Šema organizacione strukture zdravstvene ustanove. Medicinska organizacija i njena struktura
ROSZHELDOR
Federalna državna budžetska obrazovna ustanova
visoko stručno obrazovanje
"Državni univerzitet komunikacija Rostov"
(FGBOU VPO RGUPS)
Katedra za "Dokumentoslovlje i upravljanje informacijama"
Disciplina: "Teorija organizacije"
Naseobinski i grafički radovi
na temu: Organizaciona struktura menadžmenta kompanije "YugMedTrans"
Rostov na Donu
Uvod
Organizacione i ekonomske karakteristike preduzeća
Glavne vrste proizvedenih proizvoda
4. Glavni rezultati finansijske i ekonomske aktivnosti
Zaključak
Uvod
Trenutno, marketing određuje uspjeh svake organizacije, preduzeća, firme, bez obzira na njihov oblik vlasništva, veličinu i organizacionu strukturu. Marketing utvrđuje odnos preduzeća sa eksternim okruženjem kroz svoje proučavanje i marketinško istraživanje koje ima za cilj identifikovanje konkurentske pozicije preduzeća, njegovog potencijala na relevantnom tržištu u okviru usvojene strategije razvoja, koja se može realizovati kroz kompetentne marketinške strategije. i taktike.
Razmatrajući pitanja organizacione strukture preduzeća, treba napomenuti da je politika organizovanja distributivnih kanala ili distributivne mreže za efektivnu prodaju proizvedenih dobara i usluga, uključujući stvaranje mreže veleprodajnih i maloprodajnih objekata, međuskladišta skladišta, određivanje ruta distribucije, otvaranje novih ambulanti i apoteka, osiguranje efikasnosti distribucije proizvoda itd.
U savremenim uslovima, preduzeće treba da obrati veliku pažnju na sledeće aspekte svojih aktivnosti: distribuciju i marketing dobara i usluga; priprema i zaključivanje ugovora; oglašavanje i unapređenje prodaje; planiranje linije proizvoda; dovođenje proizvoda na nivo zahtjeva potrošača; nabavka sirovina i materijala za proizvodne procese. Svrha ovog rada: razmotriti organizacionu strukturu preduzeća DOO MC "YugMedTrans". Za obelodanjivanje cilja potrebno je rešiti sledeće zadatke: - analizirati organizacionu strukturu preduzeća DOO MC "YugMedTrans"
analizirati i vrednovati aktivnosti preduzeća doo MC "YugMedTrans"
1. Organizacione i ekonomske karakteristike preduzeća
Obračunsko-grafički rad prikazuje organizaciju i upravljačke strukture na osnovu medicinske delatnosti MC "YugMedTrans" doo, čiji su osnivači fizička lica. Pravni status preduzeća određen je Građanskim zakonikom Ruske Federacije, Federalnim zakonom "O društvima sa ograničenom odgovornošću", drugim zakonima Ruske Federacije, kao i Statutom preduzeća. Preduzeće je pravno lice prema važećem zakonodavstvu Ruske Federacije, ima samostalni bilans stanja, okrugli pečat, obračunske, valutne i druge bankovne račune, kao i pečate sa svojim imenom, vlastitim amblemom. DOO MC "YugMedTrans" vrši proizvodnju medicinskih usluga.
OOO MC "YugMedTrans" Rostov na Donu, ul. Metalurška, 102/2
Preduzeće je opremljeno raznim vrstama transportnih i drugih mehanizama.
Kompanija je profitabilna i konkurentna, a samim tim i ekonomski održiva. Prosječan broj zaposlenih je 320 ljudi. Izvještajna finansijska godina je period od 1. januara do zaključno 31. decembra. Kapital kompanije je 5 miliona rubalja.
Osnivački dokument organizacije je Povelja. Osnivači preduzeća su fizička lica. Organ upravljanja DOO MC "YugMedTrans" je direktor preduzeća. Direktor preduzeća se imenuje i razrješava odlukom članova Društva. Direktor ima prava i obaveze propisane Statutom preduzeća. Direktor nema pravo da donosi odluke o isključivoj nadležnosti osnivača Društva.
2. Glavne vrste proizvedenih proizvoda
Medicinski centar "YugMedTrans" pruža sledeće usluge:
· Obavljanje prethodnih (prilikom konkurisanja) i periodičnih zdravstvenih pregleda radnika angažovanih na teškim poslovima i radu sa štetnim i (ili) opasnim uslovima rada (prema nalogu Ministarstva zdravlja i socijalnog razvoja br.
· Obavljanje ljekarskih pregleda prije puta (poslije putovanja).
Stručni pregledi (liječnički pregledi) zaposlenih obavljaju se po obostrano korisnim ugovornim uslovima sa preduzećima i obuhvataju skup dijagnostičkih, preventivnih i terapijskih mjera u cilju poboljšanja zdravlja zaposlenih.
MC „YugMedTrans“ vrši lekarski pregled dekretiranih kontingenata (radnika u prehrambenoj industriji, ugostiteljstvu, prodavnicama, magacinima, obrazovnim ustanovama, zdravstvenim ustanovama i dr.), uz izdavanje ili produženje ličnih zdravstvenih knjižica.
Upis ili obnova lične medicinske knjižice, higijenska obuka, ovjera i ljekarski pregled (uz prikupljanje bak. analiza i fluorografski pregled) obavljaju se u isto vrijeme, na jednom mjestu, čime se štedi vrijeme i novac.
U okviru stručnog rada u MC "YugMedTrans" izdaju se sledeće vrste sertifikata:
· vozačke potvrde (liječnički pregled vozača vozila);
· reference na fond za stanovništvo;
· popunjavanje karata lječilišta;
· potvrde obrasca 086-y (prilikom konkurisanja i u obrazovnim ustanovama);
· potvrde-dozvole za sport i takmičenja;
· sertifikati 001GS/y (prilikom konkurisanja za posao u državnim organima);
· zdravstveni pregled državnih službenika i izdavanje zdravstvenih pasoša;
· potvrda o odsustvu medicinskih kontraindikacija za rad koristeći podatke koji predstavljaju državnu tajnu;
· ljekarsko uvjerenje na obrascu 082/y (za one koji putuju u inostranstvo);
· pregled kod psihijatra-narkologa (uz izdavanje potvrde);
· pregled kod psihijatra (uz izdavanje potvrde);
· prethodni ljekarski pregled po prijemu na posao;
· potvrde obrasca 046-1 (licenca, dozvola za traumatsko oružje).
· ljekarsko uvjerenje o sposobnosti za upravljanje malim čamcem (izdaje se kao vozačko uvjerenje).
Ultrazvučna dijagnostika, koja je visoko informativna metoda istraživanja, apsolutno je bezopasna za pacijenta. U centru možete obaviti ultrazvučnu dijagnostiku svih vrsta po pristupačnim cijenama!
Medicinski centar "YugMedTrans" obavlja dijagnostička ispitivanja na visokom tehnološkom i stručnom nivou.
Ultrazvučna sala u klinici je opremljena savremenom opremom - ultrazvučnim skenerom "SonoAce-8000SE" kompanije Medison.
U ordinaciji možete uraditi ultrazvuk svih organa i sistema tela. Studiju provode visokokvalifikovani lekari sa velikim iskustvom u oblasti ultrazvučne dijagnostike.
