A komplex vezetői döntések módszerei. Vezetői döntéshozatali módszerek

A vezetői döntéshozatali módszerek szabályozott cselekvések és módszerek az alternatívák kiválasztásával kapcsolatos menedzsment problémák megoldására. Vagyis ezek a probléma konkrét megoldási módjai.

1. A próba és hiba egy cselekvés-orientált módszer. Szervezési szempontból ez a legegyszerűbb módszer, mivel nem igényel különösebb szervezést. A módszer magában foglalja a probléma megoldására szolgáló összes lehetséges lehetőség felsorolását anélkül, hogy megpróbálná racionalizálni vagy szigorúan megszervezni ezt a folyamatot. Ez a módszer a kutatás hiányával, a probléma újszerűségének magas szintjével, vagy a döntéshozó nem kellő szakmai felkészültségével (kevés munkatapasztalat, a vezetői döntések kidolgozásának és meghozatalának szakértői módszereinek ismerete) társul.

2. Az ellenőrző kérdések módszere - lehetővé teszi az opciók kiválasztásának folyamatának egyszerűsítését, és abból áll, hogy az opciók sorrendben vannak felsorolva, számos speciálisan kiválasztott vezető kérdés alapján. Ezeket a kérdéseket a gondolkodás sajátosságainak figyelembevételével alakítjuk ki.

3. A morfológiai elemzés módszere - ezt a Zwicky amerikai asztrofizikus által 1942-ben kidolgozott módszert a probléma különféle megoldásaira irányuló kutatások kiterjesztésére használják. Ez magában foglalja az objektumok mélyreható osztályozását, és lehetővé teszi egy modell (két- vagy háromdimenziós mátrix) felépítése alapján új megoldások elérését egy morfológiai modell (mátrix) elemeinek kombinációinak összeállításával.

4. Az "agymenés" módszere – olyan helyzetekben használatos, amikor egy személy nem tud végleges döntést hozni. A módszer olyan esetekben hasznos, amikor az egyes ítéletek azonosítása és összehasonlítása, majd döntéshozatala szükséges. Ezt a módszert A. Osborne amerikai tudós fejlesztette ki 1939-ben. Az ötletbörze módszer célja, hogy aktiválja a különféle megoldások keresését és a legjobbat. A vezetési gyakorlatban széles körben alkalmazzák annak érdekében, hogy rövid időn belül (30 perc, maximum 40 perc) a lehető legtöbb eredeti ötletet megszerezzék. Sőt, a szakértők egyszerre ötletgenerátorok - ezen a területen szakértők, és ötletgenerátorok - amatőrök (egy másik terület szakemberei). Az ötletbörze a „roham” szakaszainak időbeli és végrehajtói szerinti felosztását jelenti. A résztvevőket "generátorokra" és "kritikusokra" osztják. A generátorok a lehető legtöbb ötlettel állnak elő, a kritikusok pedig értékelik ötleteiket. Minden megfogalmazott gondolatot papírra vagy magnóra rögzítenek.

A brainstorming típusai:

egy). Közvetlen ötletbörze („brainstorming”). A direkt ötletbörze célja a vezetői döntés kialakítása az adott probléma megoldására javasolt ötletek megbeszélésével. A direkt ötletbörze módszerét célszerű alkalmazni a feltalálói, ésszerűsítési problémák megoldása során különböző technológiai és tevékenységi területeken, így a menedzsmentben is.

2). Fordított ötletbörze. A fordított brainstorming a progresszív konstruktív evolúció törvényén alapul. E törvény szerint az újra való áttérés a meglévő hibáinak azonosításával és kiküszöbölésével történik. Így a fordított brainstorming nem ötleteket generál, hanem teljes mértékben a meglévő ötletek kritizálására irányul. A fordított ötletbörze módszere az első kreatív feladat megoldására irányul, vagyis a fordított brainstorming célja a szóban forgó objektum hiányosságainak legteljesebb listájának összeállítása, amely korlátlan kritikának van kitéve. A fordított brainstorming támadás tárgya lehet egy adott termék, folyamat, szolgáltatási terület stb. A fordított brainstorming a következő esetekben használható:

A feltalálói és racionalizálási feladatok megfogalmazásának tisztázásakor;

Műszaki megbízás vagy műszaki javaslat kidolgozásakor;

A tervdokumentáció vizsgálatakor a fejlesztés bármely szakaszában.

3). Dupla ötletelés. A kettős agyroham lényege, hogy közvetlen agyroham után két órától két-három napig szünetet tartanak, majd a direkt agyrohamot ismét megismétlik. Kettős ötletbörzével a résztvevők száma akár 20 főre, vagy többre nőhet. A probléma megvitatása nyugodt légkörben, szünetben zajlik, a megfogalmazott gondolatok kritikája megengedett, és úgymond „nem hivatalos”. A szünet után folytatódik a megfogalmazott ötletek generálása, de már az elhangzott észrevételek figyelembevételével.

négy). Árnyéktámadás: a véleményeket papírra rögzítik, majd feldolgozzák.

5). Az egyéni ötletbörze módszere: az ember felváltva tölti be a „generátor” és a „kritikus” szerepét.

5. Prioritási módszer – a vezetői döntések értékelésére és kiválasztására szolgál. Alkalmazása magában foglalja a problémamegoldási lehetőségek páronkénti összehasonlítását bizonyos kritériumok szerint. Ehhez a következő szimbólumokat használják:

1) - ha ez az opció jobb (1,5);

2) = - ha az összehasonlított opciók egyenlőek (1);

3) < - если данный вариант хуже другого (0,5).

6. Döntési fa módszer - ennek a módszernek több változata van - döntési fa, célfa, hatékonyan megvalósítva kollektív szakértelem révén. A célfa módszer lényege, hogy egy szakértői csoport a probléma megoldásának minden irányáról és lehetőségéről értékelést ad, kiemelve a leginkább prioritást élvező utat (opciót). A módszer „réseket” mutat, amelyekre nem figyeltek oda. Építési elv: világos hierarchia és teljesség.

7. A funkcionális költségelemzés (FSA) módszere - nem csak a műszaki területen, hanem a szervezeti struktúrák kialakításában, a személyzet munkájának megszervezésében, az osztályok működésének hatékonyságának növelésében is alkalmazott vezetői problémák megoldásában. Ez egy univerzális módszer a megoldások kiválasztására, amely lehetővé teszi egy objektum funkcióinak ellátási költségeinek optimalizálását anélkül, hogy a minőségük romlana.

A módszer lényege, hogy egy objektumot függvényhalmaz (funkcionális modell) formájában ábrázolunk, és eldöntjük, hogy valóban minden funkcióra szükség van-e, melyek közül melyik kombinálható vagy eltávolítható a minőség romlása nélkül. Az FSA módszer jól bevált a döntések kidolgozásának és meghozatalának vezetési gyakorlatában: nagy gyakorlati haszna van a szervezeti irányítási struktúrák kiépítésében, beleértve a teljesítők funkcióinak elemzését (a szükségtelen funkciók azonosítása, semleges, negatív stb.). ).

8. A fizetési mátrix módszer a vezetői döntéshozatali módszerek egyike, amelyet akkor alkalmaznak, ha:

Az alternatívák száma ésszerűen korlátozott;

Nincs teljes bizonyosság arra vonatkozóan, hogy mi történhet (környezeti bizonytalanság).

9. A lánchelyettesítések módszere (MCP) - arra szolgál, hogy kidolgozzák és döntéseket hozzanak abban az esetben, ha a probléma szigorúan kifejezett funkcionális jellegű. A módszer lényege az egyik tényező tervezett értékének egymást követő pótlása, feltéve, hogy a többi tényező változatlan marad.

10. Szcenárió módszer - hosszú távon a vezetői döntéshozatal területén használatos. Forgatókönyv - egy objektum (vállalat) jövőjének leírása vagy képe, amelyet a valószínű preferenciák figyelembevételével állítanak össze. A forgatókönyvet a cégek, régiók, technológiák, piacok stratégiai fejlesztése terén hozott döntések meghozatalára használják.

Így a vezetői döntések meghozatalának módszerei az irányítási alrendszer (irányítási alany) előtt felmerülő konkrét probléma megoldásához szükséges szakaszok és eljárások összességeként működnek.

A vezetői döntéshozatali módszerek a probléma megoldásának sajátos módjai. Van belőlük jó néhány, pl.

• 1. dekompozíció - egy összetett probléma bemutatása egyszerű kérdések halmazaként;
• 2. diagnosztika - a probléma legfontosabb részleteinek felkutatása, amelyeket elsősorban megoldanak. Ezt a módszert akkor használják, ha az erőforrások korlátozottak.

Különbséget kell tenni a matematikai modellezésen alapuló vezetői döntéshozatali módszerek és a csoportos munkavégzés pszichológiai módszerein alapuló módszerek között.

Matematikai modellezésen alapuló vezetési döntéshozatali módszerek

A vezetői döntések szakértői módszerei. Szakértő az a személy, akit a döntéshozó vagy a vizsgálatot végző elemző csoport valamely kérdésben kellően magas szintű szakembernek tart. Felkérik a szakértőket, hogy végezzenek vizsgálatot.

Vizsga - kompetens szakemberekből álló csoport, amely bizonyos jellemzőket mér a döntés előkészítése érdekében. A szakértelem csökkenti a hibás döntések kockázatát. Jellemző szakértelmet igénylő problémák: a vezetés tárgya előtt álló célok meghatározása (új piacok keresése, irányítási struktúra megváltoztatása); előrejelzés; forgatókönyv kidolgozása; alternatív megoldások generálása; kollektív döntéshozatal stb.

A szakértők a vizsgálat következő fő szakaszait különböztetik meg:

• 1. a vizsga céljának megfogalmazása;
• 2. értékelési objektumok vagy jellemzőik építése (lehet, hogy ez a szakasz nem létezik, de ez azt jelenti, hogy már egyszerűen befejeződött);
• 3. szakértői csoport létrehozása;
• 4. a szakértői értékelés módszerének és értékelésük szakértői kifejezésének módjának meghatározása;
• 5. vizsgálat lefolytatása;
• 6. eredményeinek feldolgozása, elemzése;
• 7. ismételt vizsgálati kör, ha szükséges a szakértői vélemények tisztázása vagy közelítése;
• 8. ajánlási lehetőségek kialakítása.

A vizsgálatok lefolytatása során szakértői értékeléseket alkalmaznak, amelyek többféle típusúak. Adjunk rövid leírást a szakértői értékelések egyes típusairól.

A preferencia mennyiségi kifejezése (becslés) - a különböző becslések értékeinek összehasonlítása az elv szerint: mennyivel vagy hányszor nagyobb az egyik becslés, mint a másik.

A következő skálákat használják: arányok (például az autómárkák és az ár arányának összehasonlításakor); intervallumok (például a "kiadás dátuma" jel vagy a hőmérséklet a különböző hőmérsékleti skálák szerint); különbségek (például kronológia); abszolút (például a tanulók száma az osztályteremben). A mennyiségi becslések általában megfelelnek az objektív mutatók objektív mérésének.

A pontbecslések a szubjektív véleményeket jellemzik. Példa erre az iskolai osztályzat. A pontskála értékei korlátozott számú számok, amelyek egymástól egyenlő távolságra vannak. Kétféle pontszám létezik. Az első típusú becslések objektív kritérium alapján, általánosan elfogadott szabvány szerint készülnek. Ide tartoznak a sportbírói érdemjegyek vagy a munkakategóriák kiosztásának szabályai – ezek egy pontskálán elhelyezett érdemjegyek. A második típusú pontbecslések olyan becslések, amelyekben nincsenek általánosan elfogadott értékelési kritériumok. Ebben az esetben ordinális (vagy rang) skáláról beszélünk. A rangskálán végzett becsléseket csak a "több - kevesebb" szempontok szerint hasonlítják össze. A rangskála a főzés során a különböző ételek ízének összehasonlításakor használatos.

Rangsorolás -- az objektumok preferenciájuk szerinti rendezése csökkenő sorrendben. Ebben az esetben megengedett egyes objektumok egyenértékűségének feltüntetése (például a verseny győzteseinek meghatározása, a legjobb, megbízható bankok meghatározása).

Páronkénti összehasonlítás – az előnyben részesített objektum megadása minden objektumpárban. Néha elfogadható az o6oirx tárgyak egyenlőnek vagy összehasonlíthatatlannak nyilvánítása (pl. a csokoládét előnyben részesítik a fagylalttal, a csokoládét a tortával, a fagylaltot a tortával szemben).

A verbális-numerikus skálák a kvalitatív szakértői információk kvantitatív módszerekkel történő megszerzésére és feldolgozására szolgálnak.

Delphi-módszer - nevét a görög Delphi város nevéről kapta, amelynek papjai arról voltak híresek, hogy képesek megjósolni a jövőt (delphiai jóslatok). A módszert három fő jellemző jellemzi: anonimitás, szabályozott visszacsatolás, csoportos válasz. Az anonimitás speciális kérdőívek vagy egyéb egyéni felmérési módszerek alkalmazásával érhető el. A szabályozott visszacsatolás a felmérés több fordulós lebonyolításával történik. Az egyes fordulók eredményeit statisztikai módszerekkel dolgozzák fel, és jelentik a szakértőknek. Az egyéni osztályzatok feldolgozásának eredménye a csoportos osztályzatok. A módszer a következő előfeltételeken alapul:

• 1. a feltett kérdéseknek lehetővé kell tenniük a válaszokat számok formájában;
• 2. a szakértőket megfelelően tájékoztatni kell;
• 3. minden szakértő válaszát neki kell alátámasztania.

Az alábbiakban a Delphi-módszer egy példaértékű használatának leírása található.

Első túra. Azok a szakértők, akik nem ismerik egymást, megkapják az első kérdőívet. Bármilyen választ adhat a benne feltett, a probléma megoldásával kapcsolatos kérdésekre. Ennek a kérdőívnek az a célja, hogy összeállítsa az előrejelzéshez szükséges események listáját a gazdaság vagy nemzetgazdasági ágazat, tudomány és technológia, stb. A vizsgálat szervezője a kapott előrejelzéseket egyesíti. Az így létrejött összesített eseménylista lesz a második kérdőív alapja.

Második kör. A szakértők értékelik az események megvalósításának időzítését, és megindokolják, miért tartják helyesnek értékelésüket. Az elhangzott értékelések és azok indoklása szerint a vizsgálat szervezője – esetenként matematikusokkal együtt – a kapott adatok statisztikai feldolgozását, a szakértői vélemények csoportosítását, szélsőséges nézőpontok tanulmányozását végzi. A szervező ezen munkájának eredményeit a szakértőkkel közöljük, akik meggondolhatják magukat (a szakértők munkáját anonim módon végzik). Általában a szakértők kisebbségének véleményét (szélsőséges nézőpont) hozzák a többség véleményéhez. A többségnek vagy egyetértenie kell ezzel a döntéssel, vagy cáfolnia kell.

Harmadik kör. A szakértők megkapják a harmadik kérdőívet, amely események listáját, statisztikai jellemzőket, események időpontját, összefoglaló adatokat (érveket) tartalmaz a korábbi vagy későbbi becslések okairól. A szakértőknek minden érvet figyelembe kell venniük; új becsléseket kell megfogalmazni az egyes események bekövetkezésének várható időpontjára vonatkozóan; indokolja álláspontját a csoportostól való jelentős eltérés esetén; névtelenül kommentálja az ellentétes nézeteket. A felülvizsgált becslések és az új érvek visszakerülnek a szervezőhöz, aki újra feldolgozza azokat, összesíti az összes érvet, és ezek alapján új előrejelzést készít.

Negyedik kör. A szakértők megismerkednek az új csoport előrejelzéssel, érvekkel, kritikákkal és új előrejelzést készítenek. Ha a csoport továbbra sem tud konszenzusra jutni, és a szervező mindkét fél érvei iránt érdeklődik, akkor szakértőket hívhat össze egy személyes megbeszélésre.

Ha a többség nem ért egyet a szervező véleményével, érveit átadják a kisebbségnek és elemzik. Ezt a folyamatot addig ismételjük, amíg minden szakértő azonos véleményre nem jut, vagy olyan csoportok emelkednek ki, amelyek nem változtatnak döntésükön.

A vezetői döntések nem szakértői módszerei. A nem specialista módszer egy olyan módszer, amelyben a problémát olyan személyek oldják meg, akik soha nem foglalkoztak ezzel a problémával, de a kapcsolódó területek szakértői.

A lineáris programozás olyan optimalizálási problémák megoldására szolgáló módszer, amelyben a célfüggvény és a funkcionális megszorítások olyan változókra vonatkozó lineáris függvények, amelyek egy adott értékkészletből tetszőleges értéket vesznek fel. A lineáris programozási probléma egyik példája a szállítási probléma.

A szimulációs modellezés egy olyan döntéshozatali mód, amelyben a döntéshozó ésszerű kompromisszumra jut a különböző kritériumok értékeiben. Ugyanakkor a számítógép egy adott program szerint szimulálja és reprodukálja a vizsgált folyamat lefolyását többféle, neki adott vezérlési lehetőséggel, a kapott eredményeket elemzi és értékeli.

A valószínűségszámítás módszere nem szakértői módszer.

A játékelméleti módszer egy olyan módszer, amelyben a problémákat teljes bizonytalanság körülményei között oldják meg. Ez olyan feltételek fennállását jelenti, amelyek mellett a művelet végrehajtása bizonytalan, vagy az ellenség tudatosan ellentétes, vagy nincsenek világos és pontos céljai és célkitűzései a műveletnek. Ennek a bizonytalanságnak az a következménye, hogy egy művelet sikere nem csak az azt meghozó emberek döntéseitől függ, hanem mások döntéseitől vagy cselekedeteitől is. "Leggyakrabban ezzel a módszerrel konfliktushelyzeteket kell megoldani. A játékelmélet tehát a konfliktushelyzetekben történő döntéshozatal matematikai modelljeinek elmélete. A játékelméleti módszerrel megoldott feladatok közé tartoznak a következők: kereskedési műveletek; hierarchikus irányítási struktúrák és gazdasági mechanizmusok elemzése és tervezése, versenyharc A játékelmélet célja, hogy megoldásokat találjon olyan játékokban, amelyeket csak egyszer játszanak le. Abban az esetben, ha a helyzet megismétlődik, célszerűbb statisztikai módszereket alkalmazni.

Az analógia módszere a lehetséges megoldások keresése a problémákra más vezérlő objektumok kölcsönzése alapján.

A kreatív gondolkodáson alapuló vezetői döntések meghozatalának módszerei (pszichológiai módszerek)

A kreatív gondolkodás folyamatának öt szakasza van:

1. Előkészítés - bizonyítékgyűjtés. Konvergens (analitikus) gondolkodást alkalmaznak. Probléma meghatározott

különböző nézőpontokból, más-más megfogalmazásban.

• 2. Mentális erőfeszítések - divergens gondolkodás alkalmazása, amely vagy a probléma lehetséges megoldásához, vagy frusztrációhoz (csalódáshoz) vezet. (A frusztráció fontos tényező, amit általában az igazán jó ötletek kidolgozása követ.)
• 3. Inkubáció - a probléma a tudatalattiban marad, miközben az ember más dolgokat csinál. Ez idő alatt gyengül az érzelmi gátlás, az új ötletekkel szembeni ellenállás, és lehetővé válik az ez idő alatt felmerülő új ötletek érzékelése is.
• 4. Megvilágítás - "villanás", amely lehetővé teszi a vizsgált probléma megoldását.
• 5. Értékelés - az előző szakaszokban kapott összes ötlet elemzése.

A felkészülés és az értékelés szakaszai analitikus gondolkodást igényelnek, míg a szellemi erőfeszítés, az inkubáció és a belátás kreatív szabadságot és kikapcsolódást igényel.

Mindenféle őrült ötletet ösztönöznek, az alkalmazott módszerek célja az ötletek mennyisége, nem a minőség. Az ötletek bőségével az új ötletek a korábban megfogalmazottak továbbfejlesztésévé válnak. A sikeres kreatív gondolkodás kulcsa az ötletgenerálás és az ötletértékelés ésszerű és céltudatos szétválasztása.

A menedzser kreatív gondolkodásának egyik legelterjedtebb módszere az „Agymenés” vagy „Agymenés” („Brainstorming”). Ellentétben azokkal a módszerekkel, amelyek célja az egyetlen helyes megoldás megtalálása egy problémára, a Brainstorming módszer lényege, hogy a lehető legtöbb ötletet kínálja a munkatársaknak anélkül, hogy azokat értékelné vagy kiválasztaná.

A menedzser használhatja az ötletbörzét:

• 1. innovatív megoldást találni;
• 2. a találkozó elején „megtörni a jeget” a résztvevők között;
• 3. a csapat megerősítésére.

A Brainstorming lebonyolításának két módja van: szóbeli és írásbeli. Előnyben részesítjük a szóbelit, mivel kevesebb időt vesz igénybe, de az írásban alaposabb.

A sikeres ötletbörze lebonyolításához a menedzsernek be kell tartania bizonyos szabályokat:

• 1. Szigorú időkeretek betartása szükséges. Ez azt jelenti, hogy rövidnek kell lennie (30 perc - szóbeli módszerrel, 1 óra - írásos módszerrel);
• 2. a résztvevők száma optimális legyen: 6 - 12 fő. (orális módszerrel) és 8 - 12 fő. (írásos módszerrel);
• 3. a lehető legtöbb embert be kell vonnia, de ne feledje, hogy a felső vezetés jelenléte zavarhatja;
• 4. Jobb, ha félkörben ülünk, és nem asztaloknál (szóbeli módban) vagy valamilyen latin betűs formában elhelyezett asztaloknál (írásos módszernél). Az elnök bárhol leülhet, az ügyintézőnek pedig a plakáthoz kell állnia (szóbeli módszerrel). Ezeket a funkciókat egy személy is elláthatja (írásos módszerrel).

A gyakorlat azt mutatja, hogy egy 1 órás foglalkozáson több mint 200 ötletet kaphat (írásos módszerrel), egy 30 perces szóbeli ülésen a kísérleti csoport akár 200 ötletet is előterjeszthet.

A probléma mérlegelése és ötletek generálása a laza és könnyed légkörben történik. Az ítélkezést minden ötlet elhagyja és bátorítja, különösen az őrültek. Pontosan az ilyen ötletek azok, amelyek lényegében kiindulópontként szolgálnak valami új, nagy gyakorlati jelentőségű dolog kidolgozásához. Az ötletek szabadon szólnak, jóindulatú véleménycsere folyik.

Ennek a módszernek az az előnye, hogy idegen az elfogultságtól, a rutintól, a gondolkodás sztereotípiáitól, a kritikától való félelemtől és a vezetői szkepticizmustól. Ezzel a módszerrel a tapasztalatok azt mutatják, hogy a nem szakemberek számára könnyebb ötleteket generálni, mert képesek a megoldást a dobozon kívül megközelíteni. A szerzőtől függetlenül minden ötletet és javaslatot figyelembe veszünk.

A fő cél a lehető legtöbb megoldási lehetőség kidolgozása a probléma megoldására.

A Brainstorming módszer fő hátránya, hogy minden ötletet értékelni kell, és sok közülük elég buta vagy teljesen irreleváns az adott kérdés szempontjából, és el kell dobni, hogy maradjon néhány igazán értékes ötlet. .

Szóbeli úton a szervező, aki egyben az elnök is, köteles:

• 1. állítsa le a vitát, ha mindenki egyszerre beszél;
• 2. beszéljenek a „csendes” résztvevők;
• 3. nem teszi lehetővé az állítások értékelését;
• 4. az értekezlet különböző szakaszaiban újra és újra megfogalmazni a problémafelvetést;
• 5. gondoskodjon arról, hogy az adminisztrátor minden új ötletet leírjon;
• 6. legyenek kész javaslatai szünetek esetére;
• 7. áttekinteni az ötleteket, amikor a folyamuk kiapad;
• 8. fejezze be az ülést.

Az ügyintéző köteles:

• 1. írj le minden ötletet;
• 2. összefoglalót készítenek az általános listára való felvételhez;
• 3. kérdezze meg a résztvevőket, hogy pontosan mire gondolnak;
• 4. soha ne hagyjon figyelmen kívül egy ötletet, még akkor sem, ha úgy érzi, hogy megismétel valamit, amit korábban mondott;
• 5. nem fejezi ki gondolatait.

Ennek a módszernek az írásbeli megvalósítási módja esetén a szervezőnek a tájékoztatás és az eligazítás szakaszában a következőket kell tennie:

• 1. válassza ki a találkozó megfelelő helyszínét és felszerelését;
• 2. válassza ki a résztvevők széles látókörű csoportját. Ugyanakkor nem ajánlott a túl szkeptikusan gondolkodókat meghívni. Lehetetlen külső megfigyelőket, valamint hivatali beosztásukban erősen eltérő alkalmazottakat meghívni;

A menedzser-oktató cselekvési sorrendje az "ötletgyűjtés" szervezésekor:

• 1. a probléma megfogalmazása. A tréner kiemelje az ötletbörze és a problémamegoldás céljait. Fel kell sorolnia a meglévő erőforrás-korlátokat, és le kell írnia az ezen a területen már elért eredményeket;
• 2. ötletek javaslata. Először egyéni megközelítést kell biztosítani, amelyben minden résztvevő önállóan gondolkodik, majd csoportos szakasz következik, amely során a résztvevők sokféle gondolatot fogalmaznak meg;
• 3. ötletek kiválasztása a menedzser-oktató által. A javasolt ötleteket tanulmányozzák, kiválasztják őket. Az ötleteket a későbbi részletezés és kidolgozás céljából választják ki. Ezek az ötletek átalakulnak a megbeszélések legmegfelelőbb formájába;
• 4. a kiválasztott ötletek mélyreható kidolgozásának megszervezése az ötletbörze valamennyi résztvevője által. Ebben a szakaszban a konstruktív következtetések és javaslatok részletes kidolgozására kerül sor.

