Školski sukobi: vrste, rješenja, tehnike i primjeri. Psihološki i pedagoški uslovi za prevenciju i rešavanje konflikata u obrazovnoj organizaciji

Kolektiv (od lat. collectivus - kolektiv) - grupa, skup ljudi koji rade u jednoj organizaciji, u jednom preduzeću, ujedinjenih zajedničkim aktivnostima u okviru bilo koje organizacije, cilja. Po vrsti djelatnosti razlikuju se radne, obrazovne, vojne, sportske, amaterske i druge grupe. U širem smislu - ljudi ujedinjeni zajedničkim idejama, interesima, potrebama.

Konflikt u timu se može manifestirati otvoreno (u obliku rasprave, spora, razjašnjenja odnosa) ili prikriveno (bez verbalnih i djelotvornih manifestacija), tada je vjerojatnije da će se osjetiti u bolnoj atmosferi. Skriveni konflikt doprinosi lošoj psihičkoj mikroklimi u timu, potcjenjivanju, međusobnom nepovjerenju, neprijateljstvu, agresivnosti, nezadovoljstvu samim sobom. Razlog za početak sukoba može biti i objektivan (prihvatati ili ne prihvatiti, na primjer, ovog ili onog zaposlenika, jer drugačije vidite rezultat njegovog rada u svom timu), i subjektivan (da se našminkate ili ne), budući da to ne utiče na rezultat rada, to su samo vaše lične preferencije. Prvi je karakterističniji za muške ekipe, drugi - mješoviti i ženski.

Najčešće u organizaciji nastaju sukobi između šefa i podređenih, koji nastaju prije svih konfliktnih situacija. Ovo je ne samo najčešći, već i najopasniji tip sukoba za lidera, jer drugi gledaju na razvoj situacije i provjeravaju utjecaj, autoritet, postupke svog šefa, svi njegovi postupci i riječi prolaze kroz razvoj napete situacije. Konflikt se mora riješiti, inače će se bolna atmosfera odugovlačiti i utjecati na rezultate rada cijelog tima.

Za rješavanje sukoba, prije svega, potrebno je utvrditi uzrok sukoba, na površini situacija može izgledati potpuno drugačije. Da biste to učinili, vođa, ako je došlo do spora između podređenih, bolje je saslušati obje strane i pokušati razumjeti izvor neslaganja. Ako se zaposleni stalno svađaju ko je uzeo pogrešan alat, provjerite da li imaju dovoljno alata, moguće je da jednostavno nemaju dovoljno, pa se ili ne usude kontaktirati s vama ili nisu razmišljali o tome. Tada će rješavanje situacije samo podići vaš autoritet kao lidera, a zaposleni će, uvidjevši vaše interesovanje za njihov posao, dobiti dodatnu motivaciju. Ili, na primjer, vaš računovođa stalno kasni i zbog toga imate jutarnje okršaje s njim. Razlog sukoba možda uopće nije u njegovoj neorganiziranosti, već, na primjer, u činjenici da inače ne može poslati dijete u vrtić, onda će prebacivanje djeteta ili smjena u njenom radnom rasporedu riješiti konflikt i ponovo vam dodaju "poene" u vašem odnosu sa timom.

Glavna stvar kada dođe do sukoba je ne donositi ishitrene zaključke i ne poduzimati hitne mjere, već stati i pokušati ga riješiti, sagledavajući situaciju sa više strana. Zato što će konstruktivno rješavanje konflikta dovesti do izgradnje tima, rasta povjerenja, poboljšanja procesa interakcije među kolegama, poboljšanja kulture upravljanja preduzećem. Gašenje sukoba dovodi ga u „fazu tinjanja“, koja može trajati godinama, što rezultira neopravdanim otkazima, neraspoloženjem i efikasnošću, čestim bolestima zaposlenih i nezadovoljstvom. Stoga je otvoreni sukob već koristan po tome što vam omogućava da otkrijete i izrazite kontradikcije i, na kraju, može dovesti do njegovog potpunog rješavanja za pregovaračkim stolom. S druge strane, beskonfliktno postojanje organizacije može govoriti o inertnosti i ravnodušnosti zaposlenih, nerazvijenosti, bezidejnosti, samostalnosti u odlukama, nespremnosti da se emotivno pruži sve najbolje na poslu, formalnom izvršavanju svojih dužnosti.

Karakteristike glavnih strategija ponašanja u konfliktu:

1. Prinuda (borba, rivalstvo). Onaj ko odabere ovu strategiju ponašanja, prije svega, polazi od procjene ličnih interesa u sukobu kao visokih, a interesa svog protivnika kao niskih. Izbor strategije prisile na kraju se svodi na izbor: ili interes borbe, ili odnos.

Izbor u korist borbe odlikuje se stilom ponašanja koji je karakterističan za destruktivni model. Sa takvom strategijom aktivno se koriste moć, sila zakona, veze, autoritet itd. To je svrsishodno i efikasno u dva slučaja. Prvo, kada štiti interese predmeta od zadiranja u njih od strane sukobljene ličnosti. Na primjer, konfliktna ličnost nekontroliranog tipa često odbija obavljanje neprivlačnih zadataka, „prebacuje“ svoj posao na druge itd. I drugo, kada je ugroženo postojanje organizacije ili tima. U ovom slučaju dolazi do situacije "Ko pobjeđuje...". Posebno često nastaje u uslovima reformisanja preduzeća i institucija. Često je, prilikom reformisanja organizacione i kadrovske strukture preduzeća (institucije), navodna „infuzija“ nekih odeljenja u druge nerazumna. I u tim slučajevima, osoba koja brani interese takvih jedinica mora zauzeti čvrst stav.

2. Briga. Izlaznu strategiju karakteriše želja da se pobegne iz konflikta. Karakteriše ga nizak nivo fokusiranosti na lične interese i interese protivnika i obostrano je. To je u suštini davanje i uzimanje.

Prilikom analize ove strategije važno je razmotriti dvije opcije za njeno ispoljavanje:

a) kada predmet sukoba nije značajan ni za jedan od subjekata i adekvatno se odražava u slikama konfliktne situacije;

b) kada je predmet spora značajan za jednu ili obje strane, ali je potcijenjen u slikama konfliktne situacije, odnosno subjekti konfliktne interakcije doživljavaju predmet sukoba kao beznačajan. U prvom slučaju, konflikt se iscrpljuje izlaznom strategijom, au drugom slučaju može doći do recidiva.

Međuljudski odnosi pri odabiru ove strategije ne prolaze velike promjene.

3. Koncesija. Osoba koja se pridržava ove strategije, kao iu prethodnom slučaju, nastoji pobjeći iz sukoba. Ali razlozi za "odlazak" u ovom slučaju su različiti. Fokus na lične interese je ovde nizak, a procena interesa protivnika visoka. Drugim riječima, osoba koja usvoji strategiju koncesije žrtvuje lične interese u korist interesa rivala.

Strategija koncesije ima neke sličnosti sa strategijom prinude. Ova sličnost leži u izboru između vrijednosti subjekta sukoba i vrijednosti međuljudskih odnosa. Za razliku od strategije borbe, u strategiji ustupaka prioritet se daje međuljudskim odnosima.

Prilikom analize ove strategije treba uzeti u obzir nekoliko tačaka.

Ponekad takva strategija odražava taktiku odlučne borbe za pobjedu. Ustupak se ovdje može pokazati samo kao taktički korak ka postizanju glavnog strateškog cilja.

Ustupak može uzrokovati neadekvatnu procjenu subjekta sukoba (potcjenjivanje njegove vrijednosti za sebe). U ovom slučaju usvojena strategija je samozavaravanje i ne vodi ka rješavanju sukoba.

Ova strategija može biti dominantna za osobu zbog njenih individualnih psiholoških karakteristika. To je posebno tipično za konformističku ličnost, konfliktnu ličnost tipa „bez sukoba“. Zbog toga strategija koncesije može konstruktivnom sukobu dati destruktivni smjer.

Uz sve istaknute karakteristike koncesione strategije, važno je imati na umu da je ona opravdana u slučajevima kada nisu sazreli uslovi za rešavanje konflikta. I u ovom slučaju, to dovodi do privremenog "primirja", važan je korak ka konstruktivnom rješavanju konfliktne situacije.

4. Kompromis. Kompromisnu strategiju ponašanja karakteriše ravnoteža interesa sukobljenih strana na srednjem nivou. Inače, to se može nazvati strategijom međusobnog popuštanja. Strategija kompromisa ne kvari međuljudske odnose. Štaviše, doprinosi njihovom pozitivnom razvoju. Prilikom analize ove strategije važno je imati na umu nekoliko značajnih tačaka.

Kompromis ne treba posmatrati kao način za rešavanje sukoba. Popuštanje je često korak ka pronalaženju prihvatljivog rješenja problema.

Ponekad kompromis može iscrpiti konfliktnu situaciju. To se događa kada se promijene okolnosti koje su izazvale napetost. Na primjer, dva radnika su se prijavila za istu poziciju, koja bi trebala biti upražnjena za šest mjeseci. Ali nakon tri mjeseca je prekinut. Tema sukoba je nestala.

Kompromis može imati aktivne i pasivne oblike. Aktivan oblik kompromisa može se manifestovati u zaključivanju jasnih sporazuma, prihvatanju nekih obaveza itd. Pasivni kompromis nije ništa drugo do odbijanje poduzimanja bilo kakvih aktivnih koraka za postizanje određenih međusobnih ustupaka u određenim uslovima. Drugim riječima, pod određenim uslovima, primirje se može osigurati pasivnošću subjekata konfliktne interakcije. U prethodnom primjeru, kompromis između dvoje zaposlenika je bio da nijedan od njih nije preduzeo nikakve direktne ili indirektne aktivne akcije jedni prema drugima. Tri mjeseca kasnije, pozicija za koju su se prijavili je smanjena, svako je ostao u svom interesu, a izostanak nepotrebnih "bitki" omogućio je održavanje normalnih odnosa među njima.

Analizirajući strategiju kompromisa, takođe treba imati na umu da uslovi za kompromis mogu biti zamišljeni kada su subjekti konfliktne interakcije postigli kompromis na osnovu neadekvatnih slika konfliktne situacije. Koncept "kompromisa" je po svom sadržaju blizak konceptu "konsenzusa". Njihova sličnost leži u činjenici da i kompromis i konsenzus u svojoj suštini odražavaju međusobne ustupke subjekata društvene interakcije. Stoga je pri analizi i opravdavanju kompromisne strategije važno osloniti se na pravila i mehanizme za postizanje konsenzusa u društvenoj praksi.

5. Saradnja. Strategiju saradnje karakteriše visok nivo fokusiranosti kako na sopstvene interese, tako i na interese protivnika. Ova strategija se gradi ne samo na osnovu ravnoteže interesa, već i na prepoznavanju vrijednosti međuljudskih odnosa.

Analizirajući strategiju saradnje u konfliktnoj interakciji, treba uzeti u obzir neke okolnosti.

Posebno mjesto u izboru ove strategije zauzima predmet sukoba. Ako je predmet sukoba od vitalnog značaja za jednog ili oba subjekta konfliktne interakcije, tada saradnja ne dolazi u obzir. U ovom slučaju moguć je samo izbor borbe, rivalstva. Saradnja je moguća samo kada složeni predmet sukoba omogućava manevrisanje interesima zaraćenih strana, osiguravajući njihov suživot u okviru nastalog problema i razvoj događaja u povoljnom pravcu.

