Šta je logistička strategija i koje se strategije najčešće koriste? Logistička strategija kompanije.

Iskustvo pokazuje da trenutno logistika kompanija na ruskom tržištu nema jasnu strategiju razvoja i ograničena je samo na izvršavanje tekućih zadataka, a često je predstavlja samo logistika centralne filijale, ostavljajući udaljene divizije bez nadzora.

Prema ekspertima, oko 3% ruskih kompanija trenutno ima dobro definisanu logističku strategiju. To objašnjava činjenicu da u SAD i Zapadnoj Evropi učešće logističkih troškova u ceni robe iznosi samo 11-12%, dok je u Rusiji i do 24%. Razlika u ovim pokazateljima je cijena koju plaćamo za nedostatak fokusa na razvoj logistike.

1. liderstvo u troškovima (kada kompanija ima značajnu prednost u troškovima u odnosu na svoje konkurente);
2. diferencijacija (kada kompanija nudi jedinstven proizvod ili uslugu koja nije dostupna od konkurencije).

Prisustvo uspješne logistike omogućava kompaniji da pruži jednu od ovih prednosti, odnosno vodstvo u troškovima. Ali kako razumjeti koliko je uspješna logistika kompanije?

Sljedeća decenija bi logističkim liderima mogla donijeti dodatne izazove i atraktivne prilike. Kako bi uspješno savladali sve prepreke i ostvarili sve mogućnosti, lideri logistike moraju biti uključeni u proces strateškog planiranja. A potrebno je krenuti sa formiranjem strategije razvoja logistike organizacije, izradom strateškog plana i njegovom daljom implementacijom kao dio ukupne strategije kompanije.

Izrada strateškog logističkog plana u ruskim kompanijama novi je proces koji nema dovoljan broj eksternih primjera uspješnog iskustva. Istovremeno, ovaj proces je prilično konfliktan, jer zahtijeva promjenu poslovnih procesa ne samo u logistici, već iu većini drugih odjela kompanije, koji nemaju uvijek želju bilo šta promijeniti. Stoga je vrlo važno od samog početka pravilno postaviti prioritete i djelovati po dobro razrađenom planu.

Put do efikasne logistike

U praksi je već više puta testiran sljedeći pristup razvoju logističke strategije:

Faza 1. Određivanje općih zadataka i ciljeva jedinice.

Faza 2. Formalizacija lanca snabdevanja kojim upravlja divizija.

Faza 3. Definisanje / sistematizacija funkcija kojima upravljaju odjeli i razvoj KPI sistema. Razvoj sistema upravljanja zasnovanog na rezultatima.

Faza 4. Procjena potrebnog nivoa razmjene informacija i raspodjele kompetencija po funkcijama.

Faza 5. Razvoj sistema potrebnih ovlaštenja/odgovornosti jedinice.

Faza 6. Razvoj ciljne organizacione strukture.

Faza 7. Razvoj koraka tranzicije iz trenutne situacije u ciljnu.

Pogledajmo svaku fazu posebno.

Faza 1. Određivanje općih zadataka i ciljeva jedinice

Mnoge kompanije na ruskom tržištu imaju dobro razvijene korporativne strategije, ali najčešće se na tome završava proces strateškog planiranja. U stvari, to nije dovoljno, jer ciljevi korporativne strategije ostvaruju se kvalitetnom implementacijom strategija funkcionalnih jedinica.

Kao osnovne informacije za razvoj funkcionalne logističke strategije potrebno je koristiti:

1. izjava o korporativnoj strategiji kompanije;
2. intervjuisati podatke sa višim menadžmentom o njihovim očekivanjima od logistike;
3. Podaci SWOT analize;
4. podatke revizije logističkih procesa kompanije.

Rezultat prve faze će biti:

1. izvještaj o rezultatima dijagnostike trenutnog stanja;
2. preporuke u vezi sa ciljevima odjela za logistiku, formirane i predstavljene višem rukovodstvu od strane menadžera logistike;
3. zajednička vizija za razvoj logističke strategije dogovorena sa menadžmentom.

Faza 2. Formalizacija lanca snabdevanja kojim upravlja divizija

S obzirom da u većini slučajeva logistika kompanije nije ograničena samo na jednu filijalu, potrebno je odrediti/razmotriti:

1. lanac snabdevanja kompanije;
2. nivo/dubina kontrole lanca.

Učinkovitost lanca opskrbe možete procijeniti prema šemi 1.

Šema 1

Rezultat druge faze je postojanje jasne ideje o shemi lanca opskrbe i mogućim načinima za njegovu optimizaciju.

Faza 3. Definisanje / sistematizacija funkcija kojima upravljaju odjeli i razvoj KPI sistema. Razvoj sistema upravljanja zasnovanog na rezultatima

S obzirom da je logistika složena disciplina koja uključuje prilično veliki broj funkcija, potrebno je jasno definirati kojim funkcijama logistika određene organizacije treba da upravlja na svakoj karici u lancu opskrbe. Naime, potrebno je prethodno razvijenu funkcionalnu strategiju rastaviti na operativne elemente.

Istovremeno, važno je jasno definirati operativne elemente koji su prisutni u logistici kompanije u svim fazama lanca opskrbe, na primjer, kao osnovu uzeti 13 ključnih logističkih funkcija:

1. korisnička podrška;
2. predviđanje potražnje;
3. Upravljanje zalihama;
4. logističke komunikacije;
5. rukovanje teretom;
6. obrada narudžbi;
7. paket;
8. snabdijevanje potrošača rezervnim dijelovima i pomoć pri održavanju;
9. izbor lokacija za proizvodne i skladišne ​​kapacitete;
10. nabavke/nabavke;
11. logistika povratnog toka;
12. transport;
13. skladištenje i skladištenje.

Tada je potrebno odrediti prioritete određenih funkcija ovisno o specifičnostima poslovanja i isključiti elemente koji nedostaju u logistici određene organizacije. Može se preporučiti i konsolidacija (jer su mnogi operativni elementi vrlo blisko povezani), čime se smanjuje broj operativnih strategija.

Za svaku operativnu strategiju potrebno je odrediti dovoljnu listu KPI-ja koja vam omogućava efikasno upravljanje odabranim operativnim elementima. Istovremeno, važno je zapamtiti da upravljanje ne znači samo praćenje razvijenih KPI-ja, već razvoj ciljnih vrijednosti i njihovo postizanje. One. Rezultat treće faze će biti razvijen sistem operativnih strategija, podložan principima upravljanja zasnovanog na rezultatima:

Faza 4. Procjena potrebnog nivoa razmjene informacija i raspodjele kompetencija po funkcijama

Poznavanje ključnih upravljivih elemenata na svim karikama u lancu omogućava formiranje zahtjeva za potrebnim nivoom razmjene informacija i distribucije kompetencija. Da biste to učinili, morat ćete odrediti stvarne zadatke osoblja koristeći:

1. fotografije radnog dana u kontekstu dnevnih, sedmičnih itd. zadaci sa kontrolom vremena utrošenog na njihovo izvršavanje;
2. zahtjev za razmjenom potrebnih informacija logistike i eksternih jedinica;
3. poređenje primljenih podataka za dovoljnost za kontrolu KPI-a i izvršavanje funkcionalnih i operativnih strategija.

Rezultat ove faze je:

1. preraspodjela/dodavanje matrice za razmjenu informacija;
2. preraspodjela dužnosti između postojećih zaposlenih;
3. formiranje funkcija/pozicija kojih nema u postojećoj strukturi, a neophodnih za kvalitativnu implementaciju deklarisanih strategija.

Faza 5. Razvoj sistema potrebnih ovlaštenja i odgovornosti jedinice

Razvijena matrica razmjene informacija omogućava formulisanje jasnih zahtjeva za obaveze i ovlaštenja kako za logistiku tako i za eksterne odjele, jer jedino u slučaju jasne usklađenosti sa zahtjevima i ovlaštenjima moguće je efikasno poslovanje.

