Sistem upravljanja s človeškimi viri sodobne organizacije. Organizacija upravljanja kadrovskega potenciala podjetja

Izraz »potencial« v svojem etimološkem pomenu izhaja iz latinske besede »potentia«, ki pomeni skrito možnost, moč, moč. Široka razlaga pomenske vsebine pojma "potencial" je njegova obravnava kot "vir priložnosti, sredstev, zalog, ki jih je mogoče uporabiti za reševanje problema ali doseganje določenega cilja; sposobnosti posameznika , družba, stanje na določenem območju "Pojmov "potencial" in "viri" ne smemo nasprotovati. Potencial (ekonomski, vojaški, delovni, znanstveni, finančni, duhovni, kadrovski) je "posplošena, skupna značilnost virov, vezanih na kraj in čas."

Kadrovski potencial podjetja v širšem pomenu besede so veščine in sposobnosti zaposlenih, ki jih je mogoče uporabiti za izboljšanje njegove učinkovitosti na različnih področjih proizvodnje, da bi ustvarili dohodek (dobiček) ali dosegli družbeni učinek.

Kadrovski potencial lahko obravnavamo tudi v ožjem smislu - kot začasno prosta ali rezervna delovna mesta, ki jih potencialno lahko zasedejo strokovnjaki kot rezultat njihovega razvoja in usposabljanja. Upravljanje s človeškimi viri naj prispeva k racionalizaciji, ohranjanju kakovostnih posebnosti, izboljšanju in razvoju kadrov. Pri razvoju programa upravljanja je treba upoštevati, da je treba izpostaviti koncept "dolgoročnih človeških virov".

Z vidika procesa nastajanja in uporabe je možno razširiti karakterizacijo dolgoročnega potenciala. Prvič, to je delno že v preteklosti ustvarjen kadrovski potencial, objektivno potreben za kontinuiran tekoči proizvodni proces. Drugič, to je povečanje celotnega kadrovskega potenciala, ki se je zgodilo v določenem časovnem obdobju. Z določeno mero pogojenosti lahko domnevamo, da to povečanje kadrovskega potenciala še ni v celoti realizirano in predstavlja najbolj obetaven del celotnega potenciala.

Kadrovski potencial organizacije je določen s stopnjo razvoja osebnega potenciala vsakega zaposlenega in stopnjo učinkovitosti njegove uporabe v skladu z zastavljenimi cilji. Kadrovski potencial razumemo kot stopnjo skupnih sposobnosti osebja organizacije, v katero so vključeni:

• -- strokovna usposobljenost zaposlenih in vodij;
• -- organizacijska kultura;
• - medsebojni odnosi, ki so se razvili v organizaciji;
• - prevladujoči stil vodenja.

Pri upravljanju inovativnega razvoja kadrovskega potenciala sodobne organizacije postaneta kompetenca in mobilnost kadra objekt za izboljšanje kadrovskega potenciala. Hitro naraščajoča znanstvena in tehnična opremljenost delavcev spravlja v pogon vedno večjo množico dragih proizvodnih sredstev, ki svojo vrednost prenašajo na ustvarjeni izdelek. Cena odgovornega ravnanja zaposlenega se glede na stopnjo njegove usposobljenosti in inteligence, čustvene zrelosti in duševnega stanja večkratno poveča. Družba postane odvisna od osebnih kvalitet delavcev, podjetnikov, menedžerjev in inženirskih in tehničnih delavcev, od njihove usposobljenosti, poštenosti, spodobnosti, predanosti skupnim interesom. Znanstveno-tehnološki napredek pospešuje proces reprodukcije znanja in posledično povečuje koeficient njihovega prenosa. Stopnja prenosa znanja se bo v naslednjem desetletju povečala še hitreje. To je razloženo z dejstvom, da se je gospodarstvo približalo točki, ko je njegov razvoj neposredno odvisen od pospeševanja znanstvenega in tehnološkega napredka. Seveda je za uresničitev tega pospeška potrebno ustrezno usposobljeno osebje: delavci, inženirji, menedžerji, ki so se sposobni prožno odzivati ​​na hitro spreminjajoče se potrebe produktivnih sil. Zato bi se moral celoten sistem njihovega usposabljanja dvigniti na kakovostno novo raven. Tako so ogromne priložnosti, ki jih ustvarja znanstveni in tehnološki napredek, na koncu le potencial, njihova uresničitev je odvisna od mnogih dejavnikov, med njimi pa je treba šteti za odločilne družbene, osebne dejavnike, ki postavljajo višje zahteve do zaposlenih v organizaciji. .

Pri ocenjevanju delovnega potenciala je treba opredeliti njegove kvantitativne in kvalitativne vidike.

Kvantitativno stran človeških virov določajo:

• -- organizacijska struktura upravljanja podjetja;
• - število zaposlenih v podjetju in njegovo dinamiko;
• - obseg delovnega časa zaposlenih v podjetju za določeno obdobje;
• - stopnjo intenzivnosti dela delavcev.

Kakovostno stran človeških virov določajo:

• - slog in metode vodenja, ki jih uporablja vodja;
• -- zdravstveno stanje, stopnja razvoja in telesna zmogljivost zaposlenih;
• -- izobrazbena raven zaposlenih;
• - strokovna in usposobljenost zaposlenih.

Treba je opozoriti, da je kadrovski potencial organizacije seveda odvisen od osebnih potencialov zaposlenih v tej organizaciji, ni pa njihova vsota. Ima lastnost celovitosti, ki se bistveno razlikuje od lastnosti, ki so del potenciala vsakega delavca posebej.

Za optimalno stopnjo razvoja kadrovskega potenciala podjetja je značilno, da:

• -- število in struktura kadrov ustrezata potrebam proizvodnje in vodenja ter vsebini nalog, ki jih je treba reševati;
• -- raven usposobljenosti vodstvenih kadrov zagotavlja visoko kakovost sprejetih odločitev in njihovo hitro izvedbo;
• - fizični podatki in individualne psihološke značilnosti zaposlenih ustrezajo posebnostim določene vrste dejavnosti.

Pri organizaciji dela z osebjem v podjetju bi moral biti cilj programa obvladovanje mehanizma za upravljanje delovne dejavnosti osebe v strogem skladu z načeli učinkovite uporabe osebnega potenciala zaposlenega.

Ta načela je treba izvajati v treh glavnih smereh:

• -- ustvarjanje potrebnih pogojev za celovit razvoj človekovega osebnega potenciala;
• - zagotavljanje pogojev za najbolj popolno mobilizacijo potenciala zaposlenih v podjetju za doseganje njihovih nalog;
• -- stalen in načrten razvoj strokovnih kvalitet delavcev v skladu z dolgoročnimi cilji razvoja proizvodnje.

Oblikovanje in razvoj kadrovskega potenciala organizacije gre skozi določene stopnje. Njihovo zaporedje sestavlja življenjski cikel uporabe okvirjev oziroma kadrovski cikel.

Kadrovski cikel vključuje oceno potreb po osebju, načrtovanje osebja ter trženje osebja in zaposlovanje iz zunanjih virov. V organizaciji obstajajo tudi notranji viri kadrov, kot so mladi strokovnjaki. Proces oblikovanja kadrov poteka dalje skozi izbor, razporejanje, prilagajanje in usposabljanje kadrov. Pomembno vlogo ima motivacija in povečevanje aktivnosti zaposlenih. Ocena uspešnosti osebja je podlaga za njegovo napredovanje (povečanje, premestitev, znižanje, odpuščanje). Povratne informacije v kadrovskem ciklu so sestavljene iz oblikovanja kadrovske rezerve. Hkrati z oblikovanjem in razvojem kadrovskega potenciala potekajo tudi procesi njegove obnove, ki vključujejo odstop (sprostitev kadrov) in dopolnjevanje kadrovske rezerve ter aktivno uporabo različnih mehanizmov za zasedbo določenih delovnih mest (volitve, natečaji). , imenovanje, imenovanje).

Izboljšanje sistema upravljanja s človeškimi viri v industrijskih podjetjih: novi pristopi k razvoju kadrovske politike

Giyasiddinov Abdumannob Šarohidinovič ,

pripravnik-raziskovalec-prijatelj Taškentskega avtomobilskega in cestnega inštituta, Republika Uzbekistan.

V sodobnih razmerah mesto in vlogo države v svetovni skupnosti v veliki meri določata stopnja njenega tehnološkega razvoja, stopnja skladnosti s tempom svetovnega znanstvenega napredka, zanesljiva znanstvena in kadrovska podpora njenemu gospodarskemu in družbenemu razvoju.

Eden glavnih dejavnikov za nadaljnji razvoj gospodarskega potenciala Republike Uzbekistan je prehod gospodarstva na inovativno razvojno pot. Glavni cilj uresničevanja te poti je dvig tehnološke ravni in konkurenčnosti proizvodnje, zagotovitev vstopa inovativnih izdelkov na domači in tuji trg, nadomeščanje uvoženih izdelkov na domačem trgu ter oblikovanje izvozno usmerjene strukture gospodarstva.

Brez ustreznih človeških virov je nemogoče rešiti po obsegu in kompleksnosti edinstvene naloge modernizacije gospodarstva. V kontekstu gospodarske modernizacije je eden od odločilnih dejavnikov učinkovitosti in konkurenčnosti podjetja zagotavljanje ustrezne ravni človeških virov. V ospredje prihaja kot najbolj akuten problem ujemanja nalog celovite modernizacije gospodarstva in ustvarjanja ekonomske podlage za trajnostni razvoj podjetij na dolgi rok, kakovostne rasti človeških virov - glavne produktivne sile, usposobljenosti, strokovne in psihološke možnosti za delo ljudi v novih razmerah.

Strateška naloga podvojitve bruto domačega proizvoda, zastavljena domačemu gospodarstvu v prihodnjih letih, zahteva ustrezno povečanje proizvodnje, povečanje konkurenčnosti proizvodov in širitev trga za njihovo prodajo, to pa zahteva bistveno povečanje kadrovskih virov na vse ravni upravljanja. Zato je treba povečanje konkurenčnosti in povečanje bruto proizvoda obravnavati kot sodobno različico nove industrijske politike. Hkrati je treba v celoti izkoristiti razpoložljive naravne vire, človeški in finančni kapital ter institucionalne reforme kot glavne dejavnike rasti.

Oživitev in intenziven razvoj realnega sektorja gospodarstva v Uzbekistanu zahteva visoko usposobljeno osebje s sodobnim znanjem in veščinami. Obstaja mnenje, da je takšne delovne sile, vključno s strokovnjaki z visoko stopnjo izobrazbe in intelektualnim potencialom, danes v Uzbekistanu več kot dovolj.

Kadrovska politika v Uzbekistanu vključuje razvoj in uvedbo novih mehanizmov in oblik upravljanja človeških virov. Njihova teoretična utemeljitev je nujna, saj se pogoji za nastanek, razvoj in povpraševanje po usposobljenem kadru spreminjajo. Pomembne spremembe se dogajajo v načrtovanju, financiranju, organizaciji procesa upravljanja s kadri industrijskih podjetij, krepijo se procesi regionalizacije, integracije in diverzifikacije.

Intenziven zagon h krepitvi človeških virov v industrijskih panogah regije je po našem mnenju mogoče dati le s skupnimi akcijami vseh subjektov kadrovskih odnosov. S tem bo mogoče preseči zaostanek za razvitimi gospodarskimi sistemi, kar je z vidika kratkoročnih in dolgoročnih razvojnih obetov nesprejemljivo.

Sistem upravljanja s človeškimi viri mora v celoti upoštevati vse tekoče spremembe v tehnologiji in organizaciji proizvodnje, v vsebini dela ter zagotoviti tudi rotacijo osebja ne le znotraj podjetja, ampak tudi, če je potrebno, zunaj njega. Aktivacija obstoječih organizacijskih rezerv pri uporabi kadrovskega potenciala poudarja nalogo ustvarjanja močnega sistema motivov in spodbud, ki spodbuja vse zaposlene, da v celoti razkrijejo svoje sposobnosti, plodno delajo in najbolj učinkovito uporabljajo vse proizvodne vire. Razvoj sposobnosti za produktivno delo ne predpostavlja le prisotnosti spodbud, temveč tudi visoko stopnjo strokovne usposobljenosti osebja vseh kategorij.

V sodobnih razmerah so potrebne nove oblike in metode upravljanja kadrovskega potenciala, predvsem strokovno in kvalifikacijsko gibanje osebja na ravni industrijskih podjetij.

V tržnih razmerah je učinkovitost delovanja katerega koli podjetja odvisna predvsem od ustvarjenega sistema upravljanja osebja. Njena učinkovitost pa je odvisna od prispevka vseh zaposlenih k doseganju ciljev podjetja. To pomeni, da mora sistem upravljanja kadrovskega potenciala, ki velja v podjetju, zajemati vse proizvodne procese, delo delavcev vseh kategorij in poklicnih skupin. Usmerjena naj bo v doseganje strateških in taktičnih ciljev družbe, reševanje dolgoročnih in tekočih proizvodnih in gospodarskih problemov.

Svetovne in domače izkušnje jasno dokazujejo, da so prav človeški viri oziroma, drugače povedano, kadrovski potencial korporacije tisti ključni element sistema upravljanja, z vplivom na katerega je mogoče dvigniti vsako podjetje, regijo in gospodarstvo kot visoko. celoto na kakovostno novo raven razvoja. Človeški viri poganjajo vse druge dejavnike proizvodnega procesa. Brez njihovega sodelovanja ni mogoče uporabiti niti finančnih, niti informacijskih, niti materialnih dejavnikov proizvodnje. Človeški viri so hkrati objekt in subjekt upravljanja, vzrok, gibalo in zadrževalnik vseh sprememb. Ob pravilni uporabi izboljšajo svoje kvalitativne lastnosti, ne da bi se kvantitativno spremenili.

Za inovativno gospodarstvo je značilen prehod na intenzifikacijo družbene proizvodnje, ustvarjanje tržnega mehanizma, katerega uspešno delovanje zahteva novo razumevanje mesta in vloge človeka v procesih proizvodnje in zagotavljanja storitev ter takšen sistem upravljanja s kadri, ki bo koordiniral, nadzoroval in usmerjal njihovo kontinuirano gibanje na ravni podjetja, na regionalni in sektorski ravni.

Značilnost sodobnega znanstvenega managementa je priznanje naraščajoče vloge človeškega dejavnika v proizvodnem sistemu ter razvoj novih oblik in metod upravljanja s tem virom. Glavni potencial vsake organizacije je v kadrih. Samo zahvaljujoč visoko usposobljenemu in mobilnemu kadrovskemu potencialu je mogoče opravljati potrebno delo in prejemati zahtevani dobiček.

Številna domača in tuja podjetja kot glavne dejavnike povečanja konkurenčnosti upoštevajo razpoložljivost usposobljenih delavcev, stopnjo njihove motivacije, organizacijske strukture in oblike dela, ki določajo učinkovitost uporabe človeških virov. Uspehi vodilnih zahodnih podjetij pri zagotavljanju visokokakovostnih izdelkov, njihovem hitrem obnavljanju in promociji na trgu, zmanjševanju stroškov proizvodnje in povečanju njene učinkovitosti so povezani predvsem s sodobnimi sistemi upravljanja s kadri. Najuspešnejše korporacije, ne glede na panogo in nacionalnost, imajo kadrovsko politiko, ki zagotavlja zajamčeno zaposlitev, notranji razvoj podjetja in rotacijo osebja v zameno za zunanje najemanje.

Trenutno se v Uzbekistanu nadaljuje oblikovanje sistema tržnega gospodarstva. V podjetjih so te spremembe povezane s preusmeritvijo in posodobitvijo proizvodnje, iskanjem drugih oblik dela s potrošniki in izvajanjem učinkovite kadrovske politike.

Na podlagi strateške metode upravljanja osebja je General Motors Uzbekistan CJSC razvil zasebno strategijo za delo z osebjem, ki ni bila obravnavana le kot del splošne razvojne strategije podjetja, ampak se šteje za njen glavni, hrbtenični del.

V podjetjih delniške družbe Uzavtosanoat trenutno dela več kot 12 tisoč ljudi. V zadnjih 5 letih, od leta 2004, je prišlo do stalnega povečevanja števila zaposlenih v obratu - v CJSC "GMUz" se je število zaposlenih povečalo za več kot 2-krat, kar je vnaprej določeno s stalno rastjo proizvodnje. zvezki.

V povezavi s sodobno naravo proizvodnje je še posebej zanimiva strukturna sestava osebja podjetij po kategorijah. Strukturna sestava osebja podjetij po kategorijah delavcev je prikazana na sl. eno.

riž. 1. Strukturna sestava osebja podjetij (Sestavil avtor na podlagi podatkov JSC "Uzavtosanoat").

1) menedžerji - od 2,7% (UzTongHong) do 8,1% (Uzavtosanoat);

2) specialisti - od 4,7% (UzDongYang) do 18% (Samavto);

3) tehnični delavci - od 1% (Samavto) do 10,7% (UzSemYoung).

Očitno je, da je širjenje kazalnikov povezano s posebnostmi proizvodnje in posebnostmi računovodstva osebja, saj je v povezanih tovarnah za sestavljanje avtomobilov ZAO GMUz in Samavto razmerje med številom vodij in številom delavcev približno enako. Nekaj ​​razlike v deležu strokovnjakov je mogoče pojasniti z različno naravo in obsegom proizvodnje.

Za visokotehnološko proizvodnjo v podjetjih industrije je starostna sestava inženirskih in tehničnih delavcev še posebej pomembna (tabela 1.).

Tabela 1.

Starostna sestava vodij v CJSC General Motors Uzbekistan (zbral avtor na podlagi podatkov JSC Uzavtosanoat).

