Valdymo sprendimų priėmimo būdas. Aparatinės įrangos problemos

Valdymo sprendimų priėmimo metodai

    Valdymo sprendimų tipai

Vadovo sprendimas – tai sąmoningas žingsnis, kurio rezultatas – veiksmo įgyvendinimas siekiant organizacijos tikslo arba nuo jo susilaikymas. Tai neatsiejama vadovo darbo dalis. Šia sąvoka laikoma: fiksuotas valdymo aktas, nutarimas, įsakymas ir kt.; problemos sprendimo kūrimo ir įgyvendinimo procesas; problemos sprendimo alternatyvų pasirinkimas.

Valdymo sprendimų objektas, kaip taisyklė, yra problemos, susijusios su teorinių ir praktinių klausimų sprendimu.

Reikalavimai valdymo sprendimams:

Visapusiškas sprendimų pagrįstumas (poreikio buvimas ir galimybė jį patenkinti);

Teisėtumas (sprendimo atitikimas teisės aktams);

Nuoseklumas (naujai priimti sprendimai neturėtų prieštarauti esamiems ir jų dubliuoti);

Savalaikiškumas (sprendimo priėmimas tuo momentu, kai jį galima ir reikia įgyvendinti);

Išteklių prieinamumas;

Aiškumas ir glaustumas (neleistinas dviprasmiškas sprendimų aiškinimas ir perdėta iškalba).

Valdymo sprendimų klasifikacija.

1. Pagal įtakos organizacijos ateičiai laipsnį:

Strateginis – nustato bendrąsias organizacijos plėtros kryptis ir jos ilgalaikius tikslus;

Taktinis (specifiniai metodai pirmiesiems pasiekti).

2. Pagal mastelį:

Globalus – apima visą organizaciją kaip visumą;

Vietinis – turi įtakos kai kuriems įmonės aspektams.

3. Pagal įgyvendinimo laikotarpio trukmę:

Ilgalaikis (daugiau nei penkeri metai);

Vidutinės trukmės (nuo vienerių iki penkerių metų);

Trumpalaikis (mažiau nei vieneri metai).

4. Pagal poveikio kryptį: išorinė, vidinė.

5. Įsipareigojus įgyvendinti:

direktyva – yra priimtos aukščiausios vadovybės ir yra privalomos vykdyti;

Orientavimasis – nustatyti vieną organizacijos posistemių veiklos kryptį.

6. Pagal funkcinę paskirtį:

Reguliavimo – nustatyti veiksmų atlikimo būdą;

Koordinavimas – sutelkti pastangas į problemą;

Kontroliuojantis – nukreiptas į rezultatų įvertinimą.

7. Pagal aprėpties plotį:

Bendra – taikoma visai įmonei;

Ypatingas – apsvarstykite individualius klausimus.

8. Pagal programavimo laipsnį:

Programuoti – priimtini standartinėse situacijose, nereikalaujantys ypatingos kūrybinės įtampos;

Neprogramuoti – priimami naujomis neįprastomis sąlygomis.

9. Pagal įgyvendinimo sritis: moksliniai ir rinkodaros tyrimai, gamyba, prekių (paslaugų) pardavimas, personalo darbas ir kt.

10. Pagal priėmimo būdus:

Intuityvus – priimamas vadovo pagal jo gebėjimą numatyti rezultatus;

Prisitaikantys – priimami vadovo pagal savo profesines ir asmenines žinias, gyvenimo patirtį;

Racionalus – paremtas moksline problemos analize.

    Valdymo sprendimų priėmimo metodai. Valdymo sprendimų kūrimo, priėmimo ir įgyvendinimo ciklai

Valdymo sprendimo parengimas, priėmimas ir įgyvendinimas reiškia, kad egzistuoja sistema, susidedanti iš penkių etapų.

1. Tikslo formavimo etapas. Iškeltas tikslas turi būti reikšmingas ir pasiekiamas atsižvelgiant į turimus išteklius.

2. Analizės ir sprendimų paieškos etapas. Pirma, būtina suvokti problemą, su kuria susiduria organizacija, nustatyti jos pobūdį ir reikšmę. Problema yra faktinių parametrų nukrypimas nuo tikslinių, tokio nukrypimo galimybė ateityje, jei nebus imtasi veiksmų, valdymo tikslų pasikeitimas. Problemos supratimo procese būtina nustatyti veiksnių, turinčių įtakos galutiniam rezultatui, leistinus nuokrypius, išteklių duomenis ir tt rinkinį. Yra problemų:

Standartinis. Norint juos išspręsti, reikalingos instrukcijos ir gairės;

Standžios struktūros. Sprendimas – ekonominių ir matematinių modelių taikymas;

Silpnos struktūros. Sprendimas – atlikti sistemos analizę;

Nestruktūruotas (naujas). Sprendimas – ekspertų vertinimai ir nuomonės.

Metodai, kaip nustatyti problemų priežastis:

    veiksnių, kurių atsiradimas sutampa su problemos momentu, nustatymas;

    objektų, panašių į nagrinėjamąjį, identifikavimas, kai tokios problemos nekilo;

    žuvies kaulų diagrama (priežasties ir pasekmės diagrama), jos kūrėjas yra Ishikawa.

Būtina surikiuoti nustatytas priežastis pagal svarbą. Čia galite naudoti Pareto taisyklę: pašalinus 20% priežasčių galima išspręsti problemą 80%.

3. Sprendimo priėmimo stadija. Priimant sprendimą nustatoma alternatyva, tai yra situacija, kai turi būti pasirinktas vienas ar keli variantai. Norėdami pasirinkti alternatyvą (sprendimo parinktis), turite:

1) sudaryti rodiklių (kokybinių ir kiekybinių) sistemą mastelio metodu;

2) suformuoti kriterijų bazę. Šis kriterijus leidžia atsakyti į vieną iš šių klausimų:

ar alternatyva yra priimtina;

ar alternatyva yra patenkinama,

ar alternatyva yra optimali;

kuri iš dviejų palygintų alternatyvų yra geresnė;

3) priimti sprendimą (priimti sprendimą), atsižvelgdamas į riziką ir įgyvendinimo galimybes. „Blogas administratorius pasiūlo teisingą sprendimą, o geras administratorius – įmanomą.

4. Poveikio stadija. Įtakos atlikėjams metodai yra ekonominiai, organizaciniai ir edukaciniai. Dėl to atsiranda motyvacija įgyvendinti sukurtą sprendimą.

5. Įgyvendinimo ir vertinimo etapas. Gamybos proceso organizavimas su jam būdingais standartais. Realaus rezultato įvertinimas, palyginimas su standartiniais rodikliais ir nuokrypio įvertinimas. Atsiliepimų gavimas.

    Valdymo sprendimų priėmimo metodai. Valdymo sprendimų kūrimo tipologija

Vadybinis sprendimas – tai kryptingo situacijos keitimo aktas, problemos sprendimas, įtakos sistemai ir joje vykstantiems procesams variantas. Valdymo sprendimai apima valdymo veiksmus, kurie veda į prieštaravimo sprendimą ir keičia situaciją. Bet koks sprendimas yra pagrįstas situaciją apibūdinančių duomenų analize, tikslų ir uždavinių apibrėžimu, jame yra priemonių įgyvendinimo programa, veiksmų algoritmas.

Valdymo sprendimų kūrimas yra procesas, kurio metu sprendimų priėmėjas pasirenka efektyviausią variantą iš įvairių alternatyvų. .

Šis procesas – tai pagal tam tikrą technologiją įvairiais metodais ir techninėmis priemonėmis vykdoma veikla, kuria siekiama išspręsti tam tikrą valdymo situaciją formuojant ir vėliau įgyvendinant poveikį valdymo objektui. Organizaciniu aspektu šis procesas yra visuma etapų, kurie natūraliai seka vienas kitą tam tikra laiko ir logiška etapų seka, tarp kurių yra sudėtingos tiesioginės ir grįžtamosios sąsajos. Kiekvienas etapas atitinka konkrečius darbo veiksmus, kuriais siekiama sukurti ir įgyvendinti sprendimą.

Valdymo sprendimų kūrimo tipologija apima šiuos 10 metodų:

2. Diagnostika – svarbiausių problemos detalių, kurios išsprendžiamos pirmiausia, paieška. Naudojamas su ribotais ištekliais;

3. Ekspertiniai vertinimai – formuojamos, svarstomos, vertinamos, lyginamos bet kokios idėjos;

4. Delphi metodas - ekspertams, kurie vienas kito nepažįsta, pateikiami klausimai, susiję su problemos sprendimu, ekspertų mažumos nuomonė perkeliama į daugumos nuomonę. Dauguma turi sutikti su šiuo sprendimu arba jį paneigti. Jei dauguma nesutinka, tada jų argumentai perduodami mažumai ir ten analizuojami. Šis procesas kartojamas tol, kol visi ekspertai prieina tos pačios nuomonės arba iki to, kad išsiskiria grupės, kurios nekeičia savo nuomonės. Šis metodas naudojamas efektyvumui pasiekti;

5. Nespecialistinis metodas - klausimą sprendžia asmenys, kurie niekada nesusidūrė su šia problema, tačiau yra susijusių sričių specialistai;

6.Tiesinis programavimas;

7. Imitacinis modeliavimas;

8.Tikimybių teorijos metodas;

9. Žaidimo teorijos metodas - užduotys sprendžiamos visiško neapibrėžtumo sąlygomis;

10. Analogijų metodas – galimų problemų sprendimų paieška, remiantis skolinimu iš kitų valdymo objektų.

    Valdymo sprendimų priėmimo metodai. Valdymo sprendimų įgyvendinimo užtikrinimo sąlygos

Sąlygos sėkmingai įgyvendinti valdymo sprendimą sudaromos jo rengimo ir priėmimo etapuose. Jau sprendime turėtų būti nurodyta: kas, kur, kada ir kaip atlikti konkrečią užduotį. Taip sukuriamos reikalingos organizacinės prielaidos sprendimui įgyvendinti.

Priimtam sprendimui įgyvendinti būtina parengti organizacinį planą, kuriuo būtų siekiama šio sprendimo tikslo. Organizacine prasme visa darbų apimtis suskirstyta į objektus, užduotis ir laiko intervalus. Kiekvienai darbų grupei atlikti pasitelkiami atitinkamos kvalifikacijos ir reikiamu kiekiu atlikėjai. Ypatingas dėmesys turėtų būti skiriamas darbų vadovų atrankai.

Sukūrus organizacinį planą, darbas atnešamas atlikėjams. Jiems paaiškinama sprendimo prasmė ir reikšmė, galimi jo rezultatai. Dažnai norint užbaigti sprendimą, reikia išmokti naujų darbo būdų.

Diegiant sprendimą svarbų vaidmenį atlieka jo įgyvendinimo kokybės kontrolė. Kontrolės tikslas – ne tik laiku nustatyti nukrypimus nuo nurodytos programos, bet ir užkirsti jiems kelią. Veiksminga kontrolė neįmanoma neatsižvelgiant į sprendimų įgyvendinimo darbą. Naudojamos visos apskaitos rūšys: statistinė, buhalterinė, operatyvinė. Nusistovėjusi kontrolė – tai grįžtamasis ryšys valdymo sistemoje, be kurio neįsivaizduojamas normalus reguliavimo procesas, savalaikis iškylančių sunkumų ir kliūčių pašalinimas.

Kontrolės metu gali prireikti koreguoti priimtą sprendimą, o kartais ir priimti naują sprendimą. Tais atvejais, kai sprendimas praranda efektyvumą, vadovas turi jį pakeisti. Sprendimo koregavimas nebūtinai siejamas su nepalankios situacijos atsiradimu. Diegiant sprendimą gali atsiverti naujų, nenumatytų rezultatų gerinimo galimybių, kurios taip pat reikalauja koregavimo.

    Valdymo sprendimų priėmimo metodai. Valdymo sprendimų įgyvendinimo kontrolė

Kontrolė yra viena iš pagrindinių valdymo funkcijų, kuri yra užtikrinti organizacijos užsibrėžtų tikslų pasiekimą, priimtų valdymo sprendimų įgyvendinimą. Kontrolės pagalba organizacijos vadovybė nustato savo sprendimų teisingumą ir nustato jų koregavimo poreikį.

Kontrolės tikslas – laiku aptikti nukrypimus, silpnybes, nekompetenciją ir operatyviai juos pašalinti, priartinant sprendimo įgyvendinimo procesą iki normos.

Yra šie valdymo tipai:

1. išankstinė kontrolė. Atliekama prieš faktinę darbų pradžią. Pagrindinė išankstinės kontrolės priemonė yra tam tikrų taisyklių, procedūrų ir elgesio krypčių įgyvendinimas. Naudojamas trijose srityse, susijusiose su žmogiškaisiais, materialiniais ir finansiniais ištekliais.

2. srovės valdymas. Tai atliekama tiesiogiai darbo metu. Objektas – pavaldūs darbuotojai.

3. Galutinė kontrolė. Jis pagrįstas atsiliepimais. Kontrolės sistemos organizacijoje turi atvirą grįžtamąjį ryšį, t.y. vadovas, kuris sistemos atžvilgiu yra išorinis elementas, gali kištis į jos darbą, keisdamas tiek sistemos tikslus, tiek jos darbo pobūdį.

Valdymo sprendimų vykdymo kontrolę lemia daugybė priežasčių:

1) neapibrėžtumas. Pagrindinė kontrolės poreikio priežastis – neapibrėžtumas, kuris, būdamas neatsiejama ateities dalimi, būdingas bet kokiam valdymo sprendimui, kurio įgyvendinimo tikimasi ateityje. Yra šie neaiškumai:

Laiko intervalas tarp sprendimo priėmimo ir įgyvendinimo – tarp numatomos situacijos raidos priimant vadovo sprendimą ir faktinės sprendimo priėmimo situacijos raidos, visada neišvengiamas tam tikras atotrūkis, tam tikri nukrypimai, nes sprendimas priimamas. remiantis vienokia ar kitokia situacijos vizija, vienokiu ar kitokiu situacijos modeliu, kuris visada yra nepilnas;

Organizacijos darbuotojai. Priimamų sprendimų vykdytojai yra žmonės, o ne mašinos. Įgyvendinant priimtus sprendimus galimi nukrypimai ir dėl šios priežasties, pavyzdžiui, darbo sąveika tarp įvairių organizacijos padalinių gali būti neefektyvi, užduotis gali būti suprasta neteisingai, galiausiai, atlikėjas gali nukristi. serga, jį gali suvilioti konkurentas ir pan.

2) Krizinės situacijos prevencija. Patikimos kontrolės sistemos nebuvimas ir dėl to efektyvus grįžtamasis ryšys gali privesti organizaciją į krizinę situaciją. Veiksmingo grįžtamojo ryšio trūkumas sukėlė daugelio didelių ir mažų organizacijų žlugimą.

Jeigu anksčiau priimtas sprendimas pasirodė nepakankamai efektyvus ar klaidingas, vadinasi, tai yra gerai veikianti kontrolės sistema, leidžianti tai nustatyti laiku ir pakoreguoti organizacijos veiksmus.

3) Sėkmės palaikymas. Kontrolės sistema leidžia nustatyti tuos teigiamus aspektus ir stipriąsias puses, kurios buvo nustatytos įgyvendinant jos veiklą. Lygindama realius pasiektus rezultatus su planuojamais rezultatais, organizacijos vadovybė gali nustatyti, kur organizacijai pasisekė, o kur – nesėkmingai.

Kontrolės organizavimo veiksmų rinkinys turėtų apimti šiuos elementus.

    Valdymo koncepcijos pasirinkimas. (Vadovas turi nuspręsti, ar įmonėje turėtų būti taikoma visapusiška planavimo, kontrolės, ataskaitų teikimo ir valdymo sistema – „kontrolė“, ar kontrolės veiklą organizuoti naudojant privačius patikrinimus ir kontrolę).

    Kontrolės tikslo nustatymas. (Vadovas šiame kontrolės sistemos formavimo etape nustato kontrolės priemonių tinkamumo, teisingumo, reguliarumo ir efektyvumo kriterijus).