Strategija saradnje uključuje sve druge strategije (povlačenje, ustupak, kompromis, konfrontacija). Istovremeno, druge strategije u složenom procesu saradnje imaju podređenu ulogu, one su više psihološki faktori u razvoju odnosa između subjekata sukoba. Na primjer, konfrontaciju može iskoristiti jedan od učesnika u sukobu kao demonstraciju svog principijelnog stava u adekvatnoj situaciji.

Kao jedna od najsloženijih strategija, strategija saradnje odražava želju zaraćenih strana da zajednički reše nastali problem.

Mobing je nova definicija dobro poznatog fenomena u radnoj snazi ​​- uznemiravanja zaposlenog u timu. U posljednje vrijeme, kada postoji strah od gubitka posla, posebno je aktuelan problem mobinga. Mobing se zasniva na želji da se napravi karijera po svaku cijenu.

Zaključak o trećem pitanju:

Dakle, sukobi u timu su neophodan uslov za njegov razvoj. Glavno je otkriti uzrok sukoba, ne donositi ishitrene zaključke, sukob prevesti u otvoreni oblik dijaloga, jer konstruktivno rješavanje sukoba će dovesti do izgradnje tima, rasta povjerenja, poboljšanja procesa interakcije između kolega, poboljšanja kulture upravljanja preduzećem.

Simonova N. M.,
Direktor škole br. 1239

Poznato je da je sukob sukob suprotno usmjerenih interesa, stavova, mišljenja ili stavova protivnika. Često se konflikt shvata kao situacija direktne direktne napetosti u interakciji.

Takve tenzije, naravno, nastaju u svim timovima i organizacijama. U obrazovnim organizacijama dodatni preduslovi za konflikte su

• izražena emocionalna komponenta nastavničke profesije,
• veliki tim,
• potreba za regulisanjem odnosa između različitih učesnika u pedagoškom procesu (uprava, nastavnici, roditelji, učenici).

Sukobi su posebno akutni ako strane nemaju vještine partnerske komunikacije. Odabir stila komunikacije u velikoj mjeri određuje sposobnost protivnika da razumiju jedni druge. Takođe, konflikt pogoršavaju nekonstruktivni načini vođenja razgovora, eksterno izražavanje negativnih iskustava, ljutnja, iritacija.
Rukovodilac obrazovne organizacije može i sam biti učesnik u sukobu, ali je još češće u ulozi onoga čiji je zadatak upravljanje konfliktima. Upravljanje konfliktom je svjesna aktivnost u odnosu na njega, koja se provodi u svim fazama njegovog nastanka, razvoja i završetka. Vođa treba da ima veštine da predvidi konflikte; transformacija destruktivnog sukoba u konstruktivni; prekid i suzbijanje kolizija; poravnanje savremenim metodama, posebno posredovanjem.
Tehnologija upravljanja konfliktima je svrsishodan, fazni rad lidera sa situacijom. Algoritam upravljanje konfliktima uključuje nekoliko faza.

Prva faza. Proučavanje konfliktne situacije
Rješenje svakog sukoba mora početi analizom onoga što se dešava. Vođa se upoznaje sa suštinom sukoba, okolnostima, uzrocima i uzrocima njegovog nastanka, slušajući sukobljene strane, posmatrajući situaciju. Često ono što je na površini, nakon detaljnijeg pregleda i proučavanja detalja, izgleda drugačije. Osim toga, važno je razlikovati prave uzroke sukoba i razloge njegovog nastanka.
Ako je sukob strana usko povezan sa ekonomskim, pravnim, pravnim pitanjima, od menadžera se može tražiti da prouči posebnu dokumentaciju, literaturu na tu temu.
Da biste razumjeli spor između podređenih (roditelja, učenika), morat ćete pažljivo saslušati obje strane, pokušati razumjeti izvor neslaganja. Mogu biti veoma prozaične, lako se eliminišu.
Glavna stvar je ne donositi ishitrene zaključke i, ako je moguće, ne poduzimati hitne mjere, već temeljito razumjeti situaciju.

Druga faza. Odabir strategije
Kada se saslušaju stranke i analizira situacija, vrijeme je za odabir strategije. Pre nego što krene na ovaj ili onaj način u rešavanju problema, poželjno je da lider poveže situaciju konflikta i njegovo moguće rešenje sa sopstvenim ciljevima i ciljevima, nameravanom dobrobiti za organizaciju i tim, etikom vaspitno-obrazovnog rada. okruženje, i konačno, njihove profesionalne i psihološke sposobnosti.
Naravno, sama suština problema, situacija u kojoj je sukob nastao, utiče i na izbor strategije rješavanja sukoba. Tradicionalno, postoji pet stilova ponašanja u konfliktu koji su primenljivi kako za direktne učesnike u sukobu, tako i za vođu koji nastoji da reši takav konflikt:

• takmičenje,
• saradnja,
• kompromis,
• izbjegavanje,
• fixture.

Stil ponašanja	Ko ga i zašto koristi	U kojim situacijama je efikasan?
Konkurencija (dominacija, rivalstvo)	Lider sa jakom voljom, dovoljnim autoritetom, moći, nije mnogo zainteresovan za saradnju sa bilo kojom stranom i teži pre svega da zadovolji sopstvene interese. Međutim, treba imati na umu da se ovaj stil ne koristi u bliskim ličnim odnosima, jer osim otuđenja, ne može uzrokovati ništa drugo. Takođe je neprikladno koristiti ga u situaciji kada lider nema dovoljnu moć, a njegovo gledište o problematičnom pitanju odstupa od gledišta nadređenog vođe.	ishod sukoba je veoma važan za vođu, on daje veliku opkladu na sopstveno rešenje nastalog problema; imajući dovoljnu moć i autoritet, lider ocjenjuje predloženo rješenje kao najbolje; vođa nema drugog izbora; imajući dovoljno autoriteta, lider je primoran da donese nepopularne odluke sa timom; u srcu sistema interakcije sa podređenima je autoritarni stil.
Saradnja (saradnja, integracija)	Braneći svoje interese, vođa je primoran da uzme u obzir potrebe i želje druge strane. Ovaj stil je najteži, jer zahtijeva puno vremena i vještine. Podrazumeva razvoj dugoročnog obostrano korisnog rešenja, zahteva od vođe i drugih učesnika u sukobu da budu u stanju da objasne svoje želje, saslušaju jedni druge i obuzdaju emocije.	potrebno je pronaći zajedničko rješenje, a svaki od pristupa je važan i ne dopušta kompromisna rješenja; menadžer je razvio dugoročan, međuzavisan odnos sa timom; strane su u stanju da slušaju jedna drugu i iznesu suštinu svojih interesa, umeju da integrišu tačke gledišta; potrebno je kombinovati različite tačke gledišta i povećati uključenost zaposlenih u aktivnosti.
Kompromis	Stranke nastoje riješiti nesuglasice međusobnim ustupcima. Podsjeća na stil saradnje, ali se primjenjuje na površnijem nivou, jer su stranke nekako inferiorne jedna prema drugoj.	obje strane imaju uvjerljive argumente i jednake pozicije u pogledu moći i autoriteta; ovo ili ono rješenje sukoba nije od velike važnosti za vođu; izbor je napravljen u korist privremenog rješenja; kompromis će omogućiti menadžeru da dobije barem neke koristi umjesto značajnih gubitaka.
Izbjegavanje (povlačenje, izbjegavanje, ignoriranje)	Problem za lidera nije previše važan i on nije sklon da troši vrijeme i trud na njegovo rješavanje. Ovaj stil se primenjuje iu situacijama kada jedna od strana ima veću moć, ili shvata da nije u redu, ili veruje da nema ozbiljnih razloga za nastavak kontakata. Ne treba misliti da je ovaj stil uvijek bijeg od problema ili izbjegavanje odgovornosti. Može biti efektivno ako menadžer shvati da se problem može riješiti sam od sebe u određenom vremenskom periodu ili se strane mogu pozabaviti njime kasnije, kada imaju dovoljno informacija.	izvor neslaganja je za stranke beznačajan u odnosu na druge važnije poslove, pa lider smatra da na ovaj problem nije vrijedno trošenja energije; potrebno je kupiti vrijeme za proučavanje situacije i dobijanje dodatnih informacija prije donošenja bilo kakve odluke; opasno je pokušati odmah riješiti problem, jer otvorena diskusija može pogoršati odnos; lider nema dovoljno autoriteta da riješi problem na način na koji želi i/ili u svoju korist; sukobljene strane se mogu nositi bez učešća vođe.
Adaptacija (usklađenost)	vođa, djelujući u dogovoru sa drugom stranom, ne pokušava da brani svoje interese kako bi izgladio i vratio normalnu atmosferu. Ovaj stil je najefikasniji kada je ishod slučaja važan za drugu stranu, a ne od velike važnosti za onu na kojoj se nalazi lider, ili kada ovaj drugi žrtvuje svoje interese u korist druge strane.	najvažniji zadatak je vratiti mir i stabilnost, a ne riješiti konflikt; predmet neslaganja nije važan za lidera, važnije je održavati dobre odnose; pozicija vođe je pogrešna; menadžer shvata da nema dovoljno snage ili šanse da pobedi.

Treća faza. Izbor i implementacija metoda rješavanja sukoba
Na osnovu specifičnosti, predmeta sukoba i odgovarajuće strategije, lider bira direktne metode upravljanja konfliktom. Može biti neophodno i efikasno administrativne metode . To uključuje, na primjer:

• korišćenje moći
• narudžbu sa gotovim rješenjem pitanja,
• sankcije protiv učesnika u sukobu,
• preraspodjela pozicija, sukobljene dužnosti.

Vođa svakako ima pravo na takve metode, au nekim slučajevima samo će one pomoći da se izbori sa situacijom i pokaže autoritet. Međutim, najčešće poželjnije metode nisu direktna rješenja, odnosno rješavanje sukoba, uzimajući u obzir stavove obje strane. A to su prije svega pregovori i posredovanje.
Negotiation - ovo je rasprava o problemu, u kojoj sukobljene strane, zapravo, ne postaju protivnici, već partneri u nastojanju da se situacija riješi. Pregovori počinju kao nastavak sukoba, ali bi se idealno trebali završiti njegovim rješavanjem. Učinkoviti pregovori se grade na sljedeći način:

• priprema
• preliminarni odabir stavova i izjava učesnika o njima od strane učesnika;
• pronalaženje rješenja koje zadovoljava obje strane;
• završetak kao izlaz iz konflikta.

Ponekad se pregovori vode uz učešće treće strane - neutralnog posrednika, posrednika.
Posredovanje - moderna tehnologija rješavanja sukoba, pomoć u pronalaženju sporazuma u spornoj situaciji. Zadatak medijatora je da organizuje pregovarački proces na način da strane djelotvorno djeluju u ostvarivanju svojih interesa povrijeđenih kao rezultat nastalog sukoba. Ali odgovornost za rezultate, dogovor koji strane prihvataju, u potpunosti pripada učesnicima sukoba.
Medijacija je posebno efikasna u slučajevima kada je potrebno obnoviti odnose među ljudima čija se interakcija mora očuvati u budućnosti, što je upravo važno za rješavanje sukoba u nastavnom kadru, u obrazovnoj organizaciji. Važno je poštovati principe medijacije:

• posredovanje se vrši na osnovu dobrovoljnog pristanka na učešće trećeg lica;
• posrednik se obavezuje da će čuvati povjerljivost, da neće iznositi prljavo rublje iz javnosti;
• medijator ne iznosi svoje mišljenje, ne zauzima se ni na jednoj strani, čak i kada preferira neku od strana.

