Koji su ključni pokazatelji učinka. Šta je KPI

STRATEGIJA I TAKTIKA PREDUZEĆA

Strategija preduzeća, definisanje njegovih ciljeva i zadataka je privilegija i obaveza najvišeg menadžmenta kompanije, dok zaposleni u preduzeću na nivou strukturnih divizija moraju da implementiraju strategiju. Značajnu opasnost za razvoj kompanije predstavlja nedovoljna razmjena informacija između njenog menadžmenta i zaposlenih. To je prvenstveno zbog informatičke preopterećenosti menadžmenta, što onemogućava adekvatnu evaluaciju informacija i, kao rezultat, onemogućava kontrolu implementacije strateških zadataka od strane osoblja.

S druge strane, nedostatak konkretnih strateških ciljeva za osoblje i nedostatak odgovarajućeg sistema motivacije dovode do toga da izvođači ne usklađuju svoje djelovanje sa globalnim ciljevima organizacije i nemaju mogućnost navigacije. strateške postavke. Ova "dezorijentacija" često dovodi do trošenja organizacionih resursa na sekundarne zadatke. Ovaj problem je tipičan za mnoga velika industrijska preduzeća sa složenom strukturom proizvodnje kako u Rusiji tako iu inostranstvu.

Strategija preduzeća nije samodovoljna. Menadžment nastoji da postigne strateške ciljeve i to postiže postavljanjem ciljeva za osoblje i praćenjem njihove implementacije. Lanac odnosa u implementaciji strategije sastoji se od dva elementa interakcije između menadžmenta i osoblja, koji čine ciklus upravljanja:

• Vertikalni "menadžment - kadrovi". Ovdje menadžment određuje zadatak koji se donosi osoblju u obliku specifičnih instalacija i prati izvršenje na osnovu informacija dobijenih od zaposlenih. Zatim se zadatak prilagođava i, kao sljedeća faza, ažurirani zadatak se saopštava osoblju.
• Vertikalni "osoblje - menadžment". Osoblje prima zadatak, obavlja poslove na njegovoj implementaciji i obavještava menadžment o rezultatima. Prema principu povratne informacije, sljedeća faza je dobijanje odgovora od menadžmenta i prilagođavanje vlastitih postupaka.

Najslabija karika u ovom sistemu su informacioni kanali komunikacije između menadžmenta i osoblja. Ako ne rade, odluka menadžmenta će biti zasnovana na nepotpunim informacijama. Mnogi menadžeri vjeruju da posjedujući maksimalnu količinu podataka garantuju da neće donijeti pogrešnu odluku. U ovom slučaju "više" ne znači "bolje", jer se vrijeme za pripremu informacija povećava, a samim tim i odgađa donošenje odluke, smanjuje se njen kvalitet.

NOVI ALATI ZA UPRAVLJANJE

Menadžmentu kompanije je potreban alat koji bi omogućio ispunjavanje procesa donošenja odluka adekvatnim i dovoljnim informacijama. Takvi alati su sistem ključnih indikatora performansi (KPI) i uravnotežena kartica rezultata, koji se široko koriste u praksi upravljanja zapadnim kompanijama.

KPI sistem se shvata kao sistem finansijskih i nefinansijskih indikatora koji utiču na kvantitativnu ili kvalitativnu promjenu rezultata u odnosu na strateški cilj (ili očekivani rezultat). Izbalansirani rezultat uključuje KPI potrebne za svaki kontrolni objekt (proizvodnju ili strukturnu jedinicu) i metodologiju za njihovu procjenu. Ovi sistemi ili metode čine osnovu za donošenje odluka, zasnivaju se na proceni efektivnosti preduzeća i usmereni su na postizanje strateških ciljeva organizacije.

Procjena efikasnosti je upravo alat koji vam omogućava da utvrdite koliko menadžment organizacije odgovara nivou postizanja strateških ciljeva, posebno jačanja i rasta tržišne vrijednosti kompanije. Treba napomenuti da je ova tehnika samo alat koji olakšava proces donošenja menadžerskih odluka pružajući menadžmentu potpune informacije, ali nikako nije lijek za rješavanje sistemskih problema kompanije. Ova tehnika vam omogućava da identificirate činjenicu i područje problema, ali ne pruža gotova rješenja.

Zašto se radi o upravljanju zasnovanom na učinku? Povećanje tempa i obima proizvodnje, poboljšanje kvaliteta proizvoda trenutno nije dovoljno za postizanje konkurentske prednosti na tržištu, te stoga mnoge kompanije prelaze na nove progresivne metode korporativnog upravljanja. Ove metode omogućavaju da se pravovremeno odgovori na promjenjive tržišne uvjete, a strane firme koje se takmiče s ruskim uspješno ih primjenjuju.

Zadatak KPI i sistema balansiranih rezultata je da prevede strategiju kompanije u sveobuhvatan skup indikatora učinka koji definišu glavne parametre sistema mjerenja i upravljanja. Skup indikatora postavlja osnovu za oblikovanje strategije kompanije i uključuje kvantitativne karakteristike za informiranje zaposlenika o glavnim faktorima uspjeha u sadašnjosti i budućnosti. Formulisanjem očekivanih rezultata kompanija postavlja cilj i stvara uslove za njegovu realizaciju, a najviši menadžment usmerava energiju, sposobnosti i znanje zaposlenih na rešavanje dugoročnih problema.

Informacija treba da bude tačno onoliko koliko je potrebno za analizu; mnogo je važnije da bude objektivan, tačan i da stigne na vrijeme

Osnovna postavka koncepta uravnotežene kartice je da tradicionalni finansijski i ekonomski pokazatelji nisu dovoljni da odrede strateški uspjeh kompanije i daju povratnu informaciju. Za rješavanje ovih problema potrebno je imati „uravnoteženiji“ skup indikatora performansi kompanije u različitim planovima, koji vam omogućava da kontrolišete faktore koji utiču na ove pokazatelje, a ne samo da pratite rezultate. Uspješno praćenje napretka ka postizanju strateških ciljeva ne bi trebalo da se fokusira samo na prethodne evaluacije učinka. Potrebno je uzeti u obzir one pokazatelje koji će uticati na rezultate kompanije u budućnosti.

Fokus na pokazatelje koji karakteriziraju samo jedno područje aktivnosti može negativno utjecati na konačni rezultat. Stoga, uravnotežena kartica sa rezultatima uključuje četiri glavna aspekta:

• finansijske aktivnosti.
• Odnos sa potrošačem.
• aktivnosti interne proizvodnje.
• Obrazovanje i razvoj.