    Valdymo objektų apibrėžimas. (Planuodamas kontrolės priemones už kontrolės ribų, vadovas turi nustatyti kontrolės priemonių kryptį. Kontrolės objektai gali veikti įmonės veiklos potencialai, metodai, rezultatai, tarpiniai ir galutiniai rodikliai).

    Kontroliuojamų normų apibrėžimas. (Jie yra tarnybinių ar funkcinių pareigų objektai, tokie kaip etiniai, teisiniai, gamybos ir lyginamieji standartai, tikslai, uždaviniai, įmonės veikla.

    Kontrolės subjektų apibrėžimas. Šis veiksmas apima kontrolės tipo pasirinkimą pagal „priklausomybės nuo proceso“ kriterijų.

    Kontrolės metodų apibrėžimas.

    Valdymo sprendimų priėmimo metodai. Valdymo sprendimo kokybė ir efektyvumas

Vadovo sprendimas apskritai yra vadovo veiklos rezultatas. Valdymo sprendimo efektyvumas apibrėžiamas kaip rezultatų ir jo įgyvendinimo išlaidų santykis. O vadovo efektyvumas savo ruožtu lemia kokybę. Valdymo sprendimų kokybę liudija savybės, kurios vaidina tam tikrą vaidmenį valdymo procese.

Pagal esmę ir paskirtį išskiriamos kelios kokybės charakteristikos:

    pagrįstumas slypi faktiškai veikiančių įstatymų ir principų žinojimo ir naudojimo lygyje, jų pagrindu organizacija vystosi;

    savalaikiškumas reiškia, kad kuo didesnis konkretaus sprendimo poreikis jo priėmimo metu, tuo didesnis jo veiksmingumo laipsnis;

    įgalinimas žymiai pagerina valdymo sprendimų kokybę;

    racionalumas - valdymo sprendimų kokybės charakteristika, atsižvelgiant į investicijų į jo kūrimą ir įgyvendinimą mažinimą;

    pristatymo glaustumas ir suprantamumas atlikėjui slypi sprendimo trumpumu ir aiškumu;

    priimtų sprendimų suderinamumą su jau esamais sprendimais ir norminiais dokumentais, reglamentuojančiais organizacijos veiklą.

Sisteminio požiūrio į problemos sprendimą atveju užtikrinama aukšta valdymo sprendimų kokybė. Čia turėtų būti naudojami įrodymais pagrįsti metodai ir jų įgyvendinimo modeliai. Vadovavimo sprendimų kokybę gerina naujesnių informacinių technologijų naudojimas. Didžiulę įtaką priimamam sprendimui turi organizacijos personalas, jos kokybinė sudėtis.

Valdymo sprendimas turi būti kuo lankstesnis, kad įmonė turėtų galimybę taikyti metodus ir technologijas jo įgyvendinimui su minimaliais nuostoliais.

Nepaisant to, kad valdymo sprendimo kokybė (efektyvumas) yra pagrindinė jo savybė, jo lygio nustatymas yra susijęs su daugybe sunkumų.

Valdymo sprendimų efektyvumas (RM) – tai išteklių efektyvumas, gaunamas kuriant ar įgyvendinant VĮ organizacijoje. SD efektyvumas skirstomas į organizacinį, ekonominį, socialinį, technologinį, psichologinį, teisinį, aplinkosauginį.

Organizacinis – tai organizacijos tikslų (gyvenimo ir saugumo organizavimo, valdymo, stabilumo, tvarkos) pasiekimas esant mažesniam darbuotojų skaičiui arba per trumpesnį laiką.

Socialinis – tai socialinių tikslų (žmogaus informacijos, žinių, kūrybinio darbo, saviraiškos, bendravimo, poilsio poreikių) pasiekimas didesniam žmonių skaičiui ir visuomenei per trumpesnį laiką mažesniam darbuotojų skaičiui, mažesnėmis finansinėmis išlaidomis.

Technologinis – tai verslo plane numatytų tam tikrų rezultatų (pramonės, nacionalinio ar pasaulinio technologinio gamybos lygio) pasiekimas per trumpą laiką arba mažesnėmis finansinėmis sąnaudomis.

Psichologinis – tai didesnio darbuotojų skaičiaus psichologinių tikslų (žmogaus meilės, šeimos, laisvalaikio poreikio) pasiekimo faktas per trumpesnį laiką, turint mažiau darbuotojų ar mažesnėmis finansinėmis išlaidomis.

Teisinis – tai organizacijos ir personalo teisinių tikslų (žmogiškų saugumo ir tvarkos poreikių) pasiekimas per trumpesnį laiką, turint mažiau darbuotojų arba mažesnėmis finansinėmis išlaidomis.

Aplinka – tai organizacijos ir personalo aplinkosaugos tikslo (saugos, sveikatos) pasiekimo faktas.

Valdymo sprendimo efektyvumą lemia šie parametrai:

    Sprendimas kyla iš tikrųjų tikslų;

    Sprendimui įgyvendinti reikia pakankamai laiko ir išteklių;

    Jis gali būti taikomas konkrečioms vidutinės organizacijos sąlygoms;

    Rizikos situacijos apgalvotos iš anksto;

    Sprendimas dėl prognozių nesukuria konfliktinių situacijų;

    Atsižvelgiama į verslo ir valdymo sprendimo foninės aplinkos pokyčių galimybę;

    Tai suteikia galimybę vykdyti įgyvendinimo kontrolę.

    Valdymo sprendimų priėmimo metodai. Valdymo sprendimų kokybę ir efektyvumą lemiantys veiksniai

Valdymo sprendimų kokybė turėtų būti suprantama kaip jos atitikties užduočių, kurios turi būti sprendžiamos gamybos sistemų funkcionavimui ir plėtrai, pobūdžiui. Kitaip tariant, kiek SD numato tolesnius gamybos sistemos plėtros būdus rinkos santykių formavimosi sąlygomis.

Valdymo sprendimų kokybę ir efektyvumą lemiančius veiksnius galima klasifikuoti pagal įvairius kriterijus – tiek vidinio pobūdžio (susijusius su kontrolės ir valdomomis sistemomis), tiek išorinius (aplinkos įtaka). Šie veiksniai apima:

    objektyvaus pasaulio dėsniai, susiję su SD priėmimu ir įgyvendinimu;

    aiškus tikslo išdėstymas – kodėl priimamas SD, kokių realių rezultatų galima pasiekti, kaip išmatuoti, susieti tikslą ir pasiektus rezultatus;

    turimos informacijos apimtis ir vertė - sėkmingam SD pritaikymui svarbiausia ne informacijos apimtis, o vertė, kurią lemia personalo profesionalumo lygis, patirtis, intuicija;

    SD kūrimo laikas - kaip taisyklė, valdymo sprendimas visada priimamas esant laiko spaudimui ir ekstremalioms aplinkybėms (resursų trūkumas, konkurentų aktyvumas, rinkos sąlygos, nenuoseklus politikų elgesys);

    valdymo organizacinės struktūros;

    valdymo veiklos įgyvendinimo formos ir būdai;

    SD kūrimo ir įgyvendinimo metodai ir technikos (pavyzdžiui, jei įmonė pirmauja, metodika yra viena, jei seka kitas – kitokia);

    sprendimo pasirinkimo varianto vertinimo subjektyvumas. Kuo SD nepaprastesnis, tuo vertinimas subjektyvesnis.

    valdymo ir valdomų sistemų būklė (psichologinis klimatas, vadovo autoritetas, personalo profesinė ir kvalifikacinė sudėtis ir kt.);

    SD kokybės ir efektyvumo lygio ekspertinių vertinimų sistema.

Valdymo sprendimai turėtų būti pagrįsti objektyviais socialinės raidos dėsniais ir modeliais. Kita vertus, SD reikšmingai priklauso nuo daugelio subjektyvių veiksnių – sprendimų kūrimo logikos, situacijos vertinimo kokybės, užduočių ir problemų struktūrizavimo, tam tikro valdymo kultūros lygio, sprendimų įgyvendinimo mechanizmo, vykdomosios disciplinos ir kt. kartu visada reikia atsiminti, kad net ir kruopščiai apgalvoti sprendimai gali būti neveiksmingi, jei negali numatyti galimų situacijos, gamybos sistemos būklės pokyčių.

    Valdymo sprendimų priėmimo metodai. Standartiniai valdymo sprendimai ir jų pagrindimo metodai

Dažniausiai priimamas sprendimas yra standartinis.

Daugumą realių valdymo situacijų galima sumažinti iki vadinamųjų standartinių arba pagrindinių. Standartinių situacijų valdymo sprendimų rengimo ir įgyvendinimo procedūros yra detaliai išplėtotos, o vadovo veiksmai šiais atvejais yra gerai žinomi iš praktikos.

Jeigu vadybinė situacija visiškai netelpa į standarto rėmus, tiriama galimybė ją skirstyti į standartines ir nestandartines dalis. Nestandartinei situacijos daliai reikalinga speciali analizė, kad būtų galima rasti specialų, specialų sprendimą šiam atvejui.

Pagal užsienio praktiką, apie 90% sprendimų priimama pagal tipines situacijas. Tokios situacijos yra susijusios su prekių pirkimu, asortimento formavimu, personalo atranka ir kt.

Standartiniai sprendimai – tai sprendimai, kurie jau žinomi iš praeities patirties ir yra įprasti, stereotipiniai, o atitinkami subjektų ir valdymo objektų veiksmai iš karto taikomi arba apskaičiuojami pagal duotą algoritmą.

Standartiniams sprendimams būdingas ribotas ir fiksuotas alternatyvų rinkinys. Standartiniai sprendimai priimami pasikartojančiose situacijose, kai keičiasi tik kiekybiniai parametrai (pavyzdžiui, sprendimas priimti prekių partiją).

Dažnai iškyla poreikis priimti standartinius sprendimus, todėl patartina parengti standartinius jų rengimo ir įgyvendinimo metodus. Be to, nemaža dalis tokių sprendimų kūrimo gali būti formalizuota, taigi ir mechanizuota bei automatizuota.

Standartiniai valdymo sprendimai praktiškai neapima vadovo kūrybinio potencialo panaudojimo, specialių metodų sprendimams pagrįsti. Tokių sprendimų pavyzdys yra įdarbinimo ir atleidimo sprendimai, kuriuos pagrįsti vadovaujasi aiškiais įstatymais ir reglamentais, kriterijais, apibūdinančiais kandidatų tinkamumą tam tikriems reikalavimams.

Priimdami standartinius valdymo sprendimus, vadovai gali remtis logiškais sprendimais ir savo gyvenimo patirtimi.

    Valdymo sprendimų priėmimo metodai. Komunikacijos vaidmuo priimant valdymo sprendimus

Komunikacijos ir valdymo sprendimai yra labai glaudžiai susiję.

Komunikacija – tai keitimasis informacija, kurios pagrindu vadovybė gauna duomenis, reikalingus efektyviems sprendimams priimti, o priimtus sprendimus pateikia įmonės darbuotojams.

Komunikacijos yra svarbi grandis reguliuojant organizacinių vienetų veiklą, leidžianti gauti reikiamą informaciją visuose valdymo sprendimų priėmimo etapuose.

Tyrimai rodo, kad šiuolaikinis vadovas nuo 50 iki 90% savo darbo laiko skiria informacijos mainams, kurie vyksta susitikimų, susitikimų, susitikimų, pokalbių, derybų, lankytojų priėmimo, įvairių dokumentų rengimo ir skaitymo ir kt. Ir tai yra gyvybiškai būtina, nes informacija šiandien yra tapusi svarbiausiu ištekliu bet kurios įmonės socialinei ir ekonominei, techninei, technologinei plėtrai.

Bendravimas leidžia pasiekti šiuos tikslus:

    Organizuoti informacijos mainus tarp subjekto ir valdymo objekto.

    Sukurti emocinio ir intelektualinio keitimosi valdymo informacija procesą.

    Užmegzti santykius tarp žmonių organizacijoje.

    Suformuluoti bendrą požiūrį į organizacijos vidinę aplinką.

    Organizuoti bendrą komandų darbą, siekiant įvykdyti organizacijos užduotis.

Tradiciškai išskiriamos trys grupės:

I. Neformalūs metodai (euristiniai) – paremti vadovų analitiniais gebėjimais. Tai loginių technikų ir metodų rinkinys, kaip pasirinkti optimalius sprendimus teoriškai lyginant alternatyvas, atsižvelgiant į sukauptą patirtį. Remiantis daugiausia vadovo intuicija, jų pranašumas yra efektyvumas; Trūkumas yra klaidingo (neveiksmingo) sprendimo priėmimas, nes intuicija gali sugesti.

Neoficialiems metodams naudojami šaltiniai:

1) Verbalinė (žodinė) informacija – dažniausiai naudojama išorinės aplinkos analizei. Šaltiniai: radijo ir televizijos laidos, vartotojai, tiekėjai, konkurentai, prekybos susitikimai, profesinės organizacijos, teisininkai, buhalteriai ir finansų auditoriai, konsultantai.

2) Rašytinė informacija – šaltiniai: laikraščiai, prekybos žurnalai, informaciniai biuleteniai, profesionalūs žurnalai, metinės ataskaitos.

3) Pramoninis šnipinėjimas – neteisėtas informacijos gavimas (duomenų apie konkurentų veiksmus rinkimas ir vėliau panaudojimas organizacijos tikslams performuluoti).

II. Kolektyviniai diskusijų ir sprendimų priėmimo metodai.

Pagrindinės akimirkos:

1) Nustatomas asmenų – šios procedūros dalyvių ratas;

2) Pagrindiniai tokios grupės formavimo kriterijai:

Kompetencija;

Gebėjimas spręsti kūrybines problemas;

Konstruktyvus mąstymas;

Komunikabilumas.

3) Grupinio darbo formos: susirinkimas, susirinkimas, darbas komisijoje ir kt.

Labiausiai paplitęs kolektyvinio vadovų sprendimų rengimo būdas yra: „Smegenų šturmas“ arba „Smegenų šturmas“ (bendras idėjų generavimas ir vėlesnis sprendimų priėmimas). Jis naudojamas tais atvejais, kai yra minimalus informacijos apie sprendžiamą problemą ir nustatomi trumpi jos sprendimo terminai.

„Protų šturmą“ galima atlikti dviem būdais – žodžiu ir raštu. Pirmenybė teikiama žodiniam, nes tai užima mažiau laiko, tačiau rašytinis metodas yra kruopštesnis.

„Protų kovų“ metodo variacija – žiuri nuomonė. Esmė: į problemos aptarimą įtraukiami tarpusavyje bendraujantys įvairių veiklos sričių specialistai (pvz.: priimant sprendimą išleisti naują produktą įtraukiami įmonės gamybos, komercijos ir finansų padalinių vadovai). Metodo taikymas prisideda prie naujų idėjų ir alternatyvų generavimo.

„Delphi“ metodas (pavadinimas kilęs iš Graikijos miesto „Delphi“, garsėjančio ten gyvenusiais išminčiais - ateities prognozuotojais) yra daugiapakopė klausimynų procedūra. Po kiekvieno turo duomenys baigiami, o rezultatai pranešami ekspertams, nurodant taškų vietą. Vertinimams nusistovėjus, apklausa nutraukiama ir priimamas ekspertų pasiūlytas arba pataisytas sprendimas.

Ekspertinio vertinimo metodai – sudėtingų specialiųjų klausimų tyrimas valdymo sprendimų rengimo stadijoje, atliekamas asmenų, turinčių specialių žinių ir patirties, siekiant gauti išvadas, nuomones, rekomendacijas ir vertinimus. Ekspertinė išvada surašoma dokumento forma, joje fiksuojami ekonominiai tyrimai ir jų rezultatai, pavyzdžiui, ji naudojama: prognozuojant prekybos sistemos plėtros tendencijas, vertinant alternatyvius sprendimus.

III. kiekybiniai metodai.

Jis pagrįstas moksliniu ir praktiniu požiūriu, kuris apima optimalių sprendimų pasirinkimą apdorojant didelius informacijos kiekius kompiuteriu.

