Optimizacija skladišta. Univerzalna skladišta omogućavaju skladištenje i preradu širokog spektra industrijskih ili prehrambenih proizvoda

Vlasnicima proizvodnih i trgovačkih preduzeća ne treba objašnjavati zašto je skladište potrebno i koju stratešku funkciju obavlja. Međutim, mnogi ambiciozni poduzetnici koji žele ostvariti maksimalan profit od svojih aktivnosti i što prije nadoknaditi svoja ulaganja u rastući posao zanemaruju potrebu za iznajmljivanjem skladišta.

To je dijelom zbog činjenice da su troškovi zakupa nestambenih prostorija i dalje na prilično visokom nivou, uprkos činjenici da je ekonomska kriza „osakatila“ veliki dio potencijalnih kupaca koji su primorani zatvoriti svoje poslovanje.

Danas ćemo s vama razgovarati o tome kako organizirati rad skladišta od nule, dati nekoliko "armiranog betona" argumenata u prilog njegovoj neophodnosti, a također razmisliti o tome kako i na čemu možete uštedjeti novac organizacijom njegovog rada.

Čini se da je sve jasno. Onda samo naprijed!

Klasifikacija

Da biste odabrali pravu strategiju za uređenje skladišnog prostora, morate imati jasnu predstavu koju funkciju će on obavljati za vas, kako za vlasnika tako i za vaše potencijalne kupce. Sva skladišta se mogu podijeliti u tri kategorije:

Administrativno domaćinstvo. Takvi prostori, po pravilu, služe za skladištenje inventara, prehrambenih proizvoda za domaću upotrebu, lijekova, kućne hemije i drugih proizvoda koji nisu namijenjeni prodaji. Dešava se da se „administrativno-domaćinsko odeljenje“ formira u okviru zadnje prostorije, recimo, radi uštede. Važeće zakonodavstvo koje reguliše ovo pitanje ne zabranjuje to;

Tehnološki. Ova skladišta su svojevrsna "pretovarna tačka" za proizvode koje ćete sami proizvoditi ili donijeti od proizvođača. Upravo od rada takvog skladišta uvelike će ovisiti brzina otpreme robe, tk. za ove potrebe do danas je kreirano dosta softvera koji je dizajniran da stvori ugodne uslove za računovodstvo robe i materijala. Evo dobrog primjera! Provjerite cijene i;

Pomoćni. Naziv ovog tipa skladišta govori sam za sebe. Neki posebno ekonomični preduzetnici uspevaju da kombinuju sve tri vrste skladišta u okviru istog prostora, ali to nije sasvim ispravno. U našem slučaju, ako govorimo o "pomoćnoj prostoriji", onda je bolje organizirati je unutar ureda. Proći će jeftinije i neće ometati rad.

Kao što možete vidjeti, opći koncept "skladišta" ima prilično široku paradigmu značenja. Na mnogo načina, jasno razumevanje namena u koje će se prostorije koristiti u budućnosti, određuje budući uspeh ovog preduzeća.

Gdje početi?

Nakon što se odlučite za namjenu budućeg skladišta, vrijeme je da krenete u potragu za odgovarajućim prostorom. Desilo se da se većina prostorija dizajniranih za ove potrebe nalazi u industrijskim zonama gradova.

Delimično je tome doprinela privatizacija, kada su prilično „solventna“ gospoda jednostavno otkupljivala čitave zgrade od trošnih fabrika i kasnije počela da izdaju prostor. Morate biti spremni na činjenicu da lokacija skladišta previše udaljena od vašeg ureda može stvoriti određenu nelagodu u interakciji s budućim zaposlenima u ovoj oblasti.

U svakom slučaju, udaljena skladišta imaju jednu prednost - cijena zakupa može biti znatno niža (generalno visoka) nego u područjima koja se nalaze bliže centru grada.

Da biste pronašli pravo mjesto, možete koristiti dvije dobro poznate metode:

Potražite informacije na Internetu. Ovdje možete računati na prilično širok spektar prijedloga;

Vozite se gradom i obratite pažnju na znakove. U pravilu se na posebno "vrućim" mjestima visi čak i s naznakom cijene najma po 1 m 2;

Učite od prijatelja. Sasvim je moguće da su ne tako davno i sami tražili prave prostorije;

Pronađite lokaciju blizu budućih kupaca (vjerovatno već tačno znate kome ćete prodavati svoje proizvode).

Bez obzira na to gdje će se skladište nalaziti i šta će vlasnik “razbiti” za iznajmljivanje, važno je voditi računa o njegovom budućem “ukrasu”. Na internetu možete pronaći veliki broj tipičnih rasporeda, od kojih se jedan može primijeniti na vašem području. Slika iznad prikazuje tipičan plan dizajniran za odgovorno skladištenje proizvoda - samo naš slučaj!

Šta je sledeće?

Nakon potpisivanja ugovora o zakupu potrebno je pristupiti uređenju prostora. Ali prije toga, važno je pažljivo pročitati ugovor, razjasniti se s vlasnikom tko će plaćati komunalije. da ovo pitanje postaje kamen spoticanja u pitanjima rente. Ovdje treba biti oprezniji.

Međutim, pretpostavimo da su svi dvosmisleni trenuci saradnje riješeni, a sada trebate organizirati direktan rad skladišta. Ovisno o tome kako će soba biti prilagođena tome, ovisit će redoslijed daljnjih radnji.

Na tržištu postoji prilično veliki broj ponuda gdje se iznajmljuju gotova skladišta sa regalima, paletama, servisi viljuškara, dizalica itd. Ako to nije vaš slučaj, onda će se oprema i dekoracija morati iznajmiti (internet će pomoći), a to su dodatni troškovi. U svakom slučaju, ovo omogućava da se prostor organizuje baš onako kako želite. U ovoj fazi, moraćete da uradite barem nekoliko stvari:

Dogovorite se sa radnicima za obavljanje "grubih" poslova (uredite regale, napravite pregrade, očistite prostor itd.);

Pronađite ljude među skladišnim radnicima (po mogućnosti sa dobrim radnim iskustvom), utvrdite koliki bi broj osoblja trebao biti;

Ako imate sopstveni teretni transport, biće vam potreban vozač i špediter;

Steći. Trebalo bi da bude jeftino.

Dijagram prikazuje dobro funkcioniranje skladišnog osoblja

Pažnja zaposlenima

Od posebnog značaja će biti ljudi sa kojima morate da radite. Od njihove marljivosti, odgovornosti i elementarne pristojnosti zavisiće koliko će skladište biti pravilno popunjeno, koliko brzo će proizvodi biti otpremljeni, da li će biti problema sa oštećenjem ili krađom proizvoda.

U jednom od naših prethodnih članaka o tome kako računovodstvo otpisuje oštećenu ili ukradenu robu iz bilansa organizacije. Obavezno pročitajte, ali nadamo se da vam i dalje ne treba.

Odabir osoblja možete i trebate povjeriti agenciji za zapošljavanje ako niste sigurni u svoje “regrutacijske” sposobnosti. Njihovi stručnjaci, po pravilu, dobro poznaju specifičnosti ovog posla, znam kako prepoznati potencijalne lopove i lopove, tako da će kandidati koji su prošli selekciju biti praktično spremni da rade za vas. Ovdje ne treba zaboraviti na zaštitu rada. Koliko dobro poznajete zakone u ovoj oblasti? Obavezno provjerite.

Između ostalog, bit će potrebno riješiti probleme s kombinezonom, osobljem, unutrašnjom dnevnom rutinom, mjestom za opuštanje i mnogim drugim, što se donekle razlikuje od „kancelarijskog“ posla. Ne zaboravite da će u uslovima ruske klime osoblju trebati osigurati besplatan čaj i "kolačiće". Ako je u kancelariji to više hir, onda je u skladištu već hitna potreba.

O kontroli posla

"Vjeruj ali provjeri"- jedini pravi pristup radu sa skladišnim osobljem. To ne znači da morate svaki dan dolaziti u skladište, sjediti negdje u uglu i budno gledati kako drugi rade svoj posao. Sasvim je dovoljno povremeno ući i posmatrati koliko je proizvoda ostalo u skladištu, kakve pošiljke se odvijaju, koliko brzo skladištari „puštaju“ pristigle automobile itd. Trenutni razvoj programa omogućava vam da to učinite čak ni s radnog mjesta, već, na primjer, s telefona, laptopa ili tableta. Usluga "" ovo favorizuje na mnogo načina.

zaključci

Na osnovu navedenog, možemo zaključiti da je organizacija rada skladišta prilično naporan, ali prilično izvodljiv proces, gdje mnogo ovisi o pristupu poslovanju, o raspoloživim resursima, kao i o tome kakav ćete tim biti okružen. Na vama je da li ćete raditi sa istomišljenicima ili sa jednostavnim "plaćenicima". Nadamo se da će vam materijal koji nudimo pomoći u razvoju vašeg poslovanja!

Želimo vam puno sreće i vidimo se uskoro!

Uz svaki postojeći proces proizvodnje i distribucije materijalnih vrijednosti, neminovno nastaje Skladište. Ovo pravilo važi za bilo koji sektor privrede i poslovanja, a trenutno je trošak "proizvodnje" proizvoda ponekad samo 30% od konačne cene, a preostalih 70% je značajan deo skladišta i svega što je povezano na to. Zato skladištu u strukturi svakog preduzeća treba posvetiti značajnu pažnju.

Od tradicionalno sekundarnog, skladište je postalo ključna karika koja može i povećati profit i poništiti sva dostignuća uspješnog preduzeća. Razlog je široko rasprostranjeno zaoštravanje konkurencije i, kao rezultat, želja za generalnim smanjenjem režijskih troškova, uključujući i kroz optimalnu organizaciju skladišta. Ekonomisti su izračunali da uz dobro razvijenu proizvodnju, isti iznos ulaganja u osnovnu djelatnost kompanije i u magacin daje znatno veći povrat ulaganja u sektor skladišta, koji po pravilu ima značajne rezerve za povećanje efikasnosti.

Ne postoje dva identična skladišta, tako da sve preporuke koje su tačne u opštem slučaju moraju biti korektno prilagođene svakom konkretnom.

Svrha ovih materijala je dati pravi pristup cjelokupnoj organizaciji skladišta i odabiru tehnološke opreme za to.

Područje skladišta

Stvarni skladišni kompleks počinje sa susjednom teritorijom, koja nije ništa manje važna od same zgrade. Trebalo bi da ima dovoljno prostora za manevre i postavljanje vozila za utovar/istovar, a ako tehnologija to zahtijeva i mulj vozila.

Najmodernije, dobro opremljeno skladište biće neefikasno ako se vozila zaglave u saobraćajnim gužvama na ulazu u njega ili imaju poteškoća u manevriranju na njegovoj teritoriji. Saobraćaj je poželjno organizirati na način da dolazni i odlazni saobraćajni tokovi ne ometaju jedni druge.

Prilikom izgradnje novog skladišta vrijedi razmotriti mogućnost njegovog daljnjeg proširenja u budućnosti, za koju svrhu treba u skladu s tim locirati front za utovar i istovar. To neće uticati na dosadašnji rad već pokrenutog dijela skladišta, ali će uštedjeti značajna sredstva u slučaju daljeg proširenja kompleksa.

Prednji utovar i istovar

Postoje dva osnovna pristupa opremi utovarnog fronta - pod magacina je podignut (rampa) i - pod skladišta je u nivou tla (tovar se podiže na stranu mašine). Druga opcija je nesumnjivo jeftinija i lakša za izgradnju - to je njena glavna prednost.

S takvom organizacijom rada u utovarnom prostoru najčešće se koriste klasični utovarivači, rjeđe su regalni viljuškari (slagači sa uvlačnim kolicima) i slagači sa teleskopskim vilama. Ovaj način utovara se može preporučiti za mali promet tereta ili rad sa nestandardnim teretnim paketima u pogledu dimenzija i težine.

U svim ostalim slučajevima ne obezbeđuje intenzivan rad, jer utovarivač treba da podigne teret na visinu od oko 1 metar i okrene ga okomito na stranu mašine, za šta je potrebno određeno vreme.

U slučaju istovara kamiona kroz zadnja vrata, morat ćete u automobil "pokrenuti" utovarivače s hidrauličnim kolicima, koji će teret odvući do ruba automobila - uostalom, samo tamo se može odvesti sa utovarivač ili slagač.

Stoga se skladišta sa podom u prizemlju mogu preporučiti kao ekonomski isplativo rješenje ako skladište ima mali promet i dozvoljeno je dugo parkiranje neistovarenih vozila.

Trenutno, uprkos povećanju cijene kapitalnih konstrukcija, velika većina modernih skladišta izgrađena je s utovarnom rampom. U ovom slučaju, pod skladišta je izdignut iznad nivoa tla (obično 1200 mm), što omogućava transportu skladišta da se ubacuje direktno u automobil sa teretom.

Ovisno o specifičnostima posla, razlikuju se tri glavna tipa etabliranih vozila za utovar(vidi ilustraciju).

Prilikom parkiranja s krajem karoserije postiže se maksimalni broj utovarnih vrata duž prednjeg dijela rampe (najčešća opcija). Sa bočnim podešavanjem mašine, odmah se pojavljuje pristup celom telu, što može biti zgodno pri rukovanju određenim teretom.

Prisutnost rampe omogućava vam ugradnju dodatne opreme koja značajno ubrzava proces utovara i istovara. Postoji mnogo načina da se olakša ulazak u karoseriju - od najjednostavnijih mostova (često zamijenjenih limovima), sklopivih balansiranih rampi pričvršćenih na rubu nadvožnjaka, do najefikasnijih tehničkih sredstava koja osiguravaju brzi prolaz skladišne ​​opreme u auto:

Ovo je elektro-hidraulični ekvilajzer (dock-leveller) montiran direktno u poravnanje kapije. Obično se postavlja na visini od 1200 mm od tla, dok može kompenzirati padove do 400-600 mm i dole 350-400 mm. Takav nivelir, u kombinaciji sa agilnim i efikasnim samohodnim paletnim viličarima, obezbeđuje najefikasniji prednji utovar i istovar (vidi sliku).
Za poređenje možemo dati primjer. Dnevni promet magacina je 150 paleta. Razmatraju se tri opcije: sa nivoa zemlje sa utovarivačem, sa rampe sa hidrauličnim kolicima i sa rampe pomoću samohodnog transportera paleta (vidi sliku). U prvom slučaju, produktivnost je 23 palete na sat, u drugom - 17, u trećem - 32 palete na sat. Unatoč najvećoj početnoj investiciji, treća opcija je najisplativija i, uz veliki promet robe, može osigurati uštede do 20% u području skladištenja pošiljke.

		Općenito, ako je skladište opremljeno rampom i mora osigurati veliki promet, preporučuje se korištenje samohodnih transportera paleta (vidi sliku).
		A u slučaju jakog intenziteta - transporteri sa platformom za operatera, za ubrzanje procesa istovara i premeštanja robe (vidi sliku).

Poseban slučaj predstavljaju visoki industrijski prostori, koji se danas često pretvaraju u skladišta. U pravilu se pod takvog "skladišta" nalazi u prizemlju, što je veliki minus, ali istovremeno visoki stropovi i veliki rasponi omogućavaju organiziranje dobrog skladišta.

Šta se u ovom slučaju može učiniti da se poboljša situacija u oblasti otpreme? Rješenje je jednostavno - podići nivo poda u trasi kapije do nivoa karoserije automobila. Ponekad se u tu svrhu koriste hidraulički stolovi za podizanje - ali oni ne pružaju veliku brzinu rada.

Za zaista intenzivan rad bilo bi ispravno napraviti rampu koja počinje od nivoa poda magacina i diže se do visine karoserije automobila do trase kapije - tako da utovarivač može da uđe direktno u automobil. Međutim, gubi se skupi prostor ispod izlaza unutar skladišta.

Stoga se koristi drugo rješenje - ispred utovarne kapije duž prednjeg dijela skladišta se pravi udubljenje, po dubini koja odgovara visini poda glavnog transportnog vozila. Ova metoda ima dva ograničenja: postojanje dovoljnog prostora ispred skladišta za transportne manevre i potrebu za odvodom kišnice i otopljene vode (vidi sliku).

U obje gore navedene metode uređaja "pseudoramp" moguće je opremiti utovarne i istovarne kapije standardnim setom opreme (kapije, ekvilajzeri, termo čahure).

Drugi sastavni dio utovarnog fronta su kapije i pristaništa smještena u njihovoj ravni. Glavne vrste nadstrešnica (ili termalnih rukava, pristaništa) su zavjese, jastuke i na naduvavanje. Ne zadržavajući se detaljnije na njima, preporučujemo termo crijeva tipa zavjesa za umjerenu klimatsku zonu, kao pristupačna i koja u potpunosti ispunjavaju svoje zadatke.

Za klimatsku zonu s niskim zimskim temperaturama, tip zavjese je također prilično prikladan, ali ako sredstva dozvoljavaju, najhermetičniji tip termo rukava na napuhavanje, koji čvrsto stisne tijelo automobila koji stoji u ravni, bit će vrlo učinkovit.

Među kapijama su najprikladnije i najraznovrsnije, a samim tim i sekcijske, koje se razlikuju po načinu podizanja (sa i bez električnog pogona) i položaju preklopljenog dijela kapije, što im omogućava da se ugrađuju i u visoke i to u prilično niskim prostorijama.

Za odvajanje različitih temperaturnih zona unutar skladišta na mjestima čestih prolaza opreme preporučuju se jednostavne vertikalne zavjese ili nedavno rasprostranjena vrata od brzog sintetičkog materijala koja se brzo namotaju preko vrata.

Podovi na lageru

Moderno skladište je složen sistem koji se sastoji od mnogo komponenti, a jedna od osnovnih je pod. Nažalost, ovom dijelu skladišta se ne pridaje uvijek dovoljan značaj i ova greška je skupa. Moderna skladišta najčešće koriste betonske podove s gornjim armaturnim slojem različitih vrsta.

Postoje tri glavna zahtjeva za podove:

ujednačenost,

bez pukotina,

bez prašine - po analogiji s visokokvalitetnim industrijskim podovima.

bez prašine Otpornost na habanje je važna iz nekoliko razloga. Prvo, sloj cementne prašine koji se postepeno nakuplja stalno se taloži na uskladištenom teretu. Čak se i posebna oprema u nekom trenutku ne može nositi s čišćenjem prostora, a čišćenje robe je izuzetno teško. Ljudi koji rade u skladištu će stalno biti u nepovoljnim uslovima, što utiče na zdravlje i produktivnost – što znači da skladište neće moći da radi punim kapacitetom. Osim toga, povećana količina prašine negativno utiče na stanje skladišne ​​opreme. Pored čisto mehaničkog habanja (abrazivne čestice ulaze u ležajeve), sistemi upravljanja mašinama mogu pokvariti, jer povećana količina prašine ulazi u elektronske upravljačke jedinice.

Situacija je slična kontaminaciji centralne jedinice personalnog računara - oni koji su ikada otvorili kućište računara morali su da uklone obilne nakupine prašine, posebno oko hladnjaka. Nešto slično se dešava i u modernim magacinskim mašinama, takođe opremljenim kontrolerima i ventilatorima, samo što je situacija mnogo gora od one na računaru koji stoji na najprljavijem mestu. Naravno, ovaj problem se može riješiti svakodnevnim čišćenjem usisivačem, ali nisu svi dijelovi mašina lako dostupni i, u svakom slučaju, na to se troši dodatno vrijeme.

Nema pukotina je takođe važan uslov. Povezan je uglavnom sa povećanim habanjem točkova opreme i, u slučaju velikih pukotina, sa ubrzanim habanjem šasije. Osim toga, brzina kretanja opreme u takvim uvjetima je donekle ograničena, što utječe na produktivnost. Odsustvo pukotina osigurava se pravilnim odabirom betonske podloge (kvalitetna podloga, pravilna armatura i dovoljna debljina same betonske ploče).

Osim toga, prilikom izrade tehničkih specifikacija za podove određenog skladišta, potrebno je ispravno navesti opterećenje koje oni doživljavaju. Troslojni i šestoslojni regali su potpuno različita opterećenja, a oprema koja ih opslužuje ima različitu težinu i svoju distribuciju.

Ravnomjernost poda- možda najbitniji zahtjev, i najvažnije, da njegov neuspjeh u potpunosti obezvrijedi visokokvalitetne podove bez prašine bez pukotina. Pod u skladištu ne bi trebalo da ima sistematski nagib (horizontalni nivo), a takođe da obezbedi dobru "lokalnu ravnost".

Prvi zahtjev se uglavnom odnosi na stabilnost regala, a kod velikih visina dizanja i na stabilnost opreme. Drugi uslov "lokalna ujednačenost" određuje vrsta opreme koja radi u skladištu. Postojali su podovi takvog kvaliteta kada je visokopodizna unutarskladišna oprema s malim klirensom gotovo „sjela“ svojom bazom na izbočinu neravnog poda.

