Krizė organizacijos veikloje. Kai taip nutinka, kyla daug klausimų: ką daryti? Kam inicijuoti susidariusią situaciją? Iš ko galite gauti gerų patarimų? Kaip užtikrinti, kad krizė nepadarytų didelės žalos? Visi jie tiesiogiai ar netiesiogiai
Apsvarstykite pagrindines krizių ar įvykių, sukeliančių krizines situacijas, priežastis.
Finansiniai rezultatai prastesni nei tikėtasi. Įmonės ištinka krizes, kai jų veiklos rezultatai neatitinka savininkų, akcininkų, darbuotojų, rinkos analitikų ar žiniasklaidos atstovų lūkesčių. Jei įmonė nemaloniai nustebino kurį nors iš šių veikėjų, tada verslas nukentės dėl sumažėjusio jų pasitikėjimo lygio. Prarandamas organizacijos patikimumas partnerių akyse, neigiamai veikiama darbuotojų moralė ir krenta įmonės rinkos vertė. Situacija tampa kritinė, jei kyla pasitikėjimo krizė, smarkiai krenta įmonės rinkos vertė, įvyksta rimtų pokyčių valdymo sistemoje, o įmonė savo veikloje iškelia tikslą atkurti buvusias pozicijas ir tai pasiekia visais įmanomais būdais.
Darbuotojų atleidimai, mažinimai. Beveik kiekvienas atleidimas, įdarbinimas, atleidimas įtakoja darbuotojų lūkesčius, mažina darbuotojų lojalumą ir sukuria netikrumą dėl ateities.
Žema darbuotojų moralė. Bet kuri organizacija gali tai patirti. Moralės smukimas atsiranda visų pirma dėl per didelio darbuotojų darbo krūvio, netinkamo elgesio su jais ir pan. Tuo pačiu metu visam personalui ar atskirai jo daliai susidaro įspūdis, kad jų darbas turi būti geriau įvertintas ir apmokamas, žmonės jaučia nepasitenkinimą darbu dėl realaus ar akivaizdaus savo indėlio į organizacinius pasiekimus neįvertinimo. tikslus. Nors tokių situacijų pasitaiko gana dažnai, krizė įsiplieskia tik tuomet, jei problema reikšmingai paveikia organizacijos efektyvumą ir efektyvumą.
Įmonių bylinėjimasis. Kiekviena įmonė neišvengiamai susiduria su situacija, kai jai reiškia pretenzijas ir yra priversta karts nuo karto dalyvauti teisminiuose ginčuose. Ieškinį gali pareikšti buvę darbuotojai, klientai, investuotojai, konkurentai ir tt Bet koks ieškinys korporacijai visada yra nemaloni situacija, o dalyvavimas ieškinyje įmonei ar ne pelno organizacijai gali pasirodyti bloga šviesa.
Skundai dėl organizacijų diskriminacijos. Organizacijos darbui gali turėti įtakos įvairaus pobūdžio skundai iš žmonių, kurie jaučiasi nukentėję nuo nesąžiningo elgesio. Galimų skundų subjektų sąrašas nuolat auga. Tai apima diskriminaciją dėl lyties, tautybės, amžiaus; diskriminacija dėl išvaizdos, religinės priklausomybės ir pan. Beveik visi skundai yra panašūs vienas į kitą. Paprastai dauguma jų sprendžia lyties, amžiaus ar etninės diskriminacijos klausimus. Dažnai vadovai mano, kad tokios problemos būdingos Vakarų valdymo praktikai, o Rusijoje žmonės organizacijoje yra tolerantiškesni tokio pobūdžio priekabiavimui. Tam tikru mastu tai yra tiesa. Tačiau padėtis sparčiai keičiasi. O jei vadovai nesiims jokių priemonių, kad tokių problemų būtų užkirstas kelias ir stebėtų, tai ateityje jos gali sukelti rimtų krizių, kurių pasekmes reikės įveikti ilgą laiką, kartais net kelerius metus.
Neigiamas žiniasklaidos nušvietimas. Sėkmingas verslas yra tas, kurį galima kontroliuoti. Taigi vadovų nerimą dažnai kelia tai, kad jie negali kontroliuoti žiniasklaidos elgesio, kuris informuoja visuomenę apie bet kokius įmonėse bet kuriuo metu vykstančius įvykius. Neigiamas leidinys, publikacijų serija dienraštyje ar mėnesiniame žurnale, pasirodymas vietos radijuje ir televizijoje gali sukelti krizę įmonėje. O tokią įmonės veiklos aprėptį išorinė aplinka greičiausiai vertins kaip signalą, kad ji nepakankamai elgiasi su klientais, darbuotojais ir kitomis suinteresuotomis šalimis.
Kenksmingi gandai. Sklindantys mitai ir gandai apie organizacijos reikalus taip pat gali sukelti krizę, nesvarbu, ar tai susiję su pardavimo problemomis, neigiamu klientų produktų ir paslaugų vertinimu, ar yra spėlionės apie netinkamą organizacijos pareigūnų elgesį rinkodaros kanalų atžvilgiu. ir produktų platinimas. Vienus gandus ar mitus gali sukelti paprasti, atrodytų, nekalti atsakymai į klausimus, kiti gali būti skleidžiami sąmoningai, piktybiškai, siekiant pakenkti organizacijai. Tokie gandai dažniausiai sklinda iš buvusių darbuotojų arba yra išprovokuoti konkurentų.
Produkto trūkumai ir kokybės problemos. Tai gali būti gana paprastos problemos, susijusios su organizacijos produktais ar paslaugomis, kurios gali neigiamai paveikti jos veiklą, tačiau kurias galima pašalinti be didelių pastangų. Arba problemų, artėjančių prie katastrofos masto, su kuriomis susidoroti labai sunku. Jie yra kupini produkto pašalinimo iš rinkos, atskiro prekės ženklo ar visos produktų linijos likvidavimo.
Technologijų klaidos. Daugumoje įmonių technologijos gali sukelti krizę. Virusai ir technologiniai defektai lemia gedimus įmonės kompiuterių tinkle ar net nustoja veikti. Dėl to pateikiama neteisinga informacija. Ryšys internetu gali būti sutrikdytas, todėl gali sutrikti bendravimas su svarbiais verslo klientais. Daugumos įmonių pažeidžiamumas didėja didėjant „aukštųjų technologijų“ vaidmeniui ir didėjant jų naudojimo mastui.
Nepatenkintų esamų ar buvusių darbuotojų veiksmai.Vieno ar kelių darbuotojų nepasitenkinimas gali virsti pykčiu ir ilgainiui paversti juos organizacijos priešais. Tokio pobūdžio krizė, kaip taisyklė, turi ilgalaikių pasekmių įmonės verslui ir jos darbuotojams. Tokio tipo krizės yra sunkiausios valdymo ir išeities variantų požiūriu.
Nelaimingi atsitikimai darbe. Tokie incidentai dažniausiai įvyksta darbo vietoje. Dauguma jų bendrovei didelės žalos nedaro. Krizės mastus jos įgyja tik žuvus ar susižalojus organizacijos darbuotojui ar klientui. Tai dar vienas galimas veiksnys (arba būdas) sugriauti organizacijos patikimumą. Jei tokioms situacijoms nebus skiriamas deramas dėmesys, „pasekmės gali būti grėsmingos,
Staigi vadovo mirtis ar neveiksnumas. Kiekviena įmonė turi bent vieną vyresnįjį vadovą, kuris yra labai svarbus dabartinės ir būsimos veiklos sėkmei. Paprastai tai yra prezidentas arba generalinis direktorius, nors tai gali būti ir pagrindinio padalinio vadovas, viceprezidentas, filialo viceprezidentas ar net komercijos direktorius. Krizė gali įvykti, jei vienas ar keli pagrindiniai įmonės darbuotojai staiga miršta arba tampa nedarbingi (dėl autoavarijų, širdies priepuolių ir kitų panašių priežasčių).
Pagrindinio kliento praradimas. Kuo didesnė šio kliento dalis įmonės versle, tuo greičiau vystysis krizinė situacija. Krizė gali kilti, jei darbuotojai, kiti klientai, pardavėjai, žiniasklaida ir kt. pradės abejoti įmonės patikimumu ir galimybėmis. Dėl to bus sumenkintas įmonės prestižas rangovų akyse, nepataisoma žala įvaizdžiui, o tai galiausiai paveiks jos pozicijas rinkoje ir susilpnins konkurencinius pranašumus. Už tokių krizių prevenciją ir prevenciją atsako krizių valdymo vadovai, apie kuriuos bus kalbama vėliau.
Baudos ir baudos. Įmonėje krizė gali kilti dėl vietos ar federalinės valdžios institucijų veiksmų, ypač dėl organizacijos veiklos teisėtumo tikrinimo tvarkos. Preliminarus auditas gali parodyti būtinybę atlikti išsamų, visapusišką, išsamų auditą, dėl kurio įmonei gali būti taikomos sankcijos. Kaip rodo praktika, dažniausiai tai būna baudos ir įvairios nuobaudos. Jeigu baudos dydis bus pakankamai didelis, tai įmonė bus priversta ją sumokėti per ilgą laiką, o tai, žinoma, neigiamai paveiks verslo rezultatus ir jos reputaciją.
Žala, padaryta dėl nenugalimos jėgos. Potvyniai, uraganai, žemės drebėjimai, perkūnija ir kiti nepalankūs gamtos reiškiniai gali turėti įtakos organizacijos darbui, iki tam tikros veiklos nutraukimo, pastebimo darbo našumo sumažėjimo (kuriam atkurti reikės papildomų resursų). Šiuo atveju valdomą krizę nuo nevaldomos išskiria gebėjimas imtis greitų, efektyvių priemonių.
Boikotai, streikai, piketai. Boikotų ir streikų priežastis dažnai yra daugumos darbuotojų nepasitenkinimas įmonės veiksmais. Gana dažnai, nors ir ne visada, boikotus inicijuoja viena ar kelios profesinės sąjungos, sąjungos ar asociacijos. Streikus ir piketus gali sukelti tai, kad įmonė tinkamai nereaguoja į darbuotojų nuomonę ir jos neįsiklauso. Krizė išsivysto tada, kai situacija tampa nevaldoma ir dėl to sumažėja gamyba ir pardavimai, mažėja produktyvumas ir moralė.
Priešiško perėmimo grėsmė. Konkurentai, finansinės grupės, kiti juridiniai ar fiziniai asmenys gali pradėti pirkti įmonės akcijas, kartu imdamiesi veiksmų, mažinančių jos vertę. Tokiu atveju darbuotojai, klientai, akcininkai nerimauja, dažnai imasi veiksmų, kurie objektyviai kenkia įmonei, mažina valdymo efektyvumą.
Aukščiau paminėtos krizių priežastys retai pasirodo „gryna“ forma. Dažniausiai dėl vienos priežasties atsiranda šios, kurios gali išryškėti, kelti grėsmę organizacijos egzistavimui. Pavyzdžiui, dėl technologinių gedimų sutrinka tiekimas, netenkama svarbių klientų, sumažėja pelnas ir dėl to trūksta lėšų atlyginimams ir kitokioms paskatoms, kurių tikisi darbuotojai. Pastarieji savo ruožtu gali sukelti protestus, streikus, piketus. Jie bus nušviesti žiniasklaidoje ir ilgainiui neigiamai paveiks įmonės reputaciją.
