Noskova K.A. Metode upravljanja ljudskim kapitalom

Novi trendovi u odnosu kompanija prema zaposlenima, promjena pristupa u sistemima upravljanja kadrovima - od "upravljanja ljudskim resursima" do "upravljanja ljudskim kapitalom". Koliko je to važno? Postoji li razlika između pojmova "ljudski resursi" i "ljudski kapital"? Vrijeme je da to shvatite...

Relevantnost teme

Posljednju deceniju karakterizira brzi tehnološki napredak. Razvoj interneta i digitalnih tehnologija omogućio je promjenu trendova razvoja: od ekonomije zasnovane na materijalnoj imovini do ekonomije znanja, u kojoj kompanije nisu fokusirane na proizvod, već na znanje i usluge. U novoj ekonomiji, preduzeća sa visokim i stabilnim intelektualnim kapitalom biće uspešnija nego sa proizvodnim kapacitetima. S obzirom da je većina tržišta danas u fazi razvoja u kojoj je konkurencija velika sa smanjenom potražnjom potrošača, gdje agresivne marketinške strategije više ne funkcioniraju, usluga i lični pristup potrošaču postaju relevantni. Promena fokusa sa proizvodnje na uslugu tera kompanije da se prebace sa sklapanja jednokratnog posla na uspostavljanje dugoročnijeg odnosa sa kupcem.

HR tehnologije također prolaze kroz značajne promjene. Efikasno upravljanje osobljem se sve više nalazi tamo gde se povećava vrednost svakog zaposlenog. Tehnologija smanjenja troškova u upravljanju kadrovima postaje prošlost, jer su promijenjeni ekonomski ambijent i povećana socijalizacija društva identificirali nove prioritete.

Šta je nematerijalna imovina i koliki je njen udeo u imovini preduzeća?

U Velikom ekonomskom rečniku A. B. Borisova nematerijalna imovina se definiše kao „troškovi dugoročnih preduzeća u privrednim delatnostima koja ostvaruju prihod: prava korišćenja zemljišnih parcela, prirodnih resursa, patenata, licenci, znanja, softverskih proizvoda i privilegija, organizacioni troškovi, trgovačke marke i robne marke. U standardima izvještavanja MSFI 38 susrećemo se sa sljedećom definicijom: „nematerijalna imovina je prepoznatljiva nemonetarna imovina koja nema materijalnu formu, koju kontroliše preduzeće, od koje kompanija očekuje da dobije ekonomske koristi“.

Treba pojasniti da je prihvaćeno više različitih naziva nematerijalne imovine. „Intelektualni kapital“ menadžeri uglavnom koriste u upravljanju kadrovima, u stvaranju povoljnog imidža kompanije, u cilju privlačenja investicija. Koncept “intelektualne svojine” koriste pravnici, a “nematerijalna imovina” računovođe kada procjenjuju posao ili ga kupuju i prodaju. Drugim riječima, to je profesionalni žargon različitih profesionalnih grupa, što znači isti koncept.

Trenutna struktura imovine kompanije se brzo mijenja, a značajan dio vrijednosti poslovanja danas je koncentrisan u nematerijalnoj imovini. Osvrćući se na međunarodnu praksu, vidimo da udio nematerijalne imovine u vrijednosti organizacije može dostići i 70%. To se jasno vidi u tržišnom vrednovanju kompanija kao što su Google ili Apple.

Uslužni sektor raste: u Velikoj Britaniji, na primjer, uslužni sektor čini 70% ukupne proizvodnje, dok proizvodnja čini 28%. Uslužni sektor čini više od dvije trećine privrede zemalja članica Organizacije za ekonomsku saradnju i razvoj. Kompanije koje pružaju finansijske i informacione usluge zapravo su prešle na proizvodnju nematerijalnih proizvoda. U avio industriji, informacije su glavni izvor prihoda.

Kada su dionice Galilea, globalnog sistema informacija i rezervacija avio kompanija, izašle na berzu, procijenjene su na 2,45 milijardi dolara.

Nematerijalna imovina može uključivati ​​koncepte kao što su lojalnost kupaca, kapitalizacija brenda, korporativna stručnost i stručnost zaposlenih, poslovni procesi i intelektualno vlasništvo. Svi ovi koncepti mogu se grupisati pod definicijom poznatom kao resurs znanja organizacije, koji, zajedno sa finansijskim resursima, daje kompaniji konkurentsku prednost.

Ljudski kapital

U strukturi intelektualnog kapitala obično se razlikuju tri glavne komponente: ljudski kapital, kapital odnosa i strukturni kapital.

Ljudski kapital je vidljivi dio intelektualnog kapitala. “To je oblik kapitala jer je izvor buduće zarade, ili budućeg zadovoljstva, ili oboje. Ljudski je, jer je sastavni dio osobe ”(A. Marshall).

Prema Svjetskoj banci i Programu Ujedinjenih nacija za razvoj, danas akumulirano bogatstvo na planeti iznosi samo 16% ukupnog bogatstva, prirodno bogatstvo - 20%, ljudski kapital - 64%.

Tradicionalno se koristi sljedeća klasifikacija ljudskog kapitala:

1. individualni ljudski kapital.
2. Ljudski kapital firme.
3. nacionalni ljudski kapital.

U nacionalnom bogatstvu ljudski kapital u razvijenim zemljama kreće se od 70% do 80%.

Posebnosti ove komponente intelektualnog kapitala, odnosno nematerijalne imovine preduzeća, su da je privremena i da se loše upravlja. Ljudski kapital se ne ogleda u imovini firme, jer joj ne pripada. Razvoj ljudskog kapitala i jačanje intelektualne moći kompanije određuju razvoj ciljanih akcija menadžmenta organizacije. A danas, problem privlačenja i zadržavanja talenata i vrijednih zaposlenika koji dodaju vrijednost kompaniji postaje sve akutniji.

Savremeni trendovi u upravljanju kadrovima

Kao što smo već napomenuli, konkurentnost kompanija trenutno u velikoj mjeri zavisi od brzine dobijanja tržišnih informacija (o novim potrebama kupaca, strategija konkurencije, tehnoloških mogućnosti za unapređenje proizvoda), njihove obrade i analize, kao i transformacije ovih informacija u nove potrošačke kvalitete ili ključne konkurentske prednosti proizvoda ili usluge kompanije.

Stoga se javljaju novi zahtjevi za kvalitetom kadrova: cijeni se sposobnost primanja i analize informacija iz različitih izvora, prilagodljivost i kreativnost razmišljanja zaposlenih, njihova poduzetnička sposobnost i uključenost, sposobnost timskog rada i razvijanja projektnih aktivnosti. stimulisan.

Pristup resursima menadžmentu osoblja karakteriše:

• brzo zapošljavanje jeftinog, ali "razumnog" osoblja;
• maksimalno korištenje mogućnosti zaposlenih "u načinu rada sokovnika";
• nepriznavanje vrednosti ličnog doprinosa svakog zaposlenog zajedničkom cilju;
• usavršavanje zaposlenih, ali samo u logici neophodne-minimalne reprodukcije potrebnih kompetencija;
• sistem kažnjavanja pod pretnjom otpuštanja;
• nejavni poticaji "u kovertama";
• otpuštanja i penzionisanja osoblja bez isplate plata i bonusa.

Ovakav pristup ne daje očekivane rezultate u razvoju poslovanja i ne dozvoljava dostizanje novih visina i strateških ciljeva. Zbog toga je posljednjih godina sistem upravljanja kadrovima bio primoran da obnavlja i mijenja svoje tehnologije.

Moderno tržište rada je veoma deformisano i karakterišu ga sledeći faktori:

• opšti nedostatak radnih resursa;
• pad nivoa obrazovanja i nesklad između kvantiteta i kvaliteta diplomiranih obrazovnih institucija i potreba preduzeća;
• procesi vanjske i unutrašnje migracije;
• smanjenje rejtinga privlačnosti inženjerskih i plavih ovratnika;
• ulazak na tržište radnika - predstavnika generacije Y;
• kompanije koje se takmiče za profesionalce i talente.

Glavni trend savremenog tržišta rada je da zaposleni počinju da biraju kompaniju. Prednost ima poslodavac, koji je u stanju da zaposlenima ponudi mogućnosti za samorealizaciju, uslove za ispoljavanje njihovih talenata, prepoznaje vrednost njihovih ideja i ličnosti.

Sistem upravljanja kadrovima „atraktivnog poslodavca“ karakteriše činjenica da se u kompaniju pozivaju ne jeftini, ali najbolji stručnjaci, raste uloga centara za obuku, evaluaciju i razvoj kadrova, rješavaju se novi zadaci u oblastima „ upravljanje talentima“ i „upravljanje znanjem“, stvaraju se projektni timovi, vrednuje se međusobna pomoć i sposobnost timskog rada, važnu ulogu imaju korporativna kultura i ideologija, a potrebni su i lideri „novog tipa“ koji su sposobni da razvijaju sebe i svoje kolege. U takvoj organizaciji oči zaposlenika gore, uspješno se implementiraju, generiraju nove ideje i rješenja, smišljaju nestandardne poteze i tehnologije i ostvaruju zadivljujuće pobjede.

Ali takav kadar, takav odnos kompanije prema zaposlenima, takav sistem upravljanja „mnogo vrijede“. Akcionari i top menadžeri preduzeća postepeno menjaju svoj odnos prema samom osoblju i njihovim sposobnostima, kao i prema troškovima osoblja. Produktivnost osoblja se sve više mjeri ne u jedinicama robe, usluga ili prihoda primljenih po zaposlenom, već u broju pokrenutih i implementiranih novih proizvoda, ideja i prijedloga, odnosno u visini dodatne vrijednosti za poslovanje. I sa ove pozicije, osoblje kompanija počinje da se posmatra ne kao resurs, već kao kapital. Shodno tome, troškovi osoblja počinju da se procjenjuju ne kao troškovi, već kao investicije.

Ulaganja u razvoj ljudskog kapitala

Ulaganja u razvoj ljudskog kapitala mogu biti direktna i indirektna.

Direktna ulaganja uključuju:

• u obuci i razvoju zaposlenih;
• u istraživanju i razvoju i rješavanju kreativnih problema;
• u transferu znanja;
• u specijalnoj literaturi, informacijama i specijalizovanim publikacijama;
• u sistem motivacije, razvoj korporativne kulture.

Indirektna ulaganja uključuju:

• u informacijama i softveru;
• u opremi i materijalnoj imovini, dajući efekat u vidu povećanja intelektualnog kapitala;
• na medicinsku negu.

Postoji nekoliko metoda za procjenu ulaganja u ljudski kapital, ali se takva opsežna procjena rijetko radi. Međutim, u nekim domaćim kompanijama već se pojavila praksa vrednovanja ulaganja u obuku i razvoj zaposlenih.

U koje oblasti rada sa kadrovima kompanije danas ulažu svoja sredstva? Pogledajmo to u smislu ključnih HR funkcija:

• traženje i odabir stručnjaka - u stvaranju imidža atraktivnog poslodavca, razvoju internetskih stranica, traženju i privlačenju talenata među diplomcima obrazovnih institucija;
• adaptacija - u sistemu adaptacije i programima uključivanja zaposlenih, sistem mentorstva "mladi mladi";
• procjena, obuka i razvoj - u stvaranju korporativnih centara za procjenu, obuku i razvoj, korištenje programa igre i timske obuke, razvoj projektnih aktivnosti;
• podsticaji za zaposlene - u programima nematerijalnog stimulisanja, društvene odgovornosti i partnerstva, stvaranje „fleksibilne kancelarije“, sportskih i profesionalnih takmičarskih programa;
• formiranje korporativne kulture - u razvoju internih komunikacija, stvaranju banaka ideja, korporativnih legendi i tradicija, podrške i uzajamne pomoći.

Nadamo se da će ulaganja u ljudski kapital omogućiti domaćim kompanijama da u bliskoj budućnosti stvore jedinstveno okruženje za formiranje nove vrste zaposlenih sposobnih da generišu inovativne ideje i ponude nestandardna rješenja za razvoj poslovanja. Jer povećanje vrednosti individualnog ljudskog kapitala direktno utiče na kapitalizaciju nematerijalne imovine organizacije i, generalno, formira novi kvalitet nacionalnog ljudskog kapitala zemlje.

Elena Shulgina, Elena Sosnovtseva

Bibliografski opis:

Nesterov A.K. Upravljanje ljudskim kapitalom [Elektronski izvor] // Stranica obrazovne enciklopedije

Bez ljudskog kapitala ne može postojati nijedno preduzeće, pa je to jedan od najvažnijih aspekata teorije i prakse funkcionisanja preduzeća.

Strategija upravljanja ljudskim kapitalom

Kompleks pitanja vezanih za upravljanje ljudskim kapitalom organizacije jedan je od najznačajnijih aspekata ekonomske aktivnosti preduzeća u savremenim uslovima.

Efikasnost privredne aktivnosti preduzeća bilo koje industrije i oblasti delatnosti zavisi od efektivnosti upravljanja i korišćenja ljudskog kapitala.

Shodno tome, preduzeća se neminovno suočavaju sa pitanjem kako upravljati ljudskim kapitalom kako bi, na osnovu rezultata analize, preduzela efikasne mere za poboljšanje efikasnosti njegovog korišćenja.

Integrisani pristup upravljanju ljudskim kapitalom treba da se zasniva na korišćenju rezultata procene njegovog potencijala. Sa stanovišta internog sadržaja, potrebno je odrediti i ciljeve upravljanja ljudskim kapitalom.

Slika 1. Upravljanje ljudskim kapitalom

Strategija upravljanja ljudskim kapitalom treba da se zasniva na tri glavna principa:

1. zapošljavanje visokokvalifikovanih stručnjaka ili obuka sopstvenih visokokvalifikovanih stručnjaka u okviru traženih oblasti;
2. stvaranje uslova za profesionalni razvoj i zadržavanje u organizaciji najkvalifikovanijih, iskusnih zaposlenih koji imaju i potrebne moralne karakteristike i vještine za efikasan timski rad;
3. unapređenje organizacije sistema upravljanja ljudskim potencijalima u cjelini.

U budućnosti postaje relevantan zadatak upravljanja ljudskim kapitalom uvođenjem naprednijih procedura za procjenu osoblja i razvoj procjene ljudskog kapitala.

Efikasna implementacija strategije upravljanja ljudskim kapitalom omogućava povećanje produktivnosti rada kroz intenziviranje ekonomske aktivnosti, privlačeći za to postojeće kadrovske potencijale. Upravljanje ljudskim kapitalom na osnovu rezultata njegove procjene omogućava kompaniji da poboljša performanse svoje ekonomske aktivnosti.

Sistem upravljanja ljudskim kapitalom

Takođe treba napomenuti da postoje objektivni preduslovi za formiranje sistema upravljanja ljudskim kapitalom.

Karakteristike akumulacije ljudskog kapitala su predstavljanje od strane tržišta novih zahtjeva za kvalitetom radne snage. Na ruskom tržištu rada, zahtjevi za obrazovanjem i profesionalnim iskustvom se stalno povećavaju, stoga bi se akumulacija ljudskog kapitala zapravo trebala odvijati kontinuirano. Ne smijemo dozvoliti radikalne promjene u strukturi ljudskog kapitala u organizaciji, deprecijaciju znanja, iskustava i vještina koje ljudi stiču u obrazovnom sistemu iu procesu proizvodnih aktivnosti, kao iu toku usavršavanja.

Značajna sredstva se ulažu u sistem upravljanja ljudskim kapitalom na svim nivoima. Na državnom nivou u vidu obrazovanja, zdravstva itd. Na nivou preduzeća, u vidu razvoja osoblja i stručnog usavršavanja. Na nivou vlasnika ljudskog kapitala, tj. direktno se osoba dodatno obrazuje, samostalno usavršava kvalifikacije i stiče profesionalne vještine. Sva ova ulaganja u konačnici povećavaju ljudski kapital radnika.

