Organizaciona struktura menadžmenta je. Prednosti multidimenzionalne organizacione strukture

UPRAVLJAČKA STRUKTURA ORGANIZACIJE

    Koncept strukture upravljanja

    Glavne vrste organizacionih struktura upravljanja preduzećem

    Poređenje struktura upravljanja

1. Koncept upravljačke strukture

Upravljačka struktura organizacije shvata se kao uređen skup međusobno povezanih elemenata koji su međusobno u stabilnim odnosima, obezbeđujući njihovo funkcionisanje i razvoj u celini.

Upravljačka struktura obezbjeđuje implementaciju općih i posebnih upravljačkih funkcija, održava odgovarajuće vertikalne i horizontalne veze i razdvajanje kontrola.

Vertikalna odvojenost određena je brojem nivoa upravljanja, kao i subordinacionim i direktivnim odnosima. Dakle, firma je stvorena kao hijerarhijska struktura. Horizontalna podjela se vrši prema karakteristikama industrije.

Organizaciona struktura reguliše:

    podjela poslova po odjeljenjima i odjeljenjima;

    njihovu kompetentnost u rješavanju određenih problema;

    opšta interakcija ovih elemenata.

Vertikalni raspored podjele rada formira nivoe upravljanja. Nivo menadžmenta se shvata kao skup upravljačkih veza (tj. strukturnih jedinica ili pojedinačnih stručnjaka) koji zauzimaju određeni nivo u sistemu upravljanja organizacije. Nivoi upravljanja organizacijom prikazani su na sl. 2.3.

Rice. 2.3. Nivoi upravljanja organizacijom

Bez obzira na to koliko nivoa upravljanja postoji, lideri se tradicionalno dijele u tri kategorije. Talcott Parsons razmatra ove tri kategorije u smislu funkcije koju obavlja lider u organizaciji. Prema Parsonsovoj definiciji, osobe na tehnički nivo(menadžeri na linijskom nivou ili operativni menadžeri) prvenstveno se bave svakodnevnim operacijama i aktivnostima neophodnim za osiguranje efikasnog rada bez prekida u proizvodnji proizvoda ili usluga. Osobe koje su na menadžerskom nivou(srednji menadžeri) , uglavnom se bave upravljanjem i koordinacijom unutar organizacije, koordiniraju različite oblike aktivnosti i nastojanja različitih odjela organizacije. Leaders on institucionalnom nivou(top menadžeri) se uglavnom bave razvojem dugoročnih (dugoročnih) planova, formulisanjem ciljeva, prilagođavanjem organizacije raznim vrstama promena, upravljanjem odnosom organizacije i spoljašnjeg okruženja, kao i društva u koje organizacija postoji i radi.

Rice. 2.4. Vrijeme provedeno od strane menadžera prema vrsti aktivnosti i nivoima upravljanja

Treba napomenuti da na svim nivoima upravljanja menadžeri obavljaju ne samo upravljačke, već i izvršne funkcije. Sa povećanjem nivoa rukovodstva, udio izvršnih funkcija se smanjuje.

Na organizacionu strukturu utiču sledeći faktori:

    veličina preduzeća;

    primijenjena tehnologija;

    Životna sredina.

2. Glavni tipovi organizacionih struktura upravljanja preduzećem

Organizaciona struktura upravljačkog aparata je oblik podjele rada u upravljanju proizvodnjom. Svaka divizija i pozicija kreirani su za obavljanje određenog skupa upravljačkih funkcija ili poslova. Za obavljanje funkcija jedinice službenici imaju određena prava raspolaganja sredstvima i odgovorni su za obavljanje funkcija koje su im dodijeljene.

Šema organizacione strukture menadžmenta odražava statičnu poziciju jedinica i pozicija i prirodu odnosa između njih.

Razlikovati veze:

    linearni (administrativna podređenost);

    funkcionalni (po oblastima djelatnosti, bez neposredne administrativne podređenosti);

    međufunkcionalni, ili kooperativni (između jedinica istog nivoa).

Ovisno o prirodi veza, razlikuje se nekoliko glavnih tipova organizacijskih upravljačkih struktura:

    linearno;

    funkcionalan;

    linearno-funkcionalni;

    matrica;

    divizijski;

    višestruko.

U linearnoj upravljačkoj strukturi, svaki menadžer pruža vodstvo podređenim jedinicama za sve vrste aktivnosti. Dostojanstvo - jednostavnost, ekonomičnost, krajnje jedinstvo komandovanja. Glavni nedostatak su visoki zahtjevi za kvalifikacijama menadžera (slika 2.5).

D - direktor; R. - šefovi odjeljenja; Ja - izvođači

Rice. 2.5. Linearna struktura upravljanja

funkcionalan organizaciona struktura – odnos administrativnog upravljanja sa implementacijom funkcionalnog upravljanja (slika 2.6).

Na sl. 2.6 Administrativne veze funkcionalnih šefova sa izvršiocima (I1-I4) su iste kao i za izvršioca I5 (nisu prikazane da bi se osigurala preglednost slike). Funkcionalno upravljanje vrši određeni skup odjela specijalizovanih za obavljanje određenih vrsta poslova neophodnih za donošenje odluka, pa je glavna prednost ove strukture visoka stručnost stručnjaka.

D - direktor; FN - funkcionalni šefovi; Ja - izvođači

Rice. 2.6. Funkcionalna upravljačka struktura

Međutim, u ovoj strukturi je narušen princip jedinstva komandovanja, a koordinacija je otežana.

Linearno-funkcionalni struktura - hijerarhijski korak. Pod njim, linijski rukovodioci su pojedinačni šefovi, a pomažu im funkcionalna tijela. Resorni rukovodioci nižih nivoa nisu administrativno podređeni funkcionalnim rukovodiocima viših nivoa upravljanja. Najviše se koristi (slika 2.7).

Rice. 2.7. Linearno-funkcionalna struktura upravljanja: D - direktor; FN - funkcionalni šefovi; FP - funkcionalne podjele; OP - podjele glavne proizvodnje

Ponekad se takav sistem naziva centralnim sistemom, jer. funkcionalni rukovodioci odgovarajućeg nivoa čine sjedište linijskog rukovodioca (na slici 2.7 funkcionalni šefovi čine sjedište direktora).

Divizijski(grana) struktura je prikazana na sl. 2.8.

Štab

Rice. 2.8. Struktura upravljanja divizijama

Odjeli (ogranci) se razlikuju ili po području djelovanja ili geografski.

matrica- funkcionalno-vremensko-ciljna struktura. Ovo je poseban tip organizacije, u potpunosti izgrađen prema tipu dizajna, koji radi dugo vremena, što je tipično za organizacije koje stalno postoje u obliku dizajna. Ovaj tip strukture karakteriše činjenica da izvođač može imati dva ili više menadžera (jedan je linearan, drugi je voditelj programa ili režije). Ovakva šema se dugo koristila u menadžmentu istraživanja i razvoja, a sada se široko koristi u firmama koje rade u mnogim oblastima. Sve više zamjenjuje linearno-funkcionalni iz aplikacije.

Prednosti matrične organizacione strukture:

    revitalizacija menadžera kroz stvaranje programskih jedinica i naglo povećanje kontakata sa funkcionalnim jedinicama;

    fleksibilno korištenje ljudskih resursa organizacije.

Nedostaci ovakvog tipa strukture su složenost same strukture, uzrokovana nametanjem velikog broja vertikalnih i horizontalnih veza, kao i složenost upravljanja organizacijom u situaciji kada ne postoji jedinstvo komandovanja.

Višestruko struktura kombinuje različite strukture na različitim nivoima upravljanja. Na primjer, struktura upravljanja podružnicama može se primijeniti na cijelo preduzeće, au filijalama može biti linearno-funkcionalna ili matrična.

3. Poređenje struktura upravljanja

Analiza prednosti i mana upravljačkih struktura omogućava nam da pronađemo kriterijume za njihovu optimalnu upotrebu.

U svom čistom obliku, linearne i funkcionalne upravljačke strukture se trenutno rijetko koriste.

Linearno-funkcionalni sistem omogućava, počevši od drugog nivoa hijerarhije, podelu zadataka upravljanja "po funkcijama". Kadrovi se mogu formirati u centralnim i drugim državnim organima, formirajući hijerarhiju osoblja.

Ovu upravljačku strukturu karakteriše:

    visoka centralizacija strateških odluka i decentralizacija operativnih;

    organizacija direktivnih odnosa po jednolinijskom principu;

    dominantna upotreba alata za koordinaciju sa tehničkom podrškom.

