Darbo efektyvumo gerinimas. Kaip pagerinti efektyvumą? Veiksmingi būdai pagerinti darbuotojų veiklą

„Darboholikų“ procentas tarp IT specialistų yra neįtikėtinai didelis: jie gali valandų valandas diskutuoti apie problemos sprendimą, dienų dienas sėdėti prie kompiuterio, metų metus atostogauti, pereiti nuo projekto prie projekto. Tačiau šis asketiškumas kažkodėl gali niekaip neįtakoti IT skyriaus komandos efektyvumo.

Personalo darbo efektyvumo didinimas rūpi kone kiekvienam IT tarnybos vadovui – nuo mažos įmonės iki pramonės milžino. Personalo motyvavimo sistema dažnai kuriama bandymų ir klaidų būdu, o klaidų skaičius yra gana didelis. Kaip optimizuoti motyvacinius modelius? Kaip priversti žmones dirbti būtent šioje organizacijoje, dirbti siekiant verslo rezultato?

IT paslaugose dažnai susidaro situacija, kai žmonės yra gerai motyvuoti dirbti su projektu, supranta darbo tikslus ir uždavinius, aiškiai mato horizontus, suvokia atsakomybės sritis ir dirba su visu atsidavimu. Kasdieniniame darbe vaizdas dažnai gerokai skiriasi: žmonės negalvoja apie galutinius savo darbo tikslus, nejaučia paskatos tai padaryti kuo geriau. Pasirodo, sprinto distancijas komanda įveikia greitai ir sklandžiai, tačiau pasilikimo distancijose pasiekimai atrodo kur kas kukliau. Kadangi vadovai dažnai nesugeba pakeisti situacijos, pradedama ieškoti išorinių įtakos veiksnių. Naudojami bet kokie paaiškinimai – nuo bendros Rusijos ekonomikos būklės, kuri tarsi vandenynas laše atsispindi atskirų įmonių organizacinėse ypatybėse, iki rusiško mentaliteto specifikos, kuri, žinoma, kartais leidžia „eik greitai“, bet tik dėl to, kad anksčiau tai „pakinkyta“ ilgai ir lėtai. Tačiau, kad ir kaip įtikinamai ir patikimai atrodytų paaiškinimas, jis problemos neišsprendžia.

Norint suprasti šio reiškinio priežastį, reikia atsižvelgti į realius, o ne deklaruojamus, apskritai įmonės ir IT skyriaus organizavimo principus.

Sėkmės formulė

Apie motyvacijos sistemos sukūrimą ar tobulinimą galvojama tada, kai reikia didinti darbuotojų efektyvumą, racionaliau naudojant darbo išteklius. Dažnai vadovai problemą apibūdina maždaug taip: „Žmonės dirba nuostabiai, myli savo profesiją – iki tiek, kad yra pasirengę skirti įmonei ir savo asmeninį laiką, dirbdami viršvalandžius savo iniciatyva. Jie yra geri specialistai. Bet apskritai IT paslauga neveikia taip efektyviai, kaip galėtų, neracionaliai naudojami laiko ir darbo ištekliai.“ Dažnai neefektyvaus darbo išteklių panaudojimo jausmas kyla intuityviu lygmeniu ir neparemtas jokiais rodikliais. Išeitį iš šios situacijos vadovai dažnai mato pakeitę darbuotojų motyvavimo sistemą, o tai, kaip taisyklė, reiškia atlyginimo didinimą.

„Įmonės ar jos padalinio veiklos gerinimas neapsiriboja vien motyvacinių schemų kūrimu. Žmonių darbo efektyvumas priklauso ne tik nuo motyvacijos, todėl būtina tai vertinti kartu su kitais reikšmingais įtakos veiksniais. Mūsų praktikuojamas požiūris į efektyvios personalo darbo sistemos kūrimą gana dažnai taikomas Vakaruose, tačiau Rusijoje dar nėra plačiai paplitęs“, – sako Dmitrijus Vološčiukas, „Ecopsy Consulting“ „Personalo veiklos valdymo“ krypties konsultantas.

Taikant šį metodą, efektyvumas laikomas trijų elementų išvestiniu:

Efektyvumas = kompetencija / organizacinės kliūtys x motyvacija,
kur kompetencija – tai profesinės žinios ir įgūdžiai (o vadovaujančias pareigas einančio darbuotojo atveju – ir vadovavimo įgūdžiai). Lyderystės savybės yra svarbi IT paslaugų darbuotojų kompetencijos sudedamoji dalis, nes verslo aplinkoje, kurios nemaža dalis organizuojama projektų principu, dauguma specialistų karts nuo karto užima vadovaujančias pareigas – projektų vadovo, vyr. projektų biuras ir kt.;

motyvacija – materialinių ir nematerialinių paskatų sistema, pagrįsta žmonių vertybėmis ir orientacijomis;
organizaciniai barjerai – tai nuostatos ir organizacinės struktūros ypatybės, trukdančios žmonėms visapusiškai atsiduoti įmonės labui. Tai gali būti neorganinės darbo taisyklės, standartai, apsunkinantys darbuotojų darbą, organizacinės struktūros spragos, reglamentų ir procedūrų trūkumas – pavyzdžiui, reagavimo į problemines situacijas procedūros ir pan.

Remiantis formule, galima nagrinėti darbuotojų veiklą trimis dimensijomis – profesionalumo, motyvacijos ir įmonės aplinkos. „Norint suprasti padalinio efektyvumo laipsnį, reikia pasižiūrėti, kuriame šios trimatės koordinačių sistemos taške jis yra: kokio dydžio kompetencija ir motyvacija, kokios organizacinės kliūtys. Tik po to galima daryti išvadą, kokių veiksmų reikia imtis siekiant pagerinti efektyvumą“, – sako Dmitrijus Vološčiukas.

IT specialistų profesionalumo lygis gali būti matuojamas naudojant profesionalius testus arba remiantis tiesioginio vadovo įvertinimu. Sudėtingesnė situacija yra su jų vadybiniais įgūdžiais ir kompetencijomis – dažnai IT specialistai nevykdo vadybinių įgūdžių mokymo ir savo vadovaujamas funkcijas vykdo remdamiesi savo idėjomis apie juos. Be to, plačiai paplitusi situacija, kai IT tarnybos vadovu tampa geriausias IT specialistas, nepriklausomai nuo to, ar jis turi lyderio gabumų ir įgūdžių, ar ne.

Organizaciniai barjerai skirtingose įmonėse yra labai individualūs. Begalinės privalomos atmintinės, kurias reikia rašyti dėl bet kokios priežasties, sudėtingos veiksmų koordinavimo procedūros, pasenę įmonių standartai ir daug daugiau gali stabdyti organizacijos vystymąsi. „Žmonėms sunku pažvelgti į savo veiklą iš šalies ir imtis veiksmų jai optimizuoti – esama daug veiklos prioritetų ir visiškai nėra laiko kritiškai peržiūrėti. Dėl to dažnai neįvertinama organizacinių kliūčių svarba. Tuo tarpu patirtis rodo, kad paprasti verslo procesų tobulinimo žingsniai gali atlaisvinti 20-30% darbuotojų naudingo laiko, sako Dmitrijus Vološčiukas. Be to, jei žmogus užsiima „beždžionių darbu“, tai jį demotyvuoja“.

Teorija ir praktika

Romanas Žuravlevas: „IT paslaugų valdymo praktikos įmonėse nesudaro jokios sistemos.“ Kaip ir bet kuris kitas procesas IT valdymo sistemoje, personalo valdymas turi turėti aiškiai apibrėžtus tikslus, kurie yra aiškiai susiję su IT skyriaus tikslais, sutarta, savo ruožtu su įmonės tikslais ir prioritetais. Šiems tikslams pasiekti turėtų būti apibrėžtos užduotys, pagrindinė veikla, procedūros. Atsakomybė už atskirų procedūrų ir viso proceso įgyvendinimą turėtų būti paskirstyta. Turi būti skiriami reikalingi ištekliai, užtikrinamas reikiamų kompetencijų prieinamumas. Pageidautina nustatyti ir išmokti įvertinti išmatuojamus personalo valdymo proceso efektyvumo rodiklius. Svarbu, kad personalo valdymo veikla apimtų planavimo, vykdymo, vertinimo ir tobulinimo fazes.