Općenito, za visine skladišta do 6 metara sa klasičnim širokim (od 2,3 metra) prolazima, zahtjevi za ravnost poda nisu kruti (vidi sliku).

Najkritičniji za podne viličare sa trostranim rukovanjem teretom, koji rade u uskim prolazima od 1600-1900 mm. U tom slučaju moraju biti ispunjeni sljedeći zahtjevi:

Postavljanje dobrih podova je težak zadatak, stoga glavna stvar u ovom pitanju nije samo striktno pridržavanje tehnologije, već i kvalifikacije i iskustvo osoblja koje direktno obavlja posao. Glavni kriterijum za odabir izvođača radova za ovu lokaciju treba da bude uspešno iskustvo u realizaciji projekata sa kvalitetom poda sličnim zahtevima planiranog skladišta. Najbolji rezultat se postiže kada izvođač poznaje karakteristike opterećenja opreme i regala, kao i njihovu lokaciju na gradilištu. U ovom slučaju moguće je predvidjeti položaj skupljajućih spojeva ne u sredini prolaza, kao što je često slučaj, već ispod regala; osim toga - da se isključi kontakt potpornih elemenata nosivih konstrukcija regala na tehnološke spojeve poda (grip).

Završavajući temu podnih obloga, želio bih izraziti provjereno pravilo. Prilikom opremanja novog skladišta, izrada kvalitetnog poda u fazi izgradnje koštat će manje (uprkos značajnim početnim troškovima) od naknadnih popravaka uz djelomičnu obustavu rada postojećeg skladišta. Ovome možemo dodati i gore navedene materijalne gubitke od rada na podovima lošeg kvaliteta.

Pravilna rasvjeta je također bitan dio efikasnog skladišta. Lampe je preporučljivo postaviti iznad prolaza između polica - tako sa istim brojem lampi postižete veću osvijetljenost. U isto vrijeme, rasvjeta ne bi trebala zasljepljivati ​​operatere slagača (utovarivača) koji gledaju prema gornjim slojevima regala. Da biste to učinili, neke svjetiljke se mogu usmjeriti na krov - to će pomoći da se ravnomjerno osvijetli vrh police. Šema boja skladišta je takođe važna. Standardno rješenje je svijetli (skoro bijeli) krov koji poboljšava cjelokupno osvjetljenje, blago zatamnjeni zidovi i još tamniji pod. I ne zaboravite pratiti ispravnost i čistoću uređaja.

Skladištenje bez regala

Ovaj "sistem" se smatra najrasprostranjenijim i univerzalnim. Jednostavan je i ima niz neospornih prednosti. Glavna stvar je da se maksimalno iskoristi prostor skladišta uz potpuni odsustvo kapitalnih troškova, što je vrlo atraktivno. Takođe je važno da skoro svaka tehnika može da radi u takvom „sistemu“.

Međutim, skladištenje bez regala ima značajne nedostatke - otežan pristup robi različite nomenklature i ograničenu visinu skladištenja (određena čvrstoćom ambalaže tereta).

Klasične prednje police

Najčešći sistem. Reč je o poznatim regalima različitih visina na koje se postavljaju palete sa teretom. Konstrukcije se izrađuju različite po nosivosti, ovisno o planiranim opterećenjima, a visina slojeva modernih sistema bez vijaka na kukama brzo se mijenja ovisno o visini palete s teretom.

Ovo je zaista svestrano i jeftino rješenje koje vam omogućava korištenje gotovo svake opreme za dizanje i omogućava lak pristup bilo kojoj od uskladištenih paleta s teretom.

Ovisno o vrsti opreme koja se koristi, širina prolaza između regala (Ast) varira od 2,1 m (slagač) do 3,5 m (viljuškar), a visina paleta gornjeg sloja regala doseže 11 metara.

Skladišna oprema s prednjim regalima praktički je lišena nedostataka i često je optimalna. Jedini ozbiljan "minus" sistema je nedovoljno dobro iskorišćenje magacina.

Međutim, relativno niski kapitalni i operativni troškovi, u kombinaciji sa velikom propusnošću, često su odlučujući faktor u korist prednjih polica.

Tehnologija prednjih polica

Kao što je već napomenuto, poslužite prednji regali može biti bilo koja oprema za dizanje sa vilicama. Najsvestraniji i najčešći alat je viljuškar. Njegova glavna prednost - nepretencioznost prema podovima i mogućnost izlaska napolje - najčešće je tražena u starim zgradama male visine.

Činjenica je da utovarivač ima prilično velike dimenzije - širina međuregalnog prolaza za postavljanje paleta (Ast) je obično 3,1-3,5 m. To dovodi do činjenice da se većina skladišnog prostora ne koristi za skladištenje tereta, ali za prilaze.

Upotreba slagača omogućava smanjenje međuregalnih prolaza za oko 1 metar i povećanje visine skladišta, što će u konačnici značajno povećati kapacitet skladišta. Ali važno je zapamtiti da su kvalitetni podovi neophodni za rad slagača.

Ispravan pristup odabiru opreme za dizanje je sljedeći:

Radite s tlocrtom i razvijajte različite opcije za postavljanje polica.

Svaka opcija je razvijena na osnovu Ast indeksa slagača (utovarivača) i potrebne visine dizanja.

Procjena opcija - iznos kapitalnih troškova (pod, regali, oprema) u odnosu na dobijeni rezultat (kapacitet skladišta, mogući promet tereta...).

O slagačima, kao glavnoj opremi za dizanje unutar skladišta, želio bih se zadržati detaljnije.

Najjednostavnijim uređajem za podizanje paleta na regale smatra se ručni hidraulični slagač s visinom dizanja od 1,5-2,5 m (obično ih opslužuju dvoslojni regali). Slagači sa ručnim kretanjem i elektro-hidrauličnim podizanjem imaju veću produktivnost. Oni su u stanju da podignu teret na visinu od 3,0-3,5 m i obično se koriste za servisiranje troslojnih regala. Obje vrste slagača su dobre jer su relativno jeftine, ali ne pružaju rad visokog intenziteta - stoga su pogodne samo za skladišta sa malim prometom. Ako skladište mora osigurati značajnu količinu prijema i otpreme, potrebni su samohodni slagači.

Najzastupljeniji u ovoj klasi su slagači u pratnji (također se voze, sa rotirajućom ručkom, "sa povodcem").

Izrađuju ih gotovo svi proizvođači unutarskladišne ​​opreme, pa je odabir pravog modela prema tehničkim parametrima i odnosu cijena/kvalitet prilično jednostavan. Postoje dvije glavne vrste - slagači s pravom pratnjom, zatim operater i mašine sa sklopivom platformom, na kojima se operater kreće po skladištu.

slagači sa platformom brže se kreću po skladištu (do 8 km/h bez tereta), stoga su produktivniji - i to je njihova glavna prednost, ali istovremeno imaju povećane dimenzije i u uskim međuregalnim prolazima operater ponekad mora da sklopi platformu i kontroliše mašinu sa poda. U pogledu visine dizanja (do 4,5-5,5 m) i nosivosti, ove mašine se neznatno razlikuju.

Kvalitativni tehnološki skok nastaje kada se pređe na viličare s rukovaocem koji stoji ili sjedi u kabini.

Rade na istom principu kao i slagači u pratnji - noseće konzole se nalaze direktno ispod vilica. Glavna razlika je u položaju rukovaoca, on je u kabini zaštićenoj sa strane i odozgo - zahvaljujući tome može efikasnije upravljati mašinom. Ako se tome dodaju povećana brzina kretanja i dizanja, električni servo upravljač i mogućnost prilagođavanja radnog mjesta određenom operateru, postaje jasno zašto ove mašine imaju visoku produktivnost.

Naravno, oprema ove klase je skuplja, ali je njena kupovina opravdana povećanjem količine posla koji obavlja jedna mašina. Također je važno da visina dizanja ovih viličara doseže 6-6,5 metara sa preostalom nosivošću od 1000-1500 kg i širinom međuregalnog prolaza od 2,3-2,5 metara. Slagači u pratnji obično ne mogu pružiti ovu kombinaciju performansi.

Najozbiljnija, "teška" klasa opreme za prednje regale je viličar sa uvlačnim nosačem ili viličarom.

Ova mašina je svojevrsni "hibrid": kada je jarbol uvučen, podsjeća na slagač, a kada se izvuče, radi kao klasični utovarivač, istovremeno koristeći najbolje kvalitete obje vrste opreme.

Pokretni viličar je jedna od najsloženijih i najučinkovitijih mašina unutar skladišta. Omogućava velike brzine dizanja i kretanja (0,6 m/s odnosno 12 km/h), sposoban je da podigne palete težine 1,5-2,5 tona, dok preostala nosivost na visini od 11 metara može dostići 1000 kg.

Naravno, nije ekonomski opravdano koristiti opremu s takvim mogućnostima na maloj visini, tako da se viljuškari sa pomičnim stupom obično koriste pri radu sa regalima iznad 7 metara. Ponekad postoje opcije za korištenje lakih modela s visinom dizanja od oko 5 metara. Ovo može biti opravdano da se obezbede posebni uslovi rada, potrebna nosivost ili brzina rada.

Viljuškari su dostupni u mnogim modifikacijama; zapravo, dvostruki teleskopski jarbol sa slobodnim dizanjem i integrirani bočni pomak (bočni pomak viljuške) postali su standard klase. Kao i viljuškari, nagib jarbola je uvijek prisutan, ali za visine dizanja preko 9 metara koristi se nagib viljuške. Osim toga, svaki proizvođač ima svoj "vrhunac" u dizajnu, tako da odabir mašine nije lak zadatak i zahtijeva blisku komunikaciju s kompetentnim stručnjakom.

Police dvostruke dubine

Po dizajnu, ovo su konvencionalni prednji regali sa dvostrukim redovima. Po cijeni su vrlo bliski klasičnim frontalnim, ali im je za rad potrebna oprema s teleskopskim vilicama. Osnovna prednost ovog tipa regala je najbolja iskorišćenost magacinskog prostora (ispod regala do 50% ukupne magacinske površine), što je 25% efikasnije nego kod postavljanja frontalnih regala. Brzina prometa tereta je donekle smanjena, ali i dalje ostaje prilično visoka.

Jedino ozbiljno ograničenje sistema je da je samo polovina paleta sa teretom (spoljni regalni red) direktno dostupna, a da biste uklonili „unutarnju“ paletu, prvo morate ukloniti vanjsku (vidi sliku).

Ako je većina nomenklature robe na zalihama u količini većoj od 2 palete, onda je sistem sasvim primjenjiv. Stoga police s dvostrukom dubinom nisu prikladne za kompanije s vrlo širokim asortimanom robe i malom količinom.

U svim ostalim slučajevima sistem funkcioniše veoma dobro i uz pravilnu organizaciju sistema upravljanja skladištem obezbeđuje 80-90% popunjenosti svih raspoloživih skladišnih prostora (kod klasičnih prednjih regala - 95%).

Najčešće korišteni dvostruki dubinski slagači su slagači s teleskopskim viljuškama. Do visine dizanja od 6 metara mogu se koristiti viličari sa rukovaocem koji stoji ili sjedi u kabini, a iznad (do 10 metara) viličari (vidi sliku lijevo).

Istovremeno, za siguran rad na visinama podizanja preko 6 metara, obično se koriste video kamera (instalirana na viljuškama) i TV monitor (u kabini operatera) - pogledajte sliku desno.

Općenito, sistem polica dvostruke dubine bit će opravdan ako trebate povećati kapacitet skladišta smještenog na ograničenom području, a da pritom ne trošite puno novca. A prednost sistema, u poređenju sa prednjim regalima, je ista cena samih regala i relativno jeftina oprema (oko 20% veća od konvencionalnih viljuškara). Kao rezultat, moguće je postići povećanje skladišnih kapaciteta od 25% na istom prostoru.

regali za uske prolaze

Skladišta organizirana tehnologijom uskih prolaza spadaju među najsloženije i najskuplje. Unatoč činjenici da se sami regali ne razlikuju od konvencionalnih prednjih regala, mogu biti malo skuplji zbog zahtjeva za dimenzionalnom preciznošću same strukture regala, osim toga, instalacija je mnogo skuplja - vrlo uske tolerancije za prolaz širine i vertikalnosti regala, a sama montaža je tehnički otežana zbog povećane visine konstrukcija.

Drugi sistem za skladištenje tereta baziran na klasičnim prednjim regalima su regali sa uskim prolazima (1,5-1,8 metara širine) dizajnirani za rad specijalni slagači.

Kvaliteta poda za skladište ovog nivoa je već spomenuta u prethodnom članku, u ovom slučaju je zaista vrlo važna i skupa komponenta. Osim toga, potrebno je opremiti bočne vodilice za kretanje slagača duž međuregalnog prolaza, što također košta dodatne troškove.

Sada o specijalnim slagačima za uske prolaze. Ovo je zaista jedna od najmodernijih i najsofisticiranijih mašina unutar skladišta. Oni su u stanju da rotiraju kočiju sa vilama za 180 stepeni i gurnu paletu u dubinu stalka za 1200 mm.

Koriste se dvije glavne vrste opreme - sa fiksnom ili sa operaterom koji se diže s teretom.

U prvom slučaju, upravljanje se vrši iz fiksne kabine, mašina je opremljena video kamerom i TV monitorom i omogućava podizanje na visinu do 11 metara (vidi sliku lijevo).

U drugom slučaju, operater se uzdiže u kabini zajedno s teretom i ima potpunu kontrolu nad procesom podizanja i pomicanja. Velika radna brzina je osigurana istovremenim podizanjem i kretanjem duž prolaza (dijagonalno kretanje), uz visinu dizanja do 15 metara (vidi sliku desno).

Osnovna prednost sistema skladištenja uskog prolaza je dobra iskorišćenost magacinskog prostora (ispod regala do 55% ukupne površine), dok je moguće skladištenje na velikim visinama, što dodatno povećava kapacitet skladišta. Osim toga, svaki paket utovara je dostupan i pruža veću brzinu nego kod klasičnih prednjih nosača.

Sumirajući gore navedeno, možemo pretpostaviti da je tehnologija skladištenja uskih prolaza opravdana uz vrlo visoku cijenu skladišnog prostora, što prisiljava smanjenje prolaza i "rast" prema gore ili, ako je potrebno, smještanje velike količine tereta na ograničen prostor. (ako je nemoguće proširiti granice skladišta).

Duboki (punjeni) Drive-in stalci

Ova vrsta polica se naziva drugačije - duboko utovarne, punjene, prolazne i češće, kao engleska verzija, Drive-in. Regali su čvrsta okvirna konstrukcija od ramova koji formiraju "hodnike" širine 1350 mm, unutar kojih se postavljaju na horizontalne vodeće palete sa teretom.

Dizajn je prilično uobičajen, omogućava odlično korištenje skladišnog prostora. U suštini, drive-in police su napredni sistem za skladištenje bez regala, ali sa boljim pristupom, sigurnošću i kontrolom.

Sistem se koristi pri skladištenju velikih količina iste vrste robe, za koje rok trajanja nije kritičan, ili je najvažnije da se maksimalna količina tereta stavi u jedinicu zapremine skupe prostorije sa kontrolom klime (za na primjer, u hladnjačama).

Glavna i jedina prednost drive-in regala je veoma visok stepen iskorišćenosti skladišnog volumena. Sistem ima dosta nedostataka i ne treba ih zaboraviti. Trošak samih polica je otprilike 2 puta veći od onih prednjih; instalacija je također skuplja zbog složenijeg dizajna. Uprkos velikoj količini mogućeg skladišta, obično je teško postići 70% popunjenosti regala (za poređenje, frontalni regali - 95%).

Prilično je teško organizirati skladištenje robe različite nomenklature, najčešće princip jednog koridora (od prvog do posljednjeg sloja) - promatra se jedan proizvod. Takođe je problematično brzo transformisati sistem, za preraspodelu tereta unutar skladišta potrebno je dosta posla.

Ukoliko sve ovo ne predstavlja ozbiljno ograničenje za vašu kompaniju, ili ako planirate da na skladištu koristite više vrsta regala koji se međusobno nadopunjuju, obavestićemo vas da se za rad sa dubokim regalima koristi klasična tehnologija uz mala ograničenja.

Glavni zahtjev je da mašine moraju biti uže od "hodnika" regala kako bi se osigurao prolaz u sistem (pogledajte dijagram lijevo).

V. Poltorak, Menadžer ključnih klijenata u Trgovačkoj kući Kifato MK doo

Glavni uslov za efikasno upravljanje zalihama je racionalizacija procesa upravljanja skladištem. Da bi se osigurao red u skladištu, potrebno je zaposlenima dati motivaciju da pažljivo rukuju zalihama, kompetentno organiziraju njihovo skladištenje, blagovremeno uvode nove proizvode u asortiman, pokušavaju rangirati proizvode po prioritetima, izvršiti popis zaliha i procesnu dokumentaciju u blagovremeno. Sve se to može implementirati na različite načine, glavna stvar je dobiti rezultat, odnosno postići red. Obično je posljedica ovakvih transformacija ekonomski rast, povećanje prometa robe i profita.

U vezi sa bilo kojom trgovinskom kompanijom, poznata ruska poslovica može se parafrazirati na sledeći način: recite mi kako izgleda vaše skladište, a ja ću vam reći kako vaša kompanija funkcioniše. Kada se firma ne bavi logistikom skladištenja ili joj ne posvećuje dovoljno vremena, nastaju problemi nedostatka prostora ili radne snage, nedostatka odgovarajuće opreme ili njene nepravilne upotrebe. Često menadžeri imaju malo interesa za funkcionisanje skladišta kompanije, što, naravno, može dovesti do fatalnih posljedica.

Zašto je uloga skladišta u mnogim organizacijama mala i često podcijenjena? Odgovor je prilično jednostavan: jer je u početku skladište bilo samo mjesto namijenjeno skladištenju materijalnih sredstava. Tek tada su se u njegovim granicama počele izvoditi razne akcije s teretom. Kao rezultat davanja prioriteta skladištenju i skladištenju kao naknadnoj misli, ideja je bila da je skladište koje može čuvati proizvode na sigurnom i sigurnom idealno. Danas su počeli da shvataju da jedno apsolutno ne može postojati bez drugog.

Što je magacin, takav je i posao

Takvoj vezi u preduzeću kao što je skladištenje treba posvetiti posebnu pažnju. Koliko je to važno, pokazuje dijagram koji prikazuje "kruženje" materijalnih tokova u komercijalnoj organizaciji.

Crvene linije označavaju finansijske tokove, plave linije - materijal (roba). Ovdje se vidi da se finansijski tokovi prvo šalju dobavljačima, a zatim se vraćaju nazad u skladište kompanije, ali već u obliku robe. S druge strane, materijalni tokovi koji idu do kupaca vraćaju se kompaniji u obliku finansijskih tokova. Ova shema je vrlo uvjetna, jer ne odražava, na primjer, cijeli niz struktura kroz koje ovi tokovi prolaze: ovdje nije naznačeno komercijalno odjeljenje, bez kojeg je cijeli ovaj "ciklus" jednostavno nemoguć. Međutim, sasvim jasno pokazuje ulogu skladištenja.

Poznato je da su finansijski tokovi uglavnom regulisani zakonima, ali su materijalni tokovi regulisani sopstvenim, internim procedurama. Tačka kontakta između prvog i drugog, kako dolaznog tako i odlaznog, je skladište. Drugim riječima, skladištenje je posebna karika unutar koje su koncentrisane procedure koje se odnose ne samo na funkcionisanje samog skladišta, već i na njegovu zajedničku aktivnost sa drugim karikama. To znači da je skladište svojevrsni indikator koji može da izvještava o "zdravlju" kompanije u cjelini. Štaviše, praksa pokazuje da ako je skladište uredno, onda će kompanija vjerovatno funkcionisati savršeno. Ako neki procesi "hrome", onda dolazi do propusta u samoj kompaniji. Zato menadžeri prave veliku grešku potcenjujući ulogu skladišta.

Gdje mogu dobiti ideje za optimizaciju skladišta?

Pored stalnog praćenja, upravljanje skladištem zahteva redovne analize svih radnih procesa, čija je svrha da se unapred razjasne indirektni uzroci određenih nedostataka. Ne može se nedvosmisleno reći da nedostaci u skladišnom poslovanju nužno dovode do problema u drugim procesima kompanije. Ali, s druge strane, i najmanji propusti u cjelokupnom radu gotovo uvijek utiču na rad skladišta. To znači da će stalno praćenje i analiza procesa skladištenja omogućiti da se problem na vrijeme otkrije i brzo riješi u skladu sa interesima kompanije.

Neophodno je provesti reviziju u određenom području djelovanja ne samo da bi se utvrdile nedostatke. Analiza je izvor ideja za razvoj metoda za optimizaciju toka posla. Svaka mjera za poboljšanje poslovanja skladišta, zauzvrat, sigurno će imati blagotvoran učinak na rad kompanije u cjelini.

