Методи за изследване на мотивацията на трудовата дейност. Научни подходи и методи за изследване на процесите на мотивация и стимулиране на труда
1.2. Методи за изследване на мотивацията на управленския персонал
Познаването на методите за изучаване на мотивацията и тяхното компетентно използване не само ще увеличи възвръщаемостта на управленския персонал, но и ще даде възможност за по-добро разбиране на хората, които управляват предприятието. Петте най-често използвани метода за изследване на мотивацията са:
Тестване;
Експертни оценки;
наблюдение. 9
Нека разгледаме по-подробно същността на тези методи.
Анкета или въпросник е един от най-широко използваните методи за оценка на мотивацията на служителите. Позволява ви да получите важна информация за мотивацията на значителен брой служители за кратко време. Проучването може да обхване служители на едно или повече подразделения на компанията или определена категория служители, или всички служители на компанията. Проучването ви позволява да идентифицирате характеристиките на мотивацията на различни категории персонал (специфични професионални, старшински групи, групи от различни възрасти, пол, образователни нива и др.), Както и да оцените факторите, които влияят върху тяхната трудова мотивация.
За провеждане на проучване се разработва въпросник, съдържащ въпроси, предназначени да установят до каква степен организацията отговаря на най-важните нужди на служителите, до каква степен служителите са доволни от най-важните аспекти на работата си.
Разпитването има редица предимства: информацията се получава бързо, проучването не изисква големи финансови разходи. Въпреки това, този метод е отворен за възможни изкривявания на информацията, както съзнателни (социално желани реакции), така и неволни. Възможно е да има и грешки при разработването на въпросника, грешни изчисления в самата процедура за подготовка и провеждане на проучването, което води до ниска надеждност на получената информация. Ето защо е препоръчително въпросниците да се комбинират с други методи за събиране на информация (анализ на документи, наблюдение, интервюиране на експерти), които могат да потвърдят получените резултати.
Когато се анализират получените резултати, могат да се вземат предвид както показателите за удовлетвореност на служителите от определени аспекти на работата, така и общият индекс на удовлетвореност, получен чрез добавяне на всички оценки на тяхната удовлетвореност от различни аспекти на работната ситуация.
Ако проучването се провежда в различни подразделения на организацията и обхваща служители от различни професионални групи, това предоставя на мениджърите изключително важна информация, която им позволява да предприемат навременни стъпки въз основа на получените резултати за подобряване на удовлетвореността от работата на служителите от конкретни отдели и конкретна професия групи. десет
По правило анализът на резултатите от проучванията, предназначени да оценят удовлетвореността на персонала от работата им в организацията, се ограничава до изчисляване и сравняване на средните стойности на удовлетвореността на различни категории персонал и проценти. Използването на факторен или корелационен анализ може да даде по-точна оценка на мотивацията на персонала и факторите, които действат върху нея.
Резултатите от проучването трябва да бъдат съобщени не само на ръководството, но и на служителите на организацията, които са участвали в него. За да продължат служителите да са готови да участват активно в анкетите, те трябва да бъдат информирани за получените резултати и сами да видят реална полза от самия факт на участие в анкетата. Това предполага, че след провеждането на проучването ще бъдат предприети следните стъпки:
Бързо съобщаване на информация на служителите въз основа на резултатите от проучването;
Съобщаване на служителите на мнението на ръководството за резултатите от проучването;
Изготвяне на работен план въз основа на резултатите от проучването и последващото му изпълнение.
Помислете за такъв метод за изучаване на мотивацията като тестване. Под тестове разбирайте стандартизирани тестове за идентифициране или оценка на определени психологически характеристики на дадено лице. Разработват се тестове за определяне на характеристиките на мотивацията на конкретен човек и степента на тежест на една или друга негова характеристика. единадесет
Тестовите материали обикновено включват книжки с въпроси и отделни листове за отговори. Когато се използват проективни методи, т.е. методи за косвена оценка на мотивацията, могат да се представят незавършени изречения, набори от снимки, рисунки или картини. Интерпретирайки по определени правила за оценка на представения материал, което предполага множество интерпретации, се прави извод за характеристиките на мотивацията на тествания. Използването на стандартни формуляри позволява на кандидатите да отбелязват отговорите си с молив или химикал, а листовете за отговори могат да се обработват със скенер. Тестването може да се направи на компютър. Да се направят разумни заключения въз основа на резултатите от тестването е възможно само с участието на квалифицирани психолози.
Методът на експертните оценки изхожда от факта, че само хора, които ги познават добре, могат да оценят точно мотивацията на служителите. На първо място, това са лидери и колеги. Понякога като експерти се включват бизнес партньори или клиенти. По правило експертната оценка на мотивацията е един от елементите на цялостната оценка на служителя.
Основният инструмент на експерта за оценка на мотивацията на служителите е специално изготвен въпросник. Точността на оценката на мотивацията на служителите до голяма степен зависи от качеството на този въпросник. 12
За да се използва методът на експертните оценки, е необходимо ясно да се определи на какви изисквания трябва да отговарят лицата, включени в състава на експертите. Във всеки случай на експертите се налагат следните изисквания:
Осъзнатост. Оценяващият трябва добре да познава най-важните аспекти от професионалната дейност и трудовото поведение на оценявания служител.
Обективност. Експертът не трябва да се интересува от резултатите от оценката на конкретен служител.
Морално-етични качества. При избора на експерт трябва да се ръководи не само от неговите знания, но и от неговата коректност и ориентация към интересите на компанията.
Предварителна подготовка. Оценителят трябва да е преминал предварително обучение относно методите и процедурите за оценка, за да елиминира грешки, които могат да повлияят на точността на заключенията.
В допълнение към избора на експерти е необходимо да се реши въпросът с инструмента, с който експертите ще оценяват определени характеристики на мотивацията на персонала. Най-често използваните въпросници.
Разговорът е един от най-простите и надеждни инструменти за оценка на характеристиките на мотивацията на подчинените. След разговор с човек почти винаги можете да получите представа за неговото отношение към въпроса, за това какво определя силата на неговата мотивация.
По време на разговор с подчинен мениджърът получава цялата необходима информация с помощта на въпроси. Разграничават се следните видове въпроси: - затворени, отворени, индиректни, сугестивни, рефлексивни
Наблюдението е най-достъпният метод за оценка на мотивацията на подчинените, който лидерът може да използва. За да се получи точно разбиране на характеристиките на мотивацията на служителите чрез наблюдение, е необходимо ясно да се разбере какво точно трябва да се вземе предвид като наблюдавани признаци на мотивация. За да развиете способностите си за наблюдение и способността си да правите разумни преценки, трябва да разграничавате видимите признаци на мотивация от мненията и преценките.
Примери за видими признаци на мотивация могат да бъдат:
броят на предложенията на служителите за годината за подобряване на работата.
поведение на служителите в извънредни ситуации.
броят на хората, закъснели за работа през последния месец.
Примери за характеристики за оценка могат да бъдат:
интерес на служителя към извършваната работа.
високо ниво на автономност на работниците.
отговорно отношение на служителя към работата. 13
Трябва да се има предвид, че според такива обективни показатели като отсъствие по различни причини и текучество на персонала е трудно да се направят недвусмислени заключения за състоянието на трудовата мотивация, тъй като често е невъзможно да се отдели отсъствието или текучеството, причинено от външни причини, от тези, породени от отношението към труда на служителя.
Използвайки наблюдение за оценка на мотивацията на служителите, можете да изберете най-ефективните методи за въздействие върху тяхната мотивация. На практика е невъзможно да се ограничим до използването само на един от разгледаните методи. Използването на няколко метода едновременно повишава надеждността на получената информация и подобрява качеството на решенията, базирани на нея. четиринадесет
В резултат на гореизложеното можем да заключим, че изследването на мотивацията ви позволява да определите нуждите на служителите на компанията и тяхното въздействие върху ефективността на ежедневните дейности, което до голяма степен определя състоянието на нещата в предприятието.
1.3. Методика за управление на системата за мотивация на персонала
Тъй като мотивацията е динамична, трябва да се положат повече усилия за управление на мотивацията. Опитът показва, че тази стратегия е по-плодотворна. През последните години бяха публикувани огромен брой изследвания, които показват, че мотивацията на служителите може да се управлява успешно, постигайки значителни подобрения в работата им.
Целта на управлението на мотивацията е да се получи максимална възвръщаемост от използването на наличните трудови ресурси, което подобрява цялостното представяне и рентабилността на предприятието. петнадесет
Основните задачи на управлението на мотивацията на служителите са:
насърчаване на персонала за постигане на най-добри резултати при постигане на целите в съответствие със стратегията на компанията;
подобряване на личното и екипно представяне на служителите;
установяване на пряка зависимост на възнагражденията и другите придобивки на служителите от постигането на конкретни резултати от тях в съответствие с утвърдените работни планове;
привличане и задържане на служители, необходими на компанията;
позициониране на компанията като "най-добрия работодател".
За да се разбере трудовото поведение на подчинените и да се изгради ефективна система за въздействие върху тяхната мотивация, е необходимо да се вземат предвид основните принципи, които определят връзката между трудовата мотивация и трудовото поведение на човек. Това са следните принципи:
Полимотивация на трудовото поведение;
Йерархична организация на мотивите;
Компенсаторни връзки между мотивите;
Принципът на справедливостта;
Принципът на армировката;
Динамизъм на мотивацията. 16
Многобройни проучвания на служители на различни руски организации позволиха да се състави списък на най-често споменаваните нужди, желанието за задоволяване на които не само определя избора на работа, но и формира желание за работа с висока възвръщаемост. Това са следните нужди:
Достойно заплащане;
Добри условия на труд;
Атрактивни перспективи за кариера;
Добър климат в работния екип;
Добри отношения с ръководството;
Интересна работа;
Възможности за проява на инициативност и самостоятелност;
Възможности за обучение и професионално развитие;
Увереност в бъдещето / сигурност на работата;
Добро ниво на социална защита.
Интегрираният подход към управлението на мотивацията на персонала включва използването на възможно най-широк набор от средства за въздействие върху мотивацията на персонала. В табл. 1.5 дава кратък преглед на основните средства за въздействие върху мотивацията на персонала, които могат да се използват, като се вземе предвид конкретната ситуация в различните компании.
Таблица 1.5
Средства за въздействие върху мотивацията на персонала
Средства за въздействие върху мотивацията | Главни компоненти |
Организация на работа | Разнообразие от умения, необходими за извършване на работата; завършване на изпълнените задачи; значимостта и отговорността на работата; предоставяне на независимост на служителя; навременна обратна връзка за съответствието на работата с установените изисквания |
Краят на масата. 1.5
Най-важният вид стимулация на труда е работната заплата - един от инструментите за въздействие върху ефективността на работника. Това е върхът на системата за стимулиране на персонала на компанията. Възнаграждението в широк смисъл е една или друга форма на възнаграждение за определено количество и качество на извършената работа.
Понастоящем се разграничават следните мотивационни принципи на възнаграждението:
Размерът на доходите на всеки работник трябва да се определя преди всичко от личния трудов принос към крайния резултат от колективния труд;
Засилване на диференциацията в заплащането в зависимост от неговата сложност и качество, потребителските свойства на продуктите;
Разширяване на зоната на стимулиране на работната заплата чрез установяване на оптимални съотношения на минималната работна заплата, гарантирана от обществото, която осигурява възпроизводството на квалифицирана работна сила, и максимално възможните доходи;
Промяна на функцията и ролята на системите за стимулиране, които в момента са слабо стимулиращи трудовата дейност, тъй като се използват предимно за осъществяване на властови функции на администрацията, а не като стимул. 17
Напоследък в практиката на управление на персонала в руските компании се появиха няколко тенденции към нематериална мотивация на персонала, които могат да бъдат наречени иновативни или дори иновативни. Сред тях се открояват четири тенденции:
Джендър подход към мотивацията на персонала;
Култивиране на добрата работа като особено човешко достойнство;
Изследване на генезиса на мотивацията;
Управлението на стойността като елемент от управлението на човешките ресурси.
При създаването на система за управление на мотивацията в организацията или нейното възстановяване е необходимо да се вземе предвид различната степен на чувствителност на различните категории персонал към едни и същи стимули. Ефективната система за мотивация трябва селективно да установява принципите за стимулиране на работата на различни категории персонал.
Всеки лидер е изправен пред променливостта на мотивацията: това, което е подхождало на служителя вчера, престава да го мотивира. Хората остаряват, стават по-опитни, семейното им положение се променя, те се образоват - всичко това има следствие и промени в мотивационно-нужната сфера. Има нови искания, нови изисквания, нови очаквания; решаването на стари проблеми става безинтересно. осемнадесет
Значението на даден мотив и мястото му в йерархията може да се променя не само с времето, но и от ситуация на ситуация. Самият набор от потребности, които хората се стремят да задоволят на работа, може да варира в зависимост от професионалната група, външните условия (пазарни условия, конкуренция, държавно регулиране), етап на кариера и други фактори. От голямо значение е и ситуацията в страната, на пазара на труда. Ако доскоро увереността в бъдещето и социалната защита заемаха най-високите позиции в йерархията на трудовата мотивация на руското население, днес съдържанието на работата и възможността за професионално и кариерно израстване вече започнаха да излизат на преден план.
Както показват резултатите от проучвания, проведени в различни руски компании, йерархията на най-значимите нужди (и съответните трудови мотиви) за обикновените служители се различава значително от подобна йерархия за средните мениджъри, въпреки че има някои прилики (Таблица 1.6). 19
Таблица 1.6
Йерархия на потребностите за различните категории работници
Обикновени работници | Средни мениджъри |
1. Достойно заплащане | 1. Достойно заплащане |
2. Добри условия на труд | |
Наборът от потребности, които хората се стремят да задоволят по време на работа, може да се променя не само в зависимост от професионалната група, външните условия, но и от възрастта на служителя, семейното му положение, етапа на кариера. Ако на първия етап от работата в организацията за служителя могат да излязат на преден план мотивите, свързани с ориентацията в работата, с установяването на лични контакти с колеги, то по-късно, когато новодошлият го усвои напълно, значението на мотиви, свързани с необходимостта от служебно и професионално израстване. По същия начин увеличаването на заплатите и подобряването на социалните условия може значително да повлияе на йерархията на трудовите мотиви на работниците. Сравнението на нуждите на работниците в началото и в средата на кариерата е дадено в табл. 1.7. двадесет
Таблица 1.7
Потребности на служителите в началото и средата на кариерата
Какво интересува един служител в началото на кариерата | Какво интересува един служител в средата на кариерата си |
Watson-Wyatt, водеща консултантска фирма за компенсации, попита различни групи служители за предимствата, които предпочитат. Резултатите са представени в табл. 1.8. 21
Таблица 1.8
Резултати от проучването за предпочитани предимства на Watson-Wyatt
Предпочитани бонуси (топ пет места) |
|||||
Общ доход над средния | Заплата над средната | Развитие на майсторство | Възможности за професионално израстване | Групови ползи |
|
Както се вижда от горните данни, за тези, които са над 50 години, на първо място е общият доход (заплата плюс бонус), който надвишава средното ниво. Тези под 30 години ценят преди всичко възможностите за професионален растеж, развитието на уменията и гъвкавото работно време. Може да се види, че тези предпочитания се променят с времето, както и в зависимост от икономическите и лични обстоятелства на работниците.
Обобщавайки горното, управлението на мотивацията на персонала се основава на цялостно разглеждане на психологическите принципи на мотивационния процес на индивидуалните и груповите дейности, както и на ефективни методи за мотивиране на привличане, задържане и ефективна работа. Системният подход включва управление на мотивацията на служителите на всички нива, като се използват всички видове мотивация: материална и нематериална, парична и непарична.
Изводи към глава 1
Мотивацията като инструмент за управление на персонала е процес на създаване на система от условия или мотиви, които влияят на човешкото поведение, насочват го в необходимата за организацията посока, регулират неговата интензивност, граници, насърчават добросъвестност, постоянство, усърдие при постигане на целите.
Необходимо е целенасочено и съзнателно да се влияе върху мотивацията на всички категории персонал, като ясно се представят спецификите на мотивацията във всеки отделен случай и по този начин се постигат необходимите резултати или необходимото отношение към въпроса.
В момента в Русия основата на мотивацията е нивото на заплатите и задоволяването на социалните потребности. По-високите нива на мотивация са открито и публично признание на постиженията на конкретни служители, предоставяне на възможности за тяхната себеизява.
Методите за ефективно стимулиране зависят от категориите работници. Най-важните мотивиращи фактори за мениджърите са повишението, вида на извършената работа, възможността да се гордеят с компанията си. Фактори като заплащане, обезщетения и условия на труд получават доста ниски оценки от ръководителите. Следователно в крайна сметка парите не са основният мотивиращ стимул за ръководителите.
За ефективно управление на мотивацията на персонала тя трябва да бъде проучена и оценена. В същото време измерването на мотивацията е сложен методологичен проблем. В статията се разглеждат методите за нейното изследване, а също така се предлага авторски модел за изследване на мотивацията, в който се разграничават три нива на нейното проявление. Параметрите са както оценки на служителите, така и конкретни измерими резултати, свързани с трудовото поведение и ефективността на труда.
