Kompleksinių valdymo sprendimų metodai. Valdymo sprendimų priėmimo metodai

Valdymo sprendimų priėmimo metodai – tai reguliuojami veiksmai ir alternatyvų pasirinkimo valdymo problemų sprendimo būdai. Tai yra konkretūs problemos sprendimo būdai.

1. Bandymai ir klaidos yra į veiksmą orientuotas metodas. Organizacijos požiūriu tai yra paprasčiausias būdas, nes jam nereikia specialaus organizavimo. Metodas apima visų galimų problemos sprendimo variantų sąrašą, nesistengiant supaprastinti ar griežtai organizuoti šio proceso. Šis metodas yra susijęs su tyrimų stoka, aukštu problemos naujumo lygiu arba su nepakankamu sprendimus priimančio asmens profesionalumo lygiu (maža darbo patirtis, ekspertinių metodų, skirtų vadovavimo sprendimams rengti ir priimti), stoka.

2. Kontrolinių klausimų metodas – leidžia supaprastinti parinkčių pasirinkimo procesą ir susideda iš to, kad parinktys išvardijamos iš eilės, pateikiamos keletu specialiai atrinktų pirmaujančių klausimų. Šie klausimai rengiami atsižvelgiant į mąstymo ypatumus.

3. Morfologinės analizės metodas – šis metodas, 1942 metais sukurtas amerikiečių astrofiziko Zwicky, naudojamas siekiant išplėsti įvairių problemos sprendimo būdų paieškų apimtį. Ji apima nuodugnią objektų klasifikaciją ir leidžia, remiantis modelio (dviejų ar trimatės matricos) konstravimu, gauti naujus sprendimus, sudarant morfologinio modelio (matricos) elementų derinius.

4. „Smegenų šturmo“ metodas – naudojamas situacijose, kai vienas žmogus negali priimti galutinio sprendimo. Metodas naudingas tais atvejais, kai reikia nustatyti ir palyginti atskirus sprendimus, o tada priimti sprendimą. Šį metodą 1939 metais sukūrė amerikiečių mokslininkas A. Osborne'as. Protų šturmo metodas skirtas suaktyvinti įvairių sprendimų paieškas ir pasirinkti geriausią. Jis plačiai naudojamas vadybos praktikoje, siekiant per trumpą laiką (30 min., maksimaliai 40 min.) gauti kuo daugiau originalių idėjų. Be to, ekspertai yra ir idėjų generatoriai – šios srities specialistai, ir idėjų generatoriai – mėgėjai (kitos srities specialistai). Protų šturmo metodas apima „puolimo“ etapų padalijimą pagal laiką ir pagal atlikėjus. Dalyviai skirstomi į „generatorius“ ir „kritikus“. Generatoriai pateikia kuo daugiau idėjų, o kritikai vertina jų idėjas. Visos išsakytos mintys įrašomos ant popieriaus arba į magnetofoną.

Protų šturmo tipai:

1). Tiesioginis smegenų šturmas („smegenų šturmas“). Tiesioginio smegenų šturmo tikslas – parengti vadybinį sprendimą, aptariant siūlomas idėjas tam tikros problemos sprendimui. Sprendžiant išradingumo ir racionalizavimo problemas įvairiose technologijų ir veiklos srityse, įskaitant vadybą, tikslinga taikyti tiesioginio smegenų šturmo metodą.

2). Atvirkštinis smegenų šturmas. Atvirkštinis smegenų šturmas grindžiamas progresyvios konstruktyvios evoliucijos dėsniu. Pagal šį įstatymą perėjimas prie naujo įvyksta nustačius ir pašalinus esamo defektus. Taigi atvirkštinis smegenų šturmas negeneruoja idėjų, o yra visiškai nukreiptas į esamų idėjų kritiką. Atvirkštinio smegenų šturmo metodas yra orientuotas į pirmosios kūrybinės užduoties sprendimą, tai yra, atvirkštinio smegenų šturmo tikslas yra sudaryti išsamiausią nagrinėjamo objekto trūkumų sąrašą, kuris yra neribotai kritikuojamas. Atvirkštinio smegenų šturmo atakos objektas gali būti konkretus produktas, procesas, paslaugų sritis ir pan. Atvirkštinis smegenų šturmas gali būti naudojamas šiais atvejais:

Išsiaiškinus išradingumo ir racionalizavimo uždavinių formulavimą;

Rengiant techninę užduotį ar techninį pasiūlymą;

Atliekant projekto dokumentacijos tyrimą bet kuriame kūrimo etape.

3). Dvigubas smegenų šturmas. Dvigubo smegenų priepuolio esmė ta, kad po tiesioginio smegenų priepuolio daroma pertrauka nuo dviejų valandų iki dviejų ar trijų dienų, tada tiesioginis smegenų priepuolis kartojamas dar kartą. Dvigubas protų šturmas dalyvių skaičius gali padidėti iki 20 ar daugiau žmonių. Problemos aptarimas vyksta ramioje atmosferoje ir per pertrauką, o išsakytų idėjų kritika yra leidžiama ir tarsi „neoficiali“. Po pertraukos išsakytų minčių generavimas tęsiamas, tačiau jau atsižvelgiant į išsakytas pastabas.

4). Šešėlinė ataka: nuomonės įrašomos ant popieriaus, tada apdorojamos.

5). Individualaus smegenų šturmo metodas: žmogus pakaitomis atlieka „generatoriaus“ ir „kritiko“ vaidmenis.

5. Prioritetų nustatymo metodas – naudojamas įvertinti ir parinkti geriausią valdymo sprendimų variantą. Jo taikymas apima porinį problemos sprendimo variantų palyginimą pagal tam tikrus kriterijus. Tam naudojami šie simboliai:

1) - jei ši parinktis yra geresnė (1,5);

2) = - jei lyginami variantai yra lygūs (1);

3) < - если данный вариант хуже другого (0,5).

6. Sprendimų medžio metodas – šis metodas turi keletą variantų – sprendimų medis, tikslų medis, efektyviai įgyvendinamas pasitelkus kolektyvinę ekspertizę. Tikslų medžio metodo esmė yra ta, kad ekspertų grupė pateikia savo vertinimą apie visas problemos sprendimo kryptis ir galimybes, išryškindama prioritetinį kelią (parinktį). Metodas parodo „spragas“, į kurias nebuvo kreipiamas dėmesys. Konstravimo principas: aiški hierarchija ir užbaigtumas.