Vjerovatno se može postaviti pitanje: da li je moguće jednom regulisati sve aktivnosti skladišta, pojednostaviti sve procese, a zatim jednostavno kontrolisati? Nažalost, odgovor je ne. Uostalom, svako dinamično poslovno okruženje podložno je promjenama, nešto zastari, negdje se pojave inovacije itd. Da biste uvijek bili u toku, pravovremeno odgovorili na poteškoće, potrebno je stalno analizirati rad skladišta.

Logističar ne razumije uvijek šta je skladištaru jasno

Kada menadžment kompanije shvati da je rad skladišta zaista deo poslovnog procesa, postavlja se pitanje kako efikasnije analizirati skladišnu ekonomiju. Ovaj rad se zasniva na devet principa koji su zajednički za svaku farmu bez izuzetka. Ako pokušate slijediti ove principe, možete postići određenu stabilnost u skladištu. Za skladištara su nešto što se podrazumeva, ali za logističara nisu. Stoga ih treba detaljnije razmotriti, jer uzimanje u obzir ovih principa uvelike pojednostavljuje proceduru analize skladišnih aktivnosti.

1. Jasno razgraničenje odgovornosti. Skladište mora uvijek imati jednu osobu odgovornu za svu robu i opremu u skladištu, kao i za viškove i nestašice.

2. Organizacija i kontrola. Apsolutno svaku djelatnost, uključujući i skladište, potrebno je organizirati i kontrolisati. Takav posao u skladištu treba da obavlja jedna osoba, a ne nekoliko. Kako su kompetentna organizacija i kontrola neodvojivi od odgovornosti, sljedeći princip postaje sasvim očigledan.

3. Autokratija. I organizacija, i kontrola i finansijska odgovornost trebaju biti koncentrisani u rukama jednog stručnjaka. Može se nazvati drugačije: upravnik skladišta, organizator skladišnih aktivnosti, upravnik ili nešto drugo.

4. Strogo izvještavanje o materijalu, i naravno u realnom vremenu. Ovo je najvažniji i ujedno najlakši princip za praćenje i razumijevanje. Uzmimo ovu situaciju kao primjer. Kamion sa robom je na carini, a roba je već unesena u kompjutersku bazu podataka. Rukovodioci komercijalnog odjela vide da je proizvod na lageru i nude kupcima da ga kupe. Narudžbe se pojavljuju, ali ima poteškoća na carini, zbog čega kamion stoji nedelju dana. Rezultat su nezadovoljni kupci koji nisu mogli dobiti proizvode na vrijeme.

5. Planiranje ekonomskih aktivnosti skladišta. Svi radovi, uključujući i skladište, moraju se izvoditi u skladu sa određenim planom. Vremena isporuke mogu varirati u zavisnosti od karakteristika skladišta. Nerijetko se dešava da kada roba stigne u skladište, skladištar ga ne očekuje, odnosno to je za njega iznenađenje. Naravno, prostor za skladištenje u ovom slučaju se određuje naknadno, a ne unaprijed, kako bi idealno trebalo biti.

6. Strogo definisan način kretanja materijalnih sredstava u magacinu. Najčešće je to ili FIFO, ili LIFO, ili mješovita verzija. Najvažnije je da to bude jasno definisano i da se skladištari striktno pridržavaju.

7. Pravilna lokacija materijalnih sredstava. Brzina skladišnih procesa i lakoća njihove implementacije ovise o tome koliko je roba locirana u skladištu za zaposlenike kompanije. U većini slučajeva, pravilna upotreba polica će rad skladišta učiniti efikasnijim i organizovanijim.

Izbor regala treba uzeti u obzir sve parametre povezane s vrstom robe, njihovim dimenzijama i težinom, zahtjevima za rokom trajanja, karakteristikama obrade i naknadnim transportom. Veliki asortiman robe može zahtijevati korištenje različitih vrsta regalne opreme, što je zauzvrat povezano s uključivanjem profesionalaca u ovoj oblasti. Vodeće kompanije koje se bave proizvodnjom skladišne ​​opreme i mašina imaju potrebno iskustvo i znanje da ponude jednu ili čak više opcija za organizaciju upravljanja skladištem. To će vam omogućiti da problem razmotrite iz različitih uglova i dobijete najbolje rješenje koje je prikladno u svakom pogledu. U isto vrijeme, predloženo rješenje možda nije najjeftinije, ali dugoročno će značajno uštedjeti novac kako zbog inovativnog pristupa organizaciji skladišnih prostora, tako i zbog visoke kvalitete samih regala.

8. Planirana, redovna inventura. Razmotrimo ovaj princip detaljnije.

Inventar se obično shvata kao revizija. Ponekad se to provodi samo da se skladištari „ne opuste“. Međutim, prava svrha inventara je analiza rezultata rada. Ovo je moćan alat za procjenu efikasnosti skladišta. Praksa pokazuje da trećina svih neslaganja u broju raspoložive i evidentirane robe u dokumentima nastaje zbog lošeg rada skladištara, dok preostale dvije trećine nastaje zbog nepravilne organizacije skladišnih procesa ili zbog zastarjelog oblika kontrole. . Upravo ove nedostatke treba identifikovati inventarizacijom, koja se mora sprovoditi planski i redovno.

Naravno, za ovaj događaj je potrebno vrijeme. Osim toga, mora se izvršiti kada skladište miruje. To znači da za efikasnu inventuru ponekad morate prekinuti sve radne procese kompanije ili to raditi vikendom. Također je potrebno vrijeme za obradu rezultata.

Da li je moguće nekako ubrzati ovaj proces bez smanjenja njegove efikasnosti? Naravno. Svako skladište ima proizvode koji su manje skloni greškama od ostalih. Stoga uopće nije potrebno svaki put prebrojati svu robu u skladištu.

Dugogodišnja praksa je pokazala da postoje određeni postulati po kojima se odvija rad skladišta. Na primjer, što se više operacija izvede s određenim proizvodom u određenom vremenskom periodu, veća je vjerovatnoća greške. Njegov stepen se može izračunati brojem izlazaka robe iz skladišta.

Naravno, ovo nije jedini kriterijum. Verovatnoća greške zavisi i od drugih faktora: visoke cene, komadnog obima, sličnih pakovanja itd. Broj izlaza treba regulisati koeficijentom koji se utvrđuje posebnom procenom, čiji su stručnjaci pre svega skladištari. . Za utvrđivanje ovog pokazatelja potrebno je uzeti u obzir rezultate prethodnih inventura i specifičnosti određenog skladišta.

9. Strogo regulisanje prisustva u magacinu. Radnici u skladištu treba da imaju jasne instrukcije ko i kada treba da bude na radnom mestu. Ni utovarivači ni menadžeri ne bi trebali kršiti ovo uputstvo.

Devet gore navedenih principa organizacije važe za svako skladište bez izuzetka, a njihovo poštovanje je svojevrsna garancija njegove stabilnosti i efikasnog rada.

Od kada je društvo priznalo efikasnu i profitabilnu racionalizaciju upravljanja, završena je prethodna faza u razvoju kapitalizma. Doba nepodijeljene dominacije kapitalističkih gospodara zamijenjena je erom menadžera - menadžera koji su spremni djelovati u interesu proizvodnje i biti odgovorni za svoje odluke i preuzimanje rizika. U Ruskom carstvu nije bilo uslova za nastanak naučne organizacije rada, jer su posledice naučnog i tehnološkog proboja koji se dogodio pod Aleksandrom III zaboravljene za vreme vladavine Nikole II, kada su industrija i poljoprivreda propali. . Situacija se promijenila tek krajem 1920-ih, kada su politički faktori natjerali vlasti da široko uvedu određene principe racionalnog upravljanja u proizvodnju.

Sam izraz "naučna organizacija rada" počeo je da se široko koristi u sovjetskoj ekonomskoj literaturi od sredine 1970-ih, otprilike u isto vrijeme, u zemlji se pojavio veliki interes za svjetsko iskustvo u upravljanju kadrovima. Sljedeći skok u akumulaciji znanja iz oblasti upravljanja proizvodnjom dogodio se na prijelazu iz 1980-ih u 1990-te. Međutim, obje ove prekretnice u razvoju NOT-a u Rusiji-SSSR-u nisu bile od suštinskog značaja, jer su bile akumulacija znanja bez njegove obrade i dosljedne implementacije. Zapadne pozajmice i domaće inovacije svele su se na slijepo, nepromišljeno oponašanje, koje se neminovno pokazalo nedjelotvornim i neprilagođenim.

Prve kvalitativne promjene počele su se uočavati nakon 2000. godine, što je povezano sa relativno većom stabilnošću privrede, kao i - i to je preovlađujući faktor! - sa dolaskom napredne poslovne tradicije, formiranje nacionalnog poslovnog okruženja. Modernom menadžmentu u skladišnoj industriji u Rusiji nisu potrebne besmislene imitacije, već ekonomski opravdane preporuke, kreativna interpretacija svjetskog i sovjetskog iskustva.

Suština NE. Primarni HOT sistem, u fazi Taylorism, sveo se na određivanje optimalnih metoda rada sa njihovim razvojem do automatizma kroz detaljnu analizu radnih operacija (prepoznavanje nezgodnih, nepotrebnih i efektivnih pokreta tijela). Rezultat Taylorizma je stroga regulacija radnog ciklusa uz optimalno izmjenjivanje rada i odmora.

Danas je situacija suštinski drugačija. Naučnom organizacijom rada u skladištu u današnjem smislu treba nazvati skup organizacionih, ekonomskih, tehničkih, društvenih i nekih drugih mjera koje omogućavaju najpotpuniju i najisplativiju integraciju raspoloživih ljudskih, finansijskih i tehničkih resursa u jedinstven transport i proces skladištenja. Štaviše, ova korist se izražava u: (1) uštedama u primarnim novčanim i resursnim investicijama; (2) ušteda radnog vremena; (3) povećanje produktivnosti rada; (4) stalni rast udela skladišta kao strukturne jedinice u rastu dobiti kompanije.

Posljednja izjava zaslužuje posebnu pažnju. Skladište ne donosi profit direktno, ali produktivnost skladišnog osoblja utiče na ukupan finansijski rezultat preduzeća. Skladište nije samo mjesto gdje nepomično leže razne stvari koje su privremeno postale nepotrebne, već je, kako smo vidjeli, važan dio kompanije, koji u svom funkcionisanju značajno doprinosi promjeni prihoda kompanije. Stoga se vještom primjenom HOT-a u skladištu može postići održivo povećanje profita.

Ekonomski zadaci NOT. Uzimajući u obzir navedeno, moguće je formulisati ekonomske zadatke naučne organizacije rada u skladištu. Ovi zadaci u svojoj ukupnosti sastoje se u usklađivanju organizacionih oblika i uslova rada sa savremenim stanjem. Konkretno, oni uključuju:

1) racionalno korišćenje radnih, materijalnih i finansijskih sredstava sa stalnim povećanjem produktivnosti rada;

2) pravilan izbor i raspoređivanje kadrova, po potrebi - usavršavanje zaposlenih;

3) stroga disciplina i kontrola u skladištenju;

4) materijalni i drugi interesi u proizvodnji na osnovu diferencijacije plata u zavisnosti od produktivnosti rada i dr.

Metodologija rješavanja navedenih zadataka treba biti usmjerena na konačno postizanje osnovnog cilja skladištenja: sprječavanje gubitaka i osiguranje sigurnosti materijalnih sredstava. U centru pažnje ekonomskih zadataka je imovina, privreda, a ne osoba.

Društveni zadaci NE. U centru pažnje društvenih zadataka NOT opet nije osoba, već organizacija klijenta, tržište kao skup potrošača, društvo u cjelini. Ovi zadaci su usmjereni na postizanje drugog značajnog cilja - potpunog zadovoljenja potreba tržišta i kvalitetne usluge potrošača. Zadaci koji se moraju riješiti na putu do ovog cilja uključuju:

1) povećanje društvenosti zaposlenih, njihove spremnosti za energičnu interakciju i saradnju sa zaposlenima drugih sektora preduzeća i predstavnicima trećih kompanija;

2) povećanje ekonomske pismenosti zaposlenih, njihove svesti o svojoj odgovornosti i značaju njihove društvene funkcije, razvoj korporativne i tržišne kulture;

3) povećanje nezavisnosti, inicijative i samokontrole zaposlenih u sprovođenju planova kompanije za servisiranje kupaca, unapređenje veština skladišnog osoblja u uslužnom sektoru;

4) sistematsko integrisanje skladišta u kategoriju jedinica koje obavljaju različite oblike internih i eksternih usluga.

Dakle, kadrovski menadžer postavlja sebi zadatak da skladište, uz zadržavanje njegove pune samostalnosti (pa čak i - u optimalnom - uz povećanje samostalnosti kao strukturne jedinice) pretvori u jedno od uslužnih odjela. Istovremeno, skladište će pružati usluge kako odjelima vlastite kompanije, zadovoljavajući njihove proizvodno-komercijalne potrebe, tako i (u jednakoj mjeri) trećim licima. Strogo govoreći, prodajna služba koja pregovara sa partnerskom firmom ne pruža nikakve usluge, već samo dogovara njihovo pružanje. A skladište direktno pruža uslugu, koja prenosi artikle zaliha kompaniji u skladu sa uslovima narudžbe.

Psihofiziološki zadaci NE. Psihofiziološki zadaci usmjereni su na postizanje cilja osiguranja maksimalnog povrata od zaposlenika, pune realizacije njegovog potencijala. Odnosno, u centru pažnje psihofizioloških zadataka naučne organizacije rada je upravo čovek radnik, i kao radna jedinica i kao ličnost. Označimo ove zadatke:

1) zaštita zdravlja i obezbeđivanje održive radne sposobnosti skladišnih radnika (što je posebno važno za lica uključena u utovar i istovar ili u kontaktu sa opasnim materijama);

2) garantovanje sadržaja i atraktivnosti rada;

3) unapređenje kulture i estetike rada;

4) automatizacija rada, uključujući uvođenje računarske tehnologije, robotike i dr.

Rešavanje ovih zadataka podrazumeva otkrivanje sposobnosti zaposlenog, razvoj njegove ličnosti u aktivnostima i, kao rezultat, rast interesovanja za unapređenje ekonomskih rezultata.

3.1.2. Radna saradnja skladišnih radnika

Podjela rada u skladištima. Prisjetite se toga podjela rada naziva diferencijacijom proizvodnih zadataka između osoblja na bazi stručnog osposobljavanja uz funkcionalnu izolaciju radnika i formiranje malih društvenih grupa različitih veličina – od elementarnih radnih ćelija (timova) do velikih strukturnih podjela. Shodno tome, termin radna saradnja označava zajedničko učešće radnika različitih specijalnosti u jednom ili više ekonomski (logistički) međusobno povezanih tehnoloških procesa u bazama i skladištima industrijskih i trgovinskih preduzeća.

Razvoj skladišta podrazumeva podelu rada i dobro organizovanu saradnju osoblja u realizaciji tehnološkog procesa skladišta. Podjela rada je dublja, što je veća specijalizacija preduzeća i što je proces rada savršeniji, a uloga specijalizacije je posebno uočljiva u skladištima i bazama veletrgovinskih i malih veletrgovinskih preduzeća. Savršenstvo procesa rada manifestuje se u skladištima industrijskih preduzeća ili preduzeća sa razvijenom transportnom uslugom, što zahteva realizaciju velikog kompleksa utovarno-istovarnih operacija u skladištu.

Podjela rada moguća je na dva načina: stepen automatizacije(i mehanizacija) i priroda obavljanih funkcija. Podjela osoblja prema stepenu automatizacije i mehanizacije rada je teška, jer zavisi od vrijednosti stepena automatizacije, odnosno opremljenosti određenog skladišta odgovarajućim tehničkim sredstvima. Moderne tehnologije omogućavaju potpunu automatizaciju rada, au nekim slučajevima čak i neizbježna (ovisno o vrsti proizvoda).

Uz visoke vrijednosti ovog pokazatelja, od 70% i više, možemo govoriti o relativno slaboj podjeli rada među izvođačima i visokoj među upravljačkim osobljem. Niže osoblje predstavljaju operateri raznih automatskih sistema, a ti radnici su uglavnom zamjenjivi. Viši kadar predstavljaju menadžeri koji imaju usku specijalizaciju, jer su odgovorni za različite vrste automatskih sistema, pa čak i za različite dijelove određenog sistema.

Naravno, na podelu rada prema stepenu automatizacije/mehanizacije utiče broj zaposlenih u preduzeću, obim delatnosti i tehnička složenost instalirane opreme. Dakle, mala firma je nerentabilna uska specijalizacija velikog broja skladišnih radnika; takva organizacija sve resurse usmjerava na naprednu obuku i sveobuhvatan tehničko-ekonomski razvoj kadrova: skladištaru se mogu povjeriti svi osnovni poslovi skladišta, a rukovaocu mašinama funkcije kranista, vozača električnih kolica itd. .

Uz nisku automatizaciju i mehanizaciju rada, preovlađivanje ručnog rada, potrebno je uspostaviti usku specijalizaciju među nižim kadrovima, ali istovremeno postoji određena (ponekad jaka) generalizacija funkcija među najvišim menadžerima u skladištu. Specijalizacija nižeg osoblja omogućava svakom zaposleniku da dovede vještine fizičkog rada do automatizma, da ne rasipa energiju i ne gubi vrijeme na paralelne zadatke (zbog složenosti i trajanja posla). Utovarivače je, dakle, neisplativo uključiti u popravku vozila, a mehaničare za održavanje transportnih traka - u popravku ventilacione i mikroklimatske opreme.

Dominira podjela rada po prirodi funkcija koje se obavljaju, jer podrazumijeva funkcionalnu specijalizaciju zaposlenog kroz odgovarajuću stručnu obuku. Na osnovu toga svi skladišni radnici se mogu podijeliti u sljedeće grupe:

1) više rukovodeće osoblje koje čine upravnici skladišta i magacioneri - obavljaju opšte operativno upravljanje prijemom, skladištenjem, otpuštanjem i knjigovodstvom robe i materijala;

2) rukovodioci odseka koji neposredno rukovode i kontrolišu poslove prijema, skladištenja, izdavanja i obračuna robe i materijala u pojedinom delu skladišta;

3) trgovci (uključujući starije merchandisere) i skladištari koji su odgovorni za organizovanje unutarskladišnih i utovarno-istovarnih operacija;

4) stručnjaci različitih specijalnosti (uključujući i robne stručnjake) koji analiziraju pristiglu robu ili daju mišljenje o otpremljenoj robi, što je neophodno, na primer, pri radu sa žitom, drugim poljoprivrednim i prehrambenim proizvodima i sl.;

5) berači koji se bave pripremom (montažom) materijala i proizvoda za puštanje potrošačima;

6) rukovaoce mašinama, odnosno rukovaocima opreme za pretovar materijala (električni i kamionski kamioni, mehanički utovarivači, dizalice i dr.);

7) inženjere bezbednosti i pouzdanosti koji su odgovorni za praćenje, dijagnostiku i popravku opreme koja formira različite funkcionalne skladišne ​​sisteme (mikroklimatska i računarska oprema, protivpožarni alarmi i drugo, vodovodi i dr.);

8) dispečeri, planeri tarifa, ekonomisti (marketari), računovođe, drugo osoblje za planiranje i obezbeđenje operativnog rada skladišta pri snabdevanju kupaca naručenom robom i materijalom;

9) čistačice i ostali pratioci čiji zadaci obuhvataju održavanje skladišnih objekata u skladu sa zahtevima priručnika za održavanje čistoće na teritoriji preduzeća (obezbeđivanje normalnih uslova za rad ostatka osoblja) i, što je još važnije, u u skladu sa zahtjevima propisa propisanim sanitarnim i drugim uputstvima za skladištenje dobara i materijala i zaštitu rada.

Imajte na umu da podjela rada na funkcionalnoj osnovi znači, u većini slučajeva, dodjeljivanje odgovornosti radniku za bilo koju grupu materijala ili druge vrijednosti.

Vrste podjele rada. S obzirom na podjelu rada u skladištu, stručnjaci identificiraju njegove glavne vrste:

1) razgraničenje funkcionalnih dužnosti između različitih kategorija skladišnih radnika (funkcionalna podela rada);

2) podela rada između odeljenja skladišta na osnovu tehnološke homogenosti poslova koje obavljaju - profesionalna podela rada (tehnološka podela rada);

3) podela rada između grupa skladišnih radnika, zbog složenosti njihovih tehnoloških operacija (kvalifikovana podela rada).

Podjela rada podrazumijeva sinhroni suživot različitih vrsta radnih aktivnosti i u osnovi je razvoja organizacije proizvodnje i rada.