Krizės atspindi savo kiekvienos atskiros organizacijos raidos ritmus, kartais nesutampančius su socialinės raidos ar kitų organizacijų raidos ritmais. Kiekviena organizacija turi savo plėtros potencialą ir jo įgyvendinimo sąlygas, tuo tarpu jai galioja ciklinio vystymosi dėsniai.
Pagal vystymosi dialektiką bet kuri įmonė gimsta, vystosi, pasiekia sėkmę, susilpnėja ir nustoja egzistuoti arba pereina į naują raidos etapą. Kad galėtų numatyti būsimą įmonės elgesį, vadovybė turi žinoti, kokiame vystymosi etape ji yra. Būtent todėl vis daugiau dėmesio skiriama įmonės gyvavimo ciklo sampratai.
Įmonės gyvavimo ciklas skirstomas į atskirus etapus arba fazes. Šiuo metu nėra vienos tokio skirstymo klasifikacijos. Taigi nemažai autorių išskiria tokius įmonės gyvavimo ciklo etapus kaip gimimas, raida, branda, senėjimas. Kiekviename gyvavimo ciklo etape nustatomi veiksniai, prisidedantys prie įmonės krizės vystymosi. Ir atitinkamai svarbi užduotis yra laiku nustatyti pirminius esamos įmonės būklės pasikeitimo požymius.
Taigi krizinės situacijos gali kilti bet kuriame įmonės gyvavimo ciklo etape.
Ekonominė „krizių valdymo“ sąvokos esmė yra tiesiogiai susijusi su įmonės krizės supratimu. Mokslo pasaulis dar nesukūrė visuotinai priimtos socialinės ir ekonominės sistemos bei atskirų įmonių krizių idėjos. Praktikoje makroekonominių krizių pasireiškimas dažnai vertinamas tik kaip sistemingas valstybės, finansų institucijų ir realaus ūkio sektoriaus įsipareigojimų nevykdymas. Krizinė situacija atskirose įmonėse dažnai suvokiama tik kaip finansinis nemokumas, o antikrizinės valdymo priemonės suprantamos tik kaip išorinės reorganizavimo ir likvidavimo priemonės.
Toks siauras krizės sampratos aiškinimas neleidžia visapusiškai identifikuoti krizių priežasčių ir priemonių joms pašalinti. Galimybės užkirsti kelią krizioms ir jų išvengti ankstyvoje jų atsiradimo stadijoje, imtis tam tikrų korekcinių priemonių situacijai stabilizuoti lieka nepastebėtos. Be to, siaurai suvokiant krizę, atmetama galimybė panaudoti teigiamus šio proceso aspektus, kurie gali būti laikomi įmonės perėjimu į kitą valstybę.
Įmonės krizė vystosi veikiama daugelio veiksnių. Kalbant apie konkrečią įmonę, patartina jas suskirstyti į išorines ir vidines. Tuo pačiu metu išoriniai veiksniai nuo įmonės nepriklauso ir negali jiems daryti įtakos, o vidiniai krizės veiksniai atsiranda dėl įmonės veiklos.
Išorinių veiksnių analizė apima makroekonominės aplinkos – valstybės politinės situacijos, pinigų, investicijų, mokesčių politikos – tyrimą. Gavus pakankamai plačią informaciją apie išorinę aplinką, ją galima susintetinti kuriant scenarijus, pagal kuriuos vėliau išbandoma viena ar kita įmonės antikrizinė strategija. Dėl to scenarijai suteikia galimybę nustatyti svarbiausius aplinkos veiksnius, į kuriuos organizacija turi atsižvelgti ir prie jų prisitaikyti.
Į išorinių priežasčiųįmonės finansinė krizė gali būti siejama su: vertės dėsnio veikimu; konkurencijos poveikis; ekonominis nestabilumas šalyje; infliacijos poveikis.
Savo ruožtu į vidinės krizės veiksniai apima pramonės gyvavimo ciklą, gamybos ciklo trukmę, įmonės konkurencinę padėtį, žemą rinkodaros politikos ir naudojamų technologijų lygį, ilgalaikio turto fizinį ir pasenimą, įmonės personalo profesionalumo stoką, netinkama gamybos valdymo ir organizavimo struktūra, nepakankama gamybos diversifikacija, rizikinga ir pernelyg agresyvi plėtros programa, riboti ištekliai, neįvertinta finansinė rizika, neracionali turto ir įsipareigojimų struktūra, nekonkurencingos kainos, silpnos kredito galimybės, didelės gautinos sumos.
Taip pat tarp vidinių įmonės krizės priežasčių galima išskirti:
ü vadovavimo stiliaus krizė, kai iš lyderio reikalaujama naujų žinių, naujų požiūrių į valdymą, o jo galimybės mokytis yra ribotos arba jis iš esmės nenori keisti savo vadovavimo stiliaus;
ü Biurokratijos krizė būdinga toms įmonėms, kuriose susiformavo subjektyvus vadovaujančių specialistų ir administracijos požiūris į savo funkcijų vykdymą - nieko keisti nenori;
ü Nepriklausomybės krizė pastebima tose įmonėse, kurios yra staigiai didėjančios gamybos apimčių stadijoje, o nuosavų lėšų nepakanka, todėl pritraukiamos skolintos lėšos;
ü Kontrolės krizė pastebima organizacijose, kuriose kontrolės sistema negali laiku ir kokybiškai identifikuoti nukrypimų nuo stabilių, normalių plėtros sąlygų dėl valdymo apskaitos nebuvimo.
Minėtų priežasčių derinys sukelia bendrą komercinės organizacijos krizę.
Prasidėjusios krizės rezultatai gali būti skirtingi. Tinkamai organizuotas valdymas gali susilpninti krizės poveikį ir atkurti organizacijos gyvybingumą, siekiant ją išsaugoti.
| | | 4 | | | | | | Antikrizinis valdymas (anti-crisis management) yra mikroekonominė kategorija. Ją galima apibrėžti kaip priemonių, skirtų įtakos socialiniams ir ekonominiams santykiams, besivystantiems įmonės lygmeniu, sistemą, užkertant kelią krizei, reaguojant į ją ir tiriant jos pasekmes.
TVF neturi teisės giliai kištis į šalių narių vidaus reikalus, išskyrus krizinius laikotarpius, kai šalis narė kreipiasi pagalbos į TVF. Ji turi teisę siųsti specialistus ir konsultuotis, bet neturi nei įgaliojimų, nei įrankių kištis įprastu metu. Jo darbas – krizių valdymas, o ne krizių prevencija, todėl šį kartą jis neturi kuo girtis. Ankstesniuose skyriuose analizavau TVF nurodymų trūkumus, bet dabar laikas apsvarstyti TVF vaidmenį nesveikoje tarptautinio kredito plėtroje. Tai priveda prie antrojo pagrindinio dabartinės finansų sistemos architektūros trūkumo – vadinamosios moralinės rizikos sampratos.
Jau esu pakankamai politinių ir finansinių krizių liudininkas, kad žinočiau, kad niekada ne per anksti imtis krizių prevencijos. Ankstyvosiose stadijose intervencija yra gana neskausminga ir mažesnėmis sąnaudomis, o vėliau žala ir sąnaudos didėja eksponentiškai. Pensijoms ir bedarbio pašalpoms Rusijoje 1992 metais skirti 15 mlrd. Paimkime Jugoslavijos pavyzdį, jei Vakarų demokratijos būtų prieštaravusios Slobodano Miloševičiaus Kosovo autonomijos panaikinimui 1989 m., Bosnijos karo ir dabartinių kovų Kosove būtų buvę galima išvengti. Tuo metu, siekiant užkirsti kelią Miloševičiaus valdžios stiprėjimui, buvo galima apsiriboti diplomatiniu ir finansiniu spaudimu, vėliau prireikė karinės intervencijos.
Krizių prevencijos pažangą sunku išmatuoti, nes skaičiuojami tik nesėkmės. Tačiau neabejoju, kad fondai labai prisidėjo prie to, ką aš vadinu atvira visuomene, įkūrimo. Įdomu pastebėti, kad fondų efektyvumas būna didesnis ten, kur sąlygos jų veiklai yra mažiau palankios. Pavyzdžiui, Jugoslavijoje fondas atlaikė vyriausybės bandymą jį uždaryti, ir tai praktiškai vienintelė parama žmonėms, nepraradusiems tikėjimo demokratija. Fondas turi filialą Kosove, todėl atviros visuomenės balsas gali būti išgirstas net vykstant kovai ir, be jokios abejonės, atliks konstruktyvų vaidmenį pasibaigus kovai. Tai jau nutiko Bosnijoje, o per karo veiksmus serbai, musulmonai ir kroatai priešinosi vieni kitiems, fondas niekada neatsisakė atviros visuomenės, kurioje visi piliečiai būtų traktuojami vienodai, idėjos. Dabar ji veikia Serbų Respublikoje, taip pat Bosnijos ir Kroatijos dalyse, o jai vadovauja visų tautybių atstovų taryba. Baltarusijoje prezidentas diktatorius privertė fondą uždaryti. Dabar jis dirba iš užsienio ir yra dar efektyvesnis nei anksčiau.
Orientacija į pelną. Problemų valdymas, žinoma, padeda išvengti krizių, tačiau tikrasis jo tikslas yra apsaugoti organizaciją nuo neigiamų išorinių veiksnių poveikio, taip pat nuosekliai gerinti įmonės veiklą, didinti jos pelningumą ir likvidumą, pasinaudojant naujai atsirandančiomis galimybėmis. galimybes.
Antikrizinio reguliavimo procese naudojamų priemonių įvairovė leidžia jas derinti pagal tam tikrą šios srities politiką. Akivaizdu, kad prevencinės priemonės taikomos vykdant krizių prevencijos politiką, neteisminį ar ikiteisminį sprendimą – kaip švelniu būdu įgyvendinant krizės padarinių įveikimo politiką. įmonei, arbitražo sprendimas - griežtai laikantis teisės normų.
Yra aiškiai apibrėžtos įmonių antikrizinio reguliavimo priemonių taikymo kryptys, kurios sudaro skirtingus antikrizinės politikos variantus – krizių prevenciją, jos pasekmių įveikimą tausojančiu režimu ir griežtai laikantis teisės aktų normų. Jie parenkami pagal aplinkybes. Kiekviena antikrizinės politikos versija leidžia, pirma, paspartinti įmonių plėtrą norima linkme, antra, apsaugoti socialiai reikšmingas įmones nuo žlugimo ir, trečia, civilizuotai užtikrinti santykių aplink pasaulį atsiejimą. įmonių nemokumas.
Problemų valdymas visų pirma skirtas krizių prevencijai. Tikrasis jos tikslas – apsaugoti organizaciją nuo neigiamų išorinių veiksnių poveikio, bet ir gerinti įmonės veiklą, didinti jos pelningumą išnaudojant atsirandančias galimybes.