„Paprastai IT paslaugų valdymo praktika įmonėse nesudaro jokios sistemos“, – sako „IT Expert“ IT mokymo skyriaus direktorius Romanas Žuravlevas. - Procesai, jei jie identifikuojami, sąveikauja neefektyviai. IT paslaugos tikslai nėra apibrėžti arba nesusiję su įmonės tikslais. Pagrindinė veikla personalo valdymo srityje, anot jo, vykdoma maždaug taip:

* planavimas: kiekybinis – neviršijant personalo išplėtimo kvotos, kaip taisyklė, kasmet. Kvotos skaičiavimas nėra niekuo pagrįstas. Švietimo srityje – neviršijant biudžeto – viena vertus, miglotos idėjos apie infrastruktūros plėtros perspektyvas – iš kitos.
* įdarbinimas: šaltiniai nesusisteminti. Atitinkamo padalinio veikla įmonės lygiu neduoda rezultatų, kai kalbama apie IT darbuotojus. Į profesionalumą orientuota atranka vykdoma atsitiktinai. IT padalinių vadovų ekspertinio vertinimo pagrindu atrinkti darbuotojai siunčiami „į personalą“ registracijai ir formaliems patikrinimams.
* mokymas: visiškai pagal planą, tai yra atsitiktinai. (Detalų kalendorinį planą galima ne tik sudaryti, bet ir stebėti. Tačiau klausimas „Kodėl jame yra šie žmonės ir šios programos?“ priklauso retorinių klausimų kategorijai.)
* motyvacija: projektuose dalyvaujantys darbuotojai yra finansiškai motyvuoti, kad projektas būtų baigtas laiku. Darbuotojai, dalyvaujantys pagrindinėje veikloje, yra motyvuojami išlaikyti, taikant visos įmonės motyvavimo programą (atlyginimas, priedai, „socialinis paketas“). CIO į tai įsitraukia ypatingomis progomis, pavyzdžiui, kai pagrindinis darbuotojas bando palikti įmonę.

Aprašytos praktikos visiškai nepanašios į rekomendacijas, išdėstytas šiuolaikiniuose IT valdymo modeliuose, tokiuose kaip COBIT, MOF, kurios lemia efektyvaus personalo valdymo poreikį, apimantį planavimą, atranką, mokymą, tobulėjimą, motyvavimą, rotaciją ir atleidimą. Šio neatitikimo priežastys, pasak Romano Žuravlevo, yra šios:

* žemas valdymo procesų brandos lygis daugumoje Rusijos įmonių;
* IT paslaugos statuso ir tikslų įmonėje neapibrėžtumas;
* nepakankamas IT paslaugų vadovų mokymas vadybos srityje;
* trūksta adaptuotų personalo valdymo metodų, atsižvelgiant į IT paslaugų specifiką.

„Esant tokioms sąlygoms, daugeliu atvejų nėra praktinio poreikio „optimizuoti motyvacinius modelius“. Jie liks modeliais“, – sako Romanas Žuravlevas.

„Svarbiausia konkretaus žmogaus motyvavimo sistemą įkomponuoti į bendrą įmonės (arba padalinio, jei kalbame apie IT paslaugą) tikslų siekimo sistemą“, – sako departamento direktoriaus pavaduotoja Elena Šarova. IBS įmonių valdymo sistemų. - Kiekvienas darbuotojas turi suprasti savo vaidmenį bendrame „darbo mechanizme“ ir matyti jo indėlį į bendrą sėkmę. O motyvacijos schema turėtų būti tiesiogiai susijusi su padalinio ir visos įmonės verslo tikslų pasiekimu.

Keliant bendruosius strateginius įmonės tikslus, jie išskaidomi iki atskirų atlikėjų lygio. Kiekvienas darbuotojas, viena vertus, turi turėti aiškių tikslų sąrašą ir objektyvius kriterijus jiems pasiekti, kita vertus, matyti, kaip jo darbas prisideda prie bendros sėkmės. Visa tai sukuria svarbiausią psichologinį efektą – priklausymo dideliam reikalui jausmą. Be jo beveik neįmanoma sudominti darbuotojo.

Labai svarbu, kad iš pradžių būtų nustatytos žaidimo taisyklės ne tik motyvacijos, bet ir apskritai darbo organizavimo prasme. Būtina aiškiai sutvarkyti, kokios yra darbuotojų atsakomybės sritys, kaip dirbame, kaip bendraujame, kaip ir kas kontroliuos darbą, kaip bausime. Darbo taisyklės (o ypač motyvacijos taisyklės) neturėtų būti „juodoji dėžė“ – jos turi būti skaidrios ir suprantamos. Kuo mažiau subjektyvumo, tuo geriau“.

įkvėpimo šaltiniai

Jelena Šarova: „Kiekvienas darbuotojas turi suprasti savo vaidmenį bendrame „darbo mechanizme“. Norint sukurti efektyvią IT paslaugų valdymo ir motyvavimo sistemą, Romanas Žuravlevas pabrėžia, kad svarbu:

* aiškiai suformuluoti veiklos tikslus – IT paslaugos visuma, atskiri jos padaliniai, atskiri vykdytojai. Aukšto lygio tikslus derinti su įmonės vadovybe, atkreipti į juos darbuotojų dėmesį;
* pastiprinimą padaryti priklausomą tik nuo akivaizdžių IT veiklos rezultatų. Atlygis už kitų žmonių sėkmę neskatina jūsų dirbti geriau. Premijos ir kiti paskatinimai, priklausantys nuo įmonės veiklos rezultatų, gali prisidėti prie IT darbuotojų lojalumo, bet ne prie darbo kokybės gerinimo;
* nustatyti tarpinius veiklos vertinimo taškus – semantinius ar laiko. Metų pabaigos premija skatina geriau dirbti gruodžio mėnesį. Tarpinių vertinimų rezultatai turėtų būti greiti ir matomi. Rugsėjo mėnesį išmokėta pirmojo ketvirčio priedas už gerus rezultatus vertinamas kaip pavėluotas mokėjimas;
* valdymo ir motyvavimo sistemą padaryti adekvačią organizacijos sudėtingumui, užtikrinant vertinimų paprastumą, teisingumą ir tikslumą. Atsižvelgti į skirtingų veiklos valdymo būdų ypatumus. IT valdymo veiklai naudoti duomenis iš automatizavimo sistemų (atliktų darbų įrašus, ataskaitas, protokolus ir kt.);
* atminkite, kad IT darbuotojai yra skirtingi. Pagalbos naudotojui operatorius, programuotojas ir tinklo inžinierius turi skirtingus asmenybės bruožus, teikia pirmenybę skirtingiems veiklos objektams, skirtingai organizuoja savo darbą... O efektyvi valdymo ir motyvavimo sistema turėtų atsižvelgti į šiuos skirtumus;
* Suteikti profesinio tobulėjimo galimybes. IT specialistams tai dažniausiai yra karjeros prioritetas. Mokymų galimybė užtikrina profesinio lygio atitikimą, kvalifikacijos palaikymą ir tobulinimą;
* Stenkitės užmegzti efektyvų bendravimą su personalo skyriumi. Dažnai jis nepadeda CIO, nes nė viena šalis nesupranta, kokie yra bendri iššūkiai, o ne todėl, kad tie iššūkiai neturi sprendimų.

Duona, žinios, dvasinė atmosfera!

„Jei visą motyvavimo sistemą lygintume su ledkalniu, tai atlyginimai, priedai ir kitos materialinės naudos yra tai, kas slypi paviršiuje, kas matoma ir palyginti lengva palyginti“, – sako „Lanit“ įmonių grupės personalo direktorė Nadežda Šalašilina. „Tačiau nemateriali motyvacija yra pati povandeninė ledkalnio dalis, kuri yra daug didesnė ir gilesnė, ir jūs negalite jos iš karto pamatyti, nors ji sudaro didžiąją dalį bloko.