7. Funkcinių kaštų analizės (FSA) metodas – taikomas ne tik techninėje srityje, bet ir sprendžiant vadybines problemas formuojant organizacines struktūras, organizuojant personalo darbą, didinant padalinių veiklos efektyvumą. Tai universalus sprendimų pasirinkimo būdas, leidžiantis optimizuoti objekto funkcijų atlikimo kaštus nepakenkiant jų kokybei.

Pagrindinė metodo esmė – pavaizduoti objektą funkcijų rinkinio (funkcinio modelio) pavidalu ir nuspręsti, ar tikrai visos funkcijos reikalingos, kurias iš jų galima sujungti ar pašalinti nepakenkiant kokybei. FSA metodas puikiai pasiteisino valdymo praktikoje kuriant ir priimant sprendimus: jis turi didelę praktinę naudą kuriant organizacines valdymo struktūras, taip pat ir analizuojant atlikėjų funkcijas (nustatyti nereikalingas funkcijas, neutralias, neigiamas ir kt. ) ir pasirenkant geriausią atitiktį atlikimo funkcijų kokybei su jų įgyvendinimo kaina.

8. Mokėjimo matricos metodas yra vienas iš valdymo sprendimų priėmimo būdų, kuris naudojamas, kai:

Alternatyvų skaičius yra pakankamai ribotas;

Nėra visiško tikrumo, kas gali nutikti (aplinkos neapibrėžtumas).

9. Grandininių pakeitimų metodas (MCP) – naudojamas kuriant ir priimant sprendimus tuo atveju, kai problema turi griežtai išreikštą funkcinį pobūdį. Metodo esmė yra nuoseklus vieno iš veiksnių planuojamų verčių pakeitimas, jei kiti veiksniai nesikeičia.

10. Scenarijų metodas – naudojamas valdymo sprendimų priėmimo srityje ilgalaikėje perspektyvoje. Scenarijus – objekto (įmonės) ateities aprašymas ar paveikslas, sudarytas atsižvelgiant į tikėtinus pageidavimus. Scenarijus naudojamas priimant sprendimus įmonių, regionų, technologijų, rinkų strateginės plėtros srityje.

Taigi, valdymo sprendimų priėmimo metodai veikia kaip etapų ir procedūrų visuma, reikalinga tam tikrai problemai, kylančiai prieš valdymo posistemį (valdymo subjektą), išspręsti.

Valdymo sprendimų priėmimo metodai yra konkretūs problemos sprendimo būdai. Jų yra nemažai, pavyzdžiui:

• 1. dekompozicija – sudėtingos problemos, kaip paprastų klausimų rinkinio, pateikimas;
• 2. diagnostika – svarbiausių problemos smulkmenų, kurios išsprendžiamos pirmiausia, paieška. Šis metodas naudojamas, kai ištekliai yra riboti.

Būtina atskirti valdymo sprendimų priėmimo metodus, pagrįstus matematiniu modeliavimu, ir metodus, pagrįstus psichologiniais darbo grupėse metodais.

Valdymo sprendimų priėmimo metodai, pagrįsti matematiniu modeliavimu

Ekspertiniai valdymo sprendimų priėmimo metodai. Ekspertas – asmuo, kurį sprendimus priimantis asmuo arba tyrimą atliekanti analitinė grupė laiko pakankamai aukšto lygio tam tikru klausimu profesionalu. Ekspertai kviečiami atlikti tyrimą.

Egzaminas – kompetentingų specialistų grupė, išmatuojanti kai kurias charakteristikas, siekiant parengti sprendimą. Ekspertizė sumažina riziką priimti klaidingą sprendimą. Tipiškos kompetencijos reikalaujančios problemos: valdymo objektui keliamų tikslų nustatymas (naujų rinkų paieška, valdymo struktūros keitimas); prognozavimas; scenarijaus kūrimas; alternatyvių sprendimų generavimas; kolektyvinių sprendimų priėmimas ir kt.

Ekspertai išskiria šiuos pagrindinius tyrimo etapus:

• 1. egzamino tikslo suformulavimas;
• 2. vertinimo objektų ar jų charakteristikų statyba (šio etapo gali ir nebūti, bet tai reiškia, kad jis jau tiesiog baigtas);
• 3. ekspertų grupės sudarymas;
• 4. ekspertinio vertinimo metodo ir ekspertų savo vertinimų išraiškos būdo nustatymas;
• 5. ekspertizės atlikimas;
• 6. jos rezultatų apdorojimas ir analizė;
• 7. pakartotiniai ekspertizės turai, jei reikia patikslinti ar suvienodinti ekspertų nuomones;
• 8. rekomendacijų variantų formavimas.

Atliekant ekspertizes, naudojami ekspertiniai vertinimai, kurie yra kelių rūšių. Trumpai apibūdinkime kiekvieną ekspertų vertinimų tipą.

Kiekybinė pirmenybės išraiška (įvertinimas) - skirtingų įverčių reikšmių palyginimas pagal principą: kiek ar kiek kartų vienas įvertinimas yra didesnis už kitą.

Naudojamos šios skalės: koeficientai (pvz., lyginant automobilių markių santykį su kaina); intervalai (pavyzdžiui, ženklas „išdavimo data“ arba temperatūra pagal skirtingas temperatūros skales); skirtumai (pavyzdžiui, chronologija); absoliutus (pavyzdžiui, mokinių skaičius klasėje). Kiekybiniai įverčiai, kaip taisyklė, atitinka objektyvius objektyvių rodiklių matavimus.

Taškiniai įverčiai apibūdina subjektyvias nuomones. Mokyklos pažymiai yra pavyzdys. Taškų skalės reikšmės yra ribotas skaičių, vienodu atstumu vienas nuo kito. Yra dviejų tipų balai. Pirmojo tipo įverčiai sudaromi pagal objektyvų kriterijų, pagal visuotinai priimtą standartą. Tai yra sporto teisėjavimo pažymiai arba darbo kategorijų priskyrimo taisyklės – tai pažymiai balų skalėje. Antrojo tipo taškiniai įverčiai yra įverčiai, atlikti tais atvejais, kai nėra visuotinai priimtų vertinimo kriterijų. Šiuo atveju kalbama apie eilės (arba rango) skalę. Įvertinimai, atlikti rangų skalėje, lyginami tik pagal „daugiau – mažiau“. Rango skalė naudojama gaminant maistą lyginant skirtingų patiekalų skonį.