Резултатите, постигнати от хората в процеса на работа, зависят не само от знанията, уменията и способностите на тези хора, ефективната дейност е възможна само ако служителите имат подходяща мотивация, тоест желание за работа.
Организираният и контролиран процес на насърчаване на служителя да работи определя неговото трудово поведение, а продуктивното използване на човешките ресурси до голяма степен определя конкурентните предимства на компанията.
Въпросите за формиране на мотивация за работа се занимават от специалисти в областта на икономиката, социологията, психологията и др., За което свидетелства преди всичко появата на много теории. Въпреки това съвместните усилия на изследователите ни карат да си спомним притчата за тримата слепци, които не можаха да стигнат до общо мнение за това какво животно е пред тях. В същото време те абсолютно правилно описват слона, опипвайки различните му части.
В същото време всеки от подходите предполага, че за да се управлява мотивацията, тя трябва да бъде изследвана и оценена. Въпреки теоретичните изследвания, измерването на мотивацията е сложен методологичен проблем. Практиците са принудени да признаят, че измерват „неизмеримото“. . В структурата на личността теоретиците са идентифицирали стабилни "обобщени мотиви", това са тези променливи - как тенденциите се диагностицират и вземат предвид при разработването на мотивационни дейности. Реално мотиви няма. „Първо, мотивите не са пряко наблюдавани и в този смисъл не могат да бъдат представени като факти от реалността. Второ, те не са факти в смисъла на реални обекти, достъпни за прякото ни наблюдение. Те са условни, улесняващи разбирането, спомагателни конструкти на нашето мислене или, на езика на емпиризма, хипотетични конструкти.
Помислете за методите за изучаване на мотивацията, които се предлагат на мениджърите за анализ на тези стабилни личностни качества, „генерализирани мотиви“:
анкети- използва се за оценка на степента на удовлетвореност на персонала. Формите на анкетите могат да бъдат различни: интервю, въпросник. По правило субектът е помолен да избере (и оцени) от предложения списък с мотиви, интереси, нужди тези, които най-точно го описват, задават се относително директни въпроси за това колко служителят харесва самата работа, нейните условия, взаимоотношения в екипа, стил на ръководство и др. .P.
Диагностичното интервю изисква значителна инвестиция на време и усилия, поради което се използва за оценка на нивото на мотивация на мениджърите. Освен това, въз основа на мнението на ръководителите на отдели, е възможно да се състави обобщено описание на ситуацията по отдели, като се оцени общото ниво на мотивация на служителите.
С очевидната достъпност на този метод, той има недостатъци: не всички мотиви са съзнателни, тъй като разбирането на сложни дълбоки мотивационни образувания изисква развита рефлексия; отговорите често са неискрени поради фактора "социална желателност" (желанието да изглеждаш по най-добрия начин, да отговаряш на определени социални "норми" и "стандарти"). Въпреки това анкетите ви позволяват бързо да събирате масови материали, да разберете как човек възприема своите действия и действия, какво декларира на „света“.
Психологически тестове. Тестовият въпросник съдържа поредица от въпроси, отговорите на които се използват за преценка на психологическите качества на субекта. Тестовата задача е специален вид тест, резултатите от който определят наличието или отсъствието и степента на развитие на характерни черти (свойства на личността), например - ориентация към успех.
С помощта на стандартизирани тестове се получават количествени оценки, чрез които е възможно да се сравни тежестта на психологическите свойства на индивида с тяхната тежест в популяризирането.
Недостатъкът на стандартизираните тестове е известна възможност за влияние на субекта върху резултатите от теста в съответствие с одобрените личностни черти. Тези възможности се увеличават, ако участниците в теста познават съдържанието на теста или критериите за оценка на изучаваното поведение и личностни черти.
Проективни методи.Основният акцент е върху диагностицирането на скритата мотивация на служителя и скритата, включително и за самия служител. Често проективните методи включват комбинации от всякакви методи – казуси (ситуации), конкретни задачи, интервюта, които включват въпроси, които на пръв поглед нямат нищо общо с респондента (например „Защо според вас хората работят добре? в една компания, а не толкова добре в друга?" опитвам се?"). Предполага се, че субектът идентифицира ключови показатели за него.
Информацията, получена с помощта на такива методи, е по-малко структурирана и стандартизирана, по-трудно е да се обработва. Тези методи изискват квалифицирана интерпретация на събраните данни.
Познаването на мотивационните компоненти позволява на мениджъра да създаде "мотивационна карта" на служителя. Информацията за идентифицираните движещи мотиви и потребности на служителя се използва при разработването на набор от мерки за мотивиране на служителите.
Често обаче мотивационните програми в организациите водят само до краткосрочни промени и нямат почти никакъв ефект върху производствените и финансовите резултати. Причината е, че на диагностика подлежат „генерализираните мотиви“ – динамични образувания, които се актуализират под въздействието на ситуационни детерминанти, а „ситуационните детерминанти“ потенциално могат да бъдат огромен брой променливи в реална ситуация, така че е невъзможно да се вземат предвид сметка и ги измервайте всички.
Мениджърите, наблягайки на субективната оценка на служителите за техните мотиви и "обобщените мотиви" (без да вземат предвид "ситуационните детерминанти"), използват набор от стимулиращи влияния, които, въпреки своята привлекателност, практически нямат ефект върху успеха на бизнеса.
Въпросните дейности често се извършват като част от разработването на система за възнаграждение или задоволяване на идентифицирани мотивационни фактори. Някои от тези програми са фокусирани върху анализа на постигнатото: сравняване на удовлетвореността на служителите преди и след изпълнението на мотивационен проект.
Лидерите приветстват подобни инициативи в своите компании, вярвайки, че тяхното „правилно“ прилагане със сигурност ще им позволи да постигнат ефективност. Всички тези програми се основават на фундаментално погрешна логика, основана на увереността на мениджърите, че ако сравните субективната оценка на служителите преди и след въвеждането на мотивационната програма, тогава в случай на положителни промени можете да сте сигурни, че продажбите ще увеличаване и качеството на продукта ще се подобри.
Консултантите и специалистите по човешки ресурси активно подкрепят мита, че в този случай не е нужно да се притеснявате за растежа на показателите, тъй като резултатите се оптимизират „сами по себе си“. В резултат на това топ мениджърите са твърдо убедени, че след известно време тези програми ще се изплатят и че са направили правилния избор.
Въпреки това, тъй като няма ясна връзка между субективни оценкислужители и ефективност на работата - подобренията са рядкост.
Освен това твърденията за промяна на нивото на мотивация, основаващи се само на самооценката на служителите, не са обосновани. За да се получи адекватна картина, е необходимо да се вземе предвид трудовото поведение, в което се отразява. Трябва да се отбележи, че в местната и чуждестранната литература има множество научни данни, посочващи факта на значително влияние на мотивацията върху успеха и ефективността на определена дейност, следователно е важно да се вземат предвид резултатите за компанията, за което всъщност започват стимулиращи мерки.
Предложихме мотивационен модел, в който се разграничават три нива на проявление на мотивацията. Параметрите са както оценките на служителите, така и постигането на конкретни измерими резултати, свързани с трудовото поведение и повишаване на ефективността на труда.
Подобна информация.
Въведение
Уместността на изследването.Мотивацията като сложно, многостранно явление е необходим елемент от системата за управление на персонала. Създаването на условия за мотивация на работниците и практическото му прилагане позволяват да се постигнат целите на организацията. Ориентацията на служителите към постигане на целите на организацията е по същество основната задача на управлението на персонала. Поради промените в съдържанието на труда в контекста на научно-техническия прогрес, широката автоматизация и информатизация на производството, в резултат на повишаване на нивото на образование и социалните очаквания на служителите, значението на мотивацията в управлението на персонала се увеличи още повече, че съдържанието на този вид управленска дейност се усложни.
Промените в принципите на управление на персонала са насочени главно към прилагането на мотивационната политика, към формирането и развитието на мотивационната структура на човека.
Лидерите винаги са осъзнавали необходимостта да насърчават хората да работят за организацията. Те обаче вярваха, че за това е достатъчна проста материална награда. В момента проблемът с мотивацията на персонала изисква комбинирани подходи и методи, основани на познаването и използването както на традиционните теории за мотивацията, така и на най-новите постижения на поведенческите науки.
Освен това в съвременните условия основното внимание на мениджърите трябва да бъде насочено към укрепване на мотивите на човешките действия, които са желателни за субекта на мотивация, и отслабване на онези мотиви, които пречат на ефективното управление. Този тип мотивация изисква много усилия, знания и умения за прилагането й, но използването й на практика спомага за по-успешното и ефективно управление на членовете на организацията.
Системата за мотивация е един от основните елементи на системата за управление на компанията, който влияе върху служителите за постигане на основната цел на компанията. На практика системата за мотивация се прилага чрез програми за мотивация, които включват различни методи за мотивиране на служителите.
Уместността на проблемите на мотивацията не се оспорва нито от науката, нито от практиката, тъй като не само увеличаването на социалната и творческата активност на конкретен служител (мениджър, работник), но и крайните резултати от дейността на предприятия от различни организационни структури. и правните форми зависят от ясното развитие на ефективна система за мотивация собственост, производствени и непроизводствени сфери на дейност.
^ Целта на курсовата работа е да се изследват проблемите, свързани с изграждането на ефективна система от методи за мотивация в предприятието и разработването на възможни начини за тяхното решаване.
Целта се постига чрез решаване на следното задачи:
Изучаване на основните понятия и аспекти на мотивацията на персонала в предприятието;
Анализ на опита на учените, изучаващи проблемите на мотивацията на персонала
предприятия;
анализ на кадровото състояние на изучавания обект на курсовата работа;
анализ и оценка на системата от методи за управление;
предложение за мерки за подобряване на методите за управление на мотивацията на служителите от обекта на изследване;
^ Изследователски методи Системи за мотивация в предприятието, използвани в курсовата работа: наблюдение, анализ на документацията, проучване, анкетиране, проведено сред служителите на изследваното предприятие, както и аналитични, статистически, графични.
При писането на тази курсова работа бяха проучени специална литература и периодични издания относно формирането на ефективна система от методи за мотивиране на дейностите на служителите на предприятието.
^ теоретична основа изследвания са трудовете на учени и практици, занимаващи се с научни и научно-практически изследвания в областта на мотивацията на персонала: E. A. Utkin, A. Ya. Kibanov, A. Maslow, O.S. Би-сайски, А.И. Наумов, В. В. Травин, В. А. Дятлов, А. П. Егоршин, С. А. Сурков, З. П. Попов, Н. Китаева, И. Варданян и др.
^ Работна структура. Курсовата работа се състои от въведение, три глави, заключение, списък с литература (23 заглавия), съдържа 2 фигури, 2 таблици.
^
1 Теоретични основи на мотивацията в системата за управление
1.1 Мотивация: същност, съдържание, основни понятия
Всяка човешка дейност (физическа или умствена) е насочена към задоволяване на нужда, постигане на определена цел, състояние и именно тази ориентация и степен на активност в човешката дейност е обект на влиянието на мотивационната система.
В превод от латински "мотивация" - "movere" - означава мотивация. В мениджмънта има много дефиниции на понятието "мотивация". Нека да разгледаме някои от тях. Така че мотивацията е:
„това е процес на стимулиране (или подтикване) на себе си и на другите към
дейности, насочени към постигане на индивидуалните и общите цели на организацията”;
„това е набор от вътрешни и външни движещи сили, които подтикват човек към дейност, определят границите и формите на дейност и придават на тази дейност фокус върху постигането на определени цели“ (според нас най-интересното и правилно определение);
„състояние на индивида, което определя степента на активност и посоката на действията на лицето в конкретна ситуация“;
„това е желанието на служителя да задоволи нуждите си (да получи определени ползи) чрез трудова дейност“;
Мотивацията е феномен на вътрешно генериране на мотивация за определени действия и резултати. Човек сам може да реши дали да бъде мотивиран или не. Хората често се съпротивляват на мотивацията на работното място, освен в случаите, когато в работата им естествено присъства непрекъснат фактор на мотивация.
Съвкупността от движещи сили са извън и вътре в човека и го карат съзнателно или несъзнателно да извършва определени действия. В същото време връзката между отделните сили и човешките действия се опосредства от много сложна система от взаимодействия, в резултат на което различните хора могат да реагират напълно различно на едно и също въздействие от едни и същи сили. Освен това поведението на човек, действията, извършвани от него, от своя страна също могат да повлияят на реакцията му на влияния, в резултат на което както степента на влияние на влиянието, така и посоката на поведение, причинено от това влияние, могат да се променят .
Мотивацията е набор от вътрешни и външни движещи сили, които подтикват човек към дейност, определят граници и форми на дейност и дават на тази дейност ориентация, насочена към постигане на определени цели. Влиянието на мотивацията върху човешкото поведение зависи от много фактори, индивидуално и може да се промени под влияние на обратната връзка от човешката дейност.
В концепцията за мотивация особено важни са следните аспекти:
установяване, че човешката дейност е в пряка зависимост от мотивационното въздействие;
идентифициране на съотношението на вътрешни и външни сили;
корелация с резултатите от човешката дейност.
Механизмът на мотивацията е доста сложен. За да разкрием изчерпателно същността на мотивацията, нека се спрем на разбирането на значението на основните понятия и психологически феномени, които са в системно взаимодействие помежду си - това е мотив, потребности, мотивация, цел, претенции, очаквания, интерес, стимул.
Основно в теорията на мотивацията, разбира се, е понятието "мотив".
В съответствие с обяснителния речник на С. И. Ожегов, „мотивът е мотивираща причина, причина за някакво действие; аргумент за нещо."
Мотивът е предимно съзнателна вътрешна мотивация на човек към определено поведение, насочено към задоволяване на определени нужди.
Мотивът характеризира преди всичко волевата страна на поведението, т.е. тя е неразривно свързана с волята на човека. Можем да кажем, че мотивът е импулсът и причината за човешката дейност. Това е предимно съзнателен подтик. Въпреки факта, че много мотиви произхождат от подсъзнанието, въпреки това те стават движеща сила, детерминанта на поведението, само когато са повече или по-малко съзнателни.
Потребностите са усещане за физиологична или психологическа липса на нещо, това е нещо, което възниква и е вътре в човека, което е доста често срещано за различни хора, но в същото време има определено индивидуално проявление във всеки човек. И накрая, това е нещото, от което човек се стреми да се освободи, тъй като докато съществува нуждата, тя се усеща и "изисква" нейното премахване.
В психологията се разграничават органичните потребности и нуждите на личността. Органична нужда - нуждата на тялото от нещо, липсата на нещо. Потребността на индивида е преживяно състояние на вътрешно напрежение, което възниква в резултат на отражението в съзнанието на потребност (потребност, желание за нещо) и насърчава умствената дейност, свързана с поставянето на цели.
Най-общо всички нужди могат да бъдат разделени на два вида: първични и вторични.
Първичните нужди са физиологични по своята същност, като необходимостта от дишане, сън, храна, вода. Те са вродени, заложени генетично.
Вторичните потребности – психологическите, например потребността от успех, уважение, власт, принадлежност към нещо или някого са придобити, осъзнати с опит.
Поведенческа проява на потребността е – мотивация. Мотивацията е желание, намерение за действие, енергиен заряд. Мотивацията е потребност, която има определена посока, цел.
При извършване на мотивационни дейности трябва да се има предвид, че въпреки че нуждите на повечето хора са еднакви, те ги задоволяват по различни начини, тъй като поведението на индивида в различни ситуации не може да бъде определено и податливо на външно влияние.
Трябва също да се отбележи, че често мотивът изразява не една, а няколко нужди наведнъж. Например мотивът за получаване на материални блага, основан на нуждата от уважение и социално признание; относно нуждите 5 от безопасност и сигурност в бъдещето; върху физиологичните нужди.
Претенциите и очакванията (очакванията) са реални, свързани с околната среда, форми на проявление на нуждите. Те са като че ли следващото звено в механизма на мотивацията след нуждата. Претенциите са обичайното ниво на задоволяване на потребностите, което определя човешкото поведение. Въз основа на една и съща потребност могат да се формират различни претенции и очаквания.
Важно е да се вземат предвид различните нива на претенции и очаквания на служителите в процеса на мотивиране. Така че за един работник, който е свикнал със скромни доходи, установяването на месечна заплата от, да речем, 300 долара ще бъде ефективен стимул, който мотивира съвестна работа. За друг, преди високоплатен служител, такава заплата ще предизвика недоволство и ще се превърне в демотивиращ фактор.
Интерес - специално внимание към нещо, желание да се вникне в същността, да се научи, да се разбере; развлечение, значимост; потребности, потребности; полза, печалба.
Интерес (лат. "interes" - въпроси, важни) - форма на проявление на познавателната потребност на индивида, насочена към един или друг обект, отношението към обекта като нещо ценно, важно, привлекателно за нея (личността). Съдържанието и естеството на интереса са свързани както със структурата и динамиката на мотивите, потребностите на индивида, така и с характера на формите и средствата за овладяване на реалността. Интересите на индивида са изключително разнообразни, основното в тази концепция е, че като прояви интерес към всеки предмет, човек може да превърне този интерес в средство за постигане на целите си. Разпределете пряк интерес, причинен от привлекателността на обекта за индивида, и непряк интерес като средство за постигане на целите на дейността.
