Носкова К.А. Методи за управление на човешкия капитал

Нови тенденции в отношението на компаниите към служителите, промяна на подходите в системите за управление на персонала – от „управление на човешките ресурси” до „управление на човешкия капитал”. Колко важно е? Има ли разлика между понятията „човешки ресурс“ и „човешки капитал“? Време е да го разберем...

Уместност на темата

Последното десетилетие се характеризира с бърз технологичен прогрес. Развитието на интернет и цифровите технологии доведе до промяна в тенденциите на развитие: от икономика, базирана на материални активи, към икономика на знанието, в която компаниите се фокусират не върху продукт, а върху знания и услуги. В новата икономика предприятията с висок и стабилен интелектуален капитал ще бъдат по-успешни, отколкото с производствени мощности. Като се има предвид, че повечето пазари днес са на етап на развитие, когато конкуренцията е висока с намалено потребителско търсене, където агресивните маркетингови стратегии вече не работят, обслужването и персоналният подход към потребителя стават актуални. Преместването на фокуса от производството към услугите принуждава компаниите да се преместят от еднократна сделка към установяване на по-дългосрочни отношения с клиента.

HR технологиите също претърпяват значителни промени. Ефективното управление на персонала все повече се среща там, където стойността на всеки служител се увеличава. Технологиите за намаляване на разходите за управление на персонала остават в миналото, тъй като променената икономическа среда и повишената социализация на обществото идентифицираха нови приоритети.

Какво е нематериален актив и какъв е неговият дял в активите на компанията?

В Големия икономически речник на А. Б. Борисов нематериалните активи се определят като „разходи на дългосрочни предприятия в икономически дейности, които генерират доход: права за използване на земя, природни ресурси, патенти, лицензи, ноу-хау, софтуерни продукти и привилегии, организационни разходи, търговски марки и търговски марки. В стандартите за отчетност на МСФО 38 срещаме следното определение: „нематериален актив е разграничим непаричен актив, който няма материална форма, контролиран от предприятие, от който компанията очаква да получи икономически ползи.“

Трябва да се изясни, че се приемат няколко различни наименования на нематериални активи. „Интелектуалният капитал“ се използва предимно от мениджърите в управлението на персонала, при създаването на благоприятен имидж на компанията, с цел привличане на инвестиции. Понятието „интелектуална собственост“ се използва от адвокати, а „нематериални активи“ от счетоводители, когато оценяват бизнес или го купуват и продават. С други думи, това е професионалният жаргон на различни професионални групи, означаващ едно и също понятие.

Настоящата структура на активите на компанията се променя бързо и значителна част от стойността на бизнеса днес е концентрирана в нематериални активи. Обръщайки се към международната практика, виждаме, че делът на нематериалните активи в стойността на една организация може да достигне 70%. Това ясно се вижда в пазарната оценка на компании като Google или Apple.

Секторът на услугите расте: в Обединеното кралство, например, секторът на услугите представлява 70% от цялата продукция, докато производството представлява 28%. Секторът на услугите представлява повече от две трети от икономиката на страните членки на Организацията за икономическо сътрудничество и развитие. Компаниите, предоставящи финансови и информационни услуги, всъщност преминаха към производство на нематериални продукти. В авиоиндустрията информацията е основният източник на доходи.

Когато акциите на Galileo, глобалната система за информация и резервации на авиокомпании, станаха публични, те бяха оценени на 2,45 милиарда долара.

Нематериалните активи могат да включват понятия като лоялност на клиентите, капитализация на марката, опит на корпорация и служители, бизнес процеси и интелектуална собственост. Всички тези понятия могат да бъдат групирани под определение, известно като ресурс от знания на организацията, което заедно с финансовите ресурси дава на компанията конкурентно предимство.

Човешкия капитал

В структурата на интелектуалния капитал обикновено се разграничават три основни компонента: човешки капитал, капитал на взаимоотношенията и структурен капитал.

Човешкият капитал е видимата част от интелектуалния капитал. „Това е форма на капитал, защото е източник на бъдещи печалби или бъдещи удовлетворения, или и двете. Човешко е, защото е неразделна част от човек ”(А. Маршал).

Според Световната банка и Програмата за развитие на ООН днес натрупаното богатство на планетата е едва 16% от общото богатство, природното богатство – 20%, човешкият капитал – 64%.

Традиционно се използва следната класификация на човешкия капитал:

1. индивидуален човешки капитал.
2. Човешкият капитал на фирмата.
3. национален човешки капитал.

В националното богатство човешкият капитал в развитите страни варира от 70% до 80%.

Особеностите на този компонент на интелектуалния капитал, или нематериалните активи на компанията, са, че той е временен и лошо управляван. Човешкият капитал не се отразява в активите на фирмата, тъй като не й принадлежи. Развитието на човешкия капитал и укрепването на интелектуалната мощ на компанията определят развитието на целенасочени действия на ръководството на организацията. И днес проблемът с привличането и задържането на таланти и ценни служители, които добавят стойност към компанията, става все по-остър.

Съвременни тенденции в управлението на персонала

Както вече отбелязахме, конкурентоспособността на компаниите в момента до голяма степен зависи от скоростта на получаване на пазарна информация (за нови нужди на клиентите, конкурентни стратегии, технологични възможности за подобряване на продуктите), нейната обработка и анализ, както и превръщането на тази информация в нови потребителски качества или ключови конкурентни предимства на продукта или услугата на компанията.

Оттук възникват нови изисквания към качеството на персонала: оценява се способността за получаване и анализ на информация от различни източници, адаптивността и креативността на мисленето на служителите, тяхната предприемаческа способност и ангажираност, способността за работа в екип и разработване на проектни дейности са стимулирани.

Ресурсният подход към управлението на персонала се характеризира с:

• бързо набиране на евтин, но "здрав" персонал;
• максимално използване на възможностите на служителите "в режим на сокоизстисквачка";
• непризнаване стойността на личния принос на всеки служител към общата кауза;
• повишаване на квалификацията на служителите, но само в логиката на необходимото-минимално възпроизвеждане на необходимите компетенции;
• система от наказания под страх от уволнение;
• непублични стимули "в пликове";
• съкращения и пенсиониране на персонала без изплащане на заплати и бонуси.

Този подход не дава очаквания резултат в развитието на бизнеса и не позволява достигане на нови висоти и стратегически цели. Ето защо през последните години системата за управление на персонала беше принудена да преустрои и промени своите технологии.

Съвременният пазар на труда е силно деформиран и се характеризира със следните фактори:

• общ недостиг на трудови ресурси;
• намаляване на нивото на образование и несъответствие между количеството и качеството на завършилите учебни заведения и нуждите на предприятията;
• външни и вътрешни миграционни процеси;
• намаляване на рейтинга на привлекателността на инженерните и работните места;
• навлизане на пазара на работници – представители на поколение Y;
• компании, конкуриращи се за професионалисти и таланти.

Основната тенденция на съвременния пазар на труда е, че служителите започват да избират компания. Работодателят има предимството, че е в състояние да предложи на служителите възможности за себереализация, условия за изява на техните таланти, признава стойността на техните идеи и личности.

Системата за управление на персонала „привлекателен работодател“ се характеризира с факта, че не евтините, но най-добрите специалисти са поканени в компанията, нараства ролята на центровете за обучение, оценка и развитие на персонала, решават се нови задачи в областите „ управление на таланти” и „управление на знания”, създават се проектни екипи, ценят се взаимопомощта и умението за работа в екип, важна роля играят корпоративната култура и идеология, изискват се и лидери от „нов тип”, които са способни да развиват себе си и своите колеги. В такава организация очите на служителите горят, те се реализират успешно, генерират нови идеи и решения, измислят нестандартни ходове и технологии и постигат невероятни победи.

Но такъв персонал, такова отношение на компанията към служителите, такава система на управление „струват много“. Акционерите и топ мениджърите на предприятията постепенно променят отношението си към самия персонал и неговите способности, както и към разходите за персонал. Резултатите от персонала все повече се измерват не в единици стоки, услуги или доходи, получени на служител, а в броя на инициираните и внедрени нови продукти, идеи и предложения, т.е. в размера на допълнителната стойност за бизнеса. И от тази позиция на персонала на фирмите започва да се гледа не като на ресурс, а като на капитал. Следователно разходите за персонал започват да се оценяват не като разходи, а като инвестиции.

Инвестиции в развитието на човешкия капитал

Инвестициите в развитието на човешкия капитал могат да бъдат преки и непреки.

Преките инвестиции включват:

• в обучението и развитието на служителите;
• в R&D и решаване на творчески проблеми;
• в предаването на знания;
• в специална литература, информация и специализирани издания;
• в системата на мотивация, развитие на корпоративната култура.

Непреките инвестиции включват:

• в информацията и софтуера;
• в оборудване и материални активи, даващи ефект под формата на увеличение на интелектуалния капитал;
• до медицинска помощ.

Има няколко метода за оценка на инвестициите в човешкия капитал, но такава широкомащабна оценка рядко се прави. В някои местни компании обаче вече се появи практиката за оценка на инвестициите в обучението и развитието на служителите.

В какви области на работа с персонала компаниите инвестират средствата си днес? Нека го разгледаме от гледна точка на ключови HR функции:

• търсене и подбор на специалисти - в създаването на имидж на привлекателен работодател, разработване на интернет сайтове, търсене и привличане на таланти сред завършилите образователни институции;
• адаптация - в системата за адаптация и програми за ангажиране на служителите, системата за наставничество "млади към млади";
• оценка, обучение и развитие - при създаването на корпоративни центрове за оценка, обучение и развитие, използването на игрови и екипни тренировъчни програми, разработването на проектни дейности;
• стимули за служителите - в програми за нематериално стимулиране, социална отговорност и партньорство, създаване на "гъвкав офис", спортни и професионални състезателни програми;
• формирането на корпоративна култура - в развитието на вътрешните комуникации, създаването на банки от идеи, корпоративни легенди и традиции, подкрепа и взаимопомощ.

Надяваме се, че инвестициите в човешки капитал ще позволят на местните компании в близко бъдеще да създадат уникална среда за формиране на нов тип служители, способни да генерират иновативни идеи и да предлагат нестандартни решения за развитие на бизнеса. Защото нарастването на стойността на индивидуалния човешки капитал пряко влияе върху капитализацията на нематериалните активи на организацията и като цяло формира ново качество на националния човешки капитал на страната.

Елена Шулгина, Елена Сосновцева

Библиографско описание:

Нестеров А.К. Управление на човешкия капитал [Електронен ресурс] // Сайт за образователна енциклопедия

Без човешки капитал не може да съществува нито едно предприятие, поради което той е един от най-важните аспекти на теорията и практиката на функционирането на предприятието.

Стратегия за управление на човешкия капитал

Комплексът от проблеми, свързани с управлението на човешкия капитал на организацията, е един от най-важните аспекти на икономическата дейност на предприятието в съвременните условия.

Ефективността на икономическата дейност на предприятията от всяка индустрия и сфера на дейност зависи от ефективността на управлението и използването на човешкия капитал.

Следователно предприятията неизбежно се изправят пред въпроса как да управляват човешкия капитал, за да предприемат ефективни мерки въз основа на резултатите от анализа за подобряване на ефективността на неговото използване.

Интегрираният подход към управлението на човешкия капитал трябва да се основава на използването на резултатите от оценката на неговия потенциал. От гледна точка на вътрешното съдържание е необходимо да се определят и целите на управлението на човешкия капитал.

Фигура 1. Управление на човешкия капитал

Стратегията за управление на човешкия капитал трябва да се основава на три основни принципа:

1. набиране на висококвалифицирани специалисти или обучение на собствени висококвалифицирани специалисти в рамките на необходимите направления;
2. създаване на условия за професионално развитие и задържане в организацията на най-квалифицираните, опитни служители, които също така притежават необходимите морални качества и умения за ефективна работа в екип;
3. подобряване на организацията на системата за управление на човешкия потенциал като цяло.

В бъдеще задачата за управление на човешкия капитал чрез въвеждане на по-модерни процедури за оценка на персонала и развитие на оценката на човешкия капитал става актуална.

Ефективното прилагане на стратегията за управление на човешкия капитал позволява да се повиши производителността на труда чрез интензификация на икономическата дейност, привличайки съществуващия кадрови потенциал за това. Управлението на човешкия капитал въз основа на резултатите от неговата оценка позволява на компанията да подобри ефективността на своята икономическа дейност.

Система за управление на човешкия капитал

Трябва също така да се отбележи, че съществуват обективни предпоставки за формиране на система за управление на човешкия капитал.

Характеристики на натрупването на човешки капитал са представянето на пазара на нови изисквания към качеството на работната сила. На руския пазар на труда изискванията за образование и професионален опит непрекъснато нарастват, следователно натрупването на човешки капитал всъщност трябва да се извършва непрекъснато. Невъзможно е да се допуснат радикални промени в структурата на човешкия капитал в една организация, обезценяване на знанията, опита и уменията, придобити от хората в образователната система и в процеса на производствена дейност, както и в хода на повишаване на квалификацията.

Значителни средства се инвестират в системата за управление на човешкия капитал на всички нива. На държавно ниво под формата на образование, здравеопазване и т.н. На ниво предприятие, под формата на развитие на персонала и професионално развитие. На ниво собственици на човешки капитал, т.е. директно човек получава допълнително образование, самостоятелно повишава квалификацията и придобива професионални умения. Всички тези инвестиции в крайна сметка увеличават човешкия капитал на работника.

Като част от системата за управление на човешкия капитал, основната форма на инвестиция в нея е формалното образование, предимно висшето. За управлението на човешкия капитал от първостепенно значение е качеството на придобитите знания, умения и социални връзки. Нивото на образование и заетостта са пряко свързани. По-високото ниво на образование също е по-важно в системата за управление на човешкия капитал.

