систем управления персоналом. Технология работы службы управления персоналом – система последовательно осуществляемых действий, операций и процедур независимо от вида деятельности.

Информационное обеспечение службы управления персоналом
Требования к информации: Быть прямой, наглядной, однозначной, сопоставимой, актуальной и преемственной. При сборе информации о персонале необходимо получить данные: 1. О постоянном составе сотрудников. 2. О структуре персонала. 3. О текучести кадров. 4. О потери времени из-за простоев или болезни. 5. О продолжении рабочего дня. 6. О зарплате. 7. Об услугах социального характера, предоставленных организацией.

Оценка кадрового потенциала предприятия
Комплексная оценка персонала включает в себя: 1. Оценку кандидатов на вакантную должность. 2. Текущую периодическую оценку, т.е. а) оценку деловых и личностных качеств. б) оценку качеств труда. в) оценку результатов труда. 3. Методы оценки, подразделенные на методы выявления показателей и методы изменения показателей (натуральная, стоимостная). 4. Процедура оценки, т.е. место оценки, субъекта оценки, порядок оценки и использование технических средств.

Методы формирования кадрового резерва предприятия
Кадровый резерв - это группа руководителей и специалистов, обладающих способностью к управленческой деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым должностью того или иного ранга, подвергшихся отбору прошедших систематическую целевую квалификационную подготовку. Работа с резервом, как и многие другие технологии кадровой работы, является комплексной. Формирование кадрового резерва основывается на следующих принципах: 1. актуальность резерва - потребность в замещении должностей должна быть реальной. 2. соответствие кандидата должности и типу резерва - требования к квалификации кандидата при работе в определенной должности. 3. перспективность кандидата - ориентация на профессиональный рост, требования к образованию, возрастной ценз, стаж работы в должности и состояние здоровья. 4. При отборе кандидатов в резерв для конкретных должностей надо учитывать не только общие требования, но и профессиональные требования, которым должен отвечать руководитель того или иного отдела, службы, цеха, участка и т. д., а также особенности требований к личности кандидата, основанные на анализе ситуации в подразделении, типе организационной культуры и т. д.

Планирование деловой карьеры работника
Одно из направлений кадровой работы в организации, ориентированное на определение стратегии и этапов развития и продвижения специалистов, планирование карьеры. Это процесс сопоставления потенциальных возможностей, способностей и целей человека с требованиями организации, стратегией и планами ее развития, выражающийся в составлении программы профессионального и должностного роста. Перечень профессиональных и должностных позиций в организации (и вне ее), фиксирующий оптимальное развитие профессионала для занятия им определенной позиции в организации, представляет собой карьерограмму, формализованное представление о том, какой путь должен пройти специалист для того, чтобы получить необходимые знания и овладеть нужными навыками для эффективной работы на конкретном месте. Планированием карьеры в организации могут заниматься менеджер по персоналу, сам сотрудник, его непосредственный руководитель (линейный менеджер). Основные мероприятия по планированию карьеры, специфичные для разных субъектов планирования/ Сотрудник: Первичная ориентация и выбор профессии. Выбор организации и должности. Ориентация в организации. Оценка перспектив и проектирование роста. Реализация роста. Менеджер по персоналу: Оценка при приеме на работу, Определение на рабочее место. Оценка труда и потенциала сотрудников, Отбор в резерв. Дополнительная подготовка. Программы работы с резервом. Продвижение. Новый цикл планирования. Непосредственный руководитель (линейный менеджер): Оценка результатов труда. Оценка мотивации. Организация профессионального развития. Предложения по стимулированию. Предложения по росту.

Определение потребности фирмы в кадрах
Определить необходимую численность рабочих и их профессиональный и квалификационный состав позволяют: 1. производственная программа, 2. нормы выработки, 3. планируемый рост повышения производительности труда и 4. структура работ. Расчет численности персонала может быть текущим или оперативным и долговременным или перспективным. 1. Текущая потребность в персонале. Общая потребность предприятия в кадрах А определяется как сумма: А = Ч + ДП, где Ч - базовая потребность в кадрах, определяемая объемом производства; ДП - дополнительная потребность в кадрах. Базовая потребность предприятия в кадрах Ч определяется по формуле: Ч = ОП/В, где ОП - объем производства; В - выработка на одного работающего. Дополнительная потребность в кадрах (ДП) - это различие между общей потребностью и наличием персонала на начало расчетного периода. 2. Долговременная потребность в специалистах. Этот расчет осуществляется при глубине планирования на период более трех лет. При определении потребности в специалистах на перспективу и отсутствии детальных планов развития отрасли и производства применяют метод расчета исходя из коэффициента насыщенности специалистами, который исчисляется как отношение числа специалистов к объему производства.