A Synectics módszert széles körben használják a menedzsmentben. Ezzel a módszerrel az előzőhöz hasonlóan a problémát egy körülbelül 9 fős csoport mérlegeli. Az „ügyfél”, aki egyben menedzser-oktató is, felvet egy problémát, elmagyarázza, a „hallgatók” pedig megoldást kínálnak rá. Az „ügyfél” néhány percig elemzi, és elmondja, mi tetszik neki és mi nem. Ezután új javaslatokat terjesztenek elő, amelyeket szintén elemeznek a lehetséges megoldás megtalálásáig. Azokat az időtartamokat, amelyek során ezt a módszert végrehajtják, "munkamenetnek" nevezik.

A vezető kreatív gondolkodásának másik módszere a döntéshozatal során a „részekre bontás”. Ezzel a módszerrel összeállítják egy ötlet vagy téma főbb jellemzőinek listáját, és mindegyiket figyelembe veszik a fejlesztés céljából. Általában ezt a módszert anyagi (anyagi) objektumokra alkalmazzák. Minden jellemzőt tanulmányozunk, és változtatásokat javasolunk.

A kreatív gondolkodás széles körben használt módszere a „Kényszerkapcsolatok” nevű módszer. Ezzel a módszerrel tárgyakat vagy ötleteket veszünk, és felteszik a kérdést: "Hány különböző kombinációja lehetséges egy új tárgy vagy ötlet megszerzéséhez?" Ezt a módszert például új bútormodellek kidolgozásakor alkalmazzák.

A morfológiai analízis módszere ma nagyon híres és széles körben alkalmazott. Ezzel a módszerrel minden változó egy mátrixba kerül, és megkísérlik őket új módon kombinálni. Például, ha új szállítási módra van szüksége, készíthet egy listát a változókról. A mátrix leegyszerűsített formában a következő formájú: a bal oldali oszlop a befolyásoló objektumokat, a felső sorban pedig a lehetséges befolyásolási módokat (tevékenységeket) sorolja fel. Ezután a szabad cellák feltöltődnek az objektumra gyakorolt ​​lehetséges hatásokkal ennek a módszernek bármely változatával. Ennek a módszernek az az előnye, hogy lehetőség nyílik mind a befolyásolási objektumok, mind a befolyásolási módszerek célirányos kialakítására, majd a különféle lehetőségek szisztematikus feltárására.

A menedzsmentben használt másik módszer a "Laterális gondolkodás és RO". Ha a problémát analitikusan vizsgáljuk, és egyre mélyebbre kell merülni benne, és egyre több részletbe kell belemenni, akkor vertikális gondolkodásról beszélünk. A kreatív gondolkodás viszont magában foglalja az összes lehetőség mérlegelését, beleértve azokat is, amelyek túlmutatnak ezen a területen – ez a laterális, vagy laterális gondolkodás. E. De Bono menedzsment-szakértő azt javasolta, hogy ne siess az ítéletekkel, és előzze meg az ötletet "RO" betűkkel, ami azt jelenti: "Adj egy esélyt ennek az ötletnek, ne öld meg túl gyorsan, hasznos ötletekhez vezethet."

A menedzsmentben elterjedt módszer a „Kérdőívek” módszer. Az ilyen lapok ötletekre utalhatnak. Ezek vonatkozhatnak a vállalkozás egy meghatározott területére, vagy általánosak lehetnek, például: marketing, design, pénzügy stb. Az úgynevezett Osborne-kérdőívet széles körben használják. Fő alcímei a következők: más célra felhasználni, adaptálni, módosítani, csökkenteni, helyettesíteni, átszervezni, kombinálni. A menedzsernek tisztában kell lennie azzal, hogy a kérdőíveket óvatosan kell használni, mivel az interjú terjedelmének korlátozásával elfojthatják a kreativitást.

Álmodozó módszer. Ha egy probléma hosszan tartó intenzív munkája nem vezet innovatív megoldáshoz, akkor ilyen helyzetben a teljes kikapcsolódás és az álmodozás kreatív belátáshoz vezethet.

Csoportzseni módszer. Lehetővé teszi, hogy egy csoportba egyesítsen több egyént, akik általában különböző típusú kreatív gondolkodást alkalmaznak, és olyan csoportot alkotnak, amely különböző módszereket kombinálhat.

A fenti módszerek mindegyikének végrehajtásakor a következő négy szabályt kell betartani:

• 1. Tartózkodjon az idő előtti ítéletektől – zárja ki minden ötlet korai kritikáját.
• 2. Légy nyugodt.
• 3. Próbáld meg növelni az ötletek számát.
• 4. Kombinálja és finomítsa mások ötleteit ("keresztbeporzás").

Bevezetés

A modern menedzsment számos problémája közül a legfontosabb a vezetői döntés kidolgozása, elfogadása és végrehajtása, amely a befolyáskezelés fő eszköze. Ez a probléma nem tisztán tudományos. Nagyon komoly alkalmazott értéke van, amely a kezelendő gazdasági helyzetek és gazdálkodási feladatok összetettségével elkerülhetetlenül nő. Erről tanúskodik a még kisebb döntési hibákból adódó veszteségek növekedése is.

A vezetőség együtt jött az emberekkel. Ahol legalább két ember összefogott valamilyen közös cél érdekében, ott felmerült a közös cselekvések összehangolásának feladata, melynek megoldását egyiküknek kellett magára vállalnia. Ilyen körülmények között lett vezető, menedzser, a másik pedig - beosztottja, végrehajtója.

A társadalom kialakulásának minden szakaszában a kormányzás problémája meglehetősen akut volt, sokan próbálták megoldani, de munkáik töredezettek voltak, és nem alkottak általánosított elméletet.

És csak a múlt század második felében, az ipari forradalom nyugati győzelme után változott meg drámaian a helyzet. A piaci viszonyok a társadalom minden szféráját uralták. A nagy cégek úgy nőttek, mint a gomba az eső után, és nagyszámú felső- és középszintű vezetőre volt szükségük, akik képesek kompetens és racionális döntéseket hozni, akik nagy tömegekkel tudnak együtt dolgozni, akik szabadok voltak. Ezért a vezetőktől magas professzionalizmust, hozzáértést és azt a képességet, hogy tevékenységüket a hatályos jogszabályokkal mérjék. Ennek eredményeként megjelenik egy speciálisan vezetői tevékenységet folytató embercsoport. Ezeknek a vezetőknek már nem kell tekintélyes kézzel engedelmességben tartaniuk beosztottjaikat. A fő feladat a termelés gondos szervezése és napi irányítása annak érdekében, hogy a legnagyobb profitot biztosítsák a cég tulajdonosai számára. Ezek az emberek menedzserként váltak ismertté.

Egy személy csak akkor nevezhető menedzsernek, ha szervezeti döntéseket hoz, vagy azokat másokon keresztül hajtja végre. A döntéshozatal minden vezetői funkció egyik összetevője. A döntéshozatal iránti igény áthatja mindazt, amit a vezető tesz, a célok megfogalmazásában és azok elérésében. Ezért a döntéshozatal természetének megértése fontos mindenki számára, aki a menedzsment művészetében szeretne kitűnni.

A vezetői funkciók ellátásához hatékony döntéshozatalra van szükség. Ezért a döntéshozatali folyamat a menedzsmentelmélet központi pontja. A vezetéstudomány a szervezetek teljesítményének javítására törekszik azáltal, hogy modellek és kvantitatív módszerek alkalmazásával növeli a vezetés azon képességét, hogy rendkívül összetett helyzetekben hozzon tájékozott, objektív döntéseket.

A munka célja, hogy feltárja a vezetői döntéshozatal módszereinek lényegét, elfogadásuk folyamatát és eljárását.

A munka célkitűzései a vezetői döntések lényegének (funkciók és típusok), a vezetői döntéshozatal módszereinek, a vezetői döntések meghozatalának mechanizmusának ismertetése.

A munka témája a vezetői döntések és azok elfogadásának módjai.

A munka tárgya a döntéshozatali folyamat a TeleGraph LLC példáján.

A „Vezetői döntések meghozatalának módszerei” témájú dolgozat megírásához az információforrások alapvető oktatási irodalom, a vizsgált terület tudósainak elméleti munkái, referenciairodalom, folyóiratok, internetes források és egyéb releváns információforrások voltak.

1. A vezetői döntések lényege

1.1 A vezetői döntések fogalma, funkciói, típusai

A társadalmi-gazdasági rendszerek irányítása során intézkedéseket hoznak a munkavállalói kollektívák befolyásolására. Ezek az intézkedések az adminisztratív apparátusban a teljes dolgozói csapat aktív részvételével kidolgozott vezetői döntések eredményei. A döntések indoklása, elfogadása és végrehajtásának megszervezése az irányítási folyamat fő tartalma.

Vezetői döntés- ez a menedzsment alanyának az objektumra gyakorolt ​​egyszeri befolyásoló aktusa, amely munkaprogramot hoz létre, amely a kezelt objektum általános feladataiból eredő konkrét cél meghatározására és megvalósítására irányul. A tényleges helyzet elemzésén és a megoldási alternatívákon alapul.

Az irányítási folyamat magában foglalja a nyilvántartást, az információgyűjtést és -feldolgozást, a megoldási alternatívák elkészítését és kiválasztását, az erőforrás-ellátás és megvalósításának szakaszainak meghatározását, a megvalósítás ellenőrzését és elemzését. Ez a folyamat a vezetői döntések előkészítésének, elfogadásának és végrehajtásának privát ciklusainak összessége.

A döntés előkészítése, meghozatala és végrehajtása a vezetési folyamat fő tartalmát tükröző részei, amelyeket egyszeri cselekvés, alternatív jelleg, céltudatosság és cselekvési program jelenléte jellemez. A megoldás csak akkor valós, ha erőforrásokkal és szervezetileg biztosított. Éppen ezért minden döntésnek célzottnak kell lennie. Ez a rendelkezés szervesen összekapcsolja a döntéshozatal és a végrehajtás folyamatát.

A vezetői döntések funkciói :

- útmutató(annak ellenére, hogy a döntéseket egy hosszú távú vállalkozásfejlesztési stratégia alapján hozzák meg, azokat sokféle feladatban határozzák meg);

- koordinációs(amit tükröz a végrehajtók intézkedéseinek összehangolása a határozatok jóváhagyott határidőn belüli és megfelelő minőségben történő végrehajtása érdekében);

- motiváló(szervezeti intézkedések (parancsok, határozatok), gazdasági ösztönzők (bónuszok), társadalmi értékelések (kreatív önmegvalósítás, az egyén önmegerősítése) rendszerén keresztül valósul meg.

A vezetői döntések osztályozása szükséges ahhoz, hogy meghatározzuk azok kidolgozásának, végrehajtásának és értékelésének általános és specifikus megközelítését, amely lehetővé teszi azok minőségének, hatékonyságának és folytonosságának javítását. A vezetői döntéseket többféleképpen lehet osztályozni. A leggyakoribb osztályozási elvek a következők:

1) funkcionális tartalom szerint;

2) a megoldandó feladatok jellege (hatóköre);

3) az irányítási hierarchia szerint;

4) a fejlesztő szervezet jellege szerint;

5) a célok jellege szerint;

6) előfordulási okok miatt;

7) a kezdeti fejlesztési módszerek szerint;

8) szervezeti tervezés.

A vezetési döntések funkcionális tartalmuk szerint osztályozhatók, pl. az általános vezérlési funkciókkal kapcsolatban, például:

1) tervezett döntések;

2) szervezeti;

3) kontrolling;

4) prediktív.

Az ilyen döntések jellemzően valamilyen mértékben érintik az összes irányítási funkciót, de mindegyikben ki lehet emelni a fő funkcióhoz kapcsolódó fő magot.

Egy másik osztályozási elv a megoldandó feladatok jellegéhez kapcsolódik:

1) gazdasági;

2) szervezeti;

3) technológiai;

4) műszaki;

5) környezetvédelmi és mások.

A vezetői döntések leggyakrabban nem egy, hanem több feladathoz kapcsolódnak, amelyek bizonyos mértékig összetett jellegűek.

Az irányítási rendszerek hierarchiájának szintjei szerint a vezetési döntéseket a teljes rendszer szintjén különböztetik meg; alrendszerek szintjén; a rendszer egyes elemeinek szintjén. Általában rendszerszintű megoldásokat kezdeményeznek, majd emelnek elemi szintre, de ennek ellenkezője is lehetséges.

A megoldások fejlesztésének szervezetétől függően a következő vezetői döntéseket különböztetjük meg:

1) egyéni vállalkozók;

2) főiskolai;

3) kollektív.

A vezetői döntések kialakításának megszervezési módszerének preferálása számos tényezőtől függ: a vezető kompetenciája, a csapat készségszintje, a feladatok jellege, erőforrásai stb.

A meghozott döntések a célok természeténél fogva a következőképpen ábrázolhatók:

1) jelenlegi (üzemi);

2) taktikai;

3) stratégiai.

Az előfordulás okai alapján a vezetői döntéseket a következőkre osztják:

1) helyzetfüggő, a felmerülő körülmények természetéhez kapcsolódóan;

2) felsőbb hatóságok parancsára (parancsára);

3) ennek a vezérlőobjektumnak a program-cél kapcsolatok, tevékenységek bizonyos struktúrájába való beillesztéséhez kapcsolódó program;

4) proaktív, a rendszer kezdeményezésének megnyilvánulásával kapcsolatos, például áruk, szolgáltatások előállítása, közvetítői tevékenységek terén;

5) epizodikus és periodikus, amelyek a rendszerben zajló szaporodási folyamatok periodicitásából erednek (például a mezőgazdasági termelés szezonalitása, raftingolás, geológiai munka).

Fontos osztályozási megközelítés a vezetői döntések kidolgozásának kezdeti módszerei. Ezek tartalmazzák:

1) grafikus, grafikus-analitikai megközelítésekkel (hálózati modellek és módszerek, szalag diagramok, blokkdiagramok, nagy rendszerek dekompozíciója);

2) matematikai módszerek, amelyek magukban foglalják a reprezentációk, kapcsolatok, arányok, időzítés, események, erőforrások formalizálását;

3) heurisztikus, amely a szakértői értékelések, forgatókönyv-fejlesztés, szituációs modellek széleskörű használatához kapcsolódik.

A szervezeti felépítés szerint a vezetői döntések a következőkre oszlanak:

1) merev, egyértelműen meghatározza végrehajtásuk további útját;

2) tájékozódás, a rendszer fejlődési irányának meghatározása;

3) rugalmas, a rendszer működési és fejlesztési feltételeinek megfelelően változó;

4) normatív, a rendszerben zajló folyamatok paramétereinek beállítása.

A felsorolt ​​típusú döntések főként az operatív személyzeti menedzsment folyamatában születnek. Az irányítási rendszer bármely alrendszerének stratégiai és taktikai irányításához a racionális döntések a közgazdasági elemzés, indoklás és optimalizálás módszerei alapján születnek.

Ez a besorolás segít azonosítani a tipikus megoldásokat, amelyekre jellemzőek bizonyos jellemzők, és kialakítani a tipikus folyamatokat ezek indokolására, elfogadására és megvalósításának megszervezésére. A folyamatok ilyen tipizálása lehetővé teszi az irányítási apparátus egyes részlegeiben kidolgozott és különböző hierarchikus szinteken elfogadott döntések körének, az erre a célra felhasznált információk összetételének, az információfeldolgozás tipikus módszereinek, a döntések formalizálásának rendszerének meghatározását. az ellenőrzésükre és a végrehajtás ösztönzésére szolgáló folyamatokat.

1.2 A vezetői döntéshozatal elmélete

Alatt lényeg a döntéshozatal mint folyamat egy vezetői döntés belső viszonylag stabil alapja, amely meghatározza annak jelentését, szerepét és helyét a szervezet működésében és fejlődésében. A döntéshozatal lényege általában sokféle külső kapcsolaton és cselekvésen keresztül nyilvánul meg, amelyek a vezetői döntés egyik felét jellemzik. Ez alapján meg lehet határozni a döntéshozatal elméletének vizsgálati tárgyát.

A döntéshozatal fejlesztésének lényege a döntéshozó tevékenységében rejlik, hogy a vezető alapvető funkcióját betöltse a vezetési folyamatban. A vezetői döntés fő célja, hogy olyan koordináló (szabályozó) hatást fejtsen ki az irányítási rendszerre, amely a vezetési feladatok személyzeti megoldását valósítja meg a szervezet céljainak elérése érdekében.

E célok elérése olyan problémák és feladatok megoldásával jár, amelyek a döntéshozók tartalmát és cselekvési sorrendjét alkotják közvetlen feladataik ellátása során. A fő feladatok a következők: információs bázis létrehozása az időszerű döntések meghozatalához; korlátozások és döntési kritériumok meghatározása; vezetői személyzeti tevékenységek szervezése. A döntéshozatal kreatív, felelősségteljes vezetési feladat. Ez abból áll, hogy a jelenlegi helyzetnek megfelelően meghatározzák a beosztottak későbbi intézkedéseinek tervét egy adott irányítási területen (árutermelés vagy szolgáltatásnyújtás), a rendszer szerkezeti egységeinek feladatait. tevékenységeket, azok interakciójának, biztosításának és irányításának eljárását. A döntéseket a vezető hozza meg, és személyes felelősséget visel értük. Egy adott szervezet vezetősége részt vesz a döntéshozatalhoz szükséges adatok előkészítésében. A csoportos döntésekért azoké a felelősség, akik azt meghozták, beosztásuk szerint.

Az időben történő döntéshozatalhoz olyan irányítási rendszerre van szükség, amely biztosítja a döntéshozók komplex rendszerszintű tevékenységeinek megvalósítását, a vezetők munkáját tudományos alapon, hatékony módszereket és automatizált irányítási rendszereket alkalmazva. A döntéshozatalban részt vevő vezetőktől szakmai és személyes tulajdonságokra egyaránt szükség van. Ugyanakkor a meghozott döntések minősége nagyban függ a csapat koherenciájától, a benne rejlő szervezeti kultúrától, a menedzserek és az előadók közötti kapcsolatoktól, a döntéstámogató rendszerek alkalmazásától.

Ezekben a kérdésekben a döntéselméletnek tudományosan megalapozott gyakorlati ajánlásokat kell kidolgoznia, amelyek objektív törvényszerűségeken és a kapcsolódó tudományok és elméletek eredményein alapulnak, elsősorban társadalmi, pszichológiai és jogi. Ugyanakkor nem csak az a lényeg, hogy ismerjük a törvényeket, hanem okosan használjuk a megnyilvánulási mechanizmusukat.

Következésképpen, tanulmányi tárgy döntéshozatalelmélet - a döntéshozók tevékenységének törvényszerűségei (szabályszerűségei), szervezeti formái, technológiái és módszerei, a gazdálkodás és a munkaszervezés elvei, a döntések lényege és tartalma.

tárgy A döntéshozatal elmélete a vezetők és a menedzsment személyzet szisztematikus tevékenysége a döntések kidolgozása, meghozatala és végrehajtása során.

A döntéselmélet fejlődését jelenleg jelentősen befolyásolja a módszertan, különösen a gondolkodásmódszertan, a vezetéselmélet, a kibernetika, a pszichológia, a szociológia és a politikatudomány. Ennek az elméletnek a továbbfejlesztéséhez a természettudományok - biológia, pszichofiziológia - elengedhetetlenek. Legfontosabb szerepe a matematikának és a döntéshozatali lehetőségek kvantitatív értékelésének módszerei, a helyzetek előrejelzése a legracionálisabb megoldás kidolgozása érdekében.

A döntéselmélet tárgyát több oldalról tárják fel, amelyek különálló, de egymással összefüggő szempontokat alkotnak. A főbbek módszertani, szervezési, gazdasági, technológiai, szociálpszichológiai és jogi.

Módszertani szempontok A döntéshozatal a tudományos ismeretek egységét és integritását tükrözi a döntéselmélet számára.

Szervezeti szempontok tükrözi a vezető testületek szervezeti és funkcionális struktúrájának állapotát és fejlődési kilátásait, a döntéshozók (mint vezető testületek) elhelyezkedését és működését a vezetési rendszerben különböző hierarchikus szinteken. Tartalmazzák továbbá a döntéshozatal megszervezésének javításának módjait és az ebben az esetben felmerülő problémák tanulmányozásának módszereit.

Gazdasági szempontok bemutatni a gazdasági tényezők hatását a meglévő és kidolgozott döntéshozatali rendszerek hatékonyságára, gazdasági hatékonyságuk hatását a vezetői állomány gazdasági képzésére, a szervezeti formák és a döntéshozatali módszerek fejlesztésére új technikai alapokon.

Technológiai szempontok meghatározza a menedzsmentben alkalmazott és kidolgozott döntéshozatali technológiák szintjét, az automatizált és az ember-gép rendszerek fejlesztésének kilátásait ezek átvételéhez.

Szociálpszichológiai vonatkozások szemléltesse az emberek tevékenységének különböző aspektusait a döntéshozatali folyamatban. Ezek közé tartozik a kollektíven belüli kapcsolatok szerkezetének javítása, az egyén csapatbeli viselkedésének és tagjainak kapcsolatának tanulmányozása a döntéshozatali folyamatban.

Jogi szempontok tükrözi az irányítási rendszer különböző hierarchikus szintjei és az egyes tisztviselők közötti kapcsolatot a döntéshozatal előkészítésében. A jogi normáknak kell képezniük az irányítási tevékenység megszervezésének alapját.

Ily módon döntéselmélet- ez a vezetői döntések, minták és alapelvek, szervezeti formák, módszerek és technológiák kidolgozásáról, elfogadásáról és végrehajtásáról szóló ismeretek összessége a szervezetben a döntéshozatali rendszer működéséhez.

A döntéselmélet, mint minden tudományos elmélet, kognitív és prediktív funkciókat lát el.

kognitív funkció megnyilvánul a döntéshozatali folyamatok lényegének, a rájuk ható törvényszerűségeknek és elveknek a feltárásában, a döntési elmélet kialakulásában és fejlődésében a különböző történelmi szakaszokban, a vizsgálat tárgya főbb tulajdonságainak és kapcsolatainak magyarázatában, megalapozásában. a technológia és a döntéshozatali rendszer.

prediktív funkció a folyamatok és a döntéshozatali rendszerek, a szervezeti formák és a menedzsment személyzet tevékenységi módszereinek továbbfejlesztésének trendjeinek meghatározása az elfogadásuk folyamatában.

A döntéshozatal elméletének fő feladatai :

A döntéshozatal tapasztalatainak tanulmányozása és összegzése bizonyos feltételek mellett, valamint bizonytalanság és kockázati körülmények között;

A döntéshozatali folyamatok objektív mintázatainak azonosítása és tanulmányozása; kialakítása ezek alapján a döntéshozói tevékenység szervezésének elvei, a szervezeti formák és módszerek, a döntések kidolgozásának, elfogadásának és végrehajtásának technológiái;

Módszerek kidolgozása a döntéshozatali rendszer kialakításának problémáinak tanulmányozására, ezek hatékonyságának értékelésére szolgáló elvek és módszerek, valamint a döntéshozók tevékenységét javító intézkedések.

A döntéselméleti problémák alapvetően csak akkor oldhatók meg, ha a társadalom életvezetésének új koncepciójának módszertani alapjait kidolgozzuk. egy

____________________________________

1 - Kolpakov V. M. A vezetői döntéshozatal elmélete és gyakorlata: Proc. juttatás. - 2. kiadás, átdolgozva. és további - K.: MAUP, 2004. - S. 6-9.

1.3 Vezetői döntéshozatali mechanizmus

A menedzsment technológia a következő összetevőket tartalmazza:

Általános döntéshozatali útmutató.

Döntési szabályok.

Tervek a döntéshozatalban.

Kétoldalú döntések meghozatala azonos szintű vezetők által egyéni interakció alapján.

Célcsoportok és szerepük a döntéshozatalban (egyenlő szintű csoportinterakció).

Mátrix típusú interakció.

Az első három komponens vertikális kapcsolatot biztosít a vezetési szintek között, az utolsó három pedig horizontális kapcsolatot biztosít a döntések összehangolásában.

Egy cég a vezetésben egyszerű és összetett interakciós mechanizmust is alkalmazhat, ami a meghozott döntések összetettségétől és a végrehajtás lehetőségétől függ.