Rješenje problema podjele rada u skladištu obezbjeđuje:

optimizacija procesa;

povećanje produktivnosti rada;

promovira organizaciju uzastopne i istovremene obrade magacinskih zaliha u svim fazama proizvodnog procesa;

doprinosi specijalizaciji proizvodnih procesa i unapređenju radnih vještina skladišnih radnika;

pravilan raspored i korišćenje osoblja u skladu sa stručnim kvalifikacijama svakog zaposlenog;

utvrđivanje lične odgovornosti svakog skladišnog radnika za proizvodno ili uslužno područje koje mu je povjereno;

određivanje potrebnog broja osoblja i organizacione strukture upravljanja skladištem;

optimalno korišćenje radnog vremena.

Međutim, podjelu rada ne treba posmatrati kao proces specijalizacije radnika, sužavanje obima ljudske djelatnosti obavljanjem sve ograničenijih funkcija i proizvodnih operacija.

Funkcionalna podjela rada uključuje:

podjela cjelokupnog kompleksa radova između kategorija zaposlenih koji su dio skladišnog osoblja. To znači raspoređivanje u tim kategorija radnika kao što su radnici, menadžeri, stručnjaci i zaposleni. Posebnost u razvoju ove vrste podjele rada je rast udjela stručnjaka u proizvodnom osoblju.

podjela cjelokupnog kompleksa radova između glavnih i pomoćnih radnika. Glavni radnici su direktno uključeni u izvođenje tehnoloških operacija, pomoćni stvaraju potrebne uslove za rad glavnim radnicima.

Skladišni kompleksi bi prema funkcionalnoj karakteristici trebali imati pododjele u sljedećim ključnim područjima rada:

generalni menadžment - viši rukovodioci (direktor i njegovi zamjenici);

organizacija operativnog skladišnog rada - rukovodilac skladišta, odseka ili filijale;

viši skladištar, skladištari, berači, sorteri, vozači kamiona, utovarivači.

Berač provjerava ispravnost transportnih sredstava i druge opreme. Vrši čišćenje, podmazivanje, manje popravke po potrebi. Vrši blagovremeni utovar i istovar robe primljene u skladište. Završava narudžbe za otpremu i otpremu potrošaču.

Razvrstivač vrši sortiranje i pakovanje proizvoda u skladu sa GOST-ovima i tehničkim uslovima, obavlja sledeće operacije:

računovodstvo prijema zaliha materijala na sortiranje po sortimentu i njegov prijenos u skladište po vrstama i sortimentima;

inženjersko-tehnička podrška - glavni inženjer koji utvrđuje tehničku politiku i trendove u tehničkom razvoju skladišta, načine rekonstrukcije i tehničkog opremanja postojeće proizvodnje, a odgovoran je i za smanjenje svih vrsta troškova i racionalno korišćenje proizvodnih resursa. Mehaničari zaduženi za nesmetan i ispravan rad svih vrsta opreme, njihov ispravan rad, pravovremene kvalitetne popravke i održavanje, izvođenje radova na njenom poboljšanju i povećanju efikasnosti popravki opreme, kao i bravari, tehničari, stolari, akumulatori i ostalo osoblje za održavanje;

kontrola kvaliteta tokova materijala koji ulaze u skladište - šef odjeljenja kvaliteta, merchandisers. Njihove službene dužnosti obuhvataju utvrđivanje zahtjeva za zalihe i skladišnu opremu, usklađenost njihovih kvalitetnih karakteristika sa regulatornim dokumentima, kao i zaključenim ugovorima, kao i učešće u utvrđivanju usklađenosti nacrta planova logistike skladišta, u praćenju ispunjenosti ugovorne obaveze, prijem i prodaju sirovina, materijala, goriva, opreme i gotovih proizvoda. Zaposleni u ovom odjeljenju prate dostupnost materijalnih sredstava i gotovih proizvoda u skladištima i odgovorni su za komunikaciju sa kupcima i dobavljačima, kao i izradu dokumentacije za otpremu robe. Merchandiseri učestvuju u sprovođenju zaliha, kao i prate poštovanje pravila skladištenja materijalnih sredstava u magacinu, pripremaju gotove proizvode za otpremu kupcima, pripremaju potrebnu dokumentaciju u vezi sa nabavkom i prodajom robe, učestvuju u izveštavanju;

organizacija rada špedicije - rukovodilac, špediteri, skladištari, utovarivači.

Rukovodilac upravlja funkcionisanjem skladišta za prijem, skladištenje i izdavanje proizvoda, za njihovo racionalno postavljanje u magacinski prostor, a odgovoran je i za sigurnost proizvoda, poštovanje načina skladištenja, pravila za registraciju i izvještavanje. Kontroliše ispravnost požarnih alarma i opreme za gašenje požara, stanje prostorija, opreme i inventara u magacinu, a takođe obezbeđuje njihovu popravku na vreme. Organizuje izvođenje utovarno-istovarnih poslova u skladištu u skladu sa pravilima i propisima. Prati računovodstvo tehnoloških operacija u magacinu, potrebno izveštavanje. Učestvuje u uvođenju savremenih tehnologija u organizaciju upravljanja skladištem.

Špediter je odgovoran za prijem, obradu, slanje na odredište pristigle robe, dokumenata i pisama, njihovu sigurnost i isporuku na vrijeme primaocima. Osigurava ispravno formatiranje. Provjerava ispravnost kontejnera i prisutnost dodataka u skladu sa pratećom dokumentacijom, kao i u pripremi akata u slučaju nestašice ili oštećenja. Prati upotrebu opreme, tehničkih sredstava i inventara u skladu sa određenim tehničkim uslovima. Osigurava potreban red skladištenja i sigurnost zaliha, dokumentacije i korespondencije tokom njihovog transporta.

Skladištar vrši prijem, skladištenje i puštanje proizvoda, kao i njihovo smještanje u skladište. Odgovoran je za njegovu sigurnost i usklađenost sa režimima skladištenja, kao i za računovodstvo tehnoloških operacija. Odgovoran za pripremu i dostavljanje izvještajne dokumentacije, u skladu sa pravilima. Prati stanje skladišta, inventara, tehničke i protivpožarne opreme.

U velikim terminalima mogu se dodijeliti jedinice za ugostiteljstvo i medicinske usluge.

Posebna vrsta podjele rada je njena tehnološka podjela, koja se razvija u zavisnosti od vrste posla i tehnoloških operacija. Da je skladište odlučujući faktor u ovoj podjeli rada je šema tehnološkog procesa. Promjene u tehnološkoj podjeli rada određene su rastom udjela mehaniziranog rada, smanjenjem broja užih zanimanja i povećanjem broja općih zanimanja.

Bitna vrsta podjele rada je kvalifikaciona podjela rada, određena složenošću tehnoloških operacija. To je direktno povezano sa povećanjem kulturnog i tehničkog nivoa osoblja, što dovodi do smanjenja broja niskokvalifikovanih radnika.

Kvalifikacione razlike između skladišnih radnika određene su različitom složenošću izvedenih operacija. Zaposleni iste profesije ili specijalnosti mogu se razlikovati u različitim nivoima znanja, radnih vještina i radnog iskustva. Ove razlike uzrokuju kvalifikacija(kvalitet rada) i odrediti podjelu radnika u platne kategorije.

Oblici radne saradnje u skladištima. Podjela rada u svakom skladištu određuje njegovu saradnju. Radna kooperacija je kolektivno učešće radnika u jednoj ili više međusobno povezanih tehnoloških operacija. Zahvaljujući saradnji, optimalnoj koordinaciji radnji skladišnih radnika koji obavljaju različite proizvodne poslove (prijem, skladištenje proizvoda, utovarne i istovarne operacije), osigurava se neophodna interakcija skladišnih odjela.

Radna saradnja u skladištima se ostvaruje u različitim oblicima, koji su određeni specifičnostima posla koji se obavlja. Na oblik saradnje utiču opremljenost i karakteristike tehnološkog procesa, kao i udeo podele proizvodnih operacija u skladištu.

Radna kooperacija je svrsishodna kako u pojedinačnom izvođenju tehnoloških operacija na odvojenim mjestima (izbor, opremanje), u kombinaciji proizvodnih funkcija i specijalnosti, tako i u zajedničkom radu.

Danas među kolektivnim oblicima organizacije rada u skladištu prvo mjesto zauzimaju proizvodni timovi, grupni oblici organizacije rada.

Tim je grupa radnika (selektora, skladištara, berača) ujedinjenih jednim ciljem, koji zajednički provode tehnološki proces ili njegov poseban dio i kolektivno odgovorni za rezultate rada. Istovremeno, svaki pripadnik brigade na dobrovoljnoj osnovi priznaje vlast vlastitog udruženja nad sobom. Obim poslova u skladištu se utvrđuje ugovorom sa njegovom upravom. Niko nema pravo uključiti zaposlenog u produkcijski tim ili isključiti zaposlenog iz njega ako se ovoj odluci protivi cijeli tim ili vijeće tima.

Produkcijski timovi se formiraju pod sljedećim preduvjetima:

nemogućnost raspodjele proizvodnog zadatka između pojedinih radnika;

potreba za koordiniranom interakcijom između glavnih zaposlenih (berači, skladištari) i uslužnog osoblja (utovarivači, vozači opreme za utovar);

nemogućnost tačnog utvrđivanja funkcionalnih odgovornosti i obima posla svakog skladišnog radnika;

nemogućnost obavljanja tehnološke operacije od strane jednog radnika.

U skladištu pripadnici brigade često obavljaju određene pomoćne radnje - transport, podešavanje, kontrolu itd.

Ekipe u skladištima mogu biti specijalizovane i složene.

Specijalizovane timove, po pravilu, čine radnici istih struka i obavljaju iste vrste tehnoloških operacija. Kompleksne timove formiraju radnici različitih struka za izvođenje kompleksa međusobno povezanih, ali tehnološki različitih operacija. Svakom članu tima povjerava se izvođenje određene tehnološke operacije koja odgovara njegovoj kvalifikaciji. Ovakvim pristupom ne postoji stroga podjela rada, što dovodi do uključivanja radnika u obavljanje drugih proizvodnih zadataka koji su dio ukupnog tehnološkog procesa.

Snage stvaranja integrisanih timova su:

mogućnost kombinovanja specijalnosti. Na primjer, piker može obavljati posao utovarivača i transportnog radnika;

razvoj srodnih radova;

bolje održavanje korišćene opreme;

optimalno korišćenje radnog vremena i skladišne ​​opreme;

kolektivna odgovornost.

Zbog navedenih faktora povećava se produktivnost radnika brigade.

Mogući sastav integrisanog tima može uključivati ​​šefa magacina, skladištara, špeditera, trgovca, sortirača, berača, selidbe, vozače kamiona. Nisu isključene i druge mogućnosti popunjavanja brigade.

Broj pripadnika brigade određen je prihvaćenom specijalizacijom osoblja, šemom tehnološkog procesa, stepenom mehanizacije i automatizacije operacija u skladištu, učestalošću i količinom prijema i otpreme proizvoda.

Kombinacija zanimanja i pozicija u skladištu pomaže u smanjenju broja osoblja, smanjenju zastoja opreme i povećanju produktivnosti rada.

Dakle, berač, vozač elektrotransporta i špediter u magacinu mogu kombinovati zanimanja utovarivača, pomoćnih radnika, čistača, te berača i selektora skladištara, pomoćne radnike mogu zamijeniti i serviseri i radnici na održavanju i tekućim popravcima opreme . Serviser također može kombinirati poziciju električara ili stručnjaka za održavanje rashladnih uređaja.

Prilikom određivanja radnog mjesta za kombiniranje treba pažljivo razmotriti strukturu funkcionalnih dužnosti zaposlenog za glavno i kombinirano radno mjesto, kao i radno vrijeme potrebno za njihovo ispunjavanje. Neophodno je voditi računa o opštosti specifičnosti operacija koje se izvode, njihovom vremenskom slijedu, međusobnoj povezanosti i udaljenosti između poslova. Također je važno osigurati da pri obavljanju glavnog posla ne trpi kvalitet kombiniranog rada.

Karakteristična karakteristika brigadnog ugovora je raspodjela plata svim pripadnicima brigade podjednako (srazmjerno odrađenim satima), sa izuzetkom dodatka za kategoriju. Istovremeno, pripadnicima brigade može se isplaćivati ​​stabilna plata u visini određenog procenta od fonda zarada, a ostatak zarađenih sredstava se raspoređuje uzimajući u obzir koeficijent učešća u radu jednom mjesečno ili jednom u tri mjeseca. To pomaže da se ispravno ocijeni rad svakog člana tima, uzimajući u obzir njegov lični doprinos ukupnim postignućima.

Organizacija rada rukovodećih kadrova. Razmotrimo opšta pitanja organizacije rada skladišnih radnika, fokusirajući se na podelu rada (organizacioni momenat je detaljnije analiziran u odjeljku 3.2). Postizanje visoke produktivnosti rada menadžera, prije svega, omogućava mjeru kao što je uvođenje alata za automatizaciju (kompjuterizacija) i kancelarijske opreme. Napominjemo da predstavljanje ne znači samo kupovinu takve opreme s obzirom na novost modela i prestiž brenda. Naime, implementacija se sastoji u maksimalnom korištenju mogućnosti opreme u rješavanju trenutnih problema skladišta. Ovo je veoma problematična tačka, jer uprkos višku skupe tehnologije u današnjim firmama, velika većina menadžera odlučno nije u stanju da iskoristi puni potencijal hardvera, a posebno softvera u svakodnevnim poslovima.

Proučimo najtipičnije nedostatke u stručnoj obuci rukovodećih kadrova u kontekstu tipičnih radnih operacija, koji čine od 60 do 95% radnog vremena. Ove operacije uključuju:

1) planiranje i kontrola stanja zaliha - niska efikasnost rada objašnjava se nemogućnošću rada matematičkog aparata, iza čega se krije nepoznavanje matematičkih programa (posebno standardnog Microsoft Excel-a), koji olakšavaju i pojednostavljuju obradu digitalnih podaci;

2) izrada planova i rasporeda snabdijevanja potrošača - nemogućnost kombinovanja rada različitih softverskih proizvoda za prevođenje dokumentacije o nalozima iz jednog programa (računovodstvenog) u drugi (matematički) radi lakšeg planiranja i sastavljanja paketa uputstava za servisiranje određenog klijent u određeno vrijeme;

3) popis i inventarizacija inventara - ometa niska računovodstvena kultura u rukovanju dokumentima, nemogućnost upoređivanja detalja dokumenata;

4) obračun prijema i puštanja robe i materijala u određeni dio skladišta - nemogućnost brzog sastavljanja elektronskog dokumenta, kao i pravilnog prikaza na papiru i reprodukcije istovremeno kreirane ili prihvaćene dokumentacije, što čini teško je upravljati ovim kompleksom, zbog čega se dosta vremena troši na pisanje i ispravljanje grešaka. Ovo treba uključiti i nedovoljno aktivno korišćenje sredstava za prenos elektronskih dokumenata (e-mail, faks), što stvara brojne probleme u odnosima između pošiljaoca i primaoca;

5) obrada podataka o kretanju vrednosti u skladištu - glavna prepreka je nemogućnost obezbeđivanja punopravnog rada na lokalnoj mreži za elektronsku razmenu dokumenata, kao i prenos podataka iz računovodstvenih programa u matematičke (ili specijalizovani softverski proizvodi za poslovno planiranje).

Dakle, rast produktivnosti rada je u direktnoj vezi sa rastom radne kulture, tehničke pismenosti osoblja. Takođe, značajnu ulogu igra i raspored kancelarija upravnika skladišta, njihovo postavljanje, čime se obezbeđuje komunikacija sa drugim skladišnim prostorima. Takve prostorije treba da budu opremljene elektronskom opremom i sigurnosnim sistemima koji su usko povezani sa sličnom opremom u drugim odeljenjima skladišta. Opremanje kancelarija treba vršiti uzimajući u obzir fiziološke potrebe zaposlenih, ergonomske principe i redosled radnih operacija.

Organizacija rada lica zaposlenih na poslovima utovara i istovara i transporta i skladištenja. Produktivnost rada direktno zavisi od aktivnosti ovih lica, čija se suština svodi na brži rast obima prodaje uz malo povećanje (ili čak održavanje na istom nivou) broja radnika. Uvođenje NOT-a može dati visok prinos svakom od radnika tako što će mu obezbijediti takve tehnologije, metode, uređaje i obezbijediti druge uslove u kojima je zagarantovan ritam proizvodnje i optimalan način rada i odmora. Konačni kriterij korisnosti poduzetih mjera biće smanjenje neproduktivnih gubitaka radnog vremena. Danas, dok se skladišni procesi izvode metodama i tehnologijama koje su bile odbačene već u doba perestrojke, ali nisu našle zamjenu u to vrijeme, najmanje 12–16% neproduktivnog trošenja vremena (u najnaprednijim farmama) pada. na udio neproduktivnog vremena.

Vrijedi poimenično spomenuti sljedeće faktore koji povoljno utiču na produktivnost zaposlenih u sektoru skladišta.

1. Raspored radnih mjesta sa preuređivanjem opreme po potrebi. Sama oprema se pretpostavlja da je proizvedena i/ili kupljena u skladu sa postojećim proizvodnim potrebama, koje u potpunosti zadovoljavaju.

2. Osposobljavanje radnika za nove metode i tehnike rada, posebno u smislu upoznavanja sa mogućnostima opreme.

3. Raspoloživost u sistemu skladištenja materijalnih i moralnih sistema podsticaja koji su adekvatni troškovima rada osoblja i finansijskoj situaciji preduzeća.

4. Racioniranje rada, posebno uvođenje vremenskih standarda utvrđenih u odnosu na specifične uslove (tehnički procesi određenog skladišta).

5. Uzimajući u obzir fiziološke karakteristike ljudske radne aktivnosti, korištenje metoda ergonomije. Konkretno, ako je potrebno raditi u hladnjačama, negrijanim prostorijama i na otvorenim prostorima, skladišni kompleks mora obavezno sadržavati prostorije za grijanje radnika kako bi se izbjegao morbiditet među osobljem i rasipanje mišićne energije.

6. Mikroklimatska kontrola i hemijska kontrola vazduha u skladištima, što je podjednako važno za (a) održavanje zdravlja radnika, (b) pravilan rad opreme, (c) bezbednost inventara. Prije svega, treba obratiti pažnju na fluktuacije temperature, nivoa vlažnosti, stepena zaprašenosti. Važno je znati da prašina može biti posljedica skladištenja materijala koji otpuštaju prašinu (na primjer, građevinskih materijala: gipsa, krede, vapna, cementa): ovo se mora odmah uzeti u obzir prilikom uvoza takvih proizvoda.

7. Kontrola nivoa osvetljenja, koja takođe ima dvostruko značenje - (a) briga za viziju osoblja i (b) briga za jasnoću rada: pri slabom osvetljenju postoji veliki rizik od pogrešnog čitanja etiketa, etiketa , pogrešna percepcija boja i drugih oznaka (ovo drugo je opasno u slučaju skladištenja otrovnih tvari, što se ne određuje samo prema natpisima, već i prema bojama ambalaže).

Imajte na umu da na nivo osvjetljenja ništa manje utiče boja zidova. Zbog toga je prikazano da su zidovi skladišta obojeni svetlim bojama, reflektujući se od 40% upadnog svetlosnog toka i više. Osim toga, boja ima sposobnost da djeluje na nervni sistem na uzbudljiv ili umirujući način, može deprimirati psihu ili, naprotiv, poboljšati raspoloženje. Blijedoplava, svijetlozelena, nezasićena žuto-zelena, svijetlonarandžasta (umjereno) su optimalne u tom pogledu.

8. Spisak uslova upotpunjuje se obaveznim utvrđivanjem ekonomske efikasnosti preduzetih mera u skladištu za uvođenje naučne organizacije rada. Nakon svih preduzetih mera, ekonomisti firme moraju da se postaraju da troškovi njihove implementacije zaista donesu željeni rezultat. I na kraju, ali ne i najmanje važno, finansijska analiza treba da obuhvati implementirani sistem racioniranja rada, jer je to jedan od vodećih faktora povećanja produktivnosti rada. Ova tačka će biti detaljnije razmotrena u sljedećem paragrafu (3.1.3).

3.1.3. Racioniranje rada

Racioniranje rada treba smatrati jednom od najvažnijih oblasti NE. U industriji skladištenja regulativa je neophodna zbog činjenice da skladištenje igra ključnu ulogu u distribuciji uskladištenog proizvoda, bilo gotovih proizvoda ili zaliha, odnosno utiče i na proizvodnju i na distribuciju. Istovremeno, racionalizacija garantuje kontrolu nad mjerom rada i mjerom potrošnje, otkrivajući rezerve za povećanje produktivnosti rada i poboljšanje efikasnosti upravljanja uskladištenom robom i materijalom.

Bez primjene standarda u okviru NOT-a nemoguće je planirati bilo kakav rad u skladištima i bazama, a samim tim i izraditi marketinške planove i budžetiranje. Uvođenje standarda rada ne treba poistovjećivati ​​sa upotrebom drugih standarda koji postoje u skladišnom poslovanju (stope prirodnog gubitka proizvoda i sl.).

