Sistem upravljanja ljudskim resursima savremene organizacije. Organizacija upravljanja kadrovskim potencijalom preduzeća

Izraz "potencijal" u svom etimološkom značenju potiče od latinske riječi "potentia", što znači skrivena mogućnost, moć, snaga. Široko tumačenje semantičkog sadržaja pojma "potencijal" je njegovo razmatranje kao "izvor mogućnosti, sredstava, zaliha koji se mogu provesti u djelo, iskoristiti za rješavanje problema ili postizanje određenog cilja; sposobnosti pojedinca , društvo, država u određenom području "Pojmovi "potencijal" i "resursi" ne bi se trebali suprotstavljati. Potencijal (ekonomski, vojni, radnički, naučni, finansijski, duhovni, kadrovski) je "uopštena, kolektivna karakteristika vezanih resursa mestu i vremenu."

Kadrovski potencijal preduzeća u širem smislu riječi su vještine i sposobnosti zaposlenih koji se mogu iskoristiti za poboljšanje njegove efikasnosti u različitim oblastima proizvodnje, u cilju ostvarivanja prihoda (profita) ili ostvarivanja društvenog efekta.

Kadrovski potencijal se može posmatrati i u užem smislu – kao privremeno slobodna ili rezervna radna mjesta koja potencijalno mogu zauzeti stručnjaci kao rezultat njihovog razvoja i obuke. Upravljanje ljudskim resursima treba da doprinese racionalizaciji, očuvanju kvalitativnih specifičnosti, usavršavanju i razvoju kadrova. Prilikom izrade programa upravljanja treba uzeti u obzir potrebu da se istakne koncept "dugoročnih ljudskih resursa".

Sa stanovišta procesa formiranja i korišćenja, moguće je proširiti karakterizaciju dugoročnog potencijala. Prvo, to je već djelomično stvoren u prošlosti kadrovski potencijal, objektivno neophodan za kontinuiran tekući proizvodni proces. Drugo, to je povećanje ukupnog potencijala ljudskih resursa koje se dešavalo u određenom vremenskom periodu. Uz određeni stepen uslovljenosti, može se pretpostaviti da ovo povećanje kadrovskog potencijala još nije u potpunosti realizovano i da predstavlja najperspektivniji dio ukupnog potencijala.

Kadrovski potencijal organizacije određen je stepenom razvijenosti ličnog potencijala svakog zaposlenog i stepenom efikasnosti njegovog korišćenja u skladu sa postavljenim ciljevima. Pod kadrovskim potencijalom podrazumijeva se nivo zajedničkih sposobnosti osoblja organizacije u koji su integrisani:

• -- profesionalne sposobnosti zaposlenih i rukovodilaca;
• -- organizaciona kultura;
• - međuljudski odnosi koji su se razvili u organizaciji;
• - preovlađujući stil upravljanja.

U upravljanju inovativnim razvojem kadrovskog potencijala savremene organizacije, kompetentnost i mobilnost osoblja počinju djelovati kao objekti za unapređenje kadrovskog potencijala. Brzo rastuća naučno-tehnička opremljenost radnika stavlja u akciju sve veću masu skupih sredstava za proizvodnju, prenoseći njihovu vrijednost na proizvod koji se stvara. Cijena odgovornog ponašanja zaposlenog, u zavisnosti od nivoa njegovih kvalifikacija i inteligencije, emocionalne zrelosti i psihičkog stanja, raste višestruko. Društvo postaje zavisno od ličnih kvaliteta radnika, preduzetnika, menadžera i inženjersko-tehničkih radnika, o njihovoj stručnosti, poštenju, pristojnosti, privrženosti zajedničkim interesima. Naučno-tehnološki napredak ubrzava proces reprodukcije znanja i, posljedično, povećava koeficijent njihovog prijenosa. Stopa transfera znanja će rasti još brže u narednoj deceniji. To se objašnjava činjenicom da se privreda približila tački u kojoj njen razvoj direktno zavisi od ubrzanja naučnog i tehnološkog napretka. Naravno, da bi se ovo ubrzanje ostvarilo, potrebno je odgovarajuće obučeno osoblje: radnici, inženjeri, menadžeri, sposobni da fleksibilno odgovore na brzo promjenjive potrebe proizvodnih snaga. Dakle, čitav sistem njihove obuke treba da se podigne na kvalitativno novi nivo. Dakle, ogromne mogućnosti koje stvara naučno-tehnološki napredak su, na kraju krajeva, samo potencijal, njihova implementacija zavisi od mnogih faktora, ali među njima odlučujućim treba smatrati društvene, lične faktore, koji predviđaju veće zahteve za zaposlene u organizaciji. .

Prilikom procjene radnog potencijala potrebno je okarakterisati njegove kvantitativne i kvalitativne aspekte.

Kvantitativnu stranu ljudskih resursa određuje:

• -- organizaciona struktura upravljanja preduzećem;
• - broj zaposlenih u preduzeću i njegova dinamika;
• - količinu radnog vremena zaposlenih u preduzeću za određeni period;
• - stepen intenziteta rada radnika.

Kvalitativnu stranu ljudskih resursa određuju:

• - stil i metode upravljanja koje koristi lider;
• - zdravstveno stanje, stepen razvijenosti i fizički kapacitet zaposlenih;
• -- stepen obrazovanja zaposlenih;
• - stručne i stručne spreme zaposlenih.

Treba napomenuti da kadrovski potencijal organizacije, naravno, zavisi od ličnih potencijala zaposlenih u ovoj organizaciji, ali nije njihov zbir. Ima svojstvo integriteta, fundamentalno različito od svojstava svojstvenih potencijalu svakog radnika pojedinačno.

Optimalni nivo razvoja kadrovskog potencijala preduzeća karakteriše činjenica da:

• - broj i struktura osoblja odgovaraju potrebama proizvodnje i upravljanja, kao i sadržaju zadataka koji se rješavaju;
• -- nivo osposobljenosti rukovodećih kadrova obezbjeđuje visok kvalitet donesenih odluka i njihovu brzu implementaciju;
• -- fizički podaci i individualne psihološke karakteristike zaposlenih odgovaraju specifičnostima određene vrste aktivnosti.

U organizaciji rada sa kadrovima u preduzeću, cilj programa treba da bude savladavanje mehanizma upravljanja radnom aktivnošću osobe, u strogom skladu sa principima efektivnog korišćenja ličnih potencijala zaposlenog.

Ove principe treba implementirati u tri glavna pravca:

• -- stvaranje neophodnih uslova za sveobuhvatan razvoj ličnih potencijala osobe;
• - obezbeđivanje uslova za što potpuniju mobilizaciju potencijala zaposlenih u preduzeću za ostvarivanje svojih zadataka;
• -- stalni i sistematski razvoj profesionalnih kvaliteta radnika u skladu sa dugoročnim ciljevima razvoja proizvodnje.

Formiranje i razvoj kadrovskog potencijala organizacije prolazi kroz određene faze. Njihov slijed čini životni ciklus upotrebe okvira, odnosno kadrovski ciklus.

Ciklus ljudskih resursa uključuje procjenu potreba osoblja, planiranje osoblja, kao i marketing osoblja i zapošljavanje iz vanjskih izvora. Postoje i interni izvori osoblja u organizaciji, poput mladih stručnjaka. Proces formiranja kadrova ide dalje kroz selekciju, raspoređivanje, adaptaciju i obuku kadrova. Važnu ulogu igra motivacija i povećanje aktivnosti zaposlenih. Evaluacija rada osoblja služi kao osnova za njegovo unapređenje (povećanje, premeštanje, snižavanje, otpuštanje). Povratna informacija u kadrovskom ciklusu sastoji se od formiranja kadrovske rezerve. Uz formiranje i razvoj kadrovskog potencijala, odvijaju se i procesi za njegovo obnavljanje, koji uključuju ostavke (oslobađanje kadrova) i popunu kadrovske rezerve, kao i aktivno korištenje različitih mehanizama za zauzimanje određenih funkcija (izbori, konkursi). , imenovanje, imenovanje) .

Unapređenje sistema upravljanja ljudskim resursima u industrijskim preduzećima: novi pristupi razvoju politike ljudskih resursa

Giyasiddinov Abdumannob Sharohidinovich ,

pripravnik-istraživač-aplikant Taškentskog instituta za automobile i puteve, Republika Uzbekistan.

U savremenim uslovima, mjesto i uloga zemlje u svjetskoj zajednici u velikoj mjeri je određena stepenom njenog tehnološkog razvoja, stepenom usklađenosti sa tempom svjetskog naučnog napretka, pouzdanom naučnom i kadrovskom podrškom njenom ekonomskom i društvenom razvoju.

Jedan od glavnih faktora za dalji razvoj ekonomskog potencijala Republike Uzbekistan je prelazak privrede na inovativni put razvoja. Osnovni cilj realizacije ovog puta je povećanje tehnološkog nivoa i konkurentnosti proizvodnje, obezbjeđenje ulaska inovativnih proizvoda na domaće i strano tržište, zamjena uvoznih proizvoda na domaćem tržištu i formiranje izvozno orijentisane strukture privrede.

Zadatke modernizacije privrede, jedinstvene po obimu i složenosti, nemoguće je riješiti bez odgovarajućih ljudskih resursa. U kontekstu ekonomske modernizacije, jedan od odlučujućih faktora efikasnosti i konkurentnosti preduzeća je osiguranje odgovarajućeg nivoa ljudskih resursa. Dolazi do izražaja kao najakutniji problem usklađivanja zadataka sveobuhvatne modernizacije privrede i stvaranja ekonomske osnove za održivi razvoj preduzeća na duži rok, kvalitativnog rasta ljudskih resursa – glavne proizvodne snage, kvalifikacije, profesionalne i psihološke mogućnosti ljudi za rad u novim uslovima.

Strateški zadatak udvostručavanja bruto domaćeg proizvoda, postavljen pred domaću privredu u narednim godinama, zahtijeva odgovarajuće povećanje proizvodnje, povećanje konkurentnosti proizvoda i širenje tržišta za njihovu prodaju, a to zahtijeva značajno povećanje ljudskih resursa na svim nivoima upravljanja. Stoga povećanje konkurentnosti i povećanje bruto proizvoda treba posmatrati kao modernu verziju nove industrijske politike. Istovremeno, kao glavni faktori rasta treba u potpunosti iskoristiti raspoložive prirodne resurse, ljudski i finansijski kapital i institucionalne reforme.

Oživljavanje i intenzivan razvoj realnog sektora privrede u Uzbekistanu zahtijeva visoko kvalifikovano osoblje sa savremenim znanjima i vještinama. Postoji mišljenje da je takva radna snaga, uključujući stručnjake sa visokim nivoom obrazovanja i intelektualnog potencijala, danas više nego dovoljna u Uzbekistanu.

Kadrovska politika u Uzbekistanu podrazumijeva razvoj i implementaciju novih mehanizama i oblika upravljanja ljudskim resursima. Njihovo teorijsko utemeljenje je neophodno, jer se mijenjaju uslovi za formiranje, razvoj i potražnju za kvalifikovanim kadrovima. Značajne promjene se dešavaju u planiranju, finansiranju, organizaciji procesa upravljanja kadrovima industrijskih preduzeća, a rastu procesi regionalizacije, integracije i diversifikacije.

Po našem mišljenju, samo zajedničkim djelovanjem svih subjekata kadrovskih odnosa može se dati intenzivan podsticaj izgradnji ljudskih resursa u industrijskim sektorima regiona. To će omogućiti prevazilaženje zaostajanja za razvijenim ekonomskim sistemima, što je neprihvatljivo sa stanovišta kratkoročnih i dugoročnih perspektiva razvoja.

Sistem upravljanja ljudskim resursima treba u potpunosti da uzme u obzir sve tekuće promjene u tehnologiji i organizaciji proizvodnje, u sadržaju rada, kao i da obezbijedi rotaciju osoblja ne samo unutar preduzeća, već, ako je potrebno, i izvan njega. Aktiviranje postojećih organizacionih rezervi u korišćenju kadrovskog potencijala ističe zadatak stvaranja moćnog sistema motiva i podsticaja koji podstiču sve zaposlene da u potpunosti otkriju svoje sposobnosti, plodno rade i najefikasnije koriste sve proizvodne resurse. Razvoj sposobnosti za produktivan rad pretpostavlja ne samo postojanje podsticaja, već i visok nivo stručne osposobljenosti kadrova svih kategorija.

U savremenim uslovima potrebni su novi oblici i metode upravljanja kadrovskim potencijalom, prije svega, stručno i kvalifikaciono kretanje kadrova na nivou industrijskih preduzeća.

U tržišnim uslovima, efikasnost funkcionisanja bilo kog preduzeća uglavnom je određena stvorenim sistemom upravljanja kadrovima. Njena efektivnost, pak, zavisi od doprinosa svih zaposlenih postizanju korporativnih ciljeva. To znači da sistem upravljanja kadrovskim potencijalom koji je na snazi ​​u preduzeću treba da obuhvati sve proizvodne procese, rad radnika svih kategorija i profesionalnih grupa. Trebalo bi da bude usmjereno na postizanje strateških i taktičkih ciljeva korporacije, rješavanje dugoročnih i tekućih proizvodno-ekonomskih problema.

Svjetsko i domaće iskustvo jasno pokazuje da su upravo ljudski resursi ili, drugim riječima, kadrovski potencijal korporacije ključni element sistema upravljanja, uticajem na koji je moguće podići bilo koje preduzeće, region i privredu kao celine na kvalitativno novi nivo razvoja. Ljudski resursi pokreću sve ostale faktore proizvodnog procesa. Bez njihovog učešća ne mogu se koristiti ni finansijski, ni informacioni, ni materijalni faktori proizvodnje. Ljudski resursi su i objekt i subjekt upravljanja, uzrok, pokretačka i sputavajuća snaga svih promjena. Kada se pravilno koriste, poboljšavaju svoje kvalitativne karakteristike bez kvantitativne promjene.

Inovativnu ekonomiju karakteriše prelazak na intenziviranje društvene proizvodnje, stvaranje tržišnog mehanizma, za čije uspešno funkcionisanje je potrebno novo shvatanje mesta i uloge čoveka u procesima proizvodnje i pružanja usluga, i takav sistem upravljanja osobljem koji će koordinirati, kontrolisati i usmjeravati njegovo kontinuirano kretanje na nivou preduzeća, na regionalnom i sektorskom nivou.

Karakteristična karakteristika savremenog naučnog menadžmenta je prepoznavanje sve veće uloge ljudskog faktora u proizvodnom sistemu i razvoj novih oblika i metoda upravljanja ovim resursom. Glavni potencijal svake organizacije leži u osoblju. Samo zahvaljujući visokokvalifikovanom i mobilnom potencijalu ljudskih resursa moguće je obaviti potrebne poslove i ostvariti potrebnu zaradu.

Kao glavne faktore povećanja konkurentnosti mnoga domaća i strana preduzeća smatraju dostupnost kvalifikovanih radnika, stepen njihove motivacije, organizacione strukture i oblike rada koji određuju efektivnost korišćenja ljudskih resursa. Uspjesi vodećih zapadnih firmi u obezbjeđivanju visokokvalitetnih proizvoda, njihovoj brzoj obnovi i promociji na tržištu, smanjenju troškova proizvodnje i povećanju njene efikasnosti prvenstveno su povezani sa savremenim sistemima upravljanja kadrovima. Najuspješnije korporacije, bez obzira na industriju i nacionalnost, imaju kadrovsku politiku koja obezbjeđuje zajamčeno zapošljavanje, interni korporativni razvoj i rotaciju osoblja u zamjenu za vanjsko zapošljavanje.

Trenutno se u Uzbekistanu nastavlja formiranje sistema tržišne ekonomije. U preduzećima se ove promjene povezuju sa preorijentacijom i modernizacijom proizvodnje, traženjem drugih oblika rada sa potrošačima i provođenjem efikasne kadrovske politike.

Na osnovu strateškog metoda upravljanja osobljem, General Motors Uzbekistan CJSC je razvio privatnu strategiju za rad sa osobljem, koja se smatrala ne samo dijelom ukupne strategije razvoja preduzeća, već se smatra njenim glavnim, okosnim dijelom.

Više od 12 hiljada ljudi trenutno radi u preduzećima akcionarskog društva "Uzavtosanoat". U proteklih 5 godina, od 2004. godine, dolazi do stalnog povećanja broja zaposlenih u fabrici - u CJSC "GMUz" broj zaposlenih je povećan za više od 2 puta, što je predodređeno stalnim rastom proizvodnje tomovi.

U vezi sa savremenom prirodom proizvodnje, od posebnog je značaja strukturni sastav osoblja preduzeća po kategorijama. Strukturni sastav osoblja preduzeća po kategorijama radnika prikazan je na sl. jedan.

Rice. 1. Strukturni sastav osoblja preduzeća (Sastavio autor na osnovu podataka AD „Uzavtosanoat“).

1) menadžeri - od 2,7% (UzTongHong) do 8,1% (Uzavtosanoat);

2) specijalisti - od 4,7% (UzDongYang) do 18% (Samavto);

3) tehnički radnici - od 1% (Samavto) do 10,7% (UzSemYoung).

Očigledno je da je rasprostranjenost pokazatelja povezana sa specifičnostima proizvodnje i posebnostima kadrovskog računovodstva, budući da je u srodnim pogonima za sklapanje automobila ZAO GMUz i Samavto omjer broja menadžera i broja radnika približno jednak. Određena razlika u omjeru stručnjaka može se objasniti različitom prirodom i obimom proizvodnje.

Za visokotehnološku proizvodnju u preduzećima industrije od posebnog je značaja starosni sastav inženjersko-tehničkih radnika (tabela 1.).

Tabela 1.

Starosni sastav menadžera CJSC General Motors Uzbekistan (sastavio autor na osnovu podataka JSC Uzavtosanoat).