Štab treba da daje savjete i učestvuje u pripremi odluka, ali ne daje konkretne upute. Međutim, zbog svoje profesionalne kompetencije, njihovi zaposlenici često imaju snažan neformalni uticaj na linijske menadžere. Ako obavljaju samo savjetodavnu funkciju, onda postoji rizik da njihov rad malo utječe na tok proizvodnih procesa.

Upravljačke strukture divizija fokusiraju se na proizvode, tržišta, regije.

Ovo obezbjeđuje:

    relativno veća nezavisnost načelnika odjeljenja;

    organizacija direktivnih komunikacija po linearnom principu;

    relativno moćna upotreba alata za koordinaciju sa tehničkom podrškom;

    brza reakcija na promjene na tržištu;

    oslobađanje top menadžera kompanije od operativnih i rutinskih odluka;

    smanjenje konfliktnih situacija zbog homogenosti ciljeva u diviziji.

Nedostaci ovih struktura:

    relativno visoki troškovi koordinacije zbog decentralizacije, do odvojenog finansiranja iz budžeta i sistema obračunskih cijena;

    decentralizacijom se gube prednosti saradnje, što često zahteva centralizaciju obavljanja pojedinih funkcija (istraživanja i razvoja, snabdevanja, itd.).

Višedimenzionalne oblike organizacije i upravljanja karakteriše upotreba dva (matrična) ili više (tenzorskih) kriterijuma za podelu zadataka.

Zajedničke karakteristike ovog organizacionog oblika su:

    ograničen prostor za donošenje odluka od strane upravljačkih instanci;

    organizacija direktivnih komunikacija po multilinearnom principu;

    visoki troškovi koordinacije između instanci.

Moguće je razlikovati proizvodno orijentirane i projektno orijentirane strukture.

Proizvodno orijentisana struktura nije ograničena vremenskim okvirima. Postoji funkcionalno područje upravljanja (gdje se nalaze mnoge stabilne organizacijske odluke) i upravljanje proizvodima (horizontalni dio koji pokriva sva poduzeća).

Problemi ovakve organizacije su:

    u regulisanju zadataka, nadležnosti i odgovornosti menadžera proizvoda;

    visoki troškovi koordinacije;

    mogući sukobi politike.

Strukture usmjerene na projekat su po pravilu vremenski ograničene i tipične su za složene i rizične projekte.

Njihovi problemi su:

    u sukobima između instanci i projekt menadžera (kontradiktorne upute, sukobi resursa);

    neizvjesnost rukovodilaca u realnost rokova za realizaciju projektnih zadataka.

Za preduzeća koja posluju na međunarodnom tržištu može se primeniti trodimenzionalna (tenzorska) struktura upravljanja: proizvodi-regija-funkcija.

Problemi takve upravljačke strukture:

    sukob oko vlasti između predstavnika više instanci;

    preovlađujući rad u grupama, a samim tim i moguće kašnjenje u donošenju odluka, te kolektivna odgovornost (neodgovornost).

Ispod organizacijske strukture Pod upravljanjem preduzeća se podrazumeva sastav (lista) odeljenja, službi, odeljenja u aparatu za upravljanje preduzećem, priroda podređenosti, interakcija, koordinacija i informacione komunikacije, postupak raspodele upravljačkih funkcija na različitim nivoima i odeljenjima.

Osnova za izgradnju organizacione strukture upravljanja preduzećem je njegova proizvodna struktura. U organizacionoj strukturi upravljanja preduzećem uslovno se mogu izdvojiti sledeći podsistemi:

  • organizacija proizvodnih procesa;
  • tehnološka priprema nove proizvodnje;
  • tehnička kontrola kvaliteta proizvoda i radova;
  • održavanje glavne proizvodnje;
  • upravljanje proizvodnjom i prodajom proizvoda;
  • Menadžment osoblja;
  • ekonomske i finansijske usluge itd.

Funkcionalne veze i mogući načini njihove distribucije između odjela i zaposlenih su raznoliki, što određuje raznolikost mogućih tipova organizacionih struktura za upravljanje proizvodnjom.

U savremenim uslovima glavne vrste organizacionih struktura kontrole su:

  • linearni,
  • linijsko osoblje;
  • funkcionalan;
  • linearno-funkcionalni;
  • divizijski;
  • matrica (dizajn).

Linearna organizaciona struktura menadžment karakteriše činjenica da se na čelu svake jedinice nalazi lider koji obavlja sve funkcije upravljanja i upravlja podređenim zaposlenima. Odnosno, linearna organizaciona struktura preduzeća zasniva se na principu jedinstva komandovanja, prema kojem svaki zaposleni ima samo jednog neposrednog rukovodioca. Odluka se prenosi duž lanca od vrha do dna, koji čini hijerarhiju određenog preduzeća. Najviši menadžer organizacije je sa svakim od podređenih zaposlenih povezan jednim lancem subordinacije, koji prolazi kroz odgovarajuće srednje nivoe upravljanja (slika 5.1).

Slika 5.1 - Linearna upravljačka struktura

Linearnu organizacionu strukturu menadžmenta karakteriše vertikala: top menadžer - linijski rukovodilac jedinice - izvršioci, odnosno postoje samo vertikalne veze. Ova struktura je izgrađena bez funkcija isticanja.

Glavne prednosti linearne organizacione strukture menadžmenta:

  • efikasnost upravljanja;
  • jasan sistem međusobnih odnosa funkcija i podjela;
  • jasan sistem jedinstva komandovanja – jedan vođa koncentriše u svojim rukama vođenje svih procesa koji imaju zajednički cilj.

Glavni nedostaci linearne organizacione strukture menadžmenta:

  • nedostatak veza u vezi sa strateškim planiranjem;
  • visoka centralizacija upravljanja;
  • veliki broj lidera;
  • zavisnost rezultata preduzeća od kvalifikacija, ličnih i poslovnih kvaliteta top menadžera.

Linearna organizaciona struktura upravljanja se koristi i efektivna u malim preduzećima sa jednostavnom tehnologijom i minimalnom specijalizacijom.

Linearno-kadrovska organizaciona struktura menadžmenta slično linearnom, ali je kontrola koncentrisana u sjedištu (Slika 5.2). Štab- radi se o grupi zaposlenih koji prikupljaju informacije, analiziraju ih, obavljaju konsultantske poslove i u ime rukovodioca izrađuju nacrte potrebnih administrativnih dokumenata.


Slika 5.2 – Struktura rukovodstva linijskog osoblja

Glavne prednosti linearno-kadrovske organizacione strukture menadžmenta:

  • mogućnost dubljeg nego u linearnom razvoju strateških pitanja;
  • malo rasterećenja top menadžera;
  • mogućnost privlačenja eksternih konsultanata i stručnjaka itd.

Glavni nedostatak linearno-kadrovske organizacione strukture menadžmenta je nedostatak odgovornosti kadrovskih stručnjaka za konačni rezultat.

Rast obima i složenosti proizvodnje, praćen produbljivanjem podjele rada, specijalizacijom upravljanja, dovodi do upotrebe funkcionalne organizacione strukture upravljanja.

Funkcionalna organizaciona struktura menadžmenta podrazumijeva formiranje posebnih odjeljenja u upravljačkom aparatu prema područjima djelatnosti. Rukovodioce ovih odjeljenja imenuju stručnjaci koji su najkvalifikovaniji u relevantnoj oblasti (Slika 5.3).


Slika 5.3 – Funkcionalna upravljačka struktura

Ova struktura stimuliše poslovnu i profesionalnu specijalizaciju, smanjuje dupliranje napora u funkcionalnim oblastima i poboljšava koordinaciju aktivnosti.

Karakteriše ga upravljačka vertikala: menadžer - funkcionalni menadžeri (proizvodnja, marketing, finansije) - izvođači, odnosno postoje vertikalne i međunivoske veze.

Glavne prednosti funkcionalne organizacione strukture menadžmenta:

  • direktan uticaj stručnjaka na proizvodnju;
  • visok nivo specijalizacije menadžmenta;
  • poboljšanje kvaliteta donesenih odluka;
  • sposobnost upravljanja višenamjenskim i višeprofilnim aktivnostima.

Glavni nedostaci funkcionalne organizacione strukture menadžmenta su:

  • složenost i neefikasnost, jer postoje mnoge podjele, a samim tim i kanali kontrole;
  • nedostatak fleksibilnosti;
  • loša koordinacija aktivnosti funkcionalnih jedinica;
  • mala brzina donošenja menadžerskih odluka;
  • nedostatak odgovornosti funkcionalnih menadžera za krajnji rezultat preduzeća.

Preporučljivo je koristiti funkcionalnu organizacionu strukturu menadžmenta u onim preduzećima koja proizvode relativno ograničen asortiman proizvoda, posluju u stabilnim eksternim uslovima i zahtevaju rešavanje standardnih upravljačkih zadataka kako bi se obezbedilo njihovo funkcionisanje.