Povprečna starost
	Pomočniki upravitelja	Vodje	generalni direktorji

Analiza podatkov tabele. 1. kaže, da je povprečna starost vodij podjetij v razponu 40-45 let. To je posledica enkratnega zaposlovanja mladih delavcev ob ustanavljanju podjetij. To je tudi razlog, da več kot 70 % inženirskih in tehničnih delavcev dela na istih delovnih mestih, za katera so bili zaposleni. Tako nizka dinamika napredovanja inženirskega in tehničnega kadra zmanjšuje motivacijo mladih inženirskih delavcev, predvsem v oddelkih, ki delajo za prihodnost.

Ob upoštevanju izvedenih raziskav je mogoče oblikovati značilnosti velikih industrijskih podjetij v pogojih gospodarske rasti:

Prvič, vključitev organizacije dela v sistem upravljanja s kadri. Sistem opravlja funkcijo ustvarjanja potrebnih pogojev za delovno aktivnost osebja podjetij;

drugič, vključitev organizacije dela prispeva k izvajanju zasebnih funkcij sistema upravljanja s kadri, med katerimi so delitev in sodelovanje dela, vzpostavitev pristojnosti in odgovornosti različnih subjektov zadružnega dela, ureditev dejavnosti itd. z opravljanjem te funkcije se v organizaciji in kakovosti dela oblikuje potrebno število za njeno delovanje;

tretjič, glavni pojem funkcije organizacije dela je delovno mesto, ki se razume kot potreben prostor organizacije, kjer subjekt dela, v skladu s predvidenim namenom, tehnološkim procesom organizacije, njegovimi osebnimi lastnostmi, s pomočjo potrebnih sredstev, predmetov dela in pod določenimi pogoji izvaja delovno dejavnost in delovno vedenje;

četrtič, celota delovnih mest in sodelovanje med njimi kaže sestavo, kakovost funkcij, ki se izvajajo v podjetju, kar služi kot osnova za določanje kvantitativnih in kakovostnih potreb po osebju;

Petič, posebnost osebja je njegova objektivna sposobnost razvoja v procesu dela, med katerim se pridobivajo spretnosti in izkušnje. Poleg tega spreminjajoče se proizvodne razmere zahtevajo posodabljanje znanja in izboljšanje veščin. Posledično vstopi podsistem za razvoj kadrov v proces upravljanja. V skladu s teorijami motivacije bolj razvite sposobnosti vnaprej določajo potrebo po nenehnem posodabljanju funkcij na delovnem mestu, torej potrebo po delovnih gibanjih.

V večini industrijskih podjetij se vodstvo zaveda potrebe po razvoju kadrovskega potenciala. Sprejemajo se ukrepi za izboljšanje strokovne ravni tako delavcev kot vodij in strokovnjakov. Vendar pa ni veliko podjetij, ki so še sposobna ustvariti sistem upravljanja osebja. To zahteva vsaj:

Razmerje razvoja kadrov in razvoja proizvodnje;

Načela vedenja so jasno določena, od katerih je glavno stalno usposabljanje vsega osebja;

Vse dejavnosti usposabljanja in razvoja so skrbno ovrednotene;

Obstaja organizacijska struktura, ki strogo določa odgovorne za razvoj kadrov;

Izvaja se raznoliko in večplastno usposabljanje delavcev in vodij. Za vodenje se uporablja sistem rotacije, načrtovanje kariere in kopičenje rezerve vodstvenega osebja;

Cilje, ki si jih človek postavlja za svoj celostni razvoj in razvoj svoje kariere, je treba pravilno oceniti glede realnosti in jih povezati z načrti kadrovskih gibanj;

Rast strokovne ravni spremlja ustrezna materialna ali moralna podpora.

Sodobne organizacije delujejo v nenehno spreminjajočem se notranjem in zunanjem okolju. Zato se morajo za ohranitev konkurenčnih prednosti na trgu nenehno izboljševati. Pripravljenost zaposlenih na organizacijske spremembe in stopnja usposobljenosti kadrov sta dejavnika, od katerih sta v veliki meri odvisna učinkovitost sprememb in rezultati delovanja organizacije. V zvezi s tem je treba posebno pozornost nameniti vprašanjem upravljanja s človeškimi viri.

Literatura

1. Gorbunov A. Nacionalna konkurenčnost. - M.: "Ankil", 2010. - 256 str.

2. Bukhalkov M.I. Organizacija proizvodnje v inženirskih podjetjih. Učbenik. – M.: INFRA-M, 2010. – 511 str.

3. Golubev M.P. Metodologija oblikovanja učinkovitih vertikalno integriranih holdingov. Proc. dodatek – M.: INFRA-M, 2010. – 521 str.

"Upravljanje človeških virov in število zaposlenih"

1. Znanstveni pristop k upravljanju talentov

Problem oblikovanja kadrovskega potenciala se je pojavil sočasno z nastankom samih podjetij. Razvoj industrije, gradbeništva, kmetijstva, prometa, komunikacij, vojaške proizvodnje je objektivno povzročil potrebo po temeljiti preučitvi vprašanj zagotavljanja organizacij z ustreznim osebjem. V vseh industrializiranih državah, vključno z Rusijo, so bili znanstveni pristopi k reševanju kadrovskih problemov razviti na podlagi priporočil in poskusov ekonomistov, psihologov, sociologov, pravnikov in drugih strokovnjakov. Ustanovljeni so bili posebni raziskovalni centri, inštituti in celo ministrstva, katerih glavni cilj je bil zagotoviti podjetjem in organizacijam človeške vire.

V podjetjih so bili dodeljeni posebni delavci, ki so se ukvarjali izključno s kadrovskimi vprašanji. Potrebe proizvodnje so povzročile nastanek posebnih enot - kadrovskih oddelkov, ki se v sodobnih razmerah razvijejo v upravljanje osebja, v številnih zahodnih podjetjih - v velikih korporacijah - v službe za upravljanje človeških virov. Takšne službe praviloma vodijo podpredsedniki korporacij, ki imajo večje pravice, včasih na enaki ravni kot višje vodstvo.

V znanosti in praksi upravljanja v sodobnih razmerah se je pojavila ločena smer - upravljanje osebja. Kadroviki morajo poznati, razumeti in uporabljati informacije o številnih vprašanjih. Ti vključujejo: demografske podatke; raven in življenjski slog prebivalstva; zaposlitvene možnosti; izbor, usposabljanje in razporeditev osebja; njihovo vrtenje; varnost; sistemi plačil in spodbud; obračunavanje pokojnin in zagotavljanje ugodnosti in dodatkov; postopek zaposlovanja in odpuščanja delavcev; zdravstvo itd.

V Združenih državah Amerike so strokovnjaki za upravljanje osebja izvedli študijo, imenovano "Workforce 2000". Vsebuje vrsto določil o možnih trendih razvoja trga dela in kadrovske oskrbe podjetij.

Tukaj je nekaj teh trendov:

ü Do leta 2000 se bo rast prebivalstva in delovne sile upočasnila;

ü zmanjšalo se bo število mladih delavcev na trgu dela;

povišala se bo povprečna starost delovne sile;

ü v rasti prebivalstva in delovne sile bo velik odstotek priseljencev;

ü se bo nadaljeval trend zmanjševanja števila delovnih mest v proizvodnem sektorju in povečevanja v storitvenem sektorju;

ü številni prihodnji poklici bodo zahtevali višjo stopnjo uporabe intelektualnih metod;

ü Heterogenost delovne sile bo podjetja prisilila v iskanje novih načinov upravljanja svojih zaposlenih.

Nekateri od teh trendov niso značilni samo za ZDA. Ameriški teoretiki menedžmenta so v poznih 50. letih prejšnjega stoletja pripravili številne sistemske koncepte upravljanja človeških virov. Brez dvoma je bil v teh letih ameriški model upravljanja s kadri eden najboljših.

Vendar pa je v 60. in predvsem v 70. letih 20. postalo je jasno, da je bil na vzhodu, na Japonskem, ustvarjen lasten sistem dela s kadrovskim potencialom podjetij in je pokazal očitne prednosti pred ameriškim. Ameriški teoretik W. Ouchi v zgodnjih 80-ih. preučil ta pristop in ga predstavil v obliki teorije "2". V skladu s to teorijo upravljanja japonski menedžerji v praksi vodijo naslednje glavne določbe.

1. Izhodišče upravljanja je oseba, saj je osnova vsakega podjetja, katerega koli posla in od njegovih dejanj je odvisen uspeh katerega koli dela.

2. Podjetja morajo za zanesljivo kadrovanje široko uporabljati sistem doživljenjskega zaposlovanja.

3. Rotacijo (premikanje) osebja je treba izvesti po celoviti oceni njihovega dela, osebje je treba premikati v vse možne smeri in položaje od spodaj navzgor in vodoravno.

4. Odgovornost za rezultate dela nosi vsak posameznik, nadzor pa poteka nevsiljivo in neformalno.

5. Izbor osebja za podjetje mora potekati v izobraževalnih ustanovah sistematično, vnaprej in namensko.

6. Vodja podjetja mora nenehno skrbeti za svoje podrejene.

7. Dlje in uspešneje ko zaposleni dela, več ugodnosti in privilegijev je deležen.

Takšen pristop k upravljanju osebja na Japonskem je omogočil, da so v največji možni meri razkrili njihove zmogljivosti in skupaj s celotnim sistemom gospodarskih in drugih ukrepov v razmerah skoraj popolne odsotnosti vojaške proizvodnje naredili preboj v mestu naprednih držav sveta. Stopnje rasti letne industrijske proizvodnje in rasti produktivnosti dela so v teh letih močno prehitele ameriške in evropske kazalnike.

Tega pristopa ni bilo povsem mogoče uporabiti za kadre v ameriški in zahodnoevropski industriji. Razlog je tu jasen. Na Japonskem imajo pomembno vlogo nacionalne značilnosti, medsebojna pomoč, medsebojna pomoč, kolektivno odločanje in odgovornost za njihovo izvajanje, v zahodnih državah pa obstoječa neenotnost med ljudmi, individualizem, drugi običaji, pravne norme in pravila itd. pomembno vlogo.

V Rusiji so na različnih stopnjah razvoja družbene proizvodnje pristop do kadrovskega potenciala določali notranje zmožnosti in zunanjepolitične razmere. Država je povsod vzela reševanje kadrovskih vprašanj v svoje roke. Vsaka osebna pobuda v tej zadevi je bila takoj zatrta. V letih obnove nacionalnega gospodarstva po revoluciji, državljanski vojni in tuji intervenciji se je pomanjkanje visokokvalificiranih kadrov reševalo z "uvozom" strokovnjakov iz tujine. V letih prvih petletk so vodstveni kadri delovali pod sloganom stranke "tehnika odloča o vsem", hkrati pa je bil v državi uveden sistem usposabljanja lastnih kadrov. Odprla so se vrata vsem, ki so želeli odpraviti nepismenost (program opismenjevanja), organiziran je bil večerni pouk in študij na daljavo, delavske fakultete, zavod rdeče profesorice, višje in srednje specializirane izobraževalne ustanove so začele usposabljati kadre za narodno gospodarstvo.

V 30. letih. stranka je postavila nov slogan - "kadri odločajo o vsem". Za knjige in zvezke so v roke vzeli mladi in ljudje srednje generacije. Študirali so na univerzah in tehničnih fakultetah, tehničnih šolah in poklicnih šolah, na tečajih MTS, OSOVIAKHIM, letalskih klubih, neposredno v podjetjih in v delavnicah.

Upravno-komandni nadzorni sistem je v tej smeri deloval brezhibno. Vse je potekalo načrtno, s strogim izborom na podlagi razrednih in drugih značilnosti, z obveznim sistemom razdelitve in določenim obdobjem dela na prejeti specialnosti itd. Kot rezultat, do začetka 40. Nacionalno gospodarstvo države je imelo lasten kadrovski potencial v vojaški in civilni sferi, ki je bil sposoben reševati kompleksne znanstvene, tehnične, proizvodne in obrambne probleme.

Ob vsem pozitivnem, kar je bilo doseženo v tem obdobju, je nemogoče ne opaziti številnih negativnih vidikov delovanja državnih organov. Množične čistke, iskanje sovražnikov ljudstva, preganjanje buržoaznih strokovnjakov, obtožbe in aretacije, represije in fizično uničenje uglednih znanstvenikov in praktikov najvišjih vodilnih vojaških kadrov, kasneje praviloma posthumno rehabilitiranih, omejitve na nacionalni in drugi podlagi. ni prispeval k uspehu primera.

Po veliki domovinski vojni se vse večji pomen pripisuje delu s kadri, vodstvo države se je začelo zatekati k priporočilom znanstvenikov na področju upravljanja in uporabljati sistem znanstvene organizacije dela kadrovskega potenciala. Svet je bil prisiljen priznati, da je bil v ZSSR takrat sistem oblikovanja kadrovskega potenciala, raven splošne in strokovne izobrazbe najboljši na svetu. Nesporen dokaz za to je bila hitra obnova nacionalnega gospodarstva, ki ga je uničila vojna, in doseganje prvega mesta na svetu po številnih kazalnikih gospodarskega, vojaškega in socialnega razvoja.

Najmočnejši kadrovski potencial industrijskih podjetij, znanstvenih organizacij in izobraževalnih ustanov pa ni bil v celoti izkoriščen, pogosto je delal zaman, zapravljal neučinkovito. Ljudje niso bili ekonomsko zainteresirani za povečanje produktivnosti dela. Upravno-komandni nadzorni sistem je izčrpal svoje možnosti.

Naraščajoče težave v gospodarstvu, pomanjkanje surovin, energije, financ, hrane ob prisotnosti ogromnih potencialnih rezerv so zahtevale nove pristope k reševanju kadrovskih vprašanj. V poznih 80-ih - zgodnjih 90-ih. narejeni so bili prvi koraki k izrabi človeških virov v novih, tržnih razmerah. Pozitivni rezultati tega procesa so še zelo skromni.

Znanstveni pristop k upravljanju kadrovskega potenciala podjetij danes pomeni potrebo po resnih raziskavah in analizi izkušenj preteklih let na tem področju, v katerih je bilo kljub vsem pomanjkljivostim dela s kadri številne pozitivne vidike in treba jih je premisliti glede na nove razmere. Preučevanju oblik in metod dela kadrovskih služb tujih korporacij je treba pristopiti s konstruktivno kritiko. Skupaj z državnimi izobraževalnimi ustanovami je treba ohraniti in razvijati sistem plačanega usposabljanja osebja v komercialnih strukturah. Tako v tistih kot v drugih je treba znatno okrepiti poklicno usmerjenost izobraževanja, usposobiti strokovnjake za določeno področje, določeno podjetje in po njihovem naročilu. Nemogoče je popolnoma opustiti načelo načrtovanja usposabljanja strokovnjakov in njihove državne porazdelitve po diplomi iz izobraževalnih ustanov.

V vseh industrializiranih državah se znatna sredstva namenjajo in porabijo za prekvalifikacijo, izpopolnjevanje in ustvarjanje "človeških" pogojev v proizvodnji. Ostali zaposleni so bolje organizirani, mladim zaposlenim po končanem izobraževanju in že med študijem se lahko zagotovijo prednostni krediti, katerih izplačilo se izvede, ko začnejo zaslužiti. Vse to se imenuje »vlaganje v človeški kapital«.

ü možnost pospešenega prekvalificiranja osebja za prehod na proizvodnjo novih dobrin in tehnologij;

ü predčasno upokojevanje zaposlenih z zagotavljanjem ustreznih ugodnosti in nadomeščanje odhajajočih z mladimi, perspektivnejšimi delavci;

ü organizacija delovnih mest v novih vrstah proizvodnje;

ü široka vključenost zaposlenih v upravljanje, ki temelji na participativnem upravljanju in demokratičnem slogu vodenja;

ü izvajanje kadrovskega nadzora, kar pomeni delo na rotaciji osebja, analizo učinkovitosti vodstvenega dela, usklajevanje splošnih načrtov podjetja in kadrovskih načrtov;

ü izvajanje kadrovskega marketinga, tj. študij in upravljanje trga dela.

Takšne dejavnosti za izvajanje kadrovske politike in zagotavljanje podjetjem potrebnega kadrovskega potenciala lahko izvajajo le velika podjetja ali državna proizvodna in industrijska združenja. Mala in srednja podjetja so prisiljena prejemati informacije o kadrih, sami kadri pa so že iz druge roke. Ti pa morajo za obstanek v konkurenčnem boju dosledno slediti izbrani kadrovski politiki.

2. Število osebja in njegova struktura

Število osebja je odvisno od velikosti podjetja, njegove strukture, obsega proizvodnje blaga ali storitev, kompleksnosti proizvodnih procesov, stopnje mehanizacije in avtomatizacije, lokacije, prisotnosti ljudi ustreznih poklicev in specialnosti, itd.

Kadrovski profil vključuje normativna količina. To je določeno in znanstveno utemeljeno število zaposlenih v podjetju. Norme v podjetjih v državni lasti določijo ministrstva in službe, se dogovorijo s sindikalnimi organizacijami in temeljijo na zakonodaji države. V zasebnih ali mešanih podjetjih se kot osnova vzamejo splošno sprejete norme, vendar ni stroge ureditve števila. Vprašanje standardne številke je v interesu ne samo podjetja samega, ampak celotne družbe, je tudi problem zaposlenosti prebivalstva, števila delovnih mest.

Na normativno število zaposlenih v podjetju (z znanim, danim obsegom proizvodnje) vplivajo kazalniki, kot so intenzivnost dela, produktivnost dela in izmene. Normativno (ocenjeno) število osebja- To je število vodij, strokovnjakov in tehničnih izvajalcev, ki ga je ugotovil Inštitut za raziskave dela, panožne smernice na podlagi multivariatne analize funkcionalne delitve dela na področju vodenja in vzdrževanja proizvodnje.(Prej so bili uporabljeni empirični koeficienti nasičenosti menedžerjev, strokovnjakov in tehničnih izvajalcev na 100 delavcev.) Izračun potrebnega števila delavcev je določen z delovno intenzivnostjo dela, stopnjami proizvodnje, številom delovnih mest in za agregatno delo - na podlagi stopenj vzdrževanja ustreznih enot.