Tačiau kol kas daugumą žmonių pagrindinis motyvuojantis veiksnys yra materialinė motyvacija. Tačiau su šiuo veiksniu, anot Elenos Šarovos, reikia dirbti subtiliai ir kompetentingai: „Finansinis atlygis nėra tik žmogaus kvalifikacijos pirkimas, jis turėtų jį motyvuoti siekti konkrečių tikslų ir paskatinti augti. Dažnai pasitaikantis „ritualinis“ atlyginimo padidinimas kasmet tam tikru procentu niekaip nemotyvuoja siekti sėkmės. Darbuotojai tai suvokia kaip faktą ir nemato ryšio tarp darbo užmokesčio didėjimo ir kvalifikacijos augimo. O pajėgesni darbuotojai nėra motyvuoti sparčiam profesiniam augimui, nes nemato, kaip jų uždarbis priklauso nuo darbo kokybės. Taigi objektyvus (pinigine išraiška) darbuotojo gebėjimų įvertinimas turėtų būti formuojamas atsižvelgiant į darbuotojo indėlį į projekto tikslų siekimą (jei kalbame apie projekto valdymą) ir jo profesinio augimo galimybes.

Vienas iš efektyvių materialinės motyvacijos mechanizmų yra personalo atestavimas. Atestavimo proceso metu darbuotojas susitaria dėl metų tikslų, susijusių su profesiniu ir karjeros augimu. Sertifikavimo formoje įrašomos ne tik jo pareigos, bet ir tobulėjimo planas – kuriame naujame vaidmenyje reikia išbandyti save, kokius įgūdžius ir kompetencijas reikia išsiugdyti, norint žengti į naują lygį. Metų darbo tikslai padeda tam tikrų įgūdžių ugdymui. Kvalifikacijos augimas, įgūdžių ir kompetencijų ugdymas keičiasi ir atlyginimo pokyčiu.

Antrasis motyvacinių schemų kūrimo įrankis yra motyvavimas pagal tikslus. „Tikslai turi būti aiškūs, turi būti nustatyti aiškūs jų pasiekimo rodikliai, kad nebūtų neatitikimų“, – pabrėžia Jelena Šarova. – Principas toks, kad geresnis rezultatas garantuoja didesnį atlygį. Visada yra premijų fondas. Reikia tik įprasminti premijas, kurios tradiciškai skiriamos skirtingose įmonėse kasmet, kas ketvirtį ar kas mėnesį, jas reikia susieti su konkrečių tikslų pasiekimu. Šis mechanizmas neturėtų būti „juodoji dėžė“, bet turėtų būti aiškus ir objektyvus.

„Atsižvelgiant į neginčijamą piniginio faktoriaus svarbą, mano nuomone, nematerialinė motyvacija yra patikimiausias būdas išlaikyti aukštos kvalifikacijos specialistus, ypač esant personalo stygiui ir sparčiai augant atlyginimams“, – sako Nadežda Šalašilina. „Ir viskas dėl to, kad būtent nemateriali motyvacija suteikia žmonėms bendras vertybes ir tikslus, aistrą darbui, tobulėjimo ir savirealizacijos galimybes, pripažinimą ir tikrą darbo malonumą.

IT pramonėje, beje, pagrindinis nematerialinės motyvacijos veiksnys yra profesinis ir karjeros augimas. Todėl dvejų ar trejų metų perspektyvoje reikia planuoti, kaip darbuotojas augs tiek profesine, tiek karjeros prasme“, – sako Elena Šarova. „Štai čia vėl pradeda veikti veiklos vertinimo įrankis“, – tęsia ji. - Būtent vertinimo metu (jeigu tai yra operatyvinė, o ne formali procedūra įmonėje) formuojami darbuotojo asmeninio augimo tikslai ir jie derinami su bendrais įmonės tikslais.

Siekdama užtikrinti įmonės strateginių tikslų ir atskirų darbuotojų tikslų nuoseklumą, IBS taiko „iš viršaus į apačią“ vertinimo metodą – pirmiausia vadovybė, o vėliau – darbo laiptais. Dėl šios priežasties bendrieji aukščiausio lygio tikslai išskaidomi į konkrečius kiekvieno darbuotojo tikslus. Pagal darbo tikslus darbuotojui keliami tobulėjimo tikslai – ko reikia išmokti, ką įvaldyti. Be to, norėdami parodyti darbuotojų tobulėjimo galimybes, atestuodami visada keliame kiek ambicingesnius tikslus, nei reikalauja kvalifikacija. Tai jį skatina ir motyvuoja tobulėti, suteikia pasitikėjimo, kad jis turi daug perspektyvų ir turi galimybę nuolat mokytis naujų dalykų.

Tarp kitų svarbių nematerialinės motyvacijos veiksnių galima pastebėti lyderio asmenybės svarbą. „Akivaizdu, kad lyderis ir jo kuriama atmosfera komandoje reiškia labai daug – per lyderį perduodama įmonės misija, jis turi uždegti širdis. Tačiau vis tiek organizacinė struktūra, ypač jei kalbame apie pramoninį mastą, turėtų būti grindžiama ne vadovo asmenybe, o pirmiausia tam tikra kultūra, reglamentais, sąveikos taisyklėmis ir plėtros planais“, – sakė Elena Sharova. tiki.

„Ecopsy Consulting“ atliktos apklausos tema „Kas išlaiko talentingus darbuotojus įmonėje pirmiausia?“ 91 proc. paaiškėjo, kad tai tiesioginio vadovo asmenybė. Aukštas pajamų lygis nepakilo aukščiau trečiojo laiptelio (16,42 proc.). „Žmonės lieka žmonėmis. Svarbus materialus komponentas, bet svarbiau sąlygos – profesinės ir asmeninės. Niekas nėra pasirengęs dirbti su sau nemaloniais žmonėmis ir pilti vandenį iš tuščio į tuščią, – reziumuoja Dmitrijus Vološčiukas. – Rusijos įmonių nematerialinės motyvacijos tema vis dar menkai įsisavinta, daugiausia dėl to, kad neišnaudotas materialinės motyvacijos potencialas. Konkurenciją dėl specialistų daugiausia lemia šis išteklius. Bet kadangi jau dabar esame tokioje situacijoje, kad kandidatai formuoja rinką, o jų paklausa yra daug didesnė nei pasiūla, artimiausiais metais nematerialinės motyvacijos klausimas bus opus. Kai atlyginimai pasieks lubas, bus ieškoma kitų išteklių. O štai Rusijos rinka eis vakarietišku keliu: greičiausiai tai bus motyvacija, kuri įmonei kainuoja brangiai, tačiau darbuotojams suteikiama nematerialios naudos pavidalu: socialinis paketas, galimybė nemokamai mokytis ir ilsėtis, apmokėjimas už daugybę šeimos poreikių – gyvybės draudimas, mokėjimas už vaikų mokslą ir kt. Ši praktika gerai išvystyta Vakaruose ir netrukus bus aktyviai diegiama Rusijos įmonėse.

Kaip atskleisti paslaptį

Kiekvienos įmonės motyvacijos sistemos kūrimas yra individualus, priklauso nuo daugelio vidinių ir išorinių veiksnių. „Kuriant motyvacijos sistemą, visų pirma būtina išsiaiškinti vidines žmonių nuostatas ir kaip jų pačių tikslai susiję su įmonės tikslais“, – pabrėžia „Ecopsy Consulting“ konsultantas Dmitrijus Vološčiukas. – Šiuo metu, kai kuriama operatyvinės veiklos motyvavimo sistema, labai svarbu, viena vertus, suprasti, ko įmonė tikisi iš darbuotojų ir kuo yra pasirengusi juos motyvuoti, kita vertus, ko žmonės tikisi iš įmonės.

Jeigu sistema motyvuoja dėl vieno dalyko, o žmonės tikisi iš įmonės kito, tai motyvavimo sistema neveiks, nes ji netinka šiems konkretiems žmonėms. Ir atvirkščiai – motyvacinės schemos turėtų atitikti įmonės lūkesčius iš personalo. Jeigu įmonė iš skyriaus tikisi komandinio darbo, bet motyvavimo sistema nukreipta į individualių savybių pasireiškimo skatinimą, neatsižvelgiant į tai, kaip žmogus yra įtrauktas į komandinį darbą ir dirba dėl bendro rezultato, darni komanda nepasiteisins.

Vidinės žmonių nuostatos yra sunkiai atpažįstama sritis. Juos sudaro socialiniai, grupiniai ir individualūs pageidavimai, tikslai ir tradicijos. Tačiau, nepaisant visų vidinių motyvų įvairovės, galima išskirti kai kuriuos IT specialistams būdingus bruožus.

Gyvenimas nuo projekto iki projekto

Nadežda Šalašilina: „Nematerialinė motyvacija – povandeninė ledkalnio dalis.“ Rinkdamiesi darbuotojus vadovai užjaučia bendraminčius. Todėl laikui bėgant komandą sudaro vienodai mąstantys žmonės. Be akivaizdžių pranašumų, šis metodas turi ir trūkumų.

