Miért fontos a 7 fajta veszteség elleni küzdelem? Hét fajta veszteség

A túltermelés a vevő által igényeltnél nagyobb mennyiségű termék vagy információ előállítása. A túltermelés viszont más típusú veszteségekhez vezet - késztermékek készletei, szállításuk szükségessége, a termékek raktárban való várakozása stb.

Példák a túltermelésre a termelésben:

• Termékek gyártása nagy tételben.
• Hibás gyártási előrejelzés és olyan termékek előállítása, amelyekre nem érkezett megrendelés.
• A folyamatban lévő munkák halmozódása a műveletek között.

Példák túltermelésre az irodában:

• Felesleges riportok készítése.
• Több prezentáció készítése.
• Extra másolatok készítése a dokumentumokról.
• Több információ megadása, mint amennyit az ügyfél vagy a későbbi folyamat megkövetel.

A túltermelés más típusú hulladékot is rejt, hiszen elkerüli a látható várakozást, a hibáknak a szállításra gyakorolt ​​hatását, sőt a termékek szükségtelen kifelé mozgását is elengedhetetlennek tűnik. Ezért, amikor elkezdenek foglalkozni a túltermelés veszteségeivel, sok kő és sekély bukkan fel az áramlás útján, és úgy tűnik, a problémák csak fokozódnak. Sőt, megoldhatóvá válik – előtte nem volt lehetőség a megoldásukra!

Várakozás - leállás anyaghiány, információhiány, gépek meghibásodása vagy a dolgozók elérhetetlensége miatt. Ezt a fajta veszteséget gyakran más típusok rovására szüntetik meg. Például túltermelés vagy túlzott feldolgozás az alkalmazottak elfoglaltsága érdekében. Gyakran maguk az alkalmazottak alkotnak „munkaképet”.

Példák a várakozási veszteségekre a termelésben:

• Javításra vagy karbantartásra váró berendezés.
• A dolgozók arra várnak, hogy hozzájuk szállítsák az alkatrészeket.
• Egy munkás, aki egy alkatrészre vár egy korábbi műveletből.

Példák a várakozási veszteségekre az irodában:

• Várjuk azokat, akik elkésnek a találkozóról.
• Hívást vagy e-mailt várok.
• Várakozás az adatokra a jelentés elkészítéséhez vagy lezárásához.
• Várakozás a nyomtatónál vagy a másolónál.

Jegyezze fel az utolsó példákat az egyes kategóriákban: várakozás egy korábbi műveletre vagy a nyomtatónál. Ezek a veszteségek a műveletek sorrendjének helytelen megszervezéséből származnak.

Például a kávéfőzőm utántöltésére vonatkozó utasítások a következőket írják: helyezzen be papírszűrőt, adjon hozzá őrölt kávét, öntsön vizet, helyezzen be egy csészét, kapcsolja be a kávéfőzőt. Mindent az utasítások szerint csinálva először a kávéfőző vár rám, majd én - amíg a kávé el nem készül.

Viszont ha vizet adok hozzá és bekapcsolom a kávéfőzőt, lesz elég időm a szűrő beszerelésére, kávé hozzáadására és a csésze beállítására.

Ne próbálja meg ismételni ugyanazt otthon -
Az utasítások megszegése életveszélyes :-)

A szállítás olyan anyagok, félkész termékek vagy késztermékek mozgatása, amely nem növeli a termék vagy szolgáltatás értékét. A szállítás magában foglalja a járművek és számos eszköz, például rakodógépek, kocsik vagy kocsik jelenlétét. Bár a „kézben lévő” anyagok mozgása is szállítás.

A szállítószalag a gyártás leghatékonyabb szállítóeszköze. Azonban a szállítószalagon történő szállítás sem növeli a termék vagy szolgáltatás értékét. Ezenkívül a szállítószalag további helyet igényel a telepítéshez, az áramellátáshoz, a karbantartáshoz és egyéb üzemeltetési költségekhez.

Példák a szállítási veszteségekre a gyártás során:

• Nyersanyagok átvétele, mozgatása a raktárban.
• A késztermékek átadása a Minőségügyi Osztályra.
• Félkész termékek mozgatása a műveletek között.
• Berendezések költöztetése raktárból vagy raktárba.

Mi történik az irodában? A gépek és gyártási anyagok hiánya nem jelenti azt, hogy nincsenek átadási (szállítási) veszteségek!

Példák szállítási veszteségekre az irodában:

• Felesleges email.
• Fájlok letöltése és feltöltése különféle médiákra és szerverekre szükség nélkül.
• Fájlok visszaállítása és mentése.
• Fájlok, dokumentumokat tartalmazó mappák átvitele, aláírásgyűjtés.
• Irodai berendezések mozgatása.

A túlfeldolgozás olyan műveletek vagy feladatok elvégzése, amelyek a vevő szemszögéből nem adnak hozzáadott értéket a termékhez vagy szolgáltatáshoz. A túlzott feldolgozás több erőforrás felhasználását eredményezi, mint amennyi egy termék előállításához vagy szolgáltatás nyújtásához szükséges.

A túlzott feldolgozás pazarlása a legnehezebben meghatározható, mivel ez gyakran a vevői igények félreértéséből adódik, vagy azért, mert „mi mindig így csináltuk”. A túlzott feldolgozás második forrása az ipari szabványok lehetnek, és sajnos ebben az esetben rendkívül nehéz elkerülni a veszteségeket.

Menj és nézd meg. Kérdezd meg: „Miért?” (eng. Gyere és nézd meg. Kérdezd meg: „miért?”)

Látnod kell a saját szemeddel, és meg kell kérdezned: „Miért?”. Így beazonosítható a szükségtelen feldolgozás pazarlása, amelyet a vevő számára az érték félreértése okoz.

Példák a túlzott feldolgozásra a termelésben:

• Számos ellenőrzés és termékteszt.
• Az autó karosszériájának előzetes összeszerelése a karosszéria panelek közötti hézagok ellenőrzésére és beigazítására (egyes szuperautók gyártásánál használják).
• Rosszul átgondolt tervezési megoldások.
• Túl szűk tűréshatárok.
• Termékek újracsomagolása vagy többrétegű csomagolás (csomagolás-"matryoshka").

Példák túlzott feldolgozásra az irodában:

• Adatok újrabevitele vagy hasonló jelentések kitöltése.
• A dokumentumok ellenőrzése vagy ellenőrzése.
• Számos dokumentum jóváhagyása és jóváhagyása.
• Az eredmények előzetes egyeztetése vagy a jelentések ellenőrzése.

A készlet minden olyan anyag, félkész termék vagy késztermék, amely meghaladja a folyamat végrehajtásához szükséges mennyiséget. A túl sok készlet raktározást és erőforrásokat igényel a megvalósításához, és más típusú hulladékhoz is vezet. Például mozogni. A veszteségek közül a készleteket tekintik a legrosszabbnak - ezek olyan alapok, amelyeket kivontak a forgótőkéből.

Példák a termelési készletveszteségre:

• Olyan késztermékek tárolása, amelyekre nincs fogyasztói igény.
• Nyersanyag készletek tárolása olyan mennyiségben, amelynek felhasználása meghaladja a szállítási időszakot.
• Félkész vagy félkész termékek felhalmozódása.

Példák készletveszteségre az irodában:

• Elkészült, de fel nem használt jelentések.
• Kiszámított, de nem használt mutatók.
• Dokumentumok és levelek, amelyekkel senki sem dolgozik.
• Befejezetlen projektek.
• Éves levélpapír-ellátás.
• Több tucat nyitott fájl és program szükséges a munkahelyi „multitaskinghoz”.

A heti kenyérfogyasztás egy 3-4 fős családban elérheti a 7 kenyeret. Akkor miért nem vásárol egyszerre 14-et, és felejtse el a napi utazásokat kenyérért? A kenyeret beteheted a hűtőbe – így megőrzi frissességét. Nem fog passzolni? Vehetsz nagyobb hűtőt.

Hibák - olyan termékek gyártása, szolgáltatások nyújtása, amelyek nem felelnek meg a vevő követelményeinek, valamint intézkedések e hibák kiküszöbölésére. A hibák kiküszöbölése és a termékek finomítása - többletforrást igénylő tevékenységek, külön folyamatok kialakítása - ezek az úgynevezett "rejtett gyárak".

Példák a gyártási hibákra:

• Termék hibás.
• Eltérés a specifikációtól vagy követelményektől.
• Termékek javítása, átalakítása vagy finomítása.
• Mennyiségi és minőségi veszteségek a gyártás kezdetén.

