Система за управление на човешките ресурси на съвременна организация. Организация на управлението на кадровия потенциал на предприятието

Терминът "потенциал" в своето етимологично значение произлиза от латинската дума "potentia", което означава скрита възможност, сила, сила. Широко тълкуване на семантичното съдържание на понятието "потенциал" е неговото разглеждане като "източник на възможности, средства, запаси, които могат да бъдат приведени в действие, използвани за решаване на проблем или постигане на конкретна цел; способностите на индивида , общество, състояние в определена област "Понятията "потенциал" и "ресурси" не трябва да се противопоставят. Потенциалът (икономически, военен, трудов, научен, финансов, духовен, персонал) е "обобщена, сборна характеристика на обвързаните ресурси на място и време."

Кадровият потенциал на предприятието в широкия смисъл на думата е уменията и способностите на служителите, които могат да бъдат използвани за подобряване на неговата ефективност в различни области на производството, за генериране на доход (печалба) или постигане на социален ефект.

Кадровият потенциал може да се разглежда и в по-тесен смисъл - като временно свободни или резервни работни места, които потенциално могат да бъдат заети от специалисти в резултат на тяхното развитие и обучение. Управлението на човешките ресурси трябва да допринася за рационализирането, запазването на качествената специфика, усъвършенстването и развитието на персонала. При разработването на програма за управление трябва да се вземе предвид необходимостта от подчертаване на концепцията за "дългосрочни човешки ресурси".

От гледна точка на процеса на формиране и използване е възможно да се разшири характеристиката на дългосрочния потенциал. Първо, това е вече частично създаден в миналото кадрови потенциал, обективно необходим за непрекъснат текущ производствен процес. На второ място, това е нарастването на общия потенциал на човешките ресурси, което се е случило за определен период от време. С известна условност може да се приеме, че това увеличение на кадровия потенциал все още не е напълно реализирано и представлява най-перспективната част от общия потенциал.

Кадровият потенциал на организацията се определя от нивото на развитие на личния потенциал на всеки служител и нивото на ефективност на неговото използване в съответствие с поставените цели. Потенциалът на персонала се разбира като ниво на съвместни способности на персонала на организацията, в което са интегрирани:

• -- професионалните възможности на служителите и ръководителите;
• -- организационна култура;
• - междуличностни отношения, които са се развили в организацията;
• - преобладаващият стил на управление.

При управлението на иновативното развитие на кадровия потенциал на съвременната организация компетентността и мобилността на персонала започват да действат като обекти за подобряване на кадровия потенциал. Бързо нарастващото научно и техническо оборудване на работниците пуска в действие все по-голяма маса от скъпи средства за производство, пренасяйки стойността си върху създавания продукт. Цената на отговорното поведение на един служител, в зависимост от нивото на неговата квалификация и интелигентност, емоционална зрялост и психическо състояние, нараства многократно. Обществото става зависимо от личните качества на работниците, предприемачите, мениджърите и инженерно-техническите работници, от тяхната компетентност, честност, благоприличие, отдаденост на общите интереси. Научно-техническият прогрес ускорява процеса на възпроизвеждане на знания и следователно увеличава коефициента на техния трансфер. Скоростта на трансфер на знания ще се увеличи още по-бързо през следващото десетилетие. Това се обяснява с факта, че икономиката се доближи до момент, в който нейното развитие зависи пряко от ускоряването на научно-техническия прогрес. Естествено, за да се реализира това ускорение, са необходими подходящо обучен персонал: работници, инженери, мениджъри, способни да реагират гъвкаво на бързо променящите се нужди на производителните сили. Следователно цялата система на тяхното обучение трябва да се издигне на качествено ново ниво. По този начин огромните възможности, създадени от научно-техническия прогрес, в крайна сметка са само потенциал, тяхното прилагане зависи от много фактори, но социалните, лични фактори, които предвиждат по-високи изисквания към служителите на организацията, трябва да се считат за решаващи сред тях .

При оценката на трудовия потенциал е необходимо да се характеризират неговите количествени и качествени аспекти.

Количествената страна на човешките ресурси се определя от:

• -- организационна структура на управление на предприятието;
• - броя на заетите в предприятието и неговата динамика;
• - количеството работно време, отработено от служителите на предприятието за определен период;
• - нивото на интензивност на труда на работниците.

Качествената страна на човешките ресурси се определя от:

• - стилът и методите на управление, използвани от лидера;
• -- здравословно състояние, ниво на развитие и физическа дееспособност на служителите;
• -- образователно ниво на служителите;
• - професионално и квалификационно ниво на служителите.

Трябва да се отбележи, че кадровият потенциал на една организация, разбира се, зависи от личния потенциал на служителите в тази организация, но не е тяхната сума. Той притежава свойството цялостност, коренно различно от свойствата, присъщи на потенциала на всеки от работниците поотделно.

Оптималното ниво на развитие на кадровия потенциал на предприятието се характеризира с факта, че:

• -- числеността и структурата на персонала съответстват на нуждите на производството и управлението, както и на съдържанието на задачите, които се решават;
• -- нивото на квалификация на управленския персонал осигурява високо качество на вземаните решения и бързото им изпълнение;
• -- физическите данни и индивидуалните психологически характеристики на служителите съответстват на спецификата на определен вид дейност.

При организацията на работата с персонала в предприятието целта на програмата трябва да бъде овладяването на механизма за управление на трудовата дейност на човек, в строго съответствие с принципите за ефективно използване на личния потенциал на служителя.

Тези принципи трябва да се прилагат в три основни направления:

• -- създаване на необходимите условия за цялостно развитие на личностния потенциал на човека;
• - осигуряване на условия за най-пълно мобилизиране на потенциала на служителите на предприятието за постигане на техните задачи;
• - постоянното и системно развитие на професионалните качества на работниците в съответствие с дългосрочните цели на развитието на производството.

Формирането и развитието на кадровия потенциал на организацията преминава през определени етапи. Тяхната последователност съставлява жизнения цикъл на използването на кадрите или цикъла на персонала.

Цикълът на човешките ресурси включва оценка на нуждите от персонал, планиране на персонала, както и маркетинг на персонала и набиране на персонал от външни източници. Има и вътрешни източници на персонал в организацията, като например млади специалисти. Процесът на формиране на персонала преминава през подбора, разположението, адаптирането и обучението на персонала. Важна роля играе мотивацията и повишаването на активността на служителите. Оценката на работата на персонала служи като основа за неговото повишаване (увеличаване, прехвърляне, понижаване, уволнение). Обратната връзка в цикъла на персонала се състои в формирането на кадрови резерв. Наред с формирането и развитието на кадровия потенциал протичат и процеси за неговото обновяване, които включват напускане (освобождаване на кадри) и попълване на кадровия резерв, както и активно използване на различни механизми за заемане на конкретни длъжности (избори, конкурси). , номинация, назначаване).

Усъвършенстване на системата за управление на човешките ресурси в промишлените предприятия: нови подходи към развитието на политиката за човешките ресурси

Гиясиддинов Абдуманноб Шарохидинович ,

стажант-изследовател-кандидат на Ташкентския автомобилен и пътен институт, Република Узбекистан.

В съвременните условия мястото и ролята на една страна в световната общност до голяма степен се определят от нивото на нейното технологично развитие, степента на съответствие с темповете на световния научен прогрес, надеждната научна и кадрова подкрепа за нейното икономическо и социално развитие.

Един от основните фактори за по-нататъшното развитие на икономическия потенциал на Република Узбекистан е преминаването на икономиката към новаторски път на развитие. Основната цел на прилагането на този път е да се повиши технологичното ниво и конкурентоспособността на производството, да се осигури навлизането на иновативни продукти на вътрешния и външния пазар, да се заменят вносните продукти на вътрешния пазар и да се формира експортно ориентирана структура на икономиката.

Невъзможно е да се даде решение на уникалните по мащаб и сложност задачи за модернизиране на икономиката без подходящи човешки ресурси. В контекста на икономическата модернизация, един от решаващите фактори за ефективността и конкурентоспособността на едно предприятие е осигуряването на подходящо ниво на човешки ресурси. Той излиза на преден план като най-остър проблем за съгласуване на задачите за цялостна модернизация на икономиката и създаване на икономическа основа за устойчиво развитие на предприятията в дългосрочен план, качественото израстване на човешките ресурси - основна производителна сила, квалификация, професионални и психологически възможности за работа на хората в новите условия.

Стратегическата задача за удвояване на брутния вътрешен продукт, поставена пред родната икономика през следващите години, изисква съответно увеличаване на производството, повишаване на конкурентоспособността на продукцията и разширяване на пазара за нейната реализация, а това изисква значително увеличаване на човешките ресурси в всички нива на управление. Следователно повишаването на конкурентоспособността и увеличаването на брутния продукт трябва да се разглеждат като съвременен вариант на новата индустриална политика. В същото време наличните природни ресурси, човешкият и финансов капитал, както и институционалните реформи трябва да бъдат напълно използвани като основни фактори за растеж.

Възраждането и интензивното развитие на реалния сектор на икономиката в Узбекистан изисква висококвалифицирани кадри със съвременни знания и умения. Има мнение, че такава работна сила, включително специалисти с високо ниво на образование и интелектуален потенциал, днес в Узбекистан е повече от достатъчно.

Кадровата политика в Узбекистан включва разработването и прилагането на нови механизми и форми на управление на човешките ресурси. Теоретичното им обосноваване е необходимо, тъй като условията за формиране, развитие и търсене на квалифицирани кадри се променят. Настъпват значителни промени в планирането, финансирането, организацията на процеса на управление на персонала на промишлените предприятия, нарастват процесите на регионализация, интеграция и диверсификация.

Според нас интензивен тласък за изграждане на човешки ресурси в промишлените сектори на региона може да се даде само чрез съвместни действия на всички субекти на кадровите отношения. Това ще позволи да се преодолее изоставането на развитите икономически системи, което е недопустимо от гледна точка на краткосрочните и дългосрочни перспективи на развитие.

Системата за управление на човешките ресурси трябва напълно да отчита всички текущи промени в технологията и организацията на производството, в съдържанието на труда, както и да осигурява ротация на персонала не само в рамките на предприятието, но и, ако е необходимо, извън него. Активирането на съществуващите организационни резерви при използването на потенциала на персонала подчертава задачата за създаване на мощна система от мотиви и стимули, които насърчават всички служители да разкрият напълно своите способности, да работят ползотворно и да използват най-ефективно всички производствени ресурси. Развитието на способността за продуктивна работа предполага не само наличието на стимули, но и високо ниво на професионална квалификация на персонала от всички категории.

В съвременните условия са необходими нови форми и методи за управление на потенциала на персонала, на първо място, професионално и квалификационно движение на персонала на ниво промишлени предприятия.

В пазарни условия ефективността на функционирането на всяко предприятие се определя главно от създадената система за управление на персонала. Ефективността му от своя страна зависи от приноса на всички служители за постигане на корпоративните цели. Това означава, че действащата в предприятието система за управление на потенциала на персонала трябва да обхваща всички производствени процеси, работата на работници от всички категории и професионални групи. Тя трябва да бъде насочена към постигане на стратегическите и тактически цели на корпорацията, решаване на дългосрочни и текущи производствени и икономически проблеми.

Световният и националният опит ясно показва факта, че именно човешките ресурси или, с други думи, кадровият потенциал на една корпорация са ключовият елемент на системата за управление, чрез въздействие върху който е възможно да се издигне всяко предприятие, регион и икономика като едно цяло на качествено ново ниво на развитие. Човешките ресурси задвижват всички други фактори на производствения процес. Без тяхно участие не могат да се използват нито финансови, нито информационни, нито материални производствени фактори. Човешките ресурси са едновременно обект и субект на управление, причина, движеща и задържаща сила на всички промени. При правилна употреба те подобряват качествените си характеристики, без да се променят количествено.

Иновативната икономика се характеризира с преход към интензификация на общественото производство, създаване на пазарен механизъм, чието успешно функциониране изисква ново разбиране за мястото и ролята на човека в процесите на производство и предоставяне на услуги и такава система за управление на персонала, която да координира, контролира и насочва непрекъснатото му движение на ниво предприятие, на регионално и секторно ниво.

Характерна черта на съвременното научно управление е признаването на нарастващата роля на човешкия фактор в производствената система и разработването на нови форми и методи за управление на този ресурс. Основният потенциал на всяка организация се крие в персонала. Само благодарение на висококвалифициран и мобилен човешки ресурс е възможно да се извърши необходимата работа и да се получи необходимата печалба.

Като основни фактори за повишаване на конкурентоспособността много местни и чуждестранни предприятия разглеждат наличието на квалифицирани служители, степента на тяхната мотивация, организационни структури и форми на работа, които определят ефективността на използването на човешките ресурси. Успехите на водещите западни фирми в предоставянето на висококачествени продукти, бързото им обновяване и промоция на пазара, намаляване на производствените разходи и повишаване на неговата ефективност са свързани преди всичко със съвременните системи за управление на персонала. Най-успешните корпорации, независимо от индустрията и националността, имат кадрова политика, която осигурява гарантирана заетост, вътрешно корпоративно развитие и ротация на персонала в замяна на външно наемане.

В момента в Узбекистан продължава формирането на система на пазарна икономика. В предприятията тези промени са свързани с преориентацията и модернизацията на производството, търсенето на други форми на работа с потребителите и прилагането на ефективна кадрова политика.

Въз основа на стратегическия метод за управление на персонала, General Motors Uzbekistan CJSC разработи частна стратегия за работа с персонала, която се разглежда не само като част от общата стратегия за развитие на предприятието, но и като негова основна, гръбначна част.

Понастоящем в предприятията на акционерното дружество "Узавтосаноат" работят над 12 хиляди души. През последните 5 години, от 2004 г., се наблюдава стабилно нарастване на броя на служителите в завода - в CJSC "GMUz" броят на служителите се е увеличил повече от 2 пъти, което е предопределено от постоянния растеж на производството обеми.

Във връзка със съвременния характер на производството особен интерес представлява структурният състав на персонала на фирмите по категории. Структурният състав на персонала на предприятията по категории работници е показан на фиг. един.

Ориз. 1. Структурен състав на персонала на фирмите (Съставен от автора по данни на АД "Узавтосаноат").

1) мениджъри - от 2,7% (UzTongHong) до 8,1% (Uzavtosanoat);

2) специалисти - от 4,7% (UzDongYang) до 18% (Samavto);

3) технически работници - от 1% (Samavto) до 10,7% (UzSemYoung).

Очевидно е, че разпространението на показателите е свързано със спецификата на производството и особеностите на отчитането на персонала, тъй като в свързаните заводи за сглобяване на автомобили ZAO GMUz и Samavto съотношението на броя на мениджърите към броя на работниците е приблизително равно. Известна разлика в дела на специалистите може да се обясни с различния характер и мащаб на производството.

За високотехнологичното производство в предприятията от индустрията възрастовият състав на инженерно-техническите работници е от особено значение (Таблица 1.).

Маса 1.

Възрастовият състав на мениджърите в CJSC General Motors Uzbekistan (Съставен от автора въз основа на данни от JSC Uzavtosanoat).