Šiandien įmonių ir jų padalinių vadovai didžiąja dalimi atvejų yra žmonės, siekiantys nuolatinio profesinio ir karjeros augimo, o IT sektorius, kaip jau minėta, išsiskiria tuo, kad profesinis augimas yra prioritetas. Kiekvienas kitas profesinio augimo žingsnis, kaip taisyklė, koreliuoja su dalyvavimu bet kuriame projekte. Atitinkamai daugelis IT specialistų išugdė dizaino mąstymą. Tapę lyderiais, jie atrenka darbuotojus, turinčius panašių verslo savybių. Jeigu IT skyriaus darbas tokioje situacijoje bus organizuojamas projektiniu principu, jis bus labai efektyvus, ypač dinamiškai besivystančioje įmonėje. Tačiau jei dabartinė darbuotojų operatyvinė veikla nėra pažymėta aiškiais laikotarpiais ir aiškiai apibrėžtais tikslais, žmonės šioje „lygumoje“ greitai pradeda prarasti gyvenimo potraukį ir netrukus leidžiasi ieškoti naujų Everesto. „Kasdienę tokių darbuotojų veiklą galima organizuoti kaip mini projektus, turinčius aiškius tikslus ir aiškią rezultatų vertinimo sistemą“, – sako Dmitrijus Vološčiukas. „Motyvacija turėtų būti kuriama taip, kad žmonės matytų aiškias gaires ir suvoktų, ką jiems reikš pasiekti arba nepasiekti savo tikslų.

Dizaino mąstymas yra kupinas dar vieno pavojaus. Žmonės, pripratę prie projektinio darbo, mano, kad būtina įsitraukti į kuo daugiau projektų įgyvendinimą, nepaisant realios galimybės juos įgyvendinti. Pagrindiniu profesinės nesėkmės rodikliu jie laiko projekto atmetimą. Todėl IT skyrius gali dalyvauti daugelyje vienu metu vykdomų vidinių projektų, skirtų automatizuoti įvairius verslo procesus ar tobulinti kuriamas sistemas. Tuo pačiu metu bendras darbų kiekis gerokai viršija turimų išteklių galimybes. Atitinkamai, dešimtys projektų gali būti nebaigti daugelį metų. „Esminis skirtumas tarp vidinio IT skyriaus ir nepriklausomos įmonės, įgyvendinančios projektus rinkoje, yra tas, kad vidinis skyrius neįvertina savo pelningumo“, – pažymi Dmitrijus Vološčiukas. – Tokia situacija yra daugumoje didelių įmonių IT padalinių. Žinoma, vadovas turėtų filtruoti vidinių klientų pasiūlymus, remdamasis turimais ištekliais. Tačiau jam pačiam, kaip taisyklė, būdingas projektinis mąstymas, jis subūrė bendraminčių komandą. Ratas užsidaro.

Esant tokiai situacijai, siūlome keisti vertybinę orientaciją – svarbiausia ne įgyvendintų, o sėkmingai įgyvendintų projektų skaičius. Tai automatiškai reiškia klientų pasiūlymų filtro sukūrimą – dirbti priimami tik tie projektai, kurių funkciniai padaliniai tikrai domina. Kartu reikia nutraukti akivaizdžiai beviltiškus projektus, kad nebūtų švaistomi ištekliai“.

Žaidėjo trenerio sindromas

IT skyriams labai būdinga „žaidžiančio trenerio“ problema. IT darbuotojai yra puikūs profesionalai, turintys aukšto lygio žinių ir didelę patirtį. Iš pradedančiųjų programuotojų ir sistemų administratorių jie tapo aukšto lygio profesionalais, puikiai išmano dalykinę sritį ir puikiai supranta, ką veikia visų lygių pavaldiniai. Tačiau dabartinis jų darbas labiau susijęs su vadybos, o ne konkrečios dalyko sritimi. Pagrindinė šių specialistų funkcija – uždavinių nustatymas ir jų įgyvendinimo stebėjimas. Tačiau dalykinės srities išmanymas ir vadovavimo įgūdžių stoka lemia tai, kad jie yra linkę pernelyg nuodugniai išanalizuoti kiekvieną darbuotojų turimą problemą arba imasi patys ištaisyti trūkumus. Į bet kokį pagalbos prašymą ar užsakymų vykdymo stebėjimo procese jie reaguoja ne kaip vadovai, o kaip inžinieriai. „Tai labai dažna IT problema“, – pažymi Dmitrijus Vološčiukas. – Padalinys dirba neefektyviai, nes aukštesnio pareigūno ir kvalifikacijos lygio darbuotojai savo laiką ir pastangas skiria pavaldinių problemų sprendimui. Jie labai myli savo darbą ir negali atsisakyti įdomių dalykinės srities užduočių, nes vadybinės užduotys jų ne taip žavi. Esant tokiai situacijai, labai svarbu motyvacinėje schemoje susikurti prioritetų sistemą. Jei darbuotojai yra motyvuoti verslo rezultatui, jie išspręs problemą kaip visumą, nesileisdami į smulkmenas.

Viešas, o ne privatus

Dmitrijus Vološčiukas: „Motyvacija turi būti kuriama taip, kad žmonės matytų aiškias gaires.“ Dar viena dažna klaida kuriant motyvavimo sistemą – sistema motyvuoja žmones tik individualiam darbui, o visi rodikliai atspindi kiekvieno darbuotojo asmeninį efektyvumą. Esant tokiai situacijai, darbuotojams trūksta komandos jausmo, kolektyvinės savitarpio pagalbos ir paramos patogiam darbui. Be to, komandoje, kurioje visi jaučiasi „žvaigžde“, nėra komandinio efekto. Susimaišę žmonės nesąmoningai linkę lobizuoti savo svetainės prioritetus, o tai lėtina bendrą reikalą. Nepakankamas komandos darbo sinergijos efektas.

„Būtina sukurti padalinio kolektyvinio darbo rodiklius, – pataria Dmitrijus Vološčiukas, – ir šių rodiklių pasiekimą paremti premijų sistema. Prizai šiuo atveju bus dalinami: dalis išduodama pagal bendruosius rodiklius, o dalis – pagal individualius. Šiame motyvavimo metode nėra nieko revoliucingo – taip, pavyzdžiui, dar sovietiniais laikais pramonės įmonėse buvo organizuojama premijų sistema. Tačiau CIO beveik niekada nesugalvoja pritaikyti šios patirties savo pavaldžios tarnybos darbe. Galbūt iš pirmo žvilgsnio mintis lyginti materialines vertybes kuriančio žmogaus darbą su intelektualines vertybes kuriančio žmogaus darbu atrodo absurdiška. Bet jei pažvelgsite atidžiau, jų darbo ir tikslų organizavimo procese yra daug bendro. Tereikia sukurti motyvacijos sistemą griežtai atsižvelgiant į darbuotojų lūkesčius.“

CIO pastaba

Kaip ir bet kuri veiklos sritis, informacinių technologijų sritis išgyvena įvairius gyvavimo ciklo etapus. Pirmiausia kūrėjai ateina į naują sritį, tačiau laikui bėgant tobulėja technologijos ir atsiranda platus amatininkų sluoksnis. Pasirodo aiški procedūra, algoritmų ir šablonų rinkinys, skirtas problemoms spręsti. Tai būtina ir neišvengiama. Kadangi IT pramonė gana jauna, kūrybiškumas joje palyginti neseniai virto amatu. Todėl šiandien būdinga situacija, kai aukščiausią profesinį lygį pasiekęs IT specialistas praranda susidomėjimą dalykine sritimi, o tai jam nebesuteikia galimybės spręsti vis sudėtingesnės problemos. Kyla sakramentinis klausimas: ką daryti? „Yra dvi išeitis: arba nustumti profesinius prioritetus į antrą planą ir mėgautis gyvenimu, arba ieškoti naujų pritaikymų profesinėje veikloje“, – sako Dmitrijus Vološčiukas. – Jei pirmasis variantas yra nepriimtinas, tai CIO problemos sprendimas gali būti vaidmens keitimas, ėjimas į vadovaujančią veiklą. Be to, IT aplinka sutvarkyta taip, kad žmogus, išlikdamas ekspertu, galėtų pasiekti labai aukštą karjeros lygį.