Следващият елемент е професионален опит, т.е. натрупан багаж от практически производствен опит. По обем нивото на професионалния опит е сравнимо с обема на формалното образование в структурата на човешкия капитал на отделния работник. В този случай трябва да се има предвид и разликата между специалното и общото професионално обучение, което в много предприятия е от ключово значение за управлението на човешкия капитал. В съвременните условия два подхода за изграждане на човешки капитал са приблизително еднакво популярни:

1. Специализираното обучение се извършва за сметка на предприятието и тези умения могат да се прилагат в това конкретно предприятие.
2. Общото професионално обучение е умения и способности, които могат да се прилагат в различни предприятия, като такова обучение най-често се извършва от лице самостоятелно.

Обективният интерес на предприятието към формирането на система за управление на човешкия капитал се дължи на съвременната му роля за текущата икономическа дейност на компанията. По-специално човешкият капитал определя ефективността и ефективността на икономическата дейност, прилагането на иновативни дейности, а също така допринася за повишаване на производителността на труда.

Ето защо е уместно предприятията да формират такава система за управление на човешкия капитал и оценка на способностите на персонала, която да позволи да се определи ефективността на използването на производителните сили на служителите на организацията. Трябва да се отбележи, че човешкият капитал е ключов фактор за успешното функциониране на едно предприятие в съвременните условия. Изглежда обективно да се твърди, че "човешкият капитал на една организация е основният източник на значително и устойчиво конкурентно предимство". В същото време важен аспект за управлението е способността да се оцени прекият ефект от използването на човешкия капитал. В тази връзка формирането на система за оценка на човешкия капитал за целите на управлението отговаря на съвременните условия за управление на предприятие и развитие на националната икономическа система като цяло.

Фактори, влияещи върху управлението на човешкия капитал

		Естеството на влиянието
	Годишно производство	Най-голямата загуба от загубата на отделен служител е загубата на неговия принос към обема на продажбите и печалбите на организацията. Следователно един от обективните фактори за измерване на общата стойност на човешкия капитал е оценката на финансовия принос на всеки служител към годишните приходи и печалби. Комбинацията от приноса на всички служители към приходите на компанията отразява стойността на човешкия капитал за една производствена организация.
	Възрастов диапазон на служителите на организацията	Възрастта на служителите отразява мярката на човешкия капитал в тази негова част, поради която има увеличение на общото производство в организацията. С нарастването на възрастта на работника се увеличава стойността на работната сила, което се дължи на придобиването на професионални умения и способности с възрастта. В същото време с наближаването на възрастта за пенсиониране стойността на човешкия капитал на отделен служител на организацията намалява и при пенсиониране неговият човешки капитал клони към нула.
	Качеството и количеството натрупан опит	Натрупаният опит може да се оцени като резултат от обучението на служителите, което е един от ключовите фактори при оценката на стойността на човешкия капитал на отделния служител. Ако служител напусне организацията, той губи средствата, изразходвани за финансиране на неговото обучение, повишаване на квалификацията и придобиване на професионални знания.
	Разходи за наемане на нови служители	Незабавната загуба на служител поради напускането му от организацията също се отразява в разходите, свързани с разходите за намиране на служител. Всъщност разходите за замяна на служители могат обективно да бъдат включени в оценката на цената на човешкия капитал въз основа на действителните разходи за набиране и подбор на персонал.

В тази връзка управлението на човешкия капитал трябва да отчита както знанията и способностите, които формират капитала, така и възможностите за неговото капитализиране, т.е. спестявания за увеличаване на производителността. В същото време е необходимо да се вземат предвид приходите от прякото използване на човешкия капитал на организацията. Въпреки това оценката на човешкия капитал, която е индивидуална поради факта, че всеки служител е уникален, до голяма степен е резултат от експертна дейност, тъй като изисква отчитане на характеристиките, специфични за конкретния служител. Следователно, с помощта на система за управление и оценка на човешкия капитал, една организация може да определи способността си да създава стойност извън своите финансови и материални активи.

В същото време ефективността на управлението на човешкия капитал, неговото развитие, както и използването му от организацията за повишаване на ефективността на нейната икономическа дейност зависи от амбициите и мотивацията на служителя.

В съответствие с това управлението на човешкия капитал на предприятието може да се основава на модел на циклична взаимозависимост между мотивацията на служителите и резултатите от икономическата дейност на предприятието.

Фигура 2. Управление на човешкия капитал на предприятие

Управлението на човешкия капитал изхожда от обективната позиция, че човешкият капитал не е собственост на организацията, следователно за ефективното му използване е необходимо да се стимулира неговият собственик да активизира дейността си, за да осигури растеж на производителността на труда. Тъй като ключовата характеристика на този актив е неговата неотделимост от самия превозвач, управлението на човешкия капитал трябва да вземе предвид този факт. Следователно оценката на човешкия капитал в количествено изражение ви позволява да определите потенциалния доход от използването му в интерес на самата организация, което е основната задача на ръководството.

По този начин формирането на система за управление на човешкия капитал въз основа на този модел позволява, въз основа на резултатите от неговото използване, да се извърши реална оценка на човешкия капитал, за да се определи икономическата ефективност на организацията. В същото време, според този модел на управление, оценката на човешкия капитал се основава на оценката на компетенциите на служителя. Следователно, за да се оцени човешкият капитал за целите на управлението като специален актив на разположение на организацията, той трябва да бъде разложен на съставни елементи, които могат да бъдат фиксирано оценени. В същото време човешкият капитал е непрекъснат поток от доходи от труд, който обективно се променя във времето в посока на нарастване или намаляване. В същото време трябва да се изхожда от факта, че доминиращият елемент в човешкия капитал на отделен служител е специално или висше образование, останалите елементи са свързани с придобити и имплицитни знания, умения и способности.

Перспективи за управление на човешкия капитал

Трябва да се отбележи, че прилагането на мерки, насочени към подобряване на ефективността на управлението на човешкия капитал, представляващи значителен интерес за предприятията в много отрасли и сфери на дейност, е изследвано от много икономисти от различни подходи.

1. В рамките на науката за управление ключовият аспект на формирането на система за управление и оценка на човешкия капитал е способността за оптимизиране на неговото използване, увеличаване на потенциала на работното време и подобряване на трудовия и професионалния потенциал на служителите на предприятието.
2. Регулирането в управленски и организационен аспект на въпросите за управление и оценка на човешкия капитал и последващото им формализиране в рамките на текущата политика в предприятието позволява на служителите да изпълняват по-ефективно своите трудови и професионални задължения.
3. В рамките на социално-психологическите изследвания е установена зависимостта на ефективността на трудовата дейност от нивото на квалификация на служителя и степента на неговата отговорност за резултатите от неговата дейност. Следователно отчитането на тази зависимост ще позволи на предприятията да получат постоянен положителен ефект от управлението на човешкия капитал.

Следователно следва да се заключи:

Създаването на система за управление на човешкия капитал позволява да се подобри текущото състояние по отношение на оценката на този актив на предприятието и да се повиши производителността на труда в предприятието, което пряко ще се отрази на финансовите резултати на компанията.

Моделът за управление на човешкия капитал на предприятието става ефективен, ако се вземат предвид специфичните характеристики на организацията, работната сила като цяло и отделните служители в частност, в резултат на което предприятието получава положителен икономически ефект под формата на увеличен труд производителност. В крайна сметка това се изразява в увеличение на крайния финансов резултат.

По този начин можем да говорим за осъществимостта на създаването на система за управление на човешкия капитал в предприятието, като се вземат предвид съвременните икономически реалности.

Трябва също да се отбележи, че формирането на система за управление на човешкия капитал трябва да се основава на реални данни и да отчита икономическата ситуация в предприятието, в региона и страната като цяло, това ще увеличи производителността на труда, което ще доведе до увеличаване на приходите и печалбата на предприятието. Директното прилагане на управлението на човешкия капитал позволява да се подобрят качествените и количествените показатели за използването на трудовите ресурси на предприятията.

В дългосрочен план управлението на човешкия капитал позволява на организацията обективно да оцени количествените показатели за потенциала на своя персонал въз основа на съществуващите методи за оценка и критериален подход за определяне на наличния човешки капитал.

Представяме и няколко чуждестранни модела за управление на човешкия капитал.

Чужди модели за управление на човешкия капитал

Моделът на Sears Roebuck описва веригата служител-купувач-печалба, според която поведението на служителите влияе върху отношението на купувачите и обема на продажбите, в резултат на което печалбата на предприятието се увеличава. Този модел на управление на човешкия капитал предполага, че ако компанията има отлични условия на труд, служителите ще бъдат доволни от условията на труд, което допринася за тяхното задържане. В резултат на създаването на полезна и продаваема стойност е по-лесно да се задържат доволни клиенти, които въз основа на своя опит препоръчват компанията като чудесно място за пазаруване. От своя страна това състояние на нещата неизбежно води до увеличаване на рентабилността на предприятието, увеличаване на печалбите, т.е. оформяйки чудесно място за инвестиция. Моделът на управление на Sears Roebuck е показан на фигура 3. Този модел разчита на идентифициране на колективни групови нагласи за измерване на ангажираността и удовлетворението от работата. Колкото по-висока е ангажираността на служителите, толкова по-доволни клиенти.

Фигура 3. Модел служител-клиент-печалба на Sears Roebuck

Моделът на балансираната карта за управление на човешкия капитал има за цел да противодейства на тенденцията на компаниите да се фокусират върху краткосрочните финансови резултати. Този модел е представен графично на фигура 4.

Фигура 4. Модел за управление на човешкия капитал, базиран на балансирана карта с показатели

„Balanced Scorecard не се фокусира върху контрола, а върху стратегията и визията.“ Следователно този модел може да помогне за координиране на индивидуалната работа на служителите с цялостната стратегия за развитие на предприятието.

От гледна точка на вътрешното съдържание системата за управление на човешкия капитал, базирана на този модел, е набор от преки и косвени финансови показатели и нефинансови показатели, които според тази концепция трябва да предоставят истинска картина на представянето на организацията, като вземе предвид човешкия капитал, с който разполага. Предимството на този подход е, че всяка компания, когато разработва система за оценка, може самостоятелно да определи онези показатели и критерии, които определят стойността на човешкия капитал.

Моделът за управление на човешкия капитал на Европейската фондация за управление на качеството (EFQM) е изобразен графично на фигура 5.

Фигура 5. Модел на качеството на EFQM

Моделът за качество EFQM включва мерки за удовлетвореност на клиентите, удовлетвореност на служителите и въздействие върху обществото, които се постигат от ръководството.

Литература

1. Алавердов А.А. Управление на човешките ресурси на организацията. – М.: Синергия, 2012.
2. Армстронг М. Практиката на управление на човешките ресурси. - Санкт Петербург: Питър, 2012.
3. Голованова E.N. Инвестиции в човешкия капитал на предприятието. – М.: Инфра-М, 2011.
4. Ръсел Дж. Човешки капитал [Текст] / Дж. Ръсел. – М.: Инфра-М, 2012.
5. Hugheslid M. Как да управляваме човешкия капитал за прилагане на стратегията. - Санкт Петербург: Питър, 2012.

Въведение

Глава 1. Същност на човешкия капитал в организацията

1.1 Човешкият капитал като обект на изследване

Заключение

Списък на използваните източници

Днес в света има голям брой класификации на човешкия капитал. Сред тях има разделение на човешкия капитал на потребителски и производствен. Потребителят предполага, че такъв човешки капитал се създава от потока от услуги, които се консумират директно. В предприятието те са определени от нематериалния фонд, представляват различни видове творчески и образователни дейности. Производителният капитал включва производството на средства за производство и предмети на производство, както и технологии и ресурси, използвани в производствения процес.

Съществуват и отделни форми на човешкия капитал, които отразяват неговата същност и основни характеристики:

жив капитал. Това е набор от умения, опит и умения, използвани от организацията.

нежив капитал. Представлява човешкото познание в неговия естествен образ.

институционален капитал. Съответни административни и управленски органи, участващи в развитието на ефективното използване на човешкия капитал.

За да се определи ефективността на използването на човешкия капитал в организацията, е обичайно да се използват редица показатели, които отразяват качествената и количествената оценка на човешкия капитал в организацията.

Такива показатели се делят на интегрални, икономически (стойностни показатели), социални (човекодни, човекочасове, отразени в счетоводството на предприятието), както и частни.

Оценката и рентабилността от наемането на човешки капитал се оценява както на микро, така и на макро ниво.

Микроравнището отразява разходите за използване на човешки капитал от фирмата, което означава:

повишаване на квалификацията на вече наети служители;

медицински преглед;

изплащане на болнични листове за неработоспособност;

разходи за охрана на труда;

доброволна медицинска застраховка, заплащана от компанията;

заплащане на медицински и други социални услуги за служител на компанията;

благотворителна помощ на социални институции и др. Мотивацията на фирмите е, че получените приходи от това ще бъдат по-високи от направените разходи.

Макроравнището включва различни видове социални трансфери, изплащани на работниците и служителите в натура и в брой, както и чрез преференциално данъчно облагане, осигурено от целеви държавни разходи. Такива разходи се разбират като разходите на домакинствата за запазване и възстановяване на човешкия капитал.

Икономистите обаче дават друга дефиниция на човешкия капитал: стойността на човешкия капитал е сумата от всички очаквани доходи от труд, намалени към даден момент, чрез дисконтиране.

Галперин прилага икономическата оценка на капитала, използвайки характеристиките на неговите способности.

Човешкият капитал предполага определени разходи на семейството, държавата, семейството, насочени към:

За оценка и поддържане на здравето;

Преквалификация и повишаване на квалификацията на служител;

Търсене на работа;

за професионално обучение и преквалификация на работното място;

към миграция по зависими и независими причини;

за раждане и отглеждане на деца;

за търсене на приемлива информация за цени и печалби и др.