A döntéshozatal általános irányítása feltételezi, hogy a döntéshozatali folyamat egy lineáris (általános) vezető kezében van, aki viszont egy magasabb vezetőnek van alárendelve. Itt egy hierarchia jön létre a vonalpozíciókra vonatkozó döntéshozatalban. Minden vezető a közvetlen felettesével oldja meg problémáit, és nem a magasabb vezetőkkel, megkerülve közvetlen felettesét. Ez a mechanizmus jellemző az amerikai menedzsmentre.

Az amerikai cégeknél a közvetlen vezetők személyesen felelősek munkájukért, jogot szerezve a kívánt eredmények eléréséhez szükséges anyagi és munkaerő-források feletti rendelkezésre. Itt a jogoknak és kötelezettségeknek egyenlőnek kell lenniük. A funkcionális egységek vezetői szakértőként segítséget nyújtanak a közvetlen vezetőknek, és beszámolnak nekik, de nem ruházzák fel azokat a jogokat és kötelezettségeket, amelyek a közvetlen vezetőt megilletik. A vezérigazgató a döntés meghozatala előtt általában elfogadja a javaslatokat, és meghallgatja nemcsak a közvetlen beosztottak, hanem az egyes munkavállalók véleményét is, akik ezt általában a kollektív szerződések megkötésekor fejezik ki.

amelyekben a dolgozók érdekeit a szakszervezetek képviselik.

A döntési szabályokat vagy előírásokat általában maguk a cégek dolgozzák ki és teszik közzé. Megfogalmazzák a bizonyos feltételek mellett meghozott döntések végrehajtásához szükséges intézkedéseket. Ezek a szabályok a különböző egységek közötti koordináció megvalósítását célozzák, és operatív, stratégiai és szervezeti csoportokra oszlanak.

A működési szabályokat általában a középvezetésben fogalmazzák meg különféle utasítások formájában.

A stratégiai szabályok vagy üzletpolitika olyan típusú döntéseket foglal magában, mint az előállított termékek és szolgáltatások típusának meghatározása, a vevők típusa, az elosztóhálózat felépítése, az árak megállapításának módjai, a feltételek és a garanciák a vállalat termékeinek értékesítése során stb. A stratégiai szabályokat általában a legmagasabb vezetési szinten, a középvezetés részvételével fogalmazzák meg, és nincs időkorlátjuk.

A szervezeti szabályok a helyi vagy állami jogszabályokon alapulnak. Olyan kérdésekkel foglalkoznak, mint a cég céljának és jellegének meghatározása, a kormányzati szervekkel való kapcsolata, a cég jogi formája és alapszabálya. Ezek a szabályok meghatározzák a társaság tulajdonosait, jogait és kötelezettségeit, valamint az osztalék mértékét, a felsővezetők kifizetését és a prémium kifizetéseket, a hivatalos bérezési rendszereket, a befektetési limiteket, amelyeken belül a vezetők a társaság pénzügyi forrásairól rendelkezhetnek.

A tervek a különböző osztályok tevékenységének összehangolásának eszközei a vezetői döntések meghozatalában. A tervek meghatározzák a kitűzött célok eléréséhez szükséges rendelkezésre álló erőforrásokat egy adott időszakon belül. A tervek a termelési részlegek tevékenységére terjednek ki, így a vezetői döntések a terveik keretein belül születnek. A tervek előnye a szabályokkal szemben, hogy rugalmasabbak és könnyebben alkalmazkodnak a változó körülményekhez.

Az azonos szintű vezetők kétoldalú döntéseinek meghozatala egyéni interakció alapján az általános vezetőikkel való egyeztetés nélkül történik. Itt a döntéshozatal horizontális összehangolásának módja valósul meg a jóváhagyott szabályok és tervek keretében.

Koordinációs célból gyakran speciális személyeket osztanak ki az irányítási struktúra azonos szintjén található termelési osztályokon. Egyes cégeknél a koordinátori funkciót a projektmenedzser látja el, aki egy adott munkacsoport végrehajtásáért felel, és felhatalmazást kap a megfelelő döntések meghozatalára. A gyártási osztályokon gyakran egy adott termék kiadásáért felelős vezetőket nevezik ki döntési koordinátornak. Ez leggyakrabban új termékek kifejlesztésére vagy olyan termékek fejlesztésére és gyártására vonatkozik, amelyek alkatrészeit és alkatrészeit különböző gyártási részlegekben gyártják. Ilyen esetekben a koordinátor látja el a végtermék kiadásáért felelős vezető feladatait, és jogosult döntést hozni a technológiáról, a termelés megszervezéséről és a marketingről.

A koordinátor-vezető jogosult a határozattervezeteket megvitatni más termelési osztályok és funkcionális egységek vezetőivel, de nem rendelkezik azzal az adminisztratív jogkörrel, amelyet a vonalvezetők kapnak.

A célcsoportok a csoportos interakció alapján működnek, és a közös tevékenységek konkrét kérdéseiben hoznak döntéseket a kitűzött célok elérése érdekében. A célcsoportok ideiglenes vagy állandó jelleggel hozhatók létre, és különböző funkcionális egységek és speciális termelési osztályok képviselőiből állnak. Az esetenként bizottsági vagy bizottsági formában létrehozott csoport élére vezetőt (elnököt) neveznek ki, aki a vállalat felső vezetése vagy a vezérigazgató beleegyezése nélkül jogosult döntéseket hozni. Ugyanakkor a csoport tagjai továbbra is a vezetőjüknek vannak alárendelve.

A mátrix struktúrákban a két korábbi horizontális mechanizmustól eltérően a projektmenedzser a funkcionális egységek vezetőihez hasonló lineáris jogokat kap. Egy olyan hálózati struktúra van kialakulóban, amely lehetővé teszi, hogy az egyre összetettebb problémákkal kapcsolatos döntéseket egyre bonyolultabb körülmények között hozzuk meg. 2

_____________________

2 - Gerchikova I.N. Menedzsment: Tankönyv. - 2. kiadás, átdolgozva. és további - M.: Bankok és tőzsdék, UNITI, 1995. - S. 127.

2. Döntéshozatali módszerek

Mód konkrét módszerek a probléma megoldására.

A gazdálkodás eredményessége számos tényező komplex alkalmazásán múlik, és nem utolsósorban a döntések meghozatalának eljárási rendjén és gyakorlati végrehajtásán. De ahhoz, hogy a vezetői döntés eredményes és eredményes legyen, bizonyos módszertani alapokat be kell tartani.

A vezetői döntés meghozatalához minden vezetőnek nem csak a fogalmi apparátust kell jól ismernie, hanem ügyesen kell alkalmaznia a gyakorlatban is:

· a vezetői döntések módszertana;

· a vezetői döntések kidolgozásának módszerei;

vezetői döntések kidolgozásának megszervezése;

A vezetői döntések minőségének értékelése.

Próbáljuk meg röviden áttekinteni a menedzser eszközeit és fogalmi apparátusát.

A vezetői döntési módszertan a vezetési döntés kidolgozására irányuló tevékenységek logikus megszervezése, beleértve a vezetési cél megfogalmazását, a megoldások kidolgozásának módszereinek megválasztását, az opciók értékelésének kritériumait, a műveletek végrehajtásának logikai sémáinak összeállítását.

A lehetséges módszerek száma majdnem annyi, mint ahány probléma megoldására kidolgozták. A leggyakoribbakat az alábbiakban ismertetjük.

2.1 Szakértői értékelési módszerek

A szakértői értékelés módszerei a szakértőkkel történő munkaszervezés és a szakértői vélemények feldolgozásának módszerei. Ezek a vélemények általában részben mennyiségi, részben minőségi formában nyilvánulnak meg. Szakértői kutatást végeznek annak érdekében, hogy a döntéshozó információt előkészítse a döntéshozó számára (emlékezzünk vissza, a döntéshozó a döntéshozó). A szakértői értékelések módszerével kapcsolatos munka elvégzésére Munkacsoportot hoznak létre (rövidítve WG), amely a döntéshozó megbízásából megszervezi a szakértői bizottságba (EB) tömörült (formálisan vagy lényegileg) szakértők tevékenységét. .

A szakértői vélemények Egyediés kollektív . Egyéni értékelések Ezek egy szakember becslései. Például egy tanár egymaga megjelöl egy diákot, az orvos pedig diagnózist állít fel a betegre. De nehéz betegség esetén vagy egy diák kiutasításának veszélye esetén fordulnak hozzájuk kollektív vélemény - orvosok szimpóziuma vagy tanári bizottság. Hasonló a helyzet a hadseregben is. Általában a parancsnok egyedül dönt. De nehéz és felelősségteljes helyzetekben katonai tanácsot tartanak. Ennek egyik leghíresebb példája az 1812-es fili katonai tanács, amelyen M.I. elnöklete alatt. Kutuzov szerint a kérdés eldőlt: "Adjunk vagy ne adjak csatát a franciáknak Moszkva mellett?"

A kiválasztás során gyakran használják a szakértői véleményt, például:

Egy műszaki eszköz egyik változata több mintából álló sorozat elindításához,

Űrhajós csoportok sok jelentkezőtől,

Kutatási projektek toborzása pályázatok tömegéből történő finanszírozás céljából,

Sok pályázótól kapott környezetvédelmi kölcsönt,

A bemutatottak közül a megvalósításra szánt beruházási projektek kiválasztásakor stb.

Számos módszer létezik a szakértői értékelések megszerzésére. Egyes esetekben minden szakértővel külön-külön dolgoznak, nem is tudja, ki még szakértő, ezért a hatóságoktól függetlenül nyilvánítja ki véleményét. Más esetekben a szakértőket összehozzák, hogy anyagokat készítsenek a döntéshozónak, miközben a szakértők megbeszélik egymással a problémát, tanulnak egymástól, és elvetik a helytelen véleményeket. Egyes módszerekben a szakértők száma fix, és olyan, hogy a vélemények konzisztenciájának ellenőrzésére, majd átlagolására szolgáló statisztikai módszerek megalapozott döntéseket tesznek lehetővé. Más esetekben a szakértők száma nő a vizsgálat lefolytatása során, például a "hógolyó" módszer alkalmazásakor (erről később).

Nem kevesebb módszer létezik a szakértők válaszainak feldolgozására, beleértve azokat is, amelyek nagyon gazdagok matematikában és számítógépesek. Sok közülük a nem numerikus objektumok statisztikájának eredményein és az alkalmazott statisztika más modern módszerein alapul.

A szakértői értékelés leggyakoribb módszere ötletelés", vagy "brainstorming" (új ötletek közös generálása és az azt követő döntéshozatal).

Ha egy összetett problémát kell megoldani, akkor egy csoport ember összegyűlik, hogy saját megoldást kínáljon egy adott problémára. Az "ötletgyűjtés" fő feltétele a szabad ötletgenerálásnak minél kedvezőbb környezet kialakítása. Ennek eléréséhez tilos az ötletet cáfolni vagy kritizálni, bármilyen fantasztikus is legyen az első pillantásra. Minden ötletet rögzítenek, majd szakértők elemzik. Általában 100 ötletből 30 érdemel további kidolgozást, 5-6-ból lehetővé teszik alkalmazott projektek megfogalmazását, és 2-3 végül jótékony hatást - profitot, fokozott környezetbiztonságot, természeti környezet javítását - hoz. stb. Az ötletek értelmezése ugyanakkor kreatív folyamat. Például a hajók torpedótámadásokkal szembeni védelmének lehetőségeinek megvitatása során a következő gondolat hangzott el: "Vegye sorba a matrózokat az oldal mentén, és fújja rá a torpedót, hogy megváltoztassa annak irányát." A kidolgozás után ez az ötlet olyan speciális eszközök létrehozásához vezetett, amelyek hullámokat hoznak létre, amelyek leütik a torpedót az irányból.

Következő módszer: Delphi módszer Nevét Delphi görög városáról kapta, amely az ott élő bölcsekről - a jövő előrejelzőiről - híres. A mérgező vulkáni gázok kijáratánál helyezkedett el. A templom papnõi mérget szívva prófétálni kezdtek, és érthetetlen szavakat mondtak. Különleges "fordítók" - a templom papjai tolmácsolták ezeket a szavakat, és feljegyezték a problémáikkal érkező zarándokok kérdéseit. A hagyomány szerint a Delphi-templom Görögországban volt. De vulkánok nincsenek. Úgy tűnik, Olaszországban tartózkodott - a Vezúv vagy az Etna közelében, és maguk a leírt jóslatok a XII-XIV. században történtek. Ez a modern történettudomány legmagasabb vívmányából – az új statisztikai kronológiából – következik.

Az Egyesült Államokban az 1960-as években a Delphi-módszert szakértői eljárásnak nevezték a tudományos és technológiai fejlődés előrejelzésére. A szakértők első körben az egyes jövőbeni megvalósítások várható időpontjait nevezték meg. A második körben minden szakértő megismerkedett az összes többi előrejelzésével. Ha az előrejelzése nagyon eltért a tömeg előrejelzéseitől, megkérték, hogy fejtse ki álláspontját, és gyakran változtatott becslésein, megközelítve az átlagértékeket. Ezeket az átlagértékeket csoportos véleményként adtuk meg az ügyfélnek. Azt kell mondanom, hogy a tanulmány valós eredményei meglehetősen szerénynek bizonyultak - bár az amerikaiak holdraszállásának dátumát akár egy hónapos pontossággal is megjósolták, minden más előrejelzés meghiúsult - hideg termonukleáris fúzió és egy századi rák gyógymódja. az emberiség nem várt.

Maga a technika azonban népszerűnek bizonyult - a következő években legalább 40 ezer alkalommal használták. A Delphi-módszerrel végzett szakértői tanulmány átlagos költsége 5000 USD, de bizonyos esetekben ennél nagyobb összegeket is kellett költeni - akár 130 000 USD-t is.

A Delphi módszer egy többfordulós kérdőíves eljárás. Minden forduló után véglegesítik a felmérési adatokat, az eredményeket a szakértők felé jelentik, megjelölve a felmérések helyszínét.

A felmérés első fordulója érvelés nélkül zajlik, a másodikban - az eltérő válasz érvelés tárgyát képezi, vagy a szakértő megváltoztathatja az értékelést. Az értékelések stabilizálódása után a felmérés befejeződik, és a szakértők által javasolt vagy a helyesbített döntést meghozzák.

japán, az úgynevezett ring döntéshozatali rendszer - "kingisho", melynek lényege, hogy egy innovációs projekt megfontolásra készül. A vezető által összeállított lista szerint kerül megvitatásra a személyeknek. Mindenki mérlegelje a javasolt megoldást, és tegye meg észrevételeit írásban. Ezt követi a találkozó. Általában azokat a szakembereket hívják meg, akiknek a véleménye nem teljesen világos a vezető számára.

A szakértők egyéni preferenciák alapján választják ki megoldásukat. És ha nem egyeznek, akkor egy preferenciavektor keletkezik, amelyet a következő elvek egyikével határoznak meg:

A diktátor elve - a csoport egy személyének véleményét veszik alapul. Ez az elv jellemző a katonai szervezetekre, valamint a vészhelyzeti döntéshozatalra;

A Cournot-elvet akkor alkalmazzák, ha nincsenek koalíciók, azaz a megoldások száma megegyezik a szakértők számával. Ebben az esetben olyan megoldást kell találni, amely az egyéni racionalitás követelményének megfelelne anélkül, hogy az egyes egyének érdekeit sértené;

A Pareto-elvet a döntéshozatal során alkalmazzák, amikor minden szakértő egyetlen egészet, egyetlen koalíciót alkot. Ebben az esetben az optimális megoldás az lesz, amely nem jövedelmező a csoport összes tagjának egyidejű megváltoztatása, mivel egyesíti őket egy közös cél elérésében;

Edgeworth-elv - akkor használatos, ha a csoport több koalícióból áll, amelyek mindegyike veszteséges döntésének visszavonása. A koalíciók preferenciáinak ismeretében egymás sérelme nélkül lehet az optimális döntést meghozni.

Némileg eltekintve a szakértői értékelések főáramától a hazugságok szkriptelési módszer elsősorban szakértői előrejelzésre használják. Tekintsük a forgatókönyv-szakértői előrejelzések technológiájának fő gondolatait. A környezeti vagy társadalmi-gazdasági előrejelzés, mint általában minden előrejelzés, csak bizonyos stabil feltételek mellett lehet sikeres. A hatóságok, egyének döntései, egyéb események azonban megváltoztatják a feltételeket, az események a korábban várttól eltérő módon alakulnak. Nyilvánvaló, hogy az 1996-os elnökválasztás első fordulója után már csak forgatókönyvekben lehetett beszélni az események további alakulásáról: ha B.N. Jelcin, akkor ez és ez megtörténik, ha G. A. nyer. Zjuganov, akkor az események így és úgy fognak menni.

A forgatókönyv-módszerre nemcsak társadalmi-gazdasági vagy környezeti téren van szükség. Például módszertani, szoftveres és információs támogatás fejlesztésekor kockázatelemzés vegyészmérnöki projektek esetén részletes katalógust kell összeállítani a mérgező vegyi anyagok szivárgásával kapcsolatos baleseti forgatókönyvekről. Ezen forgatókönyvek mindegyike egy-egy balesetet ír le, annak egyedi eredetével, fejlődésével, következményeivel és figyelmeztető képességeivel.

A forgatókönyv-módszer tehát az előrejelzési probléma lebontásának módszere, amely az események (forgatókönyvek) alakulására olyan egyedi opciók halmazának kiválasztását teszi lehetővé, amelyek együttesen lefedik az összes lehetséges fejlesztési lehetőséget. Ugyanakkor minden egyes forgatókönyvnek lehetővé kell tennie kellően pontos előrejelzést, és láthatónak kell lennie a forgatókönyvek teljes számának.

Az ilyen bomlás lehetősége nem nyilvánvaló. A forgatókönyv-módszer alkalmazásakor a vizsgálat két szakaszát kell elvégezni:

Átfogó, de kezelhető forgatókönyvkészlet felépítése;

Előrejelzés az egyes forgatókönyveken belül, hogy választ kapjunk a kutatót érdeklő kérdésekre.

Ezen szakaszok mindegyike csak részben formalizált. Az érvelés jelentős része a társadalmi-gazdasági és humán tudományokban megszokott módon minőségi szinten történik. Ennek egyik oka az, hogy a túlzott formalizálás és matematizálás vágya ahhoz vezet mesterséges a bizonyosság bevezetése ott, ahol az lényegében nem létezik, vagy egy nehézkes matematikai apparátus alkalmazása. Így a verbális szintű érvelést a legtöbb helyzetben evidensnek tekintik, míg a használt szavak jelentésének tisztázására tett kísérlet, például a fuzzy halmazelmélet segítségével, igen nehézkes matematikai modellekhez vezet.

A forgatókönyvkészletnek láthatónak kell lennie. Ki kell zárnunk különféle valószínűtlen eseményeket - idegenek érkezését, egy aszteroida lezuhanását, korábban ismeretlen betegségek tömeges járványait stb. Önmagában egy forgatókönyv-készlet létrehozása szakértői tanulmány tárgya. Ezenkívül a szakértők felmérhetik egy adott forgatókönyv megvalósításának valószínűségét.

Az egyes forgatókönyveken belüli előrejelzés a kutatót érdeklő kérdések megválaszolása érdekében szintén a fent leírt előrejelzési módszertan szerint történik. Stabil körülmények között az idősorok előrejelzésére statisztikai módszerek alkalmazhatók. Ezt azonban szakértők bevonásával történő elemzés előzi meg, és sokszor a verbális szintű előrejelzés is elegendő (a kutató és a döntéshozó számára érdekes következtetések levonásához), és nem igényel kvantitatív pontosítást.

Mint tudják, a döntések meghozatalakor helyzetértékelés(ahogy mondják, helyzetelemzés), beleértve a prediktív vizsgálatok eredményeinek elemzését is, különféle kritériumokon alapulhat. Tehát összpontosíthat arra, hogy a helyzet a legrosszabb, vagy a legjobb, vagy átlagos (bármilyen értelemben) alakuljon. Megpróbálhat olyan tevékenységeket felvázolni, amelyek bármilyen forgatókönyv esetén a minimálisan elfogadható hasznos eredményeket biztosítják, stb. 3

A helyzet alakulására kidolgozott lehetséges alternatív forgatókönyvek széles skálája lehetővé teszi a döntéshozatal szempontjából kritikus helyzetek, valamint a javasolt alternatív megoldások lehetséges következményeinek pontosabb meghatározását, azok összehasonlítása és a leghatékonyabb megoldás kiválasztása érdekében. .

A szakmailag kidolgozott és időszakosan frissített előrejelzés a fontos vezetői döntések kidolgozásának és meghozatalának folyamatának szerves része. négy

__________________________________

3 - Orlov A. I. A döntéshozatal elmélete: Proc. juttatás. - M .: "March" kiadó, 2004. - S. 443.

4 - Litvak B. G. Vezetői döntés kidolgozása: Tankönyv. - 3. kiadás, Rev. - M.: Delo, 2002.- P.240.

2.2 A döntéshozatal heurisztikus módszerei

A vezetési gyakorlat azt mutatja, hogy a döntések meghozatala és végrehajtása során a vezetők egy része informális módszereket alkalmaz, amelyek a vezetői döntéseket hozók elemző képességén alapulnak. Ez olyan logikai technikák és módszerek összessége, amelyek segítségével a vezető a legjobb döntéseket választja az alternatívák elméleti összehasonlítása révén, figyelembe véve a felhalmozott tapasztalatokat.

Az informális módszerek többnyire a menedzser intuícióján alapulnak. Előnyük, hogy azonnal elfogadják őket, hátrányuk, hogy az informális módszerek nem garantálják a hibás (nem hatékony) döntések meghozatalát, hiszen az intuíció időnként tönkreteheti a vezetőt.

A heurisztikus módszerek a logikán és a józan észen alapulnak. A szókratészi módszert használják - ügyes vezető kérdések segítségével kivonják az emberben elrejtett információkat. A módszerek akkor használatosak, ha a formalizált módszerek használatának feltételei nem állnak rendelkezésre vagy hiányoznak. A heurisztikus módszerek alapja az indukciós módszer, azaz. átmenet a konkrétról az általánosra. Ebben az esetben a probléma több viszonylag egyszerű részproblémára oszlik. Minden részproblémához feladatsor és a megfelelő megoldások halmaza jön létre. Úgy gondolják, hogy minden megoldás sikeres végrehajtásával a probléma összességében megoldódik. Ezek a módszerek szinte teljes mértékben a menedzsment művészetéhez kapcsolódnak. Ezek a módszerek akkor hatékonyak, ha a vezető úgy tudta felosztani a problémát, hogy az ebből adódó részproblémák egy adott vállalatra jellemzőek (rendszeresek), és ezek megvalósítására szabványos módszertan álljon rendelkezésre.

Nézzük tehát a fő heurisztikus módszereket:

kulcskérdés módszer. Megvalósításának technológiáját célszerű felhasználni egy-egy problémás helyzetben további információk gyűjtésére, vagy egy meglévő probléma ésszerűsítésére annak megoldása során. A feltett kérdések ösztönzésként szolgálnak a problémamegoldó stratégia és taktika kialakításához, az intuíció fejlesztéséhez, a gondolkodási algoritmusok kialakításához, a megoldás gondolatához vezetik az embert, ösztönzik a helyes válaszokat.

A szabad asszociációk módszere. Megjegyzendő, hogy az ötletek generálásának szakaszában, új asszociációk alkalmazásakor az alkotó tevékenység hatékonysága nő az új ötletek megjelenése miatt. Az asszociációk kialakulásának folyamatában rendkívüli összefüggések jönnek létre a megoldandó probléma elemei és a kollektív munkában résztvevők korábbi tapasztalatai között. Ez a végrehajtási módszer és technológia figyelembe veszi az emberi agy tevékenységének sajátosságait, amely új asszociatív kapcsolatok keletkezésekor új ötleteket fejleszt ki. Tehát, ha a csoport tagjai felajánlanak egy szót, fogalmat, akkor az asszociatív kapcsolatok kialakításának alapjává válhat.

inverziós módszer.Ötletkereséskor a probléma megoldása gyakran a keresés irányának az ellenkezőjére tévedhet, ellentétben az uralkodó, a logika és a józan ész diktálta hagyományos nézetekkel. Gyakran olyan helyzetekben, amikor a logikai módszerek, gondolkodási eljárások eredménytelenek bizonyulnak, a megoldás ellenkező alternatívája az optimális.

Az inverzió klasszikus példája K. Ciolkovszkij rakéta feltalálása. Úgy döntött, hogy ő talált fel egy ágyút, de egy repülő ágyút vékony falakkal, és atommagok helyett gázokat bocsát ki. Megvalósításának módszere és technológiája a dualizmus (kettősség), a dialektikus egység elvén és a kreatív gondolkodás ellentétes (közvetlen és fordított) eljárásainak optimális felhasználásán, a vizsgált tárgy elemzésének dialektikus megközelítésén alapul.

A személyes analógia módszere (módszere). A problémák (problémák) megoldása során esetenként a vizsgált objektumot, amelynek működési törvényei ismeretlenek, egy hasonló, már ismert tulajdonságokkal rendelkező objektum helyettesíti. Gyakran használják a közvetlen analógiákat, a szubjektív analógiákat, a szimbolikus és a fantasztikus analógiákat. A döntéshozó számára személyes analógiák szükségesek, ha a vizsgált tárgyhoz saját érzéseit, érzelmeit, céljait, funkcióit stb. A módszer a vizsgált objektum (folyamat) másikkal (énnel) való helyettesítésén alapul.