Reitingavimas – objektų išdėstymas pagal jų pageidavimus mažėjančia tvarka. Tokiu atveju leidžiama nurodyti kai kurių objektų lygiavertiškumą (pvz., konkurso nugalėtojų nustatymas, geriausių, patikimų bankų nustatymas).

Porinis palyginimas – nurodant pageidaujamą objektą kiekvienoje objektų poroje. Kartais priimtina o6oirx objektus paskelbti lygiais arba nelyginamais (pvz., šokoladui pirmenybė teikiama ledams, šokoladui pirmenybė teikiama tortui, ledams – tortui).

Kokybinei ekspertinei informacijai gauti ir apdoroti kiekybiniais metodais naudojamos žodinės-skaitinės skalės.

Delfų metodas – gavo savo pavadinimą iš Graikijos miesto Delphi, kurio kunigai garsėjo gebėjimu nuspėti ateitį (Delfų orakulai), pavadinimo. Metodas pasižymi trimis pagrindinėmis savybėmis: anonimiškumas, reguliuojamas grįžtamasis ryšys, grupės atsakas. Anonimiškumas pasiekiamas naudojant specialias anketas ar kitus individualios apklausos būdus. Reguliuojamas grįžtamasis ryšys vykdomas atliekant kelis apklausos etapus. Kiekvieno turo rezultatai apdorojami statistiniais metodais ir pranešami ekspertams. Atskirų pažymių apdorojimo rezultatas yra grupiniai pažymiai. Metodas pagrįstas šiomis prielaidomis:

• 1. pateikiami klausimai turi leisti atsakyti skaičiais;
• 2. ekspertai turi būti pakankamai informuoti;
• 3. kiekvieno eksperto atsakymą jis turi pagrįsti.

Toliau pateikiamas pavyzdinio Delphi metodo naudojimo aprašymas.

Pirmas turas. Vienas kito nepažįstantiems ekspertams pateikiama pirmoji anketa. Jis gali leisti atsakyti į bet kokius joje pateiktus klausimus, susijusius su problemos sprendimu. Šio klausimyno tikslas – sudaryti įvykių sąrašą, skirtą prognozuoti tam tikroje ūkio srityje ar šalies ūkio sektoriuje, mokslo ir technologijų srityje ir kt. Egzamino organizatorius sujungia gautas prognozes. Gautas jungtinis įvykių sąrašas tampa antrojo klausimyno pagrindu.

Antras raundas. Ekspertai įvertina įvykių įgyvendinimo laiką ir nurodo, kodėl mano, kad jų vertinimai yra teisingi. Pagal pateiktus vertinimus ir jų pagrindimą, egzamino organizatorius, kartais kartu su matematikais, atlieka statistinį gautų duomenų apdorojimą, grupuoja ekspertų nuomones, tiria kraštutinius požiūrius. Šio organizatoriaus darbo rezultatai perduodami ekspertams, kurie gali persigalvoti (ekspertų darbas vyksta anonimiškai). Paprastai ekspertų mažumos nuomonė (kraštutiniai požiūriai) priartinama prie daugumos. Dauguma turi sutikti su šiuo sprendimu arba jį paneigti.

Trečias turas. Ekspertams pateikiama trečioji anketa, kurioje pateikiamas įvykių sąrašas, statistinės charakteristikos, įvykių datos, apibendrinti duomenys (argumentai) apie ankstesnių ar vėlesnių vertinimų priežastis. Ekspertai turi apsvarstyti visus argumentus; suformuluoti naujus numatomos kiekvieno įvykio datos įverčius; pagrįsti savo požiūrį, jei jis reikšmingai nukrypsta nuo grupės; anonimiškai komentuoti priešingas nuomones. Pataisytos sąmatos ir nauji argumentai grąžinami organizatoriui, kuris juos apdoroja dar kartą, apibendrina visus argumentus ir pagal juos parengia naują prognozę.

Ketvirtas turas. Ekspertai susipažįsta su nauja grupės prognoze, argumentais, kritika ir sudaro naują prognozę. Jei grupė vis tiek nepasiekia bendro sutarimo ir organizatorius domisi abiejų pusių argumentais, jis gali suburti ekspertus akis į akį diskusijai.

Jei dauguma nesutinka su organizatoriaus nuomone, jo argumentai perkeliami į mažumą ir analizuojami. Šis procesas kartojamas tol, kol visi ekspertai prieina tos pačios nuomonės arba išsiskiria grupės, kurios nekeičia savo sprendimo.

Neekspertiniai valdymo sprendimų priėmimo metodai. Nespecialistinis metodas – tai metodas, kai problemą sprendžia asmenys, kurie niekada nesusidūrė su šia problema, bet yra susijusių sričių ekspertai.

Linijinis programavimas – tai metodas, kai sprendžiamos optimizavimo problemos, kai tikslo funkcija ir funkciniai apribojimai yra tiesinės funkcijos kintamųjų atžvilgiu, kurie įgauna bet kokią reikšmę iš tam tikro reikšmių rinkinio. Vienas linijinio programavimo problemos pavyzdžių yra transportavimo problema.

Imitacinis modeliavimas yra sprendimo formavimo būdas, kai sprendimų priėmėjas pasiekia pagrįstą kompromisą dėl įvairių kriterijų verčių. Tuo pačiu metu kompiuteris pagal duotą programą imituoja ir atkuria tiriamo proceso eigą su keliais galimomis jam suteiktomis valdymo galimybėmis, analizuojami ir vertinami gauti rezultatai.

Tikimybių teorijos metodas yra ne ekspertinis metodas.

Žaidimo teorijos metodas – tai metodas, kai problemos sprendžiamos visiško neapibrėžtumo sąlygomis. Tai reiškia, kad yra tokių sąlygų, kai operacijos vykdymo procesas yra neapibrėžtas arba priešas sąmoningai priešinasi, arba nėra aiškių ir tikslių operacijos tikslų ir uždavinių. Šio neapibrėžtumo pasekmė yra ta, kad operacijos sėkmė priklauso ne tik nuo juos priimančių žmonių sprendimų, bet ir nuo kitų žmonių sprendimų ar veiksmų. "Dažniausiai naudojant šį metodą tenka spręsti konfliktines situacijas. Taigi žaidimo teorija yra sprendimų priėmimo konflikto sąlygomis matematinių modelių teorija. Žaidimo teorijos metodu sprendžiamos šios užduotys: prekybos operacijos; hierarchinių valdymo struktūrų ir ekonominių mechanizmų analizė ir projektavimas, konkurencinė kova Žaidimų teorija skirta sprendimams gauti žaidimuose, kurie žaidžiami tik vieną kartą. Situacijai pasikartojant, tikslingiau naudoti statistinius metodus.