Na podlagi normativa se določi število zaposlenih. To je število ljudi, ki uradno delajo v tem podjetju in so zaposleni v tem podjetju. Normativno in plačilno število se pogosto ne ujemata. Najpogosteje je plačilna lista manjša od standardne, kar je posledica prisotnosti prostih delovnih mest, ki so bila iz kakršnega koli razloga začasno nezasedena.

Na plačilni listi podjetja so vsi delavci, zaposleni za najmanj pet dni, pa tudi stalni, sezonski, začasni, če so zaposleni za obdobje do dveh mesecev, če koga nadomeščajo, pa do štirih. mesecev s sklenitvijo pogodbe o delu.

Pri določanju števila zaposlenih za opravljanje določenega dela se uporablja kazalnik volilna številka. Izračuna se na naslednji način: prisotnost delavcev za opravljanje delovne izmene v proizvodnji je opredeljena kot razmerje med proizvodno nalogo (obseg dela), pomnoženo s časovno stopnjo in povezano z izmenskim fondom delovnega časa enega delavca, pomnoženo z po načrtovanem koeficientu. Na primer: izmenska naloga - 90 kosov. izdelki; norma časa za en izdelek je 3 ure, načrtovani koeficient je 1,2, trajanje delovne izmene je 8 ur, nato

Število zaposlenih = 90 3/8-1,2 = 28 ljudi.

Osebje podjetja je v stalnem gibanju in spremembah: nekdo je dal odpoved, se upokojil, odšel na dopust, najema prostor, odšel na službeno potovanje itd. Takšno gibanje osebja se odraža v dokumentih podjetja - ukazih, navodilih in navodilih vodstva. V bistvu je takšno obračunavanje gibanja osebja ravnovesje delovne sile.

Ta račun vodijo planske in kadrovske službe podjetja glede na število upokojenih in sprejetih delavcev. Ta račun se imenuje štetje prometa. Razlikovati med potrebno in nepotrebno menjavo kadrov. Prvi upošteva odhode delavcev iz objektivnih razlogov (vpoklic v vojsko, zmanjševanje števila zaposlenih itd.); drugi pa je povezan z upoštevanjem ljudi, ki so odstopili iz subjektivnih razlogov (»niso delali skupaj«, bili odpuščeni zaradi pijančevanja itd.).

Presežek prometa označuje fluktuacija osebja. Bolj kot je stabilno delo podjetja in njegovo upravljanje, manj je. Primerja se po obdobjih na podlagi stopnje fluktuacije osebja:

Presežek prometa

Povprečno število zaposlenih za zadevno obdobje

na primer

CT za januar = 10/100 = 0,1:

CT za februar = 15/100 = 0,15.

Za vodje podjetij je rast CT signal, da ugotovijo razloge za povečanje fluktuacije zaposlenih in sprejmejo ustrezne ukrepe. Upoštevana je tudi intenzivnost fluktuacije osebja. Tu je število sprejetih (odpuščenih) zaposlenih za določeno obdobje povezano s povprečnim seznamom osebja za isto obdobje.

Pomembno za stabilno in učinkovito delovanje podjetja je kadrovska struktura. Vsako podjetje ima skupine zaposlenih, ki se razlikujejo po starosti, spolu, izobrazbi, poklicu, specialnosti, kvalifikacijah, delovni dobi in delovnem mestu. Kadrovska struktura je določena v dveh smereh: statistični in analitično. Prvi odraža značilnosti glavnega in pomožnega osebja. Glavni vključuje delavce, ki so neposredno vključeni v proizvodnjo blaga in storitev, in pomožne delavce, ki služijo dejavnostim glavnega osebja. Poleg tega statistični pristop omogoča identifikacijo skupin delavcev v neosnovnih dejavnostih (serviserji, varovanje, javne službe, socialne strukture itd.).

Analitično strukturo kadrov delimo na splošno in zasebno. Splošni odraža značilnosti osebja, kot so delovne izkušnje, izobrazba, zakonski stan, odnos do vojaške službe itd. Zasebni prikazuje razmerje med številom posameznih skupin delavcev v različnih vrstah dela.

Bibliografija

1. Abchuk V.A. Predavanja o managementu: Rešitev. Predvidevanje. Tveganje. - Sankt Peterburg, 1999

2. Albastova L.N. Tehnologija učinkovitega upravljanja. - M., 2000

3. Boydell T. Kako izboljšati upravljanje organizacije. - M., 2001

4. Breddick U. Management v organizaciji. - M, 1999.

5. Vikhansky O.S., Naumov A.I. Upravljanje: oseba, strategija, organizacija, proces. - M., 2002.

mentorstvo

Potrebujete pomoč pri učenju teme?

Naši strokovnjaki vam bodo svetovali ali nudili storitve mentorstva o temah, ki vas zanimajo.
Oddajte prijavo navedite temo prav zdaj, da izveste o možnosti pridobitve posvetovanja.

Kadrovski potencial je osnova, gonilna sila, ki določa ekonomsko uspešnost in učinkovitost podjetja. Od pravilne razporeditve in stopnje usposobljenosti osebja je odvisen rezultat proizvodne dejavnosti, konkurenčnost organizacije.

Iz tega članka se boste naučili:

• Zakaj je kadrovski potencial organizacije osnova in gibalo uspeha;
• Kako pomemben je razvoj človeških virov organizacije;
• Kako opraviti analizo kadrovskega potenciala organizacije.

Zakaj so človeški viri organizacije temelj in gonilo uspeha

Kadrovski potencial organizacije sestavljajo kadri s kompetencami, znanjem, veščinami, sposobnostmi, zmožnostmi in nagnjenji, potrebnimi za uspešno poslovanje podjetja. Skupnost človeških lastnosti določa potencial vsakega zaposlenega in celotnega podjetja kot celote.

Na kadrovski potencial vplivajo zunanji in notranji dejavniki. To je treba upoštevati za zagotovitev učinkovitega kadrovskega upravljanja. Zunanji neposredno vplivajo na produktivnost vsakega zaposlenega in uspešnost podjetja kot celote.

Zunanji so:

• Socialni dejavniki, ki vključujejo kvalitativne kazalnike, potrebne za uspešno življenje. To so višina plače, razpoložljivost možnosti za karierno rast, uresničevanje osebnih ciljev, dvig ravni blaginje in socialni prejemki. V takih pogojih se fluktuacija osebja v podjetju zmanjša, kakovost opravljenega dela se bistveno izboljša.

• Tehnični dejavniki združujejo kazalnike, kot so produktivnost dela, stopnja avtomatizacije in mehanizacije proizvodnje, varni delovni pogoji, ustvarjeni v podjetju.

• Gospodarske sile odvisno od splošnega stanja gospodarstva v državi, razmer na trgu dela, brezposelnosti in inflacije.

Notranji dejavniki vključujejo:

• Osebne lastnosti kot so: starost, spol, raven uspešnosti. Upoštevajo se spretnosti, znanje, veščine, izkušnje, izobrazba.

• Statusni potencial vključuje spoznanje potreb, priznanje rezultatov dela s strani sodelavcev, odobritev vodstva.

• Motivacijski dejavnik temelji na vestnem delu celotne ekipe. Vsi poznajo svoje dolžnosti in se maksimalno trudijo, da jih izpolnijo. Zastavljeni cilji veljajo za dosegljive, delo prinaša zadovoljstvo.

Kadrovski potencial organizacije ni le gonilna sila, ampak tudi strateški vir, ki vam omogoča, da podjetje dvignete na novo raven. Pomaga zagotoviti trajnostni razvoj v visoko konkurenčnem okolju. Dolgo časa se je večina organizacij osredotočala na pravilno porabo materialnih in finančnih virov. Danes so se razmere spremenile. Osebje ima pomembno vlogo. Pri izbiri novih kadrov so najvišje zahteve glede stopnje izobrazbe, znanja in usposobljenosti.

Preberite o temi v e-časopisu

Kako pomemben je razvoj človeških virov organizacije

Dolgoročno uspešnost podjetja zagotavljajo visoko strokovni strokovnjaki, ki so sposobni naloge, ki so jim dodeljene, opraviti z največjo hitrostjo in visoko kakovostjo. Svoje cilje lahko dosežete s pomočjo zaposlenih, ki so pripravljeni izpopolnjevati svoje sposobnosti.

Osnova razvoja človeških virov organizacije je niz medsebojno odvisnih komponent. V prvi vrsti so to načela, metode, oblike, standardi in notranja pravila učinkovitega upravljanja. Kakovostna sprememba in izboljšanje kadrovskega potenciala ob upoštevanju interesov podjetja in samih zaposlenih omogoča doseganje neprekosljivih rezultatov.

Pod načeli se šteje znanstveno načelo, osnovna pravila, predpisi, norme, ki jih upoštevajo kadrovski strokovnjaki in vodje. Razvitih je bilo veliko takih načel. Najpomembnejši so usmerjeni v znanstvenost, demokratični centralizem, načrtovanje in enotnost upravljanja.

Osnovna načela razvoja človeških virov:

• Znanstveno načelo je uporaba sodobnih dosežkov na področju upravljanja in razvoja dela. S takim razvojem kadrovskega potenciala je zagotovljena učinkovitost metod vodenja.

• Načelo doslednosti temelji na napovedovanju, obračunavanju in analizi kadrovskih osebnih dejavnikov. To pomaga vzpostaviti povezavo z izračunanimi kazalniki in razvojem podjetja kot celote.

• Načelo specifičnosti ob upoštevanju značilnosti delovnih virov in vzorcev razvoja povečuje učinkovitost uporabe človeških virov.

• Načelo optimizacije zagotoviti točnost in zanesljivost strokovnih napovedi. Optimizacija značilnosti delovnih mest pomaga izračunati potrebno število osebja za popolno opravljanje nalog, dodeljenih osebju.

• Načelo alternativnosti zasnovan za analizo alternativnega razvoja in potenciala proizvodnega procesa. Upoštevani so nepredvideni trenutki in nezgode, ki lahko preprečijo nadaljevanje predvidenih trendov rasti podjetja.

• Načelo kontinuitete potrebno prilagoditi napovedi razvoja ob upoštevanju glavnih sprememb v zunanjem in notranjem okolju obstoja. To bo pomagalo ustvariti prožne pristope k razvoju upravljavskih odločitev, namenjenih ohranjanju človeških virov.

Vodje kadrovskih služb in strokovnjaki se morajo naučiti prepoznati prednosti in tveganja. Razvoj ustrezne strategije za razvoj kadrovskega potenciala organizacije bo pomagal ohraniti ekonomsko stabilnost podjetja, konkurenčnost. To je najpomembnejše v nastajajočem tržnem gospodarstvu.

Osnove organizacije upravljanja s človeškimi viri organizacije

Organizacija upravljanja s človeškimi viri organizacije temelji na načelih doslednosti, učinkovitosti, nagrajevanja, cikličnosti in kazalnikih fluktuacije kadrov. Sinergija ali konsistentnost nam omogoča, da organizacijo obravnavamo z vidika celote vseh elementov, ki so v interakciji. Pozornost je usmerjena na strukturo podjetja, hierarhijo. Celovitost sistema ustvarja sinergijski učinek. Naloga vodje je v sposobnosti, da iz vseh elementov strukture ustvari enotno celoto.

Učinkovitost je v zmanjševanju stroškov in izgub ob doseganju ciljev. Vodenje temelji na načelih izkoriščanja obstoječih virov in ne pridobivanja novih kadrov. Zaposleni so stimulativno nagrajeni. Upošteva se stopnja kompleksnosti zastavljenih nalog, stroškovna učinkovitost uporabe vseh materialnih virov v procesu doseganja zastavljenih ciljev.

Proces cikličnosti določa splošne vzorce razvoja, vam omogoča uspešno napovedovanje prihodnjih dejavnosti organizacije. Stopnje fluktuacije osebja določajo pravilnost organizacije upravljanja s človeškimi viri v kateri koli organizaciji. Visoka fluktuacija osebja vodi v izgubo ekonomske stabilnosti podjetja.

Upravljanje kadrovskega potenciala podjetja temelji na skladnosti delovnega potenciala z osnovno naravo, obsegom in zahtevnostjo dela. Treba je ustvariti pogoje za razvoj kadrov. To bo omogočilo rotacijo osebja znotraj podjetja brez privabljanja novih virov.

Kako opraviti analizo kadrovskega potenciala organizacije

Analizo kadrovskega potenciala organizacije izvaja služba za upravljanje kadrov na vseh stopnjah delovanja podjetja. Pomaga:

• Določite potrebo po dodatnem osebju.
• Ugotovite potrebo po strokovnem razvoju, razvoju in usposabljanju.
• Razviti načine za izboljšanje dela podjetja.
• Razviti ukrepe za simulacijo in motivacijo.
• Ocenite upravičenost do napredovanja na višje položaje.

Ocena osebja bo omogočila visoko natančno določitev kadrovskega potenciala organizacije. Produktivnost dela, osebne in strokovne kvalitete zaposlenih so osnova za uspeh pri razvoju podjetja. Za ocenjevanje kadrovskega potenciala organizacije se široko uporabljajo metode sistemske analize, ekspertno-analitične metodologije, analize glavnih komponent, eksperimentalne situacijske analize in zbirnega zvezka.

Sistemski pristop vključuje preučevanje nadzornega sistema. Analizirajte glavne funkcije, cilje, temelje organizacijske strukture. Ocenite kategorije človeških virov, tehničnih sredstev. Tehnike dekompozicije olajšajo učenje tako, da kompleksne pojave razdelijo na preproste: sisteme na podsisteme, funkcije na postopke, postopke na operacije. To vam omogoča, da preučite vse dejavnike, ki vplivajo na učinkovitost osebja.

S strokovno-analitičnim pristopom so vključeni strokovnjaki s področja managementa. Eksperimentalna metoda temelji na situacijski analizi. Upoštevani so vsi kazalniki, ki vplivajo na proces dela. Na podlagi pridobljenih podatkov se izboljša učinkovitost sistema vodenja. Ugotovite pozitivne in negativne vidike, ki vplivajo na delo organizacije kot celote in vsakega zaposlenega posebej.

Morda vas bo zanimalo:

RUSKA AKADEMIJA ZA DRŽAVNE SLUŽBENCE

POD PREDSEDNIKOM RUSKE FEDERACIJE

Oddelek za splošno in specialno upravljanje

Posebnost: »Državno in občinsko upravljanje«.

Diplomsko delo

Upravljanje človeških virov v regiji

Remenjuk Andrej Stepanovič

študent tretjega letnika

dopisni oddelek

znanstveni direktor:

Barišnikov Jurij Nikolajevič,

Kandidat ekonomskih znanosti, izredni profesor

Moskva 1999

Uvod
Poglavje 1. Kadrovski potencial regije.
1.1. Kadrovski potencial: pojmi, bistvo, glavne značilnosti.
1.2. Reprodukcija človeških virov.
1.3. Učinkovitost človeških virov,
Poglavje 2. Koncept razvoja človeških virov.
2.1. Utemeljitev potrebe po konceptualnem pristopu k razvoju človeških virov. Kadrovsko načrtovanje.
2.2. Koncept ciljev in ciljev.
2.3. Osnovna načela dela s kadri državne in občinske službe.
Poglavje 3. Načini razvoja človeških virov v regiji.
3.1. Razvoj kadrov državne in občinske službe: problemi in perspektive.
3.2. Načini za izboljšanje kakovosti vodstvenega kadra v regiji
3.3. Strokovno izpopolnjevanje državnih in občinskih uslužbencev.
Poglavje 4. Iskanje in izbor vodilnih kadrov.
4.1 Mesto iskanja in selekcije osebja v celotnem sistemu upravljanja s kadri.
4.2. Sodobne značilnosti iskanja in selekcije kadrov.
4.3. Problem izbora vodilnih kadrov v javni upravi.
Zaključek.

Uvod.

Pomen študije je posledica dejstva, da je strukturno prestrukturiranje gospodarstva regije nemogoče brez oblikovanja učinkovitega mehanizma za upravljanje razvoja njegovega kadrovskega potenciala, znanstvene študije metod kadrovanja teritorialnih struktur. V sestavnih subjektih Ruske federacije se oblikujejo novi sistemi teritorialne uprave in lokalne samouprave, ki bi morali biti v največji meri osredotočeni na resnično in trajnostno povečanje življenjskega standarda prebivalstva.

Relevantnost študije določa dejstvo, da se celotno breme reform, ki se izvajajo v državi, postopoma prenaša na regionalne organe in organe upravljanja ter organe lokalne samouprave (LS). Vse to se dogaja v ozadju:

Posebna, personalizirana kadrovska politika, ki jo vodijo vodje subjektov federacije ali organov lokalne samouprave, ki so prišli na oblast kot rezultat brezkompromisnega boja.

Naraščajoča nasprotja med povečevanjem števila menedžerjev, sredstvi, porabljenimi za njihovo usposabljanje in vzdrževanje, ter končnimi socialno-ekonomskimi rezultati njihove dejavnosti;

Vse večja nesorazmerja med cilji in cilji potekajočih reform ter stopnjo izkoriščenosti človeških virov;

Neskladja med strokovno in kvalifikacijsko dinamiko kadrov ter novimi funkcijami sistema upravljanja, smermi in stopnjami razvoja regij in občin;

Precejšnje pomanjkanje povpraševanja po človeških virih v regiji.