Banko krizių prevencijos sistema ir jos atkūrimo mechanizmas. Svarbiausias bankų saugumo užtikrinimo elementas yra jų krizių prevencijos sistema. Bankininkystės teisės aktai nustato, kad bankai, siekdami užtikrinti finansinį patikimumą kaip veiksnį, užkertantį kelią krizei, privalo
Kas yra banko įspėjimo apie krizę sistema
Teorijos apie galimybę užkirsti kelią perprodukcijos krizei (ir dėl to kapitalizmo raidai be krizių)
Prevencinės priemonės, skirtos užkirsti kelią krizei ir bankrotui Finansinis įmonės atsigavimas
Tokiomis sąlygomis ypač aktuali yra finansinio nemokumo (bankroto) prevencijos problema, jei įmonė dar normaliai funkcionuoja, ir geriausių išeičių iš krizės, jei ji jau vyksta, paieška. Jos sprendimas yra veiksmingas antikrizinis reguliavimas ir įmonės valdymas.
Antikrizinio reguliavimo – makroekonominės kategorijos – turinį sudaro valstybės organizacinio, ekonominio ir reguliavimo poveikio įmonėms priemonės krizių prevencijos, reagavimo ir tyrimo stadijose.
Nerimas augo. Visi čia pateikti svarstymai ir rekomendacijos buvo išgirsti mokslo posėdžiuose ir ūkio tarybose, periodinėje spaudoje. Valdžios politika daugeliui buvo pristatyta kaip nepagrįsta ir nenuosekli, išsakyta kritika, išvardintos klaidos. Tačiau norėčiau pabrėžti, nepaisant tam tikrų konkrečių priemonių, susijusių su valiutos kursu, svarbos, smulkių bankininkystės reguliavimo detalių, net garsiosios GKO piramidės, kurią statydami kritikai nenuilstamai smerkė vyriausybę – visa tai nėra pagrindinis dalykas. dalykas. Šios priemonės galbūt galėtų pristabdyti krizę, palengvinti su ja susijusius sunkumus, tačiau pati krizė buvo neišvengiama. Rusijos parlamentas, priešingai nei perspėjo ekonomistai-reformatoriai, kasmet priimdavo deficitinius valstybės biudžetus, didinančius valstybės skolos apimtis. Kitaip tariant, dėl Rusijos bėdų kaltos ne pačios rinkos reformos, o dvigubos valdžios sąlygos, kuriomis jos vyko.
Apskritai dabartinė politika yra nukreipta į neigiamų gamtotvarkos pasekmių šalinimą ir kompensavimą tuo metu, kai išsivysčiusiose šalyse daugiausiai stengiamasi užkirsti kelią aplinkos blogėjimui. Atsižvelgiant į ekologinę krizę ir išteklių trūkumą, racionali politika turėtų iš esmės derinti du požiūrius
Visa tai leidžia kalbėti apie galimybę suvaldyti krizes įmonės lygiu. Antikrizinis įmonės veiklos valdymas – įmonės vadovybės vykdomos ekonominės politikos, skirtos užkirsti kelią ūkio subjekto nemokumui, o jam atsiradus – gerinti įmonės būklę, sukūrimas ir įgyvendinimas. Pagrindinė antikrizinio valdymo funkcija yra padėti įmonei pereiti į naują, aukštesnį spiralės vystymosi lygį.
Nepaisant to, grupės valstybės narės stiprina savo veiklą ne tik siekdamos plėtoti regioninę integraciją, bet ir įveikti 1997 m. viduryje Rytų ir Pietryčių Azijoje prasidėjusios krizės, sukėlusios daug ekonominių ir socialinių pasekmių, padarinius. regiono šalys. Taigi dar 2000 m. pradžioje buvo svarstomi planai sukurti regioninį antikrizinį fondą. Įgyvendinti idėją, kurią iš pradžių pasiūlė Japonija, sutrukdė stipri neigiama TVF reakcija, kuri nesutiko su atskiro Azijos valiutos fondo (AVF) steigimo perspektyva. Tačiau dalyvaujančios šalys ketina tęsti jau kelerius metus vykstančias derybas šia tema, siekdamos įtraukti Korėjos Respubliką ir kitas subregiono valstybes į procesą ir sukurti regioninį stebėjimo mechanizmą (kaip išankstinio įspėjimo dalį). sistema) stebėti ekonominę padėtį Rytų ir Pietryčių Azijoje.
Krizinių situacijų atsiradimo prevencija reiškia, kad laiku nustatomos problemos, kurios gali išsivystyti į krizę, siekiant imtis skubių priemonių jai užkirsti. Klaidos ir problemos su. Bendra visų mainų taisykle tapo, pavyzdžiui, draudimas manipuliuoti pilietine visuomene ir skatinti teisinę valstybę bei demokratinės valstybės su nepriklausomu verslo sektoriumi kūrimą. Kiekvienam fondui vadovauja vietos piliečių taryba, kuri nustato vietos prioritetus. Krizių prevencija gali būti laikoma sėkminga, jei krizės neįvyksta. Pinigų, kuriuos išleidžiame, yra daug mažiau, nei reikėtų po krizės. Sudaviau 50 milijonų dolerių. 1992 m. gruodžio mėn. buvo suteiktas Jungtinių Tautų vyriausiajam pabėgėlių komisarui, kad jis teiktų humanitarinę pagalbą Sarajevo žmonėms, ir šie pinigai buvo išleisti labai gerai. Vadovaujant labai gabiam pagalbos organizatoriui, vėliau Čečėnijoje mirusiam Fredui Cuney (Fredui Sipui), buvo nutiesta alternatyvi vandentiekio sistema, ligoninėje sumontuotas elektros generatorius, žmonės aprūpinti sėklomis daržovėms auginti mažose. sklypai ir balkonai ir kt. Tačiau savo dovaną vertinu kaip pralaimėjimą, būtų daug geriau, jei pavyktų išvengti krizės ir išleisti pinigus nenuniokotose šalyse.
Kaip svarbią valstybės ir verslo sąveikos optimizavimo, krizių Rusijos Federacijoje prevencijos priemonę akademikas A. G. Aganbegyanas siūlo didinti valstybės ir jos aparato atsakomybę už ekonominius sprendimus, ypač rublio devalvacijos, mokesčių tarifų, apribojimų ir ūkio subjektų veiklos draudimai1.
Puikus to pavyzdys buvo Amerikos žemės ūkio kreditų korporacijos krizė. Kažkuriuo momentu atrodė, kad korporacija gali bankrutuoti. Investuotojai pradėjo dempinguoti žemės ūkio paskolų obligacijas, nes. kad perspėjimas jau nuskambėjo apie galimą bėdą ir jie būtų sugadinę savo reputaciją, likdami šalia pavojaus. Tačiau laikais, kai bankrotas yra nepriimtinas, kai JAV vyriausybė gelbsti net nuo nacionalinių interesų nutolusias organizacijas, tokias kaip hrysler korporacija ir žemyninis Ilinojaus bankas, nebuvo nė menkiausios galimybės, kad žemės ūkio paskolų bankas žlugs. Buvo visiškai absurdiška teigti, kad vyriausybė neleistų sau padėti 80 milijardų dolerių vertės organizacijai, kuri skolina pinigus nelaimingiems Amerikos ūkininkams. Instituciniai investuotojai tai puikiai žinojo. Štai ir žmonės, kurie pigiai išleido žemės ūkio kreditų obligacijas, nebūtinai buvo kvaili. Jie tiesiog negalėjo sau leisti laikyti šių obligacijų savo portfeliuose. Kadangi Aleksandrui nerūpėjo, kokį įspūdį jis padarė, jis uoliai išnaudojo tų, kurie dėl to nerimavo, silpnumą. (Ši strategija kelia grėsmę profesinei ligai su grubia elitizmo forma, žmogus pradeda laikyti visus kitus idiotais.)
Siųsti savo gerą darbą žinių bazėje yra paprasta. Naudokite žemiau esančią formą
Studentai, magistrantai, jaunieji mokslininkai, kurie naudojasi žinių baze savo studijose ir darbe, bus jums labai dėkingi.
Priglobta adresu http://www.allbest.ru/
- Įvadas
- 1.4 Komunikacijos valdymo bruožai krizinėse situacijose
- Išvada
- 2.4 Darbas su išorine organizacijos aplinka
- Išvada
- Išvada
- Bibliografija
Įvadas
Šiuolaikinės socialinės institucijos veikia kaip socialinių santykių nešėjos (kartu su jose dirbančiais žmonėmis – valstybės institucijų pareigūnais, žinomais žmonėmis, žiniasklaidos darbuotojais, firmų, korporacijų ir asociacijų darbuotojais ir darbuotojais).
Šioje sistemoje „ryšių su visuomene“ sferai atstovauja viešųjų ryšių agentūros, PR firmos, konsultacinės firmos, spaudos centrai, spaudos tarnybos, spaudos biurai ir viešųjų ryšių tarnybos.
Visuomeninių organizacijų gyvybinė veikla vyksta izotropijos ir nelygybės visuomenėje, hierarchinio subordinacijos (bendradarbiavimas – subordinacija – dominavimas) sąlygomis, sukeldama nesutampančius pagrindinių vertybių, pageidavimų ir atitinkamų žmonių elgesio ir veiksmų motyvus.
Vadinasi, išorinės socialinės sąveikos gali būti kuriamos: savanoriškai, priverstinai, primesta prievarta.
Dėl to iš bendradarbiavimo ir konstruktyvaus dialogo iki konfrontacijos ir konfrontacijos atsiranda įvairūs socialiniai santykiai. Kartu interesų priešpriešos socialinėje sąveikoje suvokimas yra krizinių situacijų šaltinis, pagrindas. Šiuo aspektu krizė yra įvykis, dėl kurio įmonė ar bet kuris kitas subjektas patenka į ne visada geranoriško žiniasklaidos ir kitų išorinių tikslinių auditorijų, įskaitant akcininkus, politikus, profesines sąjungas, dėmesio centrą, kurie dėl vienos priežasties arba kitas, visiškai teisėtai domisi organizacijos veikla.
Kompetentingas komunikacinis valdymas krizinėje situacijoje yra gana Aktualustema daugeliui šiandieninių įmonių. Mūsų ekonomiškai nestabiliai šaliai gebėjimas neskausmingai išvesti įmonę iš krizės yra vienas pagrindinių vadovavimo dalykų.
Būtent šios aplinkybės paskatino atlikti tyrimą. įvartis kuria tirti socialinių santykių valdymo ypatumus krizės metu.
Norint pasiekti tikslą, būtina išspręsti daugybę užduotys.
1. apibrėžti tyrimo objektą,
2. nustatyti pagrindinę krizinių situacijų topologiją organizacijoje;
3. analizuoti psichologinius krizinių situacijų barjerus;
4. sukurti komunikacijos modelį krizinėms situacijoms valdyti: vidaus ir išorės kryptimis.
Objektas: PR – organizacijos veikla krizinėje situacijoje
Tema: komunikacinio įmonės valdymo taktika krizinėje situacijoje
Darbe panaudota tokia metodustyrimai:
specialiosios literatūros sisteminė analizė,
paslaugų dokumentacijos analizė (turinio analizė).
Hipotezė: nuo pasirinkto įmonės valdymo komunikacijos modelio krizinių situacijų metu priklausys ne tik išėjimo iš esamos situacijos sėkmė, bet ir reputacijos apsaugos laipsnis, nes lengviau sukurti teigiamą įvaizdį nei ištaisyti vaizdo klaidas ir atkurti visuomenės pasitikėjimą.