Prosječna starost
	Pomoćnici menadžera	Menadžeri	generalni direktori

Analiza podataka tabele. 1. pokazuje da je prosječna starost menadžera preduzeća u rasponu od 40-45 godina. To je zbog jednokratnog zapošljavanja mladih radnika prilikom osnivanja preduzeća. To je i razlog što više od 70% inženjersko-tehničkih radnika radi na istim pozicijama za koje su primljeni. Ovako niska dinamika napredovanja inženjersko-tehničkog kadra smanjuje motivaciju mladih inženjerskih radnika, posebno u odjeljenjima koja rade za budućnost.

Uzimajući u obzir sprovedeno istraživanje, moguće je formirati karakteristike velikih industrijskih preduzeća u uslovima ekonomskog rasta:

Prvo, uključivanje organizacije rada u sistem upravljanja kadrovima. Sistem obavlja funkciju stvaranja neophodnih uslova za radnu aktivnost osoblja preduzeća;

drugo, uključivanje organizacije rada doprinosi realizaciji privatnih funkcija sistema upravljanja kadrovima, među kojima su podela i saradnja rada, utvrđivanje ovlašćenja i odgovornosti različitih subjekata zadružnog rada, propisi o aktivnostima itd. da se kroz obavljanje ove funkcije formira broj neophodan za njeno funkcionisanje u organizaciji i kvalitetu rada;

treće, glavni koncept funkcije organizacije rada je radno mjesto, koje se podrazumijeva kao neophodan prostor organizacije, gdje je subjekt rada, u skladu sa namjenom, tehnološkim procesom organizacije, njegovim ličnim svojstvima, uz pomoć potrebnih sredstava, predmeta rada i pod određenim uslovima obavlja radnu aktivnost i radno ponašanje;

četvrto, ukupnost poslova i međusobna saradnja pokazuje sastav, kvalitet funkcija koje se obavljaju u preduzeću, što služi kao osnova za utvrđivanje kvantitativnih i kvalitativnih zahteva za osobljem;

peto, karakteristična karakteristika osoblja je njegova objektivna sposobnost da se razvija u procesu rada, tokom kojeg se stiču vještine i iskustvo. Osim toga, promjenjivi uvjeti proizvodnje zahtijevaju ažuriranje znanja i usavršavanje vještina. Kao rezultat, podsistem razvoja osoblja ulazi u proces upravljanja. U skladu sa teorijama motivacije, razvijenije sposobnosti predodređuju potrebu za stalnim ažuriranjem funkcija na radnom mjestu, a samim tim i potrebu za radnim kretanjima.

U većini industrijskih preduzeća, menadžment je svjestan potrebe razvoja ljudskih potencijala. Poduzimaju se mjere za unapređenje stručnog nivoa kako radnika, tako i rukovodilaca i stručnjaka. Međutim, još uvijek nije mnoga preduzeća u stanju da kreiraju sistem upravljanja osobljem. Za ovo je potrebno najmanje:

Odnos razvoja kadrova i razvoja proizvodnje;

Principi ponašanja su jasno utvrđeni, od kojih je glavna stalna obuka cjelokupnog osoblja;

Sve aktivnosti obuke i razvoja pažljivo se procjenjuju;

Postoji organizaciona struktura koja striktno definiše odgovorne za razvoj kadrova;

Sprovodi se raznovrsna i višestruka obuka radnika i menadžera. Za rukovođenje se koristi sistem rotacije, planiranje karijere i akumulacija rezerve liderskog osoblja;

Ciljeve koje osoba postavlja za svoj sveukupni razvoj i razvoj svoje karijere treba pravilno procijeniti na njihovu realističnost i povezati sa planovima kadrovskih kretanja;

Rast profesionalnog nivoa prati odgovarajuća materijalna ili moralna podrška.

Moderne organizacije funkcionišu u stalno promenljivom unutrašnjem i eksternom okruženju. Stoga, kako bi održali konkurentske prednosti na tržištu, potrebno ih je stalno usavršavati. Spremnost zaposlenih na organizacione promene i nivo kvalifikacije osoblja faktori su od kojih u velikoj meri zavisi efektivnost promena i rezultati aktivnosti organizacije. U tom smislu, pitanjima upravljanja ljudskim resursima treba posvetiti posebnu pažnju.

Književnost

1. Gorbunov A. Nacionalna konkurentnost. - M.: "Ankil", 2010. - 256 str.

2. Bukhalkov M.I. Organizacija proizvodnje u inženjerskim preduzećima. Udžbenik. – M.: INFRA-M, 2010. – 511 str.

3. Golubev M.P. Metodologija za stvaranje efektivnih vertikalno integrisanih holdinga. Proc. dodatak – M.: INFRA-M, 2010. – 521 str.

"Upravljanje ljudskim resursima i broj zaposlenih"

1. Naučni pristup upravljanju talentima

Problem formiranja kadrovskog potencijala nastao je istovremeno sa stvaranjem samih preduzeća. Razvoj industrije, građevinarstva, poljoprivrede, saobraćaja, veza, vojne proizvodnje objektivno je doveo do potrebe za temeljnim proučavanjem pitanja obezbeđivanja organizacija odgovarajućim kadrovima. U svim industrijalizovanim zemljama, uključujući i Rusiju, razvijeni su naučni pristupi rešavanju kadrovskih problema na osnovu preporuka i eksperimenata ekonomista, psihologa, sociologa, pravnika i drugih stručnjaka. Stvoreni su posebni istraživački centri, instituti, pa čak i ministarstva, čiji je glavni cilj bio da se preduzećima i organizacijama obezbede ljudski resursi.

U preduzećima su raspoređeni specijalni radnici koji su se bavili isključivo kadrovskim pitanjima. Potrebe proizvodnje dovele su do pojave posebnih jedinica - kadrovskih odeljenja, koje se u savremenim uslovima razvijaju u upravljanje kadrovima, a u nizu zapadnih firmi - u velikim korporacijama - u službe upravljanja ljudskim resursima. Po pravilu, takve službe predvode potpredsjednici korporacija, koji imaju veća prava, ponekad u rangu sa višim menadžmentom.

U nauci i praksi menadžmenta u savremenim uslovima pojavio se poseban pravac - upravljanje kadrovima. Menadžeri ljudskih resursa moraju znati, razumjeti i koristiti informacije o širokom spektru pitanja. To uključuje: demografiju; nivo i način života stanovništva; mogućnosti zapošljavanja; odabir, obuku i raspoređivanje kadrova; njihova rotacija; sigurnost; sistemi plaćanja i podsticaja; obračunavanje penzija i obezbjeđivanje beneficija i naknada; postupak prijema i otpuštanja radnika; zdravstvenu zaštitu itd.

U Sjedinjenim Državama, stručnjaci za upravljanje kadrovima sproveli su studiju pod nazivom "Workforce 2000". Sadrži niz odredbi o mogućim trendovima u razvoju tržišta rada i kadrovskoj snabdijevanju preduzeća.

Evo nekih od ovih trendova:

ü Do 2000. godine rast stanovništva i radne snage će se usporiti;

ü smanjit će se broj mladih radnika na tržištu rada;

prosječna starost radne snage će se povećati;

ü u porastu stanovništva i radne snage biće veliki procenat imigranata;

ü nastaviće se trend smanjenja broja radnih mjesta u sektoru proizvodnje i njihovog povećanja u sektoru usluga;

ü mnoge buduće profesije će zahtijevati veći stepen upotrebe intelektualnih metoda;

ü Heterogenost radne snage će primorati kompanije da traže nove načine upravljanja svojim zaposlenima.

Neki od ovih trendova nisu jedinstveni za SAD. Još kasnih 50-ih, američki teoretičari menadžmenta došli su do niza sistemskih koncepata upravljanja ljudskim resursima. Nema sumnje da je tokom ovih godina američki model upravljanja kadrovima bio jedan od najboljih.

Međutim, 60-ih, a posebno 70-ih godina. postalo je jasno da je na istoku, u Japanu, stvoren sopstveni sistem rada sa kadrovskim potencijalom preduzeća i pokazao jasne prednosti u odnosu na američki. Američki teoretičar W. Ouchi ranih 80-ih. proučavao ovaj pristup i predstavio ga u obliku teorije "2". Prema ovoj teoriji menadžmenta, japanski menadžeri se u praksi rukovode sljedećim glavnim odredbama.

1. Polazna tačka menadžmenta je osoba, budući da je ona osnova svakog preduzeća, svakog posla, a od njegovog delovanja zavisi uspeh svakog posla.

2. Firme, za pouzdano zapošljavanje, moraju široko primjenjivati ​​sistem doživotnog zapošljavanja.

3. Rotaciju (kretanje) osoblja vršiti nakon sveobuhvatne procene njihovog rada, kako bi se osoblje pomeralo u svim mogućim pravcima i položajima odozdo prema gore i horizontalno.

4. Odgovornost za rezultate rada snosi svaki pojedinac, a kontrola se vrši nenametljivo, a ne formalno.

5. Odabir kadrova za kompaniju mora se vršiti u obrazovnim institucijama sistematski, unaprijed i ciljano.

6. Šef kompanije mora stalno da brine o svojim podređenima.

7. Što zaposleni duže i uspješnije radi, to dobija više beneficija i privilegija.

Takav pristup upravljanju kadrovima u Japanu omogućio je da se u najvećoj mjeri otkriju njihove sposobnosti i da se uz čitav sistem ekonomskih i drugih mjera, u uslovima gotovo potpunog odsustva vojne proizvodnje, napravi proboj u rangu naprednih zemalja sveta. Stope rasta godišnje industrijske proizvodnje i rasta produktivnosti rada u ovim godinama znatno su nadmašile američke i evropske pokazatelje.

Nije bilo u potpunosti moguće primijeniti ovaj pristup na kadrove u američkoj i zapadnoeuropskoj industriji. Razlog je ovdje jasan. U Japanu važnu ulogu imaju nacionalna obilježja, međusobna pomoć, uzajamna pomoć, kolektivno odlučivanje i odgovornost za njihovu provedbu, dok u zapadnim zemljama postojeća nejedinstvo među ljudima, individualizam, drugi običaji, pravne norme i pravila itd. važnu ulogu.

U Rusiji, u različitim fazama razvoja društvene proizvodnje, pristup kadrovskom potencijalu bio je određen unutrašnjim sposobnostima i vanjskopolitičkom situacijom. Država je svuda uzela rješavanje kadrovskih pitanja u svoje ruke. Svaka lična inicijativa u ovoj stvari odmah je ugušena. U godinama obnove narodne privrede nakon revolucije, građanskog rata i strane intervencije, nedostatak visokokvalifikovanog kadra rješavan je „uvozom“ stručnjaka iz inostranstva. U godinama prvih petogodišnjih planova, rukovodeći kadrovi su delovali pod parolom stranke „tehnologija odlučuje o svemu“, a uz to je u zemlji pokrenut i sistem obuke sopstvenih kadrova. Otvorena su vrata za sve koji su hteli da eliminišu nepismenost (program opismenjavanja), organizovano je večernje i učenje na daljinu, radnički fakulteti, institut crvenih profesora, više i srednje specijalizovane obrazovne ustanove počeli su sa školovanjem kadrova za narodnu privredu.

30-ih godina. stranka je iznijela novi slogan - "o svemu odlučuju kadrovi". Mladi i ljudi srednje generacije uzeli su u ruke knjige i sveske. Studirali su na univerzitetima i tehničkim fakultetima, tehničkim školama i stručnim školama, na kursevima u MTS-u, u OSOVIAKHIM-u, letačkim klubovima, direktno u preduzećima i u radionicama.

Administrativno-komandni sistem kontrole u ovom pravcu je djelovao besprijekorno. Sve se odvijalo na osnovu plana, sa striktnom selekcijom na osnovu klasnih i drugih karakteristika, uz obavezni sistem raspodjele i određeni period rada na primljenoj specijalnosti, itd. Kao rezultat toga, do početka 40-ih. Nacionalna ekonomija zemlje imala je sopstveni kadrovski potencijal u vojnoj i civilnoj sferi, sposoban da reši složene naučne, tehničke, proizvodne i odbrambene probleme.

Uz sve pozitivno što je postignuto u tom periodu, nemoguće je ne uočiti niz negativnih aspekata u radu državnih organa. Masovne čistke, traženje narodnih neprijatelja, progon buržoaskih specijalista, prokazivanja i hapšenja, represije i fizičko uništavanje istaknutih naučnika i praktičara najviših rukovodećih vojnih kadrova, kasnije rehabilitovanih, po pravilu, posthumno, ograničenja po nacionalnoj i drugoj osnovi nije doprinijelo uspjehu slučaja.

Nakon Velikog domovinskog rata, sve veći značaj pridaje se radu sa osobljem, rukovodstvo zemlje počelo je pribjegavati preporukama naučnika iz oblasti menadžmenta i primjenjivati ​​sistem naučne organizacije rada kadrovskog potencijala. Svijet je bio prisiljen priznati da su u SSSR-u u to vrijeme sistem formiranja kadrovskih potencijala, nivo opšteg i stručnog obrazovanja bili najbolji na svijetu. Neosporan dokaz tome bila je brza obnova ratom uništene nacionalne ekonomije i postizanje prvog mjesta u svijetu po nizu pokazatelja privrednog, vojnog i društvenog razvoja.

Najmoćniji kadrovski potencijal industrijskih preduzeća, naučnih organizacija i obrazovnih institucija, međutim, nije u potpunosti iskorišćen, često je radio uzaludno, neefikasno rasipan. Ljudi nisu bili ekonomski zainteresovani za povećanje produktivnosti rada. Administrativno-komandni sistem kontrole je iscrpio svoje mogućnosti.

Sve veće poteškoće u privredi, nestašica sirovina, energije, finansija, hrane u prisustvu njihovih ogromnih potencijalnih rezervi zahtijevale su nove pristupe rješavanju kadrovskih pitanja. Krajem 80-ih - ranih 90-ih. učinjeni su prvi koraci ka korišćenju ljudskih resursa u novim, tržišnim uslovima. Pozitivni rezultati ovog procesa su i dalje veoma skromni.

Naučni pristup upravljanju kadrovskim potencijalom preduzeća danas podrazumeva potrebu za ozbiljnim istraživanjem i analizom iskustava proteklih godina u ovoj oblasti, u kojoj je, uz sve nedostatke rada sa kadrovima, postojao niz pozitivnih aspekata, potrebno ih je preispitati u odnosu na nove uslove. Proučavanju oblika i metoda rada kadrovskih službi stranih korporacija potrebno je pristupiti sa konstruktivnom kritikom. Uz državne obrazovne institucije potrebno je održavati i razvijati sistem plaćene obuke kadrova u komercijalnim strukturama. I u tim i u drugima potrebno je značajno ojačati profesionalnu orijentaciju obrazovanja, osposobiti specijaliste za određenu oblast, konkretno preduzeće i po njihovom nalogu. Nemoguće je potpuno napustiti princip planiranja obuke specijalista i njihove državne distribucije nakon diplomiranja iz obrazovnih institucija.

U svim industrijalizovanim zemljama izdvajaju se i troše značajna sredstva na prekvalifikaciju, usavršavanje i stvaranje „ljudskih“ uslova u proizvodnji. Ostatak zaposlenih je bolje organizovan, mladim radnicima nakon završetka obrazovnih institucija, pa i tokom studija, mogu se obezbijediti povlašteni krediti, čija se isplata vrši nakon što počnu da zarađuju. Sve se to zove “ulaganje u ljudski kapital”.

ü mogućnost ubrzane prekvalifikacije kadrova za prelazak na proizvodnju novih dobara i tehnologija;

ü prijevremeno penzionisanje zaposlenih uz obezbjeđivanje odgovarajućih beneficija i zamjenu onih koji su otišli mladim, perspektivnijim zaposlenima;

ü organizacija poslova u novim vrstama proizvodnje;

ü široka uključenost zaposlenih u upravljanje zasnovano na participativnom upravljanju i demokratskom stilu rukovođenja;

ü sprovođenje personalnog kontrolinga, što podrazumeva rad na rotaciji kadrova, analizu efektivnosti rukovodnog rada, koordinaciju generalnih planova kompanije i kadrovskih planova;

ü implementacija kadrovskog marketinga, tj. proučavanje i upravljanje tržištem rada.

Takve aktivnosti na provođenju kadrovske politike i obezbjeđivanju potrebnih kadrovskih potencijala preduzećima mogu da sprovode samo velike firme ili državna proizvodno-industrijska udruženja. Mala i srednja preduzeća su prisiljena da primaju informacije o kadrovima, a sami kadrovi su već iz druge ruke. Ali oni, da bi opstali u konkurentskoj borbi, moraju striktno slijediti izabranu kadrovsku politiku.

2. Broj osoblja i njegova struktura

Broj osoblja određen je veličinom preduzeća, njegovom strukturom, obimom proizvodnje robe ili usluga, složenošću proizvodnih procesa, stepenom mehanizacije i automatizacije, lokacijom, prisustvom ljudi relevantnih zanimanja i specijalnosti, itd.

Profil osoblja uključuje normativna količina. Riječ je o određenom i naučno potkrijepljenom broju zaposlenih u preduzeću. Norme u državnim preduzećima utvrđuju ministarstva i resori, dogovaraju se sa sindikalnim organizacijama i zasnivaju se na zakonodavstvu zemlje. U privatnim ili mješovitim preduzećima za osnovu se uzimaju opšteprihvaćene norme, ali ne postoji striktna regulacija broja. Pitanje standardnog broja je interes ne samo samog preduzeća, već i čitavog društva, to je i problem zaposlenosti stanovništva, broja radnih mjesta.