Példák az irodai hibákra:

• Dokumentumok szerkesztése, szerkesztése.
• Adatbeviteli hibák.
• Hiányzó feljegyzések vagy elveszett dokumentumok.
• Elveszett vagy sérült dokumentumok újbóli elkészítése.
• Előadások vagy jelentések szövegének megváltoztatása.

A hibák és a túlmunka közvetlenül összefügg:

• a túlzott feldolgozás ahhoz a tényhez vezet, hogy megnő a hibák lehetősége;
• ugyanakkor a hibák megelőzése érdekében gyakran a túlzott termékfeldolgozás vagy ellenőrzés megoldására jutnak.

Extra mozgások minden olyan emberi mozdulat, amely nem növeli a termék vagy szolgáltatás értékét. Vegye figyelembe a különbséget a szállítási és a forgalmi veszteségek között. Az extra mozgások az emberek mozgásával kapcsolatos veszteségek, a szállítás pedig az anyagok mozgásával kapcsolatos veszteségek.

Példák a termelés szükségtelen mozgásaira:

• A kezelő kinyújtja a kezét, vagy lehajol, hogy felvegye az alkatrészt.
• A kezelő a szemével keresi a szükséges alkatrészt.
• A kezelő megfordul, hogy felvegye vagy átadja a terméket.
• A kezelő eléri vagy meghajolja a szerszámot.

Példák szükségtelen mozgásokra az irodában:

• Keresse meg a szükséges fájlokat vagy dokumentumokat.
• Adatok keresése és gyűjtése vagy egyeztetése különböző számviteli rendszerekben.
• A billentyűzet vagy a monitor mozgatása, a munkahely törlése a mappákból.
• Az alkalmazott a szükséges cikkért nyúl, például egy tűzőgépért.
• Egy alkalmazott minden alkalommal eléri vagy odamegy a nyomtatóhoz, hogy felvegye a kinyomtatott dokumentumot.

A szükségtelen mozgásokkal járó veszteségek szemléletes példája azoknál az embereknél, akik nem gyakran dolgoznak számítógépes billentyűzettel - minden egyes billentyűt megkeresnek, mielőtt megnyomják. Az emberek mozgásával kapcsolatos veszteségek azonosítása különösen fontos a munkavállalók minőségének és termelékenységének javítása, valamint a kockázatok és balesetek csökkentése szempontjából. A mozgásvesztés vizsgálatakor ügyeljen a szemekre, a karokra, a törzsre és a lábakra. Hasznos gyakorlat lehet egy egész műveletet külön mozdulatokra bontani.

Mindenkinek sok hasznos ötlete van. Ha figyelmen kívül hagyjuk az alkalmazottak ötleteit, vagy nem adunk lehetőséget javaslataik kifejezésére, az a legértékesebb dolog elvesztését jelenti – minden alkalmazottban rejlő potenciált!

A fel nem használt vagy ki nem használt emberi potenciál a munkavállaló személyes tulajdonságainak, tudásának, készségeinek és képességeinek kizárása a munkájából. A meg nem valósult emberi potenciál elvesztése leggyakrabban akkor következik be, amikor a munkavállalótól csak rutinműveletek elvégzését várják el, a vezető nem hallgat beosztottjaira, ha bármilyen tevékenységet szigorúan szabályoznak belső normák, szabályok vagy munkaköri kötelezettségek stb.

Példák az emberi potenciál elvesztésére a termelésben és az irodában:

• Alacsony képzettséget igénylő vagy rutinmunka végzése magasan kvalifikált szakemberrel: a számítógépek, irodai berendezések szabályszerű üzemeltetésének biztosítása felsőfokú végzettségű programozók által.
• A készülék tartása összeszerelés közben: a munkavállaló az összeszerelés során csak egy kezét használja.
• Az ötletek és javaslatok benyújtási rendszerének hiánya, az innovációs kultúra és a találékonyság „helyes” irányú felhasználása.
• Belső képzési és dolgozói fejlesztési rendszer hiánya.
• Keressen külső jelölteket vezetői pozíciókra a tehetségbázis kialakítása helyett.
• A "kezdeményezésnek" nevezett kultúra büntetendő.

A fogyasztó hozzáadott értékének radikális növelése érdekében hétféle veszteséget kell csökkenteni (muda, jap. -i‘K):

1. Áruk túltermelése, amikor még nem alakult ki rájuk a kereslet.

2. Várakozás a következő gyártási szakaszra.

3. Felesleges anyagszállítás.

4. További feldolgozási lépések szükségesek a berendezés hiánya vagy a projekt tökéletlensége miatt.

5. A minimálisan szükséges készletek rendelkezésre állása.

6. Emberek szükségtelen mozgása munka közben (alkatrészek, szerszámok stb. keresése).

7. Gyártási hibák.

Az 1. ábrán jól látható az ilyen veszteségek közötti kapcsolat.

1. ábra - Hétféle veszteség

A sár eltávolításával javul a minőség, csökken a gyártási idő, és csökkennek a költségek.

A muda megszüntetésének problémájának megoldására a kaizent (‰b’P) használják a lean gyártásban - a tevékenységek folyamatos, folyamatos fejlesztése az értéknövelés és a muda csökkentése érdekében; termékek húzása címke-kanban módszerrel (ЉE”B) - az előző gyártási szakasz tájékoztatása, hogy el kell kezdeni a munkát (például egy kis kártya, amely egy dobozhoz van rögzítve alkatrészekkel); poka-yoke hibamegelőzés (ѓ|ѓJѓ€ѓP) - "bolondbiztosság" - olyan speciális eszköz vagy módszer, amely miatt egyszerűen nem alakulnak ki hibák.

A termelési folyamatokban rejlő veszteségek feltárása és kiküszöbölése a teljesítményértékeléssel kezdődik, amely a lean gyártás fejlődésének nyomon követésének mechanizmusaként szolgál.

Utazási veszteségek. Ez a termékgyártás szempontjából haszontalan munkaidő-kiesés, személyi mozgás. Az ilyen típusú veszteségek kiküszöbölése a munkahely ésszerű tervezésével és megszervezésével, a kezelőszervek, szerszámok és eszközök optimális elhelyezésével érhető el a munkaterületen, hogy elkerülhető legyen a kívánt elem keresésének ideje, a folyamat felgyorsítása. a várakozás állapotából a használati állapotba való átmenetéről. Ilyen veszteségekre példa például a készletek rendszertelen tárolása a munkahelyen. Az ilyen veszteségeket könnyen kiküszöbölhetjük például a szerszámok tárolására szolgáló kis állvány felszerelésével közvetlenül a munkahelyen, a munkavállaló látható és elérhetőségében, miközben az állványt jól megkülönböztethető jelölésekkel (feliratokkal vagy szimbólumokkal) ellátott cellákkal kell ellátni. a megfelelő leltárt.

Szállításból származó veszteségek. Ez a fajta hulladék az anyagok, félkész termékek és gyártási információk kaotikus mozgásával jár, amikor ezek a mozgások nem adnak hozzáadott értéket a termelési termékhez. Mindenki ismeri azt a helyzetet, amikor a gyártási folyamat során a termék sok ellen- és keresztmozgást végez, ami gyakran a teljes gyártási idő több mint 50%-át teszi ki. A megoldás az útvonaltechnológia és a berendezések elrendezésének kritikus újragondolásában rejlik.

A túlzott feldolgozásból származó veszteségek. Ezek olyan veszteségek, amelyek abból fakadnak, hogy a terméket a létrehozási folyamat során túlzott feldolgozásnak vetik alá, ami nem szükséges ahhoz, hogy a vevő által megkívánt tulajdonságokat megkapja. Az ilyen újraelosztásokat, ha észlelik, azonnal ki kell zárni a technológiai folyamatból.

Leállási veszteségek. Ezek megoldásához a tervezett munkaterhelés kiegyenlítése és a műveletek szinkronizálása szükséges. Ezt úgy szüntetik meg, hogy a termelést a tételes munkáról áthelyezik az "egy részbe áramlás" elvére, azaz. Lean elvek megvalósítása. Ilyenek például a Toyota autók (nagy sorozat) és a Pratt & Whitney repülőgépmotorok (kis szériák).