Kao dio sistema upravljanja ljudskim kapitalom, glavni oblik ulaganja u njega je formalno obrazovanje, prvenstveno visoko obrazovanje. Za upravljanje ljudskim kapitalom od najveće je važnosti kvalitet stečenih znanja, vještina i društvenih veza. Nivo obrazovanja i zaposlenost su direktno povezani. Viši nivo obrazovanja je takođe važniji u sistemu upravljanja ljudskim kapitalom.

Sljedeći element je profesionalno iskustvo, tj. akumulirani prtljag praktičnog iskustva u proizvodnji. Po obimu, nivo profesionalnog iskustva je uporediv sa obimom formalnog obrazovanja u strukturi ljudskog kapitala pojedinog radnika. U ovom slučaju treba uzeti u obzir i razliku između specijalne i opšte stručne obuke, koja je u mnogim preduzećima od ključnog značaja za upravljanje ljudskim kapitalom. U savremenim uslovima približno su podjednako popularna dva pristupa izgradnji ljudskog kapitala:

1. Specijalizovana obuka je obezbeđena o trošku preduzeća i takve veštine se mogu primeniti u ovom konkretnom preduzeću.
2. Opšte stručno osposobljavanje je veština i sposobnosti koje se mogu primeniti u raznim preduzećima, a takvu obuku najčešće obavlja samostalno.

Objektivni interes preduzeća za formiranje sistema upravljanja ljudskim kapitalom je zbog njegove savremene uloge za tekuću privrednu delatnost preduzeća. Konkretno, ljudski kapital određuje efikasnost i efektivnost ekonomske aktivnosti, sprovođenje inovativnih aktivnosti, a takođe doprinosi povećanju produktivnosti rada.

Stoga je za preduzeća relevantno formirati takav sistem upravljanja ljudskim kapitalom i procjenu sposobnosti osoblja, koji bi omogućio utvrđivanje efikasnosti korištenja proizvodnih snaga zaposlenih u organizaciji. Treba napomenuti da je ljudski kapital ključni faktor za uspešno funkcionisanje preduzeća u savremenim uslovima. Čini se objektivnim tvrditi da je "ljudski kapital organizacije glavni izvor značajne i održive konkurentske prednosti". Istovremeno, važan aspekt za menadžment je sposobnost procjene direktnog efekta korištenja ljudskog kapitala. S tim u vezi, formiranje sistema za procenu ljudskog kapitala za potrebe upravljanja ispunjava savremene uslove upravljanja preduzećem i razvoja nacionalnog ekonomskog sistema u celini.

Faktori koji utiču na upravljanje ljudskim kapitalom

		Priroda uticaja
	Godišnja proizvodnja	Najveći gubitak od gubitka pojedinog zaposlenog je gubitak njegovog doprinosa obimu prodaje i dobiti organizacije. Stoga je jedan od objektivnih faktora za mjerenje ukupne vrijednosti ljudskog kapitala procjena finansijskog doprinosa svakog zaposlenog godišnjim prihodima i dobiti. Kombinacija doprinosa svih zaposlenih prihodima kompanije odražava vrednost ljudskog kapitala za proizvodnu organizaciju.
	Starosna granica zaposlenih u organizaciji	Starost zaposlenih odražava mjeru ljudskog kapitala u tom njegovom dijelu, zbog čega dolazi do povećanja ukupne proizvodnje u organizaciji. Sa povećanjem starosti radnika raste i vrijednost radne snage, što je posljedica sticanja profesionalnih vještina i sposobnosti sa godinama. Istovremeno, kako se dob za odlazak u penziju približava, vrijednost ljudskog kapitala pojedinog zaposlenog u organizaciji opada, a nakon penzionisanja njegov ljudski kapital teži nuli.
	Kvalitet i kvantitet stečenog iskustva	Stečeno iskustvo se može vrednovati kao rezultat obuke zaposlenih, što je jedan od ključnih faktora u proceni vrednosti ljudskog kapitala pojedinog zaposlenog. Ako zaposleni napusti organizaciju, onda gubi sredstva utrošena na finansiranje njegovog usavršavanja, usavršavanja i sticanja stručnih znanja.
	Troškovi zapošljavanja novih radnika	Trenutni gubitak zaposlenog zbog njegovog odlaska iz organizacije takođe se ogleda u troškovima povezanim sa troškovima pronalaženja zaposlenog. Zapravo, troškovi zamjene zaposlenih mogu se objektivno uključiti u procjenu troškova ljudskog kapitala na osnovu stvarnih troškova regrutovanja i odabira osoblja.

S tim u vezi, upravljanje ljudskim kapitalom treba da vodi računa kako o znanjima i sposobnostima koje formiraju kapital, tako io mogućnostima njegove kapitalizacije, tj. uštede za povećanje produktivnosti. Istovremeno, potrebno je uzeti u obzir prihode od direktnog korišćenja ljudskog kapitala organizacije. Međutim, procjena ljudskog kapitala, koji je individualne prirode zbog činjenice da je svaki zaposleni jedinstven, u velikoj mjeri rezultat je stručne aktivnosti, jer zahtijeva uzimanje u obzir karakteristika specifičnih za određenog zaposlenog. Stoga, uz pomoć sistema upravljanja ljudskim kapitalom i evaluacije, organizacija može utvrditi svoju sposobnost stvaranja vrijednosti izvan svoje finansijske i materijalne imovine.

Istovremeno, efikasnost upravljanja ljudskim kapitalom, njegov razvoj, kao i korišćenje od strane organizacije u cilju povećanja efikasnosti svoje ekonomske aktivnosti, zavisi od ambicija i motivacije zaposlenog.

U skladu s tim, upravljanje ljudskim kapitalom preduzeća može se zasnivati ​​na modelu ciklične međuzavisnosti između motivacije zaposlenih i rezultata ekonomske aktivnosti preduzeća.

Slika 2. Upravljanje ljudskim kapitalom preduzeća

Upravljanje ljudskim kapitalom polazi od objektivnog stava da ljudski kapital nije vlasništvo organizacije, pa je za njegovo efektivno korišćenje neophodno stimulisati njegovog vlasnika na intenziviranje aktivnosti kako bi se obezbedio rast produktivnosti rada. Budući da je ključna karakteristika ovog sredstva njegova neodvojivost od samog nosioca, upravljanje ljudskim kapitalom mora uzeti u obzir ovu činjenicu. Shodno tome, procjena ljudskog kapitala u kvantitativnom smislu omogućava vam da odredite potencijalni prihod od njegove upotrebe u interesu same organizacije, što je glavni zadatak menadžmenta.

Dakle, formiranje sistema upravljanja ljudskim kapitalom na osnovu ovog modela omogućava, na osnovu rezultata njegove upotrebe, da se izvrši stvarna procena ljudskog kapitala kako bi se utvrdila ekonomska efikasnost organizacije. Istovremeno, prema ovom modelu upravljanja, procjena ljudskog kapitala zasniva se na procjeni kompetencija zaposlenog. Stoga, da bi se ljudski kapital procijenio za potrebe upravljanja kao posebno sredstvo kojim raspolaže organizacija, on mora biti razložen na sastavne elemente koji se mogu fiksno procijeniti. Istovremeno, ljudski kapital je kontinuirani tok prihoda od rada, koji se objektivno mijenja tokom vremena u pravcu povećanja ili smanjenja. Pri tome treba polaziti od činjenice da je dominantan element u ljudskom kapitalu pojedinog zaposlenog specijalno ili visoko obrazovanje, a ostali elementi su povezani sa stečenim i implicitnim znanjima, vještinama i sposobnostima.

Perspektive upravljanja ljudskim kapitalom

Treba napomenuti da su implementaciju mjera usmjerenih na poboljšanje efikasnosti upravljanja ljudskim kapitalom, koje predstavljaju značajan interes za preduzeća u mnogim industrijama i oblastima djelovanja, proučavali mnogi ekonomisti sa različitih pristupa.

1. U okviru nauke o menadžmentu, ključni aspekt formiranja sistema upravljanja i evaluacije ljudskog kapitala je sposobnost optimizacije njegovog korišćenja, povećanja potencijala radnog vremena, unapređenja radnog i profesionalnog potencijala zaposlenih u preduzeću.
2. Regulisanje u menadžerskom i organizacionom aspektu pitanja upravljanja i vrednovanja ljudskog kapitala i njihova naknadna formalizacija u okviru postojeće politike u preduzeću omogućava zaposlenima da efikasnije obavljaju svoje radne i profesionalne obaveze.
3. U okviru socio-psiholoških istraživanja utvrđena je zavisnost efektivnosti radne aktivnosti od nivoa kvalifikacije zaposlenog i stepena njegove odgovornosti za rezultate svoje aktivnosti. Stoga će uzimanje u obzir ove zavisnosti omogućiti preduzećima da ostvare trajni pozitivan efekat zahvaljujući upravljanju ljudskim kapitalom.

Dakle, treba zaključiti:

Formiranje sistema upravljanja ljudskim kapitalom omogućava poboljšanje postojećeg stanja u odnosu na procjenu ove imovine preduzeća i povećanje produktivnosti rada u preduzeću, što će direktno uticati na finansijske rezultate preduzeća.

Model upravljanja ljudskim kapitalom preduzeća postaje efikasan ako se uzmu u obzir specifičnosti organizacije, radne snage uopšte, a posebno pojedinačnih zaposlenih, kao rezultat toga, preduzeće dobija pozitivan ekonomski efekat u vidu povećanja radne snage. produktivnost. U konačnici, to se pretvara u povećanje konačnog finansijskog rezultata.

Dakle, možemo govoriti o izvodljivosti stvaranja sistema upravljanja ljudskim kapitalom u preduzeću, uzimajući u obzir moderne ekonomske realnosti.

Takođe treba napomenuti da formiranje sistema upravljanja ljudskim kapitalom treba da se zasniva na stvarnim podacima i da uzima u obzir ekonomsku situaciju u preduzeću, u regionu i zemlji u celini, što će povećati produktivnost rada, što će dovesti do na povećanje prihoda i dobiti preduzeća. Neposredna implementacija upravljanja ljudskim kapitalom omogućava poboljšanje kvalitativnih i kvantitativnih pokazatelja korišćenja radnih resursa preduzeća.

Dugoročno, upravljanje ljudskim kapitalom omogućava organizaciji da objektivno proceni kvantitativne pokazatelje potencijala svog osoblja na osnovu postojećih metoda procene i pristupa zasnovanog na kriterijumima za određivanje dostupnog ljudskog kapitala.

Predstavljamo i nekoliko stranih modela upravljanja ljudskim kapitalom.

Strani modeli upravljanja ljudskim kapitalom

Sears Roebuck model opisuje lanac zaposleni-kupac-profit, prema kojem ponašanje zaposlenih utječe na stav kupaca i obim prodaje, kao rezultat, povećava se profit poduzeća. Ovaj model upravljanja ljudskim kapitalom pretpostavlja da ako kompanija ima odlične uslove rada, zaposleni će biti zadovoljni uslovima rada, što doprinosi njihovom zadržavanju. Kao rezultat stvaranja korisne i prodajne vrijednosti, lakše je zadržati zadovoljne kupce koji na osnovu svog iskustva preporučuju kompaniju kao odlično mjesto za kupovinu. Zauzvrat, ovakvo stanje neminovno dovodi do povećanja profitabilnosti preduzeća, povećanja profita, tj. formirajući odlično mesto za ulaganje. Sears Roebuck model upravljanja prikazan je na slici 3. Ovaj model se oslanja na identifikaciju kolektivnih grupnih stavova za mjerenje posvećenosti poslu i zadovoljstva poslom. Što je veća posvećenost zaposlenih, to su zadovoljniji kupci.

Slika 3. Model Sears Roebuck zaposleni-kupac-profit

Model balansiranih rezultata upravljanja ljudskim kapitalom ima za cilj da se suprotstavi tendenciji kompanija da se fokusiraju na kratkoročne finansijske rezultate. Ovaj model je grafički prikazan na slici 4.

Slika 4. Model upravljanja ljudskim kapitalom zasnovan na uravnoteženoj kartici rezultata

"Balanced Scorecard se ne fokusira na kontrolu, već na strategiju i viziju." Stoga ovaj model može pomoći u usklađivanju individualnog rada zaposlenih sa ukupnom strategijom razvoja preduzeća.

Sa stanovišta internog sadržaja, sistem upravljanja ljudskim kapitalom zasnovan na ovom modelu predstavlja skup direktnih i indirektnih finansijskih indikatora i nefinansijskih indikatora, koji bi, prema ovom konceptu, trebalo da daju pravu sliku performansi organizacije, uzimajući u obzir ljudski kapital kojim raspolaže. Prednost ovakvog pristupa je u tome što svako preduzeće prilikom izrade sistema procene može samostalno da odredi one indikatore i kriterijume koji određuju vrednost ljudskog kapitala.

Model upravljanja ljudskim kapitalom Evropske fondacije za upravljanje kvalitetom (EFQM) grafički je prikazan na slici 5.

Slika 5. Model kvaliteta EFQM

EFQM model kvaliteta uključuje mjere zadovoljstva kupaca, zadovoljstva zaposlenih i uticaja na društvo, koje postiže menadžment.

Književnost

1. Alaverdov A.A. Upravljanje ljudskim resursima organizacije. – M.: Sinergija, 2012.
2. Armstrong M. Praksa upravljanja ljudskim resursima. - Sankt Peterburg: Petar, 2012.
3. Golovanova E.N. Ulaganja u ljudski kapital preduzeća. – M.: Infra-M, 2011.
4. Russell J. Ljudski kapital [Tekst] / J. Russell. – M.: Infra-M, 2012.
5. Hugheslid M. Kako upravljati ljudskim kapitalom za implementaciju strategije. - Sankt Peterburg: Petar, 2012.

Uvod

Poglavlje 1. Suština ljudskog kapitala u organizaciji

1.1 Ljudski kapital kao predmet proučavanja

Zaključak

Spisak korištenih izvora

Danas u svijetu postoji veliki broj klasifikacija ljudskog kapitala. Među njima postoji podjela ljudskog kapitala na potrošački i produktivni. Potrošač podrazumijeva da je takav ljudski kapital stvoren protokom usluga koje se direktno konzumiraju. U preduzeću su označeni od strane nematerijalnog fonda, predstavljaju različite vrste kreativnih i edukativnih aktivnosti. Proizvodni kapital podrazumeva proizvodnju sredstava za proizvodnju i predmeta proizvodnje, kao i tehnologija i resursa koji se koriste u procesu proizvodnje.

Postoje i odvojeni oblici ljudskog kapitala koji odražavaju njegovu suštinu i glavne karakteristike:

živi kapital. To je skup vještina, iskustva i vještina koje koristi organizacija.

neživi kapital. Predstavlja ljudsko znanje u njegovoj prirodnoj slici.

institucionalni kapital. Relevantne administrativne i upravljačke vlasti uključene u razvoj efektivnog korišćenja ljudskog kapitala.

Da bi se utvrdila efikasnost korišćenja ljudskog kapitala u organizaciji, uobičajeno je da se koristi niz indikatora koji odražavaju kvalitativnu i kvantitativnu procenu ljudskog kapitala u organizaciji.

Takvi indikatori se dijele na integralne, ekonomske (vrijednostni pokazatelji), društvene (ljudski dani, radni sati, što se odražava u računovodstvu preduzeća), kao i privatne.

Vrednovanje i profitabilnost angažovanja ljudskog kapitala ocjenjuju se i na mikro i na makro nivou.

Mikro nivo odražava trošak upotrebe ljudskog kapitala kompanije, što podrazumijeva:

usavršavanje već primljenih radnika;

medicinski pregled;

plaćanje bolovanja zbog nesposobnosti za rad;

troškovi zaštite rada;

dobrovoljno zdravstveno osiguranje koje plaća kompanija;

plaćanje medicinskih i drugih socijalnih usluga za zaposlenog u kompaniji;

dobrotvorna pomoć socijalnim ustanovama i dr. Motivacija firmi je da će prihodi od toga biti veći od nastalih troškova.

Makro nivo podrazumijeva različite vrste socijalnih transfera koji se isplaćuju zaposlenima u naturi i gotovini, uz korištenje preferencijalnog oporezivanja koje obezbjeđuje ciljana državna potrošnja. Takvi troškovi se shvataju kao troškovi domaćinstava za očuvanje i restauraciju ljudskog kapitala.