Provedite medijaciju na sljedeći način:

1. upoznavanje učesnika sa medijatorom;
2. komunikacija sa učesnicima pravila pregovora;
3. pružanje mogućnosti učesnicima da izraze svoju viziju sukoba;
4. poziv stranama da razgovaraju o onome što su čuli i da navedu osjećaje koje istovremeno imaju; glavni zadatak u ovoj fazi je postizanje formulacije problema koje su strane zajednički prihvatile;
5. izrada i rasprava o prijedlozima stranaka (medijator sumira najuspješnije, konstruktivne prijedloge);
6. priprema sporazuma i razgovor o mjerama koje se mogu preduzeti u slučaju kršenja sporazuma.

Posrednik na poslu sluša, ponavlja ono što je čuo, ne prekida, pojašnjava kontroverzne tačke, podstiče učesnike da prošire informacije, nudi rješenja, postiže dogovor, ne traži pravo, već traži efikasno rješenje.

Četvrta faza. Odlučivanje
Nakon završetka rada na situaciji koristeći različite strategije i metode, lider sumira konflikt, procjenjuje stepen njegove iscrpljenosti i donosi dodatne odluke ako situacija to zahtijeva.

Prevencija sukoba
Prevencija sukoba može se opisati kao nulta, ali ne manje važna faza upravljanja konfliktom. Što vođa pažljivije organizuje radni proces, predlaže kontroverzna pitanja i moguće uzroke sukoba, manja je vjerovatnoća da će doći do direktnih konfrontacija. Mjere za prevenciju sukoba uključuju:

• jasnoća zahtjeva i zadataka, upoznavanje svih učesnika u obrazovnom procesu sa njima,
• stvaranje pozitivne mikroklime u timu;
• predviđanje problema koji neizbježno ili sa velikim stepenom vjerovatnoće mogu izazvati sukob;
• unapred osmišljen i organizovan sistem informisanja, razjašnjenja kontroverznih pitanja u obrazovnom procesu, diskusije, analize problemskih situacija sa kolegama, roditeljima, učenicima;
• časovi i treninzi koji imaju za cilj razvijanje vještina i sposobnosti interakcije u konfliktnim situacijama.

Općenito, treba imati na umu da što se više vremena troši na sprječavanje konfliktnih situacija, to će se sami sukobi rjeđe javljati. A u okolnostima neizbježnih sporova i konfrontacija, njima će biti lakše upravljati zahvaljujući dobro pripremljenom tlu: adekvatna percepcija sukoba od strane učesnika, njihova psihološka pismenost, spremnost na sveobuhvatnu raspravu o problemu i organizaciju zajedničkih aktivnosti. da prevaziđu situaciju.

Spisak korišćene literature

1. Antsupov A.Ya. Konfliktologija: udžbenik za univerzitete / A. Ya. Antsupov, A. I. Shipilov. - 3. izd. - Sankt Peterburg: Peter, 2008. - 490 str.
2. Besemer, Christoph Posredovanje. Posredovanje u sukobima./Prijevod s njemačkog. N.V. Malovoy - Kaluga: Duhovno znanje, 2005 - 176 str.
3. Grishina N.V. Psihologija sukoba / Grishina N.A. - 2. izd., prerađeno i dodatno. - Sankt Peterburg i dr.: Peter, 2008. - 538 str.
4. Osipova E., Chumenko E. Konflikti i metode njihovog prevazilaženja. Socio-psihološki trening. - M.: Chistye prudy, 2007 - 32 str.

Upravljanje konfliktima u obrazovnoj ustanovi

1.2 Vrste i uzroci sukoba u obrazovnoj ustanovi

Konflikti, koji su složena socio-psihološka pojava, veoma su raznoliki i mogu se klasifikovati prema različitim kriterijumima. S praktične tačke gledišta, klasifikacija sukoba je važna, jer vam omogućava da se krećete u njihovim specifičnim manifestacijama i, stoga, pomaže u procjeni mogućih načina za njihovo rješavanje.

U konfliktologiji, pedagogiji, psihologiji postoje multivarijantne tipologije sukoba u zavisnosti od kriterijuma koji se uzimaju kao osnova. Po prirodi uzroka, sukobi se dijele na objektivne i subjektivne; prema obimu njihovog rješavanja - na poslovnom ili lično-emocionalnom. Prema smjeru, sukobi se dijele na horizontalne, vertikalne i mješovite. U odnosu na pojedinačni subjekt, sukobi su unutrašnji i eksterni; prvi uključuju intrapersonalni; do drugog - interpersonalni, između pojedinca i grupe, međugrupni. Prema značaju za tim, sukobi se dijele na konstruktivne (kreativne) i destruktivne (destruktivne). Prema dužini trajanja kursa, sukobi se mogu podijeliti na kratkoročne i dugotrajne. Rasporedite konflikte prema stepenu njihove reakcije na ono što se dešava: brzi; akutna duga; blagi trom; slabo izražena brzoprotočna. Poznavajući uzroke i uslove sukoba u obrazovnoj ustanovi, može se bolje razumjeti priroda samog konflikta, a samim tim i odrediti metode utjecaja na njega ili modele ponašanja u ovoj situaciji (slika 1).

Jedna od najširih i najočiglednijih osnova za klasifikaciju sukoba je njihova podjela na subjekte, odnosno strane u sukobu. Sa ove tačke gledišta, sukobi se dijele na: intrapersonalne, interpersonalne, između pojedinca i grupe, međugrupne, međudržavne (ili između koalicija država).

Sadržaj intrapersonalnog sukoba izražen je u akutnim negativnim iskustvima pojedinca, generisanim njenim konfliktnim težnjama. Ovi sukobi po svojoj prirodi i sadržaju su u velikoj mjeri psihološki i uzrokovani su kontradikcijama u motivima, interesima, vrijednostima i samoprocjenama pojedinca te su praćeni emocionalnim stresom i negativnim iskustvima trenutne situacije. U opštem obliku, intrapersonalni konflikt se može formulisati kao problem između stvarnosti i mogućnosti, stvarnog i potencijalnog. Po svom sadržaju i obliku, sam intrapersonalni sukob nije istog tipa. Može se zasnivati ​​na različitim intrapersonalnim razlozima, na primjer: sukob potreba; kontradikcija između unutrašnje potrebe i društvene norme; kontradikcija između različitih uloga pojedinca; poteškoće u izboru između različitih uloga ponašanja.

Slika 1. - Klasifikacija konflikata u organizaciji

Interpersonalni sukob je sukob između pojedinaca u procesu njihove socijalne i psihološke interakcije. Konflikti ovog tipa nastaju na svakom koraku i iz raznih razloga. Primjeri takvih sukoba su: sukob između učenika zbog uticaja u grupi; kontradikcija između vođe i podređenog zbog visine plate; između putnika javnog prevoza. Takve konfrontacije se mogu odvijati u različitim sferama javnog života: domaćim, ekonomskim i političkim. Razlozi koji su doveli do pojave međuljudskih sukoba takođe mogu biti veoma različiti: objektivni i subjektivni; materijal i idealan; privremeni i stalni. Kako se V.N. i karakterne osobine, tako i različiti ljudi u istim situacijama ponašaju različito. U međuljudskom sukobu od posebnog su značaja lični kvaliteti ljudi, njihove socio-psihološke i moralne karakteristike. S tim u vezi, ljudi često govore o interpersonalnoj kompatibilnosti ili nekompatibilnosti ljudi koji igraju ključnu ulogu u međuljudskoj komunikaciji.

Konflikt između pojedinca i grupe – ova vrsta sukoba ima mnogo zajedničkog sa interpersonalnim, međutim, višestruka je. Grupa obuhvata čitav sistem odnosa, organizovana je na određeni način, obično ima formalnog i/ili neformalnog vođu, koordinirajuće i podređene strukture itd. Pored intrapersonalnih i interpersonalnih uzroka sukoba, postoje i razlozi zbog grupne organizacije. Sukobi između pojedinca i grupe uglavnom nastaju zbog neslaganja između individualnih i grupnih normi ponašanja. Zbog činjenice da proizvodne grupe postavljaju standarde ponašanja i učinka, dešava se da su očekivanja grupe u suprotnosti sa očekivanjima pojedinaca, te u tom slučaju dolazi do sukoba. Sukob između grupe i pojedinca može nastati kada vođa donosi namjerno nepopularne, teške, iznuđene odluke.

Međugrupni sukob se izražava u sukobu interesa različitih grupa. Organizacije se sastoje od mnogih formalnih i neformalnih grupa. Čak iu najboljim organizacijama može doći do sukoba između njih. Međugrupni sukobi nastaju zbog razlika u pogledima i interesima. Konflikti mogu nastati u interakciji stabilno postojećih mikro-grupa unutar date grupe. Takve grupe, po pravilu, postoje u okviru bilo koje male društvene zajednice, njihov broj varira od dvije do 6-8 osoba, dok se najčešće pojavljuju mini grupe od 3 osobe. Veće podgrupe obično nisu vrlo stabilne. Mini-grupe igraju veliku ulogu u životu grupe u cjelini. Njihov odnos utiče na ukupnu klimu u grupi, na produktivnost aktivnosti. Vođa u svojim aktivnostima treba da djeluje i s pogledom na reakciju mini grupa, posebno onih koje zauzimaju dominantnu poziciju.

Uzroci sukoba u obrazovnoj ustanovi su različiti. Ponekad možete vidjeti nekoliko razloga odjednom, na primjer, početak sukoba je uzrokovan jednim razlogom, a drugi mu je dao dugotrajan karakter. Učitelj u svom profesionalnom djelovanju gradi međuljudske odnose ne samo sa djecom, već i sa odraslima (kolege, administracija itd.).

Uzroci međuljudskih sukoba mogu biti:

- "dijeljenje zajedničkog predmeta potraživanja" (osporavanje materijalnog bogatstva, vodeće pozicije, priznanja slave, popularnosti, prioriteta); narušavanje samopoštovanja; izvor sukoba često nije potvrda očekivanja uloge;

Odsustvo zanimljivog posla, perspektive, što pojačava neprijateljstvo i prikriva sebičnost, nespremnost da se obračuna sa drugovima, kolegama;

Predmetno-poslovne nesuglasice, s jedne strane, često doprinose zajedničkim aktivnostima, traženju mogućih načina zbližavanja gledišta, ali s druge strane mogu poslužiti kao "kamuflaža", vanjski omotač;

Divergencija normi komunikacije i ponašanja; takav razlog može izazvati sukobe između pojedinca i grupe, predstavnika različitih etničkih grupa;

Relativna psihološka nekompatibilnost ljudi koji su zbog okolnosti prisiljeni da svakodnevno kontaktiraju jedni s drugima;

Nedosljednost vrijednosti.

Ali postoje specifični uzroci pedagoških sukoba:

Konflikti u vezi sa organizacijom rada nastavnika;

Konflikti koji proizlaze iz stila vođenja;

Konflikti zbog pristrasne procjene znanja i ponašanja učenika od strane nastavnika.

Sukob "učitelj-administrator" je uobičajen i najteže ga je prevazići. Njegovi specifični razlozi su: nedovoljno jasno razgraničenje između školskih administratora sfere menadžerskog uticaja, što često dovodi do „dvostruke“ subordinacije nastavnika; stroga regulativa školskog života, evaluativno-imperativna priroda primjene zahtjeva; prebacivanje na nastavnika "stranih" dužnosti; neplanirani (neočekivani) oblici kontrole nad aktivnostima nastavnika; neadekvatnost stila vođenja tima nivou njegovog društvenog razvoja; česta promjena rukovodstva; potcjenjivanje profesionalne ambicije nastavnika od strane rukovodioca; kršenje principa moralnog i materijalnog podsticaja za rad nastavnika; neujednačeno opterećenje nastavnika javnim zadacima; kršenje principa individualnog pristupa ličnosti nastavnika; pristrasan odnos nastavnika prema učenicima; sistematsko potcjenjivanje procjena; neovlašćeno utvrđivanje od strane nastavnika broja i oblika provjere znanja učenika koji nisu predviđeni programom i naglo premašuju normativno nastavno opterećenje djece.