Laboratorijska istraživanja u današnjoj medicini jedna su od važnih komponenti procesa liječenja i dijagnostike, koja omogućava da se kliničar opremi sa maksimalno mogućim sveobuhvatnim informacijama o zdravstvenom stanju pacijenta.
Za rješavanje ovog problema centar ima sve mogućnosti - laboratorijske studije se izvode na najsavremenijoj opremi uz korištenje najboljih (preciznih i osjetljivih) dijagnostičkih sistema svjetskih i ruskih lidera u oblasti laboratorijske dijagnostike.
Laboratorija koristi savremene biohemijske, citološke, histološke, mikrobiološke i molekularno genetičke metode za proučavanje krvi, urina, pljuvačke, biopsijskog materijala itd.
Sprovedene analize
Kliničko-dijagnostička laboratorija obavlja sve vrste pretraga za odrasle i djecu, uključujući hitne pretrage (opšta krvna slika, opšta analiza urina i biohemija krvi).
Drzati:
· opće kliničke studije (obična krv, urin, itd.);
· biohemijske studije (transaminaze, bilirubin, lipidogram, itd.);
· hormoni, tumor markeri;
· imunoserološke studije (hepatitis A, B, C, D, E, G, Epstein-Barr virus, Vacirella Zoster virus, helminti i protozoe, TORCH, STI ELISA, ELISA infekcije);
· imunogram 1 i 2 vrste;
· citološke i histološke studije;
· DNK dijagnostika infekcija;
· bakteriološka sjetva - prenatalna dijagnoza 1. i 2. trimestra;
· DNK dijagnostika nasljednih bolesti.
U Medicinskom centru "YugMedTrans" možete obaviti kompletnu dijagnostiku celog organizma biorezonantnim testiranjem. Ovo je licencirana tehnologija odobrena od strane Ministarstva zdravlja Ruske Federacije, zasnovana na hvatanju i prepoznavanju najslabijih elektromagnetnih impulsa.
Biorezonantna terapija je efikasna u slučajevima kada je postizanje terapijskog uspjeha tradicionalnim metodama liječenja nemoguće ili je povezano sa velikim vremenskim i drugim troškovima. Kombinira principe takvih metoda liječenja kao što su akupunktura, Vollova elektropunkcija, homeopatija, nozodoterapija i mnoge druge.
Fizioterapija
Magnetoterapija je liječenje bolesti pomoću magnetnih polja i sigurna je i jeftina metoda. Ne izaziva ovisnost i nema nuspojava. Vrlo često ova metoda može adekvatno zamijeniti različite lijekove. Trenutno se metoda magnetne terapije uspješno koristi za liječenje i prevenciju raznih bolesti.
Dijadinamička terapija je elektroterapijska metoda koja se temelji na korištenju dijadinamičkih struja (DDT), odnosno Bernardovih struja, u terapeutske, profilaktičke i rehabilitacijske svrhe. S pravom se naziva pulsna terapija, koja koristi struje različitih oblika i frekvencija, koje se napajaju u kontinuiranom i impulsnom režimu.
Elektroforeza je kompleksan terapijski kompleks koji kombinuje dejstvo na organizam jednosmerne struje i čestica lekovitih supstanci koje se unose kroz netaknutu kožu ili sluzokožu.
Holter (dnevno) EKG praćenje
Ovaj pregled omogućava da se dobiju potpune informacije o radu srca tokom dana. Očitavanja se vrše i u režimu mirovanja – tokom noćnog i dnevnog odmora, kao i tokom i nakon fizičke aktivnosti. Uz pomoć ovog pregleda moguće je identificirati poremećaje srčanog ritma, njegovu prirodu, trajanje, kao i rane ishemijske manifestacije bolesti.
Reoencefalografija je neinvazivna metoda za proučavanje tonusa cerebralnih žila zasnovana na snimanju promjenjivog električnog otpora tkiva kada se kroz njih propušta slaba visokofrekventna električna struja.
Reoencefalografska studija omogućava dobijanje objektivnih informacija o tonusu, elastičnosti zida i reaktivnosti cerebralnih sudova, perifernom vaskularnom otporu, vrednosti pulsnog snabdevanja krvlju, pa se koristi za dijagnostiku cerebralne ateroskleroze, hipertenzivne angiopatije cerebralnih sudova, vaskularne glavobolje. porijekla, kao i za zatvorene kraniocerebralne ozljede i hemoragične moždane udare.
Prednosti metode su njena relativna jednostavnost, mogućnost dugotrajnog izvođenja, dobivanje odvojenih informacija o stanju arterijskog i venskog sustava mozga i intracerebralnih žila različitih promjera.
EKG, R-grafički pregled
Glavni potrošači navedenih proizvoda su kupci grada Rostova i regije, te Krasnodarskog teritorija.
Koriste se i metode promocije prodaje koje u preduzeću uključuju: poboljšanje kvaliteta proizvoda, oglašavanje (u obliku letaka, reklamnih banera, reklamiranja na web stranicama), raznovrstan sistem popusta i usluge kupcima.
3. Organizaciona struktura preduzeća
Preduzeće je nastalo u obliku DOO, što se odrazilo na organizacionu strukturu preduzeća.
Od stupanja na snagu prvog dijela Građanskog zakonika, privredne organizacije mogu se osnivati isključivo u onim organizaciono-pravnim oblicima koji su za njih predviđeni Poglavljem 4. Zakonika. Konstitutivni dokumenti stvoreni prije usvajanja Kodeksa moraju se uskladiti sa normama poglavlja 4 Kodeksa u rokovima koji su tamo naznačeni.
Prema kodeksu, pravna lica koja su privredne organizacije mogu se osnivati u obliku poslovnih partnerstava i privrednih društava.
U skladu sa Građanskim zakonikom, DOO MC „YugMedTrans“ u potpunosti poštuje status pravnog lica koje poseduje, ima svoju pravnu adresu i adresu lokacije preduzeća, ima lični akt, ima svoj bankovni račun, službeno lice pečat preduzeća, odgovara za obaveze preduzeća, ima pravo da se ponaša kao tužilac i tuženi na sudu i druge specifičnosti svojstvene pravnom licu.
U svojim svakodnevnim aktivnostima, preduzeće se striktno rukovodi sopstvenim pravnim dokumentima (internim i eksternim). Sve operacije sa zakonskom dokumentacijom se sprovode striktno u skladu sa zahtjevima i normama upravljanja dokumentacijom. Po pravilu, svi novi dokumenti ove prirode se sastavljaju u skladu sa ranije usvojenim. Sve operacije koje se obavljaju u toku poslovanja preduzeća analiziraju se i upoređuju sa dokumentima koji regulišu njihovo odvijanje (sa planovima, predračunima, programima, nalozima, uputstvima itd.) Zahvaljujući koordinisanom radu svih službi, preduzeće ima mogućnost da kompetentno i racionalno upravljati dokumentacijom u preduzeću, što prirodno utiče na efikasnost korišćenja dokumenata, kao i na efektivnost komercijalnog rada uopšte.
Generalni direktor obavlja operativno upravljanje aktivnostima DOO i ima sva potrebna ovlaštenja za obavljanje ovog zadatka u skladu sa zakonodavstvom Ruske Federacije. Generalni direktor svoje aktivnosti obavlja u skladu sa važećim zakonodavstvom i Poveljom.