Analogijos metodas – tai galimų problemų sprendimų paieška, remiantis skolinimu iš kitų valdymo objektų.

Kūrybiniu mąstymu pagrįstų valdymo sprendimų priėmimo metodai (psichologiniai metodai)

Kūrybinio mąstymo procesą sudaro penki etapai:

1. Pasiruošimas – įrodymų rinkimas. Naudojamas konvergentinis (analitinis) mąstymas. Problema apibrėžta

iš skirtingų perspektyvų, skirtingomis formuluotėmis.

• 2. Protinės pastangos – divergentinio mąstymo panaudojimas, kuris veda arba prie galimo problemos sprendimo, arba į nusivylimą (nusivylimą). (Fustracija yra svarbus veiksnys, po kurio paprastai vystosi tikrai geros idėjos.)
• 3. Inkubacija – problema lieka pasąmonėje, kol žmogus užsiima kitais dalykais. Per šį laiką susilpnėja emocinis slopinimas ir pasipriešinimas naujoms idėjoms, taip pat tampa įmanoma suvokti naujas idėjas, kurios gali kilti per šį laiką.
• 4. Apšvietimas – „blyksnis“, leidžiantis išspręsti nagrinėjamą problemą.
• 5. Vertinimas – visų ankstesniuose etapuose gautų idėjų analizė.

Pasiruošimo ir vertinimo etapai reikalauja analitinio mąstymo, o protinės pastangos, inkubacija ir įžvalga reikalauja kūrybinės laisvės ir atsipalaidavimo.

Skatinamos visokios beprotiškos idėjos, naudojamų metodų tikslas – idėjų kiekybė, o ne kokybė. Esant idėjų gausai, naujos idėjos tampa anksčiau išsakytų plėtojimu. Sėkmingo kūrybinio mąstymo raktas yra protingas ir kryptingas idėjų generavimo ir idėjos vertinimo atskyrimas.

Vienas iš labiausiai paplitusių vadovo kūrybinio mąstymo metodų yra „Smegenų šturmo“, arba „Protų šturmo“ („Smegenų šturmas“) metodas. Skirtingai nuo metodų, kuriais siekiama rasti vienintelį teisingą problemos sprendimą, „Brainstorming“ metodo esmė yra pasiūlyti darbuotojams maksimalų idėjų skaičių jų nevertinant ir neatsirenkant.

Vadovas gali naudoti „Smegenų šturmą“:

• 1. rasti inovatyvų sprendimą;
• 2. susitikimo pradžioje „pralaužti ledus“ tarp dalyvių;
• 3. sustiprinti komandą.

Protų šturmą galima atlikti dviem būdais: žodžiu ir raštu. Pirmenybė teikiama žodžiu, nes tai užima mažiau laiko, bet raštu yra kruopštesnis.

Norėdamas sėkmingai surengti protų šturmą, vadovas turi laikytis tam tikrų taisyklių:

• 1. Būtina laikytis griežtų terminų. Tai reiškia, kad jis turi būti trumpas (30 minučių – žodžiu, 1 valanda – raštu);
• 2. Dalyvių skaičius turėtų būti optimalus: 6 - 12 žmonių. (su oraliniu būdu) ir 8 - 12 žmonių. (rašytiniu būdu);
• 3. reikia įtraukti kuo daugiau skirtingų žmonių, tačiau atminkite, kad vyresniosios vadovybės buvimas gali trukdyti;
• 4. Geriau sėdėti puslankiu, o ne prie stalų (žodiniu būdu) arba prie stalų, išdėstytų kokios nors lotyniškos raidės forma (rašytiniu būdu). Pirmininkas gali sėdėti bet kur, o administratorė turi stovėti prie plakato (žodiniu būdu). Šias funkcijas gali atlikti vienas asmuo (rašytiniu būdu).

Kaip rodo praktika, per vieną 1 valandą trunkantį užsiėmimą galima pasisemti daugiau nei 200 idėjų (rašytiniu metodu), per vieną žodinį 30 minučių trukmės užsiėmimą eksperimentinė grupė gali pateikti iki 200 idėjų.

Problema svarstoma ir idėjos generuojamos atsipalaidavimo ir lengvumo atmosferoje. Sprendimo atsisako ir skatina visos idėjos, ypač beprotiškos. Būtent tokios idėjos iš esmės yra atspirties taškai kuriant kažką naujo, turinčio didelę praktinę reikšmę. Idėjos reiškiamos laisvai, geranoriškai keičiamasi nuomonėmis.

Šio metodo privalumas yra tas, kad jam svetimas šališkumas, rutina, mąstymo stereotipai, vadovybės kritikos baimė ir skepticizmas. Patirtis taikant šį metodą rodo, kad ne specialistams lengviau generuoti idėjas, nes jie gali priartėti prie sprendimo už lango ribų. Į visas idėjas ir pasiūlymus atsižvelgiama nepriklausomai nuo autorystės.

Pagrindinis tikslas – sukurti kuo didesnį problemos sprendimo variantų skaičių.

Pagrindinis „Smegenų šturmo“ metodo trūkumas yra tai, kad reikia įvertinti visas idėjas, o daugelis jų yra gana kvailos arba visiškai nesusijusios su nagrinėjamu klausimu, todėl jas reikia atmesti, kad liktų keletas tikrai vertingų. .

Žodiniu būdu organizatorius, kuris yra ir pirmininkas, privalo:

• 1. sustabdyti diskusiją, jei visi kalba vienu metu;
• 2. tegul kalba „tylūs“ dalyviai;
• 3. neleisti vertinti teiginių;
• 4. skirtinguose susitikimo etapuose vėl ir vėl formuluokite problemos teiginį;
• 5. užtikrinti, kad administratorius užrašytų kiekvieną naują idėją;
• 6. turėti paruoštų pasiūlymų pauzių atveju;
• 7. peržiūrėti idėjas, kai jų srautas išsenka;
• 8. baigti susirinkimą.

