A bank további irodáinak alkalmazottainak motivációs rendszerei. az orvosi ellátás megszervezése
"Személyzeti menedzsment", 2008, N 7
Modern körülmények között a regionális bankok erős versenykörnyezetben működnek. A jelenlegi körülmények között a regionális bankok működésének és fejlődésének biztosítása érdekében sürgető probléma a személyi motivációs rendszer fejlesztése.
Vizsgálataink kimutatták, hogy a központtól távoli régiók bankrendszerében a személyi állomány ösztönzésének anyagi módszerei hatékonyan alkalmazhatók. A Krasznodar Területen működő regionális bankok 500 alkalmazottjával végzett felmérés eredményei azt mutatják, hogy a megkérdezett végrehajtók és vezetők 85%-a munkája fő motívumaként azt jelölte meg, hogy családja szükséges szükségleteinek kielégítésére pénzt kapjanak. A tapasztalatszerzést és a munkatapasztalat megszerzését jelölte meg fő motívumként a válaszadók 10%-a – többnyire fiatal, 1 évnél rövidebb ideje a bankszektorban dolgozó szakemberek. A nem anyagi szükségletek kielégítését pedig csak a válaszadók 5%-a emelte ki fő ösztönzőként.
A Kuban bankjaiban dolgozó alkalmazottak anyagi ösztönzésére vonatkozó megközelítések tanulmányozása számos olyan kulcsfontosságú tényezőt tárt fel, amelyek a legtöbb regionális bankra jellemzőek, amelyek jelentősen csökkentik a személyzeti motivációs rendszer hatékonyságát.
Számos regionális bank garantált bónuszt, amelyet a munkavállalók havi jövedelmük szerves részének tekintenek. A munkavállalót megfoszthatják ennek a bónusznak egy részétől, ha munka közben hibázik. A motivációnak ez a megközelítése véleményünk szerint a minőség fenntartását célozza a munkavállalók kezdeményezőkészségének és termelékenységének serkentése rovására.
Nem ritka, hogy a bank egészének eredményes működésének eredménye alapján, az egyes részlegek munkaerő-piaci részvételének figyelembevételével korrigált, a motivált munkavállaló munkájának eredményét figyelmen kívül hagyó jutalmakat folyósítanak. Például a bank eredményes működésének eredménye alapján a hitelosztály minden dolgozója munkajáruléktól függetlenül a hivatalos illetmény 120%-ának megfelelő prémiumot kap, a számviteli osztály dolgozói, ill. az üzletág tevékenységét kísérő egyéb részleg - a fizetés 50%-ának megfelelő összegben, mivel tevékenységük nem hoz közvetlen bevételt a banknak.
Ez a megközelítés véleményünk szerint nem hatékony, mivel nem veszi figyelembe az egyes munkavállalók egyéni hozzájárulását a kitűzött célok eléréséhez, és a munkavállalók nem kapcsolják össze a kapott bónusz összegét olyan konkrét cselekvésekkel, amelyek növelhetik annak mértékét. . Véleményünk szerint hibás az üzleti folyamatokat támogató üzleti egységek és részlegek bónuszkulcsainak jelentős eltérése, mivel a nem kellően motivált kisegítő személyzet nem hatékony munkája hátrányosan befolyásolhatja az üzleti folyamatot és a bank eredményét. egy egész.
Egyes regionális kereskedelmi bankok a bónuszok kiszámításakor szigorúan az elkészült tervek teljesítéséből indulnak ki, anélkül, hogy figyelembe veszik azokat a körülményeket, amelyek objektíven zavarják a munkavállalók teljes értékű munkáját: szoftverhibák, gazdasági és politikai folyamatok az országban és/vagy külföldön és mások. A 2007 végén lezajlott banki likviditási válság megakadályozta a bankok többségét abban, hogy megvalósítsák hitelezési volumenterveit. Ez a körülmény volt az oka annak, hogy egyes bankok hitelezési osztályának munkatársai nem fizettek prémiumot, annak ellenére, hogy a hitelügyi dolgozók igyekeztek partnereket megtartani és a negatívumokat minimalizálni a bank ügyfelei körében. A pénzügyi források egy részének az alkalmazottak terhére történő megtakarítása a bankok számára nehéz időszakban az alkalmazottak motiváltságának meredek csökkenéséhez vezetett, ami nem tette lehetővé a humánerőforrás azonnali mozgósítását a helyzet stabilizálása érdekében, és jelentős csökkenést okozott. az ügyfelek kiáramlása.
A regionális bankok gyakorlatában alkalmazott motivációs megközelítések tökéletlensége gyakran a bónuszok igazságtalan elosztásában rejlik. Ez általában csak a bankok üzletágain jelentkezik pénzügyi ösztönző programok meglétében. Ugyanakkor figyelmen kívül hagyják az üzleti folyamatokat támogató egységek szerepét a bank munkájának végeredményében. Ilyen például a lakossági hitelezési terv végrehajtásának eredményein alapuló bónuszok csak a hiteltermékek értékesítési osztályának alkalmazottai számára. Az üzletág ügyletet lebonyolító alkalmazottai többletjutalomban nem részesülnek, miközben hozzájárulnak az üzleti terv indikátorainak eléréséhez. Így az egy üzleti folyamat megvalósításában részt vevő munkavállalók egy bizonyos szegmense demotivált, ami a technológiai lánc lelassulását idézheti elő, és hátrányosan befolyásolhatja a bank tevékenységének végeredményét.
Az elvégzett elemzés lehetővé tette, hogy megfogalmazzuk a regionális bankok személyi állományának hatékony anyagi ösztönzésének alapelveit.
1. Motivációs jellegű kifizetéseket akkor kell teljesíteni, ha a munkavállaló bizonyos sikereket ér el. Az elérendő mutatókat annak az elszámolási időszaknak a kezdete előtt kell beállítani, amelyre a bónusz kifizetését tervezik. Ezeket a mutatókat a motivált munkavállaló tevékenységéhez kell kapcsolni, és érthető formában elmagyarázni neki. A munkavállaló csak ebben az esetben tud majd felépíteni magának egy logikai láncot: mit kell tennem a feladat teljesítése érdekében. A kitűzött feladat teljesítése előtti bónusz kifizetése megfosztja a motivációs folyamatot minden értelmétől.
2. A bónusz kiszámításakor figyelembe kell venni mind a bank és részlegeinek egészének, mind az egyes bónusz munkavállalók munkájának eredményeit. Ennek az elvnek az elhanyagolása egyes alkalmazottak alulfoglalkoztatásához vezethet, akik megfelelő erőfeszítések nélkül kapnak díjazást kollégáik munkájáért. Egy ilyen jelenség a csapatban romboló konfliktus kialakulásához és a maximális hatékonysággal dolgozó alkalmazottak demotivációjához vezethet. Ennek következtében - a csapat hatékonyságának jelentős csökkenése és a bank általános tevékenységének károsodása.
3. A jutalmazott munkavállalónak teljes körű információval kell rendelkeznie azokról az eredményekről, amelyek lehetővé tették számára, hogy többletjövedelemhez jusson. A banki alkalmazottnak világosan meg kell értenie, mennyire teljesítette egyéni céljait, mert így kiszámíthatja jövőbeli bevételeit és az ezek megszerzéséhez szükséges erőfeszítéseket. Ha egy munkavállaló több típusú tevékenységért kap bónuszt, akkor világosan meg kell értenie, hogy mennyi bevételt kapott és kaphat az egyes tevékenységtípusokért. Ellenkező esetben ez negatívan befolyásolhatja a legnehezebben végrehajtható folyamatot.
Abban az esetben, ha a munkavállaló nem kapja meg az elvárt prémiumot, arról is értesíteni kell, hogy miért nem kapja meg a várt bevételt. Ennek az elvnek az elhanyagolása a banki alkalmazott demotivációjához és a munkáltató iránti lojalitás csökkenéséhez vezethet, mivel felmerülhet a gyanú, hogy a bank a jól megérdemelt javadalmazáson próbál spórolni.
4. Az anyagi javadalmazás kiszámításakor egységes átlátható szabályokat kell alkalmazni, amelyek a munkavállalói csoportok és munkavállalói kategóriák jövedelemkülönbségét szabályozzák. Minden motivált munkavállalónak el kell magyarázni a bónusz díjazásának számítási algoritmusát a munkája mérhető eredményei alapján. A bónusz számítási képletének egyszerűnek és minden motivált munkavállaló számára ismertnek kell lennie. Ellenkező esetben a munkavállaló nem tudja kiszámolni magának a várható jutalmat és az annak megszerzéséhez szükséges erőfeszítéseket.
5. Az anyagi javadalmazásnak folyamatos önfejlesztésre kell ösztönöznie a munkavállalót. Ennek érdekében javasolt a többletbérezésben részt vevők egyedi tervezett mutatóinak folyamatos emelése, amelyeknek ugyanakkor objektíven teljesíthetőnek kell maradniuk.