Zaradi nizke stopnje strokovne usposobljenosti občinskega kadra je še posebej pomembna teoretična izdelava socialno-ekonomskih mehanizmov reprodukcije strokovnjakov v občinski strukturi.

Stopnja znanstvene razvitosti problema. Problem obvladovanja kadrovskega potenciala regije je interdisciplinarne narave, kar zahteva uporabo celostnih pristopov pri njegovem reševanju ob upoštevanju ekonomskih, pravnih, socioloških, psiholoških in drugih dejavnikov. Znanost ga ni prezrla, razvile so se znanstvene šole, utemeljili so se različni koncepti, izdaja se literatura, organizira se usposabljanje strokovnjakov.

V delih A.M.Omarova, V.A.Shakhova, V.A.Dyatlova, V.V.Travkina so bila preučena vprašanja oblikovanja in reprodukcije kadrovskega potenciala. V.G.Ignatov, A.V.Ponedelkov, M.V.Glazyrin, S.V.Andreev, E.V.Okhotsky so se osredotočili na posebnosti procesov upravljanja kadrovanja regionalnih oblasti.

Izkušnje razvoja kadrovskega potenciala tujih organizacij so obravnavane v delih tujih znanstvenikov J. Ivantsevich, M. Kh. Meskon, M. Albert, F. Khedoury in drugi.

Hkrati je celovita analiza ustrezne znanstvene literature pokazala, da se premalo pozornosti posveča problemom upravljanja kadrovskega potenciala regije, konceptu, praksi in perspektivam njenega razvoja, oblikovanju izvenproračunskih virov financiranja za kadrovanje regij, predvsem na ravni lokalne samouprave, ter sistem iskanja in selekcije vodstvenih kadrov. Metodologije za razvoj in oblikovanje učinkovitega sistema za upravljanje kadrovskega potenciala regije praktično ni. Količina in kakovost razpoložljivih publikacij ne ustrezata resnosti in pomembnosti reševanja zadevnih problemov.

Predmet študije je proces upravljanja kadrovskega potenciala regije.

Predmet proučevanja so upravljavski in z njimi povezani družbeno-ekonomski odnosi, ki nastajajo v procesu oblikovanja in razvoja kadrovskega potenciala regije.

Namen študije je razviti konceptualne temelje sistema upravljanja s človeškimi viri v regiji na primeru regij Belgorod in Kursk.

Za to je potrebno rešiti naslednje naloge:

Izvesti analizo stanja kadrovskega potenciala regije v tem trenutku in na podlagi dolgoročne naloge;

Identificirati trende kvantitativnih in kvalitativnih sprememb v kadrovskem potencialu regije;

Strukturiranje problemov izboljševanja in razvoja kadrov;

Določiti načine za reševanje problemov oblikovanja in razvoja kadrovskega potenciala regije;

Teoretična in metodološka podlaga študije so določbe Ustave Ruske federacije in zakoni Ruske federacije, sporočilo predsednika Ruske federacije zvezni skupščini, zakonodajni akti Belgorodske in Kurske regije o vprašanja kadrovanja regionalnih in občinskih struktur, dela domačih in tujih znanstvenikov o kadrovskem menedžmentu.

Informacijska osnova študije so bili podatki državne statistike, rezultati socioloških raziskav, gradivo trenutnih arhivov uprav Belgorodske in Kurske regije.

Poglavje 1. Kadrovski potencial.

1.1. Kadrovski potencial: pojmi, bistvo, glavne značilnosti.

Izraz »potencial« v svojem etimološkem pomenu izhaja iz latinske besede potentia, ki pomeni skrito možnost, moč, moč. Široka razlaga pomenske vsebine pojma "potencial" je njegova obravnava kot "vir priložnosti, sredstev, zalog, ki jih je mogoče uporabiti, uporabiti za rešitev problema ali doseganje določenega cilja; priložnosti posameznika, družbe, države na določenem območju«

Konceptov »potencial« in »viri« ne smemo nasprotovati. Potencial (ekonomski, vojaški, delovni, znanstveni, finančni, duhovni, kadrovski) je »posplošena, skupna lastnost virov, vezana na kraj in čas«.

Koncept "človeški viri" odraža virski vidik družbeno-ekonomskega razvoja. Kadrovski potencial lahko definiramo kot celoto sposobnosti vseh ljudi, ki so zaposleni v neki organizaciji in rešujejo določene probleme.

Če upoštevamo različne sestavine pojma "kadrovski potencial" kot vir kvalitativnih sprememb v gospodarskem razvoju, pridemo do zaključka, da razvoj kategorije odraža globoke spremembe v vsebini celotnega sistema ekonomskih konceptov, v središču katere je delavec kot glavna produktivna sila. Ekonomski vidik pa pomeni uspešnost, učinkovitost delovanja in ustrezen pristop s teh pozicij do vseh lastnosti zaposlenega. Zato se nanaša na izbiro najustreznejših razvojnih ciljev in njihovo doseganje z najmanjšo porabo dela in sredstev. Primarne aksiomatske komponente "človeških virov" so potrebe in delo, rezultati in stroški. Zamisli o njihovem somerjenju, t.j. koncept učinkovitosti je bil prvotno postavljen v samo osnovo obravnavane ekonomske kategorije.

Teorija in praksa vključujeta in prejemata tako ali drugače ekonomsko oceno posebnih kakovostnih značilnosti človeških virov - števila, strukture, znanja, strokovne sestave, kvalifikacij, spretnosti, nabranih proizvodnih izkušenj; osebne lastnosti: zdravje, izobrazba, strokovnost, ustvarjalnost, moralnost, raznovrsten razvoj, aktivnost.

Kategorija "človeški viri" obravnava celotnega delavca ne le kot udeleženca v proizvodnji, temveč kot sestavni in gonilni začetek vseh stopenj reprodukcijskega procesa; kot »nosilec« družbenih potreb opravlja ciljno funkcijo, objektivno generira in subjektivno postavlja strateške in taktične cilje razvoja gospodarstva.

Že dolgo v ekonomiji in realni proizvodni dejavnosti ostaja vprašanje poglavitnega narodnogospodarskega razmerja - med razvojem realnih in nerealnih produktivnih sil, med materialno in proizvodno bazo ter razvojem človeškega faktorja in socialne sfere, med razvojem realnih in nerealnih proizvodnih sil, med materialno in proizvodno bazo ter razvojem človeškega faktorja in socialne sfere, med razvojem realnih in nerealnih produktivnih sil. je bil (in je še vedno) v stanju opozicije in nedoločene prednosti. To se je zlasti odražalo v teoriji "X" in "Y" D. McGomeryja in dvodimenzionalnem modelu upravljanja osebja, ki sta ga predlagala R. Bake in D. Mouton. To se je odražalo v usmeritvah in vsebini domače znanstvene misli, zlasti v 70-ih in 80-ih letih, in njihovi implementaciji v posamezne dejavnosti upravljanja. To vprašanje še danes ni izgubilo pomembnosti.

Po mnenju ruskega ekonomista A. M. Omarova, "so ljudje navajeni videti na prvem mestu" delovni vir ", ne pa kompleksne in tekmovalne osebnosti ..."

Glede na ustaljeno statistično prakso delovne vire sestavljajo delovno sposobni državljani in tisti, ki delajo v gospodarstvu države.

Socialni vidik delovnih virov se izraža v takem pojavu, kot je človeški potencial, katerega ekonomska manifestacija je kadrovski potencial.

V zadnjem času se vse bolj uveljavlja pristop k preučevanju delovnega potenciala kot elementa človeškega faktorja proizvodnje, tj. družbeno-ekonomski pojav. V pojmu »delovni potencial« kot samostojnem pojmu, ki se razlikuje od delovnih virov in človeškega kapitala, je glavna pomenska beseda še vedno »potencial«, tj. možnost narediti nekaj. To pomeni, da lahko govorimo o njegovi akumulaciji, tudi v obliki človeškega kapitala, o obsegu kot stopnji akumulacije, o njeni izvedbi, tudi v obliki uporabe delovnih virov. V številnih publikacijah se kadrovski potencial identificira z delovnim potencialom, čeprav se po našem mnenju ti koncepti med seboj razlikujejo, vendar jih je nesprejemljivo obravnavati ločeno drug od drugega.

Po našem mnenju je treba pojem kadrovski potencial obravnavati v kontekstu pojma potencial nasploh. Potem kadrovski potencial- to so možnosti določene kategorije delavcev, strokovnjakov, drugih skupin delavcev, ki se lahko aktivirajo v procesu delovne dejavnosti v skladu s službenimi dolžnostmi in cilji, določenimi za družbo, regijo, kolektiv na določeni stopnji razvoja. Ta pristop k opredelitvi kadrovskega potenciala omogoča celovito analizo katere koli kategorije osebja na podlagi objektivnih ekonomskih zakonov v skladu z izbranim predmetom, predmetom raziskave ter njegovimi cilji in cilji.

Spodaj kadrovski potencial regionalnega vodstva razumemo kot skupek sposobnosti in zmožnosti regionalnega vodstvenega osebja, ki se izvajajo za doseganje sedanjih in prihodnjih ciljev v interesu regije in države.

Spodaj kadrovski potencial podjetja razumemo kot celoto zmožnosti vseh zaposlenih za doseganje določenih ciljev in zahtev, s katerimi se sooča družba. Na primer, imeti gospodarstvo na določeni ravni, reproducirati njegove komponente na vseh stopnjah proizvodnega in gospodarskega cikla z določeno stopnjo učinkovitosti.

Vsebino kadrovskega potenciala in njegove glavne značilnosti je po našem mnenju mogoče oblikovati na podlagi naslednje definicije kadra. Kadri so kvalificirani delavci, posebej usposobljeni za določeno dejavnost, kadar njihova smotrna uporaba pomeni največjo vrnitev tistega, kar je strokovnjak sposoben dati v svoji izobrazbi, osebnih lastnostih in pridobljenih delovnih izkušnjah. Kadrovski potencial je vpet v funkcije, ki jih opravlja kot strokovnjak in lahko s svojimi sposobnostmi, znanjem in izkušnjami zagotovi učinkovito delovanje proizvodnje.

Zato je treba analizo kadrovskega potenciala izvesti ob upoštevanju gospodarskih predpogojev, v tesni povezavi z znanstvenim, tehničnim, delovnim, proizvodnim potencialom, ki neposredno vplivajo na kvantitativne in kvalitativne parametre kadrovskega potenciala, vzorce njegovega razvoj in učinkovito uporabo.

1.2. Reprodukcija človeških virov.

Poskusimo obravnavati proces reprodukcije kadrovskega potenciala skozi proces reprodukcije delovne sile, ki ga razdelimo na štiri faze.

Prva faza procesa reprodukcije delovne sile je faza njene produkcije. To je biološka, ​​materialna, moralno-etična in druga produkcija dela. Človek se mora preprosto roditi, za kar je treba ustvariti ustrezne pogoje. Za to se ustvari družina, ustvarijo se pogoji za rojstvo zdravega otroka, njegovo izobraževanje in vzgojo. Šele takrat se bo rojen otrok začel spreminjati v element kadrovskega potenciala. Če to fazo obravnavamo z vidika kadrovskega potenciala, potem se tukaj določijo prednostne naloge v razvoju osebja, to so posebna področja poklicev, specialnosti, kvalifikacij, ki jih družba potrebuje za normalen razvoj. Treba je upoštevati, da smo v prvi fazi reform po inerciji nadaljevali z usposabljanjem proizvodnih delavcev, ko nam je primanjkovalo ekonomistov, pravnikov, menedžerjev in finančnikov. Tukaj mora država ustvariti pogoje za hiter razvoj redkih specialnosti.

Druga faza reprodukcijskega procesa, pogojno jo imenujemo "poraba dela", ni le uporaba dela, temveč dejavnost strokovnjakov, med katero se razkriva njihov delovni in ustvarjalni potencial. Specifičnost delovne sile je v tem, da je njena potrošnja hkrati proizvodnja, saj je na eni strani možno proizvajati (usposabljati) delovno silo na izobraževalnih področjih (šole, univerze, tečaji ipd.), z odmor od proizvodnje, po drugi strani pa se dogaja neposredno na delovnem mestu v procesu potrošnje. Že dejstvo, da človek dela na svojem delovnem mestu, je proces kopičenja določenih izkušenj, znanj in veščin. V tej fazi se kadrovski potencial reproducira v proizvodnem procesu.

Tretja faza reprodukcijskega procesa je razdelitev delovne sile. S socialno-ekonomskimi mehanizmi je treba zagotoviti kvalitativno in kvantitativno skladnost delovne sile in delovnih mest, tesno povezavo poslovnih načrtov za proizvodnjo, kapitalske naložbe s prisotnostjo potrebne "kritične" mase delovnih virov.

In končno si reprodukcijskega procesa ne moremo predstavljati brez faze menjave, torej procesa najemanja oziroma v bistvu procesa kupoprodaje delovne sile, ki je osnova trga dela.

Posebnost reprodukcijskega prometa kadrovskega potenciala je določena z vplivom naravnih in demografskih dejavnikov nanj.

Za zaposlene na področju managementa je kadrovski potencial predstavljen kot predmet in predmet raziskovanja. Kot predmet proučevanja je to vsota elementov, ki je povezana s samo pripravo kadrovskega potenciala. In kot predmet raziskovanja so to kadri, na katere kot predstavniki oblasti vplivamo, da v okviru, ki ga zastavimo, oblikujemo kadre. Hkrati ni mogoče zanemarjati starih izkušenj pri razvoju kadrovskega potenciala, nabranih v ZSSR. Po tem, ko je bil v začetni fazi uničen stari sistem usposabljanja kadrov od vrtcev, šol do visokošolskih zavodov, je sedaj treba zgraditi nov sistem, ki trenutno v razmerah različnih oblik lastništva in treh držav ni tako enostaven. -nivojski sistem oblasti, ko je njegova vertikala oslabljena.

Zamujen je bil trenutek, povezan s pripravo rezerve visoko usposobljenih kadrov za sistem vodenja. Stavili so, da bo trg sam vse postavil na svoje mesto, v resnici pa je praksa pokazala, da je usposabljanje vodstvenega osebja ena glavnih nalog, vključno z administracijo predsednika Ruske federacije. Pri tem bi morale imeti glavno vlogo visokošolske ustanove, ki se nahajajo v sistemu javnih oblasti, kot je Ruska akademija za javno upravo pri predsedniku Ruske federacije, katere dejavnosti prežemajo vse ravni upravljanja. Usposabljanje osebja poteka tako v Moskvi kot v regijah, kjer obstajajo ustrezne podružnice akademije. Ob tem je treba jasno spremljati potrebe tako posameznih subjektov federacije kot splošne potrebe po določenih kadrih ter se izogibati podvajanju posameznih področij. Nabor specialitet za vsako regijo mora biti drugačen, odvisno od obstoječih potreb. Vsak subjekt se med seboj razlikuje po svoji gospodarski dejavnosti, ta razlika pa naj bi se poznala v kadrovski politiki, ki se izvaja v regiji. Zato je treba občasno izvajati raziskave, katerih cilj je ugotoviti potrebe določene regije po določenih strokovnjakih.

Vzemimo za primer regije Černozemske regije, kjer je močan kmetijsko-industrijski kompleks, v skladu s potrebami katerega je potrebno usposabljati strokovnjake na področju kmetijstva. Priporočljivo je vzpostaviti sistem interakcije med regijami glede na povpraševanje po določeni nomenklaturi osebja. Od tod stopnja pozornosti oblasti do vprašanja oblikovanja in razvoja njihovega kadrovskega potenciala. To je dobro razvidno glede na raven položaja prvega vodje, ki je neposredno odgovoren za kadrovsko politiko v regiji. Vse pogosteje opažamo, da se ta usmeritev prenaša na raven namestnika guvernerja za kadrovsko delo, kar je povsem pravilno, saj na koncu »kadri odločajo o vsem«. V kontekstu gospodarskih reform je pomen kadrovskih organov ogromen in prav tem je treba dati prednost pri gradnji sheme upravljanja regije.

Trenutno, ko poteka proces prerazporeditve pristojnosti z zveznega centra na regionalno in lokalno raven, ti dve ravni oblasti nosita glavno breme reševanja vprašanj upravljanja kadrovskega potenciala.

Naloga teritorialnega upravljanja kadrovskega potenciala je najti načine za povečanje ustvarjalnega, intelektualnega potenciala ljudi, usmeriti njihova dejanja v razvoj gospodarstva regije, optimizirati strukture in mehanizme upravljanja, odvisno od prevladujoče miselnosti prebivalstva. ozemlja. Na podlagi specifičnih geoekonomskih in geopolitičnih predpogojev, ob poznavanju sil in interesov, ki delujejo v regiji, je mogoče s pomočjo učinkovite kadrovske politike vplivati ​​na miselnost in obnašanje lokalnih prebivalcev.

Dejstvo, da brez zadovoljevanja vse širšega spektra materialnih, socialnih in duhovnih potreb večine prebivalstva ni mogoč normalen razvoj države, še bolj pa njena sposobnost preživetja v svetovnem gospodarskem sistemu, je postalo gospodarsko aksiom. V razmerah postindustrijskega razvoja ima vsaka prenova značilnosti intenzivnega, kvalitativnega razvoja. Zaslediti je mogoče, da imajo vse glavne gospodarske transformacije skupno korenino, globok vzrok, ki je v svojem razvoju določen tako z bistvom celotnega sistema novih ekonomskih pojavov kot z ekonomskimi kategorijami, ki jih odražajo. Razlog za to je bistvena sprememba narave reproduktivnega medsebojnega delovanja sestavnih elementov primarne ekonomske kategorije - produktivnih sil: človeškega faktorja in materialnih dejavnikov.