Za nastavnike najveće psihičko opterećenje imaju okolnosti kao što su mogućnost lične i profesionalne samorealizacije i zadovoljstvo stilom vođenja nastavnog osoblja. Jedan od razloga nezadovoljstva osoblja obrazovne ustanove stilom upravljanja je nedostatak liderskog iskustva većine direktora škola. Sa prilično velikim iskustvom u nastavi, mnogima od njih nedostaje praktično iskustvo u menadžerskim aktivnostima. Kako pokazuje istraživanje R. Kh. Shakurova, direktori škola primjećuju da razvijaju prijateljske odnose sa članovima nastavnih timova. Nastavnici, pak, primjećuju da su ti odnosi samo formalni. Ovakva disproporcija u odgovorima (37,9% i 73,4%) ukazuje na to da mnogi direktori škola nemaju objektivnu predstavu o stvarnom odnosu između sebe i nastavnog osoblja. Studija je pokazala da direktori škola imaju vrlo ograničen arsenal alata za upravljanje konfliktima.

R. Kh. Shakurov je otkrio da nastavnici u dobi od 40 do 50 godina često doživljavaju kontrolu nad svojim aktivnostima kao izazov koji ugrožava njihov autoritet; nakon 50. godine, nastavnici doživljavaju stalnu anksioznost, koja se često manifestira u jakoj iritaciji, emocionalnim slomovima, što dovodi do sukoba. Prisustvo kriznih perioda razvoja ličnosti (na primjer, kriza srednjih godina) također pogoršava mogućnost konfliktnih situacija. Svaki peti nastavnik smatra da je situacija u nastavnom kadru prilično teška. Većina direktora smatra da postojeći sukobi ne destabilizuju rad tima. Ovo još jednom potvrđuje potcjenjivanje od strane čelnika škola postojećeg problema sukoba u nastavnom osoblju.

Konflikt „učitelj-učitelj“ takođe nije neuobičajen; njegovi specifični razlozi:

Karakteristike odnosa subjekata: između mladih nastavnika i nastavnika sa radnim iskustvom; između nastavnika koji predaju različite predmete (na primjer, između fizičara i filologa); između nastavnika koji predaju isti predmet; između nastavnika koji imaju zvanje, službeni status (nastavnik najviše kategorije, rukovodilac metodičkog društva) i onih koji ih nemaju; između nastavnika osnovnih i srednjih škola. Specifični uzroci sukoba između nastavnika čija djeca uče u školi mogu biti: nezadovoljstvo nastavnika odnosom kolega prema vlastitom djetetu; nedovoljna pomoć i kontrola nad sopstvenom decom od strane učiteljica-majki zbog velikog stručnog zaposlenja; posebnost položaja učiteljevog djeteta u školskom društvu (uvijek "na vidiku") i iskustvo majke-učiteljice o tome, stvarajući oko sebe stalno "polje napetosti"; nedovoljno česti apel nastavnika na kolege čija djeca uče u školi sa zahtjevima, komentarima, pritužbama na ponašanje i učenje njihovog djeteta.

- "isprovociran" (češće nenamjerno) od strane uprave obrazovne ustanove u slučaju: pristrasne ili neravnomjerne raspodjele resursa (npr. učionice, nastavna sredstva); neuspješan odabir nastavnika u jednoj paraleli u smislu njihove psihološke kompatibilnosti; indirektno „guranje“ nastavnika (poređenje časova u pogledu akademskog uspeha, discipline rada, uzdizanja jednog nastavnika na račun ponižavanja drugog ili poređenje sa nekim drugim).

Svaki sukob ima svoje razloge. Razmotrite, na primjer, moguće uzroke sukoba između specijaliste početnika i nastavnika s dugim radnim iskustvom u školi. Nerazumijevanje uloge životnog iskustva u procjeni okoline, posebno ponašanja i odnosa prema nastavničkom zvanju mladih nastavnika, često dovodi do toga da nastavnik stariji od pedeset godina sve češće usmjerava pažnju na negativne aspekte savremene omladine. . S jedne strane, kanonizacija vlastitog iskustva, suprotstavljanje moralnog i estetskog ukusa generacija od strane nastavnika sa iskustvom, s druge strane, naduvano samopoštovanje, profesionalne greške mladih nastavnika mogu uzrokovati sukobe među njima. Dublje proučavanje uzroka sukoba tipa "učitelj-učitelj" jedno je od obećavajućih područja za proučavanje sukoba u obrazovnoj ustanovi.

Konflikt, kao posljedica međuljudskih odnosa, obavlja različite funkcije, pozitivne i negativne (Tabela 2).

Tabela 2 – Funkcije sukoba

pozitivno	Negativno
Detant između sukobljenih strana	Veliki materijalni, emocionalni troškovi učešća u sukobu
Dobijanje novih informacija o protivniku	Otpuštanje zaposlenih, smanjena disciplina, pogoršanje socio-psihološke klime u timu
Ujedinjavanje tima organizacije u obračunu sa spoljnim neprijateljem	Koncepcija poraženih grupa kao neprijatelja
Stimuliranje promjena i razvoja	Pretjerani entuzijazam za proces konfliktne interakcije na štetu posla
Uklanjanje sindroma pokornosti kod podređenih	Nakon završetka sukoba - smanjenje stepena saradnje između dijela zaposlenih
Dijagnostikovanje mogućnosti protivnika	Težak poslovni oporavak

Čini se važnim označiti strukturu uzroka koji izazivaju ispoljavanje konfliktnog stanja kako ličnosti učenika ili nastavnika, tako i samog školskog društva. Poznavanje ovih uzroka omogućava objektivno utvrđivanje uslova koji dovode do njih. I stoga je, utječući na ove uvjete, moguće ciljano utjecati na ispoljavanje stvarnih uzročno-posljedičnih veza, odnosno onoga što uzrokuje nastanak sukoba i prirodu njegovih posljedica.

Dakle, možemo zaključiti da se razmatrana tipologija sukoba prema njihovim subjektima čini najvažnijom, jer upravo subjekti sukoba koji ulaze u sukob uglavnom određuju prirodu sukoba, njegov sadržaj i dinamiku. Među brojnim socio-psihološkim problemima vezanim za unapređenje aktivnosti radnih kolektiva, posebno mjesto zauzima problem regulisanja međuljudskih sukoba.

Analiza aktivnosti stručnog pedagoškog koledža Sverdlovske oblasti

Analiza lekcije br. 1 Datum 01.11.2011. Zhdanova Oksana Alexandrovna 315 Softver PR softver i TVR Svrha: Matrično farbanje kose Zadatak: proučavanje tehnologije bojenja Matrix Kurs lekcije: Br. p / p Faze lekcije ...

Obrazovni potencijal igre kao pedagoškog alata

Kako napominju razvojni psiholozi, vodeća aktivnost predškolskog djeteta je igra. Ali, ovisno o dobi djeteta, radnje u igrici postupno se usložnjavaju, djeca ovladavaju novim vještinama i sposobnostima. Tokom utakmice...

Spremnost nastavnog osoblja za inovacije

Koncept "inovacije" na latinskom znači "ažuriranje, inovacija ili promjena". Ovaj koncept se prvi put pojavio u istraživanjima u 19. veku i značio je uvođenje nekih elemenata jedne kulture u drugu...

Predškolska obrazovna ustanova

I. Opšte odredbe 1. Ovim modelom pravilnika uređuje se rad državnih i opštinskih predškolskih obrazovnih ustanova svih vrsta. 2...

Konflikt kao pedagoški problem

Obrazovni sistem kao društvena institucija je u interakciji sa svim sferama javnog života. Dakle, na makro nivou nastaju kontradikcije i sukobi u socio-pedagoškom procesu između obrazovnog sistema i društva...

Psihološko-pedagoški rad sa malom djecom u šetnji

Šetnja je obavezna komponenta dnevne rutine u predškolskoj obrazovnoj ustanovi (DOE). U cilju zaštite života i zdravlja djece, vaspitač i vaspitač, počev od radnog dana (prije prijema djece)...

Socio-psihološki problemi vođenja nastavnog osoblja

Povreda od strane jednog od članova tima radne saradnje. Većina sukoba se odnosi na kršenje normi poslovne interakcije, tj. iz funkcionalnih razloga: nepoštenje, nedisciplina...

Upravljanje konfliktima u obrazovnoj ustanovi

obrazovno upravljanje konfliktom U tržišnoj ekonomiji, uspjeh lidera je određen stepenom razvijenosti njegovih poslovnih i ličnih kvaliteta, sposobnošću postizanja kompromisa i izbjegavanja međuljudskih sukoba. . Prema V. E...

Fizičko vaspitanje u školi

Fizičko vaspitanje u školi odvija se ili u posebno opremljenoj sportskoj sali, ili na ulici, takođe na posebno opremljenoj lokaciji. I u teretani i na terenu stvaraju se određeni uslovi, u skladu sa državnim propisima...

Formiranje spremnosti vaspitača za rješavanje sukoba kod djece starijeg predškolskog uzrasta

vaspitač predškolski pedagoški sukob Sukob (od lat. konfliktus - sukob strana) mišljenja, snaga; najviša faza u razvoju kontradikcija u sistemu odnosa između ljudi, društvenih grupa, društvenih pojava, društva u cjelini...

Školski muzej kao oblik obrazovnog rada

Svrha: Upoznavanje sa vrstama sukoba, njihovim signalima, uzrocima, funkcijama. Formiranje sposobnosti analiziranja konfliktnih situacija, utvrđivanja uzroka njihovog nastanka. Riječ "sukob" prevedena je kao "sudar" - ovo je situacija ...

Konflikti i konfliktne situacije u obrazovnom procesu
Sadržaj

Uvod ................................................................. ................................................ .. ..... 3

1. Suština sukoba, glavne vrste sukoba i njihovi uzroci ................................. ................................................................ ............................................................ ........... četiri

1.1. Glavne vrste i vrste sukoba ................................................. ........................ 5

1.2. Uzroci sukoba u organizaciji ................................. 7

2. Upravljanje konfliktima.................................................................. .................................................... 13

3. Konflikti i konfliktne situacije u vaspitno-obrazovnom procesu....... 18

3.1. Pojam „pedagoškog konflikta“ u pedagoškoj literaturi 18

3.2. Izbor adekvatnog stila pedagoške komunikacije ................................. 20

Zaključak................................................................ ................................................. . 23

Bibliografija.................................................................. .............. 24

Uvod

U procesu obnove savremenog društva, funkciju obrazovanja sve više određuje društveni poredak. Obrazovne institucije više nisu zatvoreno informatičko okruženje, mjesto za sticanje znanja radi znanja, već postaju sredstvo pripreme za aktivnosti u svijetu budućnosti.

Zahtjevi društva i profesionalnih struktura u ovom trenutku za osobu: ne samo da je „stekla“ određenu količinu znanja, već i da posjeduje lični potencijal u dovoljno visokom stepenu, tj. posjedovanje vještina rada u stresnim situacijama, sposobno, posebno, za rješavanje konfliktnih situacija

Sposobnost produktivnog rješavanja konfliktnih situacija trenutno je od velike važnosti u našoj zemlji, jer je život značajno ispred razvoja zakonodavnih akata koji regulišu nove ekonomske i društvene realnosti, kao i novih mehanizama za njihovo rješavanje.