Общоприето е, че за да се изчисли икономическата ефективност на инвестициите в човешки капитал, е необходимо да се вземат предвид жизненоважни показатели, които характеризират социално-икономическата ситуация в страната (региона). Този показател е БВП за страната като цяло или БВП за региона.

За пълно характеризиране на понятието "човешки капитал" се използват показатели, които отчитат следните характеристики.

1. Човешкият капитал е един от най-важните фактори за икономическия растеж на държавата.

2. Човешките ресурси се развиват в зависимост не само от личните характеристики, но и от развитието на обществото като цяло.

3. Докато индивидът придобива умения, опит и умения, се натрупва човешки капитал, както негов, така и на организацията, което съпътства подобряването на неговото благосъстояние.

4. Стойността на човешкия капитал по време на използването му се износва не само физически, но и морално. В същото време знанията му остаряват, което в крайна сметка води до факта, че той губи своята икономическа стойност.

5. Въпреки факта, че инвестициите в човешки капитал са голям риск, най-често те носят много добра възвръщаемост в дългосрочен план.

6. Инвестициите в човешки капитал са по-скоро дългосрочни. И ако инвестициите в човешкия капитал на образованието имат период от 12 - 20 години, то човек прави инвестиции в здравния капитал през целия период от време.

7. Човешкият капитал се различава от физическия капитал по отношение на ликвидността. Човешкият капитал е неотделим от своя носител – живата човешка личност.

8. Директният доход, получен от дадено лице, се контролира от него, независимо от източника на инвестиция.

9. Функционирането на човешкия капитал зависи от решението на човека, от неговата воля. Степента на възвръщаемост от използването на човешкия капитал зависи от индивидуалните интереси на човек, от неговите предпочитания, материални и морални интереси, мироглед и общото ниво на неговата култура.

Човешкият капитал се определя количествено: общият брой на хората, броят на активното население, броят на студентите и др. Качествени характеристики: умение, образование, както и това, което влияе върху работата на човека и допринася за повишаване на производителността на труда.

1.2 Вътрешен и международен опит в управлението на човешкия капитал

Структурата на управлението на персонала в големите индустриални фирми се формира под въздействието на различни фактори. От една страна, това са изискванията, поставени от мащаба на растежа на производството, усложняването на произвежданите от него продукти. От друга страна, той носи отпечатъка на историческите особености на формирането на конкретни фирми. Тук пряко се отразява преобладаването в някои случаи на традиционно установени типове фирми; различия в законодателството, регулиращо икономическата дейност на фирмите и др. Въпреки че всеки от тези фактори има самостоятелно значение, именно тяхната комбинация определя характеристиките на структурата на управление на персонала, както за конкретна фирма, така и за фирмите в отделните страни. Следователно, въпреки че има много общи черти, присъщи на структурата на управление на големите фирми, все пак е важно да се вземат предвид и да се проучат специфичните характеристики, които са се развили в конкретни условия. В най-голяма степен тези характеристики се определят от историческите условия на тяхното формиране и развитие и носят отпечатъка на типа предприятия, които са се развили на определени етапи от развитието на компанията. Да вземем за пример САЩ.

Много автори отбелязват, че през 80-те години на миналия век настъпиха значителни промени в американския мениджмънт, които доведоха до преход към нови управленски структури и преразпределение на приоритетите при вземането на управленски решения, включително тези, свързани с управлението на персонала. Задачите на стратегическото планиране, основано на поставяне на изпълнението на дългосрочни цели, вече излизат на преден план в най-големите компании. Въпреки това кадровата политика в американските фирми, както успяхме да проследим от литературни източници, се основава на повече или по-малко същите принципи в следните области.

1. Набиране на персонал. Основните критерии за назначаване са: образование, практически опит, психологическа съвместимост, способност за работа в екип. Назначен е ръководен персонал във фирмата. Особено трудно е осигуряването на квалифицирани работници по професии като настройчици, инструментаристи и ремонтен персонал.

Има недостиг на квалифицирани младши ръководни кадри – бригадири и началници на участъци. Това според M.V. Грачев, - поради високи изисквания и отговорност; недостатъчни морални и материални стимули; нежеланието на квалифицирани работници да заемат длъжностите на бригадири; нарастващите изисквания към тази работа в областта на технологиите и човешкия фактор.

2. Условия на труд. Въвеждането на амортизация в производството направи значителни промени в условията на труд на персонала: замяната на твърдите списъци от професии и длъжностни характеристики с по-широки, по-приемливи и удобни за служителите; намаляване обема на работа в централните служби и съкращаване на административния апарат; преминаване към гъвкаво заплащане; обединяване на инженери, учени и производствени работници в екипи от край до край (от проектиране до производство на продукти) - дизайн и целеви групи.

Въвеждането на автоматизация в производството създава устойчивост, стабилност. Въпреки че компютрите изискват креативност от няколко индивида, те означават стандартизиране на работата за много работници.

Сега да се обърнем към Япония. Но първо, отбелязваме, че американският стил на управление се различава значително от японския. Така в американските компании отговорността на всеки служител е ясно дефинирана и всеки мениджър е лично отговорен за изпълнението на установените показатели по отношение на планирането на директиви, докато в японските компании е предвидена колективна отговорност за разработването, приемането и изпълнението на решенията. Друга особеност е, че чуждестранните филиали на американски корпорации по-свободно използват капитала, технологиите и управленския опит на компанията майка. От правна гледна точка по-голямата част от чуждестранните фирми на американските ТНК са дъщерни дружества, подчинени на местните закони, докато японските TCH са доминирани от клонове със 100% японски капитал и пълен контрол върху дейността им от компанията майка. Особеност на организацията на управлението в японските компании е, че те отдават първостепенно значение на подобряването на стила и методите на управление. Японските компании са по-централизирани от американските и западноевропейските. Но в рамките на високата централизация са широко разпространени принципите на координация, координация на действията, разработване и приемане на решения след внимателното им предварително обсъждане и одобрение от изпълнителното ниво. Смята се, че японският стил на управление, базиран на групово вземане на решения, е по-ефективен, защото включва:

1. Участие на средното ръководство в разработването на решения чрез координиране и обсъждане на проекти за решения не само с ръководителите, но и с персонала на съответните отдели;

2. Спазване на принципа на единодушие при вземане на решения;

3. Използване на специфична система за управление на персонала, която основно предвижда пожизнена заетост на служителите, повишения и увеличения на заплатите за прослужено време, социално осигуряване за старост и болест;

4. Непрекъснато усъвършенстване на изкуството на управление, включително управление на персонала.

Япония има своя специфика в управлението на персонала, която се основава на следните характеристики: пожизнена заетост на служителите или дългосрочна заетост; увеличение на заплатите със стаж; участието на работниците в профсъюзи, които се създават във фирмата (а не в индустрията, както в САЩ).

Могат да се разграничат следните основни принципи на японския тип управление:

1. Преплитането на интереси и сфери на живот на фирмите и служителите: високата зависимост на служителя от неговата фирма, предоставянето на значителни специални гаранции и предимства за него в замяна на лоялност към фирмата и готовност да защитава нейните интереси;

2. Приоритетът на колективния принцип пред индивидуализма, насърчаване на сътрудничеството на хората вътре в компанията, в рамките на различни видове малки групи, атмосфера на равнопоставеност между служителите, независимо от техните позиции;

3. Поддържане на баланс на влияние и интереси на трите основни сили, които осигуряват функционирането на компанията: мениджъри, други служители и инвеститори;

4. Методът за формиране на връзки между фирми - бизнес партньори, включително между доставчици и купувачи на продукти.

Така системата за управление на персонала в Япония предполага сигурност на работното място; привличане на нови служители, тяхното обучение; заплати в зависимост от трудовия стаж; гъвкава система на заплащане.

Сигурността на заетостта в Япония се осигурява до известна степен чрез система за пожизнена заетост, която обхваща работниците до достигане на 55-60-годишна възраст. Тази система обхваща приблизително 25-30% от японските работници, заети в големи фирми. Въпреки това, в случай на рязко влошаване на финансовото състояние, японските фирми все още извършват съкращения; Няма официални документи относно сигурността на работата. Въпреки това се смята, че гарантираната заетост, предоставена от японските фирми на техните служители, е в основата на успехите, които не са постигнати в областта на повишаване на нивото на производителност на труда и качеството на продуктите, в осигуряването на лоялността на работниците към тяхната фирма.

На първо място в японска компания - персонал. В.А. Пронников и И.Д. Ладанов единодушно отбелязват в своите есета, че има нещо общо, което обединява ръководителите на всички японски фирми. Първо, това са дейности по запознаване със състоянието на всички ведомства, с функционирането на всички служби. Техният принцип: "Когато имаш 100 души под твое командване, ти трябва да си сред тях. Когато - 1000 - можеш да заемеш място в центъра, но ако водиш 10 000, бъди на някакво разстояние, но където всичко се вижда. " Втората особеност на японския стил е постоянното желание служителите на компанията да подобрят професионалните си умения. Както свидетелства опитът на президента на фирмата Matsushito, той подчини цялата комуникация със своите служители на целта "развитие на изключителни способности в обикновените хора". В преследването на тази цел той се ръководи от принципите на японската народна педагогика, която провъзгласява, че "постоянството и интензивната работа върху себе си винаги водят до успех". Третата характеристика на японския стил трябва да се признае като енергично насърчаване на инициативата. Според японците е невъзможно да се ръководи каквото и да било в днешните условия на базата на инициатива. Те гарантират, че в един спор винаги е възможно да се намерят възможно най-много точки на сближаване.

Но трябва да се отбележи, че японците имат специфична философия за възпитание на духовните ценности на работниците, която по същество се простира не само в цялата страна, но и в техните клонове в чужбина. Тази философия е дълбоко национална и пропита с националистически дух. Той съдържа идеи, които насърчават японците да осъзнаят своята ангажираност с националните интереси, но поражда вътрешно високомерие към други нации, което въпреки това те никога не показват, но което никога не им позволява да приближават представители на други нации вътрешно до себе си. Чужденец в Япония никога няма да стане "свой" до края, особено ако това се случи в чужбина. Подобен мироглед се отразява не само в отношението към служителите, но и в тяхното възнаграждение. Те вярват, че чужденците никога няма да бъдат толкова лоялни към техните фирми, колкото са те. И за тях цялостната отдаденост на компанията е ключът към успеха. За тях духовните ценности:

1. служене на нацията чрез служене на фирмата;

2. честност;

3. хармония и сътрудничество;

4. борба за качество;

5. достойнство и подчинение;

6. идентификация с фирмата;

7. благодарност към фирмата.

Според японците служител на компания, който искрено е приел тези идеи, е способен на максимална производителност, на целенасочена инициатива, без да чака инструкции отгоре.

На първо място в японската компания е качеството на изпълняваните функции, а не краткосрочната печалба. Основният човек е потребителят, тоест винаги трябва да стоите на гледната точка на крайния потребител. Първото нещо в работата е да уважавате собствените си служители и да им дадете възможност да имат собствено мнение, като избягвате евентуалното им унижение. И по-нататък. Функционалното управление трябва да се основава на безпрекословното подчинение на младшия към старшия, като в същото време предизвиква чувство за необходимост от контрол и самоконтрол.

Трябва да се помни, че японският метод на лидерство предполага пълно единодушие. Това не е решение на мнозинството. Японците се отвращават от тиранията на мнозинството. Ако няма пълно единодушие, не се взема решение. Смята се, че е необходимо да се убеди целият екип, тъй като той е взаимозависим и само заедно можем качествено да постигнем целта.

Напоследък терминът "адаптация": който на латински adapro означава "адаптирам се", стана широко използван при изучаването на икономическия опит на чужди страни, който се свързва с прехода на постсоциалистическите държави към пазарни отношения.

Процесът на адаптиране на опита от управлението на персоналната система на чуждестранни фирми, предприятия, корпорации и др. за нашите, руски условия вече се случва доста постоянно. Следователно този процес не може да бъде завършен във времева рамка, тъй като е генериран от пазарните отношения и влиянието на пазара върху системата за управление на персонала, върху пазара на труда като цяло. Може би не е достатъчно активно, но се забелязва, че водещите предприятия с най-голям успех възприемат определени чужди принципи на кадрова политика. Анализът на най-успешните примери за адаптиране на руските предприятия и организации към пазара показва, че настъпват някои положителни промени в организацията на икономическата дейност и управлението на персонала. Например, ускореното развитие на методите и по-пълното използване на трудовия потенциал за специфичните изисквания на конкретно предприятие. Ориентацията към външния пазар неминуемо налага преразглеждане на критериите за подбор на персонал, а след това и на критериите за качество на управление.