Međutim, ekonomisti daju drugu definiciju ljudskog kapitala: vrijednost ljudskog kapitala je zbir svih očekivanih prihoda od rada svedenih na određeni trenutak, putem diskontiranja.

Galperin primenjuje ekonomsku procenu kapitala, koristeći karakteristike njegovih sposobnosti.

Ljudski kapital podrazumijeva određene troškove porodice, države, porodice, usmjerene na:

Za procjenu i održavanje zdravlja;

Prekvalifikacija i usavršavanje radnika;

Potraga za poslom;

za stručno osposobljavanje i prekvalifikaciju na radu;

na migraciju iz zavisnih i nezavisnih razloga;

za rađanje i odgoj djece;

za traženje prihvatljivih informacija o cijenama i zaradi, itd.

Općenito je prihvaćeno da je za izračunavanje ekonomske efikasnosti ulaganja u ljudski kapital potrebno uzeti u obzir vitalne pokazatelje koji karakterišu društveno-ekonomsku situaciju u zemlji (regionu). Ovaj indikator je BDP za državu u cjelini ili GRP za regiju.

Da bi se u potpunosti okarakterizirao koncept „ljudskog kapitala“, koriste se indikatori koji uzimaju u obzir sljedeće karakteristike.

1. Ljudski kapital je jedan od najvažnijih faktora ekonomskog rasta države.

2. Ljudski resursi se razvijaju u zavisnosti ne samo od ličnih karakteristika, već i od razvoja društva u cjelini.

3. Kako pojedinac stiče vještine, iskustvo i vještine, akumulira se ljudski kapital, kako njega tako i organizacije, što prati poboljšanje njegovog blagostanja.

4. Vrijednost ljudskog kapitala tokom njegovog korištenja se troši ne samo fizički, već i moralno. Istovremeno, njegovo znanje postaje zastarjelo, što u konačnici dovodi do toga da gubi svoju ekonomsku vrijednost.

5. Uprkos činjenici da su ulaganja u ljudski kapital veliki rizik, najčešće donose veoma dobar povrat na dugi rok.

6. Ulaganja u ljudski kapital su prilično dugoročna. A ako ulaganja u ljudski kapital obrazovanja imaju period od 12 - 20 godina, onda osoba ulaže u zdravstveni kapital tokom čitavog vremenskog perioda.

7. Ljudski kapital se razlikuje od fizičkog kapitala u smislu likvidnosti. Ljudski kapital je neodvojiv od svog nosioca – žive ljudske osobe.

8. Direktan prihod koji osoba prima kontroliše on, bez obzira na izvor ulaganja.

9. Funkcionisanje ljudskog kapitala zavisi od odluke čoveka, od njegove volje. Stepen povrata od korišćenja ljudskog kapitala zavisi od individualnih interesa čoveka, od njegovih preferencija, njegovih materijalnih i moralnih interesa, pogleda na svet i od opšteg nivoa njegove kulture.

Ljudski kapital se kvantificira: ukupan broj ljudi, broj aktivnog stanovništva, broj studenata itd. Kvalitativne karakteristike: vještina, obrazovanje, kao i ono što utiče na performanse osobe i doprinosi povećanju produktivnosti rada.

1.2 Domaće i međunarodno iskustvo u upravljanju ljudskim kapitalom

Struktura upravljanja osobljem u velikim industrijskim preduzećima formira se pod uticajem različitih faktora. S jedne strane, to su zahtjevi koje postavlja obim rasta proizvodnje, usložnjavanje njenih proizvedenih proizvoda. S druge strane, nosi otisak historijskih obilježja formiranja određenih firmi. Ovdje direktno utiče prevlast u nekim slučajevima tradicionalno uspostavljenih tipova kompanija; razlike u zakonodavstvu koje reguliše ekonomske aktivnosti firmi, itd. Iako svaki od ovih faktora ima samostalan značaj, njihova kombinacija određuje karakteristike strukture upravljanja kadrovima, kako za određenu firmu, tako i za firme u pojedinim zemljama. Stoga, iako postoje mnoge zajedničke karakteristike svojstvene upravljačkoj strukturi velikih preduzeća, ipak je važno uzeti u obzir i proučiti specifičnosti koje su se razvile u specifičnim uslovima. Ove karakteristike su u najvećoj meri određene istorijskim uslovima njihovog formiranja i razvoja i nose otisak tipa preduzeća koji se razvijao u određenim fazama razvoja preduzeća. Uzmimo za primjer SAD.

Mnogi autori primjećuju da je 1980-ih došlo do značajnih promjena u američkom menadžmentu koje su dovele do prelaska na nove upravljačke strukture i preraspodjele prioriteta u donošenju menadžerskih odluka, uključujući i one vezane za upravljanje osobljem. Zadaci strateškog planiranja zasnovanog na postavljanju implementacije dugoročnih ciljeva sada dolaze do izražaja u najvećim kompanijama. Ipak, kadrovska politika u američkim firmama, kako smo uspjeli pratiti iz literaturnih izvora, zasniva se na manje-više istim principima u sljedećim oblastima.

1. Regrutacija. Opšti kriterijumi za zapošljavanje su: obrazovanje, praktično radno iskustvo, psihološka kompatibilnost, sposobnost za timski rad. Imenovano je rukovodeće osoblje u firmi. Posebnu poteškoću predstavlja obezbjeđivanje kvalifikovanih radnika u profesijama kao što su montažeri, izrađivači alata i serviseri.

Nedostaje kvalifikovanog nižeg rukovodećeg kadra – predradnika i šefova sekcija. Ovo, prema M.V. Gračev, - zbog visokih zahtjeva i odgovornosti; nedovoljan moralni i materijalni podsticaj; nespremnost kvalificiranih radnika da zauzmu radna mjesta; sve veći zahtjevi za ovim poslom u oblasti tehnologije i ljudskog faktora.

2. Uslovi rada. Uvođenjem amortizacije u proizvodnju došlo je do značajnih promjena u uslovima rada osoblja: zamjena rigidnih spiskova zanimanja i opisa poslova širim, prihvatljivijim i pogodnijim za zaposlene; smanjenje obima rada u centralnim službama i smanjenje administrativnog aparata; prelazak na fleksibilne plate; objedinjavanje inženjera, naučnika i proizvodnih radnika u end-to-end (od dizajna do proizvodnje proizvoda) timove – dizajnerske i ciljne grupe.

Uvođenjem automatizacije u proizvodnju stvara se održivost, stabilnost. Iako kompjuteri zahtijevaju kreativnost od nekoliko pojedinaca, oni znače standardizaciju rada za mnoge radnike.

Sada se okrenimo Japanu. Ali prvo, napominjemo da se američki stil upravljanja značajno razlikuje od japanskog. Tako je u američkim kompanijama jasno definisana odgovornost svakog zaposlenog i svaki menadžer je lično odgovoran za implementaciju utvrđenih indikatora u smislu direktivnog planiranja, dok je u japanskim kompanijama predviđena kolektivna odgovornost za izradu, donošenje i implementaciju odluka. Druga karakteristika je da strane podružnice američkih korporacija slobodnije koriste kapital, tehnologiju i menadžersko iskustvo matične kompanije. U pravnom smislu, velika većina stranih firmi američkih TNC su podružnice koje podliježu lokalnim zakonima, dok japanskim TCH dominiraju podružnice sa 100% japanskim kapitalom i potpunom kontrolom njihovih aktivnosti od strane matične kompanije. Karakteristika organizacije menadžmenta u japanskim kompanijama je da pridaju izuzetan značaj poboljšanju stila i metoda upravljanja. Japanske kompanije imaju tendenciju da budu centralizovanije od američkih i zapadnoevropskih. Međutim, u okviru visoke centralizacije, rašireni su principi koordinacije, koordinacije djelovanja, izrade i donošenja odluka nakon njihove pažljive preliminarne rasprave i odobrenja od strane izvršnog nivoa. Smatra se da je japanski stil upravljanja zasnovan na grupnom odlučivanju efikasniji jer uključuje:

1. Učešće srednjeg menadžmenta u izradi odluka kroz koordinaciju i raspravu o nacrtima odluka ne samo sa rukovodiocima, već i sa osobljem relevantnih odeljenja;

2. Poštivanje principa jednoglasnosti u odlučivanju;

3. Upotreba specifičnog sistema upravljanja kadrovima, koji uglavnom predviđa doživotno zapošljavanje zaposlenih, napredovanje i povećanje plata za dug radni staž, socijalno osiguranje za starost i bolovanje;

4. Kontinuirano unapređenje veštine upravljanja, uključujući i upravljanje osobljem.

Japan ima svoje specifičnosti u upravljanju kadrovima, koje se zasnivaju na sljedećim karakteristikama: doživotno zaposlenje zaposlenih ili dugoročno zaposlenje; povećanje plata sa stažom; učešće radnika u sindikatima koji se stvaraju unutar firme (a ne industrije, kao u Sjedinjenim Državama).

Mogu se razlikovati sljedeći osnovni principi japanskog tipa menadžmenta:

1. Preplitanje interesa i sfera života preduzeća i zaposlenih: visoka zavisnost zaposlenog od svoje firme, pružanje značajnih posebnih garancija i beneficija za njega u zamenu za lojalnost firmi i spremnost da zaštiti njene interese;

2. Prioritet kolektivnog principa nad individualizmom, podsticanje saradnje ljudi unutar kompanije, u okviru različitih vrsta malih grupa, atmosfera jednakosti među zaposlenima, bez obzira na njihov položaj;

3. Održavanje ravnoteže uticaja i interesa tri glavne sile koje obezbeđuju funkcionisanje kompanije: menadžera, ostalih zaposlenih i investitora;

4. Način formiranja odnosa između firmi – poslovnih partnera, uključujući između dobavljača i kupaca proizvoda.

Dakle, sistem upravljanja osobljem u Japanu podrazumijeva sigurnost posla; privlačenje novih zaposlenih, njihova obuka; plate u zavisnosti od radnog staža; fleksibilan sistem plata.

Sigurnost zaposlenja u Japanu je u određenoj mjeri obezbjeđena sistemom doživotnog zapošljavanja, koji se proteže na radnike do 55-60 godina starosti. Ovaj sistem pokriva otprilike 25-30% japanskih radnika zaposlenih u velikim firmama. Međutim, u slučaju naglog pogoršanja finansijske situacije, japanske firme i dalje otpuštaju; Ne postoje zvanični dokumenti koji se tiču ​​sigurnosti posla. Međutim, smatra se da je garantovano zapošljavanje koje japanske firme obezbjeđuju svojim zaposlenima u osnovi uspjeha koji nisu postignuti na polju povećanja nivoa produktivnosti rada i kvaliteta proizvoda, u obezbjeđivanju lojalnosti radnika svojoj firmi.

Na prvom mjestu u japanskoj kompaniji - osoblje. V.A. Pronnikov i I.D. Ladanov jednoglasno napominje u svojim Esejima da postoji nešto zajedničko što ujedinjuje čelnike svih japanskih firmi. Prije svega, to su aktivnosti na upoznavanju sa stanjem u svim odjeljenjima, sa funkcionisanjem svih službi. Njihov princip: „Kada imate 100 ljudi pod svojom komandom, morate biti među njima. Kada – 1000 – možete zauzeti mjesto u centru, ali ako vodite 10.000, budite na nekoj udaljenosti, ali gdje se sve vidi. " Druga karakteristika japanskog stila je uporna želja da zaposleni u kompaniji unaprede svoje profesionalne veštine. Kako svjedoči iskustvo predsjednika firme Matsushito, on je svu komunikaciju sa svojim zaposlenima podredio cilju „razvijanja izvanrednih sposobnosti kod običnih ljudi“. U postizanju ovog cilja rukovodio se principima japanske narodne pedagogije, koja kaže da „upornost i intenzivan rad na sebi uvijek dovode do uspjeha“. Treću osobinu japanskog stila treba prepoznati kao energičan poticaj inicijativi. Prema Japancima, nemoguće je bilo šta voditi u današnjim uslovima na osnovu inicijative. Oni se brinu da je u sporu uvijek moguće pronaći što više tačaka konvergencije.

Ali treba napomenuti da Japanci imaju specifičnu filozofiju odgoja duhovnih vrijednosti radnika, koja se, u suštini, proteže ne samo na cijelu zemlju, već i na njihove podružnice u inostranstvu. Ova filozofija je duboko nacionalna i prožeta nacionalističkim duhom. Sadrži ideje koje podstiču Japance da shvate svoju uključenost u nacionalne interese, ali pobuđuju unutrašnju aroganciju prema drugim nacijama, koju, ipak, nikada ne pokazuju, ali koja im nikada ne dozvoljava da interno sebi približe predstavnike drugih naroda. Stranac u Japanu nikada neće postati "svoj" do kraja, pogotovo ako se to dogodi u inostranstvu. Takav pogled na svet se ogleda ne samo u odnosu prema zaposlenima, već iu njihovoj nagrađivanju. Vjeruju da stranci nikada neće biti tako lojalni svojim firmama kao oni. A za njih je svestrana posvećenost kompaniji ključ uspjeha. Za njih, duhovne vrednosti:

1. služenje naciji služeći firmi;

2. poštenje;

3. sloga i saradnja;

4. borba za kvalitet;

5. dostojanstvo i pokornost;

6. identifikacija sa firmom;

7. zahvalnost firmi.

Prema Japancima, zaposlenik kompanije koji je iskreno prihvatio ove ideje sposoban je za maksimalnu produktivnost, za preduzimanje svrsishodne inicijative, ne čekajući uputstva odozgo.

U japanskoj kompaniji na prvom mjestu je kvalitet izvršenih funkcija, a ne kratkoročni profit. Glavna osoba je potrošač, odnosno uvijek morate stajati na stanovištu krajnjeg korisnika. Prva stvar u poslu je da poštujete svoje zaposlene i date im mogućnost da imaju svoje mišljenje, izbegavajući svako eventualno njihovo ponižavanje. I dalje. Funkcionalni menadžment treba da se zasniva na bespogovornoj poslušnosti mlađeg prema starijem, izazivajući istovremeno osećaj potrebe za kontrolom i samokontrolom.

Mora se imati na umu da japanska metoda vođenja pretpostavlja potpuno jednoglasnost. Ovo nije odluka većine. Japanci se gnušaju tiranije većine. Ako nema potpune jednoglasnosti, odluka se ne donosi. Smatra se da je potrebno uvjeriti cijeli tim, jer je međuzavisan i samo zajedno možemo kvalitetno postići cilj.

Odnedavno se u proučavanju ekonomskog iskustva stranih zemalja, koje se povezuje sa tranzicijom postsocijalističkih država na tržišne odnose, uveliko koristi izraz "adaptacija": što na latinskom adapro znači, prilagođavam se.

Proces prilagođavanja iskustva upravljanja kadrovskim sistemom stranih firmi, preduzeća, korporacija itd. našim, ruskim uslovima sada se dešava prilično konstantno. Dakle, ovaj proces se ne može zaključiti ni u jednom vremenskom okviru, jer je generisan tržišnim odnosima i uticajem tržišta na sistem upravljanja kadrovima, na tržište rada u celini. Možda nije dovoljno aktivna, ali je uočeno da vodeća preduzeća sa najvećim uspehom usvajaju određene inostrane principe kadrovske politike. Analiza najuspješnijih primjera prilagođavanja ruskih preduzeća i organizacija tržištu pokazuje da se dešavaju određene pozitivne promjene u organizaciji privredne djelatnosti i upravljanju kadrovima. Na primjer, ubrzani razvoj metoda i potpunije korištenje radnog potencijala za specifične zahtjeve određenog poduzeća. Orijentacija na inostrano tržište neminovno zahteva reviziju kriterijuma za odabir kadrova, a potom i kriterijuma kvaliteta upravljanja.