U praksi se obično koristi linearno-funkcionalna organizaciona struktura menadžmenta, obezbjeđujući stvaranje linearne strukture upravljanja funkcionalnim jedinicama na glavnim vezama (slika 5.4).


Slika 5.4 - Linearno-funkcionalna upravljačka struktura

Linearno-funkcionalna organizaciona struktura menadžmenta kombinuje prednosti i linearne i funkcionalne upravljačke strukture.

Nedostaci linearno-funkcionalne organizacione strukture menadžmenta su:

  • nedostatak bliskih odnosa i interakcije između proizvodnih jedinica na horizontalnom nivou;
  • trajanje prolaska i sprovođenje komandi i procedura upravljanja;
  • mogućnost sukoba između funkcionalnih jedinica itd.

Divizijska organizaciona struktura upravljanja podrazumijeva dodjelu relativno odvojenih i sa većim pravima u realizaciji svojih aktivnosti strukturnih jedinica, koje se nazivaju odjelima.

Podjela se kreira prema jednom od kriterija:

  • o proizvedenim proizvodima (uslugama i radovima);
  • ciljanje određenih grupa kupaca;
  • opslužuju se geografske regije;
  • na nekoliko tržišta ili velike grupe potrošača;
  • vrste proizvoda i regije u kojima se prodaju;
  • regije i vrste proizvoda.

Različiti tipovi divizijske strukture imaju isti cilj - da pruže brz odgovor na promjenjive faktore okoline. Na primjer, struktura upravljanja proizvodima omogućava vam da razvijete i uvedete nove vrste proizvoda u proizvodnju u konkurentskom okruženju.

Divizijska organizaciona struktura menadžmenta stvara uslove unutar preduzeća za delimičnu decentralizaciju procesa donošenja odluka i prenošenje odgovornosti za ostvarivanje profita na divizije (slika 5.5).

Glavne prednosti divizijske organizacione strukture menadžmenta:

Omogućava upravljanje raznolikim preduzećima sa velikim brojem zaposlenih i geografski udaljenim odjelima;


Slika 5.5 - Divizijska (proizvodna) organizaciona struktura menadžmenta

  • fleksibilniji i brzi odgovor na promjene u vanjskom okruženju;
  • divizije postaju "profitni centri";
  • bliži odnos između proizvodnje i potrošača.

Glavni nedostaci divizijske organizacione

upravljačke strukture:

  • veliki broj "katova" upravljačke vertikale;
  • razjedinjenost podjela odjeljenja od odjeljenja glavnog preduzeća;
  • glavne menadžerske veze su vertikalne, stoga ostaju nedostaci zajednički hijerarhijskim strukturama: birokratija, nedovoljno jasna interakcija između odjela u rješavanju problema, zagušenost menadžera itd.;
  • dupliranje funkcija na različitim „katovima“, što dovodi do visokih troškova održavanja upravljačke strukture;
  • u odjeljenjima je u pravilu očuvana linearna ili linearno-štabna struktura upravljanja sa svim njihovim nedostacima.

Matrična (projektna) organizaciona struktura menadžment se stvara na osnovu kombinacije dva tipa struktura: linearne i divizijske. Opšta uputstva izvođačima daju linijski rukovodioci, a posebna uputstva daju rukovodioci sektora koji realizuju određeni projekat (slika 5.6).


Slika 5.6 - Matrična (projektna) organizaciona struktura

menadžment

Dakle, karakteristična karakteristika matrične organizacione strukture menadžmenta je prisustvo dva menadžera sa jednakim pravima među zaposlenima. Izvođač odgovara rukovodiocu funkcionalne službe i rukovodiocu projekta, koji ima određena ovlaštenja u okviru realizacije ovog projekta.

Glavne prednosti matrične organizacione strukture menadžmenta:

  • jasan fokus na ciljeve projekta;
  • efikasnije upravljanje tekućim projektima;
  • efikasnije korišćenje kvalifikacija osoblja preduzeća;
  • jačanje kontrole nad realizacijom pojedinih zadataka i faza projekta;
  • smanjenje vremena za donošenje menadžerskih odluka, jer su stvorene horizontalne komunikacije i jedinstven centar za donošenje odluka.

Glavni nedostaci matrične organizacione strukture menadžmenta:

  • dvostruka subordinacija izvršilaca projekta;
  • složenost informacionih veza;
  • visoki zahtjevi za kvalifikacijama, ličnim i poslovnim kvalitetima zaposlenih uključenih u realizaciju projekta;
  • mogućnost konfliktnih situacija između šefova odjela i projekata.

Ova vrsta upravljačke strukture se koristi u velikim preduzećima čiji proizvodi imaju relativno kratak životni ciklus i često se menjaju usled naučnog i tehnološkog razvoja industrije ili zahtevaju opsežna istraživanja i tehnički razvoj.

U praksi se nijedna od navedenih upravljačkih struktura ne primjenjuje u čistom obliku, osim linearne, i to samo u malim preduzećima. Velika većina njih koristi mješoviti tip upravljanja.

Izgradnja organizacionih upravljačkih struktura vrši se uzimajući u obzir specifične uslove delatnosti preduzeća: obim delatnosti, vrstu proizvedenih proizvoda, prirodu proizvodnje, obim delatnosti (lokalno, nacionalno, strano tržište), kvalifikacije zaposlenih, automatizacija rukovodećeg rada itd.

Razvoj organizacijske upravljačke strukture uključuje sljedeće korake:

  • postavljanje ciljeva i zadataka preduzeća;
  • utvrđivanje funkcija koje preduzeće obavlja za postizanje svojih ciljeva (opšti menadžment, planiranje, finansije, finansijska kontrola, menadžment i računovodstvo, upravljanje kadrovima, marketing, nabavka i prodaja, proizvodnja);
  • grupisanje i (ili) međusobno povezivanje funkcija;
  • identifikaciju strukturnih jedinica odgovornih za sprovođenje određenih funkcija;
  • analiza, planiranje i opis svih glavnih vrsta poslova;
  • izrada programa regrutacije i obuke za nove jedinice.

Organizaciona struktura menadžmenta mora da ispunjava sledeće uslove:

  • osigurati efikasnost upravljanja;
  • imati minimalan broj nivoa upravljanja u specifičnim uslovima i racionalnu komunikaciju između organa upravljanja;
  • budite ekonomični.

Razvoj novih vrsta proizvoda u uslovima sve veće konkurencije, intenzivno uvođenje savremene opreme i tehnologija, razvoj novih metoda organizacije proizvodnje zahtevaju stalno unapređenje organizacionih upravljačkih struktura.

test pitanja

  • 1. Šta se podrazumijeva pod organizacijom proizvodnje?
  • 2. Šta se podrazumijeva pod proizvodnim procesom?
  • 3. Navedite principe organizacije proizvodnog procesa u preduzeću.
  • 4. Šta se podrazumijeva pod proizvodnim ciklusom?
  • 5. Koji faktori utiču na trajanje proizvodnog ciklusa?
  • 6. Koja je ekonomska važnost trajanja proizvodnog ciklusa?
  • 7. Koji su oblici društvene organizacije proizvodnje?
  • 8. Šta je suština koncentracije proizvodnje?
  • 9. Zašto su specijalizacija i kooperativna proizvodnja međusobno povezane?
  • 10. Koji su oblici specijalizacije proizvodnje?
  • 11. Šta je kombinacija proizvodnje?
  • 12. Koji su oblici kombinovane proizvodnje?
  • 13. Koje su vrste proizvodnje?
  • 14. Šta se podrazumeva pod proizvodnom strukturom preduzeća?
  • 15. Koji faktori određuju proizvodnu strukturu preduzeća?
  • 16. Šta je proizvodno mjesto, radno mjesto?
  • 17. Šta se podrazumeva pod proizvodnom infrastrukturom preduzeća?
  • 18. Šta se podrazumeva pod organizacionom strukturom preduzeća?
  • 19. Koje uslove treba da ispunjava organizaciona struktura menadžmenta u preduzeću?
  • 20. Zašto je potrebno unaprijediti organizacionu strukturu upravljanja?

Upravljačka struktura organizacije je uređen skup međusobno povezanih elemenata koji su međusobno u stabilnim odnosima, osiguravajući njihovo funkcioniranje i razvoj u cjelini.

Elementi upravljačke strukture organizacije su pojedini zaposlenici, službe i drugi dijelovi upravljačkog aparata, a odnosi se među njima održavaju kroz veze koje se najčešće dijele na horizontalne i vertikalne. Osim toga, veze mogu biti linearne i funkcionalne.

Horizontalne veze su po prirodi koordinacije i po pravilu su jednostepeni.