Нека се спрем на такъв проблем като управление на иновациите; нейното успешно изпълнение зависи от успешния подбор на персонал. И тук може да се приложи чужд опит. Каква е неговата същност? Днес сме в ситуация, в която в много области на националната икономика са натрупани значителни разработки, базирани на доказателства, но е необходимо да се активират най-важните лостове, които ще задвижат цялата иновационна система. Иновациите винаги са били крайъгълният камък на прогреса. Но има фактори, които забавят иновационния процес, особено на етапа на внедряване. Имаме предвид консерватизма на лидера, изразяващ се в незачитане на идеите на изпълнителите. Добрият лидер трябва да може да се съобразява с мнението на изпълнителите, да ги слуша, дори когато грешат. И накрая, всеки лидер трябва да се интересува от постоянно подобряване на професионализма и образователното ниво на своите изпълнители. Голяма група задачи съществуват в кадровата политика. Не е тайна, че Русия има голям проблем с изтичането на мозъци. Задачата на иновационния мениджмънт е да държи „ума“ си с нас. Необходимо е да се разработи система от стимули, която да поддържа всичко прогресивно, всичко ново, независимо от прогнозите за тяхното използване, както се прави например във високоразвитите страни. В рамките на традиционното управление тази задача практически не се решава. Тази група задачи включва премахването на информационната бариера между отделите на компанията. Има различни методи за изпълнение на тази задача. Техният избор зависи от лидера. Необходимо е да се създаде "дух на съмишленици" в организацията. Само в един "екип" е възможно да се постигне надеждна информираност на всички отдели по проблемите на организацията. Трябва да имаме предвид психологическите бариери, което е особено често срещано в нашата ситуация, в нашата страна, която току-що премина към нови икономически условия и интензификацията на иновациите не се възприема еднозначно. Тоест, необходима е внимателна психологическа профилактика на консервативни служители, особено на тези, които вземат управленски решения. Проучванията показват, че повече от 65% от неуспешните експерименти за въвеждане на иновации се провалят поради недостатъчна психологическа подготовка за тяхното възприемане.

Много е важно, убедени сме в това, за съвременния лидер да разбере нецелесъобразността на безкрайните бюрократични процедури, които ни останаха като негативно наследство. По-добре е да се разработи такава система от „въпроси и отговори“, която ще позволи своевременно да се идентифицира къде се проявява истинското неразбиране на иновациите и къде има специална съпротива срещу иновационния процес. Лидерът трябва да може да предвиди появата на провали и да може да създаде среда на толерантност в организацията. Би било грешка, ако ви накара да следвате сляпо инструкциите му и да не говорите за предполагаемите неуспехи в процеса на реализиране на идеята.

Все още има много задачи, които съвременният иновационен мениджър трябва да реши за успешното прилагане на иновационната политика на компанията. Правилно дефинираните функции на мениджъра и управлението на неговия персонал могат да бъдат ключът към успеха на един иновативен проект.

Така че, за да оцелее в съвременните условия, организацията трябва да се адаптира и постоянно да се адаптира към променящата се среда. Работата трябва да бъде организирана по такъв начин, че да следи постоянните промени във външния свят. Както пише Хю Греъм в популярната си книга „Управление на човешките ресурси“: „Една компания не може да бъде стабилна, тя трябва непрекъснато да се променя, за да отговори на нуждите на потребителите, а не да отстъпва на съперник в ожесточена конкурентна среда; тя трябва да подобри своята кадрова политика и да определи реалистични цели, оставяйки творческа свобода на действие за постигането им.

Глава 2

2.1 Структура на подобрението

Противно на общественото мнение, че процесът на внедряване на подобряване на системата за управление на човешкия капитал е, т.е. обикновени, рутинни, дейности за изпълнение на приетия дългосрочен план. Това е грешка, която на практика води до съответните погрешни действия.

Причината за грешките се крие във факта, че всъщност обичайният процес на изпълнение на дългосрочен план и процесът на изпълнение на стратегия се различават значително.

Съвременният процес на усъвършенстване на стратегията по своята същност е нещо оригинално, изискващо някаква иновация, тъй като системата за координиране и управление на човешкия капитал на една организация е сложна йерархична система от функционални връзки и взаимозависимости.

В същото време има само един критерий за коректност на всякакви стратегически промени - това е успехът на организацията и крайната ефективност на нейното постигане.

По този начин първата съществена разлика между процеса на прилагане на стратегията и процеса на изпълнение на дългосрочен план за подобряване на процеса на управление на човешките ресурси, който се осъществява с помощта на системен анализ и обратна връзка.

Втората съществена разлика е, че на етапа на прилагане на стратегията се създават всякакви условия за правилното функциониране на организацията, това е в отчитането на тенденциите и характеристиките на системата за човешки капитал на организацията и последващото подобряване на това система.

Третата съществена разлика между процеса на изпълнение на стратегия и процеса на изпълнение на дългосрочен план е следната. При нормални условия изпълнението на плана е само в една или друга степен надеждно, отчетно, но във всеки случай просто изпълнение на вече взети решения, поставени в точните граници, определени от предприятието. Много фирми се придържат към йерархична стратегия за управление, при която въпросът за възлагане на вземането на решения се прехвърля отгоре надолу, където се извършва разпределението на отговорностите.

Със стратегията нещата са съвсем различни. Съвременният процес на прилагане на стратегия от първия етап на нейното прилагане е не само началото на изпълнението на вече приета стратегия, но и началото на процеса на създаване на следващата, т.е. бъдеща стратегия на организацията.

Стратегията е основен елемент, инструмент за стратегическо управление на организацията. Терминът "стратегическо управление" е въведен през 60-70-те години. 20-ти век за да се разграничи текущото управление, осъществявано на ниво бизнес единици, от управлението на най-високото ниво на управление. В процеса на своето развитие мениджмънтът като практическа дейност през 80-те години на ХХ в. навлезе в нов етап, чиято отличителна черта е изместването на вниманието на висшето ръководство към външната среда, което позволява навременна и адекватна реакция на промените, настъпващи в нея и осигурява на организацията предимство пред конкурентите.

Стратегията за управление на персонала е планове, насоки на действие, последователност от взети решения и методи, които ви позволяват да оцените, анализирате и разработите ефективна система за въздействие върху персонала за изпълнение на стратегията за развитие на организацията.

Стратегията за управление на персонала се разработва, като се вземат предвид както интересите на ръководството на организацията, така и интересите на нейния персонал. Същността му е следната:

определяне на целите на управлението на персонала, т.е. при вземане на решения в областта на управлението на персонала трябва да се вземат предвид както икономическите аспекти (приетата стратегия за управление на персонала), така и нуждите и интересите на служителите (достойно заплащане, задоволителни условия на труд, възможности за развитие и реализация на способностите на служителите и др.). взети предвид;

формиране на идеология и принципи на работа с персонала, т.е. Идеологията на работата с персонала трябва да бъде отразена под формата на документ и прилагана в ежедневната работа от всички ръководители на структурни подразделения на организацията, като се започне от ръководителя на организацията. Този документ трябва да бъде набор от етични, неподлежащи на нарушаване норми в работата с персонала на организацията. Тъй като организацията се развива и външните условия на работа на персонала на организацията се променят, тя може да бъде усъвършенствана;

определяне на условията за осигуряване на баланс между икономическата и социалната ефективност на използването на трудовите ресурси в организацията. Осигуряването на икономическа ефективност в областта на управлението на персонала означава оптимално използване на персонала за постигане на целите на стопанската дейност на организацията (например увеличаване на производствените обеми) с ограничените трудови ресурси, съответстващи на организацията. Социалната ефективност се осигурява чрез прилагането на система от мерки, насочени към задоволяване на социално-икономическите очаквания, нужди и интереси на служителите на организацията.

Създаване и функциониране на система за управление на персонала, която осигурява ефективно и гъвкаво управление на човешките ресурси на организацията въз основа на прилагането на съвременни научни подходи за управление на този вид ресурси;

постигане на дълбоко осъзнаване от страна на мениджърите на всички нива на решаващата роля на персонала за осигуряване на просперитета на организацията, разбиране на социалната същност и социалната отговорност на действията по управление на човешките ресурси;

прилагане на социалната ориентация на управлението на персонала на организацията въз основа на отчитане на влиянието на външни социални фактори, задоволяване на социалните нужди на служителите на ниво, което гарантира техния реален социален статус, като се фокусира върху техния жизнен цикъл;

формиране на единна организационна култура на организацията, споделяна от персонала и осигуряваща колективен подход към изпълнението на задачите, стоящи пред организациите, както в мащаба на организацията, така и в мащаба на отделните й структурни подразделения;

постигане на висока ефективност на средствата, отделени от организацията за развитие на персонала като ресурс. Намаляване на разходите поради неефективно използване на съществуващите човешки ресурси и излишък от трудови ресурси на организацията;

постепенна промяна на приоритетите на съдържанието в управлението на персонала: от просто оперативно разрешаване на проблеми до определяне на бъдещите нужди на хората и развитие на техния потенциал. Това е така нареченото проактивно управление, основано на иновативно лидерство и интегриране на функциите за управление на персонала.

Основните насоки на кадровата политика на организацията, разработени въз основа на стратегията за управление на персонала, са:

провеждане на маркетингова дейност в областта на персонала;

планиране на нуждите на организацията от персонал;

прогнозиране на създаването на нови работни места, като се отчита въвеждането на нови технологии;

организиране на набиране, подбор, оценка и сертифициране на персонал, кариерно ориентиране и трудова адаптация на персонала;

подбор и разположение на персонала;

разработване на системи за стимулиране и мотивационни механизми за повишаване на интереса и удовлетвореността от работата, възнаграждението;

рационализиране на разходите за персонал на организацията;

разработване на програми за развитие на персонала, за да се решат не само днешните, но и бъдещите задачи на организацията въз основа на подобряване на системите за обучение, кариерно развитие на служителите и подготовка на резерв за повишаване на ръководни длъжности;

организация на труда и работните места;

разработване на програми за заетост и социални програми;

ефективно разпределение и използване на служителите, заети в организацията, оптимизиране на броя им;

управление на иновациите в работата с персонала;

осигуряване безопасността и здравето на персонала;

анализ на причините за освобождаване на персонал и избор на най-рационалните варианти за това;

осигуряване на високо ниво на качество на труда, трудов живот и резултати от труда;

разработване на проекти за подобряване на управлението на персонала на организацията и оценка на социалната и икономическа ефективност.

Прилагането на такава политика за персонала включва преструктуриране на работата на службата за управление на персонала на организацията. Основната цел на услугата за управление на персонала е да осигури на организацията персонал, тяхното ефективно използване, професионално и социално развитие и персонал, способен ефективно да решава проблемите на организацията в пазарни условия.

Стратегията на управление на персонала зависи от стратегията на кадровата политика. Освен това стратегията за политиката по персонала определя стратегията за управление на персонала на организацията.

В момента има три концепции на стратегията за кадрова политика.

Първата концепция предполага, че стратегията за управление на персонала се определя от стратегията на организацията. Управлението на персонала изпълнява обслужваща функция, която се състои в осигуряване и поддържане на работата на необходимия за организацията персонал.

Втората концепция се основава на факта, че стратегията за управление на персонала е централна, независима и не зависи от стратегията на организацията. Служителите, заети в организацията, се разглеждат като независими ресурси, с помощта на които, в зависимост от тяхното качество и способности, е възможно да се решават различни проблеми, възникващи в условията на пазарна икономика. В този случай стратегията на кадровата политика зависи от наличните или потенциални човешки ресурси.

Третата концепция е синтез на двете предходни. Чрез сравняване на стратегията на организацията със съществуващите и потенциални човешки ресурси се определя нейното съответствие с насоките на стратегията за кадрова политика. В резултат на такова сравнение може да се промени стратегията на цялата организация и нейната кадрова политика.

При разработването и прилагането на стратегия за управление на персонала организациите наскоро започнаха да използват технологии за управление на компетентността.

Управлението на компетенциите е процесът на сравняване на нуждите на организацията от персонал с наличните трудови ресурси и избор на форми на въздействие, за да ги приведе в съответствие с производствените изисквания.

В този случай нуждата на организацията се разбира като необходимия количествен и качествен състав на персонала, определен в съответствие със стратегията за нейното развитие. Ресурсите са служители на организацията с постигнати нива на компетентност, желания, мотивация, стремежи. Сравнението на нуждите и ресурсите води до управленски решения за ротация, повишение, наемане и развитие на персонала.

Технологията за управление на компетенциите интегрира технологии за управление по цели, определяне на производствените изисквания и осигурява привеждане на персонала на организацията в съответствие с тези изисквания.

Компетентностите са характеристиките на персонала, необходими за успешна дейност: набор от знания, умения, способности, усилия и стереотипи на поведение.

Съвкупността от знания включва притежаването на информацията, необходима за извършване на работата. Знанието определя интелектуалния потенциал на човека.

Уменията са притежаването на средства и методи за изпълнение на определени задачи. Уменията варират от физическа сила и сръчност до специализирано обучение. Общото за уменията е тяхната специфика.

Способностите се дължат на вродена предразположеност към извършване на определен вид дейност. Способността може да се разглежда и като груб синоним на надареност.

Положените усилия са свързани със съзнателно прилагане на умствени и физически ресурси в определена посока. Усилието е в основата на работната етика. На всеки човек може да бъде простено липсата на талант или средни способности, но недостатъчните усилия никога не могат да бъдат простени. Без усилие човек прилича на вагони без локомотив, които са също толкова пълни с "възможности", но стоят безжизнени на релсите.

Стереотипите на поведение са видимите форми на действия, предприети за изпълнение на определени задачи. Поведението включва наследени и придобити реакции към ситуации и ситуационни стимули. Нашето поведение отразява нашите ценности, етика, вярвания и реакция към света около нас. Когато човек демонстрира самочувствие, формира екип от колеги или проявява склонност към действие, поведението му отговаря на изискванията на организацията.

Компетентностите могат да бъдат характеризирани по отношение на техните нива на изразяване (Приложение 2).

Компетентността има подробно описание, разбираемо за служителите на организацията, което значително улеснява възможността за нейното диагностициране.

Ето как например се описва компетентността „Гъвкавост“, присъща на служителя:

Бързо се адаптира към работа в различни ситуации, с различни хора и групи.

Променя подхода си към работата в съответствие с промените вътре и извън организацията.

Разбира и оценява достойнствата на множество подходи за решаване на проблеми.

Дори след избора на оптималния план, той се стреми да запази възможността за връщане към алтернативни решения.

Запазва способността да работи продуктивно дори в случаите, когато надеждите за първоначално избрания път не са оправдани.