IMPLEMENTACIJA KPI SISTEMA

Implementacija KPI sistema u preduzeću prolazi kroz nekoliko faza. Redoslijed faza je odlučujući, a njegova promjena negativno utiče na performanse sistema (vidi sliku).

Faza 1. Formiranje strategije.

Jasno artikulisana strategija opisuje glavne korake koje treba preduzeti da bi se postigli postavljeni ciljevi i željeni rezultati. Strategiju kompanije treba razložiti na specifične strateške inicijative, u okviru kojih se identifikuju zadaci za pojedine strukturne jedinice. Najvažniji element ove faze je određivanje prioriteta strateških inicijativa i koordinacija između odjeljenja. Ovo vam omogućava da uštedite mnogo novca i vremena.

Faza 2. Identifikacija kritičnih faktora uspjeha.

U drugoj fazi identifikuju se najvažniji faktori uspeha, tj. parametri ekonomskih i ekonomskih aspekata aktivnosti kompanije koji su od vitalnog značaja za sprovođenje njene strategije.

Faza 3. Definisanje ključnih indikatora učinka.

U ovoj fazi se vrši odabir mjera za implementaciju strategije. KPI su alat za određivanje najvažnijih faktora uspjeha, a KPI su kvantitativni pokazatelji izraženi u digitalnom obliku. Potrebno je koncentrirati se samo na najznačajnije od njih, odsjeći sve manje, svodeći njihov broj na takozvane "ključne". Broj KPI-a treba biti ograničen (zbog realnosti njihove implementacije i kvaliteta praćenja). Pored toga, odabrani KPI-ji treba da podstaknu zaposlene da preduzmu odgovarajuće akcije. Osnovni zahtjevi za KPI:

• Ograničena količina.
• Jedinstvo za cijelu organizaciju.
• Mjerljivost, sposobnost davanja indikatora u brojčanim terminima.
• Direktna veza sa kritičnim faktorima uspjeha.
• Odgovornost, tj. sposobnost uticaja na faktore.
• podsticaj za zaposlenog.

Struktura KPI sistema zavisi od industrijskih specifičnosti preduzeća i od zadataka strukturne jedinice. Za ilustraciju, razmotrite nekoliko primjera:

Primjer 1. Preduzeće za proizvodnju nafte.

Strukturna podjela: Radionica za remont bunara (WOC).

Za preduzeće za proizvodnju nafte strateški zadatak je povećanje nivoa proizvodnje nafte, što se izražava u povećanju proizvodnje (debit bušotine), smanjenju gubitaka u proizvodnji i smanjenju cene nafte. Stoga se za radionicu za remont postavljaju KPI-ji, koji ne samo da su direktno povezani sa strateškim ciljevima kompanije u cjelini, već odražavaju i specifičnosti određene jedinice. U procesu remonta, bušotina se "zaustavlja" i, shodno tome, vrijeme zastoja određuje cijenu izgubljenih proizvodnih mogućnosti. Efikasnost proizvodnje podzemne popravke određena je povećanjem zaduženja u tonama po bušotini, a ekonomska efikasnost - u jediničnom trošku svake tone povećanja zaduženja kao omjerom troškova popravke prema tonama povećanja zaduženja.

Shodno tome, za ovu jedinicu, KPI mogu imati sljedeću strukturu:

1. Ukupan broj dana zastoja bušotine (određuje oportunitetni trošak).
2. Prosječno trajanje popravke (omjer činjenica - plan).
3. Jedinični trošak svake tone rasta zaduženja (omjer činjenica - plan).
4. Broj popravki (odnos činjenica - plan).
5. Prosječna cijena popravke jednog bunara (omjer činjenica - plan).

Ovakva KPI struktura, povezana sa sistemom nagrađivanja (bonusa) za zaposlene, stimuliše ih na smanjenje zastoja na bušotinama i trajanja remonta zbog efikasnijeg planiranja i obavljanja poslova, kao i na bolji radni učinak, jer ne samo da ukupan broj saniranih bunara, ali i rezultat je povećanje zaduženja. Ovi KPI su u skladu sa strateškim ciljevima kompanije za smanjenje troškova i povećanje proizvodnje i pod kontrolom su strukturne jedinice, tj. može uticati na njih.

Primjer 2. Preduzeće za mašinogradnju.

Strukturni odjel: Odjel za nabavku i logistiku.

Za ovo preduzeće glavni strateški ciljevi su smanjenje troškova proizvodnje i smanjenje broja dana proizvodnog ciklusa. Za odjel nabave i logistike postavljaju se oni KPI-ji koji odražavaju specifičnosti poduzeća u cjelini i ovog odjela posebno. Odjel je odgovoran za kontinuirano obezbjeđivanje procesa proizvodnje komponentama i održavanje potrebnog nivoa zaliha u skladištu. Svaki neuspjeh u lancu snabdijevanja dovodi do prekida proizvodnje. S druge strane, povećanje zaliha komponenti u skladištu skreće obrtna sredstva.

Za procjenu učinka ovog odjela mogu se predložiti sljedeći KPI:

1. Prosječno vrijeme od narudžbe do prijema komponenti (omjer plan-stvarni), dani.
2. Prosječno vrijeme zastoja proizvodnje zbog greške u opskrbi, sati.
3. Broj dana u ciklusu obrta materijala (omjer plan-stvarni).
4. Omjer cijene zaliha u skladištu prema obimu proizvodnje (omjer plana - činjenica), rublje.

Ova struktura KPI vam omogućava da pratite efikasnost planiranja zahteva proizvodnje u materijalima i komponentama, a takođe osigurava da se to neće uraditi stvaranjem viška zaliha u skladištima.

Faza 4. Razvoj i evaluacija balansirane bodovne kartice.

U ovoj fazi se razvija generalizovani sistem finansijskih i nefinansijskih indikatora, koji će se potom predstaviti menadžmentu. Time se utvrđuje značaj ovog nivoa, jer će kombinacija indikatora, njihova informativnost i dovoljnost uticati na donošenje upravljačke odluke.

Kombinovanje KPI-ja u balansiranu tablicu rezultata određeno je nekoliko uslova, prvenstveno objektom kontrole, koji može biti proizvodna jedinica, strukturna jedinica ili radionica, kao i potrebom da se procene ključni faktori uspeha za rešavanje strateškog zadatka postavljenog za ovu jedinicu. . Ovo sužava listu KPI-ova i ostavlja samo one indikatore koji su važni za evaluaciju.

