Organizaciona struktura Doma zdravlja. Organizaciona struktura zdravstvene ustanove - sažetak

Kao što se često dešava, prilikom otvaranja medicinskog centra, njegovi osnivači nisu vodili računa o kreiranju sistema planiranja.

Evo najvažnijih elemenata ovog sistema:

Planiranje sistema upravljanja, tj. upravljanje medicinskim centrom počinje sa definisanjem njegove misije.

Sljedeći korak bi trebao biti definiranje organizacijske strukture medicinskog centra/klinike.

Rezultat utvrđivanja organizacione strukture je dokument koji odražava administrativnu podređenost zaposlenih u medicinskom centru Centra/klinike - Šema organizacione strukture medicine.

centar/klinika. Popunjavanje osoblja mora biti u skladu sa organizacionom shemom.

U skladu sa aktivnostima med. Centar/klinika određuje procese i procedure medicinske. Centar/klinika i razvija se mapa procesa i procedura na osnovu koje se izrađuju standardi organizacije za procese i procedure. Za svaki proces se određuje odgovorna osoba - vlasnik procesa, a određuju se i odgovorna lica za kontrolu sprovođenja procedura.

Primjer mape procesa i procedura medicinskog centra

Na osnovu standarda procesa i procedura i organizacione strukture meda. Centri/klinike se razvijaju

Razviti plan prodaje medicinskih usluga. Centar/klinika utvrđuje vrste usluga i njihovu cijenu (Cjenovnik usluga medicinskog centra/klinike), planira popuniti prostorije medicinskog centra/klinike i izrađuje raspored rada medicinskog osoblja.

Za efikasno upravljanje medicinskim radnicima. Centar/klinika definiše ključne indikatore za svaku kategoriju medicinskih radnika. Centar/klinika i Pravilnik o naknadama zaposlenih u med. Centar/klinika, uzimajući u obzir pokazatelje učinka.

Indikatori učinka su navedeni u opisima poslova medicinskih radnika. Centar/klinika u paragrafu "Odgovornost" (vidi primjer, razvijen uzimajući u obzir procese i procedure sistema upravljanja medicinskim centrom).

Rezultirajući dokument sistema planiranja medicinskog centra je, koji se odnosi na finansijsko planiranje medicinskog centra ili klinike.

Kako bismo pomogli rukovodiocima medicinskih centara/klinika da pravilno izgrade sistem upravljanja za upravljanje medicinskim centrom, razvili smo

Standard organizacije "Upravljanje komercijalnim medicinskim centrom/klinikom"

Sadržaj standarda „Upravljanje komercijalnim medicinskim centrom/klinikom:

Ovaj standard detaljno opisuje sve glavne procedure za upravljanje komercijalnim medicinskim centrom/klinikom u glavnim područjima:

• Planiranje i kontrola rada medicinskog centra/klinike.

• Upravljanje finansijama medicinskog centra/klinike i upravljačko računovodstvo

Blok "Planiranje i kontrola rada medicinskog centra"

— Analiza i planiranje popunjenosti ureda.

- Izrada plana prodaje usluga medicinskog centra.

— Izrada ličnih planova prodaje usluga za ljekare.

— Određivanje pokazatelja učinka za osoblje medicinskog centra/klinike.

– Razvoj sistema nagrađivanja medicinskog osoblja i administratora medicinskog centra, uzimajući u obzir pokazatelje učinka.

- održavanje operativnih sastanaka sa medicinskim osobljem

- održavanje operativnih sastanaka sa administratorima medicinskog centra.

Blok "Upravljanje finansijama medicinskog centra i upravljačka kontrola"

Dati su obrasci dokumenata i dat je opis sljedećih procedura:

— Izrada budžeta prihoda i rashoda (BDR) medicinskog centra/klinike.

— Kontrola izvršenja i prilagođavanja BDR-a

— Formiranje operativnog sažetka upravljačkog računovodstva aktivnosti medicinskog centra/klinike.

Dati su obrasci dokumenata i dat je opis sljedećih procedura:

— Brza pretraga i regrutovanje efektivnog osoblja: predstavljeni su primeri sledećih dokumenata

1. Uputstvo: "Najava zapošljavanja"
2. Upute: Telefonski intervju sa kandidatom za posao
3. Upute "Obavljanje inicijalnog intervjua"
4. Uputstvo "Obavljanje intervjua o kompetencijama za administratora medicinskog centra"
5. Uputstvo. "Odlučivanje u izboru kandidata."
6. Uputstvo "Odbijanje da se zaposli kandidat koji nije prošao kvalifikacioni konkurs"
7. Uputstvo "Poziv i prijava izabranog kandidata za rad"
8. Uputstvo za ponovno ocjenjivanje kompetencija medicinskog osoblja. Centar
9. Opisi poslova osoblja medicinskog centra/klinike.

Procedura kadrovske adaptacije sadrži sljedeće materijale:

Plan pripremnih aktivnosti prije dolaska novog radnika

Pripremne aktivnosti prije dolaska novog radnika

Program adaptacije osoblja

Uputstvo "Provođenje događaja prvog dana adaptacije."

Sprovođenje aktivnosti prve nedelje adaptacije zaposlenog - "Uvođenje u radno mesto"

Plan uvođenja

Uputstvo "Provođenje događaja za prvi mjesec adaptacije zaposlenog"

Evaluacijski list prvog mjeseca adaptacije

Uputstvo "Sprovođenje ocjene rada novozaposlenog."

- Upitnik za početnike.

Uputstvo Ponovno ocjenjivanje kompetencija

— Sistem motivacije osoblja medicinskog centra/klinike.

Trošak standarda je 10400 rubalja

ROSZHELDOR

Federalna državna budžetska obrazovna ustanova

visoko stručno obrazovanje

"Državni univerzitet komunikacija Rostov"

(FGBOU VPO RGUPS)

Katedra za "Dokumentoslovlje i upravljanje informacijama"

Disciplina: "Teorija organizacije"

Naseobinski i grafički radovi

na temu: Organizaciona struktura menadžmenta kompanije "YugMedTrans"

Rostov na Donu

Uvod

Organizacione i ekonomske karakteristike preduzeća

Glavne vrste proizvedenih proizvoda

4. Glavni rezultati finansijske i ekonomske aktivnosti

Zaključak

Uvod

Trenutno, marketing određuje uspjeh svake organizacije, preduzeća, firme, bez obzira na njihov oblik vlasništva, veličinu i organizacionu strukturu. Marketing utvrđuje odnos preduzeća sa eksternim okruženjem kroz svoje proučavanje i marketinška istraživanja koja imaju za cilj identifikovanje konkurentske pozicije preduzeća, njegovog potencijala na relevantnom tržištu u okviru usvojene strategije razvoja, koja se može realizovati kroz kompetentne marketinške strategije. i taktike.

Uzimajući u obzir pitanja organizacione strukture preduzeća, treba napomenuti da je politika organizovanja kanala distribucije ili marketinške mreže za efektivnu prodaju proizvedenih roba i usluga, uključujući stvaranje mreže veleprodajnih i maloprodajnih objekata, međuskladišta. skladišta, određivanje ruta distribucije, otvaranje novih ambulanti i apoteka, osiguranje efikasnosti distribucije proizvoda itd.

U savremenim uslovima, preduzeće treba da obrati veliku pažnju na sledeće aspekte svojih aktivnosti: distribuciju i marketing dobara i usluga; priprema i zaključivanje ugovora; oglašavanje i unapređenje prodaje; planiranje linije proizvoda; dovođenje proizvoda na nivo zahtjeva potrošača; nabavka sirovina i materijala za proizvodne procese. Svrha ovog rada: razmotriti organizacionu strukturu preduzeća DOO MC "YugMedTrans". Za obelodanjivanje cilja potrebno je rešiti sledeće zadatke: - analizirati organizacionu strukturu preduzeća DOO MC "YugMedTrans"

analizirati i vrednovati aktivnosti preduzeća doo MC "YugMedTrans"

1. Organizacione i ekonomske karakteristike preduzeća

Obračunsko-grafički rad prikazuje organizaciju i upravljačke strukture na osnovu medicinske delatnosti MC "YugMedTrans" doo, čiji su osnivači fizička lica. Pravni status preduzeća određen je Građanskim zakonikom Ruske Federacije, Federalnim zakonom "O društvima sa ograničenom odgovornošću", drugim zakonima Ruske Federacije, kao i Statutom preduzeća. Preduzeće je pravno lice prema važećem zakonodavstvu Ruske Federacije, ima samostalan bilans stanja, okrugli pečat, obračunske, valutne i druge bankovne račune, kao i pečate sa svojim imenom, vlastitim amblemom. DOO MC "YugMedTrans" vrši proizvodnju medicinskih usluga.

OOO MC "YugMedTrans" Rostov na Donu, ul. Metalurška, 102/2

Preduzeće je opremljeno raznim vrstama transportnih i drugih mehanizama.