Следващото важно понятие от теорията на мотивацията е стимулът. Широко разпространено е мнението, че стимулът е награда. Това не е съвсем правилно, тъй като думата идва от латинското "stimulus" - заострена пръчка, с която са убождани животни и гладиатори на арената, принуждавайки ги да се бият, и има точно обратното значение - принуда. Следователно е по-правилно да се каже, че стимулът е стимул за действие или причина за човешкото поведение. Има четири основни форми на стимули:
Принуда. Историята свидетелства за широк спектър от форми на принуда, от екзекуция, изтезания и физическо наказание до лишаване от собственост, гражданство и титла. В демократичното общество предприятието използва административни методи на принуда: забележка, забележка, преместване на друга длъжност (с намаление), строго порицание, отлагане на отпуск, уволнение от работа.
Финансов стимул. Това включва финансови стимули
материална форма: работна заплата, възнаграждение за постигнати резултати, бонуси от печалбата на предприятието, компенсации, ваучери, кредити за закупуване на автомобил, обзавеждане, кредити за жилищно строителство и др.
морално насърчение. Стимули, насочени към задоволяване на духовните и морални нужди на човек: благодарност, почетна грамота, почетна дъска, почетно звание, научна степен, диплома, публикации в пресата, правителствени награди и др.
Себеутвърждаване. Вътрешните движещи сили на човек, които мотивират
за постигане на цели без пряко външно насърчаване. Например написване на дисертация, издаване на книга, авторско изобретение, заснемане на филм, получаване на второ образование и др. Това е най-силният стимул, но той се проявява само при най-развитите членове на обществото.
Дефинирането на мотивацията от гледна точка на стимули (и обратното) е много разпространено сред специалистите по управление. Ако вземем предвид и факта, че за мнозина стимулът се отъждествява със заплащането, се получава напълно объркваща картина в този аспект на управлението на персонала.
За разлика от стимула, мотивът, според професор О.С. Вихански - вътре в човек. С други думи, мотивът е идеален образ във вътрешния план на съзнанието на човека. Второ, това не е просто идеално представяне, а енергийно наситен образ на необходим, значим за нуждите обект. Потребностите са източник на двигателна сила. Както правилно отбеляза класикът на психологията на дейността А. Н. Леонтиев: „... само в резултат на срещата на потребност с обект, който я удовлетворява, тя за първи път става способна да насочва и регулира дейността. Срещането на потребност с обект е акт на обективизиране на потребност - изпълването й със съдържание, което се черпи от околния свят. Това превежда потребността на действителното психологическо ниво, тоест на мотива. И така, формирането на мотиви се основава на системата от човешки потребности, с други думи, идва отвътре.
Системата от трудови мотиви и стимули трябва да се основава на определена база - нормативното ниво на трудова дейност. Самият факт, че служителят встъпва в трудово правоотношение предполага, че той трябва да изпълнява определен кръг от задължения срещу предварително договорено възнаграждение. В тази ситуация все още няма място за стимули. Тук е сферата на контролираната дейност, където работят мотивите за избягване, свързани със страха от наказание за неизпълнение на изискванията.
Служителят трябва да знае какви изисквания му се налагат, какво възнаграждение ще получава при стриктното им спазване, какви санкции следват при нарушаването им. Дисциплината винаги носи елементи на принуда, ограничаващи свободата за избор на варианти на поведение. Границата между контролираното и мотивираното поведение обаче е условна и подвижна, тъй като служител със силна трудова мотивация има самодисциплина, навик съвестно да изпълнява изискванията и да ги третира като собствени стандарти на поведение.
^
1.2 Основни теории и модели на мотивацията
Съвременните теории за мотивацията, разработени през последните 40 години и базирани на резултатите от социално-психологически изследвания, могат да бъдат разделени на две категории: съдържание и процес.
^ Съдържателни теории за мотивацията се основават на определяне на вътрешните мотиви (потребности) на човек, които го карат да действа по определен начин.
^ Процесни теории за мотивация фокус върху анализа и обяснението на процесите на подтикване на човек към определено поведение и неговото консолидиране.
Дефинирането на потребностите като движеща сила на поведението е обект на изследване на съдържателните теории за мотивацията.
Таблица 1 (Приложение) формулира накратко основните постулати на теориите на А. Маслоу. A- McClelland, F. Herzberg, D. McGregor, I.P. Павлова; П. Юнг.
Съдържателните теории за мотивацията се основават на потребностите и свързаните с тях фактори, които определят поведението на хората. Тези теории анализират как човек разпределя усилията си за постигане на различни цели и как определен тип поведение се елиминира. Теориите за процесите не оспорват съществуването на потребности, но се основават на факта, че поведението на хората се определя колкото от нуждите, толкова и е функция на възприятията и очакванията, свързани със ситуацията и възможните последствия от избраното поведение.
Има три основни процесни модела на теорията на мотивацията: теорията на очакванията, теорията на справедливостта и комплексният модел на Портър-Лоулър.
^ Теорията на очакванията (Б. Vroomm) се основава на факта, че наличието на активна потребност не е единственото необходимо условие за мотивиране на човек за постигане на конкретна цел. Човек трябва да се надява, че типът поведение, който е избрал, наистина ще доведе до удовлетворение или придобиване на желаното. Мотивацията зависи от следните взаимоотношения:
Мотив \u003d (3 - P) x (P - B) x Вал,
Където, 3 - разходи за труд; R - резултати; B - награда; Вал - валентност, очакваната стойност на наградата.
Тъй като хората имат различни способности и различни нужди, те оценяват конкретната награда по различни начини. Важен фактор за това е валентност- степента на задоволяване на потребността, поета от служителя в резултат на очакваното възнаграждение. Следователно ръководството на организацията трябва да съпостави очакваното възнаграждение с нуждите на служителите и да ги приведе в съответствие (очакване "резултати - възнаграждение" (P - B).
Мениджърите трябва да определят високо, но реалистично ниво на изпълнение, което се очаква от подчинените и да им внушават, че могат да ги постигнат, ако положат усилия. Начинът, по който служителите оценяват силните си страни, до голяма степен зависи от това какво очаква ръководството от тях (очакването на „разходи за труд - резултати“ (3 - P).
Служителите ще могат да постигнат нивото на представяне, необходимо за получаване на ценни награди, ако нивото на делегираната им власт и техните професионални умения са достатъчно високи, за да изпълнят задачата.
^ Теория на справедливостта (Д. Адамс). Теорията гласи, че хората субективно оценяват съотношението на полученото възнаграждение към изразходваните усилия и го съпоставят с възнаграждението на други хора, извършващи подобна работа. Ако сравнението показва несправедливост, ако човек вярва, че колегата му е получил по-висока награда за същата работа, той развива психологически стрес. В този случай е необходимо да се коригира ситуацията и да се мотивира този служител. Докато хората не започнат да вярват, че получават справедливо възнаграждение за резултатите от работата си, те ще се стремят по всякакъв начин да коригират поведението си по следните начини:
намаляване на резултатите;
промяна на отношението към работата;
промяна на стандарта за сравнение;
промяна на ситуацията (напуснете, преместете се в друг отдел и т.н.);
намалете интензивността или количеството на усилието.
Стойност на наградата (валентност)
Способностите и качествата на служителя
Оценка на справедливостта
Вътрешна награда
Усилие (действие)
резултати
удовлетворение
Външна награда
Оценка на вероятността (работа - награда, очакване)
Оценка на ролята на служителя (признание)
Фиг.1 Цялостна процесна теория на мотивацията
Основният извод от модела е, че представянето е причина за удовлетворението от работата, а не следствие от него.
^
1.3 Методи на мотивация в управлението
Централната роля в стимулирането на служителите принадлежи на системата за възнаграждение и в повечето случаи постоянната част от заплатите, заплатите (заплатата) е много по-малка от нейната променлива част (бонусни плащания за резултати от работата). В съвременните условия системата на заплащане е решаващ аргумент в полза на подобряване на ефективността на персонала.
Материалните стимули включват не само заплати, но и различни обезщетения и стимули, които имат материална форма: безплатна храна, възможност за закупуване на фирмени продукти на себестойност, служебни превозни средства, плащане на документи за пътуване, плащане на лечение и медицинска застраховка и др. Тези форми Наградите не само носят заряд на материални стимули, но и се отнасят до начини за задоволяване на потребности от по-висок ред - признание на заслуги, собственост, гордост и т.н.
Паричното възнаграждение на служителите, от една страна, е универсално, не само задоволява нуждите на по-ниските нива, но и осигурява процеса на задоволяване на по-високи потребности, от друга страна, по-високите потребности се задоволяват до голяма степен чрез средства от по-висок ред - творческа дейност, професионална комуникация и др. За да бъде ефективен стимул, заплатите трябва да отчитат резултата от дейността (производителността на труда) и да се състоят от три части:
Първата е свързана с длъжността (постоянна и равна на нивото на едни и същи позиции);
вторият е свързан със стажа (може да се коригира еднаква стойност за всички с еднакъв стаж);
третият зависи от резултатите от работата.
В допълнение, системата от допълнителни обезщетения е от голямо значение, която може да включва: схеми за споделяне на печалбата, капитал (дялове), плащания за ваканция и отпуск по болест, различни видове застраховки, пенсии, хранителна система, студентски заеми и курсови такси, детски надбавки , правни услуги, жилищни помощи, заеми, различни индивидуални помощи.
Възможно е ръководството на организацията „кафетерия“ да състави ползи с класиране и определяне на специфичната тежест на конкретна полза и да предостави на персонала право на избор от тези придобивки въз основа на точки (точки), спечелени според различни критерии за оценка представянето на служителите.
Социални нужди:
дайте на служителите работа, която ще им позволи да общуват;
създават екипен дух на работното място;
провеждайте периодични срещи с подчинени;
не се опитвайте да унищожите възникващите неформални групи, ако те
не причиняват реални щети на произведението;
създава условия за социална активност на служителите извън нейните рамки.
предлагайте на подчинените си по-смислена работа;
предоставят им положителна обратна връзка за постигнатите резултати;
Оценявайте и насърчавайте резултатите, постигнати от подчинените;
включване на подчинените във формулирането на целите и вземането на решения;
делегира допълнителни права и правомощия на подчинени;
насърчаване на подчинените в ранговете;
осигуряват обучение и преквалификация, която подобрява
компетентност.
предоставят на подчинените възможности за учене и развитие,
което би позволило да се използва пълният им потенциал;
дават на подчинените трудна и важна работа, която изисква от тях
пълна възвращаемост;
Насърчавайте и развивайте творческите способности на подчинените.
1) С нарастването на сплотеността на групите и укрепването на екипния дух нараства значението на груповата мотивация, индивидуалните мотиви на работниците частично се заменят с групови. Това се отразява в подобряването на психологическия климат в отдела и организацията, повишаването на ефективността на труда и опростяването на управлението на групата. Лостовете и методите за групово регулиране и контрол на дейността започват да действат, групата се самоуправлява.
2) В руски условия може да се проследи трансформацията на съвременния модел на мотивация. Ниските заплати са насочени основно към задоволяване на първични нужди. Огромна роля в задоволяването на по-високи потребности - от признание, уважение, принадлежност, успех, комуникация - играе групата, към която принадлежи служителят, следователно значението на ефективното управление както на формалните, така и на неформалните групи е голямо. Тук е възможно да се създаде "идеална" работна група, която се характеризира със следните показатели: откритост вътре и извън групата; гъвкавост; баланс на индивидуални, групови и организационни интереси; внимателно отношение на групата към нейните отделни служители; съзнание за отговорност; инициативност.
3) Методите за психологическо въздействие са от голямо значение за съвременното управление на малкия и среден бизнес. Но поради традиционната склонност на много лидери към силовите методи на управление, манипулативните психологически игри в света на труда трябва да бъдат изключени от ежедневната практика, ако е възможно, и трябва да се култивират директни и честни методи на комуникация.
Препоръчително е да се установи регулярна обратна връзка и да се подчертае личният принос на всеки служител към цялостното представяне и съответно нивото на възнаграждение за личен принос.
Осигуряване на атмосфера на взаимно доверие, уважение и подкрепа в отдела.
7) Установяване на ясни цели и задачи, както и справедливи производствени стандарти.
Осигуряване на равни възможности за всички при набиране на персонал, сертифициране,
оценка, дължаща се единствено на способностите на служителите, тяхното представяне и натрупан опит.
Формиране на такива стандарти на поведение, които да насърчават колегите към единство, искреност и честност.
За да оцените и справедливо да разпределите възнаграждението в екип, можете да използвате принципите "справедливо обезщетение"формулиран от Shapley - Arrow.
Разпределение на дела, степента на участие на всеки в общите резултати (персонализация на усилията).
Липса на диктатура на ръководителя, когато служителят изпълнява получените задачи (не се намесвайте!).
Липса на завист. Мениджърът трябва да предостави на служителите адекватна и необходима информация. Завистта възниква, когато има малко съзнание, че всички привилегии, права и награди
има само последици от повишена производителност, интензивност,
сложността и отговорността на работата.
Възнаграждение - според положения труд (според степента на участие в общите резултати).
Без възможност за странични плащания (приходи), т.е. равни условия на възнаграждение.
постигнати резултати от труда (икономическа ефективност);
степента на координация на действията в груповата работа, сплотеност
(социална ефективност);
степента на удовлетворение от резултатите от дейностите и отношенията в процеса на постигане на тези резултати.
^ 2.1 Обща характеристика на предприятието
Пълно наименование на обекта на изследване: Дружество с ограничена отговорност "ОренЧай". Удостоверение за държавна регистрация от 11 март 2003 г. № 149322. Основател е Гафарова Алфия Ибрагимовна. Размерът на уставния капитал е 10 000 рубли.
Основните дейности на фирмата са:
търговско-изкупвателна дейност с откриване на магазини и търговия
проверка от всякакъв вид;
търговия на едро и дребно.
търговска, посредническа, комисионна дейност;
търговия с храни;
производство, изкупуване, съхранение, преработка и продажба на селскостопанска продукция;
производство и продажба на хранителни продукти;
снабдителна и маркетингова дейност;
производство и продажба на хлебни, сладкарски изделия и
полуготови продукти;
организиране на обществено хранене с право на откриване на кафенета, столове,
барове, ресторанти и др.;
производство на контейнери и опаковки;
благотворителност.
OrenChay LLC е дистрибутор, т.е. посредник, извършващ търговия на едро с продукти - известни марки чай и кафе. OrenChay LLC не е собственик на продуктите, работи от чуждо име и за своя сметка. В съответствие със споразумението за дистрибуция производителят (доставчикът) предоставя на дистрибутора правото да продава своите продукти на определена територия (Оренбург и Оренбургска област) и за определен период.
Върховният орган на OrenChay LLC е общото събрание на неговите участници. Решенията по въпроси, свързани с компетентността на общото събрание на участниците, се вземат самостоятелно от участниците в дружеството и се изготвят в писмена форма.
В LLC "OrenChay" на всеки две години се избира изпълнителен орган - директор.
Основните функции на директора: ръководи текущата дейност на дружеството на базата на единоначалие в границите, определени от устава, решенията на общото събрание; управлява имуществото и средствата на дружеството, открива разплащателни и други сметки в банки; действа от името на дружеството без пълномощно, включително представлява неговите интереси и извършва сделки; издава пълномощни за право на представителство от името на дружеството, включително пълномощни с право на заместване; назначава и освобождава длъжностни лица, определя длъжностни заплати, прилага мерки за стимулиране и налага дисциплинарни наказания, утвърждава държавни структури; издава заповеди и дава инструкции, задължителни за всички служители на дружеството; носи лична отговорност за безопасността на документите на персонала; взема решения за предявяване от името на предприятието на искове, съдебни дела срещу юридически и физически лица.
Организационната структура на управлението на ООО "ОренЧай" е дивизионна, нейното изграждане се извършва на линейно-функционален принцип и се формира според продуктовата и териториалната основа (Приложение Б).
Такава структура позволява делегиране на широки правомощия от висшето ръководство (директор) за управление на дейности, свързани с продажбата на конкретен продукт или гама от продукти („Обща цена“ и „Махеев“).
Предимствата на тази структура са: относително голяма независимост на мениджърите на продуктови групи (супервайзори); икономии на разходи, постигнати чрез локализиране на търговските операции на предприятието; по-добра координация на действията; възможно най-широко използване на индивидуалните способности и специални знания на персонала; тъй като е по-близо до купувачите, търговският персонал получава възможност да проучи техните нужди, пазарни предпочитания и да разбере коя пазарна стратегия ще има най-голям шанс за успех; Отговорността за получаване на печалба се носи главно от ръководителите на отдели (продуктови мениджъри), които споделят отговорността за получаване на печалба с други подобни организирани групи, което дава възможност на топ мениджъра да оцени приноса на всеки към общата печалба на предприятието. .