Generalni direktor ima pravo da obavlja radnje u ime DOO MC "YugMedTrans" bez punomoćja
Ekonomska stabilnost organizacije, njen opstanak i efikasnost u uslovima tržišnih odnosa neraskidivo su povezani sa njenim stalnim usavršavanjem i razvojem. Istovremeno, unapređenje organizacije treba da se sprovodi po principu prilagođavanja spoljašnjem okruženju.
Vertikala upravljanja u preduzeću izgrađena je prema šemi linearno-kadrovske organizacione strukture. Ova vrsta organizacione strukture je razvoj linearne i dizajnirana je da eliminiše njen najvažniji nedostatak povezan sa nedostatkom veza strateškog planiranja. U linijsko-štabnu strukturu spadaju specijalizovane jedinice (štabovi) koje nemaju pravo odlučivanja i upravljanja nižim jedinicama, već samo pomažu relevantnom rukovodiocu u obavljanju određenih funkcija, prvenstveno funkcija strateškog planiranja i analize.
Sl.1 Organizaciona struktura DOO MC "YugMedTrans"
OSUP koji postoji u preduzeću je kadrovski, jer je ceo ovaj sistem zatvoren za linijske rukovodioce odgovarajućeg nivoa. Generalni direktor, koji djeluje na osnovu Statuta i vrši operativno upravljanje preduzećem, nema direktno sjedište. Sjedište ovih rukovodilaca je skup specijalizovanih odjela, na čijem čelu se nalazi odgovarajući resorni rukovodilac, koji je odgovoran za aktivnosti odjela u cjelini i ima određeni broj funkcionera odgovornih za pojedina područja djelovanja.
Sa stanovišta standarda upravljivosti, ovaj sistem ispunjava metodološke zahtjeve, ali dio osoblja srednjeg nivoa ima manje opterećenje od osoblja najvišeg nivoa. Iz OSUP-a se vidi da je najveći teret na direktoru zdravstvene jedinice, u ovoj oblasti je sistem najteže za upravljanje i može izmaći kontroli. Ova linija je usko grlo u BPCS.
Glavne poslovne odgovornosti u okviru sistema upravljanja preduzećem:
Zamjenik direktora za medicinske poslove
Zamjenik direktora za tehnički dio
Obezbeđuje ekonomično održavanje i ispravno stanje u skladu sa pravilima i normativima industrijske sanitacije i zaštite od požara zgrada i prostorija u kojima se nalaze delovi zdravstvene ustanove, kao i praćenje ispravnosti opreme (liftovi, rasveta, grejanje, ventilacija sistemi itd.). Učestvuje u izradi planova tekućih i kapitalnih popravki osnovnih sredstava (zgrade, vodovodi, vazdušni kanali i drugi objekti), izradi predračuna troškova domaćinstva. Organizuje popravke prostorija, vrši kontrolu kvaliteta popravke. Obezbeđuje jedinice zdravstvene ustanove nameštajem, opremom za domaćinstvo, mehanizacijom inženjerskih i rukovodećih poslova, prati njihovu bezbednost i blagovremene popravke. Organizuje izvršenje potrebne dokumentacije za zaključivanje ugovora o pružanju usluga, prijem i skladištenje kancelarijskog materijala, potrebnog kućnog materijala, opreme i inventara, obezbjeđuje strukturne jedinice sa njima, kao i vođenje evidencije o njihovom trošenju i sastavljanje utvrđenih izvještaji. Kontroliše racionalno korišćenje materijala i sredstava namenjenih u ekonomske svrhe. Nadzire radove na uređenju, uređenju i čišćenju teritorije, svečanom ukrašavanju fasada zgrada. Organizuje ekonomske usluge za sastanke, konferencije, seminare i druge događaje. Osigurava provođenje mjera gašenja požara i održavanje vatrogasne opreme u ispravnom stanju. Preduzima mjere za uvođenje savremenih sredstava komunikacije, kompjuterske i organizacione tehnologije. Kontroliše ispunjenje uslova internog pravilnika o radu, mera bezbednosti, zaštite na radu radnika AHS.
Za obavljanje poslova koji su mu povereni, zamenik direktora za finansijske poslove dužan je da:
Organizovati upravljanje kretanjem finansijskih sredstava organizacije i regulisanje finansijskih odnosa koji nastaju između privrednih subjekata u cilju što efikasnijeg korišćenja svih vrsta resursa u procesu proizvodnje i prodaje proizvoda i maksimiziranja profita.
Osigurati razvoj finansijske strategije organizacije i njenu finansijsku održivost.
Voditi izradu nacrta dugoročnih i tekućih finansijskih planova, prognoznih bilansa i gotovinskih budžeta.
Učestvuje u izradi nacrta planova prodaje proizvoda, kapitalnih ulaganja, planiranju troškova proizvodnje i rentabilnosti proizvodnje, rukovodi poslovima na obračunu dobiti i poreza na dobit.
Sprovođenje investicione politike i upravljanja imovinom organizacije, utvrđivanje njihove optimalne strukture, pripremanje predloga za zamenu i likvidaciju imovine, praćenje portfelja hartija od vrednosti, analiza i ocena efektivnosti finansijskih ulaganja.
Organizovati razvoj standarda obrtnih sredstava i mera za ubrzanje njihovog obrta.
Osigurati blagovremeni prijem prihoda, izvršenje finansijskih obračuna i bankarskih poslova na vrijeme, plaćanje računa dobavljača i izvođača radova, otplatu kredita, isplatu kamata, zarada radnicima i zaposlenima, prenos poreza i naknada na budžet, državni vanbudžetski socijalni fondovi, uplate bankarskim institucijama.
Organizuje analizu finansijskih i ekonomskih aktivnosti organizacije, učestvuje u izradi predloga u cilju obezbeđivanja solventnosti; sprečavanje formiranja i likvidacije neiskorišćenih zaliha, povećanje rentabilnosti proizvodnje, povećanje profita, smanjenje troškova proizvodnje i prodaje, jačanje finansijske discipline.
Osigurava računovodstvo kretanja sredstava i izradu izvještaja o rezultatima finansijskog poslovanja u skladu sa standardima finansijskog računovodstva i izvještavanja, pouzdanost finansijskih informacija, kontrolu ispravnosti pripreme i izvođenja izvještajne dokumentacije, blagovremenost njegovog dostavljanja eksternim i internim korisnicima.
Voditi poslove ekonomskog planiranja za organizaciju, u cilju organizovanja racionalne ekonomske aktivnosti u skladu sa potrebama tržišta i mogućnostima pribavljanja potrebnih resursa.
Upravlja izradom srednjoročnih i dugoročnih sveobuhvatnih planova proizvodnih, finansijskih i komercijalnih aktivnosti (biznis planova).
Organizovati izradu projekata veleprodajnih i maloprodajnih cijena za proizvode organizacije, uzimajući u obzir ponudu i potražnju i kako bi se osigurao planirani obim profita.
Organizovati izradu normativnih troškovnika proizvoda i kontrolu uvođenja tekućih promjena planiranih i predviđenih cijena za glavne vrste sirovina, materijala i poluproizvoda koji se koriste u proizvodnji, troškovnika tržišnih proizvoda.
Osigurati organizaciju rada i procesa upravljanja u skladu sa ciljevima i strategijom organizacije, usmjerenih na proizvodnju visokokvalitetnih, konkurentnih proizvoda.
Upravlja razvojem nacrta planova rada i sistema indikatora rada.