Šiandien įmonėms iškyla rimtas poreikis gerinti IT paslaugų efektyvumą, didinti jų valdomumą. IT paslaugos turi didelius biudžetus, dideles perspektyvas, didelę riziką dėl neraštingo valdymo. Situacija pasiekė kritinį tašką, kai reikia pasiekti kokybiškai naują IT paslaugų valdymo lygį. Įmonės jau pradėjo leisti IT vadovams dalyvauti verslo valdyme, strateginiame planavime. Atitinkamai paklausūs bus ne tik specialistai, bet ir vadybininko gabumus ir žinias turintys specialistai. Tie, kurie sugeba derinti abu šiuos vaidmenis – eksperto ir vadovo – jau tampa konkurencingi ir įdomūs rinkai“.

Įmonių personalo darbo efektyvumo didinimas šiuo metu pasaulyje įgauna ypatingą reikšmę. Darbas šiuolaikinėje progresyvioje visuomenėje diktuoja naujas taisykles:

nustatyti darbuotojų kvalifikacijos lygį,
darbuotojų žinios ir įgūdžiai
ieškoti būdų, kaip pagerinti personalo efektyvumą.

Šiuolaikiniai šios problemos tyrinėtojai ieško naujų požiūrių, pavyzdžiui, naujų darbuotojų veiklos organizacinių formų, darbo jėgos apskaičiavimo. Šiuolaikinėmis rinkos sąlygomis bet kurios įmonės valdymo aparatas, skirtas veiksmingai įdarbinti, turėtų atsižvelgti ne tik į būsimų darbuotojų profesines savybes, bet ir į emocinio stabilumo lygį. Darbas kaip reiškinys yra tiesiogiai susijęs su intensyvia gamybos plėtra, taip pat su automatizuotų sistemų, informacinių ir kompiuterinių technologijų naudojimu. Tai labai pakeičia jo funkcinį pagrindinį turinį. Todėl kardinaliai keičiasi darbuotojų profesinė ir kvalifikacija. Didelę reikšmę turi perspektyvinė žmogiškųjų išteklių analizė, apimanti darbo našumą per laiko vienetą arba darbo laiko kiekį, sugaištą gaminant produkcijos vienetą, efektyvų žmogiškųjų išteklių panaudojimą apskritai. Veiksmingai padidinus įmonės personalo produktyvumą, galima pasiekti perpildytų projektų planų. Norint pakartoti šį rezultatą, jis turi būti skatinamas premija.

Veiksmingo personalo produktyvumo didinimo būdai

Dažnai įmonės personalo darbo efektyvumas pasiekia tam tikros verslo struktūros klestėjimą. Verslo plėtra, kaip taisyklė, padidina darbuotojų skaičių. Būtina išvardinti pagrindinius būdus, kaip galima padidinti personalo darbo efektyvumą. Tarp jų:

darbo drausmės kontrolė ir palaikymas,
kokybės valdymas ir kiekvieno darbuotojo atlikto darbo rezultatų apskaita,
galimas trūkumų ištaisymas,
emocinės atmosferos komandoje kaip visumoje ir konkrečiai kiekvienam darbuotojui diagnostika ir korekcija.

Nepakankamas dėmesys šiems veiksniams gali sukelti rimtų sunkumų. Tarp personalo darbo efektyvumo gerinimo metodų pažymimi:

stebėti darbuotojų lankomumą darbo vietoje (darbo dienos pradžioje),
darbuotojo darbo laiko kontrolė (racionalus jo panaudojimas),
daug laiko reikalaujantis darbo užmokestis pagal dirbtas valandas,
piktybinių darbo drausmės pažeidėjų nustatymas,
darbo drausmės pažeidimo faktus patvirtinančius dokumentus,
darbo grafikų vykdymo kontrolė.

Kompetentingas, kvalifikuotas personalo specialistas šioje situacijoje vaidina pagrindinį vaidmenį. Ši pozicija turėtų būti bet kurioje įmonėje.

Metodai, gerinantys personalo efektyvumąa

Norėdami pagerinti personalo darbo efektyvumą, turėtumėte atkreipti dėmesį ir naudoti tokius patikrintus metodus:

privalomas pareigybių aprašymų įrašymas,
automatizuotos darbo laiko apskaitos sistemos įdiegimas,
darbuotojų vertinimai,
nuolatinis personalo stebėjimas,
darbuotojų motyvavimo sistema,
drausmingų darbuotojų skatinimo sistema (darbuotojų atlyginimas turi atitikti jų efektyvumą įmonei),
apskaičiuojant darbo užmokestį griežta neatvykimo į darbo vietą net ir dėl pateisinamos priežasties laiko apskaita,
nubausti darbo drausmės pažeidėjus,
skaidrios darbo kontrolės grafikų sistemos sukūrimas ir diegimas.

Reikia atsiminti, kad bet kuris viršininkas turi žinoti kiekvieno savo pavaldinio naujienas, interesus, aplinkybes ir psichologinę nuotaiką. Tai yra auksinė sėkmingo verslo taisyklė. Be pagarbos kiekvieno žmogaus (darbuotojo) asmenybei, neįmanoma pasiekti aukštų rezultatų. Savo ruožtu darbuotojas turėtų turėti tokią motyvaciją:

darbo vietos garantija (išsaugojimas);
profesinio tobulėjimo galimybę įmonėje;
darbuotojo pajamos, tai yra darbo užmokestis, kuris turėtų visiškai tikti darbuotojui;
atlygio sistema (premijos, ekskursijos, nemokamos kelionės, lengvatos, nuolaidos, dovanos).

Noriu komunikabilių, atsakingų darbuotojų.

Geras darbuotojų, naudojančių seną įrangą, organizavimas duoda geresnių rezultatų nei nauja įranga su prastai organizuota.

FEDERALINĖ ŠVIETIMO AGENTŪRA

VALSTYBINĖ UGDYMO ĮSTAIGA

AUKŠTESIS PROFESINIS IŠSILAVINIMAS

TOGLYATTI VALSTYBINIO PASLAUGŲ UNIVERSITETAS

Skyrius: „Ekonomika ir vadyba“.

Santrauka apie discipliną „Kokybės vadyba“.

Tema: „Kokybės gerinimo efektyvumas ir jo įvertinimas“.

Užbaigta: stud. gr. E-401

Yakunina E.A.

Priėmė: Kovtunenko A.V.

Toljatis, 2008 m.

Įvadas

Ekonominis gaminių kokybės efektyvumas, jo įvertinimas naudojant kokybės sistemas

Socialinis kokybės gerinimo efektyvumas

Psichologinis kokybės gerinimo efektyvumas

Saugos kokybės vertinimas

Įvadas.

Gerai žinoma, kad gaminių, prekių, paslaugų kokybės gerinimas naudingas gamintojams, vartotojams ir visai visuomenei, t.y. tai, kaip sakoma, veiksminga a priori.

Taip pat žinoma, kad žodis efektas kilęs iš lotynų kalbos: Effectus- vykdymas, veiksmas. Rusų kalboje žodis efektas įgijo daug reikšmių, tiek gana artimų pirminiam šaltiniui, tiek gana toli nuo jo. Vartodami žodį efektas turime omenyje: rezultatą, bet kokių priežasčių, veiksmų ar stipraus įspūdžio pasekmę. Poveikis gali būti teigiamas arba neigiamas, teigiamas arba neigiamas.

Kartu akivaizdu, kad norint nustatyti kokybės vaidmenį plačiąja, ekonomine, socialine prasme, veikti kokybės sistemose, parinkti ir nustatyti kokybės rodiklius, nepakanka suvokti kokybės kaitos efektyvumo poveikio įvairovę. gaminiams kuriant, gaminant, parduodant, kuriant politiką kokybės srityje ir kt. Todėl būtina taikyti specialias klasifikacijas, charakteristikas, specifinius skaičiavimo metodus, paaiškinimų patikslinimą.

Ekonominis gaminių kokybės efektyvumas, jo įvertinimas naudojant kokybės sistemas.

Efektyvumo vertinimas – tai procedūra, skirta nustatyti tam tikros rūšies ar rūšies gaminio ar atskiro gaminio ekonominį pranašumą, palyginti su panašiais esamais ar naujai sukurtais.