Na normativni broj zaposlenih u preduzeću utiču (sa poznatim, datim obimom proizvodnje) indikatori kao što su intenzitet rada, produktivnost rada i smene. Normativni (procijenjeni) broj osoblja- ovo je broj rukovodilaca, specijalista i tehničkih izvođača koje je ustanovio Istraživački institut rada, smjernice industrije, na osnovu multivarijantne analize funkcionalne podjele rada u oblasti upravljanja i održavanja proizvodnje.(Ranije su korišćeni empirijski koeficijenti zasićenosti rukovodilaca, specijalista i tehničkih izvođača na 100 radnika.) Obračun potrebnog broja radnika određuje se intenzitetom rada, stopama proizvodnje, brojem poslova, a za agregatni rad - na osnovu stopa održavanja odgovarajućih jedinica.

Na osnovu normativa se utvrđuje broj zaposlenih. Ovo je broj ljudi koji zvanično rade u ovom preduzeću iu osoblju ovog preduzeća. Normativni i platni brojevi se često ne poklapaju. Najčešće je platni spisak manji od standardnog, što je zbog prisustva slobodnih radnih mjesta koja su, iz bilo kojeg razloga, bila privremeno nepopunjena.

Na platnom spisku preduzeća uvršteni su svi zaposleni na period od najmanje pet dana, kao i stalni, sezonski, privremeni, ako se angažuju na period do dva meseca, a ako nekoga zamenjuju, onda do četiri mjeseci sa zaključenjem ugovora o radu.

Prilikom određivanja broja zaposlenih za obavljanje bilo kojeg određenog posla koristi se indikator broj izlaznosti. Izračunava se na sljedeći način: broj prisustva radnika za obavljanje smjenskog zadatka proizvodnje definira se kao omjer proizvodnog zadatka (obima posla) pomnoženog sa stopom vremena i koji se odnosi na smjenski fond radnog vremena jednog radnika, pomnoženo po planiranom koeficijentu. Na primjer: smjena zadatak - 90 kom. proizvodi; norma vremena za jedan proizvod je 3 sata, planirani koeficijent je 1,2, trajanje radne smjene je 8 sati, zatim

Broj radnika = 90 3/8-1,2 = 28 osoba.

Osoblje preduzeća je u stalnom pokretu i promeni: neko je dao otkaz, otišao u penziju, otišao na godišnji odmor, zakupio sednicu, otišao na službeni put itd. Takvo kretanje osoblja se ogleda u dokumentima preduzeća - nalozima, uputstvima i uputstvima uprave. U suštini, takvo obračunavanje kretanja osoblja jeste bilans radne snage.

Ovaj račun vode planske i kadrovske službe preduzeća prema broju penzionisanih i primljenih radnika. Ovaj račun se zove računajući promet. Razlikovati potrebno i nepotrebno fluktuiranje osoblja. Prvi uzima u obzir odlazak radnika iz objektivnih razloga (poziv u vojsku, smanjenje osoblja itd.); drugi se odnosi na uzimanje u obzir ljudi koji su dali otkaz iz subjektivnih razloga („nisu radili zajedno“, dobili otkaz zbog pijanstva, itd.).

Višak prometa karakteriše fluktuacija osoblja.Što je stabilniji rad preduzeća i njegovog menadžmenta, to je manje. Upoređuje se po periodima na osnovu stope fluktuacije osoblja:

Višak prometa

Prosječan broj zaposlenih za relevantni period

Na primjer,

CT za januar = 10/100 = 0,1:

CT za februar = 15/100 = 0,15.

Za poslovne lidere rast CT-a je signal da saznaju razloge povećanja fluktuacije zaposlenih i preduzmu odgovarajuće mjere. Takođe se uzima u obzir intenzitet fluktuacije osoblja. Ovdje je broj primljenih (otpuštenih) zaposlenih za određeni period u korelaciji sa prosječnom listom osoblja za isti period.

Važan za stabilno i efikasno poslovanje preduzeća je struktura osoblja. Svako preduzeće ima grupe zaposlenih koje se razlikuju po godinama, polu, obrazovanju, profesiji, specijalnosti, kvalifikacijama, dužini radnog staža i radnim pozicijama. Struktura kadrova određena je u dva pravca: statistički i analitički. Prvi odražava karakteristike glavnog i pomoćnog osoblja. Glavni uključuje radnike koji su direktno uključeni u proizvodnju roba i usluga, a pomoćni - radnike koji opslužuju aktivnosti glavnog osoblja. Osim toga, statistički pristup omogućava identifikaciju grupa radnika u sporednim djelatnostima (popravljači, obezbjeđenje, komunalije, društvene strukture, itd.).

Analitička struktura osoblja dijeli se na opštu i privatnu. Generalni odražava takve karakteristike kadrova kao što su radno iskustvo, obrazovanje, bračni status, odnos prema vojnoj službi itd. Privatni pokazuje odnos broja pojedinih grupa radnika u različitim vrstama posla.

Bibliografija

1. Abchuk V.A. Predavanja o menadžmentu: rješenje. Foresight. Rizik. - Sankt Peterburg, 1999

2. Albastova L.N. Tehnologija efikasnog upravljanja. - M., 2000

3. Boydell T. Kako poboljšati upravljanje organizacijom. - M., 2001

4. Breddick U. Menadžment u organizaciji. - M, 1999.

5. Vikhansky O.S., Naumov A.I. Menadžment: osoba, strategija, organizacija, proces. - M., 2002.

Tutoring

Trebate pomoć u učenju teme?

Naši stručnjaci će savjetovati ili pružiti usluge podučavanja o temama koje vas zanimaju.
Pošaljite prijavu naznačivši temu upravo sada kako biste saznali o mogućnosti dobivanja konsultacija.

Kadrovski potencijal je osnova, pokretačka snaga koja određuje ekonomski uspjeh i efikasnost preduzeća. Rezultat proizvodne aktivnosti, konkurentnost organizacije zavisi od pravilnog rasporeda i nivoa kvalifikacije osoblja.

Iz ovog članka ćete naučiti:

• Zašto je ljudski potencijal organizacije osnova i pokretačka snaga uspjeha;
• Koliko je važan razvoj ljudskih resursa organizacije;
• Kako provesti analizu kadrovskog potencijala organizacije.

Zašto su ljudski resursi organizacije temelj i pokretačka snaga uspjeha

Kadrovski potencijal organizacije čine kadrovi sa kompetencijama, znanjima, vještinama, sposobnostima, sposobnostima i sklonostima neophodnim za uspješno poslovanje kompanije. Ukupnost ljudskih kvaliteta određuje potencijal svakog zaposlenog i celog preduzeća u celini.

Na kadrovski potencijal utiču eksterni i unutrašnji faktori. Ovo se mora uzeti u obzir kako bi se osiguralo efikasno upravljanje osobljem. Eksterni direktno utiču na produktivnost svakog zaposlenog i uspeh kompanije u celini.

Vanjski su:

• Društveni faktori, koji uključuju kvalitativne pokazatelje neophodne za uspješan život. To je nivo plata, dostupnost mogućnosti za razvoj karijere, ostvarenje ličnih ciljeva, povećanje nivoa blagostanja i socijalne beneficije. U takvim uslovima u preduzeću se smanjuje fluktuacija osoblja, značajno se poboljšava kvalitet obavljenog posla.

• Tehnički faktori kombinuju indikatore kao što su produktivnost rada, nivo automatizacije i mehanizacije proizvodnje, sigurni uslovi rada stvoreni u preduzeću.

• Ekonomske snage zavisi od opšteg stanja privrede u zemlji, situacije na tržištu rada, nezaposlenosti i inflacije.

Unutrašnji faktori uključuju:

• Lične karakteristike kao što su: godine, pol, nivo performansi. Uzimaju se u obzir vještine, znanja, vještine, iskustvo, obrazovanje.

• Statusni potencijal obuhvata ostvarivanje potreba, prepoznavanje rezultata rada od strane kolega, odobrenje rukovodstva.

• Motivacioni faktor na osnovu savjesnog rada cijelog tima. Svako zna svoje obaveze, ulaže maksimalne napore da ih ispuni. Postavljeni ciljevi se smatraju ostvarivim, rad donosi zadovoljstvo.

Kadrovski potencijal organizacije nije samo pokretačka snaga, već i strateški resurs koji vam omogućava da podignete kompaniju na novi nivo. Pomaže u osiguravanju održivog razvoja u visoko konkurentnom okruženju. Već duže vrijeme većina organizacija se fokusirala na pravilno korištenje materijalnih i finansijskih sredstava. Danas se situacija promijenila. Osoblje igra glavnu ulogu. Prilikom odabira novih kadrova postavljaju se najviši zahtjevi u pogledu nivoa obrazovanja, znanja i kvalifikacija.

O temi pročitajte u e-zinu

Koliko je važan razvoj ljudskih resursa organizacije

Dugoročan uspjeh kompanije osiguravaju visokostručni stručnjaci koji su u stanju da maksimalnom brzinom i visokim nivoom kvaliteta obavljaju postavljene zadatke. Svoje ciljeve možete ostvariti uz pomoć zaposlenih koji su spremni da unaprede svoje veštine.

Osnovu razvoja ljudskih resursa organizacije čini skup međuzavisnih komponenti. Prije svega, oni uključuju principe, metode, forme, standarde i interna pravila efektivnog upravljanja. Kvalitativna promjena i unapređenje kadrovskog potencijala, uzimajući u obzir interese preduzeća i samih zaposlenih, omogućava postizanje nenadmašnih rezultata.

Pod principima se smatra naučni princip, osnovna pravila, propisi, norme kojih se pridržavaju kadrovski stručnjaci i rukovodioci. Mnogi takvi principi su razvijeni. Najvažnije su usmjerene na naučni karakter, demokratski centralizam, planiranje i jedinstvo upravljanja.

Osnovni principi razvoja ljudskih resursa:

• Naučni princip je korištenje savremenih dostignuća u oblasti upravljanja i razvoja rada. Ovakvim razvojem kadrovskog potencijala osigurava se efektivnost metoda upravljanja.

• Princip konzistentnosti zasniva se na predviđanju, računovodstvu i analizi personalnih faktora osoblja. Ovo pomaže da se uspostavi odnos sa izračunatim pokazateljima i razvojem kompanije u celini.

• Princip specifičnosti uzimajući u obzir karakteristike radnih resursa i obrasce razvoja, povećava efikasnost korišćenja ljudskih resursa.

• Princip optimizacije osigurati tačnost i pouzdanost stručnih prognoza. Optimizacija karakteristika radnih mjesta pomaže u izračunavanju potrebnog broja osoblja za potpuno obavljanje zadataka koji su dodijeljeni osoblju.

• Princip alternativnosti dizajniran za analizu alternativnog razvoja i potencijala proizvodnog procesa. Uzimaju se u obzir nepredviđeni momenti i nezgode koje mogu spriječiti nastavak projektovanih trendova rasta kompanije.

• Princip kontinuiteta neophodno je prilagoditi prognoze razvoja, uzimajući u obzir glavne promjene u vanjskom i unutrašnjem okruženju postojanja. To će pomoći u stvaranju fleksibilnih pristupa razvoju upravljačkih odluka usmjerenih na održavanje ljudskih resursa.

HR lideri i profesionalci moraju naučiti prepoznati prednosti i rizike. Razvoj odgovarajuće strategije za razvoj kadrovskog potencijala organizacije pomoći će održavanju ekonomske stabilnosti kompanije, konkurentnosti. Ovo je najvažnije u tržišnoj ekonomiji u nastajanju.

Osnove organizacije upravljanja ljudskim resursima organizacije

Organizacija upravljanja ljudskim resursima organizacije zasniva se na principima konzistentnosti, efikasnosti, nagrađivanja, cikličnosti i pokazatelja fluktuacije osoblja. Sinergija, odnosno konzistentnost, omogućava nam da sagledamo organizaciju sa stanovišta ukupnosti svih elemenata koji su u interakciji. Pažnja se usmjerava na strukturu kompanije, hijerarhiju. Integritet sistema stvara sinergijski efekat. Zadatak vođe leži u sposobnosti stvaranja jedinstvene cjeline od svih elemenata strukture.

Efikasnost leži u minimiziranju troškova i gubitaka uz postizanje ciljeva. Upravljanje se zasniva na principima korištenja postojećih resursa, umjesto privlačenja novih kadrova. Zaposleni se nagrađuju kao podsticaj. U obzir se uzima stepen složenosti postavljenih zadataka, isplativost upotrebe svih materijalnih sredstava u procesu ostvarivanja postavljenih ciljeva.

Proces cikličnosti određuje opšte obrasce razvoja, omogućava vam da uspešno predvidite buduće aktivnosti organizacije. Stope fluktuacije osoblja određuju ispravnost organizacije upravljanja ljudskim resursima u svakoj organizaciji. Velika fluktuacija osoblja dovodi do gubitka ekonomske stabilnosti preduzeća.

Upravljanje kadrovskim potencijalom kompanije zasniva se na usklađenosti radnog potencijala sa osnovnom prirodom, obimom i složenošću posla. Potrebno je stvoriti uslove za razvoj kadrova. Ovo će omogućiti rotaciju osoblja unutar kompanije bez privlačenja novih resursa.

Kako provesti analizu kadrovskog potencijala organizacije

Analizu kadrovskog potencijala organizacije vrši služba za upravljanje kadrovima u svim fazama funkcionisanja kompanije. Pomaže:

• Utvrdite potrebu za dodatnim osobljem.
• Utvrditi potrebu za profesionalnim razvojem, razvojem i obukom.
• Razviti načine za poboljšanje rada kompanije.
• Razviti mjere za simulaciju i motivaciju.
• Procijenite podobnost za unapređenje na više pozicije.

Procjena osoblja će omogućiti da se sa velikom preciznošću odredi kadrovski potencijal organizacije. Produktivnost rada, lični i profesionalni kvaliteti zaposlenih su osnova za uspeh u razvoju kompanije. Za procjenu kadrovskog potencijala organizacije široko se koriste metode sistemske analize, ekspertsko-analitička metodologija, analiza glavnih komponenti, eksperimentalna situaciona analiza i kolektivna bilježnica.

Sistemski pristup uključuje proučavanje sistema upravljanja. Analizirati glavne funkcije, ciljeve, temelje organizacione strukture. Procijeniti kategorije ljudskih resursa, tehničkih sredstava. Tehnike dekompozicije olakšavaju učenje podjelom složenih pojava na jednostavne: sisteme na podsisteme, funkcije na procedure, procedure na operacije. Ovo vam omogućava da proučite sve faktore koji utiču na efikasnost osoblja.

Stručno-analitičkim pristupom uključeni su stručnjaci iz oblasti menadžmenta. Eksperimentalna metoda se zasniva na situacionoj analizi. Uzimaju se u obzir svi pokazatelji koji utiču na proces rada. Na osnovu dobijenih podataka unapređuje se efektivnost sistema upravljanja. Utvrditi pozitivne i negativne aspekte koji utiču na rad organizacije u cjelini i svakog zaposlenika pojedinačno.

Možda će vas zanimati:

RUSKA AKADEMIJA DRŽAVNE SLUŽBE

POD PREDSEDNIKOM RUSKOG FEDERACIJE

Katedra za opšti i specijalni menadžment

Specijalnost: „Upravljanje državom i opštinom“.

Diplomski rad

Upravljanje ljudskim resursima u regionu

Remenjuk Andrej Stepanovič

student treće godine

dopisni odjel

naučni direktor:

Baryshnikov Yuri Nikolaevich,

Kandidat ekonomskih nauka, vanredni profesor

Moskva 1999

Uvod
Poglavlje 1. Kadrovski potencijal regiona.
1.1. Kadrovski potencijal: pojmovi, suština, glavne karakteristike.
1.2. Reprodukcija ljudskih resursa.
1.3. Efikasnost ljudskih resursa,
Poglavlje 2. Koncept razvoja ljudskih resursa.
2.1. Utemeljenje potrebe za konceptualnim pristupom razvoju ljudskih resursa. Planiranje osoblja.
2.2. Koncept ciljeva i zadataka.
2.3. Osnovni principi rada sa kadrovima državne i opštinske službe.
Poglavlje 3. Načini razvoja ljudskih potencijala regiona.
3.1. Razvoj kadrova državne i opštinske službe: problemi i perspektive.
3.2. Načini poboljšanja kvaliteta rukovodećeg kadra u regionu
3.3. Stručno usavršavanje državnih i opštinskih službenika.
Poglavlje 4. Pretraga i odabir rukovodećih kadrova.
4.1 Mjesto traženja i odabira kadrova u cjelokupnom sistemu upravljanja kadrovima.
4.2. Savremene karakteristike traženja i odabira kadrova.
4.3. Problem izbora rukovodećih kadrova u javnoj službi.
Zaključak.

Uvod.

Relevantnost studije je zbog činjenice da je strukturno restrukturiranje privrede regiona nemoguće bez stvaranja efikasnog mehanizma za upravljanje razvojem njegovog kadrovskog potencijala, naučnog proučavanja metoda kadrovskih teritorijalnih struktura. U konstitutivnim entitetima Ruske Federacije formiraju se novi sistemi teritorijalne uprave i lokalne samouprave, koji bi u najvećoj mjeri trebali biti usmjereni na stvarno i održivo povećanje životnog standarda stanovništva.

Relevantnost studije je određena činjenicom da se sav teret reformi koje se sprovode u zemlji postepeno prebacuje na regionalne organe i organe vlasti, kao i na organe lokalne samouprave (LS). Sve ovo se dešava u pozadini:

Specifična, personalizovana kadrovska politika koju vode čelnici subjekata Federacije ili organa lokalne samouprave koji su na vlast došli kao rezultat beskompromisne borbe.

Rastuće kontradikcije između povećanja broja menadžera, sredstava utrošenih na njihovu obuku i održavanje i konačnih društveno-ekonomskih rezultata njihovog djelovanja;

Povećanje disproporcija između ciljeva i zadataka tekućih reformi i stepena korišćenja ljudskih resursa;

Nesklad između stručno-kvalifikacijske dinamike kadrova i novih funkcija sistema upravljanja, pravaca i stopa razvoja regiona i opština;

Značajan nedostatak potražnje za ljudskim resursima u regionu.