Kao rezultat toga, peta faza će omogućiti:

1. procijeniti nivo potrebnih promjena;
2. izraditi TOR za neophodne promjene informacionog sistema;
3. napraviti jasnu raspodjelu ovlasti i odgovornosti između logistike i drugih odjela;
4. formalizirati sistem razmjene informacija.

Faza 6. Razvoj ciljne organizacione strukture

U ovoj fazi već imamo sve potrebne informacije za formiranje plana za prelazak na efikasnu organizacionu strukturu. A naš zadatak je da formiramo ciljnu organizacionu strukturu koja je najoptimalnija za realizaciju navedene strategije. Ova struktura treba da obezbedi, u okviru dogovorenog sistema razmjene informacija:

1. kontrolu kvaliteta izvršenja svih strateških planova najavljenih prilikom formiranja funkcionalnih i operativnih logističkih strategija;
2. upravljanje kvalitetom KPI sistema kao dio upravljanja zasnovanog na rezultatima;
3. uslove za kompetencije svih deklarisanih pozicija.

Faza 7. Razvoj koraka tranzicije od trenutne situacije do cilja

U većini slučajeva je nemoguć prelazak odmah na optimalnu strukturu i početak izvršavanja svih deklariranih strategija, jer promjene koje su nam potrebne zahtijevaju vrijeme i resurse. Stoga je potreban jasan plan za postupno uvođenje deklarisanih strategija u akciju. Istovremeno, faze moraju biti formirane na način da i efekat bude maksimalan, a ciljevi realni. A za ovo:

1. dovoljno je ići od jednostavnog ka složenom;
2. prije svega, izvršiti promjene koje ne podrazumijevaju temeljno restrukturiranje ili povećanje budžeta;
3. da sprovede jasnu korespondenciju između odgovornosti i ovlašćenja;
4. ako promjena u strukturi zahtijeva resurse (HR, IT, itd.), onda bilo kakve promjene u ovlasti/odgovornosti treba izvršiti tek nakon što se obezbijede potrebni resursi;
5. postaviti međustrateške ciljeve;
6. da promjene ne sprovode lično, već kroz stalni razvoj kadrova.

Samo na taj način, korak po korak, može se formirati logistički sistem koji osigurava kontrolu svih namjenskih funkcija kroz cijeli upravljani lanac snabdijevanja. Samo u ovom slučaju logistika se može nazvati optimalnom i efikasnom, jer upravo postizanje konkretnih deklarisanih i dogovorenih strateških ciljeva je kriterijum njegove efikasnosti.

Rice. 28. Šema za razvoj logističke strategije

1. Planirajte - prikupite i analizirajte informacije o postojećoj logistici, razgovarajte o alternativama i izradite plan poboljšanja.
2. Uradite - implementirajte plan i prikupite podatke o učinku.
3. Provjera - analiza najvažnijih pokazatelja učinka dobijenih kao rezultat promjena: troškovi, kvalitet, nivo usluge, odzivnost.
4. Poduzmite akciju – ako poboljšanja dovedu do dobrih rezultata, novi pristupi postaju trajni, u suprotnom – tim se vraća na početak ciklusa i razmatra druge opcije.

U procesu upravljanja logističkim sistemom, svaka organizacija donosi važne odluke koje se mogu podijeliti u četiri glavne klase:

1. Najvažnije su strateške odluke najvišeg nivoa koje određuju opšti pravac privredne aktivnosti preduzeća; oni su dugoročni, zahtijevaju velike troškove resursa i smatraju se najrizičnijima. Rešenja vrhunskog nivoa uključuju:

- misija - izjava koja ukazuje na opšte ciljeve organizacije, po pravilu, vezane za unapređenje rada sa partnerima i potrošačima u integrisanom lancu snabdevanja. Na primjer, misija njemačke transportne grupe Schenker navodi da su „naša budućnost naši kupci“, dok je misija engleskog lanca supermarketa Tesco „stvaranje vrijednosti za potrošače kako bi se postigla njihova doživotna lojalnost“;

- korporativna strategija je plan za realizaciju misije, na primjer, implementacija dugoročnih ulaganja u proizvodnju i logistiku; kontinuirana implementacija novih pristupa i inovativnih ideja u strateškim oblastima kvaliteta, troškova, diferencijacije i fokusa, kao i predviđanje potražnje potrošača;

- poslovna strategija - skup mjera za razvoj vrste djelatnosti određenog odjeljenja preduzeća (poslovne jedinice).

2. Strateške logističke odluke definišu glavne ciljeve i pravce lanca snabdevanja na duži rok i odnose se na interakciju logistike sa drugim oblastima poslovanja; kao primjer mogu se navesti sljedeći glavni ciljevi organizacije: težnja da bude proizvođač visokih performansi sa niskim troškovima proizvodnje i kvalitetom proizvoda svjetske klase; razvoj novih projekata za proizvodnju novih proizvoda; korišćenje savremenih proizvodnih i informacionih tehnologija; primjena savremenih metoda planiranja i upravljanja.

Strateška logistička rješenja uključuju:

- funkcionalna strategija - plan realizacije svake funkcije organizacije: logistike, marketinga, investicija i proizvodnje;

- logistička strategija - postavlja ukupnu strukturu logističkog sistema, odnosno lanca snabdevanja i pravac logističkih aktivnosti; sastoji se od svih strateških odluka, praksi, planova i kulture povezanih sa upravljanjem efikasnom logistikom u lancu snabdevanja: "nabavka-proizvodnja-distribucija". Logistička strategija se bavi stvarnim kretanjem materijalnih i povezanih tokova, doprinoseći implementaciji korporativnih i poslovnih strategija, kao i optimizaciji ponude i potražnje proizvoda, smanjenju ukupnih logističkih troškova, minimiziranju logističkih ulaganja i poboljšanju logističkih usluga. Opći cilj logističke strategije je pružiti kupcima obim i kvalitetu usluge koja im je potrebna uz najnižu cijenu u lancu opskrbe. Nije slučajno da je moto savršene ECR logističke strategije (trenutni odgovor na potrebe tržišta) „Potrebno, pravovremeno i tačno“.

3. Taktičke logističke odluke se odnose na implementaciju strategije na detaljnijem nivou u srednjem roku. To uključuje:

Planovi korišćenja kapaciteta organizacije kako bi se osigurala dugoročna potreba kupaca;

Generalizovani kalendarski planovi - koji sumiraju sve vrste poslova za sve vrste aktivnosti lanca snabdevanja, po pravilu, na mesečnom nivou;

Glavni raspored - detaljan opis svih aktivnosti za sedmicu;

4. Operativne logističke odluke odnose se na specifične aktivnosti u kratkom roku; njihova implementacija zahtijeva mala ulaganja resursa uz minimalan nivo rizika. To uključuje kratkoročne rasporede, koji predstavljaju detaljno izvođenje posla i potrebna sredstva za to, po pravilu, za svaki dan. Time se izbjegavaju mnogi logistički problemi.

U stvarnom životu, granice između ovih rješenja su ponekad vrlo zamagljene. Na primjer, kada se bira sistem distribucije gotovih proizvoda, zaliha je strateški aspekt, ali ide na taktički nivo, kada je potrebno odlučiti koliko novca uložiti u zalihe, i na operativni nivo, kada je to potrebno. odlučiti kako promijeniti obim zaliha.