6. A kialakított egyedi terveknek megvalósíthatónak kell lenniük. Ugyanakkor a munkavállalók számára a tervek teljesíthetőségének mutatója a csapat legalább egy tagja általi végrehajtása, egyenlő elosztás mellett. A gyakorlat azt mutatja, hogy ha a banki hiteltermékek értékesítési osztályán, ahol a megállapított terveket egyenlő arányban osztják el az alkalmazottak között, a csapat egyetlen tagja sem teljesíti a megállapított tervet 2 hónapon keresztül, akkor az alkalmazottak motiváltsága és munkatermelékenysége jelentősen csökkennek. Csökken az alkalmazottak banki hűsége is, mivel a munkavállalók többsége irreális terveket állít fel, mint bérmegtakarítási eszközt.
7. A javadalmazásnak jelentősnek kell lennie, és meg kell felelnie a munkavállalók elvárásainak.
A kitűzött célok eléréséért várható többletjutalom ösztönözze a motivált munkavállalót a feladatok elvégzésére. Az anyagi ösztönző rendszert sikeresen alkalmazó nagybankok gyakorlatában a hivatalos fizetés és az esetleges prémiumok arányát 1:2 arányban tervezik. Így ennek a banknak a motivált alkalmazottja sikeres munkával a garantált fizetésnél háromszor többet kaphat, ami, amint a gyakorlat azt mutatja, meglehetősen jelentős jutalom. Ennek az elvnek a megsértése a banki személyzet termelékenységének csökkenését vonja maga után, és kezdeményező szakemberek kiáramlásához vezethet.
Ezen elvek gyakorlati alkalmazása a motivációs rendszer kiépítése vagy reformja során javítja a regionális kereskedelmi bankok személyzeti gazdálkodásának hatékonyságát, és biztosítja a stabilitást és a versenyképességet modern körülmények között.
Sok vállalat különféle anyagi motivációs rendszereket vezetett be a közvetlenül az ügyfeleknek értékesítő alkalmazottak számára. Az ilyen rendszereket leggyakrabban a kiskereskedelmi vállalatok fejlesztik és használják értékesítési tanácsadóik számára. Ennek fényében legalábbis furcsának tűnnek a további banki irodákban a pénztárosok fejletlen motivációs programjai.
A hitelmenedzserek, hitelkártya-értékesítők számára ösztönző programok léteznek, és nélkülözve maradnak azok az alkalmazottak, akik kockázatmentes jutalékbevételt hoznak a banknak, ami a jelenlegi helyzetben nagyon fontos. Ugyanakkor banki szolgáltatásokat is értékesítenek, munkájuktól nagyban függ, hogy a bank irodája mekkora nyereséget kap. A közelmúltban sok bank kénytelen bezárni az irodáját tevékenysége veszteségessége miatt, bár alapos vizsgálat után kiderül, hogy az ilyen pénzügyi eredményt az okozza, hogy a munkavállalók nem hajlandók hatékonyan és az ügyfelek érdekében dolgozni.
Az aliroda nyitásáról szóló döntést támogató fő tényező az ügyfélcsoport megfelelő számú képviselőjének jelenléte, akik gyakran utalnak át. Sőt, a közelben lévő bankfiók jelenléte és a közeli sorban állás lehetővé teszi számunkra, hogy még nagyobb bizalommal állítsuk, szükség van egy másik iroda nyitására ezen a területen. Az árképzés alapkoncepciója ebben az esetben a következőképpen fogalmazható meg: ne törekedjen arra, hogy szolgáltatásait minden versenytársnál olcsóbban adja el; jobb ragaszkodni az átlagos árszinthez, amely közelebb áll a magashoz. És egyúttal minőségi terméket, és még pontosabban, jó minőségű banki terméket értékesíteni. A lakossági ügyfelek nem annyira magát a banki terméket, mint inkább az azt kísérő szolgáltatást vásárolják meg. És bármit is mondanak, szinte minden ügyfél (és különösen a magas jövedelmű ügyfelek) hajlandó fizetni a szolgáltatásért. Ezért érdemes drágábban eladni, de jobb minőségben, udvariasan és optimistán.
Lehetséges, hogy az ügyfelet a bankhoz nem kötõ jutalékos termékek – például átutalások és fizetések – kínálása szempontjából a bank valójában a pozitív ügyfélhangulat eladója, nem pedig pénzátutalási szolgáltatások. A „nem kötelező erejű” azt jelenti, hogy az ügyfél egy ilyen szolgáltatás igénybevétele után (átutalással vagy fizetéssel) nem válik a bank rendszeres ügyfelejévé. A hitel megszerzése után az ember kénytelen lesz kapcsolatba lépni a bankkal a hitel visszafizetéséig, és ha jelzáloghitelről beszélünk, akkor ezt az időszakot évtizedekben számítják. A betét megnyitása után az ügyfél valószínűleg nem hagyja el a bankot - a betéti szerződés lejártáig, hogy ne veszítse el a kamatát, még akkor sem, ha a bankkal való kapcsolata megromlik. A jutaléktermékek használatához pedig csak be kell mennie a szomszédba - és máris egy másik bank ügyfele.
Ebben a tekintetben kiemelten fontos a magas szintű ügyfélkiszolgálás és az irodai dolgozók azon törekvése, hogy a banki szolgáltatásokat minőségi módon értékesítsék. És csak a pozitív gondolkodású alkalmazottak biztosíthatják a magas színvonalú értékesítést, mivel ha nincs vágy, hogy eladó legyen, nem valószínű, hogy képes lesz arra kényszeríteni magát, hogy azzá váljon. Ezért a „megfelelő” stáb felkutatása kerül előtérbe, és a második a sorban (de nem utolsósorban) a megfelelő motiválás feladata. A banki szolgáltatások eladói csak akkor működnek hatékonyan, ha ők maguk is pénzügyileg érdekeltek az eredményben. Ezért ma már fontos, hogy a bankok ne pénztárosokat, hanem eladókat találjanak, mert szinte mindenki megfelelő képzettséggel tud pénzt számolni, betartani és készpénzes bizonylatokat készíteni, és százból egy tud pozitívan eladni. Ennek megértése érdekében elsősorban olyan személyek fogadására van szükség, akik nem rendelkeznek tapasztalattal a banki pénztári munkavégzésben, hiszen a pénztárosok egyértelmű hozzáállása, hogy az okmányok az elsődlegesek, pedig az értékesítésnek kell elsődlegesnek lennie. Érdemes felismerni, hogy az ügyfélorientált személyzetnél gyakoribbak a működési hibák és hiányosságok, mint a „hagyományos” pénztáros-kezelők, de ezt el kell viselni, és folyamatosan tanítani kell őket a pénztári munka fortélyaira.
Korábban már elmondtuk, hogy az értékesítő pénztárosokat-üzemeltetőket ennek megfelelően motiválni kell ahhoz, hogy valóban ügyfélközpontúvá váljanak. A motivációt úgy kívánatos felépíteni, hogy a munkavállaló minden ügyfél iránt érdeklődjön. És az ügyfél elvesztése számára egyenlőnek kell lennie személyes jövedelme egy részének elvesztésével. Vagy más szóval, a bank által kapott minden rubelből a munkavállalónak meg kell kapnia a „részesedését”. A legegyszerűbb motivációs rendszer egy havi bónuszalap kialakítása a banki iroda működési bevételének bizonyos százaléka formájában. Ráadásul a vonali alkalmazottak számára nem szembetűnő az iroda pénzügyi eredménye és megtérülése. Ezért helytelen például az eladásokból származó bónuszok kifizetését csak azután kezdeni, hogy az iroda elérte a megtérülést.
További hiba a komplex motivációs programok létrehozása és megvalósítására irányuló kísérletek, amelyek a nyugati menedzsment-tankönyvekben kandikálnak fel. A nehezen áttekinthető motivációs programok a pénztárosok számára elfogadhatatlanok, mivel gyakran nehéznek találják, vagy egyszerűen nem akarják megérteni őket. Ebben az ügyben terjed az a vélemény, hogy a hatóságok a bónusz ígéretével és nem fizetésével akarják megtéveszteni a dolgozókat. Ez különösen akkor válik „nyilvánvalóvá” a munkavállalók számára, ha egy komplex motivációs rendszer működése következtében a munkavállalók egyáltalán nem, vagy rendkívül csekély bónuszt kapnak. Ezért ismételjük, hogy a leghelyesebb és egyben egyszerű rendszer a havi fizetés, amely az iroda forgalmának vagy bevételének egyértelmű százalékát teszi ki. Bár a bevételek gazdálkodása érdekében (természetesen a jövedelmezőség növelése irányába) a bank nem avatkozna bele egy tervezési rendszer bevezetésébe és a tervezett mutatók megvalósulásától függő bónuszok megállapításába. Ebben az esetben a tervezett számok fokozatos emelésével lehetőség nyílik arra, hogy a működési egység dolgozóit erőfeszítésekre kényszerítsék azok elérésére, esélyt adva személyes jövedelmük növelésére. Ha a jövedelem nem növekszik, vagy enyhén csökkenni kezd, akkor a prémium kiszámítása a prémiumok alacsonyabb százaléka alapján történik. Ekkor a banknak az előző hónaphoz képest hasonló jövedelmet biztosító alkalmazottak az akkorinál lényegesen alacsonyabb bónuszt kapnak.