Средна възраст
	Помощници на мениджъра	Мениджъри	генерални мениджъри

Анализ на таблични данни. 1. показва, че средната възраст на мениджърите на фирмите е от порядъка на 40-45 години. Това се дължи на еднократното набиране на млади работници при формирането на предприятия. Това е и причината повече от 70% от инженерно-техническите работници да работят на същите позиции, на които са били назначени. Такава ниска динамика на насърчаване на инженерно-техническия персонал намалява мотивацията на младите инженерни работници, особено в отделите, които работят за бъдещето.

Като се вземат предвид проведените изследвания, е възможно да се формират характерните черти на големите промишлени предприятия в условията на икономически растеж:

Първо, включването на организацията на труда в системата за управление на персонала. Системата изпълнява функцията за създаване на необходимите условия за трудовата дейност на персонала на предприятията;

второ, включването на организацията на труда допринася за изпълнението на частни функции на системата за управление на персонала, сред които са разделението и сътрудничеството на труда, установяването на правомощия и отговорности на различни субекти на кооперативния труд, регламенти за дейността и др. чрез изпълнението на тази функция се формира необходимата за нейното функциониране численост в организацията и качеството на работа;

трето, основната концепция за функцията на организацията на труда е работното място, което се разбира като необходимото пространство на организацията, където субектът на труда, в съответствие с предназначението, технологичния процес на организацията, неговите лични характеристики, с помощта на необходимите средства, предмети на труда и при определени условия осъществява трудова дейност и трудово поведение;

четвърто, съвкупността от работни места и сътрудничеството между тях показва състава, качеството на изпълняваните функции в предприятието, което служи като основа за определяне на количествените и качествени изисквания към персонала;

пето, отличителна черта на персонала е неговата обективна способност да се развива в процеса на труда, по време на който се придобиват умения и опит. Освен това променящите се производствени условия изискват актуализиране на знанията и подобряване на уменията. В резултат на това подсистемата за развитие на персонала влиза в процеса на управление. В съответствие с теориите за мотивацията, по-развитите способности предопределят необходимостта от постоянно актуализиране на функциите на работното място, оттук и необходимостта от трудови движения.

В повечето промишлени предприятия ръководството осъзнава необходимостта от развитие на човешкия потенциал. Предприемат се мерки за повишаване на професионалното ниво както на работниците, така и на ръководителите и специалистите. Все още обаче не много от предприятията са в състояние да създадат система за управление на персонала. Това изисква поне:

Връзката между развитието на персонала и развитието на производството;

Ясно са установени принципите на поведение, основният от които е постоянното обучение на целия персонал;

Всички дейности за обучение и развитие се оценяват внимателно;

Има организационна структура, която стриктно дефинира отговорниците за развитието на персонала;

Провежда се разнообразно и многостранно обучение на работници и ръководители. За ръководство се използва ротационна система, планиране на кариерата и натрупване на резерв от ръководен персонал;

Целите, които човек си поставя за цялостното си развитие и развитието на кариерата си, трябва да бъдат правилно оценени за тяхната реалистичност и обвързани с планове за кадрови движения;

Израстването на професионалното ниво е съпроводено с подходяща материална или морална подкрепа.

Съвременните организации работят в постоянно променяща се вътрешна и външна среда. Следователно, за да поддържат конкурентни предимства на пазара, те трябва постоянно да се подобряват. Готовността на служителите за организационни промени и нивото на квалификация на персонала са фактори, от които до голяма степен зависи ефективността на промените и резултатите от дейността на организацията. В тази връзка трябва да се обърне специално внимание на въпросите за управление на човешките ресурси.

Литература

1. Горбунов А. Национална конкурентоспособност. - М.: "Анкил", 2010. - 256 с.

2. Бухалков M.I. Организация на производството в машиностроителни предприятия. Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2010. – 511 с.

3. Голубев М.П. Методология за създаване на ефективни вертикално интегрирани холдинги. Proc. надбавка – М.: ИНФРА-М, 2010. – 521 с.

"Управление на човешките ресурси и численост"

1. Научен подход към управлението на таланти

Проблемът за формирането на кадровия потенциал възникна едновременно със създаването на самите предприятия. Развитието на промишлеността, строителството, селското стопанство, транспорта, комуникациите, военното производство обективно доведе до необходимостта от задълбочено проучване на въпросите за осигуряване на организации с подходящ персонал. Във всички индустриализирани страни, включително Русия, бяха разработени научни подходи за решаване на кадрови проблеми въз основа на препоръките и експериментите на икономисти, психолози, социолози, юристи и други специалисти. Бяха създадени специални изследователски центрове, институти и дори министерства, чиято основна цел беше да осигурят предприятията и организациите с човешки ресурси.

В предприятията бяха разпределени специални работници, които се занимаваха изключително с кадрови въпроси. Потребностите на производството доведоха до появата на специални звена - отдели по персонала, които в съвременните условия се превръщат в управление на персонала, а в редица западни фирми - в големи корпорации - в служби за управление на човешките ресурси. По правило такива служби се ръководят от вицепрезиденти на корпорации, надарени с по-големи права, понякога наравно с висшето ръководство.

В науката и практиката на управлението в съвременните условия се обособи отделно направление - управление на персонала. Мениджърите по човешки ресурси трябва да знаят, разбират и използват информация по широк кръг от въпроси. Те включват: демография; нивото и начина на живот на населението; възможности за работа; подбор, обучение и разположение на персонала; тяхното въртене; безопасност; системи за заплащане и стимулиране; начисляване на пенсии и предоставяне на обезщетения и надбавки; процедурата за наемане и освобождаване на служители; здравеопазване и др.

В Съединените щати специалисти по управление на персонала направиха проучване, наречено "Workforce 2000". Той съдържа редица разпоредби относно възможните тенденции в развитието на пазара на труда и осигуряването на предприятията с кадри.

Ето някои от тези тенденции:

ü До 2000 г. растежът на населението и работната сила ще се забави;

ü броят на младите работници на пазара на труда ще намалее;

ще се увеличи средната възраст на работната сила;

ü в нарастването на населението и работната сила ще има голям процент имигранти;

ü ще продължи тенденцията за намаляване на броя на работните места в производствения сектор и увеличаването им в сектора на услугите;

ü много бъдещи професии ще изискват по-висока степен на използване на интелектуални методи;

ü Разнородността на работната сила ще принуди компаниите да търсят нови начини за управление на своите служители.

Някои от тези тенденции не са уникални за САЩ. Още в края на 50-те години американските теоретици на управлението излязоха с редица системни концепции за управление на човешките ресурси. Няма съмнение, че през тези години американският модел на управление на персонала беше един от най-добрите.

Въпреки това през 60-те и особено през 70-те години. стана ясно, че на Изток, в Япония, е създадена собствена система за работа с кадровия потенциал на предприятията и показа ясни предимства пред американската. Американският теоретик У. Оучи в началото на 80-те години. проучи този подход и го представи под формата на теория "2". Според тази теория на управлението японските мениджъри на практика се ръководят от следните основни положения.

1. Отправната точка на управлението е човек, тъй като той е в основата на всяка компания, всеки бизнес и успехът на всяка работа зависи от неговите действия.

2. Фирмите, за надежден персонал, трябва да прилагат широко системата на пожизнена заетост.

3. Ротацията (движението) на персонала трябва да се извършва след цялостна оценка на работата му, персоналът да се премества във всички възможни посоки и позиции отдолу нагоре и хоризонтално.

4. Отговорността за резултатите от работата се носи от всеки индивидуално, а контролът се осъществява ненатрапчиво и не формално.

5. Подборът на персонал за фирмата трябва да се извършва в учебните заведения систематично, предварително и целенасочено.

6. Ръководителят на фирмата трябва постоянно да се грижи за своите подчинени.

7. Колкото по-дълго и по-успешно работи един служител, толкова повече придобивки и привилегии получава.

Подобен подход към управлението на персонала в Япония позволи да се разкрият в най-пълна степен техните способности и заедно с цяла система от икономически и други мерки, в условията на почти пълно отсъствие на военно производство, да се направи пробив в в класациите на напредналите страни в света. Темповете на нарастване на годишното промишлено производство и производителността на труда през тези години значително изпреварват американските и европейските показатели.

Не беше напълно възможно да се приложи този подход към персонала в американската и западноевропейската индустрия. Тук причината е ясна. В Япония важна роля играят националните особености, взаимопомощта, взаимопомощта, колективното вземане на решения и отговорността за тяхното изпълнение, докато в западните страни съществуващото разединение между хората, индивидуализмът, други обичаи, правни норми и правила и др. важна роля.

В Русия на различни етапи от развитието на общественото производство подходът към кадровия потенциал се определя от вътрешните възможности и външнополитическата ситуация. Държавата навсякъде взе решаването на кадровите въпроси в свои ръце. Всяка лична инициатива по този въпрос беше незабавно потисната. През годините на възстановяване на националната икономика след революцията, гражданската война и чуждестранната интервенция недостигът на висококвалифицирани кадри беше решен чрез "внос" на специалисти от чужбина. През годините на първите петгодишни планове ръководният персонал действаше под лозунга на партията „техниката решава всичко“, заедно с това в страната стартира система за обучение на собствен персонал. Вратите бяха отворени за всички, които искат да премахнат неграмотността (програма за ограмотяване), организира се вечерно и дистанционно обучение, работническите факултети, институтът на червените професори, висшите и средните специализирани учебни заведения започнаха да подготвят кадри за националната икономика.

През 30-те години. партията издигна нов лозунг - "кадрите решават всичко". Книгите и тетрадките хванаха младежи и хора от средното поколение. Те са учили в университети и технически колежи, техникуми и професионални училища, на курсове в MTS, в OSOVIAHHIM, летателни клубове, директно в предприятия и в работилници.

Административно-командната система за управление в това направление действаше безупречно. Всичко се извършваше планово, със строг подбор по класови и други характеристики, със задължителна система на разпределение и определен период на отработване по получената специалност и др. В резултат на това до началото на 40-те години. Националната икономика на страната разполагаше със собствен кадрови потенциал във военната и гражданската сфера, способен да решава сложни научно-технически, производствени и отбранителни проблеми.

При всичко положително, постигнато през този период, е невъзможно да не се видят редица негативни аспекти в дейността на държавните органи. Масови чистки, търсене на врагове на народа, преследване на буржоазни специалисти, доноси и арести, репресии и физическо унищожаване на видни учени и практици от висшите ръководни военни кадри, по-късно реабилитирани, като правило, посмъртно, ограничения на национална и друга основа не допринесе за успеха на делото.

След Великата отечествена война все по-голямо значение се придава на работата с персонала, ръководството на страната започва да прибягва до препоръките на учените в областта на управлението и прилага системата за научна организация на труда на кадровия потенциал. Светът беше принуден да признае, че в СССР по това време системата за формиране на кадрови потенциал, нивото на общо и професионално образование бяха най-добрите в света. Безспорно доказателство за това беше бързото възстановяване на разрушената от войната национална икономика и заемането на първо място в света по редица показатели за икономическо, военно и социално развитие.

Най-мощният кадрови потенциал на промишлените предприятия, научните организации и образователните институции обаче не беше напълно използван, често работеше напразно, пропиляваше се неефективно. Хората не бяха икономически заинтересовани от увеличаване на производителността на труда. Административно-командната система за управление е изчерпала своите възможности.

Нарастващите затруднения в икономиката, недостигът на суровини, енергия, финанси, храна при наличието на огромни потенциални резерви изискваха нови подходи за решаване на кадровите проблеми. В края на 80-те - началото на 90-те години. бяха направени първите стъпки към използване на човешките ресурси в новите пазарни условия. Положителните резултати от този процес все още са много скромни.

Научният подход към управлението на кадровия потенциал на предприятията днес означава необходимостта от сериозно изследване и анализ на опита от минали години по този въпрос, в който, въпреки всички недостатъци на работата с персонала, имаше редица положителни аспекти и те трябва да бъдат преосмислени във връзка с новите условия. Необходимо е да се подходи с конструктивна критика към изучаването на формите и методите на работа на службите за човешки ресурси на чуждестранни корпорации. Наред с държавните образователни институции е необходимо да се поддържа и развива система за платено обучение на персонала в търговските структури. И в тези, и в други се изисква значително засилване на професионалната ориентация на образованието, обучение на специалисти за конкретна област, конкретно предприятие и по тяхна поръчка. Невъзможно е напълно да се изостави принципът на планиране на обучението на специалисти и тяхното държавно разпределение след завършване на образователни институции.

Във всички индустриализирани страни се отделят и изразходват значителни средства за преквалификация, повишаване на квалификацията и създаване на "човешки" условия в производството. Останалата част от служителите е по-добре организирана, младите служители след завършване на учебни заведения и дори по време на следването си могат да получат преференциални заеми, изплащането на които се извършва след като започнат да печелят. Всичко това се нарича „инвестиция в човешки капитал“.

ü възможността за ускорена преквалификация на персонала за преход към производство на нови стоки и технологии;

ü ранно пенсиониране на служителите с предоставяне на подходящи обезщетения и замяна на напусналите с млади, по-перспективни служители;

ü организиране на работни места в нови видове производства;

ü широко участие на служителите в управлението, базирано на управление на участието и демократичен стил на лидерство;

ü провеждане на контрол на персонала, което означава работа по ротация на персонала, анализ на ефективността на управленската работа, координиране на общите планове на компанията и плановете за персонал;

ü прилагане на маркетинг на персонала, т.е. проучване и управление на пазара на труда.

Такива дейности за прилагане на кадровата политика и осигуряване на предприятията с необходимия кадрови потенциал могат да се извършват само от големи фирми или държавни производствени и индустриални асоциации. Малките и средни предприятия са принудени да получават информация за персонала, а самите кадри вече са втора ръка. Но те, за да оцелеят в конкурентната борба, трябва стриктно да следват избраната кадрова политика.

2. Численост на персонала и неговата структура

Броят на персонала се определя от размера на предприятието, неговата структура, обема на производството на стоки или услуги, сложността на производствените процеси, степента на механизация и автоматизация, местоположението, наличието на хора от съответните професии и специалности, и т.н.

Профилът на персонала включва нормативно количество.Това е определен и научно обоснован брой служители на предприятието. Нормите в държавните предприятия се определят от министерства и ведомства, съгласуват се със синдикалните организации и се основават на законодателството на страната. В частни или смесени предприятия за основа се вземат общоприети норми, но няма строго регулиране на броя. Въпросът за стандартния брой е интерес не само на самото предприятие, но и на цялото общество, това е и проблемът със заетостта на населението, броя на работните места.

Нормативният брой на персонала на предприятието се влияе (при известен, определен обем на производството) от такива показатели като интензивност на труда, производителност на труда и смени. Нормативна (разчетна) численост на персонала- това е броят на ръководителите, специалистите и техническите изпълнители, установен от Научно-изследователския институт по труда, индустриални указания, въз основа на многовариантен анализ на функционалното разделение на труда в областта на управлението и поддържането на производството.(По-рано са използвани коефициенти на емпирично насищане на ръководители, специалисти и технически изпълнители на 100 работници.) ​​Изчисляването на необходимия брой работници се определя от трудоемкостта на работата, производствените норми, броя на работните места, а за общата работа - въз основа на нормите за поддръжка на съответните единици.