Ekonomske značilnosti razmerja med človeškimi viri in materialno komponento proizvodnje predstavljajo najenostavnejši in najgloblji delež reprodukcijskega procesa. Prevladujoča značilnost celotnega sedanjega razvoja gospodarstva je krepitev vloge kvalitativnih sprememb, vsestranska rast diferenciacije v vseh členih reprodukcijske verige, pospeševanje procesov razpadanja starega in s tem prenove in dinamičnost preobrazb nasploh. Ta gospodarski razvoj je mogoč le na podlagi vsestranske krepitve vloge človeka kot aktivnega in preobrazbenega elementa produktivnih sil.

S prehodom na sedanjo stopnjo razvoja Rusije se spreminjajo gospodarske paradigme. Prej je bila materialna baza, proizvodni aparat, osnovni odločilni element gospodarskega potenciala. Ta ideja je bila osnova za razvit sistem analize reproduktivnih procesov, vključno s pristopom k ekonomski učinkovitosti.

V novi ekonomski paradigmi je v središču analize sposobnost gospodarstva za kvalitativne in strukturne spremembe, ki so neposredno in neposredno vgrajene v človeške vire in posledično v tiste vrste gospodarskih in družbenih dejavnosti, ki zagotavljajo njegov razvoj, izboljšanje. in učinkovito uporabo. Hkrati je znano, da je razumevanje vodilne vloge človeka v gospodarskem razvoju ena najpomembnejših idej politične ekonomije, v kateri človek nastopa kot »glavna produktivna sila«, cilj, temelj in gibalo družbenozgodovinski proces. Situacija se je spremenila, ko se je začelo dolgo zgodovinsko obdobje hitre rasti materialne akumulacije, zaradi česar se je ustvarila iluzija, da v celoti določa proces reprodukcije človeških virov. V teh razmerah so se vzroki za težave in konflikte, povezane z razvojem kadrov, prenesli na negospodarsko raven: v pedagoško, izobraževalno, pravno sfero, v pristojnost verskih in drugih ideoloških institucij.

1.3. Učinkovitost kadrovskega potenciala.

Za sedanjo družbo, ki je na poti reform, je značilna intenzivna prerazporeditev delavcev iz industrijskega in kmetijskega sektorja gospodarstva v informacijsko sfero in v sfero dela, ki služi prebivalstvu.

V kontekstu omejenih usposobljenih kadrov na področjih državne in občinske uprave ter služb je vprašanje učinkovitosti vračanja in razporejanja kadrov še posebej aktualno.

Intenzifikacija gospodarske sfere ni zasnovana na račun kvantitativnih, ampak predvsem na račun kvalitativnih kazalnikov, ki se izvajajo na podlagi novih tehnologij, organizacijskih in vodstvenih inovacij, razvoja vodstvene in kadrovske kulture ter povečanje donosnosti vodstvenih kadrovskih virov. Opozoriti je treba, da učinkovitost trenutne gospodarske stopnje razvoja ne bi smela temeljiti na doseženi stopnji izkoriščenosti človeških virov, temveč izhajati iz njihovega potenciala. Ker je kadrovski potencial element teritorialnega socialno-ekonomskega potenciala, je priporočljivo, da vsebuje rezervo možnosti za aktivno odzivanje v nepredvidenih izrednih in kriznih situacijah.

Učinkovitost človeških virov je hrbtna stran človeškega vira, ki odraža stopnjo njegovega izvajanja. Po drugi strani pa kvalitativna raven človeških virov odraža stopnjo gospodarskega razvoja.

Strateška doktrina sodobnega napredka temelji na konceptu popolnega razkritja človeških zmožnosti. Povojne izkušnje Japonske, Južne Koreje, Hongkonga in drugih hitro razvijajočih se držav jugovzhodne Azije jasno kažejo, da se je zaradi koncentracije sredstev v izobraževalnem sistemu mogoče dvigniti na raven, ki je primerljiva z vodilnim svetom. moči v samo 10-15 letih. Prednostne naložbe v ljudi niso posledica rasti blaginje države, ampak njen vzrok. B. Clinton je o tem govoril v svojem govoru na skupnem zasedanju obeh domov kongresa. 04.05.97: Glavni cilj razvoja ameriške zvezne države je po predsednikovih besedah ​​zagotoviti najboljše izobraževanje na svetu za Američane: »Delajmo skupaj, da dosežemo te 3 cilje: vsakih osem let -star otrok bi moral biti sposoben brati, vsak 12-letni otrok bi moral imeti možnost povezave z internetom, vsak osemnajstletnik bi moral imeti možnost iti na kolidž in vsak odrasel Američan bi moral imeti možnost nadaljevati učenje in izobraževanje skozi vse življenje."

Upoštevati pa je treba, da mora vsaka naložba države v določeno osebo (v njen strokovni razvoj) imeti nek optimum. Gre za določitev strateških usmeritev razvoja kadrov in optimalno količino sredstev, ki jih je treba vložiti v posamezne državljane, da bi dobili kadre z določenimi kvalitetami. Od tod tudi potreba po povsem ekonomski upravičenosti vlaganj v ljudi.

Če govorimo o konkretni organizaciji, ki skrbi za strokovni razvoj in vlaga sredstva v svoje zaposlene, potem je ključna točka v procesu upravljanja razvoja zaposlenih ugotavljanje potreb organizacije na tem področju. V bistvu govorimo o ugotavljanju neskladja med strokovnimi znanji in veščinami (kompetencami), ki jih mora zaposleni v določeni organizaciji imeti za doseganje svojih ciljev (danes in v prihodnosti) ter znanji in veščinami, ki jih dejansko poseduje. . Ugotavljanje potreb po strokovnem razvoju posameznega zaposlenega zahteva skupna prizadevanja kadrovske službe (kadrovska služba), zaposlenega samega in njegovega vodje.

Za ustrezno določitev potreb po strokovnem razvoju mora vsaka od udeleženih strani razumeti, kateri dejavniki vplivajo na potrebe organizacije po razvoju zaposlenih. Ti dejavniki so:

Dinamika zunanjega okolja (država, potrošniki, konkurenti, dobavitelji);

Razvoj tehnologije in tehnologije, ki vključuje nastanek novih izdelkov, storitev in proizvodnih metod;

Spreminjanje strategije razvoja organizacije;

Oblikovanje nove organizacijske strukture;

Obvladovanje novih dejavnosti.

Tradicionalni metodi ugotavljanja in beleženja potreb po strokovnem razvoju sta ocena in priprava individualnega razvojnega načrta. Med certificiranjem se zaposleni z vodjo pogovarja o možnostih svojega strokovnega razvoja. Rezultat te razprave je individualni razvojni načrt, ki se prenese v kadrovsko službo. Strokovnjaki za strokovni razvoj ocenijo načrt glede njegove izvedljivosti, izvedljivosti in primernosti za potrebe in finančne zmožnosti organizacije ter izvedejo potrebne prilagoditve. Kombinirani razvojni načrti zaposlenih postanejo program strokovnega razvoja osebja organizacije. Ta program določa cilje strokovnega razvoja, sredstva za njihovo doseganje in proračun (optimum).

Poglavje 2. Koncept razvoja človeških virov.

2 .1. Utemeljitev potrebe po konceptualnem pristopu k razvoju človeških virov. Kadrovsko načrtovanje.

V pogojih socialno-ekonomskih reform, ki potekajo v Rusiji, se struktura in naloge državnih organov in organov lokalne samouprave bistveno spreminjajo, upravljavske dejavnosti so postale bolj zapletene, osebna odgovornost državnih in občinskih uradnikov za odločitve pa se povečuje. . Te spremembe povzročajo povečanje zahtev za raven strokovne usposobljenosti vodij in strokovnjakov, regulativno konsolidacijo teh zahtev v zakonih Ruske federacije, odlokih predsednika Ruske federacije in resolucijah vlade Ruske federacije. Federacija.

Potrebno je racionalizirati in načrtovati procese izboljšanja in razvoja kadrovskega potenciala regije. Če ta proces obravnavamo na primeru organizacije, potem proces načrtovanja in izboljšanja vodstvenega osebja razumemo kot vse ukrepe, katerih cilj je zagotoviti, da ima podjetje kadar koli in na vsakem mestu potrebno število kvalificiranih in motiviranih vodij, katerih potencial bi izpolnjeval sodobne zahteve upravljanja procesov, specifične za to organizacijo.

Načrtovanje delovne sile je v prihodnost usmerjen, sistematičen in stroškovno ozaveščen koncept za prihodnje dejavnosti delovne sile.

Prej sprejeti normativni dokumenti na terenu, ki urejajo dejavnosti državnih in občinskih uslužbencev regije, so začrtali glavne usmeritve kadrovske politike, opredelili prednostne naloge in prednostne naloge. To omogoča oceno kadrovskega potenciala javnih organov in lokalne samouprave, razvoj sistema za oblikovanje kadrovske rezerve za glavna delovna mesta državne in občinske službe ter se približa ustvarjanju regionalnega sistema preusposabljanja in napredno usposabljanje.

Vendar pa analiza dejavnosti odborov in oddelkov regionalnih uprav, državnih institucij in lokalnih samouprav ne daje razloga za domnevo, da se kadrovskemu delu namenja dovolj pozornosti in da so dodeljena zadostna finančna sredstva. Ločeni poskusi racionalizacije področja dela z osebjem so praviloma nedosledni in razdrobljeni, zato ne vodijo do načrtovanega rezultata.

Na splošno so razmere na področju kadrovanja državne in občinske službe značilne naslednje značilnosti:

Pomanjkanje ciljanega sistema zaposlovanja;

Pomanjkanje napovedi potreb po osebju;

Odsotnost usmerjenega sistema usposabljanja, prekvalifikacij in izpopolnjevanj, kar je deloma posledica pomanjkanja spodbud za poslovno in strokovno izpopolnjevanje.

V teh razmerah je jasno, da se bo brez ciljno usmerjenega dela na izboljšanju kadrovske zasedenosti javnih organov in lokalne samouprave reformni proces vlekel še vrsto let.

Najpomembnejša usmeritev kadrovske politike danes je prenova državnega aparata, izboljšanje strokovne usposobljenosti vodstvenih kadrov, kar bo prispevalo k oblikovanju strokovnega, stabilnega in avtoritativnega korpusa državnih in občinskih uslužbencev na tem področju.

Kadrovska politika zahteva konceptualni pristop, treba je ustvariti sistem, ki vam omogoča optimalno upravljanje kadrovskega potenciala regije. Po našem mnenju lahko koncept razvoja človeških virov sestavljajo naslednji sklopi:

Cilji in cilji;

Načela dela s kadri državne in občinske službe;

Faze izvajanja;

Pričakovani rezultati.

2.2. Koncept ciljev in ciljev.

Namen koncepta je izboljšati in razviti kadrovski potencial javnih organov in lokalne samouprave ter ga uskladiti s strategijo razvoja regije, naravo nalog, ki jih je treba rešiti, in zahtevami veljavne zakonodaje.

Glavni cilji koncepta so:

1. Vzpostavitev zadostnega pravnega prostora za zagotavljanje legitimnosti aktivnosti za razvoj kadrovskega potenciala javnih organov in lokalne samouprave.

2. Vzpostavitev infrastrukture, ki zagotavlja razvoj človeških virov na vseh ravneh regionalne izvršilne oblasti.

3. Pridobitev organizacijskih struktur, ki delajo s kadri, izkušenimi in kompetentnimi strokovnjaki.

4. Metodološka podpora dejavnosti kadrovskega upravljanja državnih organov in lokalne samouprave.

5. Organizacijska, logistična in finančna podpora za delo s kadri.

2.3. Osnovna načela dela s kadri državne in občinske službe .

Na podlagi navedenega so glavna načela dela s kadri državnih organov in lokalne samouprave:

Brezpogojna prednost pri organizaciji dela s kadri strateških ciljev izvajanja glavnih določb državne politike;

Nenehno prilagajanje ciljev in nalog kadrovskega dela spreminjajočim se političnim, socialnim in ekonomskim razmeram;

Povečanje ugleda državne in občinske službe, razvoj sistemov vsestranskega motiviranja in spodbujanja kadrov;

Privabljanje novih strokovnjakov, širitev socialne baze državnih organov in lokalne samouprave;

Kontinuiteta izobraževanja kadrov;

Redno ocenjevanje učinkovitosti delovanja državnih organov in lokalnih samouprav, njihovih oddelkov, posameznih vodij in strokovnjakov;

Vzpostavljanje učinkovitih horizontalnih in vertikalnih odnosov, izmenjava izkušenj in informacij;

Izboljšanje organizacijskih struktur državnih in občinskih organov, metod in tehnologij kadrovskega dela.

Med izvajanjem koncepta lahko ločimo naslednje glavne faze ( razmislite o njih na primeru regije Belgorod):

Prva faza (2-6 mesecev) predvideva:

Zagotavljanje pravnega okvira za izvajanje glavnih določil koncepta; Vključuje pripravo in sprejetje zakona Belgorodske regije "O denarnem nadomestilu državnih uslužbencev regije", sklepe vodje uprave Belgorodske regije "O natečaju za zasedbo prostih delovnih mest državnih in občinskih uslužbencev" , "O certificiranju osebja državnih organov in lokalne samouprave", "O oblikovanju kadrovske rezerve za razvoj državne in občinske službe", "O ciljni strokovni prekvalifikaciji in izpopolnjevanju strokovnjakov državnih organov in lokalne samouprave -vlado«, pa tudi številne druge pravne akte;

Vzpostavitev infrastrukture za delo s kadri (oblikovanje na podlagi oddelka za delo s kadri urada vodje uprave regije Oddelka za javno upravo in kadre; razporeditev v organizacijski strukturi lokalnih samouprav enota / specialist za organizacijo dela s kadri);

Razvoj enotnih regulativnih dokumentov, ki urejajo kadrovsko delo (Pravilnik o razvoju osebja, Pravilnik o oddelkih, opisi delovnih mest za vodje in strokovnjake) ter standardov za dejavnosti državnih in občinskih uslužbencev;

Popis osebja državnih organov in lokalne samouprave, oblikovanje ustrezne elektronske banke podatkov (uvedba programskega kompleksa kadrovskih informacij v delo kadrovskih služb, zbiranje in obdelava kadrovskih podatkov na podlagi »Strokovnega vprašalnika«);

Priprava in začetek postopkov za oblikovanje rezerve za trajnostni razvoj in natečajno zaposlovanje za zasedbo prostih delovnih mest državnih in občinskih uslužbencev;

Oblikovanje in izvajanje ciljnega programa za izpopolnjevanje strokovnjakov za tekoče leto.

Kot rezultat, so bili na prvi stopnji ustvarjeni:

Sprejemljiv regulativni in pravni okvir za organizacijo sklopa del o upravljanju osebja državne in občinske službe.

Infrastruktura upravljanja in izvajanja, ki vam omogoča organizacijo dela s kadri.

Analitično gradivo in napoved razvoja kadrovskega potenciala javnih organov in lokalne samouprave.

Enotni standard za dejavnosti kadrovskega organa.

Avtomatiziran sistem računovodstva kadrovskega potenciala.

Ciljni program prekvalifikacije in izpopolnjevanja državnih in občinskih uslužbencev.

Rezerva trajnostnega razvoja kot vir dopolnjevanja izvršilne oblasti z usposobljenimi menedžerji in strokovnjaki.

Druga stopnja (6-12 mesecev) predvideva:

Ustvariti in razširiti dejavnosti belgorodske podružnice Regionalne akademije za javno upravo Oryol;

Opraviti potrebna dela za pridobitev licence za prekvalifikacijo na specialnosti "državno in občinsko upravljanje" (2. visokošolsko izobraževanje);

Razviti urnik certificiranja in voditi postopke certificiranja državnih in občinskih uslužbencev;

Razvijati in izvajati sisteme načrtovanja individualnega strokovnega razvoja in delati z rezervo za napredovanje;

Razviti sistem meril za ocenjevanje učinkovitosti delovanja oddelkov in posameznih strokovnjakov državnih organov in lokalne samouprave;

Razviti organizacijske in kadrovske standarde ter uvesti tehnologije za optimizacijo organizacijske in vodstvene strukture državnih in občinskih organov.

Kot rezultat izvedbe druge stopnje:

1. Ciljni sistem stalnega strokovnega izobraževanja (preusposabljanje in izpopolnjevanje) je bil ustvarjen na podlagi Belgorodske podružnice Regionalne akademije za javno upravo Oryol.

2. Analiza kadrovskega potenciala državnih organov in lokalne samouprave je bila izvedena ne le na podlagi formalnih značilnosti (starost, izobrazba, delovne izkušnje ipd.), ampak tudi na podlagi rezultatov atestiranih postopkov.

3. Izdelan je sistem rotacije kadrov državnih in občinskih uslužbencev po horizontali in vertikali glede na rezultate posameznih dejavnosti.

4. Oblikovan je organizacijsko-kadrovski standard za državne organe in organe lokalne samouprave po vrstah in obsegih dejavnosti.

Pomembno mesto pri uresničevanju koncepta razvoja človeških virov zavzema celovita analiza kadrovskega potenciala, predvsem kadrov v javni upravi, ter razvoj modela upravljanja za iskanje in selekcijo vodilnih kadrov. Ta vprašanja so predmet naslednjega poglavja.

Poglavje 3. Načini razvoja človeških virov v regiji.

3.1. Razvoj kadrov državne in občinske službe: problemi in perspektive.

Zaradi oblikovanja nove filozofije upravljanja je treba izpostaviti delo na razvoju človeških virov kot posebno samostojno funkcijo upravljanja državne in občinske službe. Namen takšnega razlikovanja je doseči spoznanje, da je razvoj kadrov najpomembnejša in določujoča sestavina procesa izvajanja javne službe.