Túltermelésből származó veszteségek. A túltermelésből eredő veszteségek a tömeges „kötegelt” termelés természetéből adódnak, amikor a vállalkozás olyan készleteket kénytelen előállítani, amelyekre jelenleg nincs konkrét fogyasztó. Ez a működő tőke immobilizálásához, a forgalomból való kivonásához vezet, ami növeli a vállalkozás jelenlegi pénzügyi szükségleteit, és negatívan befolyásolja a forgótőke forgalmát, és jelentősen csökkenti a pénzügyek manőverezési képességét. Itt csak egy gyógymód van - ne gyártson több terméket, mint amennyit a fogyasztó igényel, a termelés tervezésekor ne a nem kevesebb, mint egy hónapja készített értékesítési előrejelzésekre hagyatkozzon, hanem a piac valós igényeire.

Házasság elvesztése. A házasság vagy a nyersanyagok és anyagok pazarlásának növekedésével, vagy a hibák kiküszöbölése érdekében további feldolgozással jár. Mindenesetre vannak veszteségeink. Az ilyen típusú veszteségek kezelésének módszere a Lean szerint a hibák elleni védelem, a szabványos működési kártyák használata, a gyártási folyamatok folyamatos fejlesztésére és javítására irányuló intézkedések.

A többletkészletből származó veszteségek. Lényegében hasonlóak a túltermelésből eredő veszteségekhez. Az "egy részben áramlás" elvén épülő húzógyártás nem értékesítési előrejelzés, hanem valós effektív kereslet alapján működik. Ez lehetővé teszi a készletek optimális nagyságának pontos megtervezését, ami jelentősen csökkenti a bennük rögzített forgótőke nagyságát.

A veszteségek azonosítása és csökkentése minden modern vállalkozás kiemelt feladata. Mert ez a sikeres tevékenység alapja.

Taiichi Ohno (1912-1990), a Toyota vezérigazgatója volt az első, aki bevezette a veszteség fogalmát – a veszteségek leglelkesebb harcosaként hétféle mudát hozott létre. A muda egyike a japán szavaknak, ami hulladékot, pazarlást jelent, vagyis minden olyan tevékenységet, amely erőforrásokat fogyaszt, de értéket nem hoz létre. Ezek azok a hibák, amelyeket ki kell javítani. Ez a műveletek végrehajtása, amelyek nélkül teljesen lehetséges.

A szakirodalomban mindenekelőtt a veszteség megítélését a már megtörtént tényként és a kiküszöbölési módszerként tekintik. Ami mindenképpen fontos, de nem ad választ arra, hogy milyen okok és következmények kísérik a 7 típusú veszteséget. veszteség erőforrás kezelés termelés

A karcsú gyártás célja a pazarlás megelőzése. Nemcsak a veszteségek kiküszöbölésére, hanem a további előfordulásának és/vagy kialakulásának megelőzésére is szükség van.

A menedzsment feladata a folyamat optimalizálása. Figyelembe véve a veszteségek következményeit, a korlátozott erőforrások birtokában a vezetőség eldöntheti, hogy hová összpontosítsa erőfeszítéseit.

A veszteségek típusai, okai és következményei

A túltermelés a veszteségek közül a legveszélyesebb, mivel más típusú veszteségekkel is jár. De ennek a típusnak a kizárásához és azonosításához a legegyszerűbb, ha követjük a mottót: „Ne termelj túl sokat!”. Csak azt kell előállítani, amit megrendelnek.

A túltermelés okai lehetnek a nagy tételek – ami viszont a gyors átállás lehetetlenségének a következménye. Emellett a megelőző termelés is oka lehet a túltermelésnek. A felesleges felszerelés, instabil minőség - szintén a túltermelés okai.

A túltermelésből adódó következmények az idő előtti nyersanyagfelhasználás, és ennek következtében anyagfelvásárlás, ami készlettöbblethez, minőségromláshoz vezet.

A raktárban és közbenső műveletekben le nem igényelt termékek és üres termékek mennyisége a „Túltermelés” veszteség költsége. A hónap, negyedév, év során határozzák meg.

A húzóellátó rendszer segít elkerülni a túltermelést, valamint kiegyenlíteni a gyártósorok terhelését.

A készlettöbblet oka a hosszú átállás, ami viszont a termékek nagy mennyiségben történő kibocsátásával jár. Valamint a gyártás és az anyagellátás tervezési rendszerének tökéletlensége.

A raktári készletekhez további helyekre, raktárakra, többlet munkaerőre van szükségünk. Ezenkívül ezeket a tartalékokat később fel kell keresni, ami ismét időt és erőfeszítést jelent. Mindezek az erőfeszítések többletköltségek, és maguk a tartalékok a vállalkozás befagyasztott tőkéje.

A túltermeléshez hasonlóan a tervezési rendszer fejlesztése is hozzájárul a készletek csökkentéséhez. A termelési folyamatokat a lehető legkisebb tételekkel húzó rendszerre kell alapozni, amit a termelés kiegyenlítése segít elő.

A következő veszteségtípus - a szállítás - a berendezések irracionális elhelyezésének, a termelési helyek közötti nagy távolságnak a következménye. A termelési folyamat szervezésének elégtelensége segít az értékáram térképének azonosításában. Az anyagáramlásokat és azok irányát megjelenítve azt a távolságot látjuk, amelyet a munkadarab vagy anyag megtesz, mielőtt késztermékké válik. A szállítási költségek növekedése a termékek árának növekedéséhez vezet.

A berendezések, raktározási lehetőségek és általában az anyagáramlás irányának optimalizálása segít a szállítmányok számának csökkentésében.

A „Mozgás” elvesztése a munkavállalók műszak alatti mozgásával kapcsolatos. Hozzájárul a munka termelékenységének csökkenéséhez, a személyzet fáradtságának növekedéséhez és a sérülések számának növekedéséhez. Ennek a rejtett veszteségnek a feltárásában segít a munkás mozgásának időzítése - a Spagetti diagram. De fontos megérteni magának a dolgozónak a személyes szerepét is a munkanapja és tevékenysége optimalizálása terén. A munkavállaló szükségtelen mozgásának kiküszöbölése érdekében mindenekelőtt képesítését kell javítani. Vele együtt optimalizálni a gyártási folyamatot, és hatékonyan megszervezni a munkákat. A stáb személyes elkötelezettsége a Kaizen mozgalom megvalósításával – kisebb önfejlesztésekkel – fokozható.

Az összes típusú veszteség közül a „Várakozás” viszonylag kevesebb kárt okoz. Ez az az idő, amelyet a berendezések vagy a személyzet inaktívan töltenek, vagyis anélkül, hogy értéket teremtenének. A termelési folyamatok optimalizálásakor ha nem is ki kell zárni az összes többi veszteséget, de legalább arra törekedni, hogy azokat várakozásba helyezzük. A személyzet és a berendezések munkájának időzítése lehetővé teszi a várakozási idő meghatározását. A várakozási időt a műszakonkénti, hónaponkénti és évenkénti leállások teljes száma adja. A személyzet várakozási idejének csökkentése érdekében - állásidőben javasolt tisztításra küldeni, 5S, TPM, SMED, Kaizen rendszerek bevezetésére.

A berendezések elrendezésének optimalizálása, az átállási idők csökkentése csökkentheti a várakozási időt.

Ezenkívül a túlzott feldolgozás növelheti a termékek előállítási költségeit. Felmerül a dolgozói színvonal hiánya, a technológia tökéletlensége következtében. A megrendelés teljesítése előtt világosan meg kell értenie, hogy a termék mely tulajdonságai fontosak a fogyasztó számára. Ennek a megértésnek tükröződnie kell a munkavállalóra vonatkozó szabványban. Például egy szabványos működési táblázatban, ahol a kezelő minden lépése és tevékenysége egyértelműen ki van írva.

A gyártási hibák többletköltséggel járnak a felülvizsgálathoz, az ellenőrzéshez és a hibák kiküszöbölésére szolgáló hely megszervezéséhez. A technológia megsértése, a munkavállaló alacsony képzettsége, nem megfelelő szerszámok, felszerelések, anyagok következtében keletkezik. A hibák költségét a hibás termékek költsége és az utómunkálatok költsége határozza meg. A minőségi hurkok és a TPM rendszerek bevezetése segít csökkenteni a hulladékot. Itt is fontos az alkalmazottak személyes érdeke a minőségi termékek előállításához.

A termelési veszteségek elemzéséhez hasznos lesz figyelembe venni a táblázatot (1. táblázat: 7 típusú termelési veszteség okai és következményei), amely egyidejűleg bemutatja az összes veszteségtípus okait és következményeit, valamint az azonosítás módjait. , számítsa ki és szüntesse meg őket. A táblázat jelentősége abban rejlik, hogy segít meghatározni a gazdálkodási intézkedések prioritásait a rejtett termelési veszteségek elleni küzdelemben. A problémák listája birtokában fontos, hogy a vezetés helyesen megértse a cselekvések irányát és sorrendjét. Csak egy világos program felépítésével érhet el fenntartható eredményeket.