Faza 5. Izbor tehničkog rješenja za implementaciju KPI-a.

U ovoj fazi se utvrđuje izvor podataka za informativni sadržaj indikatora koji ispunjava uslove dovoljnosti, objektivnosti, blagovremenosti i pouzdanosti.

Kao i svaka promena u sistemu upravljanja preduzećem, implementacija KPI sistema takođe nailazi na ograničenja i protivljenje. Postoji nekoliko razloga za to. Prvo, to je nespremnost preduzeća da implementira KPI sistem. Ovo se posebno odnosi na preduzeća u kriznoj situaciji, čiji menadžment se bavi rešavanjem trenutnih problema, a ne formiranjem strategije razvoja. Drugo, potencijalno slabljenje pozicija rukovodstva, kako njegove aktivnosti postaju transparentnije, a lideri stare formacije ovaj sistem mogu doživljavati kao instrument pritiska. Treće, dostupnost informacionih sistema. Uloga ovog faktora se ne može potcijeniti. Četvrto, faktor stalne upotrebe KPI sistema. Ako se KPI sistem ne koristi redovno, onda se njegov efekat svodi na nulu. Peto, mora se uzeti u obzir da KPI sistem ne zamenjuje izveštavanje menadžmenta za upravljanje operativnim aktivnostima preduzeća.

Na osnovu toga, ključni faktori za uspešnu implementaciju KPI sistema su:

• Prethodni razvoj strategije, koja je odlučujući faktor za uspjeh. Sistem ključnih indikatora učinka samo je alat za informatičku podršku procesa donošenja menadžerskih odluka.
• Određivanje ciljeva organizacije, vodeći računa o tome kako postizanje cilja povećava vrijednost kompanije.
• Dostupnost informacionog sistema koji je izvor podataka i osnova za određivanje ključnih indikatora učinka.
• Podrška menadžmentu, promjena stila korporativnog upravljanja i sistema stimulacije osoblja. Prilikom vrednovanja učinka revidiraju se principi stimulacije (bonusa) za zaposlene, budući da je sistem ocjenjivanja ključnih pokazatelja uspješnosti zatvoren za ocjenu učinka određenog zaposlenog.
• Stalna upotreba sistema, njegovo uvođenje kao neophodnog alata u aktivnosti rukovodioca.

Pozitivan efekat uvođenja KPI sistema je zbog povećanja ukupne efikasnosti kompanije, jer je efektivnošću sistema svaki zaposleni u kompaniji svestan povezanosti njegovih konkretnih odgovornosti sa strateškim ciljevima kompanije. kompanija. Menadžeri, koji imaju mehanizam za podršku odlučivanju, imaju priliku da mjere učinak svakog odjela i mogu utjecati na proces implementacije strategije kompanije.

U zaključku ostaje da se istakne da je fundamentalna tačka u primeni KPI sistema u upravljanju kompanijama jasno razumevanje svrhe ove metodologije i njenih ograničenja. Ovo je zaista vrlo efikasan alat za informatičku podršku procesu donošenja odluka.

Ali važno je ne samo imati KPI sistem, već i stalno ga koristiti u praksi, vršeći kontrolu nad implementacijom postavljenih strateških zadataka.

KPI su ključni indikatori učinka. Pokazatelji su različiti. Ključni su oni koji utiču na profit. Sam indikator se može prilično promijeniti, ali profit može biti primjetan.

Na primjer, vlasnik berbernice je izračunao da ako poveća prosječan račun brijača za 100 rubalja, godišnji prihod bi se povećao za 300.000 rubalja. Ako troškovi ostanu isti, i profit će se povećati. Prosječna provjera brijača za brijačnicu je ključni pokazatelj.

Zašto su KPI potrebni

Zadatak KPI je da olakša život rukovodiocu preduzeća, vlasniku preduzeća i običnim zaposlenima. Uveo sam KPI sistem kada je naš tim sa dvoje narastao na 22. Počelo je da se troši previše vremena na rješavanje operativnih zadataka, nije bilo dovoljno za direktne direktorske dužnosti. Zahvaljujući KPI-u, preneo sam ovlašćenja i odgovornost na nivo šefova odeljenja i običnih zaposlenih, ali svejedno kontrolišem.

Kada KPI nisu korisni, poenta je da kompanija s njima ne radi ispravno. Upravo to se dogodilo suvlasnicima kozmetičke klinike. Radili su sa prodajnim lijevkom, prikupljali pokazatelje, ali nisu znali što dalje s njima. A kada smo shvatili koji pokazatelji utiču i ko bi za svaki trebao biti odgovoran, za tri mjeseca su posao učinili profitabilnim od nerentabilnog.

Kako raditi sa KPI-ovima

Implementiramo KPI

Autori knjiga o menadžmentu implementaciju KPI-ja prikazuju kao višestepenu proceduru: da opiše organizacionu strukturu preduzeća, finansijsku strukturu, poslovne procese. Sa ovakvim pristupom, proces prijeti da se oduži na najmanje šest mjeseci. Veliki biznis bi to mogao da uradi. Ali mala preduzeća ne mogu sebi priuštiti da tako dugo stagniraju.

Ali postoji lakši i brži način. Moraćete da odredite koji pokazatelji imaju najveći uticaj na profit i ko u kompaniji utiče na te metrike. Ne postoji univerzalni set indikatora. Za svaki posao oni su individualni. Za prodaju putem interneta, ključni pokazatelji su cijena po kliku i konverzija stranice. Za pozivni centar - trajanje razgovora agenta.

Izdvojili smo indikator koji utiče na profit, shvatili od koga zavisi i imenovali odgovornu osobu.

Mi motivišemo osoblje

Sljedeći korak je kreiranje sistema motivacije osoblja. Popularna opcija, kada je bonus zaposlenog vezan za ukupni rezultat kompanije ili odjeljenja, ne funkcionira dobro. Zaposleni je odgovoran za svoj rezultat. Ali kako će to uticati na rezultate kolega? Stoga morate znati na šta određeni podređeni utiče i za šta je odgovoran, te povezati bonuse svakog sa njegovim individualnim rezultatom.

Mora se uzeti u obzir da li zaposleni direktno ili indirektno utiče na finansijski rezultat. Naš tim uključuje urednički tim koji proizvodi sadržaj za stranicu. Sadržaj radi na povećanju potražnje, ali indirektno. Revizija je troškovno mjesto. Stoga, nema smisla motivaciju glavnog urednika vezivati ​​za profit. Ali odjel prodaje ima plan za broj poziva i konverziju aplikacija u prodaju. Oni direktno utiču na prihode.