1) Laiko eilučių analizė – remiasi prielaida, kad tai, kas įvyko praeityje, duoda gana gerą aproksimaciją vertinant ateitį. Šis analizės metodas dažnai naudojamas įvertinti:

prekių ir paslaugų paklausa,

inventorizacijos poreikio įvertinimai,

Pardavimų struktūros prognozavimas,

Personalo poreikiai.

2) Priežastinis modeliavimas. Pats išradingiausias ir matematiškai sudėtingiausias kiekybinis metodas. Tai bandymas numatyti, kas atsitiks panašiose situacijose, nagrinėjant statistinį ryšį tarp nagrinėjamo veiksnio ir kitų kintamųjų.

Pavyzdys: paklausos prognozavimas – gyventojų pajamų lygis, demografiniai pokyčiai, nauji konkurentai ir kt.

3) Žaidimo teorija – modeliavimo metodas, įvertinantis sprendimo poveikį konkurentams (iš pradžių sukurtas kariuomenės, siekiant atsižvelgti į oponentų veiksmus strategijoje).

Pavyzdys: jei, pasitelkus žaidimo teoriją, prekybos įmonės vadovybė prieina prie išvados, kad pabrangus prekei konkurentai to nepadarys, tuomet patartina atsisakyti sprendimo didinti kainas. kad nepatektų į nepalankią padėtį.

4) Matematinis modeliavimas. Jie naudojami tais atvejais, kai valdymo sprendimas priimamas remiantis plačia skaitmenine informacija.

Klausimai konsolidavimui:

1. Ką reiškia neformalūs valdymo sprendimų priėmimo metodai?

2. Kokie šaltiniai naudojami neformaliuose sprendimų priėmimo metoduose?

3. Kokie yra pagrindiniai kiekybinių sprendimų priėmimo metodų taškai?

4. Kada naudoti protų šturmo metodą

5. Kuo grindžiami kiekybiniai valdymo sprendimų priėmimo metodai?

1. Kokios yra trys valdymo sprendimų priėmimo metodų grupės? (Pasirinkite vieną neteisingą atsakymą):

A) neoficialūs metodai (euristiniai)

B) kolektyviniai diskusijų ir sprendimų priėmimo metodai

C) kokybiniai metodai

D) kiekybiniai metodai

Pasirinkite vieną teisingą atsakymą:

2. Neformalūs metodai (euristiniai):

3. Kolektyviniai diskusijų ir sprendimų priėmimo metodai:

A) yra pagrįsti bendru idėjų generavimu ir vėlesniu sprendimų priėmimu

B) yra pagrįsti sudėtingų specialiųjų klausimų tyrimu valdymo sprendimų kūrimo stadijoje

C) yra pagrįsti optimalių sprendimų parinkimu apdorojant juos kompiuteriu

D) yra pagrįsti vadovų analitiniais gebėjimais

Šiuolaikinis mokslas vadybinių sprendimų priėmimo srityje pakilo į kokybiškai naują lygį, jo pagrindu sukurtos efektyvios vadybos technologijos, leidžiančios spręsti sudėtingas, šiuolaikinėms organizacijoms būdingas valdymo užduotis.

Didelį vaidmenį suvaidino staigus informacijos kiekio padidėjimas, į kurį šiandien reikia atsižvelgti priimant valdymo sprendimą. Tokiomis sąlygomis svarbu naudoti modernią vadovų sprendimų metodiką, kuri leidžia efektyviai vykdyti problemų diagnostikos ir alternatyvų pasirinkimo procesus.

Sukurtos modernios kompiuterinės sprendimų palaikymo sistemos, ekspertinės sistemos, automatizuotos ekspertinio vertinimo sistemos, kurios skirtos naudoti sprendimų priėmimo procese ir leidžia priimti efektyvius vadovavimo sprendimus sudėtingose ​​situacijose, atlikti didelius ekonominius, matematinius ir kt. skaičiavimų rengiantis priimti sprendimus. Dažniausiai pasitaikantys valdymo sprendimų priėmimo metodai yra šie.

Smegenų ataka. Protų šturmo metodas yra vienas pagrindinių organizacijoje. Reikšmingas vaidmuo įgyvendinant šį metodą tenka lyderiui.

Smegenų šturmas, kaip taisyklė, susideda iš dviejų etapų: pirma, generuojamos idėjos, vėliau identifikuotų idėjų aptarimas, jų įvertinimas ir kolektyvinio požiūrio formavimas. Jei protų šturmo procese pirmajame etape lyderis palaiko tik perspektyvias, jo požiūriu, idėjas, tai dažnai tai duoda akivaizdžiai mažesnius rezultatus. Antrajame etape iš pirmajame nustatytų veiksnių reikia palikti tik pačius reikšmingiausius. Norint tai padaryti pagrįstai ir iš jų išsirinkti tikrai apibrėžiančius, būtina juos kritiškai įvertinti.

Faktorinė analizė. Faktorių analizė grindžiama prielaida, kad remiantis statistiniais duomenimis galima gauti priklausomybę, kuri atspindi veiksnių įtakos laipsnį ir jų reikšmių pokyčius planuojamiems ar faktiniams situaciją apibūdinantiems rodikliams.

Faktorinė analizė išsprendžia faktorių, būtinų nustatyti visas priklausomybes, turinčias įtakos situacijos raidai, nustatymo problemą. Šio metodo taikymas leidžia, remiantis statistinės informacijos apdorojimu, suskirstyti veiksnius į esminius ir neesminius, pagrindinius ir nepagrindinius, vidinius ir išorinius.

Rezultatai, gauti naudojant faktorinę analizę, leidžia pagrįstai įvertinti numatomus situacijos pokyčius.

Daugiamatis mastelio keitimas. Pagrindinis metodo tikslas – sumažinti veiksnių, į kuriuos reikia atsižvelgti analizuojant ir vertinant numatomus situacijos pokyčius dėl tam tikrų valdymo sprendimų, skaičių.

Daugiamačio mastelio metodo naudojimas padeda nustatyti reikšmingiausius veiksnius, lemiančius situacijos raidą.

Tarp metodų, kurie taip pat gali būti naudojami situacijos analizėje, siekiant nustatyti veiksnius, lemiančius situacijos raidą ir jų įtakos jos raidai laipsnį, yra daugiakriterinio vertinimo vertinimo sistemų formavimo metodai, apibendrinti kriterijai, ir tt

Situacijos modeliavimas padeda geriau suprasti situaciją ir jos raidos dinamiką. Gerai išvystytas modelis leidžia visapusiškiau išanalizuoti situaciją, suprasti jos raidos varomąsias jėgas, tam tikrų veiksnių vaidmenį.

Patirtis parodė, kad organizacijose, kurios naudoja modeliavimą, jis gali būti naudojamas kuriant ilgalaikes prognozes.

Gali būti naudojami įvairūs modeliavimo būdai, pavyzdžiui, analoginiai modeliai, modeliuojantys organizacijos struktūrą ir komandų srautą; matematiniai modeliai, leidžiantys sekti situacijos raidą ženklų ir simbolių pagalba. Sprendimui naudojamas galingas linijinio, dinaminio, sveikojo programavimo aparatas, matematinis aparatas aktyviam organizacijos valdymui modeliuoti ir kt.

Jei reikia išanalizuoti situaciją, kurioje konkurencija vaidina reikšmingą vaidmenį, veiksmingesni gali būti žaidimo teorijos modeliai, imitacinis modeliavimas, atsargų valdymo modelis, eilių teorija, sprendimų medis ir kt.

Visą modeliavimo metodų rinkinį galima suskirstyti į tris pagrindines grupes: fizinį, analoginį ir matematinį.

1. Fizinis modelis vaizduoja tai, kas yra tiriama, naudojant padidintą arba sumažintą objekto ar sistemos aprašymą.

Pavyzdžiui, brėžinys, sumažintas faktinis modelis, sumažinto mastelio dizaino brėžinys. Toks modelis supaprastina vizualinį suvokimą ir padeda nustatyti, ar konkreti įranga fiziškai telpa jai skirtoje erdvėje, taip pat išspręsti susijusias problemas.

  • 2. analoginis modelis- objektas, kuris elgiasi kaip tikras objektas, bet neatrodo kaip tikras. Pavyzdžiui, kurdama organizacinę schemą, vadovybė gali lengvai įsivaizduoti komandų grandines ir formalius santykius tarp asmenų ir veiklos.
  • 3. Į matematinis modelis, Taip pat vadinami simboliais, simboliai naudojami objekto ar įvykio savybėms ar savybėms apibūdinti.

Pagrindiniu modelio pranašumu galima laikyti realios situacijos supaprastinimą. Kadangi modelio forma yra ne tokia sudėtinga, modelis dažnai pagerina lyderio gebėjimą suprasti ir spręsti problemas. Modelis taip pat padeda vadovui suderinti savo patirtį ir sprendimus su ekspertų patirtimi ir sprendimais. Trūkumai, lemiantys ribotą modelių naudojimą, yra didelė jų kaina, specialistų trūkumas statybos modelių srityje, nepasitikėjimas vartotojais.

Siųsti savo gerą darbą žinių bazėje yra paprasta. Naudokite žemiau esančią formą

Studentai, magistrantai, jaunieji mokslininkai, kurie naudojasi žinių baze savo studijose ir darbe, bus jums labai dėkingi.

Paskelbta http://www.allbest.ru/

Rusijos Federacijos švietimo ir mokslo ministerija

KAZANĖS NACIONALINIŲ TYRIMŲ TECHNINĖS UNIVERSITETAS juos. A.N. TUPOLEVA-KAI

Filialas "Vostok"

Ekonomikos ir vadybos katedra

KURSINIS DARBAS

pagal discipliną:Valdymas

tema:„Vadybinių sprendimų priėmimo metodai“

Mokinys: grupės 21371

Ivanovas E.V.

Tikrino: doc. Svirina A.A.

Chistopolis

Įvadas

3.2 Ekonominiai metodai

Išvada

Įvadas

„Vadybinių sprendimų priėmimo metodai“ – viena kontroversiškų ir aktualių vadybos teorijos temų.

Šiuolaikinėje literatūroje galima rasti keletą sprendimų priėmimo proceso tyrimo metodų, tačiau apie tai galima kalbėti išsamiai ir tiksliausiai, laikantis M.Kh. vadovaujamos autorių komandos požiūrio. Meskonas, kuris, apibendrinęs daugelio autorių darbus ir savo asmeninę patirtį, sukūrė savo teoriją.

Vadovybė atėjo kartu su žmonėmis. Ten, kur bent du žmonės susivienijo siekdami kažkokio bendro tikslo, iškilo uždavinys derinti bendrus veiksmus, kurių sprendimo turėjo imtis vienas iš jų. Tokiomis sąlygomis jis tapo vadovu, vadovu, o kitas – jo pavaldiniu, vykdytoju

Visuose visuomenės formavimosi etapuose valdymo problema buvo gana opi, daug žmonių bandė ją spręsti, tačiau jų darbai buvo fragmentiški ir nesudarė apibendrintos teorijos.

Ir tik praėjusio amžiaus antroje pusėje, po pramonės revoliucijos pergalės Vakaruose, padėtis kardinaliai pasikeitė. Rinkos santykiai dominavo visose visuomenės sferose. Didelės firmos augo kaip grybai po lietaus, joms reikėjo daug aukščiausio ir vidutinio lygio vadovų, gebančių priimti kompetentingus racionalius sprendimus, gebančių dirbti su didelėmis masėmis žmonių, kurie būtų laisvi savo veikloje. Todėl iš vadovų buvo reikalaujama aukšto profesionalumo, kompetencijos, gebėjimo matuoti savo veiklą esamais įstatymais. Dėl to atsiranda grupė žmonių, kurie specialiai užsiima vadybine veikla. Šiems vadovams nebereikia išlaikyti savo pavaldinių paklusnumo autoritetinga ranka. Pagrindinė užduotis – kruopštus gamybos organizavimas ir kasdienis valdymas, siekiant užtikrinti didžiausią pelną įmonės savininkams. Šie žmonės tapo žinomi kaip vadovai.

Vadybininku galima vadinti žmogų tik tada, kai priima organizacinius sprendimus arba juos įgyvendina per kitus žmones. Sprendimų priėmimas yra vienas iš bet kurios valdymo funkcijos komponentų. Sprendimų priėmimo poreikis persmelkia viską, ką vadovas daro, formuluodamas tikslus ir jų siekdamas. Todėl kiekvienam, norinčiam tobulėti valdymo mene, svarbu suprasti sprendimų priėmimo prigimtį.

Šio darbo tikslas – atskleisti vadovų sprendimų priėmimo metodų esmę, jų priėmimo procesą ir tvarką.

Darbo tikslai – apibūdinti vadovų sprendimų priėmimo metodus, įvairius vadovų požiūrius į vadovų sprendimus, išanalizuoti veiksnius, įtakojančius vadovų sprendimų priėmimo procesą, pateikti analizės, kaip vadovo sprendimų priėmimo pagrindo, esmę, atskleisti aktualumą. problemos praktikoje, naudojant konkrečios įmonės pavyzdį - UAB „Vjatka“ prekybos namai.

Darbo tema – valdymo sprendimai įmonėje, jų priėmimo būdai.

Darbo objektas – akcinė bendrovė „Vjatkos prekybos namai“.

priimant vadybinį sprendimą

1. Valdymo sprendimų priėmimo metodai: teorinis aspektas

1.1 Valdymo sprendimų esmė

Reikėtų prisiminti, kad beveik visus kasdienius sprendimus priimame be sisteminio mąstymo, kitų sprendimų, pavyzdžiui, kur eiti gyventi baigus studijas ar koks gyvenimo būdas mus tenkintų, po dienų, mėnesių, metų svarstymų. Kartais dėl nesąmoningų psichologinių veiksnių skiriame neproporcingai daug dėmesio individualiems sprendimams. Pavyzdžiui, kai kurie žmonės ištisas savaites kankinasi pirkdami batų porą ir elgiasi iš impulso pirkti 15 000 USD kainuojantį automobilį.

Tačiau vadyboje sprendimų priėmimas yra labiau susistemintas procesas nei asmeniniame gyvenime. Norma dažnai yra daug didesnė. Asmens asmeninis pasirinkimas daugiausia turi įtakos jo paties ir kelių su juo susijusių žmonių gyvenimui. Vadovas pasirenka veiksmų kryptį ne tik sau, bet ir organizacijai bei kitiems darbuotojams. Žmonės viršutiniuose didelės organizacijos aukštuose kartais priima sprendimus, susijusius su milijonais dolerių. Dar svarbiau, kad valdymo sprendimai gali turėti įtakos daugelio žmonių, bent jau visų, dirbančių su sprendimų priėmėju, ir galbūt visų organizacijos narių, likimui. Vienas vadovas gali nubausti darbuotoją už menkiausią nusižengimą, bauda tuos, kurie darbe užsiima socialine veikla. Kitas vadovas gali nuspręsti, kad per griežtas šiais klausimais gali kilti moralinių problemų, dėl kurių padidės pravaikštos, darbuotojų kaita ir galbūt blogesnis klientų aptarnavimas, sumažės produktyvumas ir produktų kokybė. Atsisakęs administracinių nuobaudų, vadovas nusprendžia, kad iš tiesioginio, bet tvirto pokalbio su darbuotoju bus daugiau naudos. Tačiau laikui bėgant pasikartojantys vėlavimo į darbą atvejai ir sumažėjęs aktyvumas dėl smurtinės socialinės veiklos gali priversti vadovą vis tiek nuspręsti atleisti darbuotoją. Jei organizacija yra didelė ir įtakinga, jos aukščiausių vadovų sprendimai gali lemtingai pakeisti vietinę aplinką. Kai kurie valdymo sprendimai tiesiogine prasme pakeičia istorijos eigą. Į šią kategoriją patenka svarbūs vyriausybės sprendimai, pavyzdžiui, prezidento Trumano atominės bombos panaudojimas.