Ezenkívül egy ilyen rendszer lehetővé teszi a „kereset elegendőségének” lehetséges kockázatának leküzdését, amikor a munkavállaló elegendő jövedelmet keres szükségleteinek kielégítésére, és nem akar további erőfeszítéseket tenni ennek növelésére, mivel „elég van élj tovább." Ebben a tervezett mutatók kezelési rendszerében fontos az ésszerű elegendőség betartása anélkül, hogy nyilvánvalóan irreális terveket kínálnánk. Megjegyzendő, hogy az iroda jövedelmezőségét a végtelenségig nem fogja növelni: egyszer majd eléri természetes plafonját. Gyorsan be kell tudni azonosítani ezt a pillanatot, és folytatni kell a plafonszám körüli tervezést. A bevétel szezonalitása is fontos: januárban egyetlen bankhivatal sem tud több bevételre szert tenni, mint decemberben. Ugyanez a szezonális ingadozás más hónapokban is előfordulhat, az iroda elhelyezkedésének sajátosságaitól függően.
A motivációs rendszer kialakításának legegyszerűbb példájaként javasoljuk a további irodák dolgozóinak motivációs rendszerének megfontolását, valamint az ágazati vezetők (adminisztrátorok) motivációs rendszerének megfontolását. Ebben a példában a főnökök nem egy irodát, hanem az úgynevezett "bokrosban" egyesült irodacsoportot irányítanak, leggyakrabban földrajzi alapon.
Motivációs program további irodák dolgozóinak
A bónuszt havonta fizetik, és a további iroda alkalmazottja (műszak) nettó működési bevétele alapján számítják ki. A számítás minden alkalmazott (műszak) tevékenységére egyedileg történik. Egy munkavállaló (műszak) esetében a terv teljesítése a tervezett mutatók teljesítése a ledolgozott órákkal arányos mértékben. A nettó működési bevételt a további iroda működéséből származó bevételek összegeként kell kiszámítani, levonva az ezen műveletek működési költségeinek összegét. Ugyanakkor a maximális bónusz összege - 7% - a maximális tervezett összeg és a tényleges bevétel közötti különbözet után kerül kifizetésre.
A prémium mértéke a tervezési és gazdasági osztály által megállapított terv teljesülésétől függően kerül megállapításra. Minden további iroda esetében havi rendszerességgel külön kerül meghatározásra a terv.
Az alábbiakban egy példa látható az egyik iroda tervének elkészítésére, amelynek összetétele egy pénztáros.
1. számú kiegészítő iroda
Korrekciós tényezők (összefoglalva):
Ha kevesebb mint 10 percet késik a munkából, az együttható 0,95;
Ha több mint 30 percet késik a munkából, az együttható 0,90;
Munkahelyi távollét 24 óránál rövidebb figyelmeztetéssel, együttható - 0,30;
Névjelvény és céges blúz hiánya, együttható - 0,95;
A vállalati stílussal ellentétes ruhákban dolgozni, együttható - 0,95;
Mobiltelefonon való beszélgetés a munkahelyen, együttható - 0,95;
30 percnél rövidebb időre érvényes indok nélküli megszakítás az ügyfélszolgálatban, együttható - 0,90;
Az ügyfélszolgálat 30 percnél hosszabb, indok nélküli szünete esetén az együttható 0,50.
Motivációs program további irodák hálózati rendszergazdáinak
Az alábbi bónuszok havonta kerülnek kifizetésre a jelentési hónapot követő hónapban.
Bónusz új iroda nyitásához (egyszeri): mérete 3000 dörzsölje.
Fizetési feltételek:új belső szerkezeti egység megnyitása után fizetik ki.
Korrekciós tényezők:
Ha a fiók megnyitása a tervezett időponttól számított két hétnél hosszabb ideig késik, korrekciós tényezőt alkalmaznak - 0;
A fiók megnyitásának a tervezett időponttól számított egy hétnél hosszabb késedelme esetén 0,6-os korrekciós tényezőt kell alkalmazni;
A tervezett időponttól számított 5 napnál korábbi fióknyitás esetén 1,5-ös korrekciós tényezőt kell alkalmazni;
Abban az esetben, ha egy részleget a moszkvai körgyűrűn kívül nyitnak meg, 1,4-es korrekciós tényezőt kell alkalmazni.
Díj az irodahálózat eredményei alapján: a bónuszalap teljes összege a bank összes belső strukturális részlegének bevételének 0,5%-a.
Mindegyik iroda bizonyos számú pontot kap:
Moszkvai irodák, ahol az üzemeltető személyzet száma egy fő - 1 pont;
Moszkvai irodák legfeljebb három operatív személyzettel – 1,2 pont;
Moszkvai irodák háromnál több alkalmazottal – 1,4 pont;
A moszkvai körgyűrűn kívüli irodák egy operatív személyzettel – 1,8 pont;
A moszkvai körgyűrűn kívüli irodák legfeljebb három operatív személyzettel – 2,1 pont;
A moszkvai körgyűrűn kívüli irodák háromnál több operatív személyzettel – 3,2 pont.
A hónap végén egy pont értékét határozzák meg. Egy pont költségét úgy határozzuk meg, hogy a bónuszalap összegét elosztjuk a működő egység összes pontjának összegével.
Az adminisztrátor bónuszának összege az általa felügyelt részlegek pontjainak és egy pont költségének szorzataként kerül meghatározásra.
Korrekciós tényezők:
Az összes strukturális részleg bevételének növekedése több mint 30% -kal az előző hónaphoz képest, együttható - 1,2 (minden adminisztrátorra vonatkozik);
Bármely részleg munkájának 30 percnél hosszabb ideig történő leállítása olyan okok miatt, amelyek nem kapcsolódnak berendezések, kommunikációs vonalak vagy egyéb külső tényezők meghibásodásához, az együttható 0,7 (egy adott adminisztrátorra vonatkozik);
Az ügyfél panasza a banki iroda munkájának minőségével kapcsolatban, együttható - 0,9 (egy adott adminisztrátorra vonatkozik).
1. számítási példa
|
Kiegészítő iroda |
Jövedelem, dörzsölje. |
Pontok száma |
Adminisztrátor |
|
Ivanov I.I. |
|||
|
Ivanov I.I. |
|||
|
Ivanov I.I. |
|||
|
Ivanov I.I. |
|||
|
Petrov P.P. |
|||
|
Ivanov I.I. |
|||
|
Petrov P.P. |
|||
|
Petrov P.P. |
|||
|
Petrov P.P. |
|||
|
Petrov P.P. |
|||
|
Ivanov I.I. |
|||
|
Petrov P.P. |
|||
|
Ivanov I.I. |
|||
|
Teljes: |
4 264 665,73 |
2. számítási példa
A bónusz alap kiszámítása:
4 264 665,73 RUB x 0,5% = 21 323,33 RUB
Egy pont költségének kiszámítása:
21 323,33 / 22,40 \u003d 951,93 rubel.
Természetesen az ebben a cikkben ismertetett személyzeti ösztönzési módszerek nem az egyetlenek, de ugyanakkor meglehetősen egyszerűen kidolgozhatók és megvalósíthatók, és ami a legfontosabb, a gyakorlatban is tesztelték őket.
A.V. Puhov, Spetssetstroybank, a lakossági üzletág vezetője
Bevezetés
1.1. Banki személyzet képesítése, személyzeti fejlesztés.
1.2. Személyzeti képesítés felmérése. Tanúsítvány.
2.1. A banki alkalmazottak ösztönzése. A stimuláció lényege, fajtái és formái.
2.2. A banki alkalmazottak motivációja. Típusok, típusok, szerkezet.
2.3. A motivációmenedzsment értékelésének alapvető megközelítései.
3.1. Stratégiai tervezés egy bankban.
3.2. Hatékony ösztönző rendszer kiépítése a bankban.
3.3. A motiváció új megközelítései.
Következtetés
Felhasznált irodalom jegyzéke
Bevezetés
A személyzeti menedzsmentet a vállalkozás életének egyik legfontosabb területeként ismerik el, amely képes megsokszorozni hatékonyságát, és a "személyzeti menedzsment" fogalmát meglehetősen széles tartományban tekintik: a gazdasági és statisztikaitól a filozófiai és pszichológiaiig.
A személyzetirányítási rendszer biztosítja a személyzettel való munkavégzés módszereinek folyamatos fejlesztését, a hazai és külföldi tudomány vívmányainak, a legjobb termelési tapasztalatok felhasználását.
A személyzeti menedzsment – ideértve a munkavállalókat, a munkáltatókat és a vállalkozás egyéb tulajdonosait is – lényege a szervezeti, gazdasági, szociálpszichológiai és jogi kapcsolatok kialakítása a vezetés alanya és tárgya között. Ezek a kapcsolatok a munkavállalók érdekeire, magatartására és tevékenységeire gyakorolt befolyás elvein, módszerein és formáin alapulnak annak érdekében, hogy maximalizálják a felhasználásukat.
A személyzeti menedzsment vezető helyet foglal el a vállalatirányítási rendszerben. Módszertanilag ez a vezetési terület sajátos fogalmi apparátussal rendelkezik, jellegzetes jellemzői és teljesítménymutatói, speciális eljárások és módszerek - tanúsítás, kísérlet és mások; A személyzet különböző kategóriáinak munkatartalmának tanulmányozási módszerei és elemzési irányai.