Zbog niskog stepena stručne osposobljenosti opštinskog osoblja, teorijski razvoj socio-ekonomskih mehanizama za reprodukciju specijalista u opštinskoj strukturi je od posebnog značaja.

Stepen naučnog razvoja problema. Problem upravljanja kadrovskim potencijalom regiona je interdisciplinarne prirode, što iziskuje upotrebu integrisanih pristupa u njegovom rješavanju, uzimajući u obzir ekonomske, pravne, sociološke, psihološke i druge faktore. Nauka ga nije ignorisala, razvijale su se naučne škole, potkrepljivali različiti koncepti, izdavala se literatura, organizovana je obuka specijalista.

U radovima A.M.Omarova, V.A.Shakhov, V.A.Dyatlova, V.V.Travkina proučavana su pitanja formiranja i reprodukcije kadrovskog potencijala. V.G.Ignatov, A.V.Ponedelkov, M.V.Glazyrin, S.V.Andreev, E.V.Okhotsky fokusirali su se na specifičnosti procesa upravljanja kadrovima regionalnih vlasti.

Iskustvo razvoja kadrovskog potencijala stranih organizacija razmatrano je u radovima stranih naučnika J. Ivantsevich, M. Kh. Meskon, M. Albert, F. Khedoury i drugi.

Istovremeno, sveobuhvatna analiza relevantne naučne literature pokazala je da se nedovoljno pažnje posvećuje problemima upravljanja kadrovskim potencijalom regiona, konceptu, praksi i perspektivama njegovog razvoja, stvaranju vanbudžetskih izvora finansiranja regiona. kadrovsko popunjavanje regiona, posebno na nivou lokalne samouprave, i sistem traženja i odabira rukovodećih kadrova. Praktično ne postoji metodologija za razvoj i stvaranje efikasnog sistema upravljanja ljudskim potencijalom regiona. Količina i kvalitet dostupnih publikacija ne odgovara težini i relevantnosti rješavanja relevantnih problema.

Predmet istraživanja je proces upravljanja kadrovskim potencijalom regiona.

Predmet istraživanja su upravljački i povezani društveno-ekonomski odnosi koji nastaju u procesu formiranja i razvoja kadrovskog potencijala regiona.

Svrha studije je da se razviju konceptualne osnove sistema upravljanja ljudskim resursima u regionu na primeru Belgorodske i Kurske oblasti.

Da biste to učinili, potrebno je riješiti sljedeće zadatke:

Sprovesti analizu stanja kadrovskih potencijala regiona u ovom trenutku i na osnovu dugoročnog zadatka;

Identificirati trendove u kvantitativnim i kvalitativnim promjenama kadrovskog potencijala regiona;

Strukturiranje problema unapređenja i razvoja ljudskih resursa;

Utvrditi načine rješavanja problema formiranja i razvoja kadrovskog potencijala regiona;

Teorijska i metodološka osnova studije su odredbe Ustava Ruske Federacije i zakona Ruske Federacije, Poruka predsjednika Ruske Federacije Federalnoj skupštini, zakonodavni akti Belgorodske i Kurske oblasti koji se odnose na pitanja kadroviranja regionalnih i opštinskih struktura, radovi domaćih i stranih naučnika o upravljanju kadrovima.

Informaciona baza studije bili su podaci državne statistike, rezultati socioloških istraživanja, materijali iz aktuelnih arhiva uprava Belgorodske i Kurske oblasti.

Poglavlje 1. Kadrovski potencijal.

1.1. Kadrovski potencijal: pojmovi, suština, glavne karakteristike.

Izraz "potencijal" u svom etimološkom značenju potiče od latinske riječi potentia, što znači skrivena mogućnost, moć, snaga. Široko tumačenje semantičkog sadržaja koncepta „potencijala“ je njegovo razmatranje kao „izvor mogućnosti, sredstava, zaliha koji se mogu sprovesti u akciju, iskoristiti za rešavanje problema ili postizanje određenog cilja; mogućnosti pojedinca, društva, države na određenom području”

Koncepti “potencijala” i “resursa” ne bi se trebali suprotstavljati. Potencijal (ekonomski, vojni, radnički, naučni, finansijski, duhovni, kadrovski) je „generalizovana, kolektivna karakteristika resursa, vezana za mesto i vreme“.

Koncept "ljudskih resursa" odražava resursni aspekt društveno-ekonomskog razvoja. Kadrovski potencijal se može definisati kao ukupnost sposobnosti svih ljudi koji su zaposleni u datoj organizaciji i rješavaju određene probleme.

Razmatrajući različite komponente koncepta “kadrovskog potencijala” kao izvora kvalitativnih promjena u ekonomskom razvoju, dolazimo do zaključka da evolucija kategorije odražava duboke promjene u sadržaju cjelokupnog sistema ekonomskih koncepata, u središtu od kojih je radnik kao glavna proizvodna snaga. Ekonomski aspekt, pak, znači efektivnost, efikasnost aktivnosti i odgovarajući pristup sa ovih pozicija svim kvalitetima zaposlenog. Dakle, to se odnosi na odabir najprikladnijih razvojnih ciljeva i njihovo postizanje uz najmanji utrošak rada i sredstava. Primarne aksiomatske komponente “ljudskih resursa” su potrebe i rad, rezultati i troškovi. Ideje o njihovom sumjeravanju, tj. koncept efikasnosti prvobitno je položen u samu osnovu razmatrane ekonomske kategorije.

Teorija i praksa obuhvataju i dobijaju ekonomsku ocjenu u ovom ili onom obliku specifičnih kvalitativnih karakteristika ljudskih resursa - broj, struktura, znanje, stručni sastav, kvalifikacije, vještine, akumulirano proizvodno iskustvo; lične kvalitete: zdravlje, obrazovanje, profesionalnost, kreativnost, moralnost, raznolik razvoj, aktivnost.

Kategorija "ljudskih resursa" posmatra ukupnog radnika ne samo kao učesnika u proizvodnji, već kao integralni i pokretački početak svih faza procesa reprodukcije; kao „nosilac“ društvenih potreba, vrši funkciju postavljanja ciljeva, objektivno generiše i subjektivno postavlja strateške i taktičke ciljeve razvoja privrede.

Dugo se u ekonomiji i realnoj proizvodnoj djelatnosti postavlja pitanje glavne nacionalne ekonomske proporcije - između razvoja stvarnih i nerealnih proizvodnih snaga, između materijalne i proizvodne baze i razvoja ljudskog faktora i društvene sfere, bio (i još uvijek je) u stanju opozicije i neodređenog prioriteta. To se posebno odrazilo u teoriji "X" i "Y" D. McGomeryja i dvodimenzionalnom modelu upravljanja osobljem koji su predložili R. Bake i D. Mouton. To se odrazilo na pravce i sadržaj domaće naučne misli, posebno 70-80-ih godina, i njihovu implementaciju u specifične upravljačke aktivnosti. Ovo pitanje ni sada nije izgubilo na aktuelnosti.

Prema ruskom ekonomisti A.M. Omarovu, „ljudi su navikli da u prvom redu vide „radni resurs“, ali ne i složenu i konkurentnu ličnost...“

Prema ustaljenoj statističkoj praksi, radne resurse čine radno sposobni građani i zaposleni u privredi zemlje.

Društveni aspekt radnih resursa izražava se u takvom fenomenu kao što je ljudski potencijal, čija je ekonomska manifestacija kadrovski potencijal.

U novije vrijeme, pristup proučavanju radnog potencijala kao elementa ljudskog faktora proizvodnje, tj. socio-ekonomski fenomen. U konceptu „radnog potencijala“, kao nezavisnog, različitog od radnih resursa i ljudskog kapitala, i dalje je glavna semantička reč „potencijal“, tj. mogućnost da se nešto uradi. To znači da se može govoriti o njegovoj akumulaciji, uključujući iu obliku ljudskog kapitala, o veličini, kao stepenu akumulacije, o njenoj implementaciji, uključujući i u vidu korišćenja resursa rada. U brojnim publikacijama kadrovski potencijal se poistovjećuje sa radnim potencijalom, iako se, po našem mišljenju, ti koncepti razlikuju jedni od drugih, ali je neprihvatljivo razmatrati ih izolovano jedan od drugog.

Po našem mišljenju, koncept kadrovskog potencijala treba posmatrati u kontekstu koncepta potencijala uopšte. Onda kadrovski potencijal- to su mogućnosti određene kategorije radnika, specijalista, drugih grupa radnika, koje se mogu aktivirati u procesu radne aktivnosti u skladu sa službenim dužnostima i ciljevima postavljenim društvu, regionu, kolektivu u određenoj fazi razvoja. Ovakav pristup definisanju kadrovskog potencijala omogućava sveobuhvatnu analizu bilo koje kategorije kadrova na osnovu objektivnih ekonomskih zakonitosti u skladu sa odabranim objektom, predmetom istraživanja, kao i njegovim ciljevima i zadacima.

Ispod kadrovski potencijal regionalnog menadžmenta odnosi se na ukupnost sposobnosti i sposobnosti regionalnog rukovodećeg kadra, koji se realizuju radi ostvarivanja sadašnjih i budućih ciljeva u interesu regiona i države.

Ispod ljudski potencijal kompanije se shvata kao ukupnost sposobnosti svih zaposlenih da ostvare određene ciljeve i zahteve sa kojima se društvo suočava. Na primjer, imati ekonomiju određenog nivoa, reprodukovati njene komponente u svim fazama proizvodnog i ekonomskog ciklusa sa određenim stepenom efikasnosti.

Sadržaj kadrovskog potencijala i njegove glavne karakteristike, po našem mišljenju, mogu se formulisati na osnovu sljedeće definicije kadrova. Kadrovi su kvalifikovani radnici posebno osposobljeni za određenu djelatnost, kada njihova svrsishodna upotreba podrazumijeva maksimalan povrat onoga što specijalista može dati u svom obrazovanju, ličnim kvalitetima i stečenom radnom iskustvu. Kadrovski potencijal ugrađen je u funkcije koje obavlja kao profesionalac i svojim sposobnostima, poznavanjem iskustva, može osigurati efikasno funkcionisanje proizvodnje.

Stoga analizu kadrovskog potencijala treba vršiti, uzimajući u obzir ekonomske preduslove, u bliskoj vezi sa naučnim, tehničkim, radnim, proizvodnim potencijalom, koji direktno utiču na kvantitativne i kvalitativne parametre kadrovskog potencijala, obrasce njegovog razvoj i efikasna upotreba.

1.2. Reprodukcija ljudskih resursa.

Pokušajmo sagledati proces reprodukcije kadrovskog potencijala kroz proces reprodukcije radne snage, podijelivši ga na četiri faze.

Prva faza procesa reprodukcije radne snage je faza njene proizvodnje. To je biološka, ​​materijalna, moralno-etička i druga proizvodnja rada. Neophodno je da se osoba jednostavno rodi, za šta se moraju stvoriti odgovarajući uslovi. Za to se stvara porodica, stvaraju uslovi za rođenje zdravog djeteta, njegovo obrazovanje i odgoj. Tek tada će rođeno dijete početi da se pretvara u element kadrovskog potencijala. Ako ovu fazu posmatramo sa stanovišta kadrovskog potencijala, onda se tu određuju prioriteti u razvoju kadrova, odnosno specifične oblasti zanimanja, specijalnosti, kvalifikacija koje su društvu potrebne za normalan razvoj. Treba imati u vidu da smo u prvoj fazi reformi po inerciji nastavili da obučavamo proizvodne radnike kada su nam nedostajali ekonomisti, pravnici, menadžeri i finansijeri. Ovdje država treba stvoriti uslove za brzi razvoj deficitarnih specijaliteta.

Druga faza procesa reprodukcije, nazovimo je uslovno "potrošnja rada", nije samo upotreba rada, već djelatnost stručnjaka, u kojoj se otkriva njihov radni i kreativni potencijal. Specifičnost radne snage je u tome što je njena potrošnja istovremeno i proizvodnja, jer je s jedne strane moguće proizvoditi (obučavati) radnu snagu u obrazovnim oblastima (škole, fakulteti, kursevi i sl.), sa pauza od proizvodnje, a sa druge strane, to se dešava direktno na radnom mestu u procesu potrošnje. Sama činjenica da osoba radi na svom radnom mjestu je proces sticanja određenog iskustva, znanja i vještina. U ovoj fazi, kadrovski potencijal se reprodukuje u procesu proizvodnje.

Treća faza procesa reprodukcije je distribucija radne snage. Kroz socio-ekonomske mehanizme potrebno je osigurati kvalitativnu i kvantitativnu korespondenciju radne snage i radnih mjesta, blisku povezanost poslovnih planova proizvodnje, kapitalnih ulaganja sa prisustvom potrebne „kritične“ mase radnih resursa.

I, konačno, proces reprodukcije se ne može zamisliti bez faze razmjene, odnosno procesa zapošljavanja ili, u suštini, procesa kupovine i prodaje radne snage, koja je osnova tržišta rada.

Specifičnost reproduktivne fluktuacije kadrovskog potencijala određena je uticajem prirodnih i demografskih faktora na njega.

Za zaposlene u oblasti menadžmenta, kadrovski potencijal je predstavljen kao objekat i predmet istraživanja. Kao predmet proučavanja, to je zbir elemenata koji je povezan sa pripremom samog kadrovskog potencijala. A kao predmet istraživanja to su kadrovi na koje mi, kao predstavnici vlasti, utičemo kako bismo formirali ljudske resurse u okvirima koje smo postavili. Istovremeno, staro iskustvo u razvoju kadrovskog potencijala, akumulirano u SSSR-u, ne može se odbaciti. Pošto je u početnoj fazi uništio stari sistem obuke kadrova od vrtića, škola do visokoškolskih ustanova, sada je potrebno izgraditi novi sistem, koji trenutno nije tako jednostavan u uslovima raznovrsnosti oblika svojine i trojke. -nivoski sistem vlasti, kada je njegova vertikala oslabljena.

Propušten je trenutak vezan za pripremu rezerve visokokvalifikovanog kadra za sistem upravljanja. Postojala je opklada da će samo tržište sve postaviti na svoje mjesto, ali praksa je pokazala da je obuka rukovodećih kadrova jedan od primarnih zadataka, pa tako i administracije predsjednika Ruske Federacije. Ovdje bi glavnu ulogu trebale imati visokoškolske ustanove koje se nalaze u sistemu javnih vlasti, kao što je Ruska akademija za javnu upravu pri Predsjedniku Ruske Federacije, čije aktivnosti prožimaju sve nivoe vlasti. Obuka osoblja se odvija kako u Moskvi, tako iu regionima u kojima postoje odgovarajući ogranci Akademije. Istovremeno, potrebno je jasno pratiti potrebe kako pojedinih subjekata Federacije, tako i opću potrebu za određenim kadrovima, te izbjegavati dupliranje pojedinih oblasti. Set specijalnosti za svaki region treba da bude drugačiji, u zavisnosti od postojećih potreba. Svaki subjekt se međusobno razlikuje po svojoj ekonomskoj aktivnosti, a ta razlika treba da bude uočljiva u kadrovskoj politici koja se vodi u regionu. Stoga je potrebno periodično provoditi istraživanja usmjerena na identifikaciju potreba datog regiona u određenim specijalistima.

Uzmimo, na primjer, regije Černozemske regije, gdje postoji moćan agroindustrijski kompleks, u skladu s potrebama za koje je potrebno obučiti stručnjake iz oblasti poljoprivrede. Preporučljivo je uspostaviti sistem interakcije između regiona prema potražnji za određenom nomenklaturom osoblja. Otuda i nivo pažnje vlasti prema pitanju formiranja i razvoja njihovog kadrovskog potencijala. To je lako vidljivo u zavisnosti od nivoa pozicije prvog rukovodioca, koji je direktno odgovoran za kadrovsku politiku u regionu. Sve češće primjećujemo da se ovaj pravac svodi na nivo zamjenika guvernera za kadrovski rad, što je apsolutno tačno, jer na kraju „o svemu odlučuju kadrovi“. U kontekstu ekonomskih reformi, značaj kadrovskih tijela je ogroman i upravo tim tijelima treba dati prioritet prilikom izgradnje upravljačke šeme za region.

Trenutno, kada je u toku proces preraspodjele nadležnosti sa federalnog centra na regionalni i lokalni nivo, ova dva nivoa vlasti snose najveći teret rješavanja pitanja upravljanja kadrovskim potencijalom.

Zadatak teritorijalnog upravljanja kadrovskim potencijalom je pronalaženje načina za povećanje kreativnog, intelektualnog potencijala ljudi, usmjeravanje njihovih akcija ka razvoju privrede regiona, optimizacija struktura i mehanizama upravljanja, u zavisnosti od preovlađujućeg mentaliteta teritorije. Na osnovu specifičnih geoekonomskih i geopolitičkih preduslova, znajući koje snage i interesi deluju u regionu, moguće je uticati na način razmišljanja i ponašanja lokalnog stanovništva uz pomoć efikasne kadrovske politike.

Činjenica da je bez zadovoljenja sve šireg spektra materijalnih, društvenih i duhovnih potreba većine stanovništva nemoguć normalan razvoj države, a još više njena održivost u svjetskom ekonomskom sistemu, postala je ekonomska aksiom. U uslovima postindustrijskog razvoja, svaka obnova nosi karakteristike intenzivnog, kvalitativnog razvoja. Može se pratiti da sve veće ekonomske transformacije imaju zajednički korijen, duboki uzrok, koji je u svom razvoju određen kako suštinom cjelokupnog sistema novih ekonomskih pojava, tako i ekonomskim kategorijama koje ih reflektuju. Ovaj razlog leži u značajnoj promeni prirode reproduktivne interakcije sastavnih elemenata primarne ekonomske kategorije – proizvodnih snaga: ljudskog faktora i materijalnih faktora.