Szinektikus módszer. Lehetőséget ad a legeredetibb ötletek megszerzésére azáltal, hogy „megtanítja” a résztvevőket az analógia, az intuíció, az absztrakció, a szabad gondolkodás, a váratlan metaforák alkalmazására, a játékelemek használatára az „agymenés” folyamatában, amely lehetővé teszi a megszokott problémát szokatlan helyzetben váratlanul és eredeti módon kell megoldani.

635. módszer. Egy hat fős csoport elemzi és megfogalmazza az adott (probléma) helyzetet. Minden résztvevő három javaslatot ír be az űrlapon a probléma megoldására (5 percen belül), és átadja az űrlapot a szomszédnak. A kitöltőlap tudomásul veszi elődje javaslatait, és ezek alá három mezőben további három saját javaslatot ír be. Ezek a javaslatok felhasználhatók a rögzített megoldások továbbfejlesztésében, de újak is előterjeszthetők. A folyamat akkor ér véget, amikor a résztvevők az összes űrlapot feldolgozták. 5

_________________________________________

5 - Kolpakov V. M. A vezetői döntéshozatal elmélete és gyakorlata: Proc. juttatás. - 2. kiadás, átdolgozva. és további - K.: MAUP, 2004. - S. 103-110.

A nem szabványos, általában kreatív feladatokhoz vezetői megoldások kidolgozása meglehetősen nehéz feladat. A vezetői gyakorlatban elég sok ilyen feladat van. Ez annak köszönhető, hogy egy személy vagy csapat termelési tevékenységbe kezd. Általában az ilyen problémákat fokozatosan, megbeszéléssel, ötletkoncentrációval, új megközelítések kidolgozásával és a gondolkodás ösztönzésével oldják meg. Nem véletlen, hogy az értekezletek, értekezletek, eligazítások, tervezési értekezletek és az új problémák megbeszélésének egyéb formái, a megoldások kidolgozása szilárdan beépültek a vezetői gyakorlatba. Az ilyen rendezvényeken a vezetők és a szakemberek olyan hatékony döntéseket hoznak, amire még egy nagyon okos ember sem képes. A felfedezések, találmányok túlnyomó többsége kollektív megbeszélés során, vagy azok benyújtásával született, és a híres „eureka” és „heurisztika” szavak adták a nevet ezeknek a módszereknek.

Az értekezleteket, értekezleteket kétféleképpen lehet megtartani: előkészület nélkül és előkészülettel. Előkészítés nélkül az ilyen rendezvények hatástalanok, és nem okoznak elégedettséget a résztvevőknek. Az alkalmazottak gyakran vonakodnak elmenni értekezletekre és konferenciákra. A Parkinson-törvény ismert, hogy egy értekezlet eredményessége fordítottan arányos az eltöltött idővel és a meghívottak számával. Az elkészített gyűjtemények különféle módszereken alapulnak, beleértve a heurisztikát is. A heurisztika a célok és helyzetek következetes kiemeléséből, valamint azok különbségeinek csökkentéséből áll.

2.3 Kvantitatív döntési módszerek

Tudományos és gyakorlati megközelítésen alapulnak, amely magában foglalja a választást

optimális megoldások nagy mennyiségű információ feldolgozásával (számítógép segítségével).

A modellek alapjául szolgáló matematikai függvények típusától függően a következők vannak:

- lineáris programozás- lineáris függőségek használatosak;

- dinamikus programozás– lehetővé teszi további változók bevezetését a problémák megoldása során;

- valószínűségi és statisztikai modellek– a sorbanálláselmélet módszereiben valósulnak meg;

- játékelmélet- az ilyen helyzetek modellezése, a döntéshozatal során figyelembe kell venni a különböző osztályok érdekei közötti eltérést;

- szimulációs modellek- lehetővé teszi a megoldások megvalósításának kísérleti ellenőrzését, a kezdeti feltételezések megváltoztatását, a velük szemben támasztott követelmények tisztázását.

A legelterjedtebb módszer a lineáris programozás. Tekintsük részletesebben.

A lineáris programozás megfelelő módszer az erőforrás-allokáció modellezésére, ha a cél és az erőforrás korlátok számszerűsíthetők a változók közötti lineáris kapcsolatok formájában. Ez a módszer több lépésből áll:

1. El kell végezni a lineáris programozási feladat matematikai formalizálását. Ez azt jelenti, hogy meg kell határoznia a szabályozott változókat és a feladat célját. Ezután ezeknek a változóknak a felhasználásával lineáris összefüggések formájában leírjuk a cél- és erőforrás-korlátokat.

2. A lineáris programozási feladat megfogalmazása után a változók összes lehetséges kombinációját figyelembe kell venni. Ezek közül kiválasztjuk azt, amelyik optimalizálja a feladat célfüggvényét. Ha a vizsgált probléma csak két változót tartalmaz, akkor grafikusan megoldható. Sok változós probléma tanulmányozása esetén azonban a lineáris programozási feladatok megoldásának egyik algebrai módszerét kell igénybe venni, amelynek használatára vannak alkalmazáscsomagok.

3. Amikor az optimális megoldást megkaptuk, azt értékeljük. Tartalmazza a feladat érzékenységi elemzését.

3. Döntéshozatali módszerek a gyakorlatban

3.1 A döntéshozatal kultúrája és sajátosságai Oroszországban

A döntéshozatal kultúrája és sajátossága Oroszországban számos tényező hatására alakult ki. A külső tényezők közül kiemelendő az ország fejlődésére vonatkozó egyértelmű előrejelzés hiánya és az állam bizonytalan általános üzleti politikája. Ezek nagyon fontos tényezők, amelyek korlátozzák az üzleti fejlődést. Ráadásul az orosz menedzsment a nemzeti kultúrából adódóan sok jellemzővel rendelkezik. Nézzük meg őket egyenként.

1) Kelet általános kultúrájának egyik sajátossága az intuíció domináns szerepe a kreatív tevékenységben (a döntéshozatal pedig kreativitás aktus), míg Nyugaton ezt a logika uralja. Oroszország mind földrajzilag, mind kulturálisan közbenső helyet foglalt el és foglal el Kelet és Nyugat között. De a kreatív tevékenység olyan aspektusában, mint a döntéshozatal, az orosz kulturális hagyomány sokkal kevesebb logikát hordoz, mint az intuíció. Ezért Oroszországban egyáltalán nincs a Nyugat számára ismerős karrier és jövőtervezés. Végül is ezek nem csak mechanikus lépések - ez a szervezettel kapcsolatos olyan cselekvések leírása, amelyek lehetővé teszik a kitűzött célok megvalósítását.

2) Az orosz-szovjet mentalitást a döntéshozatalhoz kapcsolódó (például a vezetésben vagy a politikában) kapcsolatos szellemi tevékenység iránti könnyed hozzáállás jellemzi. Úgy gondolják, hogy ez a tevékenység nem igényel komoly szakmaiságot. Szinte mindenki képesnek képzeli magát vezetőnek vagy politikusnak.

3) A Szovjetunióban a politikai hatalom totalitárius jellege olyan helyzetet teremtett, amelyben a fontos döntések meghozatalához kapcsolódó posztok elfoglalása nemigen függött attól, hogy az e posztra pályázók képesek-e ilyen tevékenységre. Szinte minden szervezet megbízható személyek köreként született: gyerekkori barátok, rokonok, osztálytársak, hegymászó barátok - rengeteg lehetőség van, egy ilyen csoport fő előnye az interakció és a kölcsönös bizalom élménye. De ha a vállalat sikeresen fejlődik, akkor egy ponton a barátok és rokonok áramlása kiszárad, szakembereket kell integrálni - ez komoly válságot jelent minden szervezet számára; egyes cégek ezen a ponton szétesnek, mások sikeresen felülkerekednek rajta.

4) Az orosz történelem elmúlt öt évszázada során a kormányzat minden szintjén a tekintélyelvű döntéshozatali modell uralkodott. A moszkvai királyság megalakulása óta az ország szinte mindig a szabadság hiányában élt. Tehát a szovjet emberek többségét elsősorban arra nevelték, hogy parancsokat hajtsanak végre, és ne önálló döntéseket hozzanak.

5) A szovjet állam szerkezeti sajátossága - a működés minden aspektusának tervezése és szabályozása - korlátozta az egyéni döntéshozatal lehetőségeit. Például egy személy formálisan nem dönthet úgy, hogy abban a városban él, ahol nem volt lehetősége tartózkodási engedély megszerzésére, vagy olyan egyetemi vagy műszaki iskola elvégzése után kezd el dolgozni, ahová az állami bizottság nem jelölte ki, vagy még egy jó szanatóriumban is pihenjen, ha nem osztanak ki oda jegyet stb. Ugyanakkor minden állami terv és program az úgynevezett "szocialista állam fő feladatát" hirdette a szovjet nép egyre növekvő szükségleteinek kielégítésére. Az állam minden információs, oktatási és propagandacsatornán keresztül biztosította polgárait arról, hogy törődik velük, ismeri problémáikat, és bizonyítékokon alapuló tervei vannak a problémák megoldására. Így az állam által bevezetett korlátozásokat a szovjet rendszer előnyeiként mutatták be, amelyek mintegy megszabadították az embereket attól, hogy maguknak kell megoldani az összetett életproblémákat, és a legjobb kész megoldásokat és kilátásokat adták a jövőre nézve. Ez szükségtelenné tette a személyes döntéshozatalt, így mintegy tehermentesítette a „negatív szabadság terhét”.

6) Oroszországban 1917 novembere óta kialakult szociális feltételek. destruktívan (néha fizikai megsemmisítésig vagy külföldre való kiűzetéséig) érintette a racionalizmus nonkonform híveit általában a viselkedéskultúrában és különösen a döntéshozatal kultúrájában. Ennek eredményeként a racionalisták száma folyamatosan csökkent, ami viszont felgyorsította a pusztító folyamatot, hiszen. a kulturális fejlődésben óriási szerepet játszó kontinuitás lehetőségei csökkentek. Utóbbit ugyanis nem csak önképzés segítségével lehet megtenni, kell, hogy legyen valaki, akitől magatartásmintákat lehetne átvenni. A racionalista önképzésnek pedig szinte semmilyen forrása nem jelent meg oroszul.

7) A szovjet és orosz emberek túlnyomó többségének szűkös pénzügyi helyzete az úgynevezett "szegénység kultúrájának" hordozóivá tette és teszi őket továbbra is. E "kultúra" vizsgálatai kimutatták, hogy számos eltérést generál a racionalitástól, amelyek az orosz-szovjet döntéshozatali kultúrára is jellemzőek. Ez azt jelenti, hogy ebben a kultúrában a racionalitástól való eltéréseket az oroszok számára jellemző anyagi nehézségek hatása is generálja.

8) Az embert nem egy általános elvont gondolkodási nyelv, hanem sajátos nemzeti nyelvének azon modelljei hajlamosítják bizonyos világnézeti és viselkedési attitűdök átvételére, amelyek megfelelnek ezeknek az attitűdöknek. Különösen a döntéshozatalra vonatkozik. Például angolul azt mondják, hogy nem „döntést hozni”, hanem „döntést hozni” - „döntést hozni”. Ebben az angol nyelvű modellben pedig sokkal nagyobb mértékben, mint az oroszban van egy hosszú folyamat szemantikája – egy olyan eljárás, amely a döntések „meghozatalának” sok különböző fázisát foglalja magában (például probléma felvetése; lehetőségek generálása; közülük a legelőnyösebb). Az orosz "decision-making" kifejezésben, ellentétben az angol "decision-making" - "döntéshozatal" -val, olyan helyzetet takarnak, amikor vannak döntési lehetőségek, és meg kell határozni, hogy melyik. végrehajtásra elfogadni, i.e. választ. Ezért amikor egy oroszul beszélő személyt választási lehetőségek elé állítanak, és azt mondják neki, hogy „most dönts – válassz”, nem hiszi el, hogy manipulálják, eltávolítva őt a döntés „meghozatalának” kezdeti szakaszából, , sőt, kialakul. Meg kell jegyezni, hogy nem csak az orosz nyelv (például a héber) működik így.

A fenti okok együttesen több mint hetven éven át hatnak, bizonyos eltéréseket okozva a piaci társadalomban való sikeres működéshez szükséges racionalitás típusától, amely a szovjet nép döntéshozatali folyamataira jellemző. Fontos felismerni, hogy a folyamat és az eredmények a gazdasági, politikai, társadalmi stb. a tevékenységeket nagymértékben meghatározza a gazdasági, politikai, szociális és hasonló szférában hozott döntések minősége. Ezért ezeken a területeken a hatékony teljesítmény mindaddig valószínűtlen, amíg a döntéshozatal kultúrája jelentős irracionalitást hordoz magában.

Korábban már szó volt róla, hogy vállalkozásunknak nagy nehézségei vannak a tervezéssel, de van még egy szempont - az emberi. A „ma” és a „holnap” kérdések döntésével más-más embernek kell foglalkoznia. Lehetetlen, hogy ugyanaz a személy oldja meg az operatív és stratégiai irányítás feladatait.

A ma debuggolt technológiai folyamat bevételt termel, amely a szervezet fejlesztésére fordítható. Ilyen értelemben a fejlesztés feladata a legnehezebb, mert az üzletet nem lehet forradalmian „előmozdítani”: nem lehet a mai technológiai folyamatot lerombolni, mindent összetörni és a legcsodálatosabb jövőt felépíteni. Az üzletfejlesztés feladatát mindig nehezíti, hogy a jelenleg létező technológia bevezetése közben annyit kell fejleszteni, hogy a mai nap megtörése nélkül építhessünk egy szép holnapot. Az egyik folyamat a mai technológia karbantartása, erőforrások biztosítása a fejlesztéshez (operatív irányítás); másik, párhuzamos

technológia fejlesztése, a szervezet fejlesztési szintre emelése (fejlesztésmenedzsment).

Üzletembereink azonban nem is sejtik, hogy a „holnap” építése egy teljesen külön feladat, amelyhez külön technológiák, erőforrások, emberek, pénz és idő kell. Többféleképpen is meg lehet oldani: például a vállalkozás tulajdonosa csak stratégiai kérdésekkel, a vezérigazgató csak az operatív kérdésekkel foglalkozik. A gyakorlatban ilyen egyértelmű felelősségmegosztásra még nem volt példa: mindig megpróbálják összeegyeztetni az összeférhetetlent - a fejlesztést és az operatív irányítást is ugyanazok az emberek végzik egyszerre. Ahogy az várható volt, egyik sem működik.

Az orosz menedzserek nem szeretik a rutinmunkát, és nem a technológiára, hanem a kreativitásra helyezik a hangsúlyt. Az üzlet azonban csak nagyon korlátozott mértékben feltételez kreatív kezdetet – az idő és erőfeszítés 95%-át a rutin tölti le. És mivel azt szokás feltételezni, hogy az „előadók” a rutinbázisban foglalatoskodnak, kreatív felhajtás uralkodik a felső szintű szakemberek között, de amit valójában menedzsmentnek neveznek, azt egyáltalán nem figyelik meg.

De az orosz vállalkozói szellem talán legszembetűnőbb jellemzője a mítoszteremtés. Ahogyan létezik a „csodatabletta” mítosza, üzletemberünk is él például a „csodatanácsadók” hitében, akik tudják, hogyan kell olyan üzletet felépíteni, amely mindig nyer. Talán éppen azért alakulnak ki a mítoszok, mert az üzlet nagyon kockázatos út, és ahol kockázat van, ott szorongás is van. A lélek megnyugtatásához pedig legendákra van szükség.

3.2 Vezetői döntések meghozatala a TeleGraph LLC-nél

Sajnos Oroszországban a menedzsment szolgáltatást gyakorlatilag nem fejlesztették ki, a vezetői döntéseket általában a vállalkozások vezetői hozzák meg személyes tapasztalataik alapján, azaz tisztán szubjektív módon. Visszajelzés - gyakorlatilag nincs ellenőrzés a döntések végrehajtása felett. De furcsa módon a helyes vezetői döntés meghozatala leggyakrabban az összes, a műben leírt folyamattól függ, és a döntéshozók tudásától függetlenül, mindhárom szakaszon keresztül megy, de jóval bonyolultabb módon.

A vezetői döntéshozatali technológia gyakorlati felhasználását szeretném megvizsgálni a TeleGraph LLC példáján keresztül.

Az LLC "TeleGraph" egy mobil kommunikációs szalon, amely a következő tevékenységekkel foglalkozik: mobiltelefonok, a hozzájuk tartozó alkatrészek és kapcsolódó termékek értékesítése, valamint az előfizetők összekapcsolása különböző mobilszolgáltatókkal, kölcsönök kiadása mobiltelefonok vásárlására stb.

Először fontolja meg szervezési és adminisztrációs módszerek (ORM).

Az ORM-eket 2 típusra osztják: szervezeti-stabilizáló és adminisztratív befolyásolási módszerekre.

Az elsőt viszont további három típusra osztják:

1. A szervezeti szabályozás módszerei. Ide tartoznak a különböző, egy cég, esetünkben a TeleGraph LLC munkáját szabályozó dokumentumok, vagyis meghatározzák a rendszer működésének alapvető szabályait: a kezelt és a kezelő alrendszerek arányát, meghatározzák a rendszer működési rendjét. maga a rendszer és elemei, alárendeltségeik rögzítenek bizonyos funkciókat. Például egy LLC alapító okirata. Az osztályokra vonatkozó szabályozások bizonyos funkciókat rendelnek hozzájuk, és biztosítják egyes szolgálatok alárendeltségét másoknak. Ugyanebbe a csoportba sorolnám a munkaköri leírásokat is, amelyek rögzítik a vezetők és a rendes előadók alárendeltségét, kommunikációját és felelősségét is.

2. A szervezeti szabályozás módszerei. Ezek a módszerek a termelési és irányítási folyamatok alapjául szolgálnak. A szervezeti racionalizálás módszereit is kisebb csoportokra osztják.

2.1. Nómenklatúra és osztályozási szabványok. Ide tartozik a számvitelben használt nómenklatúra és osztályozási kézikönyv. Fő célja, hogy minden terméktípushoz, saját kódjuk összetevőihez rendeljen hozzá, ami megkönnyíti azok elszámolását.

2.2. Szervezeti és műszaki szabványok. Szervezeti és technikai standardként kiemelhetők a vállalkozásnál alkalmazottak
tanúsítványok a termék minőségének az előírt minőségi szintnek való megfelelőségéről.

2.3. Működési naptár szabványok. Az üzemi-naptári szabványok közül az okmányfolyamat sémára, az áruk kiállításának, átvételének és fizetésének rendjére, stb.

2.4. Szervezeti és szerkezeti szabványok: a vállalat szervezeti felépítésével kapcsolatos álláspont, létszám.

2.5. Adminisztratív és szervezési. Az adminisztratív és szervezeti közé tartozik a belső munkaügyi szabályzat szabályai, a szabadság kiadásának, a nyugdíjazásnak stb.

3. A módszertani oktatás módszerei. A módszertani utasítás módszereire hivatkozhatok az LLC számviteli politikájáról és számviteléről szóló rendelkezés, amely meghatározza az alkalmazott számviteli számlák eljárását, jegyzékét, az értékesítés volumenének meghatározásának eljárását stb. Ez magában foglalja az iparági iránymutatásokat a kereskedelemben a termékek költségeinek tervezésére, elszámolására és kiszámítására, az adófizetési eljárásra, a készpénz nélküli fizetésekre, az Orosz Föderációban a készpénzes tranzakciók lebonyolítására vonatkozó eljárásra stb.

A szervezeti és stabilizáló hatásmódok mellett az adminisztratív befolyásolás módszereit is alkalmazzák. Ezek rövid időintervallumú működési módszerek. A rendszer fejlődésének dinamikájában működnek. Ezeknek a módszereknek a fő feladata, hogy a kívánt állapottól való eltérések esetén a vezérlő objektumot optimális üzemmódba hozza.

Az adminisztratív befolyásolási módok közé sorolnám a különféle végzéseket, például egy LLC létszámleépítésével kapcsolatos felvételről és elbocsátásról (bizonyos jogi és jogi következményekkel járnak); az értékesítési részleg új helyiségbe költöztetésére vonatkozó utasítás vagy a 2010. 01. 01-ig elvégzett munkáról szóló jelentés benyújtására vonatkozó utasítás a kötelező érvényű dokumentumok példája; Az LLC-ben tiltó cél például a dohányzás tilalma az erre nem kijelölt helyeken.

Tekintsük most a gazdálkodás gazdasági módszereit. Ez a menedzsment módszerek második fő típusa osztályozásunkban. A vezetés gazdasági módszerei alatt a vezetés tárgya (alkalmazott) gazdasági (anyagi) érdekeinek befolyásolásának módozatainak összességét kell érteni. A TeleGraph LLC-ben ezek a módszerek a következő tulajdonságokkal rendelkeznek:

1. Az anyagi érdeklődés motivációs tényezőként hat.

2. A hatás közvetett jellege (korlátozások és ösztönzők rendszerén keresztül hatnak).

3. Önszabályozási elemet visznek be a rendszerbe.

5. Lehetővé teszi a vezérlő objektum potenciális válaszának előrejelzését a vezérlő alany vezérlő tevékenységére.

6. A módszercsoport hatásának eredményei kvantitatívan mérhetők.

7. Stratégiai karakter.

A TeleGraph LLC-ben használt módszerek közül kiemelhető egy bónuszrendszer a munka eredményeiért, valamint az eladott áruk mennyiségének bizonyos százalékának kifizetése a kereskedők ösztönzésére.

A szociálpszichológiai módszerek osztályozásunk harmadik és egyben utolsó nagy csoportját alkotják. Ezeket olyan módszerek csoportjaként értjük, amelyek a személy (alkalmazott) társadalmi érdekeinek és pszichológiai jellemzőinek kombinációját célozzák. Ezek a módszerek tehát befolyásolják a munkaügyi kollektívákban zajló társadalmi folyamatokat és az interperszonális kapcsolatokat, kapcsolatokat, amelyeket a TeleGraph LLC kevésbé mutat be. A társadalmi gazdálkodási módok közül a legtöbbet az állami garanciák (munkaidő, nyugdíjkorhatár meghatározása) köszönhetik. Az LLC-nél a szociális módszereket a következő formákban mutatják be:

Társadalmi-gazdasági (munkaerő-adagolás, biztonsági előírások betartásának követelménye, termelékenységi normák megállapítása, a munka intenzitásától függő emberek elosztása, minimálbér garantálása);

Szociális (női munka szabályozása);

Társadalmi-személyes (az informális vezetők azonosítása csapatokban, a jövőben vezető pozíciót betölthető alkalmas munkavállalók azonosítása és vezetői képességeik fejlesztésének megszervezése);

Szociodemográfiai (a csapatok szerkezetének kialakítása, szülői szabadság biztosítása);

Társadalmi-kulturális (céges rendezvények szervezése).

A TeleGraph LLC-ben alkalmazott pszichológiai módszerek magukban foglalják az igazgató beszédeit a vezetőség felé, hogy bizonyos eredmények elérésére ösztönözzék őket, jutalmazzák a vezetőt a jól végzett munkáért (pszichológiai motivációs módszerek).

Most a hazai üzleti gyakorlatban különösen népszerűvé válnak a vállalat személyzetének szellemi potenciáljának ösztönzésére szolgáló speciális módszerek. E módszerek közül a legrelevánsabb az ötletbörze és a megbeszélés, amely lehetővé teszi, hogy rövid időn belül új megoldásokat fogalmazzunk meg egy problémára, és ez alól az általunk vizsgált TeleGraph LLC sem kivétel.

Ötletbörzét és vitatalálkozót tartanak a különböző problémák megoldására. Ezért először meg kell határoznia, hogy mely problémák kerülnek megvitatásra. Általánosságban elmondható, hogy az "ötletgyűjtést" széles körben használják különféle adminisztratív kérdések megoldására. Ugyanakkor nem szabad megfeledkeznünk arról, hogy a helyzetek különböző bonyolultságúak lehetnek. Az "ötletgyűjtés" viszonylag egyszerű feladatok megoldására alkalmas: eredeti szlogen kitalálása egy új üzlethez, felgyorsítsa a levelezés rendezését, válasszon születésnapi ajándékot egy alkalmazottnak, stb. Ezzel a módszerrel összetett szakmai kérdések megoldása is lehetséges. Ugyanakkor a módszer nagyobb hatékonysága érdekében ajánlatos egy összetett feladatot részfeladatokra „bontani”, amelyeket szekvenciálisan oldunk meg.