Atsakomybė už svarbių organizacinių sprendimų priėmimą yra sunki moralinė našta, kuri ypač ryški aukščiausiuose vadovybės lygmenyse. Tačiau bet kokio rango lyderiai susiduria su kitiems žmonėms priklausančiu turtu ir per tai daro įtaką jų gyvenimui. Jei vadovas nuspręs atleisti pavaldinį, pastarasis gali labai nukentėti. Jei blogas darbuotojas nebus sustabdytas, organizacija gali nukentėti, o tai neigiamai paveiks jos savininkus ir visus darbuotojus. Todėl vadovas, kaip taisyklė, negali priimti neapgalvotų sprendimų. Norint suprasti, kaip lyderis gali veikti racionaliau ir sistemingiau, būtina labiau susipažinti su sprendimų priėmimo universalumu, jo organišku ryšiu su valdymo procesu ir kai kuriomis organizacijos sprendimų ypatybėmis.

1.2 Metodika ir sprendimų priėmimo metodai

Valdymo efektyvumas priklauso nuo daugelio faktorių kompleksinio taikymo, o ne mažiau svarbu nuo sprendimų priėmimo tvarkos bei praktinio jų įgyvendinimo. Bet tam, kad valdymo sprendimas būtų efektyvus ir efektyvus, reikia laikytis tam tikrų metodinių pagrindų.

Kad priimtų vadybinį sprendimą, kiekvienas vadovas turi gerai išmanyti ne tik koncepcinį aparatą, bet ir sumaniai pritaikyti praktikoje:

· valdymo sprendimo metodika;

· valdymo sprendimų rengimo metodai;

valdymo sprendimų rengimo organizavimas;

Valdymo sprendimų kokybės įvertinimas.

Pabandykime trumpai apžvelgti vadovo įrankius ir koncepcinį aparatą.

Valdymo sprendimų metodika – tai logiškas veiklos organizavimas, skirtas valdymo sprendimui parengti, įskaitant valdymo tikslo formulavimą, sprendimų kūrimo metodų pasirinkimą, pasirinkimų vertinimo kriterijus, loginių operacijų atlikimo schemų sudarymą.

Valdymo sprendimų rengimo metodai apima metodus ir būdus, kaip atlikti operacijas, būtinas kuriant valdymo sprendimus. Tai apima informacijos analizės, apdorojimo būdus, veiksmų parinkčių pasirinkimą ir kt.

Valdymo sprendimo rengimo organizavimas apima atskirų padalinių ir atskirų darbuotojų veiklos efektyvinimą sprendimo kūrimo procese. Organizavimas vykdomas remiantis reglamentais, standartais, organizaciniais reikalavimais, instrukcijomis, atsakomybe.

Valdymo sprendimo rengimo technologija – tai sprendimo kūrimo operacijų sekos variantas, parinktas pagal jų įgyvendinimo racionalumo, specialios įrangos naudojimo, personalo kvalifikacijos, konkrečias darbų atlikimo sąlygas.

Valdymo sprendimo kokybė yra valdymo sprendimo savybių rinkinys, kuris vienu ar kitu laipsniu atitinka sėkmingo problemos sprendimo poreikius. Pavyzdžiui, savalaikiškumas, taikymas, konkretumas.

Valdymo sprendimo priėmimo objektas yra įvairiapusė įmonės veikla, nepaisant jos nuosavybės formos. Visų pirma, priimami sprendimai dėl šios veiklos:

· techninis tobulinimas;

Pagrindinės ir pagalbinės gamybos organizavimas;

rinkodaros veikla;

ekonomikos ir finansų plėtra;

darbo užmokesčio ir priedų organizavimas;

Socialinis vystymasis;

valdymas;

buhalterinė veikla;

· personalas;

Kita veikla.

Sprendimas yra pasirinkimo iš įvairių variantų, alternatyvų rezultatas ir yra veiksmų, pagrįstų parengtu projektu ar darbo planu, vadovas.

Priimto sprendimo teisingumą ir efektyvumą daugiausia lemia ekonominės, organizacinės, socialinės ir kitokio pobūdžio informacijos kokybė. Paprastai visų tipų informacija, naudojama priimant sprendimą, gali būti suskirstyta į:

įeinantiems ir išeinantiems;

apdorotas ir neperdirbtas;

· tekstinis ir grafinis;

· pastovus ir kintamasis;

normatyvinis, analitinis, statistinis;

· pirminė ir antrinė;

direktyvinis, paskirstomasis, ataskaitinis.

Gautos informacijos vertė priklauso nuo užduoties tikslumo, nes teisingai nustatyta užduotis nulemia konkrečios informacijos poreikį sprendimui priimti.

Sprendimų priėmimas būdingas bet kokiai veiklai, nuo to gali priklausyti vieno asmens, žmonių grupės ar visos tam tikros valstybės žmonių darbo efektyvumas. Ekonominiu ir vadybiniu požiūriu sprendimų priėmimas turėtų būti vertinamas kaip gamybos efektyvumo didinimo veiksnys. Gamybos efektyvumas, žinoma, kiekvienu atveju priklauso nuo vadovo priimto sprendimo kokybės.

Visi bet kurioje veiklos srityje priimti sprendimai gali būti sąlygiškai klasifikuojami ir skirstomi į sprendimus: pagal įmonės strategiją; atvyko; pardavimai; klausimus, turinčius įtakos pelno formavimui.

Kiekvienas vadovas, vykdydamas savo funkcines pareigas, pasirenka optimaliausius sprendimus, prisidedančius prie užduoties įgyvendinimo.

Sprendimų priėmimas, kaip taisyklė, yra susijęs su veiksmų eigos pasirinkimu, o jei sprendimas priimamas lengvai, be specialaus alternatyvų tyrimo, tada sunku priimti gerą sprendimą. Geras sprendimas vadovui užkrauna didelę socialinę naštą ir priklauso nuo vadovo psichologinio pasirengimo, jo patirties, asmeninių savybių.

Prieš priimant sprendimą, reikia atlikti kelis veiksmus:

problemų, kurias reikia spręsti, atsiradimas;

kriterijų, pagal kuriuos bus priimtas sprendimas, pasirinkimas;

alternatyvų kūrimas ir formulavimas;

optimalios alternatyvos parinkimas iš jų rinkinių;

Sprendimo tvirtinimas (priėmimas);

darbo organizavimas dėl sprendimo įgyvendinimo – grįžtamasis ryšys

Valdymo organizacinės struktūros galimybių vertinimo kriterijai:

1. Taikomos valdymo organizacinės struktūros gebėjimo užtikrinti grąžos normos gavimą laipsnio nustatymas.

2. Esamos valdymo struktūros gebėjimo sudaryti sąlygas didinti grąžos normą mokslo ir technologijų pažangos veikla laipsnis.

3. Gebėjimo greitai reaguoti į paklausos pokyčius ir atitinkamai veikti laipsnis.

4. Valdymo organizacinės struktūros gebėjimo užtikrinti darbo našumo augimą dėl detalios socialinio darbo ir gamybos specializacijos laipsnis.

5. Gamybos kontrolės sistemos efektyvumo laipsnis esant tam tikrai organizacinei valdymo struktūrai.

Problemų atsiradimo objektas gali būti galutiniai įmonės (organizacijos) rodikliai. Visų pirma, dėl įmonės veiklos galutinių darbo rezultatų rodikliai pradėjo smarkiai blogėti (padidėjo produkcijos savikaina, sumažėjo darbo našumo augimas ir jos kokybė, pelnas ir pelningumas). ; taip pat konfliktinės situacijos, didelė darbuotojų kaita.

Kalbant apie valdymą, visi sprendimai gali būti klasifikuojami kaip:

· organizacinis;

užprogramuotas;

neprogramuotas;

racionalus;

· neracionalus;

tikimybinis;

· intuityvus;

Remiantis kompromisu

alternatyva.

Iš visos klasifikacijos pabandysime apsvarstyti tik kai kuriuos sprendimus. Yra žinoma, kad sprendimų priėmimas visada yra susijęs su tam tikra moraline atsakomybe, priklausomai nuo to, kokiu lygmeniu priimamas sprendimas. Kuo aukštesnis valdymo lygis, tuo didesnė moralinė atsakomybė už sprendimą.

Vadovybės sprendimas nustato perėjimą nuo to, kas turima, prie to, ką reikia padaryti per tam tikrą laikotarpį. Rengiant sprendimą identifikuojamos problemos, išsiaiškinami tikslai, vykdomas sprendinių variantų parengimas, baigiamas geriausio varianto pasirinkimas ir jo tvirtinimas.

Valdymo sprendimai gali būti: individualūs, kolegiški, kolektyviniai, strateginiai (perspektyviniai), taktiniai (neatidėliotinai), operatyviniai.

Organizaciniai sprendimai priimami visuose valdymo lygiuose ir yra viena iš vadovo funkcijų, jais siekiama tikslo ar uždavinio. Jie gali būti užprogramuoti arba neprogramuoti.

Programuojamas sprendimas yra tam tikros žingsnių ar veiksmų sekos įgyvendinimo rezultatas ir priimamas remiantis ribotu alternatyvų skaičiumi.

Norėdamas rasti tinkamus problemos sprendimo būdus, vadovas turėtų ne stengtis ją nedelsiant išspręsti, o tai praktiškai neįmanoma, o imtis atitinkamų priemonių problemos priežastims ištirti remiantis turima vidine ir išorine informacija.

2. Vadybinių sprendimų priėmimo procesas

2.1. Požiūriai į sprendimų priėmimą

Svarstant sprendimų priėmimo procesus reikia turėti omenyje du dalykus. Pirma, sprendimus priimti paprastai yra gana lengva. Viskas, ką žmogus daro šiuo atveju, priklauso nuo veiksmų būdo pasirinkimo. Sunku priimti gerą sprendimą. Antra, sprendimų priėmimas yra psichologinis procesas. Visi iš patirties žinome, kad žmogaus elgesys ne visada yra logiškas. Kartais mus veda logika, kartais jausmai. Todėl nenuostabu, kad lyderio taikomi metodai priimant sprendimus skiriasi nuo spontaniškų iki labai logiškų. Žemiau aprašomas racionalus požiūris į sprendimų priėmimą, tačiau čia svarbu atminti, kad lyderiui įtaką daro tokie psichologiniai veiksniai kaip socialinės nuostatos, sukaupta patirtis ir asmeninės vertybės. Toliau panagrinėsiu kai kurių elgsenos veiksnių įtaką valdymo sprendimų priėmimo procesui.

Nors koks nors konkretus sprendimas retai priklauso kokiai nors grupei, galima teigti, kad sprendimų priėmimo procesas yra intuityvus, vertinamas arba racionalus.

Grynai intuityvus sprendimas – tai pasirinkimas, priimtas tik remiantis jausmu, kad jis teisingas. Sprendimų priėmėjas sąmoningai nesveria kiekvienos alternatyvos privalumų ir trūkumų ir net nereikia suprasti situacijos. Tiesiog žmogus pasirenka. Vadybos specialistas Peteris Schoederbeckas pažymi, kad „Nors sužinojimas apie informacijos apie problemą kiekį gali labai padėti viduriniosios grandies vadovams priimti sprendimus, aukščiausio lygio valdžios atstovai vis dar turi pasikliauti intuityviais sprendimais. Be to, kompiuteriai leidžia vadovybę skirti daugiau dėmesio duomenims, bet neatimti seniai įgytų vadybinių intuityvių žinių.“ Didelę vadovų priklausomybę nuo intuicijos savo studijose patvirtino ir profesorius Mintzbergas.

Sprendimais pagrįsti sprendimai. Tokie sprendimai kartais atrodo intuityvūs, nes jų logika nėra akivaizdi. Sprendžiantis sprendimas yra pasirinkimas, pagrįstas žiniomis ar patirtimi. Žmogus naudojasi žiniomis apie tai, kas nutiko panašiose situacijose anksčiau, kad nuspėtų alternatyvių pasirinkimų baigtį esamoje situacijoje. Remdamasis sveiku protu, jis pasirenka alternatyvą, kuri praeityje atnešė sėkmę.

Racionalus problemų sprendimas. Problemų sprendimas, kaip ir valdymas, yra procesas, nes tai nesibaigianti tarpusavyje susijusių žingsnių seka. Vadovui rūpi ne tiek pats sprendimas, kiek viskas, kas su juo susiję ir išplaukia iš jo. Problemai išspręsti reikia ne vieno sprendimo, o pasirinkimų rinkinio. Taigi, nors problemos sprendimo procesas gali būti laikomas penkių žingsnių procesu (be to, įgyvendinimas ir grįžtamasis ryšys), faktinį žingsnių skaičių lemia pati problema.

1. Problemos diagnozė. Pirmasis žingsnis sprendžiant problemą yra išsamus ir teisingas apibrėžimas arba diagnozė. Yra du būdai pažvelgti į problemą. Pagal vieną, problema laikoma situacija, kai nepasiekiami užsibrėžti tikslai. Kitaip tariant, jūs žinote apie problemą, nes tai, kas turėjo įvykti, neįvyksta. Tokiu būdu nukrypimai nuo normos gali būti išlyginti. Pavyzdžiui, meistras gali nustatyti, kad jo aikštelės našumas yra žemesnis už įprastą. Tai bus reaktyvusis valdymas, jo būtinybė akivaizdi. Tačiau pernelyg dažnai lyderiai problemomis laiko tik situacijas, kuriose kažkas turėjo įvykti, bet neįvyko. Galima galimybė taip pat gali būti vertinama kaip problema. Pavyzdžiui, aktyviai ieškoti būdų, kaip pagerinti bet kurio padalinio efektyvumą, net jei viskas klostosi gerai, būtų aktyvus valdymas. Tokiu atveju problemą suvokiate tada, kai suvokiate – ką nors – ką galima padaryti norint pagerinti dalykų eigą arba pasinaudoti pasitaikančia galimybe. Vadybos specialistas Peteris Druckeris tai pabrėžia, nurodydamas, kad problemos sprendimas tik atkuria normą, rezultatai „turėtų būti galimybių panaudojimo pasekmė“.

2. Apribojimų ir sprendimo kriterijų formulavimas. Kai vadovas diagnozuoja problemą, kad galėtų priimti sprendimą, jis turi žinoti, ką tiksliai su ja galima padaryti. Daugelis galimų organizacijos problemų sprendimo būdų nebus realūs, nes arba vadovas, arba organizacija neturi pakankamai resursų įgyvendinti priimtus sprendimus. Be to, problemos priežastis gali būti jėgos, esančios už organizacijos ribų, pavyzdžiui, įstatymai, kurių vadovas neturi galios keisti. Korekcinių veiksmų apribojimai apriboja galimybę priimti sprendimus. Prieš pereidamas į kitą proceso etapą vadovas turi nešališkai nustatyti apribojimų esmę ir tik tada nustatyti alternatyvas. Dar blogiau, jei pasirenkama nereali veiksmų kryptis. Natūralu, kad tai paaštrins, o ne išspręs esamą problemą.

Be apribojimų nustatymo, vadovas turi apibrėžti standartus, pagal kuriuos turi būti vertinami alternatyvūs pasirinkimai. Šie standartai vadinami sprendimo kriterijais. Jie veikia kaip rekomendacijos vertinant sprendimus.

3. Alternatyvų apibrėžimas. Kitas etapas yra alternatyvių problemos sprendimų rinkinio formulavimas. Idealiu atveju pageidautina nustatyti visus įmanomus veiksmus, kurie padėtų pašalinti problemos priežastis ir taip įgalintų organizaciją pasiekti savo tikslus. Tačiau praktikoje vadovas retai turi pakankamai žinių ar laiko kiekvienai alternatyvai suformuluoti ir įvertinti. Be to, apsvarstant daugybę alternatyvų, net jei jos visos yra tikroviškos, dažnai kyla painiavos. Todėl vadovas, kaip taisyklė, apriboja galimybių skaičių rimtai apsvarstyti tik keletą alternatyvų, kurios atrodo labiausiai pageidaujamos.

4. Alternatyvų įvertinimas. Kitas žingsnis – įvertinti galimas alternatyvas. Kai jie nustatomi, būtinas tam tikras išankstinis įvertinimas. Tačiau tyrimai parodė, kad tiek alternatyvių idėjų kiekis, tiek kokybė didėja, kai pirminis idėjų generavimas (alternatyvų nustatymas) yra atskirtas nuo galutinės idėjos vertinimo.