Rész én
A munkaerő-erőforrás értékét meghatározó fő paraméter a személyzet képzettsége. A tényleges és az elvárt képzettségi szint eltérése alapozza meg a munkájával, bérével való elégedetlenséget, meghatározza magatartásának jellegét. Képesítésének fejlesztésével, új ismeretek és készségek elsajátításával a munkavállaló további lehetőségeket kap a szakmai fejlődéshez.
1.1. Banki személyzet képesítése, személyzeti fejlesztés.
A vállalkozás eredményes működésének legfontosabb tényezője a személyzet időben történő és színvonalas képzése, átképzése és továbbképzése, amely hozzájárul elméleti ismereteik, gyakorlati készségeik és képességeik széles skálájához. Közvetlen kapcsolat áll fenn a munkavállaló képzettsége és munkájának hatékonysága között, pl. a képzettség egy kategóriával történő növekedése a hazai közgazdászok szerint a munkatermelékenység 0,034%-os növekedéséhez vezet. Ugyanakkor szükséges a személyzet szakmájuknak és képzettségüknek megfelelő alkalmazása, a pályaválasztási tanácsadás menedzselése és a csapatban kedvező szociálpszichológiai légkör kialakítása, amely tükrözi a munkavállalók közötti kapcsolatok jellegét és szintjét.
A munka hatékonysága nő, ha a magasabb iskolai végzettségű dolgozóknak 2-2,5-szer kevesebb időbe telik az új munkatípusok elsajátítása az új berendezések és technológiák bevezetésével összefüggésben. A lényeg természetesen nem csak az, hogy ezek a dolgozók gyorsabban alkalmazkodjanak az új technológiához, hanem az, hogy magas iskolai végzettségüknek és szakmai felkészültségüknek köszönhetően technológiailag sokkal többet „láthatnak”, mint közvetlen feladataik. a gyártási folyamatban. Pontosan ez, mint a beszélgetések során kiderült, hogy a dolgozók sok tekintetben
előre meghatározza munkájukkal való elégedettségük magasabb fokát.
A munkavállalók elégedettségének és a munkaerő stabilizálásának javításának lehetséges módjainak tanulmányozása, azonosítsa e munka elsődleges területeit. Az első helyen a munka tartalma és a fizetés mértéke áll. A csapatban nagy jelentősége van a társadalmi légkörnek, melynek fontosságát a vállalkozások megkérdezett dolgozóinak mintegy fele jegyzi meg.
A munkavállalók képzésének és továbbképzésének különféle típusai és formáinak a vállalkozás gazdasági tevékenységének eredményeire gyakorolt hatását számos mutató határozza meg, amelyek két csoportba sorolhatók: gazdasági és társadalmi.
A gazdasági mutatók a következők: a munkatermelékenység növekedése,
termékminőség, anyagi erőforrások megtakarítása stb. A társadalmi mutatók a munkával való elégedettség szintjét, annak tartalmát és feltételeit, a javadalmazási formákat és rendszereket tükrözik.
A személyi képzés egy bizonyos szakmához és végzettséghez szükséges személyzeti igény számítása alapján történik. A személyi képzés az elméleti ismeretek, gyakorlati készségek és képességek elsajátításának folyamata a kiinduló képesítési szint képesítési jellemzői követelményei körében.
A személyzet átképzése a szakképzett munkavállalók képzését jelenti szakmai profiljuk megváltoztatása érdekében a megfelelőség elérése érdekében
a személyzet képesítése a termelési követelményeknek megfelelően.
A személyi állomány átképzésének, képzettségének javításának problémája a teljes tudásmennyiség folyamatos avulása és a korábbi szaktudás leértékelődése miatt kerül előtérbe, amit a tudományos-technikai fejlődés, valamint a tudás természetes elvesztése okoz. Ebből kifolyólag a személyzet szakmai fejlesztése az elméleti ismeretek és gyakorlati készségek fejlesztésének folyamataként határozható meg a munkavállalók szakmai felkészültségének fejlesztése, a fejlett berendezések, technológia, munkaszervezés, termelés és irányítás elsajátításaként.
A továbbképzés a képzés során megszerzett szakmai ismeretek, készségek és képességek elmélyítését jelenti.
Az emelt szintű képzésirányítási rendszer a következő elvekre épül: rendszeresség, szisztematikus és folyamatos tudásbővítés;
időszakosság és kötelező képzés; a tantervek és programok megkülönböztetése munkavállalói kategóriák szerint; az oktatási folyamat biztosítása.
A képzési programok kidolgozásának hatékonyságát biztosító fő követelmények a következők:
A tanuláshoz motiváció kell. Az embereknek meg kell érteniük a tanulás céljait; a dolgozó vezetők számára a vállalkozásoknak meg kell teremteniük a tanulást elősegítő feltételeket;
Ha a tanulási folyamat során megszerzett készségek összetettek, akkor ezt a folyamatot egymást követő szakaszokra kell bontani.
A személyzet munkájának értékelési módszerei.
A teljesítményértékelésnek a következő három fő célja van:
adminisztratív, információs és motivációs.
Adminisztratív célok alatt: előléptetés, egyik munkakörből a másikba áthelyezés, lefokozás, munkaszerződés megszüntetése.
1) A promóció két célt szolgál: lehetővé teszi a vállalkozás számára
betölteni a meglévő üresedéseket; lehetővé teszi az alkalmazottak vágyainak kielégítését
siker, önkifejezés, elismerés.
2) A munkavállalók lefokozása akkor következik be, amikor az értékelési mutatókat
a munkaerő nem felel meg a követelményeknek, és a meghatározott mutatók elérésének lehetőségei kimerültek.
3) Az egyik munkakörből a másikba való áthelyezés akkor történik, amikor egy vállalkozás hatékonyabban kívánja alkalmazni alkalmazottait más pozíciókban, vagy bővíteni kívánja tapasztalataikat. Előfordul, hogy áthelyezésre kerül sor, amikor a munkavállaló nem teljesít kielégítően, de szolgálati ideje, érdemei miatt a szervezet etikátlannak és embertelennek tartja a munkából való elbocsátását.
4) A munkaszerződés felmondása (elbocsátás) abban az esetben történik, ha a munkavállalót tájékoztatták munkája értékeléséről, és lehetőséget biztosítottak annak javítására, de nem akar vagy nem tud a szervezet normái szerint dolgozni.
A munkaeredmények értékelése azért is szükséges, hogy a munkavállalókat tájékoztassuk munkájuk relatív színvonaláról, megmutathassuk erősségeiket és gyengeségeiket, és irányt adjunk a fejlődéshez.
A munka értékelése is fontos tulajdonsága a munkavállalói motivációnak.
A munkaügyi felmérés eredményeinek bejelentésével a cégnek lehetősége van megfelelően
jutalmazzuk a dolgozókat fizetéssel, előléptetéssel, hálával és
egyéb díjazási formák. Ezenkívül meg kell jegyezni, hogy a viselkedés szisztematikus pozitív megerősítése a jövőbeni magas teljesítménnyel jár.
Az állásértékelés az a folyamat, amelynek során a munkákat relatív értékük alapján rangsorolják, hogy méltányosan megjutalmazzák a dolgozót. Attól, hogy milyen igazságos
a munkavállaló munkáját értékelik, így elégedett lesz a kapottal
javadalmazásától, a jövőbeni termelési magatartása olyan mértékben fog múlni.
Jelenleg a következő módszereket használják a munka értékelésére:
A rangsorolás a munkakör értékelésének legegyszerűbb formája. Ebben az esetben minden munkát a vállalat számára relatív fontosság foka szerint értékelnek. tárgy
értékelések a szükséges feladatok, felelősségek, képesítések. Művek
a komplexitás és az érték relatív aránya szerint csoportosítják. Fokozat szerint
a rangsorolást a vállalat bizonyos munkavégzési igénye határozza meg.
Ez a módszer egyszerűsége miatt vált népszerűvé.
A munka besorolása - ez a módszer hasonló az előzőhöz, és különbözik
csak a megvalósítás sorrendje. E módszer szerint az elején
meghatározzák a fizetés mértékét, majd magát a munkát is részletesen mérlegelik. NÁL NÉL
piaci körülmények között kevésbé elfogadható, de az ACN feltételei között széles körben alkalmazták. Minden munkához megfelelő szabványokat határoztak meg.
fejlesztések, azok egységes díjszabása
1.2. Személyzeti képesítés felmérése. Tanúsítvány.
A tanúsítás az egyik leghatékonyabb és legeredményesebb rendszer a szervezet személyzetének értékelésére. Ez egy társadalmi mechanizmus és személyzeti technológia, amely lehetővé teszi a munkavállaló képzettségének és tudásszintjének meghatározását; képességeinek, üzleti és erkölcsi tulajdonságainak felmérése. A tanúsítás a munkavállaló értékelésének néhány befejezett, formalizált, rögzített eredménye. A tanúsítás definíciójából az következik, hogy ennek az eljárásnak egy nagyon sajátos funkciója, hogy megállapítsa egy személy alkalmasságának tényét egy bizonyos társadalmi szerep betöltésére.