Ami a vitatalálkozót illeti, azt például egy új, költséges projekt megvitatására tartják, amelynek megvalósítási költségei meglehetősen nagyok lehetnek, és előre kalkulálni kell az esetleges kockázatokkal. A vitatalálkozón szóba kerülhet az is, hogy célszerű-e új irányt nyitni a cég munkájában. Ezért, ha az „ötletgyűjtés” során a kritika tilalmát vezetik be a szabad, kreatív légkör megteremtése érdekében, akkor a vitatalálkozó során éppen ellenkezőleg, a kritika ösztönzése történik a kockázatok azonosítása és azok negatív következményeinek csökkentése vagy teljes megszüntetése érdekében. 6

Például a Telegraph LLC-nek pénzügyi forrásokat kellett találnia további fejlesztéséhez (árukínálat bővítéséhez). A szervezet fennállásának kezdeti időszakában az értékesítők a tranzakciók marginális százalékát, és ennek következtében meglehetősen magas bevételt kaptak. Pénzt azonban nem fektettek a cég fejlesztésébe. Ezután a menedzsment feladatul tűzte ki a tranzakciók arányának csökkentését és a pénz fejlesztésre irányítását, ami ellenállást váltott ki az értékesítők részéről és potenciális forgalom kialakulását egységükben. Az emberek azt mondták, hogy ha a menedzsment csökkentené a béreket, akkor elhagyják a céget. A vezető részleg dolgozóinak távozása pedig lényegében a szervezet csődjének valós veszélye. Ezért az „ötletgyűjtés” során szükséges volt a stratégiai fejlesztési terv megvitatása

6 - A vezetői döntések kollektív módszerei // Személyzeti üzlet. - 2005. - március-április.

a következő három évre, és a személyzet részvétele ennek megvalósításában

A kollektív keresés során több tucat új ötlet született. Ezek közül a legfontosabbak az értékesítési osztály irányítási rendszerének átalakítása (az informális vezető ajánlatot kapott osztályvezetői posztra), valamint értékesítéstechnikai vezetők képzése szakirányú továbbképzésen. Az ötletelés során ráadásul olyan ötletek is felmerültek, amelyek később a cég személyi motivációs rendszerének alapját képezték.

Ennek eredményeként az „ötletgyűjtés” megmutatta, hogy a csoportból kiemelkedő résztvevők állnak, akik sok új és érdekes ötletet fogalmaznak meg. Ezek az alkalmazottak kreatív intellektuális vezetők. Életkoruk, nemük és szakmai hovatartozásuk ebben az esetben nem számít.

A magas kreatív potenciállal rendelkező vezetőknek továbbra is részt kell venniük a vállalat számára fontos kérdések megoldásában. A hivatalos státuszuk növeléséről azonban továbbra is külön szót kell ejteni, mert nem minden kreatív vezető képes arra, hogy jó vezető legyen. Éppen ellenkezőleg, a kreatívok a legtöbb esetben elkerülik a vezetői pozíciókat, és a szervezeti leterheltség helyett kreatív munkát választanak.

A megbeszélésen a vállalat munkaproblémáját különböző oldalról megvitatják, az esetleges hibákat, hibákat időben azonosítják. Ennek a módszernek a lényege abban rejlik, hogy a jövőbeli projekt egy gondolatkísérlet körülményei között jön létre. A beszélgetés során egy olyan helyzetet szimulálnak, amely még nem alakult ki.

A vitamegbeszélésen a társaság valamennyi részlegének vezetőjének vagy képviselőjének részt kell vennie. A csoportok 7 vagy 30 fősek lehetnek. A találkozó időtartama körülbelül két óra.

A vitamegbeszélés megtartásának technológiája a következő. Az erre az eseményre való felkészülés során minden résztvevő egy speciális intellektuális funkciót (szerepet) kap, amelyen belül egy-egy munkahelyi probléma megvitatása során kell fellépnie. Az ilyen szerepeknek egy meghatározott halmaza van: beszélő, kritikus, egyeztető, elemző, történész, kérdező, megfigyelő és hallgató. Az értekezleten részt kell venniük olyan résztvevőknek is, akik értelmes megjegyzéseket és javaslatokat rögzítenek, valamint egy időzítő funkciót ellátó alkalmazottnak.

A megbeszélés vezetője vagy szervezője (HR-menedzser) megfigyelések és a résztvevők képességeinek felmérése alapján mindenkit kijelöl. Tehát a konstruktív gondolkodású munkavállalót előadói, a kritikus gondolkodású munkavállalóra a kritikus szerepét osztják ki stb.

A vitamegbeszélés minden résztvevője egy speciális intellektuális funkciót (szerepet) kap, amelyen belül egy működő probléma megvitatása során kell fellépnie.

Az előadó 15 perces beszámolót készít a kiválasztott kérdésről. Például egy ígéretes projekt indoklása vagy egy javaslat a vállalat tevékenységének új irányának megnyitására. A kritikus észrevételeket fogalmaz meg, hibákat, ellentmondásokat tár fel a jelentés tartalmában. A megalkuvó mind a felszólaló javaslataiban, mind a kritikus kifogásaiban talál építő momentumokat. Az elemző azonosítja a döntések okait és indokait. A történész nyomon követi a vitát. Például kijelentheti: "Először arról beszéltünk, hogy... Aztán áttértünk a ...-ra". A kérdések feltevése segíti a vita részletesebb kibontakozását. Megfigyelő és hallgató is szükséges szerepek. Jelenlétükkel és aktív figyelmükkel vitára ösztönöznek. Az időzítő gondoskodik arról, hogy a résztvevők ne egyszerre beszéljenek, és mindenki saját időt kapjon a beszédre. Ahogy az ötletbörze esetében, a vitamegbeszélésen is van egy munkatárs, aki a táblára vagy a flipchart lapokra rögzíti a fontos megjegyzéseket. 7

A TeleGraph LLC-nél a vitamegbeszélés módszerét használták arra, hogy megvitassák az új mobiltelefon-beszállító kiválasztásának megvalósíthatóságát. A résztvevők azzal a feladattal álltak szemben, hogy több ajánlat közül kiválasszák a profit szempontjából legjövedelmezőbbet. A megbeszélés eredményeként, amelyet az egyik igazgatóhelyettes vezetett, úgy döntöttek, hogy a Sotaplanet beszállítójától teljesítenek megrendeléseket. Ez az ötlet valóban jövedelmezőnek bizonyult, és a jövőben teljesen indokolttá vált.

____________________________________________________

7 - A vezetői döntések kollektív módszerei // Személyzeti üzlet. - 2005. - március-április.

Következtetés

A munka során megismerkedtünk a vezetői döntés fogalmával, funkcióival, típusaival. Megtudtuk, milyen eljárás a vezetői döntéshozatal folyamata, és rájöttünk, hogy a vezetői döntés meghozatalára nagyon sok módszer létezik, sőt az egyes módszereknél részletesebben is kitértünk.

A fejlesztés és a döntés tehát lényegében egy adott probléma több lehetséges megoldása közül való választás. A döntési lehetőségek lehetnek valósak, optimisták és pesszimisták. A vezetés tudományos megszervezésének, a vezető tudományos stílusának és munkamódszereinek jele a több lehetséges megoldás közül a legjobb megoldás kiválasztása. A probléma végső megoldása a különféle lehetőségek „kijátszása”, jelentőségük szerinti csoportosítása, a nyilvánvalóan alkalmatlanok és irreálisak elutasítása után jön létre. Óvakodni kell a döntéshozatali folyamat felgyorsításának vágyától is, ami néha pontatlanságokkal és torzulásokkal jár a meghozott döntésekben. A megoldás végső verziójának kiválasztásakor figyelembe kell venni a különféle hatások és téves számítási lehetőségek széles választékát, amelyet mind a munkavállaló szubjektív adatai, mind magának a számítási pontossági mechanizmusnak néhány objektív adata magyaráz. A vezetőnek figyelembe kell vennie, hogy a gyakorlati, valós valóságban ritkán lehet csak egy olyan lehetőséget megvalósítani, amely egyértelmű és jelentős előnnyel rendelkezik a többihez képest. A végső döntés meghozatalakor előre kell látni a meghozandó döntés csak részleges sikerének vagy kudarcának lehetőségét is, ezért javasolt előre megtervezni azokat a kiegészítő (tartalék) tevékenységeket, amelyek a meghozott döntés meghiúsulása esetén , a tervezettek helyett végrehajtható.

Mindezek a módszerek így vagy úgy visszatükröződnek A TeleGraph LLC-ben a döntéshozatali folyamatban leggyakrabban az „ötletgyűjtés” és a megbeszélések módszereit alkalmazzák. A TeleGraph LLC saját döntéshozatali módszerekkel is rendelkezik. A cégnél a legfejlettebb döntéshozatali módszerek a szervezési és adminisztratív módszerek, a gazdasági módszerek és a szociálpszichológiai módszerek. Ezeknek a módszereknek a használata lehetővé tette a vállalat számára, hogy hatékonyan dolgozzon és profitot termeljen.

Felhasznált irodalom jegyzéke

1. Gerchikova I.N. Menedzsment: Tankönyv. - 2. kiadás, átdolgozva. és további - M.: Bankok és tőzsdék, UNITI, 1995. - 480 p.

2. Kolpakov V. M. A vezetői döntéshozatal elmélete és gyakorlata: Proc. juttatás. - 2. kiadás, átdolgozva. és további - K.: MAUP, 2004. - 504 p.

3. Larichev OI A döntéshozatal elmélete és módszerei: Tankönyv. - M.: Logosz, 2000. -296 p.

4. Litvak BG Vezetési döntések fejlesztése: Tankönyv. - 3. kiadás, Rev. - M.: Delo, 2002.- 392 p.

5. Orlov A. I. A döntéshozatal elmélete: Proc. juttatás - M .: "Március" Kiadó, 2004. - 656 p.

6. Shchepkin A.V. Cégen belüli menedzsment (modellek és módszerek). - M.: IPU RAN, 2001. - 80 p.

7. Kinev Yu.Yu. A vállalkozások pénzügyi és gazdasági tevékenységeinek kockázatainak értékelése a vezetői döntéshozatal szakaszában // Menedzsment Oroszországban és külföldön. - 2000. - 5. sz

8. Eddous M., Stansfield R. Döntéshozatali módszerek / Per. angolról. szerk. levelező tag RAS I.I. Eliseeva. - M.: Audit, UNITI, 1997. - 590 p.

9. Electronic Libraries of Russia - Ingyenes teljes szövegű pdf tankönyvek diákoknak kivonatokhoz: [Elektronikus dokumentum].-(http://www.gaudeamus.omskcity.com/PDF_library_humanitarian_4.html). Letöltve: 2009.08.27

Ebből a fejezetből megtudhatja, mi a racionális vezetési döntés, képet kaphat annak szakaszairól; megtanulják, hogyan válasszunk módszereket a racionális vezetési döntések meghozatalához; megtanulják, hogyan osztályozzák a vezetői döntéseket.

vezetői döntés. A vezetői döntések osztályozásának megközelítései

A hatékony vezetői döntések meghozatalának alapja a jó minőségű információ. A vezetői döntések jellemzői:

• érvényesség;
• időszerűség;
• a megközelítés összetettsége;
• világos feladatmeghatározás;
• a végrehajtás megvalósíthatósága;
• folytonosság és következetlenség a korábbi döntésekhez képest.

Mivel a vezető tevékenysége során folyamatosan döntéskényszerbe kerül, bizonyos tapasztalatokat halmoz fel ezen a területen. Ezért beszélhetünk irányítástechnikáról, i.e. egy bizonyos cselekvési rendszer a menedzsment területén bármilyen probléma megoldásában.

Az irányítási technológia sok tekintetben a vezető személyes tulajdonságaitól, nemzeti sajátosságaitól, az adott országban elfogadott vezetési jellemzőktől függ.

Például a szállodaiparban vannak amerikai, francia és egyéb menedzsment technológiák.

De mindenesetre létezik olyan, hogy racionális vezetői döntés. A vezetői döntés a menedzsment alanyának kreatív aktusa, amelynek célja a menedzsment objektumban felmerült problémák kiküszöbölése. Minden vezetői döntés három szakaszon megy keresztül. Tekintsük őket.

Az első szakasz - a probléma tisztázása - a következőket tartalmazza: információgyűjtés; információelemzés; relevanciájának tisztázása; meghatározza a probléma megoldásának feltételeit.

A második szakasz - megoldási terv készítése - a következőket tartalmazza: alternatív megoldások kidolgozása; összehasonlítani őket a rendelkezésre álló erőforrásokkal; a társadalmi következmények alternatív lehetőségeinek felmérése; gazdasági hatékonyságuk értékelése; megoldási programok összeállítása; részletes megoldási terv kidolgozása.

A harmadik szakasz - a határozat végrehajtása - a következőket foglalja magában: a határozatok konkrét végrehajtókhoz történő eljuttatása; ösztönzők és büntetések kidolgozása; a döntések végrehajtásának ellenőrzése.

A vezető döntéshozatali munkája több lépésből áll; az irányítás céljának meghatározása; probléma diagnosztizálása; alapvető és kiegészítő információk gyűjtése; kritériumok és korlátozások meghatározása; megoldások elkészítése, beleértve az alternatív megoldásokat is; megoldások értékelése; a végső lehetőség kiválasztása.

A döntés meghozatala a fő láncszem – ez a kreatív szakasz.

De a döntés meghozatala fél siker. Ugyanilyen fontos a vezető számára a meghozott döntés végrehajtásának megszervezésének, ellenőrzésének képessége.

A döntést a vezető hozza meg, és ez határozza meg a kontrollrendszer vagy részlegei cselekvési körét az irányított rendszer által kitűzött célok és célkitűzések elérése érdekében.

Tehát a vezetői döntés a lehető legjobb alternatíva kiválasztása a lehetségesek közül, amely magában foglalja a vállalatirányítás szervezettségének javítását célzó hatékony intézkedések összességét. A vezetői döntések besorolásával kapcsolatban többféle nézet létezik. Tekintsük őket.

Az egyik osztályozás szerint a vezetői döntéseket általánosra és magánjellegűre osztják.

Az általános irányítási döntések az egész vállalkozást érintik, ez a termelés és a pénzügyi-gazdasági tevékenység. Az általános vezetési döntések határozzák meg a vállalkozás alapvető változásait, valamint a termelés további fejlesztését (a termelési és irányítási folyamatok számítógépesítése, átállás új termékek előállítására, a vállalkozás átszervezése stb.).

A magánvezetési döntések minden olyan alrendszerre vonatkoznak, amelyek aktuális kérdéseket érintenek (például a fegyelemről, egy alkalmazott elbocsátásáról, egy osztály munkarendjének megváltoztatásáról stb.),

Ezenkívül vannak olyan vezetői döntések, amelyek befolyásolják a vállalat külső és belső környezetét.

A vállalkozás külső környezetének befolyásolására irányuló döntések a közvetlen környezetre, partnerekre, ügyfelekre, hitelezőkre vonatkoznak (például banki hitel igénye).

A vállalat belső környezetét befolyásoló döntések egy irányított rendszerhez kapcsolódnak (például a létszámtáblázat megváltoztatása, ami a munkavállalók számának csökkentését vagy új vezetési struktúra kialakítását vonja maga után, ennek eredményeként további pozíciót jelent megjelenik egy felsővezető).

A vezetői döntések érvényességi idejükben is különböznek: hosszú távra (személyzet) és rövid távra (munkabaleset, vis maior, pl. földrengés, hurrikán, tűz stb.).

A vezetői döntések a hierarchia szintje szerint osztályozhatók. Ez annak a kérdésnek a természetétől függ, amelyben döntéseket hoznak, valamint a hierarchia egyes szintjének hatáskörétől és döntési jogától.

A vezetői döntések a strukturáltság mértékében különböznek: gyengén strukturált (nem programozott) és erősen strukturált (programozott), azaz. meghatározott cselekvés- vagy lépéssorozat végrehajtásából adódóan. Ugyanakkor az alternatívák száma korlátozott, és a választás a szervezet által meghatározott irányok között történik, figyelembe véve az előírásokat, szabályokat, szabványokat stb. Példa erre a menedzserek számának meghatározásának problémája egy adott ellenőrizhetőségi arány mellett. A programozott megoldások osztályának szétválasztása lehetővé teszi standard eljárások és programmegoldások kidolgozását bizonyos rendszerességgel ismétlődő helyzetekre.

A vezetői döntések a célok száma szerint is fel vannak osztva: egycélú (egycélú) és többcélú (többcélú).

Az akció időtartama szerint a vezetői döntéseket stratégiai (hosszú és középtávú), taktikai és operatív (aktuális) döntésként különböztetik meg. Ismeretes például, hogy a szervezetekben meghozott operatív döntések száma jelentősen meghaladja a taktikai és stratégiai döntések számát. Amint azt a gyakorlat mutatja, az időráfordítás szempontjából a legerőforrás-igényesebbek a stratégiai döntések. A nagy, közepes és kis méretű szervezetekben az operatív, taktikai és stratégiai döntések meghozatalára fordított idő nem azonos. A kisvállalkozásoknál tehát ezeknek a költségeknek a fő része a működési döntésekre hárul, a vállalkozás növekedésével jelentősen megnő a fejlesztési stratégia kidolgozására fordított idő.

A vezetői döntések egyéni és csoportosak.

Az elfogadás szintje szerint megkülönböztetik azokat a vezetői döntéseket, amelyek a szervezet egészét, a szervezet strukturális felosztását, a szervezet funkcionális szolgáltatásait és az egyes alkalmazottakat érintik.

A befolyás mélysége szerint vannak egyszintű és többszintű vezetői döntések.

A híres amerikai szociológus, M. Rubinstein 10 szabályt javasolt, amelyeket be kell tartani a vezetői döntések meghozatalakor.

1. Mielőtt belemenne a részletekbe, próbáljon általános képet alkotni a problémáról.
2. Ne hozzon gyors döntéseket, amíg nem mérlegelte az összes lehetőséget.
3. Kétség – még a legelfogadottabb igazságokban is bizalmatlannak kell lenni,
4. Próbáld meg többféle nézőpontból megvizsgálni a problémát magad előtt,
5. Keressen olyan modellt vagy analógiát, amely segít jobban megérteni a probléma lényegét, mutassa be diagram vagy diagram formájában.
6. Tegyen fel minél több kérdést – a megfelelő kérdés néha gyökeresen megváltoztathatja a válasz tartalmát.
7. Ne elégedj meg az első megoldással, ami eszedbe jut. Találja meg a gyengeségeit, és kínáljon más megoldásokat,
8. A végső döntés meghozatala előtt konzultáljon valakivel.
9. Ne becsülje alá intuíciója jelentőségét, bár a logikus gondolkodás szerepe a probléma elemzésében továbbra is a fő.
10. Ne feledje, hogy a másik személy nagyon másképp látja a problémát.

Döntéshozatali módszerek

A vezetői döntéshozatali módszerek a probléma megoldásának sajátos módjai. Van belőlük jó néhány, pl.

• dekompozíció - egy összetett probléma bemutatása egyszerű kérdések halmazaként;
• A diagnosztika a probléma legfontosabb részleteinek felkutatása, amelyeket elsősorban megoldanak. Ezt a módszert akkor használják, ha az erőforrások korlátozottak.

Különbséget kell tenni a matematikai modellezésen alapuló vezetői döntéshozatali módszerek és a csoportos munkavégzés pszichológiai módszerein alapuló módszerek között.

Matematikai modellezésen alapuló vezetési döntéshozatali módszerek

A vezetői döntések szakértői módszerei.

Szakértő az a személy, akit a döntéshozó vagy a vizsgálatot végző elemző csoport valamely kérdésben kellően magas szintű szakembernek tart. Felkérik a szakértőket, hogy végezzenek vizsgálatot.

A vizsga bizonyos jellemzők mérése hozzáértő szakemberekből álló csoport által a döntés előkészítése érdekében. A szakértelem csökkenti a hibás döntések kockázatát. Tipikus szakértelmet igénylő problémák; a menedzsment tárgya előtt álló célok meghatározása (új értékesítési piacok keresése, irányítási struktúra megváltoztatása); előrejelzés; forgatókönyv kidolgozása; alternatív megoldások generálása; kollektív döntéshozatal stb.

A szakértők a vizsgálat következő fő szakaszait különböztetik meg:

• a vizsgálat céljának megfogalmazása;
• az értékelési objektumok vagy jellemzőik felépítése (lehet, hogy ez a szakasz nem létezik, de ez azt jelenti, hogy már egyszerűen befejeződött);
• szakértői csoport létrehozása;
• a szakértői értékelés módszerének és a szakértők értékelésének módjának meghatározása;
• vizsgálat lefolytatása;
• eredményeinek feldolgozása és elemzése;
• ismételt vizsgálati kör, ha szükséges a szakértői vélemény pontosítása vagy közelítése;
• ajánlások generálása.

A vizsgálatok lefolytatása során szakértői értékeléseket alkalmaznak, amelyek többféle típusúak. Adjunk rövid leírást a szakértői értékelések egyes típusairól.

A preferencia mennyiségi kifejezése (becslés) - a különböző becslések értékeinek összehasonlítása az elv szerint; mennyivel vagy hányszor nagyobb az egyik becslés a másiknál.

A következő skálákat használják: arányok (például az autómárkák és az ár arányának összehasonlításakor); intervallumok (például a "kiadás dátuma" jel vagy a hőmérséklet a különböző hőmérsékleti skálák szerint); különbségek (például kronológia); abszolút (például a tanulók száma az osztályteremben). A mennyiségi becslések általában megfelelnek az objektív mutatók objektív mérésének.

A pontbecslések a szubjektív véleményeket jellemzik. Példa erre az iskolai osztályzatok. A pontskála értékei egymástól egyenlő távolságra lévő korlátozott számsorok. Kétféle pontszám létezik. Az első típusú becslések objektív kritérium alapján, általánosan elfogadott szabvány szerint készülnek. Ide tartoznak a sportbírói érdemjegyek vagy a munkakategóriák kiosztásának szabályai – ezek egy pontskálán elhelyezett érdemjegyek. A második típusú pontbecslések olyan becslések, amelyekben nincsenek általánosan elfogadott értékelési kritériumok. Ebben az esetben ordinális (vagy rang) skáláról beszélünk. A rangskálán végzett becsléseket csak a „több-kevesebb” arány szerint hasonlítjuk össze. A rangskála a főzés során a különböző ételek ízének összehasonlításakor használatos.

Rangsorolás - az objektumok preferenciájuk szerinti rendezése csökkenő sorrendben. Ebben az esetben megengedett egyes objektumok egyenértékűségének feltüntetése (például a verseny győzteseinek meghatározása, a legjobb, megbízható bankok meghatározása).

Páronkénti összehasonlítás – az előnyben részesített objektum és az egyes objektumpárok meghatározása. Néha elfogadható mindkét tárgyat egyenlőnek vagy összehasonlíthatatlannak nyilvánítani (pl. a csokoládét előnyben részesítik a fagylalttal szemben, a csokoládét a süteménynél, a fagylaltot a süteménynél).

A verbális-numerikus skálák a kvalitatív szakértői információk kvantitatív módszerekkel történő megszerzésére és feldolgozására szolgálnak.

Delphi-módszer - nevét a görög Delphi város nevéről kapta, amelynek papjai arról voltak híresek, hogy képesek megjósolni a jövőt (delphiai jóslatok). A módszert számos fő jellemző jellemzi: anonimitás, szabályozott visszacsatolás (VYAZYU, csoportos válasz. Az anonimitást speciális kérdőívek vagy egyéb egyéni felmérési módszerek alkalmazásával érik el. A szabályozott visszacsatolás a kérdőív több körének lebonyolításával történik. Az eredmények Az egyes körök statisztikai módszerekkel történő feldolgozása és a szakértők felé jelentett. Az egyéni értékelések feldolgozásának eredménye csoportos értékelés. A módszer a következő előfeltételeken alapul:

• a feltett kérdéseknek lehetővé kell tenniük a válaszokat számok formájában;
• a szakértőket megfelelően tájékoztatni kell;
• a szakértő minden válaszát neki kell alátámasztania.

Az alábbiakban a Delphi-módszer egy példaértékű használatának leírása található.

Első túra. Azok a szakértők, akik nem ismerik egymást, megkapják az első kérdőívet. Bármilyen választ adhat a benne feltett, a probléma megoldásával kapcsolatos kérdésekre. Ennek a kérdőívnek az a célja, hogy összeállítsa az előrejelzéshez szükséges események listáját a gazdaság vagy nemzetgazdasági ágazat, tudomány és technológia, stb. A vizsgálat szervezője a kapott előrejelzéseket egyesíti. Az így létrejött összesített eseménylista lesz a második kérdőív alapja.

Második kör. A szakértők értékelik az események megvalósításának időzítését, és megindokolják, miért tartják helyesnek értékelésüket. Az elhangzott értékelések és azok indoklása szerint a vizsgálat szervezője – esetenként matematikusokkal együtt – a kapott adatok statisztikai feldolgozását, a szakértői vélemények csoportosítását, szélsőséges nézőpontok tanulmányozását végzi. A szervező ezen munkájának eredményeit a szakértőkkel közöljük, akik meggondolhatják magukat (a szakértők munkáját anonim módon végzik). Általában a szakértők kisebbségének véleményét (szélsőséges nézőpont) hozzák a többséghez, a többségnek vagy egyetértenie kell ezzel a döntéssel, vagy cáfolnia kell azt.