Razvoj kadrov začenja imeti vse pomembnejšo vlogo pri doseganju strateških ciljev državne in občinske službe, saj se spreminjajo dejavnosti in struktura organizacije, potrebne so stalne spremembe v obnašanju kadrov. V interesu tako organizacije kot osebja si je treba dosledno prizadevati za boj proti "moralnemu in fizičnemu propadanju" delovne sile - njeni zastarelosti.

Zagotavljanje stalne skladnosti ravni strokovne usposobljenosti osebja državne in občinske službe z zahtevami razvoja gospodarstva in družbene sfere za najučinkovitejše doseganje sprejetih ciljev je mogoče z aktivno pozornostjo dejavnikom, kot so:

Jasno postavljanje ciljev in jasno programiranje vseh vidikov delovanja na vseh ravneh upravljanja;

Nenehno kopičenje strokovne usposobljenosti;

Redne povratne informacije, ocena uspešnosti;

Oblikovanje učinkovitega sistema motiviranja zaposlenih v javni upravi in ​​lokalni skupnosti;

Spodbujanje obnavljanja znanja;

Koriščenje navedenih dejavnikov je možno z implementacijo ustreznega alternativnega pristopa k razvoju kadrov.

Prvi pristop je zunanje zaposlovanje oziroma kvantitativni razvoj kadrov. V razmerah velike brezposelnosti, ko je mogoče izbirati med velikim številom prosilcev, nove oblike najemanja delovne sile vse bolj nadomeščajo tradicionalni sistem. V središču prožnejših in donosnejših oblik je spoznanje vse večjega pomena zunanje mobilnosti zaposlenih v primerjavi z notranjo. Posledica premika poudarka pri kadrovskem delu na zunanje vire zaposlovanja je, prvič, oslabitev vloge takega principa zaposlovanja, kot je stabilnost delovnih razmerij; drugič, vse večji pomen odnosov s skupinami delodajalcev, ki v večji meri presegajo tradicionalno ureditev.

Drugi pristop je razvoj kariere. To je očiten način za uporabo vedno večjih sposobnosti osebja. Zaposleni prehajajo skozi vrsto vse bolj odgovornih delovnih mest, razvijajo svoje sposobnosti in se posledično znajdejo na najvišjem položaju zase. Zadovoljevanje torej želje po statusu organizacije, moči, denarju na eni strani in potrebe organizacije po sposobnih delavcih na vodstvenih ravneh na drugi strani.

Tretji pristop je izobraževanje in usposabljanje. V središču odločitve organizacije, da porabi denar za usposabljanje, je, prvič, spoznanje, da lahko usposabljanje pomembno vpliva na zagotavljanje javnih storitev; drugič, vera v pospešeno spreminjanje pogojev te dejavnosti, tudi tehnoloških.

Ker je načrtovani karierni razvoj v organizacijah javnih uslužbencev omejen, so možnosti za napredovanje majhne in majhne, ​​zato je pomembno iskati druge načine za izkoriščanje naraščajočih zmogljivosti osebja.

Razvoj novih gospodarskih odnosov, nastajajoči trend prehoda iz linearnih in linearno-funkcionalnih struktur upravljanja v divizijske, osredotočenost na pridobivanje že pripravljene rešitve problema širi možnosti za razvoj kadrov s skupnimi aktivnostmi, z ustvarjanjem ekipe. Poveljniška organizacija dela je sinteza prednosti malega gospodarstva s programsko usmerjenim upravljanjem v okviru javne službe. To je četrti pristop, pristop razvoja skupnih dejavnosti.

Peti pristop je samorazvoj oziroma nenehen razvoj sposobnosti zaposlenega. Temelji na analizi njegovih potreb v kontekstu samospoštovanja glede na strukturo osnovnih sposobnosti. Pravzaprav je to kompromis med sposobnostmi zaposlenega, zahtevami poklica za zaposlenega in potrebami trga po delovni sili. Poklicna orientacija igra pomembno vlogo pri samorazvoju. Slednja deluje kot splošna ideologija za nenehen razvoj zaposlenega na podlagi njegovih sposobnosti, zasnovana tako, da zaposlenega nenehno pripravlja na spreminjajoče se pogoje življenja in poklicne dejavnosti. Pridobitev minimalne ravni strokovne usposobljenosti ne vodi do prenehanja karierne orientacije, ampak le spremeni njeno vlogo in metode.

Odločitve o razvoju kadrov, ki so pomembne iz več razlogov, so težko dosegljive: treba je prepoznati potencial posameznika, da naredi več in bolje, kot je potrebno za opravljanje trenutnega dela, ter najti načine, kako te priložnosti uresničiti. .

Razvoj kadrov ni sam sebi namen. Nesmiselno je razvijati osebje, če zaposleni nimajo možnosti uresničiti svojih povečanih sposobnosti. Ne smemo pozabiti, da bodo sposobnosti verjetno uporabljene v praksi le, če za to obstajajo resnične priložnosti. Vsak program razvoja kadrov državne in občinske službe, vključno z razvojem sposobnosti in spremembami dejavnosti in potreb, mora biti usmerjen v merljivo izboljšanje posameznih kazalnikov uspešnosti organizacije. Nobene spremembe ni mogoče narediti, razen če je jasno, da bo prinesla izboljšavo, premik, zaradi katerega bo dejavnost postala učinkovitejša, bolj namenska in bolj zadovoljna za udeležence.

Kadrovskih vprašanj ni mogoče reševati na ljubiteljski ravni, kot se je to do sedaj. Teh vprašanj je treba obravnavati strogo strokovno. Dokler vodje ne bodo prepoznali potrebe po znanju na področju razvoja kadrov, se bodo še naprej soočali tako z ekonomskimi težavami kot tudi s psihičnimi težavami, ki jih pogosto povzročajo nenamerno.

Za napredek je treba vodjem državnih in občinskih služb dati znanja o možnostih povečanja vrednosti človeškega kapitala v njihovi enoti, organizaciji, oblikovati njihove veščine učinkovitega sodelovanja s kadroviki na področju kadrovski razvoj. To težavo je mogoče rešiti s pomočjo tečaja "Razvoj osebja v državni in občinski službi".

Kot akademska disciplina je "Razvoj osebja v državni in občinski službi" pomemben del doktrine kadrovskega managementa s svojim lastnim predmetom - osebjem javnih uslužbencev.

Cilji discipline "Razvoj osebja v državni in občinski službi" so:

Raziskati stopnje organizacijskega razvoja in jih povezati s stopnjami razvoja kadrov;

Utemeljiti potrebo po skrbi za razvoj kadrov na vseh stopnjah kariere in življenja uslužbencev;

Prikaz alternativnih načinov delovanja vodij vseh struktur in svetovalcev, vključenih v delo na razvoju kadrov;

Analizirati možne pristope k ocenjevanju učinkovitosti razvoja kadrov v državni upravi.

Program discipline mora vključevati študij štirih oddelkov.

Metodologija razvoja kadrov.

Značilnosti in trendi razvoja kadrov v organizacijah z različnimi lastniškimi oblikami.

Učinkovitost razvoja kadrov v državni upravi.

Motivacija javnih uslužbencev.

Če povzamemo ta odstavek, ugotavljamo, da je razvoj osebja sistematičen proces socialno-ekonomskih inovacij v človeškem podsistemu državne in občinske službe, katerega cilj je izboljšanje njegovega delovanja kot celote.

3.2. Načini izboljšanja kakovosti vodstvenih kadrov organov lokalne samouprave.

Kadrovska struktura organov lokalne samouprave je hranljivo okolje in glavna rezerva kadrov regionalne javne službe. Ni naključje, da se je v zadnjih letih močno povečalo število politikov in predsednikov regij ter državnih funkcionarjev, ki so šli skozi šolo lokalne samouprave. Kot alternativa sedanjemu guvernerju se praviloma šteje župan regionalnega središča, vodje velikih subjektov federacije pa so lahko potencialni kandidati za predsednika. Analizo in načine razvoja organov lokalne samouprave, obravnavane v nadaljevanju, je mogoče projicirati na regionalno in zvezno raven oblasti, vendar ob upoštevanju njihovih posebnosti.

Objektivna analiza kvalitativne kadrovske sestave organov lokalne samouprave kaže, da so potrebni nujni ukrepi, tudi na državni ravni, za oblikovanje posebnega sistema njihovega kadrovanja.

Rešitev tega problema je po našem mnenju možna z izvajanjem cele vrste ukrepov: pravnih, organizacijskih, upravljavskih, izobraževalnih, finančno-ekonomskih itd.

Najprej je priporočljivo celovito in objektivno analizirati kadrovske razmere, ki so se razvile v organih lokalne samouprave, se naučiti iz prakse reševanja kadrovskih vprašanj na regionalni in lokalni ravni v kontekstu demokratičnih preobrazb, oblikovanja in razvoja tržni odnosi.

Prav tako naj ob upoštevanju predvidenih potreb po kadrih načrtuje kadrovsko prenovo občinskih služb, usposabljanje in izpopolnjevanje kadrov, njihov stalni strokovni razvoj, spodbujanje učenja, učinkovitega delovanja in kariernega napredovanja.

Analiza je pokazala, da se pri oblikovanju in posodabljanju sestave občinskih uslužbencev pogosto uporabljajo stare metode, merila in pristopi. Pri izboru, postavljanju in napredovanju občinske službe prevladuje subjektivni pristop, ki temelji na tako imenovanem »načelu osebne lojalnosti«, na političnem angažmaju, predvsem pri izbiri vodstvenih kadrov, pogosto pa izključna, monopolna odločitev prvega oseba za kadrovska imenovanja in premestitve v aparatih uprav občin.

V številnih regijah Ruske federacije je dovoljena diskriminacija osebja na podlagi narodnosti. Pri reševanju kadrovskih vprašanj so kršena načela demokratičnosti, odprtosti in pravičnosti. Postopki in norme, ki jih določa zakon (tako na zvezni kot regionalni ravni) za izbiro, namestitev in podaljšanje občinskih uslužbencev, se ne upoštevajo vedno. Načela dela s kadri v sedanji obliki ne spodbujajo potrebe po dodatnem izobraževanju, strokovni in karierni rasti zaposlenih. Premalo pozornosti se namenja usposabljanju, prekvalifikaciji, izpopolnjevanju in oblikovanju kadrovske rezerve občinskih uslužbencev, da bi bili sposobni reševati zapletene vodstvene naloge v tržnem gospodarstvu.

Pri reševanju problemov kadrovanja organov lokalne samouprave in občinskih služb prihaja do podcenjevanja moralnega, moralnega in etičnega dejavnika, kar pogosto vodi v pojavne oblike podkupovanja in korupcije. Brez premagovanja obstoječih negativnih trendov ni mogoče pričakovati resnega napredka v razvoju in kakovostni kadrovski krepitvi organov lokalne samouprave.

V zvezi s tem ugotavljamo, da je treba oblikovanje strukturnih oddelkov uprav občin, obnavljanje in napredovanje osebja v službi izvajati najprej strogo v skladu z zvezno in regionalno zakonodajo, ki temelji na objektivnem računu. strokovnosti, usposobljenosti, vodstvenih izkušenj, zaslug, dostojanstva, moralnih in moralno-etičnih kvalitet posameznika.

Izbor na podlagi sodobnih metod in tehnologij za ocenjevanje kakovosti zaposlenih, uporaba takšnih postopkov, ki jih določa zakon, kot so natečaj, poskusno delo, kvalifikacijski izpit, testiranje, vam omogoča, da privabite in obdržite najbolj usposobljene in vestne v podjetju. občinska služba. Negativno vplivajo na kadrovske razmere, tako na ravni subjekta federacije kot na občinski ravni, organizacijska nestabilnost, vsakoletno in v bistvu kontinuirano strukturno prestrukturiranje državnih organov in lokalne samouprave. Hkrati pa ustanovitev, likvidacija, prestrukturiranje te ali one oblasti, njihovega aparata niso vedno povezani z objektivnimi razlogi, ampak so pogosto odvisni od subjektivnih meril, od prodorne moči nekoga, potrebe po zaposlitvi sorodnika ali visokega vodilni na lestvici.

V kontekstu potekajočih strukturnih reorganizacij vladnega aparata je težko predvideti kadrovsko situacijo, načrtovati usposabljanje kadrov in tudi proaktivno vplivati ​​na morebitne neželene, negativne kadrovske procese. Menjava načelnikov občinskih uprav med volilnim postopkom, prihod njihovih protikandidatov v volilni kampanji na te položaje praviloma samodejno vodi v menjavo celotne »ekipe«, pretres kadrovskega aparata. , ki vpliva na usodo mnogih specialistov in povzroča občutek negotovosti, nestabilnosti pri delu.

Potrebna je upravičena optimalna kadrovska prenova organov lokalne samouprave, ki ni odvisna samo od prvega, ki ponovno pride na čelo. V zvezi s tem je smotrno določiti omejitve za posodabljanje sestave zaposlenih v aparatih organov lokalne samouprave v primeru menjave načelnika uprave.

Glede na to, da postopek izbire, oblikovanja, posodabljanja in opravljanja občinske službe, zahteve za občinske položaje občinske službe določa listina občine v skladu z zakoni sestavnega subjekta Ruske federacije, je priporočljivo potrditi temeljna načela dela z osebjem organov lokalne samouprave v ustreznih predpisih. Spodbujale naj bi aktivnosti občinskih uslužbencev, določile jasen postopek njihove strokovne in službene rasti, načrtovanja kariere ter prispevale k izboljšanju njihove kvalitativne sestave.

Za kakovostno krepitev kadrovske sestave občinskih služb je pomembna normativna utrditev in uporaba v praksi materialnih in moralnih spodbud, motivacijskih mehanizmov, zlasti pri nagrajevanju, spodbujanje zaposlenih k vestnemu delu, stalnemu samoizobraževanju in strokovnemu delu. izboljšanje, dosledno upoštevanje moralnih in etičnih standardov.

Nezadostna socialna jamstva in ukrepi socialne zaščite za občinske uslužbence, tudi po upokojitvi, nizek ugled občinske službe prav tako ne prispevajo k oblikovanju potrebnega kakovostnega osebja, ki bi v občinsko službo pritegnilo visoko strokovne, vestne, dostojne ljudi, predvsem iz mladinskega okolja. Brez sprejetja posebnega državnega programa, ki zagotavlja vključevanje mladih v državno in občinsko službo, ne bo mogoče zagotoviti menjave generacij, ki je v vodstvenem zboru neizbežna. Vodstva občinskih uprav slabo uporabljajo institut kadrovske rezerve za razvoj svojega kadrovskega potenciala, načelo rotacije kadrov, tako vertikalno kot horizontalno (tako imenovana »navzkrižna« rotacija).

Za znatno krepitev kadrovske sestave občinske službe je še posebej pomembna aktivnejša uporaba zmogljivosti posebnih izobraževalnih ustanov, usposabljanje osebja, ob upoštevanju prednostnih specialnosti v današnjih razmerah upravljanja in dinamično naraščajočih zahtev po njihovo strokovnost in usposobljenost.

Kljub nedavnim ukrepom za razvoj izobraževalnih ustanov, ki izvajajo usposabljanje, prekvalifikacijo in izpopolnjevanje javnih občinskih uslužbencev, obseg tega dela še zdaleč ne ustreza dejanskim potrebam izboljšanja državne in občinske uprave.

Očitno je, da obstoječi sistem službene kariere in nagrajevanja občinskih uslužbencev, prenehanje rotacije osebja ne prispevajo k oblikovanju njihovega interesa in potrebe po pridobitvi dodatne strokovne izobrazbe in višjih kvalifikacij. Usposabljanje kadrov ni podprto z ustrezno motivacijo, ni dovolj povezano z načrtovanjem napredovanj, dodeljevanjem kvalifikacijskih kategorij in presojo kakovosti dela posameznega zaposlenega.

Poskusi organiziranja usposabljanja občinskih uslužbencev s pomočjo različnih vrst kratkotrajnih izobraževanj so pogosto formalni in tudi neproduktivni. Vsako leto po najbolj optimističnih ocenah največ 15 % vseh zaposlenih dopolnjuje svoje znanje na kratkotrajnih tečajih izpopolnjevanja (običajno tedensko).

Večina vodij občinskih uprav ima potrebne praktične izkušnje. Vendar pa v razmerah nastajanja in razvoja lokalne samouprave večina potrebuje dodatno izobraževanje na osnovni specialnosti "Državno in občinsko upravljanje".

Na podlagi objektivne analize kvalitativne sestave osebja, rezultatov njihovega certificiranja, je priporočljivo načrtovati prekvalifikacijo vodstvenega osebja občin in občinskih uslužbencev, izboljšati njihove veščine, povezati to dejavnost z oblikovanjem kadrovske rezerve, kariere načrtovanje napredovanja, rotacija kadrov in zvišanje individualnih plač.

Kot veste, želja zaposlenih po izboljšanju svojih veščin, usposabljanju na delovnem mestu ne najde vedno ustreznega razumevanja in podpore vodij. Zato je priporočljivo na ravni sestavnih subjektov Ruske federacije določiti pooblastila vodij občinskih uprav na področju usposabljanja, prekvalifikacije in izpopolnjevanja osebja občinskih služb, ne le praviloma, ampak tudi kot dolžnost in odgovornost za izvajanje te zahteve v praksi.

Prav tako je treba razviti minimalne standarde usposobljenosti za glavna delovna mesta občinske službe, ki bi lahko postali eno od meril za ugotavljanje strokovne ustreznosti kadrov in podlaga za načrtovanje njihovega usposabljanja.

Seveda je potrebno dosledno upoštevanje ustrezne zakonodaje o delu z osebjem organov lokalne samouprave in občinskih služb ter predpisanih postopkov, kot je izvedba tekmovanja za kvalifikacijske izpite in potrdila.

V skladu z Zveznim programom državne podpore lokalnim samoupravam je kadrovanje, vzpostavitev sistema usposabljanja in prekvalifikacije občinskih uslužbencev državna naloga. V zvezi s tem je priporočljivo zakonsko predvideti vključitev stroškov usposabljanja te kategorije osebja v lokalni proračun kot ločeno zaščiteno postavko.

