Sistemi motivacije zaposlenih v dodatnih pisarnah banke. organizacija zdravstvene oskrbe

"Upravljanje osebja", 2008, št. 7

V sodobnih razmerah regionalne banke delujejo v zelo konkurenčnem okolju. V trenutnih razmerah je za zagotovitev delovanja in razvoja regionalnih bank pereč problem izboljšanje sistema motivacije osebja.

Naše študije so pokazale, da je v bančnem sistemu regij, ki so oddaljene od središča, mogoče učinkovito uporabiti materialne metode stimuliranja osebja. Rezultati ankete, v kateri je sodelovalo 500 zaposlenih v regionalnih bankah na Krasnodarskem ozemlju, kažejo, da je 85% anketiranih izvršiteljev in menedžerjev vseh ravni kot glavni motiv za svoje delo navedlo prejemanje denarja za potrebe svojih družin. Pridobivanje izkušenj in delovnih izkušenj je kot glavni motiv navedlo 10 % anketirancev – večinoma mladih strokovnjakov, ki so v bančnem sektorju zaposleni manj kot 1 leto. In le 5% anketirancev je kot glavno spodbudo izpostavilo zadovoljevanje nematerialnih potreb.

Študija pristopov k finančnim spodbudam za zaposlene v bankah Kubana je razkrila številne ključne dejavnike, ki so skupni večini regionalnih bank, kar bistveno zmanjšuje učinkovitost sistema motivacije osebja.

Številne regionalne banke imajo zajamčene bonuse, ki jih zaposleni dojemajo kot sestavni del svojih mesečnih prihodkov. Zaposleni je lahko prikrajšan za del tega dodatka, če naredi napako pri delu. Tak pristop k motiviranju je po našem mnenju usmerjen v ohranjanje kakovosti na račun spodbujanja iniciativnosti in produktivnosti zaposlenih.

Nič nenavadnega ni, da se bonusi izplačajo na podlagi rezultatov uspešnega poslovanja banke kot celote, prilagojenih glede na delovno udeležbo posameznega oddelka in brez upoštevanja rezultatov dela motiviranega zaposlenega. Na primer, glede na rezultate uspešnega poslovanja banke se vsakemu delavcu kreditne službe, ne glede na delovni prispevek, izplača nagrada v višini 120 % uradne plače, zaposleni v računovodski službi oz. drugi oddelek, ki spremlja dejavnost poslovne enote - v višini 50 % plače, saj njihova dejavnost banki ne prinaša neposrednih prihodkov.

Ta pristop je po našem mnenju neučinkovit, saj ne upošteva individualnega prispevka vsakega zaposlenega k doseganju zastavljenih ciljev, zaposleni pa višine prejetega bonusa ne povezujejo s posebnimi dejanji, ki lahko povečajo njegovo velikost. . Napačna je po našem mnenju bistvena razlika med bonitetami poslovnih enot in oddelkov, ki opravljajo funkcije podpore poslovnim procesom, saj lahko neučinkovito delo nezadostno motiviranega podpornega osebja negativno vpliva na poslovni proces in rezultate banke kot celota.

Nekatere regionalne komercialne banke pri izračunu bonusov izhajajo izključno iz izpolnitve zaključenih načrtov, ne da bi upoštevale okoliščine, ki objektivno ovirajo polnopravno delo zaposlenih: napake programske opreme, gospodarski in politični procesi v državi in ​​/ ali v tujini in drugi. Likvidnostna kriza bank, ki je nastopila konec leta 2007, je večini bank preprečila uresničitev načrtov glede obsega kreditiranja. Ta okoliščina je bila razlog za neizplačilo bonusov zaposlenim v kreditnih oddelkih nekaterih bank, kljub prizadevanjem kreditnih delavcev za ohranitev partnerjev in zmanjšanje negativnosti med strankami banke. Varčevanje dela finančnih sredstev na račun zaposlenih v težkem času za banke je povzročilo močno zmanjšanje stopnje motivacije zaposlenih, kar ni omogočilo hitre mobilizacije človeških virov za stabilizacijo razmer in povzročilo znatno odliv strank.

Nepopolnost pristopov k motivaciji, ki se uporabljajo v praksi regionalnih bank, je pogosto v nepravični razdelitvi bonusov. To se običajno kaže v prisotnosti programov finančnih spodbud le v poslovnih enotah bank. Pri tem je spregledana vloga enot za podporo poslovnim procesom pri končnem rezultatu dela banke. Primer bi bili bonusi na podlagi rezultatov izvajanja načrta za posojila prebivalstvu samo za zaposlene v prodajnem oddelku kreditnih produktov. Zaposleni v poslovni enoti, ki izvajajo transakcijo, ne prejemajo dodatnega plačila, hkrati pa prispevajo k doseganju kazalnikov poslovnega načrta. Tako je določen segment zaposlenih, ki sodeluje pri izvajanju enega poslovnega procesa, demotiviran, kar lahko povzroči upočasnitev tehnološke verige in negativno vpliva na končni rezultat delovanja banke.

Izvedena analiza nam je omogočila oblikovanje osnovnih načel učinkovitega materialnega spodbujanja osebja regionalnih bank.

1. Plačila motivacijske narave je treba izvesti, ko zaposleni doseže določen uspeh. Kazalnike, ki jih je treba doseči, je treba določiti pred začetkom obračunskega obdobja, za katerega je predvideno izplačilo bonusa. Te kazalnike je treba povezati z aktivnostmi motiviranega zaposlenega in mu jih razložiti v razumljivi obliki. Samo v tem primeru bo zaposleni lahko zase zgradil logično verigo: kaj moram narediti, da bom dosegel nalogo. Izplačilo bonusa pred izpolnitvijo zastavljene naloge odvzema vsakršen pomen procesu motivacije.

2. Pri izračunu bonusa je treba upoštevati tako rezultate dela banke in njenih oddelkov kot celote kot rezultate dela vsakega zaposlenega, ki prejema bonus. Neupoštevanje tega načela lahko privede do podzaposlenosti nekaterih zaposlenih, ki bodo za delo svojih sodelavcev prejeli plačilo, ne da bi se za to ustrezno potrudili. Takšen pojav lahko privede do razvoja destruktivnega konflikta v ekipi in demotivacije zaposlenih, ki delajo z največjo učinkovitostjo. Posledica tega - znatno zmanjšanje učinkovitosti ekipe in škoda za celotno dejavnost banke.

3. Nagrajeni zaposleni mora imeti popolne informacije o dosežkih, ki so mu omogočili prejemanje dodatnega dohodka. Bančni uslužbenec mora jasno razumeti, v kolikšni meri je izpolnil svoje individualne cilje, saj mu bo to omogočilo, da izračuna prihodnje prihodke in napore, potrebne za njihovo pridobitev. Če zaposleni prejme bonus za več vrst dejavnosti, mora jasno razumeti, koliko dohodka je prejel in lahko prejme za vsako vrsto dejavnosti. V nasprotnem primeru lahko negativno vpliva na najtežji postopek.

V primeru, da zaposleni ne prejme pričakovanega dohodka, ga je treba obvestiti tudi o razlogih, zakaj ne bo prejel pričakovanega dohodka. Neupoštevanje tega načela lahko privede do demotivacije bančnega uslužbenca in zmanjšanja lojalnosti do delodajalca, saj lahko obstaja sum, da poskuša banka varčevati na zasluženem plačilu.

4. Pri izračunu materialnih prejemkov naj se uporabljajo enotna pregledna pravila, ki urejajo razliko v dohodkih različnih skupin in kategorij zaposlenih. Vsakemu motiviranemu zaposlenemu je treba razložiti algoritem za izračun bonusa na podlagi merljivih rezultatov njegovega dela. Formula za izračun bonusa mora biti preprosta in znana vsakemu motiviranemu zaposlenemu. V nasprotnem primeru zaposleni ne bo mogel sam izračunati pričakovane nagrade in truda, ki ga mora vložiti, da jo prejme.

5. Materialno nagrajevanje naj zaposlenega spodbuja k nenehnemu samoizpopolnjevanju. V ta namen je priporočljivo stalno povečevanje posameznih načrtovanih kazalnikov, ki so vključeni v izračun dodatnih prejemkov, ki pa morajo hkrati ostati objektivno dosegljivi.