Organizovati analizu efikasnosti primene postojećih oblika i sistema nagrađivanja, materijalnih i moralnih podsticaja, izradu predloga za uvođenje progresivnih oblika nagrađivanja i stimulacije rada, odredbe o bonusima zaposlenih u odnosu na specifične uslove. svojih aktivnosti, kontrolu pravilne primjene ovih odredbi.
Osigurati kontrolu nad utroškom fonda zarada, pravilnu primjenu oblika i sistema zarada, tarifnih stavova i cijena, utvrđivanje kategorija plata i plata.
Dakle, organizaciona struktura preduzeća je predstavljena linearno-kadrovskom strukturom. Uključuje specijalizovane jedinice (štabove) koje nemaju pravo odlučivanja i upravljanja nižim jedinicama, već samo pomažu relevantnom rukovodiocu u obavljanju određenih funkcija, prvenstveno funkcija strateškog planiranja i analize.
5. Glavni rezultati finansijske i ekonomske aktivnosti
Preduzeće u cjelini uspješno obavlja privrednu djelatnost. Vlasnicima donosi profit koji se izražava u isplati dividendi. Nedavno je u Domu zdravlja doneseno nekoliko značajnih i povoljnih odluka za medicinske aktivnosti.
7. oktobra počela je sa radom Dnevna bolnica Medicinskog centra YugMedTrans, gde se u ugodnim uslovima, po pristupačnoj ceni i uz uštedu vremena, može podvrgnuti kompletnom pregledu tela, kao i kursu lečenja (kapaljke, intravenozne, intramuskularne injekcije, fizioterapiju, masažu i ne samo) pod nadzorom kvalifikovanog medicinskog osoblja po preporuci lekara centra i specijalista iz drugih zdravstvenih ustanova.
Takođe u septembru otvorena je filijala medicinskog centra u Batajsku.
Dakle, preduzeće postavlja temelje za budući prosperitet. Ključni pokazatelji poslovanja preduzeća u 2010-2012 prikazani su u tabeli 1 „Ključni indikatori učinka preduzeća“.
Tabela 1. Ključni pokazatelji učinka preduzeća.
Наименование показателяПоказатели динамики составляющих прибыли предприятия2010г.2011 г2012 г.абсолютный прирост (У), тыс. р.темп роста (Т), %У2009/2008У2010/2009Т2009/2008Т2010/2009Выручка от реализации товаров281663532264990715629668125,41183,99Коммерческие расходы88916372036748399184,14124,37Прибыль от реализации7241696910380-272341196,24148,95Операционные доходы28257938202973241205,32659,76Операционные расходы9008754628-25375397,22528,91Прибыль от финансово-хозяйственной деятельности662366739572502899100,75143,44Внереализационные доходы14815966411505107,43417,61Внереализационные расходы924154193234451,09100,96Балансовая прибыль667964179817-262340096,08152,98Налог на прибыль197511071597-86849056, 05144.26Neto dobit4704531082206062910112.88154.80Distracted sredstva-------Zadržana dobit4704531082206062910112.88154.80Broj zaposlenih, ljudi1071518-371
Kompanija bilježi značajan rast prihoda od prodaje: u 2010. godini iznosio je 125,41%, u 2012. godini - 183,99%, što je posljedica rasta cijena proizvedenih proizvoda, ali i povećanja obima proizvodnje. Ako je 2010. godine udio troškova u prihodima od prodaje iznosio 71,1%, 2011. godine - 75,6%, onda se 2012. brojka povećava na 80,9%, što je povezano s povećanjem cijene goriva zbog globalnog povećanja cijena nafte proizvodi.
Kao rezultat, dolazi do smanjenja profitabilnosti i kao rezultat profita. Jasno se vidi da je stopa rasta neto dobiti manja od stope rasta prihoda, a stopa rasta dobiti od prodaje u 2011. godini iznosi 96,24%, odnosno dobit od prodaje opada ne samo bržom stopom u odnosu na prihoda, ali iu apsolutnom iznosu.
Kompanija bilježi rast poslovnih prihoda: u 2011. godini za 2,05 puta iu 2012. godini za 6,59 puta, što je povezano sa povećanjem prihoda od sljedećih stavki: prodaja osnovnih sredstava i ostale materijalne imovine, pozitivne tečajne razlike, iznosi zakupnine . Podaci pokazuju smanjenje operativnih troškova (ukidanje policijskog poreza, smanjenje poreza na imovinu (zbog izmjena zakonske regulative), negativne tečajne razlike, rashodi od prodaje ostale materijalne imovine, gubici od likvidacije osnovnih sredstava) u 2011. i povećanje od 5,28 puta u 2012. godini. Zbog pozitivnih kretanja u finansijskim aktivnostima, u 2012. godini raste i dobit od finansijsko-ekonomskih aktivnosti u odnosu na 2011. godinu, dok je dobit od prodaje smanjena.
Neposlovni prihodi rastu sporijim tempom u odnosu na vanposlovne rashode u 2012. godini, što se odražava na veličinu bilansne dobiti, koja počinje da se smanjuje u apsolutnom iznosu za 262 hiljade rubalja.
U 2012. godini postoji suprotan trend u odnosu na neposlovno poslovanje: rast vanposlovnih prihoda bržim od rashoda, usled čega se bilansna dobit povećava za 52,98%. Pozitivan trend (bilansni prihodi rastu brže od dobiti od finansijskih i ekonomskih aktivnosti) objašnjava se već izbalansiranom situacijom u ruskoj privredi i početkom ekonomskog rasta, povećanjem naplativih potraživanja, što je potraživano i pripisano na neposlovne prihode.
Smanjenje poreza na dobit u 2011. godini za 44% može biti posljedica smanjenja stope poreza na dobit, jer, ako ne uzmemo u obzir usklađivanje poreza na dobit i kao oporezivu osnovicu za obračun poreza uzmemo bilansnu dobit, onda u 2010. porez na dohodak u iznosu od 1975 rub. iznosi 30% bilansne dobiti, u 2011. godini - 17%, au 2012. godini - 16%.
Neto dobit preduzeća raste na godišnjem nivou: u 2011. povećana je za 12,8%, u 2012. godini - za 54,8%. I u 2011. i 2012. godini uočava se povoljan trend, jer je stopa rasta neto dobiti veća od stope rasta bilansne dobiti.
Dakle, prikazani podaci još jednom svedoče o uspešnoj ekonomskoj aktivnosti preduzeća, što ukazuje na visok nivo upravljanja preduzećem.
SWOT analiza
Razmotriću glavne komponente SWOT analize. Kombinacije "prilike - snage" se prirodno koriste kao smjernice za strateški razvoj.
Nove mogućnosti na tržištu za organizaciju DOO MC "YugMedTrans" korišćenje internet tehnologije za zakazivanje pregleda kod lekara; prednosti - ne samo prisustvo specijalista koji su u stanju da dobro izraze svoje misli u pisanom obliku, već i internet izdavačka kuća koja pruža kompetentnu promociju medicinskih usluga.
Očigledno je da iz ove kombinacije proizilazi: potrebno je povećati potencijal DOO MC "YugMedTrans" u oblasti daljinskog naručivanja medicinske pomoći. Kombinacije "prilike - slabosti" mogu se koristiti za interne transformacije.
Nove mogućnosti na tržištu - pojava prilično stabilne potražnje za uslugama u individualnoj medicini. Slabosti Medicinskog centra YugMedTrans doo - nema fokusa na vrste medicinskih usluga za bogate klijente. Očigledno, ova kombinacija implicira da hitno moramo započeti izgradnju kapaciteta u oblasti VIP usluge. Kombinacije "prijetnje - slabosti" smatraju se ograničenjima strateškog razvoja.