Vertikalne veze- to su veze subordinacije, a potreba za njima se javlja kada je upravljanje hijerarhijsko, tj. sa više nivoa kontrole.

Linearne veze odražavaju kretanje upravljačkih odluka i informacija između takozvanih linijskih menadžera, odnosno osoba koje su u potpunosti odgovorne za aktivnosti organizacije ili njenih strukturnih odjela.

Funkcionalne veze odvijaju duž linije kretanja informacija i upravljačkih odluka o određenim funkcijama upravljanja.

Stepen (nivo) kontrole- ovo je skup upravljačkih veza odgovarajućeg hijerarhijskog nivoa upravljanja sa određenim redoslijedom njihove subordinacije odozdo prema gore - odnosi subordinacije (odnosi moći unutar organizacije), gornji i donji nivoi. Sa tri ili više nivoa, srednji sloj se sastoji od nekoliko nivoa.

Vrste organizacionih struktura

Postoje dvije glavne vrste organizacionih struktura:

  1. mehanički (hijerarhijski, birokratski);
  2. organski.

Mehanički tip upravljačke strukture

Mehanički tip upravljačke strukture zasniva se na jasnoj podjeli poslova i korespondenciji odgovornosti zaposlenih sa datim ovlaštenjima. Ove strukture se nazivaju hijerarhijskim ili birokratskim.

Najčešći tipovi hijerarhijske strukture su linearna i linearno-funkcionalna organizacija upravljanja. Najefikasniji su tamo gdje upravljački aparat obavlja rutinske, često ponavljajuće zadatke i funkcije.

Upravljačke veze čine organizaciono odvojene strukturne podjele (odjeljenja, službe, grupe). Svaka karika obavlja određene zadatke, u skladu sa zahtjevima funkcionalne podjele rada: menadžment, marketing, organizacija, kontrola i motivacija.

Mehanički tip upravljačke strukture karakteriše:

  • korištenje formalnih pravila i procedura;
  • centralizacija odlučivanja;
  • usko definisana korespondencija u radu;
  • kruta hijerarhija moći.

Nedostaci mehaničke strukture:

  • nedostatak fleksibilnosti;
  • prekoračenje norme upravljivosti;
  • pretjerana centralizacija;
  • formiranje iracionalnih tokova informacija.

Linearna struktura

Linearna struktura- Ovo je hijerarhijski sistem lidera različitih nivoa, od kojih svaki vrši isključivu kontrolu nad svim podređenim rukovodiocima koji su mu podređeni, a svaki niži lider ima samo jednog neposredno nadređenog.

Prednosti linearne strukture:

  • jasan sistem međusobnih odnosa, funkcija i podjela;
  • jasan sistem jedinstva komandovanja - jedan vođa koncentriše u svojim rukama upravljanje čitavim skupom procesa koji imaju zajednički cilj;
  • odgovornost je jasno navedena;
  • brza reakcija izvođača na direktne instrukcije viših službenika.

Nedostaci linearne strukture:

  • nedostatak veza u vezi sa strateškim planiranjem; u radu menadžera dominira „fluidnost“;
  • sklonost birokratiji i prebacivanju odgovornosti prilikom rješavanja problema koji zahtijevaju učešće više odjela;
  • veliki broj "spratova" između radnika koji proizvode proizvode i rukovodećeg osoblja;
  • preopterećenost menadžera najvišeg nivoa;
  • povećana zavisnost rezultata organizacije od kompetentnosti menadžera.

Općenito, linearna struktura ima inherentne nedostatke zbog donošenja odluka od strane jednog čovjeka.

Uključuje specijalizovane jedinice (štabove) koje nemaju pravo odlučivanja i upravljanja nižim jedinicama, već samo pomažu rukovodiocu u obavljanju određenih funkcija, prvenstveno funkcija strateškog planiranja i analize.


Linijsko-štabna upravljačka struktura

Prednosti linearne strukture osoblja:

  • fleksibilniji razvoj strateških pitanja;
  • malo rasterećenja top menadžera;
  • mogućnost privlačenja eksternih konsultanata i stručnjaka.

Nedostaci linearne strukture osoblja:

  • nejasna raspodjela odgovornosti, jer lica koja pripremaju odluku ne učestvuju u njenom izvršenju;
  • ostali nedostaci linearne strukture u nešto oslabljenom obliku.

At linearna funkcionalna struktura funkcionalne službe imaju ovlaštenje da upravljaju uslugama nižeg nivoa koje obavljaju odgovarajuće posebne funkcije. Međutim, ne delegiraju se linearne, već funkcionalne ovlasti. Primjer linearne funkcionalne strukture:


U linearno-funkcionalnoj upravljačkoj strukturi, linijski menadžeri imaju linearna ovlaštenja, a funkcionalni imaju funkcionalna ovlaštenja u odnosu na niže linijske rukovodioce i linijski menadžeri u odnosu na svoje podređene.


Funkcionalna struktura

At funkcionalna struktura postoji proces podjele organizacije na zasebne elemente, od kojih svaki ima jasno definisan, specifičan zadatak i odgovornosti. Organizacija je podijeljena na blokove, na primjer: proizvodnja, marketing, finansije itd.


Divizijska struktura

Povećanje veličine preduzeća, diverzifikacija njihovih aktivnosti dovodi do pojave strukture upravljanja divizijama, koji je počeo da daje izvesnu nezavisnost svojim proizvodnim jedinicama, prepuštajući strategiju razvoja, istraživanje i razvoj, finansijsku i investicionu politiku menadžmentu korporacije.


Sa divizijskom strukturom moguća je specijalizacija:

  1. namirnica;
  2. potrošač;
  3. regionalni.

Prednosti divizijske strukture:

  • upravljanje diversifikovanim preduzećem sa velikim brojem zaposlenih i teritorijalno udaljenim jedinicama;
  • veća fleksibilnost, odgovor na promjene u odnosu na linearne;
  • jasnija veza između proizvodnje i potrošača.

Nedostaci divizijske strukture:

  • veliki broj "spratova" menadžera između radnika i menadžmenta kompanije;
  • glavne veze su vertikalne, pa otuda dolaze nedostaci koji su uobičajeni za hijerarhijske strukture: birokratija, preopterećenost menadžera, loša interakcija pri rješavanju problema;
  • dupliciranje funkcija na različitim "katovima" i kao rezultat - vrlo visoki troškovi održavanja upravljačkih struktura.

Odjeljenja zadržavaju linearnu ili linearno-funkcionalnu strukturu sa svim prednostima i nedostacima.

Organski tip upravljačke strukture

To organski tip upravljačke strukture uključuje takvu upravljačku strukturu, koju karakteriše lična odgovornost svakog zaposlenog za ukupni rezultat. Ovdje nema potrebe za detaljnom podjelom rada po vrsti posla, te se takvi odnosi formiraju između učesnika u procesu upravljanja, koji nisu diktirani strukturom, već prirodom problema koji se rješava. Glavno svojstvo ovih struktura je sposobnost relativno lakog mijenjanja oblika, prilagođavanja novim uvjetima, organskog uklapanja u sistem upravljanja. Ove strukture su fokusirane na ubrzanu implementaciju složenih programa i projekata unutar granica velikih organizacija, industrija i regiona. Po pravilu se formiraju na privremenoj osnovi, odnosno za vrijeme trajanja projekta, programa, rješavanja problema ili ostvarivanja ciljeva.

Organski tip, za razliku od hijerarhijskog, je decentralizovana upravljačka organizacija, koju karakteriše:

  • odbacivanje formalizacije i birokratizacije procesa i odnosa;
  • smanjenje broja hijerarhijskih nivoa;
  • visok nivo horizontalne integracije;
  • usmjerenost kulture odnosa na saradnju, međusobnu svijest i samodisciplinu.

Najčešće strukture organskog tipa su projektni, matrični, programsko-ciljni, brigadni oblik organizacije rada.

Struktura projekta

Struktura projekta formira se tokom razvoja projekata, odnosno bilo kakvih procesa ciljanih promjena u sistemu (na primjer, modernizacija proizvodnje, razvoj novih proizvoda i tehnologija, izgradnja objekata i sl.). Upravljanje projektom uključuje definisanje njegovih ciljeva, formiranje strukture, planiranje i organizaciju izvođenja radova, koordinaciju akcija izvođača. Sa strukturom upravljanja projektima, aktivnosti organizacije se smatraju skupom tekućih projekata.


Prednosti strukture projekta:

  • visoka fleksibilnost;
  • smanjenje broja rukovodećeg osoblja u poređenju sa hijerarhijskim strukturama.

Nedostaci konstrukcije dizajna:

  • veoma visoki zahtjevi za kvalifikacijom projekt menadžera;
  • raspodjela resursa između projekata;
  • složenost projektne interakcije.