Harmadik kör. A szakértők megkapják a harmadik kérdőívet, amely események listáját, statisztikai jellemzőket, események időpontját, összefoglaló adatokat (érveket) tartalmaz a korábbi vagy későbbi becslések okairól. A szakértőknek minden érvet figyelembe kell venniük; új becsléseket kell megfogalmazni az egyes események bekövetkezésének várható időpontjára vonatkozóan; indokolja álláspontját a csoportostól való jelentős eltérés esetén; névtelenül kommentálja az ellentétes nézeteket. A felülvizsgált becslések és az új érvek visszakerülnek a szervezőhöz, aki újra feldolgozza azokat, összesíti az összes érvet, és ezek alapján új előrejelzést készít.

Negyedik kör. A szakértők megismerkednek az új csoport előrejelzéssel, érvekkel, kritikákkal és új előrejelzést készítenek. Ha a csoport továbbra sem tud konszenzusra jutni, és a szervező mindkét fél érvei iránt érdeklődik, akkor szakértőket hívhat össze egy személyes megbeszélésre.

Ha a többség nem ért egyet a szervező véleményével, érveit átadják a kisebbségnek és elemzik. Ezt a folyamatot addig ismételjük, amíg minden szakértő azonos véleményre nem jut, vagy olyan csoportok emelkednek ki, amelyek nem változtatnak döntésükön.

A vezetői döntések nem szakértői módszerei. Nem specialista módszer - olyan módszer, amelyben a problémát olyan személyek oldják meg, akik soha nem foglalkoztak ezzel a problémával, de a kapcsolódó területek szakértői.

A lineáris programozás olyan optimalizálási problémák megoldására szolgáló módszer, amelyben a célfüggvény és a funkcionális megszorítások olyan változókra vonatkozó lineáris függvények, amelyek egy adott értékkészletből tetszőleges értéket vesznek fel. A lineáris programozási probléma egyik példája a szállítási probléma.

A szimuláció egy olyan döntéshozatali mód, amelyben a döntéshozó ésszerű kompromisszumra jut a különböző kritériumok értékeiben. Ugyanakkor a számítógép egy adott program szerint szimulálja és reprodukálja a vizsgált folyamat lefolyását többféle, neki adott vezérlési lehetőséggel, a kapott eredményeket elemzi és értékeli.

A valószínűségszámítási módszer nem szakértői módszer.

A játékelméleti módszer egy olyan módszer, amelyben a problémákat teljes bizonytalanság körülményei között oldják meg. Ez olyan feltételek fennállását jelenti, amelyek mellett a művelet végrehajtása bizonytalan, vagy az ellenség tudatosan ellentétes, vagy nincsenek világos és pontos céljai és célkitűzései a műveletnek. Ennek a bizonytalanságnak az a következménye, hogy egy művelet sikere nem csak az azt meghozó emberek döntéseitől függ, hanem mások döntéseitől vagy cselekedeteitől is. Leggyakrabban ezt a módszert konfliktushelyzetek megoldására használják. Így a játékelmélet a konfliktusos körülmények között történő döntéshozatal matematikai modelljeinek elmélete. A játékelméleti módszerrel megoldandó feladatok a következők: kereskedési műveletek; hierarchikus irányítási struktúrák és gazdasági mechanizmusok elemzése és tervezése; versengő küzdelem. A játékelmélet célja, hogy megoldásokat kínáljon olyan játékokra, amelyeket csak egyszer játszanak le. Abban az esetben, ha a helyzet megismétlődik, célszerűbb statisztikai módszereket alkalmazni.

Az analógia módszere a lehetséges megoldások keresése a problémákra más vezérlő objektumok kölcsönzése alapján.

A kreatív gondolkodáson alapuló vezetői döntések meghozatalának módszerei (pszichológiai módszerek).

A kreatív gondolkodás folyamatának öt szakasza van.

1. Előkészítés – bizonyítékok gyűjtése. Konvergens (analitikus) gondolkodást alkalmaznak. A probléma különböző szemszögekből, különböző megfogalmazásban van meghatározva,
2. Mentális erőfeszítések - az eltérő használata; gondolkodás, amely vagy a probléma lehetséges megoldásához, vagy frusztrációhoz (csalódáshoz) vezet (A frusztráció fontos tényező, ezt általában igazán jó ötletek kidolgozása követi.)
3. Inkubáció - a probléma a tudatalattiban marad, miközben a személy más dolgokat csinál. Ez idő alatt az érzelmi gátlás és az új ötletekkel szembeni ellenállás gyengül, és lehetővé válik az új ötletek észlelése is, amelyek képesek; ez idő alatt fordulnak elő.
4. A megvilágítás egy „villanás”, amely lehetővé teszi a vizsgált probléma megoldását.
5. Az értékelés az előző szakaszokban kapott összes ötlet elemzése.

A felkészülés és az értékelés szakaszai analitikus gondolkodást igényelnek, míg a szellemi erőfeszítés, az inkubáció és a belátás kreatív szabadságot és kikapcsolódást igényel.

Mindenféle őrült ötletet ösztönöznek, az alkalmazott módszerek célja az ötletek mennyisége, nem a minőség. Az ötletek bőségével az új ötletek a korábban megfogalmazottak továbbfejlesztésévé válnak. A sikeres kreatív gondolkodás kulcsa az ötletgenerálás és az ötletértékelés ésszerű és céltudatos szétválasztása.

A vezető kreatív gondolkodásának egyik legelterjedtebb módszere a „brainstorming” vagy „brainstorming” („brainstorming”). A probléma egyetlen helyes megoldását célzó módszerekkel ellentétben az „Agymenés” módszer jelentése. az, hogy a lehető legtöbb ötletet kínáljuk az alkalmazottaknak anélkül, hogy értékelnénk vagy kiválasztanák azokat.

A menedzser használhatja az "ötletgyűjtést":

• innovatív megoldást találni;
• a találkozó elején, hogy „megtörjük a jeget” a résztvevők között;
• a csapat megerősítésére.

Az ötletelésnek két módja van; szóban és írásban. Előnyben részesítjük a szóbelit, mivel kevesebb időt vesz igénybe, de az írásban alaposabb.

A sikeres ötletbörze lebonyolításához a menedzsernek be kell tartania bizonyos szabályokat:

• szigorú határidőket kell betartani. Ez azt jelenti, hogy rövidnek kell lennie (30 perc - szóbeli módszerrel, 1 óra - írásos módszerrel);
• a résztvevők száma optimális legyen: 6-12 fő. (orális módszerrel) és 8-12 fő. (írásos módszerrel);
• a lehető legtöbb embert be kell vonnia, de ne feledje, hogy a felső vezetés jelenléte zavarhatja;
• jobb félkörben ülni, és nem asztaloknál (szóbeli módszernél) vagy valamilyen latin betű alakjában elhelyezett asztaloknál (írásos módszernél). Az elnök bárhol leülhet, az ügyintézőnek pedig a plakáthoz kell állnia (szóbeli módszerrel). Ezeket a funkciókat egy személy is elláthatja (írásos módszerrel).

A gyakorlat azt mutatja, hogy egy 1 órás foglalkozáson több mint 200 ötletet kaphat (írásos módszerrel), egy 30 perces szóbeli ülésen a kísérleti csoport akár 200 ötletet is előterjeszthet.

A probléma mérlegelése és ötletek generálása a laza és könnyed légkörben történik. Az ítélkezést minden ötlet elhagyja és bátorítja, különösen az őrültek. Pontosan az ilyen ötletek azok, amelyek lényegében kiindulópontként szolgálnak valami új, nagy gyakorlati jelentőségű dolog kidolgozásához. Az ötletek szabadon szólnak, jóindulatú véleménycsere folyik.

Ennek a módszernek az az előnye, hogy idegen az elfogultságtól, a rutintól, a gondolkodás sztereotípiáitól, a kritikától való félelemtől és a vezetői szkepticizmustól. Ezzel a módszerrel a tapasztalatok azt mutatják, hogy a nem szakemberek számára könnyebb ötleteket generálni, mert képesek a megoldást a dobozon kívül megközelíteni. A szerzőtől függetlenül minden ötletet és javaslatot figyelembe veszünk.

A fő cél a lehető legtöbb megoldási lehetőség kidolgozása a probléma megoldására.

A Brainstorming módszer fő hátránya, hogy minden ötletet értékelni kell, és sok közülük elég buta vagy teljesen irreleváns az adott kérdés szempontjából, és el kell dobni, hogy maradjon néhány igazán értékes ötlet. .

Szóbeli úton a szervező, aki egyben az elnök is, köteles:

• állítsa le a vitát, ha mindenki egyszerre beszél;
• lehetővé teszi a „csendes” résztvevők beszédét;
• nem teszik lehetővé az állítások értékelését;
• a találkozó különböző szakaszaiban újra és újra megfogalmazni a problémafelvetést;
• gondoskodjon arról, hogy az adminisztrátor minden új ötletet leírjon;
• kész javaslatai vannak a szünetek esetére;
• áttekinteni az ötleteket, amikor az áramlásuk elfogy;
• fejezze be a találkozót. Az ügyintéző köteles;
• írj le minden ötletet;
• összefoglalójuk összeállítása az általános listába való felvétel céljából;
• kérdezze meg a résztvevőket, hogy pontosan mire gondolnak;
• soha ne hagyjon figyelmen kívül egy gondolatot, még akkor sem, ha úgy érzi, hogy valami korábban kifejtett dolgot ismétel meg;
• ne fejezd ki gondolataidat.

Ennek a módszernek az írásbeli megvalósítási módja esetén a szervezőnek a tájékoztatás és az eligazítás szakaszában a következőket kell tennie:

• válassza ki a találkozó megfelelő helyszínét és felszerelését;
• válasszon ki egy széles látókörű résztvevőcsoportot. Ugyanakkor nem ajánlott a túl szkeptikusan gondolkodókat meghívni. Lehetetlen külső megfigyelőket, valamint hivatali beosztásukban erősen eltérő alkalmazottakat meghívni;
• ismertesse meg az új tagokat a szabályokkal. A legfontosabb követelmény, hogy ne kritizáljunk másokat. További követelmény, hogy minél több ötlettel álljunk elő, emellett le kell győzni azt a felfogást, hogy csak egy jó megoldás létezik. Ha a szabályokat megszegik, a segítő emlékezteti őket;
• ügyeljen arra, hogy a résztvevők hogyan ülnek - az asztalhoz vagy asztalokhoz kell őket helyezni valamilyen latin betűvel vagy egymással szemben;
• ügyeljen a problémák helyes megfogalmazására;
• ne avatkozzon be a vitába;
• ne zavarja meg az ötletelés menetét saját megjegyzéseivel;
• ismerje ennek a módszernek a mintáit. Ismeretes tehát, hogy magának a brainstormingnak elõtt bizonyos „belépési” periódusnak kell eltelnie, és hogy a kezdeti gondolatáramlás után visszaesés következik be stb.;
• racionális időfelhasználás. Az ötletbörze szakaszai:
• az elemzett probléma jellemzői;
• a lehető legtöbb megoldás előterjesztése, még a legtöbb is, első pillantásra természetellenes;
• a legracionálisabb ötletek kiválasztása a továbbfejlesztéshez;
• alternatív megoldások kidolgozása a problémára, ami általában az idő nagy részét elveszi.

A menedzser-oktató cselekvési sorrendje az „Agymenü” szervezése során:

• problémafelvetés, az Oktató emelje ki az ötletbörze céljait és a probléma megoldásának céljait. Fel kell sorolnia a meglévő erőforrás-korlátokat, és le kell írnia az ezen a területen már elért eredményeket;
• ötletek javaslata. Először egyéni megközelítést kell biztosítani, amelyben minden résztvevő önállóan gondolkodik, majd csoportos szakasz következik, amely során a résztvevők sokféle gondolatot fogalmaznak meg;
• ötletek kiválasztása a menedzser-oktató által. A javasolt ötleteket tanulmányozzák, kiválasztják őket. Az ötleteket utólagos részletezésükre és fejlesztésükre választják ki. Ezek az ötletek átalakulnak a megbeszélés legmegfelelőbb formájába;
• a kiválasztott ötletek mélyreható kidolgozásának megszervezése az ötletbörze valamennyi résztvevője által. Ebben a szakaszban a konstruktív következtetések és javaslatok részletes kidolgozására kerül sor.

A Synectics módszert széles körben használják a menedzsmentben. Ezzel a módszerrel az előzőhöz hasonlóan a problémát egy körülbelül 9 fős csoport mérlegeli. Az „ügyfél”, aki egyben menedzser-oktató is, felvet egy problémát, elmagyarázza, a „hallgatók)> megoldást kínálnak rá. Az „ügyfél” néhány percig elemzi, és elmondja, hogy mit szeret benne, és mit nem. Ezután új javaslatokat terjesztenek elő, amelyeket szintén elemeznek a lehetséges megoldás megtalálásáig. Azokat az időtartamokat, amelyek során ezt a módszert végrehajtják, "munkamenetnek" nevezik.

A vezető kreatív gondolkodásának másik módszere a döntéshozatal során a „részekre bontás”. Ezzel a módszerrel összeállítják egy ötlet vagy téma főbb jellemzőinek listáját, és mindegyiket figyelembe veszik a fejlesztés céljából. Általában ezt a módszert anyagi (anyagi) objektumokra alkalmazzák. Minden jellemzőt tanulmányozunk, és változtatásokat javasolunk.

A kreatív gondolkodás széles körben használt módszere a „Kényszerkapcsolatok” nevű módszer. Ezzel a módszerrel tárgyakat vagy ötleteket veszünk, és felteszik a kérdést: "Hány különböző kombinációja lehetséges egy új tárgy vagy ötlet megszerzéséhez?" Ezt a módszert például új bútormodellek kidolgozásakor alkalmazzák.

A morfológiai analízis módszere ma nagyon híres és széles körben alkalmazott. Ezzel a módszerrel minden változó egy mátrixba kerül, és megkísérlik őket új módon kombinálni. Például, ha új szállítási módra van szüksége, készíthet egy listát a változókról. A mátrix leegyszerűsített formában a következő formájú: a bal oldali oszlop a hatás tárgyait, a felső sorban pedig a lehetséges hatásmódokat (tevékenységeket) sorolja fel. Ezután a szabad cellák feltöltődnek az objektumra gyakorolt ​​lehetséges hatásokkal ennek a módszernek bármely változatával. Ennek a módszernek az az előnye, hogy lehetőség nyílik mind a befolyásolási objektumok, mind a befolyásolási módszerek célirányos kialakítására, majd a különféle lehetőségek szisztematikus feltárására.

A menedzsmentben használt másik módszer a "Laterális gondolkodás és RO". Ha a problémát analitikusan vizsgáljuk, és egyre mélyebbre kell merülni benne, és egyre több részletbe kell belemenni, akkor vertikális gondolkodásról beszélünk. A kreatív gondolkodás viszont magában foglalja az összes lehetőség figyelembevételét, beleértve azokat is, amelyek túlmutatnak az adott területen – ez a laterális, vagy laterális gondolkodás. E. De Bono menedzsment specialista azt javasolta, hogy ne siessünk ítéletekkel, és előzze meg az ötletet az „RO” betűkkel, ami azt jelenti; "Adj egy esélyt ennek az ötletnek, ne öld meg túl korán, hasznos ötletekhez vezethet."

A menedzsmentben elterjedt módszer a „Kérdőívek” módszer. Az ilyen lapok ötletekre utalhatnak. Ezek vonatkozhatnak a vállalkozás egy meghatározott területére, vagy általánosak lehetnek, például: marketing, design, pénzügy stb. Az úgynevezett Osborne-kérdőívet széles körben használják. Fő alcímei a következők: újrafelhasználás, adaptálás, módosítás, kicsinyítés, csere, átszervezés, kombinálás. A menedzsernek tisztában kell lennie azzal, hogy a kérdőíveket óvatosan kell használni, mivel az interjú terjedelmének korlátozásával elfojthatják a kreativitást.

Álmodozó módszer. Ha egy probléma hosszan tartó intenzív munkája nem vezet innovatív megoldáshoz, akkor ilyen helyzetben a teljes kikapcsolódás és az álmodozás kreatív belátáshoz vezethet.

Csoportzseni módszer. Lehetővé teszi, hogy egy csoportba egyesítsen több egyént, akik általában különböző típusú kreatív gondolkodást alkalmaznak, és olyan csoportot alkotnak, amely különböző módszereket kombinálhat.

A fenti módszerek mindegyikének végrehajtásakor négy szabályt kell betartani.

1. Tartózkodni az idő előtti ítéletektől – kizárni minden ötlet korai kritikáját.
2. Légy gátlástalan.
3. Próbáld meg növelni az ötletek számát.
4. Kombinálja és finomítsa mások ötleteit ("keresztbeporzás").

Döntési szintek

A döntési típusok és a megoldandó problémák nehézségi fokának különbségei határozzák meg a döntéshozatal szintjét. M. Woodcock és D. Francis a döntéshozatal négy szintjét azonosítja, amelyek mindegyike bizonyos menedzseri készségeket igényel; rutinszerű, szelektív, alkalmazkodó; újító. Mindegyikük kiválasztását a munka sajátos követelményei és a vezető képességeire rótt feladatok határozzák meg. ^

Az első szint a rutin. Az erről hozott döntések; szinten, hétköznapi rutin döntéseket képviselnek. Általános szabály, hogy a menedzsernek van egy bizonyos programja, hogyan ismeri fel a helyzetet, milyen döntést hoz. Ebben az esetben a menedzser úgy viselkedik, mint egy számítógép. Feladata, hogy „érezze” és azonosítsa a helyzetet, majd felelősséget vállal bizonyos cselekvések megkezdéséért. A vezetőnek érzékkel kell rendelkeznie, helyesen kell értelmeznie az adott helyzetre vonatkozó jelzéseket, logikusan kell cselekednie, helyesen kell döntenie, határozottnak kell lennie, | hatékony fellépést a megfelelő időben. Ez a szint nem igényel kreativitást, mivel minden cselekvés és eljárás előre meghatározott. A rutin) szint kulcskészségei: az eljárás szigorú betartása, ésszerű helyzetértékelés, humánus vezetés, az ellenőrzés aránya és a motiváció. ,

A második szint szelektív. Ez a szint már megköveteli; kezdeményezés és cselekvési szabadság, de csak bizonyos határokon belül. A menedzser számos lehetséges megoldással néz szembe, feladata pedig az, hogy értékelje az ilyen megoldások érdemeit, és számos jól bevált alternatív cselekvési mód közül válassza ki azokat, amelyek a legjobban megfelelnek az adott problémának. A siker és a hatékonyság a menedzser azon képességén múlik, hogy meg tudja-e választani a cselekvési irányt. Ennek a szintnek a kulcskészségei: célkitőzés, tervezés, elemzés és fejlesztés összefüggései, információelemzés.

A harmadik szint adaptív. A menedzsernek olyan megoldást kell kidolgoznia, amely teljesen új lehet. A fej előtt - a bizonyított képességek bizonyos halmaza és néhány új ötlet Csak a személyes kezdeményezés és az ismeretlenbe való áttörés képessége határozhatja meg a vezető sikerét.

Az adaptációs szint kulcskészségei: problémák azonosítása, szisztematikus problémamegoldás, munkacsoportok létrehozása, lehetséges kockázatelemzés.

A negyedik, a legnehezebb szint az innovatív. Ezen a szinten a legnehezebb problémák is megoldódnak. A menedzser részéről teljesen új szemléletre van szükség, ez lehet egy olyan probléma megoldásának keresése, amelyet korábban rosszul értettek, vagy amelyhez új ötletek, módszerek szükségesek. A vezetőnek képesnek kell lennie arra, hogy megtalálja a módját a teljesen váratlan és előre nem látható problémák megértésének, az újszerű gondolkodás képességének és képességének fejlesztésére. A legmodernebb és legnehezebb problémák megoldásához szükség lehet egy új tudomány vagy technológia létrehozására. Az innovációs szint kulcskészségei: kreatív menedzsment, stratégiai tervezés, rendszerfejlesztés.

Az általunk vizsgált döntéshozatali szintek mindegyike megköveteli a saját követelményeit a vezetői képesítésekkel szemben.

Bevezetés

A vezetői döntéshozatali folyamat elméleti alapjai

Vezetői döntéshozatali módszerek

A vezetői döntéshozatali módszerek alkalmazásának sajátosságai Oroszországban

Következtetés

Bibliográfia

Alkalmazások

BEVEZETÉS

A vezetői döntés meghozatalának módja a megoldás kidolgozására szolgáló műveletek sorozatának egy változata, amelyet a megvalósítás ésszerűségének, a speciális berendezések használatának, a személyzet képzettségének és a munkavégzés sajátos feltételeinek megfelelően választanak ki. .

A vezetői döntés meghozatalának tárgya egy vállalkozás sokrétű tevékenysége, függetlenül annak tulajdonformájától. Különösen a következő tevékenységek tartoznak döntéshozatalhoz:

1. műszaki fejlesztés;
2. fő- és segédtermelés szervezése;
3. marketing tevékenységek;
4. gazdasági és pénzügyi fejlesztés;
5. bérek és prémiumok szervezése;
6. társadalmi fejlődés;
7. ellenőrzés;
8. számviteli tevékenység;
9. személyzet;
10. egyéb tevékenységek.

Maga a vezetői döntés a sokféle lehetőség, alternatíva közül való választás eredménye, és egy kidolgozott projekten vagy munkatervön alapuló cselekvési útmutató.

A fentiek fényében kétségtelen a „Vezetői döntések meghozatalának módszerei” című kurzusmunka témájának relevanciája.

A munka célja: a meglévő vezetői döntéshozatali módszerek tanulmányozása.

A munka célorientáltsága a következő feladatok megoldását tette szükségessé:

• elemzi a vezetői döntéshozatal folyamatának elméleti alapjait;
• kiemeli a vezetői döntéshozatali módszerek osztályozását;
• tanulmányozni a vezetői döntéshozatali módszerek alkalmazásának sajátosságait Oroszországban;
• következtetni.

1. A vezetői döntések meghozatalának folyamatának elméleti alapjai

A vezetői döntés a vezetési folyamat koncentrált kifejeződése a végső szakaszban - ez egy alternatíva választása a menedzser által hivatali jogkörének keretein belül, amelynek célja a szervezet céljainak elérése. A választás egyfajta képletként szolgál a felügyelt objektumra gyakorolt ​​vezetői hatásra, és előre meghatározza az állapot megváltoztatásához szükséges lépéseket.

A megoldásoknak meg kell felelniük bizonyos követelményeknek. Ezek közül a legfontosabb az érvényesség, a megfogalmazás egyértelműsége, a megvalósíthatóság, az időszerűség, a gazdaságosság (a költségek nagyságától függően), a hatékonyság (mint a célok elérésének mértéke az erőforrások költségéhez viszonyítva). A döntéseket általában akkor kell meghozni, ha problémás helyzet adódik; ehhez a megfelelő szintű vezetőket kell felhatalmazni és felelősséget vállalni a kezelt létesítmény állapotáért. Egy döntésnek a szervezet munkájára gyakorolt ​​pozitív hatásának nagyon fontos feltétele, hogy mind vertikálisan, mind horizontálisan összhangban legyen a korábban meghozott döntésekkel (kivéve persze, ha a következő döntés a teljes fejlesztéspolitika gyökeres megváltoztatását célozza).

A szervezetek sokféle döntést hoznak a tartalom, időzítés és fejlesztés, irány és hatókör, hatás, időzítés, információbiztonság stb. A vezetői döntések eltérő megközelítést igényelnek a vezetési folyamat és a döntéshozatali módszerek megszervezésében, valamint egyenlőtlenek az idő és az erőforrások tekintetében.

A vezetői döntéshozatali módszer a tevékenységek logikus megszervezése a vezetési döntés kidolgozására, beleértve a vezetési cél megfogalmazását, a döntések kidolgozásának módszereinek megválasztását, az opciók értékelésének kritériumait, a döntésfejlesztési műveletek végrehajtásához szükséges logikai sémák kidolgozását. , a vezetői döntések kialakításához szükséges műveletek végrehajtásának módszerei és technikái. Ide tartoznak az információk elemzésének, feldolgozásának, a cselekvési lehetőségek kiválasztásának módjai stb.

A menedzsmenttel kapcsolatban minden megoldás a következőképpen osztályozható:

1. Tábornok;
2. szervezeti;
3. programozott;
4. programozatlan;
5. racionális;
6. irracionális;
7. valószínűségi;
8. döntések bizonytalanság körülményei között;
9. intuitív;
10. kompromisszum alapján;
11. alternatív.

A teljes osztályozásból csak néhány megoldást próbálunk meg figyelembe venni. Köztudott, hogy a döntéshozatal mindig bizonyos erkölcsi felelősséggel jár, attól függően, hogy milyen szinten születik a döntés. Minél magasabb a vezetési szint, annál nagyobb a döntésért való erkölcsi felelősség.

A vezetői döntés meghatározza az átmenetet a rendelkezésre állótól ahhoz, amit egy bizonyos időszakban meg kell tenni. A megoldás előkészítése során a problémák azonosítása, a célok tisztázása, a megoldási változatok kidolgozása, a legjobb változat kiválasztása és jóváhagyása megtörténik.

A vezetői döntések lehetnek: egyéniek, kollegiálisak, kollektívak, stratégiai (perspektíva), taktikai (azonnali), operatívak.

A vezetői döntések két típusra oszthatók:

1.Kötelező döntések:

1. hivatali kinevezés;
2. a finanszírozás elveinek meghatározása;
3. a nyereség felosztására vonatkozó döntések jóváhagyása.