Kompanija je profitabilna i konkurentna, a samim tim i ekonomski održiva. Prosječan broj zaposlenih je 320 ljudi. Izvještajna finansijska godina je period od 1. januara do zaključno 31. decembra. Kapital kompanije je 5 miliona rubalja.

Osnivački dokument organizacije je Povelja. Osnivači preduzeća su fizička lica. Organ upravljanja DOO MC "YugMedTrans" je direktor preduzeća. Direktor preduzeća se imenuje i razrješava odlukom članova Društva. Direktor ima prava i obaveze propisane Statutom preduzeća. Direktor nema pravo da donosi odluke o isključivoj nadležnosti osnivača Društva.

2. Glavne vrste proizvedenih proizvoda

Medicinski centar "YugMedTrans" pruža sledeće usluge:

· Obavljanje prethodnih (prilikom konkurisanja) i periodičnih lekarskih pregleda zaposlenih na teškim poslovima i radu sa štetnim i (ili) opasnim uslovima rada (prema nalogu Ministarstva zdravlja i socijalnog razvoja br. 302 N od 04. /12/2011)

· Obavljanje ljekarskih pregleda prije puta (poslije putovanja).

Stručni pregledi (liječnički pregledi) zaposlenih obavljaju se po obostrano korisnim ugovornim uslovima sa preduzećima i obuhvataju skup dijagnostičkih, preventivnih i terapijskih mjera u cilju poboljšanja zdravlja zaposlenih.

MC „YugMedTrans“ vrši lekarski pregled dekretiranih kontingenata (radnika u prehrambenoj industriji, ugostiteljstvu, prodavnicama, magacinima, obrazovnim ustanovama, zdravstvenim ustanovama i dr.), uz izdavanje ili produženje ličnih zdravstvenih knjižica.

Upis ili obnavljanje lične medicinske knjižice, higijenska obuka, ovjera i ljekarski pregled (sa prikupljanjem bak. analiza i fluorografskim pregledom) obavljaju se u isto vrijeme, na jednom mjestu, čime se štedi vrijeme i novac.

U okviru stručnog rada u MC "YugMedTrans" izdaju se sledeće vrste sertifikata:

· vozačke potvrde (liječnički pregled vozača vozila);

· reference na fond za stanovništvo;

· popunjavanje karata lječilišta;

· potvrde obrasca 086-y (prilikom konkurisanja i u obrazovnim ustanovama);

· potvrde-dozvole za sport i takmičenja;

· sertifikati 001GS/y (prilikom konkurisanja za posao u državnim organima);

· zdravstveni pregled državnih službenika i izdavanje zdravstvenih pasoša;

· potvrda o odsustvu medicinskih kontraindikacija za rad koristeći podatke koji predstavljaju državnu tajnu;

· ljekarsko uvjerenje na obrascu 082/y (za one koji putuju u inostranstvo);

· pregled kod psihijatra-narkologa (uz izdavanje potvrde);

· pregled kod psihijatra (uz izdavanje potvrde);

· prethodni ljekarski pregled po prijemu na posao;

· potvrde obrasca 046-1 (licenca, dozvola za traumatsko oružje).

· ljekarsko uvjerenje o sposobnosti za upravljanje malim čamcem (izdaje se kao vozačko uvjerenje).

Ultrazvučna dijagnostika, koja je visoko informativna metoda istraživanja, apsolutno je bezopasna za pacijenta. U centru možete obaviti ultrazvučnu dijagnostiku svih vrsta po pristupačnim cijenama!

Medicinski centar "YugMedTrans" obavlja dijagnostička ispitivanja na visokom tehnološkom i stručnom nivou.

Ultrazvučna sala u klinici je opremljena savremenom opremom - ultrazvučnim skenerom "SonoAce-8000SE" kompanije Medison.

U ordinaciji možete uraditi ultrazvuk svih organa i sistema tela. Studiju provode visokokvalifikovani lekari sa velikim iskustvom u oblasti ultrazvučne dijagnostike.

Laboratorijska istraživanja u današnjoj medicini jedna su od važnih komponenti procesa liječenja i dijagnostike, koja omogućava da se kliničar opremi sa maksimalno mogućim sveobuhvatnim informacijama o zdravstvenom stanju pacijenta.

Za rješavanje ovog problema centar ima sve mogućnosti - laboratorijska istraživanja se izvode na najsavremenijoj opremi uz korištenje najboljih (preciznih i osjetljivih) dijagnostičkih sistema svjetskih i ruskih lidera u oblasti laboratorijske dijagnostike.

Laboratorija koristi savremene biohemijske, citološke, histološke, mikrobiološke i molekularno genetičke metode za proučavanje krvi, urina, pljuvačke, biopsijskog materijala itd.

Sprovedene analize

Kliničko-dijagnostička laboratorija obavlja sve vrste pretraga za odrasle i djecu, uključujući hitne pretrage (opšta krvna slika, opšta analiza urina i biohemija krvi).

Drzati:

· opće kliničke studije (obična krv, urin, itd.);

· biohemijske studije (transaminaze, bilirubin, lipidogram, itd.);

· hormoni, tumor markeri;

· imunoserološke studije (hepatitis A, B, C, D, E, G, Epstein-Barr virus, Vacirella Zoster virus, helminti i protozoe, TORCH, STI ELISA, ELISA infekcije);

· imunogram 1 i 2 vrste;

· citološke i histološke studije;

· DNK dijagnostika infekcija;

· bakteriološka kultura - prenatalna dijagnoza 1. i 2. trimestra;

· DNK dijagnostika nasljednih bolesti.

U Medicinskom centru "YugMedTrans" možete obaviti kompletnu dijagnostiku celog organizma biorezonantnim testiranjem. Ovo je licencirana tehnologija odobrena od strane Ministarstva zdravlja Ruske Federacije, zasnovana na hvatanju i prepoznavanju najslabijih elektromagnetnih impulsa.

Biorezonantna terapija je efikasna u slučajevima kada je postizanje terapijskog uspjeha tradicionalnim metodama liječenja nemoguće ili je povezano sa velikim vremenskim i drugim troškovima. Kombinira principe takvih metoda liječenja kao što su akupunktura, Vollova elektropunkcija, homeopatija, nozodoterapija i mnoge druge.

Fizioterapija

Magnetoterapija je liječenje bolesti pomoću magnetnih polja i sigurna je i jeftina metoda. Ne izaziva ovisnost i nema nuspojava. Vrlo često ova metoda može adekvatno zamijeniti različite lijekove. Trenutno se metoda magnetne terapije uspješno koristi za liječenje i prevenciju raznih bolesti.

Dijadinamička terapija je elektroterapijska metoda koja se temelji na korištenju dijadinamičkih struja (DDT), odnosno Bernardovih struja, u terapeutske, profilaktičke i rehabilitacijske svrhe. S pravom se naziva pulsna terapija, koja koristi struje različitih oblika i frekvencija, koje se napajaju u kontinuiranom i impulsnom režimu.

Elektroforeza je kompleksan terapijski kompleks koji kombinuje dejstvo na organizam jednosmerne struje i čestica lekovitih supstanci koje se unose kroz netaknutu kožu ili sluzokožu.

Holter (dnevno) EKG praćenje

Ovaj pregled omogućava da se dobiju potpune informacije o radu srca tokom dana. Očitavanja se vrše i u režimu mirovanja – tokom noćnog i dnevnog odmora, kao i tokom i nakon fizičke aktivnosti. Uz pomoć ovog pregleda moguće je identificirati poremećaje srčanog ritma, njegovu prirodu, trajanje, kao i rane ishemijske manifestacije bolesti.

Reoencefalografija je neinvazivna metoda za proučavanje tonusa cerebralnih žila, zasnovana na snimanju promjenjivog električnog otpora tkiva kada se kroz njih propušta slaba električna struja visoke frekvencije.

Reoencefalografska studija omogućava dobijanje objektivnih informacija o tonusu, elastičnosti zida i reaktivnosti cerebralnih sudova, perifernom vaskularnom otporu, vrednosti pulsnog krvnog punjenja, pa se koristi za dijagnostiku cerebralne ateroskleroze, hipertenzivne angiopatije cerebralnih sudova, glavobolje. vaskularnog porijekla, kao i za zatvorene kraniocerebralne ozljede i hemoragične moždane udare.

Prednosti metode su njena relativna jednostavnost, mogućnost dugotrajnog izvođenja, dobivanje odvojenih informacija o stanju arterijskog i venskog sustava mozga i intracerebralnih žila različitih promjera.

EKG, R-grafički pregled

Glavni potrošači navedenih proizvoda su kupci grada Rostova i regije, te Krasnodarskog teritorija.

Koriste se i metode promocije prodaje koje u preduzeću uključuju: poboljšanje kvaliteta proizvoda, oglašavanje (u obliku letaka, reklamnih banera, reklamiranja na web stranicama), raznovrstan sistem popusta i usluge kupcima.