Matrična struktura

Matrična struktura- struktura izgrađena na principu dvostruke podređenosti izvođača:

  1. direktni rukovodilac funkcionalne službe koji pruža osoblje i tehničku pomoć menadžeru projekta;
  2. menadžer projekta koji je ovlašten da provede proces upravljanja u skladu sa planiranim vremenom, resursima i kvalitetom.

Prednosti matrične strukture:

  • bolja orijentacija na ciljeve projekta;
  • efikasnije tekuće upravljanje, povećanje efikasnosti korišćenja kadrovskih resursa, njihovog znanja;
  • smanjeno je vrijeme odgovora na potrebe projekta, odnosno postoje horizontalne komunikacije i jedinstven centar za donošenje odluka.

Nedostaci matrične strukture:

  • teškoća utvrđivanja jasne odgovornosti za rad (posledica dvostruke subordinacije);
  • potreba za stalnim praćenjem omjera sredstava za projekte;
  • visoki zahtjevi za kvalifikacijom;
  • sukobi između projektnih menadžera.

Faktori formiranja organizacionih struktura

Prisustvo bliske veze između upravljačke strukture i ključnih koncepata menadžmenta – ciljeva, funkcija, osoblja i ovlašćenja ukazuje na njegov značajan uticaj na sve aspekte rada organizacije. Stoga rukovodioci svih nivoa veliku pažnju poklanjaju principima i metodama formiranja, izboru tipova struktura, proučavanju trendova u njihovoj izgradnji i ocjeni njihove usklađenosti sa ciljevima i zadacima organizacije.

Svestranost sadržaja upravljačkih struktura određuje raznolikost principa za njihovo formiranje. Prije svega, struktura treba da odražava ciljeve i ciljeve organizacije i da se prilagodi novim promjenama. Trebalo bi da odražava funkcionalnu podelu rada i delokrug ovlašćenja zaposlenih u menadžmentu, koji su određeni politikama, procedurama, pravilima i opisima poslova. Istovremeno, moći lidera na bilo kom nivou ograničene su ne samo unutrašnjim faktorima, već i faktorima sredine, nivoom kulture i vrednosnim orijentacijama društva.

Upravljačka struktura mora odgovarati socio-kulturnom okruženju, a prilikom izgradnje potrebno je voditi računa o uslovima u kojima će funkcionisati.

Neophodno je pridržavati se primjene principa korespondencije između funkcija i ovlaštenja, s jedne strane, i kvalifikacija i nivoa kulture, s druge strane.

Metode izbora vrste organizacione strukture

Glavni faktori koji utiču na izbor i dizajn organizacionih struktura:

  • priroda proizvodnje (njene sektorske karakteristike, tehnologija, podjela rada, veličina proizvodnje);
  • eksterno okruženje (ekonomsko okruženje);
  • organizacioni ciljevi preduzeća;
  • strategija preduzeća.

Metode za projektovanje organizacionih struktura:

  1. metode analogije: upotreba sličnih tehnika, iskustvo, dizajn organizacionih struktura u sličnim organizacijama;
  2. ekspertna metoda: zasnovana na različitim projektima stručnjaka;
  3. strukturiranje ciljeva: uključuje razvoj sistema ciljeva, njegovo naknadno poređenje sa strukturom. Osnova je sistematski pristup;
  4. princip organizacionog modeliranja. Omogućava vam da jasno formulirate kriterije za procjenu stepena racionalnosti organizacijskih odluka. Suština: razvoj formalizovanih, matematičkih, grafičkih, mašinskih opisa, podela ovlašćenja i odgovornosti u organizaciji.

Analiza i evaluacija upravljačke strukture u organizaciji može se vršiti u smislu nivoa realizacije zadataka, pouzdanosti i organizacije sistema upravljanja, brzine i optimalnosti upravljačkih odluka.

Zahtjevi za organizacionu strukturu:

  • fleksibilnost;
  • održivost: sposobnost održavanja svojstava pod uticajem spoljašnjih faktora;
  • profitabilnost: minimalni troškovi;
  • efikasnost: brzina donošenja odluka;
  • pouzdanost: osiguranje kontinuiranog rada elemenata konstrukcije;
  • optimalnost: prisustvo racionalnih veza sa najmanjim brojem kontrolnih nivoa.

Postizanje rezultata visokih performansi ono je čemu teže sve kompanije bez izuzetka. Međutim, bez dobro uspostavljene organizacione strukture, preduzeće rizikuje da propadne.

U ovom članku ćemo analizirati kakva je organizacijska struktura upravljanja preduzećem i kako je pravilno odabrati.

Osobine izbora organizacione strukture preduzeća

Organizaciona struktura je osnova za obavljanje funkcija upravljanja preduzećem. Dakle, pod njim se podrazumijeva sastav, subordinacija, interakcija i raspodjela posla između pojedinih zaposlenika i cijelih odjela.

Jednostavnije rečeno, organizaciona struktura preduzeća je skup odeljenja, kao i menadžera, na čelu sa generalnim direktorom. Njen izbor zavisi od mnogo faktora:

  • starost organizacije (što je kompanija mlađa, to je njena organizaciona struktura jednostavnija);
  • organizaciono-pravni oblik (AD, DOO, IP, ...);
  • područje djelatnosti;
  • obim kompanije (broj zaposlenih, odjeljenja itd.);
  • tehnologije uključene u rad kompanije;
  • komunikacija unutar i izvan firme.

Naravno, kada se razmatra organizaciona struktura menadžmenta, potrebno je uzeti u obzir takve karakteristike kompanije kao što su nivoi interakcije. Na primjer, kako odjeli kompanije međusobno komuniciraju, zaposleni sa zaposlenima, pa čak i sama organizacija sa vanjskim okruženjem.

Vrste organizacionih struktura upravljanja preduzećem

Pogledajmo bliže vrste organizacionih struktura. Postoji nekoliko klasifikacija, a mi ćemo razmotriti najpopularnije i istovremeno najkompletnije od njih.

Linearno

Linearna struktura je najjednostavnija od svih postojećih vrsta upravljačkih struktura preduzeća. Na čelu je direktor, pa šefovi odjeljenja, pa obični radnici. One. svi u organizaciji su povezani vertikalno. Obično se takve organizacijske strukture mogu naći u malim organizacijama koje ne razlikuju takozvane funkcionalne jedinice.

Ovaj tip karakteriše jednostavnost, a poslovi u organizaciji se po pravilu obavljaju brzo i profesionalno. Ako iz nekog razloga zadatak nije obavljen, tada menadžer uvijek zna da treba pitati šefa odjela o zadatku, a šef odjeljenja, zauzvrat, zna koga u odjelu treba pitati o napretku posao.

Nedostatak su povećani zahtjevi za rukovodećim osobljem, kao i teret koji pada na njihova ramena. Ova vrsta upravljanja je primenljiva samo na mala preduzeća, inače menadžeri neće moći efikasno da rade.

Linearno osoblje

Ako se razvije mala firma koja je koristila linearnu upravljačku strukturu, tada se njena organizacijska struktura mijenja i pretvara u linearnu kadrovsku. Vertikalne veze ostaju na mjestu, međutim, vođa ima takozvani "štab" - grupu ljudi koji djeluju kao savjetnici.

Štab nema nadležnost da naređuje izvođačima, ali ima snažan uticaj na vođu. Na osnovu odluka centrale formiraju se i upravljačke odluke.

funkcionalan

Kada se opterećenje zaposlenih povećava, a organizacija nastavlja dalje da raste, organizacijska struktura prelazi iz linearne centrale u funkcionalnu, što znači raspodjelu posla ne po odjelima, već po funkcijama koje se obavljaju. Ako je ranije sve bilo jednostavno, sada se menadžeri mogu sa sigurnošću zvati direktorima financija, marketinga i proizvodnje.

Upravo se funkcionalnom strukturom vidi podjela organizacije na zasebne dijelove, od kojih svaki ima svoje funkcije i zadatke. Stabilno eksterno okruženje je obavezan element za podršku razvoju kompanije koja je odabrala funkcionalnu strukturu za sebe.

Takve kompanije imaju jedan ozbiljan nedostatak: funkcije rukovodećeg osoblja su veoma zamagljene. Ako je u linearnoj organizacijskoj strukturi sve jasno (ponekad čak i previše), onda je s funkcionalnom organizacijskom strukturom sve malo mutno.

Na primjer, ako ima problema s prodajom, direktor nema pojma koga će tačno okriviti. Tako se funkcije menadžera ponekad preklapaju, a kada dođe do problema, teško je utvrditi čija je greška nastala.