Недостатъците на тази структура включват:
относително високи разходи за координация поради децентрализация;
дублиране на функции (надзиратели, мърчандайзери, търговски представители са назначени на териториите - райони на града: "Степной", "Център + Юг", "Восточный" и "Маяк" и изпълняват същите функции)
^ 2.2 Анализ и оценка на методите за управление на мотивацията
Методите за управление на мотивацията на персонала са насочени към промяна на поведението на служителите в трудовия процес по такъв начин, че да могат да постигнат максимални резултати. Целта на анализа на методите за управление на мотивацията и поведението на служителите на Orenchay LLC в процеса на трудова дейност е да се създаде представа за неговите недостатъци, както и за възможностите за целенасоченото му коригиране и цялостно формиране - от разработването на мотивационна политика за определяне на методи, която включва себе си: материални методи; морални и психологически методи; Корпоративна култура; методи за социална подкрепа; методи за оценка и контрол на персонала (Приложение 3).
Към материалните форми на стимулиране LLC "OrenChay" включва заплати и продажби на продукти на служителите на компанията на цени на едро.
Нека разгледаме системата от методи за управление на мотивацията на персонала на OrenChay LLC. Възнаграждението на служителите се състои от няколко части:
постоянна част - длъжностна заплата, чиято стойност на осн
по единна тарифна скала и зависи от длъжността;
променлива част (за търговски персонал):
Б) възстановяване на транспортни разходи;
В) компенсация за клетъчни услуги;
Г) бонуси за изпълнение на плана по видове продукти;
Г) бонуси за изпълнение на целите на акцията на месеца
За временно заместване;
Уралски коефициент.
Материалните стимули включват и подаръци за търговския персонал (малки домакински уреди) за изпълнение на условията за продажба на специално проведени промоции.
Въпреки това, както показа проучване сред служителите на предприятието, в момента те не са доволни от нивото на заплатите.
Методи за морално и психологическо стимулиране практически не се използват в OrenChay LLC, най-използваните методи за управление са заповеди, инструкции, глоби и други организационни и административни мерки.
Планирането на кариерата може да се припише на морални и психологически методи за мотивация. Кариера в LLC "OrenChay" е перспектива за преход от най-ниския статус на "мърчандайзер", до търговски представител в "традицията", до търговски представител в "мрежата", след това до супервайзор, търговски директор или регионален мениджър. Възможностите за всички търговски работници са еднакви, всичко зависи от тяхното представяне. Възможен е и по-нататъшен растеж, но извън компанията - на регионално ниво.
В OrenChay LLC има система от ценностни ориентации и норми, общи за целия персонал на предприятието.
Корпоративната култура на предприятието се развива в няколко посоки:
използването на франчайз в продажбите (единичен изглед на маркови
стоки);
корпоративни празници, които включват: търговски ден; годишнина (кратна на пет години от датата на създаване на предприятието); Международен ден на жената; Нова година.
организиране на пътувания на служители със семейства до зони за отдих,
посещения на културни и развлекателни места при възможност с парично обезщетение до 50% от всички разходи.
В LLC "OrenChay", в съответствие с Кодекса на труда на Руската федерация, на служителите се предоставят следните видове ваканции: годишни; без спестяване на заплати; да се грижи за дете до навършване на една и половина до три години; отпуск по майчинство; отпуск за временна нетрудоспособност.
Платеният годишен отпуск може да се ползва от служителите през годината разсрочено.
В областта на социалната политика ОренЧай ООД предоставя:
безопасността на служителите по време на експлоатацията на сгради, конструкции, оборудване, изпълнението на технологични процеси;
условия на труд на всяко работно място, съответстващи на държавните;
санитарно обслужване на служителите;
предоставяне на служители на платен социален отпуск в следните случаи: сватби на деца; раждането на дете; собствена сватба; изпращане до армията; смърт на съпрузи, членове на семейството (деца, родители, братя и сестри);
издаване на новогодишни подаръци на деца до 14 години;
медицинско и пенсионно осигуряване.
Оценка на потенциала на служителя, (професионални знания и умения,
опит, бизнес, морални и психологически качества), здраве и работоспособност, ниво на обща култура;
Оценка на индивидуалния принос - позволява ви да зададете качеството,
Сложността и ефективността на работата на конкретен служител и нейното съответствие със заеманото място;
Атестация на персонала - отчита потенциала и индивидуалния принос на служителя към крайния резултат.
Контрол на персонала - анализ на използването на персонала и постигнатите резултати от това се извършва от директора, търговския директор и супервайзорите. Освен това за неизпълнение на определени цели се приспадат бонуси. Също така се налагат глоби на търговския персонал за просрочени вземания (повече от 16 дни) и закъснение за сутрешната среща, от складови работници - за липса или повреда на стоки в склада.
По този начин системата за мотивация на персонала на изследваното предприятие не включва достатъчно разнообразен арсенал от методи и средства. Както при повечето малки бизнес начинания, моралните, психологическите и социалните методи се използват минимално. Освен това, ако мотивацията започва там, където въздействието на поръчката свършва, тогава можем да кажем, че нивото на мотивация на служителите на OrenChay LLC е ниско.
^
3 Подобряване на методите за управление на мотивацията на OrenChay LLC
Въз основа на резултатите от анализа на дейностите на OrenChay LLC, проучване на мотивацията на неговия персонал, може да се заключи, че системата за мотивация като цяло е неефективна, няма целенасочена насоченост, има само основни разпоредби за стимулиране които могат да бъдат намерени във всяко предприятие. Лошо организираната мотивация не позволява да се повиши ефективността на работата на служителите на изследваната компания.
Анализът показа, че предприятието има големи възможности за подобряване на системата за материално стимулиране. Първата стъпка, която предприятието трябва да предприеме по отношение на подобряване на системата за мотивация и стимулиране на труда. - това е създаването на официален документ, който ще включва цялото развитие и подобряване на системата за мотивация. Предимствата от разработването на такъв документ в предприятието са очевидни. Първо, самите служители ще могат по-ясно да си представят стимулите, които предприятието им предлага, да почувстват по-пълно връзката между тяхната производителност и възнаграждението, което получават.
Второ, мениджърите на предприятието ще имат възможност да сравнят съществуващата система за мотивация в предприятието със системите за мотивация в други предприятия, да сравнят и въведат нови видове стимули, които ще помогнат за задържането на служителите в предприятието.
Трето, този документ ще помогне на предприятието в областта на връзките с обществеността, тъй като ще бъде добро документално доказателство за загриженост за служителите.
Впоследствие този документ трябва редовно да се преглежда, служителите на предприятието трябва да участват активно в подготовката му.
Резултатите от проучването показват необходимостта от въвеждане на система от повече
Разнообразие от стимули, както и промяна на приоритетите в материалните стимули.
Едно от нововъведенията, които помагат за намаляване на общото текучество на персонала, може да бъде въвеждането на бонуси за прослужено време.
Предприятието трябва да разработи краткосрочна програма за финансови стимули, свързани с намаляване на себестойността на продажбите на продуктите. Програмата трябва да се състои в това, че всяко подразделение е помолено да намери начини за намаляване на разходите за продажби на продукти и да разпредели част от спестените средства за бонуси въз основа на резултатите от свършената работа. Това събитие ще бъде полезно във всички отношения. По-специално, служителите на предприятието ще имат възможност не само да печелят допълнителни пари, но и да се докажат в търсенето на начини за повишаване на ефективността на продажбите.
Въз основа на резултатите от проучването на мотивацията на персонала на OrenChay LLC може да се отбележи големият интерес на служителите към добрата атмосфера в екипа и стабилността на работното място.
Също така е важно служителите да бъдат третирани справедливо от ръководството. Това се проявява във всичко: разпределяне на бонуси за работа, възлагане на работа и задачи. Увереността в коректното отношение от ръководството стимулира служителите да работят по-продуктивно, тъй като те осъзнават, че усилията им ще бъдат справедливо оценени.
Възможността за повишение, както и взаимоотношенията с колеги, също са високо ценени от служителите.
Високата степен на интерес на служителите към добри доходи отразява разпределението на приоритетите на интервюираните служители. Повече от половината работници предпочитат да работят на не особено интересни работни места, които са добре платени, вместо да се занимават с творческа работа, която е по-интересна, но не носи достатъчно доходи. Ръководството трябва да вземе това предвид и да направи работата на служителите си по-интересна, макар и само поради по-голямата независимост и творчески характер на тяхната работа, както и възможността да проявяват инициатива в работата си.
Характерът на взаимоотношенията с мениджърите до голяма степен формира вътрешното поведение на персонала.
Поведението на персонала в организацията несъмнено се влияе от степента, в която организацията позволява на служителя да постигне личните си цели. Следователно в процеса на работа ръководството на предприятието трябва да се стреми да научи колкото е възможно повече за стремежите на служителите и да им помогне да постигнат своите стремежи и цели именно в процеса на работа в предприятието. В този случай голяма роля принадлежи на преките ръководители, които в процеса на управление на своите подчинени трябва да им поверят работа, която най-добре отговаря на техните желания.
Днес, когато поради трудната икономическа ситуация е трудно да се осигурят високи заплати, трябва да се обърне специално внимание на моралното и психологическото стимулиране от страна на мениджъра, т.е. лидерът не трябва да заповядва на подчинените си, а да насочва усилията им, да помага за разкриването на способностите им, да формира група от съмишленици около себе си. Необходимо е да се внуши на служителите чувство за ангажираност към тяхното предприятие. Мерките за морално и психологическо стимулиране включват: програми за обогатяване на труда и ротация на персонала; създаване на система за "обратна връзка"; насърчаване на трудовото съперничество и спазване на трудовата дисциплина; неформална комуникация в екипа.
Проблемът с професионалното издигане на специалисти трябва да бъде решен с помощта на научно обоснована система за промоция, когато движението на специалисти се извършва в различни форми, като се отчита техният индивидуален принос и се вземат предвид нуждите, подготовката и готовността на специалистите. самите работници.
Кариерното израстване включва ротация – механизъм за планиране на кариерата и професионално развитие, преместване на работа или съществена промяна в служебните задължения на служителя.
Служител, който няма нарушения на трудовата дисциплина, трябва да бъде насърчен с допълнителен ден почивка, който съвпада с основната ваканция. Това насърчава служителите да работят повече, да подобряват уменията си и да следват длъжностните характеристики.
Необходимо е да се организират различни колективни събития, редовни неформални срещи на екипа извън работата - съвместни пътувания до природата, организиране на вечери за почивка, състезания и др. Това обединява служителите и позволява създаването на благоприятен климат в предприятието, повишава престижа на официалния лидер.
Потребностите постоянно се променят, така че не можете да очаквате, че мотивацията, която е работила веднъж, ще бъде ефективна в бъдеще. С развитието на личността се разширяват възможностите и потребностите за самоизява. Така процесът на мотивация чрез задоволяване на потребности е безкраен.
Заключение
Никоя организация няма да успее, ако няма добре моделирана и развита система за мотивация, тъй като мотивацията е тази, която насърчава конкретен човек и групи от хора да работят активно и продуктивно за постигане на целите си.
Мотивите, които стимулират човек да бъде активен, са доста сложни. Те включват не само материално възнаграждение, но и условия на труд и съдържание на работа, възможност за професионално израстване, чувство на удовлетворение от постигнатите резултати, повишена отговорност, независимост и възможност за поемане на инициатива, взаимоотношения в екипа и др. Мениджърите трябва да знаят кои фактори са основните за подобряване на представянето на изпълнителите.
Всички теории за мотивацията се основават на дефинирането и разбирането на основните понятия: мотивация, стимулация, мотив, стимул, потребности, интереси и награди.
В теоретичната част на работата са разгледани различни гледни точки на авторите относно същността на мотивацията. За по-пълно разкриване на мотивацията се разглеждат основните понятия, на които тя се основава.
След като анализирахме структурата на мотивационния комплекс на екипа на OrenChay LLC, можем да направим следните изводи:
наблюдава се оптималното съотношение на мотивационните компоненти
само за офис служителите, това обуславя тяхната относително по-висока производителност;
въпреки високата групова оценка на офис служителите
вътрешни мотиви („удовлетворение от добре свършената работа“, „социална полезност на работата“), оценката на външни положителни мотиви („парични печалби“, „желание за повишение“, „ориентация към престиж и уважение“) не е много повече отколкото оценката на външните негативни мотиви („желанието да се избегне критика от мениджъри, колеги“, „желанието да се избегне наказание или неприятности“). Това може да означава намаляване на мотивацията за по-нататъшно развитие, известна "стагнация" и застой на тази категория работници;
сред търговския персонал и складовите работници, преобладаването на положителното
някаква външна мотивация може да означава тяхното недоволство от заплатите, кадровата политика на предприятието и др.
подобряване на методите за материално стимулиране на персонала - въвеждане на бонуси за трудов стаж; разработване на краткосрочна програма за материални стимули, свързани с намаляване на разходите за продажба на продукти;
подобряване на методите за морално и психологическо стимулиране на персонала: провеждане на годишно сертифициране на персонала; създаване на система за "обратна връзка"; насърчаване на трудовото съперничество; насърчаване на служители, които нямат нарушения на трудовата дисциплина; развитие на неформални комуникации в екипа;
да се подобрят методите за оценка на дейността на търговския персонал.
Списък на използваната литература
Арестова, О.Н. Влияние на мотивацията върху структурата на целеполагането [Текст]. ТОЙ. Арестова // Бюлетин на Московския университет. - 2005. - № 4. - С.23-27.
Варданян, И.С. Изследване на системата за управление на мотивацията на персонала [Текст] / I. S. Vardanyan // Управление на персонала. 2005. - № 15 (121). – стр.58-63.
Веснин, В.Р. Основи на управлението [Текст]: учебник / V.R. Тегло-нин. - М.: "Триада ООД", 1997. - 107 с.
Вершигора, Е.Е. Мениджмънт [Текст]: учебник / E. E. Vershigora. - М: ИНФРА - М, 2000. -283с.
Вихански, О.С. Мениджмънт [Текст]: учебник / O.S. Вихан-
небе, А.И. Наумов. - М.: Гардарика, 1998. - 528 с.
Гибсън Дж., Ивапцевич Д. М., Донъли Д. X. Организации: поведение, структура, процеси / Пер. от английски. - М.: 2000.
Егоршин, А.П. Управление на персонала: учебник за ВУЗ [Текст] /
А.П. Егоршин - 4-то изд., коригирано. - Н.Новгород.: NIMB, 2003. - 720 с.
Илин, Е.П. Мотивация и мотиви: учебник [Текст] / Е. П. Илин.
- Санкт Петербург: Питър, 2002.-512 с.
Кибанов, А.Я. Управление на персонала: учебно-практическо ръководство
за студенти от икономически университети и факултети [Текст] / A.Ya. Кибанов, Л. В. Ивановская. - М.: "Предишно издателство", 1999. - 352 с.
Комаров, М.А. Мениджмънт [Текст]: учебник / M.A. Комаров.
- М .: UNITI, 2005. - 263 с.
Маркетинг [Текст]: учебник за университети / Г. Л. Багиев, В. М. Тарасевич,
H.Ann; под общата редакция на Г. Л. Багиев. - М.: Икономика, 2004. - 703 с.
Маслоу, А. Мотивация и личност: учебник [Текст] / А. Мас-
ниско, Т. Гутман, Н. Мухина и др. - СПб.: Питер, 2006. - 351 с.
Мескон, М.Х. Основи на управлението [Текст]: учебник. – Превод от
английски / M.Kh. Мескон, М. Алберт, Ф. Хедури. - М.: Дело, 2006. - 704 с.
Пугачов, В.П. Организационно управление на персонала [Текст]: учеб
помощ / V.P. Pugachev. - М .: Аспект Прес, 2006. - 279 с.
Саломатин, Н.А. Управление на организацията [Текст] / N.A. Саломатин, З.П. Румянцев. - М.: INFRA, 2005. - 286 с.
Сурков, С.А. Модели на мотивация на персонала [Текст] / S.A.
Сурков - //Управление на персонала.-2008. - No 1.-е. 11-15.
Травин, В.В. Основи на управлението на персонала [Текст]: учебно ръководство / V.V. Травин, В.А. Дятлов. - М.: Дело, 2005. - 398 с.
Управление на персонала на организацията [Текст]: учебник / Изд. А. Я. Кибанова. - М.: INFRA-M, 2007. - 509s.
Управление на човешките ресурси. Енциклопедия / Ред.
М. Пула. - М.: - Санкт Петербург: 2002. - стр.21
Шекшня, С.В. Управление на персонала на съвременна организация [Текст]: Учебно-практическо ръководство / СВ. Шекшня. - М.: CJSC Business School "Intel-Sintez", 2004. - 352 с.
Шибалкин, Ю.А. Основи на управлението на персонала [Текст]: учебно ръководство / Ю.А. Шибалкин. - М.: MGIU, 2007. - 87 с.
Shaughnessy, O. J. Принципи на организацията на управлението на компанията [Текст]. О. Шонеси Дж. - М .: Прогрес, 2003.
Интернет ресурси: http://markus.spb.ru/ - Управление на мотивацията в компанията
9. Методи за изследване на мотивацията на професионалната дейност "
„Въпросник за диференциална диагностика“ (DDO)
Техниката е разработена от Е. А. Климов и е предназначена да идентифицира склонността към определен тип професия в съответствие с разработената от него класификация на видовете.