Стратегическото управление може да се разглежда като динамичен набор от пет взаимосвързани управленски процеса. Тези процеси логично следват (или следват) един от друг. Има обаче стабилна обратна връзка и съответно обратното влияние на всеки процес върху останалите и върху тяхната цялост. Това е важна характеристика на системата за стратегическо управление. Схематично структурата на стратегическото управление е показана в Приложение 2.

2.2 Подобряване на набирането и професионалното развитие на човешкия капитал

Един от най-интересните и известни опити за използване на теорията за човешкия капитал на корпоративно ниво е концепцията за "Анализ на човешките ресурси" - HRA (Human Resources Accounting), предложена от Ерик Фламхолц още в началото на 60-те години.

Възникването на AChR е свързано с появата на интерес към персонала като важен ресурс на организацията, в чието използване се крият значителни резерви. Всеки ресурс се характеризира с икономическата ефективност на използването му. Следователно беше необходимо да се разработят инструменти, които позволяват на мениджърите да използват своя персонал по-ефективно, да оценят тази ефективност и да я приведат в обща парична стойност за други видове ресурси. Счетоводната система, която съществуваше тогава и сега, не позволява разглеждането на персонала като обект за инвестиция. Така че закупуването на конвенционален компютър за няколко хиляди долара ще се счита за увеличение на активите на компанията, а разходите за няколко десетки хиляди долара за намиране на висококвалифициран специалист - като еднократни разходи, които намаляват печалбите в отчетния период.

В първите си трудове Е. Фламхолц посочва три основни задачи на AChR:

предоставя информация, необходима за вземане на решения в областта на управлението на персонала както за мениджърите по персонала, така и за висшето ръководство;

предоставят на мениджърите методи за числено измерване на разходите за човешки ресурси, необходими за вземане на конкретни решения;

мотивирайте лидерите да мислят за хората не като за разходи, които трябва да бъдат минимизирани, а по-скоро като за активи, които трябва да бъдат оптимизирани.

И така, можем да кажем, че HRA е процес на идентифициране, измерване и предоставяне на информация за човешките ресурси на лицата, вземащи решения в една организация. Ако разглеждаме дейностите по управление на персонала като набор от определени функции, тогава възможностите на AHR в рамките на отделните функции могат да бъдат представени по следния начин.

При подбора на персонала PRA ще подобри процеса на планиране на изискванията за персонал, планиране на бюджета за набиране на човешки ресурси и, като предоставя система за оценка на икономическата стойност на кандидатите, ще позволи на мениджъра по подбора да избере такъв, който е в състояние да донесе компания с най-голяма стойност.

HRA може да улесни решенията, свързани с разпределението на ресурси за развитие на персонала, като помогне за бюджетиране на програми за обучение и определи очакваната възвръщаемост на инвестициите в обучение (може да се каже, че инвестициите в обучение сега се основават само на вярата в тяхната полезност) .

AHR може да помогне на мениджъра при избора на политика за персонала, т.е. да оценят плюсовете и минусите на набирането на специалисти отвън и повишаването на техните служители от организацията. Решението ще бъде аналогично на решението направи или купи в производствената индустрия.

Персоналът е процесът на разпределяне на различни организационни роли и задачи между хората. В идеалния случай три променливи трябва да се вземат предвид при назначаването на персонал: производителност (назначаване на най-квалифицирания човек за работата), развитие (позволяване на други служители да развиват своите умения чрез усвояване на нови отговорности) и индивидуално удовлетворение на самите служители. AFR може да помогне да се определят стойностите на тези три фактора и да се приведат към общ знаменател - парична форма. Освен това методите на линейно програмиране лесно ще оптимизират техните стойности, като по този начин улесняват вземането на решения за разполагане на персонала.

Проблемът за задържането на персонала в една организация е пряко свързан с проблема за поддържането и увеличаването на нейния човешки капитал. Напускането на ценни хора намалява човешкия актив на организацията. Наистина, заедно със служителите си отиват и направените в тях инвестиции под формата на разходи за тяхното търсене, привличане, обучение и др. Система за мониторинг на нивото на човешкия капитал, създадена с помощта на HR инструменти, би могла да помогне за ефективното управление на човешките ресурси на организацията. Но проблемът за запазване на човешкия капитал е свързан не само със загубата на инвестиции в резултат на текучеството, но и със запазването и подобряването на професионалната квалификация на служителите.

На практика нивото на безопасност на човешките ресурси се оценява чрез нивото на текучество на персонала. Този индикатор обаче има значителни недостатъци:

оборотът отразява настъпилите събития, на които ръководството вече не може да повлияе. Следователно не може да се използва за ранно диагностициране на проблем;

коефициентът на текучество не отразява икономическия ефект от загубата на ценни служители, който трябва да бъде изразен в парично изражение.

HRA може да осигури ранна диагностика на проблеми с текучеството чрез измерване на определени показатели за здравето на персонала в организацията, така че мениджърите да могат да оценят тенденцията и да вземат решения, преди хората да започнат да напускат организацията.

Системи за оценка и възнаграждение - процесът на оценка на персонала е по същество сурогатен начин за измерване на индивидуалния принос (въпросници, класиране и др.) на всеки служител към общия резултат от работата на цялата организация, т.е. стойността или стойността на даден служител за организацията. HRA трябва да предостави на мениджъра точни данни за индивидуалната стойност, изразена в парични единици, както и да повлияе на политиката на възнагражденията, тъй като често се опитват да обвържат заплатите и личния принос на всеки служител.

Използването на персонал е процес на използване на труда на служителите за постигане на целите на организацията. HRA може да създаде обща референтна рамка за оценка на представянето на всички аспекти на човешките ресурси: оптимизиране на стойността на човешките активи на организацията. Критерият за такава оценка на различни области на дейност на мениджърите по персонала, като подбор, разположение, развитие, оценка и т.н., може да бъде измеримо увеличение на разходите за човешки ресурси на организацията.

Дотук всичко по-горе може да се разглежда като един вид манифест, изследователска програма. В някои области е постигнат известен напредък, в други остава да се направи. Нека да разгледаме някои от специфичните инструменти, разработени в рамките на AFR.

Един от най-разпространените подходи (главно поради своята простота) за измерване на разходите за човешки ресурси (HR) е анализът на разходите. По-нататък под понятието цена на ЧР ще разбираме не само цената на тяхното придобиване (има и такива тълкувания), но и нещо повече – тяхната стойност за организацията или способността да носят бъдещи ползи. Има много концепции за разходите в различни клонове на икономиката, но като цяло разходите могат да бъдат определени като нещо, което трябва да бъде пожертвано, за да се притежава някакъв вид ресурс или полза. Всички разходи могат да включват разходен компонент (консумираната част от разходите) и активен компонент (това, което може да донесе бъдещи ползи - доход). Когато се анализират човешките ресурси, обикновено се използват понятията първоначални разходи и разходи за възстановяване.

Първоначалните разходи за персонал включват разходите за намиране, наемане и предварително обучение на служители. Тази концепция е аналогична на концепцията за първоначалните разходи за физически капитал, например фабрика или поточна линия. Най-често срещаният елементен състав на първоначалните разходи е илюстриран на фигура 4.1.Важно е да се отбележи, че техният състав зависи от конкретния случай, целите, за които се изчисляват, и накрая от наличието на данни.

В управлението човешкият компонент е най-натоварващият от всички активи. Почти неограниченото разнообразие и непредсказуемостта на хората ги прави невероятно трудни за оценка, много по-сложни от всеки електромеханичен възел, който идва с предписани практически спецификации. Въпреки това, хората са единственият елемент, който има способността да произвежда стойност. Всички други променливи - парите и техния "относителен" кредит, суровини, фабрики, оборудване и енергия - могат да предложат само инертни потенциали. По своята същност те не добавят нищо и не могат да добавят нищо, докато човек, било то най-нискоквалифициран работник, най-квалифициран професионалист или висш мениджър, не използва този потенциал, като го накара да работи.

Организация, която създава най-удобните условия за работа, ще се развива успешно, ще задържи най-продуктивните служители и ще има най-лоялните клиенти.

Една от основните движещи сили за свършване на работата е знанието. Да знаем колко добре сме се справили е пряко свързано с удовлетворението от работата.

По време на икономическите трансформации в Русия разбирането за значението на знанията, опита и уменията, придобити от хората в руската образователна система и в процеса на икономическа дейност в руската икономическа система, загуби стойност. Пазарът на труда всяка година предявява нови изисквания към качеството на работната сила.

В момента някои средства се инвестират в развитието на човешкия капитал и основите на неговото управление от руснаците от различни видове източници - държавата, работодателите и домакинствата. Най-известната форма на такава инвестиция е образованието.

На 21-22 април 2008 г. VTsIOM проведе общоруско проучване в 153 населени места в 46 субекта на Руската федерация. От 1260 анкетирани на възраст от 18 до 60 години 858 души (68,1%) работят постоянно или временно. Анализът на разпределението на техните отговори на въпроси, свързани със заетостта, предостави основата за този доклад.

Официалното образование, преди всичко висшето, е основната форма на инвестиция в човешки капитал. Освен това реалният размер на този капитал се определя не толкова от наличието на подходяща диплома, колкото от придобитите знания, умения, способности и социални връзки.

Гари Бекер първоначално се занимава с изследване на икономическата ефективност на висшето образование. Според неговата концепция заплатата на служител с определено ниво на обучение може да бъде представена като състояща се от две основни части. Първият е какво би получил, ако има "нулева" степен на образование. Второто е възвръщаемостта на „инвестицията в образованието“, която се състои от преки разходи за образование и „загубени печалби“, т.е. доходи, неполучени от студентите по време на обучението им. Например, след като определи възвръщаемостта на инвестициите в образованието като съотношение на доходите към разходите, Бекер получи средна цифра за Съединените щати от 12-14% от годишната печалба.

Оказва се, че истинската стойност на образованието за неговия бъдещ и настоящ носител и за обществото като цяло се проявява в това, че служител с по-високо ниво на образование има по-високи доходи.

Според много икономисти и социолози преди 15-20 години у нас наличието на диплома за висше образование не се е отразявало много на финансовото състояние на нейния притежател.

Заетите респонденти бяха помолени да посочат размера на доходите си, доходите от основната работа, получени през предходния месец (т.е. през март 2008 г.), включително бонуси, отпуск и други плащания, след данъци, с точност до (+ / -) 100 рубли.

В групата на работещите респонденти на възраст от 18 до 60 години тези доходи са средно 9800 рубли. Доходите на хората с висше образование се оказаха приблизително 1,3 пъти по-високи от средните за групата - средно 13 500 рубли, с незавършено висше образование - 1,1 пъти - 10 900 рубли. Доходите на респондентите със средно и средно специално образование възлизат съответно на 8100 и 9600 рубли.

Оценявайки нивото на материалното си благосъстояние, респондентите с висше образование значително по-често от средното смятат себе си за "заможни" - 21,0% (12,0%), малко по-често за "средни доходи" - 49.3% ( 46.2%), по-рядко сред "бедните" и "много бедните" - съответно 23.5% и 3.7% (30.3% и 9.3%).

Освен това респондентите с висше образование по-често от средното за групата отбелязват, че са „като цяло доволни“ от заплатата си от 54,8% (средно 38,7%) и по-рядко – че са „като цяло неудовлетворени“ 54,1% (59,6 %).

По този начин може да се твърди, че в Русия притежаването на университетска диплома осигурява известно увеличение на доходите - според нашето проучване средно с около 1/3. Заслужава да се отбележи, че в развитите страни "премията за висше образование" обикновено варира от 50 до 100%.

„Притежаването на човешки капитал“ увеличава шансовете не само за получаване на по-високи заплати, но и за получаване на работа като такава. Може ли да се говори за подобен ефект по отношение на руския пазар на труда?

Както следва от резултатите от проучването, нивото на образование и заетостта на руснаците са пряко свързани.

От 1060 анкетирани във възрастта на най-голяма икономическа активност - от 22 до 55 години, работят постоянно или временно 791 души, или средно 74,6% за извадката. От тези с висше образование в тази група работят 82.9%, средно специално - 76.0%, средно - 71.2%.

82,2% от анкетираните мъже и 67,6% от анкетираните жени на посочената възраст работят постоянно или временно; в т. ч. сред тези с висше образование - съответно 93.0% и 76.4%, средно специално образование - 81.9% и 71.0%, средно образование - 81.3% и 59.4%, незавършено висше образование - 67, 4% и 47.5%.

Следователно пряката връзка между образованието и заетостта е особено валидна за жените. Вероятно много жени, които не са продължили образованието си след напускане на училище, са ангажирани с домакинска работа и деца. Трудно е да се каже кое е причината и кое следствието.

Сред анкетираните на възраст от 18 до 60 години с висше образование най-малко са регистрираните безработни: те са едва 1,8% от техния брой, докато средното за извадката е 2,7%, сред тези със средно образование – 3,8%, средно специално – 2,7%.

Тази тенденция е характерна както за големите градове, така и за регионите. Нашите данни показват, че колкото по-малко е населеното място, толкова по-ниска е заетостта в него. Но безработицата сред анкетираните с висше образование е повсеместно по-ниска от средната за извадката.

В Москва и Санкт Петербург 78,0% от анкетираните на възраст от 18 до 60 години имат работа, включително тези с висше образование - 79,2%; в градовете с население 100 - 500 хил. жители - съответно 70,6% и 75,0%; в градовете до 50 хил. жители - 63,9% и 73,7%; в селата - 54.5% и 76.2%.

По този начин в руски условия по-високото ниво на неговото образование наистина значително подобрява конкурентната позиция на работниците на пазара на труда.

В зависимост от размера на предприятието директорът, отделът по персонала или ръководителят на структурното звено могат да организират процедурите за подбор на човешки капитал.