6. Postavljeni individualni načrti morajo biti dosegljivi. Hkrati je za zaposlene pokazatelj dosegljivosti načrtov njihovo izvajanje s strani vsaj enega člana ekipe, ob upoštevanju enakomerne porazdelitve. Praksa kaže, da če v prodajnem oddelku bančnih kreditnih produktov, kjer so določeni načrti razdeljeni med zaposlene v enakih delih, noben član ekipe ne izpolni postavljenega načrta 2 meseca, potem stopnja motivacije in delovne produktivnosti zaposlenih ni večja. se znatno zmanjšajo. Zmanjšuje se tudi zvestoba zaposlenih banki, saj bo večina zaposlenih nerealne načrte obravnavala kot orodje za varčevanje pri plačah.

7. Prejemki morajo biti visoki in izpolnjevati pričakovanja zaposlenih.

Pričakovana dodatna nagrada za doseganje zastavljenih ciljev naj bi spodbudila motiviranega zaposlenega, da se po svojih najboljših močeh potrudi za dokončanje nalog. V praksi nekaterih velikih bank, ki uspešno uporabljajo sistem materialnih spodbud, je razmerje med uradniško plačo in morebitnimi nagradami načrtovano v razmerju 1:2. Tako bo motiviran zaposleni v tej banki ob uspešnem delu lahko prejel 3-krat več od zajamčene plače, kar je, kot kaže praksa, dokaj pomembna nagrada. Kršitev tega načela povzroči zmanjšanje produktivnosti osebja banke in lahko povzroči odliv iniciativnih strokovnjakov.

Uporaba teh načel v praksi pri izgradnji ali reformi motivacijskega sistema bo izboljšala učinkovitost upravljanja osebja v regionalnih poslovnih bankah ter zagotovila stabilnost in konkurenčnost v sodobnih razmerah.

Mnoga podjetja so uvedla različne sisteme materialnega motiviranja zaposlenih, ki prodajajo neposredno kupcem. Najbolj aktivno takšne sisteme razvijajo in uporabljajo maloprodajna podjetja za svoje prodajne svetovalce. Na tem ozadju so čudni vsaj nerazviti motivacijski programi za blagajnike v dodatnih bančnih poslovalnicah.

Za kreditne menedžerje, prodajalce kreditnih kartic obstajajo stimulativni programi, prikrajšani pa ostajajo zaposleni, ki banki prinašajo netvegane provizije, kar je v trenutnih razmerah tako pomembno. Hkrati so tudi prodajalci bančnih storitev, od njihovega dela pa je v veliki meri odvisna višina dobička, ki ga prejme poslovalnica banke. V zadnjem času so bile številne banke prisiljene zapreti svoje poslovalnice zaradi nedonosnosti njihove dejavnosti, čeprav se ob natančnejšem pregledu izkaže, da je takšen finančni rezultat posledica nepripravljenosti zaposlenih za učinkovito delo in v interesu strank.

Glavni dejavnik v prid odločitvi za odprtje podružnice je prisotnost zadostnega števila predstavnikov skupine strank, ki pogosto opravljajo nakazila. Poleg tega nam prisotnost poslovalnice banke v bližini in čakalne vrste blizu nje omogoča, da s še večjim zaupanjem trdimo, da je odprtje še ene pisarne na tem območju potrebno. Osnovni koncept oblikovanja cen v tem primeru je mogoče formulirati na naslednji način: ne prizadevajte si prodati svojih storitev ceneje od vseh konkurentov; bolje se je držati povprečne ravni cen, ki je bližje visoki. In hkrati prodajati kvaliteten produkt, še bolj natančno, prodajati kakovosten bančni produkt. Fizične stranke ne kupujejo toliko samega bančnega produkta kot storitev, ki ga spremlja. In ne glede na to, kaj pravijo, so skoraj vse stranke (zlasti stranke z visokimi dohodki) pripravljene plačati za storitev. Zato je bolje prodati dražje, vendar to storiti bolj kakovostno, vljudno in optimistično.

Morda je banka v smislu ponudbe provizijskih produktov, ki komitenta ne vežejo na banko, kot so nakazila in plačila, pravzaprav prodajalec pozitivnega sentimenta komitentov in ne storitev prenosa denarja. »Nezavezujoče« pomeni, da stranka, ko se zateče k taki storitvi (s pošiljanjem nakazila ali plačilom), ne postane redna stranka banke. Po prejemu posojila bo oseba prisiljena sodelovati z banko, dokler posojilo ni odplačano, in če govorimo o hipotekarnem posojilu, potem se to obdobje izračuna v desetletjih. Ko odjemalec odpre depozit, tudi verjetno ne bo zapustil banke - dokler ne poteče depozitna pogodba, da ne izgubi obresti, tudi če se njegov odnos s to banko poslabša. In da bi lahko uporabil provizijske produkte, mora samo iti skozi sosednja vrata - in že je stranka druge banke.

Pri tem sta izjemnega pomena visoka raven storitev za stranke in želja osebja poslovalnice po kakovostni prodaji bančnih storitev. In samo pozitivno naravnani zaposleni lahko zagotovijo kakovostno prodajo, saj če ni želje biti prodajalec, je malo verjetno, da se boste lahko prisilili, da to postanete. Zato je v ospredju iskanje »pravega« kadra, druga po vrsti (a ne nazadnje) pa je naloga ustreznega motiviranja. Prodajalci bančnih storitev delujejo učinkovito le, če so sami finančno zainteresirani za rezultat. Zato je zdaj za banke pomembno, da ne najdejo blagajnikov, ampak prodajalce, saj skoraj vsak zna šteti denar, upoštevati predpise in sestaviti gotovinske dokumente z ustreznim usposabljanjem, eden od stotih pa zna pozitivno prodajati. Ob razumevanju tega je treba sprejeti predvsem ljudi, ki nimajo izkušenj z delom na bančni blagajni, saj imajo blagajničarji jasno stališče, da so dokumenti primarni, čeprav bi morala biti primarna prodaja. Vredno je priznati, da je pri osebju, ki je usmerjeno k strankam, večja verjetnost, da bo delalo operativne napake in primanjkljaje v primerjavi s »tradicionalnimi« blagajniki, vendar se morate s tem sprijazniti in jih nenehno učiti o zapletenosti gotovinskega dela.

Povedali smo že, da morajo biti prodajni blagajniki-operaterji, da postanejo resnično usmerjeni k strankam, ustrezno motivirani. Zaželeno je graditi motivacijo na način, da se zaposleni zanima za vsako stranko. In izguba stranke zanj bi morala biti enakovredna izgubi dela njegovega osebnega dohodka. Ali z drugimi besedami, od vsakega rublja dohodka, ki ga prejme banka, mora zaposleni prejeti svoj "delež". Najenostavnejši sistem motivacije je oblikovanje mesečnega bonusnega sklada v obliki določenega odstotka poslovnih prihodkov, ki jih zasluži poslovalnica banke. Poleg tega za linijske zaposlene finančni rezultat urada in njegovo vračilo nista očitna. Zato je napačno začeti izplačevati bonuse od prodaje, na primer, šele potem, ko pisarna doseže povračilo.

Druga napaka je ustvarjanje in poskusi izvajanja kompleksnih motivacijskih programov, pokukanih v zahodne učbenike upravljanja. Težko dojemljivi motivacijski programi za blagajnike so nesprejemljivi, saj jih pogosto težko ali preprosto ne želijo razumeti. V tem primeru se širi mnenje, da želi oblast z obljubo in neizplačilom nagrade preslepiti zaposlene. Za zaposlene bo to še posebej »očitno«, če zaradi delovanja kompleksnega motivacijskega sistema zaposleni sploh ne prejmejo bonusa ali pa prejmejo izjemno majhen bonus. Zato ponavljamo, da je najbolj pravilen in hkrati preprost sistem mesečna plačila, ki predstavljajo jasen odstotek prometa ali prihodka pisarne. Čeprav banka za obvladovanje prihodkov (seveda v smeri povečevanja donosnosti) ne bi posegala po uvedbi planskega sistema in določanju bonitet glede na uresničevanje načrtovanih kazalnikov. V tem primeru je mogoče s postopnim povečevanjem načrtovanih številk prisiliti zaposlene v operativni enoti, da si prizadevajo za njihovo doseganje, kar jim daje možnost povečanja osebnih dohodkov. Če dohodek ne raste ali se začne rahlo zmanjševati, bo izračun premije temeljil na nižjem odstotku bonusov. Potem bodo zaposleni, ki so banki zagotovili podoben dohodek kot prejšnji mesec, prejeli bistveno nižji bonus kot takrat.