Ne postoji univerzalna standardna procedura za razvoj logističke strategije primenljiva na bilo koju organizaciju. Koncept formiranja logističke strategije podrazumijeva prije svega traženje odgovora na sljedeća ključna pitanja:

1. Koju vrstu organizacije danas predstavljamo i kakvu organizaciju želimo u budućnosti?

2. Koje su karakteristike naše djelatnosti i mogućnosti za njen razvoj?

3. Ko su naši potrošači (kupci) i konkurenti?

4. Koje su naše prednosti i slabosti u odnosu na naše konkurente?

5. Koja je za nas najprikladnija marketinška (proizvodna) strategija?

6. Koji su glavni ciljevi i zadaci logističke strategije?

8. Koji budžet je potreban za realizaciju logističkog plana i gdje dobiti nove investicije?

9. Kako organizovati praćenje realizacije strateškog plana?

10. Koji bi trebali biti najrelevantniji programi za postizanje ciljeva logističke strategije?

11. Koji su rizici povezani sa implementacijom logističke strategije?

12. Kako kvantifikovati implementaciju logističke strategije?

Rezultati odgovora služe kao osnova za dizajniranje logističke strategije (Sl. 28).

Prema gornjoj shemi, dizajn logističke strategije uključuje sljedeće faze:

1. Analiza strategija višeg nivoa kao što su misija, korporativne i poslovne strategije. Logistička strategija treba raditi na tome da ih podrži i pokaže na koji način će se postići postavljeni ciljevi.

2. Sumiranje dobijenih rezultata u formi logističke misije – izjave o ciljevima upravljanja lancem snabdevanja.

3. Proučavanje eksternog i internog poslovnog okruženja u cilju utvrđivanja trendova njihove promjene za period od 5-10 godina.

4. Odabir fokusa i vrste logističke strategije, kao i procjena njenog odnosa sa marketinškim i proizvodnim strategijama.

5. Definisanje ciljeva, zadataka i rizika logističkih aktivnosti.

Jedna od ključnih odluka koje donose menadžeri logističkih usluga je izbor fokusa, odnosno smjera logističke strategije. Stručnjaci identifikuju sljedeće strateške fokuse aktivnosti organizacije, uzimajući u obzir najvažnije kriterije za osiguranje logističkih prednosti:

1. "Troškovi" - minimiziranje ukupnih logističkih troškova koji pomažu u smanjenju cijene proizvoda (korist za potrošača) i povećanju profita (korist za prodavca).

2. "Kvalitet" - visok kvalitet robe i usluga koje se nude.

3. "Usluga za kupce" - velika brzina odgovora na zahtjeve kupaca i pouzdanost snabdijevanja u odnosu na količinu naručenih proizvoda.

4. "Vremenski parametri" - blagovremena isporuka proizvoda kupcu i prenos informacija o svim fazama promocije proizvoda.

5. "Tehnologija" - razvoj i upotreba savremenih tehnologija za proizvodnju proizvoda, njihovu identifikaciju, praćenje isporuke, upravljanje zalihama i elektronsku prodaju.

6. "Fleksibilnost" - puštanje proizvoda na zahtjev kupca ili pružanje specijaliziranih usluga za njega, kao i brz odgovor na promjene u potražnji potrošača.

7. "Lokacija" - pružanje robe i usluga na najpovoljnijem mjestu za potrošača.

8. "Investicije" - minimiziranje ulaganja u logistički sistem korištenjem javnih skladišta i logističkih posrednika.

U praksi je nemoguće sprovesti sve predstavljene pravce istovremeno. Stoga, organizacija mora napraviti kompromise balansirajući nivo usluga sa troškovima njihovog pružanja. Ovaj uslov je bio osnova za klasifikaciju glavnih logističkih strategija predstavljenih u tabeli. 17. Tabela 17

Ime	Ciljevi	Principi formiranja
GENERAL
"Mršava" strategija	Efikasno poslovanje sa pozicije minimuma: troškovi resursa, otpad u proizvodnji, rokovi isporuke i nivoi zaliha	1. Vrijednost – dizajn proizvoda koji imaju vrijednost za potrošača. 2. Transfer vrijednosti – dizajniranje najboljeg procesa za proizvodnju proizvoda. 3. Tok vrijednosti – efektivno upravljanje integriranim lancem nabavke. 4. "Pulling" - puštanje proizvoda samo na osnovu potražnje potrošača. 5. Težnja ka izvrsnosti – traženje mogućnosti za eliminisanje neproduktivnih troškova svih vrsta resursa, na primer, napuštanje neefikasnih operacija, pojednostavljivanje kretanja, eliminisanje nepotrebnih karika u lancu snabdevanja, približavanje kapaciteta potrošačima.
Dinamička strategija	Efikasnost i fleksibilnost pruža visokokvalitetnu uslugu korisnicima	1. Težnja ka potpunom zadovoljenju potreba potrošača na osnovu analize promjena tržišne potražnje. 2. Pogodan pristup potrošača njihovoj organizaciji. 3. Obavezna postprodajna usluga, važno je imati zadovoljne kupce. 4. Održavati reputaciju organizacije za isporuku visokog kvaliteta i vrijednosti kao uslova za ponovno poslovanje. 5. Ne zaboravite na pripremu budućih transakcija, održavajući kontakt sa svojim sadašnjim i potencijalnim kupcima, partnerima i konkurentima.
Organizacijska strategija partnerstva sa dobavljačima i kupcima	Povećanje efikasnosti integrisanog lanca snabdevanja	Brzo logističko donošenje odluka zahvaljujući optimizaciji administrativnog aparata. Stabilnost, pružajući mogućnost dugoročnog planiranja. Široka upotreba naprednih elektronskih sistema za razmenu podataka i logističkih informacionih sistema.
OSTALO
Strategije zasnovane na vremenu	Osigurajte brzu isporuku proizvoda smanjenjem nepotrebnog vremena u lancu opskrbe	Pojednostavljivanje - izbor jednostavnijih operacija. Istovremeno izvršavanje operacija - odbijanje sekvencijalno izvedenih operacija i prelazak na paralelne. Planiranje resursa - Uklonite uska grla i osigurajte nesmetan protok materijala. Integracija - poboljšanje upravljanja materijalnim i povezanim tokovima. Standardizirajte i automatizirajte logističke operacije kako biste poboljšali efikasnost i produktivnost.
Strategije učinka	Maksimalno korištenje raspoloživih resursa	Tražite alternativne opcije za najefikasnije korišćenje neiskorišćenih proizvodnih kapaciteta, površina, vozila.
Strategije rasta	Ekonomija obima uz održavanje visokog kvaliteta proizvoda	Želja za povećanjem tržišnog udjela, proširenjem područja usluga korisnicima, razvojem novih vrsta logističkih aktivnosti
Strategije zasnovane na zaštiti životne sredine	Razmatranje ekoloških karakteristika logističkih aktivnosti	Ponovna upotreba kontejnera i ambalaže, reciklaža i uništavanje proizvodnog otpada i ambalažnog materijala, smanjenje buke i štetnih emisija, ušteda goriva, toplotna izolacija
Strategije diverzifikacije	Nudeći maksimalan spektar usluga	Zadovoljstvo široke klase potrošača.
Strategije specijalizacije	Pružanje rijetkih usluga	Garancije pouzdanosti i sigurnosti usluga.

Neke strategije su defanzivne, druge su ofanzivne. Odbrambeni u smislu da je logistika izvor smanjenja ukupnih logističkih troškova uz isti kvalitet proizvoda. Ofanzivno – jer logistika određuje razlike u strategiji organizacija, posebno po pitanju kvaliteta usluge korisnicima. Najvažniji faktor za svaku vrstu strategije je vrsta potražnje. Na primjer, mršava strategija najbolje funkcionira kada postoji stabilna, predvidljiva potražnja i kada je cijena glavni pokretač konkurentnosti proizvoda. Ovi proizvodi obično uključuju namirnice. Dinamična strategija najbolje funkcioniše u uslovima brzo promenljive potražnje, čiji je nivo teško predvideti. Stoga, organizacija može procijeniti potražnju samo kada kupci kod njih daju narudžbe. Menadžeri moraju uzeti u obzir sve ove faktore prilikom odabira najoptimalnije logističke strategije. Sastavlja se u obliku logističkog plana, koji uključuje sljedeće glavne dijelove:

1. Sažetak koji ocrtava suštinu logističke strategije i njen odnos sa drugim strategijama organizacije.

2. Svrha logistike u organizaciji, potrebni indikatori performansi i kako ih mjeriti.

3. Opis načina na koji logistika može postići svoje ciljeve, potrebne promjene i metode za njihovo upravljanje.

4. Opis načina na koji će pojedinačne logističke funkcije doprinijeti implementaciji plana, povezanim promjenama i procesu integracije svih operacija.