Въз основа на норматива се определя численост на персонала.Това е броят на хората, които официално работят в това предприятие и в персонала на това предприятие. Често нормативните и ведомостите не съвпадат. Най-често ведомостта е по-малка от стандартната, което се дължи на наличието на свободни работни места, които по някаква причина са били временно незаети.

Във ведомостта за заплати на предприятието се включват всички служители, наети за период от най-малко пет дни, както и постоянни, сезонни, временни, ако са наети за период до два месеца, а ако заместват някого, тогава до четири. месеца със сключването на трудов договор.

При определяне на броя на служителите за извършване на конкретна работа се използва показателят избирателен брой.Изчислява се по следния начин: присъственият брой на работниците за изпълнение на задачата на производствена смяна се определя като съотношението на производствената задача (обема на работа), умножена по нормата на време и отнесена към сменния фонд на работното време на един работник, умножено по планирания коефициент. Например: сменна задача - 90 бр. продукти; нормата време за един продукт е 3 часа, планираният коефициент е 1,2, продължителността на работната смяна е 8 часа, след това

Присъственият брой на работниците = 90 3/8-1,2 = 28 души.

Персоналът на предприятието е в постоянно движение и промяна: някой напуска, пенсионира се, отиде на почивка, наема сесия, отиде в командировка и т.н. Такова движение на персонала се отразява в документите на предприятието - заповеди, инструкции и инструкции на ръководството. По същество такова отчитане на движението на персонала е баланс на работната сила.

Тази сметка се води от службите за планиране и персонал на предприятието според броя на пенсионираните и приетите работници. Тази сметка се нарича преброяване на оборота.Правете разлика между необходимо и ненужно текучество на персонал. Първият отчита напускането на работници по обективни причини (набиране в армията, съкращаване на персонал и др.); второто е свързано с отчитане на хора, които са напуснали по субективни причини („не са работили заедно“, уволнени са поради пиянство и др.).

Излишният оборот характеризира текучество на персонала.Колкото по-стабилна е работата на предприятието и неговото управление, толкова по-малко. Сравнява се по периоди въз основа на текучеството на персонала:

Излишен оборот

Средна численост на персонала за съответния период

Например,

CT за януари = 10/100 = 0,1:

CT за февруари = 15/100 = 0,15.

За бизнес лидерите ръстът на КТ е сигнал да открият причините за увеличаването на текучеството на служители и да предприемат подходящи мерки. Отчита се и интензивността на текучеството на персонала. Тук броят на приетите (напусналите) служители за определен период се съотнася със средния списък на персонала за същия период.

Важно за стабилната и ефективна работа на предприятието е структура на персонала.Във всяко предприятие има групи служители, които се различават по възраст, пол, образование, професия, специалност, квалификация, трудов стаж и заемани длъжности. Структурата на персонала се определя в две направления: статистическии аналитичен.Първият отразява характеристиките на основния и спомагателния персонал. Основният включва работниците, пряко ангажирани в производството на стоки и услуги, а спомагателният - работниците, обслужващи дейността на основния персонал. В допълнение, статистическият подход дава възможност да се идентифицират групи работници в неосновни дейности (ремонтници, охрана, комунални услуги, социални структури и др.).

Аналитичната структура на персонала е разделена на обща и частна. Общият отразява такива характеристики на персонала като трудов стаж, образование, семейно положение, отношение към военната служба и др. Частният показва съотношението на броя на отделните групи работници в различни видове работа.

Библиография

1. Абчук В.А. Лекции по управление: Решение. Прозорливост. Риск. - Санкт Петербург, 1999

2. Албастова Л.Н. Технология на ефективното управление. - М., 2000

3. Бойдъл Т. Как да подобрим управлението на организацията. - М., 2001

4. Бредик У. Управление в организацията. - М, 1999.

5. Vikhansky O.S., Наумов A.I. Управление: човек, стратегия, организация, процес. - М., 2002.

Обучение

Нуждаете се от помощ при изучаването на тема?

Нашите експерти ще съветват или предоставят услуги за обучение по теми, които ви интересуват.
Подайте заявлениепосочване на темата точно сега, за да разберете за възможността за получаване на консултация.

Потенциалът на персонала е основата, движещата сила, която определя икономическия успех и ефективност на предприятието. Резултатът от производствената дейност, конкурентоспособността на организацията зависи от правилното разположение и нивото на квалификация на персонала.

От тази статия ще научите:

• Защо човешкият потенциал на организацията е в основата и движещата сила на успеха;
• Колко важно е развитието на човешките ресурси на организацията;
• Как да направим анализ на кадровия потенциал на организацията.

Защо човешките ресурси на една организация са основата и движещата сила зад успеха

Кадровият потенциал на организацията се състои от персонал с компетентността, знанията, уменията, способностите, способностите и наклонностите, необходими за успешното функциониране на компанията. Съвкупността от човешки качества определя потенциала на всеки служител и на цялото предприятие като цяло.

Потенциалът на персонала се влияе от външни и вътрешни фактори. Това трябва да се има предвид, за да се осигури ефективно управление на персонала. Външните оказват пряко влияние върху производителността на всеки служител и успеха на компанията като цяло.

Външните са:

• Социални фактори, които включват качествените показатели, необходими за успешен живот. Това са нивото на заплатите, наличието на възможности за кариерно израстване, реализирането на лични цели, повишаване на нивото на благосъстояние и социални придобивки. При такива условия текучеството на персонала в предприятието намалява, качеството на извършената работа значително се подобрява.

• Технически факторисъчетават такива показатели като производителност на труда, ниво на автоматизация и механизация на производството, безопасни условия на труд, създадени в предприятието.

• Икономически силизависят от общото състояние на икономиката в страната, ситуацията на пазара на труда, безработицата и инфлацията.

Вътрешните фактори включват:

• Личностни характеристикикато: възраст, пол, ниво на представяне. Вземат се предвид умения, знания, умения, опит, образование.

• Статусен потенциалвключва осъзнаване на нуждите, признаване от колеги на резултатите от работата, одобрение от ръководството.

• Мотивационен факторна базата на съвестната работа на целия екип. Всеки си знае задълженията, полага максимални усилия за изпълнението им. Поставените цели се считат за постижими, работата носи удовлетворение.

Кадровият потенциал на организацията е не само движеща сила, но и стратегически ресурс, който ви позволява да изведете компанията на ново ниво. Помага за осигуряване на устойчиво развитие в силно конкурентна среда. Дълго време повечето организации се фокусираха върху правилното използване на материални и финансови ресурси. Днес ситуацията се промени. Основна роля играе персоналът. При подбора на нов персонал се предявяват най-високи изисквания към нивото на образование, знания и квалификация.

Прочетете по темата в електронното списание

Колко важно е развитието на човешките ресурси на организацията

Дългосрочният успех на фирмата се осигурява от високопрофесионални специалисти, способни да изпълняват възложените им задачи с максимална скорост и високо ниво на качество. Можете да постигнете целите си с помощта на служители, които са готови да подобрят своите умения.

В основата на развитието на човешките ресурси на организацията е набор от взаимозависими компоненти. На първо място, те включват принципите, методите, формите, стандартите и вътрешните правила за ефективно управление. Качествената промяна и подобряването на потенциала на персонала, като се вземат предвид интересите на предприятието и самите служители, позволява постигане на ненадминати резултати.

Под принципи се разбира научният принцип, основните правила, разпоредби, норми, следвани от специалистите по персонала и мениджърите. Разработени са много такива принципи. Най-важните от тях са насочени към научност, демократичен централизъм, планиране и единство в управлението.

Основни принципи на развитие на човешките ресурси:

• Научен принципе да използва съвременните постижения в областта на управлението и развитието на труда. С такова развитие на кадровия потенциал се гарантира ефективността на методите на управление.

• Принципът на последователностсе основава на прогнозиране, отчитане и анализ на личните фактори на персонала. Това помага да се направи връзка с изчислените показатели и развитието на компанията като цяло.

• Принципът на специфичносткато се вземат предвид характеристиките на трудовите ресурси и моделите на развитие, повишава ефективността на използването на човешките ресурси.

• Принцип на оптимизациягарантират точността и надеждността на експертните прогнози. Оптимизирането на характеристиките на работните места помага да се изчисли необходимия брой персонал за пълното изпълнение на задачите, възложени на персонала.

• Принципът на алтернативносттапредназначени да анализират алтернативното развитие и потенциала на производствения процес. Отчитат се непредвидени моменти и аварии, които могат да попречат на продължаването на прогнозираните тенденции за растеж на компанията.

• Принцип на непрекъснатостнеобходимо за коригиране на прогнозите за развитие, като се вземат предвид основните промени във външната и вътрешната среда на съществуване. Това ще спомогне за създаването на гъвкави подходи за разработване на управленски решения, насочени към поддържане на човешките ресурси.

Ръководителите и специалистите по човешки ресурси трябва да се научат да разпознават ползите и рисковете. Разработването на подходяща стратегия за развитие на кадровия потенциал на организацията ще спомогне за поддържането на икономическата стабилност на компанията, конкурентоспособността. Това е най-важно в една нововъзникваща пазарна икономика.

Основи на организацията на управлението на човешките ресурси на организацията

Организацията на управлението на човешките ресурси на организацията се основава на принципите на последователност, ефективност, възнаграждение, цикличност и показатели за текучество на персонала. Синергията или последователността ни позволява да разглеждаме организацията от гледна точка на съвкупността от всички елементи, които са във взаимодействие. Вниманието е насочено към структурата на компанията, йерархията. Целостта на системата създава синергичен ефект. Задачата на лидера се състои в способността да се създаде едно цяло от всички елементи на структурата.

Ефективността се състои в минимизиране на разходите и загубите при постигане на целите. Управлението се основава на принципите на използване на съществуващите ресурси, а не на привличане на нови служители. Служителите се възнаграждават като стимул. Отчита се степента на сложност на поставените задачи, рентабилността на използването на всички материални ресурси в процеса на постигане на поставените цели.

Процесът на цикличност определя общите модели на развитие, позволява успешно да се прогнозират бъдещите дейности на организацията. Степента на текучество на персонала определя правилността на организацията на управлението на човешките ресурси във всяка организация. Голямото текучество на персонала води до загуба на икономическа стабилност на предприятието.

Управлението на кадровия потенциал на компанията се основава на съответствието на трудовия потенциал с основния характер, обем и сложност на работата. Необходимо е да се създадат условия за развитие на кадрите. Това ще даде възможност за ротация на персонала в компанията без привличане на нови ресурси.

Как да направим анализ на кадровия потенциал на една организация

Анализът на кадровия потенциал на организацията се извършва от службата за управление на персонала на всички етапи от функционирането на компанията. Помага:

• Определете необходимостта от допълнителен персонал.
• Определяне на необходимостта от професионално развитие, развитие и обучение.
• Разработете начини за подобряване на работата на компанията.
• Разработете мерки за симулация и мотивация.
• Оценете допустимостта за повишаване на по-високи позиции.

Оценката на персонала ще позволи да се определи кадровият потенциал на организацията с висока точност. Производителността на труда, личните и професионални качества на служителите са в основата на успеха в развитието на компанията. За оценка на кадровия потенциал на организацията широко се използват методи за системен анализ, експертно-аналитична методология, анализ на главните компоненти, експериментален ситуационен анализ и колективна тетрадка.

Системният подход включва изследване на системата за управление. Анализирайте основните функции, цели, основите на организационната структура. Оценява категориите човешки ресурси, технически средства. Техниките на декомпозиция улесняват ученето, като разделят сложните явления на прости: системите на подсистеми, функциите на процедури, процедурите на операции. Това ви позволява да проучите всички фактори, които влияят върху ефективността на персонала.

С експертно-аналитичен подход са привлечени експерти в областта на управлението. Експерименталният метод се основава на ситуационен анализ. Взети са предвид всички показатели, които влияят на процеса на работа. Въз основа на получените данни се подобрява ефективността на системата за управление. Определете положителните и отрицателните аспекти, които засягат работата на организацията като цяло и всеки служител поотделно.

Може да ви е интересно да научите:

РУСКАТА АКАДЕМИЯ ЗА ДЪРЖАВНА СЛУЖБА

ПРИ ПРЕЗИДЕНТА НА РУСКАТА ФЕДЕРАЦИЯ

Катедра Общо и специално управление

Специалност: “Държавно и общинско управление”.

Дипломна работа

Управление на човешките ресурси в региона

Ременюк Андрей Степанович

студент трета година

кореспондентски отдел

научен ръководител:

Баришников Юрий Николаевич,

Кандидат на икономическите науки, доцент

Москва 1999г

Въведение
Глава 1. Кадрови потенциал на региона.
1.1. Кадрови потенциал: понятия, същност, основни характеристики.
1.2. Възпроизвеждане на човешки ресурси.
1.3. Ефективност на човешките ресурси,
Глава 2. Концепцията за развитие на човешките ресурси.
2.1. Обосновка на необходимостта от концептуален подход към развитието на човешките ресурси. Планиране на персонала.
2.2. Концепция за цели и задачи.
2.3. Основни принципи на работа с персонала на държавната и общинската служба.
Глава 3. Начини за развитие на човешкия потенциал на региона.
3.1. Развитие на персонала на държавната и общинската служба: проблеми и перспективи.
3.2. Начини за подобряване качеството на управленския персонал на региона
3.3. Професионално развитие на държавните и общинските служители.
Глава 4. Търсене и подбор на ръководен персонал.
4.1 Място на търсене и подбор на персонал в цялостната система за управление на персонала.
4.2. Съвременни особености на търсенето и подбора на персонал.
4.3. Проблемът за подбора на ръководни кадри в държавната служба.
Заключение.

Въведение.

Уместността на изследването се дължи на факта, че структурното преструктуриране на икономиката на региона е невъзможно без създаването на ефективен механизъм за управление на развитието на неговия кадрови потенциал, научното изследване на методите за персонално осигуряване на териториалните структури. В съставните образувания на Руската федерация се формират нови системи на териториална администрация и местно самоуправление, които трябва да бъдат насочени в най-голяма степен към реално и устойчиво повишаване на стандарта на живот на населението.

Актуалността на изследването се определя от факта, че цялата тежест на реформите, които се извършват в страната, постепенно се прехвърля върху регионалните органи на управление и власти, както и органите на местното самоуправление (ОМС). Всичко това се случва на заден план:

Специфична, персонализирана кадрова политика, провеждана от ръководителите на субектите на федерацията или органите на местната власт, дошли на власт в резултат на непримирима борба.

Нарастващи противоречия между нарастването на броя на мениджърите, средствата, изразходвани за тяхното обучение и издръжка, и крайните социално-икономически резултати от тяхната дейност;

Засилващи се диспропорции между целите и задачите на провежданите реформи и степента на използване на човешките ресурси;

Несъответствия между професионално-квалификационната динамика на кадрите и новите функции на системата за управление, насоките и темповете на развитие на регионите и общините;

Значителна липса на търсене на човешки ресурси в региона.

Поради ниското ниво на професионална подготовка на общинските кадри от особено значение е теоретичното разработване на социално-икономическите механизми за възпроизводство на специалисти в общинската структура.

Степента на научна разработка на проблема. Проблемът с управлението на кадровия потенциал на региона има интердисциплинарен характер, което налага използването на интегрирани подходи при неговото разрешаване, като се вземат предвид икономически, правни, социологически, психологически и други фактори. Тя не е пренебрегната от науката, развиват се научни школи, обосновават се различни концепции, издава се литература, организира се обучение на специалисти.