Prav tako vam tak sistem omogoča premagovanje morebitnega tveganja "zadostnosti zaslužka", ko zaposleni zasluži dohodek, ki zadostuje za zadovoljevanje njegovih potreb, in se ne želi dodatno truditi, da bi ga povečal, saj "je dovolj živi naprej." Pri tem sistemu upravljanja načrtovanih kazalnikov je pomembno upoštevati razumno zadostnost, ne da bi ponujali očitno nerealne načrte. Treba je opozoriti, da donosnosti pisarne ne bo uspelo povečati za nedoločen čas: nekega dne bo dosegla svojo naravno zgornjo mejo. Treba je biti sposoben hitro prepoznati ta trenutek in nadaljevati načrtovanje okoli zgornje meje. Pomembna je tudi sezonskost prihodkov: januarja nobena bančna poslovalnica ne bo mogla zaslužiti več kot decembra. Ista sezonska nihanja se lahko pojavijo tudi v drugih mesecih, odvisno od posebnosti lokacije pisarne.

Kot najenostavnejši primer oblikovanja motivacijskega sistema predlagamo, da razmislimo o sistemu motivacije za zaposlene v dodatnih pisarnah, pa tudi o sistemu motivacije za vodje sektorjev (administratorje) pisarn. V tem primeru šefi ne upravljajo ene same pisarne, temveč skupino pisarn, združenih v tako imenovani "bush", največkrat na geografski osnovi.

Program motivacije za zaposlene v dodatnih pisarnah

Boniteta se izplačuje mesečno in se izračuna glede na višino čistih prihodkov iz poslovanja, ki jih prejme zaposleni (izmena) dodatne pisarne. Obračun se naredi individualno za poslovanje vsakega zaposlenega (izmena). Za zaposlenega (izmeno) je izpolnitev plana opredeljena kot izpolnjevanje načrtovanih kazalcev v obsegu, sorazmernem z opravljenimi urami. Čisti poslovni izid se izračuna kot vsota prejetih prihodkov iz poslovanja dodatne pisarne, zmanjšana za znesek poslovnih odhodkov iz tega poslovanja. Hkrati se najvišji znesek bonusa - 7% - izplača na razliko med najvišjim načrtovanim zneskom in dejanskim zneskom dohodka.

Višina dodatka se določi glede na izpolnitev plana, ki ga določi plansko-ekonomski oddelek. Za vsako dodatno pisarno se načrt določi posebej na mesečni ravni.

Spodaj je primer izdelave načrta za eno od pisarn, ki ima v svoji sestavi eno blagajno.

Dodatna pisarna št. 1

Korekcijski faktorji (povzeti):

Zamujanje na delo za manj kot 10 minut je koeficient 0,95;

Zamujanje na delo za več kot 30 minut je koeficient 0,90;

Odsotnost z dela z opozorilom manj kot 24 ur, koeficient - 0,30;

Pomanjkanje značke z imenom in bluze podjetja, koeficient - 0,95;

Odhod v službo v oblačilih, ki so v nasprotju s slogom podjetja, koeficient - 0,95;

Pogovor po mobilnem telefonu na delovnem mestu, koeficient - 0,95;

Prekinitev storitve za stranke brez utemeljenega razloga za manj kot 30 minut, koeficient - 0,90;

Prekinitev storitve za stranke brez utemeljenega razloga za več kot 30 minut, koeficient je 0,50.

Motivacijski program za omrežne skrbnike dodatnih pisarn

Vsi spodnji bonusi se izplačujejo mesečno v mesecu, ki sledi mesecu poročanja.

Bonus za odprtje nove pisarne (enkrat): velikost 3000 rub.

Plačilni pogoji: izplačana po odprtju nove notranje strukturne enote.

Korekcijski faktorji:

V primeru zamude pri odprtju poslovalnice za več kot dva tedna od načrtovanega datuma se uporabi korekcijski faktor - 0;

V primeru zamude pri odprtju poslovalnice za več kot en teden od načrtovanega datuma se uporabi korekcijski faktor 0,6;

V primeru odprtja podružnice prej kot 5 dni od načrtovanega datuma se uporabi korekcijski faktor 1,5;

V primeru odprtja oddelka zunaj moskovske obvoznice se uporabi korekcijski faktor 1,4.

Nagrada po rezultatih mreže pisarn: skupni znesek bonus sklada je 0,5% prihodkov vseh notranjih strukturnih enot banke.

Vsaki pisarni je dodeljeno določeno število točk:

Moskovski uradi s številom operativnega osebja ena oseba - 1 točka;

Pisarne v Moskvi z največ tremi zaposlenimi - 1,2 točke;

Pisarne v Moskvi z več kot tremi zaposlenimi - 1,4 točke;

Pisarne zunaj moskovske obvoznice z enim operativnim osebjem - 1,8 točke;

Pisarne zunaj moskovske obvoznice z največ tremi zaposlenimi — 2,1 točke;

Pisarne zunaj moskovske obvoznice z več kot tremi zaposlenimi — 3,2 točke.

Ob koncu meseca se določi vrednost ene točke. Cena točke se določi tako, da se znesek bonus sklada deli z vsoto vseh točk delujočih enot.

Višina skrbniškega dodatka je določena kot zmnožek števila točk posameznih oddelkov, ki jih nadzira, in cene ene točke.

Korekcijski faktorji:

Povečanje prihodkov vseh strukturnih oddelkov za več kot 30% v primerjavi s prejšnjim mesecem, koeficient - 1,2 (velja za vse upravitelje);

Prekinitev dela katerega koli oddelka za več kot 30 minut zaradi razlogov, ki niso povezani z okvaro opreme, komunikacijskih linij ali drugih zunanjih dejavnikov, koeficient je 0,7 (velja za določenega skrbnika);

Pritožba stranke na kakovost dela bančne pisarne, koeficient - 0,9 (velja za določenega skrbnika).

Primer izračuna 1

Dodatna pisarna	Dohodek, rub.	Število točk	Administrator
			Ivanov I.I.
			Ivanov I.I.
			Ivanov I.I.
			Ivanov I.I.
			Petrov P.P.
			Ivanov I.I.
			Petrov P.P.
			Petrov P.P.
			Petrov P.P.
			Petrov P.P.
			Ivanov I.I.
			Petrov P.P.
			Ivanov I.I.
Skupaj:	4 264 665,73

Primer izračuna 2

Izračun bonus sklada:

4 264 665,73 rubljev x 0,5 % = 21.323,33 RUB

Izračun stroškov ene točke:

21.323,33 / 22,40 \u003d 951,93 rubljev.

Seveda metode spodbujanja osebja, navedene v tem članku, niso edine prave, hkrati pa jih je precej enostavno razviti in izvajati, in kar je najpomembneje, preizkušene v praksi.

A.V. Pukhov, Spetsetstroybank, vodja oddelka za poslovanje s prebivalstvom

Uvod

1.1. Usposobljenost bančnega osebja, razvoj osebja.

1.2. Ocena usposobljenosti osebja. Certificiranje.

2.1. Spodbude za bančno osebje. Bistvo, vrste in oblike stimulacije.

2.2. Motivacija bančnega osebja. Vrste, vrste, struktura.

2.3. Osnovni pristopi k ocenjevanju upravljanja motivacije.

3.1. Strateško načrtovanje v banki.

3.2. Izgradnja učinkovitega sistema spodbud v banki.

3.3. Novi pristopi k motivaciji.

Zaključek

Seznam uporabljene literature

Uvod

Upravljanje osebja je priznano kot eno najpomembnejših področij življenja podjetja, ki lahko pomnoži njegovo učinkovitost, sam pojem "upravljanje osebja" pa se obravnava v precej širokem razponu: od ekonomskih in statističnih do filozofskih in psiholoških.

Sistem upravljanja s kadri zagotavlja nenehno izboljševanje metod dela s kadri ter uporabo dosežkov domače in tuje znanosti ter najboljših proizvodnih izkušenj.

Bistvo upravljanja osebja, vključno z zaposlenimi, delodajalci in drugimi lastniki podjetja, je vzpostavitev organizacijskih, ekonomskih, socialno-psiholoških in pravnih odnosov med subjektom in objektom upravljanja. Ti odnosi temeljijo na načelih, metodah in oblikah vplivanja na interese, vedenje in dejavnosti zaposlenih z namenom njihove čim večje uporabe.

Upravljanje osebja zavzema vodilno mesto v sistemu upravljanja podjetja. Metodološko ima to področje upravljanja poseben konceptualni aparat, ima posebne značilnosti in kazalnike uspešnosti, posebne postopke in metode - certificiranje, poskus in drugo; metode študija in usmeritev analize vsebine dela različnih kategorij osebja.

del jaz

Glavni parameter, ki določa vrednost delovnih virov, je kvalifikacija osebja. Neskladje med dejansko in zahtevano stopnjo usposobljenosti je osnova za nezadovoljstvo z njegovim delom, plačo, določa naravo njegovega vedenja. Z izpopolnjevanjem kvalifikacij ter pridobitvijo novih znanj in veščin zaposleni dobi dodatne možnosti za strokovno rast.