5. Planovi koji pokazuju resurse potrebne za sprovođenje strategije.

6. Planovi troškova i odabrani finansijski pokazatelji.

7. Opis kako će strategija uticati na opšte poslovne ciljeve, kako strategija doprinosi isporuci vrednosti i zadovoljstvu kupaca.

Izrada strateškog logističkog plana završava se izborom sistema za procjenu implementacije strateških odluka.

Strategija postaje efektivna kada se implementira. To znači da se dugoročni ciljevi pretvaraju u rješenja nižeg nivoa i da se poduzimaju specifične akcije za njihovo postizanje. Logističku strategiju razvijaju top menadžeri, nakon čega menadžeri nižeg nivoa analiziraju kako će ova strategija uticati na njihov rad. Pri tome su im potrebni odgovori na sljedeća pitanja:

Kako će odabrana strategija uticati na konfiguraciju lanca snabdevanja?

Treba li promijeniti skladišne ​​i transportne operacije?

Hoće li se promijeniti pristup planiranju i rasporedu poslova?

Da li su potrebni resursi dostupni, ako ne, da li se mogu nabaviti?

Da li postoji obučeno osoblje i sistemi elektronske obrade podataka?

Kako će odabrana strategija uticati na trenutne i potencijalne kupce, dobavljače, osoblje, tehnologiju i organizaciju aktivnosti?

Odgovori na postavljena pitanja formiraju se u relevantnim oblastima odlučivanja tokom implementacije strategije. Tradicionalni pristup predlaže fokusiranje na oblasti donošenja odluka kao što su usluge korisnicima, postavljanje infrastrukture, politika zaliha i transport. Ovo je prilično pojednostavljeno gledište, jer ne uzima u obzir sve funkcije logistike. Savremeni koncept donošenja odluka u implementaciji strategije sugeriše da se odluke donose u pet oblasti: konfiguracija lanca snabdevanja; koordinacija i organizacija aktivnosti; upravljanje zalihama u lancu snabdevanja; usluge potrošača; informaciona podrška aktivnostima lanca snabdevanja (tabela 19). Tabela 19

Može se dati sljedeća definicija logističke strategije: logistička strategija je dugoročni, kvalitativno definisan pravac u razvoju logistike, koji se odnosi na oblike i načine njene implementacije u preduzeću, međufunkcionalnu i međuorganizacijsku koordinaciju i integraciju, koju formuliše najviši menadžment kompanije u skladu sa korporativnim ciljevima.

Među velikim brojem logističkih strategija koje kompanije koriste, postoji nekoliko osnovnih koje se najviše koriste u poslovanju prilikom izgradnje logističkog sistema. Ove strategije, kao i glavni načini za njihovu implementaciju, predstavljeni su u obliku tabele.

Table. Osnovne logističke strategije

Strategija	Načini implementacije
Minimiziranje ukupnih logističkih troškova	Smanjenje troškova logistike u pojedinačnim logističkim funkcijama; Optimizacija nivoa zaliha u logističkom sistemu; Izbor optimalnih opcija za "skladištenje - transport" (prelazak sa jedne logističke funkcije na alternativnu); Optimizacija odluka u pojedinim funkcionalnim područjima i/ili logističkim funkcijama prema kriteriju minimalnih logističkih troškova; 3PL pristup, itd.
Poboljšanje kvaliteta logističkih usluga	Poboljšanje kvaliteta logističkih operacija i funkcija (transport, skladištenje, rukovanje teretom, pakovanje, itd.); Podrška pretprodajnim i postprodajnim uslugama; Usluga s dodanom vrijednošću; Upotreba logističkih tehnologija za podršku životnom ciklusu proizvoda; Stvaranje sistema upravljanja kvalitetom logističkih usluga; Sertifikacija sistema upravljanja kvalitetom kompanije u skladu sa nacionalnim i međunarodnim standardima i procedurama (posebno ISO 9000); Bechmarking, itd.
Minimiziranje ulaganja u logističku infrastrukturu	Optimizacija konfiguracije logističke mreže: direktna isporuka robe potrošačima, zaobilazeći skladištenje; korištenje javnih skladišta; korištenje logističkih posrednika u transportu, skladištenju, rukovanju teretom; korištenje tehnologije Just-in-time logistike optimizacija dislokacije objekata logističke infrastrukture i dr.
Outsourcing logistike	Odluka „napravi ili kupi“; Koncentracija kompanije na ključne oblasti nadležnosti, traženje logističkih posrednika za obavljanje neključnih funkcija; Optimizacija izbora izvora eksternih resursa; Optimalna lokacija proizvodnih objekata i objekata logističke infrastrukture; Primjena inovacija dobavljača; optimizacija broja logističkih posrednika i funkcija koje su im dodijeljene.

Logističke strategije se grade na osnovu minimiziranja ili maksimiziranja jednog ključnog indikatora, kao što su ukupni logistički troškovi. Međutim, istovremeno je potrebno uvesti ograničenja na druge pokazatelje koji su značajni sa stanovišta strategije kompanije. Za strategiju minimiziranja ukupnih logističkih troškova, ovaj indikator će biti kvalitet logističke usluge.

U opštem slučaju, što su veći zahtevi potrošača za kvalitetom logističke usluge, to bi trebalo da budu veći logistički troškovi da bi se obezbedio ovaj nivo. Dakle, prirodno ograničenje je ograničenje osnovnog nivoa kvaliteta usluga potrošača. U nekim slučajevima, strategija minimiziranja ukupnih logističkih troškova može se transformisati u strategiju maksimiziranja odnosa: nivo kvaliteta usluge/ukupni logistički troškovi. Implementacija strategije minimiziranja ukupnih logističkih troškova otežava slaba formalizabilnost parametara kvaliteta logističke usluge i subjektivna procjena kvaliteta usluge od strane potrošača.

Logističke strategije na djelu

1. Nestle hrana. Korporacija Societe pour I "Exportation des Produits Nestle S.A. je prisutna na ruskom tržištu od 1996. godine. Glavni profil Nestle Fooda je proizvodnja i prodaja prehrambenih proizvoda.

Danas je Nestle Food (u daljem tekstu Kompanija) lider na ruskom tržištu kafe, na tržištu čokoladnih proizvoda i hrane za bebe. Kompanija je takođe veoma aktivna u proizvodnji sladoleda i bujon kockica. Dugoročni uspjeh kompanije na ruskom tržištu postignut je zahvaljujući nizu faktora. Prije svega, Kompanija je ojačala svoju poziciju i proširila svoje prisustvo u Rusiji kroz ulaganja u lokalnu proizvodnu i industrijsku infrastrukturu, aktivnu promociju brenda, te kontinuirano širenje i razvoj nacionalne distribucijske mreže. Kompanija posjeduje kontrolni paket akcija u 7 fabrika za proizvodnju raznih prehrambenih proizvoda.

Za upravljanje logistikom, Društvo koristi divizijsku linearno-funkcionalnu strukturu. Ovakva struktura omogućava efikasno upravljanje logističkim aktivnostima Kompanije i omogućava funkcionalnu podelu rukovodećih poslova u strukturnim odeljenjima i integraciju logističkog procesa u okviru celokupnog preduzeća.

Korporativna strategija kompanije je dugoročno ulaganje u proizvodnju i logistiku. Kao dio ove strategije, Kompanija aktivno ulaže u lokalnu proizvodnju, razvijajući proizvode koji zadovoljavaju ruske ukuse i tradiciju, a također koristi lokalne sirovine i komponente.