Aukščiau suformuluotos užduotys iš anksto nulėmė šio darbo struktūrą, kurią sudaro įvadas, du skyriai, išvados ir literatūros sąrašas.
krizės psichologinio bendravimo modelis
1 skyrius. Krizinės situacijos organizacijos veikloje
1.1 Krizinės situacijos organizacijoje
Bet kurio asmens ar organizacijos gyvenime iškyla įvairių kritinių situacijų. Kartkartėmis ištinka bendros, itin destruktyvios, katastrofiškos krizės, ypač organizacijoms. Krizė gali sukelti ne tik didžiulius finansinius nuostolius organizacijai, bet ir suteršti jos reputaciją. Todėl įveikti krizę ar sumažinti jos niokojančias pasekmes, imtis atitinkamų priemonių yra vienas svarbiausių uždavinių bet kurios organizacijos valdymo procese.
Specialistai apskritai „krizę“ labiau linkę suvokti kaip neigiamą reiškinį organizacijos struktūros gyvenime.
S. Blackas pažymi, kad krizės reiškinys gali turėti „rimtų pasekmių įmonei: netgi gali kelti grėsmę būsimam įmonės egzistavimui“.
Peteris Greenas krizes apibrėžia kaip įvykius, „kurie gali beveik staiga sugriauti arba rimtai pakenkti organizacijos reputacijai“.
Informacinių technologijų požiūriu Rogesteris krizę apibrėžia kaip „įvykį, dėl kurio įmonė ar bet kuris kitas subjektas patenka į ne visada geranoriško žiniasklaidos ir kitų išorinių tikslinių auditorijų, įskaitant akcininkus, politikus, profesines sąjungas, dėmesio centrą, kurie dėl vienokių ar kitokių priežasčių visiškai teisėtai domisi organizacijos veikla.
Ryšių su visuomene srities teoretikai, tokie kaip Tulchinsky G.L., Pocheptsov G.G., Chumikov A.N., krizę apibrėžia kaip savotišką nepalankią situaciją, kuri yra „skausminga“ tiek pačiai įmonei, tiek jos partneriams, investuotojams ir klientams. „Krizė – tai ir įprasto proceso nutrūkimas, ir nenumatytas įvykis, keliantis grėsmę įmonės stabilumui, ir staigus rimtas incidentas, galintis pakenkti ar net sugriauti įmonės reputaciją“.
Kaip teigia Zub A.T. savo knygoje Krizių valdymas „Krizė yra mažai tikėtinas įvykis, galintis kelti grėsmę organizacijos gyvybei, kuriam būdingos neaiškios priežastys ir pasekmės, kurias sunku numatyti, todėl reikia nedelsiant priimti sprendimus“.
Krizinės situacijos yra įvairaus pobūdžio, tačiau vis dėlto jos turi nemažai bruožų, į kuriuos organizacija turi atsižvelgti: staigumas; kontrolės praradimas; informacijos, laiko, išteklių trūkumas; įvykių eskalavimas; panika.
Atsižvelgiant į šiuos požymius, užkirsti kelią krizės atsiradimui ankstyvoje jos atsiradimo stadijoje - leis organizacijai kompetentingai išeiti iš šios situacijos.
Atsižvelgiant į tai, krizių valdymas (ACM) turi sumažinti galimą riziką normaliai organizacijos veiklai. Taigi AKU siekiama užkirsti kelią krizei, vykdydama organizacinius pokyčius, užtikrinančius pagrindinių suinteresuotųjų šalių veiksmų vienybę. suinteresuotosios šalys – asmenys ir grupės, suinteresuotos siekti organizacijos tikslų. , organizacijos nariai, jos vadovybė užkirsti kelią krizei, o jai kilus – išeiti iš krizės su minimalia žala organizacijai.
1.2 Psichologinės kliūtys krizinėse situacijose
Vidinė organizacijos aplinka, patekusi į krizinę situaciją, susiduria su šiais psichologiniais barjerais:
1. Stresas
Streso būsena pirmiausia nulemia organizacijos personalo elgesio reakcijas krizinės situacijos metu. Taip yra visų pirma dėl to, kad pagrindinis krizinės situacijos sudėtingumas slypi jos naujume, o tai apsunkina kokybiško konstruktyvaus sprendimo kūrimą.
2. Jautiesi įstrigęs
Organizacija jaučiasi apsupta ir apgulta. Darbuotojams ir vadovybei susidaro įspūdis, kad visi tam priešinasi. Lengviausias būdas šioje situacijoje elgtis atrodo pasyvus, kai geriau išvis nieko nesakyti, kad tai nebūtų panaudota prieš organizaciją.
3. Panika
Krizinėje situacijoje organizacijos darbuotojams kyla panikos jausmas. Vieni darbuotojai pradeda skleisti gandus apie įmonės mirtį, kita dalis gali neiti į darbą, treti – sulėtinti įmonės verslą ir jos veiklą. Tokioje aplinkoje labai sunku įtikinti vadovybę nedelsiant imtis veiksmų ir pranešti apie tai, kas vyksta.
4. Iškreipto suvokimo reiškinys
Davidas Myersas atkreipia dėmesį į tokias ypatybes kaip organizacijos darbuotojų išankstiniai nusistatymai sau palankiai, polinkis save teisintis ir pan. Krizinėje situacijoje padidėjęs išorinės aplinkos dėmesys organizacijai dėl esminės priskyrimo klaidos yra vertinamas kaip neigiamas veiksnys. pikto nusiteikimo ir priešiškumo atspindys.
Vienas iš grupinio mąstymo požymių šioje situacijoje yra tas, kad savo grupę (organizaciją) grupės nariai suvokia kaip moralią ir stiprią, o išorinę aplinką – kaip piktavališką ir agresyvią (veidrodinio suvokimo reiškinys). Tačiau tą patį galima priskirti ir žiniasklaidos suvokimui apie organizaciją.
Taigi dalyviai formuoja iškreiptus vienas kito vaizdus.
1.3 Psichologiniai informacijos suvokimo ypatumai krizinėmis sąlygomis
Pirma, žmonėms svarbios ne tiek absoliučios, kiek palyginamos vertybės. Tai yra, lygindami įvykusią avariją su panašiomis, galite padaryti auditoriją prie išvados, kad ji nėra tokia pavojinga – gali būti ir blogiau.
Panašų efektą galima pasiekti informuojant visuomenę apie šiuo metu galiojančius bet kokių nukrypimų konkrečioje srityje leistinumo kriterijus. Pavyzdžiui, vienas laikraštis rašo, kad gamykla į atmosferą išmeta tokias ir tokias emisijas. Antrasis priduria, kad gamykloje šių emisijų yra daugiau, o gamykloje „X“ – mažiau. Tačiau abu laikraščiai gali iš viso neminėti emisijos ribų. Kitaip tariant, jei to neatkreipsite į visuomenės dėmesį, tai gali niekada ir nesužinoti, o jūsų išlaidos, pavyzdžiui, sukurti nuotekų valymo įrenginius, liks neįvertintos visuomenės.
Galimos rizikos situacijoje veikia smalsesnis suvokimo mechanizmas, kuriam galioja formulė – „Ką man tai gali padaryti“. Kalbame apie rizikos ir naudos santykį, kai vienoje įprastų svorių pusėje slypi rizika, o kitoje – nauda. Jei rizika yra didesnė už naudą, žmonės neigiamai reaguos į realų ar galimą pavojų. Ir, atvirkščiai, pavojus kaip visuma arba atskiri jo komponentai gali būti pamiršti, kai nauda atrodo labai reikšminga.
Apibendrinant: psichologinio informacijos suvokimo krizinėse situacijose ypatumai apima tai, kad žmonės yra įpratę neigiamus įvykius suvokti asmeniškai, o informacija daugeliu atvejų yra orientuota į vidutinę masę, nors ir tikslinės grupės forma.
1.4 Komunikacijos valdymo bruožai krizinėse situacijose
Bet kuri įmonė vieną dieną gali atsidurti įvairių nepalankių situacijų centre, kaip ir dauguma stambių Vakarų įmonių ir korporacijų. („Microsoft“, „P&G“, „Ford“, „Coca-Cola“, „Pepsi-Cola“) Kaip rodo praktika, net ir taikant optimalų planavimą ir aktyvias priemones, krizių vis tiek ištiks. Nepaisant visų priemonių, krizė gali prasidėti staiga, sparčiai vystytis, apimdama visą organizacijos sistemą kaip visumą.
Kai taip nutinka, kyla daug klausimų: ką daryti? Kam inicijuoti susidariusią situaciją? Iš ko galite gauti gerų patarimų? Kaip užtikrinti, kad krizė nepadarytų didelės žalos? Visi jie tiesiogiai ar netiesiogiai susiduria su komunikacijos problema krizės metu ir po jos.
Vieną pirmųjų komunikacijos modelių 40-ųjų pabaigoje pasiūlė amerikiečių informacijos mokslininkai Claude'as Shannonas ir Warrenas Waveris. Jie rėmėsi akivaizdžiu faktu, kad bendravimo procesas apima:
Ш informacijos šaltinis;
SH pranešimas;
Ш ryšio kanalas, kuriuo signalas perduodamas iš siųstuvo į imtuvą;
Ш imtuvas (paskirties vieta).
Šaltinis
Tai yra pagrindinis subjektas, inicijuojantis komunikacijos procesą. Krizių komunikacijos srityje tai organizacija, sprendžianti krizines situacijas.
PR specialistų teigimu, vienas pagrindinių organizacijos komunikacijos principų ištikus krizei yra – „neužsidaryk savyje“. „Efektyviausias krizės metu yra bendravimas, labai greitai pateikiant atvirą ir išsamią informaciją įvykių epicentre esančiai žiniasklaidai. Dauguma bendraamžių profesionalų įsitikinę, kad pirmoji bendravimo taisyklė krizės metu turėtų būti: „Pasakyk viską ir pasakyk dabar! .
Priešingu atveju iš organizacijos pusės, kaip taisyklė, jie provokuoja gandų atsiradimą ir vėlesnį vystymąsi. Kaip rodo praktika, gandai ne tik apsunkina komunikacijos srautų cirkuliaciją, bet ir gali rimtai pakenkti visos organizacijos reputacijai.
Imtuvas
Krizinėje situacijoje „gavėjai“ yra tikslinė auditorija.
Tikslinės auditorijos yra dar vienas svarbus krizių valdymo momentas. Viena pagrindinių užduočių – teisingai nustatyti tikslines auditorijas, tai yra, kam bus siunčiama krizės metu reikalinga informacija. Reikėtų suprasti, kad konkrečiais atvejais tiek bendras šių auditorijų sąrašas, tiek jų hierarchija gali labai skirtis.
PR srities mokslininkai išskiria apie 6-7 pagrindinius tikslinių auditorijų tipus [žr. H.D. Barquero Cabrero; F. Kotleris; J. Hendricksonas], su kuriuo organizacija savo gyvenimo eigoje dažniausiai bendrauja. Tarp jų yra žiniasklaida, vyriausybinės agentūros, finansinės/investicinės bendrovės, visuomeninės organizacijos, viešoji nuomonė apskritai, pačios įmonės darbuotojai/darbuotojai.
Pranešimas
Pranešimo sėkmę krizės metu lemia 4 pagrindiniai veiksniai:
Ш Kandidatų paieška ir komunikacijos specialistų komandos formavimas krizinėje situacijoje;
Ø Tinkamo asmens ar asmenų, kurie organizacijos vardu padarytų pareiškimus ir atsakytų į žiniasklaidos klausimus (atstovas spaudai), paskyrimas;
Ø Didelės rizikos situacijų išaiškinimas;
Ø Krizių komunikacijos plano struktūrizavimas, įgyvendinimas ir užtikrinimas kartu su kontroliniais sąrašais ir žmonių, kurie gali būti naudingi, sąrašai.