Az adaptív tervezési folyamat elvi modellje a következő blokkokból áll: célok előzetes leírása, külső környezet előrejelzése, tervezési előfeltételek, banki célok kiválasztása, alternatívák értékelése, tervek kidolgozása, stratégiák kidolgozása. A célok előzetes leírása. A stratégiai tervezés folyamata a bank céljainak előzetes meghatározásával kezdődik. Ezeknek a céloknak a meghatározása előzetes, és a jövőbeli lehetőségek határait és azt a kiindulópontot hivatott meghatározni, amelyhez képest felmérik az e lehetőségek felméréséhez szükséges információk iránti igényt. Egy bank jövőbeni céljainak meghatározása nagyon nehéz lehet, mert olyan fogalmakra kényszerít, amelyeket a mindennapi gyakorlatban nem ismernek. A külső környezet előrejelzései. Az előrejelzések fő célja a jövőbe tekintés, lehetővé téve a tervezők számára, hogy modellt építsenek a külső környezet várható jövőbeli állapotáról. Ez a modell tükrözi azon társadalmi, gazdasági, politikai, jogi és tudományos-technikai tényezők természetét, amelyekkel a banknak a jövőben szembe kell néznie. Tervezési háttér. Az előfeltételek (feltételezések) tartalmazzák a stratégiai tervezéshez szükséges alapvető háttérinformációkat. Lehetnek konkrétak, például az inflációs ráták, vagy általánosabbak, mint például a társadalom alapértékeinek változására vonatkozó feltételezések.
A tervezett feltételezések további információkat nyújtanak az előrejelzésekben foglaltakhoz képest. Ezek a feltételezések lehetővé teszik a tervező számára, hogy elkészítse a megalkotott jövő modellt, amely azután alapul szolgálhat a stratégiai célok értékeléséhez és kiválasztásához. A banki célok megválasztása. Ez a szakasz magában foglalja a korábban megfogalmazott célok tisztázását, részletezését és konkretizálását. A szervezet széles körben meghatározott céljai egységesítik és irányítják a tervezési folyamat további szakaszait.
Alternatívák értékelése. A folyamat következő lépése a bank erőforrásainak céljai elérése érdekében történő felhasználásának alternatív módjainak meghatározása és értékelése. Így az alternatívák értékelésének folyamata egy döntés a bank fejlődésének legjobb irányáról adott korlátok és jövőbeli feltételek mellett.
Az alternatívák értékelését a költség-haszon módszer valamelyik formájának alkalmazásakor a korábban kiválasztott célok alapján kell elvégezni, és ezáltal az ezekkel a célokkal kongruens alternatívák kiválasztásához kell vezetni. A kockázat- és bizonytalanságértékelésekkel együtt ezek az alternatívák képezik a stratégiai tervezés magját. Ahhoz, hogy értelmesek legyenek, aszerint kell értékelni, hogy mit kell és mit lehet tenni, a bank kitűzött céljai és lehetséges kockázati tényezői alapján - a jövőben.
Tervek kidolgozása. A célok kiválasztását és az alternatívák értékelését követően a tervkészítési folyamat fő célja az összhang biztosítása a bank különböző részlegei által készített célok és alternatívák között, illetve a bank különböző tevékenységtípusaihoz. Ebben a szakaszban mindent megtesznek annak érdekében is, hogy ezek a tervek összhangban legyenek a bank globális céljaival: írásban, dokumentált formában rögzítik a kiválasztott célokat, alternatívákat és azokat a tevékenységeket, amelyek azok megvalósítását biztosítják. Így ez a szakasz az előző részleteként szolgál.
Túl gyakran ez az egyetlen lépés, amelyet többé-kevésbé hatékonyan hajtanak végre a tervezésük javítására törekvő bankok. Tervek megvalósítási stratégiáinak kidolgozása. A kitűzött célok elérésének alternatív módjainak feltárása a választott stratégiákon és tevékenységeken keresztül ugyanolyan komoly figyelmet igényel, mint a stratégiák és tevékenységek megválasztása. A tervek megvalósítási stratégiájának egy része a tervükben rejlik, hiszen a tervek kidolgozása során figyelembe vették a hatékony megvalósításuk alternatív módjait. Például, ha új épületet kell építeni, az építési terv kétségtelenül tartalmazni fogja az olyan szakaszok következetes leírását, mint a helyszín kiválasztása, tervezése stb., amelyek az új épület építésére vonatkozó tervezett döntés végrehajtásához vezetnek. épület. A terv végrehajtási stratégiájának van egy nagyon összetett szempontja, amelyet gyakran figyelembe kell venni: az emberek motivációját és viselkedését. Ugyanakkor a tervezőnek fel kell tennie a következő kérdéseket: mi lesz a dolgozók reakciója erre a döntésre? Hogyan lehet bemutatni nekik a kidolgozott tervet, hogy hozzájáruljanak annak sikeres megvalósításához? Ennek a tervnek melyik részét lehet bejelenteni? Mikor?
Ez a megközelítés az emberek viselkedésének tervének végrehajtására gyakorolt hatás figyelembevételére a terv javítását szolgálja a végrehajtási stratégiával. Ez a stratégia a tervből fakadó összes tevékenységet hivatott kezelni, nem csak a munka és a feladatok elosztását, amit általában a tervezés fő eredményének tekintenek. Döntéshozó alrendszer. A tervezési folyamat leírásából látható, hogy a tervezés elválaszthatatlanul összefügg a célokkal és stratégiákkal kapcsolatos döntések meghozatalával. Következésképpen egyetlen tervezési eljárás sem lesz teljesen rendszerszerű anélkül, hogy a legfontosabb szakaszát – a döntéshozatalt – nem megfelelően közelítik meg.
Természetesen a tervezett döntések meghozatalának folyamata nem tehető teljesen tárgyilagossá és szisztematikussá. A döntéshozatali alrendszer eszközül kell, hogy szolgáljon a vezetők megítélésének és értékelésének egységes egésszé egyesítésére egy formális döntéselemzés keretein belül. A szubjektív értékelések és a formális elemzések kölcsönös kiegészítése javítja a vezetők azon képességét, hogy nehéz helyzetekben stratégiai döntéseket hozzanak. A formális döntéselemzés számos olyan döntési modell alkalmazását foglalja magában, amelyek kifejezetten összefüggéseket fogalmaznak meg a bank teljesítménye (például jövedelmezősége) és a hatékonyság szintjét meghatározó, ellenőrizhető és nem ellenőrizhető paraméterek között. Például egy döntési modell összefüggésbe hozhatja a bank jövedelmezőségét a külső gazdasági feltételekkel (ellenőrizhetetlen tényező) és olyan stratégiai választási változókkal, mint például a hirdetési kiadások összege (szabályozható paraméter).
Az ilyen modellek iránymutatást nyújthatnak a stratégiák, programok és a tervezés egyéb döntési elemeinek értékelésében és kiválasztásában. Az ilyen modellek használata kiküszöböli annak szükségességét, hogy a tervezők kizárólag az intuícióra vagy (kisebb mértékben) a próbálkozásra és tévedésre támaszkodjanak döntéseik meghozatalakor. A döntéshozatali alrendszer bevonása a tervezési rendszerbe a tervezés, mint döntési folyamat jellegének hangsúlyozását, valamint a speciális információk megszerzésének és azok oly módon történő feldolgozásának szükségességét szolgálja, hogy
hozzájárul a jobb döntéshozatalhoz. Információt támogató alrendszer. Sok tervezési kudarc a szükséges tervezési információk (a döntések alapjául szolgáló „adatbázisok”) hiányából fakad. A bankok információs rendszereiben feldolgozott információk gyakran túlnyomórészt leíró jellegűek és történeti jellegűek, amelyek a részlegek múltbeli tevékenységére vonatkoznak. Ezeknek az információknak nagy része elavult, és csak rá vonatkozik. Ahhoz, hogy a stratégiai tervezésben hasznos legyen, az információnak előremutatónak kell lennie, és a környezet és a verseny azon szempontjaira kell összpontosítania, amelyek a legnagyobb hatással vannak a bank jövőjére.
Az adatbázis tartalmát, kapcsolatát a tervezési folyamat elemeivel, valamint a tervezési információ különböző forrásaival sematikusan az alábbiak szerint lehet bemutatni ("A stratégiai tervezés információs alapjai" diagram). A „Stratégiai tervezés információs alapja” séma Természetesen ilyen nagy mennyiségű, különféle tervezési információ feldolgozása lehetetlen előzetes rendszerezés nélkül.
A tervezési információk rendszerezése nem jelenti azt, hogy drága számítástechnikai rendszereket kell kifejleszteni. Inkább azt jelenti, hogy olyan kérdéseket kell feltenni, mint például a következők: Mit kell tudnod? Hol tudok erről információt szerezni? Ki fogja összegyűjteni őket? Hogyan gyűjtik ezeket az adatokat? Ki fogja ezeket elemezni és értelmezni? Mi a legköltséghatékonyabb módja az összegyűjtött információk tárolásának, hogy azok később a lehető legköltséghatékonyabban megtalálhatók és visszakereshetők legyenek?