Glavne komponente proizvodne i marketinške strategije u Kompaniji su:

težnja da bude visoko efikasan proizvođač s niskim troškovima proizvodnje i kvalitetom proizvoda svjetske klase;

razvoj projekata za puštanje novih proizvoda;

primjena savremenih proizvodnih i informacionih tehnologija;

primjena savremenih metoda planiranja i upravljanja.

Ključni faktori koji određuju konkurentnost Kompanije su temeljno proučavanje tržišta, analiza, njegove dinamike, proučavanje odnosa kompanije i potrošača, analiza konkurencije, predviđanje stanja na tržištu, izrada predloga za puštanje novih proizvoda, upravljanje asortimanom, formiranje politike brenda, promocija

konkurentnost robe, formiranje strategije i taktike za promenu cena, uspostavljanje popusta i doplata na cene, obračun troškova marketinga, reklamiranja, lične prodaje, unapređenja prodaje.

Osnovni zadaci u korporativnim i marketinškim strategijama su: stalno uvođenje novih pristupa i inovativnih ideja u strateška područja kvaliteta, troškova, diferencijacije i fokusa, kao i predviđanje potražnje potrošača i njenog zadovoljstva.

Za podršku proizvodnji, Kompanija primenjuje koncept logistike / ERP sistem, koji se smatra efikasnim alatom za planiranje i sprovođenje strateških ciljeva kompanije u logistici, marketingu, proizvodnji i finansijama.

Kompanija ima opsežan sistem skladištenja, koristi samo velika regionalna ili nacionalna skladišta, koja se nalaze uglavnom u neposrednoj blizini proizvođača proizvoda. Glavni zadatak skladišta je akumulacija uravnoteženog asortimana proizvoda koji će zadovoljiti potražnju potrošača.

Distribucija proizvoda 7 fabrika vrši se samo preko centrale u Moskvi i preko regionalnih predstavništava kompanije. Distribucija je sastavni dio logističkog sistema Kompanije, koji osigurava najefikasniju organizaciju distribucije proizvedenih proizvoda. Distribucija pokriva čitav lanac distributivnog sistema: marketing, transport, skladištenje itd.

Dobavljači čije usluge Kompanija koristi obezbeđuju proizvodnim jedinicama komponente, poluproizvode, rezervne delove, sirovine, materijale, radnu snagu, gorivo i energiju, kao i razne usluge neophodne za organizaciju proizvodnje i distribucije proizvoda.

Glavna logistička strategija Kompanije je ECR strategija (trenutni odgovor na potrebe tržišta).

Za procjenu uspješnosti logistike na korporativnom nivou, Kompanija koristi informacioni sistem koji omogućava evaluaciju svih aspekata logističkog poslovanja u skladu sa odabranom logističkom strategijom. To je prvi i najvažniji uslov za postizanje visoke dobiti od korištenja logistike.

Savremeni korporativni informacioni sistem ERP klase omogućio je integraciju upravljanja kretanjem materijalnih tokova vezanih za nabavku, transport, skladištenje, skladištenje zaliha i distribuciju. Savremene logističke tehnologije koje koristi Kompanija obezbeđuju pravovremeni prijem i obradu potrebnih informacija u realnom vremenu. Kompanija smatra da je kompjuterizacija svih funkcionalnih logističkih sektora važan izvor povećanja profita.

Logistika Kompanije se unapređuje i kroz blisko povezivanje, saradnju sa poslovnim partnerima, dobavljačima, veletrgovcima itd. Za to, Kompanija koristi logističku tehnologiju i SCM softver – „Upravljanje lancem nabavke“. Pažljiv razvoj logističkih operacija, privlačenje kvalifikovanog kadra i njihovo dalje usavršavanje osiguravaju visok kvalitet svih logističkih operacija, doprinoseći rastu dobiti i konkurentnosti Kompanije.

Preduzeće koristi nekoliko informacionih sistema: EME i Opal (skladišni i proizvodni računovodstveni sistemi), koji se koriste u svakom skladištu i proizvodnji. Ove programe objedinjuje operativni računovodstveni sistem NEZUM (koji je razvio Nestlé), koji služi za koordinaciju isporuke, proizvodnje i distribucije. Na primjer, sistem koordinacije lanca snabdijevanja sastoji se od podjele fizičkih tokova na nezavisne periode transporta i skladištenja, pripremajući informacije o fazi i stanju toka u realnom vremenu. Zahvaljujući periodičnoj modernizaciji ovih sistema, Kompanija je u mogućnosti da konstantno unapređuje upravljanje sve složenijim logističkim procesima i povećava efikasnost poslovanja.

2. Aventis Animal Nutrition Eurasia. Društvo sa ograničenom odgovornošću "Aventis Animal Nutrition Eurasie" (Aventis Animal Nutrition Eurasie) sa 100% stranog kapitala, osnovano je odlukom jedinog osnivača - Akcionarskog društva "Aventis Animal Nutrition S.A." (Aventis Animal Nutrition C. A), stvorena prema zakonima Francuske, u skladu sa važećim zakonodavstvom Ruske Federacije u aprilu 2001.

Aventis (u daljem tekstu Kompanija) je međunarodna kompanija sa velikim iskustvom u oblasti poljoprivredne proizvodnje i farmaceutskih proizvoda. Centrala kompanije nalazi se u Francuskoj u Strazburu. Osnovne djelatnosti Društva su naučna istraživanja u oblasti ishrane i zdravlja domaćih životinja, proizvodnja i prodaja prehrambenih proizvoda i proizvoda koji se odnose na zdravlje domaćih životinja.

Kompanija sledi tri strategije:

1. Umnožite svoje istraživačke i razvojne napore. Povećanjem svojih istraživačko-razvojnih sposobnosti, Kompanija se tako priprema za budućnost. Njeno istraživanje se fokusira na:

Novi načini za proizvodnju jednostavnijih, jeftinijih proizvoda, nove tehnologije za poboljšanje kvaliteta proizvoda koji se trenutno prodaju;

Novi načini upotrebe njihovih proizvoda (na primjer, posebno izbalansirane vitaminske mješavine su razvijene i uvedene u proizvodnju od pojedinačnih vitamina Aventis Animal Nutrision, uzimajući u obzir različite starosti ptica i životinja);

Novi proizvodi koji upotpunjuju prepoznatljiv asortiman dodataka ishrani kompanije i otvaraju nova tržišta.

2. Primijeniti opremu koja bolje odgovara na promjene tržišta i smanjuje troškove proizvodnje.

3. Ojačati decentralizaciju upravljanja poslovanjem u regijama kako bi se rješenja usmjerena na promociju brendova i poboljšanje usluga za korisnike približili regionalnoj proizvodnji.

Na ruskom tržištu, Kompanija koristi tržišne i organizacione mogućnosti da poboljša svoju poziciju u odnosu na konkurenciju. Najviši menadžment Kompanije prati trendove na tržištu sirovina, određuje opcije za djelovanje odjela nabavke. Kompanija konstantno prati trendove u svojoj industriji i prati šta konkurenti planiraju ili rade, a nastoji i da predvidi takve promjene. Kompanija zauzima treće mjesto na svjetskom tržištu. U Rusiji, kompanija je lider: 90% u proizvodnji metionina, 68% u pojedinačnim vitaminima. Kompanija se takmiči u tehnologiji i pojedinačnim proizvodima, cijenama, kvaliteti, asortimanu proizvoda, tehnologiji njegove promocije.

Za implementaciju marketinške strategije, kompanija obavlja sljedeće poslove:

Uspostavljanje ugovora o licenciranju sa domaćim proizvođačima.

Ulaganja u domaće proizvođače.

Proširenje asortimana proizvoda.

Uključivanje u asortiman robe i usluga drugih firmi (stranih i domaćih).

Lobistički interesi u državnim strukturama.

Segmentacija klijenata (prema znacima važnosti na tržištu Rusije i ZND, profitabilnost za kompaniju, posvećenost interesima kompanije) kako bi se utvrdilo koje kompanije treba privući u bazu klijenata.