В трудовете на А.М.Омаров, В.А.Шахов, В.А.Дятлов, В.В.Травкин са изследвани въпросите за формирането и възпроизводството на кадровия потенциал. V.G.Ignatov, A.V.Ponedelkov, M.V.Glazyrin, S.V.Andreev, E.V.Okhotsky се фокусираха върху спецификата на процесите на управление на персонала на регионалните власти.

Опитът за развитие на кадровия потенциал на чуждестранни организации се разглежда в трудовете на чуждестранни учени J. Ivantsevich, M. Kh. Meskon, M. Albert, F. Khedoury и др.

В същото време цялостен анализ на съответната научна литература показа, че не се обръща достатъчно внимание на проблемите на управлението на кадровия потенциал на региона, концепцията, практиката и перспективите за неговото развитие, създаването на извънбюджетни източници на финансиране за персоналът на регионите, особено на ниво местно управление, както и системата за търсене и подбор на ръководен персонал. На практика липсва методология за разработване и създаване на ефективна система за управление на човешкия потенциал на региона. Количеството и качеството на наличните публикации не отговарят на тежестта и актуалността на решаването на съответните проблеми.

Обект на изследването е процесът на управление на кадровия потенциал на региона.

Предмет на изследването са управленските и свързаните с тях социално-икономически отношения, които възникват в процеса на формиране и развитие на кадровия потенциал на региона.

Целта на изследването е да се разработят концептуалните основи на системата за управление на човешките ресурси в региона на примера на регионите Белгород и Курск.

За да направите това, е необходимо да решите следните задачи:

Извършване на анализ на състоянието на човешкия ресурсен потенциал на региона в момента и въз основа на дългосрочната задача;

Да се ​​идентифицират тенденциите в количествените и качествени промени в човешкия потенциал на региона;

Структуриране на проблемите за подобряване и развитие на човешките ресурси;

Определяне на начините за решаване на проблемите на формирането и развитието на човешкия потенциал на региона;

Теоретичната и методологическа основа на изследването са разпоредбите на Конституцията на Руската федерация и законите на Руската федерация, посланието на президента на Руската федерация до Федералното събрание, законодателните актове на Белгородска и Курска области относно въпросите на кадровото осигуряване на регионалните и общинските структури, трудовете на наши и чуждестранни учени по управление на персонала.

Информационната база на изследването бяха данните на държавната статистика, резултатите от социологическите изследвания, материалите от текущите архиви на администрациите на Белгородска и Курска области.

Глава 1. Кадрови потенциал.

1.1. Кадрови потенциал: понятия, същност, основни характеристики.

Терминът "потенциал" в своето етимологично значение произлиза от латинската дума potentia, което означава скрита възможност, сила, сила. Широко тълкуване на семантичното съдържание на понятието „потенциал“ е неговото разглеждане като „източник на възможности, средства, запаси, които могат да бъдат приложени в действие, използвани за решаване на проблем или постигане на конкретна цел; възможности на индивида, обществото, държавата в определена област”

Не трябва да се противопоставят понятията „потенциал“ и „ресурс“. Потенциалът (икономически, военен, трудов, научен, финансов, духовен, кадрови) е „обобщена, сборна характеристика на ресурсите, обвързана с място и време“.

Понятието "човешки ресурси" отразява ресурсния аспект на социално-икономическото развитие. Кадровият потенциал може да се определи като съвкупността от способностите на всички хора, които работят в дадена организация и решават определени проблеми.

Разглеждайки различните компоненти на понятието „кадрови потенциал” като източник на качествени промени в икономическото развитие, стигаме до извода, че еволюцията на категорията отразява дълбоки промени в съдържанието на цялата система от икономически понятия, в центъра на от които е работникът като основна производителна сила. Икономическият аспект от своя страна означава ефективност, ефикасност на дейностите и подходящ подход от тези позиции към всички качества на служителя. Следователно това се отнася до избора на най-подходящите цели за развитие и постигането им с най-малко разходи на труд и ресурси. Основните аксиоматични компоненти на „човешките ресурси” са нуждите и труда, резултатите и разходите. Идеи за тяхното съизмерване, т.е. понятието ефективност първоначално е заложено в самата основа на разглежданата икономическа категория.

Теорията и практиката включват и получават икономическа оценка под една или друга форма на специфични качествени характеристики на човешките ресурси - брой, структура, знания, професионален състав, квалификация, умения, натрупан производствен опит; Лични качества: здраве, образование, професионализъм, креативност, морал, разностранно развитие, активност.

Категорията "човешки ресурси" разглежда съвкупния работник не просто като участник в производството, а като неразделно и движещо начало на всички етапи на възпроизводствения процес; като “носител” на обществени потребности, изпълнява функцията на целеполагане, обективно генерира и субективно поставя стратегически и тактически цели за развитие на икономиката.

Дълго време в икономиката и реалната производствена дейност въпросът за основната националностопанска пропорция - между развитието на реалните и нереалните производителни сили, между материално-производствената база и развитието на човешкия фактор и социалната сфера, е актуален и актуален въпросът за основните народностопански съотношения - между развитието на реалните и нереалните производителни сили, между материално-производствената база и развитието на човешкия фактор и социалната сфера. беше (и все още е) в състояние на противопоставяне и неопределен приоритет. Това, по-специално, беше отразено в теорията на "X" и "Y" на Д. Макгомъри и двумерния модел на управление на персонала, предложен от Р. Бейк и Д. Мутон. Това се отразява в насоките и съдържанието на местната научна мисъл, особено през 70-80-те години, и тяхното прилагане в конкретни управленски дейности. Този въпрос не е загубил своята актуалност и сега.

Според руския икономист А. М. Омаров „хората са свикнали да виждат на първо място „трудов ресурс“, а не сложна и конкурентоспособна личност...“

Съгласно установената статистическа практика трудовите ресурси се състоят от трудоспособни граждани в трудоспособна възраст и работещи в икономиката на страната.

Социалният аспект на трудовите ресурси се изразява в такова явление като човешкия потенциал, икономическото проявление на който е кадровият потенциал.

Напоследък подходът към изследването на трудовия потенциал като елемент на човешкия производствен фактор, т.е. социално-икономическо явление. В понятието „трудов потенциал“, като самостоятелно, различно от трудовите ресурси и човешкия капитал, основната семантична дума все още е „потенциал“, т.е. възможност да се направи нещо. Това означава, че можем да говорим за неговото натрупване, включително под формата на човешки капитал, за величината, като степен на натрупване, за неговото прилагане, включително под формата на използване на трудови ресурси. В много публикации потенциалът на персонала се идентифицира с трудовия потенциал, въпреки че според нас тези понятия се различават една от друга, но е неприемливо да се разглеждат изолирано една от друга.

Според нас понятието кадрови потенциал трябва да се разглежда в контекста на понятието потенциал като цяло. Тогава кадрови потенциал- това са възможностите на определена категория работници, специалисти, други групи работници, които могат да бъдат активирани в процеса на трудова дейност в съответствие със служебните задължения и целите, поставени пред обществото, региона, колектива на определен етап от развитието. Този подход към определянето на потенциала на персонала дава възможност за цялостен анализ на всяка категория персонал въз основа на обективни икономически закони в съответствие с избрания обект, предмет на изследване, както и неговите цели и задачи.

Под кадрови потенциал на регионалното управлениесе разбира като съвкупност от способности и възможности на регионалния управленски персонал, които се прилагат за постигане на настоящи и бъдещи цели в интерес на региона и държавата.

Под човешки ресурсен потенциал на фирматасе разбира като съвкупността от способностите на всички служители за постигане на определени цели и изисквания пред обществото. Например да има икономика на определено ниво, да възпроизвежда нейните компоненти на всички етапи от производствения и икономическия цикъл с определена степен на ефективност.

Съдържанието на кадровия потенциал и неговите основни характеристики според нас могат да бъдат формулирани въз основа на следното определение за персонал. Персоналът е квалифициран персонал, специално обучен за определена дейност, когато целесъобразното му използване предполага максимална възвръщаемост на това, което специалистът е в състояние да даде в своето образование, лични качества и придобит трудов опит. Потенциалът на персонала е заложен във функциите, които той изпълнява като професионалист и по силата на своите способности, знания и опит може да осигури ефективното функциониране на производството.

Следователно анализът на кадровия потенциал трябва да се извършва, като се вземат предвид икономическите предпоставки, в тясна връзка с научния, техническия, трудовия, производствения потенциал, които имат пряко влияние върху количествените и качествените параметри на кадровия потенциал, моделите на неговия развитие и ефективно използване.

1.2. Възпроизвеждане на човешки ресурси.

Нека се опитаме да разгледаме процеса на възпроизводство на кадровия потенциал чрез процеса на възпроизводство на работната сила, като го разделим на четири фази.

Първата фаза на процеса на възпроизводство на работната сила е фазата на нейното производство. Това е биологично, материално, морално-етично и друго производство на труд. Необходимо е човек просто да се роди, за което трябва да се създадат подходящи условия. За това се създава семейство, създават се условия за раждане на здраво дете, неговото образование и възпитание. Само тогава роденото дете ще започне да се превръща в елемент на кадрови потенциал. Ако разгледаме тази фаза от гледна точка на кадровия потенциал, тогава тук се определят приоритетите в развитието на персонала, т.е. конкретни области на професии, специалности, квалификации, от които обществото се нуждае за нормално развитие. Трябва да се има предвид, че на първия етап от реформите по инерция продължихме да обучаваме производствени работници, когато ни липсваха икономисти, юристи, мениджъри и финансисти. Тук държавата трябва да създаде условия за бързо развитие на дефицитни специалности.

Втората фаза на възпроизводствения процес, условно да я наречем „потребление на труд” е не просто използването на труда, а дейността на специалистите, при която се разкрива техният трудов и творчески потенциал. Спецификата на работната сила се състои в това, че нейното потребление е същевременно производство, тъй като от една страна е възможно да се произвежда (обучава) работна сила в образователни области (училища, университети, курсове и др.), с прекъсване на производството, а от друга страна, това се случва директно на работното място в процеса на потребление. Самият факт, че човек работи на работното си място, е процес на натрупване на определен опит, знания и умения. На тази фаза кадровият потенциал се възпроизвежда в производствения процес.

Третата фаза на възпроизводствения процес е разпределението на работната сила. Чрез социално-икономически механизми е необходимо да се осигури качествено и количествено съответствие на работната сила и работните места, тясната връзка на бизнес плановете за производство, капиталовите инвестиции с наличието на необходимата „критична“ маса от трудови ресурси.

И накрая, процесът на възпроизводство не може да си представим без фазата на размяната, тоест процесът на наемане или по същество процесът на покупко-продажба на работна сила, който е в основата на пазара на труда.

Спецификата на възпроизводствения текучество на кадровия потенциал се определя от въздействието върху него на природни и демографски фактори.

За служителите в сферата на управлението кадровият потенциал е представен като обект и предмет на изследване. Като обект на изследване това е сборът от елементи, който е свързан с подготовката на самия кадрови потенциал. И като обект на изследване това са кадри, върху които ние, като представители на властта, влияем, за да формираме човешкия ресурс в зададените от нас рамки. В същото време старият опит в развитието на кадровия потенциал, натрупан в СССР, не може да бъде отхвърлен. След като в началния етап беше разрушена старата система за обучение на кадри от детски градини, училища до висши учебни заведения, сега е необходимо да се изгради нова система, която в момента не е толкова проста в условията на разнообразие от форми на собственост и три -степенна система на властта, когато нейният вертикал е отслабен.

Пропуснат е моментът, свързан с подготовката на резерв от висококвалифицирани кадри за системата за управление. Беше направен залог, че самият пазар ще постави всичко на мястото си, но всъщност практиката показа, че обучението на управленски персонал е една от основните задачи, включително тази на администрацията на президента на Руската федерация. Тук основна роля трябва да играят висшите учебни заведения, разположени в системата на публичните власти, като Руската академия за публична администрация при президента на Руската федерация, чиято дейност прониква на всички нива на управление. Обучението на персонала се извършва както в Москва, така и в регионите, където има съответните клонове на Академията. В същото време е необходимо ясно да се наблюдават нуждите както на отделните субекти на федерацията, така и на общата нужда от определен персонал и да се избягва дублирането на отделни области. Наборът от специалности за всеки регион трябва да бъде различен, в зависимост от съществуващите нужди. Всеки субект се различава един от друг по икономическата си дейност и тази разлика трябва да се забележи в кадровата политика, провеждана в региона. Ето защо е необходимо периодично да се провеждат изследвания, насочени към идентифициране на нуждите на даден регион от конкретни специалисти.

Вземете например районите на Черноземния регион, където има мощен агропромишлен комплекс, в съответствие с необходимостта от което е необходимо да се обучават специалисти в областта на селското стопанство. Препоръчително е да се създаде система за взаимодействие между регионите според търсенето на определена номенклатура персонал. Оттук и нивото на внимание на властите към въпроса за формирането и развитието на техния кадрови потенциал. То е лесно видимо в зависимост от нивото на позицията на първия ръководител, който отговаря пряко за кадровата политика в региона. Все по-често забелязваме, че това направление се извежда на ниво заместник-областен управител по кадровата работа, което е абсолютно правилно, тъй като в крайна сметка „кадрите решават всичко“. В контекста на икономическите реформи значението на кадровите органи е огромно и именно на тях трябва да се даде приоритет при изграждането на схемата за управление на региона.

Понастоящем, когато протича процесът на преразпределение на правомощията от федералния център към регионалните и местните нива, тези две нива на управление носят основната тежест при решаването на проблемите на управлението на кадровия потенциал.

Задачата на териториалното управление на кадровия потенциал е да намери начини за повишаване на творческия, интелектуалния потенциал на хората, да насочи действията им към развитието на икономиката на региона, да оптимизира структурите и механизмите на управление в зависимост от преобладаващия манталитет на териториите. Въз основа на конкретни геоикономически и геополитически предпоставки, знаейки какви сили и интереси действат в региона, е възможно с помощта на ефективна кадрова политика да се влияе върху мисленето и поведението на местните жители.

Фактът, че без задоволяване на все по-широк кръг от материални, социални и духовни потребности на по-голямата част от населението е невъзможно нормалното развитие на държавата и още повече нейната жизнеспособност в световната икономическа система, се превърна в икономическа аксиома. В условията на постиндустриално развитие всяко обновление носи чертите на интензивно, качествено развитие. Може да се проследи, че всички големи икономически трансформации имат общ корен, дълбока първопричина, която в своето развитие се определя както от същността на цялата система от нови икономически явления, така и от икономическите категории, които ги отразяват. Тази причина се крие в значителна промяна в характера на възпроизводственото взаимодействие на съставните елементи на основната икономическа категория - производителните сили: човешкият фактор и материалните фактори.

Икономическите характеристики на връзката между човешките ресурси и материалния компонент на производството представляват най-простата и най-дълбока част от възпроизводствения процес. Доминиращата черта на цялото съвременно развитие на икономиката е засилването на ролята на качествените промени, всеобхватното нарастване на диференциацията във всички звена на възпроизводствената верига, ускоряването на процесите на разрушаване на старото и съответно обновяването и динамизъм на трансформациите като цяло. Това икономическо развитие е възможно само на базата на всестранно повишаване на ролята на човека като активен и преобразуващ елемент на производителните сили.