1. Suština sukoba, glavne vrste sukoba i uzroci njihovog nastanka

Konflikt je najvažnija strana interakcije ljudi u društvu, svojevrsna ćelija društvenog života. Ovo je oblik odnosa između potencijalnih ili stvarnih subjekata društvenog djelovanja, čija je motivacija posljedica suprotstavljenih vrijednosti i normi, interesa i potreba. Suštinska strana društvenog sukoba je da ovi subjekti djeluju u okviru nekog šireg sistema veza, koji se pod utjecajem konflikta modificira (pojačava ili uništava).

Sociologija sukoba polazi od činjenice da je konflikt normalna pojava društvenog života; identifikacija i razvoj konflikta u cjelini je korisna i neophodna stvar. Ne obmanjujte ljude mitom o univerzalnoj harmoniji interesa. Društvo će postići efikasnije rezultate u svom djelovanju ako ne zatvara oči pred sukobima, već se pridržava određenih pravila koja imaju za cilj regulaciju sukoba. Značenje ovih pravila u savremenom svetu je da:

Izbjegavajte nasilje kao način rješavanja sukoba;

· pronalaženje izlaza iz ćorsokaka u onim slučajevima kada su se nasilni akti ipak desili i postali sredstvo za produbljivanje sukoba;

Da se postigne međusobno razumijevanje između strana koje se suprotstavljaju u sukobu.

Budući da je svaka organizacija svojevrsno udruženje ljudi za zajedničke aktivnosti, u razvoju njihovih unutrašnjih odnosa uočavaju se određene zajedničke karakteristike ili znakovi čije je razumijevanje izuzetno važno. Jedna od ovih zajedničkih karakteristika je da svaka organizacija u svom razvoju prolazi kroz niz unutrašnjih sukoba, ne može postojati bez unutrašnje napetosti i bez sukoba između određenih pozicija koje su u njoj zastupljene, između grupa ljudi, između takozvanih klika.

Postoje različite definicije sukoba, ali sve one naglašavaju prisustvo kontradikcije, koja poprima oblik neslaganja kada je u pitanju ljudska interakcija. Konflikti mogu biti skriveni ili otvoreni, ali su uvijek zasnovani na nedostatku dogovora. Stoga konflikt definiramo kao proces interakcije između subjekata, pojedinaca ili grupa u pogledu razlike u njihovim interesima.

Nedostatak saglasnosti je zbog prisustva različitih mišljenja, stavova, ideja, interesovanja, gledišta itd. Međutim, to nije uvijek izraženo u obliku eksplicitne kolizije. To se dešava samo kada postojeće kontradikcije, nesuglasice remete normalnu interakciju ljudi, ometaju postizanje ciljeva. U ovom slučaju ljudi su jednostavno prisiljeni da nekako prevaziđu razlike i uđu u otvorenu konfliktnu interakciju. U procesu konfliktne interakcije, njegovi učesnici dobijaju priliku da izraze različita mišljenja, da identifikuju više alternativa pri donošenju odluka, a upravo je to važno pozitivno značenje konflikta. To, naravno, ne znači da je sukob uvijek pozitivan.

Postoje četiri glavne vrste konflikata: intrapersonalni, interpersonalni, između pojedinca i grupe, međugrupni.

Ova vrsta sukoba ne odgovara u potpunosti našoj definiciji. Ovdje učesnici nisu ljudi, već različiti psihološki faktori unutrašnjeg svijeta pojedinca, često naizgled ili nekompatibilni: potrebe, motivi, vrijednosti, osjećaji itd. Ponekad u životu, ne usuđujući se da napravimo izbor, ne možemo da rešimo intrapersonalne konflikte, postanemo poput Buridanovog magarca.

Intrapersonalni sukobi povezani sa radom u organizaciji mogu imati različite oblike. Jedan od najčešćih je sukob uloga, kada različite uloge osobe pred njega postavljaju oprečne zahtjeve. Interni sukobi mogu nastati na radnom mjestu zbog preopterećenosti poslom ili, obrnuto, nedostatka posla ako trebate biti na radnom mjestu.

Međuljudski sukob je jedan od najčešćih tipova sukoba. Ona se manifestuje u organizacijama na različite načine. Mnogi lideri smatraju da je jedini razlog za to različitost karaktera. Zaista, postoje ljudi kojima je, zbog razlika u karakterima, stavovima i ponašanju, veoma teško da se slažu jedni s drugima. Međutim, dublja analiza pokazuje da su takvi sukobi, po pravilu, zasnovani na objektivnim razlozima. Sukobi nastaju između vođe i podređenog, na primjer, kada je podređeni uvjeren da mu vođa postavlja previsoke zahtjeve, a vođa vjeruje da podređeni ne želi raditi punom snagom.

Prema subjektivnom znaku, u unutrašnjem životu svake organizacije mogu se razlikovati sljedeće vrste međuljudskih sukoba:

a) sukobi između menadžera i rukovođenih unutar date organizacije, a sukobi između lidera i običnog izvođača značajno će se razlikovati od sukoba između lidera iz prve ruke i menadžera nižih nivoa;

b) sukobi između običnih zaposlenih;

c) sukobi na menadžerskom nivou, odnosno sukobi između lidera istog ranga.

Sukob između pojedinca i grupe. Poznato je da neformalne grupe uspostavljaju vlastite norme ponašanja i komunikacije. Svaki član takve grupe mora ih se pridržavati. Odstupanje od prihvaćenih normi grupa smatra negativnom pojavom, dolazi do sukoba između pojedinca i grupe.

Međugrupni sukob. Organizacija se sastoji od mnogih formalnih i neformalnih grupa, između kojih može doći do sukoba. Na primjer, između uprave i izvršitelja, između zaposlenih u raznim odjeljenjima, između neformalnih grupa unutar odjeljenja, između uprave i sindikata.

Čitav niz konflikata koji prožimaju određene organizacije nekako je povezan sa načinima upravljanja njime. Jer menadžment nije ništa drugo do aktivnost rješavanja konflikata zarad onih ciljeva i zadataka koji određuju suštinu organizacije. Menadžer je pozvan da rješava privatne sukobe koji nastaju između odjela organizacije, između menadžera i zaposlenih, između proizvođača i potrošača proizvoda, proizvođača i dobavljača sirovina u ime opštijih interesa organizacije, za koje smatra kao ciljevi njegovih upravljačkih aktivnosti.

Dakle, generalno, u nastanku sukoba mogu se razlikovati dvije strane – objektivna i subjektivna. Objektivno načelo u nastanku sukoba povezano je sa složenom, kontradiktornom situacijom u kojoj se ljudi nalaze. Loši uslovi rada, nejasna podjela funkcija i odgovornosti - takvi problemi spadaju u potencijalno konfliktne, tj. objektivno, oni su moguće tlo na kojem lako nastaju napete situacije. Ako se ljudi stave u takve uslove, onda bez obzira na njihovo raspoloženje, karaktere, postojeće odnose u timu i naše pozive na međusobno razumijevanje i suzdržanost, vjerovatnoća sukoba je prilično velika. Tako smo, na primjer, u jednoj organizaciji naišli na nedovoljnu sigurnost prava zaposlenih u odjeljenjima tehničke kontrole jednog broja radionica. To je dovelo do hroničnih tenzija između radnika radnji i radnika OTK, koji su bili podvrgnuti sistematskom pritisku. Važno je napomenuti da se neregulacija njihovog odnosa otezala godinama, a sukobi su bili jednako dugotrajni. Objektivnost ove konfliktne situacije još jednom je potvrdila činjenica da su se radnici službe tehničke kontrole, kao i radnici u radnjama mijenjali godinama, ali je sukob ostao. Bez obzira na specifičnosti ljudi koji su u njemu bili uključeni, suštinu sukoba u potpunosti je odredila kontradiktorna situacija u kojoj su se našli njegovi učesnici. Treba reći da nije tako malo situacija u kojima se objektivno porijeklo sukoba jasno pojavljuje u stvarnoj industrijskoj praksi. Raspodjela praznika se ne provodi dovoljno javno, krši se raspored za njihovu raspodjelu - i dolazi do sukoba. Prelazak tima na brigadne oblike rada nije promišljen, kršeni su njihovi principi - lako nastaju sukobi i komplikacije sa menadžmentom, pa čak i u odnosima radnika među sobom.

Otklanjanje konflikata izazvanih takvim razlozima može se postići samo promjenom objektivne situacije. U tim slučajevima sukobi obavljaju neku vrstu signalne funkcije, ukazujući na probleme u životu tima.

Problem konflikta u organizaciji komplikuje, po pravilu, činjenica da se sam položaj šefa ili lidera organizacije ispostavlja veoma složenom i donekle nejasnom, kontradiktornom. S jedne strane, djeluje kao bitna prednost i kao pokazatelj uspjeha u životu, ali, s druge strane, predstavlja i poziciju koja je podređena sljedećim, višim instancama u sistemu upravljanja datom organizacijom. To znači da menadžer mora, takoreći, da integriše sve unutrašnje impulse i probleme ove organizacije, da poznaje njene prednosti i mane, da stalno ima sve informacije o stanju stvari na najstresnijim tačkama, a istovremeno , on u svakom trenutku mora zastupati interese ove organizacije pred njenim pretpostavljenima, upravnim odborom ili pred vanjskim strukturama. Naravno, u očima podređenih, lider, čak i najdemokratskiji, ima jednu sliku, a u očima svojih nadređenih - drugu. To nije zbog moralnog defekta ličnosti ili njenog licemjerja, već zbog različitih funkcija koje lider obavlja u hijerarhiji upravljanja. Zahtjevi koji mu se postavljaju odozgo ne poklapaju se sa zahtjevima koji se postavljaju odozdo.

Jedan od najvažnijih aspekata u aktivnostima svake organizacije je odnos između formalne, službene strukture ove organizacije i neformalnih, nigdje zabilježenih, stvarnih odnosa između ljudi u istoj organizaciji. U toku zajedničkog rada dolazi do spontane raspodjele autoriteta i međusobnog poštovanja, što je od velikog značaja za efikasnost organizacije.

Kao rezultat toga, što se formalne i neformalne strukture više poklapaju, to je okruženje povoljnije za efektivnost organizacije. Suprotno tome, neusklađenost ili otvoreni sukob između struktura blokira aktivnosti organizacije. Zadatak lidera je da dobro poznaje i osjeti ovaj izvor unutrašnje napetosti i da posluje na način da približi formalne i neformalne strukture organizacije.

Postoji nekoliko glavnih uzroka sukoba u organizacijama.

Alokacija resursa. Čak iu najvećim i najbogatijim organizacijama resursi su uvijek ograničeni. Potreba da se oni distribuiraju gotovo neizbježno dovodi do sukoba. Ljudi uvek žele da dobiju ne manje, već više, a njihove sopstvene potrebe uvek izgledaju opravdanije.

Međuzavisnost zadataka. Mogućnost sukoba postoji kad god jedna osoba (ili grupa) zavisi od druge osobe (ili grupe) za zadatak. Na primjer, šef proizvodne jedinice može pripisati nisku produktivnost svojih podređenih nesposobnosti servisne službe da brzo i efikasno popravi opremu. Rukovodilac popravke može, zauzvrat, kriviti odjel za ljudske resurse što nije zaposlio nove radnike koji su serviserima toliko potrebni.