3. Organizaciona struktura preduzeća

Preduzeće je nastalo u obliku DOO, što se odrazilo na organizacionu strukturu preduzeća.

Od stupanja na snagu prvog dijela Građanskog zakonika, privredne organizacije mogu se osnivati ​​isključivo u onim organizaciono-pravnim oblicima koji su za njih predviđeni Poglavljem 4. Zakonika. Konstitutivni dokumenti stvoreni prije usvajanja Kodeksa moraju se uskladiti sa normama poglavlja 4 Kodeksa u rokovima koji su tamo naznačeni.

Prema kodeksu, pravna lica koja su privredne organizacije mogu se osnivati ​​u obliku poslovnih partnerstava i privrednih društava.

U skladu sa Građanskim zakonikom, DOO MC „YugMedTrans“ u potpunosti poštuje status pravnog lica koje ima, ima svoju pravnu adresu i adresu lokacije preduzeća, ima lični akt, ima svoj bankovni račun, službeni pečat preduzeća, odgovara za obaveze preduzeća, ima pravo da se ponaša kao tužilac i tuženi na sudu i druge specifičnosti svojstvene pravnom licu.

U svojim svakodnevnim aktivnostima, preduzeće se striktno rukovodi sopstvenim pravnim dokumentima (internim i eksternim). Sve operacije sa zakonskom dokumentacijom se sprovode striktno u skladu sa zahtjevima i normama upravljanja dokumentacijom. Po pravilu, svi novi dokumenti ove prirode se sastavljaju u skladu sa ranije usvojenim. Sve operacije koje se obavljaju u toku poslovanja preduzeća analiziraju se i upoređuju sa dokumentima koji regulišu njihovo sprovođenje (sa planovima, predračunima, programima, nalozima, uputstvima itd.). Zahvaljujući koordinisanom radu svih službi, preduzeće ima mogućnost da kompetentno i racionalno upravljati dokumentacijom u preduzeću, što prirodno utiče na efikasnost korišćenja dokumenata, kao i na efektivnost komercijalnog rada uopšte.

Generalni direktor obavlja operativno upravljanje aktivnostima DOO i ima sva potrebna ovlaštenja za obavljanje ovog zadatka u skladu sa zakonodavstvom Ruske Federacije. Generalni direktor svoje aktivnosti obavlja u skladu sa važećim zakonodavstvom i Poveljom.

Generalni direktor ima pravo da obavlja radnje u ime DOO MC "YugMedTrans" bez punomoćja

Ekonomska stabilnost organizacije, njen opstanak i efikasnost u uslovima tržišnih odnosa neraskidivo su povezani sa njenim stalnim usavršavanjem i razvojem. Istovremeno, unapređenje organizacije treba da se sprovodi po principu prilagođavanja spoljašnjem okruženju.

Vertikala upravljanja u preduzeću izgrađena je prema šemi linearno-kadrovske organizacione strukture. Ova vrsta organizacione strukture je razvoj linearne i dizajnirana je da eliminiše njen najvažniji nedostatak povezan sa nedostatkom veza strateškog planiranja. U linijsko-štabnu strukturu spadaju specijalizovane jedinice (štabovi) koje nemaju pravo odlučivanja i upravljanja nižim jedinicama, već samo pomažu relevantnom rukovodiocu u obavljanju određenih funkcija, prvenstveno funkcija strateškog planiranja i analize.

Sl.1 Organizaciona struktura DOO MC "YugMedTrans"

OSUP koji postoji u preduzeću je kadrovski, jer je ceo ovaj sistem zatvoren za linijske rukovodioce odgovarajućeg nivoa. Generalni direktor, koji djeluje na osnovu Statuta i vrši operativno upravljanje preduzećem, nema direktno sjedište. Sjedište ovih rukovodilaca je skup specijalizovanih odjela, na čijem čelu se nalazi odgovarajući resorni rukovodilac, koji je odgovoran za aktivnosti odjela u cjelini i ima određeni broj funkcionera odgovornih za pojedina područja djelovanja.

Sa stanovišta standarda upravljivosti, ovaj sistem ispunjava metodološke zahtjeve, ali dio osoblja srednjeg nivoa ima manje opterećenje od osoblja najvišeg nivoa. Iz OSUP-a se vidi da je najveći teret na direktoru zdravstvene jedinice, u ovoj oblasti je sistem najteže za upravljanje i može se izmaknuti kontroli. Ova linija je usko grlo u BPCS.

Glavne poslovne odgovornosti u okviru sistema upravljanja preduzećem:

Zamjenik direktora za medicinske poslove

Zamjenik direktora za tehnički dio

Obezbeđuje ekonomično održavanje i ispravno stanje u skladu sa pravilima i normativima industrijske sanitacije i zaštite od požara zgrada i prostorija u kojima se nalaze delovi zdravstvene ustanove, kao i praćenje ispravnosti opreme (liftovi, rasveta, grejanje, ventilacija sistemi itd.). Učestvuje u izradi planova tekućih i kapitalnih popravki osnovnih sredstava (zgrade, vodovodi, vazdušni kanali i drugi objekti), izradi predračuna troškova domaćinstva. Organizuje popravke prostorija, vrši kontrolu kvaliteta popravke. Obezbeđuje jedinice zdravstvene ustanove nameštajem, opremom za domaćinstvo, mehanizacijom inženjerskih i rukovodećih poslova, prati njihovu bezbednost i blagovremene popravke. Organizuje izvršenje potrebne dokumentacije za zaključivanje ugovora o pružanju usluga, prijem i skladištenje kancelarijskog materijala, potrebnog kućnog materijala, opreme i inventara, obezbjeđuje strukturne jedinice sa njima, kao i vođenje evidencije o njihovom trošenju i sastavljanje utvrđenih izvještaji. Kontroliše racionalno korišćenje materijala i sredstava namenjenih u ekonomske svrhe. Nadzire radove na uređenju, uređenju i čišćenju teritorije, svečanom ukrašavanju fasada zgrada. Organizuje ekonomske usluge za sastanke, konferencije, seminare i druge događaje. Osigurava provođenje mjera gašenja požara i održavanje vatrogasne opreme u ispravnom stanju. Preduzima mjere za uvođenje savremenih sredstava komunikacije, kompjuterske i organizacione tehnologije. Kontroliše ispunjenje uslova internog pravilnika o radu, mera bezbednosti, zaštite na radu radnika AHS.

Za obavljanje poslova koji su mu povereni, zamenik direktora za finansijske poslove dužan je da:

Organizovati upravljanje kretanjem finansijskih sredstava organizacije i regulisanje finansijskih odnosa koji nastaju između privrednih subjekata u cilju što efikasnijeg korišćenja svih vrsta resursa u procesu proizvodnje i prodaje proizvoda i maksimiziranja dobiti.

Osigurati razvoj finansijske strategije organizacije i njenu finansijsku održivost.

Voditi izradu nacrta dugoročnih i tekućih finansijskih planova, prognoznih bilansa i gotovinskih budžeta.

Učestvuje u izradi nacrta planova prodaje proizvoda, kapitalnih ulaganja, planiranju troškova proizvodnje i rentabilnosti proizvodnje, rukovodi poslovima na obračunu dobiti i poreza na dobit.

Sprovodi investicionu politiku i upravljanje imovinom organizacije, utvrđuju njihovu optimalnu strukturu, pripremaju predloge za zamenu i likvidaciju imovine, prate portfolio hartija od vrednosti, analiziraju i ocenjuju efektivnost finansijskih ulaganja.

Organizovati razvoj standarda obrtnih sredstava i mera za ubrzanje njihovog obrta.

Osigurati blagovremeni prijem prihoda, blagovremeno izvršenje finansijskog poravnanja i bankarskih poslova, plaćanje računa dobavljača i izvođača radova, otplatu kredita, isplatu kamata, zarada radnicima i zaposlenima, prenos poreza i naknada u budžet, na državni vanbudžetski socijalni fondovi, uplate bankarskim institucijama.

Organizuje analizu finansijskih i ekonomskih aktivnosti organizacije, učestvuje u izradi predloga u cilju obezbeđivanja solventnosti; sprečavanje formiranja i likvidacije neiskorišćenih zaliha, povećanje rentabilnosti proizvodnje, povećanje profita, smanjenje troškova proizvodnje i prodaje, jačanje finansijske discipline.

Osigurati računovodstvo kretanja sredstava i izradu izvještaja o rezultatima finansijskog poslovanja u skladu sa standardima finansijskog računovodstva i izvještavanja, pouzdanost finansijskih informacija, kontrolu ispravnosti pripreme i izvođenja izvještajne dokumentacije, blagovremenost njegovog dostavljanja eksternim i internim korisnicima.

Voditi poslove ekonomskog planiranja za organizaciju, u cilju organizovanja racionalne ekonomske aktivnosti u skladu sa potrebama tržišta i mogućnostima pribavljanja potrebnih resursa.