Tokioje krizių komunikacijos komandoje turėtų būti žmonės, kurie krizės metu gali pasiekti teigiamų rezultatų. Pagrindiniai krizių planavimo ir įgyvendinimo komandos nariai yra viešųjų ryšių specialistai, vyresniosios vadovybės atstovai, teisinis patarėjas ir organizacijos atstovas krizių klausimais.
Atsižvelgdama į krizės pobūdį ir mastą, organizacija nusprendžia, kad tokioje komandoje gali būti ir saugos tarnybų, sandorių apdorojimo, rinkodaros bei tarpasmeninių santykių skyriaus atstovai (Seeger., 1998). Be to, tyrimo duomenimis, kai kuriose situacijose tokiose komandose gali būti ir trečiųjų šalių organizacijų atstovų.
Organizacijos vadovas turėtų būti laikomas pagrindiniu asmeniu, galinčiu kalbėti organizacijos vardu ir atsakyti į žiniasklaidos klausimus krizės metu. Tokia komanda turėtų turėti pagalbininką – vienintelį oficialų atstovą, galintį garantuoti įrodymų pateikimo nuoseklumą ir sumažinti gandų bei informacijos iš pirmų lūpų galimybę.
„PR vaidmuo krizių valdyme taip pat pasižymi aktyviu didelės rizikos situacijų nustatymu organizacijų veikloje“. Organizacijos privalo numatyti galimų krizinių situacijų raidą ir joms pasiruošti. Organizacija gali bandyti pabėgti nuo krizės arba siekti sušvelninti jos padarinius. Be to, organizacija turėtų naudoti rizikos vertinimą, kad sukurtų reagavimo veiksmus įvairių krizinių situacijų atveju (Seeger ir kt., 1998).
Ir galiausiai organizacija turi turėti komunikacijos planą krizinėje situacijoje. Sudarant šį planą būtina atsižvelgti į tokius ribojančius veiksnius kaip ištekliai ir informacija, kuria galima pasikliauti. Krizių komunikacijos planas turėtų būti „gyvas“ dokumentas, t.y. ji turėtų būti reguliariai atnaujinama ir deramai derinama su agentūromis, kurios dalyvaus kilus krizei.
Kanalas
Tai įvairios informacijos apie krizę perteikimo tikslinėms auditorijoms priemonės.
Pranešimai spaudai. Tai įmonės sukurta istorija, atskleidžianti organizacijos informaciją ir perspektyvas. Veiksmingiausia, kai įmonė tą pačią informaciją ketina pateikti keliems leidiniams vienu metu. Pranešimas spaudai platinamas faksu, paštu, el. paštu arba skelbiamas interneto svetainėje. Jis gali naudoti citatas iš vyresniosios vadovybės situacijos įvertinimo.
Spaudos konferencijos. Spaudos konferencija puikiai tinka apibendrinti incidentą ir veiksmus, kurių imamasi. Taip pat padeda perimti kontrolę į savo rankas, perimti iniciatyvą. „Tai efektyvus būdas paskleisti įmonės reakciją į tai, kas vyksta, leidžianti žiniasklaidai gauti nuoseklų atsakingo atstovo pareiškimą, nes įmonės generaliniam direktoriui būtų sunku susikalbėti su šimtais žurnalistų.
Interviu. Įmonėje turi būti bent vienas atstovas spaudai, pasiruošęs duoti interviu spaudai. Tokie įmonės atstovai turėtų turėti galimybę bendrauti su žurnalistais generalinio direktoriaus vardu
El. paštas per kelias sekundes pateikia svarbius pranešimus visoms konkrečioms auditorijoms / interesų nešėjai.
Svetainė suteikia prieigą prie informacijos apie organizaciją bet kam. Gerai valdoma, teikia informaciją žurnalistams ir kitoms suinteresuotosioms šalims. Nauda didelė, tarp jų – sumažėjęs telefono pokalbių, reikalaujančių informacijos, kiekis, sumažėjusi vadovybės atsakomybės našta.
Karštoji linija yra labai svarbi krizės metu, kai visuomenei reikia greitai gauti svarbią informaciją.
Susitikimai. Nepaisant šiuolaikinių technologijų ir žiniasklaidos teikiamos naudos krizės metu, asmeniniai santykiai susitikimų metu ir toliau vaidina svarbų vaidmenį žmogaus veikloje Newbold T., Scholes E. Gower Handbook on Internal Communication, 1997 m.
Svarbu pabrėžti formalių susitikimų vaidmenį vidinėje komunikacijoje: „susitikimų metu žmonės susirenka ir turi galimybę išklausyti kitus ir būti išgirstiems – bendravimas vyksta abiem kryptimis“.
Laiškai. Mandagiu tonu parašytas laiškas taip pat gali atlikti svarbų vaidmenį ištikus krizei. Laiškai gali būti asmeniniai, išreikšti užuojautą, pateikti išsamią informaciją ir nurodymus veikti.
Akivaizdu, kad svarbu efektyviai naudoti el. laiškus, kurie sukelia teigiamas emocijas, o ne susierzinimą ar sumaištį.
Taigi, krizinėje situacijoje bet kuri organizacija yra skatinama naudotis turimais komunikacijos kanalais atviros komunikacijos politikai.
Išvada
1. Specialistai apskritai linkę „krizę“ suvokti kaip neigiamą reiškinį organizacijos struktūros gyvenime.
2. Krizinės situacijos yra įvairaus pobūdžio, tačiau vis dėlto jos turi nemažai bruožų, į kuriuos organizacija turi atsižvelgti: staigumas; kontrolės praradimas; informacijos, laiko, išteklių trūkumas; įvykių eskalavimas; panika.
3. Vidinė organizacijos aplinka, patekusi į krizinę situaciją, susiduria su tokiais psichologiniais barjerais kaip: stresas, apgulties jausmas, panika, iškreipto suvokimo fenomenas.
4. Vienas iš grupinio mąstymo požymių šioje situacijoje yra tas, kad savo grupę (organizaciją) grupės nariai suvokia kaip moralią ir stiprią, o išorinę aplinką – kaip piktavališką ir agresyvią (veidrodinio suvokimo reiškinys).
5. Psichologinio informacijos suvokimo krizinėse situacijose ypatumai apima tai, kad žmonės yra įpratę neigiamus įvykius suvokti asmeniškai, tuo tarpu informacija daugeliu atvejų yra orientuota į vidutinę masę, nors ir tikslinės grupės forma.
6. Krizinėje situacijoje bet kuriai organizacijai rekomenduojama iki minimumo sumažinti krizės pasekmes atvira ir iniciatyvia viešųjų ryšių komunikacija.
2 skyrius. Krizinių situacijų valdymo komunikacijos modelio sukūrimas: viduje ir išorėje
2.1 Ryšio modelio aprašymas
Krizinėje situacijoje esančios įmonės darbo raktas yra komunikacijos procesų valdymas (arba komunikacijos valdymas), „veikla, kuria siekiama efektyvios komunikacijos tiek organizacijos viduje, tiek tarp organizacijos ir jos išorinės aplinkos“.
Taigi krizių valdymo procese komunikacija turėtų būti vykdoma vienu metu dviem strateginėmis kryptimis, o tai yra esminė reikšmė:
1. Organizacijos išorinė aplinka;
2. Vidinė organizacijos aplinka.
Krizių, turinčių vidinį židinį, atveju viešųjų ryšių srities specialistų darbas turėtų būti sumažintas iki situacijos aiškinimo, kas geriausiai atitiktų vidinius įmonės interesus. Taip yra dėl to, kad vidinės krizės labiau liečia pačią organizaciją, kurios gali kilti, pavyzdžiui, dėl informacijos konfidencialumo ir pan. Taigi šiuo atveju strategija taip pat vadovaujasi organizacijos atvirumo logika, tačiau sąžiningumo principas čia pakeičiamas būtino situacijos interpretacijos pasirinkimo principu.
Taigi krizių, kurios dar turi išorinę orientaciją, atveju, t.y. tiesiogiai susiję su plačiąja visuomene, pvz., gyvybei pavojingais žmonėmis, kaip Tylenolio byloje (1982 m., kai nuo narkotikų mirė keli žmonės, gydytojai jame rado nuodų, kurie, kaip minėta, buvo sumaišyti su į teritoriją įsiskverbusiais nusikaltėliais gamyklos), strategija turėtų vadovautis išskirtinai atvirumo, o svarbiausia – sąžiningumo logika.
2.2 Tarporganizacinė komunikacija krizės metu
Ekspertai pastebi, kad organizacijos personalas yra vienas pagrindinių resursų krizinėje situacijoje, stiprus sąjungininkas krizių valdyme.
Krizių sprendimo strategija turėtų būti sukurta ne tik aukščiausiajai organizacijos vadovybei, bet ir visam personalui. Tokiu atveju kiekvienas darbuotojas turi suvokti savo svarbą krizinės situacijos valdymo procese.
Reikia nepamiršti, kad „įmonės darbuotojai gali tapti pačia kritiškiausia ir agresyviausia auditorija, tapti kaip vaikai, kurie dažnai neįvertina savo tėvų ir neatleidžia brolių ir seserų klaidų“. Kaip ir vaikai, darbuotojai turi jausti, kad vadovybė jais rūpinasi ir vertina jų indėlį į bendrą reikalą. Jei jie to nejaučia, tada krizinėje situacijoje lengva atsistatyti, jie praras lojalumą vadovybei, atsiranda moralinio nepasitenkinimo jausmas, dėl to pablogėja organizacinis klimatas, sunkėja vadovavimo procesas. . Taigi darbuotojai gali tapti ir aršiausiais įmonės rėmėjais, ir priešininkais, o tai didžiąja dalimi priklauso nuo komunikacijos.
Bendravimas su darbuotojais krizės metu
Tradiciškai visą su personalu susijusių veiksmų kompleksą galima suskirstyti į du komponentus:
1. Krizių komandos, kuri tiesiogiai kurs krizių strategiją ir bus atsakinga už reagavimą į ją, sukūrimas.
Tokioje komandoje turėtų būti funkcinių posistemių – operacijų, finansų, teisės, žmogiškųjų išteklių valdymo, viešųjų ryšių – vyresnieji vadovai, o jai vadovautų atsakingas direktorius – kuo aukštesnis valdymo lygis, tuo geriau. Reikia atsižvelgti į galimus keitimus, aiškiai apibrėžti dalyvių vaidmenys, įskaitant atsakingus už spaudą, koordinatorių ir atsakingus už visą komandą.
Manoma, kad tikslinga pabrėžti šias krizės komandos funkcijas:
Ш Procedūrų rinkinio, galinčio išspręsti kilusią krizę, parengimas ir įgyvendinimas. Veiksmai tokiu atveju turėtų virsti standartiniais, t.y. ateityje kilus krizinei situacijai, organizacija jau turės standartinį veiksmų planą;
Ш Situaciją palaikančios fizinės sistemos sukūrimas, leisiantis valdyti krizę, nepaisant galimo pačios organizacijos sunaikinimo;
Ø Visų organizacijos narių, kurie bus įtraukti į krizę, mokymai.