Znak dobrog KPI sistema motivacije je kada zaposleni sredinom mjeseca vidi koliko je već urađeno i šta treba uraditi da dobije onoliko koliko želi.

Donošenje zaključaka na osnovu KPI

Zaposleni ne postižu uvijek svoje ciljeve. I nisu uvijek sami krivi. Kada vidite da nešto nije u redu, nemojte žuriti da pucate na osoblje u hodniku. Prvo shvatite šta je razlog. Ako zaposleni nije kriv, onda mu je potrebno pomoći i stvoriti uslove pod kojima može ostvariti ciljne pokazatelje.

Ako zaposleni ne ispunjava plan iz mjeseca u mjesec i poenta je upravo u njemu, preostaje samo da ga zamijenite nekim ko će se snaći. Ovdje neće spasiti ni šarm ni dobar odnos uprave. U odnosu na indikatore, ovi faktori su nemoćni.

Mi vršimo reviziju KPI sistema

Implementacija i postavljanje KPI sistema nije sve. Morate shvatiti: sistem koji ste implementirali nije jednom za svagda. U poslu se stvari stalno mijenjaju. Sa svakom promjenom, KPI sistem će se možda morati prilagoditi. Morate biti spremni za ovo.

Kada trebate prilagoditi KPI sistem, shvatite koji indikatori više nisu relevantni, koje treba zamijeniti i ko bi trebao biti odgovoran za nove indikatore. Ispraviti sistem je lakše nego izgraditi ga od nule.

Sistem motivacije također treba prilagoditi. Najbolje je to učiniti uz uključivanje zaposlenih. Svaki zaposleni ima lične ciljeve. A sistem motivacije najbolje funkcioniše kada i vi i zaposleni razumete šta želi i šta mora da uradi za kompaniju da bi ostvario svoje lične ciljeve. Ako zaposleni želi da zarađuje 150 hiljada mjesečno, neka mu plata bude 75, a ostalo - bonusi. Tako će shvatiti da vrijedi 75 hiljada, ali može zaraditi 150 ako je uspješan profesionalac.

Zapamti

• Shvatite koji pokazatelji utiču na profit i ko u kompaniji utiče na njih.
• Odaberite ključne indikatore koji imaju najveći utjecaj na profit i dodijelite odgovornost za njih. Postavite 2-3 čista KPI-a za svaki odjel.
• Motivirajte zaposlenike njihovim ključnim pokazateljima učinka.
• Pratite da li zaposleni ispunjavaju ciljeve.
• Kada se pokazatelji ne ostvare, otkrijte šta je razlog. Ako je zaposlenom potrebna pomoć, pomozite. Ako je to slučaj, zamijenite ga drugom.
• Konstantno revidirajte KPI sistem i motivaciju. Izvršite podešavanja kada shvatite da ih sistem treba.

Za pisanje ove bilješke  bilo je potrebno:

• 68338 kilometara za putovanje.
• 72 radna sata za prepisku poštom.
• 423 radna sata za eksperimente sa timom od 30 ljudi.
• 88 sati za pripremu izvještaja i prezentacija na konferencijama.
• 17 šoljica kafe za razgovor sa mudrim ljudima na after partyju.
• Otprilike 25 sati da otkucate ovaj tekst i popravite greške u njemu :).
• Nasmrt izmučeni copywriter koji je bio primoran da raščlani moje nacrte, audio zapise i generalno zahvaljujući njemu.

Mnogo novca i vremena. Možda je najskuplji (u smislu živaca, vremena i novca) bio eksperiment na mom vlastitom timu, kojeg mi je krajnje neugodno sjetiti se. Ali više o tome u nastavku.

Prije ili kasnije, vjerovatno, svaki direktor ima želju da pošteno plati. Za obavljeni posao. I mnogi ljudi sada pokušavaju da implementiraju KPI (ključne indikatore učinka). Funkcioniše ovako: vi, kao vlasnik preduzeća, zadajete određene ciljeve zaposlenima. Ostvaruju ili ne ostvaruju svoje ciljeve u procesu rada. Oni koji su stigli - izdaje se lepinja (keš bonus).

Smisao ovog pristupa je pravedno plaćanje. Koliko ste zaradili - toliko ste i dobili. Iskreno, logično, divno!

Pa, logično je da:

• Prodavci moraju odrediti postotak prometa. Vukovi su sigurno gladni. (Da, postoji alternativno mišljenje da primjena takvog pristupa znači „nametanje dodatnog poreza na sebe“. Ali što se mene tiče, ovdje je sve pošteno :-)).
• Kancelarijski plankton - odredite platu. Stabilnost za njih je veoma važan uslov za postojanje.

Ali s kreativnim jedinicama (dizajneri, programeri) - sve je mnogo složenije.

Nedavno smo sproveli anketu među čelnicima vodećih digitalnih agencija i web studija u zemlji na temu „kako koristite KPI u odnosu na rad kreativnih jedinica“, kao rezultat toga dobili smo ovu sliku:

Neke kompanije (15%) koriste KPI za procjenu učinka programera i dizajnera.

Oko 25% kompanija trenutno implementira KPI / nailazi na otpor unutar kompanije ili radi po pojednostavljenoj šemi.

Otprilike 30% kompanija plaća zaposlene na osnovu subjektivnih procjena menadžera. Tačnije, 30% priznaje ;-)
Preostalih 30% ne priznaje.

Najinteresantnije je da su mnogi pokušali implementirati KPI ili pokušavaju sada. I ne baš uspješan. To ne znači da je „KPI loš“. Loše pripremljenu hranu nemoguće je jesti. Možda jednostavno ne znamo kako da pripremimo ovaj KPI?

Ali statistika pokazuje da ogromna većina ima poteškoća s implementacijom. I postoji sumnja da je isti problem zajednički svima. Pokušajmo to shvatiti.

Prva stvar s kojom ćete se morati suočiti kada implementirate KPI je otpor tima

postavlja se pitanje: Šta najviše zanima programere prilikom implementacije KPI-ja?