1.1. Usposobljenost bančnega osebja, razvoj osebja.

Najpomembnejši dejavnik pri učinkovitem delovanju podjetja je pravočasno in kakovostno usposabljanje, prekvalifikacija in izpopolnjevanje osebja, kar prispeva k širokemu spektru njihovega teoretičnega znanja, praktičnih veščin in sposobnosti. Med usposobljenostjo zaposlenega in učinkovitostjo njegovega dela obstaja neposredna povezava, tj. povečanje kvalifikacij za eno kategorijo vodi po mnenju domačih ekonomistov do 0,034-odstotnega povečanja produktivnosti dela. Hkrati je treba uporabiti osebje v skladu z njihovim poklicem in kvalifikacijami, voditi karierno orientacijo in ustvariti ugodno socialno-psihološko klimo v kolektivu, ki odraža naravo in raven odnosov med zaposlenimi.

Učinkovitost dela se poveča, če delavci z višjo izobrazbo potrebujejo 2-2,5-krat manj časa za obvladovanje novih vrst dela v okviru uvajanja nove opreme in tehnologije. Pomembna seveda ni le hitrejša prilagoditev teh delavcev na novo tehnologijo, temveč dejstvo, da zaradi svoje visoke izobrazbe in strokovne usposobljenosti dobijo možnost tehnološko »videti« veliko več od svojih neposrednih zadolžitev. v proizvodnem procesu. Prav to je bilo, kot se je izkazalo med pogovori – da so delavci v marsičem oz.

vnaprej določa njihovo višjo stopnjo zadovoljstva pri delu.

Preučevanje zadovoljstva delavcev in možnih načinov za izboljšanje stabilizacije delovne sile opredeliti primarna področja tega dela. Na prvem mestu je vsebina dela in višina njegovega plačila. Socialna klima v kolektivu je zelo pomembna, katere pomen ugotavlja približno polovica anketiranih delavcev podjetij.

Vpliv različnih vrst in oblik usposabljanja in izpopolnjevanja delavcev na rezultate gospodarske dejavnosti podjetja določajo številni kazalniki, ki jih je mogoče združiti v dve skupini: ekonomske in socialne.

Ekonomski kazalci vključujejo: rast produktivnosti dela,

kakovost izdelkov, varčevanje z materialnimi viri itd. Socialni kazalniki odražajo stopnjo zadovoljstva z delom, njegovo vsebino in pogoji, oblikami in sistemi nagrajevanja.

Usposabljanje osebja se izvaja na podlagi izračunov potreb po osebju določenega poklica in kvalifikacij. Usposabljanje osebja je proces pridobivanja teoretičnega znanja, praktičnih veščin in spretnosti v okviru zahtev kvalifikacijskih značilnosti začetne stopnje kvalifikacije.

Prekvalifikacija kadrov pomeni usposabljanje usposobljenih delavcev za spremembo njihovega strokovnega profila za doseganje skladnosti.

usposobljenost osebja za potrebe proizvodnje.

Problem prekvalifikacije in izpopolnjevanja kadrov je v ospredju zaradi nenehnega zastarelosti celotne količine znanja in amortizacije predhodnega specializiranega znanja, ki ga povzročata znanstveni in tehnični napredek, pa tudi naravna izguba znanja. Izhajajoč iz tega lahko strokovni razvoj osebja opredelimo kot proces izboljšanja teoretičnega znanja in praktičnih veščin za izboljšanje poklicnih sposobnosti zaposlenih, obvladovanje napredne opreme, tehnologije, organizacije dela, proizvodnje in upravljanja.

Izpopolnjevanje je poglabljanje strokovnega znanja, spretnosti in sposobnosti, pridobljenih v procesu usposabljanja.

Sistem vodenja izpopolnjevanja temelji na načelih: rednost, sistematičnost in nenehno nadgrajevanje znanja;

periodičnost in obvezno usposabljanje; diferenciacija učnih načrtov in programov po kategorijah delavcev; zagotavljanje izobraževalnega procesa.

Glavne zahteve, ki zagotavljajo učinkovitost razvoja programov usposabljanja, so naslednje:

Učenje zahteva motivacijo. Ljudje morajo razumeti cilje učenja; za zaposlene menedžerje morajo podjetja ustvariti pogoje, ki spodbujajo učenje;

Če so spretnosti, pridobljene v učnem procesu, kompleksne, je treba ta proces razdeliti na zaporedne stopnje.

Metode za ocenjevanje dela osebja.

Ocena delovne uspešnosti ima naslednje tri glavne cilje:

administrativno, informativno in motivacijsko.

Pod administrativnimi nameni se razumejo: napredovanje, premestitev z enega delovnega mesta na drugo, degradacija, odpoved pogodbe o zaposlitvi.

1) Promocija ima dva namena: podjetju omogoča, da

zapolniti obstoječa prosta delovna mesta; zaposlenim omogoča potešitev želje po

uspeh, samoizražanje, priznanje.

2) Do degradacije zaposlenih pride pri oceni kazalnikov

dela ne izpolnjujejo zahtev in so možnosti za doseganje navedenih kazalnikov izčrpane.

3) Prehod z enega delovnega mesta na drugega se zgodi, ko želi podjetje učinkoviteje uporabiti zaposlene na drugih položajih ali razširiti njihove izkušnje. Včasih se premestitev uporabi, ko zaposleni ne dela zadovoljivo, vendar zaradi njegove delovne dobe, zaslug organizacija meni, da je neetično in nehumano, da ga odpusti z dela.

4) Do odpovedi pogodbe o zaposlitvi (odpovedi) pride v primerih, ko je bil delavec seznanjen z oceno njegovega dela in zagotovljene možnosti za njeno izboljšanje, pa noče ali ne more delati po standardih organizacije.

Vrednotenje rezultatov dela je potrebno tudi zato, da zaposlene seznanimo z relativno stopnjo njihovega dela, pokažemo njihove prednosti in slabosti ter usmerimo k izboljšavam.

Pomembna lastnost motivacije zaposlenih je tudi ocena dela.

S prijavo rezultatov ocene dela ima podjetje možnost, da ustrezno

nagrajevati zaposlene s plačami, napredovanji, zahvalami in

druge oblike nagrajevanja. Poleg tega je treba opozoriti, da je sistematična pozitivna krepitev vedenja povezana z visoko uspešnostjo v prihodnosti.

Ocenjevanje delovnega mesta je postopek razvrščanja delovnih mest glede na njihovo relativno vrednost, da bi delavca pošteno nagradili. Kako pošteno

delo zaposlenega bo ocenjeno, zato bo s prejetim zadovoljen

prejemkov, bo do te mere odvisno njegovo proizvodno obnašanje v prihodnosti.

Trenutno se za ocenjevanje dela uporabljajo naslednje metode:

Razvrščanje delovnih mest je najenostavnejša oblika vrednotenja delovnih mest. Vsako delo se v tem primeru ocenjuje glede na stopnjo relativne pomembnosti za podjetje. predmet

ocene so potrebne dolžnosti, odgovornosti, kvalifikacije. dela

so razvrščeni glede na relativno razmerje zahtevnosti in vrednosti. Po diplomi

uvrstitev določa potreba podjetja po opravljanju določenega dela.

Ta metoda je postala priljubljena zaradi svoje preprostosti.

Klasifikacija dela - ta metoda je podobna prejšnji in se razlikuje

samo zaporedje izvajanja. Po tej metodi se na zač

določi se višina plače, nato se podrobno obravnava samo delo. AT

v tržnih razmerah je manj sprejemljiv, vendar se je v pogojih ACN pogosto uporabljal. Za vsako delo so bili postavljeni ustrezni standardi.

razvoj, enotne stopnje za njihovo plačilo

1.2. Ocena usposobljenosti osebja. Certificiranje.

Certificiranje je eden najučinkovitejših in najučinkovitejših sistemov za ocenjevanje osebja organizacije. To je družbeni mehanizem in kadrovska tehnologija, ki omogoča določanje kvalifikacij in ravni znanja zaposlenega; ocena njegovih sposobnosti, poslovnih in moralnih kvalitet. Certificiranje je dokončan, formaliziran, zabeležen rezultat ocenjevanja zaposlenega. Iz definicije atestiranja izhaja, da je zelo specifična funkcija tega postopka ugotavljanje dejstva primernosti osebe za določeno družbeno vlogo.