Pristupi normiranju rada u skladištima. U cilju što potpunijeg usklađivanja sa standardima rada u sektoru skladištenja i obezbeđivanja maksimalnog korišćenja rezervi skladišne ​​proizvodnje, prikazana je primena analitičke metode racioniranja, koja garantuje povećanje produktivnosti rada. Ova metoda se svodi na to da se normalizovani rad preliminarno deli na njegove tehnološke i radne elemente, koji se pažljivo proučavaju, nakon čega se na osnovu rezultata studije osmišljavaju racionalni uslovi i metode za realizaciju ovih elemenata. U skladu sa odobrenim uslovima i metodama, obračunavaju se potrebni troškovi radnog vremena.

Analitička metoda postavljanja standarda ima dvije varijante, koje se razlikuju po načinu određivanja utrošenog vremena: analitičko-kalkulativni i analitičko-istraživački. Analitičko-kalkulativni metod uključuje određivanje vremenskih troškova prema unaprijed utvrđenim međusektorskim i sektorskim standardima. Budući da naučnici u postsovjetskoj ekonomiji ne obraćaju dužnu pažnju pitanjima regulacije, moramo koristiti standarde iz sovjetske ere koji su ostali relevantni. Nažalost, tačnost dobijenih normi nije naročito visoka, jer su takve norme uspostavljene za tipične organizacione i tehničke uslove rada. Zbog toga se pokazuje da se navedena metoda koristi samo pod uslovom da je, prvo, skladišna ekonomija mala, a drugo da će se koristiti u velikoj privredi, ali relativno kratko. Nesumnjiva prednost metode je u tome što je manje radno intenzivna, zbog čega ju je korisno koristiti u vrijeme kada se još priprema prijelaz na norme dobivene metodom analitičkog istraživanja.

Metoda analitičkog istraživanja je veoma dugotrajan i opravdan za upotrebu na velikim farmama, gde se obavljaju mnoge operacije sa magacinskim zalihama, kao i na farmama sa specifičnim uslovima rada i/ili skladištenja dragocenosti. Koristeći pomenutu metodu, rukovodilac skladišta, zajedno sa stručnjacima preduzeća, samostalno postavlja standarde, ne pribegavajući im pomoć. Očigledno, osnova metode je proučavanje radnih i tehnoloških procesa koji se odvijaju u određenom skladištu.

Vrste standarda. Standardi koji su trenutno na snazi ​​u sektoru skladišta podijeljeni su na standarde za vrijeme, broj i način rada. Vremenski standardi su najvažniji, jer predstavljaju regulisane vremenske troškove za izvođenje pojedinih operacija u okviru tehnološkog ciklusa. Bez ovakvih standarda, čak je nemoguće ostvariti efikasnu podjelu i saradnju rada, jer se racionalna podjela dužnosti među osobljem zasniva na ideji vremena za provedbu određene operacije. Ovi standardi uključuju nekoliko izvedenih standarda, prvenstveno standarde vremena usluge.

Standardi servisnog vremena su utvrđene vrijednosti vremena utrošenog na servisiranje bilo koje proizvodne i skladišne ​​jedinice: dijela gradilišta, hladnjače, otvorenog prostora, radnog mjesta, komada opreme, jedinice skladišnog prostora. Na osnovu ovog standarda izračunavaju se standardi usluga, u skladu sa kojima se utvrđuje broj komada opreme, poslova i sl. koje jedna osoba ili jedan tim može da opsluži. Ovim standardima se posebna pažnja poklanja pri određivanju vremena utrošenog na izvođenje ručnih tehnika.

Brojni standardi dati predstavu o maksimalno potrebnoj veličini osoblja skladišnih radnika, dovoljnoj da u potpunosti podrži proces proizvodnje. Standardi broja zaposlenih sadrže utvrđene norme za broj zaposlenih određene kategorije. Ovi standardi se primjenjuju kako bi se pravilno rasporedili izvođači i odredili ukupni troškovi rada određene kategorije radnika.

Završavamo našu listu standarde za režime rada opreme za rukovanje, koje su regulisane vrednosti neophodne za obračun vremena utrošenog na rad mašine. Ovi standardi osiguravaju najracionalniju upotrebu opreme za rukovanje (za više detalja vidjeti tačku 4.2.2).

3.2. Organizacija rada skladišnog osoblja

Finansijski menadžer organizacije i menadžer skladišta moraju imati jasnu predstavu o tome ​​koliko je povećana efikasnost skladišne ​​ekonomije kao rezultat uvođenja HOT-a. Za procjenu racionalnosti i efikasnosti postojeće organizacije rada široko se koriste matematičke metode koje operišu grupama ekonomskih pokazatelja koji karakteriziraju različite aspekte skladišta.

3.2.1. Indikatori efikasnosti organizacije rada: prva grupa

Pokazatelji svrsishodnosti uvođenja NOT-a, koje autor upućuje u prvu grupu, daju predstavu o poboljšanjima u radu skladišta na osnovu tekućih mjerenja, bez uključivanja finansijskih obračuna (tj. kroz korištenje čisto tehničkih, tehnoloških i ergonomskih formula, bez upotrebe formula ekonomske analize kojima su potrebni takvi pokazatelji učinka, koji bi imali rublja, monetarni izraz).

Indikatori efikasnosti korišćenja skladišnog prostora i zapremine. Indikatori koji karakterišu stepen efikasnosti korišćenja skladišnog prostora i zapremine uključuju sledeće vrednosti. Prvo, da li je to omjer? (alfa), koji se nalazi kao omjer korisne površine f sprata, odnosno površine predviđene za uskladištene zalihe do ukupne površine skladišta F ukupno:

?= f sprat / F ukupno (2)

Vrijednost ovog koeficijenta je uvijek manja od jedan; u zavisnosti od tipa i rasporeda skladišta, kao i načina mehanizacije različitih skladišnih operacija (posebno utovara i istovara), može imati vrijednosti od 0,2 do 0,7. Očigledno je da maksimalne vrijednosti koeficijenta odgovaraju optimalnom korištenju skladišnog prostora. Što je indikator veći, to je jeftiniji trošak skladištenja materijala.

Koeficijent? (sigma) se koristi za označavanje prosječnog opterećenja po kvadratnom metru skladišnog prostora i nalazi se kao omjer broja zaliha pohranjenih u skladištu Q xp (u jedinicama mase, obično u tonama ili centnerima za velike i srednje farme) na ukupnu površinu skladišta F ukupno:

? = Q xp / F ukupno (3)

Da li je koeficijent sličan ovom pokazatelju? (beta), što je neophodno za procenu efikasnosti korišćenja zapremine za skladištenje. Koeficijent je jednak omjeru korisne zapremine V sprat, odnosno obim koji se izdvaja za robu i materijal na ukupnu zapreminu skladišta V ukupno:

? = V sprat / V ukupno (4)

Moguće je povećati vrijednost ovog pokazatelja, a samim tim i efikasnost korištenja kubične zapremine skladišta, kroz rasprostranjenu upotrebu dizalica za viličare, mehaničkih utovarivača i sl. u skladištu, a korisno je uspostaviti mjeru intenzitet njegove upotrebe. Indikator je faktor intenziteta korišćenja skladišnog prostora G, koji se nalazi kao omjer ukupnog broja robe Q G, uskladišteno tokom godine u magacinu, na ukupnu površinu ovog skladišta F ukupno:

G = Q G / F ukupno (5)

Jedinice mjere su jedinice mase (za količinu tereta) i jedinice površine, odnosno sam koeficijent se izražava u t/m2 ili c/m2. Vrijednost Q G predstavlja godišnji promet skladišta.

Indikatori upotrebe opreme za rukovanje. Indikatori koji karakterišu upotrebu opreme za rukovanje su predstavljeni sa dva koeficijenta - koeficijentom korišćenja nosivosti i koeficijentom korišćenja u vremenu. Faktor iskorištenja opterećenja? gr se nalazi kao omjer težine pomjerenih (uključujući podignutih) zaliha q f na nazivnu nosivost razmatranog mehanizma q n:

Gr = q f / q n.(6)

Koeficijent korištenja mehanizama u vremenu - vp nalazi se kao omjer tog vremenskog intervala T f da je mehanizam bio u funkciji, prema ukupnom vremenu T ukupno, utrošeno na operacije utovara i istovara:

Vr = T f / T ukupno (7)

Očigledno je da su oba koeficijenta manja od jedinice, ali u optimumu teže tome.

Pokazatelji produktivnosti rada skladišnih radnika. Indikatori koji karakterišu produktivnost skladišnih radnika predstavljeni su sljedećim koeficijentima. Prvo, to je produktivnost rada jednog radnika po smjeni q pr, izračunato kao omjer ukupne količine recikliranog materijala Q ukupno (spakovano ili raspakovano, utovareno ili istovareno, itd.) za određeni vremenski period do broja radnih smjena m utrošene na obradu materijala za isti period. Obično se količina materijala izražava u tonama ili centirima, a vremenski interval se uzima od mjesec dana do godine. Formula izgleda ovako:

q pr = Q ukupno / m.(8)

Pomoću ove formule izračunava se stvarna produktivnost rada, koja se upoređuje sa planiranom kako bi se stekla predstava o slabim područjima tehnološkog procesa u skladišnoj privredi.

Pokazatelji stepena mehanizacije rada. Pokazatelj stepena mehanizacije skladišnih poslova At m ima postotak i nalazi se kao omjer obima mehaniziranog rada Q krzna na ukupan obim svih magacinskih poslova Q ukupno (u tonama pretovara):

At m = ( Q krzno / Q ukupno) x 100%. (9)

Pokazatelj stepena pokrivenosti radnika mehanizovanom radnom snagom Q M takođe ima procentualni izraz. Određuje se kroz odnos broja zaposlenih R M, obavljanje proizvodnih poslova na mehanizovan način, na ukupan broj zaposlenih u magacinu R:

Q M = R M / R.(10)

Pokazatelji sigurnosti inventara. Gubici zaliha u skladišnoj privredi nastaju zbog prirodnog gubitka određene vrste zaliha, nepoštovanja pravila njihovog skladištenja, vanrednih okolnosti. Racionalna organizacija rada ogleda se, između ostalog, iu tome što skladište obezbeđuje veću kvalitativnu i kvantitativnu sigurnost robe i materijala. Nepažljivo rukovanje dragocjenostima tokom utovara i istovara i njihovo nepravilno skladištenje glavni su uzroci velikih gubitaka (otpada) materijala u skladištima.

Imajte na umu da gubici mogu nastati i od krađe, ali će se ovdje uzeti u obzir samo matematički predvidivi gubici kao rezultat prirodnog gubitka: curenje, skupljanje, lijepljenje, natapanje, lomljenje, vremenske prilike, oštećenja od glodara.

Curenje svojstveno tečnom EMF-u, skupljanje - neki tekući, ali uglavnom čvrsti materijali. Skupljanje poprima različite oblike, od kojih su glavni hlapljivost, isparavanje, smrzavanje. Nekretnina lepljenje demonstrirati tečne i polutečne materijale (ulja, lakovi, boje); ova sposobnost se obično izražava u činjenici da se materijal zalijepi za posudu u kojoj se nalazi. Količina gubitka u ovom slučaju matematički zavisi od svojstava samog materijala i prirode kontejnera. Soak svojstveno svim materijalima, međutim, neki ne trpe posebna oštećenja (drvo, ako je, naravno, tretirano fungicidom). Drugi materijali, naprotiv, kao rezultat namakanja, postaju potpuno neupotrebljivi. To uključuje cement, alabaster itd. Mehanička oštećenja tipično za lomljive materijale i proizvode - staklo, keramiku itd. Gubitak zbog vremenske prilike obično se opaža u slučaju rasutih materijala (isti cement, alabaster, itd.).

Veličina prirodnog gubitka ovisi o svojstvima materijala, načinu polaganja i vrsti skladišnog prostora u kojem se ti materijali čuvaju. Da biste odredili njegovu veličinu, koristite formulu:

At = (Q + O)MP/(100t),(11)

gdje At– gubitak materijala (u jedinicama mase), Q- potrošnja materijala za razmatrani vremenski period (u sličnim jedinicama mase); O- stanje materijala u trenutku obračuna (u sličnim jedinicama mase); M- prosječno trajanje skladištenja materijala (u danima, mjesecima, godinama); R- procenat gubitka dozvoljen normama; t- period skladištenja za koji je propisana norma (u danima, mjesecima, godinama).

Iz formule (11) se vidi da je za utvrđivanje veličine gubitka potrebno prvo odrediti prosječno trajanje skladištenja materijala M:

M = a?/Q,(12)

gdje a- rok trajanja za koji se materijal obračunava; – ? prosječna količina materijala na zalihama. U ovom slučaju, prosječno stanje se nalazi kao omjer zbira stanja materijala koji padaju na svaki prvi dan u mjesecu obračunskog perioda prema broju stanja.

U sovjetsko doba, norme prirodnog otpada su uspostavljene za većinu materijala i proizvoda. Pogodni su za upotrebu i sada prilikom utvrđivanja uzroka materijalnih gubitaka u skladištima tokom skladištenja i transporta. U tom smislu, od velike je važnosti pronaći stvarni koeficijent prirodnog gubitka materijala i njegovo poređenje sa normativnim. U ove svrhe koristi se formula:

gdje E y- stvarni koeficijent prirodnog gubitka materijala, Q str- utrošak materijala za izvještajni period, Q about- stanje zaliha za dati broj, t k.č– prosečan period skladištenja (u mesecima), n- mjerač gubitaka (prihvaćen prema standardima), T xp- rok trajanja na koji se primjenjuje ova stopa prirodnog otpada.

3.2.2. Pokazatelji efektivnosti organizacije rada: druga grupa

Kao što je već navedeno, u drugu grupu spadaju indikatori koji nam omogućavaju da efikasnost skladišne ​​ekonomije procenimo uopšte ne po tekućim tehnološkim poboljšanjima, već po finansijskim rezultatima. Ovi pokazatelji su pozajmljeni iz formula ekonomske analize i obično imaju novčanu vrijednost.

Pokazatelji obima rada skladišta i brzine prometa. Intenzitet rada magacinske privrede karakterišu pokazatelji obima rada skladišta i brzine prometa, koji obuhvataju promet skladišta i robe, kao i koeficijent prometa robe i materijala. Promet skladišta jednak je broju prodatih proizvoda za odgovarajući period iz posebnog, određenog skladišta ili baze. Indikator je izražen u hiljadama i milionima rubalja. Sličan je pokazatelj i promet robe u skladištu, izražen u fizičkim jedinicama (kvintalima ili tonama) i karakterizira radni intenzitet skladišta, baze. Koeficijent obrta materijala kob jednak je omjeru godišnjeg ili tromjesečnog prometa zaliha i prosječnog stanja u skladištu za isti period:

gdje Qp- oslobađanje (potrošnja) zaliha iz skladišta za određeni kalendarski period; q- stanje zaliha na prvi dan prvog mjeseca, q2- isti, prvog dana drugog mjeseca; qn-1- isti, prvog dana pretposljednjeg mjeseca; q n- isti, krajem prošlog mjeseca; m– broj stanja korištenih za obračun.

Pokazatelji koji se odnose na troškove skladišne ​​obrade tereta. Troškovi skladištenja jedne tone materijala OD 1 se nalazi kao omjer ukupnih operativnih troškova za određeni period OD ukupno na broj tona prerađenog materijala u istom periodu Q ukupno:

OD 1 = OD ukupno/ Q ukupno,(15)

osim toga, ukupna vrijednost operativnih troškova (u rubljama) izračunava se zbrajanjem sljedećih vrijednosti:

OD ukupno = Z + E + M + A M + A C,(16)

gdje - W- troškovi plata, E - troškovi električne energije i goriva, M - troškovi za pomoćne materijale (čišćenje, maziva itd.), ALI M - odbici za amortizaciju, kao i popravke osnovnih sredstava u vidu mašina i opreme, ALI C - odbici za amortizaciju, kao i popravke osnovnih sredstava u obliku skladišnih objekata.

3.3. Motivacija skladišnih radnika

Motivacija je osnovni psihološki proces koji utiče na ponašanje ljudi na radnom mjestu, zbog čega uzimanje u obzir motiva zaposlenih doprinosi efikasnom upravljanju kadrovima. motivi može se uslovno nazvati potrebama, ali striktno govoreći, takva identifikacija je donekle pogrešna: motivi su individualne unutrašnje pokretačke snage koje podstiču osobu da izvrši određene radnje. Same te snage nastaju postojanjem potreba.

Svaka osoba je sama odgovorna za svoju motivaciju za rad, odnosno mora biti sposobna pronaći pluse u aktivnostima koje su mu dostupne, a minuse neutralizirati reorganizacijom vlastitog radnog mjesta. Međutim, u stvarnom životu ova idealna shema ne funkcionira: gotovo svaki zaposlenik (osim nekolicine - ako menadžer ima sreće) sklon je da izvore radnih problema vidi izvan sebe. Zapravo, jedina mana u radu je nesposobnost menadžmenta da pravilno stimuliše zaposlene kako bi njegovala njihovu nezavisnost i samomotivaciju.

3.3.1. Obračun motivacije u organizaciji rada

Postoji mnogo klasifikacija motiva, ali najjednostavnija i ujedno jedna od najpreciznijih je podjela motiva na primarne i sekundarne. To znači razlikovati motive na one koji su (a) urođeni, pa stoga imaju fiziološko porijeklo, i one koji (b) su stečeni, odnosno formirani u procesu socijalizacije i sticanja radnog iskustva. Motivi prve grupe nazivaju se ne samo primarnim, već i fiziološkim, biološkim, urođenim.

primarni motivi. Da bi se motiv prepoznao kao primarni, on mora biti ostvaren kroz urođeni (instinktivni) program ponašanja i biti uslovljen fiziološkim reakcijama, drugim riječima - biološke potrebe. Stoga ovi motivi uključuju one koji su povezani s odgovarajućim prirodnim potrebama: zasićenje (potrebe - glad i žeđ), odmor (uključujući san; potreba - obnavljanje neuromišićne reakcije), udobnost (potrebe - zaštita od bola i primanje zadovoljstva kao pozitivan stimulans za jačanje), seks (potreba - instinktivna želja za širenjem genetskog materijala).

Termin "primarni" implicitno sugerira da su ovi motivi važniji od sekundarnih, a ovaj stav će biti djelimično istinit ako se ograniči na tipične situacije sa kojima se kadrovski menadžer susreće. (Postoje brojne situacije u kojima sekundarni motivi dominiraju nad primarnim: u vjeri - asketizam, u vojnoj službi - samopožrtvovnost itd., odnosno dolazi do odbacivanja elementarnih urođenih potreba radi postizanja viših ciljeva. Očigledno je da navedeni primjeri nemaju ništa zajedničko s tradicionalnim radnim situacijama u skladištu, jer ne zahtijevaju ni strogoću ni samopožrtvovnost.)

Svi ljudi imaju, u cjelini, iste primarne motive, jer su fiziološke razlike među pojedincima beznačajne. U međuvremenu, društvena praksa ostavlja traga na stilu ponašanja pod uticajem određene potrebe. Za menadžera je važno da prilikom uvođenja naučne organizacije rada uzme u obzir takve primarne motive kao što su zasićenje, udobnost i odmor. To znači u slučaju zasićenosti, na primjer, da se radnicima moraju obezbijediti uslovi za adekvatnu prehranu u razumno vrijeme van radnog mjesta iz nekoliko razloga:

1) jedenje na radnom mestu je štetno za probavni sistem, jer se javlja u uslovima fizičke i psihičke nelagodnosti;

2) ishrana na radnom mestu je neadekvatna, jer se koriste slabo pripremljeni ili nikako kuvani poluproizvodi, siromašni hranljivim materijama;

3) da je jedenje na radnom mestu opasno po zdravlje, jer čestice tehničkih i drugih materija koje se nalaze u skladištu mogu dospeti u hranu;

4) hrana na radnom mjestu je opasna za dragocjenosti koje se tamo čuvaju, jer čestice hrane mogu dospjeti u skladišne ​​zalihe, što dovodi do (a) začepljenja kontejnera, proizvoda ili mehanizama, (b) oštećenja kontejnera ili samih dragocjenosti, (c) ) razvoj rđe i drugih nepoželjnih hemijskih reakcija, (d) bakterijska kontaminacija itd.