Prednost je u tome što se kompanija može diverzificirati i obaviti odličan posao. Štaviše, zbog funkcionalnog razdvajanja, firma može imati nekoliko ciljeva.

Linearno-funkcionalni

Ova organizaciona struktura se odnosi samo na velike organizacije. Dakle, kombinuje prednosti obe organizacione strukture, ali ima manje nedostataka.

Kod ove vrste upravljanja, sve glavne veze su linearne, a dodatne funkcionalne.

Divizijski

Kao i prethodni, pogodan je samo za velike kompanije. Funkcije u organizaciji nisu raspoređene prema područjima odgovornosti podređenih, već prema vrstama proizvoda, odnosno prema regionalnoj pripadnosti odjela.

Divizija ima svoje podjele, a sama podjela liči na linearnu ili linearno-funkcionalnu organizacionu strukturu. Na primjer, odjel može imati odjel za nabavku, odjel za marketing i odjel proizvodnje.

Nedostatak takve organizacione strukture preduzeća je složenost odnosa između odeljenja, kao i visoki troškovi održavanja menadžera.

matrica

Primjenjivo na ona poduzeća koja posluju na tržištu gdje se proizvodi moraju stalno poboljšavati i ažurirati. Da bi se to postiglo, kompanija stvara radne grupe, koje se nazivaju i matrice. Iz ovoga proizilazi da u kompaniji nastaje dvostruka subordinacija, kao i stalna saradnja zaposlenih iz različitih odjela.

Prednost ovakve organizacione strukture preduzeća je lakoća uvođenja novih proizvoda u proizvodnju, kao i fleksibilnost preduzeća prema spoljnom okruženju. Nedostatak je dvostruka podređenost, što često uzrokuje sukobe u radnim grupama.

nalazi

Dakle, organizaciona struktura preduzeća je sistem upravljanja kompanijom i od njegovog izbora zavisi lakoća obavljanja zadataka, fleksibilnost preduzeća prema spoljnom okruženju, kao i teret koji pada na ramena menadžera.

Ako je preduzeće malo, tada u fazi formiranja, po pravilu, u njemu prirodno nastaje linearna organizaciona struktura, a kako se preduzeće razvija, njegova struktura postaje sve složenija, postaje matrična ili divizijska.

Video - primjer organizacijske strukture kompanije:

Organizacione strukture upravljanja

    Pojam, elementi i karakteristike organizacione strukture menadžmenta.

    Klasifikacija organizacionih struktura upravljanja.

    Centralizacija, decentralizacija i norme upravljivosti.

    Faktori koji utiču na organizacionu strukturu.

    Dizajniranje organizacionih struktura menadžmenta.

Organizaciona struktura je jedan od glavnih elemenata upravljanja organizacijom. Karakteriše ga distribucija ciljeva i zadataka menadžmenta između odeljenja i zaposlenih u organizaciji. U stvari, upravljačka struktura je organizacioni oblik podjele rada za donošenje i implementaciju upravljačkih odluka.

Pod organizacionom strukturom menadžmenta potrebno je razumjeti ukupnost upravljačkih veza koje se nalaze u strogoj podređenosti i obezbjeđuju odnos između menadžmenta i upravljanih sistema.

Unutrašnji izraz organizacione strukture menadžmenta je sastav, odnos, lokacija i međusobna povezanost pojedinih podsistema organizacije. Usmjeren je prvenstveno na uspostavljanje jasnih odnosa između pojedinih odjela organizacije, raspodjelu prava i odgovornosti među njima.

U upravljačkoj strukturi organizacije izdvajaju se sljedeći elementi: veze (odjeljenja), nivoi (etape) upravljanja i komunikacije - horizontalni i vertikalni.

To upravljačke veze obuhvataju strukturne jedinice, kao i pojedinačne stručnjake koji obavljaju relevantne funkcije upravljanja ili njihov dio. U upravljačke veze treba da budu i rukovodioci koji regulišu i koordiniraju aktivnosti više strukturnih jedinica.

Formiranje upravljačke veze zasniva se na obavljanju određene funkcije upravljanja od strane odjela. Komunikacije uspostavljene između odjeljenja su horizontalne.

Ispod nivo upravljanja razumiju sveukupnost upravljačkih veza koje zauzimaju određenu fazu u sistemima upravljanja organizacije. Nivoi upravljanja su vertikalno zavisni i podređeni jedni drugima u hijerarhiji: menadžeri na višem nivou menadžmenta donose odluke koje se konkretizuju i dovode na niže nivoe.

Kreiranje organizacijske upravljačke strukture predviđa donošenje odluka o njegovih šest glavnih karakteristika:

    specijalizacija pojedinih vrsta poslova i radnih zadataka koji se obavljaju odvojeno u okviru rešavanja konkretnih zadataka za postizanje ciljeva preduzeća;

    formiranje jedinica i uspostavljanje veza između njih;

    definicija lanca komandi (hijerarhija upravljanja);

    definisanje normi upravljivosti u odnosu na različite nivoe i vrste upravljačkih aktivnosti;

    utvrđivanje nivoa centralizacije i/ili decentralizacije upravljanja;

    formalizacija donesenih odluka o organizaciji rada (o implementaciji organizacione strukture).

Uspostavljanje specifične strukture upravljanja uključuje dva procesa:

    Raspodjela poslova za njihovu efektivnu implementaciju po vrstama i organizacionim nivoima upravljanja (procesi funkcionalizacije i odjeljenja).

    Utvrđivanje ovlašćenja, prava i odgovornosti pojedinih menadžera za postizanje ciljeva preduzeća i rešavanje konkretnih problema (proces delegiranja ovlašćenja).

Funkcionalizacija predviđa raspodjelu i specijalizaciju poslova koji se obavljaju radi ostvarivanja ciljeva organizacije, prema funkcionalnom principu, uzimajući u obzir njihovu složenost i tehnološke specifičnosti.

Odjel predstavlja proces grupisanja povezanih funkcija i aktivnosti u jedinice. Za to se koriste dva pristupa. funkcionalni pristup predviđa odjeljenje po vrsti djelatnosti ili funkcionalnoj specijalizaciji jedinica. Divisional subpokret odražava formiranje podjela po proizvodnim, potrošačkim, regionalnim i drugim sličnim karakteristikama koje karakterišu tržišnu orijentaciju odjeljenja preduzeća. Implementacija ovih pristupa dovodi do formiranja funkcionalnih, odnosno divizijskih organizacionih struktura.

U zavisnosti od stepena ispoljavanja takvih svojstava kao što su složenost, formalizacija i centralizacija, upravljačke strukture se dele u dve grupe: mehaničke (hijerarhijske) i organske (prilagodljive) strukture.

Slika 1- Pristupi formiranju organizacione strukture

mehanička struktura je kruta hijerarhija (piramida) kontrole. organska struktura je fleksibilan, prilagodljiv oblik upravljanja. Karakteriše ga mali broj nivoa upravljanja, pravila i uputstava, te veća nezavisnost u donošenju odluka na nižim nivoima upravljanja.

VERTIKALNI FUNKCIONALNI PRISTUP

Funkcionalna struktura predviđa grupisanje pozicija u odjele na osnovu sličnosti vještina, iskustva, radnih operacija i korištenja resursa. Funkcionalna struktura se može zamisliti kao podjela na odjele prema organizacijskim resursima jer je svaka vrsta funkcionalne aktivnosti – računovodstvo, ljudski resursi, inženjering i proizvodnja – povezana sa specifičnim resursima koji se koriste za obavljanje organizacijskih zadataka.

Glavni odjeli koji odgovaraju direktoru (odjel za finansije i računovodstvo, ljudske resurse, proizvodnju i marketing) grupišu se na osnovu sličnosti iskustva i resursa. Svaki funkcionalni odjel brine o organizaciji kao cjelini. Na primjer, odjel marketinga je odgovoran za sve prodajne i marketinške aktivnosti, dok odjel financija i računovodstva rješava financijska pitanja za cijelu kompaniju.

Funkcionalna struktura ima strogo vertikalnu orijentaciju. Informacije se kreću gore-dole po vertikalnoj hijerarhiji, a lanci komandovanja konvergiraju na vrhu organizacije. U organizaciji sa funkcionalnom strukturom, zaposleni u svakom odeljenju komuniciraju prvenstveno sa svojim kolegama u odeljenju kako bi koordinirali rad, izvršavali zadatke ili sprovodili odluke koje se prenose na niže nivoe hijerarhije. Menadžeri i zaposleni su međusobno prilagođeni zbog slične obuke i iskustva. Obično pravila i procedure uređuju dužnosti i odgovornosti svakog zaposlenog, a zaposleni na nižim nivoima hijerarhije priznaju pravo onima koji zauzimaju višu poziciju u hijerarhiji da donose odluke i daju naredbe.