Asztal 1. 7 fajta termelési veszteség okai és következményei

			Hogyan lehet megszüntetni?
Visszajátszás	nagy partik; a gyors utánállítás lehetetlensége; megelőző termelés; redundáns berendezések, instabil minőség.	a nyersanyagok idő előtti elfogyasztása; anyagok beszerzése; többletkészlet, minőségromlás.	A nem igényelt termékek és üres áruk mennyisége a raktárakban és a közbenső műveletekben. A hónap, negyedév, év folyamán.	húzó ellátó rendszer; gyártósorok terheléselosztása.
	hosszú utánállítás; termékek nagy mennyiségben történő kiadása; a gyártás és az anyagellátás tervezési rendszerének tökéletlensége.	a tér növekedése; további munkaerő; a keresés szükségessége; a károsodás lehetősége; további raklapok szükségessége.	Határozza meg, hány olyan anyag van raktáron, amelyre nincs szükség a következő héten (hónap - az ellátási ciklustól függően)	pull termelési rendszer; kiegyenlítő termelés; tétel méretének csökkentése; a tervezési rendszer fejlesztése.
Szállítás-	a berendezések irracionális elhelyezése; nagy távolság a termelési helyek között; nem hatékonyan szervezett termelési áramlás; a raktárak távolsága.	megnövekedett utazási költségek; további keresési költségek; a termék szállítás közbeni sérülése.	A munkadarabok egyik műveletből a másikba mozgatásának költsége és raktáron. Nem megfelelő szállítás esetén házasságkötés lehetséges. Értékfolyam térkép.	a termelési helyek optimalizálása; raktárelrendezés optimalizálása.
Mozog-	a munkaterület irracionális szervezése; a berendezések és konténerek irracionális elrendezése; a műveletek következetlensége; szabványosított folyamatok hiánya.	a munka termelékenységének csökkenése; a személyzet fáradtsága; a sérülések és foglalkozási megbetegedések számának növekedése.	A dolgozó mozgásának időzítése, idő és távolság meghatározása. Spagetti diagram.	a gyártási folyamat optimalizálása; személyzet fejlesztése; berendezések elosztásának optimalizálása; jól szervezett munkahelyek.
Elvárás	kiegyensúlyozatlan termelési folyamatok; tökéletlen tervezés; termékek nagy tételben történő előállítása.	a termelési egység előállításához szükséges idő növekedése; a teljesítmény romlása; a személyzet demotivációja.	A személyzet és a berendezések munkájának időzítése. Teljes állásidő műszakonként, hónaponként, évenként.	a termelési folyamatok összehangolása; a berendezések elhelyezésének optimalizálása; az átállási idő csökkentése.
Túlfeldolgozás	szabvány hiánya; nem érti, mit akar a fogyasztó; technológiai tökéletlenség.	a termelési költségek növekedése; a gyártási idő növekedése.	Tudja meg a vásárlótól, hogy a terméknek mely tulajdonságait tartja szükségesnek, és melyek másodlagosak, vagy egyáltalán nem szükségesek. Túlzott feldolgozási költségek.	szabványosítás; a fogyasztói igények alapos tanulmányozása.
Újradolgozási hibák	technológia megsértése; a munkavállaló alacsony képzettsége; nem megfelelő eszközök, felszerelések, anyagok.	további költségek merülnek fel: felülvizsgálatért, ellenőrzésért; helyet szervezni a hibák kiküszöbölésére	A házasság összege annak költsége, vagy az átdolgozás költsége.	a minőségi termékek kibocsátását biztosító folyamat megszervezése; a berendezések hatékony működését szolgáló rendszer bevezetése.

Az Erőforrások rovatban a „The ABC of Lean Manufacturing. Mi a veszteség. Az előadás meghatározza, hogy mi a veszteség, milyen típusú veszteségek léteznek, 7 klasszikus és egy további veszteségtípust határoz meg. Az Erőforrások szakasz a regisztrált felhasználók számára elérhető.

Az alábbiakban a jegyzet szövegében található a kísérőszöveg.

Ezen túlmenően ez a videó formátumú prezentáció az én megjegyzéseimmel felkerült a webhelyre Youtube.comés a Rutube.ru.

Megkérem Önöket, hogy észrevételeiket, javaslataikat a youtube és a rutube oldalon, közvetlenül a videó oldalon, vagy az oldalamon lévő űrlapon keresztül tegyék meg, hogy a jövőben figyelembe vehessem azokat.

A kísérő szöveg átirata

Határozzuk meg a szokásos módon. Hulladék minden olyan tevékenység, amely erőforrásokat fogyaszt, de nem teremt értéket a vásárló számára.

A veszteségek különböznek a költségektől vagy költségektől. A karcsú gyártásban keletkező hulladék nem azonos azzal, amit a készletezési rendszerekben hulladéknak neveznek.

A veszteségek olyan cselekvések vagy helyzetek, amelyek erőforrás-felhasználáshoz vezetnek, de nem növelik egy termék vagy szolgáltatás piaci értékét, csak a költsége nő.

Hasonlítsuk össze a Wikipédia költség, ráfordítás és veszteség definícióival.

Költségek - a gazdasági tevékenység során felhasznált pénzeszközök összege.

A termelési költségek az előállított áruk előállításával és forgalmával kapcsolatos költségek.

A gazdasági gyakorlatban a veszteség pénzbeli veszteség, az anyagi és pénzügyi erőforrások csökkenése a kiadások többletbevétele következtében.

Így a veszteségek olyan tevékenységek, amelyek irracionálisan fogyasztják az erőforrásokat, a költségek vagy költségek pedig ezen elfogyasztott erőforrások pénzben kifejezett értéke.

A Toyota Production System alapítója, Taiichi Ohno hétféle hulladékot azonosított. Ezek a hibák, a készletek, az emberek mozgása, az anyagmozgások, a várakozási idők, a túlzott feldolgozás és a túltermelés.

Határozzuk meg ezt a nyolc veszteségtípust.

1. Hibák. Ez gyenge minőségű termékek előállítása, házasság jelenléte, téves tájékoztatás, termékek megváltoztatása a gyártási szakaszban, házasság ellenőrzése.

2. Részvények. Ezek minden olyan anyag a munkaterületen, amelyek nem közvetlenül szükségesek a következő művelethez vagy folyamathoz.

3. Emberek mozgása. Ez az emberek minden olyan mozgása, amely nem ad hozzáadott értéket egy termékhez vagy szolgáltatáshoz, például alkatrészek, szerszámok keresése, nehéz tárgyak felemelése és süllyesztése, ahol a folyamat másként szervezhető meg.

4. Anyagmozgatás. Ez az anyagok mozgatása a cég egyik részéből a másikba, például a gyártásból a raktárba, majd vissza a gyártásba, átszállítás egyik épületből a másikba, daruk, rakodógépek használata. speciális közlekedési módok.

5. Várakozás. Ezek az anyagok, információk, gépek hiánya miatti leállások, vagy amikor bizonyos műveletek végrehajtására nem kaptak szankciót.

6. Túlfeldolgozás. Ezek olyan műveletek, amelyek túlzott minőséget hoznak létre, olyan műveletek, amelyek javítják a korábban létrehozott hibákat, vagy olyan műveletek, amelyek bonyolultak az alkatrészek vagy szerszámok eltérése miatt.

7. Túltermelés. Ez olyan mennyiségű termék vagy szolgáltatás előállítása, amely meghaladja a következő folyamat, belső vagy külső fogyasztó igényeit.

8. Fel nem használt emberi potenciál. Ezek olyan helyzetek, amikor egy tapasztalt munkavállaló olyan műveleteket végez, amelyek nem igényelnek magas képzettséget. Vagy az alkalmazottak személyes tulajdonságainak, tudásának vagy készségeinek felhasználásának megtagadása, amelyek kívül esnek a hagyományos „munkaköri feladatok” keretein. Például találékonyság, találékonyság, készségek és ismeretek más tevékenységi területekről, iparágakból.