Glavni elementi strategije kompanije su:

Kvaliteta. Cilj je kontinuirano unapređenje kvaliteta proizvoda, nabavka sirovina i komponenti višeg kvaliteta, što će smanjiti troškove proizvodnje i troškove povezane sa internom kontrolom kvaliteta (zero defect plan, kontrola kvaliteta procesa, sertifikacija kvaliteta). Tehnička služba kompanije vrši sertifikaciju kvaliteta, u okviru koje se vrše dogovorena ispitivanja kvaliteta serije robe i kupcu se dostavljaju informacije o rezultatima ispitivanja. Ulaganje u istraživačke projekte, vladine agencije.

Upravljanje zalihama. Analiza operativnih informacija o zalihama za sve važne pozicije u asortimanu sirovina, materijala, gotovih proizvoda, uzimajući u obzir partnerske ugovore sa ključnim dobavljačima. Primena informacionog sistema za praćenje blagovremenosti isporuka i nabavke robe.

Tehnologija nabavke logistike. Elektronska razmjena podataka sa glavnim dobavljačima radi pojednostavljenja transakcija i ubrzanja interakcije. Koncept upravljanja lancem snabdevanja predviđa integraciju tokova informacija od dobavljača do krajnjeg potrošača i zajedničko upravljanje zalihama proizvoda u skladištima Kompanije.

Inovacija. Kupcu ponuditi inovativna tehnička rješenja i kvalitetnu opremu za proizvodnju premiksa za farmske životinje od vitamina koje isporučuje Kompanija.

Kupovina materijalnih sredstava. Kupovina sirovina pod sopstvenim brendom. Preduzeće nabavlja sirovine za proizvodnju pojedinačnih vitamina od drugih kompanija (proizvođača), imajući sa njima ugovor o otkupu sirovina i promociji proizvoda pod sopstvenom robnom markom.

Otkup gotovih proizvoda. Nabavka gotovih proizvoda od domaćih proizvođača, što vam omogućava da imate punu paletu proizvoda kako biste zadovoljili potrebe glavne klijentele i ostvarili profit.

Logistička strategija Kompanije je da obezbedi visok kvalitet logističkih usluga u snabdevanju uz optimizaciju cena nabavljenih materijalnih resursa i gotovih proizvoda pod uticajem tržišnih uslova.

Za realizaciju ove strategije Preduzeće predviđa sledeće zadatke:

1. Razvoj odnosa sa dobavljačima:

Razumno uvažavanje zajedničkih korporativnih interesa između dobavljača i Kompanije.

Uspostavite partnerstvo sa dobavljačima, rezervišite dobavljače za neke proizvode kako biste smanjili rizik od nedovoljne isporuke.

Osiguravanje dobro uspostavljenih informacionih kanala komunikacije sa dobavljačima.

Stalan tok tačnih informacija o potrebnim isporukama.

Upotreba logističkih tehnologija VMI i JIT.

2. Optimizacija nivoa zaliha u sistemu skladišta uz obezbeđivanje zahtevanog nivoa usluge za kupce.

Smanjenje zaliha sa 6 na 4 nedelje za proizvode koji se isporučuju iz Francuske i uspostavljanje bliske saradnje sa ruskim dobavljačima, omogućavajući minimalne zalihe proizvoda u skladištu Kompanije ili ih uopšte ne imati, i isporuku robe po prijemu narudžbi od kupaca u JIT modu.

Upravljanje postupkom narudžbi (upravljanje i kontrolu narudžbi kupaca vrši odjel "Customer Care" u saradnji sa odjelom logistike i komercijalnim timom) pruža kvalitetnu uslugu korisnicima uz minimalne sigurnosne zalihe.

Upravljanje zalihama (odjel logistike mjesečno obavještava proizvođača o potrebama za proizvodima tri mjeseca unaprijed kako bi se planirali rasporedi proizvodnje, minimizirao nivo zaliha materijalnih resursa i radova u toku, te smanjilo trajanje proizvodnog ciklusa ).

Optimizacija logističkih parametara nabavke zasniva se na:

Dugoročna kreditna partnerstva za nabavku sa Aventis AN Francuska, kao i sa domaćim dobavljačima.

Interni prioriteti proizvodnje i distribucije, traženje kompromisa između različitih strukturnih podjela Kompanije.

Obračunavanje razlika u ponudi proizvoda različitih nomenklaturnih (sortimanskih) grupa:

roba proizvođača Aventis AN Francuska, koja se isporučuje u skladište Kompanije prema kalkulaciji potreba i prognozama prodaje koje daje komercijalna grupa;

roba, za kojom se potreba pojavljuje neočekivano i ne zahtijeva dugotrajno skladištenje, kupuje se u trenutku blizu njihove potrošnje. Jednokratne isporuke za potrebe kupaca Kompanije (domaći i strani proizvodi koji proširuju standardni asortiman);

redovne isporuke koje se isporučuju u redovnim intervalima u skladu sa rasporedom potražnje za njima.

Za implementaciju logističke strategije i taktike općenito, Kompanija koristi sljedeće prioritete:

Većina zaliha je osiguranje, ne duže od 4 sedmice. Ne postoje sigurnosne zalihe za pojedinačne proizvode.

Održavanje dugoročnih profesionalnih odnosa sa dobavljačima. Za određeni broj proizvoda postoji nekoliko dobavljača, među kojima se umjetno održava konkurencija.

Kvaliteta. Cilj je nula nedostataka. Efikasna informaciona podrška procedurama nabavke.

Cilj Kompanije u logistici je stvaranje jedinstvenog tima, uz minimalnu upotrebu formalnih procedura i pravila u cilju organizovanja i implementacije efikasnog logističkog procesa. Funkcionalne odgovornosti strukturnih sektora i službenika u pogledu parametara i procesa vezanih za logistiku su tehnološki povezane sa poslovima koje obavljaju drugi sektori Kompanije. Postoji opća organizacijska ideja koja usmjerava sve akcije na postizanje ciljeva formulirane logističke strategije.

Aktivnosti odjela logistike usmjerene su na integraciju glavnih logističkih poslovnih procesa i međufunkcionalnu koordinaciju – održavanje odnosa sa proizvođačima, sa svim funkcionalnim odjelima kompanije radi rješavanja složenih, konfliktnih problema koji se javljaju na svim nivoima upravljanja:

Logistika - viši menadžment (implementacija korporativnih, marketinških, proizvodnih, logističkih strategija).

Logistika - služba za brigu o kupcima (blagovremena isporuka potrebnih proizvoda u potrebnim količinama u skladišta).

Logistika - komercijalni tim (planiranje nivoa zaliha na osnovu predviđanja prodaje komercijalnog tima).

Logistika - tehnički odjel (blagovremeno obezbjeđivanje uzoraka proizvoda za laboratorijske analize, naučna istraživanja, pribavljanje potrebne tehničke dokumentacije).

Logistika - računovodstvo (blagovremeno isporuka faktura, tovarnih listova za obradu informacija, kontrola blagovremenog plaćanja isporučene robe u skladišta).

Logistika - logistički posrednik (kontrola i upravljanje transportom, skladištenjem i rukovanjem teretom, blagovremeno obezbjeđivanje potrebne dokumentacije za uvoz, carinjenje tereta).

Glavni zadaci odjela logistike su: smanjenje zaliha, ubrzanje obrta obrtnog kapitala kompanije, praćenje i upravljanje nivoom zaliha, optimizacija troškova logistike.

Efikasnost logistike u Kompaniji u skladu sa gore opisanom izabranom logističkom strategijom u velikoj meri je određena korišćenim informacionim integrisanim sistemom (ERP klasa) koji utiče na sve strukturne divizije, a takođe podržava brzu razmenu podataka sa logističkim posrednikom, dobavljačima i potrošači.