Ekonomske karakteristike odnosa ljudskih resursa i materijalne komponente proizvodnje predstavljaju najjednostavniji i najdublji dio procesa reprodukcije. Dominantno obilježje cjelokupnog sadašnjeg razvoja privrede je jačanje uloge kvalitativnih promjena, sveobuhvatan rast diferencijacije u svim karikama lanca reprodukcije, ubrzanje procesa razbijanja starog i, shodno tome, obnove i dinamizam transformacija uopšte. Ovaj ekonomski razvoj moguć je samo na osnovu svestranog jačanja uloge čovjeka kao aktivnog i transformativnog elementa proizvodnih snaga.

Prelaskom na sadašnju fazu razvoja Rusije dolazi do promjene ekonomskih paradigmi. Ranije je materijalna baza, proizvodni aparat, bio osnovni determinirajući element privrednog potencijala. Ova ideja je bila osnova za razvijen sistem analize reproduktivnih procesa, uključujući i pristup ekonomskoj efikasnosti.

U novoj ekonomskoj paradigmi, centar analize je sposobnost privrede za kvalitativne i strukturne promene, koje su direktno i direktno ugrađene u ljudske resurse, a samim tim i u one vrste ekonomskih i društvenih aktivnosti koje obezbeđuju njen razvoj, unapređenje. i efikasno korišćenje. Istovremeno, poznato je da je razumijevanje vodeće uloge čovjeka u ekonomskom razvoju jedna od najvažnijih ideja političke ekonomije, u kojoj čovjek djeluje kao „glavna proizvodna snaga“, cilj, temelj i pokretačka snaga društveno istorijski proces. Situacija se promijenila kada je započeo dugi povijesni period brzog rasta materijalne akumulacije, uslijed čega se stvorila iluzija da ona u potpunosti određuje proces reprodukcije ljudskih resursa. U tim uslovima, uzroci teškoća i sukoba vezanih za razvoj kadrova preneti su se na neekonomski plan: u pedagošku, obrazovnu, pravnu sferu, u nadležnost verskih i drugih ideoloških institucija.

1.3. Efikasnost kadrovskog potencijala.

Sadašnje društvo, koje je na putu reformi, karakteriše intenzivna preraspodjela radnika iz industrijskog i poljoprivrednog sektora privrede u informatičku sferu i sferu rada u službi stanovništva.

U kontekstu ograničenih kvalifikovanih ljudskih resursa u oblastima državne i opštinske uprave i usluga, posebno je relevantno pitanje efektivnosti povratka i raspodele ljudskih resursa.

Intenziviranje ekonomske sfere zamišljeno je ne na račun kvantitativnih, već, prije svega, na račun kvalitativnih pokazatelja koji se sprovode na osnovu novih tehnologija, organizacijskih i menadžerskih inovacija, razvoja menadžerske i kadrovske kulture i povećanje stope povrata resursa menadžerskog osoblja. Treba napomenuti da efektivnost sadašnje ekonomske faze razvoja ne treba da se zasniva na dostignutom stepenu korišćenja ljudskih resursa, već polazi od njegovih potencijala. Budući da je kadrovski potencijal element teritorijalnog socio-ekonomskog potencijala, preporučljivo je da sadrži rezervu mogućnosti za aktivan odgovor u nepredviđenim vanrednim i kriznim situacijama.

Efikasnost ljudskih resursa je suprotna strana ljudskih resursa, odražavajući stepen njegove implementacije. Zauzvrat, kvalitativni nivo ljudskih resursa - odražava stepen ekonomskog razvoja.

Strateška doktrina modernog napretka zasniva se na konceptu potpunog otkrivanja ljudskih sposobnosti. Poslijeratno iskustvo Japana, Južne Koreje, Hong Konga i drugih zemalja jugoistočne Azije koje se brzo razvijaju jasno pokazuje da je zbog koncentracije resursa u obrazovnom sistemu moguće podići na nivo koji je uporediv sa onim vodećih zemalja svijeta. moći za samo 10-15 godina. Prioritetna ulaganja u ljude nisu posljedica rasta blagostanja države, već njen uzrok. O tome je govorio B. Clinton u svom govoru na zajedničkom sastanku oba doma Kongresa. 04.05.97: Glavni cilj razvoja američke države, prema predsedniku, je da obezbedi najbolje obrazovanje na svetu za američki narod: „Hajde da radimo zajedno na ostvarenju ova 3 cilja: svake osmogodišnje -staro dijete bi trebalo da bude sposobno da čita, svako 12-godišnjak bi trebalo da bude u stanju da se poveže na internet, svako osamnaestogodišnjak bi trebalo da može da ide na koledž, a svaki odrasli Amerikanac bi trebalo da može da nastavi da uči i obrazovanje tokom svog života.”

Međutim, mora se uzeti u obzir da svako državno ulaganje u određenu osobu (u njen profesionalni razvoj) mora imati određeni optimum. Postavlja se pitanje utvrđivanja strateških pravaca razvoja kadrova i optimalne količine resursa koje je potrebno uložiti u konkretne građane kako bi se dobili kadrovi određenih kvaliteta. Otuda i potreba za čisto ekonomskim opravdanjem ulaganja u ljude.

Ako posmatramo konkretnu organizaciju koja upravlja profesionalnim razvojem i ulaže resurse u svoje zaposlene, onda je ključna tačka u procesu upravljanja razvojem zaposlenih utvrđivanje potreba organizacije u ovoj oblasti. U suštini, radi se o utvrđivanju nesklada između stručnih znanja i vještina (kompetencija) koje zaposlenik date organizacije mora imati da bi ostvario svoje ciljeve (danas i u budućnosti) i znanja i vještina koje zaista posjeduje. . Utvrđivanje potreba za profesionalnim usavršavanjem pojedinog zaposlenog zahtijeva zajedničke napore službe za ljudske resurse (odjel ljudskih resursa), samog zaposlenika i njegovog rukovodioca.

Da bi se adekvatno odredile potrebe za profesionalnim razvojem, svaka od strana uključenih u ovaj proces mora razumjeti koji faktori utiču na potrebe organizacije za razvojem zaposlenih. Ovi faktori su:

Dinamika vanjskog okruženja (država, potrošači, konkurenti, dobavljači);

Razvoj tehnologije i tehnologije, što podrazumijeva pojavu novih proizvoda, usluga i metoda proizvodnje;

Promjena strategije razvoja organizacije;

Stvaranje nove organizacione strukture;

Ovladavanje novim aktivnostima.

Tradicionalne metode za identifikaciju i evidentiranje potreba za profesionalnim razvojem su procjena i priprema individualnog razvojnog plana. Tokom sertifikacije, zaposleni razgovara sa menadžerom o izgledima za svoj profesionalni razvoj. Rezultat ove rasprave je individualni razvojni plan, koji se prenosi kadrovskoj službi. Stručnjaci za profesionalni razvoj procjenjuju plan u pogledu njegove izvodljivosti, izvodljivosti i prikladnosti za potrebe i finansijske mogućnosti organizacije, te vrše neophodna prilagođavanja. Kombinovani planovi razvoja zaposlenih postaju program za profesionalni razvoj osoblja organizacije. Ovim programom utvrđuju se ciljevi stručnog usavršavanja, sredstva za njihovo postizanje i budžet (optimum).

Poglavlje 2. Koncept razvoja ljudskih resursa.

2 .1. Utemeljenje potrebe za konceptualnim pristupom razvoju ljudskih resursa. Planiranje osoblja.

U uslovima društveno-ekonomskih reformi koje se odvijaju u Rusiji, struktura i zadaci državnih organa i organa lokalne samouprave značajno se menjaju, usložnjavaju se upravljačke aktivnosti, povećava se lična odgovornost državnih i opštinskih službenika za odluke. . Ove promjene uzrokuju povećanje zahtjeva za nivoom profesionalne kompetencije menadžera i stručnjaka, regulatornu konsolidaciju ovih zahtjeva u zakonima Ruske Federacije, uredbama predsjednika Ruske Federacije i rezolucijama Vlade Ruske Federacije. Federacija.

Postoji potreba za racionalizacijom i planiranjem procesa unapređenja i razvoja ljudskih potencijala regiona. Ako ovaj proces posmatramo na primjeru organizacije, onda se pod procesom planiranja i usavršavanja upravljačkog osoblja podrazumijevaju sve radnje koje imaju za cilj osigurati da preduzeće u svakom trenutku i na svakoj lokaciji ima potreban broj kvalifikovanih i motiviranih menadžera čiji potencijal bi zadovoljio savremene zahtjeve upravljanja procesima.specifične za ovu organizaciju.

Planiranje radne snage je planski, sistematičan koncept za buduće aktivnosti radne snage koji je svjestan troškova.

Ranije usvojeni normativni dokumenti na terenu, koji regulišu aktivnosti državnih i opštinskih službenika u regionu, precizirali su glavne pravce kadrovske politike, identifikovali prioritete i prioritete. To omogućava procjenu kadrovskog potencijala organa javne vlasti i lokalne samouprave, razvoj sistema za formiranje kadrovske rezerve za glavne položaje državne i opštinske službe i približavanje stvaranju regionalnog sistema prekvalifikacije i prekvalifikacije. napredna obuka.

Međutim, analiza rada odbora i odjeljenja područnih uprava, državnih institucija i lokalnih samouprava ne daje razloga za vjerovanje da se kadrovskom radu poklanja dovoljno pažnje i izdvajaju dovoljna finansijska sredstva. Odvojeni pokušaji racionalizacije sfere rada sa kadrovima su, po pravilu, nedosljedni i fragmentirani, te stoga ne dovode do planiranog rezultata.

Općenito, stanje u oblasti kadroviranja državne i opštinske službe karakterišu sljedeće karakteristike:

Nedostatak ciljanog sistema zapošljavanja;

Nedostatak predviđanja potreba za osobljem;

Nepostojanje usmjerenog sistema osposobljavanja, prekvalifikacije i usavršavanja, što je dijelom posljedica nedostatka podsticaja za unapređenje poslovnih i profesionalnih vještina.

U ovim uslovima, jasno je da će se bez ciljanog rada na kadrovskom popunjenju organa javne vlasti i lokalne samouprave proces reformi odugovlačiti godinama.

Najvažniji pravac kadrovske politike danas je obnova državnog aparata, unapređenje stručne osposobljenosti rukovodećih kadrova, što će doprinijeti stvaranju stručnog, stabilnog i autoritativnog korpusa državnih i opštinskih službenika u ovoj oblasti.

Kadrovska politika zahtijeva konceptualni pristup, potrebno je stvoriti sistem koji vam omogućava da optimalno upravljate kadrovskim potencijalom regije. Po našem mišljenju, koncept razvoja ljudskih resursa može se sastojati od sljedećih blokova:

Ciljevi i ciljevi;

Principi rada sa kadrovima državne i opštinske službe;

Faze implementacije;

Očekivani rezultati.

2.2. Koncept ciljeva i zadataka.

Svrha koncepta je unapređenje i razvoj kadrovskog potencijala organa javne vlasti i lokalne samouprave i njegovo usklađivanje sa strategijom razvoja regiona, prirodom zadataka koji se rješavaju i zahtjevima važećeg zakonodavstva.

Glavni ciljevi koncepta su:

1. Stvaranje zakonskog prostora dovoljnog da obezbijedi legitimitet aktivnosti na razvoju kadrovskog potencijala organa javne vlasti i lokalne samouprave.

2. Stvaranje infrastrukture koja obezbjeđuje razvoj ljudskih resursa na svim nivoima regionalne izvršne vlasti.

3. Sticanje organizacionih struktura koje rade sa kadrovima, iskusnim i kompetentnim stručnjacima.

4. Metodološka podrška aktivnostima upravljanja kadrovima državnih organa i lokalne samouprave.

5. Organizaciona, logistička i finansijska podrška za rad sa kadrovima.

2.3. Osnovni principi rada sa kadrovima državne i opštinske službe .

Na osnovu navedenog, osnovni principi rada sa kadrovima državnih organa i lokalne samouprave su:

Bezuslovni prioritet u organizaciji rada sa kadrovima prema strateškim ciljevima sprovođenja osnovnih odredbi državne politike;

Konstantno prilagođavanje ciljeva i zadataka kadrovskog rada promjenjivim političkim, društvenim i ekonomskim uslovima;

Povećanje prestiža državne i opštinske službe, razvoj sistema raznovrsne motivacije i podsticaja za kadrove;

Privlačenje novih stručnjaka, širenje društvene baze državnih organa i lokalne samouprave;

Kontinuitet edukacije kadrova;

Redovno ocjenjivanje efikasnosti rada državnih organa i lokalne samouprave, njihovih odjeljenja, pojedinačnih rukovodilaca i stručnjaka;

Uspostavljanje efikasnih horizontalnih i vertikalnih odnosa, razmjena iskustava i informacija;

Unapređenje organizacionih struktura državnih i opštinskih organa, metoda i tehnologija kadrovskog rada.

Tokom implementacije koncepta mogu se razlikovati sljedeće glavne faze ( razmotrite ih na primjeru regije Belgorod):

Prva faza (2 - 6 mjeseci) predviđa:

Osiguravanje pravnog okvira za implementaciju glavnih odredbi koncepta; Uključuje pripremu i usvajanje zakona Belgorodske regije "O novčanom dodatku državnih službenika regiona", rezolucija načelnika uprave Belgorodske regije "O konkursu za popunjavanje radnih mjesta državnih i opštinskih službenika" , „O sertifikaciji kadrova državnih organa i lokalne samouprave“, „O formiranju kadrovske rezerve za razvoj državne i opštinske službe“, „O ciljanoj stručnoj prekvalifikaciji i usavršavanju stručnjaka državnih organa i lokalne samouprave -vlada", kao i niz drugih pravnih akata;

Stvaranje infrastrukture za rad sa kadrovima (formiranje na bazi odeljenja za rad sa kadrovima kancelarije šefa administracije regiona Odeljenja za državnu službu i kadrove; raspoređivanje u organizacionu strukturu lokalnih samouprava jedinica/specijalista za organizaciju rada sa osobljem);

Izrada jedinstvenih regulatornih dokumenata koji regulišu kadrovski rad (Pravilnik o kadrovskom razvoju, Pravilnik o odjeljenjima, opis poslova za rukovodioce i specijaliste), i standarda za rad državnih i opštinskih službenika;

Popis kadrova državnih organa i lokalne samouprave, kreiranje odgovarajuće elektronske banke podataka (uvođenje softverskog kompleksa kadrovskih informacija u rad kadrovskih službi, prikupljanje i obrada kadrovskih podataka na osnovu „Stručnog upitnika“);

Priprema i pokretanje procedura za formiranje rezerve za održivi razvoj i konkursno zapošljavanje za popunu upražnjenih radnih mjesta državnih i općinskih službenika;

Izrada i realizacija ciljnog programa za usavršavanje specijalista za tekuću godinu.

Kao rezultat toga, u prvoj fazi stvoreni su:

Prihvatljiv regulatorni i pravni okvir za organizovanje seta radova na upravljanju kadrovima državne i opštinske službe.

Infrastruktura upravljanja i izvršenja koja vam omogućava da organizujete rad sa osobljem.

Analitički materijal i prognoza razvoja kadrovskog potencijala organa javne vlasti i lokalne samouprave.

Jedinstveni standard za rad kadrovskog organa.

Automatizovani sistem računovodstva kadrovskih potencijala.

Ciljni program prekvalifikacije i usavršavanja državnih i opštinskih službenika.

Rezerva održivog razvoja kao izvor popune izvršne vlasti kvalifikovanim rukovodiocima i stručnjacima.

Druga faza (6 - 12 mjeseci) predviđa:

Stvoriti i proširiti aktivnosti Belgorodske podružnice Orolske regionalne akademije za javnu upravu;

Izvršiti potrebne poslove za dobijanje licence za prekvalifikaciju u specijalnosti „državno i opštinsko upravljanje“ (2. visoko obrazovanje);

Izraditi raspored sertifikacije i sprovesti procedure certifikacije državnih i opštinskih službenika;

Razvijati i implementirati sisteme za planiranje individualnog profesionalnog razvoja i rad sa rezervom za napredovanje;

Izraditi sistem kriterijuma za ocjenu efikasnosti rada odjeljenja i pojedinih stručnjaka organa državne uprave i lokalne samouprave;

Razviti organizacione i kadrovske standarde i pokrenuti tehnologije za optimizaciju organizacione i upravljačke strukture državnih i opštinskih organa.

Kao rezultat implementacije druge faze:

1. Ciljani sistem kontinuiranog stručnog obrazovanja (prekvalifikacija i usavršavanje) kreiran je na bazi Belgorodske filijale Orolske regionalne akademije javne uprave.

2. Analiza kadrovskog potencijala državnih organa i lokalne samouprave izvršena je ne samo na osnovu formalnih karakteristika (starost, obrazovanje, radno iskustvo i dr.), već i na osnovu rezultata postupaka atestiranja.

3. Stvoren je sistem rotacije kadrova državnih i opštinskih službenika horizontalno i vertikalno na osnovu rezultata pojedinačnih aktivnosti.

4. Formiran je organizacioni i kadrovski standard za organe državne uprave i lokalne samouprave po vrstama i djelokrugu.

Važno mjesto u implementaciji koncepta razvoja ljudskih resursa ima sveobuhvatna analiza potencijala kadrova, prije svega kadrova javne uprave, kao i razvoj upravljačkog modela za traženje i odabir rukovodećih kadrova. Ova pitanja su tema sljedećeg poglavlja.

Poglavlje 3. Načini razvoja ljudskih potencijala regiona.