Nakon nekoliko eksperimenata i anketa među kolegama, identifikovali smo 6 glavnih razloga:

1. Strah od novosti. Svi se totalno plaše inovacija, misleći da će biti gore (manje novca, više posla, itd.).
2. Neprozirna shema. Korištenjem kompenzacijske šeme s više parametara povećavamo rizik da je radnici neće razumjeti. Ljudi postaju frustrirani i demotivirani kada ne razumiju kako tačno mogu postići najbolje rezultate ili zašto odjednom dobiju manje novca.
3. "Zašto toliko?" Da, i ovo se dešava. Ako je shema izgrađena na način da će se rezultat ovog mjeseca pojaviti tek za dva ili tri. “Ovog mjeseca sam radio lošije, ali sam dobio više. Dakle, prošli put nisam shvatio. Menadžment je idiot, ništa se ne razumije u moj rad!”
4. Otkucaj srca zaposlenog. Gotovo je nemoguće ući u nečiji osjećaj sebe i dati mu "fer" bonus.
5. Nepotpuna zavisnost kriterijumi postignuća od strane radnika. Na primjer, nije u potpunosti na dizajneru da li će dizajn koji nacrta biti prodat ili će se morati izvršiti 50 izmjena.
6. Izvještaji. Ne znam nikoga ko voli pisati izvještaje, zapisivati ​​utrošeno vrijeme, obećavati "tačne datume".

Ako pažljivo pogledate ovu listu, vidjet ćete da se većina tvrdnji odnosi na izbor, razmatranje, transparentnost i adekvatnost kriterija.

UREDU. Dakle, samo treba da smislite dobre kriterijume!

Pa oni koji će svakog razumjeti, koji se neće nikome dizati, koji će biti lako objasniti čak i na intervjuu. I tako da sve bude pošteno, a ja sam želeo da radim sve više i više.

Općenito, pokušajmo pronaći dobre kriterije. (Usput, "Dobro" - za koga?). Imamo tri ključne zainteresovane strane: vlasnika studija, kupca i programera.

Šta može biti dobar kriterijum sa stanovišta kupca? Obično se sve svodi na novac (pa, ili neki stvarni rezultati):

• ROI - Grubo govoreći, ovo je „povrat na finansijske injekcije“. Pokazatelj koji su izveli ekonomisti nije u potpunosti primjenjiv na programere: na kraju krajeva, oni ne mogu kontrolirati povrat svog rada i mjeriti ga u novcu u pokretu. Odnosno, ne mogu direktno uticati na indikator.
• Niska cijena ove funkcije. Za kupca je korisno imati funkciju niske cijene. A za programera, ovo je prekid u obrascu („Kako je: dobijam više novca za jeftin rad?“).
• Stepen zadovoljstva. Ne znam kako to izračunati, ali s obzirom na to da ljudi žele sreću ili barem manje para (Dmitry Satin), onda možemo ponuditi i ovu formulu:

Međutim, realnost je sada takva da je doći i ponuditi, na primjer, dizajneru ovisnost njegove plate o prolaznom „zadovoljstvu“ kupca, zagarantovan način da ostanete bez dizajnera. Potrebna je veoma ozbiljna kriza da bi ova tema proradila. Ili puno dobrih dodatnih dizajnera.

• Datum izdavanja.Čini se da je sve logično: predamo projekat na vrijeme - dobijemo puno novca, predamo ga prije roka - dobijemo još više novca. Indikator je prikladan, ali ima već identificiran problem: ne zavisi sve od programera. Rokovi najčešće nastaju sa strane upravljanja klijentima. (Otuda sajam: „Zašto da gubim na plaći, iako ovaj menadžer nije izbacio sadržaj iz kupca?“).

UREDU. Ovi Kriterijumi, koji su dobri za kupca, očigledno neće biti dobri za programera. (Nemam iluzija, sada lako možete smisliti još 200 komada različitih kriterijuma koji su značajni za posao. Pišite i diskutujte u komentarima :))

Ali možete izmjeriti PERFORMANSE! Tako je jednostavno!

Ili ne? Kako to izmjeriti? Ako sam ofarbao ogradu, onda je sve očigledno. Ali postoji kvaka. U našoj industriji ima mnogo mislećih, kreativnih, talentiranih ljudi, a ograde niko ne farba. Pogledajmo primjer programera. Dakle, koje mjere dobre performanse vam padaju na pamet?

• KSLOC. Znate li šta je to? A šta je hinduistički kod - znate li? Implementirajte - saznajte. KSLOC je broj hiljada linija koda. Ako povežete ovaj pokazatelj sa platom, onda sačekajte hiljade redova copy-paste-a. Moj prijatelj je dobio završenu narudžbu negdje u Bangaloru - php skriptu, za samo deset dolara, ali za čak 20 MB. I radio je!
• Količina nekog sranja po satu (WTF/h). Broj nacrtanih stranica po danu, broj implementiranih funkcija po satu, itd. Čini se da je to normalna metrika - nešto se zapravo može izračunati i koristiti za distribuciju dobrota. Međutim, javlja se problem sličan prethodnom: pad kvaliteta na račun kvantiteta, povećanje tehnološkog duga. Motivacija, interesovanje, zadovoljstvo - sve brzo pada. Kao rezultat toga, fluktuacija i niske kvalifikacije.
• Broj grešaka.Što je manje grešaka, više plaćamo. Sve je logično, zar ne? Ne baš. Da li je u vašem studiju implementiran bugtracker? Ako da, zaboravi. Vaši testeri će se vrlo brzo dogovoriti sa vašim programerima koliko grešaka napisati, a koliko ne, kako to ne bi bilo na štetu obje strane.
• Obrada.“Ako ostanete do kasno na poslu, ne radite dobro.” Da li je i to logično? Borimo se protiv prekomjernog rada, na primjer, isključimo struju nakon 18:00. Međutim, ovdje se mora imati na umu da se psihologija programera u osnovi razlikuje od psihologije uredskog planktona: ako sjedi do večeri, onda je zainteresiran (i to treba poticati).

Ljudi rade u našoj oblasti uglavnom zato što ih to zanima.

Nemojte se miješati u glupa korporativna pravila.

• faktor fokusa. Ova metrika nam je došla iz mog omiljenog Scrum-a. Pokazuje koliko je zadatak trebao potrajati u idealnom slučaju i koliko je na kraju bio. „Koncentracija“ tima na projekat. Da li je moguće isplatiti novac na osnovu ovog kriterijuma? Sasvim, ali ako vaši menadžeri nisu "tehničari", onda će programeri namjerno precijeniti procjenu vremena, minimizirajući vlastite rizike. Posljedica ovakvog pristupa je da se rokovi protežu, kupac je ogorčen (ili ne kupuje od vas). Da, i svaki sastanak će se za 10 minuta pretvoriti u svađe i svađe.
• Brzina. Također iz Scrum-a. Zloglasni "performans". Ovdje je prilično neočito, humanističke nauke mogu preskočiti pasus.