Integracija odeljenja logistike sa ostalim funkcionalnim sektorima Kompanije omogućava najpotpunije sagledavanje vremenskih i prostornih faktora u procesima optimizacije upravljanja materijalnim, finansijskim i informacionim tokovima radi postizanja strateških i taktičkih ciljeva kompanije u tržište. Dakle, interakcija sa menadžerima prodaje omogućava nam da preciznije predvidimo potražnju potrošača i, shodno tome, smanjimo troškove transporta i skladištenja. Interakcija sa tehničkim odeljenjem i višim menadžmentom omogućava nam da novi proizvod izbacimo na tržište u pravo vreme iu pravoj količini, proširimo asortiman u skladu sa marketinškom strategijom Kompanije u cilju zadovoljenja potražnje potrošača i smanjenja troškova proizvoda.

Prema savremenoj definiciji, logistička strategija je sredstvo za postizanje glavnog cilja kompanije – sticanje konkurentske prednosti.

Strategija-- skup opštih pravila za donošenje odluka koja usmeravaju organizaciju u njenim aktivnostima. Prilikom izrade strategije razvoja preduzeća, logistička politika treba da postane deo proizvodne funkcionalne strategije;

Na osnovu opštih ciljeva logistike, mogu se razlikovati tri vrste strategija:

• 1. Troškovno orijentisan;
• 2. uslužno orijentisan;
• 3. Orijentiran na protok proizvoda

Proces razvoja bilo koje strategije naziva se strateško planiranje.. Šire strateško planiranje-- ovo je skup aktivnosti koje zahtijevaju određene resurse, a koje sprovodi organizacija za obavljanje zadataka na osnovu usvojenih strategija. U literaturi se nalazi i takvo tumačenje-- proces utvrđivanja glavnih ciljeva i strateških pravaca objekta koji se proučava, koji su predmet razvoja, korišćenja i raspodele raspoloživih resursa za postizanje ovih ciljeva.

Na osnovu principa strateškog planiranja i zahtjeva za njim, možemo formulirati glavne odredbe moderne filozofije strategije:

• 1. razmatra alternativne načine razvoja predmeta proučavanja, koristeći prognoze, iskustvo i intuiciju stručnjaka;
• 2. prilagodljiv na promjene u vanjskom okruženju, akcenat je na predviđanju i anticipaciji;
• 3. osigurava koordinaciju i efikasnu integraciju aktivnosti, uzimajući u obzir prednosti i slabosti objekta istraživanja;
• 4. fokusira se na dugi rok, koristeći situacione metode za donošenje operativnih odluka;
• 5. strukturu istraživačkog objekta usmjerava na postizanje zajedničkih ciljeva;
• 6. predviđa razvoj alternativnih opcija za postizanje ciljeva;
• 7. ne završava trenutnim djelovanjem, već uspostavlja opće smjernice za funkcioniranje predmeta proučavanja;

Strateški logistički plan, općenito pokriva period od pet godina ili više i treba uključivati ​​sljedeće: Komponente:

Pregled menadžmenta koji općenito opisuje logističku strategiju i njen odnos s drugim osnovnim poslovnim funkcijama.

Izjava o logističkim ciljevima u smislu troškova i usluga, raščlanjena prema proizvodu i kupcu.

Opišite pojedinačne korisničke usluge, zalihe, skladištenje, obradu narudžbi i strategije transporta potrebne za podršku cjelokupnom planu.

Pregled glavnih logističkih programa ili operativnih planova, opisanih dovoljno detaljno da se dokumentuju planovi, njihovi povezani troškovi, rokovi isporuke i njihov uticaj na poslovanje.

Zahtjevi za predviđanje osoblja i kapitala.

Finansijski izvještaj o logistici sa detaljima operativnih troškova, kapitalnih zahtjeva i novčanih tokova.

Opišite utjecaj logističke strategije na poslovanje u smislu korporativnog profita, metrike korisničke usluge i utjecaja logistike na druge poslovne funkcije.

Razvoj logističke strategije uključuje integraciju:

korisnička podrška;

dizajn lanca opskrbe;

strategije formiranja mreže;

dizajn i rad skladišta;

upravljanje transportom;

upravljanje materijalom;

informacione tehnologije;

organizacija i upravljanje promjenama.

Za svaki od ovih osam ključnih elemenata logističke strategije potrebno je odgovoriti na sljedeća pitanja:

Koji su zahtjevi usluga za svaki segment kupaca?

Kako se na operativnom nivou može postići integracija različitih učesnika u lancu snabdevanja?

Koja je struktura lanaca snabdevanja gde su troškovi minimalni (uzimajući u obzir pružanje konkurentnog nivoa usluge)?

Koje tehnologije rukovanja/skladištenja su najkorisnije u postizanju ciljeva korisničke usluge uz osiguravanje optimalnog nivoa ulaganja u skladišne ​​objekte i opremu?

Da li je moguće smanjiti troškove transporta kratkoročno i dugoročno?

Mogu li usvojene procedure upravljanja zalihama zadovoljiti strože zahtjeve za korisničku službu?

Koje su informacione tehnologije potrebne da bi se osigurala maksimalna efikasnost logističkih operacija?

Kako treba organizovati resurse da bi se postigli najbolji servisni i operativni ciljevi?

Odgovori na ova pitanja u istom nizu su osnova za razvoj logističkog plana;

U fazi implementacije odabrane strategije kreira se mehanizam za razvoj lijekova koji koristi ciljeve.

Target Management podrazumijeva formiranje hijerarhije ciljeva u obliku stabla ciljeva, razvoj međusobno povezanih programa koji ostvaruju ciljeve, raspodjelu raspoloživih resursa.

Stablo ciljeva se formira dekompozicijom glavnog cilja (korijena cilja) na podciljeve - podređene čvorove. Na primjer, cilj je razvoj lijekova - prvi nivo stabla ciljeva. Nivo razvoja lijekova određen je formiranjem adekvatnog sistema upravljanja, razvojem infrastrukture, formiranjem odgovarajućeg kadrovskog sistema - drugi nivo stabla ciljeva. Svaki sljedeći nivo dijeli cilj višeg nivoa na podciljeve, zadatke ili specifične aktivnosti.

Nakon obavljanja parnih poređenja važnosti aktivnosti na svakom nivou hijerarhije stabla ciljeva, dobijaju se vektori prioriteta ili težine podciljeva višeg cilja. Zbir pondera podciljeva treba da bude jednak jedan, jer je realizacija podciljeva ekvivalentna realizaciji cijelog cilja. Analizu je zgodno izvršiti na osnovu matrice parnih poređenja (tabela 2.1), u čiju je svaku ćeliju smještena jedinica ako podcilj kolone nije inferioran po važnosti u odnosu na podcilj reda; sve ostale ćelije su označene nulom.

Tabela 2.1

Matrica za poređenje u paru

Težinski koeficijent aktivnosti određuje se iz matrice parnih poređenja na način da je zbir težinskih koeficijenata razmatranog nivoa podciljeva jedne aktivnosti jednak 1. Da biste to učinili, dovoljno je podijeliti broj jedinica odgovarajuće kolone prema broju jedinica cijele matrice. Stablo ciljeva je predstavljeno kao graf (slika 2.2). Veze predstavljaju grane ciljnog grafa stabla.

Sl.2.2

Svaki vrh je označen brojem svog podcilja u cilju, na primjer, 1.1.3.2 (put do ovog vrha je istaknut) i odgovara određenoj aktivnosti ili zadatku.

Težina vrha u stablu cilja jednaka je proizvodu težina svih vrhova na putu do njega od korijena. Na primjer, za vrh naveden ranije (slika 2.2), težina je određena: 1 x 0,5x0,5 x0,1 = 0,025.

Konstruisano i digitalizovano stablo ciljeva je osnova za donošenje odluke o izboru projekata predloženih na nivou koji se razmatra. Da bi se to postiglo, svaki projekat se evaluira prema stablu ciljeva.

Za evaluaciju projekta određuju se vrhovi stabla ciljeva koji su u potpunosti ili djelimično obuhvaćeni projektom. Tako se određuju zadaci koje treba riješiti projektom, koji su uključeni u stablo ciljeva.