Система управления мотивацией поведения работников
Мотивация - совокупность внутренних побудительных сил: потребности, интересы, ценности, ценностные ориентации, установки, мотивы, идеалы, внешние побудительные силы. Мотив – осознанное отношение к своей деятельности. Мотивация – совокупность внутренних и внешних движущих сил, побуждающих человека к деятельности. Существует множество теорий мотивации: теория Маслоу, теория Фредерика Герцберга, теория Дэвида МакКлеланда и т.д. Управление персоналом должно воздействовать на мотивацию людей так, чтобы у работника появилось желание к работе, желание проявить себя с лучшей стороны. Крайне важны модели работников. В своей работе менеджер должен создать целостность, он должен сознавать какой результат работы будет конечным. При этом его подчиненные должны видеть важность работы (иметь материальные стимулы), должны иметь возможность участвовать в принятии решений, и, конечно, должна быть связь между менеджером и работником. Оценка эффективности труда работника зависит только от менеджера. Следовательно, он должен быть объективен и справедлив. Спроектированная на основе этих принципов работа обеспечивает внутреннее удовлетворение каждого участника. Именно на основе этих данных, была разработана модель характеристик работы с точки зрения мотивации. Методы улучшения параметров работы – стимулирование внутренней мотивации работника (энтузиазм, сотрудничество). Методы: А. Менеджер и любой другой человек, работающий на предприятии должен стремиться разнообразить свои навыки. Б. Увеличить понятие целостности работника. В. Увеличение важности. Г. Увеличение автономности (тут напрямую стоит вопрос о делегировании полномочий, а также вопросы полов (мужского и женского)). Д. Увеличение обратной связи – от самой работы и от внешних потребителей результатов труда. Все эти связи должен отслеживать менеджер.

Понятие, виды и способы мотивации работников
Мотивация - процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей и целей фирмы. Мотивация представляет собой процесс создания условий, оказывающих воздействие на поведение человека и позволяющих направить его в нужную для организации сторону, заинтересовать его в активной и добросовестной работе, старательности при выполнении возложенных: на него задач. Такие условия получили название "мотивы" Мотивы бывают внутренними, порожденными определенным отношением человека к своей деятельности, и внешними, связанными с воздействием на него определенных факторов, существующих независимо от него и приводящихся в действие другими людьми или обстоятельствами. Внешние мотивы называются стимулами ("стимул" - заостренная палка, которой в древности погоняли животных). Стимулы могут быть материальными (например, деньга) или нематериальными (слава, почет). К внутренним мотивам человеческого поведения относится любовь к своему делу, стремление к самосовершенствованию, творчеству и т.п. В основе мотивов лежат потребности человека, порождаемые нехваткой чего-то, нуждой в чем-то, без чего он ощущает состояние дискомфорта, внутренней и внешней неуравновешенности, а соответственно - стремление их преодолеть. Эти потребности бывают двух типов - врожденными (физиологическими) и приобретенными (социальными). К первым относятся, например, потребности в пище, воде, тепле; ко вторым - в общении, получении знаний, самореализации. При осознании потребностей у человека возникает желание их удовлетворить, а соответственно интерес к тому виду деятельности, с помощью которого этого можно добиться. Однако интересы могут реализоваться на практике только тогда, когда для этого появятся соответствующие условия, дающие возможность людям реально удовлетворить свои потребности. Мотивация, которая может быть позитивной или негативной, осуществляется в двух формах. Корректировке или стабилизации текущей деятельности, которые происходят с целью улучшения или сохранения ее параметров, устраивающих организацию, служит подкрепление. Последнее выражается в действиях со стороны руководителя, которые подчиненный желал бы продолжить (позитивное подкрепление) или избежать (негативное подкрепление), придерживаясь требуемого от него поведения. Объектом подкрепления является деятельность, осуществляемая в данный момент, а не уже завершенная, поэтому при ее отсутствии не может быть и подкрепления. Существующие концепции мотивации принято делить на две группы: содержательные и процессные. Согласно содержательной концепции наиболее действенным мотивом поведения людей является осознание ими своих потребностей, для реализации которых управляющие должны создавать необходимые условия. Ф. Тейлор, предложивший классический вариант содержательной концепции - пирамида потребностей (снизу вверх): 1. Физиологические потребности. 2. Потребности в безопасности и защищенности. 3. Социальные потребности. 4. Потребности в уважении и признании. 5. Потребности в самовыражении.