Ако компанията няма специалисти за компетентен подбор на персонал, тогава трябва да се спазват следните правила за организиране на набирането на персонал:

1. Познаване на изискванията на клиента, общите характеристики на предприятието, неговата организационна структура, култура.

2. Познаване на особеностите и изискванията за свободна позиция.

Основно изискване при организацията на подбора на персонала е лицата, участващи в тези процедури, да разполагат с точна и достатъчна информация за наличието на свободни работни места. Такава информация трябва да систематизира представите на оценителите за характеристиките на необходимия труд за предприятието, както и изискванията към служителите, както и техните психологически и психически характеристики.

Днес обаче информационната част е възпрепятствана от редица фактори. Например слаби функционални връзки между структурните единици. В чуждестранната практика финансовите отдели се занимават с предоставяне на информация за наетия персонал. Въз основа на полезността, която всяка наета единица ще донесе във връзка с разходите, които ще бъдат изразходвани за нея, включително заплати, програми за обучение и т.н.

В домашната практика отделът за персонал се занимава с наемане, а отделът за труд и заплати, който най-често не е включен в службата за персонал, организира операции по сетълмент.

Ето защо всяка организация на наемане в предприятието започва с пълен отчет за извършената работа в предприятието, който е пряко обвързан с позицията, за която е нает служителят.

Описание на работата - етапът, който заема почти най-важното място в цялостната система за подбор на персонал, който включва съставяне на пълен списък с предложени работни места, определяне на рентабилността от наемане на служител, както и методи за преразпределение на служителите в предприятието.

За подбора на персонал за предприятието те използват единна тарифна и квалификационна директория. Те съдържат основните точки, взети предвид при подбора на персонал за предприятието. Това ръководство помага да се определят такива показатели като норма на производителност на работник, норма на производителност на работен ден.

Много важен е и етапът на професионален подбор, който се състои в това, че след търсене на кандидати за свободна позиция.

Целият процес на подбор е многоетапен и продължителен, с цел повишаване ефективността на подбраните кадри.

Така че първата стъпка е предварителното интервю. Оценяване по квалификация, професия.

След това следва оценка на въпросници, които съдържат информация, която е най-необходима за предприятието. Отделът за човешки ресурси съставя списък с тези проблеми.

Интервютата с кандидатите също са от голямо значение. Тя позволява на ръководството да се запознае подробно с всеки от кандидатите, да оцени техните външни и психологически характеристики, да разбере мотивите за избора на тази организация, място на работа, както и да обясни на кандидата за позицията какво го очаква след настаняването.

2.3 Подобряване на стила и мотивацията за управление на човешкия капитал

Мотивацията като функция на управлението означава процес на стимулиране на служителите, насочен към постигане на поставените иновативни цели за развитие на организациите. Индивидуалните или колективни мотиви за поведение на служителите в една иновативно ориентирана организация са доста сложни и не се ограничават само до материални интереси. Простите прагматични мотивационни решения в иновативната дейност не дават очакваните резултати. За да се разработи ефективен механизъм за стимулиране на творческите работници, е необходимо да се вземат предвид най-новите теоретични разработки, които отразяват природата на мотивацията като цяло и творческата дейност в частност. Конкретното решение на проблемите на мотивацията в управлението на иновациите зависи от възприетата концепция за нейното изграждане в предприятието, моделите на поведение на участниците в иновациите в трудовия процес, формите на стимулиране на труда и редица други фактори.

За да изпълнява ефективно функцията на мотивация на практика, лидерът на една иновативно ориентирана организация трябва да владее съвременните теории за мотивацията, като отчита човешкото поведение и механизмите на мотивация за конкретно действие.

Теориите за мотивацията обикновено се разделят на две групи:

процедурни теории за мотивацията – основават се предимно на това как се държат хората, като се вземат предвид възпитанието и познанието (това е теорията на очакванията на В. Врум, теорията на справедливостта и моделът на мотивацията на Портър-Лоулър).

Тези теории, въпреки че се различават по редица въпроси, не се изключват взаимно.

Все още обаче не съществува последователна всеобхватна теория за мотивацията. Ето защо е толкова важно да се изучават различни теории за трудовата мотивация.

Разработчиците на теории за съдържанието се интересуват от нуждите на хората и техния приоритет. Теория, предложена през 40-те години на миналия век от психолога Ейбрахам Маслоу, твърди, че пет основни типа потребности образуват йерархична структура, която до голяма степен определя човешкото поведение.A. Маслоу разделя нуждите на първични (физиологични, нужди от защита) и вторични (социални нужди, нужди от уважение и нужди от себеизразяване и развитие). Според неговата теория, докато слоят от първични потребности не е задоволен, потребностите от вторичното ниво няма да се активизират.А. Маслоу идентифицира пет групи нужди:

1) физиологични нужди (глад, жажда, сън и др.);

2) необходимостта от сигурност и увереност в бъдещето (това е запазването на живота и здравето, увереността в бъдещето, в пенсиите и др.

3) социални потребности (принадлежност към екип, подкрепа в екип, приятелско отношение на хората и др.);

4) нуждата от уважение (това е необходимостта да се чувстваш собствена значимост и нужда от предприятието, да видиш уважението на другите, да имаш висок социален статус);

5) необходимостта от самоизява (това е желанието за разкриване на собствените способности и самоусъвършенстване, за творчество и развитие). Резултатите от повечето проучвания показват, че идеите на Маслоу не са окончателният отговор на всички въпроси относно трудовата мотивация. И все пак тази теория има голям принос към науката, давайки на мениджърите разбиране за разнообразните нужди на хората в работна среда.

Концепциите за мотивация, разработени от местните психолози L.S. Виготски, А.Н. Леонтиев, Б.Ф. Ломов не се използват широко в управленската практика.

Според проучванията на L.S. Виготски, нуждите и механизмите за тяхното задоволяване работят паралелно, следователно задоволяването на нуждите на едно ниво с помощта на средствата на друго е невъзможно. Това е един от важните изводи, който определя необходимостта от по-голямо внимание към нематериалното стимулиране на труда с цел задоволяване и развитие на вторичните човешки потребности и съответно повишаване на удовлетвореността от работата.

Д. МакКлеланд допълва схемата на А. Маслоу, като въвежда понятията потребности от власт, успех и участие. Така тази теория подчертава нуждите на по-високите нива.

Херцберг нарича факторите, които предизвикват удовлетворение, мотиватори, а неудовлетвореността - хигиенни фактори. Взети заедно, мотиваторите и хигиенните фактори формират основата на двуфакторната теория на Херцберг за мотивация.

Alderfer идентифицира три групи основни нужди: съществуване, връзка и растеж.

Екзистенциалните нужди са за оцеляване (физиологично благополучие). Нуждите от връзка подчертават важността на междуличностните, социални отношения. Потребностите от растеж са свързани с вътрешното желание на човек за развитие. В рамките на процесните теории се анализира как човек разпределя усилията за постигане на конкретни цели и как избира конкретен тип поведение. Процесните теории не оспорват съществуването на потребностите, но смятат, че поведението на хората се определя не само от тях, но и от възприятията и очакванията, свързани с дадена ситуация, и възможните последствия от типа поведение, избран от човек. Най-известните процедурни теории за мотивацията: теорията на очакванията; теория на справедливостта; Модел на Портър-Лоулър. Основната идея на теорията за очакванията на Виктор Врум е следната: човек се надява, че избраният от него тип поведение ще доведе до задоволяване на желаното. Очакването е оценката на човек за вероятността от определено събитие. Мотивация ( М)зависи от очакванията на човек и може да се представи с формула под формата на произведение на три очаквания - очакването, че усилията ще дадат желания резултат ( Или),очакването, че резултатът ще доведе до обещаната награда (S), както и очакваната стойност на наградата ( Отс):

M = Или Ov Ots

Следователно най-ефективната мотивация се постига, когато хората вярват, че усилията им определено ще им позволят да постигнат целта и ще доведат до награда.

Теорията на справедливостта се основава на факта, че хората субективно определят съотношението на полученото възнаграждение към изразходваните усилия и след това го съпоставят с възнаграждението на други хора, извършващи подобна работа. Тази теория може да се изрази като:

М = (Sun / Ss) / (Sd/Sd)

където неделя, вт -възнаграждение за себе си и съответно за други хора;

Мустаци, Уд -собствените усилия и съответно усилията на другите хора.

Несправедливото възнаграждение води до психологически стрес. Ако човек смята работата си за подценена, той ще намали изразходваните усилия. Тъй като възприемането на k и оценката за справедливост са субективни, на практика ръководителят трябва да каже, да обясни защо има разлика във възнаграждението.

Въз основа на съществуващите теории за мотивацията могат да се изведат някои от нейните принципи, които да ги ръководят в процеса на управление на иновативно ориентирани компании.

Един от най-важните принципи в една иновативна организация трябва да се счита за установяване на ясни цели и задачи. Това е първото условие за ефективна мотивация, тъй като познаването на целите на служителите и целите на организацията обединява усилията им за създаване на иновации в единен процес. Колкото и ефективни да са формите на мотивация, те няма да донесат очакваните резултати, ако човек не знае какви резултати трябва да постигне и какви задачи да изпълнява.

Ето защо е необходимо да поставите конкретни ясни и реалистични (осъществими) цели за вашите служители. Служителят трябва ясно да си представя и разбира какво се очаква от него. Желателно е самите подчинени да участват в определянето на целите, тогава те ще разберат по-добре необходимостта и целесъобразността на извършената работа.

Във всички организации е важен принципът на обвързване на целите и възнаграждението, определянето на критерии за оценка. Служителите трябва да знаят какво възнаграждение ще получат за определени резултати от работата.

Хората от творческите професии са особено чувствителни към моралните стимули. Следователно важен принцип за мотивиране на иновационната дейност е публичността и обратната връзка. Самото обявяване на резултатите от работата е мотивиращ фактор. Отчитането на представянето на всеки служител може да стимулира работната активност чрез създаване на състезателно настроение.

Комуникацията за резултатите от работата на целия екип (при здравословен климат в екипа) създава чувство за собственост и отговорност у служителите. Информирането за възнаграждения, базирани на представянето, и обясняването на обективната разлика в техния размер помага да се избегнат чувствата на негодувание и несправедливост сред някои служители.

Трябва да се отбележи и значението на принципа за създаване на благоприятни условия за ефективна творческа работа.

В момента се обръща голямо внимание на материалните стимули и това не е случайно, защото парите и материалните блага осигуряват съществуването на хората. В бизнеса парите са символ на успех. Не бива обаче да се подценява ролята на моралните стимули, особено в иновативните дейности. Може би основният принцип, особено за специалистите и техническите работници на организация, ориентирана към иновациите, е единството на моралните и материалните методи на стимулиране. Често признаването на заслугите на служителя, доверието в отговорна задача или дори обикновената похвала могат да донесат повече резултати от бонусите. Ето защо е важно да се комбинират моралните и материалните стимули, да се допълват взаимно.

Естеството на възприятието, способностите, ценностните системи и други характеристики на конкретен човек определят мотивационните фактори, които могат да окажат най-голямо въздействие върху творческата личност, следователно при формирането на мотивационен механизъм в организация, ориентирана към иновациите, принципът на вземане в отчитат личните качества на служителите са значими.

Поради спецификата на творческата работа, която не винаги дава осезаем резултат, който се забавя във времето спрямо изразходваните усилия, е много важно да се придържаме към принципа за използване на предимно положителни стимули. Преобладаването на глоби, оплаквания от началници и други стимули за негативно въздействие могат да доведат до напрегната атмосфера в екипа, страх на служителите да поемат отговорност за всякакви решения или действия, укриване на информация, а понякога и загуба на ценни служители, което е неприемливо в организация от иновативен тип .

Естествено, на практика мотивационната политика на иновационно ориентирано предприятие трябва да се формира въз основа на интегрирането на всички възможни методи за възнаграждение на служителите, както и комбинация от индивидуални и колективни форми на стимули. Система 2 на мотивация в иновационно ориентирано предприятие като правило има йерархична структура, съответстваща на неговата организационна структура. Задачите и правомощията, разпределени по нивата на йерархията, се осигуряват на всяко ниво на управление със собствен мотивационен механизъм, създавайки взаимосвързана мрежа от индивидуални и колективни стимули. Колективните стимули в системата за мотивация обикновено са насочени към икономически цели, свързани с иновационната дейност, и се изразяват чрез икономически критерии за оценка на работата на отделите и иновационно ориентираното предприятие като цяло. Сред основните показатели за оценка на колективните форми на стимулиране се използват показатели за обема и количеството на извършената работа, качествени характеристики на научно-техническото ниво на разработките, финансови резултати от иновационни дейности и оценки на научно-техническия потенциал на екипа. .

Мотивацията, размерът и формата на възнаграждението са пряко свързани с оценката на резултатите от труда. Мениджърът на персонала, както и изпълнителят, винаги се занимава с два вида оценки, от които зависи възнаграждението: вътрешни и външни. Вътрешните оценки идват от самия субект като негова самооценка. В този случай наградата се осигурява от самата работа, съдържанието, условията на изпълнение, индивидуалната роля на субекта в колективната работа.

Вътрешните оценки и съответното възнаграждение на служител в иновационната сфера до голяма степен зависят от усилията на мениджъра да създаде подходящи условия за работа, имиджа на организацията и формата на разделение на труда в иновациите. Външните оценки на иновациите се извършват от мениджъра, възнаграждението за тях се проявява за служителя под формата на заплати, допълнителни бонуси и социални услуги от иновативно ориентираното предприятие, повишение и различни отличия и стимули. При изграждането на система за мотивация е важно да се гарантира съответствието на външните и вътрешните оценки и възнаграждения като условие за хармоничната и продуктивна работа на служителите.