Upravlja izradom srednjoročnih i dugoročnih sveobuhvatnih planova proizvodnih, finansijskih i komercijalnih aktivnosti (biznis planova).

Organizovati izradu projekata veleprodajnih i maloprodajnih cijena za proizvode organizacije, uzimajući u obzir ponudu i potražnju i kako bi se osigurala planirana dobit.

Organizovati izradu normativnih troškovnika proizvoda i kontrolu uvođenja tekućih promjena planiranih i predviđenih cijena za glavne vrste sirovina, materijala i poluproizvoda koji se koriste u proizvodnji, troškovnika tržišnih proizvoda.

Osigurati organizaciju rada i procesa upravljanja u skladu sa ciljevima i strategijom organizacije, usmjerenih na proizvodnju visokokvalitetnih, konkurentnih proizvoda.

Upravlja razvojem nacrta planova rada i sistema indikatora rada.

Organizovati analizu efikasnosti primene postojećih oblika i sistema nagrađivanja, materijalnih i moralnih podsticaja, izradu predloga za uvođenje progresivnih oblika nagrađivanja i stimulacije rada, odredbe o bonusima zaposlenih u odnosu na specifične uslove rada. njihove aktivnosti, kontrolu pravilne primjene ovih odredbi.

Osigurati kontrolu nad utroškom fonda zarada, pravilnu primjenu oblika i sistema zarada, tarifnih stavova i cijena, utvrđivanje kategorija plata i plata.

Dakle, organizaciona struktura preduzeća je predstavljena linearnom strukturom osoblja. Uključuje specijalizovane jedinice (štabove) koje nemaju pravo odlučivanja i upravljanja nižim jedinicama, već samo pomažu relevantnom rukovodiocu u obavljanju određenih funkcija, prvenstveno funkcija strateškog planiranja i analize.

5. Glavni rezultati finansijske i ekonomske aktivnosti

Preduzeće u cjelini uspješno obavlja privrednu djelatnost. Vlasnicima donosi profit koji se izražava u isplati dividendi. Nedavno je u Domu zdravlja doneseno nekoliko značajnih i povoljnih odluka za medicinske aktivnosti.

7. oktobra počela je sa radom Dnevna bolnica Medicinskog centra YugMedTrans, gde se u ugodnim uslovima, po pristupačnoj ceni i uz uštedu vremena, može podvrgnuti kompletnom pregledu tela, kao i kursu lečenja (kapaljke, intravenozne, intramuskularne injekcije, fizioterapiju, masažu i ne samo) pod nadzorom kvalifikovanog medicinskog osoblja po preporuci lekara centra i specijalista iz drugih zdravstvenih ustanova.

Takođe u septembru otvorena je filijala medicinskog centra u Batajsku.

Dakle, preduzeće postavlja temelje za budući prosperitet. Ključni pokazatelji poslovanja preduzeća u 2010-2012 prikazani su u tabeli 1 „Ključni indikatori učinka preduzeća“.

Tabela 1. Ključni pokazatelji učinka preduzeća.

Pokazatelji pokazatelja dinamike komponenti profita preduzeća u 2010. 2011. godini 2012 83,99 rasprodaja8891637124.3739923496910380-27234119610380-272341196.24925.955973241205.39659.76Operiranje troškova9008754628-25375397.22528.91Profit iz finansijskih i ekonomskih aktivnosti66 2366739572 502899100.75143.44 Ne operativni prihod14815966411505107.43417.61 Neposlovni rashodi924154193234451.09100.96 Bilansna dobit667964179817-262340096.08152.98 Porez na dobit197 511071597-86849056.704 Neto dobit 20649056,2062 910112.88154.80Distracted sredstva-------Zadržana dobit4704531082206062910112.88154.80Broj zaposlenih, ljudi87115210-2-196.7798.33

Kompanija bilježi značajan rast prihoda od prodaje: u 2010. godini iznosio je 125,41%, u 2012. godini - 183,99%, što je posljedica rasta cijena proizvedenih proizvoda, ali i povećanja obima proizvodnje. Ako je 2010. godine udio troškova u prihodima od prodaje iznosio 71,1%, 2011. godine - 75,6%, onda se u 2012. brojka povećava na 80,9%, što je povezano s povećanjem cijene goriva zbog globalnog povećanja cijena nafte proizvodi .

Kao rezultat, dolazi do smanjenja profitabilnosti i kao rezultat profita. Jasno se vidi da je stopa rasta neto dobiti manja od stope rasta prihoda, a stopa rasta dobiti od prodaje u 2011. godini iznosi 96,24%, odnosno dobit od prodaje opada ne samo bržom stopom u odnosu na prihoda, ali iu apsolutnom iznosu.

Kompanija bilježi rast poslovnih prihoda: u 2011. godini za 2,05 puta iu 2012. godini za 6,59 puta, što je povezano sa povećanjem prihoda od sljedećih stavki: prodaja osnovnih sredstava i ostale materijalne imovine, pozitivne tečajne razlike, iznosi za najam. Podaci pokazuju smanjenje operativnih troškova (ukidanje policijskog poreza, smanjenje poreza na imovinu (zbog izmjena zakona), negativne tečajne razlike, rashodi od prodaje ostale materijalne imovine, gubici od likvidacije osnovnih sredstava) u 2011. i povećanje od 5,28 puta u 2012. godini. Zbog pozitivnih kretanja u finansijskim aktivnostima, u 2012. godini raste i dobit od finansijsko-ekonomskih aktivnosti u odnosu na 2011. godinu, dok je dobit od prodaje smanjena.

Neposlovni prihodi rastu sporijim tempom u odnosu na vanposlovne rashode u 2012. godini, što se odražava na veličinu bilansne dobiti, koja počinje da se smanjuje u apsolutnom iznosu za 262 hiljade rubalja.

U 2012. godini postoji suprotan trend u odnosu na neposlovno poslovanje: rast vanposlovnih prihoda bržim od rashoda, usled čega se bilansna dobit povećava za 52,98%. Pozitivan trend (bilansni prihodi rastu brže od prihoda od finansijskih i ekonomskih aktivnosti) objašnjava se već izbalansiranom situacijom u ruskoj privredi i početkom privrednog rasta, povećanjem naplativih potraživanja, što je potraživano i pripisano na neposlovne prihode.

Smanjenje poreza na dohodak u 2011. godini za 44% može biti posljedica smanjenja stope poreza na dohodak, budući da, ako ne uzmemo u obzir usklađivanje poreza na dobit i kao oporezivu osnovicu za obračun poreza uzmemo bilansnu dobit, onda u Porez na dohodak za 2010. u iznosu od 1975 rub. iznosi 30% bilansne dobiti, u 2011. godini - 17%, au 2012. godini - 16%.

Neto dobit preduzeća raste na godišnjem nivou: u 2011. povećana je za 12,8%, u 2012. godini - za 54,8%. I u 2011. i 2012. godini uočava se povoljan trend, jer je stopa rasta neto dobiti veća od stope rasta bilansne dobiti.

Dakle, prikazani podaci još jednom svedoče o uspešnoj ekonomskoj aktivnosti preduzeća, što ukazuje na visok nivo upravljanja preduzećem.

SWOT analiza

Razmotriću glavne komponente SWOT analize. Kombinacije "prilike - snage" se prirodno koriste kao smjernice za strateški razvoj.

Nove mogućnosti na tržištu za organizaciju DOO MC "YugMedTrans" korišćenje internet tehnologije za zakazivanje pregleda kod lekara; prednosti - ne samo prisustvo specijalista koji su u stanju da dobro izraze svoje misli u pisanom obliku, već i internet izdavačka kuća koja pruža kompetentnu promociju medicinskih usluga.

Očigledno je da iz ove kombinacije proizilazi: potrebno je povećati potencijal DOO MC "YugMedTrans" u oblasti daljinskog naručivanja medicinske pomoći. Kombinacije "prilike - slabosti" mogu se koristiti za interne transformacije.

Nove mogućnosti na tržištu - pojava prilično stabilne potražnje za uslugama u individualnoj medicini. Slabosti Medicinskog centra YugMedTrans doo - nema fokusa na vrste medicinskih usluga za bogate klijente. Očigledno, ova kombinacija implicira da hitno moramo započeti izgradnju kapaciteta u oblasti VIP usluge. Kombinacije "prijetnje - slabosti" smatraju se ograničenjima strateškog razvoja.

Nove pretnje na tržištu za DOO MC "YugMedTrans" - pojačana konkurencija u pravcu individualne medicine, usled čega su cene u ovoj oblasti delatnosti blizu tačke rentabilnosti. Slabosti DOO MC "YugMedTrans" - broj zaposlenih je prilično nizak. Očigledno je da je iz ove kombinacije potrebno popraviti beskorisnost pravca aktivnosti DOO MC "YugMedTrans" povezanog sa obrazovnom sferom.