2. Dirbti tiesiogiai su visų lygių organizacijos personalu
Užimtų darbuotojų dalyvavimas sprendžiant krizę dažnai yra neįvertinamas.
Organizacijos darbuotojai supranta galimą riziką ir yra susipažinę su panašiomis situacijomis toje pačioje srityje. Jie pažįsta organizaciją iš vidaus. Kalbant apie personalą, krizinėje situacijoje turėtų būti atliekamas atskiras darbas.
Veiksnius ir elementus, lemiančius žmogaus elgesį krizinėje situacijoje, psichologai sujungė į vieną schemą, kuri buvo pavadinta „drąsos žvaigžde“.
Pagal „drąsos žvaigždę“ psichologinį žmogaus stabilumą lemia jo pasitikėjimas vadovybe, darbuotojais, savo dvasinis ir fizinis pasirengimas. Pasitikėjimas komanda priklauso nuo grupės santarvės lygio, įsitikinimo savo veiksmų būtinumu ir teisingumu, pasirengimo lygio, fizinės būklės ir reikiamų asmeninių savybių ugdymo.
Manoma, kad moralinis ir psichologinis stabilumas bei profesinės savybės turėtų būti gerinamos daugiausia didinant treniruočių lygį, fizinį pasirengimą, gerinant lyderystę ir stiprinant grupės vidaus sanglaudą.
Tokioje santarvėje psichologai įžvelgia svarbiausią sąlygą krizinėje situacijoje atsidūrusio žmogaus psichologiniam stabilumui didinti. Tarpasmeniniai santykiai kuriami remiantis bendrais sunkumais, abipuse parama ir moralinės izoliacijos baime dėl bailumo. Psichologai pastebi, kad pagrindinė grupės sanglaudos sąlyga krizės metu yra būtent baimė būti izoliuotam.
Šiuo atžvilgiu pirmiausia iškyla organizacijos personalo mokymas. Naudojami psichologinio testavimo metodai, dalykiniai žaidimai, mokymai, skirti lavinti verslo sąveikos, psichologinės savireguliacijos įgūdžius.
Krizinėje situacijoje į organizacijos personalą orientuota strategija turėtų būti siekiama organizuoti efektyvų bendravimą su užimtais darbuotojais. Svarbiausia yra užkirsti kelią esminei izoliacijai nuo sprendimų priėmimo ir užtikrinti pakankamą darbuotojų sąmoningumą.
Informuotumo užtikrinimas leidžia, kiek įmanoma, išlaikyti normalų įmonės funkcionavimą. Pagal informacinę emocijų teoriją, kurią sukūrė P.V. Simonovo, neigiama patirtis kyla informacijos stokos sąlygomis. Tokio tipo situaciją galima priskirti krizinei situacijai. Komunikacija, susijusi su personalu, turėtų būti tikslinga ir gali būti išreikšta periodiškais vaizdo įrašais, radijo naujienomis, informaciniais biuleteniais, kuriuose pateikiama informacija apie krizės raidą ir veiksmus, kurių organizacija imasi siekdama įveikti šią situaciją.
2.3 Veiksmingos komunikacijos organizacijoje metodai
Yra gana daug bendravimo būdų, kurių efektyvumą lemia situacijos pobūdis. Toliau pateikiamas bendravimo su darbuotojais būdų sąrašas:
Visuotiniai susirinkimai. Jie ypač veiksmingi, kai įmonėje darbuotojų yra palyginti nedaug, kad visi galėtų tilpti vienoje patalpoje.
Susitikimai padalinyje (departamentas, dirbtuvės, servisas ir kt.). Skyrių susirinkimai paprastai yra veiksmingiausi, kai įmonė yra per didelė, kad galėtų rengti visuotinius susirinkimus.
Akis į akį susitikimai. Akis į akį susitikimai yra veiksmingiausi, kai informacija yra susijusi su individualiais darbuotojais ir svarbu, kad jie suprastų problemą ir kokią įtaką ji turi jų gyvenimui.
Memorandumai, laiškai, atmintinės. Juose gali būti papildomos informacijos, kuri nebuvo aptarta susirinkimuose, arba informacijos, dėl kurios atskiras susirinkimas neturėtų būti šaukiamas.
Nemokama telefono linija. Jis naudojamas, kai darbuotojų skaičius matuojamas tūkstančiais, o įmonės biurai išsibarstę po visą šalį. Ši linija suteikia galimybę atsakyti į darbuotojų klausimus. Tokios linijos yra efektyviausios, jei skambučius priima ne autoatsakikliai, o specialiai apmokyti žmonės.
Specialieji biuleteniai, įmonių leidiniai. Jais patogu perteikti informaciją visiems darbuotojams. Tačiau dauguma įmonių juos skelbia kartą per mėnesį arba kartą per ketvirtį, todėl ištikus krizei vargu ar jie bus veiksmingi.
Skelbimų lenta. Paprastai įmonės įrengia skelbimų lentas arti darbuotojų susibūrimo vietų. Jie praverčia nuolat priminti darbuotojams apie tam tikrus sprendimus ir situacijos pasikeitimus, tačiau nereikėtų jų priimti kaip panacėjos nuo visų negandų.
Vaizdo pristatymas. Vaizdo įrašas turėtų būti naudojamas, kai reikia, siekiant supažindinti darbuotojus su bet kokia vaizdine informacija, kurią būtų nepraktiška papasakoti „gyvai“. Šis metodas leidžia iliustruoti ir komentuoti svarbias krizių valdymo idėjas, paaiškinti kai kuriuos sudėtingus dalykus ir parodyti organizacijos vadovybės rūpestį darbuotojais.
Vidinis tinklas (internetas). Vidiniai resursai naudojami informuoti darbuotojus apie naujausius pokyčius, įvairias detales apie būsimas naujoves, naujas kainodaras ar įmonės politikos pokyčius bei pateikti jiems grįžtamąjį ryšį.
Kartais geriau naudoti jų derinį. Čia daug kas priklauso nuo vadovo patirties, kultūros, tradicijų, vyraujančio valdymo stiliaus, lyderių autoriteto, atskirų grupių interesų ir tikslų konfliktų aštrumo ir gylio bei kitų faktorių.
2.4 Darbas su išorine organizacijos aplinka
Išorinė aplinka – tai visi tie veiksniai, kurie yra už organizacijos ribų ir gali ją paveikti.
Išorinės aplinkos analizėje (krizės metu) esminis dalykas yra neatidėliotina visuomenės nuomonės analizė: kas visuomenei žinoma iš žiniasklaidos, koks informacijos intensyvumas žiniasklaidoje, kokie perdavimo kanalai yra susiję (spausdinti / elektroniniai). žiniasklaida, televizija, radijas), kiek procentų gandų (ir bet kokios informacijos, kuri kokiu nors būdu iškreipia tikrus / tikrus įvykius) ir kiek jie yra paplitę, kiek nukenčia (nukentėjo) įmonės „reputacinis kapitalas“ .
Viešosios nuomonės tyrimas:
Ш Tikslinių grupių požiūris į įmonę kaip visumą, į jos [organizaciją] atskirus produktus/paslaugas;
Ø Pasitikėjimo organizacine struktūra laipsnis;
Ш Pozicijos dėl įvaizdžio kapitalo ir kt.;
Situacijos analizė leidžia pasirinkti esminę komunikacijos strategiją. Tie. tam tikru būdu išspręskite du pagrindinius klausimus - "Ką daryti?; Ką pasakyti?".
Kitas žingsnis – darbas su žiniasklaida.
Veiksmingos komunikacijos su žiniasklaida užmezgimas yra vienas svarbiausių žingsnių valdant krizių komunikaciją. Faktas yra tas, kad žiniasklaida, kaip žinia, atlieka vadinamosios dienotvarkės formavimo funkciją, t.y. dienotvarkę. Žiniasklaidos aktualijos šiuo metu pateikiamos kaip svarbiausios, tačiau pats faktas, kad šias problemas nušviečia žurnalistai, kurių darbas iš esmės yra tarnauti viešiesiems interesams, lemia tai, kad šias problemas identifikuoja visuomenė kaip svarbiausia.. Taigi visuomenės nuomonę labai stipriai veikia žiniasklaida.
Kūrimo versija (Point of View POV)
Atspirties taškas kuriant krizės strategiją yra parengti versiją. Tačiau manau, kad būtina pažymėti, kad kuriant versiją esminės reikšmės turi bendros krizinės situacijos krypties vektoriaus apibrėžimas.
Ekspertai pastebi, kad versijos sąvoka yra labai svarbi daugeliui, jei ne visoms, krizinėms situacijoms. Veiksmų viena ar kita kryptimi galimybė ir efektyvumas tiesiogiai priklauso nuo to, kuri versija ir kas ją pateiks.
Jūsų versija, visų pirma, yra gera proga perimti problemos sprendimą informacinėje kontrolėje. Pagrindinė privilegija, kurią gauna įmonė, kuri laiku įsikiša į problemos pavertimo krizės šaltiniu procesą, yra galimybė suteikti problemai pavadinimą: „Jūs davėte jai pavadinimą, o dabar jis yra jūsų galioje“. Pavadinimas yra versija.
Būtina atkreipti dėmesį į dar vieną reikšmingą niuansą, susijusį su krizės įvykio versija. Bet kokioje krizinėje situacijoje žiniasklaida suskirsto joje dalyvaujančius subjektus į „didvyrius“ ir „antiherojaus“. Jei neįmanoma tiksliai apibrėžti „antiherojaus“, žiniasklaida klijuoja šią etiketę į krizę patekusios organizacijos ir asmens vardui, o sau – „didvyrio“, kovojančio už tiesą ir informuojančio. paprasti skaitytojai, klausytojai ir žiūrovai. Tai yra, jei įmonė nenurodo nusikaltėlių (taip pat ir savo asmenyje), į klausimą, kas kaltas, atsakys pati žiniasklaida.
Kitas svarbus klausimas iškyla, kada turi atsirasti reikalinga versija. aš. Daugelio ekspertų nuomone, jokios įmonės reakcijos nebuvimas per pirmąsias 24 valandas žymiai susilpnina gebėjimą kontroliuoti situaciją ateityje. Jei įmonė paprastai nori tylėti, siekdama išvengti neigiamos įvykių interpretacijos žiniasklaidoje, tuomet reikia suprasti, kad tokių interpretacijų vis tiek atsiras, o visuomenės nuomonė greičiausiai priims žiniasklaidos poziciją ir patikės kaltinimus. Kita vertus, per pirmąsias valandas ir minutes po incidento išsakyti įmonės komentarai ir veiksmai gerai įsirėžia į visuomenės atmintį.
Siekiant sustiprinti spaudai skleidžiamą informaciją, taip pat ruošiant įmonės atsakomuosius pareiškimus į žiniasklaidoje skelbiamą medžiagą, gali būti naudojamos specialios technikos, paremtos psichologinio poveikio savybėmis.
Išvada
Rašydamas šį skyrių kursinio darbo autorius padarė tokias išvadas:
1. Krizių, kurios vis dar turi išorinį židinį, atveju, t.y. tiesiogiai susijusi su plačiąja visuomene, strategija turėtų vadovautis išskirtinai atvirumo, o svarbiausia – sąžiningumo logika.
2. Organizacijos personalas yra vienas pagrindinių resursų krizinėje situacijoje, stiprus sąjungininkas krizių valdyme. Todėl krizės sprendimo strategija turėtų būti skirta ne tik aukščiausiajai organizacijos vadovybei, bet ir visam personalui.