С прехода към сегашния етап от развитието на Русия се променят икономическите парадигми. Преди това материалната база, производственият апарат, действаше като основен определящ елемент на икономическия потенциал. Тази идея е в основата на разработената система за анализ на репродуктивните процеси, включително подхода към икономическата ефективност.

В новата икономическа парадигма центърът на анализа е способността на икономиката за качествени и структурни промени, които са пряко и пряко заложени в човешките ресурси и, следователно, в онези видове икономически и социални дейности, които осигуряват нейното развитие, усъвършенстване и ефективно използване. В същото време е известно, че разбирането на водещата роля на човека в икономическото развитие е една от най-важните идеи на политическата икономия, в която човекът действа като „главна производителна сила“, цел, основа и движеща сила на социален исторически процес. Ситуацията се промени, когато започна дълъг исторически период на бързо нарастване на материалното натрупване, в резултат на което се създаде илюзията, че то напълно определя процеса на възпроизводство на човешките ресурси. При тези условия причините за трудностите и конфликтите, свързани с развитието на персонала, бяха прехвърлени в неикономическата равнина: в педагогическата, образователната, правната сфера, в компетентността на религиозните и други идеологически институции.

1.3. Ефективност на кадровия потенциал.

Сегашното общество, което върви по пътя на реформите, се характеризира с интензивно преразпределение на работниците от индустриалния и селскостопанския сектор на икономиката към информационната сфера и към сферата на труда, обслужващ населението.

В условията на ограничен квалифициран човешки ресурс в сферите на държавната и общинската администрация и услуги, особено актуален е въпросът за ефективността на връщането и разпределението на човешкия ресурс.

Интензификацията на икономическата сфера се замисля не за сметка на количествени, а преди всичко за сметка на качествени показатели, извършвани на базата на нови технологии, организационни и управленски иновации, развитие на управленска и кадрова култура и повишаване на възвръщаемостта на ресурсите на управленския персонал. Трябва да се отбележи, че ефективността на настоящия икономически етап на развитие не трябва да се основава на постигнатото ниво на използване на човешките ресурси, а да изхожда от неговия потенциал. Тъй като кадровият потенциал е елемент от териториалния социално-икономически потенциал, препоръчително е той да съдържа резерв от възможности за активно реагиране при непредвидени извънредни и кризисни ситуации.

Ефективността на човешките ресурси е обратната страна на човешкия ресурс, отразяваща степента на неговата реализация. От своя страна, качественото ниво на човешките ресурси - отразява степента на икономическо развитие.

Стратегическата доктрина на съвременния прогрес се основава на концепцията за пълното разкриване на човешките способности. Следвоенният опит на Япония, Южна Корея, Хонконг и други бързо развиващи се страни от Югоизточна Азия ясно показва, че поради концентрацията на ресурси в образователната система е възможно да се издигне до ниво, сравнимо с това на водещия свят мощност само за 10-15 години. Приоритетните инвестиции в хората не са следствие от нарастването на благосъстоянието на държавата, а негова причина. Б. Клинтън говори за това в речта си на съвместно заседание на двете камари на Конгреса. 05/04/97: Основната цел на развитието на американския щат, според президента, е да осигури най-доброто образование в света за американския народ: „Нека работим заедно, за да постигнем тези 3 цели: на всеки осем години -възрастно дете трябва да може да чете, на всеки 12 всяко годишно дете трябва да може да се свърже с интернет, всеки осемнадесетгодишен трябва да може да ходи в колеж и всеки възрастен американец трябва да може да продължи да учи и образование през целия си живот."

Но трябва да се има предвид, че всяка държавна инвестиция в конкретен човек (в неговото професионално развитие) трябва да има определен оптимум. Въпросът е да се определят стратегическите насоки за развитие на кадрите и оптималното количество ресурси, които трябва да бъдат инвестирани в конкретни граждани, за да се получат кадри с определени качества. Оттук и необходимостта от чисто икономическа обосновка на инвестициите в хората.

Ако разглеждаме конкретна организация, която управлява професионалното развитие и инвестира ресурси в своите служители, тогава ключовият момент в процеса на управление на развитието на служителите е да се определят нуждите на организацията в тази област. По същество става дума за установяване на несъответствието между професионалните знания и умения (компетенции), които трябва да притежава служителят на дадена организация, за да постигне целите си (днес и в бъдеще) и знанията и уменията, които той реално притежава . Определянето на нуждите от професионално развитие на отделен служител изисква съвместните усилия на отделите по човешки ресурси (отдел човешки ресурси), самия служител и неговия ръководител.

За да се определят адекватно нуждите от професионално развитие, всяка от страните, участващи в този процес, трябва да разбере какви фактори влияят върху нуждите на организацията от развитието на нейните служители. Тези фактори са:

Динамика на външната среда (държава, потребители, конкуренти, доставчици);

Развитието на технологиите и технологиите, което води до появата на нови продукти, услуги и производствени методи;

Промяна на стратегията за развитие на организацията;

Създаване на нова организационна структура;

Овладяване на нови дейности.

Традиционните методи за идентифициране и регистриране на нуждите от професионално развитие са оценка и изготвяне на индивидуален план за развитие. По време на сертифицирането служителят обсъжда с ръководителя перспективите за своето професионално развитие. Резултатът от това обсъждане е индивидуален план за развитие, който се предава на отдела за персонал. Специалистите по професионално развитие оценяват плана за неговата осъществимост, осъществимост и пригодност за нуждите и финансовия капацитет на организацията и правят необходимите корекции. Комбинираните планове за развитие на служителите се превръщат в програма за професионално развитие на персонала на организацията. Тази програма определя целите на професионалното развитие, средствата за постигането им и бюджета (оптимума).

Глава 2. Концепцията за развитие на човешките ресурси.

2 .1. Обосновка на необходимостта от концептуален подход към развитието на човешките ресурси. Планиране на персонала.

В условията на социално-икономически реформи, провеждащи се в Русия, структурата и задачите на държавните органи и органите на местното самоуправление се променят значително, управленските дейности се усложняват, нараства личната отговорност на държавните и общинските служители за решенията . Тези промени водят до повишаване на изискванията за нивото на професионална компетентност на мениджърите и специалистите, регулаторната консолидация на тези изисквания в законите на Руската федерация, укази на президента на Руската федерация и резолюции на правителството на Руската федерация. Федерация.

Необходимо е рационализиране и планиране на процесите за подобряване и развитие на човешкия потенциал на региона. Ако разгледаме този процес на примера на организация, тогава процесът на планиране и подобряване на управленския персонал се разбира като всички действия, насочени към гарантиране, че предприятието има по всяко време и на всяко място необходимия брой квалифицирани и мотивирани мениджъри, чийто потенциал ще отговарят на съвременните изисквания за управление на процеси, специфични за тази организация.

Планирането на работната сила е перспективна, систематична, съобразена с разходите концепция за бъдещи дейности на работната сила.

Приетите по-рано на място нормативни документи, регламентиращи дейността на държавните и общинските служители в региона, очертаха основните насоки на кадровата политика, идентифицираха приоритети и приоритети. Това дава възможност да се оцени кадровият потенциал на публичните органи и местното самоуправление, да се разработи система за формиране на кадрови резерв за основните длъжности на държавната и общинската служба и да се доближи до създаването на регионална система за преквалификация и повишаване на квалификацията.

Анализът на дейността на комисиите и отделите на областните администрации, държавните институции и местните власти обаче не дава основание да се смята, че се обръща достатъчно внимание на кадровата работа и се отделят достатъчно финансови средства. Отделните опити за рационализиране на сферата на работа с персонала като правило са непоследователни и фрагментирани и следователно не водят до планирания резултат.

Като цяло ситуацията в областта на кадровото осигуряване на държавната и общинската служба се характеризира със следните особености:

Липса на целенасочена система за набиране на персонал;

Липса на прогнозиране на необходимостта от персонал;

Липсата на целева система за обучение, преквалификация и повишаване на квалификацията, което отчасти се дължи на липсата на стимули за подобряване на бизнес и професионалните умения.

При тези условия е ясно, че без целенасочена работа за подобряване на кадровото обезпечаване на органите на държавната власт и местното самоуправление процесът на реформи ще се проточи с години.

Най-важното направление на кадровата политика днес е обновяването на държавния апарат, повишаването на професионалната квалификация на ръководния персонал, което ще допринесе за създаването на професионален, стабилен и авторитетен корпус от държавни и общински служители в областта.

Кадровата политика изисква концептуален подход, необходимо е да се създаде система, която ви позволява оптимално да управлявате кадровия потенциал на региона. Според нас концепцията за развитие на човешките ресурси може да се състои от следните блокове:

Цели и цели;

Принципи на работа с персонала на държавната и общинската служба;

Етапи на изпълнение;

Очаквани резултати.

2.2. Концепция за цели и задачи.

Целта на концепцията е да подобри и развие кадровия потенциал на органите на държавната власт и местното самоуправление и да го приведе в съответствие със стратегията за развитие на региона, естеството на задачите, които ще се решават и изискванията на действащото законодателство.

Основните цели на концепцията са:

1. Създаване на достатъчно правно пространство за легитимност на дейностите за развитие на кадровия потенциал на държавните органи и местното самоуправление.

2. Създаване на инфраструктура, осигуряваща развитие на човешките ресурси на всички нива на областната изпълнителна власт.

3. Придобиване на организационни структури, които работят с персонал, опитни и компетентни специалисти.

4. Методическо подпомагане на дейностите по управление на персонала на държавните органи и местното самоуправление.

5. Организационно, логистично и финансово осигуряване на работа с персонала.

2.3. Основни принципи на работа с персонала на държавната и общинската служба .

Въз основа на гореизложеното основните принципи на работа с персонала на държавните органи и местното самоуправление са:

Безусловен приоритет в организацията на работата с персонала на стратегическите цели на изпълнението на основните положения на държавната политика;

Постоянно адаптиране на целите и задачите на работата на персонала към променящите се политически, социални и икономически условия;

Повишаване престижа на държавната и общинската служба, разработване на системи за разностранна мотивация и стимулиране на персонала;

Привличане на нови специалисти, разширяване на социалната база на държавните органи и местното самоуправление;

Непрекъснатост на обучението на персонала;

Периодична оценка на ефективността на дейността на държавните органи и местното самоуправление, техните звена, отделни ръководители и специалисти;

Създаване на ефективни хоризонтални и вертикални връзки, обмяна на опит и информация;

Усъвършенстване на организационните структури на държавните и общинските органи, методите и технологиите на работа с персонала.

По време на изпълнението на концепцията могат да се разграничат следните основни етапи (разгледайте ги на примера на Белгородска област):

Първият етап (2 - 6 месеца) предвижда:

Осигуряване на правната рамка за прилагане на основните положения на концепцията; Той включва подготовката и приемането на закона на Белгородска област „За финансовото изплащане на държавните служители на региона“, решения на ръководителя на администрацията на Белгородска област „За конкурса за заемане на вакантни длъжности в държавни и общински служители“ , „За сертифицирането на персонала на държавните органи и местното самоуправление“, „За формирането на кадровия резерв за развитието на държавната и общинската служба“, „За целевата професионална преквалификация и повишаване на квалификацията на специалисти от държавните органи и местното самоуправление -правителство“, както и редица други нормативни актове;

Създаване на инфраструктура за работа с персонала (формиране на базата на отдела за работа с персонала на кабинета на началника на администрацията на района на отдела за държавна служба и персонал; разпределение в организационната структура на местните власти на звено/специалист по организация на работата с персонала);

Разработване на единни нормативни документи, регламентиращи работата на персонала (Правилник за развитието на персонала, Правилник за отделите, длъжностни характеристики на ръководители и специалисти), както и стандарти за дейността на държавните и общинските служители;

Инвентаризация на персонала на държавните органи и местното самоуправление, създаване на подходяща електронна банка от данни (въвеждане на софтуерен комплекс от информация за персонала в работата на службите за персонал, събиране и обработка на данни за персонала въз основа на "Професионален въпросник");

Подготовка и стартиране на процедури за формиране на резерв за устойчиво развитие и набиране на конкурс за заемане на вакантни длъжности на държавни и общински служители;

Създаване и изпълнение на целева програма за повишаване на квалификацията на специалисти за текущата година.

В резултат на това на първия етап бяха създадени:

Приемлива нормативна и правна рамка за организиране на набор от дейности по управление на персонала на държавната и общинската служба.

Инфраструктура за управление и изпълнение, която ви позволява да организирате работа с персонала.

Аналитичен материал и прогноза за развитието на кадровия потенциал на държавните органи и местното самоуправление.

Единен стандарт за дейността на кадровия орган.

Автоматизирана система за отчитане на потенциала на персонала.

Целева програма за преквалификация и повишаване на квалификацията на държавни и общински служители.

Резерв за устойчиво развитие като източник за попълване на изпълнителната власт с квалифицирани мениджъри и специалисти.

Вторият етап (6 - 12 месеца) предвижда:

Създаване и разширяване на дейността на Белгородския клон на Регионалната академия за публична администрация в Орлов;

Извършете необходимата работа за получаване на лиценз за преквалификация по специалността "държавно и общинско управление" (2-ро висше образование);

Разработва график за атестиране и провежда процедури за атестиране на държавни и общински служители;

Разработване и внедряване на системи за планиране на индивидуалното професионално развитие и работа с резерв за повишение;

Разработване на система от критерии за оценка на ефективността на дейността на отделите и отделните специалисти на държавните органи и местното самоуправление;

Разработване на организационно-щатни норми и пускане на технологии за оптимизиране на организационно-управленската структура на държавните и общинските органи.

В резултат на изпълнението на втория етап:

1. Създадена е целенасочена система за непрекъснато професионално образование (преквалификация и повишаване на квалификацията) на базата на Белгородския клон на Регионалната академия за публична администрация в Орлов.

2. Анализът на кадровия потенциал на държавните органи и местното самоуправление е извършен не само въз основа на формални характеристики (възраст, образование, трудов стаж и др.), но и въз основа на резултатите от атестационни процедури.

3. Създадена е система за ротация на кадрите на държавните и общинските служители по хоризонтала и вертикала въз основа на резултатите от отделните дейности.

4. Разработено е организационно-щатно разписание за органите на държавната власт и органите на местното самоуправление по видове и обхват на дейност.

Важно място в прилагането на концепцията за развитие на човешките ресурси се отделя на цялостен анализ на потенциала на персонала, предимно персонала на публичната администрация, както и разработването на управленски модел за търсене и подбор на ръководни кадри. Тези въпроси са предмет на следващата глава.

Глава 3. Начини за развитие на човешкия потенциал на региона.

3.1. Развитие на персонала на държавната и общинската служба: проблеми и перспективи.

Формирането на нова управленска философия налага да се отдели работата по развитието на човешките ресурси като специална независима функция на управление на държавната и общинската служба. Целта на подобно разграничение е да се постигне признаване на факта, че развитието на персонала е най-важният и определящ компонент на процеса на предоставяне на обществени услуги.