Uslovi za izvođenje rada trebaju biti ugodni u smislu da osoba može izbjeći bol i nelagodu tokom izvođenja određenih operacija. Pokazuje se da se rad prekida određeni broj puta (nije isto za različite profesije) kako bi se zaposlenima omogućio odmor. Uslovi odmora takođe treba da budu udobni, kako bi se ljudi na kraju pauze ne samo zaista (fiziološki) odmorili, već i psihički osećali odmorno i podmlađeno. U nedostatku elementarne udobnosti, osoba neće moći osjetiti nestanak umora ni nakon pauze („dim-pauza”) u trajanju dužem nego što je potrebno.

sekundarni motivi. Sekundarni motivi nastaju u procesu interpersonalne komunikacije i identificiraju se kroz kulturu, odnosno postoje u potpunosti, takoreći, čak ni u čovjeku (pojedincu), već u društvenom okruženju koje ga okružuje. Samo zahvaljujući društvenim vezama pojedinac je u stanju da afirmiše svoje „ja“, ostvari samoidentitet, utjelovljujući na taj način motivacijske faktore koji na njega djeluju u specifične, opipljive i razumljive oblike motivacije – društvene i kulturne vrijednosti zasnovane na pet komponente kulture (prema Goodenauu): koncepti, odnosi, vrijednosti, pravila i standardi. Nabrojimo ove vrijednosti kako bismo odredili sekundarne motive povezane s njima.

samopoštovanje- nastaje potrebom za zauzimanjem pozicije u radnoj snazi ​​koja je adekvatna percepciji vlastitog društvenog značaja, željom da se skrene pažnja drugih ljudi na svoja radna postignuća, dubini posebnih znanja i usavršavanju stručnosti. vještine. Pravovremeno odobrenje rukovodstva, vešta pohvala zaposlenog pred timom, podsticanje korisnih inicijativa i pokroviteljska koordinacija aktivnosti u slučaju smelih inicijativa zajedno daju ključeve za upravljanje ovim motivom. Vrlo često samopoštovanje tjera ljude da se bore ne samo i ne toliko za horizontalni (kvalifikacijski), već za vertikalni razvoj karijere. U određenim situacijama potrebno je pred zaposlenim otvoriti izglede za penjanje na ljestvici karijere.

Radost zbog rezultata- nastaje potrebom za povratnom informacijom, kada osoba treba da vidi plodove svog rada. Za različite ljude ova potreba je izražena u različitom stepenu: za neke je važno da odmah uoče rezultate njihovih napora. Skladištenje se razlikuje po tome što je u njemu rezultat uvijek jasan. Obično proizvodi stižu i odlaze zdravi i zdravi, što se u većini slučajeva uspostavlja već najjednostavnijom vizualnom kontrolom. Onima koji su u stanju da sačekaju rezultat treba povjeriti posao koji se odnosi direktno na procese skladištenja, jer uključuje iterativne operacije kao dio dugih tehničkih ciklusa. Onima kojima je prijeko potrebno hitno promatranje rezultata treba povjeriti procedure za primanje i otpremu proizvoda, kada se rezultat bilježi odmah nakon završetka operacije, a vrijeme potonjeg je kratko.

Radost rada- zbog potrebe za zadovoljstvom od izvršenja i povoljnog završetka posla. Stimulirati takve ljude nagradama nije dovoljno, au nekim slučajevima čak i nepotrebno. Za menadžera je važno da bude u stanju da istakne važnost zadatka koji obavljaju takvi zaposleni i pokaže da plodovi tog rada nisu upropašćeni nemarom, već da su svrsishodno iskorišćeni. Takvi zaposleni mogu dobiti odgovorne zadatke pod posebnim uslovima ohrabrenja, kada zaposleni mogu doživjeti radost mišićnog opterećenja (ili intelektualnog opterećenja - ovisno o prirodi potrebe) uz zadovoljnu svijest o važnosti projekta, adekvatnosti njegovog vrijednost njihovih napora.

Fascinacija zadatka- motiv je diktiran potrebom za zaokupljenošću zadatim zadatkom. Takvim ljudima su prijeko potrebna profesionalna postignuća, zbog čega se voljno u potpunosti osiguravaju za provedbu određenog projekta. Ovi radnici su zgroženi polovičnim ispunjenjem zadatka ili odbijanjem zadatka za koji su se obavezali. Rukovodiocu je važno da identifikuje takve ljude kako bi im omogućio individualni rad koji je od male koristi za zajedničku implementaciju (uključujući i zbog svoje složenosti, koja plaši ostale zaposlene).

Osobu koja je gladna postignuća drugi često ne razumiju, pa joj je teško da održava dobre odnose s njima. Njihova specijalizacija stoga podrazumijeva beskompromisnost, slabe profesionalne veze sa timom (radi održavanja prijateljskih odnosa), marljivost. To može uključivati ​​dijagnostiku i popravku opreme, kontrolu zaliha, pregled robe i tako dalje.

Vlasnički motiv- diktirano potrebom da se osjeti jedinstvo sa radnom snagom. To se može postići jasnim brifingom, iz kojeg jasno proizilazi s kojim dijelovima skladišne ​​privrede je usko povezan ovaj ili onaj zaposlenik. U skladištu je relativno malo ljudi koji rade istu vrstu posla (za razliku od fabričkog pogona, rudnika, kancelarije ili poljoprivrednog artela). Funkcionalne razlike među različitim radnicima obično su prilično uočljive, pa se timska kohezija postiže upravo osiguravanjem besprijekornog „prijenosa cjevovoda“: svi su redom povezani sa zadatkom, provjeravaju se sa „komšijama“. (Mora se naglasiti da mnogi psiholozi, posebno bihevioristi, smatraju da je ovaj motiv primarni, jer se potreba za povezivanjem sa radnim kolektivom može legitimno smatrati varijacijom grupnog instinkta, „osjećaja stada“ kod ljudi.)

Poznavaoci izdvajaju i neke druge sporedne motive, ali ne bi bilo umesno sve ih doticati, jer su sve manje povezani sa delatnošću skladištara.

3.3.2. Osnovni pristupi motivaciji skladišnih radnika

Da bi se pronašao pristup odabiru optimalne strategije upravljanja kadrovima, uzimajući u obzir motivaciju zaposlenih, objektivno je potreban efikasan metod. Efikasnost metode je, pak, predodređena logičkom harmonijom i naučnom besprijekornošću izvorne teorijske premise, što je uloga psihološke paradigme. Nažalost, danas ne postoji doktrina koja bi se s pravom mogla prepoznati kao paradigmatična, dominantna. U menadžerskoj psihologiji vlada pluralizam, koji omogućava iznošenje alternativnih pristupa u okviru jedne ili druge teorije, koja se uvijek graniči sa širokim područjem slabo dokazanih hipoteza.

Pristup u okviru bioloških teorija. Fokus bioloških teorija motivacije uglavnom je na primarnim motivima, čija se neka svojstva pripisuju i sekundarnim motivima. I ovi i drugi se smatraju biološkim impulsima koji „guraju“ pojedinca da zadovolji osnovne potrebe. Zadovoljstvo sa sobom nosi i uspostavljanje dinamičke ravnoteže u tijelu ( homeostaza). Ovo objašnjenje jednostavne motivacije je u srži teorije biološkog nagona. Ova teorija ne zadovoljava mnoge praktičare, jer ne objašnjava kako nastaju motivi kada je potreba zadovoljena (na primjer: zašto se zaposlenik želi odmoriti nakon odmora).

Ova kontradikcija se objašnjava u okviru takozvanog hidromehaničkog modela koji je predložio K. Lorenz za objašnjenje urođenih oblika ponašanja. Prema ovom modelu motiv se formira pod uticajem spoljašnjih i unutrašnjih faktora. Potonje su povezane sa količinom energije u nervnom sistemu. Eksterni faktori su podsticaji povezani sa odgovarajućom potrebom. Posljedično, određeno ponašanje nastaje kako pod utjecajem vanjskih faktora, tako i nakon njihovog izumiranja (slabljenja) - sada pod utjecajem akumulirane unutrašnje energije. Ili, u prisustvu jakih vanjskih faktora, pojava motiva se opaža u odsustvu izražene potrebe.

Pristup u okviru teorije atribucije. Drugi biološki pristup nudi teorija atribucije. On potvrđuje postojanje drugih parametara aktivnosti (uključujući organizaciono ponašanje). Poznati psiholog Bernard Weiner formulira sljedeću tezu ove teorije.

Postoje dva spoljna faktora - pripisivanje loše sreće i srećna nesreća. Značenje pripisivanja loše sreće je smanjenje tuge zbog negativnih ili nultih rezultata aktivnosti; poenta pripisivanja slučajnosti je umanjivanje radosti uspjeha. Ako zaposlenik svoj uspjeh pripisuje internim faktorima, onda ima visoka očekivanja o budućem uspjehu – često neopravdana. Međutim, u isto vrijeme, takav zaposlenik postavlja više ciljeve, spreman je za profesionalna dostignuća. Stoga se atribucijama mora upravljati pažljivo, periodično stimulirajući jedno ili drugo.

Greške pri atribuciji stvaraju jake predrasude. Jedna takva pristranost naziva se fundamentalna greška atribucije. Ova greška se izražava u želji svakog zaposlenog da ponašanje ostalih članova radnog tima objasni ličnim faktorima (percepcije, sposobnosti, intelekt, odnosi), iako su u stvarnosti ljudi motivisani da posmatraju radnje naredbama, uputstvima, fazom procesa rada i drugih okolnosti u kojima se obavlja radna aktivnost.

Druga predrasuda naziva se precijenjenim samopoštovanjem i sastoji se u težnji osobe da se predstavi u povoljnom svjetlu, navodeći lične sposobnosti i marljivost kao uzrok uspjeha, a situacijske faktore (od loše sreće do direktnog uplitanja izvana) kao uzrok neuspjeha. Od menadžera se traži da postigne jasnu podjelu odgovornosti, što je moguće u skladišnoj privredi, kao i slabu ovisnost jednog zaposlenika od drugog u procesu zajedničkih aktivnosti. Potonje znači da zaposlenik A predaje zaposleniku B gotov rezultat, a ne onaj srednji za zajedničko poboljšanje (što je često slučaj u većini organizacija). Ako se pridržavate ovog pravila, tada možete eliminirati razloge za traženje među situacijskim faktorima za krivnju drugih zaposlenika. Odnosno, zaposleni B, u slučaju neuspjeha, neće moći okriviti zaposlenog A ako je svoje radno područje prenio u potpunosti i na vrijeme. Radnik B će morati pronaći druga objašnjenja (loše zdravlje, loše vrijeme, tehnički kvar, itd.). Tako će biti moguće značajno smanjiti broj konflikata u timu, kako bi se izbjegla trvenja među zaposlenima.

Najviši menadžment preduzeća bi idealno trebalo da formira timove menadžera na problemu smanjenja grešaka pri atribuciji. Strategiju koju su oni razvili kasnije će primijeniti skladišne ​​vlasti.

Pristup u okviru sadržajnih teorija motivacije rada. Taylorism. Biološke teorije, zbog svoje hipotetičke prirode i nesavršenosti, nisu popularne među menadžerima. Nešto praktičnije za administratore smislene teorije radne motivacije koji pružaju djelotvornije pristupe rješavanju problema upravljanja u stvarnom svijetu.

Teorije sadržaja fokusiraju se na analizu prioriteta motiva. Krajnji cilj psihologa koji stvaraju takve teorije je otkriti faktore (podsticaje) koji mu, po mišljenju ljudskog radnika, omogućavaju da se osjeća ugodno u preduzeću i da radi produktivno. Teorije sadržaja ne mogu uvijek predvidjeti motivaciju za rad zbog svoje takozvane statične prirode: suočavajući se s prošlošću ili sadašnjošću, uzimaju u obzir samo jedan ili, rjeđe, dva ili malo više faktora istovremeno, ali nisu u stanju da obuhvatiti kompleks faktora i pratiti njihov uticaj na budućnost.

Prva smislena teorija motivacije rada je naučni menadžment F. Taylora ( taylorism) spomenuto iznad. Taylor je bio prvi koji je predložio model progresivnih plata kao faktora u motivaciji zaposlenih. Američki inženjer je polazio od činjenice da zaposlenik mora poboljšati performanse radnih operacija, marljivo učeći prema metodologiji koju je predložio. Podstrek za učenje i uspjeh su plate koje rastu u skladu sa napretkom (o čemu poslodavac sudi po obimu i kvalitetu obavljenog posla).

Tejlorizam je imao jednostrani pristup pitanjima upravljanja kadrovima, zbog čega je bio izložen poštenoj kritici. Pravilna organizacija rada i materijalni podsticaji su izuzetno važni, ali nikako nisu jedini, pa čak ni dominantni. Zato su, usvojivši samo neke od odredbi Taylorizma, menadžeri u menadžerskoj psihologiji počeli tražiti nove pristupe.

Pristup u okviru Maslowove teorije. Taylorizam, sa svojim odnosom prema čovjeku kao automatu, zamijenjen je pristupima koje je predložila škola ljudskih odnosa i humanističke psihologije. Od ovih pristupa, suštinske teorije motivacije Maslowa, Herzberga i Alderfera i dalje zadržavaju svoju važnost.

Američki humanistički psiholog A. Maslow predložio je teoriju u kojoj je pokušao da izgradi prvu hijerarhiju ljudskih potreba u istoriji nauke. Prema naučniku, ponašanje pojedinca je podložno motivima generisanim najjačom (u ovom trenutku) potrebom; dakle, promjena motiva znači, po pravilu, zadovoljenje jednih potreba uz njihovu prirodnu zamjenu drugim. Obrazac se izražava u činjenici da se potrebe mogu grupirati na određeni način, a potrebe jedne grupe se zamjenjuju potrebama druge, strogo definisane grupe. Ove grupe se formiraju u svom omjeru petostepena hijerarhija. Maslowova klasifikacija uključuje sljedeće grupe potreba:

a) fiziološke (žeđ, glad, san, seks) koje čine temelj hijerarhije, odnosno njen hijerarhijski niži nivo;

b) potreba za sigurnošću;

c) društvene potrebe (komunikacija, ljubav, pripadnost određenoj društvenoj grupi);

d) potreba za poštovanjem (priznanje, uspjeh, status, samopoštovanje);

e) potreba za samoizražavanjem (bukvalno i tačnije: za samoaktualizacijom).

Prema Maslowu, zadovoljena potreba prestaje da određuje ponašanje, odnosno više ne djeluje kao motivacijski faktor. Obratimo pažnju da u slučaju istovremenog suživota dvije ili više potreba (što se najčešće uočava u praksi) dominira potreba nižeg nivoa.

Fiziološke potrebe, zajedno sa potrebom za sigurnošću, su, kao što je ranije spomenuto, primarne. To jest, oni prvo moraju biti zadovoljni. Za zaposlenog to znači postojanje motiva u vidu: pristojne zarade, mogućnosti bonusa, perspektiva za karijeru (radi povećanja plate), socijalnog osiguranja (u obliku raznih garancija, uključujući plaćeni odmor i bolovanje, dijete beneficije, osiguranje), pokloni za praznike.

Dok se ove potrebe generalno ne zadovolje, beskorisno je da poslodavac utiče na druge motive: zaposleni će u većini slučajeva ostati gluv na sve. A ako odgovori, ubrzo će shvatiti svoju grešku i početi vjerovati da je namjerno prevaren, što će mu u početku pogoršati rad, a potom potpuno prekinuti sve odnose sa organizacijom.

Društvene potrebe za zaposlenog formiraju motive kao što su: prijateljski tim, jasno definisan raspon odgovornosti, bez straha od mogućih spletki, pauza za ručak u prostoriji opremljenoj za komunikaciju i društvene igre, mogućnost slušanja radija u vreme ručka (npr. kancelarija u skladištu takođe - mogućnost surfanja internetom ili gledanja televizije).

Potreba za poštovanjem formira sledeći krug motiva: poslovni prestiž organizacije, društveni prestiž profesije, uvažavajući odnos nadređenih i kolega, priznanje rudnih zasluga u vidu sertifikacije, bonusa (ovog puta ne samo a ne toliko novca), stavljanje kritika na tablu časti i druge oblike moralnog ohrabrenja.

Rad obezbeđuje zadovoljenje potreba u slučaju motiva višeg nivoa koji su povezani sa samoaktualizacijom (samoizražavanjem). To uključuje tako značajne motive za skladištara kao što su: mogućnost da nauči nešto novo, prilika da se unaprijedi profesionalizam, da u potpunosti realizuje planove za poboljšanje svog profesionalnog, društvenog i materijalnog položaja.

ERG teorija. Maslowova hijerarhijska teorija potreba sadržavala je očigledne nedostatke, koje je pokušao otkloniti K. Alderfer, koji je razvio vlastiti koncept, poznat kao ERG teorija potreba (skraćenica za englesko postojanje, povezanost, rast). Teorija pretpostavlja tri nivoa potreba: postojanje, odnos, rast.

Prvi nivo, koji uključuje potrebe egzistencije, predstavljaju elementarni uslovi rada. Ovo uključuje faktore sigurnosti i sigurnosti. Drugi nivo podrazumeva zadovoljenje potrebe za punopravnim odnosom između zaposlenog i drugih kako na radnom mestu tako i van skladišta (što znači da rad u skladištu samo pozitivno utiče na lični život osobe, pružajući slobodno vreme za punopravnu komunikaciju i garantovanje sticanja novih poznanstava) . Poslednji nivo (potreba za rastom) povezan je sa motivima za održavanjem samopoštovanja i razvojem sopstvenih sposobnosti.

Alderferova teorija potreba smanjila je Maslowov hijerarhijski model sa pet na tri nivoa, ali to nije najznačajnija razlika. Međutim, postoji fundamentalna razlika: Maslow je u početku sugerirao da se osoba uzdiže u hijerarhiji potreba u skladu sa zakonom progresije. Alderfer to poriče, tvrdeći da bilo koji od nivoa (ili nekoliko njih odjednom) može biti važan za radnika u isto vrijeme. S jedne strane, Maslowova teorija je privlačnija i preciznija, ali je prikladnija za testiranje da se opiše "čovjek općenito", a ne radnik.

„Čovek uopšte“ se zaista kreće po hijerarhiji u idealnim uslovima (tj. u onim kada niko i ništa ne ometa ovo kretanje). Ali zaposleni se ponaša nešto drugačije, jer su mnoge njegove potrebe zadovoljene, a neke još nisu nastale, dok su druge nastale prije vremena. Alderfer usmjerava našu pažnju na činjenicu da se zadovoljenje potreba radnika odvija obrnutim redoslijedom – od najviše prema najnižoj. Što su veće potrebe manje zadovoljene, to su niže potrebe važnije.

Kada osoba radi u kompaniji, prima platu na vrijeme i na vrijeme ima zakonski odmor, vremenom je sve teže stimulisati takvog radnika finansijski. Ovu osobu više brinu potrebe rasta – samopoštovanje i samospoznaja, odnosno karijera, status, nove perspektive, hrabri projekti, povjerenje nadređenih pri povjeravanju odgovornog poslovanja. Što je manje zadovoljena potreba za samoizražavanjem, to su sve važnije potrebe odnosa, odnosno nižeg, subjektivnog nivoa. Ako se zaposlenik ne može dokazati kako mu odgovara, onda mu je potrebna stalna potvrda svog prilično visokog statusa izvana. Poštovanje drugih vraća osjećaj vlastite vrijednosti, koji može izgubiti osoba lišena dovoljne slobode samospoznaje. Shodno tome, što su potrebe odnosa manje zadovoljene, to su potrebe postojanja (materijalne) važnije. To znači da svakojake povišice i dodaci, pokloni i sl. postaju sredstvo samopotvrđivanja, a ujedno i podsticaj za rad.

Budući da je osobi teško povremeno mijenjati (ažurirati) strategiju interakcije s kompanijom poslodavca, s vremenom pamti samo jedan obrazac ponašanja, koji se u početku pokazao najpovoljnijim. To dovodi do koncentracije pažnje samo na strogo definiranu grupu motiva: ostali motivi postaju trećerazredni, beznačajni, drugim riječima, pojedinac ih ignorira. U nizu slučajeva (konkretna situacija zavisi od porijekla osobe i kulturnog okruženja u kojem je odgajan i školovan) određene potrebe postaju sve jače što se aktivnije zadovoljavaju. Odnosno, ako se zaposlenik stavi u uslove da se njegov rad stimuliše isključivo novcem, potreba za materijalnim podsticajima se stalno povećava, istiskujući sve druge motive na tom putu. Suprotno tome, ako je zaposlenik navikao na činjenicu da mu se često povjeravaju odgovorni zadaci s pravom na rizik, onda će takav zaposlenik na kraju zahtijevati carte blanch za gotovo svaki projekat.

Studije o ERG teoriji su pokazale da se radna motivacija preciznije objašnjava Alderferovom teorijom nego Maslowovom teorijom. Međutim, ima niz ograničenja, a prije svega je nemogućnost dizajniranja radnog mjesta.

Pristup u okviru Herzbergove teorije. U istom pravcu razvio je i svoje dvofaktorska teorija motivacije i G. Herzberg. Na osnovu brojnih činjeničnih podataka dobijenih putem upitnika, ovaj naučnik je došao do važnog zaključka: zadovoljstvo poslom i nezadovoljstvo su uzrokovani različitim faktorima, iako su povezani sa kompleksom međusobno povezanih potreba.