Glavni model procesa adaptivnega načrtovanja sestavljajo naslednji bloki: predhodni opis ciljev, napovedi zunanjega okolja, predpogoji načrtovanja, izbor bančnih ciljev, ocena alternativ, razvoj načrtov, razvoj strategij. Predhodni opis ciljev. Proces strateškega načrtovanja se začne s predhodno opredelitvijo ciljev banke. Opredelitev teh ciljev je predhodna in je namenjena določitvi meja prihodnjih priložnosti in izhodiščne točke, glede na katero se ocenjuje potreba po informacijah, potrebnih za oceno teh priložnosti. Določanje prihodnjih ciljev banke je lahko zelo težko, saj vas prisili k razmišljanju v izrazih, ki niso znani tistim, ki se uporabljajo v vsakodnevni praksi. Napovedi zunanjega okolja. Glavni namen napovedi je pogled v prihodnost, ki načrtovalcem omogoča izgradnjo modela verjetnega prihodnjega stanja zunanjega okolja. Ta model odraža naravo družbenih, ekonomskih, političnih, pravnih in znanstveno-tehničnih dejavnikov, s katerimi se bo morala banka soočati v prihodnosti. Ozadje načrtovanja. Predpogoji (predpostavke) vsebujejo osnovne informacije, potrebne za strateško načrtovanje. Lahko so specifični, kot so stopnje inflacije, ali bolj splošni, kot so predpostavke o spremembah temeljnih vrednot družbe.

Načrtovane predpostavke zagotavljajo dodatne informacije poleg tistih, ki jih vsebujejo napovedi. Te predpostavke omogočajo načrtovalcu dokončanje izdelanega modela prihodnosti, ki ga nato lahko uporabi kot osnovo za vrednotenje in izbiro strateških ciljev. Izbira bančnih ciljev. Ta stopnja vključuje razjasnitev, podrobnost in konkretizacijo predhodno oblikovanih ciljev. Široko opredeljeni cilji organizacije poenotijo ​​in usmerjajo nadaljnje faze procesa načrtovanja.

Vrednotenje alternativ. Naslednji korak v procesu je prepoznavanje in vrednotenje alternativnih načinov uporabe sredstev banke za doseganje njenih ciljev. Tako je proces ocenjevanja alternativ odločitev o najboljši smeri razvoja banke glede na omejitve in razmere prihodnosti.

Vrednotenje alternativ pri uporabi ene od oblik metode stroškov in koristi mora potekati na podlagi predhodno izbranih ciljev in torej voditi do izbire alternativ, ki so tem ciljem skladne. Skupaj z ocenami tveganja in negotovosti te alternative tvorijo jedro strateškega načrtovanja. Da bi bile smiselne, jih je treba ovrednotiti glede na to, kaj je treba storiti in kaj je mogoče storiti, glede na zastavljene cilje banke in možne dejavnike tveganja – v prihodnosti.

Razvoj načrtov. Ko so izbrani cilji in ovrednotene alternative, je glavni poudarek procesa razvoja načrta zagotoviti skladnost med cilji in alternativami, ki jih pripravijo različni oddelki banke in za različne vrste njenih dejavnosti. V tej fazi se izvaja tudi vse potrebno, da so ti načrti skladni z globalnimi cilji banke: v pisni, dokumentarni obliki zapišejo izbrane cilje, alternative in tiste aktivnosti, ki zagotavljajo njihovo uresničitev. Tako ta stopnja služi kot podrobnost prejšnje.

Prepogosto je to edini korak, ki je bolj ali manj učinkovito izveden v bankah, ki želijo izboljšati svoje načrtovanje. Razvoj strategij izvajanja načrtov. Raziskovanju alternativnih načinov doseganja zastavljenih ciljev z izbranimi strategijami in aktivnostmi je treba posvetiti enako resno pozornost kot izbiri strategij in dejavnosti. Del strategije za uresničevanje načrtov je del njihovega sklopa, saj so bili pri razvoju načrtov upoštevani alternativni načini njihove učinkovite izvedbe. Na primer, če je treba zgraditi novo stavbo, bo gradbeni načrt nedvomno vseboval dosleden opis stopenj, kot so izbira lokacije, projektiranje itd., kar bo privedlo do izvedbe načrtovane odločitve o gradnji nove zgradba. Strategija izvajanja načrta ima en zelo kompleksen vidik, ki ga je pogosto treba upoštevati: motivacijo in vedenje ljudi. Ob tem bi se moral načrtovalec vprašati: kakšen bo odziv delavcev na to odločitev? Kako jim predstaviti izdelan načrt, da bodo prispevali k njegovi uspešni izvedbi? Kateri del tega načrta je mogoče objaviti? Kdaj?

Ta pristop k upoštevanju vpliva na uresničevanje načrta vedenja ljudi služi izboljšanju načrta s strategijo izvajanja. Ta strategija je zasnovana tako, da obvladuje vse aktivnosti, ki izhajajo iz načrta, ne le porazdelitev dela in nalog, ki se običajno šteje za glavni rezultat načrtovanja. Podsistem odločanja. Iz opisa procesa načrtovanja je razvidno, da je načrtovanje neločljivo povezano z odločanjem o ciljih in strategijah. Zato noben načrtovalski postopek ne bo povsem sistemski brez urejenega pristopa k njegovi najpomembnejši fazi – odločanju.

Seveda proces sprejemanja načrtovanih odločitev ne more biti povsem objektiven in sistematičen. Podsistem odločanja naj bi služil kot sredstvo za združevanje sodb in ocen menedžerjev v enotno celoto v okviru formalne analize odločanja. To vzajemno dopolnjevanje subjektivnih ocen in formalne analize povečuje sposobnost menedžerjev za sprejemanje strateških odločitev v težkih situacijah. Formalna analiza odločanja vključuje uporabo številnih modelov odločanja, ki eksplicitno oblikujejo povezave med uspešnostjo banke (na primer njeno dobičkonosnostjo) ter obvladljivimi in nenadzorovanimi parametri, ki določajo stopnjo te učinkovitosti. Odločitveni model lahko na primer poveže dobičkonosnost banke z zunanjimi gospodarskimi pogoji (dejavnik, ki ga ni mogoče nadzorovati) in spremenljivkami strateške izbire, kot je znesek porabe za oglaševanje (parameter, ki ga je mogoče nadzorovati).

Takšni modeli lahko vodijo vrednotenje in izbiro strategij, programov in drugih z odločitvijo povezanih elementov načrtovanja. Uporaba takšnih modelov odpravlja potrebo, da se načrtovalci pri odločanju zanašajo le na intuicijo ali (v manjši meri) na poskuse in napake. Vključitev podsistema odločanja v planski sistem želi poudariti naravo načrtovanja kot procesa odločanja ter pokazati potrebo po pridobivanju posebnih informacij in njihovi obdelavi na način, da

prispeva k boljšemu odločanju. Podsistem informacijske podpore. Veliko napak pri načrtovanju je posledica pomanjkanja potrebnih informacij za načrtovanje (»baze podatkov«, na katerih temeljijo odločitve). Pogosto so informacije, ki se obdelujejo v informacijskih sistemih bank, pretežno opisne in zgodovinske narave ter se nanašajo na pretekle dejavnosti njenih oddelkov. Veliko teh informacij je zastarelih in povezanih samo z njim. Da bi bile informacije koristne za strateško načrtovanje, morajo biti usmerjene v prihodnost in se osredotočati na tiste vidike okolja in konkurence, ki imajo največji vpliv na prihodnost banke.

Shematično je mogoče prikazati vsebino baze podatkov, njeno povezavo z elementi procesa načrtovanja, pa tudi z različnimi viri informacij o načrtovanju, kot sledi (diagram “Informacijska osnova strateškega načrtovanja”). Shema "Informacijska osnova strateškega načrtovanja" Seveda je nemogoče obdelati tako velike količine različnih načrtovalskih informacij brez njihove predhodne sistematizacije.

Sistematizacija planskih informacij ne pomeni potrebe po razvoju dragih računalniških sistemov. Namesto tega pomeni zastavljanje vprašanj, kot so naslednja: Kaj morate vedeti? Kje lahko dobim informacije o tem? Kdo jih bo zbiral? Kako se bodo ti podatki zbirali? Kdo jih bo analiziral in interpretiral? Kateri je stroškovno najučinkovitejši način za shranjevanje zbranih informacij, da jih je mogoče pozneje najti in pridobiti čim bolj stroškovno učinkovito?