Nove prijetnje na tržištu za DOO MC "YugMedTrans" - aktiviranje aktivnosti struktura koje provjeravaju aktivnosti medicinskih organizacija. Očigledno je da iz ove kombinacije proizilazi da će dugoročna konkurentska prednost omogućiti DOO MC "YugMedTrans" da porazi konkurente i zadrži liderstvo na duže vrijeme. Navodimo mogućnosti koje se otvaraju za DOO MC "YugMedTrans":

· Ulazak na nova tržišta ili tržišne segmente.

· Proširenje proizvodne linije.

· Vertikalna integracija.

Efikasnijom primjenom modela SWOT analize nego što je to učinjeno na gornjoj listi mogućnosti, možete dobiti bolje rezultate analize. Ispravnije bi bilo razmotriti mogućnosti koje se otvaraju ne samo za DOO MC "YugMedTrans" već i za njegove konkurente na relevantnom tržištu na kojem posluje ili namerava da posluje DOO MC "YugMedTrans". Ove mogućnosti nam omogućavaju da razvijemo program odgovarajuće akcije - strategija medicinskog centra DOO MC "YugMedTrans".

Takođe, kada se opisuju „mogućnosti“ koje se otvaraju za DOO MC „YugMedTrans“, mogu se navesti gotove konkretne radnje koje ovo preduzeće može da izvede. Što se tiče značenja riječi "prilika", čini se da je sve ispravno, ali to dovodi do toga da kada pokušam da spojim snage i slabosti kompanije sa "prilikom" koja im se pruža, ne iskrsne ništa novo. kao rezultat.

Stoga ćemo preformulisati listu mogućnosti tako da ih konkurenti mogu istovremeno koristiti na tržištu:

Dakle, mogućnosti su sljedeće:

· Prisustvo obećavajućih tržišta ili novih tržišnih segmenata koje firme ne pokrivaju.

· Dostupnost partnerskih firmi na tržištu.

· Dostupnost postojećih dilerskih mreža.

U ovom slučaju, opcije za strateško delovanje koje se dobijaju kombinovanjem snaga i slabosti dotične kompanije bile bi nešto veće i, što je najvažnije, ne bi se doslovno poklapale sa listom „prilika“.

Prisustvo postojećih dilerskih mreža može se iskoristiti (pošto postoje snage YugMedTrans MC doo) kako u strategiji vertikalne integracije u vidu preuzimanja distributivnih mreža, tako iu uspostavljanju bližih odnosa sa takvim dilerima.

Ako odredite liste snaga i slabosti DOO MC "YugMedTrans", formira se banka opasnosti i prilika na tržištu, odnosno, možete napraviti prilično veliki broj opcija za strateške akcije.

Tabela 1. SWOT-analiza medicinskog centra DOO MC "YugMedTrans"

Prednosti: Slabosti 1) kompanija je nova na tržištu, ali je već uspjela pridobiti naklonost klijenata (pacijenata) 1) nekoliko doktora odjednom odlazi na porodiljsko odsustvo (od decembra 2012.) 2) dobre veze u gradskoj skupštini 2) ženski, stalno intrigantni tim 3) cent pruža medicinske usluge poznatim ličnostima 3) neke medicinske usluge su "zastarele" 4) dostupnost potrebnih finansijskih sredstava 4) nedostatak jasne strategije 5) sposobnost da se profesionalno takmiče. ) dostupnost sopstvenih tehnologija i standarda 6) relativno niske cene 7) efektivno oglašavanje na mreži 8) prisustvo potrebe za uslugama kompanije na tržištu zdravstvene zaštite Mogućnosti Pretnje 1) dobijanje zlatne medalje u zdravstvenoj ustanovi izložba u Moskvi 1) neočekivana poreska inspekcija 2) otvaranje više filijala 2) objavljivanje članka od strane konkurentskih medicinskih centara 3) usluživanje dodatnih grupa klijenata (pacijenata), pristup novom tržištu, proširenje linije usluga 3) ulazak u tržište jakog konkurenta 4) povećanje stopa rasta tržišta 4) smanjenje stopa rasta tržišta 5) nepovoljne promjene stope rasta deviznog kursa

Kao rezultat SWOT analize, mogu se donijeti sljedeće odluke:

· Započnite razvoj novih medicinskih usluga kako biste izbjegli konkurentske rizike na postojećim tržištima;

· Privući kredite za koncept reforme medicinskog centra, odnosno razvoj novih vrsta usluga.

Zaključak

U proračunsko-grafičkom radu razmatran je model organizacione strukture na primjeru preduzeća doo MC "YugMedTrans"

Analiza organizacione strukture preduzeća, koja je pokazala da upravljačka struktura linijskog osoblja koja postoji u preduzeću efikasno funkcioniše, omogućavajući vam da brzo upravljate proizvodnim procesom. Zbog toga se proizvodnja ne susreće s organizacionim problemima i neometano funkcionira. Operativna kontrola osigurava koordiniran rad radionica preduzeća, zahvaljujući čemu nema prekida u isporuci poluproizvoda. Usluge se pružaju kvalitetno i pružaju se potrošaču bez odlaganja.

Organizaciona struktura i upravljački aparat svakog preduzeća treba da obezbede valjanost menadžerskih odluka, blagovremenost njihovog donošenja, brzu komunikaciju sa izvođačima i jasnu organizaciju njihovog sprovođenja. Ispravna konstrukcija aparata za upravljanje preduzećem, njegova jednostavna i jasna struktura, isključujući nepotrebne, ključ je planiranog, ritmičnog rada preduzeća.

Dakle, OOO MC "YugMedTrans" ima unutrašnje snage da iskoristi eksterne prilike, ali ima i slabosti firme, koje mogu da zakomplikuju probleme povezane sa spoljnim opasnostima.

Bibliografija

lekarski pregled ekonomske službe

1. Akberdin R.Z., Kibanov A.Ya. "Unapređenje strukture, funkcija i ekonomskih odnosa upravljačkih jedinica preduzeća prema oblicima upravljanja". Tutorial. - M.: GAU, 2011.

Vesnin V.R. Menadžment za svakoga. - M.: Znanje, 2012. - 173 str.

Gončarov V. "Smjernice za više rukovodeće osoblje" M, 2012

Krichevsky R.L. "Ako si lider" M: "Posao", 2009

Kričevski R.L., Dubovskaja E.M. "Psihologija male grupe: teorijski i praktični aspekt" M, 2011 str.108

Kuzmin IA Psihotehnologija i efektivno upravljanje. - M.: Rossman, 2011. - 491 str.

Meskon M. Kh. Osnove menadžmenta. - M.: Čovjek, 2011.- 275 str.

. "Upravljanje organizacijom". Udžbenik/Priredio Z.P. Rumjanceva i N.A. Salomatina. - M.: Infa-M, 2010.

Reiss M. "Optimalna složenost upravljačkih struktura" // Problemi teorije i prakse upravljanja. - 2009. - br. 5

Yakkoka L.V. "Menadžer karijere" M, 2012

Tutoring

Trebate pomoć u učenju teme?

Naši stručnjaci će savjetovati ili pružiti usluge podučavanja o temama koje vas zanimaju.
Pošaljite prijavu naznačivši temu upravo sada kako biste saznali o mogućnosti dobivanja konsultacija.

Struktura je skup elemenata i veza između njih, koji su određeni fizičkim principom tražene korisne funkcije. Glavna stvar u strukturi: elementi, veze i nepromjenjivost u vremenu.

Organizaciona struktura je mehanizam dizajniran da obezbedi maksimalnu efikasnost aktivnosti organizacije ili da na najbolji način postigne ciljeve organizacije. Najbolja struktura je ona koja na najbolji način omogućava organizaciji da efektivno komunicira sa spoljnim okruženjem, da na produktivan i efikasan način raspoređuje i usmerava napore svojih zaposlenih i na taj način zadovoljava potrebe kupaca i ostvaruje svoje ciljeve sa visokom efikasnošću.

Moderna bolnička privreda je složen kompleks, koji uključuje kako odjel medicinske dijagnostičke opreme i medicinske opreme, tako i jedinice koje osiguravaju normalno funkcionisanje bolnice: sisteme za snabdijevanje energijom, toplotom i vodom, komunikacije, ugostiteljstvo, vešeraj, transport, dezinfekcionu komoru. , itd.

Svrha institucije:

Pružanje hitne i planirane medicinske pomoći stanovnicima grada Krasnojarska i Krasnojarske teritorije, kao i postizanje planiranih ciljeva u 2009.

Ostvarenje planiranih pokazatelja aktivnosti bolnice;

Unapređenje kvalifikacija zaposlenih;

Poboljšanje kvaliteta i zadovoljstva stanovništva koje se uslužuje pružanjem medicinske zaštite.

Za savremeno preduzeće je važno formulisanje misije organizacije. Nažalost, ova bolnica nema zvaničnu misiju.