Инструкция
Да приемем, че след подходящо обучение ще можете да вършите всяка работа. Но ако трябва да избирате само между две възможности, коя бихте предпочели?
Във всяка от 20-те двойки предложени дейности изберете само един вид (a или b), намерете полето в листа за отговори със съответния номер (например: 6a, 106) и поставете знак „+“ до него.
Листът за отговори съдържа 5 колони. Всяка колона отговаря на определен тип професия и съдържа числата от въпросника, свързани с този тип.
Име на видовете професии по колони
„Човек – природа” – всички професии, свързани с растениевъдство, животновъдство и горско стопанство.
„Човек – техника” – всички технически професии.
"Човек - човек" - всички професии, свързани с обслужване на хората, с общуване. „Човекът е знак” - всички професии, свързани с изчисления, цифрови и азбучни знаци, включително музикални специалности. „Човекът – художествен образ” – всички творчески специалности.
Текст на въпросника
Е. П. Илин. "Мотивация и мотиви"
Е. П. Илин. "Мотивация и мотиви"
Лист за отговори
Е. П. Илин. "Мотивация и мотиви"
Обработка на резултатите
За всеки знак "+" се поставя 1 точка. За всяка колона от листа за отговори се сумират точките.
Броят точки, отбелязани в колоните, определя склонността към определен вид професия.
Методика "Изследване на познавателните интереси във връзка със задачите на професионалното ориентиране"38
За изследването се използва карта на интересите - въпросник, който отразява ориентацията на интересите в 29 области на дейност, и форма за отговор, която представлява матрица от 6 реда и 29 колони. Всяка колона отговаря на една от областите на интерес.
Листът за отговори може да се попълни самостоятелно или в група.
Инструкция
За да определим вашите водещи интереси, предлагаме списък с въпроси. Помислете преди да отговорите на всеки въпрос и се опитайте да дадете възможно най-точен отговор. Ако сте убедени, че наистина харесвате съдържанието на въпроса, тогава в листа за отговори в клетката под същия номер поставете два знака плюс (“+ +”), ако просто ви харесва
- един “плюс” (“+”), ако не знаете, съмнявате се – нула, ако не ви харесва – един минус (“-”), а ако наистина не ви харесва - два „минуса“ („-“). Отговорете на въпросите, без да пропускате нито един от тях. Няма ограничение във времето за попълване на формуляра.
Текст на въпросника (карта на интересите39)
Харесваш ли? Харесва ли ти? Искаш ли?
1. Научете за живота на растенията и животните.
2. Уроци по география, четене на книги по география.
38 Rogov E. I. Наръчник на практически психолог в образованието. - М., 1996. С. 237–244.
39 Някои въпроси в методиката са променени поради несъответствието им с съвременната реалност и поради факта, че учениците все още не извършват професионална дейност на работното място. - Забележка. Е.И.
Е. П. Илин. "Мотивация и мотиви"
4. Уроци и учебници по анатомия и физиология на човека.
5. Уроци по домашна икономика или домашна работа по домашна икономика.
и радиотехника.
10. Научете за различните метали и техните свойства.
11. Научете повече за различните видове дървесина и техните практически приложения.
12. Запознайте се с постиженията в областта на строителството.
15. Запознайте се с военната техника.
19. Обсъждайте текущите дела и събития в класа, училището, града, страната.
22. Погрижете се за реда в нещата, красивия външен вид на стаята, в която живеете, учите
24. Учете икономическа география.
25. Уроци по чужд език.
26. Да се запознаят с живота на изключителни художници, с историята на изкуството.
27. За да се запознаете с живота на изключителни художници, да се срещнете с тях, да съберете техните снимки.
28. Да се запознаят с живота и творчеството на изключителни музиканти, с въпроси на музикалната теория.
30. Учете биология, ботаника, зоология.
31. Опознайте различни страни чрез книги и телевизионни предавания.
34. Посетете предприятията на леката промишленост с екскурзии.
36. Правете опити по химия, изучавайте химичните явления в природата.
37. Запознайте се с най-новите постижения на технологиите (четете статии в списания, гледайте телевизионни предавания).
38. Посещавайте кръгове по радиотехника, интересувайте се от работата на електротехник.
39. Запознайте се с различни измервателни инструменти, използвани в металообработването и работете с тях.
40. Наблюдава производството на изделия от дърво (мебели).
41. Запознайте се със строителите, наблюдавайте работата им.
Е. П. Илин. "Мотивация и мотиви"
45. Обсъждайте текущи политически събития у нас и в чужбина.
47. Слушайте радио, гледайте телевизионни новини и тематични телевизионни предавания.
48. Научете за събитията, които се случват в града, републиката, страната.
49. Дайте обяснения на другарите как да изпълнят тренировъчна задача, ако не могат да я направят сами.
50. Справедливо е да се съди постъпката на приятел, познат или литературен герой.
51. Осигурете храна за семейството, организирайте хранене за всички по време
53. Интересува се от икономически телевизионни програми.
55. Бъдете член на редакционната колегия на стенен вестник, участвайте в неговата декорация.
56. Отидете на театър.
57. Слушайте опера или симфонична музика.
58. Посещавайте спортни състезания, слушайте и гледайте спортни предавания.
59. Посещавайте час по биология.
60. Участвайте в географски кръг.
61. Съберете колекция от минерали.
62. Да изучава функциите на човешкото тяло, причините за заболяванията, методите за тяхното лечение.
63. Сгответе вечеря у дома.
64. Провеждайте експерименти по физика.
65. Помогнете на учителя по химия да постави експерименти в класната стая.
66. Разглобява и ремонтира различни механизми (часовници, ютии и др.).
67. Извършвайте различни измервания в електрически мрежи с помощта на инструменти (волтметър, амперметър).
68. Изработвайте различни предмети и детайли от метал.
69. Художествена обработка на дърво (рязане, рязане, изгаряне).
70. Начертайте скици или направете рисунки на различни сгради.
71. Посетете кръг от млади железопътни работници, автомобилисти.
72. Участвайте в секцията по парашутизъм, в кръга на авиомоделистите, в авиационния клуб.
73. Включете се в секцията за стрелба.
74. Да изучава историята на възникването на различни народи и държави.
75. Пишете есета по литература.
76. Наблюдавайте поведението, живота на другите хора.
77. Извършвайте социална работа, организирайте другари завсякакъв бизнес.
78. Прекарване на време с малки деца, четене на книги, помагане, игра с
79. Установете дисциплина сред връстниците и юношите.
80. Играйте продавач, готвач, сервитьор (за по-големите - в миналото).
81. Включете се в час по математика.
82. Прегледайте икономически прегледи във вестници и популярни списания.
Е. П. Илин. "Мотивация и мотиви"
83. Слушайте радиопредавания на чужди езици, опитвайки се да познаете от коя държава идва предаването.
84. Посетете музеи, художествени изложби.
85. Изпълнете на сцената пред публика.
86. Свири на някакъв музикален инструмент.
87. Посещавайте спортни състезания.
88. Наблюдавайте растежа и развитието на животни, растения, водете записи на наблюденията.
89. Събирайте книги по география, атласи.
90. Посетете геоложки или местен исторически музей с подходяща експозиция
91. Да се вникне в работата на лекар, фармацевт.
92. Посетете кръжок по рязане и шиене, шийте сами.
93. Участвайте в кръжок по физика или посещавайте факултативни часове по физика.
94. Участвайте в кръжок по химия, посещавайте избираеми курсове по химия.
95. Участвайте в технически кръг.
96. Запознайте се с устройството на електрическото оборудване, ремонтирайте го, монтирайте и ремонтирайте плейъри, приемници, магнетофони.
97. Участвайте в класове по ключарство.
98. Участвайте в кръг по дърводелство.
99. Следете напредъка на строителството, довършителните работи, помощ у дома при ремонта на апартамента.
100. Помогнете на полицията да работи с пешеходци според правилата за движение.
101. Участвайте в гребане ияхт клубове.
102. Участвайте във военни игри.
103. Посетете исторически музеи, запознайте се с исторически места.
104. Занимавайте се с литературен кръжок.
105. Изучаване на начина на водене на предавания от телевизионни журналисти.
106. Говорете в клас за събития в страната и чужбина.
107. Управлявайте група за по-малки ученици.
108. Разберете скритите причини за действията и поведението на хората.
109. Предоставяне на услуги на други хора. НА. Решавайте сложни математически задачи
111. Следете точно разходите си.
112. Участвайте в група за изучаване на чужд език или посещавайте платено
113. Участвайте в арт кръг.
114. Участва в художествена самодейност.
115. Пейте в хор или посещавайте музикално училище.
116. Участвайте във всяка спортна секция.
117. Участвайте в олимпиади по биология или подгответе изложби на растения или животни.
118. Пътуване.
119. Участвайте в геоложка експедиция.
120. Погрижете се за болните, облекчете състоянието им.
121. Посетете кулинарни изложби.
122. Участвайте в олимпиади по физика.
123. Участвайте в олимпиади по химия, решавайте сложни задачи по химия.
124. Разбирайте техническите схеми и чертежи, начертайте ги сами.
125. Разберете сложни радио вериги.
Е. П. Илин. "Мотивация и мотиви"
126. Посетете промишлени предприятия с екскурзии, запознайте се с ново оборудване, наблюдавайте работата на машините.
127. Направете нещо от дърво със собствените си ръце.
128. Помощ при строителни работи.
129. Участвайте в поддръжката и ремонта на автомобила.
130. Мечтайте за соло летене.
131. Живейте според строго установен режим, стриктно спазвайте дневния режим.
132. Участвайте в исторически кръг, правете презентации на исторически теми.
133. Работете с литературни източници, водете дневник на впечатленията от прочетеното
134. Участвайте в дебати и читателски конференции.
135. Подготвяйте и провеждайте срещи.
136. Обсъждат въпроси, свързани с възпитанието на децата и юношите.
137. Помогнете на полицаите.
138. Постоянно общувайте с различни хора.
139. Участвайте в олимпиади по математика.
140. Опитайте се да разберете въпросите за ценообразуването, заплатите.
141. Говорете с приятели на чужд език.
142. Участвайте в изложби на детско творчество.
143. Участвайте в театрална група.
144. Участвайте в музикални състезания.
145. Участвайте в спортни състезания.
146. Отглеждайте растения в градината, в градината или у дома, грижете се за домашни любимци.
147. Извършете топографско проучване на района.
148. Правете дълги, тежки преходи.
149. Интересувайте се от работата на познати лекари.
150. Шиене, кроене, създаване на модели на дрехи.
151. Решавайте сложни задачи по физика.
152. Посещение на химически предприятия с екскурзии.
153. Участвайте в изложби на техническо творчество.
154. Събирайте радиостанции.
155. Правете различни части и продукти на машината.
156. Извършете дърводелски работи според чертежите.
157. Работа в младежки лагери на строителен обект.
158. Научете правилата за движение по пътищата за шофьорите.
159. Научете морски бизнес.
161. Отидете на поход в историческите места на родния си край.
162. Пишете поезия, пишете истории.
163. Пишете бележки или есета в стенния вестник на класа, училището.
164. Изпълнявайте обществени поръчки.
165. Организирайте игри или партита за деца.
166. Изучавайте законодателни документи, изучавайте гражданско право в училище.
167. Осигурете на хората различни услуги.
168. Извършване на математически операции с помощта на формули.
169. Интересувайте се от проблемите на икономиката на националната икономика.
170. Участвайте в олимпиади по чужди езици.
171. Посетете художествени музеи, художествени галерии, изложби.
Е. П. Илин. "Мотивация и мотиви"
172. Играйте на сцената в представления, играйте във филми.
173. Слушайте класическа музика по радиото, гледайте телевизионни предавания за музика и музиканти.
174. Помага на учителя по физическо възпитание при провеждането на уроците.
Обработка на резултатите
За всеки знак "+" в листа за отговори се поставя +1 точка, за всеки знак "-" се поставя -1 точка, за нулев отговор - 0 точки. Във всяка от 29-те колони се отчита броят на положителните и отрицателните отговори (точки).
Колкото повече положителни отговори има във всяка колона, толкова по-изразен е интересът на ученика към тази професия. Необходимо е да се обърне внимание не само на водещите интереси, но и на онези видове професии, към които няма интерес, тоест там, където има най-много "минуси".
Оценката на степента на изразеност на интересите има пет градации: "най-висока степен на отказ" - от -12 до -6 точки, "интересът е отказан" - от -5 до -1, "интересът е слабо изразен" - от +1 до +4, "изявен интерес" - от +5 до +7 и "изявен интерес" - от +8 до +12 точки.
Методика "Структура на трудовата мотивация"
Техниката е разработена от К. Замфир. Структурата на трудовата мотивация включва три компонента: вътрешна мотивация (IM), външна положителна мотивация (EPM) и външна отрицателна мотивация (VOM). Съответно, въпросникът съдържа 7 позиции, свързани с тези компоненти.
Инструкция
Опитайте се да оцените различните видове мотиви в следните четири случая:
1) Как бихте оценили тези мотиви, ако бяхте лидер?
2) Как ги оценява вашият мениджър?
3) Как ги оценявате в собствената си работа?
4) Как ги оценяват вашите колеги?
Моля, използвайте следната скала, за да отговорите.
Е. П. Илин. "Мотивация и мотиви"
Изчислете VM, RPM и PTO, както следва:
Е. П. Илин. "Мотивация и мотиви"
Въведете резултатите в таблицата
Сравнява се тежестта на различните видове мотивация. Съотношението е оптимално: VM > VPM > PTO. Колкото по-голямо е изместването на ценностите надясно, толкова по-лошо е отношението на индивида към извършената работа, толкова по-малка е стимулиращата сила на мотивационния комплекс.
Методика „Дефиниране на „работохолик””40
Техниката (тестът) е насочена към идентифициране на степента на "работохолизъм", т.е. нуждата от работа, която се превръща в мания.
Инструкция
Отговорете на предоставените ви въпроси. Ако отговорът е да, поставете знака "+" в листа за отговори, ако отговорът е отрицателен - знака "-".
Текст на въпросника
1. Носите ли работата си вкъщи или когато отивате на почивка?
2. Мислите ли често за работа, например, когато не можете да спите?
3. Работите ли бързо?
4. Избягвате ли да споменавате колко работите в разговори?
5. Изпитвате ли непреодолимо желание да не се откъсвате от започнатата работа и да работите, докато имате достатъчно сили?
6. използваш линякакво извинение, което да обясни склонността им да работят без мярка?
7. Склонни ли сте да оценявате другите по техния трудов принос?
8. Опитвате ли се да се насилвате да не работите от време на време?
40 Техниката е вторият мини-тест от теста "Стрес на усърдие", публикуван в книгата: Rogov E. I. Учителят като обект на психологическо изследване. - М., 1998.
Е. П. Илин. "Мотивация и мотиви"
9. Имате ли склонност към угризения и постоянно чувство за вина към близкитезаради натовареността ви?
10. Опитвали ли сте да ходите на работа, където работното време е строго регламентирано?
11. Приспособявате ли целия си начин на живот към нуждите на вашата работа?
12. Забелязали ли сте, че губите интерес към хора, които не са свързани с работата ви?
13. Съжалявате ли себе си поради претоварването си?
14. Забелязвате ли желание да се „запасите“ с работа?
15. Често ли работите вечер?
16. Случвало ли ви се е да работите непрекъснато, буквално ден и нощ?
Обработка на резултатите
Отчита се броят на положителните отговори, дадени от субектите.
Ако респондентът даде пет положителни отговора, тогава той вече е поразен от „работохолизъм“. Положителните отговори на десет или повече въпроса показват, че лицето е станало жертва на „работохолизъм“.
Методология "Идентифициране на отношението" труд-пари "
Това е част от вече фрагментираната методика на О. Ф. Потьомкина.
Инструкция
Прочетете внимателно предложените въпроси и отговорете с „да“ или „не“ на всеки от листа за отговори.
Текст на въпросника
1. Съгласни ли сте, че най-важното нещо в живота е да си майстор на занаята си?
2. Съгласни ли сте, че хората, които не знаят как да печелят пари, не са достойни за уважение?
3. Творческата работа ли е основното ви удоволствие в живота?
4. Вашите приятели богати хора ли са?
5. Стремите ли се всички около вас да бъдат ангажирани с вълнуващ бизнес?
6. Сигурни ли сте, че всичко може да се купи с пари?
7. Предпочитате ли да контактувате с хора с бизнес качества?
8. Дали парите са много по-надеждни от властта и свободата?
9. Скучавате ли непоносимо без любимата си работа?
10. Съгласни ли сте, че е по-добре да имаш висока заплата, отколкото интересна работа?
11. Радвате ли се повече на успеха в работата си, отколкото на материалните облаги, получени за това?
12. Печеленето ли е най-важното нещо в живота за вас?
13. Бихте ли останали на любимата си работа, ако ви предложат друга, по-добре платена, но не толкова интересна?
14. Съгласни ли сте, че парите "не миришат" и без значение как човек ги получава?
15. Дори когато сте на почивка, не можете да спрете да работите?
16. Трудно ли ви е да се ограничите в брой?
17. Кое е най-важното, за да оцените себе си като специалист?