Palyginimas gali būti atliekamas atsižvelgiant į pasiektą arba standartinį veiklos lygį.

Vertinimo metodai nustato statistikos efektyvumą, fiksuotas kokybės parametrų vertes tam tikru momentu. Tačiau jie nesuteikia supratimo apie galimus produktų kūrimo ir naudojimo proceso dinamikos variantus, neleidžia nustatyti techninių ir ekonominių pasekmių, susijusių su kokybės pasikeitimu.

Efektyvumo tyrimai apima efektyvumo lygio nustatymą, priežasčių ir veiksnių, lemiančių šį lygį, nustatymą, galimybių ir rezervų, taip pat efektyvumo didinimo būdų ir priemonių, vienaip ar kitaip gerinant produkto kokybę, tyrimą.

Kokybės efektyvumo tyrimo tikslas – tirti įvairių efektyvumo aspektų pokyčius, susijusius su gaminio kokybės parametrų pokyčiais ir jos kūrimo bei naudojimo procesais.

Tyrimo metu kuriama, sprendžiama ir analizuojama eilė tarpusavyje susijusių problemų ir problemų, leidžiančių giliau įsiskverbti į kuriamų gaminių prigimtį ir nustatyti jų funkcionavimo sąlygas, galimus efektyvumo pokyčius bei nustatyti tinkamumą. šių pokyčių.

Galima tirti kokybės efektyvumą įvairiais gyvavimo ciklo etapais – projektuojant, gaminant, eksploatuojant. Kiekvienas etapas turi savo ypatybes, į kurias reikia atsižvelgti. Tačiau juose galima išskirti nemažai bendrųjų metodologinių principų.

Perėjimas nuo kokybės gerinimo ar žeminimo efektyvumo vertinimo prie kokybės efektyvumo tyrimo yra esminis. Šiame kelyje derinamos ir derinamos veiklos vertinimo, modeliavimo ir operacijų tyrimo idėjos ir metodai.

Kokybės gerinimo procesas ir jo transformacijos veikiant gaminio gyvavimo ciklo etapų charakteristikoms yra tipiškas operacijų tyrimo objektas.

Operacijų tyrimo teorijoje operacijos sąvoka yra pagrindinė, reiškianti sąlygų ir aplinkybių visumą, kurioms esant vyksta tam tikras procesas. Operacijų tyrimai tiria esminius proceso elementus ir jų tarpusavio ryšius, siekiant parinkti sprendimus, kurie duoda geriausius proceso rezultatus. Formuluojant šiuo metodu sprendžiamas problemas taip pat svarbu procesų pobūdis ir turinys, jų paskirtis ir tėkmės dėsniai.

Nustatyti bet kurio proceso eigos dėsnius reiškia, pirma, nustatyti būtinas ir pakankamas jo įgyvendinimo sąlygas ir, antra, nustatyti proceso priklausomybę nuo šių sąlygų. Svarbu, kad procesus apibūdinantys parametrai būtų pakankamai tiksliai apibrėžti, ištirti ir aprašyti.

Dėsnių, kuriems paklūsta procesai, išaiškinimas leidžia nuosekliai spręsti dvi problemas: pagrįstai numatyti galutinį operacijos rezultatą jam būdingomis sąlygomis ir racionaliai organizuoti operaciją, modeliuojant procesus, kad būtų pasiektas numatytas kokybės gerinimo lygis, norimas efektyvumas.

Iš šių pozicijų gaminių kokybės vadybos teorijoje ir praktikoje būtina išplėsti koncepcinį aparatą:

1. Produkto tobulinimo operacija- tai elementų, sąlygų ir aplinkybių visuma, kuriai esant atliekamas darbo produkto savybių keitimo procesas, siekiant patenkinti tam tikrą poreikį reikiamu kiekiu ir tinkamu laiku su minimaliomis pastangomis ir pinigais. Tobulinimo operacija įkūnija kokybės valdymo mechanizmo koncepciją.

2. Kokybės gerinimo operacijų organizavimas- racionalizuoti pagal tam tikras taisykles ir įgyvendinti veiksnius bei sąlygas kokybės gerinimo procesui įgyvendinti. Kitaip tariant, kokybės keitimo operacijos organizavimas yra kokybės valdymo mechanizmo sukūrimas, paleidimas ir veikimas.

3. Operacijų racionalizavimas siekiant pagerinti produktų kokybę- veiksmų ir procesų suteikimas jų sudėties, turinio, derinio ir sekos kokybei gerinti, kai tikslas pakeisti kokybę bus pasiektas tinkamu laiku su mažiausiai pastangų ir pinigų sąnaudomis. Veiklos, procesų racionalizavimu siekiama gerinti kokybės vadybos efektyvumą.

4. Produkto kokybės gerinimo operacijos kūrimo ir įgyvendinimo situacija- tai organizacinių, organizacinių-techninių, ekonominių ir kitų realių ar numatomų sąlygų derinys, kai būtina sukurti ir įgyvendinti veiklą – gerinti kokybę. Situacijos, kuriose būtina parengti ir įgyvendinti veiksmus kokybei keisti, yra labai įvairios savo turiniu ir pobūdžiu. Jų pasirinkimo galimybės – nuo rinkos sąlygų, kai parduodama produkcija, iki technologinių operacijų organizavimo.

5. Optimizavimas- sudaryti tokias sąlygas operacijai atlikti, kurioms esant procesas vyktų kuo geriau ir duotų geriausius rezultatus, didžiausią efektyvumą. Nors optimalus operacijų organizavimas yra pageidautinas, vis dėlto tai ne visada įmanoma. Dažniausiai dėl laiko, lėšų ir informacijos stokos. Valdant produkto kokybę, tikslinga atskirti idealų (teorinį) optimizavimo lygį nuo realiai pasiekiamo lygio. Operacijų tyrimais nebūtinai siekiama optimizuoti kiekvienos kokybės keitimo operacijos įgyvendinimą. Pagrindinis operacijų tyrimo tikslas – kiekybiškai pagrįsti ir pasirinkti iš kelių racionalaus konstravimo būdų bei priemonių ir faktiškai geriausią operacijos įgyvendinimą.

Konkrečios veiksmų krypties pasirinkimas vadinamas sprendimu. Todėl galime teigti, kad tyrimo tikslas – visapusiškas kiekybinis pagrindimas priimant sprendimus kokybei gerinti.

Produkto efektyvumo tyrimas suteikia:

· Aiškus poreikių, kuriems sukurti produktai, pobūdžio išaiškinimas;

· Komercinių ar kitų tikslų, kuriems produktai kuriami ar naudojami, apibrėžimas;

· Techninių, organizacinių ir ekonominių sąlygų bei veiksnių, susijusių su produktų kūrimu ir naudojimu, poveikio efektyvumui analizė;

Ekonominio efektyvumo vertinimas naudojant įvairias technines, informacines ir kitas sistemas bei priemones grindžiamas ekonominio efekto (tikėtino ar faktinio), gauto veikiant sistemai ar produktui, apskaičiavimo metodika, kaip taisyklė. , per kalendorinius metus.

Metinis ekonominis efektas E galima apskaičiuoti pagal formulę:

, kur – sumažintos pagrindinės sistemos ar gaminio versijos išlaidos. - sumažintos įdiegtos sistemos ar produkto versijos sąnaudos.

Nuo 1.2- produkcijos vieneto savikaina,

K 1.2- specifinės kapitalo investicijos į gamybinį turtą, r.

E n– normatyvinis kapitalo investicijų naudingumo koeficientas.

Naujos sistemos ekonominio efektyvumo vertinimas atliekamas naudojant pagrindinius ir papildomus rodiklius.

Valdymo efektyvumo gerinimą, visų pirma, lemia valdymo kokybė, įmonės valdymo sistemos kokybė. Valdymo kokybė, pirma, yra priimtų sprendimų kokybė, o kokybės vadybos rezultatas yra tai, kad įmonė pasiekia maksimalių pasiekiamų rezultatų – visapusiškai atskleidžia įmonės potencialą. Antra, tai lemia tai, kaip įmonėje keliamas tikslų siekimas – kaip keliamas įmonės socialinis-ekonominis tikslas. Trečia, kaip organizuojama įmonės veikla: kiek efektyvi organizacinė struktūra, verslo procesai, kita organizacinė dokumentacija – kiek jie aktualūs ir užtikrina įmonės bei komandos tikslų siekimą, kiek šie tikslai yra suderinti. Ketvirta, įmonės organizacinė kultūra, kiek vidinės normos ir kolektyvo veiklos principai yra nukreipti į įmonės tikslus. Trumpai apsvarstykime šiuos tris valdymo efektyvumo komponentus, tris efektyvumo didinimo būdus.