Hajde da se zadržimo na problemu kao što je upravljanje inovacijama; njegova uspješna implementacija zavisi od uspješnog odabira kadrova. I ovdje se može primijeniti strano iskustvo. Šta je njegova suština? Danas smo u situaciji da je u mnogim oblastima nacionalne ekonomije akumulirana znatna količina razvoja zasnovanih na dokazima, ali je neophodno aktivirati najvitalnije poluge koje će pokrenuti čitav inovacioni sistem. Inovacija je uvijek bila kamen temeljac napretka. Ali postoje faktori koji usporavaju proces inovacije, posebno u fazi implementacije. Mislimo na konzervativizam vođe, izražen u zanemarivanju ideja izvođača. Dobar vođa treba da zna da računa sa mišljenjima izvođača, da ih sasluša, čak i kada su pogrešni. Konačno, svaki lider bi trebao biti zainteresiran za stalno unapređenje profesionalizma i obrazovnog nivoa svojih izvođača. U kadrovskoj politici postoji velika grupa zadataka. Nije tajna da Rusija ima veliki problem odliva mozgova. Zadatak menadžmenta inovacija je da zadrži naš "um" sa nama. Neophodno je razviti sistem podsticaja koji podržava sve progresivno, sve novo, bez obzira na prognoze za njihovo korišćenje, kao što se radi, na primer, u visokorazvijenim zemljama. U okviru tradicionalnog upravljanja, ovaj zadatak praktično nije riješen. Ova grupa zadataka uključuje uklanjanje informacijske barijere između divizija kompanije. Postoje različite metode za postizanje ovog zadatka. Njihov izbor zavisi od vođe. Neophodno je stvoriti „duh istomišljenika“ u organizaciji. Samo u jednom "timu" moguće je postići pouzdanu svijest svih odjela o problemima organizacije. Moramo imati na umu psihološke barijere, što je posebno uobičajeno u našoj situaciji, u našoj zemlji koja je tek prešla u nove ekonomske uslove, a intenziviranje inovacija se ne percipira jednoznačno. Odnosno, neophodna je pažljiva psihološka prevencija konzervativnih zaposlenih, posebno onih koji donose menadžerske odluke. Istraživanja pokazuju da više od 65% neuspješnih eksperimenata na uvođenju inovacija ne uspijeva zbog nedovoljne psihološke pripreme za njihovu percepciju.

Vrlo je važno, uvjereni smo u to, da savremeni lider shvati nesvrsishodnost beskrajnih birokratskih procedura koje su nam prešle kao negativno naslijeđe. Bolje je razviti takav sistem "pitanja i odgovora" koji će omogućiti pravovremeno prepoznavanje gdje se manifestuje pravo nerazumijevanje inovacije, a gdje postoji poseban otpor inovacijskom procesu. Lider mora biti sposoban predvidjeti pojavu neuspjeha i biti sposoban stvoriti okruženje tolerancije u organizaciji. Bila bi greška ako bi vas natjerao da slijepo slijedite njegove upute i da ne pričate o navodnim propustima u procesu implementacije ideje.

Postoji još mnogo zadataka koje savremeni menadžer inovacija mora riješiti za uspješnu implementaciju inovacijske politike kompanije. Pravilno definirane funkcije menadžera i upravljanja njegovim osobljem mogu biti ključ uspjeha inovativnog projekta.

Dakle, da bi opstala u savremenim uslovima, organizacija se mora prilagođavati i stalno prilagođavati promenljivom okruženju. Rad mora biti organizovan tako da prati stalne promjene u vanjskom svijetu. Kao što Hugh Graham piše u svojoj popularnoj knjizi „Upravljanje ljudskim resursima“: „Kompanija ne može biti stabilna, mora se stalno mijenjati kako bi zadovoljila potrebe potrošača, a ne ustupati rivalu u okruženju žestoke konkurencije; mora poboljšati svoju kadrovsku politiku i postaviti kadrovske realne ciljeve, ostavljajući kreativnu slobodu djelovanja za njihovo postizanje.

Poglavlje 2

2.1 Struktura poboljšanja

Suprotno javnom mišljenju, da je proces implementacije unapređenja sistema upravljanja ljudskim kapitalom, tj. obične, rutinske, aktivnosti na realizaciji usvojenog dugoročnog plana. Ovo je greška koja dovodi do odgovarajućih pogrešnih radnji u praksi.

Razlog za greške leži u činjenici da se zapravo uobičajeni proces implementacije dugoročnog plana i proces implementacije strategije značajno razlikuju.

Savremeni proces unapređenja strategije je po sebi nešto originalno, što zahteva neku vrstu inovacije, budući da je sistem koordinacije i upravljanja ljudskim kapitalom organizacije složen hijerarhijski sistem funkcionalnih odnosa i međuzavisnosti.

Istovremeno, za bilo kakve strateške promjene postoji samo jedan kriterij ispravnosti - to je uspjeh organizacije i krajnja efektivnost njenog postizanja.

Dakle, prva značajna razlika između procesa implementacije strategije i procesa izvršenja dugoročnog plana za unapređenje procesa upravljanja ljudskim resursima, koji se sprovodi uz pomoć sistemske analize i povratne informacije.

Druga značajna razlika je u tome što se u fazi implementacije strategije stvaraju svakojaki uslovi za pravilno funkcionisanje organizacije, a to je u sagledavanju trendova i karakteristika sistema ljudskog kapitala organizacije i naknadnom unapređenju ovog sistem.

Treća značajna razlika između procesa implementacije strategije i procesa implementacije dugoročnog plana je sljedeća. U normalnim uslovima, implementacija plana je samo, u jednoj ili drugoj meri, pouzdana, odgovorna, ali u svakom slučaju, jednostavno sprovođenje već donetih odluka, postavljenih u tačnim granicama koje je odredilo preduzeće. Mnoge firme se pridržavaju hijerarhijske strategije upravljanja, gdje se pitanje imenovanja odlučivanja prenosi sa vrha na dno, gdje se vrši raspodjela odgovornosti.

Sa strategijom stvari stoje sasvim drugačije. Savremeni proces implementacije strategije od prve faze njene implementacije nije samo početak implementacije već usvojene strategije, već i početak procesa kreiranja sljedeće, tj. buduću strategiju organizacije.

Strategija je glavni element, alat za strateško upravljanje organizacijom. Termin "strateški menadžment" uveden je 60-70-ih godina. 20ti vijek kako bi se razlikovalo tekuće upravljanje, koje se sprovodi na nivou poslovnih jedinica, od menadžmenta na najvišem nivou menadžmenta. U procesu svog razvoja menadžment kao praktična djelatnost 1980-ih godina. je ušao u novu fazu čija je prepoznatljivost pomjeranje pažnje najvišeg menadžmenta ka vanjskom okruženju, koje omogućava pravovremeni i adekvatan odgovor na promjene koje se u njemu dešavaju i pruža organizaciji prednost u odnosu na konkurente.

Strategija upravljanja osobljem su planovi, pravci delovanja, redosled donetih odluka i metode koje vam omogućavaju da procenite, analizirate i razvijete efikasan sistem uticaja na osoblje za sprovođenje strategije razvoja organizacije.

Strategija upravljanja osobljem se razvija uzimajući u obzir kako interese menadžmenta organizacije, tako i interese njenog osoblja. Njegova suština je sljedeća:

definisanje ciljeva upravljanja kadrovima, tj. pri donošenju odluka u oblasti upravljanja kadrovima treba voditi računa kako o ekonomskim aspektima (usvojena strategija upravljanja kadrovima), tako i o potrebama i interesima zaposlenih (pristojne zarade, zadovoljavajući uslovi rada, mogućnosti za razvoj i ostvarivanje sposobnosti zaposlenih, itd.). uzeti u obzir;

formiranje ideologije i principa kadrovskog rada, tj. ideologiju kadrovskog rada treba odraziti u obliku dokumenta i implementirati u svakodnevni rad svih rukovodilaca strukturnih odjela organizacije, počevši od šefa organizacije. Ovaj dokument treba da bude skup etičkih pravila, da ne podliježe kršenju normi u radu sa osobljem organizacije. Kako se organizacija razvija i spoljni uslovi rada osoblja organizacije se menjaju, ona se može poboljšati;

utvrđivanje uslova za obezbeđivanje ravnoteže između ekonomske i društvene efikasnosti korišćenja radnih resursa u organizaciji. Osiguranje ekonomske efikasnosti u oblasti upravljanja osobljem podrazumijeva optimalno korištenje osoblja za postizanje ciljeva poslovnih aktivnosti organizacije (na primjer, povećanje obima proizvodnje) uz ograničene radne resurse koji odgovaraju organizaciji. Društvena efikasnost se obezbjeđuje primjenom sistema mjera usmjerenih na zadovoljenje socio-ekonomskih očekivanja, potreba i interesa zaposlenih u organizaciji.

Kreiranje i funkcionisanje sistema upravljanja kadrovima koji obezbeđuje efektivno i fleksibilno upravljanje ljudskim resursima organizacije zasnovano na primeni savremenih naučnih pristupa upravljanju ovom vrstom resursa;

postizanje duboke svijesti menadžera svih nivoa o odlučujućoj ulozi kadrova u obezbjeđivanju prosperiteta organizacije, razumijevanju društvene suštine i društvene odgovornosti djelovanja upravljanja ljudskim resursima;

sprovođenje socijalne orijentacije upravljanja kadrovima organizacije zasnovane na uvažavanju uticaja spoljašnjih društvenih faktora, zadovoljavanju društvenih potreba zaposlenih na nivou koji obezbeđuje njihov stvarni društveni status, fokusirajući se na njihov životni ciklus;

formiranje jedinstvene organizacione kulture organizacije, koju deli osoblje i obezbeđivanje kolektivnog pristupa realizaciji zadataka koji stoje pred organizacijama, kako na nivou organizacije, tako i na nivou njenih pojedinačnih strukturnih podela;

postizanje visoke efikasnosti sredstava koja organizacija izdvaja za razvoj kadrova kao resursa. Smanjenje troškova zbog neefikasnog korišćenja postojećih ljudskih resursa i viška radnih resursa organizacije;

postupna promjena prioriteta sadržaja u upravljanju kadrovima: od jednostavnog operativnog rješavanja problema do utvrđivanja budućih potreba ljudi i razvoja njihovih potencijala. To je takozvani proaktivni menadžment, zasnovan na inovativnom vođenju i integraciji funkcija upravljanja osobljem.

Glavni pravci kadrovske politike organizacije, razvijeni na osnovu strategije upravljanja osobljem, su:

Provođenje marketinških aktivnosti u području kadrova;

planiranje potreba organizacije za osobljem;

predviđanje otvaranja novih radnih mjesta, uzimajući u obzir uvođenje novih tehnologija;

organizacija zapošljavanja, odabira, evaluacije i certifikacije kadrova, karijernog vođenja i radne adaptacije osoblja;

odabir i raspoređivanje kadrova;

razvoj sistema podsticaja i motivacionih mehanizama za povećanje interesovanja i zadovoljstva poslom, nagrađivanja;

racionalizacija troškova osoblja organizacije;

razvoj programa razvoja kadrova u cilju rješavanja ne samo današnjih, već i budućih zadataka organizacije na osnovu unapređenja sistema obuke, karijernog napredovanja zaposlenih i pripreme rezerve za napredovanje na rukovodeće pozicije;

organizacija rada i radnih mjesta;

razvoj programa zapošljavanja i socijalnih programa;

efikasna raspodela i korišćenje zaposlenih u organizaciji, optimizacija njihovog broja;

upravljanje inovacijama u kadrovskom radu;

osiguranje sigurnosti i zdravlja osoblja;

analiza razloga za otpuštanje osoblja i izbor najracionalnijih opcija za to;

osiguranje visokog nivoa kvaliteta rada, radnog vijeka i rezultata rada;

razvoj projekata za unapređenje upravljanja osobljem organizacije i procenu socijalne i ekonomske efikasnosti.

Sprovođenje takve kadrovske politike podrazumijeva restrukturiranje rada službe za upravljanje kadrovima organizacije. Osnovni cilj službe za upravljanje kadrovima je da obezbijedi organizaciju kadrovima, njihovu efikasnu upotrebu, profesionalni i društveni razvoj, te kadrove sposobnim da efikasno rješavaju probleme organizacije u tržišnim uslovima.

Strategija upravljanja kadrovima zavisi od strategije kadrovske politike. Štaviše, strategija kadrovske politike određuje strategiju upravljanja osobljem organizacije.

Trenutno postoje tri koncepta strategije kadrovske politike.

Prvi koncept pretpostavlja da je strategija upravljanja osobljem određena strategijom organizacije. Menadžment osoblja obavlja uslužnu funkciju, koja se sastoji u obezbjeđivanju i održavanju učinka osoblja potrebnog za organizaciju.

Drugi koncept se zasniva na činjenici da je strategija upravljanja osobljem centralna, nezavisna i da ne zavisi od strategije organizacije. Zaposleni u organizaciji smatraju se samostalnim resursima, uz pomoć kojih je, u zavisnosti od njihovog kvaliteta i sposobnosti, moguće rješavati različite probleme koji se javljaju u tržišnoj ekonomiji. U ovom slučaju, strategija kadrovske politike zavisi od raspoloživih ili potencijalnih ljudskih resursa.

Treći koncept je sinteza dva prethodna. Upoređivanjem strategije organizacije sa postojećim i potencijalnim ljudskim resursima utvrđuje se njena usklađenost sa pravcima strategije kadrovske politike. Kao rezultat takvog poređenja može se promijeniti strategija cijele organizacije i njena kadrovska politika.

Prilikom razvoja i implementacije strategije upravljanja osobljem, organizacije su nedavno počele koristiti tehnologije upravljanja kompetencijama.

Upravljanje kompetencijama je proces poređenja potreba organizacije za osobljem sa raspoloživim radnim resursima i odabira oblika uticaja kako bi se one uskladile sa zahtjevima proizvodnje.

U ovom slučaju, potreba organizacije se shvata kao neophodan kvantitativni i kvalitativni sastav osoblja, određen u skladu sa strategijom njenog razvoja. Resursi su zaposleni u organizaciji sa dostignutim nivoom kompetencija, želja, motivacije, aspiracija. Poređenje potreba i resursa rezultira menadžerskim odlukama o rotaciji, napredovanju, zapošljavanju i razvoju kadrova.

Tehnologija upravljanja kompetencijama integriše tehnologije upravljanja po ciljevima, određujući zahtjeve proizvodnje i obezbjeđuje dovođenje osoblja organizacije u skladu sa ovim zahtjevima.

Kompetencije su karakteristike osoblja koje su neophodne za uspješnu aktivnost: skup znanja, vještina, sposobnosti, napora i stereotipa ponašanja.

Skup znanja uključuje posjedovanje informacija potrebnih za obavljanje posla. Znanje određuje intelektualni potencijal osobe.

Vještine su posjedovanje sredstava i metoda za obavljanje određenih zadataka. Vještine se kreću od fizičke snage i spretnosti do specijaliziranog treninga. Zajedničko vještinama je njihova specifičnost.

Sposobnosti nastaju zbog urođene predispozicije za obavljanje određene vrste aktivnosti. Sposobnost se takođe može posmatrati kao grubi sinonim za darovitost.

Uloženi napori su povezani sa svjesnom primjenom mentalnih i fizičkih resursa u određenom pravcu. Napor je u osnovi radne etike. Svakoj osobi se može oprostiti nedostatak talenta ili prosječne sposobnosti, ali nedovoljno truda nikada se ne može oprostiti. Bez truda, čovjek liči na vagone bez lokomotive, koji su jednako puni "sposobnosti", ali beživotno stoje na šinama.

Stereotipi ponašanja su vidljivi oblici radnji koje se poduzimaju za obavljanje određenih poslova. Ponašanje uključuje naslijeđene i stečene odgovore na situacije i situacijske stimuluse. Naše ponašanje odražava naše vrijednosti, etiku, uvjerenja i odgovor na svijet oko nas. Kada osoba pokazuje samopouzdanje, formira tim kolega ili pokazuje sklonost ka akciji, njegovo ponašanje odgovara zahtjevima organizacije.

Kompetencije se mogu okarakterisati u smislu njihovog nivoa izražavanja (Dodatak 2).

Kompetencija ima detaljan opis razumljiv zaposlenima u organizaciji, što uvelike olakšava mogućnost dijagnoze.

Evo, na primjer, kako se opisuje kompetencija "fleksibilnost" svojstvena zaposleniku:

Brzo se prilagođava radu u raznim situacijama, sa različitim ljudima i grupama.