18. Обичате ли да пестите пари?
19. Трудът ли е най-голямата ценност за вас?
20. Липсата на пари ви причинява най-силно преживяване?
Лист за отговори
Е. П. Илин. "Мотивация и мотиви"
Обработка на резултатите
За всеки положителен отговор респондентът получава 1 точка. Точките се сумират отделно за отговори на четни и нечетни въпроси.
Сумата от точки, получени за отговори на нечетни въпроси, характеризира ориентацията към трудовия процес, а сумата от точки за отговори на четни въпроси характеризира ориентацията към печелене на пари.
Методика "Въпросник за професионална готовност"
Въпросникът (методът) е разработен от Л. Н. Кабардова. Професионалната готовност се определя като субективно състояние на индивида, което означава желание и способност да се занимава с този вид професионална дейност. Въпросникът се основава на самооценката на дадено лице за своите наклонности и възможности.
Инструкция
Прочетете внимателно всички 50 твърдения от въпросника. След като прочетете всяко твърдение, отговорете на трите въпроса по-долу и оценете отговорите си в точки (от 0 до 2):
1. Колко добре знаете как да направите това, което е написано в изявлението? Справям се, като правило, добре - 2 точки; Правя средно - 1 точка; Справям се зле, изобщо не знам как - 0 точки.
2. Какви чувства изпитахте, когато направихте това? положително (приятно, интересно, лесно) - 2 точки; неутрален (все пак) - 1 точка; отрицателен (неприятен, безинтересен, труден) - 0 точки.
3. Искате ли действието, описано в изявлението, да бъде включено в бъдещата ви работа?
да - 2 точки; както и да е - 1 точка; не - 0 точки.
Въведете резултатите си в "Таблица с отговори" (номерът на клетката в таблицата съответства на номера на твърдението). Във всяка клетка трябва да дадете точки, съответстващи на вашите отговори и на трите въпроса. За всяко изказване първо оценявате способността си (y), след това отношението си (o), след това желанието си (w). В същата последователност поставяте точките за оценка.
Ако никога не сте правили написаното в твърдението, тогава вместо точки поставете тирета в клетката за първите два въпроса (y и o) и се опитайте да отговорите само на третия.
Когато четете твърдения, не забравяйте да обърнете внимание на думите "често", "лесно", "систематично" и т.н. Вашият отговор трябва да вземе предвид значението на тези думи.
Ако можете да извършите само едно от действията, изброени във въпроса, тогава оценявате това действие.
Текст на въпросника
Е. П. Илин. "Мотивация и мотиви"
1. Правете откъси, изрезки от различни текстове и ги групирайте по определен признак.
2. Изпълнявайте практически задачи в лабораторната работа по физика (събирайте и изготвяйте диаграми, отстранявайте ги, разбирайте принципа на работа на устройството и др.).
3. За дълго време (повече от една година) самостоятелно извършвайте цялата работа, която осигурява растежа и развитието на растенията (поливайте, наторявайте, презасаждайте и др.).
4. Съставете стихове, разкази, бележки, пишете есета, признати от мнозина за интересни, заслужаващи внимание.
5. Сдържайте се, не „изпръсквайте“ своето раздразнение, гняв, негодувание, лошо настроение върху другите.
6. Изберете основните мисли от текста и въз основа на тях съставете кратко резюме, план, нов текст.
7. Разбиране на физически процеси и закономерности, решаване на задачи по физика.
8. Провеждайте редовен мониторинг на развиващото се растение и записвайте данните от наблюдението в специален дневник.
9. Правете красиви продукти от дърво, плат, метал, сушени растения,
10. Търпеливо, без раздразнение, обяснетенещо неразбираемо за никого, дори и да трябва да го повторите няколко пъти.
11. Лесно е да се намерят грешки в писмени работи по руски език и литература.
12. Разбиране на химичните процеси, свойствата на химичните елементи, решаване на задачи по химия.
13. Разберете характеристиките на развитието и външните отличителни белези на много видове растения.
14. Създавайте завършени произведения на живописта, графиката, скулптурата.
15. Общувайте много и често с различни хора, без да ви омръзва.
16. В часовете по чужд език отговаряйте на въпроси и ги задавайте, преразказвайте текстове и съчинявайте разкази по зададена тема.
17. Отстраняване на грешки в механизми (велосипед, мотоциклет), ремонт на електрически уреди (прахосмукачка, ютия, лампа).
18. Прекарвайте свободното си време предимно в грижи и наблюдение на всяко животно.
19. Композирайте музика, песни, които имат успех сред връстници и възрастни.
20. Внимателно, търпеливо, без да прекъсвате, изслушвайте хората.
21. Когато изпълнявате задачи на чужд език, работете без особени затруднения
с текстове.
22. Настройка и ремонт на електронно оборудване (приемник, магнетофон, телевизор, дискотечно оборудване).
23. Редовно, без да напомняте на възрастните, се грижете за животните: хранете, почиствайте (животно и клетка), лекувайте, обучавайте.
24. Публично, за много зрители, да играят роли, да изобразяватвсеки, рецитира поезия, проза.
25. Да завладее с бизнес, игра, история на малки деца.
26. Изпълнява задачи по математика, химия, в които се изисква съставяне на логическа верига от действия, като се използват различни формули, закони, теореми.
27. Ремонт на брави, кранове, мебели, играчки.
28. Разберете породите и видовете животни (коне, птици, риби, насекоми и др.), Познайте техните характерни външни признаци и навици.
Е. П. Илин. "Мотивация и мотиви"
29. Винаги ясно виждайте какво е направено от писател, драматург, художник, режисьор, актьор с талант и какво не е и можете да го обосновете устно или писмено.
30. Организирайте хора завсякакъв бизнес или дейност.
31. Изпълнява задачи по математика, които изискват добро познаване на формули, закони
и способността да ги прилагате правилно при вземане на решения.
32. Извършвайте действия, които изискват добра координация на движенията и ръчна сръчност: работа на машина, електрическа шевна машина, сглобяване на продукти от малки части.
33. Веднага забележете най-малките промени в поведението на животно или външния вид на растение.
34. Свирете на музикални инструменти, публично изпълнявайте песни, танцувайте
35. Извършване на работа, която изисква задължителни контакти с много различни
36. Извършвайте количествени изчисления, изчисления на данни (според формули и без тях), извличайте различни модели въз основа на това, идентифицирайте последствията.
37. От стандартни части, предназначени за сглобяване на определени модели, продукти, нов дизайн, изобретен независимо.
38. Специално се занимавайте с задълбочено изучаване на биология, ботаника, зоология - четете научна литература, слушайте лекции, научни доклади.
39. Създавайте нови, интересни модели (дрехи, прически, бижута), интериори, продуктови дизайни на хартия и в оригинал.
40. Влияйте на хората, убеждавайте, предотвратявайте конфликти, разрешавайте кавги, разрешавайте спорове.
41. Работа със символна информация: изготвяне и рисуване на диаграми, карти,
42. Изпълнявайте задачи, в които трябва да представите мислено местоположението на обекти или фигури в пространството.
43. Дълго време да се занимава с изследователска работа в биологични кръгове, в биологични станции, в зоологически кръгове и разсадници.
44. По-бързо и по-често от другите забелязвайте необичайно, удивително, красиво в обикновеното.
45. Съчувствайте на хората (дори не много близки), разбирайте техните проблеми, оказвайте всяка възможна помощ.
46. Точно и точно изпълнявайте "хартиена" работа: пишете, изписвайте, проверявайте, преброявайте.
47. Изберете най-рационалния (прост, кратък) начин за решаване на проблема: технически, логически, математически.
48. Работа с растения или животни, извършване на тежка физическа работа, издържане на неблагоприятни климатични условия, мръсотия и специфична миризма.
49. Упорито, търпеливо се стреми към съвършенство в създадената или извършена работа (във всяка област на творчеството).
50. говоря, информирамнещо, изразявайте мислите си на глас.
Обработка на резултатите и изводи
Определянето на склонността (най-високото предпочитание) към всяка професионална област се извършва въз основа на сравнение на сумите от точки (вертикално за всяка колона на таблицата) по три скали (умения, нагласи, желания). Нулевите индикатори не се вземат предвид и могат да бъдат взети предвид само при качествен анализ. Положително се оценява комбинация, при която високите оценки при отговорите на въпроси за и f корелират с реалните умения на субекта, т.е. с висока оценка за
Е. П. Илин. "Мотивация и мотиви"
първата скала (y). Например, съотношението на три оценки от типа 10-12 - 11 е по-благоприятно от съотношението 3 - 18-12, тъй като в първия случай оценките са по-оправдани от наличието на подходящ опит в тази област на дейност. .
Задължително се анализират твърденията, които субектът е оценил с най-висока оценка, т.е. 2-2 - 2, както и твърденията, в които двете най-високи оценки са комбинирани със средната, т.е. 2-2 - 1 или 1-2 - 2 , Това е необходимо, първо, за да се стесни професионалното поле до някои специфични специалности (например, склонност към работа в областта на „системата човек-знак“: филолог, историк, редактор, преводач, журналист и др.) , второ, за да се премине отвъд една сфера към професии, които заемат междинна позиция между различни сфери (например учител по математика - „човек е знак“, моден дизайнер - „художествен образ е човек“).
Таблица с отговори
Обозначения: Ч-3 - "човек - знак", Ч-Т - "човек - технология", Ч-П - "човек - природа", Ч-Х - "човек - художествен образ", Ч-Ч - "човек - човек"; y - оценка на умение, o - оценка на отношение, g - оценка на желание.
Методология "Въпросник за каскадна самооценка на икономическия мениджър"
Тази техника е разработена от Е. С. Жариков и е насочена към идентифициране на предпочитания (наклонности) към един от видовете управленски дейности. Предоставена е съкратена версия.
Провеждане на експеримент
Методологията е представена под формата на въпросник (въпросник) с 61 твърдения, продължаващи изявлението „Бих искал да…“ Субектите са помолени да оценят силата на желанието си да се включат в изброените произведения върху формулярите за отговори на 11 -точкова скала (от 0 до 10). Нещо повече, първото твърдение - „Бих искал да бъда лидер” разкрива статусната привлекателност на лидерската работа за субекта. Следващите 60 твърдения служат за идентифициране на склонността към различни видове управленска работа, които за удобство са наречени условно: „мислител“, „щатен работник“, „организатор“, „кадровик“, „възпитател“, „доставчик“. , „социален активист”, „новатор”, „контрольор”, „дипломат”.
Прегледът с тази техника отнема около 30 минути.
Текст на въпросника
Следните твърдения са продължение на твърдението „Бих искал да...“
1. Бъдете лидер.
2. Решете проблеми с управлението.
3. Работа с административни документи.
4. Организирайте подчинените за изпълнение на задачите.
5. Работа с персонала.
6. Обучете работници.
Е. П. Илин. "Мотивация и мотиви"
7. Извършва снабдителна дейност.
8. Участвайте като модератор в срещи и конференции.
9. Ангажирайте се с изпълнениетонаучни и технологични постижения в производството.
10. Работете за осигуряване на производството на висококачествени продукти.
11. Управлявайте връзките с други предприятия и институции.
12. Участвайте в идентифицирането и формулирането на управленски проблеми (противоречия между задачи и възможности).
13. Правете планиране.
14. Възлагайте задачи на подчинените.
15. Справете се с набирането на персонал.
16. Направете приоритетни списъци с проблеми.
17. Организирайте обслужванетологистиката.
18. Организирайте срещи и сесии.
19. Приемайте представители на други организации и предприятия.
20. Идентифицирайте факторите, които допринасят за производството на висококачествени продукти.
21. Бъдете в командировки.
22. Провеждайте срещи и конференции.
23. Създайте или подобрете система за контрол на качеството на продукта.
24. Участвайте в решениетосоциални и битови проблеми на работещите.
25. Подгответе поръчки.
26. Имат "свои" хора в други организации.
27. Потърсете ефективни методи за решаване на проблеми.
28. Търсененаучно-технически иновации за внедряване.
29. Инструктирайте изпълнителите.
30. Организирайте повишаване на квалификацията на служителите, насочени към придобиване на умения за работа без дефекти.
31. Директно се занимава с проблемите на "обвързването" на новите продукти с условията на производство.
32. Давайте команди и инструкции.
33. Влиза в делови контакти с представители на други институции и организации
34. Разработване на списъци с необходимите изобретения и предложения за рационализация
35. „Вземете“ това, което е необходимо за изпълнение на производствени задачи.
36. Обяснете на служителите смисъла и значението на политическите документи.
37. Извършване на социално планиране за развитието на екипа.
38. Пряко участва в обсъждането и решаването на управленски проблеми.
39. Представете вашата организация на срещи на други организации и институции
40. Развиване на интереса на служителите към подобряване на качеството на продуктите.
41. Убедете се в полезността на иновациите.
42. Давайте съвети на подчинените.
43. Разработете инструкции.
44. Установете устойчиви взаимоотношения с доставчиците.
45. Обработвайте (разрешавайте) конфликти.
46. Контролирайте изпълнението на задачите.
47. Правете речи на срещи, срещи, срещи.
49. Пишете доклади.
50. Стимулирайте служителите.
Е. П. Илин. "Мотивация и мотиви"
51. занимават се с разпространениематериално-технически ресурси.
52. Участвайте в установяването на постоянни връзки със служители на други организации
и предприятия.
53. Ангажирайте се в търсенето и неутрализирането на фактори, които възпрепятстват производството на висококачествени продукти.
54. Работете, за да гарантирате, че членовете на екипа стават поддръжници на иновациите
55. Работа в президиумите на заседанията.
56. Разработете рационални (икономични) начини за изразходване на ресурси.
57. Включете се в образователна работа сред членовете на екипа.
58. Ангажирайте се с участието на обикновени служители в управлението.
59. Наказване за небрежност.
60. Водете бизнес кореспонденция.
61. Вземете решения по проблемите.
Обработка на резултатите и изводи. Ключът към дешифрирането на отговорите
„Мислителят” се характеризира с утвърдителни отговори на следните позиции (стр.)
въпросник: 2, 12,27,34,48,53; "щатен служител" - съгласно параграфи: 3, 13, 32, 43, 50, 61; "организатор" - съгласно параграфи: 4, 18, 22, 30, 42, 58; "ХР" - съгласно параграфи: 5, 15, 25, 38, 49, 60; „възпитател” – съгласно ал. 6, 29, 36, 45, 48, 57; „Доставчик” – съгласно ал. 7, 17, 21, 35, 44, 51, 56; „общественик” – съгласно ал. 8.14, 24, 37, 47, 55, "новатор" - съгласно параграфи. 9, 16, 28, 31, 41, 54; "контрольор" - съгласно ал. 10, 20, 23, 40, 46.59; „дипломат“ – по ал. 11, 19, 26, 33, 39, 52.
Първото твърдение – „Бих искал да бъда лидер” разкрива статусната привлекателност на лидерската работа за респондента. Според следващите 10 твърдения се изчислява средната оценка, която най-общо отразява силата на желанието на респондента да извършва управленска работа, която включва различни видове управленски дейности. Склонността към определен вид управленска работа трябва да се оценява по количеството точки, получени по определена скала.
Методика "Мотив на властта"
Инструкция
За всяко твърдение от въпросника изберете един от отговорите, които ви удовлетворяват и го отбележете в листа за отговори.
Текст на въпросника
1. Когато избирам сфера на работа, аз се ръководя преди всичко от възможността за:
а) вземат самостоятелни решения, б) реализират по-пълно своя потенциал, в) управляват хора.
2. Мога да взема за съдружник човек, който има равен авторитет с мен,
а) да спестим време, б) да споделим тежестта на отговорността, в) да има с кого да се посъветваме.
3. Приемате ли съвети от подчинени: а) да, б) съмнявам се, в) не.
4. Смятате ли, че имате право да управлявате други хора и да вземате решения вместо тях: а) да, б) вероятно, да, в) не.
5. Знаете ли как да управлявате поведението на хората, така че да не усещат вашия натиск:
а) да, б) не знам, в) не.
6. Какво отношение на вашите подчинени към вас бихте искали да видите повече: а) уважение, б) страх, в) признание на авторитета.
Е. П. Илин. "Мотивация и мотиви"
7. Бихте ли делегирали задачи на други, които смятате, че са ваш прерогатив като притежател на власт:
а) не, б) не знам, в) да.
8. Бихте ли се консултирали с вашия заместник относно собствените си действия:
а) не, б) не знам, в) да.
9. Смятате ли за необходимо да информирате подчинените за намерението да вземете конкретно решение:
а) да, б) не, в) не знам.
Обработка на резултатите
За отговори на позиции от въпросника 1в, 2а, 3в, 4а, 5в, 66, 7а, 8а, 96 се присъждат 3 точки; за отговори - 1а, 2в, 36, 46, 56, 6в, 76, 86, 9в се присъждат 2 точки; за отговори - 16, 26, За, 4в, 5а, 6а, 7в, 8в, 9а се присъжда 1 точка. Определя се общият резултат.
Колкото повече точки събере респондентът, толкова по-силно е изразено желанието му за власт.