Po mom mišljenju, misija GB#6 bi mogla zvučati ovako:

„Nastojimo pružiti kvalitetnu i visokotehnološku medicinsku njegu oboljelima i povrijeđenima, provodimo preventivne mjere i sanitarno-obrazovni rad u cilju prevencije bolesti i poboljšanja zdravlja i kvaliteta života stanovništva“

Struktura i stil upravljanja

Na slici 1 prikazana je opšta organizaciona struktura zdravstvenih ustanova. Karakteriše ga funkcionalna struktura upravljanja, u kojoj viši nivo koncentriše sve funkcije upravljanja, a kontrolni objekat izvršava kontrolne komande samo svog subjekta upravljanja.

Slika 1 - LPU upravljačka šema

Prednosti takve strukture:

visok stepen kompetentnosti stručnjaka odgovornih za sprovođenje određenih funkcija;

stvorena je osnova za korištenje iskusnih stručnjaka u radu konsultacija, smanjena je potreba za generalistima;

Nedostaci:

poteškoće u održavanju stalnih odnosa između različitih funkcionalnih službi;

trajanje postupka odlučivanja;

nedostatak međusobnog razumijevanja i jedinstva između funkcionalnih službi;

smanjenje odgovornosti izvođača za rad kao rezultat činjenice da svaki izvođač dobija instrukcije od više rukovodilaca (zamjenik glavnog ljekara za rad sa medicinskim osobljem);

Pored nedostataka karakterističnih za ovu upravljačku strukturu, u ovom slučaju postoji preopterećenost uloga zamjenika glavnog ljekara za rad sa medicinskim osobljem.

Ova struktura upravljanja je, sa naše tačke gledišta, iracionalna. Budući da veliki broj viših menadžera, uz mnoštvo dodijeljenih funkcija, dovodi do nepravilnog, ne kvalitetnog obavljanja njihovih dužnosti.

Opšte upravljanje ustanovom vrši načelnik. Pod njegovim neposrednim nadzorom su: ch. doktor za ekonomska pitanja, zam. ch. doktor za ekonomska pitanja, zam. ch. doktor za organizaciono-metodički rad, zam. ch. hirurg, zamenik ch. tehnički doktor, asistent ch. doktor medicine epid. režima, zam ch. ljekar za civilnu zaštitu i vanredne situacije, zam. ch. doktor medicine, zam ch. Doktor medicinskih sestara, asistent ch. Doktor ljudskih resursa, glavni računovođa.

U sadašnjoj fazi društveno-ekonomskog razvoja zdravstvene zaštite u njenom opštem sistemu, uloga primarne zdravstvene zaštite u opštem procesu unapređenja zdravlja ljudi značajno raste, što u konačnici uslovljava i ukupni rast produktivnosti zdravstvene zaštite. cijelo društvo. Osnova za rješavanje ovog problema treba da bude efikasna organizacija menadžmenta u zdravstvu i prije svega njegovih nižih nivoa – medicinskih i preventivnih ustanova.

Sadašnja organizaciona struktura za upravljanje aktivnostima multidisciplinarne bolnice je tipičan sistem rigidnog administrativno-komandnog stila upravljanja. Sa ovim sistemom upravljanja, funkcionalne linije komunikacije se razilaze od centra ka perifernim odjeljenjima (vertikalne veze). Pododjeljci nemaju uspostavljene veze među sobom, što znači da praktično ne postoje linije horizontalne komunikacije.

Aktuelna pitanja rada tima regulisana su službenim propisima o svim vrstama stacionarnih ustanova i propisima o službenicima koji rade u njima. Upravljanje bolnicom, postupak prijema i otpusta pacijenata, prava i obaveze medicinskog osoblja uređeni su posebnim državnim normama, propisima i uputstvima. Međutim, ovi dokumenti imaju organizacioni uticaj, uglavnom na proizvodne (liječenje) aktivnosti tima u bolnici. Pitanja sadašnje djelatnosti jedinice koja prevazilaze važeće propise mogu se rješavati samo kontaktiranjem višeg organa. Većina ovih pitanja su izvorne prirode. Osim toga, odnosi između timova odjeljenja ne mogu se riješiti praktično bez intervencije viših organa. Tako su vertikalne linije upravljačkih veza u okviru postojećeg organizacionog sistema nepotrebno preopterećene. Značajan dio ovog opterećenja predstavljaju pitanja koja se mogu rješavati između medicinskih radnika ili odjeljenja na osnovu međusobnih obaveza, odnosno aktivnog razvoja horizontalnih veza, a rasteretit će se i vertikalne upravljačke veze.

Zauzvrat, oslobođeno vrijeme menadžera različitih rangova može se usmjeriti na rješavanje problema obećavajuće prirode, kao što je poboljšanje organizacije rada zdravstvenih radnika, uvođenje najbolje prakse, proširenje kontakata sa drugim organizacijama i preduzećima, formiranje poslovnih odnosa sa rodbinom. i drugih mogućih partnera.

Prema ustaljenoj tradiciji, multidisciplinarna bolnica ima 4 osnovna funkcionalna odjela: menadžment, bolnicu, polikliniku i administrativno-ekonomski dio. Svaka funkcionalna jedinica se zauzvrat sastoji od niza strukturnih jedinica. Dakle, pored glavnog lekara i njegovih zamenika (za bolnicu, polikliniku, organizaciono-metodički rad, administrativno-ekonomski deo), rukovodstvo bolnice obuhvata računovodstvo, kadrovsku službu, registraturu, službu načelnika i viš. medicinske sestre i dr. Bolnica se sastoji od prijemnog odjeljenja, specijaliziranih odjeljenja, operacionog bloka i dr., poliklinike - od ljekarskih konsultativnih ordinacija specijalista i terapijskih odjela, kao i dnevne bolnice. Usluge liječenja i dijagnostike su predstavljene odvojeno i za bolnicu i za polikliniku i uključuju različite vrste laboratorija i ordinacija: dijagnostičke, rendgenske, kliničke laboratorije, fizioterapijske službe itd. MTS, garažu, komandu itd. U vezi sa dodeljivanjem multidisciplinarnoj bolnici funkcije upravljanja svim medicinskim i preventivnim ustanovama regiona, u njenu strukturu dodatno je uvedeno organizaciono-metodološko odeljenje koje obuhvata metodološke, statističke kabinete i arhiv. Kao osnova za kreiranje nove organizacione strukture za upravljanje multidisciplinarnom bolnicom u uslovima novog medicinsko-ekonomskog mehanizma postavljeni su sledeći osnovni principi:

Princip ograničavanja broja hijerarhijskih nivoa. Zamjena trostepenog i četvorostepenog sistema upravljanja (glavni ljekar-zamjenik za medicinski dio - šef odjeljenja - odjeljenje za liječenje) sa dvostepenim sistemom (uprava - odjeljenje za liječenje) može značajno pojednostaviti postojeći sistem upravljanja. Istovremeno, odnos uprave i liječničke jedinice bolnice uređen je na osnovu međusobnih ugovornih obaveza;

Princip optimizacije kontrole ili upravljanja. Glavna ideja ovog principa je poboljšanje efikasnosti upravljanja optimizacijom broja direktnih izvještaja. Prema prihvaćenim normama, ukupan broj podređenih za rukovodioce AMS i funkcionalnih službi ne bi trebalo da prelazi 7-9 ljudi i da bude najmanje 5 (tzv. Mullerov broj 7+ (-) 2), a za načelnika odjeljenja za liječenje bolnice, potrebno je uspostaviti od 6 do 12 osoba u zavisnosti od obima i specifičnosti posla;

Princip jedinstva komandovanja: nijedna osoba ne smije primati naređenja i podnositi izvještaje više od jednog vođe;

Princip optimalne podjele rada. Sve operativne funkcije bolnice treba jasno podijeliti između svih strukturnih jedinica kako bi se isključilo njihovo dupliranje, kao i prisustvo „ničijih“ funkcija. Stoga je u cilju efikasnog upravljanja i otklanjanja dupliranja organa upravljanja na različitim nivoima potrebno izraditi regulatorne materijale – pravilnike o ustanovama, njihovim odjeljenjima, kao i opise poslova (pravilnika) za sve zaposlene u bolnici.

U novim uslovima, u poređenju sa postojećim sistemom organizacije menadžmenta, otvaraju se kvalitativno nove mogućnosti za rešavanje problema sa kojima se suočava tim medicinskih radnika. Razmjer ovih mogućnosti nije trajno postavljena vrijednost, a razvojem površnih rezervi radne efikasnosti postepeno će se otkrivati ​​naknadne duboko ukorijenjene mogućnosti za njeno unapređenje i postizanje kvalitativno novih efektivnih pristupa. Ako svaki zaposlenik ustanove pravilno shvati takav razvojni mehanizam, onda će se objektivno razviti želja radnih kolektiva za najbržom implementacijom rezervi efikasnosti na svakom radnom mjestu.