Nove pretnje na tržištu za DOO MC "YugMedTrans" - pojačana konkurencija u pravcu individualne medicine, usled čega su cene u ovoj oblasti delatnosti blizu tačke rentabilnosti. Slabosti DOO MC "YugMedTrans" - broj zaposlenih je prilično nizak. Očigledno je da je iz ove kombinacije potrebno popraviti beskorisnost pravca aktivnosti DOO MC "YugMedTrans" povezanog sa obrazovnom sferom.
Nove prijetnje na tržištu za DOO MC "YugMedTrans" - aktiviranje aktivnosti struktura koje provjeravaju aktivnosti medicinskih organizacija. Očigledno je da iz ove kombinacije proizilazi da će dugoročna konkurentska prednost omogućiti DOO MC "YugMedTrans" da porazi konkurente i zadrži liderstvo na duže vrijeme. Navodimo mogućnosti koje se otvaraju za DOO MC "YugMedTrans":
· Ulazak na nova tržišta ili tržišne segmente.
· Proširenje proizvodne linije.
· Vertikalna integracija.
Efikasnijom primjenom modela SWOT analize nego što je to učinjeno na gornjoj listi mogućnosti, možete dobiti bolje rezultate analize. Ispravnije bi bilo razmotriti mogućnosti koje se otvaraju ne samo za DOO MC "YugMedTrans" već i za njegove konkurente na relevantnom tržištu na kojem posluje ili namerava da posluje DOO MC "YugMedTrans". Ove mogućnosti nam omogućavaju da razvijemo program odgovarajuće akcije - strategija medicinskog centra DOO MC "YugMedTrans".
Takođe, kada se opisuju „mogućnosti“ koje se otvaraju za DOO MC „YugMedTrans“, mogu se navesti gotove konkretne radnje koje ovo preduzeće može da izvede. Što se tiče značenja riječi "prilika", čini se da je sve ispravno, ali to dovodi do toga da kada pokušam da spojim snage i slabosti kompanije sa "prilikom" koja im se pruža, ne iskrsne ništa novo. kao rezultat.
Stoga ćemo preformulisati listu mogućnosti tako da ih konkurenti mogu istovremeno koristiti na tržištu:
Dakle, mogućnosti su sljedeće:
· Prisustvo obećavajućih tržišta ili novih tržišnih segmenata koje firme ne pokrivaju.
· Dostupnost partnerskih firmi na tržištu.
· Dostupnost postojećih dilerskih mreža.
U ovom slučaju, opcije za strateško djelovanje koje se dobijaju udruživanjem snaga i slabosti dotične kompanije bile bi nešto veće i, što je najvažnije, bukvalno se ne bi poklapale sa listom „prilika“.
Prisustvo postojećih dilerskih mreža može se iskoristiti (pošto postoje snage YugMedTrans MC doo) kako u strategiji vertikalne integracije u vidu preuzimanja distributivnih mreža, tako i u uspostavljanju bližih odnosa sa takvim dilerima.
Ako odredite liste snaga i slabosti DOO MC "YugMedTrans", formira se banka opasnosti i prilika na tržištu, odnosno, možete napraviti prilično veliki broj opcija za strateške akcije.
Tabela 1. SWOT-analiza medicinskog centra DOO MC "YugMedTrans"
Prednosti: Slabosti 1) kompanija je nedavno izašla na tržište, ali je već uspjela pridobiti naklonost kupaca (pacijenata) 1) nekoliko doktora odjednom odlazi na porodiljsko odsustvo (od decembra 2012.) 2) dobre veze u gradskoj skupštini 2) ženski, stalno intrigantni tim 3) cent je pružao medicinske usluge poznatim ličnostima 3) neke medicinske usluge su "zastarele" 4) dostupnost potrebnih finansijskih sredstava 4) nedostatak jasne strategije 5) sposobnost profesionalnog takmičenja. 6) dostupnost sopstvenih tehnologija i standarda 6) relativno niske cene 7) efektivno oglašavanje na mreži 8) prisustvo potrebe za uslugama kompanije na zdravstvenom tržištu Mogućnosti Pretnje 1) dobiti zlatnu medalju u zdravstvu izložba u Moskvi 1) neočekivana poreska inspekcija 2) otvaranje više filijala 2) objavljivanje članka od strane konkurentskih medicinskih centara 3) usluživanje dodatnih grupa klijenata (pacijenata), pristup novom tržištu, proširenje linije usluga3) ulazak na tržište snage 4) povećanje stopa rasta tržišta 4) smanjenje stopa rasta tržišta
Kao rezultat SWOT analize, mogu se donijeti sljedeće odluke:
· Započnite razvoj novih medicinskih usluga kako biste izbjegli konkurentske rizike na postojećim tržištima;
· Privući kredite za koncept reforme medicinskog centra, odnosno razvoj novih vrsta usluga.
Zaključak
U proračunsko-grafičkom radu razmatran je model organizacione strukture na primjeru preduzeća doo MC "YugMedTrans"
Analiza organizacione strukture preduzeća, koja je pokazala da linearno-kadrovska upravljačka struktura koja postoji u preduzeću efikasno funkcioniše, omogućavajući vam da brzo upravljate proizvodnim procesom. Zbog toga se proizvodnja ne susreće s organizacionim problemima i neometano funkcionira. Operativna kontrola osigurava koordiniran rad radionica preduzeća, zahvaljujući čemu nema prekida u isporuci poluproizvoda. Usluge se pružaju kvalitetno i pružaju se potrošaču bez odlaganja.
Organizaciona struktura i upravljački aparat svakog preduzeća treba da obezbede valjanost menadžerskih odluka, blagovremenost njihovog donošenja, brzu komunikaciju sa izvođačima i jasnu organizaciju njihovog sprovođenja. Ispravna konstrukcija aparata za upravljanje preduzećem, njegova jednostavna i jasna struktura, isključujući nepotrebne, ključ je planiranog, ritmičnog rada preduzeća.
Dakle, OOO MC "YugMedTrans" ima unutrašnje snage da iskoristi eksterne prilike, ali ima i slabosti firme, koje mogu da zakomplikuju probleme povezane sa spoljnim opasnostima.
Bibliografija
lekarski pregled ekonomske službe
1. Akberdin R.Z., Kibanov A.Ya. "Unapređenje strukture, funkcija i ekonomskih odnosa upravljačkih jedinica preduzeća prema oblicima upravljanja". Tutorial. - M.: GAU, 2011.
Vesnin V.R. Menadžment za svakoga. - M.: Znanje, 2012. - 173 str.
Gončarov V. "Smjernice za više rukovodeće osoblje" M, 2012
Krichevsky R.L. "Ako si lider" M: "Posao", 2009
Kričevski R.L., Dubovskaja E.M. "Psihologija male grupe: teorijski i praktični aspekt" M, 2011 str.108
Kuzmin IA Psihotehnologija i efektivno upravljanje. - M.: Rossman, 2011. - 491 str.
Meskon M. Kh. Osnove menadžmenta. - M.: Čovjek, 2011.- 275 str.
. "Upravljanje organizacijom". Udžbenik/Priredio Z.P. Rumjanceva i N.A. Salomatina. - M.: Infa-M, 2010.