3.1. Razvoj kadrova državne i opštinske službe: problemi i perspektive.

Formiranje nove filozofije upravljanja čini neophodnim da se rad na razvoju ljudskih resursa izdvoji kao posebna samostalna funkcija upravljanja državnom i opštinskom službom. Svrha ovakvog razlikovanja je da se postigne prepoznavanje činjenice da je razvoj kadrova najvažnija i definišuća komponenta procesa pružanja javnih usluga.

Razvoj kadrova počinje da igra sve značajniju ulogu u ostvarivanju strateških ciljeva državne i opštinske službe, jer se menjaju aktivnosti i struktura organizacije, potrebne su stalne promene u ponašanju kadrova. U interesu i organizacije i osoblja, moraju se činiti dosljedni napori da se suprotstavi “moralno-fizičkom propadanju” radne snage – njenoj zastarjelosti.

Osiguravanje stalne usklađenosti nivoa profesionalne osposobljenosti osoblja državne i opštinske službe sa zahtjevima razvoja privrede i društvene sfere za najefikasnije postizanje usvojenih ciljeva moguće je uz aktivnu pažnju na faktore kao što su:

Jasno postavljanje ciljeva i jasno programiranje svih aspekata aktivnosti na svim nivoima upravljanja;

Stalna akumulacija profesionalne kompetencije;

Redovne povratne informacije, evaluacija učinka;

Formiranje efikasnog sistema motivacije zaposlenih u državnoj službi i JLS;

Podsticanje obnavljanja znanja;

Korištenje navedenih faktora moguće je kroz implementaciju odgovarajućeg alternativnog pristupa razvoju kadrova.

Prvi pristup je eksterno zapošljavanje, ili kvantitativni razvoj osoblja. U uslovima značajne nezaposlenosti, kada je moguće birati između velikog broja kandidata, novi oblici zapošljavanja sve više zamjenjuju tradicionalni sistem. U srcu fleksibilnijih i profitabilnijih oblika je prepoznavanje sve veće važnosti eksterne mobilnosti zaposlenih, u odnosu na internu. Posljedica pomjeranja akcenata u kadrovskom radu na eksterne izvore zapošljavanja je, prvo, slabljenje uloge takvog principa zapošljavanja kao što je stabilnost radnih odnosa; drugo, rastući značaj odnosa sa grupama poslodavaca koji u većoj mjeri prevazilaze tradicionalne propise.

Drugi pristup je razvoj karijere. Ovo je očigledan način da se iskoristi sve veće sposobnosti osoblja. Zaposleni prolaze niz sve odgovornijih pozicija, razvijaju svoje sposobnosti i kao rezultat toga se nalaze na najvišoj poziciji za sebe. Zadovoljavanje, dakle, želje za statusom organizacije, moći, novca, s jedne strane, i potreba organizacije za sposobnim radnicima na upravljačkim nivoima, s druge strane.

Treći pristup je obrazovanje i obuka. U srcu odluke organizacije da potroši novac na obuku leži, prvo, spoznaja da obuka može imati značajan uticaj na pružanje javnih usluga; drugo, vjera u ubrzani tempo promjene uslova ove djelatnosti, uključujući i tehnološke.

Budući da je planirani razvoj karijere ograničen u organizacijama državne službe, šanse za napredovanje su male i male, te je stoga važno tražiti druge načine da se iskoristi rastući kapacitet osoblja.

Razvoj novih ekonomskih odnosa, nadolazeći trend tranzicije sa linearnih i linearno-funkcionalnih struktura upravljanja na divizijske, fokus na dobijanje gotovog rješenja problema proširuje mogućnosti za razvoj kadrova kroz zajedničke aktivnosti, kroz stvaranje timovi. Komandna organizacija rada je sinteza prednosti malog biznisa sa programski usmjerenim upravljanjem u okviru državne službe. Ovo je četvrti pristup, pristup razvoju zajedničke aktivnosti.

Peti pristup je samorazvoj, odnosno kontinuirani razvoj sposobnosti zaposlenog. Zasniva se na analizi njegovih potreba u kontekstu samopoštovanja na pozadini strukture osnovnih sposobnosti. U stvari, ovo je kompromis između sposobnosti zaposlenog, zahteva profesije za zaposlenog i potrebe tržišta za radnom snagom. Profesionalna orijentacija igra važnu ulogu u samorazvoju. Potonji djeluje kao opća ideologija za kontinuirani razvoj zaposlenika na osnovu njegovih sposobnosti, osmišljena da stalno priprema zaposlenika za promjenjive uslove života i profesionalne aktivnosti. Sticanje minimalnog nivoa profesionalne kompetencije ne dovodi do prestanka karijernog vođenja, već samo mijenja njegovu ulogu i metode.

Odluke o razvoju kadrova, koje su važne iz više razloga, teško je postići: potrebno je identifikovanje potencijala pojedinca da uradi više i bolje nego što je potrebno za obavljanje trenutnog posla, kao i pronalaženje načina da se te mogućnosti realizuju. .

Razvoj kadrova nije sam sebi cilj. Nema smisla razvijati kadrove ako zaposleni nemaju priliku da ostvare svoje povećane sposobnosti. Mora se imati na umu da se sposobnosti mogu primijeniti u praksi samo kada za to postoje stvarne mogućnosti. Svaki program razvoja ljudskih resursa državne i opštinske službe, uključujući razvoj sposobnosti i promjene u aktivnostima i potrebama, treba da bude usmjeren na mjerljivo poboljšanje specifičnih pokazatelja uspješnosti organizacije. Ne može se napraviti nikakva promjena osim ako je jasno da će donijeti poboljšanje, pomak koji će aktivnost učiniti efikasnijom, svrsishodnijom i zadovoljavajućom za one koji su uključeni.

Pitanja razvoja kadrova ne mogu se rješavati na amaterskom nivou, kao što se to do sada radilo. Ovim pitanjima treba pristupiti strogo profesionalno. Dok menadžeri ne prepoznaju potrebu za znanjem iz oblasti razvoja kadrova, oni će se i dalje suočavati kako s ekonomskim problemima tako i sa psihičkim poteškoćama, a često ih izazivaju i nenamjerno.

Da bi se krenulo dalje, potrebno je čelnicima državnih i opštinskih službi dati znanja o mogućnostima povećanja vrednosti ljudskog kapitala u svojoj jedinici, organizaciji, da formiraju veštine efikasne saradnje sa HR menadžerima u oblasti razvoj kadrova. Ovaj problem je moguće riješiti uz pomoć kursa „Razvoj kadrova u državnoj i općinskoj službi“.

Kao naučna disciplina, „Razvoj kadrova u državnoj i opštinskoj službi“ važan je dio doktrine upravljanja kadrovima sa vlastitim ciljem - službeničkim kadrom.

Ciljevi discipline "Razvoj kadrova u državnoj i opštinskoj službi" su:

Istražiti faze organizacijskog razvoja i povezati ih sa fazama razvoja osoblja;

Utvrditi potrebu da se brine o razvoju kadrova u svim fazama karijere i života službenika;

Prikazati alternativne načine djelovanja rukovodilaca svih struktura i konsultanata uključenih u rad na razvoju kadrova;

Analizirati moguće pristupe procjeni efektivnosti razvoja kadrova u državnoj službi.

Program discipline treba da sadrži izučavanje četiri sekcije.

Metodologija razvoja kadrova.

Osobine i trendovi u razvoju kadrova u organizacijama sa različitim oblicima vlasništva.

Efikasnost razvoja kadrova u državnoj službi.

Motivacija službenika.

Sumirajući ovaj paragraf, napominjemo da je razvoj kadrova sistematski proces socio-ekonomskih inovacija u ljudskom podsistemu državne i opštinske službe, čiji je cilj unapređenje njenog funkcionisanja u celini.

3.2. Načini unapređenja kvaliteta rukovodećeg kadra organa lokalne samouprave.

Kadrovska struktura organa lokalne samouprave je hranidbena sredina i glavna rezerva kadrova područne državne službe. Nije slučajno što se posljednjih godina značajno povećao broj političara i čelnika regija i državnih funkcionera koji su prošli školu lokalne samouprave. Kao alternativu sadašnjem guverneru u pravilu se smatra načelnik regionalnog centra, a potencijalni kandidati za predsjednika mogu biti čelnici velikih subjekata Federacije. Analiza i načini razvoja organa lokalne samouprave razmatrani u nastavku mogu se projektovati na regionalne i federalne nivoe vlasti, iako uzimajući u obzir njihove specifičnosti.

Objektivna analiza kvalitativnog sastava osoblja organa lokalne samouprave ukazuje da su potrebne hitne mjere, uključujući i na državnom nivou, za stvaranje posebnog sistema njihovog kadrovskog popunjavanja.

Rješenje ovog problema, po našem mišljenju, moguće je kroz implementaciju čitavog niza mjera: pravnih, organizacionih, upravljačkih, obrazovnih, finansijskih i ekonomskih itd.

Prije svega, preporučljivo je sveobuhvatno i objektivno analizirati kadrovsku situaciju koja se razvila u organima lokalne samouprave, izvući pouke iz prakse rješavanja kadrovskih pitanja na regionalnom i lokalnom nivou u kontekstu demokratskih transformacija, formiranja i razvoja tržišnih odnosa.

Takođe, treba, uzimajući u obzir predviđene potrebe za kadrovima, planirati obnavljanje opštinskih službenika, obuku i usavršavanje kadrova, njihovo kontinuirano stručno usavršavanje, podsticanje učenja, efikasnog rada i napredovanja u karijeri.

Analiza je pokazala da se pri formiranju i ažuriranju sastava opštinskih službenika često koriste stare metode, kriterijumi i pristupi. U izboru, raspoređivanju i unapređenju opštinske službe preovlađuje subjektivni pristup zasnovan na tzv. „principu lične lojalnosti“, na političkom angažmanu, posebno u izboru rukovodećih kadrova, a često i isključivoj, monopolskoj odluci prvog. lice za kadrovska imenovanja i premeštanja u aparatima uprava opština.

U brojnim regijama Ruske Federacije dozvoljena je diskriminacija osoblja na osnovu nacionalnosti. U rješavanju kadrovskih pitanja krše se principi demokratičnosti, otvorenosti i pravičnosti. Procedure i norme utvrđene zakonom (i na federalnom i na regionalnom nivou) za izbor, zapošljavanje i obnavljanje opštinskih službenika se ne poštuju uvijek. Principi rada sa kadrovima u postojećem obliku ne stimulišu potrebu za dodatnim obrazovanjem, profesionalnim i karijernim rastom zaposlenih. Nedovoljna pažnja se poklanja osposobljavanju, prekvalifikaciji, usavršavanju i stvaranju kadrovske rezerve opštinskih službenika kako bi u tržišnoj privredi mogli da rješavaju složene upravljačke zadatke.

Prilikom rešavanja problema kadrovskog popunjavanja organa lokalne samouprave i opštinskih službi dolazi do potcenjivanja moralnog, moralnog i etičkog faktora, što često dovodi do manifestacija mita i korupcije. Bez prevazilaženja postojećih negativnih trendova, ne može se nadati ozbiljnom napretku u razvoju i kvalitativnom jačanju kadrova u organima JLS.

S tim u vezi, napominjemo da formiranje strukturnih podjela općinskih uprava, obnavljanje i unapređenje kadrova u službi treba da se vrši, prije svega, striktno u skladu sa saveznim i regionalnim zakonodavstvom, na osnovu objektivnog računa. profesionalizma, kompetentnosti, menadžerskog iskustva, zasluga, dostojanstva, moralnih i moralnih i etičkih kvaliteta pojedinca.

Odabir na osnovu savremenih metoda i tehnologija za procjenu kvaliteta zaposlenih, korištenje takvih procedura predviđenih zakonom kao što su konkurs, probni rad, kvalifikacioni ispit, testiranje, omogućava vam da privučete i zadržite najkvalifikovanije i najsavjesnije u opštinska služba. Negativno utiču na kadrovsku situaciju, kako na nivou subjekta Federacije, tako i na nivou općina, organizaciona nestabilnost, godišnje i suštinski kontinuirano strukturno prestrukturiranje organa državne vlasti i lokalne samouprave. Istovremeno, stvaranje, likvidacija, restrukturiranje ovog ili onog organa vlasti, njihovog aparata nisu uvijek povezani s objektivnim razlozima, već često zavise od subjektivnih kriterija, od nečije prodorne moći, potrebe za zapošljavanjem srodnika ili visoke osobe. rang lider.

U kontekstu tekućih strukturnih reorganizacija državnog aparata, teško je predvideti kadrovsku situaciju, planirati obuku kadrova, ali i proaktivno uticati na moguće nepoželjne, negativne kadrovske procese. Promena načelnika uprava opština u toku izbornog procesa, dolazak njihovih protivnika u izbornoj kampanji na ove funkcije, po pravilu, automatski dovode do promene čitavog „ekipa“, pretresa kadrovskog aparata. , što utiče na sudbinu mnogih specijalista i izaziva osjećaj neizvjesnosti, nestabilnosti u radu.

Potrebna je opravdana optimalna kadrovska obnova organa lokalne samouprave, koja ne zavisi samo od prvog čoveka koji je ponovo došao na čelo. S tim u vezi, preporučljivo je utvrditi granice za ažuriranje sastava zaposlenih u aparatima organa JLS u slučaju promene šefa uprave.

S obzirom da su postupak izbora, formiranja, ažuriranja i donošenja opštinske službe, uslovi za radna mesta u opštinskoj službi utvrđeni statutom opštine u skladu sa zakonima konstitutivnog entiteta Ruske Federacije, preporučljivo je usvojiti osnovne principe rada sa kadrovima organa JLS u relevantnim propisima. Oni treba da stimulišu aktivnosti opštinskih službenika, da utvrde jasnu proceduru njihovog profesionalnog i službenog rasta, planiranja karijere i da pomognu u poboljšanju njihovog kvalitativnog sastava.

Za kvalitativno jačanje kadrovskog sastava opštinske službe važno je i regulatorno učvršćivanje i praktična upotreba materijalnih i moralnih podsticaja, motivacionih mehanizama, posebno u pogledu nagrađivanja, podsticanja zaposlenih na savestan rad, kontinuiranog samoobrazovanja i stručnog usavršavanja. , strogo poštovanje moralnih i etičkih standarda.

Nedovoljne socijalne garancije i mjere socijalne zaštite za općinske službenike, uključujući i nakon penzionisanja, nizak prestiž općinske službe također ne doprinose formiranju potrebnih kvalitetnih kadrova, privlačenju visokostručnih, savjesnih, pristojnih ljudi u općinsku službu, posebno iz omladinskog okruženja. Bez donošenja posebnog državnog programa kojim se osigurava uključivanje mladih u državnu i opštinsku službu, neće biti moguće obezbijediti smjenu generacija koja je postala neizbježna u rukovodnom korpusu. Rukovodstvo opštinskih uprava slabo koristi institut kadrovske rezerve za razvoj svog kadrovskog potencijala, princip rotacije kadrova, kako vertikalno tako i horizontalno (tzv. „cross“ rotacija).

Za značajno jačanje kadrovskog sastava opštinske službe posebno je relevantno aktivnije korišćenje sposobnosti specijalnih obrazovnih ustanova, obuka kadrova, uzimajući u obzir prioritetne specijalnosti u današnjim uslovima upravljanja i dinamično rastuće zahteve za njihov profesionalizam i kvalifikacije.

Uprkos nedavnim mjerama usmjerenim na razvoj obrazovnih institucija koje obezbjeđuju obuku, prekvalifikaciju i usavršavanje javnih opštinskih službenika, obim ovog posla je daleko od zadovoljavanja stvarnih potreba za unapređenjem državne i opštinske vlasti.

Očigledno je da postojeći sistem uslužne karijere i nagrađivanja opštinskih službenika, prestanak rotacije kadrova ne doprinose formiranju njihovog interesovanja i potrebe za sticanjem dodatnog stručnog obrazovanja i viših kvalifikacija. Obuka kadrova nije podržana odgovarajućom motivacijom, nije dovoljno povezana sa planiranjem napredovanja u karijeri, dodjelom kvalifikacionih kategorija i ocjenom kvaliteta rada svakog zaposlenog.

Pokušaji organizovanja obuke opštinskih službenika kroz različite vrste kratkoročnih obuka su često formalni i neproduktivni. Svake godine, prema najoptimističnijim procjenama, ne više od 15% od ukupnog broja zaposlenih dopunjava svoje znanje na kratkoročnim kursevima usavršavanja (obično sedmično).

Većina načelnika općinskih uprava ima potrebno praktično iskustvo. Međutim, u uslovima formiranja i razvoja JLS, većini je potrebno dodatno obrazovanje iz osnovne specijalnosti „Upravljanje državom i opštinom“.

Na osnovu objektivne analize kvalitativnog sastava osoblja, rezultata njihove certifikacije, preporučljivo je planirati prekvalifikaciju rukovodećeg osoblja općina i općinskih službenika, poboljšati njihove vještine, povezujući ovu aktivnost sa formiranjem kadrovske rezerve, karijerom. planiranje napredovanja, rotacija osoblja i povećanje individualnih plata.

Kao što znate, želja zaposlenih da usavrše svoje veštine, da prođu obuku na poslu ne nailazi uvek na odgovarajuće razumevanje i podršku menadžera. Stoga je preporučljivo da se na nivou konstitutivnih entiteta Ruske Federacije utvrde ovlaštenja načelnika općinskih uprava u oblasti obuke, prekvalifikacije i usavršavanja osoblja općinskih službi, ne samo po pravilu, već i kao dužnost i odgovornost za implementaciju ovog zahtjeva u praksi.

Takođe je potrebno izraditi minimalne standarde kvalifikacija za glavna radna mjesta u opštinskoj službi, koji bi mogli postati jedan od kriterijuma za utvrđivanje profesionalne podobnosti kadrova i osnova za planiranje njihove obuke.

Naravno, potrebno je striktno poštovanje relevantne zakonske regulative o radu sa kadrovima organa lokalne samouprave i opštinske službe, kao i propisanih procedura kao što je raspisivanje konkursa za polaganje kvalifikacionih ispita i ovjera.