1. Priimtų sprendimų kokybė

Yra tik vienas priimamų sprendimų kokybės kriterijus: pasiektas rezultatas. „Įspūdingiausias“ sprendimas, žadantis aukščiausius rezultatus įmonei, gali pasirodyti net pražūtingas, jei jai nebus aprūpinti ištekliais, įskaitant moralinius komandos išteklius: jei komanda viduje nesuvokė to naudos. sprendimą (pirmiausia sau), ji viduje nepriėmė, tai yra sprendimas.

Kad sprendimas būtų efektyvus, pagerėtų jo kokybė, būtina:

Aiškiai supraskite priimamo sprendimo tikslą – nuspėjamą rezultatą.
Sukurkite strategiją (formaliai arba neformaliai), kad pasiektumėte tikslą.
Suformuokite bendraminčių komandą sprendimui įgyvendinti.
Užtikrinti priimtos strategijos įgyvendinimą ir užsibrėžto tikslo pasiekimą.

Rimti valdymo sprendimai turėtų būti formalizuoti ir įgyvendinti kaip projektai, naudojant projektinį metodą.

2. Tikslų nustatymas – įmonės socialinio-ekonominio tikslo nustatymas

Šiuo metu dominuoja įmonės socialinio ekonominio tikslo teiginys „iš to, kas pasiekta“ – ekstrapoliuojant anksčiau pasiektus rezultatus. O tai rimta kliūtis didinti įmonės efektyvumą, maksimaliai išnaudoti įmonės potencialą. Ir tai yra rimta problema, kuri tik pradedama spręsti šiuolaikiniame valdyme. Žr. skyrių „Problemos“.

3. Įmonės veiklos organizavimas strategijos kūrimui ir įgyvendinimui

Įmonės veikla apima strategijos kūrimą ir įgyvendinimą.
Strategijos kūrimas:

Tikslo išskaidymas – kūrimas ir sprendimų priėmimas ant įmonės tikslų medžio (pirmasis strategijos kūrimo etapas).
Planavimas – planų ir veiklos programų rengimas ir sprendimų priėmimas (antrasis strategijos kūrimo etapas).

Strategijos įgyvendinimas:

Planuojama veikla.
Tikėtinų ir tarpinių veiklos rezultatų stebėjimas ir vertinimas, nukrypimų vertinimas ir sprendimų dėl korekcinių ir prevencinių priemonių poreikio priėmimas.
Korekcinių ir prevencinių priemonių nukrypimų atveju rengimas ir sprendimų priėmimas.
Galutinių veiklos rezultatų įvertinimas, perėjimas prie tolesnių strategijos etapų tobulinimo ar naujos strategijos kūrimo.

O įmonės organizacija privalo turėti atitinkamus formalius dokumentus, t. ir dėl valdymo sistemos (nuostatų, instrukcijų, nuostatų ir kt.), užtikrinančios efektyvią personalo veiklą visose trijose nurodytose srityse, skirtos įmonės tikslams siekti, toliau didinti efektyvumą.

4. Įmonės organizacinė kultūra

Organizacijos kultūra – tai vidinės personalo veiklos normos ir principai, o kadangi jie yra vidiniai, jie vykdomi pasąmonės lygmenyje, be apmąstymų ir nedvejinimo. Tinkamai suformuota organizacinė kultūra (įmonės kultūra) turėtų apimti pažymėtus formalius organizacijos dokumentus kaip personalo kultūros artefaktus. Tada jie bus įvykdyti pasąmonės lygmeniu – greitai ir efektyviai. O įmonės korporacinės kultūros pagrindas yra sprendimai dėl formalios organizacijos (ji turėtų būti nukreipta tiek į įmonės, tiek į kolektyvo tikslus), dėl įmonės kultūros formavimo ir tobulinimo.

Pagrindinės problemos

Pirma pagrindinė problema- Pagrindinis žemo efektyvumo veiksnys yra strateginių pokyčių valdymo problema, nes bet koks priimtas sprendimas yra tam tikras pakeitimas dabartinėje įmonės veikloje. Jei pokyčiai yra nedideli ir lokalūs, tai jų įgyvendinimas nekelia ypatingų problemų, o jei tai yra dideli organizaciniai pokyčiai, tai suvaldyti šiuos pokyčius buvo laikoma tiesiog neįmanoma. Henry Mintzbergas net rašė apie tai: frazė „valdomi pokyčiai“ yra „šmaikščiai kvaila“. Ir pagrindinė to pasekmė yra nesugebėjimas nustatyti įmonei tikslų, leidžiančių nustatyti jos potencialą. Tikslų nustatymas ir strateginių pokyčių valdymas tik pradeda vystytis. Pirmasis jo sprendimas yra (Vizija - Paradigma - Modelis), pagrįstas (Socialiniai-darbo santykiai - Organizacija), kuris lemia ne tik santykius ir organizaciją, bet ir iš to kylančią įmonės veiklą, jos rezultatus. Sukūrus reikiamą tikslinę paradigmą „kaip ir turi būti“ ir pagal šią paradigmą įmonės socialinius-ekonominius rezultatus, galima išsikelti maksimalius pasiekiamus įmonės tikslus, vykdyti strateginį valdymą ir pokyčius (priimtus valdymo sprendimus), ir pasiekti priimtą socialinį-ekonominį įmonės tikslą.

Antra problema Tai „žmogiškojo faktoriaus“ problema. Žmogus ateina į organizaciją ne siekdamas organizacijos tikslų, o siekdamas savo asmeninių tikslų: „Organizacijos tikslai individui nesvarbu“ (Charles Barnard). Už efektyvią veiklą įmonė turi suteikti žmogui motyvą – jo poreikių tenkinimo dalyką – atlygį už pasiektus rezultatus, paskatinti ir motyvuoti. Tai gana paprasta įgyvendinti atliekant planinius darbus, tačiau praktiškai neįmanoma priimant vadovavimo sprendimus. Juk sprendimo rezultatas bus toks, kad sprendimas bus naudingas pirmiausia sprendimus priimančiam asmeniui (oportunizmas), o rezultatas įmonei bus žinomas tik visiškai įvykdžius šį sprendimą ir jam gali turėti įtakos priežastys, kurios nepriklauso sprendimus priimančio asmens įtakos sferai. Tai specialus numeris, kurio sprendimas (oportunizmo išskyrimas) nagrinėjamas mūsų straipsnyje „Visas organizacijos valdymo modelis“ – žurnale „Management Today“ Nr. 2 2017 m. ir vėlesniuose straipsniuose.

Taigi įmonės efektyvumo didinimas grindžiamas priimamų vadybinių sprendimų kokybe, tikslų siekimo taikymu, pagrįstu viso įmonės potencialo įvertinimu, strateginiu valdymu, siekiant užsibrėžtų tikslų, ypač įmonės tikslų. organizaciniai pokyčiai, oportunizmo panaikinimas, korporacinės kultūros formavimas ir palaikymas. Tai yra pagrindiniai būdai, kaip pagerinti įmonės efektyvumą.

__________________

Anksčiau ar vėliau kiekvienas vadovas susimąsto, kiek efektyvus yra jo pavaldinių darbas ir ar įmanoma padidinti jų produktyvumą.

Kaip apskritai reikia įvertinti šį darbo efektyvumą? Kaip suprasti, ar žmogus dirba visu pajėgumu, ar puse jėgos?

Norėdami atsakyti į šiuos klausimus, didžiausios įdarbinimo agentūros sukūrė keletą metodikų, skirtų darbuotojų produktyvumui stebėti ir valdyti.

individualūs darbuotojai

Kaip žinote, pagrindinis bet kurios valdymo sistemos elementas yra įgaliojimų delegavimo principas. Jo esmė – vadovo darbo pareigų paskirstymas tarp pavaldinių, siekiant tam tikrų rezultatų.

Žinoma, jei rezultatas yra mažas (arba ne toks svarbus bendrai), tada žmogus gali pats susidoroti su užduotimi.

Jei planuojamas rezultatas yra įspūdingas ir reikalauja didelių išteklių sąnaudų, vienas žmogus, savaime suprantama, šio darbo nepajėgs atlikti.