Kako pravočasno razdeliti pridobljene informacije med svoje uporabnike? Podsistem organizacijske podpore. Funkcije strateškega načrtovanja so lahko razdeljene na različne načine med deli banke, v različnih kombinacijah, ki tvorijo enega od naslednjih profilov: Močna centralna služba za načrtovanje, ki razvija dolgoročne strategije.

Storitev centralnega planiranja, ki zagotavlja dolgoročno načrtovanje s pomočjo organizacijskim enotam, ki sodelujejo pri načrtovanju. Decentralizacija pristojnosti za dolgoročno načrtovanje: dodelitev odgovornosti za pripravo dolgoročnih načrtov tistim vodjem oddelkov banke, ki so odgovorni za njihovo izvajanje. Večina vprašanj, povezanih z »organizacijo, primerno strateškemu načrtovanju«, se običajno spušča na eno od naslednjih: ali naj bo takšna enota linijska ali centralna in ali naj bo služba dolgoročnega načrtovanja na ravni korporacije, njenega oddelkov ali biti vezan na oba hkrati. K tem vprašanjem je treba pristopiti ustvarjalno.

Podsistem upravljanja strateškega načrtovanja. Strateško načrtovanje ne nastane samo od sebe; potrebuje motivacijo. Pomembna elementa motivacije sta odnos vodij do njega in klima v banki. Ker so funkcije načrtovanja tiste, ki jih izvajajo ljudje, mora biti sam proces načrtovanja formaliziran in voden. Tako kot proces načrtovanja zahteva razvoj strategije izvajanja načrta, uvedba ali korenita sprememba strateškega načrtovanja zahteva strategijo izvajanja načrtovanja. Tako mora biti samo načrtovanje načrtovano in proces voden.

Načrtovanje je vrsta organizacijske dejavnosti, ki zahteva veliko časa in sredstev. Kot taka degradira, če se njenega pomena ne razume, če se ne spodbuja, da se z njo ravna tako, kot je treba, in če se z njo ne upravlja tako skrbno kot z drugimi dejavnostmi v banki.

Del tega "upravljanja načrtovanja" vključuje primerno pozornost organizacijski klimi, ki je potrebna, da je načrtovanje ustvarjalno. Učinkovit način za ustvarjanje takšne klime je spodbujanje široke udeležbe delavcev pri načrtovanju na vseh ravneh. Zaposlene lahko spodbudimo, da izrazijo svoja razmišljanja o izboljšanju načrtovanja novih storitev, spremembi obstoječih storitev, spremembi organizacijske strukture, razvoju nove strategije itd. Takšni predlogi morajo biti dovolj utemeljeni in dokumentirani, da jih lahko načrtovalci ocenijo in ugotovijo, ali si vsak predlog zasluži nadaljnjo študijo.

3.2. Izgradnja učinkovitega sistema spodbud v banki

Samo če veste, kaj človeka motivira, kaj ga motivira k dejavnosti, kateri motivi so osnova njegovih dejanj, lahko poskusite razviti učinkovit sistem oblik in metod upravljanja z njim. Da bi to naredili, morate vedeti, kako določeni motivi nastanejo ali so povzročeni, kako in na kakšen način lahko motive udejanjite, kako so ljudje motivirani.

Ob upoštevanju realnosti gospodarskega okolja je preživetje katere koli poslovne strukture v razmerah oblikovanja tržnega gospodarstva v Rusiji najbolj neposredno odvisno od intelektualne lastnine njenega osebja. Na tej subjektivni podlagi so možne premišljene strokovne dejavnosti osebja, hevristični pristopi k razvoju vodstvenih odločitev in spretno izvajanje tveganih poslovnih dejanj. Na žalost menedžerji in ekonomisti poslovnih struktur pogosto ne pripisujejo ustreznega pomena odnosu delavcev do dela. Takšno zanemarjanje vodi v podcenjevanje odločilnega pomena moralnega in psihološkega dejavnika pri spodbujanju poroda. Sistem spodbujanja v podjetništvu ima močan psihološki in moralni vpliv na ljudi, zasnovan je tako, da v njih vzbudi močno željo po vestnem, strokovnem in inovativnem delu. Nedomišljen sistem stimulativnega odnosa do dela lahko delavce dezorganizira in moti učinkovitost njihovega delovanja. Zato je pri delu z ljudmi pomembno poznati psihološke temelje motivacije in stimulacije poroda.

V Rusiji proces oblikovanja sistemov spodbujanja dela poteka v težkih socialno-ekonomskih razmerah. V državi ni veliko uspešnih podjetij. Na vsakem od njih skušajo oblikovati svoj model motivacije in stimulacije, upoštevajoč realne razmere gospodarskega okolja. Poleg tega nekateri najvišji menedžerji oblikujejo svoje modele motivacije, ki še vedno temeljijo na sovjetskih izkušnjah, številna prozahodno usmerjena podjetja uvajajo tuje tehnologije upravljanja v svojih podjetjih. Obstajajo tudi tisti, ki razvijajo kvalitativno nove modele, ki nimajo analogov v precej obsežni svetovni praksi.

3.3. Novi pristopi k motivaciji

Tipična sodobna kadrovska politika, ki se uspešno izvaja v večini moskovskih bank, vsaj nakazuje, da so prisotni naslednji elementi:

1. Sistem nagrajevanja, ki vam omogoča, da vplivate na skupni dohodek zaposlenega, in sicer:

a) zagotavljanje plačila, ki ustreza prispevku zaposlenega k doseganju ciljev banke;

b) motivacija zaposlenih za visoko produktivno delo;

c) ohranitev najboljših strokovnjakov in vodij;

d) privabljanje kvalificiranih strokovnjakov in menedžerjev.

Za doseganje teh ciljev mora sistem nagrajevanja temeljiti na načelih, kot so konkurenčnost, diferenciacija nagrajevanja po delu, doslednost, skladnost z nalogami in cilji podjetja, fleksibilnost, osredotočenost na uspešnost, pravičnost, poštenost, odprtost, stroškovna učinkovitost. , upravljanje sprememb.

2. Sistem prilagajanja osebja banke, vključno s psihofiziološkimi, socialno-psihološkimi, organizacijskimi in ustrezno strokovnimi vidiki. V našem primeru se domneva, da poklicna prilagoditev časovno sovpada s poskusno dobo.

3. Sistem ocenjevanja - letna ocena delovne uspešnosti zaposlenih, ki je vezana na vse druge postopke upravljanja s kadri (usposabljanje, preglednost karierne rasti, materialno in nematerialno nagrajevanje).

4. Sistem usposabljanja in izpopolnjevanja bančnih uslužbencev. V bančnem sektorju je usposabljanje v veliki meri instrumentalne narave, katerega namen je odpraviti pomanjkanje znanja in veščin. Hkrati je učinkovitost izvajanja programa globokih sprememb v banki neposredno povezana z uspešnim razvojem bančnega osebja in posledično z oblikovanjem stabilne motivacije bančnih strokovnjakov za nenehno učenje. .

5. Postopek vključevanja osebja v poslovne procese itd. Vključenost zaposlenih v aktivnosti organizacije, dobra komunikacija in pravočasna ozaveščenost zaposlenih so neposredno povezani z njeno uspešnostjo.

6. Program obvezne zdravstvene oskrbe osebja in po možnosti prostovoljnega zdravstvenega zavarovanja.

7. Dodaten paket nematerialnih spodbud, ki se oblikujejo in izvajajo na podlagi specifičnosti posamezne organizacije.

8. Sistem psihološke podpore in povratnih informacij, analiza kadrov in vodstva s pravočasnim izvajanjem psiholoških pregledov in javnomnenjskih raziskav.

Vodje ne razumejo vedno jasno, kateri motivi spodbujajo njihove podrejene k učinkovitemu delu. Ta problem je neločljivo povezan z mnogimi organizacijami in podjetji po vsem svetu. Študije, izvedene v organizacijah v Zahodni Evropi in Ameriki, so pokazale, da vodje pogosto precenjujejo pomen »osnovnih motivov« zaposlenih, kot so plača, varnost, zanesljivost, podcenjujejo pa notranje spodbude za delo – neodvisnost, kreativnost, željo po doseganju visokih rezultatov. Tako so vodilni med desetimi glavnimi dejavniki zadovoljstva z delom svojih podrejenih na prva mesta izpostavili: dobro plačo, zanesljivo delovno mesto, možnost napredovanja, dobre delovne pogoje. Ko so zaposleni sami odgovorili, so na prvo mesto postavili naslednje dejavnike: človeško prepoznavnost, popolno informiranost, pomoč pri osebnih zadevah, zanimivo delo, možnost organiziranega družinskega preživljanja prostega časa, rekreacijo z otroki itd.