U skladu sa Federalnim programom državne podrške LSU, popunjavanje kadrova, stvaranje sistema za obuku i prekvalifikaciju opštinskih službenika je nacionalni zadatak. S tim u vezi, preporučljivo je zakonski predvidjeti uključivanje u lokalni budžet troškova obuke ove kategorije kadrova kao posebne zaštićene stavke.

Dakle, možemo zaključiti da kvalitativni sastav organa JLS ne zadovoljava u potpunosti zahtjeve vremena. U uslovima političkih i ekonomskih reformi koje se odvijaju u Rusiji, delegiranja ovlasti sa federalnog na regionalni i lokalni nivo, raznolikosti oblika svojine, javlja se potreba za kadrovima novog tipa, novom formacijom, sposoban za rješavanje kvalitativno novih menadžerskih zadataka.

3.3. Stručno usavršavanje državnih i opštinskih službenika.

Problem profesionalizma organa upravljanja na različitim nivoima danas je jedan od najakutnijih. Restrukturiranje sistema upravljanja u Rusiji, a posebno oživljavanje lokalne samouprave, uzrokovano je potrebom za kadrovima sa dubinskom obukom iz tržišne ekonomije, menadžmenta i prava.

U tom smislu, iskustvo Belgorodske regije je vrlo poučno, gdje se razvio značajan sistem stručnog osposobljavanja, a kako je potvrdila trogodišnja praksa, pokazalo se da obećava. Trenutno, u skladu sa strukturom obuke, prekvalifikacije i usavršavanja državnih i opštinskih službenika odobrenom uredbom načelnika regionalne uprave, stručno osposobljavanje se odvija po pet programa: obuka i prekvalifikacija u specijalnosti „Državni i općinski menadžment”, kursevi usavršavanja, problematični seminari, seminari radionice.

Prelazak sa različitih oblika stručnog osposobljavanja na unapređenje njegovog sadržaja danas postaje aktuelan. Ali, prije svega, potrebno je diferenciraniji pristup odabiru studenata za obuku u različitim programima, uzimajući u obzir zahtjeve za radno mjesto i mogućnosti napredovanja u karijeri. Takođe je važno izraditi individualne planove obuke kako za slušaoce koji su kvalifikovani za obavljanje dodeljenih funkcija, tako i za zaposlene (posebno novoizabrane načelnike opština) koji nemaju potrebno znanje i iskustvo iz oblasti državne i opštinske uprave.

U cilju unapređenja stručnog osposobljavanja potrebno je analizirati efikasnost programa osposobljavanja, prekvalifikacije i usavršavanja, revidirati sadržaj kurseva i programa obuke kako bi bili praktičniji. Utvrđujući elemente neophodne za obuku državnih i opštinskih službenika, pored onih koje imaju u osnovnom obrazovanju, potrebno je istaći:

Praktično i prilagođeno poznavanje specifičnih elemenata menadžmenta: upravljanje finansijama, materijalnim, ljudskim, intelektualnim i privremenim sredstvima;

Široka profesionalna kultura koja nadilazi potrebne kompetencije;

Osobno produbljivanje znanja o sistemu univerzalnih komunikacija;

Kompetencija u određenoj oblasti djelatnosti;

Sposobnost korišćenja svih resursa kompjuterizacije i savremenih informacionih tehnologija.

Da bi načelnik najvišeg i srednjeg ranga u sistemu državne i opštinske službe naučio da pravilno i razumno razmišlja, izvode se kursevi logike, pa čak i filozofije, prodiranje u duboka načela prava, ekonomije, psihologije itd. neophodno.

Profesionalna prekvalifikacija je korisna i za usko usmjerenu obuku, te je s tim u vezi glavni zadatak odabir studenata prilikom formiranja grupa prema prirodi aktivnosti (bliski ili u interakciji), a nastavni plan i program treba da predvidi izučavanje praktičnog iskustva - tj. uvođenje sistema stažiranja.

Napredna obuka - kratkoročni kursevi koji se trenutno održavaju za one kategorije zaposlenih koji ne mogu biti uključeni u programe osposobljavanja i prekvalifikacije, takođe je potrebno obezbijediti i učiniti dio programa kao dodatnu obuku u određenim oblastima rada na osnovu već stečenih znanja u drugim programima. Ovo je relevantno i pri formiranju sastava učesnika problematičnih seminara.

U radu sa okružnim upravama na pružanju metodološke pomoći, potrebno je preći sa praćenja organizacije stalnih seminara i jednokratnih posjeta po zahtjevu na identifikaciju prioritetnih problema, odabir timova za njihovo proučavanje i izradu strategije razvoja za svaku teritoriju.

Međutim, treba napomenuti da nijedna vrsta obuke nije dovoljna, iako svaka ima svoj uticaj. Obuka u vidu specijalizovanih kurseva, a ne sveobuhvatnih programa, gubi svoju važnu zadaću – da kod učenika (državnih i opštinskih službenika) izazove želju za samousavršavanjem, prilagođeno sopstvenim potrebama, što je moguće samo kada se jasno prođe kroz definisan redosled faza obuke, a to generalno menja razmišljanje, pristupe proceni realnih situacija, viziju perspektive. S druge strane, treba se bojati da će faze pripreme, koje se apsorbiraju jedna za drugom, ostati praktično vanjske ili samo usputne. Stoga je potrebno dalje razvijati sve oblike obrazovanja, unapređujući sadržaje, individualno pristupajući svakom, vodeći računa o perspektivi njegove upotrebe u državnoj i opštinskoj službi.

Istovremeno, obrazovanje samo po sebi ne može biti efikasno bez sistema kadrovskog rada u cjelini. Stručnom usavršavanju treba da prethodi veliki rad na kvalitativnoj proceni kadrova. Potrebni su nam profesiogrami za sve kategorije zaposlenih, radna mesta administrativne delatnosti, koji se sastavljaju na osnovu ocene rada, a zatim - procene kadrova, i to ne formalne, već konkretno zbog profesionalne podobnosti. I samo prema rezultatima stručne provjere određuje se oblik obuke: usavršavanje, prekvalifikacija u slučaju visoke ocjene intelektualnih i organizacionih sposobnosti, kao i moralnih kvaliteta. Ovo uzima u obzir:

Lične potrebe studenata u stručnom usavršavanju;

Moguća promocija;

Potrebe organa upravljanja za određenim specijalistima.

Profesionalno usavršavanje mora se uzeti u obzir prilikom planiranja karijere, napredovanja u karijeri.

Dakle, možemo zaključiti da se budžetska sredstva troše na stručno usavršavanje državnih i opštinskih službenika, a shvatajući da je najisplativija investicija ulaganje u obuku kadrova, smatramo da efikasnost primene stečenog znanja i dalje nije ništa manje važna. Efikasnost stručnog usavršavanja državnih i opštinskih službenika moguće je postići samo ako se utvrde principi i prioriteti kadrovske politike i vešto upravljanje kadrovskim potencijalom regiona.

Poglavlje 4. Pretraga i odabir rukovodećih kadrova.

4.1 Mjesto traženja i odabira kadrova u cjelokupnom sistemu upravljanja kadrovima.

Da bi se izgradio efikasan sistem traženja i selekcije kadrova, prije svega, važno je razumjeti njegovo mjesto u cjelokupnom sistemu upravljanja ljudskim resursima organizacije. Odabir osoblja nije izolovana funkcija nezavisne vrijednosti; mora biti međusobno povezan sa svim ostalim funkcijama upravljanja kadrovima, kako ne bi postao sam sebi cilj, koji se odvija na štetu drugih oblika rada sa kadrovima.

Loše organizovan odabir kadrova dovodi do neželjenih posljedica: velika fluktuacija kadrova, loša moralno-psihološka klima (sukobi, svađe, nemaran odnos prema zadatku i sl.), niska radna i izvršna disciplina (loša kvaliteta rada, izostanak, kašnjenje). za rad i prijevremeni odlazak s posla, nisku efikasnost u korišćenju radnog vremena, nepoštivanje naredbi uprave, pa čak i sabotažu).

Opću kontrolu nad politikom u oblasti upravljanja kadrovima i odgovornost za njene rezultate snosi najviši menadžment. Politika menadžmenta u odnosu na kadrove (obuka, razvoj zaposlenih, motivacija kadrova, obezbjeđivanje dobre moralne klime u organizaciji i sl.) ima značajan uticaj na metode i efektivnost traženja i odabira kadrova.

Glavni preduslovi koji određuju efikasnost potrage i odabira kadrova su:

Postavljanje jasnih ciljeva za organizaciju;

Razvoj efikasne organizacione strukture upravljanja kako bi se osiguralo postizanje ovih ciljeva;

Prisustvo kadrovskog planiranja, koje je veza između ciljeva organizacije i organizacione strukture menadžmenta. Kadrovsko planiranje je osnova kadrovske politike koja obezbjeđuje sistematski pristup traženju i odabiru kadrova.

Proces upravljanja osobljem tradicionalno uključuje devet glavnih područja aktivnosti:

1. Kadrovsko planiranje, koje se sprovodi uzimajući u obzir potrebe organizacije i spoljne uslove.

2. Pretraga i odabir kadrova.

3. Adaptacija novozaposlenih. Osiguravanje mekog ulaska novih zaposlenih u organizaciju (odjel, pozicija) i što brže postizanje potrebnog načina rada i standarda produktivnosti rada.

4. Analiza rada i normiranje rada.

5. Sistem motivacije i podsticaja za rad: širok spektar sredstava za formiranje pravilne motivacije zaposlenih, od materijalnih podsticaja do osnaživanja i obogaćivanja sadržaja rada u cilju poboljšanja odnosa zaposlenih prema obavljenom poslu i organizaciju i povećanje interesa za postizanje visokih rezultata.

6. Obuka i razvoj, koji je osmišljen da poveća potencijal zaposlenih, njihov doprinos postizanju ciljeva organizacije.

7. Procjena učinka: poređenje učinka sa postojećim standardima ili ciljevima postavljenim za određena radna mjesta.

8. Unutarorganizaciono kretanje zaposlenih: horizontalna i vertikalna rotacija osoblja prema zadatom programu; unapređenja i degradiranja, uzimajući u obzir vrijednost zaposlenog i njegove sposobnosti.

9. Formiranje i održavanje organizacijske kulture: stila vođenja, klime odnosa, tradicije, naredbi, normi, pravila, standarda ponašanja i vrijednosti koje osiguravaju efikasno funkcionisanje organizacije.

Na slici 1 prikazane su veze između procesa traženja i selekcije kadrova i glavnih oblasti kadrovskog rada organizacije.

Prilikom traženja i odabira kadrova posebnu pažnju treba obratiti na sljedeće principe (pristupe):

1. Traženje i odabir kadrova ne treba posmatrati kao jednostavno pronalaženje prave osobe za određeni posao; pretraživanje i selekciju treba povezati sa opštim kontekstom kadrovskog plana i sa svim postojećim programima koji se provode u oblasti upravljanja kadrovima.

2. Neophodno je voditi računa ne samo o nivou stručne osposobljenosti kandidata, već i – isto toliko važno – kako će se novi zaposleni uklopiti u kulturnu i društvenu strukturu organizacije. Organizacija gubi više nego što dobija ako zaposli nekoga ko je tehnički pametan, ali ne uspije da izgradi dobre odnose sa saradnicima, kupcima ili dobavljačima, ili ko podriva utvrđene norme i prakse.

3. Potreba da se u potpunosti uzmu u obzir svi zahtjevi radnog zakonodavstva i osigura fer pristup svim kandidatima i kandidatima za poziciju.

4.2. Savremene karakteristike traženja i odabira kadrova.

Tokom devedesetih godina u sistemu traženja i selekcije kadrova pojavili su se fundamentalno novi elementi koji su odredili formiranje tržišnih odnosa u sferi rada. Među odlučujućim faktorima u prvom planu je preobilje radne snage i visoka nezaposlenost, posebno među osobama starijim od 40 godina. Osim toga, poslodavci nerado uzimaju u obzir diplomce bez radnog iskustva. U uslovima kada ne postoji zagarantovana distribucija diplomaca, ovo postaje ozbiljna prepreka za veliki broj mladih stručnjaka.

Višemjesečna neuspješna traženja posla dovode do toga da osoba gubi vjeru u sebe, smanjuje svoje zahtjeve za mjestom rada, za poslodavca. To je omogućilo poslodavcima da drastično snize nivo zarada (kašnjenja plata su postala pravilo), da odustanu od niza socijalnih garancija za zaposlene, što u konačnici dovodi do povećanja socijalnih tenzija. Mnogim poslodavcima je lakše pronaći novog zaposlenika nego pokušati zadržati starog.

Međutim, mnoge kompanije, čak i one koje su teško pogođene krizom, razumiju vrijednost ljudskih resursa – otpuštanja nisu uticala na vrijedne zaposlenike koji čine okosnicu organizacije. Štaviše, kriza je omogućila preživjelim kompanijama da regrutuju visoko kvalifikovane stručnjake, prave profesionalce. Sada su svakom preduzeću posebno potrebne svježe snage i nove kreativne ideje, stoga efikasna selekcijska organizacija nije samo osmišljena da osigura opstanak kompanije, već i postavlja temelje za njen budući prosperitet.

Ne može se reći da je problem profesionalne selekcije nov. Na primjer, osamdesetih godina prošlog vijeka bili su dobro poznati složeni sistemi selekcije koje su razvili naučni instituti za Dnjepropetrovsku mašinogradnju, 2. moskovsku fabriku satova i moskovsku fabriku za rezanje prirodnih dijamanata Kristal. Međutim, devedesetih smo se suočili sa činjenicom da je ranije stečeno veliko iskustvo u velikoj meri izgubljeno, a razvoj problema traženja i selekcije kadrova trebalo je početi praktično od nule. U ovoj situaciji, mnoga preduzeća i organizacije suočavaju se sa nizom uobičajenih problema.

U pravu su oni menadžeri koji, uprkos današnjim poteškoćama, pokušavaju da pristupe odabiru kadrova ne tradicionalnom metodom „krpljenja rupa“, već počinju analizom stanja postojećih kadrova i njihovim poređenjem sa zadacima koje organizacija obavlja. rješavanje.

Prije traženja novog zaposlenika, ima smisla još jednom analizirati funkcije koje mora obavljati (na osnovu opisa posla, karakteristika i modela radnog mjesta). A onda trezveno odvažite da li je moguće ove funkcije rasporediti među zaposlenima, uključujući i kroz objedinjavanje radnog vremena uz odgovarajuće finansijske podsticaje. Potrebno je istražiti mogućnost kombinovanja dvije pozicije, čak i ako su iz različitih odjela. Ili, za hitne slučajeve, uzeti osobu privremeno na 2 mjeseca, po ugovoru na određeno vrijeme - da se ne riješi problem smanjenja nepotrebnih radnih mjesta za šest mjeseci.

Za kreiranje idealnog organizacijskog modela bilo bi preporučljivo kombinirati skup zahtjeva za zaposlenike sa skupom onih kvaliteta koje ljudi posjeduju. Prilikom zapošljavanja potrebno je utvrditi kriterijume koje kandidati za konkurs moraju ispunjavati i izabrati konkretnu osobu za te kriterijume. Uz sve ovo, postoje i kvantitativna ograničenja, tj. država za koju se generalno ne preporučuje sklapanje braka.

Iako u životu postoje izuzeci od pravila, kada vođa značajno prelazi bilo koje uobičajene granice. Osvrnimo se na konkretan primjer metode zapošljavanja „pod problemom“. Nakon pobjede u jesen 1996. na izborima za guvernera Kurske oblasti, A.V. Rutsky se suočio s problemom formiranja vlastite administracije. U regiji Kursk pojavilo se 29 zamjenika guvernera, od kojih su 6 bili prvi. Nakon procjene situacije i iznošenja niza problema, Rutskoi je imenovao zamjenika guvernera za svaki od problema. Istovremeno, kao što bi trebalo biti u ovom slučaju, nije izrađena kadrovska tabela za jedinicu koja se stvara, a njen sastav je odabrao sam zamjenik guvernera, kojeg je, pak, lično imenovao guverner. Tri mjeseca kasnije, guverner je svakog poslanika pitao o obavljenom poslu, pa je broj zamjenika smanjen na 19, a nakon 1,5 godine struktura uprave je dobila izgled blizak klasičnoj, jer se pokazalo da je većina problema bila nategnuto.

Praksa pokazuje da je među rukovodiocima firmi i kadrovskim službenicima sve češća metoda zapošljavanja - „na zadatak“, tj. prilikom kreiranja ili proširenja određene vrste djelatnosti, angažuje se i dodatno osoblje. Istovremeno, kadrovska tabela za novi odjel ili službu nije razvijena, već sastav bira njegov šef. Zatim, kako obim predmeta raste, dodaje se jedan izvršilac dok se ne pronađe optimalan odnos obima posla i broja zaposlenih.

Nakon što se funkcije stabiliziraju, počinje odbrojavanje - osoblje službe, odjel se stalno smanjuje. Istovremeno, plata preostalih zaposlenih raste na račun umanjenih, tj. postoji poticaj da se riješimo viška brojeva. Ovaj princip je počeo da se koristi u davno uspostavljenim timovima. Paradoksalno, ljudi koji su malo prezaposleni rade više i donose veći uticaj na organizaciju. Prisustvo neopterećenih zaposlenih u timu, posebno malom, negativno utiče na psihološku klimu i ukupni učinak.

4.3. Problem izbora rukovodećih kadrova u sferi državne i opštinske službe.

Kada se promeni direktor preduzeća, on odlazi i sa sobom vodi vod svojih najbližih saradnika. Guverner, koji je pobijedio na izborima, počinje svoju aktivnost formiranjem (reformacijom) svog tima - onih ljudi na koje se može osloniti. Prvo, on bira i raspoređuje kadrove u svojoj administraciji. Zatim, čelnik subjekta Federacije nastoji da u sferu svojih interesa uključi vodeća preduzeća regiona, ne zaboravljajući zakonodavnu granu vlasti, teritorijalne federalne službenike, šefove sudova i tužilaštva.