Hogyan lehet a kinyert információkat időben elosztani a felhasználók között? Szervezettámogató alrendszer. A stratégiai tervezési funkciók különböző módon oszthatók meg a banki részlegek között, különféle kombinációkban, amelyek az alábbi profilok valamelyikét alkotják: Erős központi tervezési szolgáltatás, amely hosszú távú stratégiákat dolgoz ki.
Központi tervezési szolgáltatás, amely a tervezésben részt vevő szervezeti egységek segítésével hosszú távú tervezést biztosít. A hosszú távú tervezés jogkörének decentralizálása: a hosszú távú tervek elkészítésének felelőssége a végrehajtásért felelős banki osztályvezetőkre. A „stratégiai tervezéshez megfelelő szervezettel” kapcsolatos kérdések többsége általában a következők valamelyikére csapódik le: egy ilyen egység vonal vagy központ legyen-e, és hogy a hosszú távú tervezési szolgáltatás a vállalat, annak osztályai szintjén működjön. , vagy mindkettőjükhöz kötődnek egyszerre. Ezeket a kérdéseket kreatívan kell megközelíteni.
Stratégiai tervezés menedzsment alrendszer. A stratégiai tervezés nem jön létre magától; motiváció kell hozzá. A motiváció fontos elemei a vezetők hozzáállása és a banki légkör. Mivel az emberek a tervezési funkciókat látják el, magát a tervezési folyamatot formalizálni és irányítani kell. Ahogy a tervezési folyamat megköveteli a terv végrehajtási stratégia kidolgozását, úgy a stratégiai tervezés bevezetése vagy gyökeres megváltoztatása is megköveteli a tervezés végrehajtási stratégiáját. Így magát a tervezést is meg kell tervezni, a folyamatot pedig irányítani kell.
A tervezés olyan szervezeti tevékenység, amely jelentős idő- és erőforrás-befektetést igényel. Mint ilyen, leépül, ha nem értik meg a fontosságát, ha nem ösztönzik arra, hogy úgy kezeljék, ahogy kellene, és ha nem kezelik olyan gondosan, mint a bank többi tevékenységét.
Ennek a "tervezési irányításnak" része a kreatív tervezéshez szükséges szervezeti légkör megfelelő figyelembevétele. Az ilyen légkör megteremtésének hatékony módja a munkavállalók tervezésében való széles körű részvétel ösztönzése minden szinten. A munkavállalók ösztönözhetők arra, hogy elmondják gondolataikat az új szolgáltatások tervezésének javításáról, a meglévő szolgáltatások módosításáról, a szervezeti struktúra megváltoztatásáról, új stratégia kidolgozásáról stb. Az ilyen javaslatokat kellően indokolni és dokumentálni kell ahhoz, hogy a tervezők értékelni tudják őket, és meg tudják állapítani, hogy minden javaslat megérdemel-e további vizsgálatot.
3.2. Hatékony ösztönző rendszer kiépítése a bankban
Csak annak ismeretében, hogy mi hajtja az embert, mi ösztönzi cselekvésre, milyen indítékok húzzák meg tetteit, megpróbálhatja hatékony formák és módszerek rendszerét kidolgozni az irányítására. Ehhez tudnia kell, hogy bizonyos motívumok hogyan keletkeznek vagy keletkeznek, hogyan és milyen módon lehet az indítékokat cselekvésre váltani, hogyan motiválják az embereket.
Figyelembe véve a gazdasági környezet realitását, bármely üzleti struktúra fennmaradása az oroszországi piacgazdaság kialakulásának körülményei között a legközvetlenebbül függ a személyzet szellemi tulajdonától. Ezen a szubjektív alapon lehetséges a személyzet átgondolt szakmai tevékenysége, a vezetői döntések kidolgozásának heurisztikus megközelítése és a kockázatos üzleti tevékenységek ügyes végrehajtása. Sajnos az üzleti struktúrák vezetői és közgazdászai gyakran nem tulajdonítanak kellő jelentőséget a munkavállalók munkához való hozzáállásának. Az ilyen elhanyagolás az erkölcsi és pszichológiai tényező döntő fontosságának alábecsüléséhez vezet a munka ösztönzésében. A vállalkozói tevékenység ösztönző rendszere erős pszichológiai és erkölcsi hatással van az emberekre, célja, hogy felkeltse bennük a lelkiismeretes, professzionális és innovatív munkavégzés iránti erős vágyat. A munkával kapcsolatos attitűdök ösztönzésének rosszul átgondolt rendszere szétzilálhatja a dolgozókat és megzavarhatja tevékenységeik hatékonyságát. Ezért, amikor emberekkel dolgozik, fontos ismerni a motiváció és a szülés stimulálásának pszichológiai alapjait.
Oroszországban a munkaerő-ösztönző rendszerek kialakítása nehéz társadalmi-gazdasági körülmények között zajlik. Nem sok sikeres vállalkozás működik az országban. Mindegyiknél igyekeznek saját motivációs és ösztönzési modellt kialakítani, figyelembe véve a gazdasági környezet valós viszonyait. Sőt, a felsővezetők egy része kialakítja motivációs modelljét, még mindig a szovjet tapasztalatok alapján, sok nyugatbarát vállalat külföldi menedzsment technológiákat vezet be vállalkozásainál. Vannak olyanok is, akik minőségileg új modelleket fejlesztenek ki, amelyeknek nincs analógja a világ meglehetősen kiterjedt gyakorlatában.
3.3. A motiváció új megközelítései
Egy tipikus modern személyzeti politika, amelyet a legtöbb moszkvai bankban sikeresen alkalmaznak, legalábbis azt sugallja, hogy a következő elemek jelen vannak:
1. Olyan javadalmazási rendszer, amely lehetővé teszi, hogy befolyásolja a munkavállaló teljes jövedelmét, nevezetesen:
a) a munkavállalónak a bank céljainak eléréséhez való hozzájárulásának megfelelő díjazás biztosítása;
b) az alkalmazottak motiválása a rendkívül eredményes munkára;
c) a legjobb szakemberek és vezetők megtartása;
d) képzett szakemberek és vezetők vonzása.
E célok elérése érdekében a javadalmazási rendszernek olyan elvekre kell épülnie, mint a versenyképesség, a díjazás munka szerinti differenciálása, következetesség, a vállalkozás feladatainak és céljainak való megfelelés, rugalmasság, teljesítményközpontúság, tisztesség, őszinteség, nyitottság, költséghatékonyság. , változáskezelés.
2. A bank személyi állományának adaptációs rendszere, beleértve a pszichofiziológiai, szociálpszichológiai, szervezeti és megfelelő szakmai szempontokat. Esetünkben azt feltételezik, hogy a szakmai alkalmazkodás időben egybeesik a próbaidővel.
3. Értékelési rendszer - a személyi teljesítmény éves értékelése, amely minden egyéb személyzeti menedzsment eljáráshoz (képzés, a karrier növekedés átláthatósága, anyagi és nem anyagi javadalmazás) kötődik.
4. A banki alkalmazottak képzési és továbbképzési rendszere. A bankszektorban a képzés nagyrészt instrumentális jellegű, a tudás és készségek hiányának felszámolását célozza. A banki mélyreható változások programjának végrehajtásának eredményessége ugyanakkor közvetlenül összefügg a banki személyzet sikeres fejlesztésével, és ennek eredményeként a bank szakembereinek stabil motivációjának kialakításával a folyamatos tanulásra. .
5. A személyzet üzleti folyamatokba való bevonásának eljárása stb. A munkatársak bevonása a szervezet tevékenységébe, a jó kommunikáció és a munkatársak időben történő tudatosítása közvetlenül összefügg a szervezet teljesítményével.
6. A személyzet kötelező egészségügyi ellátásának programja, és lehetőség szerint önkéntes egészségbiztosítás.
7. Nem anyagi ösztönző kiegészítő csomag, amelyet az egyes szervezetek sajátosságai alapján alakítanak ki és hajtanak végre.
8. A pszichológiai támogatás és visszacsatolás, a személyzet és a vezetés elemzésének rendszere pszichológiai vizsgálatok és közvélemény-kutatások időben történő lebonyolítása révén.
A vezetők nem mindig értik egyértelműen, hogy milyen indítékok ösztönzik beosztottjaikat a hatékony munkára. Ez a probléma számos szervezetben és vállalkozásban rejlik világszerte. A nyugat-európai és amerikai szervezetekben végzett tanulmányok kimutatták, hogy a vezetők gyakran túlbecsülik az alkalmazottak "alapvető motívumainak" fontosságát, mint például a fizetés, a biztonság, a megbízhatóság, és alábecsülik a munkavégzésre irányuló belső ösztönzőket – a függetlenséget, a kreativitást, a magas eredmények elérésére irányuló vágyat. Így a beosztottak munkájával való elégedettség tíz fő tényezője közül a vezetők az első helyeket emelték ki: jó fizetés, megbízható munkahely, előléptetési lehetőség, jó munkakörülmények. Amikor maguk az alkalmazottak válaszoltak, a következő tényezőket helyezték előtérbe: emberi felismerés, teljes körű tájékoztatás, segítségnyújtás személyes ügyekben, érdekes munka, szervezett családi szabadidő eltöltésének lehetősége, gyermekekkel való kikapcsolódás stb.