Mijenja svoj pristup radu u skladu sa promjenama unutar i izvan organizacije.

Razumije i cijeni prednosti višestrukih pristupa rješavanju problema.

I nakon odabira optimalnog plana nastoji zadržati mogućnost povratka alternativnim rješenjima.

Zadržava sposobnost produktivnog rada čak iu onim slučajevima kada nade za prvobitno odabrani put nisu bile opravdane.

Strateški menadžment se može posmatrati kao dinamički skup od pet međusobno povezanih procesa upravljanja. Ovi procesi logično slijede (ili slijede) jedan od drugog. Međutim, postoji stabilna povratna sprega i, shodno tome, obrnuti uticaj svakog procesa na druge i na njihovu cjelinu. Ovo je važna karakteristika sistema strateškog upravljanja. Šematski je struktura strateškog upravljanja prikazana u Dodatku 2.

2.2 Poboljšanje zapošljavanja i profesionalnog razvoja ljudskog kapitala

Jedan od najzanimljivijih i najpoznatijih pokušaja upotrebe teorije ljudskog kapitala na korporativnom nivou je koncept računovodstva ljudskih resursa (HRA), koji je predložio Eric Flamholz još ranih 60-ih.

Pojava AChR-a povezana je sa pojavom interesa za kadrove kao važan resurs organizacije, u čijoj upotrebi se kriju značajne rezerve. Svaki resurs karakteriše ekonomska efikasnost njegovog korišćenja. Stoga je bilo potrebno razviti alate koji omogućavaju menadžerima da efikasnije koriste svoje osoblje, procjenjuju ovu efikasnost i dovode je do zajedničke novčane vrijednosti za druge vrste resursa. Računovodstveni sistem koji je postojao tada i sada ne dozvoljava posmatranje kadrova kao objekta za ulaganje. Dakle, kupovina konvencionalnog računara za nekoliko hiljada dolara će se smatrati povećanjem imovine kompanije, a trošak od nekoliko desetina hiljada dolara za pronalaženje visokokvalificiranog stručnjaka - kao jednokratni troškovi koji smanjuju profit u izvještajnom periodu.

U svojim prvim radovima, E. Flamholtz je ukazao na tri glavna zadatka AChR-a:

pruža informacije neophodne za donošenje odluka u oblasti upravljanja kadrovima kako za kadrovske menadžere tako i za više rukovodstvo;

obezbijediti menadžerima metode za numeričko mjerenje troškova ljudskih resursa potrebnih za donošenje konkretnih odluka;

motivisati lidere da misle o ljudima ne kao o troškovima koje treba minimizirati, već kao o imovini koju treba optimizirati.

Dakle, možemo reći da je HRA proces identifikacije, mjerenja i pružanja informacija o ljudskim resursima donosiocima odluka u organizaciji. Ako aktivnosti upravljanja osobljem posmatramo kao skup određenih funkcija, onda se mogućnosti AHR-a u okviru pojedinih funkcija mogu predstaviti na sljedeći način.

U selekciji kadrova, PRA će unaprijediti proces planiranja kadrovskih potreba, planiranja budžeta za sticanje ljudskih resursa i, obezbjeđivanjem sistema za procjenu ekonomske vrijednosti kandidata, omogućiti menadžeru selekcije da odabere između njih ko može donijeti kompanija najvrednija.

HRA može olakšati donošenje odluka vezanih za raspodjelu sredstava za razvoj osoblja pomažući u budžetiranju programa obuke zaposlenih i utvrđivanju očekivanog povrata ulaganja u obuku (može se reći da se sada ulaganja u obuku temelje samo na uvjerenju u njihovu korisnost) .

AHR može pomoći menadžeru u odabiru kadrovske politike, tj. procijeniti prednosti i nedostatke regrutiranja stručnjaka izvana i promoviranja svojih zaposlenika unutar organizacije. Odluka će biti analogna odluci napravi ili kupi u proizvodnoj industriji.

Osoblje je proces raspodjele različitih organizacijskih uloga i zadataka među ljudima. U idealnom slučaju, prilikom raspoređivanja osoblja treba uzeti u obzir tri varijable: produktivnost (određivanje najkvalifikovanije osobe za posao), razvoj (omogućavanje drugim zaposlenima da razviju svoje vještine ovladavanjem novim odgovornostima) i individualno zadovoljstvo samih zaposlenika. AFR bi mogao pomoći da se utvrde vrijednosti ova tri faktora i dovedu do zajedničkog nazivnika - monetarnog oblika. Nadalje, metode linearnog programiranja će lako optimizirati njihove vrijednosti, olakšavajući tako donošenje odluka o raspoređivanju osoblja.

Problem zadržavanja osoblja u organizaciji direktno je povezan sa problemom održavanja i povećanja njenog ljudskog kapitala. Odlazak vrijednih ljudi smanjuje ljudske resurse organizacije. Zaista, zajedno sa zaposlenima nestaju ulaganja u njih u vidu troškova za njihovu potragu, privlačenje, obuku itd. Sistem za praćenje nivoa ljudskog kapitala, kreiran uz pomoć AChR alata, mogao bi pomoći da se upravljanje ljudskim resursima u organizaciji učini efikasnim. Ali problem očuvanja ljudskog kapitala povezan je ne samo sa gubitkom investicija kao rezultatom fluktuacije, već i sa očuvanjem i unapređenjem profesionalnih kvalifikacija zaposlenih.

U praksi se nivo sigurnosti ljudskih resursa procjenjuje kroz nivo fluktuacije osoblja. Međutim, ovaj pokazatelj ima značajne nedostatke:

promet odražava događaje koji su se dogodili na koje menadžment više ne može utjecati. Stoga se ne može koristiti za rano dijagnosticiranje problema;

stopa fluktuacije ne odražava ekonomski efekat gubitka vrijednih radnika, koji bi trebao biti izražen u novčanom iznosu.

HRA može pružiti ranu dijagnozu problema fluktuacije mjerenjem određenih pokazatelja zdravlja osoblja u organizaciji kako bi menadžeri mogli procijeniti trend i donijeti odluke prije nego što ljudi počnu napuštati organizaciju.

Sistemi evaluacije i nagrađivanja – proces evaluacije osoblja je u suštini surogat način mjerenja individualnog doprinosa (upitnici, rangiranje, itd.) svakog zaposlenog ukupnom rezultatu rada cijele organizacije, tj. vrijednost ili vrijednost zaposlenog za organizaciju. HRA treba da pruži menadžeru tačne podatke o pojedinačnoj vrijednosti izraženoj u novčanim jedinicama, te da utiče na politiku nagrađivanja, jer se često pokušava povezati plate i lični doprinosi svakog zaposlenog.

Korišćenje osoblja je proces korišćenja rada zaposlenih za postizanje ciljeva organizacije. HRA bi mogao stvoriti zajednički referentni okvir za procjenu učinka svih aspekata HR-a: optimiziranje vrijednosti ljudskih resursa organizacije. Kriterijum za ovakvu procenu različitih oblasti delovanja kadrovskih menadžera, kao što su selekcija, plasman, razvoj, evaluacija i sl., može biti merljivo povećanje troškova ljudskih resursa organizacije.

Do sada se sve navedeno može smatrati svojevrsnim manifestom, istraživačkim programom. U nekim oblastima je postignut određeni napredak, au drugim to ostaje da se uradi. Pogledajmo neke od specifičnih alata razvijenih u okviru AFR-a.

Jedan od najčešćih pristupa (uglavnom zbog svoje jednostavnosti) mjerenju troškova ljudskih resursa (HR) je analiza troškova. U daljem tekstu, pod konceptom troškova HR-a podrazumijevat ćemo ne samo cijenu njihove nabavke (postoje takva tumačenja), već više - njihovu vrijednost za organizaciju ili sposobnost da donesu buduću korist. Postoji mnogo koncepata troškova u različitim granama ekonomije, ali općenito se troškovi mogu definirati kao nešto što se mora žrtvovati da bi se posjedovao neki resurs ili korist. Svaki trošak može uključivati ​​troškovnu komponentu (utrošeni dio troškova) i aktivnu komponentu (onu koja može donijeti buduće koristi - prihod). Kada se analiziraju ljudski resursi, obično se koriste koncepti početnih i troškova oporavka.

Početni troškovi osoblja uključuju troškove pronalaženja, sticanja i predobuke zaposlenih. Ovaj koncept je analogan konceptu početnih troškova fizičkog kapitala, na primjer, tvornica ili montažna linija. Najčešći elementarni sastav početnih troškova ilustrovan je na slici 4.1.Važno je napomenuti da njihov sastav zavisi od konkretnog slučaja, svrhe za koju se izračunavaju i, konačno, dostupnosti podataka.

U menadžmentu je ljudska komponenta najteža od svih sredstava. Gotovo neograničena raznolikost i nepredvidljivost ljudi čini ih nevjerovatno teškim za procjenu, daleko složenijim od bilo kojeg elektromehaničkog sklopa koji dolazi sa propisanim praktičnim specifikacijama. Ipak, ljudi su jedini element koji ima sposobnost da proizvede vrijednost. Sve ostale varijable - novac i njegov "relativni" kredit, sirovine, fabrike, oprema i energija - mogu ponuditi samo inertne potencijale. Po svojoj prirodi, oni ništa ne dodaju i ne mogu ništa dodati sve dok osoba, bilo da se radi o najniže kvalificiranom radniku, najkvalificiranijem profesionalcu ili najvišem menadžeru, ne iskoristi ovaj potencijal tako što ga natjera da radi.

Organizacija koja stvara najudobnije uslove rada uspješno će se razvijati, zadržati najproduktivnije zaposlenike i imati najlojalnije kupce.

Jedna od glavnih pokretačkih snaga u obavljanju posla je znanje. Znati koliko smo dobro radili direktno je povezano sa zadovoljstvom poslom.

Tokom ekonomskih transformacija u Rusiji, shvatanje važnosti znanja, iskustva i veština koje ljudi stiču u ruskom obrazovnom sistemu iu procesu ekonomske aktivnosti u ruskom ekonomskom sistemu izgubilo se na vrednosti. Tržište rada svake godine postavlja nove zahtjeve za kvalitetom radne snage.

U razvoj ljudskog kapitala i osnove upravljanja njime Rusi trenutno ulažu određena sredstva iz različitih izvora – države, poslodavaca i domaćinstava. Najpoznatiji oblik takvog ulaganja je obrazovanje.

Od 21. do 22. aprila 2008. VTsIOM je sproveo sve-rusku anketu u 153 naselja u 46 subjekata Ruske Federacije. Od 1.260 ispitanika starosti od 18 do 60 godina, 858 osoba (68,1%) je radilo stalno ili privremeno. Analiza distribucije njihovih odgovora na pitanja koja se odnose na zapošljavanje dala je osnovu za ovaj izvještaj.

Formalno obrazovanje, prije svega visoko obrazovanje, je glavni oblik ulaganja u ljudski kapital. Štaviše, stvarni iznos ovog kapitala nije određen toliko prisustvom odgovarajuće diplome, koliko stečenim znanjima, vještinama, sposobnostima i društvenim vezama.

Gary Becker se prvobitno bavio proučavanjem ekonomske efikasnosti visokog obrazovanja. Prema njegovom konceptu, plata zaposlenog sa određenim nivoom obuke može se predstaviti kao sastavljena od dva glavna dijela. Prvi je ono što bi dobio da ima "nulti" nivo obrazovanja. Drugi je povraćaj "obrazovne investicije", koji se sastoji od direktnih troškova obrazovanja i "izgubljene zarade", tj. prihodi koje studenti nisu ostvarili tokom studija. Na primjer, definirajući povrat ulaganja u obrazovanje kao omjer prihoda i troškova, Becker je dobio prosječnu cifru za Sjedinjene Američke Države od 12-14% godišnjeg profita.

Ispostavlja se da se prava vrijednost obrazovanja za njegovog budućeg i sadašnjeg nosioca i za društvo u cjelini očituje u činjenici da zaposleni sa višim stepenom obrazovanja ima veća primanja.

Prema mišljenju mnogih ekonomista i sociologa, prije 15-20 godina u našoj zemlji, prisustvo fakultetske diplome je malo uticalo na materijalnu situaciju njenog vlasnika.

Zaposleni ispitanici su zamoljeni da sa tačnošću od (+/-) 100 navedu iznos svoje zarade, primanja od glavnog posla ostvarenog u prethodnom mjesecu (tj. u martu 2008. godine), uključujući bonuse, godišnji odmor i druge uplate, nakon oporezivanja. rublja.

U grupi zaposlenih ispitanika starosti od 18 do 60 godina ovi prihodi su u proseku iznosili 9.800 rubalja. Ispostavilo se da su prihodi ljudi sa visokim obrazovanjem otprilike 1,3 puta veći od prosjeka za grupu - u prosjeku 13.500 rubalja, sa nepotpunim visokim obrazovanjem - 1,1 puta - 10.900 rubalja. Prihodi ispitanika sa srednjim i srednjim specijalizovanim obrazovanjem iznosili su 8.100 i 9.600 rubalja, respektivno.

Procjenjujući nivo svog materijalnog blagostanja, ispitanici sa visokim obrazovanjem značajno češće nego u prosjeku sebe smatraju među „prosperitetnima“ – 21,0% (12,0%), nešto češće među „prosječnim prihodima“ – 49,3% ( 46,2%), rjeđe među "siromašnim" i "veoma siromašnim" - 23,5% i 3,7% (30,3% i 9,3%).

Osim toga, ispitanici sa visokim obrazovanjem češće od prosjeka za grupu napominju da su "generalno zadovoljni" svojom platom od 54,8% (u prosjeku 38,7%) i rjeđe - da su "generalno nezadovoljni" 54,1% (59,6). %).

Dakle, može se tvrditi da u Rusiji posjedovanje fakultetske diplome obezbjeđuje određeno povećanje zarade - prema našoj studiji, u prosjeku za oko 1/3. Vrijedi napomenuti da se u razvijenim zemljama "premija za visoko obrazovanje" obično kreće od 50 do 100%.

„Posjedovanje ljudskog kapitala“ povećava šanse ne samo za zaradu većih plata, već i za dobijanje posla kao takvog. Može li se govoriti o sličnom efektu u odnosu na rusko tržište rada?

Kako proizilazi iz rezultata studije, nivo obrazovanja i zaposlenost Rusa su direktno povezani.

Od 1.060 ispitanika u dobi najveće ekonomske aktivnosti - od 22 do 55 godina, 791 osoba radi stalno ili privremeno, ili u prosjeku 74,6% za uzorak. Među onima sa visokim obrazovanjem, 82,9% radi u ovoj grupi, 76,0% - srednje stručne, 71,2% - srednje.

82,2% ispitanih muškaraca i 67,6% ispitanih žena navedenih godina radi stalno ili privremeno; uključujući, među onima sa visokim obrazovanjem - 93,0% odnosno 76,4%, srednje specijalno obrazovanje - 81,9% i 71,0%, srednje obrazovanje - 81,3% i 59,4%, nepotpuno visoko obrazovanje - 67, 4% i 47,5%.

Dakle, direktna veza između obrazovanja i zaposlenja posebno važi za žene. Vjerovatno je da se mnoge žene koje nisu nastavile školovanje nakon školovanja bave kućnim poslovima i djecom. Teško je reći šta je uzrok, a šta posledica.

Među ispitanicima od 18 do 60 godina sa visokom stručnom spremom najmanje je registrovanih nezaposlenih: oni čine svega 1,8% njihovog broja, dok je prosek za uzorak 2,7%, među onima sa srednjom stručnom spremom - 3,8%, srednjom stručnom spremom - 2,7%. %.

Ovaj trend je tipičan i za velike gradove i za regije. Naši podaci pokazuju da što je naselje manje, to je niži nivo zaposlenosti u njemu. Ali nezaposlenost među ispitanicima sa visokim obrazovanjem univerzalno je niža od prosjeka za uzorak.