Administratorius privalo:

• 1. užsirašykite kiekvieną idėją;
• 2. sudaryti jų santrauką įtraukimui į bendrą sąrašą;
• 3. paklausti dalyvių, ką tiksliai jie turi omenyje;
• 4. Niekada neignoruokite idėjos, net jei atrodo, kad ji kartoja ką nors anksčiau pasakyto;
• 5. neišreikšti savo idėjų.

Naudodamas rašytinį šio metodo įgyvendinimo būdą, organizatorius informacijos pateikimo ir instruktažo etape privalo atlikti šiuos veiksmus:

• 1. pasirinkti tinkamą susitikimo vietą ir įrangą;
• 2. pasirinkite plačios perspektyvos dalyvių grupę. Tuo pačiu nerekomenduojama kviestis pernelyg skeptiškai mąstančių. Neįmanoma kviesti pašalinių stebėtojų, taip pat darbuotojų, kurie labai skiriasi savo tarnybine padėtimi;

Vadovo-instruktoriaus veiksmų seka organizuojant „protų šturmą“:

• 1. problemos teiginys. Mokytojas turėtų pabrėžti smegenų šturmo ir problemų sprendimo tikslus. Jis turėtų išvardyti esamus išteklių apribojimus ir apibūdinti šioje srityje jau pasiektus laimėjimus;
• 2. idėjų siūlymas. Pirmiausia turėtų būti numatytas individualus požiūris, kai kiekvienas dalyvis mąsto savarankiškai, vėliau seka grupinis etapas, kurio metu dalyviai išsako įvairias mintis;
• 3. vadovo-instruktoriaus idėjų atranka. Išstudijuojamos siūlomos idėjos, vyksta jų atranka. Idėjos atrenkamos vėlesniam jų detalizavimui ir tobulėjimui. Vyksta šių – idėjų transformacija į patogiausią diskusijų formą;
• 4. visų protų šturmo sesijos dalyvių vykdomas nuodugnus pasirinktų idėjų vystymas. Šiame etape vyksta detalus konstruktyvių išvadų ir pasiūlymų rengimas.

Sinektikos metodas plačiai naudojamas vadyboje. Taikant šį metodą, panašų į ankstesnį, problemą svarsto maždaug 9 žmonių grupė. „Klientas“, kuris taip pat yra vadovas-instruktorius, iškelia problemą, ją paaiškina, o „mokiniai“ pasiūlo sprendimą. Kelias minutes „klientas“ jį analizuoja ir sako, kas jam ir jam patinka, o kas ne. Tada pateikiami nauji pasiūlymai, kurie taip pat analizuojami, kol randamas galimas sprendimas. Laikotarpiai, per kuriuos atliekamas šis metodas, vadinami „sesijomis“.

Kitas vadovo kūrybinio mąstymo metodas priimant sprendimus – „Skilimas į dalis“. Taikant šį metodą, sudaromas pagrindinių idėjos ar dalyko charakteristikų sąrašas ir kiekvienas iš jų svarstomas siekiant tobulinti. Paprastai šis metodas taikomas materialiems (materialiems) objektams. Ištirta kiekviena charakteristika ir siūlomi jos pakeitimai.

Plačiai naudojamas kūrybinio mąstymo metodas yra metodas, vadinamas „Priverstiniais santykiais“. Šiuo metodu paimami objektai ar idėjos ir užduodamas klausimas: "Kiek skirtingų jų derinių galima gauti naujam objektui ar idėjai?" Šis metodas naudojamas, pavyzdžiui, kuriant naujus baldų modelius.

Morfologinės analizės metodas šiandien yra labai žinomas ir plačiai naudojamas. Šiuo metodu visi kintamieji įvedami į matricą ir bandoma juos sujungti nauju būdu. Pavyzdžiui, jei jums reikia naujos transporto rūšies, galite sudaryti kintamųjų sąrašą. Supaprastinta forma matrica turi tokią formą: kairiajame stulpelyje surašyti įtakos objektai, o viršutinėje eilutėje – galimi poveikio būdai (veikla). Tada laisvos ląstelės užpildomos galimu poveikiu objektui naudojant bet kokius šio metodo variantus. Šio metodo privalumas yra tas, kad galima tikslingai formuoti ir įtakos objektus, ir poveikio būdus, o vėliau sistemingai tyrinėti įvairius variantus.

Kitas vadyboje naudojamas metodas yra „Šoninis mąstymas ir RO“. Jeigu problema nagrinėjama analitiškai ir į ją reikia pasinerti giliau bei gilintis į vis daugiau smulkmenų, kalbame apie vertikalųjį mąstymą. Kita vertus, kūrybinis mąstymas apima visų galimybių įvertinimą, įskaitant tas, kurios, atrodo, peržengia šios srities ribas – tai yra šoninis arba šoninis mąstymas. Vadybos specialistas E. De Bono rekomendavo neskubėti vertinti ir prieš idėją įrašyti raides „RO“, o tai reiškia: „Duok šiai idėjai šansą, neužmušk jos per greitai, gali kilti naudingų idėjų“.

Dažnas valdymo metodas yra „klausimynų“ metodas. Tokie lapai gali būti idėjų rodyklės. Jie gali būti susiję su konkrečia įmonės sritimi arba būti bendro pobūdžio, pavyzdžiui: rinkodaros, dizaino, finansų ir kt. Plačiai naudojamas vadinamasis Osborno klausimynas. Pagrindinės jo subpozicijos yra tokios: naudoti kitam tikslui, pritaikyti, modifikuoti, sumažinti, pakeisti, pertvarkyti, derinti. Vadovas turėtų žinoti, kad klausimynus reikia naudoti atsargiai, nes jie gali slopinti kūrybiškumą, ribodami pokalbio apimtį.

Svajonių metodas. Jei užsitęsęs intensyvus darbas prie problemos nepriveda prie naujoviško sprendimo, tai tokioje situacijoje visiškas atsipalaidavimas ir svajojimas gali paskatinti kūrybišką įžvalgą.

Grupės genijaus metodas. Leidžia suburti į vieną grupę kelis asmenis, kurie dažniausiai naudoja skirtingus kūrybinio mąstymo tipus, suformuojant grupę, kuri gali derinti skirtingus metodus.