Reiss M. "Optimalna složenost upravljačkih struktura" // Problemi teorije i prakse upravljanja. - 2009. - br. 5
Yakkoka L.V. "Menadžer karijere" M, 2012
Tutoring
Trebate pomoć u učenju teme?
Naši stručnjaci će savjetovati ili pružiti usluge podučavanja o temama koje vas zanimaju.
Pošaljite prijavu naznačivši temu upravo sada kako biste saznali o mogućnosti dobivanja konsultacija.
Državni univerzitet za telekomunikacije i informatiku Volge
OPIS ORGANIZACIONE STRUKTURE PREDUZEĆA
Završio: Ryaguzova Yu.S.
grupa PIE-82
Provjerio: Yurasova O.A.
Samara-2010
Eksterno i interno okruženje organizacije.
Za opis organizacione strukture kompanije odabrao sam medicinsku ustanovu: „MMU gradski puk br. 6“. Riječ je o gradskoj poliklinici koja pruža medicinske usluge, kao što su: zakazani i vanredni pregledi pacijenata, prikupljanje biološkog materijala za analizu, ljekarski pregled.
Bilo koja preduzeća i organizacije su pod uticajem eksternog okruženja, koje treba shvatiti kao skup elemenata koji čine dva nivoa – makro (makro okruženje) i mikro (mikro okruženje). makro okruženje formira se od šest elemenata, odnosno okruženja čije stanje utiče na finansijsku, ekonomsku, proizvodnu, privrednu i druge aktivnosti ustanove i stvara vjerovatnoće uslove za postizanje željenih rezultata. To uključuje političko ili regulatorno, ekonomsko, demografsko, kulturno, naučno i tehničko i prirodno okruženje.
Političko ili regulatorno okruženje : ima direktan uticaj na opštinske institucije. Vlada u potpunosti reguliše uslove i razvoj zdravstvenih ustanova, može kako povećati njihov broj, tako i smanjiti.
Ekonomski srijeda: uglavnom zavisi od broja državnih subvencija za besplatno lečenje penzionera i osoba sa hroničnim bolestima. Što je više ovakvih kategorija građana, to je veća potražnja za medicinskim uslugama. Ekonomsko okruženje zavisi i od nivoa tekućih prihoda stanovništva, jer se većina usluga pruža na plaćenoj osnovi (prihod od pola mjeseca je oko 50 hiljada rubalja).
Demografski srijeda: je direktno povezana sa veličinom stanovništva. Što je veća populacija, veća je i potražnja za medicinskim uslugama.
Kulturno okruženje: zavisi od broja sportskih objekata: sportskih hala, stadiona, bazena i sl. Što je više takvih objekata, stanovništvo je fizički bolje razvijeno, a samim tim i manje je potrebna medicinska nega.
Naučno-tehnički srijeda: zavisi od naučnog i tehnološkog napretka. Što se bolja oprema i lijekovi budu dostavljali bolnicama, to će ljekari kvalitetnije i brže moći da pruže pomoć stanovništvu. Što se bolesti bolje proučavaju, manje će vremena biti utrošeno na njihovu dijagnozu.
Prirodno srijeda: zavisi od zagađenja životne sredine (zrak, voda, flora i fauna). Što više čovjek zagađuje prirodu vlastitim rukama, to više pati od ovoga: ubrzanja razvoja bolesti i pojave plućnih bolesti.
Mikrookruženje Formira se od šest elemenata, koji prvenstveno uključuju samu organizaciju, dobavljače svih vrsta resursa potrebnih za pružanje usluga, konkurentske organizacije, posrednike, potrošače usluga i kontakt publiku.
Kontaktirajte publiku - sve grupe građana koje pokazuju stvarno ili potencijalno interesovanje za usluge poliklinike, njene aktivnosti i na taj način utiču na sposobnost poliklinike da ostvari svoje ciljeve.
Svrha ove institucije - osigurati pružanje kvalitetnih medicinskih usluga i smanjiti vjerovatnoću morbiditeta među ljudima.
Tipologija organizacionih struktura.
Upravljanje ovom medicinskom ustanovom vrši se tradicionalnom linearnom strukturom. U ovoj ambulanti svi su podređeni glavnom ljekaru. Potom se ustanova dijeli na odsjeke, gdje glavni doktor rukovodi podređenima, a njemu su podređeni ljekari, laboratorijski asistenti i medicinske sestre.
Fig1. Linearna struktura upravljanja
Ekonomika upravljanja kadrovima.
Postoje ekonomski i neekonomski sistemi za podsticanje radne aktivnosti:
- Ekonomski: Načini podsticanja (povećanje plata, bonusa i sl.), načini kažnjavanja (kazne, odbici), usluga osoblja uz popust.
- NIJE ekonomično: Obezbeđivanje menze, zdravstveno osiguranje zaposlenih, metod ocenjivanja zaposlenih (najbolji radnik meseca dobija nagradu).
Ljudski kapital.
Organizacije počinju da pridaju sve veći značaj nematerijalnim karakteristikama svojih zaposlenih, kao što su lojalnost, sposobnost izgradnje odnosa sa klijentima i spremnost na preuzimanje rizika, i traže načine da ih formalno procene. I shvativši koliko je vrijedan potencijal takvih ljudskih kvaliteta, kompanije ih transformišu u nešto konkretnije – ljudski kapital.
Zagovornici koncepta upravljanja ljudskim kapitalom smatraju da mjerenjem širokog utjecaja koji zaposleni imaju na financijski učinak organizacije, kompanije mogu odabrati, upravljati, vrednovati i razvijati sposobnosti svojih zaposlenika na način da transformišu njihove ljudske kvalitete. u značajan finansijski učinak kompanije. Iako ovaj pristup uključuje pronalaženje načina za kvantificiranje onoga što se ranije smatralo nematerijalnom imovinom, stručnjaci koji primjenjuju takve metode primjećuju da se slični pristupi već koriste na poslovnom tržištu.
Glavni način povećanja "ljudskog kapitala" u mojoj medicinskoj ustanovi je ulaganje u nju. Međutim, investicije su neophodan, ali daleko od jedinog uslova za formiranje „ljudskog kapitala“. Grupa istraživača smatra da se „ljudski kapital“ može formirati paralelno i samostalno bez ikakvih ulaganja (tzv. samorast).
Takođe, institucija trenutno sve veći iznos sredstava troši na unapređenje vještina svojih zaposlenih. Troškovi općeg osposobljavanja u istoj mjeri povećavaju produktivnost radnika kako u institucijama koje ga proizvode, tako iu svim ostalima, posebna je obuka na radnom mjestu vezana za povećanje produktivnosti.
CEO rukovodi radom klinike, rešava sva finansijska pitanja vezana za stalni rad ustanove, a finansijska i organizaciona pitanja u vezi sa korišćenjem dela dobiti i pravcima razvoja kluba rešavaju zajedno sa osnivačima kompanija. Sa kupcima zaključuje ugovore o pružanju usluga.
zamjenik generalnog direktora Za vrijeme njegovog odsustva obavlja dužnost direktora. Organizuje rad svih zaposlenih u kompaniji. Obavlja nabavku po određenim cijenama na unaprijed utvrđenim mjestima snabdijevanja.
CFO vodi računovodstvenu evidenciju preduzeća, uklanja kasu, sastavlja finansijske izvještaje zajedno sa zamjenikom generalnog direktora i isplaćuje plate.