Omogućava vam da predvidite koliko zadataka će tim moći postići u sljedećoj fazi, ovisno o tome koliko je izvršio u prethodnoj. Problemi su isti kao faktor fokusa, plus još jedan je dodat. Često menadžer (posebno neiskusan) koji osjeti da se učinak tima može "izmjeriti" počne koristiti ovaj alat "u drugom smjeru". Ali brzina ne može biti tačan kriterij, jer pokazuje koliko dugo može trajati isti zadatak koji isti tim obavlja pod istim uslovima. Međutim, nakon obavljenog zadatka, tim se već promijenio: stekao je iskustvo kako riješiti ovaj konkretni zadatak. I metrika više neće raditi.

• vrijeme ciklusa. Koliko brzo prolazi vrijeme od trenutka kada se pojavila ideja za implementaciju neke funkcije na projektu, do trenutka kada je to urađeno.

Meni se lično ova metrika jako sviđa. Jedan od ključnih koji treba izmjeriti i optimizirati. Ali programeri ne utiču direktno na ovaj faktor. Ovo je metrika veoma visokog nivoa. Ako počnete da isplaćujete timu platu na osnovu njihovog vremena ciklusa, to znači da vi kao lider ne nastojite da rešavate probleme tima i razumete procese, već jednostavno sve prebacujete na tim.

Pokušaj da se plata programera učini zavisnom od metrike visokog nivoa dokaz je menadžerske impotencije

Dakle, da li je moguće izmjeriti efikasnost tima? Da, možete, pogotovo jer smo napisali desetak indikatora za ovo. I još desetak-dva se mogu sjetiti u komentarima. Drugo pitanje je da li se isplati plaćati programera zavisiti od pokazatelja? Ovo je rizično.

Počinjem da radim, i radim svoj posao – to je dobro, jer sam profesionalac i zanimljivo mi je. Ali ako počnu da šire trulež po meni glupim metrikama, optimizovaću te glupe metrike. Napisat ću 1000 redova ili nacrtati 10 usranih dizajna dnevno. I moje interesovanje za posao će vrlo, vrlo brzo presahnuti, glupo ću htjeti tijesto. Ovo se zove zamjena unutrašnje motivacije za ekstrinzičnu motivaciju.

Priča o ludilu

Jednom se "moj dobar prijatelj", šef studija, oduševio idejom da se uvede veoma poštena plata, pri čemu bi se vodilo računa o gomili parametara. Naravno, toj stvari se pristupilo na velikim razmjerima. Napisao čitav niz kriterijuma, kao što su:

- mjesečni plan odrađenih čovjek-sata i stvarno odrađenih sati;

- tromjesečni plan prodaje;

- broj štićenika i njihove plate;

- količina pozitivne komunikacije kupaca (zadovoljstvo);

- broj ponovljenih zahtjeva klijenta sa novim projektima;

- nagrade na specijalizovanim takmičenjima;

— negativna komunikacija sa klijentom;

- broj grešaka koje je pronašao QA;

- rast potraživanja;

- broj grešaka koje je klijent pronašao nakon početka projekta;

čitanje knjiga, pisanje članaka.

I još 20 komada (Korisna lista, uzmite ;-)).

Sve je to spojeno u jedan sistem. Naravno, sistem je morao biti izbalansiran. Zbog toga je u prvih nekoliko mjeseci odlučeno da se kalibrira na virtuelnim "zamotacima". Izmišljena je velika tabla na kojoj je iscrtan spisak zaposlenih. Na tablu su bili postavljeni razni „zamotači“ – čim je uplata primljena, projekat je završio ili se desio neki dobar (ili loš) događaj koji bi u budućnosti mogao uticati na platu.

Bukvalno u roku od 1 sata, lica zaposlenih su postala veoma, veoma sumorna. Nekoliko dana kasnije počela su pitanja: "Zašto imam manje omota od slatkiša?" ili "zašto mi nisu dali omot od slatkiša - jesam li pomogao Vasji?".

Raspoloženje je postajalo uznemirujuće. U roku od nedelju dana, evaluacije projekta su trajale 4 puta duže nego ranije, a svaka evaluacija se pretvarala u beskrajnu raspravu između programera i menadžera projekta. Do kraja mjeseca malo je ljudi htjelo da pomogne svom saborcu - objašnjavali su da je "dosta vlastitog rada". Otkrio se beskonačan broj situacija koje se nisu mogle formalizirati. Mnogi omoti slatkiša izdani su prema subjektivnim senzacijama.

Malo ljudi je htelo da radi bez omota od slatkiša, napetost je rasla. Produktivnost i motivacija - pala. Mjesec dana kasnije, program je otkazan. Nakon nekoliko mjeseci, anksioznost je nestala.

kao zaključak:

Trebalo bi mjeriti različite metrike i razmisliti-razmisliti kako na njih utjecati. Ali nemojte prenositi metriku visokog nivoa direktno programerima i dizajnerima. I dalje.

„Programer ima četiri komponente: tijelo, srce, um i dušu.

1. Organizmu su potrebni novac i sigurnost.
2. Srce - ljubav i priznanje.
3. Um - razvoj i samousavršavanje.
4. Duša – samospoznaja.

S. Archipenkov

Poštujte druge ljude i dajte im priliku da rade ono što vole)).

I poslednje. Postoji sumnja da svaki lider mora sam shvatiti da li je njegova organizacija spremna za prelazak na KPI. Nadam se da će vam ovaj mali izbor članaka koje smo uspjeli prikupiti pomoći u donošenju prave odluke.

KPI sistem je ušao u praksu ruskih kompanija prije nekoliko godina. Trenutno nije razvijena jedinstvena metodologija za procjenu ključnih indikatora učinka za ruska preduzeća, već se koristi skup stranih indikatora.

Ključni indikatori učinka KPI - šta je to

KPI (Key Performance Indicator) - ključni indikatori učinka - sistem kvantitativnih indikatora koji odražavaju učinak svakog zaposlenog.

Prednost KPI sistema je aktivna motivacija osoblja i uporedivi pokazatelji. Efikasnost je relativan pokazatelj koji pokriva sve oblasti aktivnosti zaposlenih i kvantitativno izražava rezultate. Optimalan broj KPI-a za jednog zaposlenog nije veći od pet.

Postoji nekoliko podgrupa KPI-a u vezi sa sljedećim rezultatima učinka:

• stavka troškova - iznos utrošenih resursa (u vrijednosti);
• stavka učinka - procenat iskorišćenosti kapaciteta;
• članak efikasnosti - indikatori koji karakterišu omjer jednog indikatora prema drugom (na primjer, omjer prihoda i troškova);
• rezultati članka - kvantitativni izraz rezultata aktivnosti.