Kit érdekelhet

A termelési kapcsolatok szervezésének filozófiájának középpontjában, ma ún Sovány, a globális autóipar vezetőjének, a Toyotának a tapasztalata. Ennek a cégnek a gyártóműhelyeiben megfogalmazták és tesztelték a ma már világszerte presztízsnek örvendő gyártási rendszer alapelveit. A számos cég tapasztalatával benőtt, fenomenális gyakorlati eredményekkel többször megerősített Toyota gyártási rendszer (TPS) képezte az alapot. lean gyártás. A cikk a szervezés általános elveit tárgyalja lean gyártás, alapfogalmak és eszközök. A cikk használható magyarázatként (ehhez a fejezetek címei teljesen megismétlik az előadás lapjainak címét), valamint önálló anyagként.

Termelési képlet

A hagyományos gyártásról a lean gyártásra való átállás a vállalaton belüli termelési kapcsolatok, valamint a beszállítókkal és fogyasztókkal való kapcsolatok megszervezésének alapjainak teljes átalakítását jelzi. Nem titok, hogy a gyártók (továbbiakban gyártók alatt szolgáltatókat is értünk) számára a vállalkozás irányításának fő feladata a profitmaximalizálás. A közelmúlt kedvező körülményei - a magas fogyasztói kereslet, az áruk és szolgáltatások elégtelen kínálata mellett - hozzájárultak ahhoz, hogy egy termék árát a vállalkozás termékgyártási költségei alapján határozták meg, gyakran indokolatlan "csalás" hozzáadásával.

Idővel azonban a piaci helyzet megváltozott. Az áruk és szolgáltatások piaca fokozatosan telítettségbe lép. A különböző gyártók ajánlatai serkentik a versenyt a hazai és a külföldi beszállítók között. Az a helyzet, amelyben a kínálat meghaladja a keresletet, az áruk és szolgáltatások piaci árának kényszerű csökkenéséhez, és ennek következtében a vállalkozás nyereségének csökkenéséhez vezet. Ilyen körülmények között csak a termelési költségek csökkentésével lehet elkerülni a profitcsökkenést, hiszen a nyersanyagok és az erőforrások árait is a piaci helyzet határozza meg.

Alapfogalmak

A gyártási költségek csökkentésének lehetősége nem mindig nyilvánvaló a gyártók számára. A cég működik. A nyersanyag- és anyagfelhasználási normák teljesülnek, a termelékenység növekszik. Hogyan beszélhetünk költségcsökkentésről? Jobb lenne, ha a kormány támogatná a hazai termelőket, és ismét változtatna az import-export vámokon... Egyre nehezebb azonban nyomást gyakorolni a kormány sajnálatára az egységes gazdasági közösségbe való beilleszkedés kapcsán. Itt pedig elfogynak a hazai versenyzők. Mit kell tenni?

Már csak egy dolog van hátra - visszatérni a termelési költségek szerkezetének elemzéséhez. A kiadásokat mindenekelőtt a valóban szükségesekre és a kiküszöbölhetőekre kell besorolni. Ehhez próbáljuk meg elképzelni, hogy a fogyasztó mire fizeti ki a pénzét a megtermelt áru megvásárlásával. A lean gyártás szempontjából a termék azon képességét, hogy megfeleljen a fogyasztói elvárásoknak, ún érték. A fogyasztó csak azért hajlandó fizetni, ha a termék tulajdonságai megfelelnek az elvárásoknak (funkcionalitás, minőség, rendelési határidő, ár stb.). Ha a gyártási folyamatban olyan tevékenységet végeznek, amelyért a fogyasztó nem kíván fizetni, pl. olyan tevékenységek, amelyek nem termelnek hozzáadott értéket, az ilyen tevékenységeket nevezzük veszteség. Japánul ennek a kifejezésnek nagyon hangzatos neve van - muda.

Nyolc fajta veszteség

Sovány nyolcféle veszteséget azonosít.

1. A túltermelés kiesése (többlettermelés).

2. Szállítási veszteségek (a nyersanyagok, termékek, anyagok túlzott mozgása).

3. Várakozás elmaradása (munkaidőben termelési tevékenységet nem végeznek).

4. Készletek miatti veszteségek (nyersanyag-, anyag-, félkésztermék-felesleg).

5. Hibás termékek gyártása miatti veszteségek (házasságok).

6. A redundáns feldolgozás pazarlása (olyan feldolgozás, amely nem hoz értéket, vagy felesleges funkcionalitást ad hozzá).

7. Felesleges mozgásokból származó veszteségek (nem közvetlenül a termelési tevékenységek végrehajtásával kapcsolatosak).

8. A kreatív potenciál elvesztése (az emberi erőforrások hiányos kihasználása).

A következő fejezetekben ezekkel a veszteségekkel részletesebben foglalkozunk.

1. veszteség: Túltermelés

A profitnövelés egyik legkézenfekvőbb módja a vállalkozás termelékenységének növelése. A termelékenységre való törekvés során azonban a felsővezetők gyakran elfelejtik, hogy a fogyasztók hajlandóak megvásárolni a termék mennyiségét a piaci kereslet határozza meg. Hirtelen eljön egy pillanat, amikor a raktárban felgyülemlik a tegnap annyira hiányzó termék (valamiért mindig hirtelen jön egy ilyen pillanat, függetlenül attól, hogy szezonális kereslet-ingadozásról vagy piaci viszonyok változásáról beszélünk :)) . Az értékesítési menedzserek kénytelenek mindent megtenni, hogy elavult vagy romlott árut adjanak el. Micsoda haszon! A költségek kompenzálására, vagy ami még rosszabb – a veszteségek minimalizálására! A legfurcsább az egészben az, hogy ez az állapot normálisnak tekinthető - a fogyasztó, nem tudod kitalálni! A kereslet változása miatti bizonyos veszteségeket pedig a dolgok sorrendjében veszik figyelembe (de a keresleti hullámon nagy nyereséget értek el).

Ki lehet-e zárni az ilyen veszteségeket? Tud. A probléma megoldása pedig korántsem olyan utópisztikus, mint amilyennek első pillantásra tűnhet. Mire van szükséged:

Csak időben és csak azt állítsa elő, amit az ügyfél akar (valójában csak „rendelésre” dolgozzon);

Kis tételben olyan árut állítson elő, amely garantáltan eladható (ha csökken a kereslet, gyorsan váltson más típusú termékre);

Az átállási veszteségek csökkentése érdekében csökkentse az átállási időt a minimumra, így jövedelmezővé válik a kis tételekben történő gyártás.

Mindez azt jelenti, hogy eljött az ideje, hogy elfelejtsük a nagy mennyiségben történő termelés jövedelmezőségét. A jelenlegi ügyfelek igényesek. Szükségük van egy választékra. Mi nem jövedelmező? És kifizetődő-e veszteséget elszenvedni az illikvid eszközök tárolása, az alapanyagok túlköltése, a vevői problémák miatt?

2. veszteség: Szállítás

Bármilyen többé-kevésbé összetett gyártás a nyersanyagok vagy félkész termékek végtermékké történő átalakítására szolgáló műveletek sorozata. De a műveletek között ezeket az anyagokat mozgatni kell. Az értékek mozgatására szolgáló eljárások még a szállítószalagos gyártásban is jelen vannak. Végül is a nyersanyagokat a szállítószalagra kell vinni, vagy a késztermékeket a raktárba kell vinni. Természetesen a szállítás szerves része a termelésnek, csak sajnos egyáltalán nem teremt értéket, pedig költségeket igényel üzemanyag vagy villany, a szállítóflotta karbantartása, a közlekedési infrastruktúra megszervezése (utak, garázsok, felüljárók stb.) . Ezenkívül a szállítás időpocsékolás és a termék károsodásának kockázata.

A szállítás közbeni veszteségek csökkentése érdekében szükség van a járművek útvonalainak térképének elkészítésére és egy adott mozgás megvalósíthatóságának alapos elemzésére. Ezt követően törekedni kell a felesleges szállítások kiküszöbölésére átépítéssel, felelősség újraelosztással (hogy ne kelljen két, a vezérlő által aláírt műhelyen keresztül utazni), a távoli készleteket megszüntetni (a készleteket általában ártalmatlanítani kell, de ha igen, legyenek kéznél) stb. P. Ezen túlmenően a rendszer nem zavarja a szállítási tevékenységet: minden értékmozgatást a vonatkozó hatósági dokumentummal kell igazolni, és nem szabad amatőr teljesítményt nyújtani.