Tako lahko sklepamo, da kvalitativna sestava organov lokalne samouprave ne ustreza v celoti zahtevam časa. V pogojih političnih in gospodarskih reform, ki potekajo v Rusiji, prenosa pristojnosti z zvezne na regionalno in lokalno raven, raznolikosti oblik lastništva, obstaja potreba po osebju novega tipa, novi formaciji, sposobni reševati kakovostno nove managerske naloge.

3.3. Strokovno izpopolnjevanje državnih in občinskih uslužbencev.

Problem strokovnosti vodstvenih organov na različnih ravneh je danes eden najbolj perečih. Prestrukturiranje sistema upravljanja v Rusiji, zlasti oživitev lokalne samouprave, je posledica potrebe po osebju s poglobljenim usposabljanjem na področju tržnega gospodarstva, upravljanja in prava.

V zvezi s tem so zelo poučne izkušnje Belgorodske regije, kjer se je razvil omembe vreden sistem poklicnega usposabljanja, ki se je, kot je potrdila triletna praksa, izkazal za obetavnega. Trenutno se v skladu s strukturo usposabljanja, preusposabljanja in izpopolnjevanja državnih in občinskih uslužbencev, ki je bila odobrena z odlokom vodje regionalne uprave, strokovno usposabljanje izvaja po petih programih: usposabljanje in prekvalifikacija na specialnosti "Državna in občinsko upravljanje«, izpopolnjevanja, problemski seminarji, seminarske delavnice.

Prehod od različnih oblik poklicnega usposabljanja k izboljšanju njegove vsebine postaja danes aktualen. Najprej pa je treba bolj diferencirano pristopiti k izbiri študentov za usposabljanje v različnih programih, pri čemer je treba upoštevati zahteve glede položaja in možnosti kariernega napredovanja. Pomembna je tudi izdelava individualnih načrtov usposabljanja tako za slušatelje, ki so usposobljeni za opravljanje dodeljenih funkcij, kot za zaposlene (zlasti novoizvoljene občinske načelnike), ki nimajo potrebnega znanja in izkušenj s področja državnega in občinskega upravljanja.

Za izboljšanje strokovnega usposabljanja je treba analizirati učinkovitost programov usposabljanja, preusposabljanja in izpopolnjevanja, revidirati vsebino tečajev in programov usposabljanja, da bi jih naredili bolj praktične. Pri določanju elementov, potrebnih za usposabljanje državnih in občinskih uslužbencev, poleg tistih, ki jih imajo v osnovni izobrazbi, je treba izpostaviti:

Praktično in prilagojeno poznavanje specifičnih elementov managementa: gospodarjenje s financami, materialnimi, človeškimi, intelektualnimi in začasnimi sredstvi;

Široka poklicna kultura, ki presega zahtevane kompetence;

Osebno poglabljanje znanja o sistemu univerzalnih komunikacij;

Usposobljenost na določenem področju dejavnosti;

Sposobnost uporabe vseh virov informatizacije in sodobnih informacijskih tehnologij.

Da bi se vodja najvišjega in srednjega ranga v sistemu državne in občinske službe naučil pravilno razmišljati in razumno sklepati, so potrebni tečaji logike in celo filozofije, prodiranje v globoka načela prava, ekonomije, psihologije itd. potrebno.

Poklicno prekvalificiranje je koristno tudi za ozko usmerjeno usposabljanje, v zvezi s tem pa je glavna naloga izbrati študente pri oblikovanju skupin glede na naravo dejavnosti (tesna ali interakcijska), učni načrt pa mora predvideti študij praktičnih izkušenj - tj. uvedba sistema pripravništva.

Izpopolnjevanje - trenutno potekajo kratkotrajni tečaji za tiste kategorije zaposlenih, ki jih ni mogoče vključiti v programe usposabljanja in izpopolnjevanja, prav tako pa je potrebno zagotoviti in vključiti programe kot dodatno usposabljanje na posameznih področjih dela na podlagi že pridobljenega znanja. v drugih programih. To je pomembno tudi pri oblikovanju sestave udeležencev problemskih seminarjev.

Pri delu z okrožnimi upravami za zagotavljanje metodološke pomoči je treba preiti tudi od spremljanja organizacije stalnih seminarjev in enkratnih obiskov na zahtevo k prepoznavanju prednostnih problemov, izbiri skupin za njihovo preučevanje in razvoju razvojne strategije za vsako ozemlje.

Vendar je treba vedeti, da nobena posamezna vrsta usposabljanja ne zadostuje, čeprav ima vsak svoj učinek. Usposabljanje v obliki specializiranih tečajev, namesto celovitih programov, izgubi svojo pomembno nalogo - vzbuditi pri študentih (državnih in občinskih uslužbencih) željo po samoizpopolnjevanju, prilagojeno njihovim lastnim potrebam, kar je mogoče le ob prehodu skozi jasno opredeljeno zaporedje stopenj usposabljanja, kar na splošno spremeni razmišljanje, pristope k ocenjevanju realnih situacij, vizijo perspektiv. Po drugi strani pa se je treba bati, da bodo faze priprave, ki se absorbirajo ena za drugo, ostale tako rekoč zunanje ali le postranske. Zato je treba še naprej razvijati vse oblike izobraževanja, izboljševati vsebine, individualno pristopati k vsaki, ob upoštevanju možnosti za njeno uporabo v državni in občinski službi.

Hkrati izobraževanje samo po sebi ne more biti učinkovito brez sistema kadrovskega dela kot celote. Pred strokovnim usposabljanjem bi moralo biti veliko dela na kvalitativnem ocenjevanju kadrov. Potrebujemo profesiograme za vse kategorije zaposlenih, položaje upravne dejavnosti, ki so sestavljeni na podlagi ocene uspešnosti, nato pa - ocena osebja, in ne formalna, ampak posebej za poklicno primernost. In šele glede na rezultate strokovne ocene se določi oblika usposabljanja: izpopolnjevanje, prekvalifikacija v primeru visoke ocene intelektualnih in organizacijskih sposobnosti ter moralnih kvalitet. To upošteva:

Osebne potrebe študentov pri strokovnem usposabljanju;

Možno napredovanje;

Potrebe upravnega organa po določenih strokovnjakih.

Pri načrtovanju kariere, kariernem napredovanju je treba upoštevati strokovno usposobljenost.

Tako lahko sklepamo, da se proračunska sredstva porabljajo za strokovno usposabljanje državnih in občinskih uslužbencev, in ob zavedanju, da je najbolj donosna naložba v izobraževanje kadrov, menimo, da učinkovitost uporabe pridobljenega znanja ostaja nič manj pomembna. Učinkovitost strokovnega usposabljanja državnih in občinskih uslužbencev je mogoče doseči le, če se določijo načela in prioritete kadrovske politike ter spretno upravljanje kadrovskega potenciala regije.

Poglavje 4. Iskanje in izbor vodilnih kadrov.

4.1 Mesto iskanja in selekcije osebja v celotnem sistemu upravljanja s kadri.

Za izgradnjo učinkovitega sistema iskanja in selekcije kadrov je najprej pomembno razumeti njegovo mesto v celotnem sistemu upravljanja s človeškimi viri organizacije. Izbor osebja ni osamljena funkcija neodvisne vrednosti; mora biti medsebojno povezana z vsemi drugimi funkcijami kadrovskega managementa, da ne postane sama sebi namen, ki se izvaja v škodo drugih oblik dela s kadri.

Slabo organizirana izbira osebja vodi do neželenih posledic: visoka fluktuacija osebja, slaba moralna in psihološka klima (konflikti, prepiri, malomaren odnos do dodeljene naloge itd.), Nizka delovna in izvajalska disciplina (slaba kakovost dela, odsotnost z dela, zamujanje). za delo in predčasne odhode z dela, nizko učinkovitost pri izrabi delovnega časa, neupoštevanje ukazov vodstva in celo sabotaže).

Splošni nadzor nad politiko na področju upravljanja s kadri in odgovornost za njene rezultate nosi najvišje vodstvo. Politika vodenja v odnosu do kadrov (usposabljanje, razvoj zaposlenih, motivacija kadrov, zagotavljanje dobre moralne klime v organizaciji itd.) pomembno vpliva na metode in učinkovitost iskanja in selekcije kadrov.

Glavni predpogoji, ki določajo učinkovitost iskanja in selekcije osebja, so:

Postavljanje jasnih ciljev za organizacijo;

Razvoj učinkovite organizacijske upravljavske strukture za zagotavljanje doseganja teh ciljev;

Prisotnost kadrovskega načrtovanja, ki je povezava med cilji organizacije in organizacijsko strukturo upravljanja. Načrtovanje kadrov je temelj kadrovske politike, ki zagotavlja sistematičen pristop k iskanju in selekciji kadrov.

Proces upravljanja osebja tradicionalno vključuje devet glavnih področij delovanja:

1. Načrtovanje osebja, ki se izvaja ob upoštevanju potreb organizacije in zunanjih pogojev.

2. Iskanje in selekcija kadrov.

3. Prilagajanje novih sodelavcev. Zagotavljanje mehkega vstopa novih sodelavcev v organizacijo (oddelek, položaj) in čim hitrejše doseganje zahtevanega načina dela in standardov produktivnosti dela.

4. Analiza dela in normiranje dela.

5. Sistem motivacije in spodbud za delo: široka paleta sredstev za oblikovanje ustrezne motivacije zaposlenih, od materialnih spodbud do opolnomočenja in obogatitve vsebine dela z namenom izboljšanja odnosa zaposlenih do dela, ki ga opravlja in organizacijo in povečati interes za doseganje visokih rezultatov.

6. Usposabljanje in razvoj, ki je namenjen povečanju potenciala zaposlenih, njihovega prispevka k doseganju ciljev organizacije.

7. Ocena uspešnosti: primerjava uspešnosti z obstoječimi standardi ali cilji, določenimi za določena delovna mesta.

8. Znotrajorganizacijska gibanja zaposlenih: horizontalna in vertikalna rotacija kadrov po danem programu; napredovanja in degradacije ob upoštevanju vrednosti zaposlenega in njegovih sposobnosti.

9. Oblikovanje in vzdrževanje organizacijske kulture: stil vodenja, klima odnosov, tradicije, ukazi, norme, pravila, standardi vedenja in vrednote, ki zagotavljajo učinkovito delovanje organizacije.

Slika 1 prikazuje povezave med procesi iskanja in selekcije kadrov ter glavnimi področji kadrovskega dela organizacije.

Pri iskanju in izbiri kadrov je treba posebno pozornost nameniti naslednjim načelom (pristopom):

1. Na zaposlovanje in selekcijo ne bi smeli gledati zgolj kot na iskanje prave osebe za določeno delovno mesto; iskanje in selekcija morata biti povezana s splošnim kontekstom kadrovskega načrta in z vsemi obstoječimi programi, ki se izvajajo na področju upravljanja s kadri.

2. Upoštevati je treba ne samo stopnjo strokovne usposobljenosti kandidatov, ampak tudi - prav tako pomembno - kako se bodo novi zaposleni vklopili v kulturno in socialno strukturo organizacije. Organizacija izgubi več kot pridobi, če zaposli nekoga, ki je tehnično podkovan, a mu ne uspe zgraditi dobrih odnosov s sodelavci, strankami ali dobavitelji ali ki spodkopava ustaljene norme in prakse.

3. Potreba po popolnem upoštevanju vseh zahtev delovne zakonodaje in zagotavljanju poštenega pristopa do vseh kandidatov in kandidatov za položaj.

4.2. Sodobne značilnosti iskanja in selekcije kadrov.

V devetdesetih letih so se v sistemu iskanja in selekcije osebja pojavili bistveno novi elementi, ki so določali oblikovanje tržnih odnosov na področju dela. Med odločilnimi dejavniki sta v ospredju presežek delovne sile in visoka brezposelnost, zlasti med starejšimi od 40 let. Poleg tega delodajalci neradi upoštevajo diplomante brez delovnih izkušenj. V razmerah, ko ni zagotovljene razporeditve diplomantov, to postane resna ovira za ogromno število mladih strokovnjakov.

Več mesecev neuspešnega iskanja zaposlitve vodi v dejstvo, da oseba izgubi vero vase, zmanjša svoje zahteve glede kraja dela, delodajalca. To je delodajalcem omogočilo drastično znižanje višine plač (zamujanje plač je postalo pravilo), opustitev številnih socialnih jamstev za zaposlene, kar na koncu vodi v povečano socialno napetost. Mnogim delodajalcem je lažje najti novega delavca, kot pa poskušati obdržati starega.

Vendar se številna podjetja, tudi tista, ki jih je kriza močno prizadela, zavedajo vrednosti človeških virov – odpuščanja niso prizadela dragocenih zaposlenih, ki sestavljajo hrbtenico organizacije. Poleg tega je kriza preživelim podjetjem omogočila, da so zaposlila visoko usposobljene strokovnjake, prave profesionalce. Vsako podjetje zdaj še posebej potrebuje sveže sile in nove ustvarjalne ideje, zato učinkovita selekcijska organizacija ni namenjena le zagotavljanju preživetja podjetja, temveč tudi postavlja temelje za njegovo prihodnjo blaginjo.

Ne moremo reči, da je problem strokovne selekcije nov. Na primer, v osemdesetih letih 20. stoletja so bili dobro znani kompleksni izbirni sistemi, ki so jih razvili znanstveni inštituti za Dnepropetrovsk Machine-Building Plant, 2. Moskovski urarski obrat in moskovski obrat za rezanje naravnih diamantov Kristall. Toda v devetdesetih letih prejšnjega stoletja smo se soočili z dejstvom, da so bile bogate izkušnje, pridobljene prej, v veliki meri izgubljene, razvoj problematike iskanja in selekcije kadrov pa je bilo treba začeti tako rekoč iz nič. V tej situaciji se številna podjetja in organizacije soočajo s številnimi pogostimi težavami.

Prav imajo tisti menedžerji, ki kljub današnjim težavam poskušajo k izbiri kadrov pristopiti ne s tradicionalno metodo »krpanja lukenj«, temveč začeti z analizo stanja obstoječih kadrov in njihovo primerjavo z nalogami, ki jih organizacija opravlja. reševanje.

Preden iščete novega sodelavca, je smiselno še enkrat analizirati funkcije, ki jih mora opravljati (na podlagi opisa delovnega mesta, lastnosti in modela delovnega mesta). In potem trezno pretehtati, ali je možno te funkcije porazdeliti med zaposlene, tudi z usklajevanjem delovnega časa z ustreznimi finančnimi spodbudami. Raziskati je treba možnost združevanja dveh delovnih mest, tudi če sta iz različnih oddelkov. Ali pa v nujnih primerih začasno vzamete osebo za 2 meseca, po pogodbi za določen čas - da ne bi rešili problema zmanjševanja nepotrebnih delovnih mest v šestih mesecih.

Za ustvarjanje idealnega organizacijskega modela bi bilo priporočljivo združiti nabor zahtev za zaposlene z naborom tistih lastnosti, ki jih ljudje imajo. Pri zaposlovanju je treba določiti kriterije, ki jih morajo kandidati na prosto delovno mesto izpolnjevati in za te kriterije izbrati konkretno osebo. Ob vsem tem pa obstajajo tudi količinske omejitve, t.j. stanje, ki ga na splošno ni priporočljivo poročiti.

Čeprav v življenju obstajajo izjeme od pravil, ko vodja občutno preseže vse redne meje. Oglejmo si konkreten primer metode zaposlovanja »pod težavo«. Po zmagi jeseni 1996 na volitvah guvernerja regije Kursk se je A. V. Rutsky soočil s problemom oblikovanja lastne uprave. V regiji Kursk se je pojavilo 29 namestnikov guvernerja, od tega 6 prvih. Po oceni situacije in orisu nabora težav je Rutskoi za vsako od težav imenoval namestnika guvernerja. Hkrati, kot bi moralo biti v tem primeru, kadrovska tabela enote, ki se ustvarja, ni bila razvita, njeno sestavo pa je izbral sam namestnik guvernerja, ki ga je nato osebno imenoval guverner. Tri mesece kasneje je guverner vsakega poslanca vprašal o opravljenem delu in število poslancev se je zmanjšalo na 19, po letu in pol pa je upravna struktura dobila podobo, ki je blizu klasični, saj se je večina težav izkazala za napeto.

Praksa kaže, da je med vodji podjetij in kadroviki vse pogostejša metoda zaposlovanja - "za nalogo", tj. ob ustanovitvi ali širitvi posamezne vrste dejavnosti se dodatno zaposluje tudi kader. Hkrati se kadrovska tabela za nov oddelek ali službo ne razvije, ampak sestavo izbere njen vodja. Nato se z večanjem obsega zadev doda en izvršitelj, dokler se ne najde optimalno razmerje med količino dela in številom zaposlenih.

Ko se funkcije stabilizirajo, se začne odštevanje - osebje službe, oddelek se nenehno zmanjšuje. Ob tem se plače preostalih zaposlenih zvišujejo na račun znižanih, t.j. obstaja spodbuda, da se znebite odvečnih številk. To načelo se je začelo uporabljati v dolgoletnih timih. Paradoksalno je, da ljudje, ki so nekoliko preobremenjeni, delajo več in imajo več vpliva na organizacijo. Prisotnost premalo obremenjenih zaposlenih v ekipi, zlasti majhnih, negativno vpliva na psihološko klimo in splošno uspešnost.