Zadovoljstvo poslom se povećava zbog:

a) postignuća (uključujući kvalifikacije, profesionalni razvoj) i univerzalno priznanje uspjeha;

b) neugasivi interes za rad uopšte, a posebno za konkretne poslove;

c) odgovornost i rizike koji povećavaju osjećaj vlastite važnosti;

d) napredovanje u karijeri kao faktor priznavanja zasluga i kompetentnosti.

Faktori ove grupe su u okviru teorije nazvani "motivatori".

Nezadovoljstvo poslom raste pod uticajem faktora:

a) loše upravljanje

b) loše osmišljena politika organizacije;

c) nepovoljni uslovi rada;

d) konfliktni međuljudski odnosi na radnom mjestu;

e) niske plate;

e) nedostatak povjerenja u stabilnost rada,

g) niske zarade i/ili visoka zaposlenost imaju negativan uticaj na lični život.

Ovi faktori se nazivaju "faktori konteksta" (inače: "higijenski faktori").

Motivatori su, kao što se može vidjeti, gotovo u potpunosti uzrokovani unutrašnjim potrebama pojedinca u samoizražavanju i povezani su sa sadržajem djela. U međuvremenu, „higijenski faktori“ su posledica spoljašnjih uslova i povezani su sa nedostacima u radu. Zadatak menadžera je, dakle, da pojača dejstvo motivatora i zaštiti dejstvo "higijenskih faktora". Istovremeno, pokušaji zaštite „faktora konteksta“ dovode do toga da odnos prema poslu iz negativnog postaje neutralan ili čak donekle pozitivan. Ali korištenje motivatora pretvara se u oštar skok pozitivne percepcije posla.

Pristup u okviru procesnih teorija motivacije. Teorija očekivanja. Za razliku od modela sadržaja, teorije procesa se fokusiraju na kognitivne premise koje se ostvaruju u motivaciji ili akcijama. Čast stvaranja prve teorije procesa (koja se zove teorija očekivanja i valencije) pripada W. Vroomu. Kasnije su njegove ideje razvili naučnici kao što su L. Porter, E. Lawler, R. Steers.

Za očeve novog pravca menadžerske psihologije potrebe nisu važne: pod uticajem motiva, osoba se ponaša onako kako percipira konkretnu situaciju. Ključni koncept teorije je "valentnost", što znači pozitivan ili negativan stav prema rezultatima određenih mogućih radnji pojedinca. Privlačnost rezultata povećava njegovu valentnost. Što osoba više očekuje da će postići cilj, to mu je privlačnija ova ili ona operacija.

Funkcionalni odnos između snage motivacije, s jedne strane, i valencije i vjerovatnoće mogućih stupnjeva postizanja cilja, s druge strane, lako se može izraziti jezikom matematike: snagu motivacije(M) je funkcija proizvoda valencija(V) i subjektivno ocijenjen vjerovatnoća postizanja rezultata(P), a maksimalna vrijednost M, koja određuje ponašanje zaposlenog, nalazi se kao:

gdje i su različiti rezultati (pretpostavlja se da je 0 ‹ Pi< jedan).

Na osnovu Vroomovih proračuna, a teorija očekivanja, iz čega proizlazi da se ljudi ponašaju na određeni način kako bi postigli određene (očekivane) rezultate. Motiviše na akciju procjenu vjerovatnoće postizanja optimalnog rezultata.

Stepen vjerovatnoće formira hijerarhiju motiva koja gotovo tačno odražava hijerarhiju ishoda. U ovoj hijerarhiji nalaze se rezultati prvog, drugog, trećeg itd. nivoa. Pretpostavimo da skladišni tehničar istovremeno ima (prema Alderferu) tri potrebe - da ga premjesti na drugo radno mjesto (inženjera obezbjeđenja), da bude uvažen i da mu poveća platu. Sve tri potrebe su međusobno povezane i mogu se zadovoljiti prelaskom na drugi posao. Da li je to motivacija za bolji rad-

Avaj, ne, teorija očekivanja odgovara. Zaposlenik trezveno procjenjuje da je radno mjesto inženjera sigurnosti zauzeto i da je malo vjerovatno da će biti upražnjeno. A ako bude pušten, tada će za njega biti angažiran kvalificiraniji stručnjak. Ali kompaniji je potreban specijalista za dijagnostiku i popravku skladišnih transportera, a tehnolog je sasvim u stanju popuniti ovo radno mjesto ako se dobro dokaže. Motiv da se pokaže kao stručnjak za cevovode je viši u hijerarhiji od motiva da se pokaže kao odgovarajući kandidat za inženjere bezbednosti, jer je verovatnoća prvog rezultata neuporedivo veća od verovatnoće drugog.

Budući da je model zasnovan na konceptima kao što su valencija, značajnost (instrumentalnost) i očekivanje, teorija očekivanja se naziva i VIE teorija(skraćenica od engleskih riječi valency, instrumentalicy, expectancy). Iz navedenog primjera lako je zaključiti da ova teorija nije u suprotnosti sa Alderferovom teorijom, kao ni sa mnogim drugim sadržajnim teorijama motivacije, već ih uspješno nadopunjuje, što je nesumnjiva prednost VIE.

Još jedan plus treba nazvati sposobnost da se objasni odnos osoblja prema standardi proizvodnje(za standarde vidi 3.1.3). Merenjem rezultata rada svakog od zaposlenih, koristeći teoriju očekivanja, menadžment je u mogućnosti da odredi individualne ciljeve zaposlenih. U idealnom slučaju, pretpostavlja se da za osoblje postoji rezultat prvog nivoa (lako ostvariv) - pridržavanje normi i poštovanje radne discipline, a postoji i rezultat drugog nivoa (teško dostižan) - lično bogaćenje i poštovanje drugih, što je moguće zahvaljujući dobijanju rezultata prvog nivoa.

Ako je učinak nekog od zaposlenih ispod norme, to, najvjerovatnije, ukazuje na to da je ovaj zaposlenik ili (a) izgubio interes za rezultate drugog nivoa (slaba plata, nedostatak povjerenja i poštovanja u timu) , ili (b) vidi da rezultat prvog nivoa utiče na rezultat drugog nivoa, i možda odbija da veruje u takav uticaj („koliko god radili, to neće uticati na vaš džep!”). Od menadžera se traži da poveća interesovanje za rezultate drugog nivoa i učini transparentnim odnos između rezultata prvog i drugog nivoa.

Sistem nagrađivanja. Sistem nagrađivanja manifestuje organizacionu kulturu preduzeća, karakteristike sistema upravljanja i kontrole, što nam omogućava da sistem nagrađivanja posmatramo kao faktor efektivne kulturne promene koji utiče na razvoj celokupne kulture upravljanja. Prilikom nagrađivanja radnika skladišta, rukovodioci preduzeća im usađuju određene moralne i kulturne vrijednosti koje se odnose na odnos prema imovini preduzeća, ugledu preduzeća i sl. itd. Pravilnim korištenjem nagrada menadžer je u mogućnosti spriječiti pojava onih koji rade hladnokrvno među skladišnim osobljem. Sistem nagrađivanja je uglavnom oličen u izabranom obliku naknade.

Oblici plaćanja. U savremenim uslovima praktikuje se korišćenje dva oblika nagrađivanja radnika - vremenskog i radnog po komadu. Vremenski zasnovan oblik nagrađivanja karakteriše činjenica da plate zavise od visine standardnog utrošenog vremena, predviđenog tarifnim sistemom (uzimajući u obzir kvalifikacije zaposlenog i uslove rada).

U slučaju ovog oblika plaćanja, zaposlenima se postavljaju normalizovani zadaci koji se zasnivaju na normativima (usluga ili broj zaposlenih) za obavljanje pojedinih funkcija i obima poslova. Razmatrani oblik nagrađivanja podijeljen je u dva sistema - jednostavni vremenski i vremenski bonus. Hajde da se upoznamo sa svakim od njih posebno.

1. Jednostavan sistem zasnovan na vremenu - plaća se određena količina odrađenih sati, bez obzira na količinu obavljenog posla. Evidencija kvaliteta se ne vodi, osim ako se ne uzme u obzir izričit brak. Budući da u magacinskom poslovanju nema braka, ovaj sistem je sasvim pogodan za nadoknadu radnika skladišta ili baze. Što se tiče lošeg kvaliteta rada, on se pretvara u oštećenje inventara, pa se kažnjava u skladu sa stepenom odgovornosti. Nažalost, ovaj sistem nije pogodan za naprednu stimulaciju porođaja.

2. Sistem bonusa na osnovu vremena - plaćeno je radno vrijeme prema tarifi, ali i bonusi za kvalitet rada. Jasno je da je ovaj sistem prilagođeniji za podsticanje rada skladišnih radnika.

At rad na komade plata zavisi od obima posla, procenjenog kroz broj servisiranih delova tehnološkog procesa i/ili jedinica proizvodnje. Obračun zarada po komadu za skladišno osoblje može biti teško, jer je ovaj sistem više dizajniran za proizvodnju, gdje je rezultat obavljenog posla uvijek jasan: ovo je proizvod čiju količinu je lako izmjeriti po komadu ili drugim količinama . Rad na komad se može prenijeti na operatere utovarno-istovarnih radova, čistače i neke druge radnike čiji obim poslova nije konstantan, već se mijenja iz dana u dan.

Na visinu zarade sa platom po komadu utiču utvrđena kategorija zaposlenog, tarifna stopa (plata) i stopa rada (norma vremena). Navedeni faktori su kombinovani na sljedeći način: satnica/dnevna plata koja odgovara kategoriji obavljenog posla podijeljena je sa satnom/dnevnom stopom učinka; ili se satnica/dnevna tarifa koja odgovara kategoriji obavljenog posla množi sa utvrđenom normom vremena u satima/danima.

Plaćanje po komadu, s obzirom na svoju složenost, uključuje mnoge varijante (sisteme):

1. Direktan sistem rada po komadu - plate se povećavaju u direktnoj srazmeri sa količinom obavljenog posla. Osnova za njegov obračun su fiksne cijene na komad, utvrđene uzimajući u obzir potrebne kvalifikacije.

2. Komad-bonus sistem - zarade se dopunjuju bonusima za prekoračenje standarda proizvodnje i specifičnih pokazatelja proizvodne aktivnosti (kao što su: odsustvo braka, reklamacije).

3. Akord sistem - naknada se utvrđuje procjenom kompleksa heterogenih radova (uzimajući u obzir rok za njihovu realizaciju). Takav sistem može biti koristan u nagrađivanju radnika koji kombinuju više različitih funkcija u opsluživanju skladišta.

4. Komadno-progresivni sistem - gotovi proizvodi se plaćaju po direktnim (nepromijenjenim) stopama, ako je učinak u okviru utvrđenih normi, i po višim stopama - za proizvode proizvedene iznad norme (prema utvrđenoj skali, ali ne više nego duplo više po komadu).

5. Indirektni sistem rada na komad - rad se plaća po indirektnim cijenama po komadu. Navedeno znači da je sistem pogodan samo za nadoknadu radnika koji servisiraju opremu i poslove, odnosno pomoćnog osoblja. Visina mjesečne zarade formira se na osnovu efikasnosti (produktivnosti) rada glavnih radnika, čija mjesta i opremu servisira pomoćno osoblje.

Oba oblika nagrađivanja - bonus i rad na komad - mogu se realizovati pojedinačno i kolektivno, u zavisnosti od konkretnih uslova. U uslovima razvijene magacinske privrede, dozvoljeno je bilo koji od njih dopuniti drugim vrstama materijalnih podsticaja, koji uključuju: doplatu u naturi, poklone, zakupninu i zakup po povoljnim uslovima.

3.3.4. Nematerijalna stimulacija

Prikladna je i nematerijalna stimulacija zaposlenih, odnosno stimulacija bez upotrebe novca i drugih vrsta materijalnih naknada. To se izražava u brizi za fizičko i mentalno zdravlje osoblja:

a) pouzdana zaštita od štetnih materija, druga zaštita životne sredine;

b) punu ishranu u kantini preduzeća (ako je takva obezbeđena);

c) dovoljan odmor tokom pauze za ručak;

d) dostupnost sredstava za higijenu i posebno opremljenih prostorija za ličnu higijenu.

Zahtjevi za stambene prostore. Prije svega, jedan od faktora zabrinutosti za zdravlje radnika je dostupnost prostorija za domaćinstvo u magacinu (koji istovremeno služi i kao vodeći faktor u sigurnosti uskladištenog inventara). Preporučljivo je opremiti kućne prostorije za skladišne ​​radnike po vrsti kontrolnog punkta ili čak sanitarnog punkta (kod rada sa prehrambenim proizvodima, medicinskom robom i sl.).

Preporučljivo je da u prostorijama domaćinstva budu: svlačionice za gornju i radnu odjeću (po potrebi svlačionicu i posteljinu za sanitarnu odjeću, kao i prostoriju za prijem prljave sanitarne odjeće), sušilicu za odjeću i obuću, vešeraj, tuš kabine, sala za manikir, toalet, lavaboi za pranje ruku, dom zdravlja (ili sala za lekarske preglede), prostorija za ličnu higijenu žena. Istovremeno, svlačionice za radnu i sanitarnu odjeću trebale bi biti smještene u prostoriji izoliranoj od svlačionica za vanjsku odjeću.

Zabranjeno je postavljanje toaleta, tuševa i vešeraja iznad ostave. Prikazani su toaleti opremljeni samozatvarajućim vratima. U skladištu u kojem se čuvaju hrana, medicinski materijal ili hemikalije, brave ispred toaleta treba da budu opremljene vješalicama za sanitarije, umivaonicima za pranje ruku, mješalicama za toplu i hladnu vodu, sapunom, četkama, sredstvom za dezinfekciju ruku, električnom rukom. sušilica ili ručnici jednokratna upotreba. Pokazano je da se toaleti u toaletima postavljaju sa pedalom.

Higijenske i neke druge prostorije u kompleksu udobnih prostorija su obložene glaziranim pločicama. U svlačionicama i platnenoj sanitarnoj odeći, u kupatilima i u ženskoj higijenskoj sobi prikazani su obloženi zidovi do visine od 2,1 m (viši zidovi se farbaju emulzijom ili drugim dozvoljenim bojama do nosivih konstrukcija). Što se tiče tuš kabina, zidovi u njima moraju biti obloženi u punoj visini. U ostalim prostorijama je dozvoljeno farbanje ili krečenje zidova. Stropovi u tuš-kabinama trebaju biti prekriveni uljanom bojom, u ostalim kućnim prostorijama - krečnim krečom. Podovi u stambenim prostorijama su obloženi keramičkim pločicama.

Mokro čišćenje se obavlja svakodnevno prije zatvaranja skladišta. Ormari se dezinfikuju jednom sedmično. Kupatila i oprema ženske higijenske sobe se temeljno čiste i dezinfikuju najmanje 1 put u smjeni.

Lična higijena. Uprava preduzeća mora osigurati da se za sve skladišne ​​radnike obavljaju ljekarski pregledi u skladu sa zahtjevima koje utvrđuju institucije sanitarne i epidemiološke službe. Zdravstveni radnik preduzeća treba redovno da evidentira rezultate svih studija u lične medicinske knjižice.

Rukovodilac skladišta ili kadrovski rukovodilac dužni su da novopridošlim skladišnim radnicima obezbede higijensko osposobljavanje po programu sanitarnog minimuma, koji se beleži u odgovarajućem časopisu i u ličnoj medicinskoj knjižici, kao i da provere poznavanje sanitarnih uslova. najmanje jednom u dvije godine.

3.4. Profesionalni i kvalifikacijski zahtjevi za osoblje

3.4.1. Zahtjevi navedeni u opisu posla

Opis poslova sastavlja se za svako materijalno odgovorno lice koje radi u skladištu preduzeća. Ovim administrativnim dokumentom definisane su funkcionalne dužnosti, obim prava i obim odgovornosti. Uputstvo obavezno sadrži napomenu da skladišnog radnika na funkciju postavlja i razrješava rukovodilac preduzeća, koji izdaje naredbu o ovom pitanju. Postupak upisa zaposlenog u državi provodi se na način utvrđen važećim radnim zakonodavstvom Ruske Federacije. Sljedeća stavka u uputstvu je naznaka osobe kojoj je zaposlenik primljen u državu direktno podređen. To može biti šef odjeljenja skladišta ili upravnik skladišta.

U instrukciju je obavezno navesti kvalifikacijske uslove za zaposlenog: obrazovanje, iskustvo, potrebu za posebnom obukom. U potpunosti, ovi zahtjevi se nameću trgovcima, menadžerima lokacija i inženjerima. Ostala finansijski odgovorna lica se angažuju na osnovu nepotpunih uslova (na primer, možda nema uslova za radni staž ili posebnu obuku).

Finansijski odgovorna osoba mora ili se preporučuje da zna (stepen potrebe zavisi od funkcije ovog zaposlenog):

a) zakonodavstvo (akti, odluke, naredbe, nalozi), kao i uputstva, metodološki i regulatorni materijali o organizaciji skladišnog poslovanja;

b) naredbe i uputstva rukovodstva preduzeća, poslovni plan preduzeća, plan razvoja skladišnih objekata;

c) oblike i metode skladišnog, operativnog i računovodstvenog u cilju učešća u pravilnoj pripremi primarne dokumentacije i plodonosne saradnje sa računovodstvenom službom preduzeća;

d) pravila za rad povjerene opreme;

e) sigurnosni propisi.

Opšti dio uputstva završava se naznakom osobe koja je odgovorna za zamjenu ovog radnika za vrijeme nepredviđenog odsustva (zbog bolesti i sl.).

Konkretizirajmo ono što je rečeno u odnosu na osobe tri glavne profesije koje se bave skladištenjem svake kompanije: upravnik skladišta, skladištar i utovarivač. U radnim obavezama menadžer skladišta uključuje:

upravlja radom skladišta za prijem, skladištenje i oslobađanje zaliha, za njihovo postavljanje, vodeći računa o najracionalnijoj upotrebi skladišnog prostora, olakšavajući i ubrzavajući potragu za potrebnim materijalom, zalihama itd.;

obezbjeđuje sigurnost uskladištenih inventarnih artikala, usklađenost sa režimima skladištenja, pravilima za obradu i dostavljanje računa i izdataka;

prati dostupnost i upotrebljivost vatrogasne opreme, stanje prostorija, opreme i inventara u skladištu i obezbjeđuje njihovu blagovremenu popravku;

organizuje obavljanje utovarno-istovarnih poslova u skladištu u skladu sa normativima, pravilima i uputstvima za zaštitu na radu;

osigurati prikupljanje, skladištenje i blagovremeno vraćanje detalja o utovaru dobavljačima;

učestvuje u popisu inventara;

kontroliše računovodstvo skladišnog poslovanja, uspostavlja izveštavanje;

učestvuje u izradi i sprovođenju mjera za poboljšanje efikasnosti skladišnog poslovanja, smanjenje troškova transporta i skladištenja zaliha, uvođenje savremene računarske tehnologije, komunikacija i komunikacija u organizaciju upravljanja skladištem.

Upravnik skladišta mora:

regulatorni i metodološki materijali o organizaciji skladišnih objekata;

standardi i specifikacije za skladištenje inventara;

vrste, veličine, marke, klase i druge kvalitativne karakteristike inventara i stope njihove potrošnje;

organizacija utovara i istovara;

pravila i procedure za čuvanje i čuvanje inventara, odredbe i uputstva za njihovo računovodstvo;

uslovi ugovora za prevoz i skladištenje robe, za zakup skladišnih prostora i opreme; postupak plaćanja za pružene usluge i obavljene radove;

pravila za rad računarske opreme, komunikacija i komunikacija;

osnove ekonomije, organizacije proizvodnje, rada i upravljanja;

osnove radnog zakonodavstva;

pravila i propise o zaštiti na radu.

Što se tiče kvalifikacije upravnika skladišta, postoje sljedeći minimalni uslovi: (1) da ima srednju stručnu spremu i najmanje 1 godinu radnog iskustva kao upravnik skladišta ili (2) da ima završenu srednju opštu stručnu spremu i najmanje 3 godine radnog iskustva. radno iskustvo kao upravnik skladišta.

Zanimanje skladištar predviđa tri kategorije. Napominjemo da se 3. kategorija uspostavlja samo ako je rad magacionera vezan za prijem u skladište, skladištenje i izdavanje iz skladišta posebno vrednih instrumenata, proizvoda i materijala, skupih mernih instrumenata, hemikalija, kiselina, otrova i zapaljivih materija. i izvođenje odgovarajućih računovodstvenih i drugih dokumenata. U drugim slučajevima se praktikuje upotreba dvocifrenog sistema. Skladište 1. kategorije mora obavljati sljedeće dužnosti:

prijem u skladište, vaganje, skladištenje i isporuka iz skladišta goriva, sirovina, poluproizvoda, gotovih proizvoda, dijelova, alata, stvari i drugog inventara;

provjeru pristizanja dragocjenosti u skladište sa pratećom dokumentacijom;

premeštanje materijalnih sredstava na skladišta ručno ili pomoću mehanizama sa njihovim rasporedom (razvrstavanjem) po vrsti, kvalitetu, namjeni i drugim karakteristikama;

organizaciju skladištenja materijala i proizvoda kako bi se spriječilo njihovo oštećenje i gubitak;

osiguravanje sigurnosti materijalnih vrijednosti.