U Moskvi i Sankt Peterburgu 78,0% ispitanika starosti od 18 do 60 godina ima posao, uključujući i one sa visokim obrazovanjem - 79,2%; u gradovima sa populacijom od 100 - 500 hiljada stanovnika - 70,6% i 75,0%, respektivno; u gradovima do 50 hiljada stanovnika - 63,9% i 73,7%; u selima - 54,5% i 76,2%.

Dakle, u ruskim uslovima viši nivo njegovog obrazovanja zaista značajno povećava konkurentsku poziciju radnika na tržištu rada.

U zavisnosti od veličine preduzeća, direktor, kadrovska služba ili rukovodilac strukturne jedinice mogu organizovati procedure za odabir ljudskog kapitala.

Ako kompanija nema stručnjake za kompetentan odabir osoblja, tada se treba pridržavati sljedećih pravila za organizaciju zapošljavanja:

1. Poznavanje zahteva kupaca, opštih karakteristika preduzeća, njegove organizacione strukture, kulture.

2. Poznavanje karakteristika i uslova za upražnjeno radno mjesto.

Osnovni uslov za organizaciju izbora zapošljavanja je da lica uključena u ove procedure imaju tačne i dovoljne informacije o raspoloživosti slobodnih radnih mjesta. Takve informacije treba da sistematizuju ideje procenitelja o karakteristikama potrebnog rada za preduzeće, kao io zahtevima zaposlenih, kao io njihovim psihičkim i mentalnim karakteristikama.

Međutim, danas je informativni dio otežan nizom faktora. Na primjer, slabi funkcionalni odnosi između strukturnih jedinica. U stranoj praksi, finansijski odjeli se bave davanjem informacija o angažovanom osoblju. Na osnovu korisnosti koju će svaka unajmljena jedinica donijeti u odnosu na troškove koji će biti potrošeni na nju, uključujući plate, programe obuke i tako dalje.

U domaćoj praksi, kadrovska služba se bavi zapošljavanjem, a odjeljenje za rad i plaće, koje najčešće nije uključeno u kadrovsku službu, organizira poslove poravnanja.

Zato svaka organizacija zapošljavanja u preduzeću počinje sa punim izveštajem o obavljenim poslovima u preduzeću, koji su direktno vezani za radno mesto na koje je zaposleni angažovan.

Opis posla - faza koja zauzima gotovo najvažnije mjesto u ukupnom sistemu selekcije kadrova, koja uključuje sastavljanje kompletne liste predloženih poslova, utvrđivanje isplativosti zapošljavanja radnika, kao i metode preraspodjele zaposlenih u preduzeću.

Za odabir osoblja za preduzeće koriste jedinstveni tarifni i kvalifikacioni imenik. Oni sadrže glavne tačke koje se uzimaju u obzir pri odabiru osoblja za preduzeće. Ovaj vodič pomaže da se odrede indikatori kao što su stopa proizvodnje po radniku, stopa proizvodnje po radnom danu.

Veoma je važna i faza profesionalne selekcije, koja se sastoji u tome da se nakon traženja kandidata za upražnjeno radno mjesto.

Ceo proces selekcije je višestepeni i dugotrajan, kako bi se povećala efikasnost izabranog osoblja.

Dakle, prvi korak je pre-intervju. Ocjenjivanje po kvalifikacijama, struci.

Nakon toga slijedi procjena upitnika, koji sadrže informacije koje su najpotrebnije preduzeću. Uprava za ljudske resurse sastavlja listu ovih pitanja.

Intervjui sa kandidatima su takođe od velike važnosti. Omogućava menadžmentu da se detaljno upozna sa svakim od kandidata, procijeni njihove vanjske i psihološke karakteristike, razumije motive za odabir ove organizacije, mjesta rada, te objasni kandidatu za poziciju šta ga čeka nakon zapošljavanja.

2.3 Poboljšanje stila i motivacije upravljanja ljudskim kapitalom

Motivacija kao funkcija menadžmenta podrazumeva proces stimulisanja zaposlenih, usmeren na postizanje postavljenih inovativnih ciljeva razvoja organizacija. Individualni ili kolektivni motivi ponašanja zaposlenih u inovativno orijentisanoj organizaciji su prilično složeni i nisu ograničeni samo na materijalne interese. Jednostavne pragmatične motivacijske odluke u inovativnoj djelatnosti ne daju očekivane rezultate. Da bi se razvio efikasan mehanizam za stimulisanje kreativnih radnika, potrebno je uzeti u obzir najnovija teorijska dostignuća koja odražavaju prirodu motivacije uopšte i kreativne aktivnosti posebno. Konkretno rešenje problema motivacije u upravljanju inovacijama zavisi od usvojenog koncepta njegove konstrukcije u preduzeću, obrazaca ponašanja učesnika inovacija u procesu rada, oblika stimulacije rada i niza drugih faktora.

Da bi efektivno obavljao funkciju motivacije u praksi, lider inovativno orijentisane organizacije mora ovladati savremenim teorijama motivacije, uzimajući u obzir ljudsko ponašanje i mehanizme motivacije za određenu akciju.

Teorije motivacije se obično dijele u dvije grupe:

proceduralne teorije motivacije - zasnovane prvenstveno na tome kako se ljudi ponašaju, uzimajući u obzir odgoj i spoznaju (ovo je teorija očekivanja V. Vrooma, teorija pravde i Porter-Lawlerov model motivacije).

Ove teorije, iako se razlikuju po brojnim pitanjima, ne isključuju se međusobno.

Međutim, koherentna sveobuhvatna teorija motivacije još ne postoji. Stoga je veoma važno proučavati različite teorije motivacije rada.

Razvijači teorija sadržaja su zainteresovani za potrebe ljudi i njihov prioritet. Teorija koju je 1940-ih predložio psiholog Abraham Maslow tvrdi da pet osnovnih tipova potreba formiraju hijerarhijsku strukturu koja u velikoj mjeri određuje ljudsko ponašanje.A. Maslow je podijelio potrebe na primarne (fiziološke, potrebe zaštite) i sekundarne (društvene potrebe, potrebe za poštovanjem i potrebe za samoizražavanjem i razvojem). Prema njegovoj teoriji, dok sloj primarnih potreba nije zadovoljen, potrebe sekundarnog nivoa neće postati aktivne.A. Maslow identifikuje pet grupa potreba:

1) fiziološke potrebe (glad, žeđ, san, itd.);

2) potreba za sigurnošću i povjerenjem u budućnost (ovo je očuvanje života i zdravlja, povjerenje u budućnost, u penzije itd.

3) socijalne potrebe (pripadnost timu, podrška u timu, prijateljski odnos ljudi i sl.);

4) potreba za poštovanjem (ovo je potreba da se oseća osećaj sopstvene važnosti i potrebe za preduzećem, da se vidi poštovanje drugih, da se ima visok društveni status);

5) potreba za samoizražavanjem (ovo je želja za otkrivanjem svojih sposobnosti i samousavršavanjem, za kreativnošću i razvojem). Rezultati većine studija pokazuju da Maslowove ideje nisu konačan odgovor na sva pitanja o motivaciji za rad. Ipak, ova teorija je dala veliki doprinos nauci, dajući menadžerima razumijevanje različitih potreba ljudi u radnom okruženju.

Koncepti motivacije koje su razvili domaći psiholozi L.S. Vygotsky, A.N. Leontiev, B.F. Lomov se ne koriste široko u praksi upravljanja.

Prema studijama L.S. Vigotskog, potrebe i mehanizmi za njihovo zadovoljenje djeluju paralelno, stoga je zadovoljenje potreba jednog nivoa uz pomoć sredstava drugog nemoguće. Ovo je jedan od važnih zaključaka koji utvrđuje potrebu za većom pažnjom na nematerijalnu stimulaciju rada kako bi se zadovoljile i razvile sekundarne ljudske potrebe i, posljedično, povećanje zadovoljstva poslom.

D. McClelland je dopunio shemu A. Maslowa uvodeći koncepte potreba za moći, uspjehom i uključenošću. Dakle, ova teorija naglašava potrebe viših nivoa.

Herzberg je faktore koji izazivaju zadovoljstvo nazvao motivatorima, a nezadovoljstvo higijenskim faktorima. Uzeti zajedno, motivatori i higijenski faktori činili su osnovu Herzbergove dvofaktorske teorije motivacije.

Alderfer je identifikovao tri grupe osnovnih potreba: postojanje, povezanost i rast.

Egzistencijalne potrebe se odnose na preživljavanje (fiziološko blagostanje). Potrebe za povezivanjem naglašavaju važnost međuljudskih, društvenih odnosa. Potrebe za rastom povezane su sa unutrašnjom željom osobe za razvojem. U okviru procesnih teorija analizira se kako osoba raspoređuje napore za postizanje određenih ciljeva i kako bira određeni tip ponašanja. Teorije procesa ne osporavaju postojanje potreba, ali vjeruju da je ponašanje ljudi određeno ne samo njima, već i percepcijama i očekivanjima vezanim za datu situaciju, te mogućim posljedicama tipa ponašanja koji je osoba odabrala. Najpoznatije proceduralne teorije motivacije: teorija očekivanja; teorija pravde; Porter-Lawlerov model. Glavna ideja teorije očekivanja Victora Vrooma je sljedeća: osoba se nada da će vrsta ponašanja koju je odabrala dovesti do zadovoljenja željenog. Očekivanje je čovjekova procjena vjerovatnoće određenog događaja. motivacija ( M) ovisi o očekivanjima osobe i može se predstaviti formulom u obliku proizvoda tri očekivanja - očekivanja da će napori dati željeni rezultat ( ili), očekivanje da će ishod dovesti do obećane nagrade (S) kao i očekivane vrijednosti nagrade ( Ots):

M = Ili Ov Ots

Stoga se najefikasnija motivacija postiže kada ljudi vjeruju da će im njihov trud definitivno omogućiti postizanje cilja i dovesti do nagrade.

Teorija pravde zasniva se na činjenici da ljudi subjektivno određuju omjer primljene nagrade i uloženog truda, a zatim ga dovode u vezu sa nagradom drugih ljudi koji rade sličan posao. Ova teorija se može izraziti kao:

M = (ned / Ss) / (Sd/Sd)

gdje ned, uto - naknada za sebe i druge ljude;

brkovi, oud - sopstvenim naporima i naporima drugih ljudi, respektivno.

Nepravedna naknada dovodi do psihičkog stresa. Ako osoba smatra da je njegov rad potcijenjen, smanjit će uloženi trud. Pošto su percepcija k i procena pravičnosti subjektivni, u praksi menadžer mora da kaže, objasni zašto postoji razlika u naknadi.

Na osnovu postojećih teorija motivacije, mogu se izvesti neki od njenih principa koji će ih voditi u procesu upravljanja inovativno orijentisanim kompanijama.

Jedan od najvažnijih principa u inovativnoj organizaciji treba smatrati uspostavljanje jasnih ciljeva i zadataka. To je prvi uslov za efikasnu motivaciju, budući da poznavanje zaposlenih o svojim ciljevima i ciljevima organizacije ujedinjuje njihove napore da stvore inovacije u jedinstven proces. Koliko god djelotvorni bili oblici motivacije, oni neće donijeti očekivane rezultate ako osoba ne zna koje rezultate treba postići i koje zadatke treba obavljati.

Stoga je neophodno postaviti konkretne jasne i realne (izvodljive) ciljeve za svoje zaposlenike. Zaposleni mora jasno zamisliti i razumjeti šta se od njega očekuje. Poželjno je da i sami podređeni učestvuju u postavljanju ciljeva, tada će bolje razumjeti potrebu i svrsishodnost obavljenog posla.

U svim organizacijama važan je princip povezivanja ciljeva i nagrađivanja, definisanje kriterijuma evaluacije. Zaposleni treba da znaju kakvu će naknadu dobiti za određene rezultate rada.

Ljudi u kreativnim profesijama posebno su osjetljivi na moralne poticaje. Stoga je važan princip motivacije inovativne aktivnosti publicitet i povratna informacija. Sama objava rezultata rada je motivirajući faktor. Izvještavanje o učinku svakog zaposlenog može podstaći radnu aktivnost stvaranjem takmičarskog raspoloženja.

Komunikacija o rezultatima rada cijelog tima (pod uslovom da je klima u timu zdrava) stvara osjećaj vlasništva i odgovornosti kod zaposlenih. Informisanje o nagradama zasnovanim na učinku i objašnjenje objektivne razlike u njihovoj veličini pomaže da se izbjegne osjećaj ljutnje i nepravde među nekim zaposlenima.

Takođe treba istaći važnost principa stvaranja uslova za efikasan kreativni rad.

Trenutno se velika pažnja poklanja materijalnim podsticajima, i to nije slučajno, jer novac i materijalna dobra obezbeđuju egzistenciju ljudi. U poslu novac je simbol uspeha. Međutim, ne treba potcjenjivati ​​ulogu moralnih poticaja, posebno u inovativnim aktivnostima. Možda je glavni princip, posebno za stručnjake i tehničke radnike organizacije orijentirane na inovacije, jedinstvo moralnih i materijalnih metoda poticaja. Često priznanje zasluga zaposlenog, povjerenje u odgovoran zadatak ili čak obična pohvala mogu donijeti više rezultata od bonusa. Stoga je važno kombinovati moralne i materijalne poticaje, da se međusobno nadopunjuju.

Priroda percepcije, sposobnosti, vrednosni sistemi i druge karakteristike određene osobe određuju motivacione faktore koji mogu imati najveći uticaj na kreativnu osobu, pa se pri formiranju motivacionog mehanizma u inovativno orijentisanoj organizaciji primenjuje princip uzimanja u obzir računa ličnih kvaliteta zaposlenih je značajno.

Zbog specifičnosti kreativnog rada, koji ne daje uvijek opipljiv rezultat, koji kasni u vremenu u odnosu na uloženi trud, veoma je važno pridržavati se principa korištenja pretežno pozitivnih poticaja. Preovladavanje novčanih kazni, pritužbi nadređenih i drugih podsticaja za negativan uticaj može dovesti do napete atmosfere u timu, straha zaposlenih da preuzmu odgovornost za bilo kakvu odluku ili radnju, prikrivanja informacija, a ponekad i gubitka vrijednih radnika, što je neprihvatljivo u organizaciji inovativnog tipa.

Naravno, u praksi motivaciona politika inovativno orijentisanog preduzeća treba da se formira na osnovu integracije svih mogućih metoda nagrađivanja zaposlenih, kao i kombinacije individualnih i kolektivnih oblika podsticaja. Sistem 2 motivacije u preduzeću orijentisanom na inovaciju po pravilu ima hijerarhijsku strukturu koja odgovara njegovoj organizacionoj strukturi. Zadaci i ovlasti raspoređeni po nivoima hijerarhije obezbijeđeni su na svakom nivou upravljanja vlastitim motivacionim mehanizmom, stvarajući međusobno povezanu mrežu individualnih i kolektivnih poticaja. Kolektivni podsticaji u sistemu motivacije obično su fokusirani na ekonomske ciljeve povezane sa inovacionom aktivnošću, a izraženi su ekonomskim kriterijumima za ocjenu učinka odeljenja i inovativno orijentisanog preduzeća u celini. Među glavnim indikatorima evaluacije za kolektivne oblike podsticaja koriste se pokazatelji obima i količine obavljenog posla, kvalitativne karakteristike naučnog i tehničkog nivoa razvoja, finansijski rezultati inovacionih aktivnosti i procene naučno-tehničkog potencijala tima. .

Motivacija, veličina i oblik naknade u direktnoj su vezi sa vrednovanjem rezultata rada. Menadžer kadrova, kao i izvođač, uvijek se bavi dvije vrste procjena od kojih zavisi naknada: internim i eksternim. Interne procjene dolaze od samog subjekta kao njegova samoprocjena. U ovom slučaju, nagradu obezbjeđuje sam rad, sadržaj, uslovi izvođenja, individualna uloga subjekta u kolektivnom radu.

Interne procjene i s tim povezane naknade zaposlenika u inovacijskoj sferi u velikoj mjeri zavise od nastojanja menadžera da stvori odgovarajuće uslove poslovanja, imidža organizacije i oblika podjele rada u inovacijama. Eksterne procene u inovacijama sprovodi menadžer, naknada za njih se manifestuje za zaposlenog u vidu zarada, dodatnih bonusa i socijalnih usluga od inovativno orijentisanog preduzeća, napredovanja i raznih nagrada i podsticaja. Prilikom izgradnje sistema motivacije važno je osigurati usklađenost eksternih i internih procjena i nagrađivanja kao uslova za skladan i produktivan rad zaposlenih.