Методика „Самооценка на стила на управление”41
Инструкция
За всеки елемент от въпросника отговорете, без да мислите дълго време, „да“ или „не“, в зависимост от това дали сте съгласни с твърдението, направено в него, и направете бележка в листа за отговори.
Текст на въпросника
1. В работата с хората предпочитам те безпрекословно да изпълняват заповедите ми.
2. В трудни ситуации, когато вземам решение, винаги мисля за другите, а след това за себе си.
3. Дразни ме, когатонякой поема твърде много инициатива.
4. По правило не разчитам на помощниците си.
5. Мога обективно да оценявам подчинените си, като изтъквам сред тях силни и
6. Често се консултирам с моите помощници, преди да дам отговорна поръчка.
7. Рядко настоявам на своето, за да не предизвиквам раздразнение у подчинените.
8. Винаги изисквам от подчинените си стриктно изпълнение на заповедите ми.
9. Намирам, че е по-лесно да работя сам, отколкотоводи някого.
10. Пренебрегвам колективното ръководство, за да осигуря ефективността на еднолично
11. За да не уроня авторитета си, не си признавам грешките.
12. Опитвам се да реагирам на грубостта на подчинен по такъв начин, че да не предизвикам злоба.
13. Правя всичко така, че подчинените с готовност да изпълняват моите заповеди.
14. Винаги се стремя да бъда първи във всички начинания на отбора.
41 Методологията, дадена в книгата: Аграшенков А. В. Психология за всеки ден (М., 1997), беше донякъде модифицирана от мен, за да се намали броят на елементите на въпросника (вместо 60 бяха оставени 33) и да се изключат тези на които са много далечно свързани с диагностицираните стилове.
Е. П. Илин. "Мотивация и мотиви"
15. По-лесно ми е да се приспособя към мнението на по-голямата част от екипа, отколкото да говоря
срещу него.
16. Трябва да питам по-често, отколкото да изисквам.
17. Давам на добрите специалисти голяма свобода при решаването на сложни проблеми, не ги контролирам особено.
18. Обичам да обсъждам и анализирам екипни проблеми с подчинени.
19. Помощниците ми се справят не само със своите, но и с моите задължения.
20. За мен е по-лесно да избегна конфликт с по-високо ръководство, отколкото с подчинени, които винаги могат да бъдат „поставени на мястото им“.
21. Винаги изпълнявам поръчките си, дори въпреки шансовете.
22. За да разбирам по-добре подчинените си, се опитвам да се поставя на тяхно място.
23. Най-трудно ми е да се намесвам в работата на хората, да изисквам допълнителни усилия от тях.
24. По-загрижен съм за собствените си проблеми, отколкото за проблемите на подчинените.
25. Мисля, че управлението на хората трябва да бъде гъвкаво: не може да се използва нито желязна твърдост, нито фамилиарност.
26. Представям си управлението на хора като болезнено занимание.
27. Старая се да развивам сътрудничество и взаимопомощ в екипа.
28. Благодарен съм за съветите и предложенията на подчинените.
29. Понякога ми се струва, че съм излишен човек в отбора.
30. Ефективността на управлението се постига, когато подчинените са само изпълнители на решенията на шефа.
31. Най-добре е да дадете на екипа пълна независимост и да не се намесвате в нищо.
32. Често ме обвиняват, че съм прекалено мек към подчинените.
33. Основното в лидерството е умело да разпределяте отговорностите си между помощниците.
Обработка на резултатите и изводи
За всеки положителен отговор се присъжда 1 точка.
Ключ за дешифриране на данни
О склонността към демократичен стил на ръководство се доказва с положително
ясни отговори на точки 2, 5, 6, 12, 13, 18, 19, 24, 25, 27, 28.
О наклонностите към либерален (разрешителен) стил на лидерство се доказват с утвърдителни отговори на точки 7, 9, 16, 17, 20, 23, 26, 29, 31, 32, 33.
Изчислява се сумата от точки, отбелязани по всяка скала (за всеки стил). Тежестта на всеки стил: 0-3 точки - слаби, 4-7 точки - средни, 8-11 точки - високи. Ако оценките са ниски по всички скали, тогава стилът не е формиран, ако е висок, тогава можем да говорим за смесен стил на управление. Преобладаването на оценките на една от скалите с 3 или повече точки показва по-голяма склонност към стила, характеризиращ се с тази скала.
Методика "Склонност към определен лидерски стил"
Автор е Е. П. Илин. Техниката е въпросник, с който можете да разберете за склонността на субекта към определен лидерски стил. В този случай обаче трябва да се има предвид, че при истинско лидерство човек може да използва различен стил.
Е. П. Илин. "Мотивация и мотиви"
Инструкция
Представете си, че ръководите екип. От вас се иска да отговорите как бихте приложили това ръководство в ситуациите, описани във въпросника. За всеки елемент от въпросника от три варианта за отговор (a, b, c) изберете този, който най-добре характеризира вашето поведение като лидер, и оградете буквата, съответстваща на отговора.
Текст на въпросника
1. Когато вземате важни решения, ще: а) се консултирате с екипа;
б) опитайте се да не поемате отговорност за вземането на решение; в) вземете решение самостоятелно.
2. Когато организирате задача:
а) дават на членовете на екипа свобода да избират как да изпълнят задачата; оставяйки само общ контрол;
б) няма да се намесвате в хода на задачата, вярвайки, че самият екип ще направи всичко правилно;
в) ще регулирате дейностите на членовете на екипа, като стриктно определяте как да го направите.
3. При упражняване на контрол върху дейността на подчинените: а) ще контролирате стриктно всеки един от тях; б) поверете контрола на самите подчинени; в) смятат, че контролът не е необходим.
4. В екстремна за екипа ситуация: а) ще се консултирате с екипа; б) поема цялото ръководство;
в) Разчитайте изцяло на лидерите на екипа.
5. Изграждане на взаимоотношения с членовете на екипа: а) вие самите ще сте активни в комуникацията;
б) ще общувате, главно ако се свържат с вас; в) поддържайте свободата на комуникация между вас и вашите подчинени.
6. Когато управлявате екип:
а) ще помага на подчинените в личните им дела; б) считат, че няма нужда да се „месят“ в личните работи на подчинените;
в) ще се интересува от личните дела на подчинените по-скоро от учтивост. 7. В отношенията с членовете на екипа:
а) ще се опитате да поддържате добри лични отношения дори за сметка на деловите; б) поддържа само делови отношения; в) ще се опита да поддържа както лични, така и бизнес отношения в еднаква степен
8. Във връзка с коментари от екипа: а) не позволявайте коментари по ваш адрес; б) изслушват и вземат предвид коментарите; в) отнасяйте се безразлично към коментарите.
9. При поддържане на дисциплина:
а) ще се стремите към безпрекословно подчинение на подчинените; б) да може да поддържа дисциплина, без да напомня на подчинените за това;
в) имайте предвид, че поддържането на дисциплина не е вашият „кон“ и няма да „оказвате натиск“ върху подчинените.
10. По отношение на това какво ще мисли екипът за вас:
Е. П. Илин. "Мотивация и мотиви"
а) не ти пука б) винаги ще се стараете да бъдете добри за подчинените си, няма да стигате до обостряния;
в) коригирайте поведението си, ако оценката е отрицателна.
11. След като сте разпределили правомощия между себе си и вашите подчинени: а) ще изисквате да бъдете информирани за всички подробности; б) разчитате на представянето на подчинените; в) ще упражнява само общ контрол.
12. Ако срещнете трудности при вземането на решение: а) потърсете съвет от подчинени;
б) няма да се консултирате с подчинени, тъй като все пак трябва да отговаряте за всичко
в) приемайте съветите на подчинените, дори и да не са били помолени. 13. Контролиране на работата на подчинените:
а) ще похвалите изпълнителите, ще отбележите положителните им резултати; б) първо ще търсите недостатъци, които трябва да бъдат коригирани; в) ще упражнявате контрол от случай на случай (защо да се намесвате?). 14. Надзорни подчинени:
а) ще можете да поръчате така, че задачите да се изпълняват безпрекословно; б) ще използва главно молба, а не поръчка; в) изобщо не знаете как да поръчате.
15. При липса на знания за вземане на решение: а) ще решите сами - все пак вие сте лидерът;
б) не се страхувайте да поискате помощ от подчинените; в) опитайте се да отложите решението: може би всичко ще се нареди от само себе си.
16. Оценявайки себе си като лидер, можете да предположите, че вие:
а) бъдете строги, дори придирчиви; б) бъдете взискателни, но справедливи;
в) за съжаление, няма да сте много взискателни. 17. По отношение на иновациите:
а) ще бъдете доста консервативни (каквото и да се случи); б) ако са целесъобразни, тогава с готовност ги подкрепяйте;
в) ако са полезни, ще постигнете изпълнението им по поръчка. 18. Смятате ли, че в нормален екип:
а) подчинените трябва да могат да работят самостоятелно, без постоянен и строг контрол на ръководителя;
б) трябва да се упражнява строг и постоянен контрол, тъй като не е необходимо да се разчита на съвестта на подчинените;
в) изпълнителите могат да бъдат оставени сами.
Обработка на резултатите
За всеки направен избор се присъжда 1 точка.
Ключ към диагнозата
Е. П. Илин. "Мотивация и мотиви"
Забележка. В таблицата (ключ) са приети следните обозначения: А - автократичен стил на ръководство, D - демократичен стил, L - либерален (разрешителен) стил.
Точките се сумират отделно за всеки стил (A, D, L) на ръководството.
Тъй като в „чист” вид практически няма склонност към един от лидерските стилове, можем да говорим за смесени лидерски стилове с тенденция към един от тях. Анкетираните най-често избират отговори, които характеризират демократичния стил на ръководство. Ако има повече от 12 такива отговора, можем да говорим за тенденция към демократичен стил; ако по-малко и в същото време изборите А надделяват с 3 пункта над L, можем да говорим за тенденция към авторитарно-демократичен стил, а ако изборите L над A преобладават с 3 пункта, тогава можем да говорим за тенденция към либерално-демократичен стил.
Методика "Диагностика на структурата на мотивите на трудовата дейност"
Методологията е разработена от Т. Л. Бадоев и е насочена към изследване на удовлетвореността от работата.
Провеждане на анкета
Анкетираните оценяват отношението си към различни фактори, влияещи върху удовлетвореността от работата, по седемстепенна скала: „много доволен“ (+3 точки), „предимно доволен“ (+2), „по-скоро доволен“ (+1); „и доволни, и не“ (0); „по-скоро недоволен“ (-1); „предимно недоволни“ (-2); "напълно недоволен" (-3).
Оценени фактори
1. Значението на професията.
2. престиж на професията.
3. Вид трудова дейност.
4. Организация на труда.
5. Санитарно-хигиенниусловия.
6. Размерът на заплатите.
7. Възможност за повишаване на квалификацията.
8. Отношението на администрацията към труда, почивката и живота на работниците.
9. Отношения с колеги.
10. Нуждата от комуникация и работа в екип.
11. Необходимостта от прилагане на индивидуални функции.
12. Възможност за творчество в процеса на работа.
13. Удовлетвореност от работата като цяло.
Обработка на резултатите и изводи
Е. П. Илин. "Мотивация и мотиви"
Индикатор за цялостна удовлетвореност е сумата от набраните точки (като се вземе предвид техният знак).
Методика "Ориентиране към вида инженерна дейност"
Методологията е разработена от О. Б. Годлиник и разглежда характерните елементи на 4 основни вида инженерни дейности:
1. Проучванедейност.
2. Проектиране и инженерингдейност.
3. Производствена (оперативна) дейност.
4. Организационна дейност.
Инструкция
Кои от изброените видове инженерни дейности са по-привлекателни, предпочитани за Вас, отговарящи повече на Вашите наклонности и интереси? Направете сравнения по двойки. От всяка двойка изберете по-атрактивния вид дейност и напишете съответната буква в листа за отговори до номера на двойката, която сравнявате.
Текст на въпросника
Е. П. Илин. "Мотивация и мотиви"
Методика "Мотиви за избор на учителска дейност"
Автор е Е. П. Илин. Методиката е предназначена за качествен анализ на мотивационната структура на педагогическата дейност на учителя, за идентифициране на най-важните причини за избора на професия учител.
Инструкция
Текст на въпросника
1. Съзнание за полезността на тяхната дейност, значението на обучението и възпитанието на младите хора
2. Интерес към преподавателската дейност.
3. Желанието да общуваш с младостта, да бъдеш винаги с младостта.
4. Желанието да предадат своите знания, опит, придобит по време на производствената или научната дейност.
5. Желанието за самоутвърждаване, подобряване на техния статус, престиж.
6. Желанието за себеизразяване, за творческа работа.
7. Желанието да бъдеш в среда на интелектуалци, образовани хора.
8. Възможност за научна работа, получаване на степен, звание.
9. Способността да задоволите желанието си за власт.
10. Принуден от обстоятелствата.
11. Имам дълга ваканция.
12. Няма нужда да сте на работа от обаждане до обаждане.
По степента на значимост на всеки мотив, изразена в точки, се прави преценка доколко е изразено педагогическото призвание на учителя (с. 1-4, 6) и доколко са изразени неговите съпътстващи и второстепенни интереси (с. 5, 7-12).
Методика "Оценка на професионалната ориентация на личността на учителя" 42
Техниката позволява да се разкрие значението за учителя на някои аспекти на педагогическата дейност (склонност към организационна дейност, фокус върху темата), неговата нужда от комуникация, одобрение, както и значението на интелигентността на неговото поведение.
Инструкция
Този въпросник изброява свойствата, които може да са ви присъщи в по-голяма или по-малка степен. Има два възможни отговора на това:
а) „вярно, описаното свойство е типично за поведението ми или ми е присъщо в по-голяма степен“;
б) „фалшиво, описаното свойство е нетипично за поведението ми или ми е присъщо в минимална степен.“
След като прочетете твърдението и изберете един от вариантите за отговор, трябва да го отбележите в листа за отговори, като задраскате съответната буква.
Текст на въпросника
42 Техниката е взета от книгата: Rogov E.I. Учителят като обект на психологическо изследване. - М., 1998.
Е. П. Илин. "Мотивация и мотиви"
1. Бих могъл да живея сам, далеч от хората (a, b).
2. Често завладявам другите със самочувствието си (a, b).
3. Солидните познания по моя предмет могат много да улеснят живота на човек
4. Хората трябва повече от сега да се придържат към законите на морала (a, b).
5. Прочетох внимателно всяка книга, преди да я върна в библиотеката (a, b).
6. Моята идеална работна среда е тиха стая с бюро (a, b).
7. Хората казват, че обичам да правя нещата по моя оригинален начин (a, b).
8. Изпъкнали сред моите идеали са личностите на учените, които имат голям принос към дисциплината, която преподавам (a, b).
9. Други смятат, че просто не съм способен на грубост (a, b).
10. Винаги внимателно следя как съм облечен (a, b).
11. Случва се цяла сутрин да не искам да говоря с никого (a, b).
12. За мен е важно да няма безпорядък във всичко, което ме заобикаля (a, b).
13. Повечето ми приятели са хора, чиито интереси имат много общо с моята професия (a, b).
14. Анализирам поведението си дълго време (а, б).
15. У дома се държа на масата по същия начин, както в ресторант (а, б).
16. В компанията давам възможност на другите да се шегуват и да разказват всякакви истории (а, б).
17. Дразнят ме хора, които не могат да вземат бързо решение (a, b).
18. Ако имам малко свободно време, тогава предпочитам да прочета нещо в моята дисциплина (a, b).
19. Неудобно ми е да се лудувам в компания, дори и другите да го правят (a, b).
20. Понякога обичам да клюкарствам за отсъстващите (а, б).
21. Много обичам да каня гости и да ги забавлявам (a, b).
22. Рядко говоря против мнението на отбора (а, б).
23. Предпочитам хора, които познават добре професията си, независимо от личните им характеристики (а, б).
24. Не мога да бъда безразличен към проблемите на другите (а, б).
25. Винаги с готовност признавам грешките си (a, b).
26. Най-лошото наказание за мен е самотата (a, b).
27. Усилията, изразходвани за правене на планове, не си заслужават (a, b).
28. През ученическите си години попълних знанията си, като четох специализирана литература (a, b).
29. Не осъждам човек, че мами тези, които се оставят да бъдат измамени (а, б).
30. Нямам вътрешен протест, когато ми се иска да предоставя услуга (a, b).
31. Вероятно някои хора смятат, че говоря твърде много (a, b).
32. Избягвам социалната работа и отговорността, свързана с нея (a, b).
33. Науката е това, което ме интересува най-много в живота (a, b).
34. Хората около мен смятат семейството ми за интелигентно (a, b).
35. Преди дълго пътуване винаги обмислям внимателно какво да взема със себе си (ах,
36. Живея за днес повече от другите хора (a, b).
37. Ако имам избор, бих предпочел да организирам извънкласна дейност, отколкото да кажа на ученицитенещо по темата (а, б).
38. Основната задача на учителя е да предаде на ученика знания по темата (а, б).
39. Обичам да чета книги и статии по темите морал, морал, етика (a, b).
40. Понякога се дразня от хора, които идват при мен с въпроси (а, б).