3. veszteség: Várakozás

Az anyag (alkatrész, félkész termék) feldolgozás megkezdésének várakozásával járó veszteségek azt jelzik, hogy a tervezési folyamat és a gyártási folyamat nincs összehangolva egymással. Ez az állapot nem ritka a hazai vállalkozásoknál. Maga a tervezési folyamat meglehetősen bonyolult, mivel számos tényező elemzését igényli. Ezek a tényezők a következők: a fogyasztói rendelések szerkezete, a nyersanyagpiac állapota, a berendezések termelékenysége, a műszakbeosztás stb. Az igazán optimális tervezés komoly matematikai képzést és kifinomult interakciót igényel az értékesítési, beszerzési és termelési szolgáltatások között. Talán ritka minden vállalkozásban, hogy olyan tudós foglalkozzon a tervezéssel, aki képes minden tényezőt rendszerezni, és megtalálni a legjobb megoldást a problémára. A tervezési folyamat általában pszeudooptimális, és a termelésben bizonyos tapasztalattal rendelkező emberek szubjektív megközelítésén alapul. A priori feltételezhetjük, hogy mindig van lehetőség a tervezési folyamat javítására.

A szuboptimális ütemezés mellett a várakozási veszteségeket jelentősen befolyásolja a berendezések egyenetlen teljesítménye. Ebben az esetben a legalacsonyabb áteresztőképességű művelet előtt előfordulhat a feldolgozásra váró termékek felhalmozódása. Az ilyen műveletek teljesítményét javítani kell. Ha ez nem lehetséges, gondoskodni kell a felszerelés rugalmas ütemezéséről vagy a személyzet átcsoportosításáról a műveletek között.

4. veszteség: Részvények

Valószínűleg kevés ember van, aki nem tud válaszolni arra a kérdésre, hogy miért rosszak a részvények? A készletek befagyasztott pénz, i.e. a forgalomból kivont és értékét vesztett pénz. De valamilyen oknál fogva a készletek jelenléte a termelésben meglehetősen közönséges, és ami a legfontosabb, elfogadható jelenség! Hiszen a készleteknek köszönhetően a fogyasztói kereslet megugrása kompenzálható. A készletek lehetővé teszik a vállalat számára, hogy termékeket állítson elő az alapanyag-ellátás megszakadása esetén. Végül a készlet lehetővé teszi a termelés áramlásának kiegyenlítését. Tehát meg lehet-e nélkülözni a részvényeket, ha annyira hasznosak? A kérdés megválaszolásához más szemszögből kell megvizsgálnunk a részvények problémáját. Úgy tűnik, szükség van készletekre, de:

Mint már említettük, a készletek befagyasztott forgótőke;

A készlet karbantartást igényel (raktárhely, személyzet, logisztika stb.);

És ami a legfontosabb, a készletek termelési problémákat rejtenek: rossz tervezés, feszült kapcsolatok a beszállítókkal, egyenetlen termelési áramlás stb.

Valójában az állományok más fajok elvesztését rejtik, és virágzó termelési környezet benyomását keltik.

5. veszteség: hibák

A fogyasztói igényeknek nem megfelelő termékek kiadása nyilvánvaló nyersanyag-, munkaidő-, munkaköltségekkel, a feldolgozás és a hibák ártalmatlanításának költségeivel jár. A hibás termékek kibocsátásával kapcsolatos veszteségek csökkentésének hagyományos intézkedése a különböző ellenőrzési osztályok és szolgáltatások megszervezése. Úgy gondolják, hogy az ilyen egységeknek időben intézkedéseket kell tenniük a házasság felszabadulásának megakadályozására. Sőt, néha a házasság teljes felelőssége az adott szolgálatra hárul! Csak azt a tényt, hogy a minőség-ellenőrzési szolgáltatások nem rendelkeznek a szükséges tőkeáttétellel a termelési egységek felett, általában nem veszik figyelembe. Kiderült, hogy a szabályozó hatóságok megkérdezése ugyanaz, mint a betegség tüneteinek, és nem az okainak kezelése.

A házasságkötési veszteségek kiküszöbölését célszerű a vezérlőegységek működésének hatékonyságának elemzésével kezdeni. Nem arról van szó, hogy kiderüljön, hogy az irányítóknak hiányzik-e a házasság, vagy sem (ez persze szintén fontos). A lényeg az, hogy megértsük, hogyan járulnak hozzá az ellenőrzési szolgáltatások a hibás termékek okainak kiküszöböléséhez. Mindenesetre az ellenőrzésre általában csak a termék előállítása után kerül sor. Következésképpen a vezérlőknek nincs lehetőségük a minőség azonnali befolyásolására. Az egyetlen kiút ebből a helyzetből a minőségirányítási eljárások beépítése a gyártási folyamatba.

6. veszteség: Túlfeldolgozás

Mint már említettük, a fogyasztó a terméknek csak a számára értékes tulajdonságaiért hajlandó fizetni. Ha a fogyasztónak szüksége van például egy TV-re, akkor azt várja el, hogy meghatározott áron megfelelő minőségű, a megfelelő fogyasztói tulajdonságokkal felruházott terméket kapjon. Ezért ha egy tévébe építesz mondjuk síbottartót, miközben megduplázza az árat, akkor nem tény, hogy a tévé megtalálja a fogyasztóját. Ennek az az oka, hogy a kiegészítő funkciók nem növelik a TV-készülék értékét. Egy másik példa. Ha a fogyasztó elvárja, hogy a TV tokja fekete legyen (fehér, ezüst stb.), Önnek pedig csak zöld műanyaga van, és a tok elkészítése után átfesti a kívánt színre, ez is felesleges feldolgozás pazarlása. Hiszen ehhez idő kell, ember, felszerelés, festék, és már elkészült a fogyasztó számára valóban értékkel bíró tok. Az automata berendezések karbantartását is a túlzott feldolgozási veszteségeknek kell tulajdonítani. Például az alkatrészek egy szállítószalag mentén mozognak, amely ferdeségük miatt rendszeresen leáll. Egy speciális munkás figyeli a szállítószalagot és kijavítja az elvetemült részeket. Egy ilyen munkás munkája is felesleges feldolgozás.

7. vereség: mozgás

A veszteséghez vezető többletmozgásokat egyszerűbben hiúságnak nevezhetnénk, ezzel is hangsúlyozva azok ésszerűtlenségét és véletlenszerűségét. Kívülről ezek a mozgások hektikus tevékenységnek tűnhetnek, de jobban megnézve látható, hogy a korábban tárgyalt veszteségekhez hasonlóan nem járulnak hozzá a fogyasztói értékteremtéshez. Az ilyen típusú veszteségek forrása általában egy - a munka rossz szervezése. Ez magában foglalhatja a szükséges utasítások hiányát, a személyzet gyenge képzését vagy az alacsony munkafegyelemet. Ezt a fajta veszteséget az különbözteti meg, hogy meglehetősen könnyen észlelhetők, és ha megtalálják, akkor egészen kézenfekvő intézkedésekkel lehet megszüntetni őket. Sovány számos eszközt kínál ezekre a célokra: szabványos működési eljárások, munkahelyi szervezeti rendszer (5S).

8. veszteség: A kreativitás elvesztése

Ismered azt az állapotot, amikor érzed magadban az erőt a többre, amikor megvan benned az akarat, tudás, alkotói késztetés, de a körülmények nem teszik lehetővé, hogy megfelelően kifejezd magad? Ebben az esetben azok a körülmények, amelyek megakadályozzák a munkavállalót abban, hogy a lehető legteljesebb mértékben megnyilvánuljon: a hatósági akarat ésszerűtlensége, az ötletek megvalósítására fordított idő és anyagiak hiánya, a feszült helyzet a munkacsoportban. Mindez oda vezet, hogy az ember úgy érzi, hogy csak a termelési rendszer függeléke, egy része, amely könnyen helyettesíthető egy másikkal. Ilyen környezetben a munkavállaló formálisan a szükséges minimumig látja el feladatait, és sietve elhagyja számára a vállalkozást. Mindeközben valamennyi ember hajlamos bizonyos mértékig a kreativitásra, még akkor is, ha az alkotás iránti igényt az a vágy generálja, hogy elkerülje a felesleges munkát vagy csökkentse a rutintevékenységek terheit. Ráadásul aki, ha nem is alkalmazott, vagyis olyan ember, aki közvetlenül kapcsolódik az értékteremtéshez, az minden nap ugyanazt a tevékenységet megfigyelve észreveheti a hiányosságokat, a fejlesztési módokat. Éppen ezért az egyik legfontosabb feladat, amit a megvalósítás során meg kell oldani lean gyártás a személyzet általános bevonását jelenti a folyamatos fejlesztési tevékenységekbe - Kaizen (Kaizen) annak érdekében, hogy az egyes alkalmazottak potenciálját maximalizálják.