2.Lehetséges megoldások:

1. tőkebefektetések engedélyezése;
2. tranzakciók jóváhagyása.

A probléma megoldásának megfelelő módjainak megtalálása érdekében a vezetőnek nem az azonnali megoldására kell törekednie, ami gyakorlatilag lehetetlen, hanem megfelelő intézkedéseket kell tennie a probléma okainak vizsgálatára a rendelkezésre álló belső és külső információk alapján.

A vezetői döntések kidolgozásának megszervezése magában foglalja az egyes részlegek és az egyes alkalmazottak tevékenységének racionalizálását a megoldás kidolgozása során. A szervezés szabályzatok, szabványok, szervezeti követelmények, utasítások, felelősségvállalás útján valósul meg.

A cégvezetés döntéshozatali folyamatának középpontjában négy alapelv áll, amelyek figyelmen kívül hagyása (teljes vagy részleges) hibás döntésekhez és nem kielégítő eredményekhez vezethet.

Ezen elvek betartása lehetővé teszi a minőségi döntések meghozatalát a szervezet minden szintjén.

Az első alapelv a szervezeti illeszkedés elve. A szervezési formát a kommunikáció gördülékeny lebonyolításához kell igazítani, ami megkönnyíti mind a döntési folyamatot, mind a végrehajtásuk feletti ellenőrzést. Lehetetlen figyelmen kívül hagyni azt a tényt, hogy a hatáskörök és felelősségek egyre inkább „kézről kézre” szállnak. Csak úgy lehet a legjobb vezetést előállítani, ha a vezetőket felelősségre vonják döntéseik eredményeiért.

A második alapelv az, hogy a politikákat, stratégiákat és célokat olyan világosan meg kell határozni, hogy lehetővé tegyék olyan általános döntések meghozatalát az új tevékenységekről, amelyek túlmutatnak a mai igényeken.

A harmadik alapelv megköveteli, hogy elegendő megbízható adat álljon rendelkezésre a változó környezetről a hatékony kommunikáció fenntartásához a felső szintű vezetők és a szervezet alsóbb szintjei között. Rendkívül fontos a rendelkezésre álló adatok oly módon történő szelektálása, hogy a felsővezetőknek csak azok a tények álljanak a rendelkezésére, amelyekre valóban szükségük van, és ne legyenek túlterhelve irreleváns tényanyaggal.

A negyedik alapelv rugalmasságot biztosít, amely nélkül számtalan lehetőség maradhat kihasználatlan. Ideális körülmények között (pontos kritériumok, világos célok és teljes körű tájékoztatás) alig lenne szükség döntéshozókra. A számítógép minden kérdésre választ tud adni. Sajnos korántsem ideális világban élünk, és folyamatosan szükség van képzett menedzserekre, akik meghatározzák a szervezet legjobb irányait. A felsorolt ​​alapelvek jellegüknél fogva univerzálisak, a vezetői és vállalkozói tevékenységek során be kell tartani őket.

Maga a döntés számos formát ölthet, és képviselheti: szabványos döntést, amelyre meghatározott alternatívák állnak rendelkezésre; bináris döntés (igen vagy nem); többváltozós megoldás (alternatívák nagyon széles skálája létezik); innovatív megoldás, ha cselekvésre van szükség, de nincsenek életképes alternatívák.

Általános szabály, hogy a vezetői döntéshozatali folyamat sikeres végrehajtásához a vezetőnek nyolc fő szakaszon kell keresztülmennie.

Az első szakaszban a fő feladat a megoldás céljának helyes meghatározása. Minden döntéshozatali folyamatnak a döntés szükségességének tudatában kell kezdődnie. Fontos, hogy mindenekelőtt a választandó kérdésről tegyük fel a kérdést. Az ilyen kérdések három feladat teljesítéséhez járulnak hozzá: megmutatni a döntés összefüggését a választás igényével; meghatározza az irányt az alternatívák keresésében; kizárni a célon kívül eső alternatívákat.

A második szakasz a döntési kritériumok megállapításához kapcsolódik. Mivel a döntéseket elsősorban az elért eredmények alapján ítélik meg, a kiválasztási folyamatot ezek figyelembevételével érdemes kezdeni. Ezeket az eredményeket "döntési kritériumoknak" nevezik, és a ténylegesen meghozott döntések alapját képezik. Fontos, hogy a vezetők tisztában legyenek azzal, mit akarnak elérni. A kulcskérdés ebben az esetben a következő: "Milyen tényezőket kell figyelembe venni a választás során?" Ez a kérdés számos olyan tényezőt vet fel, amelyeket figyelembe kell venni a megoldás kiválasztásakor. Csoportos döntéshozatali helyzetben egy ilyen kérdés feltevése azt feltételezi, hogy azoknak a személyeknek, akiknek tevékenységét e döntésnek érintenie kell, lehetőségük lesz kifejteni feltételezéseit és követelményeit.

A harmadik szakaszban a vezető felosztja a kritériumokat aszerint, hogy mennyire fontosak a szervezet számára. A kritériumoknak különböző jelentése van. Például egyes kritériumok kötelező megszorítások, míg mások egyszerűen a kívánatos jellemzőket ragadják meg. Ahhoz, hogy ésszerűen hatékony döntést hozhassunk, fel kell osztani a kritériumokat kemény korlátokra és kívánatos jellemzőkre, amelyektől el lehet tekinteni. Ezután fontos a kívánatosnak minősített kritériumok rangsorolása. A vezetői döntések meghozatalában természetesen elkerülhetetlenek a kompromisszumok. Például szeretne gyorsabb szállítást az alacsonyabb ár helyett? Hajlandó feláldozni a javítási sebességet a jobb szolgáltatásért?

A negyedik szakasz az alternatívák kidolgozása. A szabványos megoldások megbeszélésekor ez nem jelent problémát. Például egy új élelmiszerbolt különböző helyszíneinek összehasonlításakor. Más típusú megoldások, különösen innovatív megoldások mérlegelésekor ez a lépés nehezebb.

Az ötödik szakasz az előző szakaszban kidolgozott alternatívák összehasonlítására szolgál. A szakképzett döntéshozatalhoz számos alternatíva kidolgozása, azok összehasonlítása és a legjobb kiválasztása szükséges. Néha minden megoldás jónak tűnik, és egyik sem tűnik jobbnak. Ezért a választáshoz a menedzsernek szüksége van bizonyos eszközökre az alternatívák összehasonlítására.

A hatodik szakaszban meghatározzák azt a kockázatot, amelynek a cég ki lehet téve egy adott alternatíva kiválasztásakor. Az üzleti életben a kockázatazonosítás az operatív kutatási modellekben végzett összetett valószínűségi elemzéstől a tisztán intuitív találgatásokig terjedhet, amelyeket olyan kérdésekkel lehet kifejezni, mint: „Ön szerint mit fognak tenni (a vásárlók vagy a versengő gyártók), amikor bejelentjük az áremelést?” Olyan gyorsan és hatékonyan használható vezetői munkaeszközre vagyunk kíváncsiak, amely nem igényel bonyolult matematikai apparátust.

A hetedik szakaszban a megoldásfejlesztő kockázatértékelést végez. Fontos tudni, hogy fennáll a kockázat, de nem elég. Meg kell határozni a jelentőségét. A kockázatértékelés olyan tényezőket vesz figyelembe, mint a valószínűség és a súlyosság. A valószínűségi tényező segítségével ítéletet alkotnak arról, hogy egy esemény valóban meg fog történni. A súlyossági tényező lehetővé teszi, hogy ítéletet alkosson az esemény helyzetre gyakorolt ​​befolyásának mértékéről, ha előfordul.

A nyolcadik szakaszban megszületik a döntés. A kockázat mértékének kvantitatív mutatói segítik a megalapozott döntés meghozatalát. Végül is ezek az adatok lehetővé teszik az alternatívák teljesítményének összehasonlítását. Megjegyzendő, hogy a kockázati mutatók nem kapcsolódnak közvetlenül egymáshoz, amíg nincs olyan képlet, amely lehetővé tenné azok összehasonlítását. A felvetendő kérdés tehát a következő: "Megéri-e az általam vállalt kockázatot az extra hatékonyság?" A vezetők általában nem a kockázat minimalizálására törekszenek, hanem olyan kockázatokat vállalnak, amelyek elfogadhatóak és ellenőrizhetők.

2. A vezetői döntések meghozatalának módszerei

A vezető képessége a helyes döntés meghozatalára, a tudományos megközelítés kialakítására, meghatározza a gazdasági funkciók ellátására való képességét, vezetői kultúrájának összetett kritériuma. Ennek az az oka, hogy a döntés irányadó, szervező tényezőként szolgál tevékenységében, és elfogadásának helyessége munkája különböző vonatkozásaiban kihat és megnyilvánul.

A megoldások kidolgozásának és kialakításának részletes folyamatának kidolgozása magában foglalja a kutatómunka módszertanának elsajátítását, amely a tudományos ismeretek módszereinek alkalmazásából és a problémák materialista megközelítéséből áll, a tudományban rejlő alapvető logikai elvek felhasználásával: elemzés. (osztályozás, okság, dialektika) és szintézis, indukció és dedukció, analógia, tudományos hipotézisek felépítése stb. a döntéshozatal tudományos megközelítése összeegyeztethetetlen az utilitarizmussal, a rutinnal, a véletlenszerűséggel, az improvizációval és a szubjektivizmussal. A szellemi munkával kapcsolatban gyakran beszélnek elemzésről és szintézisről.

Az analízis egy adott halmazból és annak alkotórészeiből való valamiféle szelekciót, vagy egy adott objektumban rejlő jellemzők komplexumából egyedi jellemzők kiválasztását, vagy egy adott tézisből fakadó egyedi logikai konzekvenciák kiválasztását jelenti. (és így valamilyen módon a benne foglaltak potenciálja). Az elemzés ezen utóbbi felfogásán alapul az analitikus (regresszív) érvelési módszer fogalma a matematikában. Analitikusan érvelünk, ha a bizonyításra adott tételnek nincsenek vele ekvivalens, egymást követő következményei, ami végül egy olyan következményhez vezet, amely már elismert tétel, és így eljut a tétel igazolásáig, amely bizonyítékul megadva. Ezzel az érvelési móddal szemben áll a szintetikus (progresszív) módszer, amikor egy adott bizonyítandó tétel birtokában valamilyen más, már bevált tételből indulnak ki, és ebből következményként ezt a tételt vezetik le, így bizonyítva azt.

A döntéshozatal tudományos megközelítésének kialakulása előre meghatározza egy konkrét terv kidolgozásának szükségességét az összefüggő előkészítési, indoklási, elfogadási, beviteli stb. folyamatok formájában. megoldásokat tettekre.

Átfogó tájékoztatás nyújtása. Egy konkrét döntés előkészítése teljes körű tájékoztatást és indokolást igényel. A munka magában foglalja a korábban alkalmazott döntés természetének és következményeinek a vezetők általi megismertetését és megértését, amely az előző döntés. Az aktuális utasítások megismerése, további információk beszerzése a probléma területén illetékes személyektől, osztályoktól. Ezzel együtt figyelembe kell venni, hogy a meghozott döntés ne legyen ellentétes a hatályos jogszabályokkal és a fenti irányelvvel. E munka elvégzése során szükséges a kialakult döntés okozta többoldalú függőségek és kapcsolatok feltárása, a meghozott döntések következményeinek természetének tanulmányozása. Ugyanakkor meg kell adni a vezetőnek azt a szabadságot, hogy az információs osztálytól tájékoztatást kapjon a megoldandó problémáról, és lehetőséget kell biztosítani számára, hogy minden osztályon tájékozódjon az általa szükségesnek ítélt új adatok gyűjtésekor. azonosítani a megoldandó probléma létezésének okát. A vezetőnek tisztában kell lennie a szakterülete legújabb eredményeivel, folyamatosan dolgoznia kell a szakterületen szerzett kompetencia fejlesztésén, lehetőséget kell teremtenie konferenciákon, szemináriumokon való részvételre, speciális előadások és egyéb órák meghallgatására.

Az anyagok általános értékelése és osztályozása. Amikor elkezdi gyűjteni a döntéshez szükséges információkat, a vezető rendszerint két nehézségbe ütközik - annak túlzott mértékű vagy hiánya. Az információtöbbletnél a nehézség abban rejlik, hogy a vezető képes-e megtalálni az ehhez a kérdéshez közvetlenül kapcsolódó információkat. Az információhiány miatt folyamatosan fennáll a hibás, nem kellően megalapozott döntés meghozatalának veszélye. Ebben a tekintetben a vezetőnek világos megközelítést kell kialakítania az anyag átfogó értékeléséhez, meg kell határoznia a szükséges számú tényezőt és azok tartalmát, gyűjtésük és feldolgozásuk időzítését, a várt eredmények hatékonyságát az eltöltött időhöz képest. információgyűjtés; módszerek és technikák kialakítása az anyagok osztályozására stb. Vagyis az információk összegyűjtése, általános értékelése, érvényessége és összehasonlíthatósága analógiákkal, elemzéssel és szintézissel, indukcióval és dedukcióval, általánosításokkal és osztályozásával különféle csoportosítások, statisztikai táblázatok, grafikonok, monogramok ábrázolása, korrelációs elemzés, matematikai módszerek és számítógépek segítségével kezelhető legyen. Általában minden tényanyagot be kell szerezni, általános értékelést adni, osztályozni, elemezni és feldolgozni. Részletes elemzés a hiányosságok feltárására, okainak feltárására és a döntéshozatal előfeltételeinek megteremtésére, alkalmazhatóságuk határainak meghatározására szolgál.

A probléma tanulmányozása és annak tisztázása azt sugallja, hogy a teljes figyelmet arra kell összpontosítani, hogy azonosítani lehessen a kompetenciáit és világosan megfogalmazza célirányait. Fel kell deríteni, hogy mi ez a probléma, meg kell határozni előfordulásának okait, a „meglévő helyzet” megváltoztatásának szükségességét, céljait és lehetséges következményeit, megállapítani a pozitív és negatív következményeket, a kockázat mértékét a döntéshozatalban. sürgősségét és fontosságát. E munka elvégzése során össze kell állítani a tények listáját a probléma tisztázása érdekében, ellenőrizni kell azok pontosságát; tanulmányozza őket a múltbeli tapasztalatok fényében; konzultáljon megbízhatóságukról, azonosítsa a probléma megoldásának fő akadályait és a megoldási jogkör korlátait. A probléma tanulmányozásának és megértésének egy ilyen sorozata arra irányul, hogy kiderítse, vannak-e olyan rejtett tények, amelyek megváltoztatják a probléma lényegét.

Specifikusság és hatékonyság biztosítása. A sürgős kérdéseket időben, gyorsan, felesleges papírmunka nélkül, reálisan, minden legfontosabb tényező figyelembevételével, határozottan, a csapattal való élő kommunikációban kell megoldani a helyzet és a konkrét feltételek részletes megismerése alapján. Ezzel együtt a hatékonyság nem vezethet improvizációhoz, zűrzavarhoz, önkényes és gyakori döntések megváltoztatásához.

Alternatív megoldások meghatározása. A probléma alternatív megoldásainak megválasztásakor a menedzser a magasabb hozam megszerzésének valószínűségét növelni kívánhatja a lehető legtöbb alternatív megoldást. A döntéshozatalban a legjobb eredményt több ügyesen megtervezett, merész kreatív lehetőséggel lehet elérni. Ugyanakkor az egyik kiválasztása minél nehezebbé válik, minél többen vannak, gyakorlatilag csak egy akciót hajtanak végre a lehetségesek közül, ezért ajánlatos először a gazdaságossági megvalósíthatóság, a munkaintenzitás, ill. az összes lehetséges alternatív megoldás megtalálásának jövedelmezősége. Egy-egy alternatíva megválasztása magában foglalja a döntések hatékonyságának értékelését, az output mínusz input várható megtérülésének meghatározását formális-logikai és heurisztikus módszerekkel a vezető kreatív képességei és tapasztalata alapján. A döntések eredményességének értékeléséhez kritériumokat kell felállítani, és az eredményesség kritériuma alapján figyelembe kell venni a szélsőségeket.

A master link módszer használatával. A sok megoldandó kérdés közül ki kell választani és megoldani a legfontosabbakat, amelyeken múlik a probléma sikeres megoldása.

A fő, vezető láncszemek kiválasztásának képessége, amely előre meghatározza egy jelenség fejlődésének általános menetét, jellemzi egy adott döntés tudományos érvényességét. A fejnek, aki fejleszt és hoz döntéseket, különféle lehetőségeket kell értékelnie, kiválasztva a legjobbakat, a legfontosabbakat, a legfontosabbakat.

A döntések befolyási körének meghatározása. A probléma tanulmányozása és tisztázása, a keresés, a megoldások értékelése és a legjobb alternatíva kiválasztása után meghatározásra kerül, hogy mely szerkezeti egységeket érinti a javaslat, és ezért megvizsgáljuk az utóbbiak reakcióját a javaslatra.

Az autonómia biztosítása a döntéshozatalban. A döntéshozatalban a függetlenség biztosításának szükségessége abból adódik, hogy a meglévő hatáskörökön belüli döntéshozatal nemcsak joga, hanem kötelessége is minden vezetőnek. Minden dolgozónak önállóan, de hatásköre keretein belül kell döntést hoznia a felsőbb vezető feladatai, parancsai, utasításai keretében. Senkinek sem szabad magasabbra vagy alacsonyabbra tolnia a döntéshozatalt, hogy elkerülje a felelősséget.

Előzetes döntés kidolgozása. Számos különböző tényezőt és kapcsolódó dokumentumot kell lefedni, ami lehetővé teszi, hogy elmélyüljön a probléma lényegében. Az ebben a szakaszban kialakuló megoldás csak javaslat, mert ezen még lehet változtatni, módosítani, mérlegelni és értékelni a különböző lehetőségeket, javaslatokat, azonosítani a különböző személyek reakcióit, pl. beszélje meg alkalmazottaival és más szakemberekkel, akikkel kapcsolatban áll, és ez a munka magában foglalja.

A problémák megbeszélése kötetlen környezetben. A megoldás kidolgozása, alakítása és a gyakorlatba ültetés előfeltételeinek megteremtése során fontos, hogy egy vezető valódi érdeklődést keltsen iránta, munkatársai, munkatársai, közszervezetei tudatos hozzáállása. Ennek szükségessége abból adódik, hogy az új megoldás nagy valószínűséggel hatással lesz a meglévő módszerekre, technikákra és a munkára, megköveteli a dolgozóktól, hogy megfelelőbb, progresszívebb technikákra váltsanak, és bizonyos mértékig megváltoztassák viselkedésük jellegét, újakat szerezzenek. képességeit, megváltoztathatja a mentális, fizikai vagy pszichológiai erőfeszítések egyensúlyát. A probléma előzetes informális megbeszélése szükséges a felmerülő ellentmondások és eltérések lehetőségeinek kisimítása érdekében, mivel az előadók, megszokva a hagyományos munkastílust vagy munkamódszereket, általában nem szívesen változtatnak a megszokottnak tűnő módszereken. számukra a legkényelmesebb és leggazdaságosabb, stabil és pszichológiailag stabil.

Határozat jóváhagyása. A határozati javaslattal egyetértésre kell jutni mind azon osztályok vezetőinek, akik tevékenységét a határozat érintheti, mind a végrehajtókkal. Ha a vezető nem ért egyet egy adott döntéssel, vagy úgy véli, hogy ez a döntés hátrányosan befolyásolja tevékenységét, kifogását mennyiségi és minőségi számításokkal kell meggyőzően megindokolni.

Határozat jóváhagyása. A határozat-jóváhagyási eljárás esetenként a megfelelő aláírások és szankciók összegyűjtésének puszta formalitása, hiszen a döntéshozatali mechanizmus korábbi szakaszaiban lényegében a végrehajtás legjobb megoldását és módszerét keresték. A munka elvégzésének szükségességét azonban a törvényesség követelményei is indokolják, jelezve, hogy a megoldás elérte azt a pontot, ahol a probléma megoldásában részt vevő csapat valamennyi tagja valamilyen felelősséget vállalt. vezetői döntés stratégiai taktikai

A probléma végső megoldása. A döntés meghozatala lényegében azt jelenti, hogy egy adott problémára több lehetséges megoldás közül választunk. A döntési lehetőségek lehetnek valósak, optimisták és pesszimisták. A vezetés tudományos megszervezésének, a vezető tudományos stílusának és munkamódszereinek jele a több lehetséges megoldás közül a legjobb megoldás kiválasztása. A probléma végső megoldása a különféle lehetőségek „kijátszása”, jelentőségük szerinti csoportosítása, a nyilvánvalóan alkalmatlanok és irreálisak elutasítása után jön létre. Óvakodni kell a döntéshozatali folyamat felgyorsításának vágyától is, ami néha pontatlanságokkal és torzulásokkal jár a meghozott döntésekben. A megoldás végső verziójának kiválasztásakor figyelembe kell venni a különféle hatások és téves számítási lehetőségek széles választékát, amelyet mind a munkavállaló szubjektív adatai, mind magának a számítási pontossági mechanizmusnak néhány objektív adata magyaráz. A vezetőnek figyelembe kell vennie, hogy a gyakorlati, valós valóságban ritkán lehet csak egy olyan lehetőséget megvalósítani, amely egyértelmű és jelentős előnnyel rendelkezik a többihez képest. A végső döntés meghozatalánál előre kell látni a meghozott döntés csak részleges sikerének vagy kudarcának lehetőségét is, ezért javasolt előre megtervezni azokat a kiegészítő (tartalék) tevékenységeket, amelyek a döntés sikertelensége esetén folytathatók. ki a tervezettek helyett.

Mivel a vezetői döntések meghozatala költséges, a stratégiai és taktikai problémák megoldásában célszerű tudományos módszereket alkalmazni. Az operatív feladatokat általában egyszerű, heurisztikus módszerekkel kell megoldani.

Heurisztikus módszerek:

• elemzés;
• előrejelzés;
• modellezés.

A heurisztikus módszer egy rendszerobjektum vagy -ötlet más formában való megjelenítése, mint maga az integritás. Ez egy konkrét élethelyzet (vezetési) helyzetének leegyszerűsített képe. Más szóval, a valós események, körülmények stb. bizonyos módon jelennek meg a heurisztikus módszerekben.

Mielőtt megvizsgálnánk a modern szervezetek által széles körben használt modelleket, három alapvető modelltípust kell leírni:

1. fizikai modell (az objektum vagy rendszer kinagyított vagy kicsinyített leírását mutatja be, amit vizsgálnak. A fizikai modell sajátossága, hogy bizonyos értelemben modellezett integritásnak tűnik;
2. analóg modell (a vizsgált objektumot analógként ábrázolja, amely valódi objektumként viselkedik, de nem úgy néz ki;
3. matematikai modell (szimbolikus modellnek is nevezik, ez a modell szimbólumokat használ egy objektum vagy esemény tulajdonságainak vagy jellemzőinek leírására).

A modellépítés egy folyamat. Ennek a folyamatnak a fő szakaszai a probléma meghatározása, felépítése, validálása, alkalmazása és a modell frissítése.

A probléma megfogalmazása. Az első és legfontosabb lépés egy olyan modell felépítésében, amely helyes megoldást nyújthat egy menedzsment problémára, a probléma megfogalmazása. A matematika vagy a számítógép megfelelő használata nem használ, hacsak magát a problémát nem diagnosztizálják pontosan. A probléma helyes megfogalmazása fontosabb, mint a megoldása. Ahhoz, hogy egy problémára elfogadható vagy optimális megoldást találjon, tudnia kell, miből áll.

Modellépület. A probléma helyes megfogalmazása után a folyamat következő lépése a modell felépítése. A fejlesztőnek meg kell határoznia a modell fő célját, hogy milyen kimeneti szabványokat vagy információkat várható a modell használatával, hogy segítse a menedzsmentet az előttük álló probléma megoldásában. Azt is meg kell határozni, hogy milyen információkra van szükség egy olyan modell felépítéséhez, amely megfelel ezeknek a céloknak, és a kimeneten a kívánt információt állítja elő.

A modell érvényességének ellenőrzése. A modell elkészítése után ellenőrizni kell annak érvényességét. Az érvényesítés egyik szempontja annak meghatározása, hogy a modell mennyire illeszkedik a való világhoz. Az irányítástudományi szakembernek meg kell határoznia, hogy a valós helyzet minden lényeges összetevője beépül-e a modellbe.

A modell alkalmazása. Az érvényesítés után a modell használatra kész. Egyetlen menedzsmenttudományi modell sem tekinthető sikeresen felépítettnek, amíg el nem fogadják, megértik és a gyakorlatban nem alkalmazzák.

Modell frissítés. Még ha sikeres is volt a modell alkalmazása, szinte biztosan frissítésre lesz szükség. A vezetőség azt tapasztalhatja, hogy a kimenet formája nem egyértelmű, vagy további adatokra van szükség.

A lehetséges konkrét modellek száma csaknem annyi, mint ahány probléma megoldására készültek. A leggyakoribbakat az alábbiakban ismertetjük.