Razlike u svrsi. Vjerovatnoća ovih sukoba u organizacijama raste kako organizacija raste, kada se razbije na specijalizirane jedinice. Na primjer, odjel prodaje može insistirati na proizvodnji raznovrsnijih proizvoda, na osnovu potražnje (potreba tržišta); istovremeno su proizvodne jedinice zainteresirane za povećanje obima proizvodnje uz minimalne troškove, što se osigurava proizvodnjom jednostavnih homogenih proizvoda. Poznato je i da pojedini radnici slijede svoje ciljeve, koji se ne poklapaju sa ciljevima drugih.

Razlike u načinu na koji se postižu ciljevi. Rukovodioci i neposredni izvršioci mogu imati različite poglede na načine i sredstva za postizanje zajedničkih ciljeva, tj. bez sukoba interesa. Čak i ako svi žele povećati produktivnost, učiniti posao zanimljivijim - ljudi mogu imati vrlo različite ideje o tome kako to učiniti. Problem se može riješiti na različite načine, a svako vjeruje da je njegovo rješenje najbolje.

Loša komunikacija. Sukobi u organizacijama su često povezani sa lošom komunikacijom. Nepotpun ili netačan prijenos informacija, odnosno nedostatak potrebnih informacija, nije samo uzrok, već i nefunkcionalna posljedica sukoba. Loša komunikacija ometa upravljanje konfliktima.

Razlike u psihološkim karakteristikama. Ovo je još jedan razlog za sukobe. Kao što je već spomenuto, ne treba ga smatrati glavnim i glavnim, ali je također nemoguće zanemariti ulogu psiholoških karakteristika. Svaka normalna osoba ima određeni temperament, karakter, potrebe, stavove, navike itd. Svaka osoba je originalna i jedinstvena.

Ponekad su psihološke razlike između učesnika u zajedničkim aktivnostima toliko velike da ometaju njegovu provedbu, povećavaju vjerovatnoću svih vrsta i vrsta sukoba. U ovom slučaju možemo govoriti o psihičkoj nekompatibilnosti. Zato menadžeri sada sve više pažnje posvećuju odabiru i formiranju "dobro uigranih timova".

Postojanje ovih izvora ili uzroka sukoba povećava vjerovatnoću njihovog nastanka, ali čak i uz veliku mogućnost sukoba, strane možda neće htjeti ući u konfliktnu interakciju. Ponekad potencijalne koristi od učešća u sukobu nisu vrijedne cijene. Ušavši u sukob, po pravilu, svaka strana čini sve da se njeno gledište prihvati, njen cilj postigne i spriječi drugu stranu da to učini. Ovdje dolazi u obzir upravljanje konfliktima. U zavisnosti od toga koliko je efikasan, posljedice sukoba će postati funkcionalne ili disfunkcionalne. To će zauzvrat uticati na vjerovatnoću naknadnih sukoba.

. Upravljanje konfliktima

Uz efikasno upravljanje konfliktom, njegove posljedice mogu odigrati pozitivnu ulogu, tj. budu funkcionalni, doprinose daljem ostvarivanju ciljeva organizacije.

Postoje strukturalni (organizacijski) i interpersonalni načini upravljanja konfliktnom interakcijom.

Radovi na menadžmentu, posebno raniji, naglašavali su važnost skladnog funkcionisanja organizacije. Predstavnici administrativnog pravca vjerovali su da ako se pronađe dobra formula upravljanja, onda će organizacija djelovati kao dobro podmazan mehanizam. U okviru ovog pravca razvijene su strukturalne metode „upravljanja“ konfliktima.

1. Jasna izjava o zahtjevu. Jedna od najboljih metoda upravljanja koja sprečava disfunkcionalne konflikte je razjašnjavanje zahtjeva za rezultatima rada svakog pojedinačnog zaposlenika i jedinice u cjelini; prisustvo jasno i nedvosmisleno formulisanih prava i obaveza, pravila za obavljanje poslova.

2. Upotreba mehanizama za koordinaciju. Strogo pridržavanje principa jednočlane komande olakšava upravljanje velikim grupama „konfliktnih situacija“, budući da podređeni zna čija naređenja mora izvršiti. Ako zaposleni imaju nesuglasice oko bilo kojeg proizvodnog pitanja, mogu se obratiti "arbitru" - svom zajedničkom šefu. U nekim složenim organizacijama stvaraju se posebne integracijske službe čiji je zadatak povezivanje ciljeva različitih odjela. U ovom slučaju, upravo će ovaj servis biti najskloniji sukobima.

3. Uspostavljanje zajedničkih ciljeva, formiranje zajedničkih vrijednosti. Tome doprinosi svijest svih zaposlenih o politici, strategiji i perspektivama organizacije, kao i njihova svijest o stanju stvari u različitim odjeljenjima. Veoma je efikasno formulisati ciljeve organizacije na nivou ciljeva društva. Prisustvo zajedničkih ciljeva omogućava ljudima da shvate kako bi se trebali ponašati u sukobu, pretvarajući ih u funkcionalne.

4. Sistem nagrađivanja. Uspostavljanje takvih kriterija uspješnosti koji isključuju sukob interesa različitih odjela i zaposlenih. Na primjer, ako nagradite sigurnosno osoblje za broj utvrđenih kršenja sigurnosti, to će dovesti do beskonačnog nefunkcionalnog sukoba sa uslugama proizvodnje i održavanja. Ako se svi zaposleni ohrabruju da otklone utvrđene prekršaje, to će dovesti do smanjenja sukoba i povećanja sigurnosti.

Rad sa konfliktima, naravno, nije ograničen na navedene metode. U skladu sa situacijom, mogu se pronaći i druge efikasne organizacione metode za upravljanje konfliktnom interakcijom.

Postoji pet glavnih strategija ponašanja u konfliktnim situacijama.

Upornost (kompulzija). Svako ko se pridržava ove strategije po svaku cijenu pokušava da ih natjera da prihvate njihovo gledište: ne zanimaju ih mišljenja i interesi drugih. Istovremeno, on ili ignoriše "cijenu" u odnosu sa partnerom koja će biti plaćena kao rezultat njegovih postupaka, ili jednostavno ne razmišlja o tome. Općenito je prihvaćeno da što više dugoročni odnosi vezuju učesnike u interakciji (na primjer, u porodici ili organizaciji), to je svrsishodnije voditi računa ne samo o trenutnoj dobiti, već i o održavanju odnosa. Ovaj stil je povezan s agresivnim ponašanjem, korištenjem sile prinude i tradicionalne moći za utjecaj na druge ljude.

Ovaj stil može biti efikasan kada se koristi u situaciji koja ugrožava postojanje organizacije – a ponekad samo mora biti asertivan. Značajan nedostatak ove strategije je suzbijanje inicijative podređenih i mogućnost ponovljenih izbijanja sukoba zbog pogoršanja odnosa.

Njega (izbjegavanje). Osoba koja se pridržava ove strategije nastoji pobjeći iz sukoba. Takvo ponašanje može biti prikladno ako predmet neslaganja nije od velike vrijednosti za osobu, ako se situacija može riješiti sama od sebe (to se događa rijetko, ali se ipak dešava), ako sada nema uslova za produktivno "razrješenje" sukoba, ali će se nakon nekog vremena pojaviti. Ova strategija je efikasna i u slučaju nerealnih sukoba.

Adaptacija (usklađenost) pretpostavlja odbijanje osobe od vlastitih interesa, spremnost da ih žrtvuje drugome, da mu izađe u susret. Ova strategija se može prepoznati kao racionalna kada je predmet neslaganja za osobu manje vredan od odnosa sa suprotnom stranom, kada „strateški dobitak“ nije zagarantovan u slučaju „taktičkog gubitka“. Ako ova strategija postane dominantna za menadžera, onda on najvjerovatnije neće moći efikasno upravljati podređenima.

Kompromis. Ovaj stil karakteriše zauzimanje tačke gledišta druge strane, ali samo u određenoj meri. Traganje za prihvatljivim rješenjem odvija se kroz međusobne ustupke.

Sposobnost kompromisa u menadžerskim situacijama je veoma cijenjena, jer smanjuje lošu volju i omogućava relativno brzo prevazilaženje sukoba. No, nakon nekog vremena mogu se pojaviti i disfunkcionalne posljedice kompromisnog rješenja, na primjer, nezadovoljstvo "rješenjima na pola puta". Osim toga, može se ponovo pojaviti sukob u nešto izmijenjenom obliku, jer problem koji ga je doveo nije u potpunosti riješen.

Saradnja (rješavanje problema). Ovaj stil se zasniva na uvjerenju učesnika u sukobu da je razilaženje stavova neizbježan rezultat činjenice da pametni ljudi imaju svoje ideje o tome šta je ispravno, a šta nije. Takvom strategijom učesnici jedni drugima priznaju pravo na vlastito mišljenje i spremni su da ga prihvate, što im daje mogućnost da analiziraju uzroke neslaganja i pronađu svima prihvatljiv izlaz. Onaj ko se oslanja na saradnju ne pokušava da postigne svoj cilj na račun drugih, već traži rešenje problema. Ukratko, ambijent za saradnju obično se formuliše na sledeći način: „Nisi ti protiv mene, ali mi smo zajedno protiv problema“.

U skladu sa situacijom, uzimajući u obzir individualne psihološke karakteristike učesnika u konfliktu, menadžer mora da primenjuje različite interpersonalne stilove rešavanja sukoba, međutim strategija saradnje treba da bude glavna, jer je upravo ta strategija najčešće čini konflikt funkcionalnim.

Ali treba imati na umu da ne postoje univerzalni načini za prevazilaženje sukoba. Da bi se sukob „razriješio“, jedino moguće je potpuno ući u situaciju. Samo odgovorom na sva ova pitanja, razumijevanjem suštine ove organizacije, "naviknutim" na trenutnu situaciju u kompaniji, možete dijagnosticirati konflikt, proučiti njegovu prirodu i dati preporuke o optimalnoj strategiji ponašanja i metodama za njegovo prevazilaženje.

Strateška intervencija određena je nekoliko koraka, odnosno glavnih faza rješavanja sukoba. Ove korake ćemo smatrati svojevrsnim tačkama na kojima treba odrediti i donijeti značajne odluke – o primjerenosti intervencija, njihovim vrstama.

Strane u sukobu treba da teže pozitivnom rešenju sukoba i da se ponašaju u skladu sa tim uz pomoć konsultanta. Stoga je veoma važno uspostaviti dobar odnos sa obe strane, bez davanja prednosti bilo kojoj od njih, jer u tom slučaju njegove aktivnosti neće biti efikasne:

uspostaviti odnose sa obje strane u ranoj fazi;

Objasnite svoje namjere u vezi sa ovom konfliktnom situacijom;

Osigurajte sebi podršku.

Potrebno je jasno zamisliti strukturu strana – učesnika u sukobu.

Nejasno vodstvo, unutrašnja borba za moć, oštro rivalstvo mogu postati značajna prepreka rješavanju sukoba. Veoma je važno poznavati neformalne lidere i znati ne samo njihovo mišljenje, već i stepen njihove spremnosti za aktivno učešće u procesu rješavanja sukoba.

.Konflikti i konfliktne situacije u obrazovnom procesu

Da bi se utvrdili načini otklanjanja destruktivne komponente i iskorištavanja konstruktivnog potencijala konflikata u obrazovnom procesu, potrebno je razmotriti koncept „pedagoškog konflikta“ koji postoji u pedagoškoj literaturi. Po ovom pitanju se gledišta nastavnika-teoretičara i praktičara razilaze.