Administrator Klinika prima prijave privatnih klijenata, preduzeća, sastavlja spisak svega što je potrebno za kupovinu i prosljeđuje je generalnom zamjeniku. direktor. Pruža informacije o radu ambulante po potrebi i vrši obračune sa posjetiocima.
Doktore Klinika daje listu usluga koje klinika nudi. Priprema kompjutersku bazu podataka, koja sadrži podatke o vlasnicima, istoriji životinje, pruženim uslugama i bolestima. Kao i obavljanje sanitarnih i epidemioloških poslova kod naručioca.
Dušo. sestra i pomoćnica pružite pomoć liječniku, obavite testove s njim, izvršite jednostavne manipulacije, ispišite recepte, a kada je liječnik zauzet, obavite potrebne konzultacije.
Prodavac u radnji vrši prodaju robe, na kraju dana predaje prihod računovođi i sastavlja spisak onoga što je potrebno za kupovinu u prodavnici i tu listu prenosi administratoru.
Čistačica izvršiti čišćenje svih prostorija ambulante, odvoz korištenog materijala i alata iz ordinacija. Vrši stalno čišćenje sanitarnih čvorova, podnosi zahtjeve za potrebnim priborom za prostorije prema voditelju nabavke.
Garderobarica vrši prijem i isporuku gornje odjeće klijenata i uključen je u rad od septembra do maja.
Ambulanta radi od 10.00 do 19.00 sati.
Svi zaposleni na prvoj liniji moraju biti uredno odjeveni, a ljekari i drugo medicinsko osoblje moraju biti odjeveni primjereno svom položaju. Menadžment i računovođa dolaze na posao svaki dan. Medicinsko osoblje dolazi na posao u skladu sa rasporedom rada. Visoki kvalifikacijski zahtjevi nameću se kako medicinskom osoblju, tako i onima koji organizuju i osiguravaju rad klinike.
Svi zaposleni dobijaju fiksnu platu u zavisnosti od radnog mesta.
Struktura je skup elemenata i veza između njih, koji su određeni fizičkim principom tražene korisne funkcije. Glavna stvar u strukturi: elementi, veze i nepromjenjivost u vremenu.
Organizaciona struktura je mehanizam dizajniran da obezbedi maksimalnu efikasnost aktivnosti organizacije ili da na najbolji način postigne ciljeve organizacije. Najbolja struktura je ona koja na najbolji način omogućava organizaciji da efektivno komunicira sa eksternim okruženjem, da na produktivan i efikasan način raspoređuje i usmerava napore svojih zaposlenih i na taj način zadovoljava potrebe kupaca i ostvaruje svoje ciljeve sa visokom efikasnošću.
Moderna bolnička privreda je složen kompleks, koji uključuje kako odjel medicinske dijagnostičke opreme i medicinske opreme, tako i jedinice koje osiguravaju normalno funkcionisanje bolnice: sisteme za snabdijevanje energijom, toplotom i vodom, komunikacije, ugostiteljstvo, vešeraj, transport, dezinfekcionu komoru. , itd.
Svrha institucije:
Pružanje hitne i planirane medicinske pomoći stanovnicima grada Krasnojarska i Krasnojarske teritorije, kao i postizanje planiranih ciljeva u 2009.
Ostvarenje planiranih pokazatelja aktivnosti bolnice;
Unapređenje kvalifikacija zaposlenih;
Poboljšanje kvaliteta i zadovoljstva stanovništva koje se uslužuje pružanjem medicinske zaštite.
Za savremeno preduzeće je važno formulisanje misije organizacije. Nažalost, ova bolnica nema zvaničnu misiju.
Po mom mišljenju, misija GB#6 bi mogla zvučati ovako:
„Nastojimo pružiti kvalitetnu i visokotehnološku medicinsku njegu oboljelima i povrijeđenima, provodimo preventivne mjere i sanitarno-obrazovni rad u cilju prevencije bolesti i poboljšanja zdravlja i kvaliteta života stanovništva“
Struktura i stil upravljanja
Na slici 1 prikazana je opšta organizaciona struktura zdravstvenih ustanova. Karakteriše ga funkcionalna struktura upravljanja, u kojoj viši nivo koncentriše sve funkcije upravljanja, a kontrolni objekat izvršava kontrolne komande samo svog subjekta upravljanja.
Slika 1 - LPU upravljačka šema
Prednosti takve strukture:
visok stepen kompetentnosti stručnjaka odgovornih za sprovođenje određenih funkcija;
stvorena je osnova za korištenje iskusnih stručnjaka u radu konsultacija, smanjena je potreba za generalistima;
Nedostaci:
poteškoće u održavanju stalnih odnosa između različitih funkcionalnih službi;
trajanje postupka odlučivanja;
nedostatak međusobnog razumijevanja i jedinstva između funkcionalnih službi;
smanjenje odgovornosti izvođača za rad kao rezultat činjenice da svaki izvođač dobija instrukcije od više rukovodilaca (zamjenik glavnog ljekara za rad sa medicinskim osobljem);
Pored nedostataka karakterističnih za ovu upravljačku strukturu, u ovom slučaju postoji preopterećenost uloga zamjenika glavnog ljekara za rad sa medicinskim osobljem.
Ova struktura upravljanja je, sa naše tačke gledišta, iracionalna. Budući da veliki broj viših menadžera, uz mnoštvo dodijeljenih funkcija, dovodi do nepravilnog, ne kvalitetnog obavljanja njihovih dužnosti.
Opšte upravljanje ustanovom vrši načelnik. Pod njegovim neposrednim nadzorom su: ch. doktor za ekonomska pitanja, zam. ch. doktor za ekonomska pitanja, zam. ch. doktor za organizaciono-metodički rad, zam. ch. hirurg, zamenik ch. tehnički doktor, asistent ch. doktor medicine epid. režima, zam ch. ljekar za civilnu zaštitu i vanredne situacije, zam. ch. doktor medicine, zam ch. Doktor medicinskih sestara, asistent ch. Doktor ljudskih resursa, glavni računovođa.
Organizaciona struktura preduzeća je raspodela odgovornosti i ovlašćenja unutar preduzeća (vidi sliku 1.1.).
Rice. 1.1. Opća struktura medicinske organizacije
Ova zdravstvena ustanova ima četiri odjeljenja u centrali i jedno odjeljenje u četiri ispostave. Šef filijale, glavni lekar. Odgovoran je za rezultate rada podređenih radnika, ima ovlaštenje da zapošljava i otpušta osoblje (medicinske sestre, ljekare i druge medicinske radnike).
Odjel za ljudske resurse je odgovoran za korisničku podršku. Uključuje: Account Manager. Tehničkom službom rukovodi glavni inženjer. Provjerava rad svih tehničkih sredstava i odgovoran je za popravku opreme. Treći odjel je finansijski. Organizacija ima računovođe koji obavljaju sve finansijske transakcije. Odjel dokumentacije prikuplja i ovjerava dokumentaciju o osiguranju za osiguravajuća društva.
Na osnovu osnovnih aktivnosti ovog sistema zaposlenima se dodeljuju sledeći zadaci:
Prikupljanje dokumentacije o pruženim uslugama osiguranja za različite vremenske periode;
Analiza grešaka u primljenim dokumentima;
Formiranje potrebnog izvještavanja u skladu sa normama i pravilima organizacije i osiguravajućeg društva;
Kontrola integriteta i sigurnosti podataka koji se koriste u procesima.