Tokiu atveju vadovo užduotis – paskirstyti pareigas taip, kad būtų panaudotos kiekvieno darbuotojo stiprybės siekiant efektyviausio rezultato.

Būtent čia ir slypi vienas svarbiausių darbuotojų darbo efektyvumo didinimo aspektų – kompetentingas pareigų paskirstymas tarp pavaldinių.

Tačiau tuo lyderio vaidmuo nesibaigia. Egzistuoja 6 pagrindiniai būdai didinti darbo kolektyvo narių efektyvumą.

Darbuotojas turi pakęsti Žinoma, vienam darbuotojui to visiškai priskirti neįmanoma, galų gale tik vadovas prisiima atsakomybę už tam tikro rezultato pasiekimą. Tačiau darbuotojas turi būti atsakingas už tą darbo grandinės dalį, kuri jam yra patikėta. Darbuotojai turi suprasti, kad jie turės prisiimti atsakomybę už jiems pavestų pareigų nevykdymą.
Būtina teisingai interpretuoti darbuotojų prieštaravimus. Pavyzdžiui, kai darbuotojas sako, kad nesusitvarkys su užduotimi, nes tam skiriama per mažai laiko, vadovas turėtų paprieštarauti: „Taigi jūs norite pasakyti, kad negalite pakankamai efektyviai paskirstyti savo darbo laiko?“.
Darbuotojų elgesys turi būti kontroliuojamas ir valdomas. Kalbame apie tai, kad norint gauti atsakymą iš pavaldinio, reikia pakankamai argumentuoti jam pareikštas pretenzijas. Pavyzdžiui, jei jūs tiesiog barate darbuotoją už tai, kad jis iš principo blogai atlieka darbą, jis gali nuspręsti, kad viršininkas jį tiesiog renkasi. Tačiau jei jam bus tiksliai paaiškinta, kokio elgesio iš jo tikimasi ir kokiu būdu jis šių lūkesčių nepateisina, tuomet tokio pokalbio rezultatas netruks laukti.
Būtina duoti užduotis, įsitikinant, kad darbuotojas yra pasirengęs jas spręsti. Žinoma, mes nekalbame apie tai, kad darbuotojai gali patys nuspręsti, ką darys, o ką ne, vadovaudamiesi principu „noriu ar nenoriu“. Ši pastraipa reiškia, kad prieš paskiriant užduotį pavaldiniui, būtina įsitikinti jo kompetencija šioje srityje ir kad jis iš esmės supranta, ko vadovas iš jo nori.
Kontrolė yra neatsiejama valdymo sistemos dalis. Būtent jis užima didelę vadovų komandos darbo laiko dalį. Norint sutaupyti energijos sąnaudų, rekomenduojama iš anksto sukurti valdymo sistemą ir ją perteikti pavaldiniams. Tai yra, jei anksčiau vadovas turėjo savarankiškai kontroliuoti darbuotojų jiems pavestų pareigų vykdymą (ir tam būtina stebėti visas gamybos operacijas), tai dabar darbuotojai tam tikrais gamybos etapais savarankiškai atsiskaito viršininkui. kelias.
Skatinimas turi būti asmeninis. Deklaruojant darbuotojui padėką, reikia pažymėti, už ką ji buvo paskirta. Pavyzdžiui, užuot pagirus darbuotoją už „sėkmingą darbą“, galima pastebėti jo atsakingumą ir kruopštumą, kas leido efektyviausiai išspręsti visam skyriui pavestą užduotį. Be to, reikia atkreipti dėmesį į tai, kad darbuotojui išlaikius šokiruojantį gamybinės veiklos tempą, skatinamosios priemonės (, padidinimas ir kt.) netruks laukti.

Visa komanda

Darbo komandos efektyvumą galite reguliuoti darydami šiuos veiksnius:

jo sudėtis ir skaičius;
įmonių elgesio standartai;
darbo santykius ir vadovaujančioje veikloje taikomus kriterijus.

Atrodytų, kuo daugiau darbuotojų, tuo jie gali pasiekti rimtesnių rezultatų. Tai, žinoma, tiesa, jei neatsižvelgsite į tai, kad visiems šiems žmonėms reikia mokėti.

Šiuo požiūriu optimalus darbo jėgos dydis yra nuo 5 iki 11 žmonių.

Paprastai to užtenka bet kokiai užduočiai atlikti, o visi darbuotojai žino vieni kitų stipriąsias ir silpnąsias puses ir geba optimaliai sugrupuoti, kad darbo rezultatai būtų efektyvesni.

Komandos sudėtis turėtų būti kuo įvairesnė. Tik tokiu atveju bus „karštos“ diskusijos, o kartais net, kurių metu bus priimtas optimaliausias sprendimas. Panašių žmonių komanda nesugeba adekvačiai ir visapusiškai įvertinti situacijos bei priimti kokybiškų sprendimų.

Be to, vadovas turi pasirūpinti, kad grupinis komandos sutarimas neįgautų perdėtos formos.

Kartais kolektyvizmas pereina į kraštutinumus, dėl kurių adekvati, tačiau nuo visuomenės skiriasi nuomonė lieka neišsakyta, o tai neprisideda prie darbo efektyvumo didinimo.

Svarbiausias veiksnys, turintis įtakos darbo našumo didėjimui ir mažėjimui kolektyve yra darbo santykiai ir mikroklimatas juose.

Sukurti palankias darbo sąlygas tikrai nėra lengva užduotis, tačiau jos sprendimas gali kardinaliai pakeisti situaciją kolektyve ir padidinti visų jos narių darbo efektyvumą.

Su kokiomis problemomis gali susidurti vadovas?

Didelis valdymo personalas

Pirmoji problema, kuri kliudo lyderiui – per didelis vadovų kolektyvas.

Kartais vienam darbuotojui tenka keli viršininkai, tuomet nemaža darbo laiko dalis tenka diskusijoms ir ataskaitoms. Apie kokį darbo efektyvumą tokioje situacijoje galime kalbėti?

Paprastai „pertekliniai“ lyderiai yra balastas, t.y. neturintys ypatingos svarbos darbuotojai. Be to, norėdami, kad jų dykinėjimas atrodytų kaip aktyvus darbas, jie dažnai šaukia susirinkimus, reikalauja daugybės ataskaitų ir pan., taip trukdydami kitiems darbuotojams kokybiškai dirbti.

Kontrolės paslaugos

Kita problema – įvairios kontrolės tarnybos. Neretai patikrų skyrių etatų mažinimas padeda ne tik sutaupyti pinigų, bet ir padidinti darbo našumą dėl darbuotojų atlaisvinimo laiko po kelių beprasmių ir nenaudingų patikrinimų atšaukimo.

Planuojate atleisti savo bendradarbį? Išsami išorės ir vidaus darbuotojo, dirbančio ne visą darbo dieną, atleidimo iš darbo tvarka aprašyta.

Parduotuvės darbuotojų efektyvumo gerinimo programos pavyzdys

Įvadas į visas personalo pareigas;
Įvadas (automatizuotas arba atstovaujamas atsakingo darbuotojo);
Nuolatiniai darbuotojų vertinimai;
Reguliarus darbuotojų stebėjimas, siekiant paskatinti sėkmingiausius darbuotojus ir nubausti tuos, kurie neatlieka savo tiesioginių pareigų;
Premijų sistemos kūrimas;
Skatinimo sistemos sukūrimas sėkmingiems darbuotojams atlyginti, t.y. darbuotojų atlyginimai turėtų priklausyti nuo jų efektyvumo parduotuvėje. Atitinkamai pardavimo planą įvykdę darbuotojai gauna daugiau nei tie pardavėjai, kurie negalėjo parduoti reikiamo prekių kiekio;
Išskaitymas iš darbo užmokesčio už nebuvimą darbo vietoje (net ir dėl pateisinamos priežasties);
Finansinė bausmė už vidaus taisyklių ir darbo drausmės nepaisymą.

Be to, kiekvienas darbuotojas, norėdamas didinti ir išlaikyti motyvaciją dirbti, turi turėti šias socialines:

išlaikyti savo darbą;
galimybę kilti karjeros laiptais;
pakankamo lygio darbo užmokestį;
atlygio sistema (ne tik materialinė): nuolaidos, dovanos, lengvatos ir kt.