Jedan broj autora fenomen pedagoškog konflikta razmatra u njegovom užem smislu, odnosno kao direktni sukob između nastavnika i učenika. Tako, na primjer, M. M. Rybakova, generalizirajući karakteristike pedagoških sukoba, među njima bilježi sljedeće: različit društveni status, starost i životno iskustvo sukobljenih; različito prošivanje, odgovornost za greške u njegovom rješavanju; potreba da nastavnik uzme u obzir prisustvo drugih učenika u sukobu; Profesionalna dužnost nastavnika je da interese učenika stavi na prvo mjesto. Istovremeno, konflikti se smatraju negativnom pojavom, a među svim strategijama za njihovo rješavanje, prednost se daje suzbijanju u početnoj fazi.

V. I. Zhuravlev vidi porijeklo pedagoških sukoba u "kontradiktornoj prirodi same pedagoške aktivnosti, u kojoj su ljudi s heterogenim svojstvima, ličnim karakteristikama, iskustvom itd. međusobno povezani." Ipak, analizirajući glavne uzroke sukoba u višim razredima srednje škole i univerziteta, V. I. Zhuravlev također ne ide dalje od odnosa tipa „učitelj-učenik“, pozivajući se na sukobe kao destruktivnu pojavu.

Često se ovi sukobi uslovno dijele u tri grupe: sukobi koji nastaju zbog pedagoških grešaka nastavnika, pedagoške procjene, znanja učenika i netaktičnosti nastavnika.

Prva grupa razloga uključuje naučnu skučenost i nedostatak erudicije u nastavi predmeta; nemogućnost pripreme studenata za maturu i prijemne ispite; nezainteresovanost za gradivo koje se predaje ili uopšte za predmet i njegovu nastavu; održavanje starog stila odnosa sa učenicima, bez obzira na početak njihovog punoljetstva; korišćenje neadekvatnih metoda pedagoškog uticaja; zastrašivanje učenika itd.

Druga grupa uzroka sukoba uključuje sljedeće tipične nesporazume: zamjena funkcija evaluacije (kao kazna za ponašanje); pristrasnost i nepravednost nastavnika u ocjenjivanju; potcjenjivanje bodova; manipulacija procjenama; stepenovanje po inerciji; uticaj na procjenu simpatija/nedopadanja nastavnika ili njegovog trenutnog raspoloženja; nastavnikovo iskrivljavanje tehnike provjere znanja; sklonosti ka iznenadnosti kontrole itd.

U treću grupu razloga koji dovode do sukoba između nastavnika i srednjoškolaca spadaju: manifestacije pedagoških promašaja; vrijeđanje srednjoškolaca; zadiranje u svijet ličnih odnosa između dječaka i djevojčica; izražavanje ocjena i zahtjeva u vidu vikanja, psovki, prijetnji; zloupotreba učeničke iskrenosti.

Autori identifikuju desetak razloga za nastanak ovakvih konflikata, od kojih su neki slični onima o kojima je bilo reči, ne odstupajući od negativnog stava prema njima. Oni primjećuju pedagoške sukobe kao što su;

1) sukobi sa nastavnicima zbog neslaganja u ocjenjivanju i samoprocjeni znanja učenika, potcjenjivanja ocjena, zamjene kriterija za procjenu znanja ocjenjivanjem pohađanja nastave, uticaja simpatija i nesklonosti nastavnika na procjenu znanja učenika ;

2) nepoznavanje predmeta od strane nastavnika, zastarjele nastavne metode;

3) složenost nastave i beskorisnost pojedinih univerzitetskih disciplina za buduće profesionalne aktivnosti;

4) prevelika količina zadataka nezavisnih od kuće i strogost zahtjeva za šablonskim modelima znanja;

5) loša organizacija obrazovnog procesa; kašnjenje i nedolazak nastavnika na nastavu;

6) netaktičnost nastavnika;

7) grmljavina, zastrašivanje predstojećim ispitima;

Pod stilom pedagoške komunikacije (upravljanja) obično se podrazumijevaju karakteristike interakcije između nastavnika i učenika: osobine komunikativnih sposobnosti nastavnika, dostignuti nivo odnosa između nastavnika i učenika, kao odraz komunikacijskih mogućnosti nastavnika i učenika. kreativna individualnost nastavnika. Individualni stil nastavnika određen je kombinacijom teorijskih znanja, sistema metoda i tehnika, prelomljenih kroz prizmu talenta, veštine i kreativnih kvaliteta pojedinca.

Definicija stila kao metode upravljanja omogućava klasifikaciju stilova u zavisnosti od ciljeva učenja definisanih ovim ciljevima zadataka, kao i konceptualnih pristupa nastavi i obrazovanju. Postoje različite klasifikacije stilova, pedagoške komunikacije. Najčešća je alokacija autoritarnih, liberalnih i demokratskih stilova.

Brojni autori (A.A. Aleksejev, A.I. Ščerbakov), držeći se tradicionalne klasifikacije stilova komunikacije, čine je detaljnijom, ističući autokratsku (autokratsku, autoritarnu (moćnu), demokratsku (oslanjanje na tim i: stimulisanje samostalnosti učenika), nekonzistentan (situaciona priroda sistema odnosa sa studentima) i ignorisanje: (praktična eliminacija iz upravljanja aktivnostima učenika, formalno obavljanje njihovih dužnosti).

Liberalni stil je stil dopuštanja, kada nastavnik svoje zahtjeve svodi na nivo ispod utvrđene norme. Liberalni stil često izražava poziciju neutralnosti, koja se postepeno razvija u ravnodušnost. Pozicija liberalnog nastavnika ima sljedeće potencijalne preduslove za konflikt. Prvo, nivo znanja polaznika postaje znatno niži od nivoa znanja njihovih kolega studenata. Drugo, ocjene ispitne komisije neće ispuniti nivo očekivanja studenata.

Konačno, demokratski stil je optimalan stil upravljanja, koji podrazumijeva zajedničko rješavanje zadataka. To je stil saradnje i ko-kreacije. Nastavnik demokrata svoje zahtjeve iznosi smireno, vodeći računa o ravnomjernom toku rada, a ne na njegovom tempu. Svjestan svega što se dešava u timu, takav nastavnik će vjerojatnije osjećati muku u odnosima, poteškoće koje nastaju u komunikaciji sa učenicima i, koristeći poštovanje i povjerenje grupe, lako će spriječiti nastajanje sukoba u školi. predratnu fazu njenog razvoja.

Prilikom odabira stila upravljanja timom, nastavnik treba da se rukovodi karakteristikama ovog tima. Može se primijetiti da prethodno radno iskustvo uvijek utiče na izbor stila komunikacije.

Individualni stil nastavnika određen je ne samo karakteristikama tima u koji dolazi, već, prije svega, njegovim karakterološkim osobinama. Odabrani stil pedagoške komunikacije treba da bude adekvatan ličnosti nastavnika. Da bi formirao optimalan stil komunikacije, nastavnik mora pažljivo analizirati svoje ponašanje i otkloniti njegove nedostatke, kako bihejvioralne, tako i karakterološke.

Međutim, kada je riječ o stilovima upravljanja timom, treba napomenuti da svaki nastavnik rijetko korespondira s bilo kojim stilom komunikacije. Umjesto toga, ponašanjem svakog nastavnika dominira određeni stil uz prisustvo elemenata drugih stilova. Dakle, ponašanje nastavnika koji se pretežno koristi jednim, uključujući i demokratski stil komunikacije, samo po sebi može izazvati sukob.

Zaključak

Konflikt je jedan od najčešćih oblika organizacijske interakcije, kao i svih drugih ljudskih odnosa. Procjenjuje se da se oko 15% radnog vremena osoblja troši na sukobe i svoja iskustva. Lideri provode još više vremena u rješavanju i upravljanju sukobima – i do polovine svog vremena u nekim organizacijama.

Ekonomske reforme koje se sprovode u Rusiji značajno su promijenile status obrazovne ustanove. Tržište je fundamentalno nov odnos između državnih organizacija. U tom smislu se mijenja odnos između svih učesnika u obrazovnom procesu.

Razmatrajući teorijske preduslove za upotrebu konflikta u obrazovnom procesu, pokušali smo da otkrijemo specifičnosti pedagoškog konflikta kao složenog procesa koji zauzima određeno mjesto u sistemu ljudskih odnosa.

Mogućnost utemeljenja različitih strategija ponašanja u konfliktu i odabira optimalne strategije u svakom konkretnom slučaju, kao i mogućnost i neophodnost podučavanja, omogućavaju nam da konflikt posmatramo kao pedagoški fenomen.

Mogućnost sukoba postoji u svim sferama djelovanja. Posebno mjesto zbog svoje specifičnosti zauzimaju pedagoški sukobi koji nastaju na temelju kontradiktorne prirode obrazovne djelatnosti, koja povezuje mnoge ljude s heterogenim individualnim kvalitetima.

Bibliografija

1. Woodcock M., Fresis D. Oslobođeni menadžer. - M.: Delo, 2004.

2. Vygotsky L.S. Pedagoška psihologija. - M.: Pedagogija, 2004.

3. Zhuplev A.V. Vođa i tim. - Stavropolj: Princ. izdavačka kuća, 2003.

4. Zdravomyslov A.G. Sociologija sukoba. - M.: Pedagogija, 2004.

5. Kibanov A.Ya. Menadžment osoblja organizacija. - M.: INFRA-M, 2007.

6. Mastenbrook U. Upravljanje konfliktnim situacijama i razvoj organizacije. - M.: Infra-M, 2006.

7. Meskon M., Albert M., Hedouri F. Osnove menadžmenta. per. sa engleskog. - M.: Delo, 2002.

8. Utkin E.A. Upravljanje kadrovima u malom i srednjem biznisu. – M.: AKALIS, 2006.

9. Zeinov V.P. Konflikti u našem životu i njihovo rješavanje. M.: Amalfeja, 2006.

10. Shekshnya S.V. Menadžment osoblja savremene organizacije. - M.: Poslovna škola "Intel-sintez", 2006.

U okviru svoje profesionalne delatnosti nastavnik, pored svojih neposrednih obaveza vezanih za obrazovanje i vaspitanje mlađe generacije, mora da komunicira sa kolegama, učenicima i njihovim roditeljima.

Teško da je moguće bez konfliktnih situacija u svakodnevnoj interakciji. I da li je potrebno? Uostalom, nakon ispravnog rješavanja napetog trenutka, lako je postići dobre konstruktivne rezultate, zbližiti ljude, pomoći im da se razumiju i napredovati u obrazovnim aspektima.

Definicija konflikta. Destruktivni i konstruktivni načini rješavanja konfliktnih situacija

Šta je konflikt? Definicije ovog koncepta mogu se podijeliti u dvije grupe. U javnosti je sukob najčešće sinonim za neprijateljsko, negativno sučeljavanje među ljudima zbog nespojivosti interesa, normi ponašanja i ciljeva.

Ali postoji i drugo shvatanje sukoba kao apsolutno prirodnog fenomena u životu društva, koji ne mora nužno dovesti do negativnih posljedica. Naprotiv, kada se bira pravi kanal za njen tok, ona je važna komponenta razvoja društva.

Ovisno o rezultatima rješavanja sukoba, mogu se označiti kao destruktivno ili konstruktivno. Zaključak destruktivno kolizija je nezadovoljstvo jedne ili obje strane rezultatom kolizije, razaranja odnosa, ozlojeđenosti, nesporazuma.

Konstruktivno je sukob čije je rješenje postalo korisno za strane koje su u njemu učestvovale, ako su gradile, u njemu stekle nešto vrijedno za sebe, bile zadovoljne njegovim rezultatom.

Raznolikost školskih sukoba. Uzroci i rješenja

Konflikt u školi je višestruka pojava. U komunikaciji sa učesnicima školskog života, nastavnik mora biti i psiholog. Sljedeće "debrifing" kolizija sa svakom grupom učesnika može postati "varalica" za nastavnika na ispitima iz predmeta "Školski sukob".