Tai reiškia, kad tik sudarius visų idėjų sąrašą, reikėtų pradėti vertinti kiekvieną alternatyvą. Vadovas, vertindamas sprendimus, nustato kiekvieno iš jų privalumus ir trūkumus bei galimas bendras pasekmes. Akivaizdu, kad bet kuri alternatyva yra susijusi su tam tikrais neigiamais aspektais. Todėl beveik visi svarbūs valdymo sprendimai yra susiję su kompromisu.

Norint palyginti sprendimus, būtina turėti standartą, pagal kurį būtų galima įvertinti tikėtinus kiekvienos galimos alternatyvos rezultatus. Tokie standartai vadinami sprendimo kriterijais. Jei modelis neatitinka vieno ar kelių jūsų nustatytų kriterijų, jis nebegali būti laikomas realia alternatyva.

Tačiau, pavyzdžiui, perkant automobilį, kai kurie atrankos kriterijai gali turėti kiekybinę išraišką (jo savikainą). O naudojimo paprastumas ir išorinis patrauklumas reikalauja surinkti kokybinio pobūdžio informaciją. Norėdami įvertinti ir palyginti techninės priežiūros duomenis, turėtumėte peržiūrėti atitinkamus reitingus vartotojų visuomenės leidiniuose. Norėdami tą patį padaryti dėl išorinio patrauklumo, galite sukurti savo vertinimo skalę, pabrėždami labai ar vidutiniškai patrauklių, vidutinių ir žemesnių nei vidutinių patrauklumo klases ir nepatrauklius modelius.

Šiame etape gali kilti sunkumų, nes neįmanoma palyginti dalykų, jei jie nėra tos pačios rūšies - beprasmiška tiesiogiai lyginti obuolius su apelsinais. Visi sprendimai turi būti išreikšti tam tikromis formomis. Pageidautina, kad tokia forma būtų išreikštas tikslas. Versle pelnas yra nuolatinis poreikis ir svarbiausias prioritetas, todėl sprendimai gali būti išreikšti pinigine išraiška ir kaip jų įtakos pelnui įvertinimas. Ne pelno siekiančioje organizacijoje pagrindinis tikslas dažniausiai yra suteikti geriausią paslaugą mažiausiomis sąnaudomis. Todėl pinigų sąvokomis galima palyginti panašiose organizacijose priimtų sprendimų pasekmes.

5. Alternatyvos pasirinkimas. Jei problema buvo teisingai nustatyta ir alternatyvūs sprendimai buvo kruopščiai pasverti ir įvertinti, pasirinkti, t. y. priimti sprendimą, yra gana lengva. Vadovas tiesiog pasirenka alternatyvą su palankiausiomis bendromis pasekmėmis. Tačiau jei problema sudėtinga ir reikia atsižvelgti į daugybę kompromisų arba jei informacija ir analizė yra subjektyvi, gali atsitikti taip, kad jokia alternatyva nėra geriausias pasirinkimas. Šiuo atveju pagrindinis vaidmuo tenka geram sprendimui ir patirčiai.

Nors vadovui idealu pasiekti optimalų sprendimą, vadovas, kaip taisyklė, praktiškai apie tokį nesvajoja. Lyderis linksta į sprendimą, kurį jis vadina „patenkinimu“, o ne „maksimaliu“. Dažniausiai optimalus sprendimas nerandamas dėl laiko stokos ir nesugebėjimo atsižvelgti į visą turimą informaciją ir alternatyvas. Dėl šių apribojimų lyderis linkęs pasirinkti akivaizdžiai priimtiną, bet nebūtinai geriausią įmanomą veiksmų kryptį.

Įgyvendinimas. Kaip pabrėžia Harrisonas, „tikroji sprendimų vertė išaiškėja tik juos įgyvendinus“. Problemos sprendimo procesas nesibaigia pasirinkus alternatyvą. Vien pasirinkus veiksmų kryptį organizacijai mažai naudos. Norint išspręsti problemą arba pasinaudoti turima galimybe, sprendimas turi būti įgyvendintas. Sprendimo įgyvendinimo veiksmingumas padidės, jei jį pripažins jo paveikti asmenys. Sprendimo atpažinimas yra retas, tačiau jis yra automatinis, net jei jis akivaizdžiai geras.

Kartais vadovas gali patikėti sprendimą tiems, kurie turės jį vykdyti. Dažniau jis yra priverstas įtikinti kitus organizacijos žmones savo požiūrio teisingumu, įrodydamas, kad jo pasirinkimas yra geras tiek organizacijai, tiek kiekvienam individualiai. Kai kurie lyderiai įtikinėjimą vertina kaip laiko švaistymą, tačiau požiūris „aš teisus ar neteisus, aš esu viršininkas“ paprastai neveikia šiuolaikiniame išsilavinusiame pasaulyje.

Veiksmingo sprendimo įgyvendinimo galimybės labai padidėja, kai dalyvaujantys žmonės prisidėjo prie sprendimo ir nuoširdžiai tiki tuo, ką daro. Taigi geras būdas priimti sprendimą yra įtraukti kitus žmones į jo priėmimo procesą. Vadovas turi pasirinkti, kas turėtų nuspręsti. Tačiau pasitaiko situacijų, kai vadovas yra priverstas priimti sprendimą nepasitaręs su kitais. Darbuotojų dalyvavimas priimant sprendimus, kaip ir bet kuris kitas valdymo būdas, bus efektyvus ne kiekvienoje situacijoje.

Be to, vien stipri parama negarantuoja tinkamo sprendimo įgyvendinimo. Norint visapusiškai įgyvendinti sprendimus, reikia suaktyvinti visą valdymo procesą, ypač jo organizavimo ir motyvavimo funkciją.

Atsiliepimas. Kitas etapas, kuris patenka į valdymo sprendimo priėmimo procesą ir prasideda sprendimui įsigaliojus, yra grįžtamojo ryšio nustatymas. Pasak Harrisono: "Sekimo ir kontrolės sistema reikalinga tam, kad tikrieji rezultatai atitiktų tuos, kuriuos vadovas tikėjosi gauti. Grįžtamasis ryšys – t.y. duomenų apie tai, kas įvyko prieš ir po sprendimo įdiegimo, gavimas leidžia vadovui koreguoti iki organizacijos Padaryta didelė žala Vadovybės sprendimo vertinimas visų pirma atliekamas per kontrolės funkciją.

2.2 Analizė ir valdymo sprendimų priėmimas

Rinkos ekonomikoje rinkos subjektų ekonominės elgsenos neapibrėžtumo laipsnis yra gana didelis. Šiuo atžvilgiu perspektyvinės analizės metodai įgyja didelę praktinę reikšmę, kai reikia priimti vadovo sprendimus, įvertinant galimas situacijas ir pasirenkant iš kelių alternatyvių variantų.

Teoriškai yra keturių tipų situacijos, kai būtina analizuoti ir priimti valdymo sprendimus, taip pat ir įmonės lygmeniu: tikrumo, rizikos, neapibrėžtumo, konflikto sąlygomis. Panagrinėkime kiekvieną iš šių atvejų.

1. Valdymo sprendimų analizė ir priėmimas tikrumo sąlygomis.

Tai paprasčiausias atvejis: žinomas galimų situacijų (parinkčių) skaičius ir jų baigtys. Turite pasirinkti vieną iš galimų parinkčių. Atrankos procedūros sudėtingumo laipsnį šiuo atveju lemia tik alternatyvių variantų skaičius. Panagrinėkime dvi galimas situacijas:

a) Galimi du variantai: n=2.

Tokiu atveju analitikas turi pasirinkti (arba rekomenduoti pasirinkti) vieną iš dviejų galimų variantų. Veiksmų seka čia yra tokia:

Nustatomi kriterijai, pagal kuriuos bus pasirenkama;

· „tiesioginio skaičiavimo“ metodas apskaičiuoja lyginamų variantų kriterijaus reikšmes;

Yra įvairių šios problemos sprendimo būdų. Paprastai jie skirstomi į dvi grupes:

1. Metodai, pagrįsti diskontuotais įverčiais;

2. Apskaitiniais įvertinimais pagrįsti metodai.

Pirmoji metodų grupė remiasi tokia idėja. Piniginės pajamos, gaunamos į įmonę skirtingais laiko momentais, neturėtų būti tiesiogiai sumuojamos; galima sumuoti tik sumažinto srauto elementus. Jei žymime F1,F2 ,....,Fn - prognozuojamas pinigų srautas metais, tai i-asis sumažinto pinigų srauto Рi elementas apskaičiuojamas pagal formulę:

Pi = Fi / (1+ r) i

kur r yra nuolaidos koeficientas.

Diskontavimo koeficiento paskirtis – būsimų grynųjų pinigų įplaukų (pajamų) laikinas sutvarkymas ir suvedimas į esamą momentą. Ekonominė šio vaizdavimo prasmė yra tokia: numatomos grynųjų pinigų įplaukų vertės i metai (Fi) reikšmė nuo dabartinio momento padėties bus mažesnė arba lygi Pi . Tai taip pat reiškia, kad investuotojui suma Pi tam tikru momentu ir suma Fi per i metus yra vienodos vertės. Naudojant šią formulę, galima palyginti būsimų pajamų, kurias tikimasi gauti per kelerius metus, įvertinimą. Šiuo atveju diskonto koeficientas skaitine prasme lygus investuotojo nustatytai palūkanų normai, t.y. santykinė grąžos suma, kurią investuotojas nori arba gali gauti iš investuoto kapitalo.

Taigi analitiko veiksmų seka yra tokia (skaičiuojama kiekvienai alternatyvai):

· apskaičiuojama reikalingų investicijų suma (ekspertinis vertinimas), IC;

· numatomas pelnas (kasų įplaukos) pagal metus Fi;

· nustatoma diskonto koeficiento reikšmė r;

· nustatomi sumažinto srauto Pi elementai;

Grynasis dabartinis efektas (NPV) apskaičiuojamas pagal formulę:

· lyginamos NPV reikšmės;

· Pirmenybė teikiama pasirinkimui, kurio NPV didesnė (neigiama NPV reikšmė rodo šio pasirinkimo ekonominį netikslumą).

Antroji metodų grupė skaičiavimuose ir toliau naudoja nuspėjamas F vertes. Vienas iš paprasčiausių šios grupės metodų – investicijos atsipirkimo laikotarpio skaičiavimas. Analitiko veiksmų seka šiuo atveju yra tokia:

· apskaičiuojama reikalingų investicijų vertė, IC ;

· Numatomas pelnas (kasos įplaukos) pagal metus, Fi ;

Pasirenkamas toks variantas, kurio kaupiamasis pelnas per mažesnį metų skaičių atsipirks įdėtas investicijas.

b) Alternatyvų skaičius yra didesnis nei dvi n > 2

Procedūrinė analizės pusė tampa daug sudėtingesnė dėl pasirinkimų įvairovės, „tiesioginio skaičiavimo“ technika šiuo atveju praktiškai netaikoma. Patogiausias skaičiavimo aparatas yra optimalūs programavimo metodai (šiuo atveju šis terminas reiškia „planavimas“. Tokių metodų yra daug (linijinis, netiesinis, dinaminis ir kt.), tačiau praktikoje santykinio populiarumo ekonomikoje susilaukė tik linijinis programavimas. tyrimai.Ypač transporto problemą apsvarstykite kaip optimalaus varianto pasirinkimo iš alternatyvų rinkinio pavyzdį.Problemos esmė tokia.

Yra n kai kurių produktų gamybos taškų (a1,a2,...,an) ir k jų vartojimo taškų (b1,b2,....,bk), kur ai yra i gamybos apimtis. gamybos taškas, bj yra j-ojo vartojimo taško tūrinis suvartojimas. Mes laikome paprasčiausia, vadinamąja „uždaryta problema“, kai bendros gamybos ir vartojimo apimtys yra vienodos. Tegu cij yra produkcijos vieneto transportavimo kaštai. Reikalaujama rasti racionaliausią tiekėjų prijungimo prie vartotojų schemą, maksimaliai sumažinant bendras produktų transportavimo išlaidas. Akivaizdu, kad alternatyvių variantų skaičius čia gali būti labai didelis, o tai neleidžia naudoti „tiesioginio skaičiavimo“ metodo. Taigi turime išspręsti šią problemą:

E E Cg Xg -> min

E Xg = bj E Xg = bj Xg >= 0

Šiai problemai spręsti yra įvairių būdų – potencialų paskirstymo metodas ir kt. Paprastai skaičiavimams naudojamas kompiuteris.

Atliekant analizę tikrumo sąlygomis, gali būti sėkmingai taikomi kompiuterinio modeliavimo metodai, apimantys kelis kompiuterinius skaičiavimus. Tokiu atveju sukuriamas objekto ar proceso (kompiuterinės programos) modeliavimo modelis, kuriame yra b-tasis faktorių ir kintamųjų skaičius, kurių reikšmės skiriasi įvairiais deriniais. Taigi mašininis modeliavimas yra eksperimentas, bet ne realiomis, o dirbtinėmis sąlygomis. Remiantis šio eksperimento rezultatais, parenkamas vienas ar keli variantai, kurie yra pagrindiniai priimant galutinį sprendimą remiantis papildomais formaliais ir neformaliais kriterijais.

Rizikos valdymo sprendimų analizė ir priėmimas. Tokia situacija praktikoje pasitaiko dažniausiai. Čia jie naudoja tikimybinį metodą, kuris apima galimų rezultatų numatymą ir tikimybių priskyrimą jiems. Tai darydami jie naudoja:

a) žinomos, tipinės situacijos (pvz. - herbo atsiradimo tikimybė metant monetą yra 0,5);

b) ankstesni tikimybių skirstiniai (pavyzdžiui, sugedusios dalies tikimybė žinoma iš imtinių tyrimų arba ankstesnių laikotarpių statistikos);

c) subjektyvūs vertinimai, atlikti analitiko vienas arba dalyvaujant ekspertų grupei.

Analitiko veiksmų seka šiuo atveju yra tokia:

· numatomos galimos baigtys Ak , k = 1 ,2 ,....., n;

kiekvienam rezultatui priskiriama atitinkama tikimybė pk , be to, E rk = 1

· pasirenkamas kriterijus (pvz., matematinio pelno lūkesčio maksimizavimas);

Pasirinkta parinktis, atitinkanti pasirinktą kriterijų.

Pavyzdys: yra du investiciniai objektai su vienoda prognozuojama būtinų kapitalo investicijų suma. Planuojamų pajamų vertė kiekvienu atveju nėra tikra ir pateikiama tikimybių skirstinio forma:

Tada matematinė numatomų pajamų iš nagrinėjamų projektų bus atitinkamai lygi:

Y (taip) = 0 . 10 * 3000 + ......+ 0 . 10 * 5000 = 4000

Y (db) \u003d 0. 10 * 2000 +.......+ 0 . 10 * 8000 = 4250

Taigi B projektas yra geresnis. Tačiau reikia pažymėti, kad šis projektas taip pat yra santykinai rizikingesnis, nes jis skiriasi nuo projekto A (projekto A-2000, B-6000 variacijų diapazonas).

Sudėtingesnėse situacijose analizėje naudojamas vadinamasis sprendimų medžio konstravimo metodas. Pažvelkime į šio metodo logiką naudodami pavyzdį.

Pavyzdys: vadovas turi priimti sprendimą, ar tikslinga įsigyti mašiną M1 ar mašiną M2. M2 mašina yra ekonomiškesnė, o tai suteikia didesnes pajamas vienam produkcijos vienetui, tačiau yra brangesnė ir reikalauja gana didelių pridėtinių išlaidų:

Sprendimo priėmimo procesas gali būti vykdomas keliais etapais:

1 etapas . Tikslo apibrėžimas.

Kaip kriterijus pasirenkamas matematinio pelno lūkesčio maksimizavimas.