Így az új banki technológiák új, a jelenlegi helyzetnek megfelelő megközelítést igényelnek a banki alkalmazottak motivációjában.
A személyzet munkamotivációjának ösztönzésére szolgáló rendszer kidolgozásakor a következő kritériumokat határozzák meg:
1. Bonyolultság. Az emberi tevékenységet számos ok (tudatos és tudattalan) motiválja, amelyek bonyolultan összefonódnak, és gyakran konfliktusban állnak egymással. A többirányú trendek vektorainak összege végső soron meghatározza az aktivitás irányát. A munka ösztönzéséhez nagyon fontos a külső és belső ösztönzők egyensúlyának megteremtése, a munkavégzés anyagi és „erkölcsi” (lelki) ösztönzéseinek ötvözése.
2. Bizonyosság. Az ösztönzés jellegét meghatározó szempontrendszernek egyértelműen megfogalmazottnak és minden munkavállaló számára érthetőnek kell lennie. Az alkalmazottaknak világosan meg kell érteniük, hogy tevékenységeik mi a kívánatos a szervezet számára, melyek az elviselhetőek és melyek az elfogadhatatlanok. Egyszerűen fogalmazva, a munkavállalónak világosan meg kell értenie, hogy szakmai tevékenysége során mi az, amiért bátorítják és büntetik, és milyen nagyságrendűek lehetnek ezek a jutalmak és büntetések.
3. Objektivitás. A munkavállalónak biztosnak kell lennie abban, hogy teljesítményét objektíven értékelik. A jutalomnak vagy büntetésnek személyesnek és konkrétnak kell lennie. Ugyanakkor nagyon fontos, hogy ne csak a büntetés, hanem a biztatás is igazságos legyen, mert. a meg nem érdemelt bátorítás még jobban árt az ügynek, mint a meg nem érdemelt büntetés. Minden egyes arra érdemes alkalmazottat ösztönözni kell: bebizonyosodott, hogy ha a csapat egészét ösztönzik, annak kevésbé van ösztönző hatása.
4. A stimuláció "elkerülhetetlensége". Az ösztönző rendszernek bizalmat kell adnia az alkalmazottaknak, hogy „helyes” vagy „helytelen” viselkedésük elkerülhetetlenül jutalomhoz vagy büntetéshez vezet. Ugyanakkor a hatékony menedzser jól tudja, hogy néha jobb "nem észrevenni" a kihagyásokat a munkában, mint nem reagálni az elért eredményekre.
5. Időszerűség. Ami ma fontos az ember számára, holnap elveszítheti jelentőségét. Egy olyan emberről, aki sokáig várt valamire, majd abbahagyta a várakozást, és lemondott róla, azt mondják: "Túlélte a vágyait." Az ösztönző rendszernek gyorsan kell működnie, erősítve a sikert, vagy a „rossz” magatartás megváltoztatására kényszerítve, hogy a munkavállaló jobban összehangolja tevékenységét a szervezet érdekeivel.
A csoportmunka eredményeként különböző szintű és eltérő minőségű termék nyerhető. Ez attól függ, hogy milyen feladatot jelöltek ki, és a csoport képességeitől.
A munkavállalónak biztosnak kell lennie abban, hogy teljesítményét objektíven értékelik. A jutalomnak vagy büntetésnek személyesnek és konkrétnak kell lennie.
Következtetés
Ha még tíz évvel ezelőtt is az Állami Bank szinte teljes monopóliuma volt az orosz banki szolgáltatások piacán, most a bankok kénytelenek minden egyes ügyfélért küzdeni. A versenyképesség növelésének fő eszköze egy személy, egy banki alkalmazott tevékenysége, kezdve a pénztárostól az elnökig. Mindenkit érdekelni kell a minőségi ügyfélkiszolgálásban, a fő motívum pedig a bank jóléte, versenyképességének növelése, ezáltal a munkatársak közérzetének javítása lesz.
A magas szintű bankon belüli specializáció a szűk felelősségi kör miatt megnehezíti a problémák átfogó megoldását és az osztályok tevékenységének összehangolását. A személyzeti menedzsment célszerű iránya ebben az összefüggésben az osztályok közötti kapcsolatok bővítése, elmélyítése lehet, nem csak formalizált eljárások formájában. Fontosak az informális kapcsolatok, amelyek nem kisebb jelentőséggel bírnak, amelyeket fenntartani, fejleszteni kívánatos. Az ilyen kapcsolatok bővítése és elmélyítése pótolja az információhiányt, és hozzájárul a bank általános helyzetével kapcsolatos ismeretek kölcsönös gazdagításához. Az alkalmazottak általában jobban érintették magukat a banki problémákban. Az elemző és előrejelző anyagok rendszeres cseréje segítheti a bankot a műveletek, a mérleg stb. Annak ellenére, hogy az egységek erősen specializálódtak, munkájuk között kapcsolat van, és a devizaosztálytól kapott további információk, például a dollár változásairól, jelzik a hitelosztálynak, hogy lehetséges a hitelkamatok felülvizsgálata. a közeljövő.
A banki tevékenység alapja a képzett szellemi munkaerő, amely biztosítja a versenyben a sikert.
Ennek a legértékesebb és legfontosabb erőforrásnak a leghatékonyabb felhasználása érdekében a személyzet képzésére, átképzésére és készségeinek fejlesztésére van szükség. Annak érdekében, hogy a bank minimalizálja a személyzet továbbképzési és átképzési költségeit, és ezzel egyidejűleg növelje a képzés belső bankrendszerének hatékonyságát, a banki alkalmazottak képzésének egy távoktatási lehetőségek felhasználásán alapuló változata javasolt. A bankoknak a hagyományos oktatási formák mellett szükségük van a távlearning alkalmazására a személyi számítógéppel felszerelt munkahelyeken – a távlearninget.
A funkciójukban és iparági hovatartozásukban teljesen eltérő szektorok, részlegek, részlegek egy bankon belüli jelenléte megfelelő motivációs módszerek, személyzetértékelési rendszerek, prémiumok és anyagi jutalmazási megközelítések és elvek alkalmazását jelenti.
Az erős munkaerő-motiváció egyrészt a bank jólétének és fejlődésének garanciája; másrészt a munkavállaló pszichológiai stabilitásának tényezője kellően magas termelékenységi szinten.
Felhasznált irodalom jegyzéke
Yarygin S.V. A kereskedelmi bank személyzeti menedzsmentjének jellemzői (módszertani és szervezeti alapok) - M., 1999
Mazmanova B.G. Számviteli politika és munkatársak ösztönzése a cég stratégiájának támogatásaként - Menedzsment Oroszországban és külföldön, 2003. 4. sz.
Svirina I. A tanúsítás, mint a személyzet képesítési szintjét értékelő mechanizmus - Személyzeti szolgáltatás és személyzet, 2006. 10. sz.
Számvitel, adók, bankok – www.buhteach.ru
Számviteli útmutató. Minden a számvitelről és pénzügyről - www.korub-buh.ru
Vállalati menedzsment - www.cfin.ru
Menedzsment enciklopédiája - www.pragmatist.ru
képesítések személyzetTanfolyam >> Menedzsment
... képesítések személyzet. A boost elméleti alapjai képesítések személyzet A lendület szerepe képesítések személyzet... Felhasznált irodalom Alekhina O.E. Stimuláció a szervezet alkalmazottainak fejlesztése. // ... Tankönyv egyetemeknek/. – M.: Bankokés cserék, EGYSÉG, 2007. - ...
A motiváció alatt a szükségletek megvalósításának törvényi és etikai normák által meghatározott formáit és módszereit értjük.
A motiváció az egyik fő tényező, amely meghatározza a munkavégzés hatékonyságát.
A motiváció saját és mások motiválása olyan tevékenységekre, amelyek célja személyes vagy a szervezet céljainak elérése, Zhukov A.D. Mi a munkamotiváció? - K .: "KNEU", 1998. - S. 201-210. . A pszichológusok kétféle motivációt különböztetnek meg: belső és külső. A belső motiváció a tevékenységek iránti érdeklődéssel, az elvégzett munka jelentőségével, a cselekvés szabadságával, az önmegvalósítás lehetőségével, a képességek és képességek fejlesztésével társul. A külső motiváció olyan külső tényezők hatására alakul ki, mint a bérviszonyok, a szociális garanciák, az előléptetés, a vezető dicsérete vagy büntetése stb. Erős hatásuk van, de nem feltétlenül hosszú. Hatékonyabb egy olyan tényezőrendszer, amely mind a külső, mind a belső motivációt befolyásolja.
Számos különböző megközelítés létezik arra vonatkozóan, hogy a vezető hogyan építsen fel egy alkalmazotti motivációs rendszert.
Az egyik ilyen rendszer a "motivációs létra" Mackinsey Alaverdov A.R. Személyzeti menedzsment egy kereskedelmi bankban. - M.: "Somintek", 2001. - P.52 .. A motiváció négy lépésére épül. A motivációs program megvalósításának döntő sikertényezője annak megértése, hogy a motiváció kialakulásának folyamata többlépcsős. Az egyes összetevők elszigetelt használata pedig nem vezethet sikerhez.