Развитието на персонала започва да играе все по-важна роля за постигане на стратегическите цели на държавната и общинската служба, тъй като дейността и структурата на организацията се променят, необходими са постоянни промени в поведението на персонала. В интерес както на организацията, така и на персонала, трябва да се полагат последователни усилия за противодействие на „моралното и физическото разваляне” на работната сила – нейното остаряване.

Осигуряването на постоянно съответствие на нивото на професионална компетентност на персонала на държавната и общинската служба с изискванията на развитието на икономиката и социалната сфера за най-ефективно постигане на приетите цели е възможно при активно внимание към фактори като:

Ясно целеполагане и ясно програмиране на всички аспекти на дейността на всички нива на управление;

Постоянно натрупване на професионална компетентност;

Редовна обратна връзка, оценка на изпълнението;

Формиране на ефективна система за мотивация на служителите от държавната служба и МСУ;

Насърчаване на обновяването на знанията;

Използването на горните фактори е възможно чрез прилагането на подходящ алтернативен подход за развитие на персонала.

Първият подход е външно набиране или количествено развитие на персонала. В условията на значителна безработица, когато е възможно да се избира от голям брой кандидати, новите форми на наемане на работна ръка все повече изместват традиционната система. В основата на по-гъвкавите и печеливши форми е признаването на нарастващото значение на външната мобилност на служителите в сравнение с вътрешната. Последицата от преместването на акцента в работата на персонала към външни източници на наемане е, първо, отслабването на ролята на такъв принцип на наемане като стабилността на трудовите отношения; второ, нарастващото значение на отношенията с групи работодатели, които надхвърлят традиционното регулиране в по-голяма степен.

Вторият подход е кариерно развитие. Това е очевиден начин за използване на нарастващите способности на персонала. Служителите преминават през поредица от все по-отговорни позиции, развиват своите способности и в резултат на това се оказват на най-високата позиция за себе си. Задоволяване, по този начин, желанието за статут на организацията, власт, пари, от една страна, и нуждата на организацията от способни работници на управленски нива, от друга.

Третият подход е образованието и обучението. В основата на решението на една организация да харчи пари за обучение лежи, първо, осъзнаването, че обучението може да има значително въздействие върху предоставянето на обществени услуги; второ, вярата в ускорените темпове на промяна в условията на тази дейност, включително технологичните.

Тъй като планираното кариерно развитие е ограничено в организациите на държавната служба, шансовете за повишение са малки и далечни и затова е важно да се търсят други начини за използване на нарастващия капацитет на персонала.

Развитието на нови икономически отношения, очертаващата се тенденция на преход от линейни и линейно-функционални структури на управление към дивизионни, фокусът върху получаването на готово решение на проблема разширява възможностите за развитие на персонала чрез съвместни дейности, чрез създаване на екипи. Командната организация на труда е синтез на предимствата на малкия бизнес с програмно-целенасочено управление в рамките на държавната служба. Това е четвъртият подход, подходът за развитие на съвместни дейности.

Петият подход е саморазвитието или непрекъснатото развитие на способностите на служителя. Тя се основава на анализа на неговите потребности в контекста на самочувствието на фона на структурата на основните способности. Всъщност това е компромис между способностите на служителя, изискванията на професията към служителя и потребностите на пазара от работна ръка. Професионалната ориентация играе важна роля в саморазвитието. Последното действа като обща идеология за непрекъснато развитие на служител въз основа на неговите способности, предназначена постоянно да подготвя служителя за променящите се условия на живот и професионална дейност. Придобиването на минимално ниво на професионална компетентност не води до прекратяване на кариерното ориентиране, а само променя неговата роля и методи.

Решенията за развитие на персонала, които са важни по редица причини, са трудни за постигане: изисква се идентифициране на потенциала на индивида да прави повече и по-добре, отколкото се изисква за изпълнение на настоящата работа, както и намиране на начини за реализиране на тези възможности .

Развитието на персонала не е самоцел. Няма смисъл да се развива персонал, ако служителите нямат възможност да реализират своите повишени способности. Трябва да се помни, че способностите могат да бъдат приложени на практика само когато има реални възможности за това. Всяка програма за развитие на човешките ресурси на държавната и общинската служба, включително развитието на способностите и промените в дейностите и потребностите, трябва да бъде насочена към измеримо подобряване на конкретни показатели за изпълнение на организацията. Не може да се направи промяна, освен ако не е ясно, че тя ще доведе до подобрение, промяна, която ще направи дейността по-ефективна, по-целенасочена, по-удовлетворяваща за участващите.

Проблемите с развитието на кадрите не могат да се решават на аматьорско ниво, както се правеше досега. Към тези въпроси трябва да се подходи строго професионално. Докато мениджърите не осъзнаят необходимостта от знания в областта на развитието на персонала, те ще продължат да се сблъскват както с икономически проблеми, така и с психологически затруднения и често ще ги причиняват неволно.

За да се върви напред, е необходимо да се дадат знания на ръководителите на държавни и общински служби за възможностите за повишаване на стойността на човешкия капитал в тяхното звено, организация, да се формират уменията им за ефективно сътрудничество с мениджърите по човешки ресурси в областта на развитие на персонала. Този проблем е възможно да се реши с помощта на курса „Развитие на персонала в държавната и общинската служба”.

Като учебна дисциплина „Развитие на персонала в държавната и общинската служба” е важна част от доктрината за управление на персонала със свой собствен предмет – служители на държавната служба.

Целите на дисциплината „Развитие на кадрите в държавната и общинската служба” са:

Изследвайте етапите на организационното развитие и ги свързвайте с етапите на развитие на персонала;

Да обоснове необходимостта от грижа за развитието на персонала на всички етапи от кариерата и живота на държавните служители;

Показват алтернативни начини на дейност на ръководителите на всички структури и консултанти, участващи в работата по развитието на персонала;

Анализирайте възможните подходи за оценка на ефективността на развитието на персонала в държавната служба.

Програмата на дисциплината трябва да включва изучаването на четири раздела.

Методика за развитие на персонала.

Характеристики и тенденции в развитието на персонала в организации с различни форми на собственост.

Ефективността на развитието на персонала в държавната служба.

Мотивация на държавните служители.

Обобщавайки този параграф, отбелязваме, че развитието на персонала е систематичен процес на социално-икономически иновации в човешката подсистема на държавната и общинската служба, насочен към подобряване на нейното функциониране като цяло.

3.2. Начини за подобряване на качеството на ръководния персонал на органите на местното самоуправление.

Структурата на персонала на органите на местното самоуправление е хранителната среда и основният резерв на персонала на регионалната държавна служба. Неслучайно през последните години броят на политиците и ръководителите на региони и държавни служители, преминали през школата на местното самоуправление, значително се увеличи. По правило кметът на областния център се счита за алтернатива на действащия губернатор, а ръководителите на големи субекти на федерацията могат да бъдат потенциални кандидати за президентството. Анализът и начините за развитие на органите на МСУ, разгледани по-долу, могат да бъдат проектирани на регионално и федерално ниво на управление, но като се вземат предвид техните специфики.

Обективният анализ на качествения състав на персонала на органите на МСУ показва, че са необходими спешни мерки, включително на държавно ниво, за създаване на специална система за тяхното кадрово обезпечаване.

Решението на този проблем според нас е възможно чрез прилагането на цял набор от мерки: правни, организационни, управленски, образователни, финансово-икономически и др.

На първо място, препоръчително е да се анализира изчерпателно и обективно ситуацията с персонала, която се е развила в органите на МСУ, да се извлекат поуки от практиката за решаване на кадрови въпроси на регионално и местно ниво в контекста на демократичните трансформации, формирането и развитието на пазарни отношения.

Също така, като се има предвид прогнозираната нужда от персонал, трябва да се планира обновяване на общинския обслужващ персонал, обучение и повишаване на квалификацията на персонала, тяхното непрекъснато професионално развитие, стимулиране на ученето, ефективна работа и кариерно развитие.

Анализът показа, че при формирането и актуализирането на състава на общинските служители често се използват стари методи, критерии и подходи. При подбора, разполагането и издигането на общинска служба преобладава субективният подход, основан на т. нар. „принцип на личната лоялност“, на политическата ангажираност, особено при подбора на ръководни кадри, а често и еднолично, монополно решение на първия лице по кадрови назначения и размествания в апаратите на администрациите на общините.

В редица региони на Руската федерация е разрешена дискриминация на персонала въз основа на националност. При решаването на кадрови въпроси се нарушават принципите на демократичност, откритост и справедливост. Установените от закона процедури и норми (както на федерално, така и на регионално ниво) за подбор, назначаване и обновяване на общински служители не винаги се спазват. Принципите на работа с персонала в сегашния им вид не стимулират необходимостта от допълнително образование, професионално и кариерно израстване на служителите. Недостатъчно внимание се обръща на обучението, преквалификацията, повишаването на квалификацията и създаването на кадрови резерв от общински служители, за да могат да решават сложни управленски задачи в условията на пазарна икономика.

При решаването на проблемите с кадровото обезпечаване на органите на МСУ и общинските служби е налице подценяване на моралния, морално-етичен фактор, което често води до прояви на подкуп и корупция. Без преодоляване на съществуващите негативни тенденции не може да се надяваме на сериозен напредък в развитието и качественото укрепване на кадровия състав на органите на МСУ.

В тази връзка отбелязваме, че формирането на структурни подразделения на администрациите на общините, обновяването и повишаването на персонала в службата трябва да се извършва преди всичко стриктно в съответствие с федералното и регионалното законодателство, въз основа на обективна сметка на професионализъм, компетентност, управленски опит, заслуги, достойнство, морални и морално-етични качества на личността.

Подборът въз основа на съвременни методи и технологии за оценка на качествата на служителите, използването на процедури, предвидени от закона като конкурс, изпитателен срок, квалификационен изпит, тестване, ви позволява да привлечете и задържите най-квалифицираните и добросъвестни в общинска служба. Отрицателно влияние върху ситуацията с персонала, както на ниво субект на федерацията, така и на общинско ниво, организационна нестабилност, ежегодно и по същество непрекъснато структурно преструктуриране на държавните органи и местното самоуправление. В същото време създаването, ликвидацията, преструктурирането на една или друга власт, техния апарат не винаги са свързани с обективни причини, а често зависят от субективни критерии, от нечия проникваща сила, необходимостта от работа на роднина или високопоставен служител. лидер в класирането.

В контекста на продължаващите структурни реорганизации на правителствения апарат е трудно да се предвиди ситуацията с персонала, да се планира обучението на персонала, както и проактивно да се повлияе на възможни нежелани, негативни кадрови процеси. Смяната на началниците на администрации на общини по време на изборния процес, идването на техните опоненти в предизборната кампания на тези длъжности, като правило, автоматично води до промяна в целия „екип“, разклащане на кадровия апарат. , което засяга съдбата на много специалисти и предизвиква чувство на несигурност, нестабилност в работата.

Необходимо е обосновано оптимално кадрово обновяване на органите на местното самоуправление, което не зависи само от първия човек, който отново е дошъл на ръководството. В тази връзка е препоръчително да се определят лимити за актуализиране на състава на служителите от апарата на органите на МСУ при смяна на ръководителя на администрацията.

Като се има предвид, че процедурата за подбор, формиране, актуализиране и преминаване на общинската служба, изискванията за общинските длъжности на общинската служба се определят от устава на общината в съответствие със законите на съставния субект на Руската федерация, препоръчително е да одобри основните принципи на работа с персонала на органите на МСУ в съответните правилници. Те трябва да стимулират дейността на общинските служители, да определят ясна процедура за тяхното професионално и служебно израстване, планиране на кариерата и да съдействат за подобряване на техния качествен състав.

Важно за качественото укрепване на състава на персонала на общинската служба е нормативното утвърждаване и използване в практиката на материални и морални стимули, мотивационни механизми, особено по отношение на заплащането, насърчаване на служителите към съвестен труд, непрекъснато самообразование и професионално обучение. усъвършенстване, стриктно спазване на моралните и етични стандарти.

Недостатъчните социални гаранции и мерки за социална защита на общинските служители, включително и след пенсиониране, ниският престиж на общинската служба също не допринасят за формирането на необходимите висококачествени кадри, привличане на високопрофесионални, съвестни, почтени хора в общинската служба, особено от младежката среда. Без приемането на специална държавна програма, която да гарантира включването на младите хора в държавната и общинската служба, няма да може да се осигури настъпилата смяна на поколенията в управленския корпус. Ръководството на администрациите на общините слабо използва института на кадровия резерв за развитие на своя кадрови потенциал, принципа на ротация на персонала, както вертикално, така и хоризонтално (така наречената „кръстосана“ ротация).

Особено актуално за значително укрепване на състава на персонала на общинската служба е по-активното използване на възможностите на специалните учебни заведения, обучението на кадри, като се вземат предвид приоритетните специалности в съвременните условия на управление и динамично нарастващите изисквания за техния професионализъм и квалификация.

Въпреки последните мерки, насочени към развитието на образователни институции, които осигуряват обучение, преквалификация и повишаване на квалификацията на публичните общински служители, мащабът на тази работа далеч не отговаря на реалните нужди за подобряване на държавното и общинското управление.

Очевидно е, че съществуващата система на служебна кариера и заплащане на общинските служители, прекратяването на ротацията на персонала не допринасят за формирането на техния интерес и потребност от получаване на допълнително професионално образование и по-висока квалификация. Обучението на персонала не е подкрепено с подходяща мотивация, не е достатъчно свързано с планирането на повишението, присвояването на квалификационни категории и оценката на качеството на работа на всеки служител.

Опитите за организиране на обучение на общински служители с помощта на различни видове краткосрочни обучения често са формални и непродуктивни. Всяка година, според най-оптимистичните оценки, не повече от 15% от общия брой служители попълват знанията си на краткосрочни курсове за напреднали (обикновено седмично).

Повечето от началниците на администрации на общини имат необходимия практически опит. Но в условията на формиране и развитие на МСУ голяма част от тях се нуждаят от допълнително обучение по основната специалност „Държавно и общинско управление”.

Въз основа на обективен анализ на качествения състав на персонала, резултатите от тяхното сертифициране е препоръчително да се планира преквалификацията на управленския персонал на общините и общинските служители, да се подобрят техните умения, като се обвърже тази дейност с формирането на кадрови резерв, кариера планиране на напредъка, ротация на персонала и увеличаване на индивидуалните заплати.

Както знаете, желанието на служителите да подобрят уменията си, да преминат обучение на работното място не винаги намира подходящо разбиране и подкрепа от мениджърите. Ето защо е препоръчително на нивото на съставните образувания на Руската федерация да се определят правомощията на ръководителите на администрациите на общините в областта на обучението, преквалификацията и повишаването на квалификацията на персонала на общинските служби, не само като правило, но и като задължение и отговорност за прилагането на това изискване на практика.

Необходимо е също така да се разработят минимални квалификационни стандарти за основните длъжности в общинската служба, които да станат един от критериите за определяне на професионалната пригодност на кадрите и основа за планиране на тяхното обучение.

Естествено е необходимо стриктно спазване на съответното законодателство относно работата с персонала на органите на местното самоуправление и общинската служба, както и на такива предписани процедури като провеждане на конкурс за квалификационни изпити и атестации.

В съответствие с Федералната програма за държавна подкрепа за МСУ, осигуряването на персонал, създаването на система за обучение и преквалификация на общинските служители е национална задача. В тази връзка е препоръчително законодателно да се предвиди включването в местния бюджет на разходите за обучение на тази категория персонал като отделна защитена позиция.