2 etapas. Galimų veiksmų rinkinio svarstymui ir analizei nustatymas (kontroliuojamas sprendimų priėmėjo)

Vadovas gali pasirinkti vieną iš dviejų variantų:

a1 = (mašinos M1 pirkimas)

a2 = (mašinos M2 pirkimas)

3 etapas. Galimų baigčių ir jų tikimybių įvertinimas (yra atsitiktinis).

Vadovas įvertina galimus metinės produktų paklausos variantus ir jų atitinkamas tikimybes taip:

x1 = 1200 vienetų su 0 tikimybe. 4

x2 = 2000 vienetų su 0 tikimybe. 6

4 etapas. Galimų pajamų matematinio lūkesčio įvertinimas:

E (taip) = 9000 * 0. 4 + 25 000 * 0 . 6 = 18600

E (db) \u003d 7800 * 0. 4 + 27000 * 0 . 6 = 19320 m

Taigi, galimybė įsigyti M2 mašiną yra ekonomiškesnė.

Valdymo sprendimų analizė ir priėmimas neapibrėžtumo sąlygomis. Ši situacija buvo sukurta teoriškai, tačiau formalizuoti analizės algoritmai praktiškai naudojami retai. Pagrindinis sunkumas yra tai, kad neįmanoma įvertinti rezultatų tikimybės. Pagrindinis kriterijus – pelno maksimizavimas – čia neveikia, todėl naudojami kiti kriterijai:

maximin (maksimalus minimalus pelnas)

minimax (maksimalių nuostolių sumažinimas)

Maximaks (maksimalaus pelno maksimizavimas) ir kt.

Analizė ir valdymo sprendimų priėmimas konflikte. Sudėtingiausia ir mažai išplėtota analizė praktiniu požiūriu. Panašios situacijos nagrinėjamos žaidimų teorijoje. Žinoma, praktikoje ši ir ankstesnės situacijos yra gana dažnos. Tokiais atvejais jie bando jas redukuoti iki vienos iš pirmųjų dviejų situacijų arba sprendimui priimti pasitelkia neoficialius metodus.

Įvertinimai, gauti taikant formalizuotus metodus, yra tik pagrindas priimti galutinį sprendimą; šiuo atveju gali būti atsižvelgta į papildomus kriterijus, įskaitant neformalaus pobūdžio.

3. Valdymo sprendimų priėmimas UAB "Vyatka Trading House"

3.1 Organizaciniai ir administraciniai metodai

Pirmiausia apsvarstykite organizacinius ir administracinius metodus (ORM).

ORM skirstomi į 2 tipus: organizacinį-stabilizuojantį ir administracinio poveikio metodus.

Pirmieji, savo ruožtu, skirstomi į 3 tipus:

1. Organizacinio reguliavimo metodai. Tai įvairūs dokumentai, reglamentuojantys įmonės, mūsų atveju UAB „Vjatka Trading House“ darbą, t.y., nustato pagrindines sistemos veikimo taisykles: santykį tarp valdomų ir valdomų posistemių, nustato veikimo tvarką. pačios sistemos ir jos elementų, jų pavaldumo, fiksuoja tam tikras funkcijas. Pavyzdžiui, UAB įstatai. Skyrių nuostatai jiems priskiria tam tikras funkcijas, taip pat užtikrina vienų tarnybų pavaldumą kitoms. Į tą pačią grupę įtraukčiau pareigybių aprašymus, kuriuose taip pat fiksuojamas vadovų ir eilinių atlikėjų pavaldumas, bendravimas ir pareigos.

2. Organizacinio reguliavimo metodai. Šie metodai yra gamybos ir valdymo procesų pagrindas. Į mažesnes grupes skirstomi ir organizacinio normavimo metodai.

2.1. Nomenklatūra ir klasifikavimo standartai. Tai UAB „Vyatka Trading House“ apima buhalterinėje apskaitoje naudojamą nomenklatūrą ir klasifikatorių. Jo pagrindinis tikslas – kiekvienai žaliavos rūšiai, komponentams priskirti savo kodą, palengvinantį jų apskaitą. Kitas pavyzdys – prekybos tinklo „Pigumo“ privalomo maisto produktų asortimento reglamentas. Jos užduotis – sudaryti privalomą maisto produktų, kurie turi būti nuolat parduodami, sąrašą.

2.2. Organizaciniai ir techniniai standartai. Kaip organizacinius ir techninius standartus galima išskirti įmonėje naudojamus GOST, gaminių kokybės atitikties reikiamam kokybės lygiui sertifikatus.

2.3. Veiklos kalendoriaus standartai. Iš operatyvinių – kalendorinių standartų taikoma nuostata dėl dokumentų srauto schemos, prekių išdavimo, gavimo ir apmokėjimo už jas tvarkos ir kt.

2.4. Organizaciniai ir struktūriniai standartai: įmonės organizacinės struktūros nuostatai, OSUP, personalas.

2.5. Administracinis ir organizacinis. Administracinės ir organizacinės apima vidaus darbo taisyklių taisykles, atostogų suteikimo, išėjimo į pensiją taisykles ir kt.

3. Metodinio mokymo metodai. Metodinio nurodymo metodais galiu remtis AB apskaitos politikos ir apskaitos nuostata, kuri nustato naudojamų buhalterinių sąskaitų tvarką ir sąrašą, pardavimų apimties nustatymo tvarką ir kt. Tai taip pat apima pramonės gaires dėl prekyboje esančių produktų savikainos planavimo, apskaitos ir apskaičiavimo, įvairios instrukcijos dėl mokesčių mokėjimo tvarkos, atsiskaitymų be grynųjų pinigų, grynųjų pinigų operacijų Rusijos Federacijoje tvarkos ir kt.

Šalia organizacinio ir stabilizuojančio poveikio metodų taikomi administracinio poveikio metodai. Tai yra veikimo metodai su trumpu laiko tarpu. Jie veikia sistemos vystymosi dinamikoje. Pagrindinis šių metodų uždavinys – esant nukrypimams nuo reikalingos būsenos valdymo objektą įvesti į optimalų veikimo režimą.

Į administracinio poveikio būdus įtraukčiau įvairius įsakymus, pavyzdžiui, dėl priėmimo į darbą ir atleidimo iš darbo, susijusį su darbuotojų skaičiaus mažinimu akcinėje bendrovėje (sukelia tam tikras teisines ir teisines pasekmes); įsakymas perkelti pardavimo skyrių į naują vietą arba įsakymas iki 1998-01-01 pateikti pažangos ataskaitą yra privalomų dokumentų pavyzdžiai; draudžiamieji tikslai UAB yra, pavyzdžiui, įsakymai dėl dokumentų, sudarančių komercinę paslaptį, sąrašo, dėl draudimo rūkyti tam neskirtose vietose.

3.2 Ekonominiai metodai

Dabar apsvarstykite ekonominius valdymo metodus. Tai antras pagrindinis valdymo metodų tipas mūsų klasifikacijoje. Pagal ekonominius valdymo metodus suprantama visuma būdų, kaip paveikti valdymo objekto (darbuotojo) ekonominius (materialinius) interesus. Šie UAB „Vyatka Trading House“ metodai pasižymi šiomis savybėmis:

1. Materialinis interesas veikia kaip motyvacinis veiksnys.

2. Netiesioginis poveikio pobūdis (jie veikia per apribojimų ir paskatų sistemą).

3. Jie įneša į sistemą savireguliacijos elementą.

5. Leidžia numatyti galimą valdymo objekto reakciją į valdymo subjekto valdymo veiksmą.

6. Galima kiekybiškai išmatuoti šios metodų grupės poveikio rezultatus.

7. Strateginis charakteris.

Ekonominių metodų įgyvendinimo mechanizmai gali būti skirtingi. Viena iš veiksmingų šios grupės gyvenimo metodų įgyvendinimo formų gali būti savarankiški santykiai. Tačiau savarankiškas išlaikymas UAB „Vyatka Trading House“ netaikomas. Iš likusių būdų galima išskirti premijų už darbo rezultatus sistemą, taip pat tam tikros procentinės dalies mokėjimą nuo parduotų prekių kiekio, siekiant paskatinti prekybininkus.

3.3 Socialiniai-psichologiniai metodai

Socialiniai-psichologiniai metodai yra trečioji ir paskutinė pagrindinė metodų grupė mūsų klasifikacijoje. Jie suprantami kaip metodų grupė, nukreipta į socialinių interesų ir asmens (darbuotojo) psichologinių savybių derinį. Taigi šie metodai veikia darbo kolektyvuose vykstančius socialinius procesus bei tarpasmeninius santykius ir ryšius.

UAB „Vyatka Trading House“ šie metodai nėra taip ryškiai pristatyti. Iš socialinių valdymo metodų dauguma jų yra dėl valstybės garantijų (darbo trukmė, pensinio amžiaus nustatymas). UAB socialiniai metodai pateikiami tokiomis formomis:

Socialinis-ekonominis (darbo normavimas, reikalavimas laikytis saugos taisyklių, produktyvumo standartų nustatymas, žmonių paskirstymas priklausomai nuo darbo intensyvumo, minimalaus atlyginimo garantija, darbo našumo didinimas diegiant naujas technologijas);

Socialinis (darbuotojų maitinimas restorane „Chlynov“ (žinoma, atitinkamomis kainomis), moterų darbo reglamentavimas);

Socialinis-politinis (visų lygybė, nepaisant narystės partijoje, politinių pageidavimų);

Socialinis-asmeninis (neformalių lyderių nustatymas komandose, gebančių darbuotojų, galinčių ateityje užimti vadovaujančias pareigas, nustatymas ir jų vadybinių įgūdžių ugdymo organizavimas);

Socialiniai-demografiniai (komandų struktūros formavimas, vaiko priežiūros atostogų suteikimas);

Sociokultūrinis (žmonių poilsio organizavimas poilsio namuose, ambulatorijose, sporto kompleksuose).

UAB „Vyatka Trading House“ naudojami psichologiniai metodai – tai generalinio direktoriaus pasisakymai vadovaujančiam personalui, siekiant paskatinti juos siekti tam tikrų rezultatų, paskatinti vadovą už gerai atliktą darbą (psichologinės motyvacijos metodai).

Gamykloje taip pat naudojami darbo humanizavimo metodai iš psichologinių metodų (oro kondicionieriai, saugūs kompiuterių monitoriai, darbo vietos patogumas). Priimant į kai kurias pareigas, tikrinamas ir psichologinis tinkamumas (profesionalų atrankos metodai).

Išvada

Apibendrindami savo darbą galime padaryti tokias išvadas:

Valdymo sprendimų priėmimas yra labai svarbus veiksnys bet kurios šiuolaikinės įmonės veikloje. Be tinkamo valdymo sprendimų priėmimo, efektyvaus valdymo, vargu ar įmanomas įmonės ekonominis klestėjimas.

Egzistuoja daugybė skirtingų valdymo sprendimų priėmimo metodų. Kalbant apie valdymą, visi sprendimai gali būti klasifikuojami kaip:

· organizacinis;

užprogramuotas;

neprogramuotas;

racionalus;

· neracionalus;

tikimybinis;

Sprendimai neapibrėžtumo sąlygomis;

· intuityvus;

Remiantis kompromisu

alternatyva.

Visi šie metodai vienaip ar kitaip atsispindi sprendimų priėmimo procese akcinėje bendrovėje „Vyatka Trading House“. UAB „Vyatka Trading House“ turi savo sprendimų priėmimo metodų klasifikaciją. Labiausiai išplėtoti sprendimų priėmimo metodai šioje įmonėje yra organizaciniai ir administraciniai metodai, ekonominiai metodai ir socialiniai-psichologiniai metodai. Šių metodų naudojimas leido įmonei dirbti efektyviai ir gauti pelną.

Naudotos literatūros sąrašas

1. Andrushkiv B.M., Kuzmin O.E. Valdymo pagrindai. Lvovas: „Svit“, 1995 m.

2. Vesnin V.R. Vadybos pagrindai: vadovėlis. - M.: Leidykla "Triada.Ltd", 1996 m.

3. Vikhansky O.S., Naumovas A.I. Valdymas: asmuo, strategija, organizacija, procesas: 2 leid.: Vadovėlis. - M.: Firma „Gardarika“, 1996 m.

4. Gerčikova I.N. Valdymas. Maskva, „Bankai ir baržos“, UNITI leidybos asociacija, 1995 m.

5. Golubkovas E.P. Kokį sprendimą priimti? Maskvos „Ekonomika“, 1990 m.

6. Grove S. Andrew Labai efektyvus valdymas. Maskva, 1996 m.

7. Kokhno P.A. ir tt Valdymas. M.: Finansai ir statistika, 1993 m.

8. Lebedevas O.T. Valdymo pagrindai. Sankt Peterburgo leidykla „MiM“, 1997 m.

9. Liubimova N.G. Valdymas yra kelias į sėkmę. Maskva, 1992 m.

10. Makarovas S.F. Vadovas darbe. Maskva, 1989 m.

11. Organizacijos valdymas. / Redagavo Z.P. Rumyantseva. Maskva, 1996 m.

12. Reylyan Ya.R. Analitinis valdymo sprendimų priėmimo pagrindas. M.: 1991 m.

13. Romaščenka V.N. Sprendimų priėmimas: situacijos ir patarimai. Kijevas: Ukrainos politizdatas, 1990 m.

14. Satskov N.Ya. Vadovų ir verslininkų veiklos metodai ir technikos. Sankt Peterburgas, 1993 m.

15. Utkin E.A. Įmonės valdymas. - M.: Akalis, 1996 m.

16. Fatkhutdinovas R.A. Valdymo sprendimo kūrimas. Maskva: „Intel-sintez“, 1997 m.

17. Fatkhutdinovas R.A. Strateginis valdymas: vadovėlis. - M.: "Intel-Synthesis", 1997 m.

18. Tsygichko V.N. Vadovas yra apie sprendimų priėmimą. M.: INFRA-M, 1996 m.

19. Šegda A.V. Valdymo pagrindai. Maskva, 1998 m.

20. Eddous M., Stensfield R. Sprendimų priėmimo metodai / Peru iš anglų kalbos, red. I.I. Eliseeva. - M.: Bankai ir biržos, 1994 m.

Priglobta Allbest.ru

...

Panašūs dokumentai

    Valdymo sprendimų esmė. Jų priėmimo metodika, analizė ir požiūriai. Įmonės UAB „Vjatkos prekybos namai“ charakteristikos. Pagrindiniai valdymo sprendimų priėmimo metodai: organizaciniai ir administraciniai, ekonominiai ir socialiniai-psichologiniai.

    Kursinis darbas, pridėtas 2012-12-20

    Valdymo sprendimų esmė. Sprendimų priėmimo metodika ir metodai. Valdymo sprendimų priėmimo procesas. Valdymo sprendimų priėmimas UAB „Vjatkos prekybos namai“. Organizaciniai, ekonominiai, socialiniai-psichologiniai metodai.

    kursinis darbas, pridėtas 2003-08-23

    Vadybinių sprendimų esmė, rūšys ir priėmimo principai, jų priėmimo procesą įtakojantys veiksniai. Pagrindiniai racionalaus sprendimų priėmimo etapai. Valdymo sprendimų priėmimo modeliai ir metodai, jų panaudojimo namų valdyme ypatumai.

    Kursinis darbas, pridėtas 2009-03-25

    baigiamasis darbas, pridėtas 2016-06-01

    Pagrindiniai valdymo sprendimų priėmimo metodai. Kolektyviniai diskusijų ir sprendimų priėmimo metodai. Euristiniai ir kiekybiniai sprendimų priėmimo metodai. Analizė kaip neatskiriama sprendimų priėmimo proceso dalis. Valdymo sprendimų analizės metodai.

    Kursinis darbas, pridėtas 2010-06-23

    Valdymo sprendimų esmė, jų klasifikacija ir tipologija. Sprendimų priėmimo procesas, principai ir etapai. Valdymo sprendimų priėmimo proceso analizė UAB Buitinė technika. Sprendimų priėmimo efektyvumo didinimo būdai įmonės veikloje.