Мотивацията в едно иновационно ориентирано предприятие е непрекъснато повтарящ се процес, който включва три основни етапа: избор и характеристики на обекта на мотивация, изграждане на алтернативни мотивационни опции и приемане на мотивационно решение,

Характеристиката на обекта на мотивация трябва да разкрие съществените аспекти на мотивационния механизъм, свързан с определянето на ценностна система за него. В същото време е необходимо да се разграничат два аспекта на дейността: индивидуални, лични мотиви за работата на служителя и условията на труд, предоставени от предприятието по време на иновациите. Трудовите аспекти трябва да отразяват характера на възложените задачи, подчинеността на служителя, режима и пространствените условия на работа. Ако се установят противоречия в трудовите и личните аспекти на дейността на служителя, трябва да се вземат мерки за тяхното комбиниране. В противен случай в бъдеще няма да е възможно да се създаде хармоничен механизъм на мотивация.

Формирането на алтернативи на трудовата мотивация включва идентифицирането на алтернативни решения за три елемента: общата концепция за мотивация (съществена, процесуална или смесена), съставът на критериите за външна и вътрешна оценка на изпълнението на обекта и методите на възнаграждение. . За всеки от елементите ръководството може да очертае няколко възможни решения в съответствие с идентифицираната специфика на обекта на мотивация. Наборът от частни решения относно елементите на мотивацията създава матрица от възможни решения.

Оценката на планираните варианти може да се извърши само въз основа на експериментална проверка в хода на иновациите. Количествената оценка на ефективността на възприетата система за мотивация в иновативните структури се проявява в качествените и количествените крайни показатели на иновационно ориентираното предприятие, растежа на неговия научен и технически потенциал.

Анализът и обобщаването на материалите от публикации на местни и чуждестранни изследователи показва недостатъчното развитие на въпросите на мотивацията по отношение на иновативно ориентираните предприятия. Разбира се, трябва да се отбележи, че проблемите на трудовата мотивация са широко представени в научните публикации, но спецификата на иновационните процеси не е достатъчно взета предвид в тях.

Заключение

Въз основа на изучения материал, натрупания опит в управлението на персонала в историческото развитие и в сравнение на руските технологии със западните, могат да се направят следните изводи:

Стойността на човешкия капитал е сумата от всички очаквани доходи от труд, намалени към даден момент, чрез дисконтиране. В същото време има много класификации и дефиниции на човешкия капитал, в съответствие с теоретичното разбиране и емпиричното значение.

За да оцелее в днешната среда, една организация трябва да се адаптира и постоянно да се адаптира към променящата се среда. Работата трябва да бъде организирана по такъв начин, че да следи постоянните промени във външния свят.

Процесът на адаптиране на опита от управлението на персоналната система на чуждестранни фирми, предприятия, корпорации и др. за нашите, руски условия вече се случва доста постоянно. Следователно този процес не може да бъде завършен във времева рамка, тъй като е генериран от пазарните отношения и влиянието на пазара върху системата за управление на персонала, върху пазара на труда като цяло.

Организацията на процеса на подбор на човешки капитал трябва да отговаря напълно на целите, както и да отговаря на съществуващото трудово законодателство, да отчита времето и параметрите, както и да взема предвид бюджета и отговорността при наемане.

HRA е процес на идентифициране, измерване и предоставяне на информация за човешките ресурси на вземащите решения в организацията.

Разработчиците на теории за съдържанието се интересуват от нуждите на хората и техния приоритет. Теорията, предложена през 40-те години на миналия век от психолога Ейбрахам Маслоу, гласи, че пет основни типа потребности образуват йерархична структура, която до голяма степен определя човешкото поведение.

Анализът и обобщаването на материалите от публикации на местни и чуждестранни изследователи показва недостатъчното развитие на въпросите на мотивацията по отношение на иновативно ориентираните предприятия.

1. Базаров Т. Управление на персонала. М.: Москва. - 1999 г.

2. Баркър А. Как да управляваме хората още по-добре. / Алън Баркър. - пер. от английски V. Кашников. - М.: FAIR-PRESS, 2008.

3. Вихански О.С., Наумов А.И. Мениджмънт: Учебник. - 3-то изд. - М.: Гардарики, 2000.

4. Волгина O.N. Мотивация на персонала на финансови и кредитни организации. / Ед. д. н. проф. Ю.Т. Одегов. - М.: Издателство "Изпит", 2002 г.

5. Грачев М.В. Суперрамки. Управление на персонала в международна корпорация, М., Дело., 1993

6. Добринин А.И., Дятлов С.А., Циренова. Е.Д. Човешки капитал в преходна икономика: формиране, оценка, ефективност на използване. СПб.: Наука. - 1999 г.

7. Илински И.В. Инвестиция в бъдещето: образование в иновативно възпроизводство. СПб.: Изд. SPbUEF. 1996 г.

8. Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление на персонала: Учебник. - М.: Финанси и статистика, 2005.

9. Красовски Ю.Д. Организационно поведение: Proc. надбавка за университети. - 2-ро изд., преработено. и допълнителни - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004.

10. Лисков А.Ф. Човешки капитал: понятие и връзка с други категории. / Мениджмънт в Русия и в чужбина / № 6, 2008 г.

11. Маренков Н.Л., Алимарина Е.А. Управление на човешките ресурси. Поредица "Висше образование". - М. - Московски икономически институт. Ростов - на Дон: Издателство Феникс, - 2004 г

12. Маслов Е. Управление на персонала на предприятието. Москва: INFRA-M. - 1999. - С.64

13. Маслоу А. Маслоу за управлението / Пер. от английски. - Санкт Петербург: Питър, 2003

14. Психология на управлението: Учебник за университети / Под редакцията на G.S. Никифоров. - 2-ро изд. добавете. и преработен. - Санкт Петербург: Питър, 2004.

15. Пронников V.A., Ладанов I.D. Управление на човешките ресурси в Япония. Есета. Москва: Наука, 1989

16. Строганов Р. Характеристики на натрупването на човешки капитал в съвременна Русия. // Управление на персонала. - № 5. - 2008 г.

17. Уткин Е.А. Мотивационен мениджмънт. - М.: Асоциация на авторите и издателите "ГАНДЕМ". Издателство ЕКСМО, 1999г.

18. Федосеев В.Н., Капустин С.Н. Организационно управление на персонала: Учебник / V.N. Федосеев, С.Н. Капустин. - М.: Издателство "Изпит", 2004 г.

19. Фиценз Як. Рентабилност на инвестициите в персонал: измерване на икономическата стойност на персонала / Пер. от английски. М.: Вершина, 2006.

20. Ципкин Ю.А. Управление на персонала: учебник. Надбавка за университети. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001.

21. Шаркова А. Човешкият капитал като фактор на икономическия растеж. М.: Наука. - 2003 г.

22. Греъм Х. Управление на човешките ресурси. - САЩ, 1996г

Приложения

Приложение 1. Структурата на пазара на труда в Русия

Приложение 2. Нива на компетентност

Име на ниво	Характеристика на нивото
Четвърто	Ниво на лидерство (допълва основното и силно ниво) – мениджърът определя стандартите за екипа, когато не само той, но и другите започват да показват тази компетентност; мениджърът помага на другите да покажат необходимите умения.
трето	Силно ниво (допълва основното ниво) - компетентността може да се прояви в трудовите процеси, при решаване на сложни проблеми.
Второ	Основно ниво - компетентността е развита нормално; ръководителят демонстрира необходимите качества за работа.
Първият	Ниво на разбиране - мениджърът разбира необходимостта от тези компетенции, опитва се да ги покаже, но това не винаги се получава.

Приложение 3. Тенденции в динамиката на средната заплата на респондентите в зависимост от тяхната възраст и образование

Приложение 4. Тенденции в динамиката на заетостта на респондентите в зависимост от тяхната възраст и образование

Терминът " човешкия капитал"се появява за първи път в произведенията на Теодор Шулц ( Теодор Шулц,икономист, който се интересуваше от трудното положение на слаборазвитите страни. Шулц заявява, че подобряването на благосъстоянието на бедните хора не зависи от земята, технологията или техните усилия, а по-скоро от знанието.

Говорейки за бизнес, човешкият капитал може да се опише като комбинация от следните фактори.

Качествата, които човек внася в работата си: интелигентност, енергия, позитивност, надеждност, отдаденост.

Способността на човек да учи: надареност, въображение, творческа личност, изобретателност („как да правя нещата“).

Мотивации на човек за споделяне на информация и знания: екипен дух и целенасоченост.

В управлението човешкият компонент е най-натоварващият от всички активи. Почти неограниченото разнообразие и непредсказуемостта на хората ги прави невероятно трудни за оценка, много по-сложни от всеки електромеханичен възел, който идва с предписани практически спецификации.

И.В. Илински разграничава следните компоненти в човешкия капитал: цената на човешкото образование, капиталът на неговото здраве и нивото на култура.

Здравният капитал е разходите на организацията, необходими за поддържане на човек в определена физическа форма, за да се повиши неговата работоспособност, чрез подобряване на неговото здраве. Здравният капитал е най-важният компонент от общия капитал на дадено лице. Инвестицията в здравето на човека предполага и опазване на неговия живот, безопасност, разработване на начини за намаляване на заболеваемостта и смъртността му, както и удължаване на трудоспособната му възраст.

Структурата на управлението на персонала в големите индустриални фирми се формира под въздействието на различни фактори. От една страна, това са изискванията, поставени от мащаба на растежа на производството, усложняването на произвежданите от него продукти. От друга страна, той носи отпечатъка на историческите особености на формирането на конкретни фирми. Тук пряко се отразява преобладаването в някои случаи на традиционно установени типове фирми; различия в законодателството, регулиращо икономическата дейност на фирмите и др. Въпреки че всеки от тези фактори има самостоятелно значение, именно тяхната комбинация определя характеристиките на структурата на управление на персонала, както за конкретна фирма, така и за фирмите в отделните страни. Следователно, въпреки че има много общи черти, присъщи на структурата на управление на големите фирми, все пак е важно да се вземат предвид и да се проучат специфичните характеристики, които са се развили в конкретни условия. В най-голяма степен тези характеристики се определят от историческите условия на тяхното формиране и развитие и носят отпечатъка на типа предприятия, които са се развили на определени етапи от развитието на компанията.

Необходимостта от стратегическо управление в руски условия се обяснява със следните причини. Първо, през последните десет години средата, в която работят местните предприятия, се промени радикално. Нестабилната икономическа ситуация на много организации е свързана с липсата на задълбочени икономически познания, управленски умения и опит за работа в конкурентна среда сред повечето мениджъри, необходимостта организациите да се адаптират към постоянно променящите се условия на околната среда.

Второ, отдалечаването от централизираното планиране на организациите, приватизацията и целият ход на икономическите трансформации в Русия изискват лидерите да могат да предвиждат, да формулират своята стратегия, да определят своите предимства и конкурентни предимства, да предотвратяват стратегически заплахи и опасности, т. използват всички инструменти на стратегическото управление.

Трето, прилагането на идеите и принципите на стратегическото управление, внедряването на промени в системата за управление са от значение не само за големите компании, с които е свързано появата на стратегическо управление, но и за средните и дори малките предприятия. Това се обяснява с факта, че познаването на стратегията за развитие, способността да се реагира на променящите се ситуации, активно да се прилага разработената политика, да се създаде екип от съмишленици е важно както за ателие, кафене, пералня, така и за автомобилостроителен завод.

Илински И.В. Инвестиция в бъдещето: образование в иновативно възпроизводство. СПб.: Изд. SPbUEF. 1996, стр. 30.

Лисков А.Ф. Човешкият капитал: концепцията и връзката с други категории. / Управление в Русия и в чужбина / № 6, 2008 г.

Маслоу А. Маслоу за управлението / Пер. от английски. - Санкт Петербург: Питър, 2003

Уткин Е.А. Мотивационен мениджмънт. - М.: Асоциация на авторите и издателите "ГАНДЕМ". Издателство ЕКСМО, 1999г.

Баркър А. Как още по-добре ... да управляваш хората. / Алън Баркър. - пер. от английски. В. Кашникова. - М.: FAIR-PRESS, 2008.

Ципкин Ю.А. Управление на персонала: учебник. Надбавка за университети. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001.

МЕТОДИ ЗА УПРАВЛЕНИЕ НА ЧОВЕШКИЯ КАПИТАЛ

Носкова Кристина Албертовна
Владимирски държавен университет на името на А. Г. и Н. Г. Столетови
дипломиран студент

анотация
Ценността на всяко предприятие е опитът, уменията, знанията, иновативната активност на служителите. Икономическият успех на всяка компания зависи от способността й да разбере как човешкият капитал влияе върху производителността. Конкурентоспособността на компаниите зависи от стратегията и методите за привличане, наемане, управление, развитие и задържане на най-ефективните талантливи служители. Методите за управление на човешкия капитал са инструменти за постигане на бизнес целите на предприятието.

МЕТОДИ ЗА УПРАВЛЕНИЕ НА ЧОВЕШКИЯ КАПИТАЛ

Носкова Кристина Албертовна
Владимирски държавен университет на името на Александър и Николай Столетови
дипломиран студент

Резюме
Ценността на всяка компания е опитът, уменията, знанията, иновативните работници. Икономическият успех на една компания зависи от нейната способност да разбере как човешкият капитал влияе върху представянето. Конкурентоспособността на компаниите зависи от стратегията и методите за набиране, наемане, управление, развитие и задържане на най-ефективните таланти. Методите за управление на човешкия капитал са инструмент за постигане на бизнес целите на компанията.