Atliekant visus aukščiau išvardintus metodus, reikia laikytis šių keturių taisyklių:

• 1. Susilaikykite nuo išankstinių vertinimų – pašalinkite išankstinę bet kokios idėjos kritiką.
• 2. Būkite atsipalaidavę.
• 3. Pasistenkite padidinti idėjų skaičių.
• 4. Derinkite ir tobulinkite kitų idėjas ("kryžminis apdulkinimas").

Įvadas

Tarp daugybės šiuolaikinio valdymo problemų svarbiausios yra valdymo sprendimo, kuris yra pagrindinis įtakos valdymo įrankis, sukūrimas, priėmimas ir įgyvendinimas. Ši problema nėra vien akademinė. Ji turi labai rimtą taikomąją vertę, kuri neišvengiamai didėja, kai sudėtingėja ekonominės situacijos ir valdymo užduotys, kurias reikia spręsti. Tai liudija ir didėjantys nuostolių mastai dėl net ir nedidelių sprendimų klaidų.

Vadovybė atėjo kartu su žmonėmis. Ten, kur bent du žmonės susivienijo siekdami kažkokio bendro tikslo, iškilo uždavinys derinti bendrus veiksmus, kurių sprendimo turėjo imtis vienas iš jų. Tokiomis sąlygomis jis tapo vadovu, vadovu, o kitas – jo pavaldiniu, vykdytoju.

Visuose visuomenės formavimosi etapuose valdymo problema buvo gana opi, daug žmonių bandė ją spręsti, tačiau jų darbai buvo fragmentiški ir nesudarė apibendrintos teorijos.

Ir tik praėjusio amžiaus antroje pusėje, po pramonės revoliucijos pergalės Vakaruose, padėtis kardinaliai pasikeitė. Rinkos santykiai dominavo visose visuomenės sferose. Didelės firmos augo kaip grybai po lietaus, joms reikėjo daug aukščiausio ir vidutinio lygio vadovų, gebančių priimti kompetentingus racionalius sprendimus, gebančių dirbti su didelėmis masėmis žmonių, kurie būtų laisvi savo veikloje. Todėl iš vadovų buvo reikalaujama aukšto profesionalumo, kompetencijos, gebėjimo matuoti savo veiklą esamais įstatymais. Dėl to atsiranda grupė žmonių, kurie specialiai užsiima vadybine veikla. Šiems vadovams nebereikia išlaikyti savo pavaldinių paklusnumo autoritetinga ranka. Pagrindinė užduotis – kruopštus gamybos organizavimas ir kasdienis valdymas, siekiant užtikrinti didžiausią pelną įmonės savininkams. Šie žmonės tapo žinomi kaip vadovai.

Vadybininku galima vadinti žmogų tik tada, kai priima organizacinius sprendimus arba juos įgyvendina per kitus žmones. Sprendimų priėmimas yra vienas iš bet kurios valdymo funkcijos komponentų. Sprendimų priėmimo poreikis persmelkia viską, ką vadovas daro, formuluodamas tikslus ir jų siekdamas. Todėl kiekvienam, norinčiam tobulėti valdymo mene, svarbu suprasti sprendimų priėmimo prigimtį.

Valdymo funkcijoms atlikti būtinas efektyvus sprendimų priėmimas. Todėl sprendimų priėmimo procesas yra pagrindinis valdymo teorijos taškas. Vadybos mokslas siekia gerinti organizacijų veiklą, didindamas vadovybės gebėjimą priimti pagrįstus, objektyvius sprendimus itin sudėtingose ​​situacijose, pasitelkdamas modelius ir kiekybinius metodus.

Šio darbo tikslas – atskleisti vadovų sprendimų priėmimo metodų esmę, jų priėmimo procesą ir tvarką.

Darbo tikslai – valdymo sprendimų esmės (funkcijų ir rūšių) aprašymas, valdymo sprendimų priėmimo metodai, valdymo sprendimų priėmimo mechanizmas.

Darbo tema – vadovų sprendimai ir jų priėmimo būdai.

Šio darbo objektas – sprendimų priėmimo procesas TeleGraph LLC pavyzdžiu.

Informacijos šaltiniai rašant referatą tema „Vadybinių sprendimų priėmimo metodai“ buvo pagrindinė mokomoji literatūra, nagrinėjamos srities mokslininkų teoriniai darbai, informacinė literatūra, periodiniai leidiniai, interneto šaltiniai ir kiti aktualūs informacijos šaltiniai.

1. Valdymo sprendimų esmė

1.1 Valdymo sprendimų samprata, funkcijos ir rūšys

Socialinių ir ekonominių sistemų valdymo procese imamasi priemonių paveikti darbuotojų kolektyvus. Šios priemonės yra valdymo sprendimų, sukurtų administraciniame aparate, aktyviai dalyvaujant visai darbuotojų komandai, rezultatas. Sprendimų pagrindimas, priėmimas ir įgyvendinimo organizavimas yra pagrindinis valdymo proceso turinys.

Valdymo sprendimas- tai vienkartinis valdymo subjekto įtakos objektui aktas, nustatantis darbo programą, kuria siekiama nustatyti ir įgyvendinti konkretų tikslą, kylantį iš bendrųjų užduočių, su kuriomis susiduria valdomas objektas. Jis pagrįstas esamos situacijos ir jos sprendimo alternatyvų analize.

Valdymo procesas apima informacijos registravimą, rinkimą ir apdorojimą, sprendimo alternatyvų rengimą ir parinkimą, išteklių aprūpinimo ir jo įgyvendinimo etapų nustatymą, įgyvendinimo kontrolę ir analizę. Šis procesas – tai privačių valdymo sprendimų rengimo, priėmimo ir įgyvendinimo ciklų visuma.

Sprendimo rengimas, priėmimas ir įgyvendinimas yra valdymo proceso dalys, atspindinčios pagrindinį jo turinį ir pasižyminčios vienkartiniu veiksmu, alternatyviu pobūdžiu, tikslingumu ir veiksmų programos buvimu. Sprendimas yra realus tik tada, kai jis yra aprūpintas ištekliais ir organizaciniu požiūriu. Štai kodėl kiekvienas sprendimas turi būti tikslingas. Ši nuostata organiškai susieja sprendimo priėmimo ir įgyvendinimo procesą.