Понятие и виды конфликтов
Существует много определений тому, что такое конфликт. Конфликт - это отсутствие согласия между двумя и более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами лиц. Каждая сторона делает все, чтобы была принята её точка зрения или цель, и мешает другой стороне делать то же самое. Часто конфликт ассоциируется с агрессией, угрозами, спорами, враждебностью, войной и т.п. В результате, бытует мнение, что конфликт - явление всегда нежелательное, что его необходимо избегать, если есть возможность, и что его следует немедленно разрешать, как только он возникает. Современная точка зрения заключается в том, что даже в организациях с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но и желательны. Конечно, конфликт не всегда имеет положительный характер. В некоторых случаях он может мешать удовлетворению потребностей отдельной личности и достижению целей организации в целом. Конфликт может быть функциональным и вести к повышению эффективности организации, или дисфункциональным и приводить к снижению личной удовлетворённости, группового сотрудничества и эффективности организации. Четыре основных вида конфликта (также встречаются конфликты смешанного типа): 1. Внутриличностный конфликт - его возможные дисфункциональные последствия аналогичны последствиям других типов конфликта. Он может принимать различные формы, и из них наиболее распространена форма ролевого конфликта, когда одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы или, например, когда производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями. 2. Межличностный конфликт - это самый распространённый тип конфликта. В организациях он проявляется по-разному. Чаще всего, это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта. Каждый из них считает, что поскольку ресурсы ограничены, он должен убедить вышестоящее руководство выделить эти ресурсы ему, а не другому руководителю. 3. Конфликт между личностью и группой - между отдельной личностью и группой может возникнуть конфликт, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиций группы. 4. Межгрупповой конфликт - организации состоят из множества формальных и неформальных групп. Даже в самых лучших организациях между такими группами могут возникнуть конфликты. Неформальные группы, которые считают, что руководитель относится к ним несправедливо, могут крепче сплотиться и попытаться «рассчитаться» с ним снижением производительности.

Последствия конфликтов
Функциональные последствия. Возможно несколько функциональных последствий конфликта. Одно из них заключается в том, что проблема может быть решена таким путём, который приемлем для всех сторон, и в результате люди будут больше чувствовать свою причастность к решению этой проблемы. Это, в свою очередь, сводит к минимуму или совсем устраняет трудности в осуществлении решений - враждебность, несправедливость и вынужденность поступать против воли. Другое функциональное последствие состоит в том, что стороны будут больше расположены к сотрудничеству, а не к антагонизму в будущих ситуациях, возможно, чреватых конфликтом. Кроме того, конфликт может уменьшить возможности группового мышления и синдрома покорности, когда подчинённые не высказывают идей, которые, по их мнению, не соответствуют идеям их руководителей. Через конфликты члены группы могут проработать проблемы в исполнении ещё до того, как решение начнёт выполняться. Дисфункциональные последствия. Если конфликтом не управляли или управляли неэффективно, то могут образоваться следующие дисфункциональные последствия, т.е. условия, мешающие достижению целей. 1. Неудовлетворённость, плохое состояние духа, рост текучести кадров и снижение производительности.2. Меньшая степень сотрудничества в будущем. 3. Сильная преданность своей группе и больше непродуктивной конкуренции с другими группами в организации. 4. Представление о другой стороне как о «враге»; представление о своих целях как о положительных, а о целях другой стороны как об отрицательных.5. Сворачивание взаимодействия и общения между конфликтующими сторонами. 6. Увеличение враждебности между конфликтующими сторонами по мере уменьшения взаимодействия и общения. 7. Смещение акцента: придание «победе» в конфликте большего значения, чем решению реальной проблемы.