Въведение

В контекста на интензивна на знанието и глобална икономика на знанието, управлението на човешкия капитал (умения, талант, знания на служителите на организацията) е може би единственият устойчив източник на конкурентно предимство за една организация. Организациите са склонни да бъдат по-гъвкави, за да реагират на пазарните промени.
Смисълът на глобалната икономика е бързо и евтино да се разработи и произведе продукт или услуга. Един продукт и услуга могат бързо и евтино да бъдат дублирани или копирани, докато иновациите и знанията са трудни за копиране и много по-трудни за придобиване като актив. Концепцията за управление на активите на човешкия капитал извлича своето значение от разбирането, че „човешкият капитал“ на работната сила се използва като средство или начин на производство.
Управлението на човешкия капитал съчетава модерни технологии с усъвършенствана методология за формиране, управление и развитие на човешкия капитал с цел постигане и поддържане на конкурентни предимства. „Управление на човешкия капитал“ се отнася до HR услуги, набиране на персонал, оценка на човешкия капитал, проверка на услугата, управление на таланти, управление на персонала, аутсорсинг, софтуер за решение за управление на човешкия капитал. „Управление на човешкия капитал“ се отнася до практиките, процесите и системите, които се използват за управление и развитие на хората в една организация („активи“). В управлението човешкият компонент е най-натоварващият от всички активи от една страна, а от друга страна хората са единственият елемент, който има способността да произведе стойността на даден продукт. Ефективността на човешкия капитал на една организация не винаги е предвидима и е под контрола на работодателя. В основата на практиката за управление на човешкия капитал е убеждението, че трудът е част от капитала на компанията, точно както други активи като земя, сгради и оборудване. Успешното управление на човешкия капитал обикновено започва с процеса на намиране и наемане на работна сила.
Концепцията за управление на човешкия капитал се различава от традиционната концепция за управление на персонала по това, че управлението на персонала се отнася до набиране на персонал, заплати, обезщетения и други основни аспекти на трудовите отношения. В динамично развиващите се организации те осъзнават необходимостта от трансформиране на традиционните функции на управление на персонала, човешките ресурси и създаване на среда за управление на човешкия капитал на организацията, която да използва труда, човешкия капитал като конкурентен инструмент. Динамично развиващите се организации максимизират инвестициите си в човешки капитал, възприемат работната сила като актив, изискват от човека да бъде активен и да има силен бизнес нюх. В такива организации подобреното управление на човешкия капитал не само стимулира развитието на пазара и подобрява производствените процеси, но също така им позволява непрекъснато да изпреварват конкуренцията. Организациите, които искат да спечелят конкурентно предимство, преминават извън зоната си на комфорт и се разширяват в нови региони, пазари и индустрии. Методите за управление на човешкия капитал, които са приемливи за малки организации, не се справят със задачите на динамично развиващите се компании.
От теоретична гледна точка концепцията за управление на човешкия капитал разглежда служителя като „човешки актив“ в най-широкия смисъл на думата, в рамките на стратегическата рамка на общите цели на организацията. Концепцията за управление на човешкия капитал развива способностите на отделния служител, идентифицира неговите силни и слаби страни, за да помогне на служителя да допринесе повече за успеха на организацията. Опитът на служителя, натрупан с времето, увеличава човешкия капитал на организацията. Човешките ресурси, както и другите ресурси, не са безкрайни. За интелигентните, способни служители има конкурентна борба между участниците в бизнеса.

Принципи на управление на човешкия капитал

Принципите на управление на човешкия капитал са свързани с иновационни дейности.
Изграждането на силен човешки капитал изисква една компания да има стратегия от факти, мерки и процеси, за да извлече максимума от своите хора.
Използването на нови технологични решения е катализатор за появата на нови подходи и методи за управление на човешкия капитал.
Бизнес моделът на предприятието и стратегията на човешкия капитал трябва да съвпадат.
Човешкият капитал трябва да се разглежда като цена на актив, а не като разход, който трябва да бъде оптимизиран.

Методи и технологии за управление на човешкия капитал

Измерването и управлението на човешкия капитал се превръща в изкуство, част от наука. Управлението на човешкия капитал се състои от екипи, които се фокусират върху привличането, развитието, задържането и управлението на хора.
Методите за управление на човешкия капитал в корпоративна среда включват:
- управление на цели
- насърчаване на личностното развитие на всеки служител за подобряване на работата в екип,
- съчетаване на целите на всеки отделен служител с целите на организацията.
Основните методи и технологии за управление на човешкия капитал се състоят от:
- концептуални въпроси на управлението на персонала;
- управление на таланти, талантът е единственото устойчиво предимство в глобалната икономика на знанието, в интегрираната стратегия и практика на управление на таланти;
- мотивация и оценка на персонала;
- правни аспекти на трудовите отношения;
- обучение, развитие на персонала;
- подбор, наемане, адаптиране на персонала;
- HR стратегии.

Основни характеристики на решенията за управление на човешкия капитал

Базираните в облак решения за управление на човешки капитал съдържат мощни, богати приложения на ИТ технологии, които помагат на организациите да управляват трудовите отношения и човешките ресурси.
Основните функции на управлението на човешкия капитал включват:
а) глобално управление на работната сила
Много организации разширяват дейността си по света. Развитието на работната сила се влияе от културни бариери, културна среда, различни регулаторни изисквания и други фактори. С помощта на системите за управление на човешкия капитал глобалните компании могат по-ефективно да координират дейностите на служителите на различни места, които обхващат няколко континента в реално време.
б) наемане
Намирането на правилния кандидат за всяка отворена позиция е от решаващо значение за успеха на всеки бизнес. Решенията за управление на човешкия капитал помагат на компаниите да преглеждат автобиографиите и да оценяват кандидатите по-внимателно, да подобряват начина, по който създават и поддържат длъжностни характеристики, и да избират по-добре кандидати с правилните умения и опит. Основното умение, което сега трябва да притежава успешният специалист, е способността бързо да се променя и да работи ефективно в среда на постоянна промяна.
в) обучение и образование
ИТ приложенията за управление на човешкия капитал помагат на компаниите да ускорят процеса на назначаване и обучение на нови служители чрез различни обучителни материали, достъпни в Интернет. Материалите за обучение могат да се използват и за подобряване на уменията на съществуващите служители или за подпомагане на служителите да придобият знания.
Повишаването на образованието на служителите може да бъде:
- краткосрочни (обучения, майсторски класове, работни срещи);
- средносрочни (курсове, включително езикови курсове);
- дългосрочни (допълнителни, MBA);
- дистанционно (електронно обучение).
Чрез обучението и образованието се проследява напредъкът в промяната на въздействието на програмите за обучение върху производителността на труда.
г) ведомост за заплати
Автоматизирането на много решения за управление на човешкия капитал е свързано с функцията за заплати, включително изчисляване на почасово заплащане, отпуск по болест, отпуск, използване на работното време.
д) отчитане на служебното време
е) управление на изпълнението
ж) управление на бонуси, награди

Ползи от управлението на човешкия капитал

Едно от най-големите предимства на управлението на човешкия капитал е виртуализацията на тази област. С възхода на информационните технологии компаниите откриха по-модерни методи за управление на работната си сила. Иновативно решение за управление на човешкия капитал е въвеждането на услуги за управление на човешкия капитал в облачната структура на софтуера. Теоретичната основа на облачно базираното управление на човешкия капитал е, че служителите на една организация са индивиди с различни нужди и цели и следователно не трябва да се разглеждат като типичен бизнес актив като оборудване или съоръжения. Основните проблеми за повишаване на производителността на труда от страна на служителя са липсата на знания, недостатъчно обучение и неуспехи в процеса на управление на човешкия капитал на служителя.
Базираните в облак решения за управление на човешкия капитал осигуряват ключови ползи за компаниите, като предоставят инструментите и технологиите, необходими за подобряване на ефективността на управлението на трудовите отношения, формирането на мотивирани и лоялни служители. Прилагането на най-добрите практики (облачни услуги) в практиката на управление на човешкия капитал ще доведе до подобряване на работата на организацията. Добрите практики в управлението на човешкия капитал включват сигурност на работните места, селективно наемане, развитие на персонала, всеобхватно обучение, споделяне на информация, самоуправляващи се екипи, по-високо заплащане въз основа на представянето на организацията и в крайна сметка извличане на ползите за организацията.
Методите за управление на човешкия капитал при подбора на най-добрите служители, подобряването на представянето на служителите ги превръщат в незаменим ресурс за организацията.
Управлението на човешкия капитал създава свободен поток от информация между началници и подчинени, гарантира важността на междуличностните умения и развитието на личността на служителите.

Заключение

Практиките за управление на човешкия капитал се фокусират върху ключови HR приоритети за подобряване на производителността на работната сила.

Теория на човешкия капитал. Концепцията за човешкия капитал

Формирането на теорията за човешкия капитал традиционно се свързва с имената на Т. Шулц и Г. Бекер. Т. Шулц е първият, който предлага разделянето на разглежданата област на човешкото познание с подходящо име, а също така публикува първия учебник по теория на човешкия капитал. Г. Бекер активно развива използването на методи за социални изследвания за оценка на рентабилността на инвестирането в образованието, което впоследствие получи дълбоко развитие.

Забележка 1

Теорията за човешкия капитал действа като отговор на изискванията на практиката: научно-техническият прогрес обективно изискваше формирането на нови методи за управление, които биха могли качествено да подобрят ефективността на организациите чрез развитие на потенциала на работниците, обслужващи "новата" икономика.

Т. Шулц предлага следната дефиниция на човешкия капитал: това са вродени и придобити чрез обучение и практически опит способности на индивида, които имат стойност и могат да бъдат развити чрез привличане на инвестиции.

Днес човешкият капитал се тълкува по-широко: това явление се характеризира не само като набор от вродени и придобити в процеса на обучение и практически знания, умения, умения, но и като здраве на индивида, неговите личностни характеристики, използвани в конкретна област на трудова дейност, осигуряваща растеж на производителността на труда и ефективността на производството, както и благосъстоянието на работника.

Като характеристики на човешкия капитал като ресурс за подобряване на ефективността на една организация могат да се разграничат следните:

• неотделимостта на въпросното благо от неговия източник – индивида. Това е специфична характеристика, която разграничава човешките ресурси от материални, финансови и други: човешкият капитал може да бъде само обект на наемане. С други думи, индивидът прехвърля ресурса, с който разполага, за използване от организацията. Такава употреба ще се счита за ефективна само при взаимна изгода: растежът на производителността и печалбите на организацията се осигуряват от служители, доволни от условията на живот (своите и техните семейства) и заплатите;
• продължителност на употреба;
• изисква инвестиции, както за „поддръжка“, така и за развитие;
• стойността се определя от съотношението на търсенето и предлагането на пазара, а също така зависи от други производствени фактори, които допълва.

Понятието и значението на управлението на човешкия капитал

В най-общия си вид управлението е управление на организирана система за осигуряване на нейната ефективна организация и функциониране и постигане на целите на това функциониране.

Забележка 2

Човешкият капитал като система е подложен на влиянието на различни фактори, както външни, така и вътрешни.

Някои от тях имат произволно, нецеленасочено въздействие, а други, напротив, имат специално въздействие, действайки като субекти на управление. В условията на местната икономика влиянието на такъв външен фактор като политиката на държавата е изключително високо.

Държавата днес, наред с работодателя и работника, е субект на управление на човешкия капитал. Такова управление включва както пряко въздействие чрез правно регулиране на трудовата дейност, установяване на минимални гаранции за гарантиране на правата на служителя, така и косвено - чрез определяне на посоките на икономическо развитие, данъчна политика, взаимодействие с други държави и други. С други думи, държавата в лицето на нейните държавни органи и служители носи отговорност за социално-икономическите и политическите условия на живот на населението.

Но ако държавата действа като регулатор на всички области на обществения живот, упражнявайки общо управление, работодателят (публични органи и институции, бизнес организации, индивидуални предприемачи) и служителят са специални субекти на управление на човешкия капитал.

От гледна точка на индивида, процесът на управление на човешкия капитал е инвестиране в неговото образование, здраве и т.н. Това е инвестиция на собствени средства за последващо генериране на печалба: според очакванията на индивида неговите усилия (не само финансови, но и умствени, физически, психологически и т.н.) трябва да се „изплатят” в бъдеще, което ще да се отрази в социалния статус, условията на живот, заплатите и др. подобни. Като основни инвестиции тук можем да посочим разходите за получаване на специално образование, допълнително образование и промишлено обучение, тъй като именно такива разходи всъщност позволяват да се осигури формирането на професионални знания, умения и способности. Тези разходи включват:

• платени за професионално обучение;
• разходи, които дадено лице е направило поради невъзможност да работи по време на обучението.

Освен това можем да говорим за допълнителни разходи:

• здравни грижи или медицински разходи;
• разходи, свързани с преместване до мястото на работа и др.

От позицията на работодателя управлението на човешкия капитал е система от мерки за събиране и оценка на информация относно "качеството" на човешкия капитал на организацията, определяне на целите, задачите и ресурсите за неговото развитие, разработване и изпълнение на план за развитие, оценка стойността на човешкия капитал и значението му за ефективността на дейността на организацията.

Управлението на човешкия капитал на съвременните организации трябва да се основава на научно обоснована и практически доказана стратегия, която непрекъснато се трансформира в съответствие с промените в целите и задачите на организацията на определен етап от нейното функциониране. Това ще позволи на организацията да увеличи печалбите, производителността, да промени или запази позиция на пазара и т.н.

Управлението на човешкия капитал от гледна точка на работодателя съчетава следните области на въздействие върху служителя:

• управление на нивото на професионална подготовка на служителите чрез търсене на служители, обучението им и подобряване на техните умения;
• насърчаване на служителите към самообразование;
• създаване на благоприятни условия на труд и живот на служителя като цяло, включително чрез осигуряване на достойно заплащане;
• търсене на ресурси за осигуряване на управление.