Játékelmélet. Az egyik legfontosabb változó, amelytől egy szervezet sikere függ, a versenyképesség. Nyilvánvaló, hogy a versenytársak lépéseinek előrejelzésének képessége minden szervezet számára előnyt jelent. A játékelmélet egy olyan módszer, amely modellezi egy döntés versenytársra gyakorolt ​​hatásának értékelését.

A játékelméletet eredetileg a katonaság fejlesztette ki, hogy a stratégia figyelembe tudja venni az ellenség lehetséges akcióit. Az üzleti életben játékmodelleket használnak annak előrejelzésére, hogy a versenytársak hogyan reagálnak az árváltozásokra, az új értékesítést támogató cégekre, a további szolgáltatásokra, módosításokra és új termékek bevezetésére. Ha például a játékelmélet révén a menedzsment megállapítja, hogy a versenytársak nem teszik ugyanezt az árak emelésekor, akkor valószínűleg el kell hagyniuk ezt a lépést, hogy ne kerüljenek versenyhátrányba.

A játékelméletet nem használják olyan gyakran, mint más modelleket. Sajnos a valós helyzetek gyakran nagyon összetettek, és olyan gyorsan változnak, hogy lehetetlen pontosan megjósolni, hogyan reagálnak a versenytársak a cég taktikájának megváltozására. A játékelmélet azonban hasznos, amikor a legfontosabb tényezőket kell figyelembe venni egy versenyhelyzetben lévő döntéshozatali helyzetben. Ez az információ azért fontos, mert lehetővé teszi a vezetés számára, hogy további változókat vagy tényezőket vegyen figyelembe, amelyek befolyásolhatják a helyzetet, és ezáltal javíthatják a döntés hatékonyságát.

Sorelméleti modell. A sorbanálláselméleti modell vagy az optimális szolgáltatási modell a szolgáltatási csatornák optimális számának meghatározására szolgál az igényekhez képest. A sorelméleti modellek hasznosak lehetnek például az emberek felhívása egy légitársasághoz, hogy helyet foglaljanak és tájékozódjanak, sorban állás gépi adatfeldolgozásnál, berendezésjavítóknál, teherautók sorba állítása a kirakodáshoz egy raktárban, várakozás a banki ügyfelek számára megmondó.. Ha például az ügyfeleknek túl sokat kell várniuk a pénztárosra, dönthetnek úgy, hogy számláikat egy másik bankba utalják át. Hasonlóképpen, ha a teherautóknak túl sokáig kell várniuk a kirakodásra, nem tudnak annyi utat teljesíteni egy nap alatt, amennyit kellene.

Így az alapvető probléma a többlet szolgáltatási csatornák költségeinek (több ember a kamionok kirakodására, több pénztáros, több ügyintéző a repülőjegyek előértékesítésére) és a nem optimális szolgáltatás elvesztése (a teherautók nem tudnak pluszt nyújtani) egyensúlyba hozása. leállás miatt a kirakodás alatti késések miatt a fogyasztók másik bankhoz mennek vagy másik légitársasághoz fordulnak a lassú kiszolgálás miatt).

Készletgazdálkodási modellek. A készletgazdálkodási modell az erőforrások megrendelésének időzítését és mennyiségét, valamint a raktárakban lévő késztermékek tömegét határozza meg Minden szervezetnek fenn kell tartania valamilyen szintű készletet, hogy elkerülje a termelés és az értékesítés késését.

Ennek a modellnek az a célja, hogy minimálisra csökkentse a tartalékok felhalmozásának negatív következményeit, ami bizonyos költségekben nyilvánul meg. Ezeknek a költségeknek három fő típusa van: rendelési, tárolási és készletveszteség. Ebben az esetben a késztermékek értékesítése vagy a szolgáltatásnyújtás lehetetlenné válik, valamint a gyártósorok leállásából eredő veszteségek, különösen a munkavállalók fizetésének szükségessége miatt, bár jelenleg nem dolgoznak.

Lineáris programozási modellt használnak annak meghatározására, hogy mi a legjobb módja a szűkös erőforrások elosztásának versengő igények esetén. A lineáris programozást általában a munkatársak használják termelési problémák megoldására.

Szimulációs modellezés. A fent leírt modellek mindegyike magában foglalja az utánzás tág értelemben vett használatát, mivel mindegyik helyettesíti a valóságot. A szimuláció modellezési technikaként azonban kifejezetten a modell létrehozásának és annak kísérleti alkalmazásának folyamatára vonatkozik a valós helyzet változásainak meghatározására. A szimuláció fő gondolata, hogy valamilyen eszközt használjunk egy valós rendszer szimulálására, hogy feltárjuk és megértsük annak tulajdonságait, viselkedését és jellemzőit. A szélcsatorna egy példa egy fizikailag kézzelfogható szimulációs modellre, amelyet a fejlesztés alatt álló repülőgépek és járművek teljesítményének tesztelésére használnak. A gyártási és pénzügyi szakemberek olyan modelleket dolgozhatnak ki, amelyek szimulálják az új technológiából vagy a munkaerő összetételében bekövetkezett változásból adódó várható termelékenység- és profitnövekedést.

Gazdasági elemzés. A gazdasági elemzés szinte minden módszert magában foglal a költségek és a gazdasági hasznok, valamint a vállalkozás relatív jövedelmezőségének felmérésére. Egy tipikus "gazdasági" modell a fedezeti elemzésen alapul, egy olyan döntéshozatali módszeren, amely meghatározza azt a pontot, ahol az összbevétel kiegyenlíti az összköltséget, azaz. az a pont, amikor a vállalkozás nyereségessé válik.

Fizetési mátrix. A vezetés minden döntésének lényege, hogy a több alternatíva közül a legjobbat választja, előre meghatározott kritériumok alapján. A kifizetési mátrix a statisztikai döntéselmélet egyik módszere, egy olyan módszer, amely segíthet a menedzsernek a több lehetőség közül egy kiválasztásában. Ez különösen akkor hasznos, ha a vezetőnek meg kell határoznia, hogy melyik stratégia járul hozzá leginkább a célok eléréséhez. A kifizetés olyan pénzbeli jutalom vagy hasznosság, amely egy adott stratégiából és meghatározott körülményekből fakad. Ha a kifizetéseket táblázat (vagy mátrix) formájában mutatjuk be, akkor kifizetési mátrixot kapunk. A „sajátos körülményekkel kombinálva” szavak nagyon fontosak annak megértéséhez, hogy mikor kell használni a kifizetési mátrixot, és felmérni, mikor valószínű, hogy az azon alapuló döntés megbízható. A legáltalánosabb formában a mátrix azt jelenti, hogy a fizetés bizonyos ténylegesen bekövetkezett eseményektől függ. Ha ilyen esemény vagy természeti állapot ténylegesen nem következik be, akkor a fizetés elkerülhetetlenül más lesz.

A döntési fa egy döntési probléma sematikus ábrázolása. A kifizetési mátrixhoz hasonlóan a döntési fa lehetőséget ad a menedzsernek, hogy figyelembe vegye a különféle cselekvési irányokat, korrelálja azokkal a pénzügyi eredményeket, igazítsa azokat a hozzájuk rendelt valószínűség szerint, majd összehasonlítsa az alternatívákat. A várható érték fogalma a döntési fa módszer szerves része.

Az előrejelzés olyan technika, amely a múltbeli tapasztalatokat és a jövőre vonatkozó jelenlegi feltételezéseket egyaránt felhasználja annak meghatározásához.

Az előrejelzések típusai:

1. a gazdasági előrejelzéseket arra használják, hogy előre jelezzék a gazdaság általános állapotát és egy adott vállalat vagy termék értékesítését.
2. A technológiai előrejelzések megjósolják, hogy milyen új technológiák kifejlesztésére lehet számítani, mikor valósulhatnak meg, és mennyire lehetnek gazdaságilag életképesek.
3. A verseny fejlődésére vonatkozó előrejelzések lehetővé teszik a versenytársak stratégiájának és taktikájának előrejelzését.
4. A felmérések és kutatási előrejelzések lehetőséget adnak arra, hogy megjósolják, mi fog történni összetett helyzetekben, számos tudásterület adatai alapján. A jövő autópiacát például csak a gazdaság helyzetében, a társadalmi értékekben, a politikai környezetben, a technológiában és a környezetszennyezéssel szembeni védelem normáiban bekövetkező közelgő változás fényében lehet értékelni.
5. A társadalmi előrejelzést, amelyet jelenleg csak néhány nagy szervezet végez, az emberek társadalmi attitűdjében és a társadalom állapotában bekövetkező változások előrejelzésére használják.

Előrejelzési módszerek:

• informális módszerek;
• mennyiségi;
• minőség.
• Az informális módszerek a következők:
• szóbeli információ (rádió- és televízióadásból, fogyasztóktól, beszállítóktól, versenytársaktól, értékesítési értekezleteken, szakmai szervezetekben, ügyvédektől, könyvelőktől, pénzügyi könyvvizsgálóktól és tanácsadóktól kapott információk. Az ilyen információk a külső környezet minden főbb tényezőjét érintik szervezetek "Őszintén megvallva változtatható, könnyen beszerezhető, és gyakran meglehetősen támaszkodó. Néha azonban az adatok pontatlanok, elavultak vagy homályosak lehetnek. Ha ez megtörténik, és a vezetés rossz minőségű információkat használ fel a szervezet céljainak megfogalmazására, a a célok megvalósítása során felmerülő problémák száma jelentős lehet);
• írásos információk (újságok, szakmai magazinok, hírlevelek, szakmai folyóiratok és éves jelentések. Bár ezek az információk könnyen hozzáférhetők, ugyanolyan hátrányokkal járnak, mint a verbális információk, nevezetesen, hogy nem frissek vagy különösen mélyek);
• ipari kémkedés (néha sikeres módja annak, hogy adatokat gyűjtsenek a versenytársak cselekedeteiről, majd ezeket az adatokat a szervezet céljainak újrafogalmazására használják fel. Ezért a vezetőknek meg kell védeniük azokat az adatokat, amelyek szellemi tulajdonuk státuszával rendelkeznek).
• A kvantitatív módszerek akkor alkalmazhatók az előrejelzésre, ha okkal feltételezhető, hogy a múltban végzett tevékenységnek volt egy bizonyos trendje, amely a jövőben is folytatható, és ha a rendelkezésre álló információ elegendő a statisztikailag szignifikáns trendek vagy összefüggések azonosításához. Ezenkívül a menedzsernek tudnia kell a kvantitatív modell használatát, és ne feledje, hogy a hatékonyabb döntés előnyeinek meg kell haladniuk a modell létrehozásának költségeit. Két tipikus kvantitatív előrejelzési módszer az idősorelemzés és az oksági (oksági) modellezés.
• Idősor elemzés. Az idősor-elemzést, amelyet néha trendprojekciónak is neveznek, azon a feltételezésen alapul, hogy a múltban történtek meglehetősen jó közelítést adnak a jövőről. Ez az elemzés egy módszer a múlt mintáinak és trendjeinek azonosítására és a jövőre való kiterjesztésére. Ezt az elemzési módszert gyakran használják az áruk és szolgáltatások iránti kereslet becslésére, a készletszükséglet becslésére, az értékesítési szerkezet előrejelzésére, amelyet szezonális ingadozások jellemeznek, vagy a munkaerő-szükségletet.
• Oksági (oksági) modellezés. Az ok-okozati modellezés a ma használt legkifinomultabb és matematikailag legkifinomultabb kvantitatív előrejelzési módszer. Egynél több változós helyzetekben használatos. Az ok-okozati modellezés kísérlet arra, hogy a szóban forgó tényezők és más változók statisztikai kapcsolatának vizsgálatával megjósolják, mi fog történni hasonló helyzetekben.
• A zsűri véleménye. Ez a módszer a releváns területek szakértőinek véleményének egyesítése és átlagolása. A módszer informális változata az ötletbörze, melynek során a résztvevők először igyekeznek minél több ötletet generálni. Csak a generálási folyamat leállítása után kerül sor néhány ötlet értékelésére. Ez időigényes lehet, de gyakran hasznos eredményeket hoz, különösen akkor, ha egy szervezetnek sok új ötletre és alternatívára van szüksége.
• A marketingesek összesített véleménye. A tapasztalt értékesítők gyakran kiválóan képesek előre jelezni a jövőbeli keresletet. Közelebbről ismerik a fogyasztókat, és gyorsabban tudják figyelembe venni a közelmúltbeli cselekedeteiket, mint egy kvantitatív modellt fel lehet építeni. Ráadásul egy jó értékesítési ügynök egy bizonyos időszakon belül gyakran sokkal pontosabban "érzi" a piacot, mint a mennyiségi modellek.
• fogyasztói elvárás modell. A szervezet ügyfelei körében végzett felmérés eredményei alapján készült előrejelzés. Arra kérik őket, hogy értékeljék saját jövőbeli szükségleteiket, valamint az új követelményeket. Az így nyert összes adat összegyűjtésével és saját tapasztalatai alapján a túl- vagy alulbecsléshez igazodva a menedzser gyakran képes pontosan előre jelezni az aggregált keresletet.
• Szakértői értékelések módszere. Ez a módszer egy olyan eljárás, amely lehetővé teszi egy szakértői csoport számára, hogy megállapodásra jussanak. A szakértők részletes kérdőívet töltenek ki a vizsgált problémáról. Le is írják a véleményüket róla. Ezután minden szakértő kap egy összefoglalót a többi szakértő válaszairól, és felkérik őket, hogy vizsgálják meg újra az előrejelzésüket, és ha az nem egyezik a többiek előrejelzésével, meg kell indokolniuk, hogy miért. Az eljárást általában három-négy alkalommal megismétlik, amíg a szakértők konszenzusra nem jutnak.
• 3. A vezetői döntéshozatali módszerek alkalmazásának sajátosságai Oroszországban
• Nyugaton a legtöbb tudományos módszert alkalmazzák a vezetői döntések meghozatalára, az Orosz Föderációban pedig többnyire heurisztikusak, ahelyett, hogy tudományos döntést akarnának hozni, mert Oroszországban számos tényező befolyásolja a vezetői döntések meghozatalának folyamatát, pl. :
• a gazdaság összetettsége (egy szervezet gazdaságának valós világa Oroszországban rendkívül összetett, és az adott problémához kapcsolódó változások tényleges száma jelentősen meghaladja bármely személy képességeit, és csak a valós világ egyszerűsítésével érthető meg. modellezés segítsége - heurisztikus módszer);
• kísérletezés (az orosz gazdaság körülményei között sok olyan vezetési helyzet van, amelyben kívánatos a probléma alternatív megoldásainak kipróbálása, kísérleti tesztelése. Bizonyos kísérleteket Oroszország körülményei között lehet és kell is végezni. számtalan kritikus helyzet, amikor döntésre van szükség, de nem lehet kísérletezni Oroszország reálgazdaságának körülményei között);
• a menedzsment jövőorientációja (Lehetetlen olyan jelenséget megfigyelni, amely Oroszországban még nem létezik, és talán soha nem is fog megjelenni, valamint közvetlen kísérleteket végezni ezzel a jelenséggel kapcsolatban. Sok vezető azonban hajlamos csak a valósnak és kézzelfoghatónak tekinteni A heurisztikus módszerek a mai napig az egyetlen rendszerezett módszer az orosz gazdaság jövőjének lehetőségeinek megismerésére és az alternatív megoldások lehetséges következményeinek meghatározására, ami lehetővé teszi számukra, hogy objektíven kell összehasonlítani).
• Az USA-ban például a vezetői döntéseket szigorúan egyénileg a menedzser hozza meg. Az amerikai menedzser napi listát készít az alkalmazottak számára megoldandó problémákról. Előléptetésük a céghez való saját hozzájárulásuktól függ. A dolgozók és a vezetők bezárkóznak önmagukba, a karrierjükbe. A termelés működéséhez, a közös cél eléréséhez világosan szabályozzák az egyes egyének cselekedeteit, kötelességeit és felelősségét.
• A tudományos módszerek hatékonyságát Oroszországban számos lehetséges hiba csökkentheti:
• megbízhatatlan kezdeti feltevések (bármely modell támaszkodik néhány kezdeti feltevésre és feltételezésre. Ezek lehetnek mérhető feltételezések, amelyek objektíven ellenőrizhetők és kiszámíthatók. Egyes feltételezések nem mérhetők és nem ellenőrizhetők objektíven. Senki sem tudja biztosan, hogy ez valóban megtörténik-e. Mivel ilyen feltételezések képezik a modell alapját, utóbbiak pontossága a feltételezések pontosságától függ. A modell nem használható például készletszükséglet előrejelzésére, ha a következő időszakra vonatkozó értékesítési előrejelzések pontatlanok).
• információs korlátok (a feltevések megbízhatatlanságának és egyéb nehézségeknek a fő oka a szükséges információk megszerzésének korlátozott lehetősége, ami a modellek felépítését és használatát egyaránt érinti. A modellek pontosságát a problémára vonatkozó információk pontossága határozza meg. Építés A modell a bizonytalanság körülményei között a legnehezebb.Amikor a szükséges információ annyira bizonytalan, hogy nehezen beszerezhető, az objektivitás kritériuma alapján célszerűbb lehet, ha a vezető tapasztalataira, ítélőképességére, intuíciójára támaszkodik. tanácsadók segítsége).
• félelem a felhasználóktól (a modell nem tekinthető hatékonynak, ha nem használják. A modell használatának mellőzésének fő oka, hogy a vezetők, akiknek szánták, nem feltétlenül értik meg teljesen a modell használatával elért eredményeket, ezért félnek alkalmazni ).
• gyenge gyakorlati használat (számos tanulmány szerint a menedzsmenten belüli heurisztikus módszerek szintje meghaladja a modellhasználat szintjét. Ennek az állapotnak az egyik oka a félelem. Egyéb okok a tudás hiánya és a változással szembeni ellenállás. Ez a probléma megerősíti az alkalmazottak bevonásával foglalkozó felhasználók kívánatosságát ebben az esetben. Amikor az embereknek lehetőségük van megvitatni és jobban megérteni a kérdést, módszert vagy javasolt változtatást, ellenállásuk általában csökken).
• túlzott költség (a modell használatának előnyeinek többnek kell lenniük, mint a költségeket. A modellezés költségeinek meghatározásakor a vezetőségnek figyelembe kell vennie a felső és alsóbb szintek modellépítéssel és információgyűjtéssel töltött idejét, a képzés költségeit és idejét, az információ feldolgozásának és tárolásának költsége).
• A fenti problémákkal és jellemzőkkel kapcsolatban elsősorban Oroszországban alkalmazzák a vezetői döntéshozatal heurisztikus módszereit.
• KÖVETKEZTETÉS
• A vizsgálat eredményeként a következő következtetések vonhatók le:
• A vezetési döntés az irányítási folyamat kifejeződése a végső szakaszban - ez a vezető vagy az igazgatóság által a szervezet számára választott cselekvési lehetőség bizonyos célok elérése érdekében. A választás ebben az esetben a vezető befolyásaként hat a szervezet alkalmazottaira és a szervezet egészére, és meghatározza a szervezet állapotának megváltoztatásához szükséges döntéseket és intézkedéseket.
• A vezetői döntéseknek meg kell felelniük a következő követelményeknek:
• érvényesség, vagyis éppen egy ilyen cselekvés szükségessége egy adott szervezeti helyzethez;
• a megfogalmazás egyértelműsége, a kettős értelmezés elkerülése;
• valós megvalósíthatóság, vagyis a folyamat teljes befejezésének képessége, amely a vezetői döntésben van meghatározva;
• időszerűség, vagyis e döntés relevanciája egy adott időpontban;
• jövedelmezőség, vagyis a döntéshozatali folyamat költsége, amelyet a költségek nagysága határoz meg;
• hatékonyság, vagyis a célok elérésének mértéke az erőforrások költségéhez viszonyítva.
• Általában a vezető hozza meg a döntéseket, ha probléma van; ehhez a felsővezetőknek és vezetőknek teljes jogkörrel kell rendelkezniük, és teljes felelősséggel kell viselniük a vezetői döntés meghozatalát követően kialakult helyzetet.
• Egy vezetői döntésnek a vállalkozás munkájára gyakorolt ​​pozitív hatásának nagyon fontos feltétele, hogy összhangban legyen a korábban meghozott döntésekkel, mind vertikálisan, mind horizontálisan.
• A vezetési döntések más megközelítést igényelnek a szervezet vezetésének megszervezéséhez, és különböző döntéshozatali módszereket igényelnek, például tudományos vagy heurisztikus.
• A vezetői döntések meghozatalának módszere olyan tevékenységek összessége, amelyeket egy vezető vagy menedzser végez a vezetői döntés kialakítása érdekében. A módszer a következőket tartalmazza:
• a vezetői döntés céljának megfogalmazása;
• a megoldások kidolgozásának és megvalósításának módszereinek megválasztása;
• azon kritériumok kiválasztása, amelyek alapján az eredményeket értékelik;
• logikai szekvenciák összeállítása a fejlesztési és döntéshozatali szakaszok megvalósításához;
• a vezetői döntések meghozatalához szükséges szakaszok végrehajtására szolgáló módszerek és technikák tanulmányozása.
• A vezetői döntéshozatal folyamatának javítása és ennek megfelelően a meghozott döntések minőségének javítása tudományos és heurisztikus módszerek alkalmazásával érhető el a vezetői döntések meghozatalára.
• A heurisztika egy rendszer, ötlet vagy objektum reprezentációja. Egy oroszországi menedzsernek a következő okok miatt kell ezeket használnia:
• az orosz gazdaság összetettsége;
• képtelenség kísérleteket végezni a valós világban;
• a jövőbe tekintés szükségessége.
• A problémák a következők lehetnek:
• érvénytelen kezdeti feltevések.
• információs korlátozások
• felhasználói félelem.
• rossz gyakorlati használat.
• túlzott költség.

A fenti problémákkal és jellemzőkkel kapcsolatban elsősorban Oroszországban alkalmazzák a vezetői döntéshozatal heurisztikus módszereit.

A cél megvalósult a munkában: tanulmányozták a vezetői döntéshozatal meglévő módszereit.

A cél megvalósításának részeként a következő feladatokat oldották meg:

• elemezte a vezetői döntéshozatal folyamatának elméleti alapjait;
• kiemelik a vezetői döntések meghozatalának módszereinek osztályozását;
• tanulmányozta a vezetői döntéshozatali módszerek alkalmazásának sajátosságait Oroszországban;
• következtetéseket vonnak le.

A munka megírásához a következő módszereket alkalmaztuk: a témában meglévő szakirodalom elemzése, összehasonlítás, előrejelzés, statisztikai módszerek.

A források népszerű tudományos publikációk és szakmonográfiák, valamint oktatási irodalom, folyóiratok és a globális internetes adatbázis voltak.

BIBLIOGRÁFIA

1.Ansoff I. Új vállalati stratégia. - Szentpétervár: Peter Kom, 2009. - 416 p. - (Sorozat A menedzsment elmélete és gyakorlata).

2.Aunapu F.F. Tudományos döntéshozatali módszerek a termelésirányításban. - M.: Közgazdaságtan, 2012.

3.Bespalov B.A. A vezetői döntések tudománya és művészete. - K .: Vishcha iskola, 2010

4.Vendelin A.G. Vezetői döntések előkészítése, elfogadása. - M.: Közgazdaságtan, 2011.

5.Vesnin V.R. A menedzsment alapjai: Tankönyv. - M.: "Triada.Ltd" kiadó, 2009.

.Vikhansky O.S., Naumov A.I. Menedzsment. Közgazdasági tankönyv. szakember. egyetemek. - M.: Felsőiskola, 2013. - 224 p.

.Vikhansky O.S., Naumov A.I. Menedzsment: személy, stratégia, szervezet, folyamat: 2. kiadás: Tankönyv. - M.: "Gardarika" cég, 2012.

.Gerchikova I.N. Menedzsment. Moszkva, "Bankok és bárkák", UNITI Publishing Association, 2009.

.Kokhno P.A. stb. Menedzsment. M.: Pénzügy és statisztika, 2010.

.Lebegyev O.T. A menedzsment alapjai. Szentpétervári "MiM" kiadó, 2012.

11.Szervezet menedzsment. / Szerk.: Z.P. Rumyantseva. Moszkva, 2010.

12.Menedzsment (modern orosz menedzsment): Tankönyv / Under. szerk. F.M.Rusinova és M.L.Razu. - M.: FBK-PRESS, 2011. - 504 p.

13.Reylyan Ya.R. Vezetői döntések elemzési alapja. M.: 2011.

14.Utkin E.A. Cégvezetés. - M.: Akalis, 2012.

15.Falmer R. A modern menedzsment enciklopédiája: 5 kötetben. - M.: VIPKenergo, 2012.

.Fatkhutdinov R.A. Vezetői döntés kialakítása: Tankönyv. - M.: JSC Business School Intel-Synthesis, 2009.

17.Tsygichko V.N. A vezető a döntéshozatalról szól. M.: INFRA-M, 2010.

FÜGGELÉK

A vezetői döntések tudományos módszerének szakaszai

Korrepetálás

Segítségre van szüksége egy téma tanulásához?

Szakértőink tanácsot adnak vagy oktatói szolgáltatásokat nyújtanak az Önt érdeklő témákban.
Jelentkezés benyújtása a téma megjelölésével, hogy tájékozódjon a konzultáció lehetőségéről.