Сущность и содержание кадрового планирования
Кадровое планирование - целенаправленное, научно обоснованная деятельность организации, имеющая цель предоставления рабочих мест в необходимом количестве и в нужный момент времени. В соответствии со склонностями работников и их способностям к тем требованиям, которые к ним предъявляются. Кадровое планирование в первую очередь должно дать руководителю оценку на следующий вопрос: 1. Сколько работников, какой квалификации, когда и где будут необходимы. 2. Каким образом необходимо привлечь нужный персонал и сократить излишний без ущерба для деятельн6ости организации и самих работников. 3. Каким образом лучше использовать подчиненный персонал в соответствии с его способностями. 4. Каким образом обеспечивается развитие потенциала сотрудников для выполнения новых работ и поддержания уровня их знаний в соответствии с требованиями производства. 5. Планирование кадровых мероприятий. Цели кадрового планирования: 1. Разработка основ будущей кадровой политики организации. 2. Обеспечение развития кадров для выполнения новых работ и их адаптация к изменяющимся условиям. 3. Создание возможности должностного и профильного продвижения работника. Задачи: 1. Обеспечение организации персоналом соответствующей квалификации. 2. Разработка кадровых планирующих мероприятий. 3. Определение затрат на реализацию данных мероприятий. 4. Обеспечение достижения максимального сближения целей организации и индивидуальных целей работника.

Кадровый контроллинг
Контроль как функция руководства направлен на конкретные задачи и является составной задачей целенаправленного процесса принятия кадровых решений. Основная функция контроля состоит в координации целей пологания, планирования, контроля и информации. 1. Поддержка кадрового планирования. 2. Обеспечение гарантий надежности и повышения качества информации о персонале. 3. Обеспечение координации функциональных подсистем системы управления персонала. 4. Повышение гибкости управления персоналом. Создание кадровой информационной системы. Выполнение функций кадрового аудита.

Оперативный план работы с персоналом
Это детализированный по временному объектному и структурному признакам. План с подробной проработкой оперативных действий, подкрепленный необходимыми расчетами и обоснованиями. Процесс разработки оперативного плана включает в себя: 1. Сбор информации о персонале. 2. Определение целей планирования производства. 3. Сопоставление информации о персонале с целями планирования производства. 4. Выяснение возможности реализации целей кадрового планирования. 5. Планирование потребностей в персонале. 6. Планирование привлечение персонала. 7. Планирование адаптации персонала. 8. Планирование высвободившегося или сокращенного персонала. 9. Планирование обучения, переподготовки для повышения квалификации персонала. 10. Планирование служебно-профессиональных продвижений (карьеры). 11. Планирование безлопастного труда персонала и заботы о нем. 12. Планирование расходов на персонал. 13. Установка регулярного контроля и планирование отдельных видов планирования.

Источники и проблемы найма персонала
Основные проблемы, которые принято решать на собеседовании: 1. Защита организации от влияния процесса криминализации. 2. Оценка влияния на уровень профессионализма, условий жизнедеятельности. Отбор при найме высшего эшелона, т.е. руководителей организации, структурных подразделений и их заместителей. При приеме на работу рекомендуется на собеседовании задавать следующие вопросы: 1. Каковы долгосрочные и краткосрочные цели кандидата. 2. Почему и как он себя готовил к их достижению. 3. Что кандидат реально хочет. 4. Почему кандидат заинтересован в получении данной работы. 5. Каковы основные сильные и слабые стороны кандидата, что для него важно - деньги или работа. 6. Как кандидата мог бы описать его друг. 7. Считает ли кандидат, что его образование позволит ему выполнить ту работу, на которую он претендует и т.д.

Деловая оценка и отбор персонала
Набор и наем кадров - это массовое привлечение персонала на работу в организации. Наем - комплекс организационных мероприятий включающий все этапы набора кадров, а также оценку, отбор и прием сотрудников на работу. Деловая оценка персонала - Это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик человека к требованиям должности. 1. Метод круговой дискуссии. 2. Оценка по результатам деятельности. 3. Метод свободного и принудительного оценочных характеристик по готовым формам. 4. Биографический метод. 5. По характеристикам. 6. Метод эталона. 7. Метод тестирования ранжирования полярных оценок, графического профиля, полярного сравнения, самооценки, самоотчета, шкалирования и ряд других.