Motivacija u preduzeću orijentisanom na inovaciju je proces koji se stalno ponavlja koji sadrži tri glavne faze: izbor i karakteristike objekta motivacije, izgradnju alternativnih opcija motivacije i donošenje motivacione odluke,

Karakteristika objekta motivacije treba da otkrije bitne aspekte motivacionog mehanizma u vezi sa definisanjem sistema vrednosti za njega. Istovremeno, potrebno je izdvojiti dva aspekta aktivnosti: individualne, lične motive za rad zaposlenog i uslove rada koje obezbeđuje preduzeće tokom inovacije. Aspekti rada treba da odražavaju prirodu dodeljenih zadataka, podređenost zaposlenog, način i prostorne uslove rada. Ako se uoče kontradikcije u radnom i ličnom aspektu aktivnosti zaposlenika, treba preduzeti mjere za njihovo kombinovanje. U suprotnom, u budućnosti neće biti moguće stvoriti harmoničan mehanizam motivacije.

Formiranje alternativa motivacije rada podrazumijeva identifikaciju alternativnih rješenja za tri elementa: opći koncept motivacije (sadržajni, proceduralni ili mješoviti), sastav kriterija za eksternu i internu evaluaciju učinka objekta i metode nagrađivanja. Za svaki od elemenata menadžment može zacrtati nekoliko mogućih rješenja u skladu sa identifikovanim specifičnostima objekta motivacije. Skup privatnih odluka o elementima motivacije stvara matricu izvodljivih rješenja.

Procjena predviđenih opcija može se izvršiti samo na osnovu eksperimentalne provjere u toku inovacije. Kvantitativna procjena efikasnosti usvojenog sistema motivacije u inovativnim strukturama manifestuje se u kvalitativnim i kvantitativnim konačnim pokazateljima inovativno orijentisanog preduzeća, porastu njegovog naučno-tehničkog potencijala.

Analiza i generalizacija materijala publikacija domaćih i stranih istraživača ukazuje na nedovoljan razvoj motivacionih pitanja u vezi sa inovativno orijentisanim preduzećima. Naravno, treba napomenuti da su problemi motivacije rada široko zastupljeni u naučnim publikacijama, ali specifičnosti inovativnih procesa u njima nisu dovoljno uzete u obzir.

Zaključak

Na osnovu proučenog materijala, iskustva upravljanja kadrovima stečenog u istorijskom razvoju i u poređenju ruskih tehnologija sa zapadnim, mogu se izvući sljedeći zaključci:

Vrijednost ljudskog kapitala je zbir svih očekivanih prihoda od rada svedenih na određeni trenutak, putem diskontiranja. Istovremeno, postoji mnogo klasifikacija i definicija ljudskog kapitala, u skladu sa teorijskim shvatanjem i empirijskim značajem.

Da bi opstala u današnjem okruženju, organizacija se mora prilagođavati i stalno prilagođavati okruženju koje se mijenja. Rad mora biti organizovan tako da prati stalne promjene u vanjskom svijetu.

Proces prilagođavanja iskustva upravljanja kadrovskim sistemom stranih firmi, preduzeća, korporacija itd. našim, ruskim uslovima sada se dešava prilično konstantno. Dakle, ovaj proces se ne može zaključiti ni u jednom vremenskom okviru, jer je generisan tržišnim odnosima i uticajem tržišta na sistem upravljanja kadrovima, na tržište rada u celini.

Organizacija procesa odabira ljudskog kapitala mora biti u potpunosti usklađena sa ciljevima, kao i sa postojećim radnim zakonodavstvom, uzeti u obzir tajming i parametre, kao i uzeti u obzir budžet i odgovornost prilikom zapošljavanja.

HRA je proces identifikacije, mjerenja i pružanja informacija o ljudskim resursima donosiocima odluka u organizaciji.

Razvijači teorija sadržaja su zainteresovani za potrebe ljudi i njihov prioritet. Teorija, koju je 1940-ih predložio psiholog Abraham Maslow, navodi da pet osnovnih tipova potreba čine hijerarhijsku strukturu koja u velikoj mjeri određuje ljudsko ponašanje.

Analiza i generalizacija materijala publikacija domaćih i stranih istraživača ukazuje na nedovoljan razvoj motivacionih pitanja u vezi sa inovativno orijentisanim preduzećima.

1. Bazarov T. Menadžment personala. M.: Moskva. - 1999.

2. Barker A. Kako još bolje upravljati ljudima. / Alan Barker. - Per. sa engleskog V. Kašnjikov. - M.: FAIR-PRESS, 2008.

3. Vikhansky O.S., Naumov A.I. Menadžment: Udžbenik. - 3. izd. - M.: Gardariki, 2000.

4. Volgina O.N. Motivacija osoblja finansijskih i kreditnih organizacija. / Ed. e. n. prof. Yu.T. Odegov. - M.: Izdavačka kuća "Ispit", 2002.

5. Grachev M.V. Superframes. Menadžment osoblja u međunarodnoj korporaciji, M., Delo., 1993

6. Dobrinin A.I., Dyatlov S.A., Tsyrenova. E.D. Ljudski kapital u tranzitivnoj ekonomiji: formiranje, evaluacija, efikasnost upotrebe. SPb.: Nauka. - 1999.

7. Ilyinsky I.V. Ulaganje u budućnost: obrazovanje u inovativnoj reprodukciji. SPb.: Ed. SPbUEF. 1996.

8. Kibanov A.Ya., Durakova I.B. Menadžment personala: Udžbenik. - M.: Finansije i statistika, 2005.

9. Krasovsky Yu.D. Organizaciono ponašanje: Proc. dodatak za univerzitete. - 2. izd., revidirano. i dodatne - M.: UNITI-DANA, 2004.

10. Lyskov A.F. Ljudski kapital: pojam i odnos s drugim kategorijama. / Menadžment u Rusiji i inostranstvu / br. 6, 2008.

11. Marenkov N.L., Alimarina E.A. Upravljanje ljudskim resursima. Serija "Visoko obrazovanje". - M. - Moskovski ekonomski institut. Rostov - na Donu: Phoenix Publishing, - 2004

12. Maslov E. Upravljanje osobljem preduzeća. Moskva: INFRA-M. - 1999. - P.64

13. Maslow A. Maslow o menadžmentu / Per. sa engleskog. - Sankt Peterburg: Petar, 2003

14. Psihologija menadžmenta: Udžbenik za univerzitete / Pod uredništvom G.S. Nikiforov. - 2nd ed. dodati. i prerađeno. - Sankt Peterburg: Petar, 2004.

15. Pronnikov V.A., Ladanov I.D. Upravljanje ljudskim resursima u Japanu. Eseji. Moskva: Nauka, 1989

16. Stroganov R. Karakteristike akumulacije ljudskog kapitala u modernoj Rusiji. // Menadžment osoblja. - Ne. 5. - 2008.

17. Utkin E.A. Motivacioni menadžment. - M.: Udruženje autora i izdavača "GANDEM". Izdavačka kuća EKSMO, 1999.

18. Fedoseev V.N., Kapustin S.N. Menadžment organizacionog osoblja: Udžbenik / V.N. Fedosejev, S.N. Kapustin. - M.: Izdavačka kuća "Ispit", 2004.

19. Fitzenz Yak. Profitabilnost ulaganja u kadrove: mjerenje ekonomske vrijednosti osoblja / Per. sa engleskog. M.: Veršina, 2006.

20. Tsypkin Yu.A. Menadžment osoblja: udžbenik. Dodatak za univerzitete. - M.: UNITI-DANA, 2001.

21. Šarkova A. Ljudski kapital kao faktor ekonomskog rasta. M.: Nauka. - 2003.

22. Graham H. Menadžment ljudskih resursa. - SAD, 1996

Prijave

Aneks 1. Struktura tržišta rada u Rusiji

Aneks 2. Nivoi kompetencija

Naziv nivoa	Karakteristika nivoa
Četvrto	Nivo liderstva (dopunjuje osnovne i jake nivoe) - menadžer postavlja standarde za tim, kada ne samo on, već i drugi počnu da pokazuju ovu kompetenciju; menadžer pomaže drugima da pokažu potrebne vještine.
Treće	Jak nivo (dopunjuje osnovni nivo) - kompetencija se može manifestovati u radnim procesima, pri rešavanju složenih problema.
Sekunda	Osnovni nivo - kompetencija je normalno razvijena; menadžer pokazuje potrebne kvalitete za rad.
Prvi	Nivo razumijevanja - menadžer razumije potrebu za ovim kompetencijama, pokušava ih pokazati, ali to ne uspijeva uvijek.

Prilog 3. Kretanje dinamike prosječne plate ispitanika u zavisnosti od starosti i obrazovanja

Prilog 4. Trendovi u dinamici zapošljavanja ispitanika u zavisnosti od starosti i obrazovanja

Pojam " ljudski kapital" prvi put se pojavio u djelima Theodora Schulza ( Theodore Schultz, ekonomista koji je bio zainteresovan za tešku situaciju nerazvijenih zemalja. Šulc je naveo da poboljšanje dobrobiti siromašnih ljudi ne zavisi od zemlje, tehnologije ili njihovih napora, već od znanja.

Govoreći o poslovanju, ljudski kapital se može opisati kao kombinacija sljedećih faktora.

Kvalitete koje osoba unosi u svoj posao: inteligencija, energija, pozitivnost, pouzdanost, predanost.

Sposobnost osobe da uči: darovitost, mašta, kreativna ličnost, domišljatost („kako raditi stvari“).

Motivacije osobe za razmjenu informacija i znanja: timski duh i ciljna orijentacija.

U menadžmentu je ljudska komponenta najteža od svih sredstava. Gotovo neograničena raznolikost i nepredvidljivost ljudi čini ih nevjerovatno teškim za procjenu, daleko složenijim od bilo kojeg elektromehaničkog sklopa koji dolazi sa propisanim praktičnim specifikacijama.

I.V. Iljinski razlikuje sljedeće komponente ljudskog kapitala: cijenu ljudskog obrazovanja, kapital njegovog zdravlja i nivo kulture.

Zdravstveni kapital je trošak organizacije koji je neophodan za održavanje osobe u određenoj fizičkoj formi, kako bi se poboljšao njegov učinak, kroz poboljšanje njegovog zdravlja. Zdravstveni kapital je najvažnija komponenta ukupnog kapitala osobe. Ulaganje u zdravlje čovjeka podrazumijeva i zaštitu njegovog života, sigurnost, razvoj načina za smanjenje njegovog morbiditeta i mortaliteta, kao i produženje radnog vijeka.

Struktura upravljanja osobljem u velikim industrijskim preduzećima formira se pod uticajem različitih faktora. S jedne strane, to su zahtjevi koje postavlja obim rasta proizvodnje, usložnjavanje njenih proizvedenih proizvoda. S druge strane, nosi otisak historijskih obilježja formiranja određenih firmi. Ovdje direktno utiče prevlast u nekim slučajevima tradicionalno uspostavljenih tipova kompanija; razlike u zakonodavstvu koje reguliše ekonomske aktivnosti firmi, itd. Iako svaki od ovih faktora ima samostalan značaj, njihova kombinacija određuje karakteristike strukture upravljanja kadrovima, kako za određenu firmu, tako i za firme u pojedinim zemljama. Stoga, iako postoje mnoge zajedničke karakteristike svojstvene upravljačkoj strukturi velikih preduzeća, ipak je važno uzeti u obzir i proučiti specifičnosti koje su se razvile u specifičnim uslovima. Ove karakteristike su u najvećoj meri određene istorijskim uslovima njihovog formiranja i razvoja i nose otisak tipa preduzeća koji se razvijao u određenim fazama razvoja preduzeća.

Potreba za strateškim upravljanjem u ruskim uslovima objašnjava se sljedećim razlozima. Prvo, u proteklih deset godina, okruženje u kojem posluju domaća preduzeća radikalno se promijenilo. Nestabilna ekonomska situacija mnogih organizacija povezana je sa nedostatkom dubokog ekonomskog znanja, menadžerskih vještina i iskustva rada u konkurentskom okruženju, potrebom da se organizacije prilagode uslovima sredine koja se stalno mijenja.

Drugo, udaljavanje od centralizovanog planiranja aktivnosti organizacija, privatizacije i celokupnog toka ekonomskih transformacija u Rusiji zahtevaju od menadžera sposobnost da predvide, formulišu svoju strategiju, utvrde svoje prednosti i konkurentske prednosti, spreče strateške pretnje i opasnosti, tj. koristiti sve alate strateškog upravljanja.

Treće, primjena ideja i principa strateškog menadžmenta, implementacija promjena u sistemu upravljanja relevantni su ne samo za velike kompanije, sa kojima je nastanak strateškog menadžmenta povezan, već i za srednja, pa čak i mala preduzeća. To se objašnjava činjenicom da je poznavanje sopstvene strategije razvoja, sposobnost reagovanja na promenljive situacije, aktivno sprovođenje razvijene politike, stvaranje tima istomišljenika važno kako za atelje, kafić, praonicu veša, tako i za fabrika za izgradnju automobila.

Ilyinsky I.V. Ulaganje u budućnost: obrazovanje u inovativnoj reprodukciji. SPb.: Ed. SPbUEF. 1996, str.30.

Lyskov A.F. Ljudski kapital: pojam i odnos sa drugim kategorijama / Menadžment u Rusiji i inostranstvu / Br. 6, 2008.

Maslow A. Maslow o menadžmentu / Per. sa engleskog. - Sankt Peterburg: Petar, 2003

Utkin E.A. Motivacioni menadžment. - M.: Udruženje autora i izdavača "GANDEM". Izdavačka kuća EKSMO, 1999.

Barker A. Kako još bolje... upravljati ljudima./ Alan Barker. - Per. sa engleskog. V. Kashnikova. - M.: FAIR-PRESS, 2008.

Tsypkin Yu.A. Menadžment osoblja: udžbenik. Dodatak za univerzitete. - M.: UNITI-DANA, 2001.

METODE UPRAVLJANJA LJUDSKIM KAPITALOM

Noskova Kristina Albertovna
Vladimirski državni univerzitet po imenu A. G. i N. G. Stoletovs
diplomirani student

anotacija
Vrijednost svakog preduzeća je iskustvo, vještine, znanje, inovativna aktivnost zaposlenih. Ekonomski uspeh svake kompanije zavisi od njene sposobnosti da razume kako ljudski kapital utiče na produktivnost. Konkurentnost kompanija zavisi od strategije i metoda privlačenja, zapošljavanja, upravljanja, razvoja i zadržavanja najefikasnijih talentovanih radnika. Metode upravljanja ljudskim kapitalom su alati za postizanje poslovnih ciljeva preduzeća.

METODE UPRAVLJANJA LJUDSKIM KAPITALOM

Noskova Christina Albertovna
Vladimirski državni univerzitet nazvan po Aleksandru i Nikolaju Stoletovim
diplomirani student

Abstract
Vrijednost svake kompanije su iskustvo, vještine, znanje, inovativni radnici. Ekonomski uspeh kompanije zavisi od njene sposobnosti da razume kako ljudski kapital utiče na performanse. Konkurentnost kompanija zavisi od strategije i metoda regrutacije, zapošljavanja, upravljanja, razvoja i zadržavanja najefikasnijih talenata. Metode upravljanja ljudskim kapitalom su alat za postizanje poslovnih ciljeva kompanije.