Hulladékeltávolítási megközelítés

Tehát meghatározzuk a veszteségek fő típusait. Hogyan határozható meg jelenlétük a termelésben, és hogyan közelíthető meg a megszüntetésük? A koncepció keretein belül javasolt megközelítés lean gyártás, az előállított termékek fogyasztói értékteremtésének mechanizmusának kötelező, átfogó és részletes megértésén alapul. Ennek érdekében az első lépés a teljes gyártási folyamat részletes leírása. Ha a gyártás összetett, akkor a teljes folyamat részfolyamatokra osztható, amelyeket külön-külön ismertetünk és elemezünk. A termelési folyamatok leírására vizuális sematikus ábrázolást, az úgynevezett értékfolyam-térképet használnak. A teljes hulladékeltávolítási munkafolyamat a következő lépéseket tartalmazza.

1. Folyamat-értékfolyam létrehozási térképek kidolgozása.

2. Ellenőrző listák kidolgozása, amelyek segítenek azonosítani a veszteségek okait a folyamat minden szakaszában.

3. Statisztikai adatok gyűjtése az értékteremtés és a veszteség időpontjáról, valamint minden egyéb, a veszteség fennállására utaló információ a kidolgozott ellenőrző listák segítségével.

4. Jövőbeli értékáram térkép felépítése (veszteségmentes).

5. A veszteségek okainak elemzése és az értéket nem teremtő eljárások kiküszöbölése.

6. Munkafolyamatok szabványosítása és más folyamatokban való felhasználás.

A folyamat ezután megismételhető. Ezenkívül célzott erőfeszítéseket lehet tenni bizonyos típusú hulladékok megszüntetésére megfelelő lean gyártási eszközök segítségével (erről később).

Értékfolyam térkép

Az értékáram térkép a gyártási folyamat részletes leírása. A térkép elkészítésekor még az apró és jelentéktelennek tűnő részleteket sem szabad kihagyni. Ha az anyagi javak mozgását iratkezelő rendszer irányítja, akkor a készülő dokumentumok típusait és pályáit a térképen meg kell jeleníteni. Gyakran a munkafolyamat irracionalitása okoz időveszteséget vagy készletek felhalmozódását. Az egyértelműség kedvéért a térképen speciális módon ki kell jelölni a fenti veszteségek lehetséges kialakulásának helyeit (raktárak, szállítás, sorok stb.). Az értékáram-térképek kidolgozásának folyamatával kapcsolatos további információkért tekintse meg a rendelkezésre álló szakirodalmat, például Mike Rother és John Shook könyvét.

Ellenőrző lapok

Az ellenőrző lapok elsődleges dokumentumként szolgálnak, amelyek tükrözik egy adott gyártási művelet végrehajtásának nyomon követésének eredményeit. Az ellenőrző listák kitöltését független megfigyelőkre kell bízni a megfigyelések szubjektív összetevőinek kizárása érdekében. Ezenkívül a legkritikusabb pontokon a felügyeletet több független adatkezelőre kell bízni. Ez lehetővé teszi, hogy a megfigyelések eredményeiből következetes statisztikai mintát kapjunk. A megfigyelések során az ellenőröknek feljegyzéseket kell készíteniük az adott művelet végrehajtásának jellemzőiről, valamint olyan feljegyzéseket, amelyek jelzik valamelyik veszteségtípus esetleges fennállását. Az ellenőrző listák elemzése alapján döntés születik a működési veszteségek meglétéről vagy hiányáról, és értékáram térképet készítenek, figyelembe véve a folyam kívánt állapotát. Ezt követően egy összetett és hosszadalmas folyamat veszi kezdetét az észlelt veszteségek megszüntetésére, különféle eszközök segítségével. lean gyártás.

Lean Tools

Tehát az értékfolyam leírása, a veszteségek azonosítása, a kívánt állapot leírása. Mi a következő lépés? A következő a legnehezebb rész. Ha idáig a környezetében lévő, meglehetősen tudatos emberek szűk körére támaszkodva tudta megoldani a problémákat, akkor a veszteségek elleni közvetlen harc megkezdéséhez a vállalkozás teljes munkaerő erőforrásait kell felhasználnia. Itt azt szeretném hangsúlyozni Sovány nem lehet csak úgy átvenni és új felszerelésként megvalósítani. Először is meg kell tanítani az embereket új módon gondolkodni. Minden alkalmazott tudatába kell juttatni annak fontosságát, hogy a racionális kezdet és a veszteségek keresése pozíciójából elemezze környezetét és saját tevékenységét. Ez egy különálló és nagyon nehéz feladat, melynek megoldása nagyban függ attól, hogy a vállalkozás vezetése mennyire van erre felkészülve.

A veszteségek kiküszöbölésére, valamint azok előfordulásának megakadályozására keretein belül lean gyártás a termelési tevékenységek racionális szervezésének számos módszerét fejlesztették ki. E cikk keretein belül nem lehet minden módszert tárgyalni. Foglalkozzunk csak a legfontosabbakkal, amelyek felhasználása a megvalósítási program sikeres végrehajtásának előfeltétele lean gyártás.

Folyamatos fejlesztés – Kaizen

A Kaizen fogalma Japánból származik. Két szóból áll: Kai (változtatás) és Zen (Zen) jobbra. Folyamatos változás kis lépésekben, amelyek nem igényelnek jelentős befektetést – ezt a jelentést foglalja magában a Kaizen koncepciója. A Kaizen-út jellemzőinek bemutatása érdekében általában szembeállítják az innovatív fejlesztéssel.

Innováció
Nagy változások.	Kisebb változások.
5-10 évente egyszer.	Minden nap.
Menedzserek készítették.	Munkások készítették.
Magas költségeket igényelnek.	A költségek minimálisak vagy nem kötelezőek.
A hatás a jövőben érhető el.	A javulás azonnal észrevehető.
A hangsúly a termelőeszközökön (berendezéseken) van.	A fő figyelem a munkaügyi kapcsolatokra (folyamatokra) irányul.

Munkahelyek szervezése - 5S

Az 5S munkahelyi módszertana egy nagyon könnyen érthető, de nagyon hatékony eszköz a munkakörnyezet javítására. A termelési tevékenységek elfoglaltsága mellett a dolgozók nem figyelnek olyan „apróságokra”, mint a rendetlenség, kosz, extra dolgok stb. Eközben ez nem járul hozzá sem a személyzet tevékenységének hatékonyságához, sem magának a termelésnek a biztonságához. Az 5S rendszer öt egyértelmű szabályt határoz meg a munkahelyi dolgok rendbetételére: válogatni, rendet tartani, tisztán tartani, szabványosítani, javítani. E szabályok betartása jelentősen javítja a munka minőségét, a termelési kultúra szintjét, és a szabálytalan mozgások miatti veszteségek csökkenéséhez vezet.

Szabványos működési eljárások

Hétköznapi szinten, társas körünkben nagyon gyakran eljutunk a kölcsönös megértés olyan szintjére, hogy több közbeszólás segítségével át tudjuk adni a jelentést a beszélgetőpartnernek. Az a kívülálló, aki egy ilyen kommunikációs körbe került, abszolút semmit nem fog megérteni. Az is megesik, hogy maguk a beszélgetőpartnerek, akik belegabalyodnak kommunikációs dialektusuk bonyodalmaiba, már nem értik egymást. A munkakollektíva érdekközössége egyfajta sajátos kommunikációs nyelv kialakulásához is vezet. Ha azonban mindennapi szinten a hibák valószínűleg nem vezetnek súlyos következményekhez, akkor a termelésben a félreértés a legkülönfélébb jelentős veszteségekhez vezet.

A stabil eredmények elérése érdekében minden termelési tevékenységet szigorúan az előírt módon kell végezni. Ezt az eljárást úgy kell szabályozni, hogy semmisítse meg az esetleges munkafolyamatok végrehajtásának hibáit, és érthető legyen a kezdők számára. Az olyan dokumentumot, amely leírja, hogyan kell végrehajtani egy műveletet vizuális és hozzáférhető formában, szabványos műveleti eljárásnak (SOP) nevezzük. Ideális esetben az alkalmazottaknak SOP-t kell létrehozniuk maguknak. Ha ez nem lehetséges, akkor legalább be kell vonni őket a fejlesztési folyamatba, legalább a tesztelési szakaszban. Így a dokumentum teljes konzisztenciája garantált lesz.