Организация отбора на вакантную должность
Этапы замещения вакантной должности специалиста или руководителя: 1. Разработка требований должности. 2. Поиск претендентов. 3. Проверка претендентов с использованием формальных методов для отсева худших. 4. Отбор на должность из числа нескольких лучших кандидатур, который осуществляет руководитель. В практике работы с кадрами выделяют 4 принципиальные системы замещения должностей: 1. Замещение опытными руководителями и специалистами подбираемыми в не организации. 2. Замещение молодыми специалистами, выпускниками вузов. 3. Продвижение на вышестоящую должность собственных сотрудников. 4. Сочетание продвижения с ротацией в рамках подготовленного резерва руководителей. Во всех случаях включая хорошую работу с резервом считается необходимым замещения руководителей или специалистов проведенную на конкурентной основе. При отборе кандидатов на вакантную должность, как правило, используются следующие методики, учитывающие систему личных и деловых качеств: 1. Общественная гражданская зрелость. 2. Отношение к труду. 3. Уровень знаний и опят работы. 4. Организаторские способности. 5. Умение работать с людьми. 6. Умение работать с документами и информацией. 7. Умение своевременно принимать и реализовывать решения. 8. Морально-этические качества. 9. Способность увидеть и поддержать передовое.

Подбор и расстановка персонала
Подбор и расстановка персонала - это рациональное распределение работников организации по структурным подразделениям, участкам, рабочим местам в соответствии с принятой в организации системой разделения и кооперацией труда с одной стороны и деловыми качествами, способностями, психофизиологией работников, отвечающими требованиям выполнения работы с другой стороны. Цели: 1. Формирование активно действующих трудовых коллективов в рамках структурных подразделений. 2. Создание условий для профессионального роста работника. Подбор и расстановка кадров основывается на принципах соответствия, сменяемости и перспективности.

Организация аттестации персонала
В настоящее время сложилось 3 типа аттестации по принадлежности к сферам деятельности персонала. 1. Аттестация государственных служащих. 2. Аттестация персонала организации основного звена управления. 3. Аттестация научных и научно-педагогических работников.

Профориентация и адаптация персонала
Профориентация представляет собой систему мер по профинформации, профконсультации, профподбору и профадаптации, которые помогают человеку выбирать профессию, наиболее соответствующую потребностям общества и его личным способностям и особенностям. Цель профориентации - оказание помощи людям, которые ищут работу, в выборе профессии и специализации. Задачи профориентации: 1. Информирование о видах профдеятельности. 2. Создание условий для развития профессионально значимых способностей. 3. Выявление степени соответствия психофизиологических качеств профтребованиям избранного вида трудовой деятельности. Формы профориентационной деятельности: 1. Профобучение. 2. Профинформация (система мер по ознакомлению ищущего работу с перспективами трудовой деятельности, характером трудовой деятельности и специальности и т.д.). 3. Профконсультация. 4. Профотбор (включает: а. подбор персонала. б. профнабор. в. выдвижение. г. ротация кадров). Трудовая адаптация персонала - взаимное приспособление организации и работника, основывающееся на постепенном включении работника в процесс производства, в новых, для него, профессиональных, психофизиологических, социально-психологических, организационно-административных, экономических, санитарно-гигиенических и бытовых условиях труда и отдыха. Виды адаптации: 1. Производственная. 2. Внепроизводственная. 2 направления трудовой адаптации: 1. первичная. 2. вторичная. Цели адаптации: 1. Уменьшение стартовых издержек. 2. Снижение степени озабоченности и неопределенности у новых работников. 3. сокращение “текучести” рабочей силы. 4. Экономия времени руководителя и сотрудников. 5. Развитие позитивных отношений к работе и удовлетворенности работой. Информационное обеспечение процесса адаптации заключается в сборе и оценке информации, показателе ее уровня и длительности, при этом сбор и обработку информации рекомендуется проводить в рамках процедуры текущей деловой оценки персонала.