4.3. Problem izbire vodilnih kadrov na področju državne in občinske službe.

Ko zamenjajo direktorja podjetja, ta odide in s seboj vzame vod svojih najožjih sodelavcev. Guverner, ki je zmagal na volitvah, začne svojo dejavnost z oblikovanjem (reformacijo) svoje ekipe - tistih ljudi, na katere se lahko zanese. Najprej izbira in razporeja kadre v svoji upravi. Nato vodja subjekta federacije poskuša vključiti vodilna podjetja v regiji v sfero svojih interesov, ne da bi pozabili na zakonodajno vejo oblasti, teritorialne zvezne uslužbence, predsednike sodišč in tožilstva.

Vse težnje vodje regije so usmerjene v to, da bi njegova ekipa vključevala kulturne, izobražene in strokovno usposobljene ljudi. Kadrovske službe so skozi stoletja ustvarjale načine, metode, sisteme in mehanizme, ki bi zagotovili oblikovanje kvalificirane sestave javnih uslužbencev. Vendar je veliko pri oblikovanju kadrovskega jedra regije neposredno odvisno od prve osebe, ki ne vključuje vedno najbolj zaslužnih v javno upravo in uporablja učinkovite tehnologije. Ko guverner oblikuje svojo ekipo, se za bodoče podrejene najpogosteje izpostavljajo takšna merila, kot so osebna lojalnost, nepolitiziranost, slepa poslušnost volji vodje, sposobnost razumevanja s predstavniki različnih političnih nazorov, zmanjševanje kompetenc, talent, inteligenca, spodobnost v ozadju, da ne omenjam že takih lastnosti, kot so energija, svetla individualnost, nagnjenost k ustvarjalnosti in nestandardnim rešitvam. Zadnji del lastnosti je pogosto ocenjen negativno kot pozitivno.

Skupaj z nalogo pritegniti najbolj vredne postane naloga racionalne uporabe obstoječih človeških virov nič manj nujna. Učinkovito reševanje teh problemov je povezano s tremi relativno neodvisnimi tehnologijami dela s kadri: selekcijo kadrov, ocenjevanjem kadrov in upravljanjem kariere kadrov. Pri tem je treba izhajati iz dejstva, da selekcija ni enkratno dejanje, ki se izvaja ob zaposlovanju, ampak je tako kot ocenjevanje in vodenje kariere kompleksna institucionalna tvorba, ki temelji na določenih načelih, teoretičnih osnovah, organizacijskih postopkih in mehanizmih.

To je sistem objektivno pogojenih in premišljenih družbenih dejanj, določenih s cilji družbe in organizacije, v katere je človek nenehno in vedno znova vključen v celotnem ciklu svojega poklicnega delovanja. Selekcija, ocenjevanje in vodenje kariere so med seboj povezane trajne (podaljševalne) tehnologije, ki tvorijo osnovo dela v praksi upravljanja kadrovskega potenciala regije.

Izbor - sistem ukrepov, ki zagotavljajo oblikovanje takšne sestave javnih uslužbencev, katere kvantitativne in kvalitativne značilnosti bi ustrezale ciljem in ciljem javne službe. V svoji najsplošnejši obliki je izbira osebja identifikacija, primerjava, korelacija najbolj splošnih zahtev, ki so del položaja, z značilnostmi določenega bodočega uradnika.

Priporočljivo je, da izbor obravnavate kot večkratno dejanje, v katerem mora oseba sodelovati skozi celotno obdobje svoje aktivne poklicne dejavnosti. Treba je razlikovati med selekcijo ob vstopu v državno službo (zunanjo - zaradi pritoka ljudi od zunaj) in selekcijo, ki se večkrat izvaja v času bivanja v službi (notranja - na račun lastnih zaposlenih). Prvi način je zelo dolgotrajen proces (na primer, stroški enega novega kvalificiranega menedžerja v ZDA so včasih tudi do 30 tisoč dolarjev), saj so to všteti stroški objave oglasov, stroški prevoza prosilcev, plačilo za posredniške storitve, najemanje ljudi itd. d. Njegova pozitivna stran je, da se v organizaciji pogosto pojavijo novi ljudje z izvirnimi idejami. Negativno pa je, da je potrebna dolga faza prilagajanja novih zaposlenih v organizaciji, kjer se sam novinec morda ne pokaže najbolje. Zato je drugi način za organizacijo cenejši, povečuje interes njenih zaposlenih za uspeh podjetja, izboljšuje socialno-psihološko klimo v kolektivu in krepi povezavo med osebnimi interesi zaposlenih in interesi organizacije. Po drugi strani pa lahko druga pot vodi v zavist sodelavcev do uspešnejših zaposlenih, grožnjo zapletanja medčloveških odnosov.

Izbor za javno službo temelji predvsem na najpomembnejših ustavnih zahtevah, ki določajo temelje pravnega položaja posameznika v družbi. Glavna izbirna merila za državno službo so najbolj splošne narave in so predstavljena v zveznem zakonu "O osnovah državne službe v Ruski federaciji". Osnovna načela za izbor državljanov v javne službe vključujejo:

Načelo jamstva države za enakost pravic in svoboščin človeka in državljana, ne glede na spol, raso, narodnost, jezik, poreklo, premoženje in uradni status, kraj bivanja, odnos do vere, prepričanje ali pripadnost javnim združenjem. , kot tudi druge okoliščine;

Načelo prepovedi vsakršnega omejevanja pravic državljanov na podlagi socialne, rasne, narodne, jezikovne ali verske pripadnosti;

Načelo enakih pravic in svoboščin ter enakih možnosti za njihovo uresničevanje moških in žensk;

Načelo pravice državljanov Ruske federacije do sodelovanja pri upravljanju državnih zadev, tako neposredno kot prek svojih predstavnikov;

Načelo enake pravice do svobodnega razpolaganja s svojimi sposobnostmi za delo, do izbire vrste dejavnosti in poklica;

Načelo enakega dostopa državljanov Ruske federacije do javne službe.

Izbor v javni službi- dolgotrajna selekcija, ki se izvaja z notranjim službenim premikom osebe, oblikovanjem rezerve. Podaljšana selekcija obstaja tudi pri razporeditvi strokovnih nalog, ki jih zaposleni opravljajo v imenu vodje pri vsakodnevnih aktivnostih organizacije. Ne brez selekcije in prakse organiziranja usposabljanja osebja. Nenazadnje obstaja tudi selekcija pri reševanju problemov zmanjševanja, premeščanja zaposlenega iz ene strukturne enote v drugo in odpuščanja. V tej fazi izbire je treba dati prednost poklicnim lastnostim osebe, saj so socialne značilnosti praviloma primerne zahtevam državne službe, sicer ne bi bila javna uslužbenka.

Med načeli javne službe, določenimi v zveznem zakonu "O osnovah javne službe Ruske federacije", so tista, ki jih je treba obravnavati tudi kot načela za organizacijo izbire in strokovne selekcije osebja na področju javni servis. Tako načelo enakega dostopa državljanov do javne službe v skladu z njihovimi sposobnostmi in strokovno usposobljenostjo pomeni, da noben državljan nima prednostne pravice do vstopa v javno službo. Za družbo je pomembno, da njene sposobnosti in strokovna usposobljenost ustrezajo zahtevam javne službe. To načelo je treba obravnavati kot najpomembnejši pravni predpogoj, priznan za usmerjanje vseh subjektov državne kadrovske politike k dejstvu, da na področju javnih služb niso prednostne tiste osebne lastnosti, ki so prednostne za vodjo, temveč tiste, ki boljša za družbo. Vendar pa je v realni praksi za izvajanje tega načela treba razviti mehanizem, ki bi omogočil, da se njegova deklarativnost spremeni v učinkovito orodje za zaščito družbe in javnih uslužbencev pred željo vseh subjektov državne kadrovske politike po izboru kadrov. za javno službo po lastni presoji in po svojih merilih.

Vodje subjektov federacije lahko opazijo različne pristope k izboru v državno službo in izboru med državno službo. Pri tem je veliko odvisno ne samo od zakonodajnega okvira, ki se nanaša na upravljanje s človeškimi viri, ampak tudi od sposobnosti kadrovskih služb, da dosežejo njegovo uresničevanje. Tako se v pristopu vodje uprave Belgorodske regije daje prednost izbiri med službovanjem, kar je značilno za tradicionalno šolo. E. S. Savchenko se ni lahko razumeti z ljudmi, toda če je zaposlenega cenil, ga preveril in se nanj navadil, delal z njim, potem se bo v prihodnosti težko ločil od njega in si raje našel mesto v svojo ekipo za predanega, preizkušenega podrejenega, po njegovi moči in sposobnostih.

Popolnoma polaren odnos do osebja izkazuje guverner regije Kursk A. V. Rutskoy, ki se drži načela "sveže krvi". Na primer, v samo 3 letih je zamenjal 58 poslancev, t.j. je bilo omejeno predvsem na izbor za državno službo. Za vstop v guvernerjevo ekipo je včasih dovolj že priporočilo nekoga, odločitev pa je sprejeta ne glede na kadrovske službe in fiskalne organe. Vendar le redkim praviloma uspe obdržati tako pridobljen položaj.

Niso vsi guvernerji dobri gospodarstveniki, so pa vsi politiki. Naravno je, da doslej obstaja situacija, v kateri voditelji praviloma ne zadržujejo osebe s potencialom, višjim od njegovega. V guvernerjevi ekipi najpogosteje dlje delajo »sivi«, neobetavni, ljudje, ki so daleč od politike, ali ljudje, ki so povezani s prvo osebo. Vodja pogosto uporablja načelo "zavor in ravnotežij" za njihove prve namestnike. Običajno so prizadeti tisti podrejeni, ki bi potencialno lahko konkurirali guvernerju na naslednjih volitvah (pozitivno - napredovanje v Moskvo ali drugo regijo, negativno - razrešitev po členu).

Zaključek.

Ob zaključku obravnave teoretičnih in praktičnih problemov upravljanja kadrovskega potenciala regije poudarjamo, da se družba obrača k potrebi po njihovem reševanju, ne tako hitro, kot bi si želeli. Razlog je v kompleksnosti teh problemov. Zelo tesno mejijo na še bolj kompleksen in tesni problem vsake družbe - problem moči. Zavedati pa se je treba, da obstajajo problemi upravljanja kadrovskega potenciala, ki so na eni strani usmerjeni v družbo, na drugi strani pa v same mehanizme moči v javni upravi. Treba jih je jasno opredeliti in razrešiti.

V prvem primeru je vloga države, da razvije takšne teoretične temelje – načela, mehanizme in tehnologije, ki bi ustvarile najugodnejše pogoje za uresničevanje človekove ustvarjalnosti, postavile enaka pravila igre za vse subjekte kadrovske politike. Ti teoretični postulati bi morali temeljiti na analizi objektivno dogajajočih se procesov v sferi človeške prakse, človekove dejavnosti. V tem primeru bi moral biti cilj enak: zagotoviti čim večje povečanje kadrovskega potenciala regije in ga racionalno razpolagati v interesu dinamičnega razvoja družbe.

V drugem primeru bi morali govoriti o kadrovski politiki, ki prav tako temelji na splošnih vzorcih razvoja človekove dejavnosti, hkrati pa upošteva posebnosti takšne sfere družbenega upravljanja, kot je javna uprava, javna služba. . Tu govorimo o državni kadrovski politiki, o takih načelih in mehanizmih, ki tvorijo kakovost same države, njeno človeško komponento. A ne le oblikujejo, ampak tudi postavljajo takšna pravila igre, ki ščitijo javno upravo pred nestrokovnjaki, na drugi strani pa zahtevajo profesionalce na svojem področju.

Potrebujemo civiliziran trg dela, ki ga ureja država, z jasnim in stabilnim pravnim okvirom. Takega trga je nemogoče oblikovati brez razumne in učinkovite državne politike.

Pri reševanju teh problemov sta si družba, znanost nabrali precej zgodovinskih izkušenj, oblikovali so se številni različni pristopi. Ker so v družbi vzpostavljeni demokratični odnosi in je človeku priznana pravica do svobodnega razpolaganja s svojimi sposobnostmi, se vsa njihova raznolikost razvija do razumevanja, da so njegove poklicne sposobnosti in poklicne izkušnje najpomembnejše nacionalno bogastvo, aktiven pristop pa bi moral biti temelj kadrovske politike. Razumevanje in priznavanje te ugotovitve je treba uresničevati predvsem v okviru teorije in prakse državne kadrovske politike.

Seznam uporabljene literature.

I. Zakonodajni in regulativni dokumenti.

Ustava Ruske federacije. - M., 1993.

Govor predsednika Ruske federacije zvezni skupščini "Rusija na prelomu epoh".

Zvezni zakon Ruske federacije "O osnovah javne službe Ruske federacije". 5. julij 1995

Zvezni zakon Ruske federacije "O finančnih temeljih lokalne samouprave v Ruski federaciji" 25.09.97:

Zvezni zakon Ruske federacije "O splošnih načelih organizacije lokalne samouprave Ruske federacije" 12.08.1995

Delovni zakonik Ruske federacije. M. 1992.

Odlok predsednika Ruske federacije "O izpopolnjevanju in prekvalifikaciji zveznih javnih uslužbencev". Zbirka. Zakonodaja Ruske federacije - 1994. - št. 3.

Odlok predsednika Ruske federacije "O registru javnih položajev zveznih javnih uslužbencev". Zbirka. Zakonodaja Ruske federacije - 1995. - št. 7.

Odlok predsednika Ruske federacije "O nekaterih socialnih jamstvih za osebe, ki zasedajo javne položaje v Ruski federaciji in položaje v zvezni javni službi". Zbirka. Zakonodaja Ruske federacije - 1995. - št. 34.

Odlok predsednika Ruske federacije »O prednostnih ukrepih za izboljšanje dela s kadri v sistemu javne službe in izvajanje zakona »O osnovah javne službe Ruske federacije« Zbirka. Zakonodaja Ruske federacije - 1995. - št. 37.

Odlok predsednika Ruske federacije "O zahtevah glede kvalifikacij za državne položaje v državni upravi". Zbirka. Zakonodaja Ruske federacije - 1996. - št. 6.

Odlok predsednika Ruske federacije "O odobritvi Pravilnika o izvajanju certificiranja zveznega javnega uslužbenca". Zbirka. Zakonodaja Ruske federacije - 1996. - št. 11.

Odlok predsednika Ruske federacije "O odobritvi uredbe o izvedbi natečaja za zasedbo prostih javnih položajev v zvezni javni službi". Zbirka. Zakonodaja Ruske federacije - 1996. - št. 18.

Odlok predsednika Ruske federacije "O ukrepih za krepitev discipline v sistemu javne službe". Zbirka. Zakonodaja Ruske federacije - 1996. - št. 24.

Odlok predsednika Ruske federacije "O potrditvi seznama državnih položajev v zvezni javni službi". Zbirka. Zakonodaja Ruske federacije - 1997. - št. 36.

Odlok predsednika Ruske federacije "O dodatnih ukrepih za usposabljanje javnih uslužbencev". Zbirka. Zakonodaja Ruske federacije - 1997. - št. 36.

Odlok vlade Ruske federacije "O organizaciji dela na področju usposabljanja osebja za tržno gospodarstvo". Sobr. akti predsednika in vlade Ruske federacije. - 1993. - št. 46.

Odlok vlade Ruske federacije "O odobritvi uredbe o izvedbi natečaja za zaposlitev v centralnih organih zvezne izvršilne oblasti". Sobr. akti predsednika in vlade Ruske federacije. - 1993. - št. 32.

Odlok vlade Ruske federacije "O organizaciji prekvalifikacije in izpopolnjevanja javnih uslužbencev zveznih izvršnih organov". Sobr. akti predsednika in vlade Ruske federacije. - 1994. - št. 20.

II. Znanstveni viri.

Abalkin L.I. Dialektika socialističnega gospodarstva. M., 1987.

Alekseev Yu.P. Osnove lokalne samouprave. M., 1996.

Andreev S.V. Kadrovski potencial in problemi zaposlovanja v razmerah prehoda Rusije na tržne odnose. M., 1997.

Atamanchuk G.V. Zagotavljanje racionalnosti javne uprave. M., 1990.

Afanasiev V.Ya. Kornev I.K. Uvod v javno upravo. M., 1998.

Baryshnikov Yu.N. Modeli upravljanja osebja: tuje izkušnje in možnost njihove uporabe v Rusiji. M., 1998.

Weber M. Izbrana dela. M., Napredek, 1990.

Državna kadrovska politika in mehanizem za njeno izvajanje. Uredil E.V. Okhotsky M. RAGS 1998.

Dmitriev Yu.A. Oblikovanje gospodarskega mehanizma lokalne samouprave. Vladimir, 1990.

Zločevski I.A. Strokovno jedro regionalnih upravljavskih struktur. M., 1994.

Kostenko. I.A. Kadrovski management v novih gospodarskih razmerah. Zgornja Volga, 1997

Kochetkova A.I. Osnove kadrovskega managementa M.TEIS, 1999.

Marr R., Schmidt G. Kadrovski management v socialnem tržnem gospodarstvu. M., 1997.

Občinsko in regionalno vodstvo. Koncept programa, metodološki razvoj. Ed. Alekseeva Yu.P., Alisova A.N., Gaponenko A.L., M., 1995.

Oyken V. Osnove narodnega gospodarstva. M., Ekonomija, 1996.

Omarov A.M. Vodstvo in ljudje. M., Politizdat. 1989.

Usposabljanje, prekvalifikacija in izpopolnjevanje javnih uslužbencev. M., Delo, 1996.

Psihologija upravljanja: tečaj predavanj, ki ga je uredil M. V. Udaltsov. NGAEiU, 1999.

Sovjetski enciklopedični slovar. M., 1981.

Sosnovskaya L.N. Univerza in trg. M. Delo, 1992.

Turčinov A.I. Profesionalizacija in kadrovska politika. M., 1998.

Shakhova V.A. Kadrovski potencial sistema vodenja. M., 1985.

Ustava Ruske federacije. Pogl. 2.