1.3. Funkcije odjela dokumentacije
U skladu s glavnim zadacima, ova sistemska jedinica obavlja sljedeće funkcije:
Organizuje prikupljanje podataka iz svih filijala;
Formira potrebnu dokumentaciju pri radu sa dokumentacijom klijenata osiguranja u skladu sa pravilima i propisima;
Provjerava dokumentaciju o osiguranju iz filijala zdravstvene ustanove;
Šalje dokumentaciju o osiguranju filijalama zdravstvene ustanove;
Analizira dokumentaciju osiguranja na broj dozvoljenih grešaka i izvršenih usluga;
Pruža pravovremene informacije menadžmentu pisanjem izvještaja;
Zadatak službenika za dokumentaciju je da pregledaju dokumentaciju dokumenata o osiguranju koje dobiju od medicinskog osoblja u ogranku organizacije. Prikupljanje dokumentacije je neophodno za njihovo usklađivanje i obračun izdatih, utrošenih lijekova i usluga. Zaposleni u dokumentaciji imaju pravo da ne prihvate dokumente i pošalju ih na ispravku ukoliko se krše uslovi popunjavanja (netačna šifra lijeka, netačni podaci o težini ili kvantitaciji, netačna šifra usluge).
Dakle, službenik za evidenciju osiguranja treba da obavlja sljedeće poslove:
Zbirka dokumenata iz ogranaka organizacije;
Provjera i analiza dokumenata;
Prijavljivanje grešaka u dokumentaciji;
Dostava dokumenata sa greškama filijali medicinske organizacije;
Analiza cjelokupne dokumentacije osiguranja.
1.4 Formiranje matematičkog modela problema visokih troškova u medicinskoj organizaciji
Glavni cilj svake organizacije je ostvarivanje profita, stoga će se u ovom dijelu formirati matematički model ostvarivanja profita za privatnu medicinsku organizaciju.
Trenutno ova kompanija opslužuje 66% tržišta privatnih medicinskih usluga u gradu.
Profit - razlika između prihoda (prihoda od prodaje roba i usluga) i troškova proizvodnje i marketinga ovih dobara i usluga.
Povećanje profita organizacije moguće je povećanjem prihoda i smanjenjem troškova. Razmotrite formulu profita.
Razmotrite ovu formulu za profit od aktivnosti ove organizacije detaljnije. Dio prihoda dolazi od pružanja usluga privatnim klijentima.
Organizacija privatnim klijentima pruža sljedeće usluge:
stomatologija;
ginekologija;
urologija;
seksopatologija;
medicinska kozmetologija, plastična kirurgija;
oftalmologija.
Razmotrite formulu:
Drugi dio prihoda ostvaruje se od pružanja usluga osiguranim pacijentima, pri čemu dio troškova pokriva osiguravajuće društvo, a preostali postotak (ako ga ima) plaća pacijent.
Takođe, država plaća 20% troškova poslovanja u medicini za privatne zdravstvene ustanove (programi javnog finansiranja i u sistemu ZZZ).
, gdje (1.5)
Wi - troškovi zdravstvene ustanove (provjere, unapređenje organizacionih procesa);
,
gdje (1.6)
B - broj sati rada zaposlenog;
A - vrijeme utrošeno na prikupljanje i ovjeru dokumenata osiguranja;
Zj - plate zaposlenih;
VC - Varijabilni troškovi;
FC - Fiksni troškovi kompanije.
, gdje (1.7)
Razmotrimo parametar detaljnije. Prilikom procjene obima ponude rada, zaposleni pokušava maksimizirati svoju funkciju korisnosti u zavisnosti od dvije glavne varijable: slobodnog vremena (Tsv) i novca (SS). Ova funkcija određuje preferencije zaposlenika u pogledu različitih kombinacija slobodnog vremena i novca. Krivulje indiferencije funkcije korisnosti datog subjekta u prostoru varijabli (Tsv), (SS) bit će konveksne prema ishodištu, što pokazuje da je za održavanje dobrobiti zaposlenog na istom nivou potrebno nadoknaditi smanjenje svakog dodatnog sata radnog vremena povećanjem novčane naknade. Neka plata zaposlenog po satu bude RR. Tada će se plata po danu zaposlenog odrediti po ovoj formuli:
Tada ova funkcija u grafičkom prikazu oblikuje "direktnu plaću", gdje je svaki bod kombinacija slobodnog vremena i novca. Pretpostavimo da je funkcija korisnosti zaposlenog
Hajde da napišemo našu jednačinu "direktne plate" u prikladnijoj formi i napišemo Lagrangeovu funkciju da odredimo zavisnost kvaliteta rada zaposlenog o stopi plate. Tada "direktna plata" izgleda ovako:
I Lagrangeova funkcija je prikazana na ovaj način
Pronađite parcijalne izvode Lagrangeove funkcije u odnosu na varijable i:
Sada dijelimo prvu jednačinu drugom, izražavamo kroz () i zamjenjujemo u jednadžbu za direktne plaće:
Vidimo da ako je funkcija korisnosti pojedinca Cobb-Douglasova funkcija (ovisnost obima proizvodnje od glavnih faktora proizvodnje - troškova rada i kapitala), onda je količina ponuđenog rada L = 24 - = 24 - 8 = 16 ne zavisi od stope plate.
Drugim riječima, može se objasniti da se povećanjem plate zaposlenika kvalitet rada neće poboljšati, stoga je potrebno razmotriti još jedan parametar koji će uticati na profit preduzeća.
Uzmite u obzir uticaj drugih parametara na troškove i uzmite derivat parametara kao što su B (broj sati koje je zaposlenik radio - 8 sati) i A (ukupno vrijeme za provjeru dokumentacije o osiguranju).
Uzimajući u obzir ove parametre, možemo zaključiti da parametar Z (troškovi) nelinearno zavisi od parametra A – ukupnog vremena za provjeru dokumentacije osiguranja. Definirajmo njegov minimum i maksimum.
Rice. 1.2. Grafikon dobiti u odnosu na ukupno vrijeme provjere dokumentacije o osiguranju (minimalno)
Na slici 1.2. grafički je prikazana zavisnost ukupnog vremena provjere dokumentacije osiguranja od dobiti organizacije. Kontinuirana provjera dokumenata donijet će minimalni profit organizaciji.
Ali ako smanjite ukupno vrijeme za provjeru dokumentacije o osiguranju, onda bi se profit potencijalno trebao povećati. Ono što je prikazano na slici 1.3.
Rice. 1.3. Grafikon dobiti u odnosu na ukupno vrijeme pregleda dokumentacije o osiguranju (maksimalno)
Dakle, formula profita za ovu kompaniju je:
Nakon što smo proučili ovaj matematički model, izgradićemo stablo odlučivanja za odabir daljnjeg parametra optimizacije (slika 1.4).
Rice. 1.4. Stablo odluka o smanjenju organizacionih troškova
U ovom trenutku možemo zaključiti da je potrebno detaljnije razmotriti vrijeme za provjeru dokumentacije osiguranja, jer. smanjenje ovog parametra će dovesti do povećanja profita.
Društveni aspekt ovog problema.
Smanjenjem vremena za proveru dokumentacije o osiguranju, ovo preduzeće će moći da poveća broj usluženih klijenata, što će pozitivno uticati ne samo na profit preduzeća, već će ljudima pružiti i pravovremenu medicinsku negu.