Организация обучения персонала
Уровень образования обуславливается требованиями производства, научно-техническим и культурным уровнем, а также общественными отношениями. Образование делится на: 1. Общее. 2. Среднее. Профессиональное образование, как процесс, - это одно из звеньев единой системы непрерывного образования, а, как результат, - подготовленность человека к определенному виду трудовой деятельности, профессии, подтвержденное документом. Обучение персонала - основной путь получения профессионального образования, представляющий собой целенаправленно-организованный, планомерно и систематически осуществляемый процесс овладения знаниями, умениями, навыками и способами общения под руководством опытных преподавателей, руководителей, наставников, специалистов и т.д. Существует 3 вида обучения: 1. подготовка кадров (планомерно организованное обучение и выпуск квалифицированных кадров для всех областей человеческой деятельности, которое владеет совокупностью знаний, умений, навыков и способов общения). 2. повышение квалификации. 3. переподготовка кадров (обучение кадров, с целью получения новых знаний, навыков, умений и способов общения в связи с изменяющимися требованиями к содержанию и результатам труда). В настоящее время используется 3 основных концепции обучения квалифицированных кадров: 1. Концепция специализированного обучения, ориентированная на сегодняшний день или ближайшее будущее. 2. Концепция многопрофильного обучения. 3. Концепция обучения, ориентированная на личность. Она имеет целью развитие человеческих качеств, заложенных природой или приобретенных в практической деятельности. Методы обучения персонала: 1. на рабочем месте. 2. вне рабочего места. К методам обучения на рабочем месте относятся: 1. Направленное приобретение опыта. 2. Производственный инструктаж. 3. Смена рабочего места - ротация. 4. Использование работников в качестве ассистентов. 5. Наставничество. 6. Подготовка в проектных группах. Методы обучения вне рабочего места: 1. Чтение лекций. 2. Программированные курсы. 3. Конференции, семинары, дисскусии. 4. Обучение руководящих кадров, основанное на самостоятельном обучении. 5. Деловые игры. 6. Тренинги. 7. Кружки качества. Также возможно сочетание обучения на рабочем месте и вне его. К ним относятся: 1. Опытное или эмпирическое обучение. 2. Демонстрация и практика под руководством. 3. Программируемое обучение. 4. Обучение действием. Таким образом, предметом обучения являются: 1. Знания, т.е. получение практических, методических и практических знаний, необходимых работнику для выполнения своих обязанностей на рабочем месте. 2. Умения, т.е. способность выполнять свои обязанности на рабочем месте. 3. Навыки. 4. Способы общения (поведения) и форма жизнедеятельности личности, под которыми понимается совокупность действий и поступков работника, выработка характера поведения, соответствующего требованиям на рабочем месте, социальные отношения и коммуникабельность.

Понятие и этапы деловой карьеры
Карьера – совокупность должностей, которые занимал и занимает на данный момент работник (фактическая карьера) или может занимать работник (плановая карьера). Карьера каждой личности проходит определенные стадии: 1. Стадия роста – период появления человека на свет и до 14 лет – формируется отождествление человека с другими людьми. 2. Стадия исследования - с 14 до 24 лет – в этот период происходит исследование различных профессиональных альтернатив. На протяжении этих 10 лет идет постоянные выбор профессии и карьеры. 3. Стадия становления и движения – 24-45 лет – стадия активной работоспособности и развития. Основная стадия должна определяться в нише, которую мы должны занять и которая поможет занять нишу для «стареющего будущего». На этом этапе идет постоянная проверка своих способностей и амбиций. 4. Стадия сохранения – происходит соскальзывание с предыдущей стадии или же практически полное растрачивание энергии. И тут становится важным вопрос, а чем вы жертвовали ради карьеры? С кем вы можете остаться сейчас? 5. Снижение активности – пора достижений и мудрости. Идет резкое приближение пенсии. Человек начинает мириться с ограничением власти и соответствующей ответственности, так как энергия человека снижается. Виды карьеры: 1. Ситуационная (карьера по случаю). 2. От начальника (когда тебя замечает руководитель. Но тут все зависит от психотипа руководителя). 3. От развития объекта (самая положительная карьера). 4. По инновациям (обладаете ли вы высокими способностями - «Он сделал себе карьеру сам») 5. Собственноручная карьера.

Управление деловой карьерой
Для создания эффективной системы управления карьерой сотрудника в организации должны быть созданы три взаимосвязанные подсистемы внутри организации: 1) подсистема исполнителей - содержит сведения о способностях, интересах, мотивах сотрудников. 2) подсистема работ - содержит информацию о всевозможных заданиях, проектах, индивидуальных ролях, исполнение которых необходимо для организации. 3) подсистема информационного обеспечения управления - объединяет сведения об исполнителях, работах и принятой практике перемещения сотрудников, назначения их на определенные виды работ и должностей. Наличие этих трех подсистем дает возможность создать внутрикорпоративный рынок труда, проводить открытые конкурсы на подбор исполнителей под определенные виды работ и предоставлять сотрудникам открытую информацию о возможных траекториях их движения в организации. Создание подобной системы даст возможность реализовать маркетинговый подход к персоналу, в рамках которого появляется возможность совместить интересы сотрудников, ориентацию на реализацию своих интересов и потребностей с интересами организации, включающие в себя и цели товарного и финансового маркетинга. Безусловно, в зависимости от типа корпоративной культуры реализация этого подхода к планированию карьеры будет воплощаться в различных сценариях и типах кадровых мероприятий. Но важным становится необходимость самой организации проводить внутренний мониторинг потребностей в персонале, ориентированных на удовлетворение постоянно изменяющихся опросов на новые типы работ.