Valdymo sprendimų funkcijos :

- vadovas(nepaisant to, kad sprendimai priimami remiantis ilgalaike įmonės plėtros strategija, jie nurodomi įvairiose užduotyse);

- derinant(atspindi būtinybė koordinuoti vykdytojų veiksmus, kad sprendimai būtų įgyvendinti patvirtintais terminais ir tinkamos kokybės);

- motyvuojantis(įgyvendinama per organizacinių priemonių (įsakymų, nutarimų), ekonominių paskatų (premijų), socialinių vertinimų (kūrybinė savirealizacija, individo savęs patvirtinimas) sistemą.

Valdymo sprendimų klasifikacija būtina siekiant nustatyti bendrus ir specifinius jų rengimo, įgyvendinimo ir vertinimo požiūrius, kurie leidžia pagerinti jų kokybę, efektyvumą ir tęstinumą. Valdymo sprendimai gali būti klasifikuojami įvairiais būdais. Labiausiai paplitę yra šie klasifikavimo principai:

1) pagal funkcinį turinį;

2) pagal sprendžiamų uždavinių pobūdį (apimtį);

3) pagal valdymo hierarchiją;

4) pagal vystymo organizacijos pobūdį;

5) pagal tikslų pobūdį;

6) dėl atsiradimo priežasčių;

7) pagal pradinius kūrimo būdus;

8) organizacinis planavimas.

Valdymo sprendimai gali būti klasifikuojami pagal jų funkcinį turinį, t.y. kalbant apie bendrąsias valdymo funkcijas, pavyzdžiui:

1) planuojami sprendimai;

2) organizacinis;

3) kontroliuojantis;

4) nuspėjamasis.

Paprastai tokie sprendimai vienaip ar kitaip paveikia visas valdymo funkcijas, tačiau kiekvienoje iš jų galima išskirti pagrindinį branduolį, susietą su kokia nors pagrindine funkcija.

Kitas klasifikavimo principas yra susijęs su sprendžiamų užduočių pobūdžiu:

1) ekonominis;

2) organizacinis;

3) technologinis;

4) techninis;

5) aplinkosaugos ir kt.

Dažniausiai valdymo sprendimai yra susiję ne su viena, o su daugybe užduočių, tam tikru mastu turinčių sudėtingą pobūdį.

Pagal valdymo sistemų hierarchijos lygius valdymo sprendimai išskiriami visos sistemos lygyje; posistemių lygiu; atskirų sistemos elementų lygyje. Paprastai inicijuojami visos sistemos sprendimai, o vėliau perkeliami į pradinį lygį, tačiau galima ir priešingai.

Atsižvelgiant į sprendimų kūrimo organizavimą, išskiriami šie valdymo sprendimai:

1) individualūs savininkai;

2) kolegiškas;

3) kolektyvinis.

Pirmenybė valdymo sprendimų rengimo organizavimo metodui priklauso nuo daugelio veiksnių: vadovo kompetencijos, komandos įgūdžių lygio, užduočių pobūdžio, išteklių ir kt.

Pagal tikslų pobūdį priimti sprendimai gali būti pavaizduoti taip:

1) srovės (veiklos);

2) taktinis;

3) strateginis.

Atsižvelgiant į atsiradimo priežastis, valdymo sprendimai skirstomi į:

1) situacinės, susijusios su susiklosčiusių aplinkybių pobūdžiu;

2) aukštesnių institucijų įsakymu (įsakymu);

3) programa, susijusi su šio valdymo objekto įtraukimu į tam tikrą programos ir tikslo santykių, veiklų struktūrą;

4) iniciatyvus, susijęs su sistemos iniciatyvos pasireiškimu, pavyzdžiui, gaminant prekes, teikiant paslaugas, tarpininkaujant;

5) epizodiniai ir periodiniai, atsirandantys dėl reprodukcinių procesų periodiškumo sistemoje (pavyzdžiui, žemės ūkio produkcijos sezoniškumas, plaukimas plaustais, geologiniai darbai).

Svarbus klasifikavimo metodas yra pirminiai valdymo sprendimų rengimo metodai. Jie apima:

1) grafinis, naudojant grafinius-analitinius metodus (tinklo modelius ir metodus, juostinius brėžinius, blokines diagramas, didelių sistemų dekompoziciją);

2) matematiniai metodai, apimantys reprezentacijų, santykių, proporcijų, laiko, įvykių, išteklių formalizavimą;

3) euristinis, susijęs su plačiai paplitusiu ekspertų vertinimu, scenarijų kūrimu, situaciniais modeliais.

Pagal organizacijos planą valdymo sprendimai skirstomi į:

1) griežti, vienareikšmiškai nustatantys tolesnį jų įgyvendinimo kelią;

2) orientuojantis, nustatantis sistemos raidos kryptį;

3) lankstus, besikeičiantis pagal sistemos funkcionavimo ir plėtros sąlygas;

4) normatyvinis, nustatantis procesų parametrus sistemoje.

Išvardinti sprendimų tipai daugiausia priimami operatyvaus personalo valdymo procese. Bet kurios valdymo sistemos posistemio strateginiam ir taktiniam valdymui racionalūs sprendimai priimami remiantis ekonominės analizės, pagrindimo ir optimizavimo metodais.

Ši klasifikacija padeda nustatyti tipinius sprendimus, kuriems būdingas tam tikras ypatybių rinkinys, ir sukurti tipinius jų pagrindimo, priėmimo ir įgyvendinimo organizavimo procesus. Toks procesų tipizavimas leidžia nustatyti tam tikruose valdymo aparato padaliniuose rengiamų ir įvairiuose hierarchijos lygiuose priimamų sprendimų spektrą, tam naudojamos informacijos sudėtį, tipinius informacijos apdorojimo būdus, sprendimų įforminimo sistemą. jų kontrolės ir įgyvendinimo skatinimo procesus.

1.2 Valdymo sprendimų priėmimo teorija

Pagal esmė sprendimų priėmimas kaip procesas suprantamas kaip vidinis santykinai stabilus vadovo sprendimo pagrindas, lemiantis jo reikšmę, vaidmenį ir vietą organizacijos funkcionavime ir vystymesi. Sprendimų priėmimo esmė dažniausiai pasireiškia per įvairius išorinius ryšius ir veiksmus, kurie charakterizuoja vieną iš vadybinio sprendimo šalių. Remiantis tuo, galima nustatyti sprendimų priėmimo teorijos studijų dalyką.