Е. П. Илин. "Мотивация и мотиви"
41. Повечето от хората, с които съм в компании, несъмнено се радват да ме видят (a, b).
42. Мисля, че бих искал работа, свързана с отговорна администрацияактивна икономическа дейност (а. б).
43. Малко вероятно е да се разстроя, ако трябва да прекарам ваканцията си в курсове за напреднали (a, b).
44. Моята учтивост често не се харесва на други хора (a, b).
45. Имаше моменти, когато завиждах на късмета на другите (а, б).
46. Ако азнякой е груб, тогава мога бързо да забравя за това (a, b).
47. По правило другите се вслушват в моите предложения (а, б).
48. Ако успеех да се пренеса за кратко в бъдещето, тогава преди всичко щях да събирам книги по моята тема (a, b).
49. Проявявам голям интерес към съдбата на другите (а, б).
50. Никога не съм казвал неприятни неща с усмивка (a, b).
Обработка на резултатите
Всеки отговор носи 1 точка. В зависимост от посоката на педагогическата дейност всички твърдения на въпросника (като се вземат предвид възможните отговори - а или б) са разделени на групи (скали). По всяка скала могат да се получат максимум 10 точки. Скалите и съответните им елементи от въпросника са изброени по-долу.
"Организация" - 2а, 7а, 12а, 17а, 226, 276, 326, 37а, 42а, 47а. „Ориентиране към обекта” – За, 8а, 13а, 18а, 23а, 28а, 33а, 39а, 43а, 48а. "Комуникатор" - 16, 66, 116, 166, 21а, 26а, 31а, 36а, 41а, 46а. „Мотивация за одобрение” – 5а, 10а, 15а, 206, 25а, 30а, 35а, 406, 456, 50а. „Интелигентност” – 4а, 9а, 14а, 19а, 24а, 296, 34а, 39а, 44а, 49а.
Скалата, според която респондентът получава повече от 7 точки, характеризира изразената ориентация на педагогическата дейност.
Методика "Изследване на удовлетвореността на учителите от тяхната професия и работа"
Методологията е разработена от N. V. Zhurin и E. P. Ilyin за идентифициране на степента на удовлетвореност на учителите от тяхната професия и различни аспекти на професионалната дейност.
Инструкция
Молим Ви да се запознаете с този въпросник (анкета) и да отговорите на въпросите, съдържащи се в него; изберете един от вариантите за отговор („да“, „не знам“, „не“), който отговаря на вашето мнение и поставете знак „+“ под него.
Текст на въпросника
Е. П. Илин. "Мотивация и мотиви"
Обработка на резултатите
За отговор "да" се присъжда +1 точка, за отговор "Не знам" - 0 точки, за отговор "не" - 1 точка. Всички резултати се сумират, като се вземе предвид техният знак.
Степента на удовлетворение от работата (за всичките 17 позиции) се оценява като висока, ако субектът печели + 11 точки и повече, средна - при получаване от + 6 до + 10 точки, ниска - от + 1 до + 5 точки. Степента на неудовлетвореност от работата се оценява като ниска, ако субектът получи резултат от -1 до -5 точки, средна, ако той получи резултат от -6 до -10 точки, и висока - при -11 точки и повече.
Методика "Мотивация за избор на медицинска професия"
Методът е модификация на теста за учебни мотиви на Ханинг, направен от А. П. Василкова.
Тестване
Анкетираният трябва да сравни 9 твърдения, написани по двойки на отделни карти (общо 36 двойки) и да даде предпочитание на едно твърдение във всяка двойка.
Текст на въпросника
Какво Ви подтикна да изберете медицинска специалност?
1. Желание за лечение на хора.
2. Желанието за облекчаване на страданията на тежко болни, възрастни хора и деца.
3. Възможност да се погрижите за здравето на вашите близки.
4. Престижът на професията и семейните традиции.
5. Желание за решаване на научни медицински проблеми.
6. Възможност да се погрижите за здравето си.
7. Способността да се влияе на други хора.
8. Наличие на лекарства.
9. материален интерес.
Обработка на резултатите
Е. П. Илин. "Мотивация и мотиви"
Тестерът оценява степента на предпочитание на едно от двете твърдения от 1 до 3 точки. Точките се сумират за едни и същи твърдения, съдържащи се във всички карти.
Колкото повече са изборите на едно или друго твърдение и точките, събрани върху него, толкова по-голямо е значението за респондента на тази или онази причина при избора на медицинска специалност.
Методика "Диагностика на нивото на емоционално прегаряне"
В предложената версия на методологията на В. В. Бойко оставих само онези скали, които са свързани с мотивацията на трудовата дейност.
Емоционалното прегаряне сред професионалистите е един от защитните механизми, изразяващ се в определено емоционално отношение към тяхната професионална дейност. Свързва се с умствената умора на човек, който дълго време извършва една и съща работа, което води до намаляване на силата на мотива и по-слаба емоционална реакция към различни работни ситуации (т.е. до безразличие).
Инструкция
Предлагат ви серия от твърдения, като всяко изразява вашето мнение. Ако сте съгласни с твърдението, поставете знака „+“ („да“) до съответния номер в листа за отговори, ако не сте съгласни, тогава знака „-“ („не“).
Текст на въпросника
1. Днес съм доволен от професията си не по-малко, отколкото в началото на кариерата си.
2. Направих грешка при избора на професия или профил на дейност (заемам грешно място).
3. Когато се чувствам уморен или стресиран, се опитвам бързо да „навия“ случая.
4. Работата ми притъпява емоциите.
5. Откровено съм уморен от проблемите, с които трябва да се справям в работата.
6. Работата ми носи все по-малко удовлетворение.
7. Бих сменил работата, ако имам възможност.
8. защотоумора или напрежение, обръщам по-малко внимание на делата си от
9. Спокойно възприемам претенциите на моите началници и колеги в работата.
10. Общуването с колеги на работа ме насърчава да избягвам хората.
11. Все по-трудно установявам и поддържам контакти с колеги.
12. Ситуацията в работата ми се струва много трудна, трудна.
13. Има дни, в които емоционалното ми състояние е лошо за резултатите
14. Много съм загрижен за работата си.
15. Обръщам повече внимание на колегите си в работата, отколкото получавам от тях.
16. Често се радвам, когато видя, че работата ми носи полза на хората.
17. Напоследък имам проблеми в работата.
18. Обикновено проявявам интерес към колегите и освен това, което се отнася до случая.
19. Понякога се улавям, че работя автоматично, без душа.
20. По време на работа срещате толкова неприятни хора, че неволно ги желаетенещо лошо.
21. Успехът в работата ме вдъхновява.
22. Ситуацията на работното място, в която се намирам, изглежда почти безнадеждна.
23. Често работя насила.
24. В работата с хора се ръководя от принципа: не хаби нервите си, грижи се за здравето си.
Е. П. Илин. "Мотивация и мотиви"
25. Понякога отивам на работа с тежко чувство: колко е уморено всичко, не бих видял никого
ида не чувам.
26. Понякога ми се струва, че резултатите от работата ми не си струват усилията, които изразходвам.
27. Ако имах късмет с работата си, щях да бъда по-щастлив.
28. Обикновено бързам с времето: иска ми се работният ден да свърши по-бързо.
29. Когато работя с хора, обикновено слагам параван, който предпазва от чуждото страдание и негативни емоции.
30. Работата ми е много разочароваща.
31. Моите изисквания към извършената работа са по-високи от това, което постигам по стечение на обстоятелствата.
32. Кариерата ми беше успешна.
33. Ако имам възможност, обръщам по-малко внимание на работата, но така, че никой да не забележи.
34. Загубих интерес към всичко, което се случва на работа.
35. Работата ми се отразяваше зле – вбесяваше ме, притъпяваше емоциите ми, изнервяше ме.
Обработка на данни
Признаците, включени в един или друг симптом на "бърнаут", имат различно значение при определяне на неговата тежест. Следователно, в процеса на разработване на теста, най-високата оценка - 10 точки - е получена от компетентни съдии по онези признаци, които са най-показателни за симптома.
„Ключът“ към методологията е даден по-долу - изброени са симптомите и броят на твърденията (знаците), съответстващи на тях. Знакът пред цифрата означава, че отговорът е "да" (+) или "не" (-); в скоби са дадените точки за този отговор.
В съответствие с „ключа“ се определя сумата от точки за всеки симптом на „прегаряне“, а след това сумата за всички симптоми, т.е. крайният му показател.
Симптом "Недоволство от себе си":
– 1 (3), + 6 (2), + 11 (2), – 16 (10), – 21 (5), + 26 (5), + 31 (3)
Симптом "в клетка":
+ 2 (10), + 7 (5), + 12 (2), + 17 (2), + 22 (5), + 27 (1), – 32 (5)
Симптом "Намаляване на професионалните задължения":
+ 3 (5), + 8 (5), + 13 (2), – 18 (2), + 26 (3), + 28 (3), + 33 (10)
Симптом "Емоционално откъсване":
+ 4 (2), + 9 (3), – 14 (2), + 19 (3), + 24 (5), + 29 (5), + 34 (10)
Симптом "Лично откъсване (деперсонализация)":
+ 5 (5), + 10 (3), + 15 (3), + 20 (2), + 25 (5), + 30 (2), + 35 (10)
Сумата от точки за всеки симптом се интерпретира, както следва: 9 или по-малко точки - разгънат симптом, 10-15 точки - развиващ се симптом, 16 или повече точки - установен симптом.
Съответно сумата от точки за всички симптоми, равна на 45 или по-малко, показва липсата на "прегаряне", сумата от точки от 50 до 75 - за началото на "прегаряне", сумата от 80 точки и повече - около съществуващото "прегаряне".
Е. П. Илин. "Мотивация и мотиви"
MBI въпросник за изгаряне
Авторите на тази техника (въпросник) са американските психолози К. Маслач и С. Джаксън. Той е предназначен да измерва степента на "прегаряне" в професии като "човек на човек". Тази версия е адаптирана от Н. Е. Водопянова.
Инструкция
Моля, отговорете колко често изпитвате чувствата, изброени по-долу във въпросника. За да направите това, на листа за отговори маркирайте за всеки елемент позицията, която съответства на честотата на вашите мисли и преживявания: „никога“, „много рядко“, „понякога“, „често“, „много често“, „всеки ден”.
Текст на въпросника
1. Чувствам се емоционално празен.
2. След работа се чувствам като изцеден лимон.
3. Сутрин се чувствам уморен и не искам да ходя на работа.
4. Разбирам добре как се чувстват моите подчинени и колеги и се старая да се съобразявам с това в интерес на делото.
5. Чувствам, че общувам с някои подчинени и колеги като с обекти (без топлина и обич към тях).
6. След работа за известно време искам да се оттегля от всички и всичко.
7. Мога да намеря правилното решение в конфликтни ситуации, възникващи при общуване с колеги.
8. Чувствам се депресиран и апатичен.
9. Сигурен съм, че хората имат нужда от работата ми.
10. Напоследък станах "по-коравосърдечен" към тези, с които работя.
11. Забелязвам, че работата ме калява.
12. Имам много планове за бъдещето и вярвам в тяхното изпълнение.
13. Работата ми става все по-разочароваща.
14. Имам чувството, че работя твърде много.
15. Случва се наистина да не ме интересува какво се случва с някои от моите подчинени и колеги.
16. Искам да се пенсионирам и да си почина от всичко и всички.
17. Лесно създавам атмосфера на добронамереност и сътрудничество в екипа.
18. По време на работа усещам приятно оживление.
19. Благодарение на моята работа вече съм направил много наистина ценни неща в живота си.
20. Чувствам безразличие и загуба на интерес към много неща, които са ме правили щастлив в живота ми.
21. На работа спокойно се справям с емоционалните проблеми.
22. Напоследък ми се струва, че колеги и подчинени все повече прехвърлят тежестта на своите проблеми и отговорности върху мен.
Обработка на резултатите
Въпросникът има три скали: "емоционално изтощение" (9 твърдения), "деперсонализация" (5 твърдения) и "намаляване на личните постижения" (8 твърдения). Отговорите на изследваното лице се оценяват: 0 точки – „никога“, 1 точка – „много рядко“, 3 точки – „понякога“, 4 точки – „често“, 5 точки – „много често“, 6 точки – „всеки ден".
Ключ към въпросника
Скалите и съответните елементи от въпросника са изброени по-долу.
Проучване на мотивацията на персонала сред мениджърите на средно ниво в различни страни разкрива три най-важни мотивационни фактора:
1. Желанието за работа в компания, която е известна, успешна и престижна, тоест привлекателността на компанията като марка.
2. Работата сама по себе си, работата като интересна, вълнуваща дейност за мениджъра, която той извършва с удоволствие, което дава възможност за самореализация.
3. Заплати и други видове материална мотивация.
Актуално е създаването на система за оценка и формиране на мотивацията на трудовата дейност на служителите в предприятието, в която системата на заплащане ще заеме своето място като едно от средствата за мотивация за работа.
Разработването на интегрирана система за управление на мотивацията на трудовата дейност на служителите на предприятието трябва да се извършва на етапи. Основните етапи на такова развитие трябва да включват следните дейности:
Организация и наблюдение на реалната мотивация на трудовата дейност на служителите от различни отдели на предприятието въз основа на специално разработени методи за диагностициране на латентна и скрита мотивация.
Оценка на вътрешните и външните фактори на мотивацията за трудова дейност, включително нуждите на личността на служителите, организацията на управлението, стимулите и системата за възнаграждение, характеристиките на условията на труд, трудовите отношения, работата на персонала, социалната инфраструктура на предприятието.
Определяне на влиянието на трудовата мотивация върху различни показатели на трудовата дейност, включително производителност, качество и безопасност на труда, трудова дисциплина, текучество на персонала, заболеваемост, квалификация, отговорност, инициативност, творчество, колективизъм на работниците.
Разработване и прилагане на система от организационни, кадрови и социално-психологически мерки, насочени към повишаване на мотивацията за трудова дейност и удовлетворението от работата на различни групи служители.
Определяне на принципите и оптимизиране на системата за възнаграждение, нейното съгласуване с целите и нормите на предприятието, резултатите от работата на предприятието, отделите и служителите и др. за повишаване на трудовата мотивация.
Оценка и контрол на ефективността на системата за управление на мотивацията на служителите на предприятието, като се използват както обективни критерии за трудова дейност, така и показатели за реална мотивация на персонала.
15. Типология на работниците по трудово поведение и нейното значение за мотивацията на работниците.
Според тази типология в общото човешко поведение, което е представено под формата на осмоъгълник, могат да се разграничат и разгледат следните видове (форми) трудово поведение.
1. функционалентрудово поведение - изпълнение на трудовите задължения.
2. Целеви икономическиповедение - желанието за постигане на определено ниво на икономическо благосъстояние. Въпрос: Как? Отговор: по различни начини (виж Фигура 8). И това различно целево икономическо поведение се описва с различни формули.
3. Реактивно трудово поведение -регулирано поведение като реакция на системата за стимулиране, нормативни документи, изисквания на ръководството или екипа.
4. Стратифициращо поведение- желанието за промяна на статуса, прослойката. Човек планира своята кариера, професионално развитие и растеж, прехвърляне на работа в организацията.
5. Иновативно поведение -търсене на нестандартни решения, начини за подобряване на продукт или услуга; области на диверсификация, съдържание, организация и условия на работа и т.н. Това поведение осигурява напредъка и бъдещето на организацията и следователно е най-важното в организацията.
Проучванията показват, че в съветските изследователски институти генераторите на идеи (новаторите) са 3%, активните учени - 10%, занаятчиите - 87%.
6. Адаптивно поведение.В нова ситуация и в ситуация на промяна човек може да бъде конформист, т.е. действайте и мислете по начина, който мнозинството от групата или шефът смятат за правилен. Или той може да бъде конвенционалист- да се държи според договореността; или неконформист- действат в противоречие с позицията или мнението на групата, шефа.
7. Церемониално-подчинено поведение -поведение, съответстващо на приетите церемонии, ритуали и съществуващо подчинение . Това поведение възпроизвежда културата на организацията, нейните характеристики.
8.характерологично поведение- поведение в съответствие с характера и настроението, симпатии и антипатии, желания и нежелания. Работниците с такова поведение се считат за „трудни“. Лидерите трябва да положат много усилия в работата с тях. М. Уудкок и Д. Франсис, консултанти в областта на управлението, въз основа на проучване на група мениджъри, съставиха своеобразна типология на такива „трудни“: мързелив, ядосан, безпомощен, емоционален, неморален, отбранителен, горчив („носене“ със стари оплаквания), уклончив, безчувствен(не са "докосвани" от другите), глупав, самоуверен(често се смятат за непогрешими) наплашен(ограничете техния потенциал).
16. Начини за влияние върху трудовото поведение, тяхната същност и място в механизма на трудовата мотивация.
Трудово поведение- това са индивидуални и групови действия, които показват посоката и интензивността на внедряването на човешкия фактор в една производствена организация. Това е съзнателно регулиран набор от действия и действия на служител, свързани със съвпадението на професионалните способности и интереси, с дейностите на производствената организация на производствения процес. Това е процес на самонастройка, саморегулация, осигуряващ определено ниво на личностна идентификация.