Управление кадровым резервом
Кадровый резерв - потенциально активная и подготовленная часть персонала организации, способная замещать вышестоящие должности. Формирование резерва кадров осуществляется на основе: 1. их профотбора. 2. результатов аттестации. 3. изучения личных дел. 4. штатного расписания. 5. философии организации. 6. планов карьеры работников. Различают: 1. резерв на выдвижение. 2. резерв руководителей. Резерв на выдвижение - группа работников, которые заслуживают дальнейшего продвижения по служебной лестнице. резерв руководителей - группа сотрудников организации, обладающих потенциалом для занятия руководящих должностей. Работа по формированию резерва складывается из следующих этапов: 1. Составление прогнозов предполагаемых изменений в составе руководящих кадров. 2. Оценка деловых и личностных качеств кандидата. 3. Определение кандидатов в резерв. 4. Принятие решения о принятии в резерв. 5. Согласование списка кандидатов с вышестоящими органами. В организациях создаются постоянно действующие комиссии по работе с резервом кадров. В состав комиссии входят: 1. Руководитель организации, или заместитель, отвечающий ха работу с кадрами. 2. Руководитель кадровой службы. 3. Председатель профсоюзной организации. 4. Представители психологических служб и юристы, а также специалисты по направлению профдеятельности. Комиссия заседает не реже, чем 2 раза в год. На заседаниях рассматриваются следующие вопросы: 1. обеспечение качественного отбора и расстановки кадров. 2. формирование резерва кадров для выдвижения. 3. анализ расстановки кадров и специалистов. 4. подведение итогов работы с резервом кадров для выдвижения на руководящие должности. 5. работа с руководителями структурных подразделений. Основные критерии при подборе кандидатов в резерв: 1. Уровень образования и профподготовки. 2. Опыт практической работы с людьми. 3. Организаторские способности и личностные качества. 4. Состояние здоровья, возраст.

Квалификация персонала управления
Квалификация – динамическая способность человека включаться в процесс производства или оказания услуг и выполнять предусмотренные технологией трудовые операции. Квалификация с одной стороны характеризует потенциальную возможность человека выполнять работу, определенной сложности (так, например, в дипломе о высшем образовании отражается та должность, исходя из которой можно определить тот спектр вопросов, которые может решать работник), с другой, - об уровне развития самого работника. В соответствии с международной классификацией можно выделить три вида работников. 1. Люди с наиболее высоким профессионально-квалификационным образованием. 2. Люди с обязательным средним образованием или, закончившие курсы специального обеспечения. 3. Люди, обладающие минимумом профессиональной подготовки. 5 ступеней квалификации: 1). Общее образование, основанное на 8 классах. Данные работники имеют основное образование и прошли ускоренную профессиональную подготовку (она может быть от 1 дня до нескольких месяцев). 2). Основное школьное образование (8 классов), плюс полное среднее образование (10 классов), плюс начальное профессиональное образование по профессиям, которые не требуют наличия специального среднего образования. 3). Полное среднее образование (10 классов), а также начальное профессиональное образование или же среднее специальное образование. 4). Полное среднее образование (10 классов), повышенное профессиональное образование в профессиональных училищах, в средних образовательных учреждениях (техникум, колледж). 5). Полное среднее образование (10 классов), а также высшее образование (баколавриат, специалист, магистратура). В РФ магистратура только платная (она не финансируется федеральным бюджетом страны) и является промежуточным звеном между аспирантурой и специалистами.

Кто относится к административным работникам

К данному виду персонала можно отнести работников органов управления кооперативными, общественными и государственными системами.