3. Komunikacija, susijusi su personalu, turėtų būti nukreipta ir gali būti išreikšta periodiškai skelbiant vaizdo įrašus, radijo naujienas, informacinius biuletenius, kuriuose pateikiama informacija apie krizės raidą ir veiksmus, kurių organizacija imasi siekdama įveikti šią situaciją.
4. Išorinė aplinka – tai visi tie veiksniai, kurie yra už organizacijos ribų ir gali ją paveikti.
5. Siekiant sustiprinti spaudai skleidžiamą informaciją, taip pat ruošiant įmonės atsakomuosius pareiškimus į žiniasklaidoje publikuojamą medžiagą, gali būti naudojami specialūs psichologinio poveikio požymiais pagrįsti metodai.
Išvada
Šiuo metu nėra nei vienos organizacijos, kuri nebūtų pakliuvusi į krizinę situaciją. Krizė gali sukelti ne tik didžiulius finansinius nuostolius organizacijai, bet ir suteršti jos reputaciją. Todėl įveikti krizę ar sumažinti jos niokojančias pasekmes, imtis atitinkamų priemonių yra vienas svarbiausių uždavinių bet kurios organizacijos valdymo procese.
Krizių valdymas – tai galimos rizikos normaliai organizacijos veiklai sumažinimas. Paprastai juo siekiama užkirsti kelią krizei, vykdant organizacinius pokyčius, užtikrinančius pagrindinių suinteresuotųjų šalių, organizacijos narių, jos vadovybės veiksmų vienybę, siekiant užkirsti kelią krizei, o krizės atveju – įveikti krizę su minimalia žala organizacijai.
Vidinė organizacijos aplinka, patekusi į krizinę situaciją, susiduria su įvairiais psichologiniais barjerais, kuriuos reikia inicijuoti ir laiku pašalinti.
Krizinėje situacijoje esančios įmonės darbo raktas yra komunikacijos procesų valdymas (arba komunikacijos valdymas). Reikia suprasti, kad organizacijos personalas yra vienas pagrindinių resursų krizinėje situacijoje, stiprus sąjungininkas krizių valdyme.
Krizių sprendimo strategija turėtų būti sukurta ne tik aukščiausiajai organizacijos vadovybei, bet ir visam personalui. Tokiu atveju kiekvienas darbuotojas turi suvokti savo svarbą krizinės situacijos valdymo procese. Reikia turėti omenyje, kad įmonės darbuotojai gali tapti kritiškiausia ir agresyviausia tiksline auditorija. Todėl sprendžiant krizinę situaciją kartais prireikia ne tik viešųjų ryšių ir komunikacijos valdymo specialistų, bet ir profesionalių psichologų pagalbos.
Šiame darbe buvo atskleistos šios užduotys:
Ш nustatė pagrindinę krizinių situacijų topologiją organizacijoje,
III analizavo psichologinius krizinių situacijų barjerus,
Sukurtas krizinių situacijų valdymo komunikacijos modelis: vidine ir išorine kryptimis.
Šio darbo įvade iškelta hipotezė visiškai pasitvirtino. Įrodyta, kad nuo įmonės valdymo komunikacijos modelio pasirinkimo krizės metu priklausys ne tik išėjimo iš esamos situacijos sėkmė, bet ir reputacijos apsaugos laipsnis, nes lengviau susikurti teigiamą įvaizdį. nei ištaisyti vaizdo klaidas ir atkurti visuomenės pasitikėjimą.
Bibliografija
1. Juodasis S. Ryšių su visuomene esminiai dalykai. - Londonas, 1994. - 192 rubliai.
2. Antikrizinis valdymas: vadovėlis A.T. Tooth M: Aspect Press, 2005. - 320 p.
3. Arkhipova N.I., Kulba V.V. Nepaprastųjų situacijų valdymas: vadovėlis. M.: Ross. valstybė humanit. un-t, 1994. - 316 p.
4. Barquero Cabrero H.D. Ryšiai su visuomene finansų pasaulyje. Raktas į sėkmę. - M.: Delo, 1997. - 80 p.
5. Korolko V. Ryšių su visuomene pagrindai. - Maskva: Refl-book, K .: Vakler, 2001. - 528 p.
6. Myers D. Socialinė psichologija: TRANS. iš anglų kalbos. - 2 leidimas, pataisytas. - Sankt Peterburgas: Petras, 1999. - 688 p.
7. Počeptsovas G.G. - Viešieji ryšiai profesionalams. Wackleris. 2003. - 624s.
8. Ekstremalių situacijų psichologija: Skaitytojas / Sudarė A.E. Taras, K.V. Selchenok. - Minskas: Derlius, 2000. - 480 p.
9. Savinova O.N. Krizių valdymas: praktiniai ir teoriniai metodai. - N. Novgorodas: Nižpoligrafas, 2000 - 160 p.
10. Starenchenko Yu.L. Komunikacijos valdymo pagrindai: Uch. Pašalpa / SPbSUT. - Sankt Peterburgas, 2001 - 315 p.
11. Chumikov A.N. Kūrybinių technologijų „ryšiai su visuomene“: Proc. pašalpa. - Jekaterinburgas: Basko, 1999. - 215 p.
12. Chumikov A.N., Bocharov M.P. Ryšiai su visuomene: teorija ir praktika: vadovėlis. - M.: Delo, 2003. - 496 p.
Priglobta Allbest.ru
Panašūs dokumentai
Įmonės valdymo veiklos krizės metu teoriniai pagrindai. Efektyvios komandos formavimo įmonėje procesas. Aukščiausio lygio vadovų saviugdos proceso skatinimas. Rekomendacijos dėl vadovo veiklos krizinėmis sąlygomis.
Kursinis darbas, pridėtas 2010-07-08
Koncepcija, pagrindiniai krizių tipai ir krizių reiškinių požymiai šiuolaikinėje įmonėje. Krizių valdymo mechanizmas. Įmonės nemokumo likvidavimo strategijos parengimas. Pagrindiniai valdymo sistemos bruožai krizinėje situacijoje.
santrauka, pridėta 2013-12-04
Įmonės finansinės ir ūkinės veiklos analizė. IK Biotechno LLC struktūra Stiprybių analizė Įmonės strategijos pasirinkimas Strateginio plano įvertinimas Organizacijos personalo motyvavimo sistemos tobulinimo kritinėmis sąlygomis metodai.
baigiamasis darbas, pridėtas 2015-04-07
Organizacijos valdymo sistemos esmė; organizacinių struktūrų tipai. Įmonės krizės ypatybės ir priežastys. Metodiniai organizacijos atsigavimo iš krizės pagrindai ir valdymo tobulinimo būdai šiuolaikinėmis rinkos ekonomikos sąlygomis.
Kursinis darbas, pridėtas 2012-03-01
Krizės priežastys. Antikrizinio valdymo esmė ir problemos. Įmonės personalo antikrizinio valdymo sistema. Darbuotojų skatinimo krizės metu problemos. Darbo konfliktai ištikus krizei įmonėje.
Kursinis darbas, pridėtas 2010-11-09
Būdingiausi ir plačiausiai paplitę „krizės“ sąvokos apibrėžimai, susiję su konkrečia organizacija, jos pobūdžiu ir ypatumais. Krizės įvairiuose organizacijos gyvavimo ciklo etapuose. Krizės priežasčių klasifikavimas į išorines ir vidines.
testas, pridėtas 2016-07-01
Organizacijos misijos apibrėžimas, atsižvelgiant į jos veiklos specifiką ir veiksnius, turinčius įtakos misijos pasirinkimui. Organizacijos tikslai ekonominės krizės sąlygomis. Valdymo organizacinė struktūra. Strateginių koncepcijų ir veiklos veiksnių keitimas.
testas, pridėtas 2009-01-29
Marketingo esmė organizacijos veikloje, jos tikslai ir principai. Marketingo komunikacijos vaidmuo antikrizinio valdymo sistemoje. Dixy-Chelyabinsk LLC įmonės analizė, rinkodaros strategijos ir įmonės valdymas krizės sąlygomis.
Kursinis darbas, pridėtas 2012-02-13
Prieštaravimai ir konfliktai kaip nepakeičiami verslo sąveikos palydovai. Personalo motyvavimas krizinėje situacijoje. Konfliktų valdymo įgūdžių ugdymo mokymo seminaro tikslai ir uždaviniai. Komandos formavimas yra komandos formavimo renginys.
pristatymas, pridėtas 2013-10-19
Organizacijos personalas kaip antikrizinio valdymo objektas. Antikrizinės personalo politikos esmė ir principai krizinėje situacijoje. Pagrindinių finansinės ir ūkinės veiklos rodiklių ir valdymo organizacinės struktūros analizė.
Prieš kalbant apie krizės prevencijos priemones, reikia atsisakyti vilties, kad yra organizacijų, kuriose galima užkirsti kelią bet kokiai krizei. Net ir geriausiai organizuotas verslas, veikiantis pačiomis palankiausiomis sąlygomis, gali atsidurti krizėje, kurios nebuvo galima išvengti. Kaip buvo aptarta anksčiau, prieš daugelį krizių yra įspėjamieji signalai, rodantys galimą krizę. Kartais krizė yra tarsi tolimas giminaitis, kuris netikėtai pasirodo prie jūsų slenksčio su lagaminais ir burzgiančiu skrandžiu pasilikti porai savaičių – jokio įspėjimo ir pasigailėjimo. Daugelis organizacijų atsidūrė panašioje situacijoje po netikėto staigaus rublio devalvacijos 1998 metų rugpjūtį arba per ūmų finansinį deficitą – 2008 metais prasidėjusią krizę.
Tačiau daugeliu atvejų krizės galima išvengti identifikuojant įspėjamuosius ženklus ir nustatant problemas, kol jos netampa krizės monstrais. Kaip galima nustatyti problemas ir užkirsti kelią krizei? Tai galima padaryti, jei įmonė nuosekliai stengiasi, kad mažos, nereikšmingos problemos nevirstų didelėmis, jei naiviai nesitiki, kad gali palikti problemas tokias, kokias yra, tikintis, kad jos stebuklingai išnyks ir viskas bus vėl viskas gerai.
Šiame skyriuje aprašoma, kaip išvengti krizės daugelyje organizacijų ir kaip rasti sėkmingą išeitį iš krizės. Šios priemonės pirmiausia skirstomos į organizacines ir ekonomines.
Organizacinės priemonės krizei išvengti
Organizacijos turi bent du būdus sustabdyti krizės vystymąsi.
- 1. Stenkitės išvengti problemų, galinčių sukelti krizę, pasirodymo, t.y. veikti taip, kad būtų sumažinta krizės tikimybė.
- 2. Jei krizė paveikė organizaciją, nustatykite esamas organizacijos veiklos sritis, kurias paveikė krizė, ir imkitės veiksmų, kad lokalizuotų ir sumažintų galimą žalą.
Paeiliui apsvarstykime, kokių veiksmų galima imtis, judant šiomis dviem kryptimis.
Organizacija sudaro sąlygas išvengti krizės, imdamasi daug svarbių organizacinių priemonių.