Така можем да заключим, че качественият състав на органите на МСУ не отговаря напълно на изискванията на времето. В условията на провеждащите се в Русия политически и икономически реформи, делегирането на правомощия от федерално на регионално и местно ниво, разнообразието от форми на собственост, има нужда от персонал от нов тип, нова формация, способни да решават качествено нови управленски задачи.

3.3. Професионално развитие на държавните и общинските служители.

Проблемът с професионализма на управленските органи на различни нива е един от най-острите днес. Преструктурирането на системата за управление в Русия, по-специално възраждането на местното самоуправление, се дължи на необходимостта от персонал със задълбочено обучение по пазарна икономика, управление и право.

В това отношение опитът на Белгородска област е много поучителен, където е разработена забележителна система за професионално обучение и, както се потвърждава от тригодишната практика, тя се оказа обещаваща. Понастоящем, в съответствие със структурата за обучение, преквалификация и повишаване на квалификацията на държавни и общински служители, одобрена с указ на началника на областната администрация, професионалното обучение се извършва по пет програми: обучение и преквалификация по специалността „Държавна и общинско управление”, курсове за повишаване на квалификацията, проблемни семинари, семинарни работилници.

Преходът от различни форми на професионално обучение към подобряване на съдържанието му става актуален днес. Но на първо място е необходимо да се предприеме по-диференциран подход към подбора на студенти за обучение по различни програми, като се вземат предвид изискванията за заеманата длъжност и възможностите за кариерно развитие. Важно е също така да се разработят индивидуални планове за обучение както на слушатели, които са квалифицирани да изпълняват възложените функции, така и на служители (особено новоизбрани общински ръководители), които нямат необходимите познания и опит в областта на държавното и общинското управление.

За да се подобри професионалното обучение, е необходимо да се анализира ефективността на програмите за обучение, преквалификация и повишаване на квалификацията, да се преразгледа съдържанието на курсовете и програмите за обучение, за да станат по-практични. Определяйки елементите, необходими за обучението на държавните и общинските служители, освен тези, които имат в основното образование, е необходимо да се подчертаят:

Практически и адаптирани познания за специфични елементи на управлението: управление на финанси, материални, човешки, интелектуални и временни средства;

Широка професионална култура, която надхвърля необходимите компетенции;

Лично задълбочаване на знанията за системата на универсалните комуникации;

Компетентност в конкретна сфера на дейност;

Способност да използва всички ресурси на компютъризацията и съвременните информационни технологии.

За да може ръководителят на висшия и средния ранг в системата на държавната и общинската служба да се научи да мисли правилно и да разсъждава разумно, са необходими курсове по логика и дори философия, проникване в дълбоките принципи на правото, икономиката, психологията и др. необходимо.

Професионалната преквалификация е полезна и за тясно фокусирано обучение и в тази връзка основната задача е да се подберат учениците при формиране на групи според естеството на дейността (близка или взаимодействаща), а учебната програма трябва да предвижда изучаване на практически опит - т.е. въвеждане на стажантска система.

Повишено обучение - в момента се провеждат краткосрочни курсове за тези категории служители, които не могат да бъдат включени в програми за обучение и преквалификация, също така е необходимо да се осигури и да стане част от програмите като допълнително обучение в специфични области на работа въз основа на вече придобити знания в други програми. Това е от значение и при формирането на състава на участниците в проблемни семинари.

При работата с областните администрации за оказване на методическа помощ е необходимо също така да се премине от мониторинг на организирането на постоянни семинари и еднократни посещения при поискване към идентифициране на приоритетни проблеми, подбор на екипи за тяхното проучване и разработване на стратегия за развитие на всяка територия.

Все пак трябва да се отбележи, че нито един вид обучение не е достатъчен, въпреки че всеки има своето въздействие. Обучението под формата на специализирани курсове, а не на цялостни програми, губи важната си задача - да предизвика у студентите (държавни и общински служители) желанието за самоусъвършенстване, адаптирано към собствените им нужди, което е възможно само при преминаване през ясно изразено определена последователност от етапи на обучение и това като цяло променя мисленето, подходите за оценка на реални ситуации, визията за перспективите. От друга страна, трябва да се опасяваме, че етапите на подготовка, усвоени един след друг, ще останат практически външни или просто случайни. Ето защо е необходимо по-нататъшно развитие на всички форми на обучение, подобряване на съдържанието, индивидуален подход към всяка от тях, като се вземат предвид перспективите за нейното използване в държавната и общинската служба.

В същото време образованието само по себе си не може да бъде ефективно без система за работа с персонала като цяло. Професионалното обучение трябва да бъде предшествано от много работа по качествената оценка на персонала. Имаме нужда от професиограми за всички категории служители, длъжности на административна дейност, които се съставят въз основа на оценка на изпълнението, а след това - оценка на персонала, и то не формална, а специално за професионална пригодност. И само според резултатите от професионалната оценка се определя формата на обучение: повишаване на квалификацията, преквалификация в случай на висока оценка на интелектуалните и организационните способности, както и моралните качества. Това взема предвид:

Лични потребности на студентите в професионалното обучение;

Възможно повишение;

Потребностите на ръководния орган от определени специалисти.

Професионалното обучение трябва да се вземе предвид при планиране на кариера, кариерно израстване.

Така можем да заключим, че бюджетните средства се изразходват за професионално обучение на държавни и общински служители и, осъзнавайки, че най-изгодната инвестиция е инвестицията в обучение на персонала, смятаме, че ефективността на прилагане на придобитите знания остава не по-малко важна. Ефективността на професионалното обучение на държавни и общински служители е възможно да се постигне само ако се определят принципите и приоритетите на кадровата политика и умелото управление на кадровия потенциал на региона.

Глава 4. Търсене и подбор на ръководен персонал.

4.1 Място на търсене и подбор на персонал в цялостната система за управление на персонала.

За да се изгради ефективна система за търсене и подбор на персонал, на първо място е важно да се разбере мястото му в цялостната система за управление на човешките ресурси на организацията. Подборът на персонал не е изолирана функция с независима стойност; тя трябва да бъде взаимосвързана с всички останали функции по управление на персонала, за да не се превърне в самоцел, която се осъществява в ущърб на други форми на работа с персонала.

Лошо организираният подбор на персонал води до нежелани последици: високо текучество на персонала, лош морално-психически климат (конфликти, кавги, небрежно отношение към възложената задача и др.), Ниска трудова и изпълнителска дисциплина (лошо качество на работа, отсъствия, закъснения). за работа и преждевременно напускане на работа, ниска ефективност при използване на работното време, неизпълнение на заповеди на ръководството и дори саботаж).

Общият контрол върху политиката в областта на управлението на персонала и отговорността за нейните резултати се носи от висшето ръководство. Политиката на управление по отношение на персонала (обучение, развитие на служителите, мотивация на персонала, осигуряване на добър морален климат в организацията и др.) Оказва значително влияние върху методите и ефективността на търсенето и подбора на персонал.

Основните предпоставки, които определят ефективността на търсенето и подбора на персонал са:

Поставяне на ясни цели на организацията;

Разработване на ефективна организационна управленска структура, която да гарантира постигането на тези цели;

Наличието на планиране на персонала, което е връзката между целите на организацията и организационната структура на управление. Планирането на персонала е в основата на кадровата политика, осигурявайки систематичен подход при търсенето и подбора на персонал.

Процесът на управление на персонала традиционно включва девет основни области на дейност:

1. Планиране на персонала, извършено като се вземат предвид нуждите на организацията и външните условия.

2. Търсене и подбор на персонал.

3. Адаптиране на нови служители. Осигуряване на меко навлизане на нови служители в организацията (подразделение, длъжност) и възможно най-бързо постигане на необходимия режим на работа и стандарти за производителност на труда.

4. Анализ на работата и нормиране на труда.

5. Системата за мотивация и стимули за работа: широк спектър от средства за формиране на правилната мотивация на служителите, от материални стимули до овластяване и обогатяване на съдържанието на работата, за да се подобри отношението на персонала към извършената работа и организация и повишаване на интереса за постигане на високи резултати.

6. Обучение и развитие, което е предназначено да повиши потенциала на служителите, техния принос за постигане на целите на организацията.

7. Оценка на представянето: сравняване на представянето със съществуващите стандарти или цели, определени за конкретни длъжности.

8. Вътрешноорганизационни движения на служители: хоризонтална и вертикална ротация на персонала по зададена програма; повишения и понижения, като се вземат предвид стойността на служителя и неговите способности.

9. Формиране и поддържане на организационна култура: стил на лидерство, климат на взаимоотношения, традиции, порядки, норми, правила, стандарти на поведение и ценности, които осигуряват ефективното функциониране на организацията.

Фигура 1 показва връзките между процесите на търсене и подбор на персонал и основните области на работа с персонала на организацията.

При търсене и подбор на персонал трябва да се обърне специално внимание на следните принципи (подходи):

1. Набирането и подборът не трябва да се разглежда като просто намиране на подходящия човек за определена работа; търсенето и подборът трябва да бъдат свързани с общия контекст на плана за персонала и с всички съществуващи програми, прилагани в областта на управлението на персонала.

2. Необходимо е да се вземе предвид не само нивото на професионална компетентност на кандидатите, но и – също толкова важно – как новите служители ще се впишат в културната и социална структура на организацията. Една организация губи повече, отколкото печели, ако наеме някой, който е технически опитен, но не успява да изгради добри отношения с колеги, клиенти или доставчици, или който подкопава установените норми и практики.

3. Необходимостта от пълно отчитане на всички изисквания на трудовото законодателство и осигуряване на справедлив подход към всички кандидати и кандидати за длъжността.

4.2. Съвременни особености на търсенето и подбора на персонал.

През 90-те години в системата за търсене и подбор на персонал се появяват принципно нови елементи, които определят формирането на пазарни отношения в сферата на труда. Сред определящите фактори на преден план е изобилието от работна сила и високата безработица, особено сред хората над 40 години. Освен това работодателите не са склонни да вземат предвид висшисти без трудов стаж. В условията, в които няма гарантирано разпределение на завършилите, това се превръща в сериозна пречка за огромен брой млади специалисти.

Много месеци на неуспешно търсене на работа водят до факта, че човек губи вяра в себе си, намалява изискванията си към мястото на работа, към работодателя. Това даде възможност на работодателите драстично да намалят нивото на заплатите (забавянето на заплатите станаха правило), да изоставят редица социални гаранции за персонала, което в крайна сметка води до нарастване на социалното напрежение. За много работодатели е по-лесно да намерят нов служител, отколкото да се опитват да задържат стар.

Много компании обаче, дори тези, които бяха силно засегнати от кризата, разбират стойността на човешките ресурси - съкращенията не засегнаха ценни служители, които съставляват гръбнака на организацията. Освен това кризата позволи на оцелелите компании да наемат висококвалифицирани специалисти, истински професионалисти. Сега всяко предприятие особено се нуждае от свежи сили и нови творчески идеи, следователно ефективната организация за подбор е предназначена не само да гарантира оцеляването на компанията, но и да постави основата за нейния бъдещ просперитет.

Не може да се каже, че проблемът с професионалния подбор е нов. Например, през 80-те години на миналия век бяха добре известни сложни системи за подбор, разработени от научни институти за Днепропетровския машиностроителен завод, 2-ри Московски часовникарски завод и Московския завод за рязане на естествени диаманти „Кристал“. Въпреки това през 90-те години се сблъскахме с факта, че големият опит, натрупан по-рано, беше до голяма степен загубен и разработването на проблема за търсене и подбор на персонал трябваше да започне практически от нулата. В тази ситуация много предприятия и организации са изправени пред редица общи проблеми.

Прави са онези мениджъри, които въпреки днешните трудности се опитват да подходят към подбора на персонал не чрез традиционния метод на „кърпене на дупки“, а започват с анализ на състоянието на съществуващия персонал и сравнението му със задачите, които организацията поставя решаване.

Преди да потърсите нов служител, има смисъл още веднъж да анализирате функциите, които той трябва да изпълнява (въз основа на длъжностната характеристика, характеристики и модел на работното място). И след това трезво претеглете дали е възможно да разпределите тези функции между служителите, включително чрез консолидиране на работното време с подходящи финансови стимули. Необходимо е да се проучи възможността за съвместяване на две позиции, дори и да са от различни отдели. Или за извънредно време да вземе човек временно за 2 месеца, на срочен договор - за да не се реши проблемът с намаляването на ненужните длъжности за шест месеца.

За да създадете идеален организационен модел, би било препоръчително да комбинирате набора от изисквания към служителите с набора от онези качества, които хората притежават. При наемане е необходимо да се определят критериите, на които трябва да отговарят кандидатите за свободно работно място и да се избере конкретно лице за тези критерии. С всичко това има и количествени ограничения, т.е. състояние, което по принцип не се препоръчва да се жени.

Въпреки че в живота има изключения от правилата, когато лидерът значително надхвърля всякакви редовни граници. Нека се позовем на конкретен пример за метода за набиране на „под проблем“. След победата през есента на 1996 г. в изборите за губернатор на Курска област, А. В. Руцки се сблъсква с проблема за формирането на собствена администрация. В района на Курск се появиха 29 заместници на губернатора, 6 от които бяха първите. След оценка на ситуацията и очертаване на кръга от проблеми, Руцкой назначава заместник-губернатор за всеки от проблемите. В същото време, както трябва да бъде в този случай, не е разработено щатното разписание за създаваното звено, а неговият състав е избран от самия заместник-управител, който от своя страна е назначен лично от управителя. Три месеца по-късно губернаторът попита всеки заместник за свършената работа и броят на заместниците беше намален на 19, а след 1,5 години структурата на администрацията придоби вид, близък до класическия, тъй като повечето от проблемите се оказаха пресилено.

Практиката показва, че сред ръководителите на фирми и служителите по персонала методът за набиране на персонал е все по-често срещан - „за задачата“, т.е. при създаване или разширяване на определен вид дейност се набира и допълнителен персонал. В същото време таблицата с персонала за нов отдел или служба не се разработва, а съставът се избира от неговия ръководител. След това, с нарастване на обема на делата, се добавя един изпълнител, докато се намери оптималното съотношение на обема на работата и броя на служителите.

След стабилизиране на функциите започва обратното броене - персоналът на службата, отделът непрекъснато се намалява. В същото време се увеличава заплатата на останалите служители за сметка на намалените, т.е. има стимул да се отървете от излишните числа. Този принцип започна да се използва в отдавна създадени екипи. Парадоксално е, че хората, които са леко преуморени, работят по-усилено и оказват по-голямо въздействие върху организацията. Наличието на недостатъчно натоварени служители в екип, особено малък, влияе негативно на психологическия климат и цялостното представяне.

4.3. Проблемът за подбора на ръководни кадри в сферата на държавната и общинската служба.

При смяна на директора на едно предприятие той си тръгва и взема със себе си един взвод от най-близките си сътрудници. Губернаторът, спечелил изборите, започва дейността си с формирането (реформирането) на своя екип - тези хора, на които може да разчита. Първо, той подбира и подрежда кадри в своята администрация. След това ръководителят на субекта на федерацията се опитва да включи водещите предприятия на региона в сферата на своите интереси, без да забравя законодателната власт, териториалните федерални служители, ръководителите на съдилищата и прокуратурата.