Таким образом, административно-управленческий персонал - это руководители, заместители руководителей, работники, возглавляющие структурные подразделения на предприятиях, а также сотрудники, входящие в состав планового, финансового и юридического отделов, бухгалтерии, отдела труда и кадров. Нельзя при этом забывать о секретарях, машинистках, курьерах и другом обслуживающем персонале. А вот технологи, конструкторы, агрономы, механики, учителя, врачи и прочие работники, которые непосредственно участвуют в деятельности субъекта хозяйствования, не могут быть причислены к административному персоналу.

Категории

Для более полного усвоения данного понятия необходимо рассмотреть его основные категории. Таким образом, административный персонал - это не только управленцы высшей степени, но и руководители низшего звена.

Иногда этот термин может иметь более обширное значение. К примеру, административно-хозяйственный персонал состоит из непосредственно административно-управленческих работников, линейного и производственного персонала. В данную категорию необходимо также включить сметчиков, проектировщиков, сотрудников жилищно-коммунальной сферы и лабораторий. На производственных предприятиях административный персонал - это инженерно-технические и руководящие сотрудники, младший обслуживающий состав работников и служащие, занятые и в управленческом аппарате на производственных участках, и в подсобных производствах, обслуживающих хозяйствах.

Определение необходимой численности администрации

Расчет численности, например, административно-хозяйственного персонала (инженерно-технические работники, служащие и младший обслуживающий персонал) производится в соответствии с зарегистрированными в соответствующих финансовых органах штатными расписаниями.

Кто еще относится к данной категории?

Приведенная классификация является достаточно условной, так как, рассматривая состав той или иной категории персонала, задействованного в управлении на предприятии, можно увидеть, что одни и те же сотрудники могут относиться как к одному типу управленцев, так и к другому.

К примеру, административно-технический персонал - это первые руководители на предприятиях, начальники цехов и лабораторий, их заместители, техники, инженеры, мастера, а также персонал, который занимается ремонтным и эксплуатационным обслуживанием.

Основные обязанности административного персонала

Административно-управленческий персонал - это сотрудники, у которых есть свои конкретные обязанности. Рассмотрим некоторые обязанности представителей данной категории.

Так, директор (руководитель) предприятия обязан:

организовать процесс планирования различных организационно-технических мероприятий, связанных с совершенствованием техники безопасности и охраны труда;
следить за своевременностью финансирования данных мероприятий;
осуществлять контроль расходования средств, запланированных на оздоровление и улучшение условий труда;
обеспечить выполнение плана по улучшению условий труда.

Технический руководитель (главный инженер) обязан:

руководить работой, связанной с охраной труда, техникой безопасности;
требовать от начальников участков на производстве своевременного реагирования при обнаружении любых нарушений в сфере охраны труда и правильной эксплуатации инструмента и оборудования;
препятствовать вводу в эксплуатацию построенных либо реконструированных цехов, участков или предприятий в целом без соответствующих разрешений от органов, которыми осуществляется технический и санитарный надзор;
строго соблюдать трудовое законодательство.

Отнесение сотрудников к управленческому и вспомогательному персоналу

Для объективного исследования данной темы необходимо рассмотреть административно-управленческий и вспомогательный персонал параллельно. Необходимо четко понимать, какие сотрудники относятся к первой категории, а какие - ко второй.

Так, административно-управленческий персонал - это в первую очередь руководители, главные инженеры, старшие механики и т. д. В соответствии с квалификационными характеристиками данная категория сотрудников считается основным персоналом.

Что касается вспомогательного персонала, то сюда могут быть отнесены следующие сотрудники:

работники инженерно-технической службы;
представители такого обслуживающего персонала, как уборщики в помещениях, дворники, вахтеры и гардеробщики;
водители и прочие работники-экспедиторы.

А вот административный персонал - это руководители учреждений, их заместители, исполнительные директоры, главные бухгалтеры, руководители кадровой и юридической службы.

Вывод

Таким образом, на любом предприятии при формировании перечня должностей того или иного (административного или вспомогательного) вида персонала нужно исходить из следующего:

учитывать должностные обязанности сотрудников ;
к основному персоналу могут быть отнесены работники, функциональные обязанности которых являются необходимыми при обеспечении деятельности субъектов хозяйствования;
технический (вспомогательный) персонал складывается из представителей других профессий (общеотраслевых должностей), которые не предусматривают выполнения управленческих и административных функций.

Поэтому можно с уверенностью говорить о том, что административный персонал - это руководящий состав любого предприятия.