Teljes produktív berendezések karbantartása

A gyártóberendezések állapota az egyik fő tényező a tervezett termelési mutatók: minőség, termelékenység, biztonság elérésében. A legjobb esetben a berendezésnek zökkenőmentesen kell működnie meghibásodások és balesetek nélkül. Lehetséges? Ez teljesen lehetséges, ha helyesen közelíti meg a karbantartási problémát.

Normál helyzetben a berendezések üzemeltetését technológiai (üzemi) személyzet, a megelőző karbantartást és javítást a javítószolgálatok végzik. Az e szolgáltatások előtt álló feladatok eltérőek. Előbbinél a termelési mutatók teljesítése, utóbbinál a berendezések jó állapotú karbantartása és időben történő javítása. A szolgáltatások céljainak ilyen eltérése ahhoz vezet, hogy az üzemeltetőket nem érdeklik a javítási szolgáltatások, a javítókat pedig a gyártóegységek problémái. Természetesen a berendezés teljesítménye csökken.

A berendezések gondozásának és a gyártási folyamatnak elválaszthatatlan összekapcsolása érdekében a berendezések karbantartásának megközelítését teljesen felül kell vizsgálni. Az egyik eszköz lehetővé teszi ezt. lean gyártás a teljes produktív karbantartás (TPM). A TPM módszertana azon a posztulátumon alapul, hogy a munka és a karbantartás elválaszthatatlanok egymástól. Ez azt jelenti, hogy minden olyan karbantartási munkát, amely nem igényel különleges szakértelmet, közvetlenül a gyártóberendezések kezelőinek kell elvégezniük. Minden karbantartási eljárást szabványosítani kell. A javítások során a berendezéseket teljes körűen helyre kell állítani, korszerűsíteni kell a balesetek megismétlődésének elkerülése érdekében. A probléma részleteit rögzíteni kell és elemezni kell a karbantartási műveletek megtervezéséhez.

A TPM-ről részletesebben a „Teljes produktív szolgáltatás – TPM” című cikkben és itt olvashat.

Épp időben

Az egyik korábban tárgyalt veszteség az úgynevezett várakozás. A várakozás elvesztése akkor következik be, amikor az alkatrészek egy előző műveletből származnak, de nem dolgozhatók fel a következőben. Ha az előző művelet továbbra is alkatrészeket gyárt, akkor újabb veszteség keletkezik - az állomány. Ha a készlet túl gyorsan gyűlik össze, akkor szükségessé válik a raktárba szállítása (egy másik hulladék). Amint látja, nagyon fontos, hogy csak szükség esetén küldjön be alkatrészeket egy későbbi művelethez. Ezt a munkamódszert Just-In-Time-nek (JIT) hívják. Valójában a JIT a következő művelethez szükséges munka. Mint minden egyedi munkához, a JIT-hez is gondos tervezésre van szükség a rugalmas berendezések kihasználása érdekében. A sikeres tervezés fő tényezője a feldolgozott és a következő műveleti tételre átvitt mennyiség csökkentése, valamint a termelési áramlásszabályozási módszerek alkalmazása. A Kanban kártyák a termelési műveletek áteresztőképességének szabályozásának egyik eszközei.

Kanban

A kanban egy kártya vagy címke, amely egy munkadarab jellemzőit vagy állapotát közli. A Kanban segítségével meghatározható a tételben lévő cikkek száma, meghatározható, hogy kell-e egy tételt feldolgozni, meghatározni a tételek feldolgozási sorrendjét stb. A Kanban kártyák általában világos, szemet gyönyörködtető kialakításúak. Például az előbb feldolgozandó kötegek piros lappal vannak ellátva. Kevésbé sürgős bulik - zöld. A kártyák használata segít kiküszöbölni a szükségtelen mozgások miatti veszteségeket, időben dolgozni és javítani az általános termelési kultúrát.

Gyors váltás

Hagyományosan úgy gondolják, hogy a tömegtermelés csak nagy mennyiségű feldolgozott tétel esetén előnyös. A nagy tételek azonban várakozási veszteségekhez, megnövekedett készletekhez és szükségtelen termékmozgáshoz vezetnek. A piacgazdaságban kialakult verseny oda vezetett, hogy a vállalkozásoknak nem a termékek mennyiségére, hanem a választékára kell összpontosítaniuk. A széles választék csak akkor lehetséges, ha a gyártás kis tételekben történik, a berendezések gyakori cseréjével egy másik termékkörre.

Az átállás időpocsékolás. Ezért nagyon fontos, hogy egy váltás idejét a lehető legkisebb értékre csökkentsük. Ennek érdekében az átállási idő csökkentésének technikáját kell alkalmaznia. Ezen a technikán belül minden átállási műveletet osztályoznak, ami után a működési idő a lehető legkisebbre csökken. Ez az átállási folyamat szabványosításával, a berendezések fejlesztésével, az átváltási eljárások egy részének a folyamat leállítása előtt vagy indítása után történő végrehajtásával érhető el (például a szerszámok szállítása üzem közben minőség- és termelékenységvesztés nélkül lehetséges).

beépített minőség

A magas szintű termékminőség elérése érdekében a vállalkozások túlnyomó többségének szervezeti felépítésében a gyártott termékek minőségellenőrzéséért felelős alosztályok találhatók (itt a szovjet időkből ismert műszaki ellenőrzési osztályok - QCD és modern minőségirányítási osztályok - OUK és hasonló szervezeti egységek) ). Azok a termékek, amelyek nem mentek át az ilyen részlegek ellenőrzésén, elutasításra, ártalmatlanításra, átdolgozásra, minőségcsökkentésre, árleértékelésre stb. vonatkoznak. Ezen eljárások eredményeként vagy átalakítási veszteségek keletkeznek (további feldolgozás, hibák feldolgozása, tárolása), vagy csökken a termékek fogyasztói értéke. Ez annak a ténynek köszönhető, hogy a már kiadott termékek ellenőrzés alá esnek.

Ezen veszteségek csökkentése érdekében célszerű a minőség-ellenőrzést korábbi szakaszokra helyezni. A legjobb megoldás az lenne, ha a minőség-ellenőrzést közvetlenül a gyártási műveletek során hajtanák végre. A gyártási műveletek és a minőségellenőrzési műveletek kombinálásának technikáját beépített minőségnek nevezzük. A módszertan szabványos eljárásokon alapul, amelyek lehetővé teszik a termékek minőségének megfelelőségének ellenőrzését, és eltérés esetén szabályozzák a teendőket. Házasságot nem szabad kötni – ez egyfajta törvény, amelyet minden dolgozónak meg kell tanulnia. Ha ehhez le kell állítani a szállítószalagot, akkor ezt meg kell tenni. Az újraindítás csak a nem megfelelőségek okainak megszüntetése után hajtható végre. A hibák valószínűségének csökkentésének másik módja a gyártóberendezések korszerűsítése, vagy inkább a használhatatlan termékek időben történő észlelésére szolgáló mechanizmusok integrálása.

Mi kell a sikerhez

Sovány nem csupán fogalmak, eszközök és szabályok összessége. Ez mindenekelőtt egy filozófia, amely megváltoztatja az ipari kapcsolatok szervezésével kapcsolatos kialakult nézeteket, egy filozófia, amely a vállalat szervezeti felépítésének minden rétegét érinti, olyan filozófia, amely megköveteli a saját jóslatok és követői jelenlétét a vállalkozásban. Alapok lean gyártás egyszerűek, megvalósításuk nem igényel komoly anyagi ráfordítást, azonban a filozófia útjára való rálépés könnyedsége összefügg az ezen az úton tartás óriási nehézségeivel.

A filozófia megvalósításának sikerét két fő összetevő határozza meg lean gyártás. Mindenekelőtt olyan vezetőkre van szüksége a cégnek, akik új ötletekkel „gyújtják fel” beosztottjaikat, önbizalmat keltenek bennük a változás szükségességében, és velük együtt lépésről lépésre elviselik a régi problémák megoldásával járó összes nehézséget. A második pedig a vállalati személyzet motivációs rendszere-bevonása az új megközelítések megvalósításának közös ügyébe, amely mindenki számára érthető. Matematikai értelemben ez a két komponens szükséges a sikeres megvalósítás feltétele lean gyártás. Minden más (eszközök, technikák) a kérdés technikai oldala, amely kiegészíti a szükséges feltételt az elégségeshez.

Irodalom

1. Rother Mike, Shook John Ismerje meg az üzleti folyamatokat. Az értékfolyam térképek építésének gyakorlata / Per. angol nyelvből, 2. kiadás - M.: Alpina Business Books: CBSD, Business Skills Development Center, 2006. - 144 p.