S druge strane, razvoj inicijative i aktivnosti radnih kolektiva ka visokoefikasnom radu ne može se odvijati u okviru rigidnog administrativno-komandnog sistema upravljanja, kada se svaki pokret ili pitanje mora koordinirati i tražiti dozvola za njihovu implementaciju. višu organizaciju. Takve barijere moraju biti uklonjene i mora se obezbijediti operativni prostor za razvoj nezavisnosti. S tim u vezi povećava se uloga demokratskih osnova samoupravljanja postepenim prijenosom upravljačkih funkcija sa uprave na medicinska i pomoćna odjeljenja bolnice.

Važna strukturna jedinica multidisciplinarne bolnice je Lekarski savet pri glavnom lekaru, koji uključuje: glavnog lekara, njegove zamenike, načelnike odeljenja, kao i člana zameničke grupe za zdravstvenu zaštitu ili predstavnika gradske uprave. , kao i predstavnici preduzeća, organizacija u udruženjima datog regiona.

Lekarski konzilij pri glavnom lekaru je pozvan da rešava sledeće zadatke u cilju razvoja zdravstvene zaštite grada:

1. Utvrditi izglede za razvoj organizacionih oblika liječenja i prevencije bolesti,

2. Uspostaviti odnose i koordinirati glavne aktivnosti sa aktivnostima povezanih institucija, uspostaviti veze između bolnice i preduzeća i organizacija na osnovu kreativne zajednice i ugovora.

3. Implementirati dostignuća NTP-a u praksi bolnice,

4. Rješavanje pitanja razvoja materijalno-tehničke baze bolnice, uključujući i postavljanje aplikacija za novu medicinsku opremu.

U ovoj fazi razvoja, ovakva struktura bolnice, uz uključivanje lekarskog konzilijuma pod glavnim lekarom, je najprogresivnija i u stanju je da mobiliše napore tima kao integralnog tela za poboljšanje efikasnosti medicinskih aktivnosti. . Predstavljena struktura ljekarskog konzilijuma će biti fleksibilna i dinamična ako bude naoružana propisom o njegovom funkcionisanju, eliminišući elemente dupliranja, osiguravajući očuvanje nezavisnosti svake od strukturnih jedinica.

Postepeno unapređenje samouprave obezbeđuje aktivno funkcionisanje horizontalnih odnosa, što podrazumeva interakciju resora bez intervencije administracije. Ovi odnosi treba da budu zasnovani na objektivnim, legalizovanim normama i standardima i da budu praćeni strogo promišljenim sistemom računovodstva i kontrole. Važan uslov za efikasno funkcionisanje novog sistema je prilično jasna ideja svakog od članova velikog radnog kolektiva o uslovima rada i implementaciji odnosa u novom sistemu.

Neophodno je prenijeti težište organizacije i upravljanja sa administrativno-komandnog sistema na ekonomske metode upravljanja.

Jedna od glavnih tačaka za poboljšanje rada ACHCh-a i proširenje prava bolnice bit će stvaranje zadruge za popravku i održavanje pod njom. Istovremeno, odnos bolnice i zadruge odvija se na osnovu ugovora za određene vrste poslova pod direktnom kontrolom i učešćem AHS. Zauzvrat, reorganizacija i smanjenje ACH u vezi sa delegiranjem određenih funkcija na zadrugu, omogućava bolničkom osoblju da ušteđena sredstva koristi za razvoj materijalno-tehničke baze bolnice.

Sasvim razumno je, po našem mišljenju, stvaranje nezavisne stručne komisije i pravne službe u okviru bolnice za proučavanje pitanja pravne i socijalne zaštite stanovništva regiona.

U vezi sa prelaskom na ekonomske metode upravljanja, organizacione upravljačke strukture treba stalno unapređivati ​​i doprinositi postepenom prevazilaženju menadžerske nepismenosti svih članova bolničkog tima.

Spisak korišćene literature:

1. Baida V.D. Sustav upravljanja kvalitetom medicinskog procesa u bolnici // Znanstvena organizacija u velikoj multidisciplinarnoj bolnici: Sažeci: All-Union Conference. Vronež, 1981.

2. Baida V.D., Pshenichkina V.D., Smelyanchuk L.I. i dr.Sistem rada bez defekta u bolnici. Kijev: Zdravlje 1984-54 str.

3. Zhuzzanov O.T. Reforme zdravstvene zaštite u Republici Kazahstan u tržišnim uslovima. Disertacija za zvanje doktora medicinskih nauka - Orenburg, 1992.-48s.

4. Mirzabekov O.M., Ashimbaev B.U., Tompiev M.K. i drugi Pitanja obračuna troškova i efikasnosti stomatoloških klinika Ministarstva zdravlja KazSSR, Alma-Ata, KazNIINTI.-1990-br.75-20s.

5. Problemi unapređenja upravljanja i povećanja efikasnosti proizvodnje. Zbornik naučnih radova.-M: Akademija narodne privrede pri Vijeću ministara SSR-1983-234 str.

6. Reorganizacija zdravstvene strukture u novim ekonomskim uslovima / Kucherenko VZ, Mylnikova /, Sovjetska medicina.-1990.-№5.-str.60-63.

Sažetak: U članku se razmatraju i analiziraju osnovni principi organizovanja strukture upravljanja djelatnošću multidisciplinarnih medicinskih ustanova u tržišnim uslovima.

Sažetak: U radu su prikazani i analizirani osnovni principi strukturne organizacije, menadžment multidisciplinarnih zdravstvenih radnika, tržišni uslovi.

Tuyin: Makalada naryktyk zhagdaidagy kөp profieldi medicinelyk mekemelerdin қyzmetin baskaru құrylymn ұyimdastyrudyң negizgi қagidalary talқylanғan.

Dodatak naredbi

TFOMS Permske teritorije

Tabela br. 1

Struktura medicinske organizacije

Šifra registra MO ___________

Znak "zasebna strukturna jedinica" (1-OSB)

Naziv pododjeljenja/odjeljenja/odjeljka/tačke

Dodati. znak razdvajanja

Nivo obezbjeđenja MT

Znak učešća u formiranju troškova MO:

Vrsta grane

Uslovi za davanje MP u registar (klasifikator V006)

Vrsta MT prikazivanja (klasifikator V008)

MP profil (za odjeljenje tipa 1 - „Liječenje i profilaksa (bolnica) (klasifikator V002)

Izvor finansiranja (0 - CHI, 1 - budžet, 2 - nije uključeno u TA)

Znak "Dozvoljeni prilog" (za lokacije, tačke) (1-da; 0-ne)

MO pruža SMP

divizije

grane

(1-PSO, RSC)

(1-prvi, 2-drugi, 3-treći)

1 - glavni (isplativi), 2 - pomoćni paraklinički (skupi), 3 - pomoćni (skupi), 4 - pomoćni opće bolnice (skupi)

šifra odjeljenja, koja uključuje troškove<*>

Ime

Ime

Ime

Ime

Ime

<*>za odjele/odjeljke/tačke za koje se troškovi ne obračunavaju posebno, popunjava se šifra odjeljenja u kojem se troškovi uzimaju u obzir u skladu sa šifriranjem strukture MO: 6 cifara (XXYYZZ), gdje je XX šifra odjeljenja, YY je šifra odjeljka, ZZ - šifra točke (na primjer, 010101 - šifra odjeljenja 01, šifra odjeljenja 01, šifra točke 01).

Izvođač, tel.:

Tabela broj 2

Moć medicinske organizacije

kao _________________________

Naziv medicinske organizacije (skraćeno) _______________________________________

Šifra registra MO ___________

Odeljak 1. Krevetni fond odeljenja tipa 1 - "Lečenje i profilaktička (bolnička)"
Šifra odjela	Naziv pododjeljenja/odjeljenja/odjeljka/tačke	Nomenklatura grane<*>	Broj raspoređenih kreveta	profil na sprat<**>
	Ime		uključujući CHI		Ime
	Filijala 1		Stacionarno
	Filijala 2		Stacionarno
	Filijala 3
<**>svi profili kreveta ovog odjeljenja označeni su u nekoliko redova.