Draugiškų, pasitikėjimo kupinų santykių su visomis suinteresuotomis šalimis kūrimas. Tam reikalingos sistemingos pastangos, gerai apgalvota ir nuosekliai įgyvendinama santykių su darbuotojais, klientais, tiekėjais, visuomene, valdžios atstovais, žiniasklaida strategija. To pagrindas – objektyvus ir sąžiningas verslo vykdymo ir organizacijos padėties nušvietimas. Tikėtina, kad organizacijoje, kuri atrodo patikima ir gerbiama, problemų neatsiras.
Laisvas, betarpiškas darbuotojų bendravimas su vyresniais vadovais. Rečiau problemos užklumpa vadovus organizacijoje, kurioje darbuotojai turi galimybę palaikyti sveiką, konstruktyvų dialogą su vyresniaisiais vadovais. Dialogas leis darbuotojams nustatyti pažeidžiamumą ir kuo greičiau apie juos pranešti. Būtent tos organizacijos, kuriose darbuotojai bijo savo viršininkams nurodyti problemas, labiausiai nukenčia nuo krizės.
Įmonės reputacijos formavimas už kokybišką darbą. Suinteresuotosios šalys yra labiau linkusios paremti organizaciją, atsidūrusią sudėtingoje situacijoje, jei ji turi sėkmingos įmonės, gaminančios kokybiškus produktus, reputaciją. Panašiai darbuotojai trigubai stengsis įveikti problemas, jei organizacija turės gerą reputaciją, kurią nori išlaikyti. Jie per daug nereaguos į vadovavimo klaidas, bet stengsis pašalinti jų pasekmes.
Sisteminio verslo planavimo organizavimas. Daugelio problemų galima išvengti sukūrus paprastą verslo planą. Tik būtina, kad verslo planavimas būtų pratęstas dvejų ar trejų metų laikotarpiui. Tai padės organizacijai planuoti darbą naudojant strateginio valdymo metodus. Sėkmingos organizacijos turi ir ilgalaikių, ir trumpalaikių planų.
Kasmetinė organizacijos silpnybių analizė. Kaip jau buvo minėta, siekiant, kad problema neperaugtų į krizę, organizacijos vadovai turi nuolat rūpintis, pirma, kokybišku darbų atlikimu; antra, darbo pažeidžiamumo nustatymas siekiant užtikrinti, kad problemos nesukeltų krizės. Trūkumų analizė aprašyta skyriuje. 4 padės nustatyti taškus, nuo kurių gali prasidėti krizės raida.
Išsamaus veiksmų plano sudarymas krizės atveju. Krizės veiksmų planas leis tuoj pat pasinaudoti juo kaip gairėmis ištikus krizei, padės išvengti krizės pavertimo ūmių ir netikėtų problemų virte. Šis procesas bus išsamiai aprašytas skyriuje. 6.
Antikrizinio valdymo mokymų vedimas. Tokios pratybos, kaip ir krizės veiksmų planas, padės užtikrinti, kad krizinė situacija bus efektyviai kontroliuojama ir staiga nesukels dar aštresnės krizės.
Atsilikusios ir viešosios valdymo bei visos įmonės politikos kūrimas. Kartais organizacijoje iškyla krizės ar problemos dėl neaiškios įmonės politikos, misijos ir vizijos plėtojimo aplaidumo. Juos reikia ne tik plėtoti, bet ir aiškiai ir suprantama forma perteikti darbuotojams. Organizacijos darbuotojai turėtų žinoti, kokių vertybių laikosi įmonė, kaip jų bus siekiama, kokie yra ilgalaikiai tikslai ir planai, kokia jų įgyvendinimo politika. Aiški ir suprantama organizacijos politika bei aiškumas, kaip ji bus įgyvendinama, padės išvengti problemų santykiuose su darbuotojais ir kitomis suinteresuotomis šalimis.
Dėmesys naujiems darbuotojams. Problemų organizacijoje dažnai iškyla spartaus augimo atveju, kai tenka gerokai padidinti personalą. Naujiems darbuotojams gali būti sunku išmokti įmonės tradicijų, taisyklių ir kultūros. Dėl šių sunkumų gali kilti naujokų protestai, sumažėti lojalumas organizacijos tikslams ir misijai. Visapusiškas dėmesys naujiems darbuotojams, sistemingas pagalbos jiems siekiant organizacijoje priimtų darbo standartų organizavimas bei specialūs mokymai (kursai) gali užkirsti kelią rimtoms problemoms.
Tradiciškai patarėjais kviečiami išorės konsultantai. Išoriniai konsultantai dažniausiai yra aukštos kvalifikacijos ir gali padėti iškilus teisinėms, apskaitos, mokesčių, viešųjų ryšių, rinkodaros ir reklamos problemoms. Šie specialistai turi reikiamą darbo prieškrizinėmis ir krizinėmis sąlygomis patirtį, kuri padės išvengti daugelio problemų.
Visi šie veiksmai ar antikrizinės organizacinės priemonės leidžia sukurti kontrolės sistemą, kuri neleis problemoms likti nepastebėtoms ir išsivystyti į krizę.
Organizacija turi turėti daugiau nei vieną būdą, kaip nustatyti pažeidžiamumą ir problemas, kol dar nevėlu pradėti įprastinį analitinį darbą. Krizių procedūros padeda sukurti patikrinimų sistemas, kurios suteikia daugybę būdų užtikrinti, kad problemos būtų nustatytos ir tinkamai valdomos.
„Komandos“ tradicijos, kurios sukuria palaikymo, entuziazmo atmosferą organizacijoje. Sėkminga organizacija kuria darbuotojų ir vadovų tarpusavio palaikymo ir komandinio darbo atmosferą, kuria geranoriškus santykius tarp įmonės ir klientų, tarp organizacijos ir aplinkos, kurioje ji veikia.
Gerai tvarkomas verslas. Gerai valdomame versle nustatomos spragos, pašalinamos problemos, užkertamas kelias krizėms. Turėdama tokias savybes, įmonė tiesiog negali būti nugalėtoja.
Palaikymo ir supratimo atmosfera. Tai padeda išvengti nereikalingų problemų ir parodyti skirtumą tarp niokojančios krizės ir gerai suvaldytos. Geri santykiai su partneriais dažnai neleidžia problemoms peraugti į krizę, o organizacija ir jos vadovai dažniau būna išteisinti ir pripažinti nekaltais dėl krizės sukėlimo.
Dažnai lyderiai, analizuodami krizės priežastis, mano, kad jokie jų veiksmai negalėjo to išvengti. Krizė tarsi krenta iš dangaus, belieka tik kuo greičiau imtis priemonių, kad padėtis visiškai nesugriūtų. Tačiau prieš beveik visas krizes yra įspėjamieji signalai. Pavyzdžiui, kelios prastos finansinės ataskaitos visada pateikiamos prieš didžiulį pardavimų nuosmukį. Prieš grąžinant gaminius padaugėja klientų skundų, pretenzijų dėl garantijos ir nepatenkinami saugos testai. Bylinėjimasis kyla po to, kai nepavyksta išspręsti konfliktų organizacijoje arba tarp organizacijos ir jos klientų bei tiekėjų.
Įspėjamieji signalai virsta krize, kai į juos nepaisoma. Daugeliu atvejų iškylanti problema nesprendžiama, arba dėl nepakankamai tvirtų ryšių organizacija nutrūksta nuo vieno ar kelių partnerių. Tokią uždelstą, nepastebėtą problemą galima prilyginti lavinai, kuri slenkant žemyn darosi vis labiau griaunama. Jei laiku nebus imtasi veiksmų, organizacija gali patekti į rimtą krizę. Tačiau įspėjamųjų signalų aptikimas negarantuoja, kad krizių išvengs. Įspėjamieji signalai yra signalas nedelsiant imtis veiksmų. Krizių valdymo ir lyderystės psichologijos požiūriu, sekant J. Caponigro, galima duoti tokius patarimus, kaip elgtis pasirodžius įspėjamiesiems signalams.
- Atidėkite savo kasdienius darbus nustatyti, ar nauji duomenys yra įspėjamasis signalas. Apsvarstykite savo organizacijos pažeidžiamumą ir žiūrėkite į juos rimtai.
- Žinokite, kad organizacijos trūkumai gali peraugti į didesnę problemą. Jei tikėtina, kad situacija peraugs į kažką destruktyvaus, pasiruoškite blogiausiam ir pažiūrėkite, ar galite susidoroti su problema.
- Nustatykite, kaip jūsų partneriai reaguos į problemą. Sužinokite, ką ir kaip paveiks jūsų problema. Gautas atsakymas gali priversti jus nedelsiant priimti sprendimą ištaisyti situaciją arba tęsti kaip anksčiau, nesiimant jokių veiksmų.
- Nuspręskite, kokių veiksmų galima imtis, kad problema nevirstų į krizę.Ši analizė turėtų būti atliekama neatsižvelgiant į laiką ir kitus išteklius. Jei turite rimtą problemą, kuri greičiausiai padarys didelę žalą organizacijai, geriau būtų dabar patirti nepatogumų, nei vėliau patirti nemalonių pasekmių.
- Nustatykite, ar krizės padarytos žalos kaina blogiausiu atveju viršija momentinio problemos sprendimo išlaidas. Išsiaiškinkite, kokios pasekmės gali sukelti problemą ir ar jų pašalinimo išlaidos viršija problemos sprendimo šiame etape išlaidas. Jei taip, tuomet turėtumėte nedelsdami spręsti problemą. Jei ne, tuomet galite sutelkti savo dėmesį į ką nors kita.
- Skirkite laiko problemai išspręsti arba, jei jos negalima visiškai pašalinti, pabandykite sumažinti galimą žalą. Pabandykite susidoroti su problema. Jei problema išlieka, pabandykite sumažinti galimą žalą, bent kiek išspręsdami problemą. Nuspręskite, ką galima padaryti, ir nedelsdami pradėkite dirbti. Lentelėje. 5.1 parodytos kai kurios galimos problemos ir prevencinių priemonių bei veiksmų sprendžiant problemą pavyzdžiai.
Lentelė 5.1. Galimų problemų valdymo metodai
|
Galima problema |
Prevencinės priemonės |
Reakcija į problemą |
|
Darbuotojų nepasitenkinimas |
Kasmetiniai darbuotojų vertinimai ir apklausos bei mėnesiniai susitikimai, kuriuose darbuotojai gali teikti pasiūlymus ir užduoti klausimus |
Akis į akį susitikimai aptarti problemas ir atsakyti į klausimus |
|
Nepatenkinami finansiniai rezultatai |
Investuotojams, analitikams ir direktoriams keliamų uždavinių realumo ir įgyvendinamumo įvertinimas. Klausykitės potencialių ir esamų klientų per susitikimus ir tyrimus |
Teisingai ir visapusiškai informuoti suinteresuotas šalis, nuo kurių darbo priklauso finansiniai rezultatai, apie iškilusias problemas |
|
Klientų skundai |
Sudaryti sąlygas gauti informaciją iš klientų (pavyzdžiui, tiesioginės telefono linijos, atvejų analizė, susitikimai su klientais) |
Nedelsdami atsakykite į skundus ir, jei įmanoma, atlikite tai, ko reikalauja klientas |
|
Neigiami aplinkos pokyčiai |
Sukurkite tvirtą savo įmonės aplinkosaugos politiką ir įveskite aplinkosaugos vertinimo ir audito praktiką |
Planuoti ir įgyvendinti „gydymo“ priemones, bendrauti ir bendrauti su reguliavimo institucijomis |