Konflikt student-učenik

Nesuglasice među djecom su česta pojava, pa tako i u školskom životu. U ovom slučaju nastavnik nije sukobljena strana, ali ponekad je potrebno učestvovati u svađi između učenika.

Uzroci sukoba među učenicima

• borba za autoritet
• rivalstvo
• prevara, ogovaranje
• uvrede
• ogorčenost
• neprijateljstvo prema učiteljevim omiljenim učenicima
• ličnu nesklonost osobi
• naklonost bez reciprociteta
• boriti se za djevojku (dječaka)

Načini rješavanja sukoba između učenika

Kako konstruktivno riješiti ovakve nesuglasice? Vrlo često djeca mogu sama riješiti konfliktnu situaciju, bez pomoći odrasle osobe. Ako je neophodna intervencija nastavnika, važno je to učiniti na miran način. Bolje je bez pritiska na dijete, bez javnih izvinjenja, ograničavajući se na nagoveštaj. Bolje je da učenik sam pronađe algoritam za rješavanje ovog problema. Konstruktivni konflikt će djetetovom iskustvu dodati socijalne vještine koje će mu pomoći u komunikaciji s vršnjacima, naučiti ga kako da rješava probleme, što će mu biti od koristi u odrasloj dobi.

Nakon rješavanja konfliktne situacije važan je dijalog između učitelja i djeteta. Učenika je dobro zvati imenom, važno je da osjeća atmosferu povjerenja i dobre volje. Možete reći nešto poput: „Dima, konflikt nije razlog za brigu. Ovakvih nesuglasica će biti još mnogo u vašem životu, i to nije loše. Važno je to riješiti ispravno, bez međusobnih zamjerki i uvreda, izvući zaključke, ispraviti neke greške. Takav sukob bi bio od koristi."

Dijete se često svađa i pokazuje agresiju ako nema prijatelje i hobije. U tom slučaju nastavnik može pokušati da popravi situaciju tako što će razgovarati sa roditeljima učenika i preporučiti da se dijete upiše u krug ili sportsku sekciju, prema njegovim interesovanjima. Nova aktivnost neće ostaviti vremena za spletke i tračeve, pružit će vam zanimljivu i korisnu zabavu, nova poznanstva.

Konflikt "Nastavnik - roditelj učenika"

Takve konfliktne radnje mogu izazvati i nastavnik i roditelj. Nezadovoljstvo može biti obostrano.

Uzroci sukoba između nastavnika i roditelja

• različite ideje stranaka o sredstvima obrazovanja
• nezadovoljstvo roditelja nastavnim metodama nastavnika
• lični animozitet
• mišljenje roditelja o neopravdanom potcjenjivanju djetetovih ocjena

Načini rješavanja sukoba sa roditeljima učenika

Kako konstruktivno riješiti takve pritužbe i razbiti kamen spoticanja? Kada dođe do konfliktne situacije u školi, važno je to shvatiti mirno, realno, bez izobličenja, sagledati stvari. Obično se sve dešava na drugačiji način: konfliktna osoba zatvara oči pred sopstvenim greškama, dok ih istovremeno traži u ponašanju protivnika.

Kada se trezveno procijeni situacija i ocrtava problem, nastavniku je lakše pronaći pravi uzrok, ocijeniti ispravnost postupanja obje strane i zacrtati put ka konstruktivnom rješavanju neugodnog trenutka.

Sljedeći korak na putu dogovora bit će otvoreni dijalog između nastavnika i roditelja, gdje su strane ravnopravne. Analiza situacije pomoći će nastavniku da roditelju izrazi svoje misli i ideje o problemu, pokaže razumijevanje, razjasni zajednički cilj i zajedno pronađe izlaz iz trenutne situacije.

Nakon što se sukob razriješi, donijeti zaključci o tome šta je pogrešno učinjeno i kako postupiti da ne dođe do napetog trenutka pomoći će u sprečavanju sličnih situacija u budućnosti.

Primjer

Anton je samouvjereni srednjoškolac koji nema izvanredne sposobnosti. Odnosi sa momcima iz razreda su kul, nema školskih drugara.

Kod kuće dječak karakterizira momke s negativne strane, ističući njihove nedostatke, izmišljene ili pretjerane, pokazuje nezadovoljstvo nastavnicima, napominje da mnogi nastavnici podcjenjuju njegove ocjene.

Mama bezuslovno vjeruje svom sinu, pristaje na njega, što dodatno kvari dječakov odnos sa kolegama iz razreda, izaziva negativnost prema nastavnicima.

Sukob izbija kada roditelj dođe u školu ljutit i požali se na nastavnike i školsku administraciju. Nikakvo uvjeravanje ili uvjeravanje na nju ne djeluje hlađenje. Konflikt ne prestaje dok dijete ne završi školu. Očigledno, ova situacija je destruktivna.

Šta bi mogao biti konstruktivan pristup rješavanju hitnog problema?

Koristeći gore navedene preporuke, možemo pretpostaviti da bi Antonov razrednik mogao ovako analizirati trenutnu situaciju: „Anton je izazvao sukob između majke i nastavnika. To govori o unutrašnjem nezadovoljstvu dječaka odnosom sa momcima iz razreda. Ulje na vatru je dolila majka nerazumijevanjem situacije, povećavajući sinovljevo neprijateljstvo i nepovjerenje prema ljudima oko njega u školi. Šta je izazvalo povratak, što je izraženo hladnim odnosom momaka prema Antonu.

Zajednički cilj roditelja i nastavnika mogao bi biti želja da se ojača Antonov odnos sa klasom.

Dobar rezultat može dati dijalog nastavnika sa Antonom i njegovom majkom, što bi se i pokazalo želja razrednog starešine da pomogne dječaku. Važno je da Anton želi da se promeni. Dobro je razgovarati sa momcima u razredu kako bi preispitali svoj odnos prema dječaku, povjerili im zajednički odgovoran rad i organizirali vannastavne aktivnosti koje doprinose okupljanju momaka.

Konflikt "Nastavnik - učenik"

Ovakvi sukobi su možda i najčešći, jer učenici i nastavnici provode gotovo manje vremena zajedno nego roditelji sa djecom.

Uzroci sukoba između nastavnika i učenika

• nedostatak jedinstva u zahtevima nastavnika
• previsoke zahtjeve prema učeniku
• nedoslednost zahteva nastavnika
• nepoštovanje od strane nastavnika
• učenik se osjeća potcijenjenim
• nastavnik ne može prihvatiti nedostatke učenika
• lične kvalitete nastavnika ili učenika (razdražljivost, bespomoćnost, grubost)

Rješavanje sukoba između nastavnika i učenika

Bolje je smiriti napetu situaciju bez dovođenja u sukob. Da biste to učinili, možete koristiti neke psihološke tehnike.

Prirodna reakcija na razdražljivost i podizanje glasa su slične radnje.. Posljedica razgovora povišenog tona bit će zaoštravanje sukoba. Stoga će ispravna radnja od strane nastavnika biti miran, prijateljski, samouvjeren ton kao odgovor na nasilnu reakciju učenika. Uskoro će dijete biti „zaraženo“ smirenošću učiteljice.

Nezadovoljstvo i razdražljivost najčešće proizilaze iz zaostajanja za učenicima koji nepošteno obavljaju školske obaveze. Možete inspirisati studenta da uspije u učenju i pomoći mu da zaboravi svoje nezadovoljstvo tako što ćete mu povjeriti odgovoran zadatak i izraziti uvjerenje da će ga dobro obaviti.

Prijateljski i fer odnos prema učenicima bit će ključ zdrave atmosfere u učionici, te će olakšati implementaciju predloženih preporuka.

Vrijedi napomenuti da je u dijalogu između nastavnika i učenika važno voditi računa o određenim stvarima. Vrijedi se unaprijed pripremiti za to kako biste znali šta reći djetetu. Kako reći - komponenta ništa manje važna. Miran ton i odsustvo negativnih emocija su ono što vam je potrebno za dobar rezultat. A zapovjedni ton koji nastavnici često koriste, prijekore i prijetnje, bolje je zaboraviti. Morate biti u stanju slušati i čuti dijete.

Ako je kazna neophodna, vrijedi je razmotriti na način da se isključi poniženje učenika, promjena stava prema njemu.

Primjer

Učenica šestog razreda, Oksana, slabo ide u učenju, razdražljiva je i nepristojna u komunikaciji sa učiteljicom. Na jednom od časova djevojčica je sprečavala drugu djecu da izvršavaju zadatke, gađala ih papirićima i nije reagovala na učiteljicu ni nakon nekoliko primjedbi upućenih njoj. Ni Oksana nije odgovorila na zahtjev učiteljice da napusti čas, ostala je sjediti. Iritacija nastavnika dovela ga je do odluke da prekine sa nastavom, te da nakon zvona napusti cijeli razred nakon nastave. To je, naravno, dovelo do nezadovoljstva momaka.

Takvo rješenje sukoba dovelo je do destruktivnih promjena u međusobnom razumijevanju učenika i nastavnika.

Konstruktivno rješenje problema moglo bi izgledati ovako. Nakon što je Oksana ignorisala zahtev učiteljice da prestane da se meša sa momcima, učiteljica je mogla da izađe iz situacije tako što bi se smejala, govoreći devojčici nešto sa ironičnim osmehom, na primer: „Oksana je danas jela malu kašu, njen domet i pati tačnost, posljednji komad papira nikada nije stigao do adresata. Nakon toga, mirno nastavite da vodite lekciju dalje.

Nakon lekcije, možete pokušati razgovarati sa djevojkom, pokazati joj svoj dobronamjeran stav, razumijevanje, želju da pomognete. Dobro je razgovarati sa roditeljima djevojčice kako biste saznali mogući razlog ovakvog ponašanja. Poklanjanje više pažnje djevojci, povjerenje u odgovorne zadatke, pomoć u izvršavanju zadataka, podsticanje njenih postupaka pohvalama - sve bi to bilo korisno u procesu dovođenja sukoba do konstruktivnog ishoda.

Jedan algoritam za rješavanje bilo kojeg školskog sukoba

Proučavajući gore navedene preporuke za svaki od sukoba u školi, može se pratiti sličnost njihovog konstruktivnog rješavanja. Označimo ga ponovo.

• Prva stvar koja će biti od pomoći kada problem sazre je smirenost.
• Druga tačka je analiza situacije bez peripetija.
• Treća važna tačka je otvoreni dijalog između sukobljenih strana, sposobnost da se sasluša sagovornik, da se mirno iznese svoj stav o problemu sukoba.
• Četvrta stvar koja će pomoći da se dođe do željenog konstruktivnog rezultata je identifikaciju zajedničkog cilja, načini rješavanja problema koji omogućavaju da se dođe do ovog cilja.
• Posljednja, peta tačka će biti zaključci, što će pomoći da se izbjegnu greške u komunikaciji i interakciji u budućnosti.

Dakle, šta je sukob? Dobro ili zlo? Odgovori na ova pitanja leže u načinu na koji se nosite sa stresnim situacijama. Odsustvo sukoba u školi je gotovo nemoguća pojava.. I njima se još treba pozabaviti. Konstruktivna odluka nosi sa sobom odnose povjerenja i mir u učionici, a destruktivna akumulira ogorčenost i iritaciju. Zaustavljanje i razmišljanje u trenutku kada su iritacija i bijes izbili je važna tačka u odabiru vlastitog načina rješavanja konfliktnih situacija.

Fotografija: Ekaterina Afanasičeva.