Postoji nekoliko principa za razvoj KPI sistema: indikator treba da bude kvantitativno merljiv, vezan za rezultate aktivnosti kompanije, merenje rezultata ne bi trebalo da bude skupo (u smislu vremena i korišćenja resursa).

Mnogi ključni pokazatelji učinka su međusobno povezani, pa se preporučuje da nekoliko odjela i stručnjaka rade zajedno kako bi se postigli najbolji rezultati. Takođe, menadžeri različitih nivoa treba da koordiniraju svoje djelovanje u odnosu na zaposlene kako bi povećali efikasnost aktivnosti i pokazatelje učinka.

Vrste indikatora

Ključni indikatori učinka mogu se podijeliti u dvije vrste - operativne i strateške.

Operativni indikatori odražavaju trenutne aktivnosti preduzeća i njegovih odjela, omogućavaju vam da prilagodite ciljeve i zadatke u skladu sa promjenjivim uvjetima. Oni karakterišu kvalitet organizacije proizvodnje, nabavke sirovina, proizvedenih proizvoda.

Strateški pokazatelji odražavaju rezultat aktivnosti kompanije za period, omogućavaju vam da prilagodite planove za naredni period. Oni karakterišu novčane tokove, na osnovu njih se izračunavaju indikatori učinka preduzeća (npr.).

Prije nego što odredite KPI indikatore za to, trebali biste proučiti.

Isto bi trebalo učiniti i za ostale zaposlene. Na primjer, pogledali smo odgovornosti menadžera oglašavanja.

Za šta se koriste KPI?

KPI se koriste za kvantificiranje ciljeva i zadataka. Nakon sastavljanja izvještaja o indikatorima, moguće je ocijeniti kako su postignuti planirani rezultati, koliko su planirani indikatori bili tačni i tačni.

Nakon toga, ključni indikatori učinka pomažu u prilagođavanju taktičkih i strateških ciljeva.

Cijeli KPI sistem je „vezan“ za rezultat, ako indikator ni na koji način ne utiče na postizanje cilja, ne može se pripisati ovom sistemu.

Tehnika se zasniva na dvije teorije - ideji kontrole i revizije ciljeva i upravljanja po ciljevima. Suština teorije se svodi na mogućnost predviđanja rezultata postavljenih ciljeva i planiranja njihovog postizanja kroz implementaciju KPI.

Sistem se koristi kako bi se osiguralo da zaposleni, obavljajući tekuće dužnosti, ne zaborave na realizaciju svojih ciljeva. Kada se KPI ispuni, osoblje će biti nagrađeno, što je jaka motivacija za zaposlene.

Ključni indikatori učinka prepoznati su kao jedan od najefikasnijih sistema podsticaja i jedan od najnaprednijih sistema motivacije u preduzeću.

Tipično, KPI se koriste za ocjenu rada administrativnog i upravljačkog osoblja (menadžera, direktora, ekonomista, itd.)

U prodaji

Ključni pokazatelji učinka u prodaji izračunavaju se na osnovu sljedećih pokazatelja:

• prihod;
• profit od prodaje;
• trošak proizvodnje;
• procenat neispravnih proizvoda;
• iznos obrtne imovine;
• vrijednost zaliha.

U proizvodnji

Ključni pokazatelji učinka u proizvodnji izračunavaju se na osnovu sljedećih indikatora:

• prosječna dnevna potrošnja sirovina;
• obim radova u toku i zalihe;
• produktivnost rada radnika;
• ostali troškovi proizvodnje;
• popravak opreme;
• skladištenje gotovih proizvoda.

Primjeri KPI-ja za predstavnike različitih specijalnosti

Video koji objašnjava zašto biste trebali implementirati KPI sistem kada gradite poslovne procese:

Diskusija (10 )

KPI je jedan od alata za uštedu na platama zaposlenih. Što bolje rade, svaki mjesec više podižu plan iz „nezavisnih razloga“. Kao rezultat toga, plata je uvijek od 65 do 80 posto prijavljene. Zavisi od toga kakav ste raspored imali i kako su drugi zaposlenici iskoristili produktivne resurse. Kao rezultat, grabež, podjela, sukobi.

Ako je ovo stimulacija i povećana motivacija, onda je to razumljivo, ali ako je to jednostavno smanjenje plaće za intenzivniji rad, onda je to vulgarnost. Moj poslodavac uzima indikatore sa plafona i vezuje me za ove „liste želja“ i kao rezultat toga me demotiviše ako to ne uradim. Kao rezultat, tražim posao. Zato što razumijem šta je stvarna prodaja i koliko donosim profit kompaniji. Ako se indikatori uzimaju jednostavno u progresiji bez uzimanja u obzir tržišta, ekonomske situacije i ostalog, onda je ovo samo put u nigdje. Sav zapadni know-how, u pravilu, ima analoge čak iu praksi ili razvijen u SSSR-u. Sva ta štedljivost i linaxovi dolaze odatle. Činjenica da usvajamo neko napredno iskustvo je potpuna iluzija. Samo je nivo stvarne intelektualne aktivnosti u zemlji izuzetno nizak. Iznad onoga što bi trebalo biti ispod. Vrijeme će pokazati da je ovo ćorsokak. Mi nismo Kinezi.

Kada koristite KPI, u nekim slučajevima, možda ćete morati pribjeći posebnim alatima za izvještavanje. Osim toga, neko iz osoblja će morati dobiti instrukcije da prikupi potrebne podatke i analizira ih, a vi ćete zauzvrat morati izvršiti provjeru. Ako će promjene u radu kompanije biti privatne, morat ćete pratiti česte promjene KPI-ja i istražiti razloge za takve promjene. Stoga, prvo procijenite svoje resurse i mogućnosti, cijenite svoje vrijeme. Morate jasno razumjeti kako ćete imati koristi od napora uloženog prilikom implementacije KPI-ja.

Ključni indikatori su jedan od najvažnijih alata za poboljšanje poslovnih performansi. To je kao u sportu - mjerenje pokazatelja samo po sebi doprinosi povećanju rezultata. Naravno, implementacija KPI-a nije bez izazova – zaposleni često sabotiraju metode koje ih tjeraju da rade više. Međutim, rezultat profitabilnijeg i upravljivog poslovanja više nego opravdava trud.