DIVIZIJSKI PRISTUP

Za razliku od funkcionalnog pristupa, u kojem se ljudi grupišu po principu istih vještina i resursa, divizijska struktura nastaje kada su glavni kriterijum za kombinovanje zaposlenih u odeljenja proizvodi koje proizvodi organizacija. Divizijska struktura se ponekad naziva strukturu robe .

Većina velikih korporacija ima odvojene odjele koji obavljaju različite zadatke, koriste različite tehnologije ili služe različitim kupcima. Kada velika organizacija proizvodi proizvode za različita tržišta, struktura divizija dobro funkcionira jer je svaki odjel samostalan posao. Microsoft podijeljen u tri odjeljenja: platforma Proizvodi & Usluge (uključujući Windows i MSN); posao (uključujući proizvode "Office" i "Business Solutions"); i Zabava & uređaja (Xbox igre, Windows mobile i Microsoft TV). Svaku takvu poslovnu jedinicu vodi vlastiti predsjednik odgovoran za rezultate rada, a svaka poslovna jedinica ima funkcionalne jedinice kao samostalno društvo; ovi odjeli se bave razvojem vlastitih proizvoda, prodajom, marketingom i financijskim poslovanjem.

U divizijskoj strukturi, divizije se formiraju kao autonomne jedinice sa svojim funkcionalnim odjeljenjima za svaku diviziju. Svakom funkcionalnom odjelu dodjeljuju se resursi potrebni za proizvodnju odgovarajućeg proizvoda. Dok se u funkcionalnoj strukturi svi dizajneri okupljaju i rade na svim proizvodima, u strukturi divizija, u okviru svake divizije stvaraju se nezavisna dizajnerska odjeljenja. Svaki odjel je mali i fokusiran je na jednu liniju proizvoda ili jedan segment kupaca. Postoji dupliranje odjela za nekoliko proizvodnih linija

Glavna razlika između divizijske strukture i funkcionalne je u tome što se upravljački lanac za svaku funkciju konvergira u hijerarhiji divizije na nižem nivou. U strukturi divizije, razlike u mišljenjima između istraživanja i razvoja, marketinga, proizvodnje i finansija će se rješavati na nivou divizije, a ne na izvršnom direktoru (predsjedniku). Dakle, divizijska struktura podstiče decentralizaciju. Donošenje odluka se pomera naniže na najmanje jedan nivo hijerarhije, oslobađajući vreme i energiju top menadžera za strateško planiranje.

Alternativa divizijskoj distribuciji po linijama proizvoda je grupisanje aktivnosti kompanija prema geografski re regije ili grupe kupaca .

U geografskom smislu, sve funkcije u određenoj zemlji ili regiji podnose izvještaj jednom menadžeru jedinice. Struktura pomaže da se napori kompanije fokusiraju na potrebe lokalnog tržišta. Konkurentska prednost se može postići proizvodnjom ili marketingom proizvoda ili usluge koja je prilagođena karakteristikama date zemlje ili regiona.

MATRIX PRISTUP

Matrični pristup istovremeno kombinuje karakteristike funkcionalne i divizijske strukture. Matrična struktura je kreirana kao sredstvo za poboljšanje koordinacije i diseminacije informacija u horizontalnoj ravni. Jedno od jedinstvenih svojstava matrice je da ima dvostruke linije autoriteta. Na slici 2 funkcionalna hijerarhija moći ima vertikalnu strukturu, dok divizijska hijerarhija moći ima horizontalnu strukturu. Vertikalna struktura omogućava tradicionalnu kontrolu unutar funkcionalnih odjela, dok horizontalna struktura osigurava koordinaciju između odjeljenja.

Slika 2 – Struktura dvojne vlasti

u matričnoj organizaciji

Dakle, matrična struktura podržava formalni lanac komandovanja za funkcionalne (vertikalne) i divizijske (horizontalne) odnose. Zbog ovog dualizma u strukturi, neki zaposleni mogu istovremeno odgovarati dvojici menadžera.

Jedinstvenost matrične strukture leži u prisustvu dvostrukih linija autoriteta. Da biste razumjeli kako matrica funkcionira, razmotrite globalnu strukturu matrice prikazanu na slici 3.

Dvije linije snage određene su regijama u kojima kompanija posluje i njenim proizvodima. Menadžer odgovoran za njemačko tržište koordinira rad svih podružnica u Njemačkoj, a menadžer odgovoran za plastične proizvode koordinira proizvodnju i marketing proizvoda od plastike širom svijeta. Rukovodioci lokalnih filijala u Njemačkoj će izvještavati dva šefa – odgovornog za teritoriju i odgovornog za robu. Struktura dvojne subordinacije narušava princip jednočovjeka, ali je neophodna kada su funkcionalni i divizijski odnosi podjednako važni. Implementacija dvostrukih linija ovlaštenja u početku može biti zbunjujuća, ali kada menadžer nauči kako koristiti ovu strukturu, matrica će pružiti odličnu koordinaciju za svaki geografski region i svaku liniju proizvoda.

Slika 3 - Struktura globalne matrice

Uspjeh matrične strukture ovisi o sposobnostima ljudi u ključnim matričnim ulogama. Zaposleni podnose izvještaje dvojici supervizorajagnje, odnosno, istovremeno odgovoran dvama šefovima, mora da se nosi sa konfliktnim zahtevima koji potiču od dva menadžera matrice. Moraju se suprotstaviti dvojici šefova i provesti zajedničke odluke. Potrebne su im odlične vještine međuljudskih odnosa kako bi se nosili s dva menadžera i rješavali sukobe. matricasupervizor je menadžer linije proizvoda ili funkcionalni menadžer odgovoran za jednu stranu matrice. vrhovni vođa kompanije je odgovoran za matricu u cjelini i nadgleda i proizvodne i funkcionalne komandne lance. On je odgovoran za održavanje ravnoteže snaga između dvije strane matrice. Ako dođe do spora između njih, problem treba uputiti na vrh na razmatranje od strane najvišeg menadžmenta.

TIMSKI PRISTUP

Jedan od najistaknutijih trendova u odjeljenjima uočenih u posljednjih nekoliko godina bila je upotreba komandnih koncepata. Vertikalni lanac komande je moćno sredstvo kontrole, ali je potrebno dosta vremena da se prođe kroz sve odluke u hijerarhiji i koncentriše svu odgovornost na vrhu. Timski pristup omogućava menadžerima da delegiraju ovlaštenja, prenesu odgovornost na niže nivoe i učine organizaciju fleksibilnijom i prilagodljivijom promjenama koje se dešavaju u konkurentskom globalnom okruženju.

Postoje dvije vrste timskog pristupa u organizacijama. Prvi uključuje upotrebu multifunkcionalni timovi koju čine zaposleni u različitim funkcionalnim jedinicama koji su odgovorni za aktivnosti grupe i zajednički su angažovani na rešavanju postavljenih zadataka. Članovi tima obično nastavljaju da podnose izvještaje "svojim" funkcionalnim odjelima, ali u isto vrijeme postaju odgovorni i svom timu. Jedan od njih, po pravilu, obavlja ulogu vođe, vođe tima.

Međufunkcionalni timovi se obično stvaraju da obezbede horizontalnu koordinaciju pored već postojeće divizijske ili funkcionalne strukture. U pravilu se multifunkcionalni timovi koriste u projektima promjena, na primjer, onima koji se odnose na kreiranje novog proizvoda ili usluge.

Drugi pristup je korištenje stalni timovi, tj. grupe radnika koji djeluju kao formalni odjeli. Svaki takav tim čine zaposleni iz svih funkcionalnih područja koji se fokusiraju na realizaciju određenog zadatka ili projekta.

Na primjer, u fabrici automobila, ovaj zadatak može biti nabavka dijelova i logistika. Budući da na zadatku ili projektu rade predstavnici svih funkcija organizacije, fokus je na komunikaciji i razmjeni informacija u horizontalnoj ravni. Ovlašćenja se prenose na niže nivoe, a pravo da samostalno donose odluke i djeluju često imaju čak i zaposleni na prvoj liniji. Svi članovi tima mogu redom postati vođe tima, ili možda uopće ne postoji jasno izražen vođa.

Komandna struktura pretpostavlja da se cijela organizacija sastoji od horizontalno raspoređenih timova koji koordiniraju svoje napore i rade direktno s kupcima kako bi postigli ciljeve organizacije.

Na primjer, najveća dizajnerska firma u Velikoj Britaniji Imaginacija doo. se u potpunosti sastoji od komandi. Prije početka bilo kojeg novog projekta, bilo da se radi o sustavima rasvjete za Disney brodove za krstarenje ili pakovanju za Ericsson mobilne telefone, Imaginacija stvara se novi tim stručnjaka koji sarađuju sa klijentima tokom razvoja i implementacije projekta.