E „létra” első lépésénél a vezetőnek gondoskodnia kell arról, hogy minden alkalmazott azonosuljon a vállalkozással és annak céljaival. Ehhez neki magának kell példaként szolgálnia az ilyen azonosításra. Minden munkavállalónak éreznie kell, hogy a bank ügyeihez tartozik, a munkáltató céljainak pedig saját céljainak kell lenniük.
A második szakasz e koncepció szerint a munkavállaló azonosítása meghatározott feladatokkal. Ha a feladatokat "felülről szabják", akkor az eredmények valószínűleg nem lesznek jók. Ebben az esetben a munkavállaló nem érzi fontosságát, és az idő nagy részét azzal tölti, hogy meggyőzze a vezetőt kudarcáról és valótlanságáról. Ennek a hiányosságnak a kiküszöbölésére olyan köztes célok közös kidolgozása javasolt, amelyeknek meg kell felelniük a mindenki számára fontosság és relevancia, a konkrétság és a mérhetőség, a rendelkezésre álló erőforrások segítségével elérhetőség követelményeinek; a köztes céloknak néhány héten belül sikerre kell vezetniük, és azokat minden alkalmazottnak el kell fogadnia.
A harmadik lépés az, hogy minden alkalmazottnak biztosnak kell lennie abban, hogy képes megoldani ezeket a problémákat. Az ilyen bizalom kialakulásának elsõ feltétele, hogy a munkavállalók felismerjék a kitûzött célokat mennyiségi mutatóikkal. Ebben a szakaszban az alkalmazottak irányítására és felügyeletére, valamint a munka előrehaladásának ellenőrzésére is szükség van.
A „motivációs létra” végső szakasza az, hogy a munkavállalónak sikerélményt kell éreznie. A siker az egyik szükséglet, amely motiválja az embert, ezért fontos, hogy az ember érezze a sikert, az abban való részvételt és érdemeinek elismerését a vezetőség részéről. Ebben a szakaszban a munkavállaló belső és külső jutalmakban részesül. A belső jutalmak közé tartozik a munkával való elégedettség, az önkompetencia és az önbecsülés. A külső jutalmakat, amelyek a belsőek egyik oka, a vezető biztosítja.
A külső jutalmazás közvetlenül kapcsolódik az ösztönző rendszerhez, amely három szintet foglal magában: a munkavállaló érdemeinek vezetés általi elismerését, a munka-hozzájárulás értékétől függő anyagi ösztönzést és az előléptetési lehetőséget.
Az anyagi ösztönzés eszközeként a munkavállalói részvétel rendszere is alkalmazható a vállalkozás nyereségében. Előírja a munkavállalók és a bank közötti többletnyereség megosztását, amely a munkatermelékenység növelése, a termékminőség javítása eredményeként keletkezett. Ez mindig az egész vállalkozás teljesítményét veszi figyelembe.
A nyereség felosztásában többféle részvételi rendszer létezik. Ezek közül sok nem a vállalkozás végeredményéhez kapcsolódik, hanem egyedi mutatókhoz, amelyek a versenyképességet növelő tényezőket tükrözik. Az egyik ilyen profitmegosztási rendszerre példa az 1950-es években kifejlesztett Recker rendszer. Ez a rendszer a munkavállalók jutalmazásán alapul az egységnyi bérre jutó nettó termelés volumenének növeléséért, és a tőkeintenzív iparágak vállalkozásainál alkalmazzák. Ennek a rendszernek az alkalmazása három szakaszból áll:
1) a nettó termelés volumenének meghatározása: az értékesítésből levonják a hitelek kamatait, a készletváltozásokat, az alapanyag- és anyagköltséget, valamint a külső szervezeteknek fizetett egyéb kifizetéseket;
2) a Recker szabvány definiálva van, azaz. a béralap részesedése a feltételesen nettó termelés volumenéből (több év átlagértéke). Ez a szabvány időben stabil;
3) meghatározzák a bónuszalap mennyiségét: a feltételesen nettó termelés tényleges mennyiségét megszorozzák a Recker-szabvánnyal, és levonják a munkavállalóknak ténylegesen kifizetett béreket.
A munkavégzés motiválása, mint tudjuk, számos, a banki alkalmazottat befolyásoló tényezőn keresztül valósítható meg. A motiváció végrehajtható kényszerrel és félelemmel is, de ezeket hosszú időn át hatástalanokként elvetjük. Most már csak az a kérdés érdekel, hogyan lehet általánossá tenni a végeredmény – a hatékony munka – elérésének vágyát.
Ezt a problémát a banki gyakorlatban széles körben alkalmazott erkölcsi és pszichológiai módszerekkel lehet megoldani a munkavállalók munkára ösztönzésére. Ezek a következő fő elemeket tartalmazzák.
Olyan feltételek megteremtése, amelyek mellett az emberek szakmai büszkeséggel tölthetik el, hogy másoknál jobban megbirkóznak a rábízott munkával. Ahhoz, hogy a munka kielégítő legyen, a feladatnak tartalmaznia kell egy bizonyos mértékű kockázatot és a siker lehetőségét.
A kihívás jelenléte, lehetőséget biztosítva mindenkinek a munkahelyén, hogy megmutathassa képességeit.
Elismerés, amely lehet privát és nyilvános. A személyes elismerés lényege abban rejlik, hogy a kiemelten jeles munkatársakat a bank felső vezetésének külön beszámolókban megemlítik, bemutatják neki, ünnepek és családi randevúk alkalmából a vezetőség személyesen gratulál nekik.
Különleges munkavégzési érdemekért dolgozók jutalmazása kitüntetéssel és kitüntetéssel, oklevéllel, jelvénnyel, kitüntető címek és e szakma legjobbjai címeinek adományozása, elismerés.
A munkaköri kötelességüket eredményesen és lelkiismeretesen ellátó munkavállalókat a szociális és kulturális szolgáltatások területén juttatásban és juttatásokban részesítjük a karrierlétrán előrelépéskor.
A kölcsönös tisztelet, bizalom, a vezetőség és a kollégák figyelmes hozzáállásának légköre erkölcsileg serkent.
Megjegyzendő, hogy a felsorolt tényezők szolgálati időnként eltérően motiválnak, és több év elteltével egyik sem ad kellő motivációt, így a munkával való elégedettség csökken.
Egy dolog marad – a munkára való motiváció a magas haszon reményében. Ha ezt az elvet következetesen alkalmazzák, az eredmények azonnaliak. Amikor az eredményért dolgoznak, amiből minden alkalmazott és az egész csapat személyesen és érezhetően profitál, ha mindenki úgy érzi, hogy részt vesz ebben az eredményben, akkor a hatás azonnal megjelenik.
Több tucat technika valósítja meg ezt az ötletet. A bankok például gyakorolják tőkéjük társaságosítását, rendkívül hatékony bónuszrendszert alakítanak ki, és különféle juttatásokat biztosítanak alkalmazottaiknak.
A fő azonban továbbra sem ez, hanem az alkalmazottak magas bérének biztosítása. Annak a banknak, amely erős tehetségbázist kíván kialakítani, magas fizetést kell fizetnie alkalmazottainak. Senki nem megy másik munkahelyre, ha a bankban megteremtik a szükséges légkört és magas béreket biztosítanak. Mindenki ragaszkodik ehhez a munkához, arra törekszik, hogy jobban dolgozzon, mert tudja, hogy munkájáért kellő jutalmat kap. Nem szabad azonban megemelnie alkalmazottai fizetését anélkül, hogy munkájuk tartalma valóban javulna. Semmi sem korrumpálja az embereket annyira, mint a sikertelen munkáért járó magas fizetés. Itt az íratlan gazdasági törvény lép életbe: minél magasabb a bérek indokolatlanul kifizetett része, végeredményben annál alacsonyabb a munka termelékenysége. A béremelést magasabb hozamnak kell kísérnie. Magasabb bért csak azok kapjanak, akik valóban növelik a bank egészének hatékonyságát, valóban növelik a banki terméket és a hitelintézet jövedelmezőségét.
A személyzeti motivációs politika a munkatársak közigazgatással való együttműködésének bővítését célozza a közös célok elérése érdekében. Ez közvetlenül ösztönzi a személyzetet a potenciális képességek fejlesztésére, az intenzívebb és produktívabb munkára, a munkához való kreatív hozzáállásra.
A dolgozók kreatív munkához való hozzáállásának követelményei a következőkhöz vezettek: önállóságuk és az elvégzett munka iránti felelősségük növelése, a vezetői döntéshozatalban való aktív részvétel, a munka eredményei iránti közvetlen érdeklődés. Ebből következik a fő stratégiai irány a munkavállalók magas iskolai végzettsége, képzettsége és etikai szintje felé, a munkavállalók széles körének biztosításával az ismeretek bővítéséhez, a szakmai készségek folyamatos fejlesztéséhez, az önkifejezéshez, a változatos motivációs programcsomagok használatához és a szervezeti kultúra fejlesztéséhez. .