Iz ovog članka ćete naučiti:

• Šta je KPI zaposlenih
• Koje su prednosti i nedostaci korištenja KPI-ja za zaposlenika
• Koje su vrste KPI zaposlenih
• Kako izračunati KPI zaposlenog

Hajde da se poslužimo jezikom modernog biznismena. Za njega je najbolji poklon novac. A najbolji način da se motivira zaposlenik je onaj koji mu omogući jasan i najkraći put do materijalnih nagrada. A ključni pokazatelji učinka (KPI) su idealni putokazi ka premijama. Predloženi članak opisuje suštinu tehnologije zasnovane na KPI, načine formiranja KPI za određena radna mesta/poslove (KPI zaposlenog), redosled implementacije KPI-motivacionog sistema u preduzeću.

Šta je KPI zaposlenih

Termin KPI (Key Performance Indicators) u ruskom prevodu se tumači kao "Ključni pokazatelji učinka" postizanje krajnjih ciljeva. Koristićemo ovaj izraz iako riječ "performanse" ima dva značenja: "efikasnost" i "efikasnost". Drugim riječima, ostvarenje glavnog cilja moderne organizacije – ostvarivanje profita – treba da se odvija na najracionalniji način. Sa stanovišta sistematskog pristupa, to znači da optimizaciju aktivnosti na posebnom radnom mjestu treba podrediti zadatku optimizacije rada organizacije u cjelini.

Iz osnova kibernetike naučili smo barem da je kontrola nemoguća bez povratne sprege. Štaviše, signal povratne sprege - signal neusklađenosti trenutnog i željenog stanja - mora se izmjeriti, procijeniti, kako bi se u skladu s tim doziralo kontrolno djelovanje. U ovom slučaju, KPI zaposlenog kao povratni signal treba da ukaže zaposleniku koliko će mu se promijeniti bonus kada se promijene odgovarajući pokazatelji kvaliteta njegovog rada. Na primjer, prodavač bi trebao znati da će mu prekoračenje cilja prodaje za 10% osigurati bonus od 5% plaće.

Pokazatelj KPI zaposlenih: prednosti i nedostaci

Sistem ključnih indikatora pokazao se najefikasnijim u velikim firmama, gde je, u poređenju sa malim preduzećima, teže izdvojiti doprinos svakog zaposlenog zajedničkom cilju. Pored toga, KPI sistem je tehnološki napredan: dobro se uklapa u upravljačku strukturu sa dobro definisanim skupom funkcionalnih odnosa, zavisnosti i ograničenja.

Pored direktnog merenja efikasnosti, KPI imaju niz drugih prednosti:

1. KPI analiza omogućava da se identifikuju snage i slabosti u radu organizacije, da se proceni jačina uticaja faktora koji ometaju postizanje postavljenih ciljeva.
2. Tačnost i jasnoća procjene rada. Svaki radnik zna za šta i u kojim razmerama je plaćen. Subjektivnost u ocjenjivanju rezultata rada je isključena.
3. Stabilnost, odsustvo nepredvidivih fluktuacija u pravilima nagrađivanja i, shodno tome, predvidljivost učinka za nekoliko godina unapred.
4. Lična odgovornost zaposlenog za kvalitet i obim posla.
5. Sposobnost procjene uticaja inovacija, racionalizacije, organizacije rada.

Implementaciju KPI otežava konzervativizam zaposlenih koji dugo rade u kompaniji i uspjeli su se dobro prilagoditi uslovima prethodnog sistema zarada.

Glavne vrste KPI zaposlenih

Izdvajamo četiri glavna tipa KPI zaposlenih:

1. Finansijski KPI. Uključuje indikatore koji odražavaju ekonomsko stanje kompanije:

2. KPI klijenta. Dizajniran da motiviše zaposlene koji direktno komuniciraju sa kupcima:

3. Proces KPI. Oni uključuju indikatore koji karakteriziraju tempo pojedinačnih procesa, odnosno vrijeme:

4. Kriteriji razvoja. Ovo su pokazatelji koji karakterišu nivo razvoja kompanije, njenog ljudskog kapitala:

Kako izračunati KPI zaposlenog: parametri i formula

Formula za izračunavanje koeficijenta (indeksa) KPI:

gdje F– stvarni rezultati rada;

C- minimalnu vrijednost indikatora;

D- planirani nivo.

Dakle, KPI indeks zaposlenog karakteriše procenat ispunjenosti norme (ili njenog „neispunjenja“, kako su to izrazili gubitnici planiranog upravljanja).

Principi i pravila za primjenu KPI zaposlenih

1. Pravilo 10/80/10 Ovo pravilo, izvedeno iz iskustva vodećih stručnjaka u oblasti KPI tehnologije, znači da organizacija treba da ima približno 10 indikatora učinka, do 80 indikatora učinka i 10 KPI. Za odjele se preporučuje korištenje ne više od 10–15 KPI; u suprotnom, menadžeri će biti preopterećeni planiranjem, a menadžment kompanije diskusijama o izvršenju onih KPI-ja koji imaju mali uticaj na učinak.
2. Princip kontrole i kontrole. Jedinici odgovornoj za određeni indikator treba dodijeliti resurse za upravljanje njime. Rezultat se, ako je potrebno, kontrolira.
3. Princip partnerstva. Potrebno je efikasno partnerstvo između svih aktera u implementaciji sistema i implementaciji potrebnih promjena.
4. Prebacivanje napora na glavne pravce. Proširenje ovlašćenja zaposlenih na prvoj liniji fronta, pomoć u unapređenju njihovih kvalifikacija, dodatne obuke. Stimulacija samorazvoja KPI, poboljšanje interakcije horizontalno i vertikalno.
5. Integrirajte mjerenje učinka, izvještavanje i procese poboljšanja performansi. Izračunavanje i analiza generalizovanih indikatora u cilju identifikacije skrivenih rezervi i kontradikcija. Koordinirano poticanje važnih odluka.

Kako efikasno implementirati KPI zaposlenih

1. Broj KPI-ja treba svesti na razuman minimum. Indikatori bi trebali biti jasni i laki za izračunavanje.
2. Potrebno je ocijeniti usklađenost svakog indikatora sa konačnim ciljem.
3. Za pozicije koje se ne odnose na finansijsku, ekonomsku i trgovinsku sferu, nema smisla unositi KPI zaposlenog. Trebalo bi razmotriti druge podsticaje.
4. Pokazatelji bi trebali biti realno ostvarivi i odgovarati funkcijama određene pozicije.
5. Implementacija KPI sistema u malim preduzećima je beskorisna. Problemi se brzo rješavaju bez KPI.