Nove bančne tehnologije tako zahtevajo nove pristope k motivaciji bančnih uslužbencev, ki ustrezajo trenutnemu stanju.

Pri razvoju sistema za spodbujanje delovne motivacije zaposlenih so postavljeni naslednji kriteriji:

1. Kompleksnost. Človekovo dejavnost motivira cela vrsta razlogov (zavednih in nezavednih), ki so v kompleksnem prepletu, pogosto pa tudi v konfliktu. Vsota vektorjev večsmernih trendov na koncu določa smer aktivnosti. Za stimulacijo dela je zelo pomembno ustvariti ravnovesje zunanjih in notranjih spodbud, združiti materialne in "moralne" (duhovne) spodbude za delo.

2. Gotovost. Sistem meril, ki določajo naravo stimulacij, mora biti nedvoumno oblikovan in razumljiv vsem zaposlenim. Zaposleni morajo jasno razumeti, katera njihova dejanja so za organizacijo zaželena, katera sprejemljiva in katera nesprejemljiva. Preprosto povedano, zaposleni mora jasno razumeti, za kaj bo v svojih poklicnih dejavnostih spodbujan in kaznovan ter kakšna je lahko velikost teh nagrad in kazni.

3. Objektivnost. Zaposleni mora biti prepričan, da bo njegova uspešnost objektivno ocenjena. Nagrada ali kazen mora biti osebna in specifična. Ob tem je zelo pomembno, da ni pravična le kazen, temveč tudi spodbuda, saj. nezaslužena spodbuda škodi vzroku celo bolj kot nezaslužena kazen. Spodbujati je treba vsakega posameznega zaslužnega sodelavca: ugotovljeno je, da če spodbujamo kolektiv kot celoto, ima to manj stimulativen učinek.

4. »Neizogibnost« stimulacije. Sistem spodbud mora zaposlenim zagotoviti zaupanje, da bo njihovo "pravilno" ali "napačno" vedenje neizogibno vodilo v nagrade ali kazni. Obenem pa učinkovit menedžer dobro ve, da je včasih bolje "ne opaziti" opustitve pri delu, kot pa se na dosežke nikakor ne odzvati.

5. Pravočasnost. Kar je danes za človeka pomembno, lahko jutri izgubi pomen. O osebi, ki je dolgo čakala na nekaj, nato pa nehala čakati in se sprijaznila, pravijo: "Preživel je svoje želje." Sistem spodbud bi moral delovati hitro, krepiti uspeh ali prisiliti k spremembi "napačnega" vedenja, tako da zaposleni bolj jasno usklajuje svoja dejanja z interesi organizacije.

Kot rezultat skupinskega dela lahko dobimo izdelek različnih stopenj in različnih kakovosti. Odvisno od tega, kakšna naloga je bila postavljena, in od sposobnosti skupine.

Zaposleni mora biti prepričan, da bo njegova uspešnost objektivno ocenjena. Nagrada ali kazen mora biti osebna in specifična.

Zaključek

Če je imela državna banka še pred desetimi leti skoraj popoln monopol na ruskem trgu bančnih storitev, so se banke zdaj prisiljene boriti za vsako stranko. Glavno orodje za povečanje konkurenčnosti je dejavnost osebe, bančnega uslužbenca, od blagajnika do njegovega predsednika. Vsi bi morali biti zainteresirani za kakovostno storitev za stranke, glavni motiv pa bo blaginja banke in povečanje njene konkurenčnosti ter s tem izboljšanje blaginje zaposlenih.

Visoka stopnja znotrajbančne specializacije zaradi ozkega obsega odgovornosti otežuje celovito reševanje problemov in usklajevanje delovanja oddelkov. Primerna usmeritev upravljanja s kadri v tem kontekstu je lahko širitev in poglabljanje odnosov med oddelki, ne le v obliki formaliziranih postopkov. Pomembne so neformalne povezave, ki nimajo nič manjšega pomena, ki jih je zaželeno ohranjati in razvijati. Širitev in poglabljanje tovrstnih povezav bo zapolnilo pomanjkanje informacij in prispevalo k medsebojnemu bogatenju poznavanja splošnih razmer v banki. Zaposleni se bodo počutili bolj vpletene v bančne težave na splošno. Redna izmenjava analitičnega in napovednega gradiva lahko banki pomaga pri vodenju poslovanja, bilance stanja itd. Kljub dejstvu, da so enote visoko specializirane, obstaja povezava med njihovim delom, dodatne informacije, na primer deviznega oddelka o spremembah dolarja, signalizirajo kreditnemu oddelku, da je možna revizija posojilnih obrestnih mer v bližnja prihodnost.

Bančništvo temelji na usposobljenem intelektualnem delu, ki zagotavlja uspeh v konkurenčnem boju.

Za čim bolj učinkovito uporabo tega najdragocenejšega in najpomembnejšega vira je potrebno usposabljati, prekvalificirati in izpopolnjevati kadre. Da bi banki pomagali čim bolj zmanjšati stroške izpopolnjevanja in prekvalifikacije osebja ter hkrati povečati učinkovitost notranjega bančnega sistema usposabljanja, je predlagana različica usposabljanja bančnih zaposlenih, ki temelji na uporabi možnosti učenja na daljavo. Banke morajo poleg klasičnih oblik izobraževanja uporabljati tudi učenje na daljavo na delovnih mestih, opremljenih z osebnimi računalniki – učenje na daljavo.

Prisotnost v eni bančni ustanovi sektorjev, oddelkov, oddelkov, ki so popolnoma drugačni po funkciji in panožni pripadnosti, pomeni uporabo ustreznih metod motivacije, sistemov ocenjevanja osebja, pristopov in načel bonusov in materialnih nagrad.

Močna delovna motivacija je na eni strani zagotovilo blaginje in razvoja banke; in na drugi strani faktor psihične stabilnosti zaposlenega pri dovolj visoki stopnji produktivnosti.

Seznam uporabljene literature

Yarygin S.V. Značilnosti kadrovskega upravljanja poslovne banke (metodološke in organizacijske osnove) - M., 1999

Mazmanova B.G. Računovodska politika in stimulacije zaposlenih kot podpora strategiji podjetja - Upravljanje v Rusiji in tujini, št. 4, 2003

Svirina I. Atestiranje kot mehanizem za ocenjevanje stopnje usposobljenosti osebja - Kadrovska služba in osebje, št. 10, 2006

Računovodstvo, davki, banke – www.buhteach.ru

Računovodski vodnik. Vse o računovodstvu in financah - www.korub-buh.ru

Korporativno upravljanje - www.cfin.ru

Enciklopedija managementa - www.pragmatist.ru

kvalifikacije osebjePredmet >> Management

... kvalifikacije osebje. Teoretične osnove pospeševanja kvalifikacije osebje Vloga spodbude kvalifikacije osebje... Reference Alekhina O.E. Stimulacija razvoj zaposlenih v organizaciji. // ... Učbenik za visoke šole/. – M.: Banke in izmenjave, ENOTNOST, 2007. - ...

Motivacijo razumemo kot z zakonom in etičnimi standardi določene oblike in metode uresničevanja potreb.

Motivacija je eden glavnih dejavnikov, ki določajo učinkovitost delovne dejavnosti.

Motivacija je motivacija sebe in drugih za dejavnosti za doseganje osebnih ciljev ali ciljev organizacije Žukov A.D. Kaj je delovna motivacija? - K .: "KNEU", 1998. - S. 201-210. . Psihologi razlikujejo dve vrsti motivacije: notranjo in zunanjo. Notranja motivacija je povezana z zanimanjem za dejavnosti, s pomenom opravljenega dela, s svobodo delovanja, možnostjo, da se uresničite in razvijete svoje sposobnosti in sposobnosti. Zunanja motivacija se oblikuje pod vplivom zunanjih dejavnikov, kot so plačni pogoji, socialna jamstva, napredovanje, pohvala ali kazen vodje itd. Imajo močan vpliv, vendar ne nujno dolgotrajen. Bolj učinkovit je tak sistem dejavnikov, ki bo vplival tako na zunanjo kot notranjo motivacijo.

Obstaja veliko različnih pristopov, kako naj vodja zgradi sistem motivacije zaposlenih.