    Kursinis darbas, pridėtas 2015-01-26

    Valdymo sprendimų priėmimo procesas. Vadybinių sprendimų priėmimo proceso principai ir etapai. Vadovo vaidmuo šiame procese. Veiksniai, įtakojantys valdymo sprendimų priėmimo procesą. Valdymo sprendimų įgyvendinimo stebėjimas.

    santrauka, pridėta 2003-10-12

    Valdymo sprendimų samprata ir esmė, pagrindiniai jiems keliami reikalavimai. Vadovybės sprendimų savybės, jų priėmimo būdai. Grupinio ir individualaus darbo metodų charakteristikos. Valdymo sprendimų priėmimo mechanizmas: pagrindinių etapų charakteristikos.

    testas, pridėtas 2014-11-10

    Valdymo sprendimų klasifikacija ir sisteminio požiūrio esmė. Lyginamosios valdymo sprendimų priėmimo metodų charakteristikos. SSGG analizė ir įmonės valdymo sprendimų priėmimo sistemos įvertinimas, rezervai jos efektyvumui gerinti.

    baigiamasis darbas, pridėtas 2012-05-15

    Valdymo sprendimų esmė ir funkcijos, jų klasifikacija ir raidos etapai. Valdymo sprendimų priėmimo metodai, pagrįsti matematiniu modeliavimu ir kūrybiniu mąstymu. „Smegenų šturmo“ ypatybės, privalumai ir trūkumai.

Valdymo sprendimų priėmimo metodai – labai aktuali ir svarbi vadybos teorijos tema. Toliau nagrinėjamos sprendimų priėmimo problemos, pateikiami pagrindiniai taikomi metodai ir technikos, aprašomi jų privalumai ir trūkumai, pateikiami klausimai, kurių pagalba galite patys analizuoti su personalu susijusias problemas.

Valdymo problemų pobūdis

Valdymas apima du procesus:

  1. priimant sprendimus, ką daryti, ir
  2. priimtų sprendimų įgyvendinimą.

Gebėjimas ištverti netikrumą

Todėl gebėjimas lengvai ištverti neapibrėžtumą, prisitaikyti prie jo ir priimti efektyvius sprendimus neapibrėžtumo sąlygomis yra svarbiausi gebėjimo būti verslu vadovu rodikliai. Neapibrėžtumo vengimo laipsnis apibūdina dviprasmiškumo, neapibrėžtumo ir nestruktūrizavimo lygį, kuriame konkretus asmuo (vadovas) jaučiasi psichologiškai patogiai.

Gebėjimas pereiti į antrąją suvokimo padėtį formuoja empatijos ir dėmesingumo, subtilumo ir gerumo, gebėjimo atsidurti kito vietoje, numatant kito poreikius ir rūpinantis šiais poreikiais pagrindą. Be to, galimybė pereiti į antrąją poziciją yra gero komandos valdymo ir patikimo valdymo sprendimų priėmimo pagrindas.

Kokybiniai (teisingi) sprendimai priklauso nuo dviejų kintamųjų buvimo:

  1. papildomos sprendimų priėmimo grupės (PAEI) buvimas,
  2. abipusės pagarbos buvimas tarp sprendimus priimančios komandos.

Todėl norint tai padaryti, reikia užduoti du klausimus numatyti sprendimo kokybę, yra:

  1. kurie dirbo priimdami valdymo sprendimą,
  2. atmosfera, kurioje buvo priimtas sprendimas.

Jei šios dvi sąlygos nebuvo įvykdytos, galima iš anksto numatyti, kad komanda dirbo su netinkama problema ir priėmė neteisingą sprendimą.

Jei komanda papildė vienas kitą ir buvo visos vadovybės sprendimų priėmimo funkcijos, tuomet reikia paklausti, kokia buvo darbo atmosfera. Jei sprendimų priėmimo procesą lydėjo karštos diskusijos, o kompromisas buvo pasiektas tik tam, kad būtų pasiektas skirtas laikas, tuomet galima prognozuoti nekokybišką sprendimą, nes sprendimų priėmimo procese nebuvo abipusės pagarbos atmosferos. Jei, nepaisant nuomonių skirtumų, komandos nariai įsiklausė vienas į kitą ir stengėsi suprasti vienas kito požiūrį ir galiausiai priėjo sprendimą, kuriam pritarė absoliučiai visi, tai toks sprendimas yra geras.

Nesusipratimas yra pagrindinis organizacinių konfliktų šaltinis. Įsivaizduokite, kad norite suprasti vieno iš savo kolegų požiūrį į svarbią verslo problemą. Norėdami pasinaudoti jo nuomone, turite žinoti jo stilių.

Problemos analizės metodas

Kas yra "problema"?

Problema yra situacija, kai našumas neatitinka laukiamo lygio ir kai tokio neatitikimo priežastis nežinoma. ( Nukrypimai nuo standarto)

Problema yra šiuo metu pastebimas kokios nors priežasties praeityje pasekmės. ( Norint išsiaiškinti problemos esmę, būtina pastebėtą poveikį susieti su jo priežastimi.).

Aplinkybių ir būtinybės spaudimas greitai sprendimai skatina įprotį šiandienos problemas spręsti praeityje taikytais sprendimais.

PROBLEMA KAIP NORĖDAMO IR TIKROJI LŪŽA (dar vienas problemos pateikimo būdas)

Vadybinių sprendimų priėmimo metodas „Problemų analizė“ yra tęstinis procesas, susidedantis iš šių žingsnių:

  1. Problemos esmės nustatymas ( per anomalijų aptikimą)
  2. Problemos aprašymas keturiomis dimensijomis: esmė, vieta, laikas, nukrypimo laipsnis.
  3. Pagrindinės informacijos apie kiekvieną iš keturių aspektų gavimas, siekiant nustatyti galimas priežastis
  4. Labiausiai tikėtinos priežasties nustatymas
  5. Tikrinamas rastos problemos priežasties autentiškumas

1 etapas. Problemos esmės nustatymas

Prieš pradėdami ieškoti priežasčių, pirmiausia turėtumėte nustatyti problemos esmę nukrypimų aprašymai darbe.

Labai svarbu problemai suteikti konkretų apibrėžimą, teisingai įvardinti, nes nuo to priklauso visų tolesniuose etapuose atliekamų darbų kokybė.

Galite pavadinti problemą naudodami šią techniką:

  • Jei nesame tikri, kad problema aprašyta ar apibrėžta itin tiksliai, turėtume užduoti sau klausimą: „Ar iš mūsų problemos aprašymo galime iš karto rasti problemos priežastį?
  • Jei atsakymas yra teigiamas ir priežastis nustatoma nedelsiant, turėtumėte iš naujo ieškoti problemos formuluotės.

2 etapas. Problemos aprašymas

Išsamus problemos aprašymas keturiais aspektais su konkrečių klausimų pagalba:

  1. Esmė: ką mes bandome paaiškinti
  2. Vieta: kur stebime nukrypimus
  3. Laikas: kai atsiranda nukrypimų
  4. Nukrypimo/sunkumo laipsnis: kiek sunkus, intensyvus yra nukrypimas.

Sistemos (įrangos ir kt.), kurioje buvo aptiktas gedimas, būklės palyginimas su sistemos, kurioje gedimas gali būti, Bet nematomas.

3 etapas. Pagrindinės informacijos gavimas

4 veiksmas: labiausiai tikėtinos priežasties nustatymas

Mes išvardijame Visi galimos priežastys.

Lyginame santykinę galimų probleminės situacijos priežasčių tikimybę naudodami klausimą: „ Jei tai yra tikroji problemos priežastis, kaip tai paaiškina kiekvieną pastebėtą nukrypimą?»

Hipotezių iškėlimas. Nustatyta labiausiai tikėtina priežastis, kuri geriau nei kitos hipotezės paaiškina visus pastebėtus nukrypimus: „ Jei ši hipotezė yra tikroji pastebėtos problemos priežastis, kaip ji paaiškina faktą, kad... ?».

5 veiksmas: autentifikavimas

Šio etapo tikslas – patvirtinti priežastinių ryšių buvimą.

Hipotezė tikrinama dėl autentiškumo naudojant:

  • Papildomi klausimai (t. gauti daugiau informacijos)
  • Papildomi veiksmai ( atlikti eksperimentą)
  • Arba situacija grąžinama į pradinę būseną ir stebima, ar probleminis elgesys liovėsi.

Metodas „Vadybos sprendimų priėmimas“

Sprendimų priėmimo metodas yra sisteminga procedūra, pagrįsta mąstymo modeliais, kuriuos mes visi naudojame pasirinktoje situacijoje. Šis mąstymo modelis susideda iš šių elementų:

  1. Priėmimas būtinybei rinktis ir sprendimo formuluotė (nustatykite, ką reikia padaryti)
  2. Atsižvelgta į konkrečias sąlygas, kurių patenkinimas lems sėkmingą pasirinkimą
  3. Sprendimas dėl veiksmų eigos, atitinkančios pasirinktas sąlygas
  4. Atsižvelgdami į riziką, susijusią su pasirinktu galutiniu sprendimu, ir įvertindami šias rizikas pagal jų gebėjimą paveikti pasirinktų veiksmų sėkmę ir saugumą. Galimų neigiamų pasekmių įvertinimas.
  5. Tirpalo formulavimas

Etapo „Sprendimo formulavimas“ ir etapo „Problemos esmės nustatymas“ palyginimas

Tinkamos norimo tirpalo formuluotės svarbą lemia tai, kad:

  • leidžia sutelkti dėmesį ir apriboti galimų sprendimų skaičių
  • padeda vėliau apibrėžiant kriterijus, ieškant priimtinų alternatyvų ir pan.

2. Kriterijų apibrėžimas

Apibrėžti kriterijus reiškia apibrėžti sąlygų visumą, pagal kurią darysime tokį pasirinkimą, kuris leis mums pasiekti savo tikslus.

  • Kriterijai nustatomi prieš nustatant sprendimus.
  • Kriterijai padeda įvertinti tikslo pasiekimo laipsnį.
  • Būtinos sąlygos
  • Pakankamos sąlygos

Pakankamos sąlygos

Pakankamų sąlygų apibrėžimo tikslas yra sudaryti pagrindą palyginti skirtingus galimus sprendimus tarpusavyje. Palyginimo procesas vyksta dviem etapais:

  1. Kiekvienai sąlygai priskiriamas svoris, kuris nustato jos santykinę vertę ir (arba) svarbą. Svarbiausioms sąlygoms galima priskirti svorį 10. Visų kitų sąlygų svoriai nustatomi pagal šią reikšmę nuo 1 iki 10.
  2. Kiekvienos iš sąlygų svarbos vienas kito atžvilgiu įvertinimo etapas, vienas po kito. Be to, tos ar kitos sąlygos svoris dauginamas iš jos įvertinimo dėl atitikties šiam kriterijui.

Vertinimo principas: 10 balų galite priskirti pasirinkčiai, kuri geriausiu laipsniu, palyginti su kitais, atitinka mūsų sąlygas . Visi tolesni variantai vertinami pagal tai giminaitis skalė. Šiuo atveju mes ieškome ne idealaus sprendimo, o atsakymo į klausimą: „Kuris iš turimų (realių ir galimų) sprendimų geriausiai atliks mūsų užduotį?“.

3. Sprendimo parinktys

Idealus sprendimas atitinka absoliučiai visas mūsų apibrėžtas sąlygas.

Kiekvieno atskiro sprendimo santykinė vertė, palyginti su visais kitais, įvertinama atsakant į klausimą: „Kuris sprendimas geriausiai atitiks nustatytas sąlygas su mažiausiai priimtina rizika?

Jei yra tik vienas galimas sprendimas, turime įvertinti, ar jį iš viso priimti.

Jei turime rinktis tarp esamo veiklos būdo ir kai kurių naujovių, turime jas vertinti kaip skirtingus sprendimus.

4. Rizikos įvertinimas

Šiame etape tampame pesimistais, viską neigiame, viską kritikuojame.

Ieškokite galimų neigiamų visų svarstomų veiksmų variantų pasekmių. ( Priėmus ir įgyvendinus sprendimą, bet kokios neigiamos pasekmės tapti tikromis problemomis ).

Kuo daugiau ilgalaikių pasekmių turės sprendimai, tuo daugiau neapibrėžtumo laipsnis. (Štai kodėl sprendimų priėmimo procesas priklauso nuo mūsų gebėjimo spręsti, vertinti duomenis, mūsų patirties ir mūsų intuicijos.).

Galimų (neigiamų) pasekmių įvertinimas

Kūrybiškiausias ir sunkiausias etapas. Tai apima atsakymus į (mažiausiai) penkis klausimus.

Jei pasirinksime šį variantą (priimsime šį sprendimą), tada:

  1. Kokias sėkmės sąlygas galėjome praleisti ankstesniuose analizės etapuose?
  2. Kokie mūsų organizacijos funkcionavimo ypatumai (remiantis patirtimi) gali trukdyti priimti pasirinktą sprendimą arba trukdyti jį įgyvendinti?
  3. Kokie pokyčiai organizacijoje gali trukdyti sėkmingai įgyvendinti sprendimą ilgalaikėje perspektyvoje?
  4. Kokie išorinės aplinkos pokyčiai (pavyzdžiui, konkurentų veiksmai ar valdžios sprendimai) gali trukdyti sėkmingai įgyvendinti sprendimą ilgalaikėje perspektyvoje?
  5. Kas apskritai gali sukelti problemų sprendimo įgyvendinimo procese?

Poveikio vertinimo kriterijai

Pirmiausia įvertiname aukščiausius įvertinimus gavusią sprendimą: patikriname gedimų ir galimų problemų tikimybę ateityje.

Tada įvertiname įvairias galimas neigiamas pasekmes pagal jų santykinį sunkumą ir tikimybės laipsnį:

  • Kokia tikimybė, kad ši problema (neigiama pasekmė) atsiras?
  • Jei taip atsitiks, kiek tai bus rimta?

Trys veiksniai lemia galimų neigiamų pasekmių skaičių ir svarbą:

  • jų tikimybės laipsnis,
  • mūsų gebėjimas juos atpažinti ir
  • mūsų noras spręsti nustatytas galimas problemas

Nurodymai su penkiais klausimais. Kiekvieną kartą, kai vadovui reikia įvertinti pavaldinio pasiūlytą rekomendaciją ar veiksmų eigą, vadovas turėtų užduoti penkis klausimus:

  1. Kokie šio pasiūlymo tikslai?
  2. Kokios yra „būtinos“ sąlygos šiam pasiūlymui įgyvendinti?
  3. Kokios yra „pakankamos“ sąlygos?
  4. Kokias galimas neigiamas pasekmes nustatėte?
  5. Ką daryti, kad sumažintumėte jų neigiamą poveikį?

Metodika "galimų problemų analizė"

„Problemų analizės“ ir „Galimų problemų analizės“ metodikos skirtumai

Galimų problemų analizė

Jį sudaro keturi pagrindiniai žingsniai:

  1. Pažeidžiamumo zonų apibrėžimas (identifikavimas) projektuose, planuose, operacijose, renginiuose ir kt.
  2. Konkrečių galimų problemų pažeidžiamumo srityse nustatymas, kurių atsiradimas gali turėti didelės neigiamos įtakos visos operacijos sėkmei.
  3. Labiausiai tikėtinų šių galimų problemų šaltinių (priežasčių) nustatymas ir prevencinių priemonių, užkertančių kelią jų atsiradimui, nustatymas.
  4. Neatidėliotinų priemonių apibrėžimas ir tvarka, kaip elgtis susidarius nenumatytoms aplinkybėms, t.y. kai prevencinės priemonės nepadeda arba kai prevencinės priemonės neįmanomos.

1 veiksmas. Nustatykite pažeidžiamumo sritis

Pažeidžiamumo zonas galima rasti:

  1. Palyginus tai, kas buvo suplanuota, su tuo, kas nutiktų, jei dėl vienokių ar kitokių priežasčių planuotas veiksmas nebūtų atliktas.
  2. Analizuojant planuojamas veiklas chronologine tvarka, t.y. pabrėžiant vienas po kito einančius plano įgyvendinimo veiksmus.