Всички стремежи на ръководителя на района са насочени към това в екипа му да има културни, образовани и професионално подготвени хора. През вековете кадровите служби са създали начини, методи, системи и механизми, които да осигурят формирането на квалифициран състав на държавните служители. Много обаче във формирането на кадровото ядро ​​на региона зависи пряко от първия човек, който не винаги включва най-заслужилите в държавната администрация и използва ефективни технологии. Когато управителят формира своя екип, най-често на преден план излизат такива критерии за бъдещи подчинени като лична лоялност, неполитизиране, сляпо подчинение на волята на лидера, способност да се разбираме с представители на различни политически възгледи, релегираща компетентност, талант, интелигентност, благоприличие на заден план, да не говорим вече за такива качества като енергия, ярка индивидуалност, склонност към творчество и нестандартни решения. Последната част от качествата често се оценява по-скоро негативно, отколкото положително.

Наред със задачата за привличане на най-достойните, не по-малко актуална става задачата за рационално използване на наличния човешки ресурс. Ефективното решаване на тези проблеми се свързва с три относително независими технологии за работа с персонала: подбор на персонала, оценка на персонала и управление на кариерата на персонала. В същото време трябва да се изхожда от факта, че подборът не е еднократен акт, извършван при наемане, а подобно на оценката и управлението на кариерата е сложна институционална формация, основана на определени принципи, теоретични основи, организационни процедури и механизми.

Това е система от обективно обусловени и обмислени социални действия, определени от целите на обществото и организацията, в които човек е постоянно и многократно включен през целия цикъл на своята професионална дейност. Подборът, оценката и управлението на кариерата са взаимосвързани, постоянни (удължаващи) технологии, които са в основата на работата в практиката на управление на потенциала на човешките ресурси на региона.

Подбор - система от мерки, които осигуряват формирането на такъв състав от държавни служители, чиито количествени и качествени характеристики отговарят на целите и задачите на държавната служба. В най-общия си вид подборът на персонал е идентифициране, сравнение, съотнасяне на най-общите изисквания, присъщи на длъжността, с характеристиките на конкретен бъдещ служител.

Препоръчително е подборът да се разглежда като многократно действие, в което човек трябва да участва през целия период на своята активна професионална дейност. Необходимо е да се прави разлика между подбор при постъпване на държавна служба (външен - поради притока на хора отвън) и подбор, многократно извършван през периода на служба (вътрешен - за сметка на собствените служители). Първият начин е много времеемък процес (например цената на един нов квалифициран мениджър в Съединените щати понякога достига до 30 хиляди долара), тъй като това включва разходите за публикуване на реклами, транспортни разходи на кандидатите, плащане за посреднически услуги, наемане на хора и др. d. Положителната му страна е, че често в организацията се появяват нови хора с оригинални идеи. Негативното е, че е необходим дълъг етап на адаптация на новите служители в организацията, където самият новодошъл може да не се покаже от най-добрата си страна. Следователно вторият начин е по-евтин за организацията, повишава интереса на нейните служители към успеха на компанията, подобрява социално-психологическия климат в екипа и засилва връзката между личните интереси на служителите и интересите на организацията. От друга страна, вторият път може да доведе до завистта на колегите към по-успешните служители, заплахата от усложняване на междуличностните отношения.

Подбор за обществена службасе основава преди всичко на най-важните конституционни изисквания, които определят основите на правния статут на индивида в обществото. Основните критерии за подбор на държавна служба са от най-общ характер и са представени във Федералния закон „За основите на държавната служба в Руската федерация“. Основните принципи за подбор на граждани за обществена служба включват:

Принципът на гарантиране от държавата на равенството на правата и свободите на човека и гражданина, независимо от пол, раса, националност, език, произход, имотно и служебно положение, място на пребиваване, отношение към религията, убеждения за принадлежност към обществени сдружения , както и други обстоятелства;

Принципът на забрана на всякакви форми на ограничаване на правата на гражданите въз основа на социална, расова, национална, езикова или религиозна принадлежност;

Принципът на равни права и свободи и равни възможности за тяхната реализация на мъжете и жените;

Принципът на правото на гражданите на Руската федерация да участват в управлението на държавните дела, както пряко, така и чрез свои представители;

Принципът на равното право на свободно разпореждане със способностите си за работа, избор на вид дейност и професия;

Принципът на равен достъп на гражданите на Руската федерация до публична служба.

Подбор в обществената служба- продължителен подбор, извършван с вътрешноорганизационно служебно движение на човек, формиране на резерв. Продължителен подбор съществува и при разпределението на професионалните задачи, които служителите изпълняват от името на ръководителя в ежедневните дейности на организацията. Не без подбор и практика за организиране на обучение на персонала. И накрая, подборът съществува и при решаването на проблемите със съкращаване, преместване на служител от едно структурно звено в друго и уволнение. По време на този етап на подбор приоритет трябва да се даде на професионалните характеристики на лицето, тъй като социалните характеристики обикновено са адекватни на изискванията на държавната служба, в противен случай той не би бил държавен служител.

Сред принципите на държавната служба, изложени във Федералния закон „За основите на държавната служба на Руската федерация“, има такива, които също трябва да се разглеждат като принципи за организиране на подбора и професионалния подбор на персонал в областта на обществена услуга. По този начин принципът за равен достъп на гражданите до държавна служба в съответствие с техните способности и професионална подготовка означава, че нито един гражданин няма приоритетно право да постъпи на държавна служба. За обществото е важно неговите способности и професионална подготовка да отговарят на изискванията на обществената служба. Този принцип трябва да се разглежда като най-важната законова предпоставка, призната за насочване на всички субекти на държавната кадрова политика към факта, че в сферата на държавната служба приоритет не са тези лични качества, които са за предпочитане за ръководителя, а тези, които са за предпочитане за обществото. Но в реалната практика прилагането на този принцип трябва да разработи механизъм, който да позволи превръщането на декларативния му характер в ефективен инструмент за защита на обществото и държавната служба от желанието на всички субекти на държавната кадрова политика да подбират персонал за държавната служба по свое усмотрение и по свои критерии.

Ръководителите на субектите на федерацията могат да наблюдават различни подходи за подбор на държавна служба и подбор по време на държавна служба. Тук много зависи не само от законодателната рамка, свързана с управлението на човешките ресурси, но и от способността на кадровите служби да постигнат нейното прилагане. По този начин в подхода на ръководителя на администрацията на Белгородска област се дава предимство на подбора по време на служба, което е типично за традиционно училище. Е. С. Савченко не е лесно да се разбира с хората, но ако той оцени служителя, провери го и свикна с него, работи с него, тогава в бъдеще му е трудно да се раздели с него, предпочитайки да намери място в своя екип за всеотдаен, изпитан във времето подчинен, според силите и възможностите му.

Напълно полярно отношение към персонала демонстрира губернаторът на Курска област А. В. Руцкой, който се придържа към принципа на „свежата кръв“. Така например само за 3 години той смени 58 депутати, т.е. беше ограничено главно до подбор за държавна служба. За да влезете в екипа на губернатора, понякога е достатъчна нечия препоръка и решението се взема без оглед на кадрови служби и фискални власти. Въпреки това, като правило, само малцина успяват да задържат позицията, получена по този начин.

Не всички губернатори са добри бизнесмени, но всички са политици. Естествено е, че досега има такава ситуация, при която лидерите по правило не държат човек с потенциал, по-висок от неговия. В екипа на губернатора най-често работят по-дълго „сиви“, безперспективни хора, далеч от политиката или хора, които са свързани с първото лице. Често принципът на „проверки и баланси“ се прилага към техните първи заместници от ръководителя. Обикновено се засягат онези подчинени, които потенциално могат да се конкурират с губернатора на следващите избори (положително - повишение в Москва или друг регион, отрицателно - уволнение по член).

Заключение.

Завършвайки разглеждането на теоретичните и практическите проблеми на управлението на кадровия потенциал на региона, подчертаваме, че обществото се обръща към необходимостта от решаването им, не толкова бързо, колкото бихме искали. Причината е в сложността на тези проблеми. Те са в непосредствена близост до един още по-сложен и близък проблем на всяко общество – проблемът за властта. Трябва обаче да се знае, че има проблеми с управлението на кадровия потенциал, които, от една страна, са насочени към обществото, а от друга – към самите властови механизми в публичната администрация. Те трябва да бъдат ясно определени и разрешени.

В първия случай ролята на държавата е да разработи такива теоретични основи - принципи, механизми и технологии, които да създадат най-благоприятни условия за реализация на човешкото творчество, да определят еднакви правила на играта за всички субекти на кадровата политика. Тези теоретични постулати трябва да се основават на анализ на обективно протичащите процеси в сферата на човешката практика, човешката дейност. В този случай целта трябва да бъде същата: да се осигури максимално увеличаване на кадровия потенциал на региона и рационалното му разпореждане в интерес на динамичното развитие на обществото.

Във втория случай трябва да говорим за кадрова политика, която също се основава на общите модели на развитие на човешката дейност и в същото време отчита спецификата на такава сфера на социално управление като държавна администрация, обществена служба . Тук става дума за държавната кадрова политика, за такива принципи и механизми, които формират качеството на самата държава, нейния човешки компонент. Но те не само формират, но и определят такива правила на играта, които защитават публичната администрация от непрофесионалистите, а от друга страна изискват професионалисти в своята област.

Имаме нужда от цивилизован пазар на труда, регулиран от държавата, с ясна и стабилна правна рамка. Невъзможно е формирането на такъв пазар без разумна и ефективна държавна политика.

При решаването на тези проблеми обществото, науката са натрупали значителен исторически опит, формирани са много различни подходи. С установяването на демократични отношения в обществото и признаването на правото на човек свободно да разполага със своите способности, цялото им многообразие се развива до разбирането, че неговите професионални способности и професионален опит са най-важното национално богатство и активният подход трябва да бъде основа на кадровата политика. Разбирането и признаването на този извод следва да се реализира преди всичко в рамките на теорията и практиката на държавната кадрова политика.

Списък на използваната литература.

I. Законодателни и нормативни документи.

Конституция на Руската федерация. - М., 1993.

Обръщение на президента на Руската федерация към Федералното събрание "Русия на границата на епохите".

Федерален закон на Руската федерация „За основите на държавната служба на Руската федерация“. 5 юли 1995 г

Федерален закон на Руската федерация „За финансовите основи на местното самоуправление в Руската федерация“ от 25.09.97 г.:

Федерален закон на Руската федерация „За общите принципи на организацията на местното самоуправление на Руската федерация“ от 12.08.1995 г.

Кодекс на труда на Руската федерация. М. 1992 г.

Указ на президента на Руската федерация „За повишаване на квалификацията и преквалификация на федерални държавни служители“. Колекция. Законодателство на Руската федерация - 1994 г. - № 3.

Указ на президента на Руската федерация „За регистъра на държавните длъжности на федералните държавни служители“. Колекция. Законодателство на Руската федерация - 1995 г. - № 7.

Указ на президента на Руската федерация „За някои социални гаранции за лица, заемащи публични длъжности в Руската федерация и длъжности във федералната публична служба“. Колекция. Законодателство на Руската федерация - 1995 г. - № 34.

Указ на президента на Руската федерация „За приоритетни мерки за подобряване на работата с персонала в системата на държавната служба и прилагане на Закона „За основите на държавната служба на Руската федерация“ Сборник. Законодателство на Руската федерация - 1995 г. - № 37.

Указ на президента на Руската федерация „За квалификационните изисквания за държавните длъжности в държавната служба“. Колекция. Законодателство на Руската федерация - 1996 г. - № 6.

Указ на президента на Руската федерация „За одобряване на Правилника за провеждане на сертифициране на федерален публичен служител“. Колекция. Законодателство на Руската федерация - 1996 г. - № 11.

Указ на президента на Руската федерация „За одобряване на регламента за провеждане на конкурс за заемане на вакантни държавни длъжности във федералната публична служба“. Колекция. Законодателство на Руската федерация - 1996 г. - № 18.

Указ на президента на Руската федерация „За мерките за укрепване на дисциплината в системата на държавната служба“. Колекция. Законодателство на Руската федерация - 1996 г. - № 24.

Указ на президента на Руската федерация „За одобряване на списъка на държавните длъжности във федералната публична служба“. Колекция. Законодателство на Руската федерация - 1997 г. - № 36.

Указ на президента на Руската федерация „За допълнителни мерки за обучение на държавни служители“. Колекция. Законодателство на Руската федерация - 1997 г. - № 36.

Указ на правителството на Руската федерация „За организацията на работата в областта на обучението на персонал за пазарна икономика“. събр. актове на президента и правителството на Руската федерация. - 1993. - № 46.

Указ на правителството на Руската федерация „За одобряване на регламента за провеждане на конкурс за работа в централните органи на федералната изпълнителна власт“. събр. актове на президента и правителството на Руската федерация. - 1993. - № 32.

Постановление на правителството на Руската федерация „За организацията на преквалификацията, повишаването на квалификацията на държавните служители на федералните изпълнителни органи“. събр. актове на президента и правителството на Руската федерация. - 1994. - № 20.

II. Научни източници.

Абалкин Л.И. Диалектика на социалистическата икономика. М., 1987.

Алексеев Ю.П. Основи на местното самоуправление. М., 1996.

Андреев С.В. Кадровият потенциал и проблемите на заетостта в условията на прехода на Русия към пазарни отношения. М., 1997.

Атаманчук Г.В. Осигуряване на рационалност на публичната администрация. М., 1990.

Афанасиев В.Я. Корнев И.К. Въведение в публичната администрация. М., 1998.

Баришников Ю.Н. Модели за управление на персонала: чужд опит и възможността за използването му в Русия. М., 1998.

Вебер М. Избрани произведения. М., Прогрес, 1990.

Държавната кадрова политика и механизмите за нейното прилагане. Под редакцията на E.V. Okhotsky M. RAGS 1998.

Дмитриев Ю.А. Формиране на икономическия механизъм на местното самоуправление. Владимир, 1990 г.

Злочевски И.А. Професионално ядро ​​на регионалните управленски структури. М., 1994.

Костенко. И.А. Управление на персонала в новите икономически условия. Горна Волга, 1997 г

Кочеткова А.И. Основи на управлението на персонала M.TEIS, 1999.

Мар Р., Шмид Г. Управление на персонала в социалната пазарна икономика. М., 1997.

Общинско и регионално управление. Концепцията на програмата, методически разработки. Изд. Алексеева Ю.П., Алисова А.Н., Гапоненко А.Л., М., 1995.

Ойкен В. Основи на националната икономика. М., Икономика, 1996.

Омаров А.М. Управление и хора. М., Политиздат. 1989 г.

Обучение, преквалификация и повишаване на квалификацията на държавни служители. М., Дело, 1996.

Психология на управлението: курс от лекции под редакцията на М. В. Удалцов. НГАЕиУ, 1999.

Съветски енциклопедичен речник. М., 1981.

Сосновская Л.Н. Университет и пазар. М. Дело, 1992.

Турчинов А.И. Професионализация и кадрова политика. М., 1998.

Шахова В.А. Кадрови потенциал на системата за управление. М., 1985.

Конституцията на Руската федерация. гл. 2.