Sa djelomičnim preklapanjem temena, tj. djelomično rješenje problema, utvrđuje se postotak njegove zatvorenosti.

Težina projekta određena je zbirom težine vrhova nižeg nivoa zatvorenih projektom, pomnoženih s postotkom njihovog zatvaranja:

Težina projekta = težina vrha * % zatvaranja.

Učinkovitost projekta je omjer težine projekta i troškova njegove implementacije:

Efikasnost projekta =

Kompleksni pokazatelj - efikasnost projekta - omogućava vam da uporedite različite projekte i odaberete one najbolje - da rangirate projekte.

Razvoj logističke strategije zahtijeva dugoročne odluke, izbor tehnika, pripremu planova i formiranje odgovarajuće kulture koja uzima u obzir posebnosti logistike. Logističku strategiju razvijaju viši menadžeri; nakon toga, menadžeri nižeg nivoa analiziraju kako će ova strategija uticati na njihov rad. Pri tome je potrebno dobiti odgovore na sljedeće pitanja :

Kako će odabrana strategija utjecati na logističku mrežu?

Treba li promijeniti skladišne ​​i transportne operacije?

Hoće li se promijeniti pristup planiranju i rasporedu poslova?

Da li su potrebni resursi dostupni, ako ne, da li se mogu nabaviti?

Da li postoji obučeno osoblje i da li ga je moguće obučiti ako je potrebno?

Kako će odabrana strategija uticati na trenutne i potencijalne kupce?

Kakav će uticaj strategija imati na ljude, objekte, operacije, tehnologiju, itd.?

Ovo nisu strateška pitanja jer uključuju detaljnije taktičke i operativne odluke. One. logistička strategija vodi do detaljnijih odluka koje se donose na nižim nivoima. Na primjer, strateška odluka o prodaji određenog proizvoda na određeni način dovodi do srednjoročnih taktičkih odluka o skladištenju, ulaganju u zalihe, transportu, rukovanju, zapošljavanju i obuci osoblja, službi za korisnike itd. Ove taktičke odluke zauzvrat pokreću odluke na operativnom nivou koje se odnose na alokaciju resursa, kontrolu zaliha, prosleđivanje, transportne rute, itd.

Pod implementacijom logističke strategije podrazumijevamo donošenje odluka nižeg nivoa i transformaciju općih ciljeva strategije u konkretne akcije. Tokom ovog perioda, organizacija zapravo čini ono što je neophodno za postizanje ciljeva strategije.

Logističke strategije postaju efikasne tek kada se implementiraju. To znači da se dugoročni ciljevi pretvaraju u rješenja nižeg nivoa i da se poduzimaju akcije za njihovo postizanje. Kada razvijate strategiju, morate biti sigurni da se ona može implementirati, da će dugoročni planovi dovesti do taktičkih i operativnih odluka. U idealnom slučaju, strategija bi trebala postaviti ciljeve koji su prilično naporni, ali ostvarivi.

Nije uvijek lako prevesti logističku strategiju u rješenja nižeg nivoa. Ovo je posebno tačno kada je strategija od samog početka loše osmišljena, pa stoga menadžeri nižeg nivoa moraju da prevedu koncepte formulisane prilično uopšteno („postići globalno liderstvo“) u stvarne operacije. U drugom slučaju, strategija može biti pravilno osmišljena, na primjer, kada je visokokvalitetna korisnička usluga osnova, čini se da je dobro utemeljena. Na osnovu toga može se formulisati cilj: osigurati isporuku svih narudžbi u roku od dva radna dana. Nakon toga, menadžeri treba da razviju detaljne logističke procedure kako bi postigli ovaj cilj. U ovoj fazi nastaju poteškoće: može se ispostaviti da je jednostavno nemoguće postići ovaj cilj, ili se može postići, ali uz vrlo visoku cijenu ili uz pretjeranu napetost u lancima opskrbe.

Očigledno, prilikom izrade logističke strategije potrebno je osigurati da se ona može implementirati i da će dugoročni planovi dovesti do realnih taktičkih i operativnih odluka. U idealnom slučaju, strategija bi trebala postaviti ciljeve koji su dovoljno izazovni (što organizaciju gura do granice snage), ali dostižni (tako da se mogu realno implementirati).

Među generalima probleme koji proizilaze iz implementacije logističkih strategija razlikuju se:

Ljudi koji kreiraju strategije nisu odgovorni za njihovu implementaciju;

Loše osmišljene strategije imaju pogrešne ciljeve ili pogrešan fokus;

Strategije ne uzimaju u potpunosti u obzir specifičnosti stvarnog poslovanja;

Strategije su preambiciozne ili nerealne u nekim aspektima;

Strategije zanemaruju ključne faktore ili prenaglašavaju sekundarne karakteristike;

Ljudi od kojih zavisi implementacija strategije pružaju podršku samo na riječima.

Jedna od čestih grešaka je nedostatak konzistentnosti, tj. prvo postoji dizajn logističke strategije, a zatim i razumijevanje kako se ona može implementirati. Način da se ovo izbjegne je razmišljanje o implementaciji kroz cijeli proces dizajna i uvijek uzeti u obzir praktične implikacije bilo koje tehnike koju odaberete. To zahtijeva učešće u procesu izrade strategije stručnjaka koji će biti direktno uključeni u njenu implementaciju.

Faktori koji pomažu u razvoju i implementaciji strategije:

Prisustvo fleksibilne i inovativne organizacione strukture;

Prisustvo formalizovane procedure za transformaciju strategije u informisane odluke donete na nižim nivoima;

Učinkovitost sistema za distribuciju informacija i podršku odlukama koje donose menadžeri;

Otvorena komunikacija koja podstiče slobodnu razmjenu ideja;

Slažete se da strategije nisu konstantne, već da se razvijaju tokom vremena;

Praćenje implementacije strategije;

Opšte uvjerenje da je strategija korisna, što povećava spremnost za učešće u njenoj implementaciji;

Formiranje organizacione kulture koja radi na implementaciji strategije.

Prilikom analize implementacije logističke strategije apeluju se na dvije vrste strateške odluke :

1. Odluke koje određuju pravila koja se moraju poštovati.

2. Odluke koje pokazuju kako će organizacija sprovoditi pravila u praksi.

Na primjer, brza isporuka narudžbi kupcima je pravilo u organizaciji, a izgradnja skladišta bliže kupcima je praktičan način da se ovo pravilo ispuni; omogućavanje lakog pristupa kupcima je pravilo, korištenje web stranica je jedno od načina da se to osigura. Obje odluke su same po sebi strateške i imaju dugoročan uticaj na poslovanje organizacije. Ali prvi tip je povezan sa ciljevima i dizajnom, a drugi sa praktičnim karakteristikama i implementacijom (slika 4.3).

U prelasku na implementaciju strategije napori fokusirati se na četiri oblasti:

1. Služba za korisnike.

2. Postavljanje infrastrukturnih elemenata.

3. Politika dionica.

4. Transport.

Ovo je prilično pojednostavljena tačka gledišta, jer ne uzima u obzir sve funkcije logistike. Kao dio šireg pristupa, potrebno je donijeti odluke o sljedećem: uputstva :

1. Konfiguracija lanca opskrbe.

2. Prisustvo sekundarnih procesa koji pomažu glavnim.

3. Strateški odnos.

4. Organizacija.

5. Upotreba informacionih tehnologija.

Slika 4.3 - Nivoi odluka u logistici

Takođe se naglašava važnost implementacije: „…Kompanije troše nevjerovatne količine novca i ogromne ljudske resurse u infrastrukturu lanca snabdijevanja, da bi se onda suočile sa neuspjehom u implementaciji strategija koje uključuju ove lance…“.

Još širi pogled na implementaciju strategije proizlazi iz činjenice da je potrebno razmotriti odluke za svaku logističku funkciju od isporuke do konačne isporuke.