Tipiškos pažeidžiamumo sritys:

  • visa tai, ko dar niekas nėra daręs
  • neryškus arba persidengiantis autoritetas ir atsakomybė už tam tikrus veiksmus
  • trumpi terminai
  • nurodymas per atstumą

2 veiksmas: nustatykite konkrečias galimas problemas

Prisiima atsakymus į klausimus KAS, KUR, KADA ir KIEK DALIS gali įvykti ne taip, kaip planuota pagal planą pažeidžiamumo srityse, kurios jau buvo nustatytos atlikus ankstesnę analizę.

Tada kiekvieną iš nustatytų konkrečių galimų problemų galima išsamiai aprašyti ir įvertinti atskirai nuo kitų: „Kiek rimta grėsmė viso renginio sėkmei yra ši konkreti galima problema?

3 ir 4 veiksmai. Prevencinės ir neatidėliotinos priemonės

Sprendžiant problemas, susijusias su galimomis problemomis, galimi dviejų tipų veiksmai: prevenciniai ir avariniai.

Įgyvendinimo tikslas prevencinės veiksmas yra dalinis arba visiškas galimos problemos priežasties pašalinimas.

tikslas Skubus atvėjis priemonės yra sumažinti neigiamą problemos, kurios nebuvo galima išvengti, poveikį.

Prevenciniai veiksmai yra veiksmingesni ( kur juos galima pasiimti).

Kitas iš straipsnyje aptartų metodų yra „Situacijos įvertinimas“.

Norėdami priimti geriausią valdymo sprendimą, turite būti susipažinę su dabartine padėtimi pramonėje ir žinoti, ką daro konkurentai. Rusijos ir pasaulio įmonių patirtį galima rasti Almanachas „Gamybos valdymas ».

Metodika „padėties įvertinimas“

„Situacijos vertinimo“ metodikos ir „(galimų) problemų analizės“ bei „Sprendimų priėmimo“ metodų skirtumai

Situacijos vertinimo priemonės

Situacijos vertinimo technika suteikia vadovui įrankius tobulinti savo kompetenciją šiose srityse:

  1. Sudėtingų situacijų, reikalaujančių įsikišimo (dabartinės ar ateities) nustatymas. „Nuo kur pradėti? Kokiose situacijose reikia nedelsiant imtis veiksmų?
  2. Sudėtingų situacijų padalijimas į atskirus komponentus, kuriuos galima įvertinti ir valdyti. „Kaip vienu metu spręsti kelias problemas?
  3. Prioritetų nustatymas.
  4. Planuoti būdus, kaip išeiti iš sudėtingų situacijų

1. Nustatykite situacijas, kuriose reikia įsikišimo

Yra dviejų tipų tokios situacijos:

  • Akivaizdžios kasdienės užduotys: kiekviena valdymo situacija, kuri yra tiesioginės ar netiesioginės vadovo atsakomybės srityje ir reikalaujanti tam tikrų veiksmų.
  • Galimos probleminės situacijos: Veiksmingiausi vadovai nuolat ieško tokių situacijų, nes nenori gaišti laiko spręsdami problemas, kurių gali išvengti.

Ieškokite probleminių situacijų

Nuolat ieškoti galimų probleminių situacijų nėra lengva užduotis, kurią palengvina, jei ją suskirstome į keturis komponentus:

  1. Sudarykite pastebimų nukrypimų, grėsmių ir galimybių sąrašą
  2. Nustatyti užduočių atlikimo laipsnį (nukrypimai „planas-faktas“)
  3. Numatykite netikėtus įvykius (organizacijos viduje ir išorinėje aplinkoje; dažnai priklauso nuo organizacinės struktūros tipas)
  4. Ieškokite būdų, kaip pagerinti ir pataisyti

Praktinis naudojimas

Galite nustatyti sudėtingas situacijas, kuriose reikia įsikišti, užduodami šiuos klausimus:

  • Kur mes nesilaikome nustatytų standartų?
  • Kokios problemos, nustatytos per pastaruosius šešis mėnesius, liko neišspręstos?
  • Su kokiomis rekomendacijomis dirbame dabar, o ką turėsime dirbti artimiausiu metu?
  • Kokius sprendimus reikia priimti skubiai?
  • Kokius sprendimus šiuo metu dirbame, o kurie turės būti įgyvendinti priėmus sprendimą?
  • Kokie reikšmingi projektai ar planai turėtų būti įgyvendinti artimiausiu metu?

2. Sudėtingų situacijų atskyrimas

Sudėtingą situaciją sunku veiksmingai išspręsti.

Paprastai visos situacijos yra sudėtingesnės, nei atrodo iš pirmo žvilgsnio.

Net jei paaiškėtų, kad situacija iš tikrųjų yra gana paprasta, prasminga pabandyti ją suskaidyti į atskirus komponentus, nes tai suteiks mums pasitikėjimo, kad surinkome visą reikiamą informaciją visapusiškam situacijos įvertinimui.

Šio etapo praėjimas leidžia priartinti organizacijos narių pozicijas prie tiriamos situacijos supratimo ir įvertinimo.

Klausimai šiam etapui

Pirmajame etape uždavėme klausimus, siekdami nustatyti situacijas, kurioms reikalinga vadovo įtaka. Šiame etape norime suskirstyti pirmajame etape aptiktą situaciją į jos sudedamąsias dalis ir tam ieškome atsakymų į šiuos klausimus:

  • Ar vieno kryptingo veiksmo pagalba įmanoma išspręsti aptiktą probleminę situaciją?
  • Kalbame apie vieną problemą ar kelias?
  • Ar visi sutinka, kad nustatyta situacija iš tiesų yra problema?
  • Kokie ženklai rodo, kad susiduriame su problema?

Neatskleistų situacijos elementų nustatymas

  • Ką turime omenyje kalbėdami apie...?
  • Kas iš tikrųjų vyksta šioje situacijoje? Ar dar kas nors vyksta?
  • Ką matome (girdime, jaučiame, jaučiame, užuodžiame ir pan.) sakome, kad turime imtis tam tikrų veiksmų?
  • Ką reikėtų taisyti, kaip elgėmės šioje situacijoje?
  • Kas šioje situacijoje mums iš tikrųjų kelia nerimą?

Kiekvienas iš šių klausimų atskleidžia situaciją nauju kampu. Apibendrinant, šie klausimai leis giliai pažvelgti į nagrinėjamą situaciją, pereiti nuo subjektyvių vertinimų prie objektyvių duomenų.

Tai leidžia įsitikinti, kad probleminę situaciją vienodai supranta visi jos vertinime ir sprendime dalyvaujantys komandos nariai.

3. Prioritetų nustatymas

Prioritetų parinkimas yra nuoseklaus ir sistemingo proceso rezultatas. Prioritetų nustatymo požiūriu, ne pats geriausias klausimas yra: „Ką pirmiausia turime padaryti svarbiausia?

Praktiniu požiūriu įvairių probleminės situacijos komponentų svarbą galima nustatyti naudojant sistemingą situacijos vertinimo procesą trimis aspektais:

  • Kiek rimtas ar dabartinis nagrinėjamo komponento poveikis įmonės, žmonių ir (arba) išteklių rezultatams?
  • Kaip laiko riba ar turime susitvarkyti su tokia situacija?
  • Kokie yra labiausiai tikėtina padėties raida.

Kai kurie prioritetų nustatymo metodai

Tais atvejais, kai kolektyviai sprendžiamos sudėtingos probleminės situacijos su dideliu komponentų sąrašu, pirmoji taisyklė yra tokia: išryškinkite tuos komponentus, kurie turi žemiausią balą visose trijose dimensijose, ir atidėkite jų sprendimą ateičiai.

Kitas būdas yra išskirti svarbius komponentus. Po to tarp šio nedidelio kritinių komponentų skaičiaus nustatomi santykiniai prioritetai. Tai nereiškia, kad kitos problemos išsispręs savaime. Jie tiesiog nustumiami į šalį, kol ateis tinkamesnis laikas. Niekas nepraleidžiama, bet laikas nėra švaistomas sprendžiant klausimus, kurie yra žemo prioriteto visose trijose dimensijose.

4. Planavimo sprendimai

Ankstesniuose trijuose etapuose buvome užsiėmę tuo, ką reikia padaryti. Ketvirtajame žingsnyje mes sutelkiame dėmesį į

  • Kaip geriausiu įmanomu būdu išspręsti nustatytas problemas,
  • PSO tai padarys ir
  • kokios rūšies ieškome atsakymų.

Šiame etape prioritetinės probleminės situacijos turėtų būti įvertintos kaip objektai, skirti (potencialių) problemų analizės arba sprendimų priėmimo metodams taikyti.

Kad būtume tikri, kad pasirinkome tinkamą vadovo sprendimo priėmimo būdą, turime žinoti kokios rūšies Ieškome atsakymų kiekvienoje konkrečioje situacijoje.

Kada naudoti problemų analizės metodiką

Jei stebime nukrypimą, o priežastis nežinoma, galime griebtis problemos analizės technikos. Norėdami tai padaryti, turite gauti teigiamus atsakymus į šiuos klausimus:

  • Ar situacija reikalauja paaiškinimo?
  • Ar yra nukrypimų tarp numatomų ir faktinių operacijų atlikimo?
  • Ar žinome atmetimo priežastį?
  • Ar šios žinios padės mums padidinti mūsų veiksmų efektyvumą?

Kada naudoti sprendimų priėmimą

  • Ar tiriamoje situacijoje turime pasirinkti?
  • Ar jums reikia racionalizuoti esamus tikslus, kad galėtumėte imtis kokių nors veiksmų?

Jei taip, taikome sprendimų priėmimą.

Kada naudoti galimų problemų analizės metodiką

  • Ar sprendimas jau priimtas, bet dar neįgyvendintas, ir turime elgtis taip, kad išvengtume galimų problemų ateityje?
  • Ar būtina parengti konkretų veiksmų planą, kad būtų užtikrintas sprendimas ar būsimos jo pasekmės?

Jei taip, taikome Potencialių problemų analizės metodiką.

„SITUACIJOS VERTINIMO“ metodikos naudingumas

„ŽMONĖS TIESIOG NENORI DIRBTI“. „Problemų analizės“ ir „Sprendimų priėmimo“ metodų taikymas personalo valdyme.

Metodų taikymo personalo valdyme ypatumai ir pagalba pasirenkant valdymo sprendimų priėmimo metodą.

TECHNINĖS ĮRANGOS PROBLEMOS

PROBLEMOS SU PERSONALU

Gana lengva nustatyti gedimo priežastį

Sunkiau rasti priežastį, dėl kurios pablogėjo kažkada dirbusio priekinės linijos darbuotojo rezultatai

Įrangai trūksta savigarbos

Darbuotojas (tas, su kuriuo norėtumėte dirbti) turi tokį jausmą

Nustačius įrangos gedimo priežastis visada pagerėja našumas

Taip ne visada būna su žmonėmis. (jie turi laisvą valią, iš prigimties yra neracionalūs)

Kiti svarbūs skirtumai

TECHNINĖS ĮRANGOS PROBLEMOS

PROBLEMOS SU PERSONALU

Sprendžiant problemas su įranga, pakanka (potencialių) problemų analizės ir sprendimų priėmimo technikų.

Be problemų analizės ir sprendimų priėmimo įgūdžių, vadovas turi turėti supratimą apie žmogaus prigimtį, lankstumą ir taktiškumą.

Rezultatas yra priemonių rinkinys korekcija situacijos pašalinimas priežastis ar priemonė.

Paprastai rezultatas yra priėmimas prisitaikantis veiksmai, kuriais siekiama armatūra dėl nustatytos priežasties arba jos galimos pakeisti .

Dažniausios su personalu susijusios problemos:

  • Naujojo darbuotojo, iš kurio jie tikėjosi žygdarbių, rezultatai nuvilia.
  • Darbuotojas, kuris kadaise dirbo puikiai, nustojo rodyti aukštus rezultatus, bent jau ne visada arba ne visuose darbo aspektuose.
  • Viso skyriaus darbas palaipsniui prastėja kiekvieną mėnesį be jokios akivaizdžios priežasties.
  • Darbuotojai nuolat klysta.
  • Darbuotojas konfliktuoja.
  • Darbuotojas visais įmanomais būdais vengia prisiimti atsakomybę.
  • Darbuotojas primygtinai reikalauja, kad jam būtų suteikta atsakomybė, kuriai jis dar nėra pasirengęs.
  • Darbuotojo dažnai nėra/dažnai vėluoja.
  • Darbuotojai užsiima intrigomis, pamiršta apie darbą.
  • Darbuotojai savo pareigų neatlieka sąžiningai.

Nukrypimas nuo standarto

Sumažėjusio efektyvumo problema kyla, kai nukrypstama nuo tam tikro standarto. Tas pats pasakytina ir apie personalo problemas.

Nereikėtų tikėtis standartų iš darbuotojų, kuriems šie standartai nežinomi, nesuprantami ir netinkamai paaiškinti.

Kai standartai žinomi ir sutarti, tada turime kriterijus, kurie atskiria faktus nuo subjektyvių vertinimų, objektyvius duomenis nuo spėliojimų. Jau žinomi metodai leidžia nustatyti keturių matmenų nukrypimus: nukrypimo esmė, vieta, laikas ir laipsnis.

Klausimai personalo problemų analizei

ESMĖ

PSO konkrečiai tas asmuo (ar grupė), kurio elgesys mums netinka? KUOSE konkrečiai ar toks elgesys pasitaiko?

(Įskaitant veiksmus ir pareiškimus)

VIETA

KUR pastebėtas elgesys?

LAIKAS

KADA ar toks elgesys buvo pastebėtas pirmą kartą? KADA ar jis buvo sekamas?

(Jei pastebimas tam tikras elgesio modelis, reikia į tai atkreipti dėmesį).

NUkrypimo laipsnis

KAS YRA CHARAKTERIS pastebėtas elgesys?

(pvz.: Kiek buvo gauta skundų? Kokią įtaką aptariamas elgesys turi darbo rezultatams? Koks šio elgesio modelio paplitimas?)

Tolesni žingsniai

  • Palyginimas „priešingai“. Mes norime sužinoti, kas dar galėtų rodyti panašų elgesį bet ne tai; kokią dar užduotį būtų galima atlikti prastai, bet taip neatsitinka ir pan.
  • Svarbių faktų radimas vadovaujančių klausimų pagalba, kurie leis į situaciją pažvelgti objektyviai, o ne per emocijų prizmę.
  • Ieškokite reikšmingų nukrypimų ir hipotezių.
  • Siūlomos hipotezės patikrinimas praktikoje.

Du svarbūs padariniai

Palyginimų pagalba „iš priešingos“ atsitraukėme nuo emocinio ir nieko aiškinti apibrėžimai „Žmonės tiesiog nenori dirbti“.

Hipotezių tikrinimu apsisaugome nuo greitų, nepagrįstų emocinių sprendimų priėmimo. Nes esant problemoms su personalu, prigimtinė žmogaus savybė – pastebėti daugiausia neigiami faktai , o paskui visus kitus faktus sutalpinti į paskubomis suformuluotą hipotezę.

Daugumą klaidų vadovai daro dėl objektyvių duomenų trūkumo, o ne dėl klaidingo šių duomenų interpretavimo, ty dėl sprendimų priėmimo. remiantis nuogirdomis ir spėlionėmis .

Papildomi privalumai

Tikriausiai nėra stipresnio būdo. sumažinti darbuotojų našumą nei sukelti jausmą, kad su jais buvo elgiamasi nesąžiningai, neobjektyviai, nesistengiant suprasti jų požiūrio ir situacijos supratimo.

  • Šių valdymo sprendimų priėmimo metodų naudojimas padės su žmonėmis elgtis objektyviai ir sąžiningai, naudojant tik patikrintą informaciją.
  • Šie vadovų sprendimų priėmimo metodai padės visiems nusistatyti ir perteikti tikslus bei užduotis, kad visi suprastų žaidimo taisykles.

Sprendžiant problemas, susijusias su personalo efektyvumu, iš vadovo reikia tam tikros empatijos ir rūpesčio žmonėms.

Daugiau straipsnių šia tema galima rasti Žmogiškųjų išteklių skyrius portalų bibliotekos.