MREŽNI PRISTUP

Najnoviji pristup odjeljenju podrazumijeva dalji razvoj ideje horizontalne koordinacije i saradnje u horizontalnoj ravni izvan organizacije. U mnogim industrijama, vertikalno integrisane, hijerarhijske organizacije pružaju priliku za labavo međusobno povezane grupe kompanija sa poroznim granicama. Outsourcing, koji uključuje prijenos određenih vrsta djelatnosti, poput proizvodnje, na izvođače, postao je još jedan važan znak današnjice. Osim toga, partnerstva, savezi i drugi složeni oblici saradnje sada postaju glavni način za postizanje strateških ciljeva.

U industriji snimanja, firme kao npr vivendi Universal i Sony, formirale mreže saveza sa provajderima internet usluga, digitalnim prodavcima, programerima softvera i drugima kako bi isporučili muziku potrošačima na nove načine. Neke organizacije u potpunosti prelaze na mrežni pristup, stvarajući inovativne strukture.

mrežna struktura uključuje prijenos većine svojih glavnih funkcija od strane kompanije na nezavisne firme i koordinaciju njihovih aktivnosti uz pomoć male matične organizacije.

Mrežna organizacija se može prikazati kao centralni čvor okružen mrežom specijalizovanih kompanija trećih strana (slika 4). Računovodstvo, dizajn, proizvodnja, distribucija i druge funkcije povjerene su nezavisnim kompanijama. Između njih i centrale uspostavljene su elektronske komunikacije. Uz pomoć kompjuterskih mreža i Interneta, organizacije mogu razmjenjivati ​​informacije tako lako i brzo da labava mreža dobavljača, proizvođača, montažera i distributera izgleda i funkcionira kao jedna kompanija.

Slika 4 – Mrežni pristup odjeljenju

Struktura mreže je zasnovana na sljedećoj ideji. Kompanija dobija priliku da se fokusira na ono što može najbolje da uradi, a ostale potrebne funkcije poveri drugim firmama sa kompetencijama u svojim oblastima. Kao rezultat, kompanija postiže bolje rezultate sa manje resursa. Odgovorite na pitanje "Šta je organizacija?" u odnosu na organizaciju mreže u tradicionalnom smislu je veoma teško. Dijelovi mrežne organizacije mogu biti raštrkani po cijelom svijetu. Oni se okupljaju na osnovu ugovora, a njihove aktivnosti koordiniraju putem elektronskih komunikacijskih kanala, što dovodi do pojave novog oblika organizacije. Poput građevnih blokova, pojedinačni mrežni elementi mogu se dodati ili ukloniti iz mreže kako bi se zadovoljile potrebe koje se mijenjaju.

Po mnogo čemu je slična mreži tzv modularni pristup , pri korišćenju kojih proizvodna kompanija od dobavljača ne kupuje pojedinačne delove, već gotove jedinice, od kojih se potom trudom malog broja radnika sklapaju gotovi proizvodi. Novi mlazni avion za biznismene "Kontinental" kanadske kompanije bombarder sastavljen od desetak modularnih komponenti koje se proizvode u različitim dijelovima svijeta; motori - u SAD-u, nos i kokpit - u Kanadi, trup - u Sjevernoj Irskoj, rep - u Tajvanu, krila - u Japanu itd.

Ali lideri u korištenju modularnog pristupa su automobilski pogoni kompanija kao npr Generale Motori, Ford, Volkswagen i DaimlerChrysler. Prema modularnom pristupu, odgovornost za razvoj čitavih dijelova vozila, kao što su šasija ili unutrašnjost, prepuštena je vanjskim dobavljačima. Dobavljači dizajniraju i montiraju module, pri čemu dio potrebnih dijelova sami proizvode, a dio nabavljaju od kooperanata. Ovi moduli se zatim isporučuju direktno na montažnu traku, gdje ih relativno mali broj radnika sklapa u gotova vozila.

Tabela 1 - Prednosti i nedostaci različitih strukturalnih pristupa

Koncepti "centralizacija" i "decentralizacija" odnose se na nivoe hijerarhije na kojima se donose odluke. Centralizacija znači da je moć odlučivanja koncentrisana na najvišim nivoima organizacije. Decentralizacija znači da se moć odlučivanja prebacuje na niže nivoe organizacije. Optimalni hijerarhijski nivo donošenja odluka za organizaciju može se odrediti empirijski.

U posljednjih 30 godina postoji trend decentralizacije organizacija. Smatra se da decentralizacija omogućava rasterećenje top menadžera, efikasnije korištenje vještina i sposobnosti zaposlenih, osiguranje donošenja odluka na terenu od strane ljudi koji su svjesni aktuelnih dešavanja i brže reagovanje na vanjske promjene.

Međutim, ovaj trend ne znači da svaka organizacija treba decentralizirati svaku odluku. Menadžeri moraju dijagnosticirati situaciju i odabrati nivoe donošenja odluka koji najbolje odgovaraju potrebama organizacije.

Tipično, na izbor u korist centralizacije ili decentralizacije utiču sljedeći faktori:

    Povećana volatilnost i neizvjesnost u vanjskom okruženju obično se povezuje s decentralizacijom.

2. Stepen centralizacije ili decentralizacije treba da odgovarastrategiju firme. Na primjer, Jopsop&Jopsop daje svojih 180 podružnica gotovo potpunu slobodu da razvijaju i plasiraju vlastite proizvode. Decentralizacija je u skladu sa sveukupnim fokusom korporacije na osnaživanje svojih poslovnih jedinica, koje zbog svoje blizine kupcima mogu brže odgovoriti na njihove potrebe. Sa suprotnim pristupom Rrocter& Gamble je ponovo centralizirao neke od svojih operacija kako bi bio fokusiraniji i efikasniji u iskorištavanju sposobnosti ove gigantske kompanije da utiče na rad svojih poslovnih jedinica.

3. Tokom perioda krize ili rizika od propasti kompanije, vlasti mogumogu biti koncentrisani na najvišem nivou. Kada Honda nije postigao dogovor među svojim odjeljenjima o izdavanju novih modela, njen predsjednik Nobuhiko Kawamoto je sam donio odluku.

Stopa upravljivosti određuje se prema broju zaposlenih koji odgovaraju rukovodiocu. Ova karakteristika strukture, ponekad se naziva kontrolni standard, određuje koliko menadžer može kontrolisati svoje podređene. Tradicionalni prikazi organizacionog grafikona preporučuju da stopa upravljivosti bude približno sedam zaposlenih po menadžeru. Danas su, međutim, mnoge "lean" organizacije podigle svoju upravljivost na 30, 40 ljudi ili čak više.

Studije provedene u posljednjih 40 godina pokazuju da stopa upravljivosti varira u širokom rasponu i na njenu vrijednost utiču mnogi faktori. Obično, kada menadžer treba da blisko komunicira sa podređenima, norma bi trebala biti niska, inače se može povećati.

Sljedeći faktori su povezani sa manjim angažmanom menadžera i samim tim sa višim nivoom kontrole:

    Posao koji obavljaju podređeni je stabilan i rutinski.

    Podređeni obavljaju istu vrstu radnih zadataka.

    Podređeni su u istoj prostoriji.

    Podređeni su dobro obučeni i potrebno im je malo usmjeravanja u izvršavanju zadataka.

    Postoje sva potrebna pravila i procedure koje određuju redoslijed izvršavanja zadataka.

    Menadžer ima na raspolaganju sisteme podrške i pomoćno osoblje.

    Menadžeru je potrebno malo vremena za obavljanje aktivnosti koje nisu vezane za kontrolu podređenih, kao što je planiranje ili koordinacija napora sa drugim odjelima.

    Lične preferencije i stil rada menadžera pogoduju povećanju stope upravljivosti.

Prosječna stopa upravljivosti u organizaciji određuje da li je struktura visoka ili ravna. Za visoka struktura karakteriše niska stopa upravljivosti i veći broj hijerarhijskih nivoa. ravne strukture karakteriše visoka stopa upravljivosti u horizontalnoj dimenziji i mali broj nivoa hijerarhije.

Previše hijerarhijskih nivoa i premalo kontrole uobičajena je strukturna bolest organizacija. Kao rezultat toga, na najvišim nivoima organizacije mogu se donositi rutinske odluke koje odvlače top menadžere od važnih dugoročnih strateških pitanja i istovremeno ograničavaju kreativnost i inovativnost menadžera nižeg nivoa u rješavanju problema. Posljednjih godina, kako bi se olakšao proces delegiranja, postoji tendencija povećanja standarda kontrole.