Sve težnje čelnika regije usmjerene su na to da njegov tim uključuje kulturne, obrazovane i stručno osposobljene ljude. Kadrovske službe su vekovima stvarale načine, metode, sisteme i mehanizme koji bi obezbedili formiranje kvalifikovanog sastava državnih službenika. Međutim, mnogo u formiranju kadrovskog jezgra regiona direktno zavisi od prvog čoveka, koji ne uključuje uvek najzaslužnije u državnu upravu i koristi efikasne tehnologije. Kada guverner formira svoj tim, za buduće potčinjene najčešće dolaze do izražaja kriterijumi kao što su lična lojalnost, nepolitizovanost, slepa poslušnost volji vođe, sposobnost slaganja sa predstavnicima različitih političkih stavova, delegiranje kompetentnosti, talenat, inteligencija, pristojnost u pozadini, a da ne spominjemo već takve kvalitete kao što su energija, svijetla individualnost, sklonost kreativnosti i nestandardna rješenja. Posljednji dio kvaliteta se često ocjenjuje negativno, a ne pozitivno.

Uz zadatak privlačenja najvrednijih, zadatak racionalnog korištenja postojećih ljudskih resursa ne postaje ništa manje hitan. Efikasno rješenje ovih problema povezano je sa tri relativno nezavisne tehnologije za rad sa kadrovima: selekcija kadrova, procjena osoblja i upravljanje karijerom osoblja. Pri tome treba poći od činjenice da selekcija nije jednokratni čin koji se vrši prilikom zapošljavanja, već je, kao i procjena i upravljanje karijerom, složena institucionalna formacija zasnovana na određenim principima, teorijskim osnovama, organizacionim procedurama i mehanizmima.

To je sistem objektivno uslovljenih i promišljenih društvenih akcija, postavljenih ciljevima društva i organizacije, u koji je osoba stalno i više puta uključena tokom čitavog ciklusa svoje profesionalne aktivnosti. Selekcija, evaluacija i upravljanje karijerom su međusobno povezane, trajne (produžne) tehnologije koje čine osnovu rada u praksi upravljanja ljudskim potencijalom regiona.

Selekcija - sistem mjera koje osiguravaju formiranje takvog sastava državnih službenika, čije kvantitativne i kvalitativne karakteristike odgovaraju ciljevima i zadacima javne službe. U svom najopštijem obliku, odabir kadrova je identifikacija, poređenje, korelacija najopštijih zahtjeva koji su svojstveni poziciji sa karakteristikama određenog budućeg službenika.

Preporučljivo je posmatrati selekciju kao višestruku akciju u kojoj osoba mora sudjelovati tijekom cijelog perioda svoje aktivne profesionalne aktivnosti. Potrebno je razlikovati selekciju prilikom stupanja u državnu službu (spoljnu - zbog priliva ljudi izvana) i selekciju, koja se više puta sprovodi u periodu boravka u službi (interna - o trošku sopstvenih zaposlenih). Prvi način je veoma dugotrajan proces (na primjer, trošak jednog novog kvalifikovanog menadžera u Sjedinjenim Državama ponekad je i do 30 hiljada dolara), budući da uključuje troškove objavljivanja oglasa, troškove transporta kandidata, plaćanje za posredničke usluge, zapošljavanje ljudi, itd. d. Njegova pozitivna strana je što se u organizaciji često pojavljuju novi ljudi sa originalnim idejama. Negativno je to što je potrebna duga faza adaptacije novozaposlenih u organizaciji, u kojoj sam pridošlica možda neće pokazati svoju najbolju stranu. Dakle, drugi način je jeftiniji za organizaciju, povećava interesovanje njenih zaposlenih za uspeh kompanije, poboljšava socio-psihološku klimu u timu i jača vezu između ličnih interesa zaposlenih i interesa organizacije. S druge strane, drugi put može dovesti do zavisti kolega na uspješnijim zaposlenima, prijetnje usložnjavanjem međuljudskih odnosa.

Izbor za javnu službu zasniva se, prije svega, na najvažnijim ustavnim zahtjevima koji određuju temelje pravnog položaja pojedinca u društvu. Glavni kriteriji odabira za državnu službu su najopštije prirode i predstavljeni su u Federalnom zakonu „O osnovama državne službe u Ruskoj Federaciji“. Osnovni principi za izbor građana za javnu službu su:

Načelo da država garantuje jednakost prava i sloboda čovjeka i građanina, bez obzira na spol, rasu, nacionalnost, jezik, porijeklo, imovinski i službeni status, mjesto stanovanja, odnos prema vjeri, uvjerenja o pripadnosti javnim udruženjima , kao i druge okolnosti;

Načelo zabrane svakog oblika ograničavanja prava građana po osnovu socijalne, rasne, nacionalne, jezičke ili vjerske pripadnosti;

Načelo jednakih prava i sloboda i jednakih mogućnosti za njihovo ostvarivanje za muškarce i žene;

Načelo prava građana Ruske Federacije da učestvuju u upravljanju državnim poslovima, direktno i preko svojih predstavnika;

Načelo jednakog prava na slobodno raspolaganje svojim radnim sposobnostima, na izbor vrste djelatnosti i zanimanja;

Princip jednakog pristupa građana Ruske Federacije javnoj službi.

Selekcija u javnom servisu- produžena selekcija, koja se vrši uz unutarorganizacijsko službeno kretanje osobe, formiranje rezerve. Produžena selekcija postoji iu raspodjeli stručnih poslova koje obavljaju zaposleni u ime rukovodioca u svakodnevnim aktivnostima organizacije. Ne bez selekcije i prakse organizovanja obuke osoblja. Konačno, selekcija postoji iu rješavanju problema smanjenja broja zaposlenih, premještanja radnika iz jedne strukturne jedinice u drugu i otpuštanja. U ovoj fazi selekcije, prioritet treba dati profesionalnim karakteristikama osobe, jer su društvene karakteristike obično adekvatne zahtjevima državne službe, inače ne bi bio državni službenik.

Među principima javne službe utvrđenim u Federalnom zakonu „O osnovama javne službe Ruske Federacije” postoje i oni koje treba smatrati i principima za organizovanje selekcije i profesionalnog odabira kadrova u oblasti javna služba. Dakle, načelo jednakog pristupa građana državnoj službi u skladu sa njihovim sposobnostima i stručnom osposobljenošću znači da nijedan građanin nema pravo prvenstva pri upisu u državnu službu. Za društvo je važno da njegove sposobnosti i stručna osposobljenost odgovaraju zahtjevima javne službe. Ovo načelo treba smatrati najvažnijim zakonskim preduslovom, prepoznatim da usmjerava sve subjekte državne kadrovske politike na činjenicu da u oblasti javne službe prioritet nisu oni lični kvaliteti koji su poželjniji za načelnika, već oni koji su poželjnije za društvo. Međutim, u realnoj praksi, za implementaciju ovog principa potrebno je razviti mehanizam koji bi omogućio da se njegova deklarativnost pretvori u djelotvoran alat za zaštitu društva i državne službe od želje svih subjekata državne kadrovske politike da biraju kadrove. za državnu službu prema vlastitom nahođenju i prema vlastitim kriterijima.

Čelnici subjekata Federacije mogu uočiti različite pristupe izboru u državnu službu i selekciji tokom državne službe. Ovdje mnogo zavisi ne samo od zakonskog okvira koji se odnosi na upravljanje ljudskim resursima, već i od sposobnosti kadrovskih službi da ostvare njegovu implementaciju. Dakle, u pristupu načelnika uprave Belgorodske oblasti, prednost se daje selekciji tokom službe, što je tipično za tradicionalnu školu. E.S. Savchenko nije lako slagati se s ljudima, ali ako je cijenio zaposlenog, provjerio ga i navikao na njega, radio s njim, onda mu je u budućnosti teško da se rastane od njega, radije nađe mjesto u njegov tim za predanog, proverenog podređenog, prema njegovoj snazi ​​i sposobnostima.

Potpuno polarni odnos prema osoblju pokazuje guverner Kurske oblasti A.V. Rutskoy, koji se pridržava principa „svježe krvi“. Na primjer, za samo 3 godine zamijenio je 58 poslanika, tj. bio ograničen uglavnom na izbor za državnu službu. Za ulazak u guvernerov tim ponekad je dovoljna nečija preporuka, a odluka se donosi bez obzira na kadrovske službe i fiskalne organe. Međutim, po pravilu, samo rijetki uspijevaju održati ovako stečenu poziciju.

Nisu svi guverneri dobri poslovni rukovodioci, ali su svi političari. Prirodno je da do sada postoji takva situacija u kojoj lideri, po pravilu, ne drže osobu s potencijalom višim od njegovog. U guvernerovskom timu najčešće duže rade „sivi“, neperspektivni, ljudi daleko od politike ili ljudi koji su vezani za prvu osobu. Često načelo „kontrole i ravnoteže“ na njihove prve zamjenike primjenjuje šef. Obično su pogođeni oni podređeni koji se potencijalno mogu takmičiti s guvernerom na sljedećim izborima (pozitivno - unapređenje u Moskvu ili drugu regiju, negativno - otpuštanje prema članku).

Zaključak.

Završavajući razmatranje teorijskih i praktičnih problema upravljanja kadrovskim potencijalom regiona, ističemo da se društvo okreće potrebi njihovog rješavanja, a ne tako brzo kako bismo željeli. Razlog leži u složenosti ovih problema. Oni su veoma blizu još složenijem i bliskijem problemu svakog društva - problemu moći. Međutim, treba biti svjestan da postoje problemi upravljanja kadrovskim potencijalom, koji su, s jedne strane, usmjereni prema društvu, as druge strane prema samim mehanizmima moći u javnoj upravi. Oni moraju biti jasno definisani i rešeni.

U prvom slučaju, uloga države je da razvije takve teorijske osnove – principe, mehanizme i tehnologije koji bi stvorili najpovoljnije uslove za ostvarivanje ljudske kreativnosti, postavili ista pravila igre za sve subjekte kadrovske politike. Ovi teorijski postulati treba da se zasnivaju na analizi objektivno nastalih procesa u sferi ljudske prakse, ljudske delatnosti. U ovom slučaju cilj bi trebao biti isti: osigurati maksimalno povećanje kadrovskog potencijala regije i racionalno raspolagati njime u interesu dinamičnog razvoja društva.

U drugom slučaju, treba govoriti o kadrovskoj politici, koja se takođe zasniva na opštim obrascima razvoja ljudske aktivnosti, a istovremeno uzima u obzir specifičnosti takve sfere društvenog upravljanja kao što su javna uprava, javna služba. . Ovdje je riječ o državnoj kadrovskoj politici, o takvim principima i mehanizmima koji formiraju kvalitet same države, njene ljudske komponente. Ali oni ne samo da formiraju, već i postavljaju takva pravila igre koja štite javnu upravu od neprofesionalaca, a s druge strane traže profesionalce u svojoj oblasti.

Potrebno nam je civilizovano tržište rada, regulisano od strane države, sa jasnim i stabilnim pravnim okvirom. Takvo tržište je nemoguće formirati bez razumne i efikasne državne politike.

U rješavanju ovih problema društvo, nauka, stekli su značajno istorijsko iskustvo, formirali su se mnogi različiti pristupi. Kako se u društvu uspostavljaju demokratski odnosi i priznaje pravo osobe da slobodno raspolaže svojim sposobnostima, sva njihova različitost evoluira do shvatanja da su njegove profesionalne sposobnosti i profesionalno iskustvo najvažnije nacionalno dobro, a aktivan pristup treba da bude osnova kadrovske politike. Razumijevanje i uvažavanje ovog zaključka trebalo bi prije svega ostvariti u okviru teorije i prakse državne kadrovske politike.

Spisak korišćene literature.

I. Zakonodavni i regulatorni dokumenti.

Ustav Ruske Federacije. - M., 1993.

Obraćanje predsjednika Ruske Federacije Saveznoj skupštini "Rusija na prijelazu epoha".

Federalni zakon Ruske Federacije „O osnovama javne službe Ruske Federacije“. 5. jula 1995

Federalni zakon Ruske Federacije "O finansijskim osnovama lokalne samouprave u Ruskoj Federaciji" 25.09.97:

Federalni zakon Ruske Federacije "O općim principima organizacije lokalne samouprave Ruske Federacije" 12.08.1995.

Zakon o radu Ruske Federacije. M. 1992.

Ukaz predsjednika Ruske Federacije „O usavršavanju i prekvalifikaciji federalnih državnih službenika“. Kolekcija. Zakonodavstvo Ruske Federacije - 1994. - Br. 3.

Ukaz predsjednika Ruske Federacije „O registru javnih položaja federalnih državnih službenika“. Kolekcija. Zakonodavstvo Ruske Federacije - 1995. - Br. 7.

Ukaz predsjednika Ruske Federacije „O određenim socijalnim garancijama za lica koja zauzimaju javne funkcije u Ruskoj Federaciji i položaje federalne javne službe“. Kolekcija. Zakonodavstvo Ruske Federacije - 1995. - Br. 34.

Ukaz predsednika Ruske Federacije „O prioritetnim merama za unapređenje rada sa kadrovima u sistemu javnih službi i sprovođenje Zbirke zakona „O osnovama javne službe Ruske Federacije”. Zakonodavstvo Ruske Federacije - 1995. - Br. 37.

Ukaz predsjednika Ruske Federacije „O kvalifikacijskim zahtjevima za državne pozicije u državnoj službi“. Kolekcija. Zakonodavstvo Ruske Federacije - 1996. - Br. 6.

Ukaz predsjednika Ruske Federacije „O odobravanju Pravilnika o obavljanju certifikacije federalnog javnog službenika“. Kolekcija. Zakonodavstvo Ruske Federacije - 1996. - Br. 11.

Ukaz predsjednika Ruske Federacije „O usvajanju Uredbe o održavanju konkursa za popunjavanje upražnjenih javnih pozicija u saveznoj javnoj službi“. Kolekcija. Zakonodavstvo Ruske Federacije - 1996. - Br. 18.

Ukaz predsjednika Ruske Federacije „O mjerama za jačanje discipline u sistemu javnih službi“. Kolekcija. Zakonodavstvo Ruske Federacije - 1996. - Br. 24.

Ukaz predsjednika Ruske Federacije „O odobravanju liste državnih pozicija u federalnoj javnoj službi“. Kolekcija. Zakonodavstvo Ruske Federacije - 1997. - Br. 36.

Ukaz predsjednika Ruske Federacije „O dodatnim mjerama za obuku državnih službenika“. Kolekcija. Zakonodavstvo Ruske Federacije - 1997. - Br. 36.

Uredba Vlade Ruske Federacije „O organizaciji rada u oblasti obuke kadrova za tržišnu ekonomiju“. Sobr. akti predsjednika i Vlade Ruske Federacije. - 1993. - br. 46.

Uredba Vlade Ruske Federacije „O usvajanju Uredbe o održavanju konkursa za zapošljavanje u centralnim organima federalne izvršne vlasti“. Sobr. akti predsjednika i Vlade Ruske Federacije. - 1993. - br. 32.

Uredba Vlade Ruske Federacije „O organizaciji prekvalifikacije, usavršavanja državnih službenika federalnih organa izvršne vlasti“. Sobr. akti predsjednika i Vlade Ruske Federacije. - 1994. - br. 20.

II. Naučni izvori.

Abalkin L.I. Dijalektika socijalističke ekonomije. M., 1987.

Alekseev Yu.P. Osnove lokalne samouprave. M., 1996.

Andreev S.V. Kadrovski potencijal i problemi zapošljavanja u uslovima tranzicije Rusije na tržišne odnose. M., 1997.

Atamanchuk G.V. Osiguravanje racionalnosti javne uprave. M., 1990.

Afanasiev V.Ya. Kornev I.K. Uvod u javnu upravu. M., 1998.

Baryshnikov Yu.N. Modeli upravljanja kadrovima: strano iskustvo i mogućnost njegove upotrebe u Rusiji. M., 1998.

Weber M. Izabrana djela. M., Progres, 1990.

Državna kadrovska politika i mehanizam za njeno sprovođenje. Uredio E.V. Okhotsky M. RAGS 1998.

Dmitriev Yu.A. Formiranje ekonomskog mehanizma lokalne samouprave. Vladimir, 1990.

Zlochevsky I.A. Profesionalno jezgro regionalnih struktura upravljanja. M., 1994.

Kostenko. I.A. Upravljanje kadrovima u novim ekonomskim uslovima. Gornja Volga, 1997

Kochetkova A.I. Osnove upravljanja kadrovima M.TEIS, 1999.

Marr R., Schmidt G. Menadžment osoblja u socijalnoj tržišnoj ekonomiji. M., 1997.

Opštinski i regionalni menadžment. Koncept programa, metodološki razvoj. Ed. Alekseeva Yu.P., Alisova A.N., Gaponenko A.L., M., 1995.

Oyken V. Osnove nacionalne ekonomije. M., Ekonomija, 1996.

Omarov A.M. Menadžment i ljudi. M., Politizdat. 1989.

Osposobljavanje, prekvalifikacija i usavršavanje državnih službenika. M., Delo, 1996.

Psihologija menadžmenta: Kurs predavanja priredio M. V. Udalcov. NGAEiU, 1999.

Sovjetski enciklopedijski rečnik. M., 1981.

Sosnovskaya L.N. Univerzitet i tržište. M. Delo, 1992.

Turchinov A.I. Profesionalizacija i kadrovska politika. M., 1998.

Shakhova V.A. Kadrovski potencijal sistema upravljanja. M., 1985.

Ustav Ruske Federacije. Ch. 2.