Skladištar 1. kategorije mora poznavati: (1) obim i asortiman uskladištenih materijalnih sredstava, njihova svojstva i namenu; (2) metode provjere radnih alata, uređaja, uređaja na njihovu podobnost za rad; (3) načini zaštite stvari, proizvoda i sirovina od oštećenja prilikom istovara, utovara i skladištenja u skladištu; (4) pravila zaštite od požara za skladištenje materijala i održavanje kancelarijskih prostorija, pravila zaštite na radu za skladištenje i kretanje otrovnih, zapaljivih, eksplozivnih materija, goriva i maziva.

Na magacioner 2. kategorije Menadžment kompanije ima sledeće odgovornosti:

upravljanje poslovima na utovaru, istovaru robe i njenom smještaju unutar skladišta;

nabavka serija materijalnih sredstava na zahtjev potrošača;

pregled i sastavljanje neispravnih iskaza za neispravne alate, uređaje, akte za njihovu popravku i otpis, akte za manjak i oštećenje materijala;

računovodstvo raspoloživosti materijalnih sredstava uskladištenih u skladištu, vođenje izveštajne dokumentacije o njihovom kretanju;

učešće u popisu.

Skladištar 2. kategorije mora poznavati: (1) pravila upravljanja skladištem; (2) pravila računovodstva, skladištenja, kretanja materijalnih sredstava u magacinu i pravila izdavanja prateće dokumentacije za njih; (3) pravila za kompletiranje serija različitih materijalnih sredstava prema tehnološkoj dokumentaciji; (4) pravila za upotrebu skladišnih mjernih alata, pribora, mehanizama i metoda za provjeru podobnosti za rad; (5) pravila za upotrebu privezujućih vozila na parkiralištima; (6) pravila za sprovođenje inventara; (7) pravila zaštite od požara za skladištenje i kretanje materijala i održavanje kancelarijskih prostorija; (8) pravila i uslove skladištenja kiselina i hemikalija, otrova i zapaljivih materija.

Zvanje utovarivač predviđa dvije kategorije. Utovarivač 1. kategorije odgovoran za sledeće dužnosti:

utovar, istovar i unutarskladišna obrada robe - sortiranje, slaganje, nošenje, ponovno vaganje, pakovanje i druge radnje koje se izvode ručno pomoću najjednostavnijih uređaja za utovar i istovar;

valjanje i valjanje vagona u toku rada, otvaranje i zatvaranje otvora, bokova, vrata voznog parka, čišćenje voznog parka nakon istovara tereta;

čišćenje i podmazivanje servisiranih uređaja za utovar i istovar;

noseći štitove i merdevine.

Utovarivač 1. kategorije mora poznavati: (1) pravila za utovar i istovar robe; (2) pravila za upotrebu najjednostavnijih uređaja za rukovanje; (3) dozvoljene dimenzije pri utovaru robe na otvorena željeznička vozila i motorna vozila, pri istovaru robe iz željezničkih vagona i slaganju u gomilu.

Utovarivač 2 kategorije, kao i utovarivač I kategorije, vrši utovar, istovar i unutarskladišnu obradu robe, ali koristeći prevozna sredstva. Osim toga, tereti se i za obavezu ugradnje vitla, blokova za podizanje, uređaja za utovar i istovar robe, osiguranje i sklanjanje robe u skladišta i vozila. Pored navedenog, utovarivač 2. ​​kategorije uredno obavlja poslove na čišćenju i podmazivanju prevoznih sredstava koja se koriste. Utovarivač 2. ​​kategorije mora znati:

pravila za odlaganje, pričvršćivanje, sklanjanje robe u skladišta i vozila;

pravila za upotrebu i upotrebu prevoznih sredstava;

uslovna signalizacija koja se koristi prilikom utovara i istovara robe pomoću mehanizama za dizanje i transport;

lokacija skladišta i mjesta utovara i istovara robe.

Rekavši to, hajde da damo nekoliko dodatnih napomena. Za sva skladišta filijala treba izraditi jedinstven opis poslova ako su sva skladišta formirana po jednom principu, opremljena istom opremom, a imaju i uporedive dimenzije i oblike. Takvoj organizaciji treba težiti, jer je u ovom trenutku idealna. Ali češće se skladišta međusobno značajno razlikuju, pa bi se u skladu s tim trebali razlikovati odjeljci opisa poslova "Funkcionalne odgovornosti". Na primjer, u malom regionalnom skladištu preduzeća koje radi sa nekoliko maloprodajnih distributera, skladištar sam može ispisati račun. U ovom slučaju, preduzeće će uštedjeti na poziciji operatera koji radi sa elektronskom bazom podataka. Stoga će se u funkcionalnim poslovima opisa poslova skladištara ovog skladišta pojaviti stavka na štampanju potrošnog materijala i tovarnih listova.

Lični opis poslova skladišnog osoblja je jedan od odjeljaka Pravilnika o skladištu, sastavljen u poseban dokument samo radi lakšeg korištenja. Stoga je važno koristiti iste termine u cijeloj dokumentaciji, čak i kada su u pitanju različite grane. Zaposlenika koji kompletira proizvode u skladu sa narudžbom u nekom od gradova Rusije u jednom kontejneru treba nazvati beračem u bilo kojoj branši, čak i ako se negdje bavi i pakiranjem ovog kontejnera, dok u drugoj poslovnici to radi kontrolor-paker. Samo što bi u prvom slučaju stavke koje se odnose na pakovanje robe trebalo da budu uključene u opis posla berača.

Ponekad HR menadžeri slabo razumiju specifičnosti tehnološkog procesa u skladištu, odnosno moraju sastavljati opise poslova za zaposlenike, koji se kasnije šalju filijalama kao vodič za akciju. Ovo ne bi trebalo biti. Stoga je važno pridržavati se sljedećeg algoritma.

1. U centralnoj kancelariji, glavni menadžer logistike izrađuje standardni opis posla za ovu skladišnu poziciju i šalje ga filijalama. Uz to je priloženo i objašnjenje da neke formulacije treba da ostanu nepromijenjene (paleta, paleta, ćelija, ambalaža, etiketa, bar kod, itd.).

2. Rukovodioci logističkih odjela filijala, u saradnji sa šefovima skladišta ili skladištarima, finaliziraju opise poslova u kontekstu lokalnih karakteristika i šalju ih u centralu. Zamenik za upravljanje kadrovima glavnog rukovodioca logistike preduzeća ili zaposleni u kadrovskoj službi odgovorni za jedinstveni standard opisa poslova filijala dužni su da ih razmatraju.

3. Zamenik za upravljanje kadrovima glavnog menadžera logistike preduzeća ili kadrovski instruktor lektoriše opise poslova izmenjenih za lokalne karakteristike. Moraju ispraviti jasnoću i jasnoću prezentacije, identificirati nedosljednosti i nedostatke, koordinirati se s pravnicima, izvršiti potrebne izmjene i tek onda vratiti uputstva regijama na konačno odobrenje.

4. Uputstvo potpisuje direktor filijale tek nakon što rukovodilac odeljenja logistike filijale potvrdi da je suština uputstva nakon uređivanja ostala ista.

Pravilnik o skladištu ukratko karakteriše funkcije skladišta, njegovo mjesto i ulogu u grani, ocrtava njegovu strukturu, obuhvatajući odnos subordinacije. Ukoliko je skladište funkcionalno podijeljeno na određene zone - kao što su prijemni, skladišni, montažni i dr., potrebno je izraditi kratku Pravilnik o ovim strukturnim podjelama. Istovremeno, potrebno je pridržavati se jedinstvene terminologije preduzeća. Propisi o strukturnim podjelama treba da budu u skladu sa propisima za tehnološke radove opisanim u proizvodnim uputstvima.

Uputstva za proizvodnju obavezno propisuju postupanje skladištara u pogledu nabavke, skladištenja, kretanja, montaže i otpreme proizvoda, sistema obrade dokumenata. U istim uputama trebale bi biti preporuke za određene stručnjake u slučaju nepredviđenih situacija. Na primjer, ako količina tereta koja je stigla od dobavljača ne odgovara količini zabilježenoj u pratećim dokumentima.

Takva uputstva optimalno reproduciraju područje nadležnosti svakog od zaposlenika. Prilikom sastavljanja proizvodnih uputstava potrebno je u pravilnik o poslovanju skladišta uključiti odjeljak „Obaveze službenika u vezi sa primjenom ovih propisa“, ispisati sve zaposlenike navedene u uputstvu i rasporediti sve moguće funkcije između njih.

3.4.2. Potrebne disciplinske vještine

Prilikom rada sa određenim zalihama, radnik skladišta mora pokazati ili steći sljedeće disciplinske vještine koje su neophodne za uspješno obavljanje svojih funkcija.

1. Ne dozvoliti zajedničko skladištenje pomoćnih materijala sa glavnim sirovinama, već za prvo opremiti odvojena skladišta (naročito ako su sirovine prehrambene ili imaju hemijsku aktivnost). Ne skladištiti materijale, poluproizvode i gotove proizvode.

2. Ne dozvoliti skladištenje direktno na podu one robe i materijala za čije skladištenje su, prema pravilima, namenjeni potrobni artikli, regali, police i sl.

3. Nosite uniformu, posebno ako to zahtijevaju pravila za rukovanje određenim materijalima (štaviše, uniforma uključuje i kompletno radno odijelo: kombinezon, kecelju, respirator ili zavoj od gaze, platnene zaštitne čarape za cipele i sl. - ovisno o vrsti rezervi ).

4. Pratiti čistoću skladišnih objekata, uklanjati smeće opasno za zalihe i čistače usmjeriti na bezbedno smeće, održavati skladište čistim (ne bacati smeće), sistematski čistiti svoje radno mjesto. Nemojte ometati, ali ako je potrebno, promovirajte sistematsku dezinfekciju, dezinsekciju i deratizaciju.

5. Osigurati da se primljena roba dostavi u prostorije prilagođene za njihovo skladištenje (npr. kuhinjska so - samo u natkrivena skladišta sa podovima otpornim na vlagu).

6. Sa posebnom pažnjom pratiti mere zaštite od požara i uslove skladištenja u prostorima predviđenim za gorivo i maziva, kao i kontejnere i građevinski materijal (područja pod šupama ili u posebno određenim prostorima sa odgovarajućim zaklonom).

7. Sve tehničke radnje izvoditi u skladu sa zbirkom tehnoloških uputstava.

8. Prilikom postavljanja tereta na hrpe, vodite računa da se nalazi na potrebnoj udaljenosti od poda i tehničkih uređaja (npr. mikroklimatskih instalacija), kao i da ima dovoljno širokih prolaza između naslaga.

9. Nemojte koristiti opremu koja nije očišćena i/ili dezinficirana nakon upotrebe ako su roba i materijali hrana ili hemikalije. (Spremite rezervni čisti inventar u posebnu prostoriju.)

10. Omogućiti periodičnu mikrobiološku kontrolu radi blagovremenog otkrivanja plijesni u skladištu u prisustvu takve opasnosti.

11. Učestvuje u čišćenju celokupnog magacina i proveri sve opreme u periodima pripreme prostora za masovni prijem robe.

12. Pranje, a posebno dezinfekciju inventara, vozila i kontejnera vršiti u za to posebno projektovanom odeljenju za pranje (opremljeno vodootpornim podom, dovodom tople i hladne vode, živom parom, kao i odvodom vode za ispiranje u kanalizacija).

13. Osigurati da se utovar zaliha pripremljenih za otpremu vrši na vozilima posebno dizajniranim za njihovo kretanje. Ne dozvoliti prevoz robe u šahtu (bez ambalaže) koja nije za to predviđena.

14. Osigurati da su vozila u magacinu tehnički ispravna, čista, te da po potrebi prevoze prehrambene proizvode, posjeduju sanitarne pasoše.

15. Po potrebi imati ličnu medicinsku knjižicu sa napomenama o položenom sanitarnom minimumu i položenom ljekarskom pregledu na vrijeme.

Ako vaša imovina ima zemljište koje se ne koristi za svoju namjenu ili se na njemu nalaze gotove konstrukcije, onda je takva mogućnost kao što je organiziranje skladišta najbolja opcija za racionalno korištenje ove nekretnine. Nakon donošenja odluke, prvo se postavlja pitanje odakle treba početi?

Dovoljno je zamisliti samo razmjere budućih aktivnosti za naredni vremenski period. Razlog za ovakav pristup je svestranost odabranog smjera. uticati na čitav spektar privrednih aktivnosti savremenog poslovanja, što znači da će doći do stalne modernizacije opreme, proširenja liste usluga i poboljšanja pristupa vođenju i organizaciji procesa.

Obim budućih aktivnosti podrazumeva obim očekivanog trgovinskog prometa, i što je najvažnije, iznos koji će biti uložen u projekat. Kada se završe sve pripremne aktivnosti, treba preduzeti konkretne radnje. Biće od velike pomoći da prvo zatražimo podršku kompetentnih osoba koje su imale iskustva u stvaranju ovakvih objekata.

Početne faze

U svakom slučaju, potrebno je poduzeti sljedeće korake:

• vrši izradu projektne dokumentacije u svim oblastima planiranog rada;
• obavlja sve građevinsko-popravke, kontroliše kvalitet izgradnje novih objekata ili sanacije postojećeg fonda;
• nabavka potrebne opreme za kompletiranje magacina;
• pribaviti dozvole za puštanje u rad skladišnih objekata;
• unajmiti i po potrebi obučiti osoblje koje će opsluživati ​​skladišta.

Da biste izgradili skladišta, prvo morate izraditi projekat zgrada i objekata u skladu sa zahtjevima odjela za arhitekturu, osigurati teritoriju svim potrebnim komunikacijama, kao što su voda, plin, kanalizacija, struja i internet. Zatim morate pronaći građevinsku i instalatersku tvrtku koja će izvršiti sve potrebne građevinske i popravne radove na ovom projektu. Ovo preduzeće mora imati odgovarajuće dozvole, licencu, pozitivne kritike i kvalifikovane radnike.

Sljedeći korak će biti kupovina glavne i pomoćne opreme za skladištenje. Uključuje: regale, palete, kutije, teretna kolica, stolove, stolice. Po potrebi se nabavljaju sredstva za automatizaciju računovodstvenog procesa: skener bar kodova, terminali baze podataka, kompjuterska oprema i ostalo potrebno za privremeno skladištenje robe u skladištu za skladištenje robe. Za implementaciju proširene liste skladišnih usluga biće vam potrebna oprema za utovar (dizalice, viljuškari, mehanička kolica). Obavezna nabavka opreme za video nadzor, sanitarnu i protivpožarnu zaštitu.

Organizacija skladišta za sezonske artikle u oblasti puštanja skladišta u rad završava se dobijanjem dozvola od organa državnog nadzora. Jedan od tih dokumenata je i Potvrda o pregledu skladišta za privremeno skladištenje (TSW) za usklađenost sa veterinarsko-sanitarnim zahtjevima. To uključuje zahtjeve za osiguranjem sigurnih i udobnih radnih uvjeta za osoblje (mikroklimatski i sanitarni uvjeti), poštovanje požarnih i antiepidemioloških standarda.

Organizacija rada i proces rada

Dakle, izgrađena su skladišta, nabavljena i ugrađena skladišna oprema, dobijene su dozvole. Organizacija toka rada u skladištu uključuje:

1. Izrada opisa poslova;
2. Neposredno, proces zapošljavanja i, po potrebi, obuke radnog osoblja;
3. Izbor sistema upravljanja skladištem (TSW) i osnovnih pristupa;
4. Organizacija unutarskladišnog režima;
5. Organizacija toka dokumenata;
6. Organizacija sistema izvještavanja i nagrađivanja.

Uspešna organizacija skladišta za skladištenje robe izvodljiva je samo uz prisustvo kvalifikovanog osoblja, koje bi trebalo da postane jedan od najvažnijih resursa preduzeća. Ako ne pogriješite u odabiru ove veze tima, možete brzo dobiti predviđeni rezultat rasta glavnih pokazatelja kvalitete rada. Mnogo pažnje treba posvetiti kadrovskom popunjavanju zaposlenih i jasno razgraničiti njihove dužnosti sa opisima poslova. Ako je potrebno, potrebno ih je obučiti ili nadograditi. Ovaj proces zahtijeva dodatna materijalna ulaganja. U konačnici, ovi relativno mali troškovi će se isplatiti i omogućiti vam da izbjegnete razne greške, optimizirate broj zaposlenih automatizacijom nekih tehnoloških i poslovnih procesa.

Broj zaposlenih treba da bude optimalan i uravnotežen. Kada se ravnoteža pomakne, možete doći do situacije potpune neodgovornosti ili konstantne žurbe. I jedna i druga opcija negativno utječu na kvalitetu obavljenog posla, izazivaju fluktuaciju osoblja. Sve to, u konačnici, dovodi do dodatnih materijalnih troškova za obuku i adaptaciju početnika, nadoknadu gubitaka. Takođe ne bi trebalo aktivno da štedite na platama zaposlenih. Ovaj faktor, opet, izaziva fluktuaciju kadrova, nezdravo psihičko stanje tima i nedostatak motivacije.

Odabir metode upravljanja skladištem

Danas se organizacija skladišta često zasniva na metodi adrese. Adresno skladištenje u magacinu je veoma važno tamo gde postoji veliki asortiman robe, što znači da ćemo se fokusirati na to. U adresnim skladištima roba se čuva u ćelijama koje imaju svoj jedinstveni broj. Istovremeno, kontrola kretanja robe je znatno pojednostavljena, optimizovan je put njenog kretanja i kontrola uslova skladištenja. Upotreba automatizovanih skladišnih kompleksa podrazumevano podrazumeva adresno skladištenje, jer kretanje robe kontrolišu automatski manipulatori bez ljudske intervencije. Visok nivo automatizacije omogućava značajno povećanje efikasnosti rada uz neznatno povećanje troškova i izdataka.

Ako poduzeće ima nekoliko skladišta raspoređenih geografski, onda je u ovom slučaju moguće izvršiti unutarskladišna kretanja između njih. Ovaj pristup je često opravdan kada je teško predvidjeti dinamiku potražnje za uslugom skladištenja. Zbog neravnoteže potražnje, mogući su slučajevi nedostatka ili viška slobodnog prostora, što se brzo ispravlja unutarskladišnim transportom.

Inventar u području skladišta treba izvršiti bez greške. Učestalost se smatra optimalnom - najmanje jednom mjesečno. Ovaj događaj ima za cilj utvrđivanje činjenica krađa i nedostataka u sistemu upravljanja kadrovima (nekvalitetan prijem robe, ponovno sortiranje, greške u količini robe u paketu i drugi nedostaci).

Adresno skladište se obično deli na tri uslovne zone. U prvoj zoni se obavljaju poslovi istovara, početno sortiranje i određivanje u koju će skladišnu zonu roba biti poslata u budućnosti. Druga zona je mjesto gdje se roba skladišti, smještena u posebne skladišne ​​ćelije. U ovoj zoni sve je jasno podijeljeno na redove i palete. Stalci i police su jasno numerisani. Svaka polica je podijeljena na nekoliko ćelija, koje također imaju svoje serijske brojeve. U trećoj zoni vrši se sklapanje i sortiranje robe namenjene otpremi.

Glavna prednost metode adrese je u tome što je za obavljanje poslova u bilo kojoj fazi osoblju potreban minimum informacija, jer su sve informacije o adresi robe zapisane u dokumentima. Na primjer, prilikom prijema robe u prijemnom dokumentu, adresa je već upisana, gdje svaka vrsta robe mora biti posebno postavljena. A prilikom preuzimanja narudžbe, zaposleniku se daje montažni list, na kojem su već jasno naznačene adrese potrebne robe. U adresnim skladištima uticaj ljudskog faktora na proces rada je minimiziran.

Organizacija i održavanje tačnog toka dokumenata

Danas se gotovo sva dokumentacija održava u programima kao što je 1C Warehouse Accounting, koji imaju sve od ugovora o skladištenju robe i primitaka i rashoda do cjenovnika. Pouzdano računovodstvo i kontrola nad procesom ključ su budućeg uspjeha.

Kao što se iz navedenog može vidjeti, organizacija skladišta je složen i višestruki proces. Niko ne može sam. Stoga bi najbolja opcija bila uključivanje kompanija koje pružaju vanjske usluge skladišta. Takva kompanija će u kratkom roku i po principu „ključ u ruke“ moći organizirati rad na kreiranju određenog posla. Rad stručnjaka na ovom pitanju pomoći će da se zaobiđu "zamke" i izbjegnu dodatni troškovi.