Uvod

U ekonomiji znanja i globalnoj ekonomiji znanja, upravljanje ljudskim kapitalom (vještine, talenat, znanje zaposlenih u organizaciji) je možda jedini održivi izvor konkurentske prednosti za organizaciju. Organizacije imaju tendenciju da budu fleksibilnije kako bi odgovorile na promjene tržišta.
Smisao globalne ekonomije je brzo i jeftino razviti i proizvesti proizvod ili uslugu. Proizvod i usluga se mogu brzo i jeftino kopirati ili kopirati, dok je inovaciju i znanje teško kopirati i mnogo teže steći kao prednost. Koncept upravljanja imovinom ljudskog kapitala proizlazi iz shvatanja da se "ljudski kapital" radne snage koristi kao sredstvo ili način proizvodnje.
Upravljanje ljudskim kapitalom kombinuje moderne tehnologije sa naprednom metodologijom za formiranje, upravljanje i razvoj ljudskog kapitala u cilju postizanja i održavanja konkurentskih prednosti. „Upravljanje ljudskim kapitalom“ se odnosi na usluge ljudskih resursa, zapošljavanje, procjenu ljudskog kapitala, verifikaciju usluga, upravljanje talentima, upravljanje osobljem, outsourcing, softver rješenja za upravljanje ljudskim kapitalom. „Upravljanje ljudskim kapitalom“ odnosi se na prakse, procese i sisteme koji se koriste za upravljanje i razvoj ljudi u organizaciji („imovina“). U menadžmentu je ljudska komponenta s jedne strane najopterećenija od svih sredstava, a s druge strane, ljudi su jedini element koji ima sposobnost da proizvede vrijednost proizvoda. Učinak ljudskog kapitala organizacije nije uvijek predvidljiv i pod kontrolom je poslodavca. U središtu prakse upravljanja ljudskim kapitalom je uvjerenje da je rad dio kapitala kompanije, baš kao i druga imovina kao što su zemljište, zgrade i oprema. Uspješno upravljanje ljudskim kapitalom obično počinje procesom pronalaženja i zapošljavanja radne snage.
Koncept upravljanja ljudskim kapitalom razlikuje se od tradicionalnog koncepta upravljanja osobljem po tome što se upravljanje osobljem odnosi na zapošljavanje, platni spisak, beneficije i druge fundamentalne aspekte radnih odnosa. U organizacijama koje se dinamično razvijaju, svjesni su potrebe transformacije tradicionalnih funkcija upravljanja osobljem, ljudskim resursima i stvaranja okruženja za upravljanje ljudskim kapitalom organizacije koja bi koristila radnu snagu, ljudski kapital kao konkurentski alat. Organizacije koje se dinamično razvijaju maksimiziraju svoja ulaganja u ljudski kapital, percipiraju radnu snagu kao prednost, zahtijevaju da osoba bude aktivna i da ima jaku poslovnu sposobnost. U takvim organizacijama, poboljšano upravljanje ljudskim kapitalom ne samo da stimuliše razvoj tržišta i unapređuje proizvodne procese, već im omogućava i da kontinuirano budu ispred konkurencije. Organizacije koje žele da steknu konkurentsku prednost kreću se izvan svoje zone udobnosti i šire se na nove regije, tržišta i industrije. Metode upravljanja ljudskim kapitalom koje su prihvatljive za male organizacije ne nose se sa zadacima kompanija koje se dinamično rastu.
Sa teorijske tačke gledišta, koncept upravljanja ljudskim kapitalom posmatra zaposlenog kao „ljudsku imovinu“ u najširem smislu reči, u okviru strateškog okvira ukupnih ciljeva organizacije. Koncept upravljanja ljudskim kapitalom razvija sposobnosti pojedinog zaposlenika, identifikuje njegove snage i slabosti kako bi pomogao zaposleniku da više doprinese uspjehu organizacije. Iskustvo zaposlenog akumulirano tokom vremena povećava fond ljudskog kapitala organizacije. Ljudski resursi, kao i drugi resursi, nisu beskonačni. Za inteligentne, sposobne zaposlene postoji konkurentska borba između poslovnih učesnika.

Principi upravljanja ljudskim kapitalom

Principi upravljanja ljudskim kapitalom odnose se na inovacione aktivnosti.
Izgradnja snažnog ljudskog kapitala zahtijeva od kompanije da ima strategiju činjenica, mjera i procesa kako bi izvukla maksimum iz svojih zaposlenika.
Upotreba novih tehnoloških rješenja je katalizator za nastanak novih pristupa i metoda upravljanja ljudskim kapitalom.
Poslovni model preduzeća i strategija ljudskog kapitala moraju se podudarati.
Ljudski kapital treba posmatrati kao trošak imovine, a ne trošak koji treba optimizirati.

Metode i tehnologije upravljanja ljudskim kapitalom

Mjerenje i upravljanje ljudskim kapitalom postaje umjetnost, dio nauke. Upravljanje ljudskim kapitalom sastoji se od timova koji se fokusiraju na privlačenje, razvoj, zadržavanje i upravljanje ljudima.
Metode za upravljanje ljudskim kapitalom u korporativnom okruženju uključuju:
- upravljanje ciljevima
- promoviranje ličnog razvoja svakog zaposlenog radi poboljšanja timskog rada,
- kombinovanje ciljeva svakog pojedinačnog zaposlenog sa ciljevima organizacije.
Glavne metode i tehnologije upravljanja ljudskim kapitalom sastoje se od:
- konceptualna pitanja upravljanja kadrovima;
- upravljanje talentima, talenat je jedina održiva prednost u globalnoj ekonomiji znanja, u integrisanoj strategiji i praksi upravljanja talentima;
- motivacija i evaluacija osoblja;
- pravni aspekti radnih odnosa;
- obuka, razvoj kadrova;
- odabir, zapošljavanje, prilagođavanje kadrova;
- HR strategije.

Ključne karakteristike rješenja za upravljanje ljudskim kapitalom

Rješenja za upravljanje ljudskim kapitalom zasnovana na oblaku sadrže moćne, bogate aplikacije IT tehnologije koje pomažu organizacijama da upravljaju radnim odnosima i ljudskim resursima.
Ključne funkcije upravljanja ljudskim kapitalom uključuju:
a) globalno upravljanje radnom snagom
Mnoge organizacije šire svoje aktivnosti širom svijeta. Na razvoj radne snage utiču kulturne barijere, kulturno okruženje, različiti regulatorni zahtjevi i drugi faktori. Uz pomoć sistema upravljanja ljudskim kapitalom, globalne kompanije mogu efikasnije koordinirati aktivnosti zaposlenih na različitim lokacijama koje se protežu na nekoliko kontinenata u realnom vremenu.
b) zapošljavanje
Pronalaženje pravog kandidata za svaku otvorenu poziciju ključno je za uspjeh svakog poslovanja. Rješenja za upravljanje ljudskim kapitalom pomažu kompanijama da pregledaju biografije i pažljivije procjenjuju kandidate, poboljšaju način na koji kreiraju i održavaju opise poslova i bolje odaberu kandidate s pravim vještinama i iskustvom. Glavna vještina koju uspješan stručnjak sada treba da posjeduje je sposobnost brzog mijenjanja i efikasnog rada u okruženju stalnih promjena.
c) obuka i obrazovanje
IT aplikacije za upravljanje ljudskim kapitalom pomažu kompanijama da ubrzaju proces uključivanja i obuke novih zaposlenika kroz razne materijale za obuku koji su dostupni na Internetu. Materijali za obuku mogu se koristiti i za unapređenje vještina postojećih zaposlenika ili pomoći zaposlenima u sticanju znanja.
Povećanje obrazovanja zaposlenih može biti:
- kratkoročni (treninzi, majstorski kursevi, radionice);
- srednjoročni (kursevi, uključujući kurseve jezika);
- dugoročni (dodatni, MBA);
- daljinski (e-learning).
Kroz obuku i edukaciju prati se napredak promjene uticaja programa obuke na produktivnost rada.
d) platni spisak
Automatizacija mnogih odluka o upravljanju ljudskim kapitalom povezana je sa funkcijom platnog spiska, uključujući obračun nadnica po satu, bolovanja, odmora, korištenja radnog vremena.
e) obračun radnog vremena
f) upravljanje učinkom
g) upravljanje bonusima, nagradama

Prednosti upravljanja ljudskim kapitalom

Jedna od najvećih prednosti upravljanja ljudskim kapitalom je virtuelizacija ove oblasti. Sa porastom informacione tehnologije, kompanije su pronašle naprednije metode upravljanja svojom radnom snagom. Inovativno rješenje za upravljanje ljudskim kapitalom je uvođenje usluga upravljanja ljudskim kapitalom u cloud strukturu softvera. Teorijska osnova za upravljanje ljudskim kapitalom zasnovano na oblaku je da su ljudi u organizaciji pojedinci sa različitim potrebama i ciljevima, te ih stoga ne treba posmatrati kao tipičnu poslovnu imovinu kao što su oprema ili objekti. Glavni problemi povećanja produktivnosti rada zaposlenih su nedostatak znanja, nedovoljna obučenost i propusti u procesu upravljanja ljudskim kapitalom zaposlenog.
Rješenja za upravljanje ljudskim kapitalom zasnovana na oblaku pružaju ključne prednosti za kompanije obezbjeđujući alate i tehnologije potrebne za poboljšanje efektivnosti upravljanja radnim odnosima, formiranje motivisanih i lojalnih zaposlenih. Primjena najbolje prakse (usluge u oblaku) u praksi upravljanja ljudskim kapitalom dovešće do poboljšanja performansi organizacije. Dobra praksa u upravljanju ljudskim kapitalom uključuje sigurnost posla, selektivno zapošljavanje, razvoj osoblja, sveobuhvatnu obuku, razmjenu informacija, samoupravljane timove, veću platu na osnovu učinka organizacije i na kraju ubiranje koristi za organizaciju.
Metode upravljanja ljudskim kapitalom u odabiru najboljih zaposlenih, poboljšanju učinka zaposlenih čine ih nezamjenjivim resursom organizacije.
Upravljanje ljudskim kapitalom stvara slobodan protok informacija između nadređenih i podređenih, osigurava važnost interpersonalnih vještina i razvoj ličnosti zaposlenih.

Zaključak

Praksa upravljanja ljudskim kapitalom se fokusira na ključne prioritete ljudskih resursa kako bi se poboljšala produktivnost radne snage.

Teorija ljudskog kapitala. Koncept ljudskog kapitala

Formiranje teorije ljudskog kapitala tradicionalno se vezuje za imena T. Schulza i G. Beckera. T. Schultz je prvi predložio odvajanje razmatrane oblasti ljudskog znanja odgovarajućim nazivom, a objavio je i prvi udžbenik o teoriji ljudskog kapitala. G. Becker je aktivno razvijao korištenje metoda društvenih istraživanja za procjenu isplativosti ulaganja u obrazovanje, koje je kasnije dobilo duboki razvoj.

Napomena 1

Teorija ljudskog kapitala je djelovala kao odgovor na zahtjeve prakse: naučno-tehnološki napredak objektivno je zahtijevao formiranje novih metoda upravljanja koje bi mogle kvalitativno poboljšati efikasnost organizacija razvijanjem potencijala radnika koji služe "novoj" ekonomiji.

T. Schultz je predložio sljedeću definiciju ljudskog kapitala: to su urođene i stečene obukom i praktičnim iskustvom sposobnosti pojedinca koje su vrijedne i koje se mogu razviti kroz privlačenje investicija.

Danas se ljudski kapital tumači šire: ovaj fenomen se karakteriše kao kombinacija ne samo urođenih i stečenih u procesu učenja i praktičnih znanja, vještina, vještina, već i kao zdravlje pojedinca, njegove lične karakteristike koje se koriste u određenom području radne aktivnosti, osiguravajući rast produktivnosti rada i efikasnosti proizvodnje, kao i dobrobiti radnika.

Kao karakteristike ljudskog kapitala kao resursa za poboljšanje efikasnosti organizacije mogu se izdvojiti:

• neodvojivost dotičnog dobra od njegovog izvora – pojedinca. Ovo je specifičnost koja razdvaja ljudske resurse od materijalnih, finansijskih i drugih: ljudski kapital može biti samo predmet zapošljavanja. Drugim riječima, pojedinac prenosi resurse koje ima na korištenje organizaciji. Takvo korišćenje će se smatrati delotvornim samo uz obostranu korist: rast produktivnosti i profita organizacije obezbeđuju zaposleni koji su zadovoljni životnim uslovima (svojih i svojih porodica) i platama;
• trajanje upotrebe;
• zahtijeva ulaganja, kako za “održavanje” tako i za razvoj;
• vrijednost je određena odnosom ponude i potražnje na tržištu, a zavisi i od ostalih faktora proizvodnje koje ona dopunjuje.

Pojam i značenje upravljanja ljudskim kapitalom

U svom najopštijem obliku, menadžment je upravljanje organizovanim sistemom kako bi se osigurala njegova efektivna organizacija i funkcionisanje i postizanje ciljeva takvog funkcionisanja.

Napomena 2

Ljudski kapital kao sistem podložan je uticaju različitih faktora, kako eksternih tako i unutrašnjih.

Neki od njih imaju nasumičan, neciljani uticaj, dok drugi, naprotiv, imaju poseban uticaj, delujući kao subjekti upravljanja. U uslovima domaće privrede, uticaj takvog spoljnog faktora kao što je politika države je izuzetno visok.

Država je danas, uz poslodavca i zaposlenog, subjekt upravljanja ljudskim kapitalom. Ovakvo upravljanje podrazumeva kako direktan uticaj kroz zakonsko regulisanje radne delatnosti, uspostavljanje minimalnih garancija za obezbeđivanje prava zaposlenog, tako i indirektno – kroz određivanje pravaca ekonomskog razvoja, poreske politike, interakcije sa drugim državama i sl. Drugim riječima, država, koju predstavljaju njeni državni organi i službenici, odgovorna je za društveno-ekonomske i političke uslove života stanovništva.

Ali ako država deluje kao regulator svih oblasti javnog života, vršeći opšte upravljanje, poslodavac (javni organi i ustanove, privredna društva, individualni preduzetnici) i zaposleni su posebni subjekti upravljanja ljudskim kapitalom.

Sa stanovišta pojedinca, proces upravljanja ljudskim kapitalom je ulaganje u nečije obrazovanje, zdravlje i tako dalje. Ovo je ulaganje vlastitih sredstava za naknadno izvlačenje profita: prema očekivanjima pojedinca, njegovi napori (ne samo finansijski, već i mentalni, fizički, psihički itd.) bi se trebali „isplatiti“ u budućnosti, što će se odraziti na društveni status, uslove života, plate itd. slično. Kao glavne investicije ovdje možemo izdvojiti troškove sticanja specijalnog obrazovanja, dodatnog obrazovanja i industrijskog osposobljavanja, jer upravo takvi troškovi zapravo omogućavaju formiranje stručnih znanja, vještina i sposobnosti. Ovi troškovi uključuju:

• plaćeno za stručno osposobljavanje;
• troškovi koje je pojedinac imao zbog nesposobnosti za rad tokom obuke.

Osim toga, možemo govoriti o dodatnim troškovima:

• zdravstvene ili medicinske troškove;
• troškovi vezani za preseljenje na radno mjesto i drugo.

Sa pozicije poslodavca, upravljanje ljudskim kapitalom je sistem mjera za prikupljanje i evaluaciju informacija u vezi sa „kvalitetom“ ljudskog kapitala organizacije, utvrđivanje ciljeva, zadataka i resursa za njegov razvoj, izradu i implementaciju plana razvoja, procjenu vrijednost ljudskog kapitala i njegov značaj za efektivnost aktivnosti organizacije.

Upravljanje ljudskim kapitalom savremenih organizacija treba da se zasniva na naučno utemeljenoj i praktično dokazanoj strategiji, koja se konstantno transformiše u skladu sa promenama ciljeva i zadataka organizacije u određenoj fazi njenog funkcionisanja. Ovo će omogućiti organizaciji da poveća profit, produktivnost, promijeni ili zadrži poziciju na tržištu itd.

Upravljanje ljudskim kapitalom sa stanovišta poslodavca kombinuje sledeće oblasti uticaja na zaposlenog:

• upravljanje stepenom stručne osposobljenosti zaposlenih traženjem zaposlenih, njihovom obukom i usavršavanjem;
• podsticanje zaposlenih na samoobrazovanje;
• stvaranje povoljnih uslova za rad i život zaposlenog u cjelini, uključujući obezbjeđivanje pristojnih plata;
• tražiti resurse za osiguranje upravljanja.