Eden od takih sistemov je "motivacijska lestev" Mackinsey Alaverdov A.R. Upravljanje osebja v poslovni banki. - M .: "Somintek", 2001. - P.52 .. Temelji na štirih korakih motivacije. Odločilni dejavnik uspeha pri izvajanju motivacijskega programa je razumevanje, da je proces nastanka motivacije večstopenjski. In izolirana uporaba njegovih posameznih komponent ne more privesti do uspeha.

Na prvi stopnici te »lestve« mora vodja zagotoviti, da se vsak zaposleni identificira s podjetjem in njegovimi cilji. Za to mora on sam služiti kot primer takšne identifikacije. Vsak zaposleni mora čutiti pripadnost bančnim poslom, cilji delodajalca pa morajo biti njegovi lastni cilji.

Druga stopnja po tem konceptu je identifikacija zaposlenega s posebnimi nalogami. Če so naloge "naložene od zgoraj", potem rezultati verjetno ne bodo dobri. V tem primeru zaposleni ne bo čutil svoje pomembnosti in bo večino časa porabil za prepričevanje vodje o svoji neuspešnosti in neresničnosti. Za odpravo te pomanjkljivosti se predlaga skupna izdelava vmesnih ciljev, ki morajo izpolnjevati zahteve pomembnosti in relevantnosti za vsakogar, specifičnosti in enostavnosti merjenja, dosegljivosti s pomočjo razpoložljivih virov; vmesni cilji bi morali pripeljati do uspeha v nekaj tednih in jih sprejeti vsi zaposleni.

Tretji korak je, da mora biti vsak zaposleni prepričan v svojo sposobnost reševanja teh težav. Prvi pogoj za nastanek takšnega zaupanja je, da zaposleni prepoznajo zastavljene cilje glede na njihove kvantitativne kazalnike. V tej fazi je potrebno tudi vodenje in nadzor zaposlenih ter nadzor nad potekom dela.

Zadnja stopnja "motivacijske lestve" je, da mora zaposleni čutiti uspeh. Uspeh je ena od potreb, ki človeka motivirajo, zato je pomembno, da človek začuti uspeh, svojo vključenost vanj in priznanje njegovih zaslug s strani vodstva. Na tej stopnji zaposleni prejme notranje in zunanje nagrade. Notranje nagrade vključujejo zadovoljstvo pri delu, samokompetentnost in samospoštovanje. Zunanje nagrade, ki so eden od vzrokov notranjih, zagotavlja vodja.

Zunanje nagrajevanje je neposredno povezano s sistemom nagrajevanja, ki vključuje tri ravni: priznanje zaslug zaposlenega s strani vodstva, materialne spodbude glede na vrednost delovnega prispevka in možnost napredovanja.

Kot instrument materialnih spodbud se lahko uporablja tudi sistem udeležbe zaposlenih v dobičku podjetja. Zagotavlja delitev med zaposlenimi in banko dodatnega dobička, ki je bil pridobljen kot posledica povečanja produktivnosti dela, izboljšanja kakovosti izdelkov. To vedno upošteva uspešnost celotnega podjetja.

Sistemov udeležbe pri delitvi dobička je več. Mnogi od njih niso povezani s končnimi rezultati podjetja, temveč s posameznimi kazalniki, ki odražajo dejavnike naraščajoče konkurenčnosti. Primer takega sistema delitve dobička je Reckerjev sistem, razvit v petdesetih letih 20. stoletja. Ta sistem temelji na nagrajevanju zaposlenih za povečanje obsega neto proizvodnje na enoto plače in se uporablja v podjetjih v kapitalsko intenzivnih panogah. Uporaba tega sistema vključuje tri stopnje:

1) določitev obsega neto proizvodnje: od prodaje se odštejejo obresti na posojila, spremembe zalog, stroški surovin in materiala ter druga plačila zunanjim organizacijam;

2) definiran je Reckerjev standard, tj. delež sklada plač v obsegu pogojno neto proizvodnje (povprečna vrednost v več letih). Ta standard je stabilen skozi čas;

3) določi se obseg premijskega sklada: dejanski obseg pogojne neto proizvodnje se pomnoži z Reckerjevim standardom in odštejejo dejansko izplačane plače zaposlenim.

Motivacija za delo, kot razumemo, se lahko izvaja z različnimi dejavniki, ki vplivajo na bančnega uslužbenca. Motivacijo lahko izvajamo tudi s prisilo in strahom, vendar ju dolgo časa zavržemo kot neučinkovito. Sedaj nas zanima samo še vprašanje, kako doseči, da bo želja po doseganju končnega rezultata – učinkovitega dela – splošna.

To težavo je mogoče rešiti z uporabo moralnih in psiholoških metod spodbujanja zaposlenih k delu, ki se pogosto uporabljajo v bančni praksi. Vključujejo naslednje glavne elemente.

Ustvarjanje pogojev, v katerih bi ljudje doživljali poklicni ponos, da so z naloženim delom kos bolje kot drugi. Da je delo v zadovoljstvo, mora vsebovati določeno mero tveganja in priložnosti za uspeh.

Prisotnost izziva, ki omogoča vsakomur na svojem delovnem mestu, da pokaže svoje sposobnosti.

Priznavanje, ki je lahko zasebno in javno. Bistvo osebnega priznanja je v tem, da so posebej ugledni zaposleni omenjeni v posebnih poročilih najvišjemu vodstvu banke, ki so mu predstavljeni, uprava jim osebno čestita ob praznikih in družinskih datumih.

Nagrajevanje zaposlenih za posebne delovne zasluge z redi in medaljami, diplomami, značkami, podelitvijo častnih nazivov in nazivov najboljših v tem poklicu, priznanj.

Zaposlenim, ki uspešno in vestno izpolnjujejo svoje delovne obveznosti, so pri napredovanju po karierni lestvici zagotovljene ugodnosti in ugodnosti na področju socialnih in kulturnih storitev.

Vzdušje medsebojnega spoštovanja, zaupanja, pozornega odnosa s strani vodstva in sodelavcev moralno spodbuja.

Opozoriti je treba, da našteti dejavniki različno motivirajo glede na delovno dobo, po več letih pa nobeden od njih ne daje zadostne motivacije, zato zadovoljstvo pri delu upade.

Ena stvar ostaja - motivacija za delo skozi upanje na visoke ugodnosti. Če se to načelo uporablja dosledno, so rezultati takojšnji. Ko delajo za rezultat, od katerega ima osebno in vidno korist vsak zaposleni in celotna ekipa, ko se vsi čutijo vpletene v ta rezultat, pride učinek takoj.

Obstaja na desetine tehnik, ki izvajajo to idejo. Banke na primer izvajajo korporatizacijo svojega kapitala, razvijajo zelo učinkovit sistem bonusov in svojim zaposlenim zagotavljajo različne ugodnosti.

Vendar glavna stvar še vedno ni to, ampak zagotavljanje visokih plač zaposlenih. Banka, ki želi razviti močan nabor talentov, mora svojim zaposlenim plačevati visoke plače. Nihče ne bo šel v drugo službo, če bo v banki ustvarjeno potrebno vzdušje in zagotovljene visoke plače. Vsak bo vztrajal pri takem delu, si prizadeval delati bolje, saj ve, da bo za svoje delo dovolj nagrajen. Ne smete pa povečevati plač zaposlenih brez resničnega izboljšanja vsebine njihovega dela. Nič ne pokvari ljudi tako kot visoke plače za neuspešno delo. Tu pride v poštev nenapisani ekonomski zakon: višji ko je neupravičeno izplačan del plače, nižja je na koncu produktivnost dela. Zvišanje plač naj bi spremljal višji donos. Višje plače bi morali dobiti samo tisti, ki resnično povečajo učinkovitost banke kot celote, resnično povečajo bančni produkt in donosnost kreditne institucije.

Politika motiviranja zaposlenih je usmerjena v širitev sodelovanja zaposlenih z upravo za doseganje skupnih ciljev. To osebje neposredno spodbuja k razvijanju potencialnih sposobnosti, k intenzivnejšemu in produktivnejšemu delu, k ustvarjalnemu odnosu do dela.

Zahteve po ustvarjalnem pristopu delavcev k delu so privedle do: povečanja njihove samostojnosti in odgovornosti za opravljeno delo, aktivnega sodelovanja pri poslovodnem odločanju, neposrednega zanimanja za rezultate dela. Od tod glavna strateška usmeritev k visoki stopnji izobrazbe, usposobljenosti in etičnosti zaposlenih, zagotavljanju širokemu krogu zaposlenih pogojev za širjenje znanja, nenehno izpopolnjevanje strokovnih znanj, samoizražanje, uporabo paketov raznolikih motivacijskih programov in razvijanje organizacijske kulture. .