Umetnik, tel:

Odjeljak 2. Kapacitet (broj mjesta) odjeljenja tipa 2 - "Liječenje i profilaksa (Dnevna bolnica)"

Nomenklatura odjeljenja/tačke

Broj mjesta

Broj smjena

profil na sprat<*>(klasifikator V002)

Znak VMP

divizije

grane

Ime

uključujući CHI

Ime

1 - prikazuje VMP; 0 - ne daje VMP

Odjeljenje Dnevna bolnica 1

Odjeljenje Dnevna bolnica 2

Dnevna bolnica za AMS

Dnevna bolnica sa AFP-om br

Dnevna bolnica u GP

Izvođač, tel.:

		Odjeljak 3. Kapacitet (broj posjeta po smjeni) odjeljenja tipa 3 - „Liječenje i profilaksa (APP)”
		Naziv pododjeljenja/odjeljenja/odjeljka/tačke	Nomenklatura odjeljenja / odjeljenja / točke<*>	Znak kabineta (1-da, 2-ne)	Planirani broj posjeta po smjeni	Broj smjena	Specijalitet<**> (klasifikator V015)
	divizije	grane		Ime			Ime
			Filijala AMS 1		Precinct
			Filijala AMS 2		Specijalizovani
			Filijala AMS 3		Centar za AFP
			Filijala AMS 4		Zdravstveni centar
			Filijala (kancelarija) AMS 5		hitno
			Filijala (kancelarija) AMS 6		Prevencija
			Filijala AMS 7		medicinska rehabilitacija
			Filijala (kancelarija) AMS 9		Stomatologija
			Filijala AMS 10		Ženske konsultacije
			Ogranak APP 11		Soba za hitne slučajeve
			Filijala (kancelarija) AMS 12		Škola i predškolska ustanova
			Filijala APP 13		Radiološki
			Filijala APP 14		terapija vježbanjem, masaža
			Ogranak APP 16		Palijativno
	<*>popunjena na osnovu Priloga br.2.
	<**>sve specijalnosti ovog odsjeka su navedene u nekoliko redova.
	Umetnik, tel:
	Odjeljak 4. Moć (broj brigada) NSR
		Naziv pododjeljenja/odjeljenja/tačke	Nomenklatura odjeljenja/tačke			Profil SMP timova<*>	Broj mobilnih timova (smjene)
	grane				Ime
				Trafostanica 1
				Trafostanica 2
				SMP odjel
		<*>naznačeno u skladu sa podacima Obrasca za statističko izvještavanje industrije broj 40.
	Izvođač, tel.:

Dodatak naredbi

TFOMS Permske teritorije

Nomenklatura odjeljenja, mjesta, punkta medicinskih organizacija

1. Imenik nomenklature grana

	Nomenklatura strukturnih jedinica
	Ime		Ime
	odjelu		Stacionarno
	odjelu		Anesteziologija i reanimacija
	odjelu		Operativni blok
	odjelu		medicinska rehabilitacija
	odjelu		Dnevna bolnica u bolnici
	odjelu		Dnevna bolnica za AMS
	odjelu		prijem
	odjelu<*>		Precinct
	odjelu<*>		Specijalizovani
	odjelu		Centar za AFP
	odjelu		Zdravstveni centar
	odjelu<*>		hitno
	odjelu<*>		Prevencija
	odjelu<*>		Stomatologija
	odjelu		Ženske konsultacije
	odjelu		Soba za hitne slučajeve
	odjelu<*>		Škola i predškolska ustanova
	odjelu<*>		Radiološki
	odjelu<*>		terapija vježbanjem, masaža
	odjelu<*>		Alternativna medicina
	odjelu
	odjelu		Palijativno
	odjelu<*>		Laboratorija
	odjelu<*>		Radijacijska i rendgenska dijagnostika
	odjelu<*>		Funkcionalna i instrumentalna dijagnostika
	odjelu<*>		Fizioterapija
	odjelu<*>		Transfuziologija
	odjelu		Patološko anatomski
	odjelu<*>		Premedical
	odjelu		Registry
	odjelu		Jedinica za ishranu
	odjelu		mlečna kuhinja
	odjelu
	odjelu		Praonica
	odjelu		Sterilizacija
	odjelu<*>
	odjelu<*>		AXO ostalo (garaže, vodovod, plinske ventilacije itd.)
	odjelu<*>		medicinska ekspertiza
	odjelu<*>		Ostale opšte bolnice (medicinski arhiv, hostel, biblioteka, muzej itd.)
			Terapeutski
			Pedijatrijski
			Kompleks
			pripisano
			Bolničar
			Obstetric<**>
			zdravstveni centar<**>
			Dnevna bolnica u GP<**>
			Mobilni FAP-ovi

<*>- odjel (kancelarija);

<**>

2. Imenik nomenklature parcele

	Ime	Dešifrovanje
	Terapeutski	brigu o odrasloj populaciji obavlja lokalni ljekar opšte prakse
	Pedijatrijski	brigu o dječijoj populaciji obavlja okružni pedijatar
		usluge za odrasle i/ili djecu pruža ljekar opće prakse (porodica)
	Kompleks	lokacija se formira od populacije lokacije medicinske organizacije sa nedovoljnim brojem priključenog stanovništva (mala naseljena lokacija) ili stanovništva koje opslužuje ljekar opšte medicine ambulante, te stanovništva koje opslužuju feldsher-akušerske stanice ( zdravstveni centri)
	pripisano	uslugu za odraslu populaciju obavlja lokalni ljekar opće prakse na području trgovine
	Bolničar	javnu službu obavlja bolničar (babica) u feldsher-babici stanici
	Obstetric	zbrinjavanje ginekologa ili babice ženske populacije u ambulanti

3. Referentna nomenklatura artikala

	Ime
	zdravstveni centar
	Dnevna bolnica u GP
	Mobilni FAP-ovi

<***>- ne postoji vezanost opsluženog stanovništva.

Dodatak naredbi

TFOMS Permske teritorije

Uputstvo za popunjavanje obrasca "Struktura medicinske organizacije"

1. Obrazac "Struktura medicinskih organizacija" izrađuje se u skladu sa:

Poglavlje 5 Federalnog zakona -FZ "O osnovama zaštite zdravlja građana u Ruskoj Federaciji";

Član 44. Federalnog zakona -FZ "O obaveznom zdravstvenom osiguranju u Ruskoj Federaciji";

Naredba Ministarstva zdravlja i socijalnog razvoja Ruske Federacije n „O odobravanju procedure za pružanje pedijatrijske njege“;

Naredba Ministarstva zdravlja i socijalnog razvoja Ruske Federacije n "O odobravanju Pravilnika o organizaciji pružanja primarne zdravstvene zaštite odraslom stanovništvu";

Naredba Ministarstva zdravlja i socijalnog razvoja Ruske Federacije n „O odobravanju nomenklature posteljnog fonda prema profilima zdravstvene zaštite“ (u daljem tekstu - Naredba Ministarstva zdravlja Ruske Federacije n);

Naredba Saveznog fonda obaveznog zdravstvenog osiguranja „O odobravanju Opštih principa za izgradnju i funkcionisanje informacionih sistema i procedure informacione interakcije u oblasti obaveznog zdravstvenog osiguranja“ (u daljem tekstu: Naredba FFOMS);

Zakon Permske teritorije -PK "O teritorijalnom programu državnih garancija besplatnog pružanja zdravstvene zaštite građanima za 2015. i za planski period 2016. i 2017. godine" (u daljem tekstu - TP CHI).

2. Obrazac "Struktura medicinskih organizacija" popunjava Ministarstvo odbrane u skladu sa procedurama za pružanje medicinske nege, podzakonskim aktima iz oblasti zdravstvene zaštite Permske teritorije, licencom i administrativnim dokumentima Ministarstva odbrane. Odbrana (odobrena struktura Ministarstva odbrane, osoblje, nalozi glavnog lekara, itd.), čije se kopije dostavljaju na zahtev TFOMS-u Permske teritorije.

3. U polju "MO kod" (tabela br. 1) naveden je registarski broj MO - 6 cifara: "59" plus 4 cifre MO koda u TFOMS kodiranju Perm krya.

4. U kolonama “Šifra pododsjeka”, “Šifra odjeljenja”, “Šifra odjeljenja”, “Šifra mjesta” (tabele br. 1, 2) navesti šifru od najviše 2 cifre;

Dozvoljena je upotreba numeracije koja je na snazi ​​u MO, pod uslovom da su šifre odeljenja u okviru jednog MO odnosno jedinstvene šifre odseka (tačaka) u okviru jednog odeljenja (odseka).

Kolona "Šifra pododsjeka" popunjava se i za odjeljenja, odsjeke, točke obuhvaćene ovom pododjeljkom.

Kolona "Šifra filijale" se popunjava bez greške: ako u MO postoje filijale, upisuje se šifra filijale koja je jedinstvena za MO. Ako u strukturi opštine ne postoji nivo odeljenja, a istovremeno postoje sekcije i/ili tačke u koloni „Šifra odeljenja“, označava se uslovna šifra odeljenja 99, a kolona „Naziv odjeljenje” nije popunjeno.

Prema koloni "Šifra parcele" na nivou "Tačka" za:

- „FAP“ mora naznačiti jedan od kodova lokacije (ako FAP nije vezan za jednu od medicinskih lokacija Moskovske oblasti po nalogu glavnog lekara, potrebno je uneti red sa odjeljkom „Paramedical“ u obrazac, dodijeliti mu šifru i uz njega priložiti sve podatke FAP-a);

- "Zdravpunkt", "U posjeti specijalizovanom savjetodavnom timu" označena je šifra odjeljka - "0";

- "Dnevna bolnica u GP" označava šifru odgovarajuće lokacije "GP".