Sprendimų priėmimo ugdymo esmė slypi sprendimus priimančio asmens veikloje atlikti pagrindinę lyderio funkciją valdymo procese. Pagrindinis valdymo sprendimo tikslas – suteikti koordinacinį (reguliacinį) poveikį valdymo sistemai, kuri įgyvendina personalo valdymo uždavinių sprendimą, siekiant organizacijos tikslų.

Norint pasiekti šiuos tikslus, reikia išspręsti problemas ir užduotis, kurios sudaro sprendimus priimančių asmenų turinį ir veiksmų seką jiems atliekant tiesiogines pareigas. Pagrindiniai uždaviniai yra: informacinės bazės, skirtos laiku priimti sprendimus, sukūrimas; apribojimų ir sprendimo kriterijų apibrėžimas; vadovaujančio personalo veiklos organizavimas. Sprendimų priėmimas – kūrybinga, atsakinga vadovybės užduotis. Jį sudaro, atsižvelgiant į esamą situaciją, tolimesnių pavaldinių veiksmų plano nustatymas tam tikroje valdymo srityje (prekių gamyba ar paslaugų teikimas), struktūrinių padalinių uždaviniai sistemoje. veikla, jų sąveikos, teikimo ir valdymo tvarka. Sprendimus priima vadovas (tiesioginis vadovas) ir už juos prisiima asmeninę atsakomybę. Konkrečios organizacijos vadovaujantys darbuotojai dalyvauja ruošiant duomenis sprendimams priimti. Atsakomybė už grupės sprendimą tenka tiems, kurie jį priėmė pagal savo pareigas.

Savalaikiam sprendimų priėmimui būtina turėti valdymo sistemą, užtikrinančią kompleksinės sisteminės sprendimų priėmėjų veiklos įgyvendinimą, vadovaujančio personalo darbą organizuoti moksliniu pagrindu, naudojant efektyvius metodus ir automatizuotas valdymo sistemas. Iš vadovaujančio personalo, dalyvaujančio priimant sprendimus, reikalingos tiek profesinės, tiek asmeninės savybės. Tuo pačiu metu priimamų sprendimų kokybė labai priklauso nuo komandos darnos, jai būdingos organizacinės kultūros, vadovų ir atlikėjų santykių bei sprendimų paramos sistemų naudojimo.

Šiais klausimais sprendimų teorija turėtų parengti moksliškai pagrįstas praktines rekomendacijas, pagrįstas objektyviais dėsniais ir susijusių mokslų bei teorijų, pirmiausia socialinių, psichologinių ir teisinių, pasiekimais. Tuo pačiu metu svarbiausia yra ne tik žinoti įstatymus, bet ir protingai naudoti jų pasireiškimo mechanizmą.

Vadinasi, studijų dalykas sprendimų priėmimo teorija - sprendimus priimančių asmenų veiklos dėsniai (dėsningumai), jos organizacinės formos, technologijos ir metodai, darbo valdymo ir organizavimo principai, sprendimų esmė ir turinys.

objektas sprendimų priėmimo teorija – tai sisteminga vadovų ir vadovaujančio personalo veikla sprendimų kūrimo, priėmimo ir įgyvendinimo procese.

Šiuo metu sprendimų teorijos raidai didelę įtaką daro metodologija, ypač mąstymo, valdymo teorijos, kibernetikos, psichologijos, sociologijos ir politikos mokslų metodologija. Tolimesniam šios teorijos vystymuisi būtini gamtos mokslai – biologija, psichofiziologija. Svarbiausias vaidmuo tenka matematikai ir jos metodams kiekybiniam variantų įvertinimui priimant sprendimą, prognozuojant situacijų raidą, kad būtų parengtas racionaliausias sprendimas.

Sprendimų teorijos dalykas nagrinėjamas įvairiais aspektais, kurie sudaro atskirus, bet tarpusavyje susijusius aspektus. Pagrindiniai yra metodiniai, organizaciniai, ekonominiai, technologiniai, socialiniai-psichologiniai ir teisiniai.

Metodologiniai aspektai sprendimų priėmimas atspindi sprendimų teorijos mokslinių žinių vienybę ir vientisumą.

Organizaciniai aspektai atspindi valdymo organų organizacinės ir funkcinės struktūros raidos būklę ir perspektyvas, sprendimus priimančių asmenų (kaip valdymo organų) išsidėstymą ir funkcionavimą valdymo sistemoje įvairiais hierarchiniais lygmenimis. Jie taip pat apima sprendimų priėmimo organizavimo tobulinimo būdų ir šiuo atveju kylančių problemų tyrimo metodų apibrėžimą.

Ekonominiai aspektai parodyti ekonominių veiksnių poveikį esamų ir sukurtų sprendimų priėmimo sistemų efektyvumui, jų ekonominio efektyvumo įtaką vadovaujančio personalo ekonominiam mokymui, organizacinių formų ir sprendimų priėmimo metodų tobulinimą naujais techniniais pagrindais.

Technologiniai aspektai nustatyti naudojamų ir išplėtotų sprendimų priėmimo technologijų valdyme lygį, jų pritaikymo automatizuotų ir žmogaus-mašinos sistemų kūrimo perspektyvas.

Socialiniai-psichologiniai aspektai iliustruoti įvairius žmonių veiklos aspektus sprendimų priėmimo procese. Tai apima vidinių kolektyvinių santykių struktūros tobulinimą, individo elgesio komandoje ir jos narių santykių sprendimų priėmimo procese tyrimą.

Teisiniai aspektai atspindi santykį tarp įvairių valdymo sistemos hierarchinių lygių ir atskirų pareigūnų rengiantis priimti sprendimus. Teisės normos turėtų būti valdymo veiklos organizavimo pagrindas.

Taigi, sprendimų teorija- tai žinių apie valdymo sprendimų kūrimą, priėmimą ir įgyvendinimą, modelius ir principus, organizacines formas, metodus ir technologijas sprendimų priėmimo sistemos funkcionavimui organizacijoje suma.

Sprendimų teorija, kaip ir bet kuri mokslinė teorija, atlieka pažinimo ir prognozavimo funkcijas.

pažinimo funkcijos pasireiškia sprendimų priėmimo procesų esmės, jam pavaldžių dėsnių ir principų atskleidimu, sprendimų priėmimo teorijos atsiradimu ir raida įvairiais istorijos tarpsniais, aiškinant pagrindines tiriamojo dalyko savybes ir ryšius, pagrindžiant. technologija ir sprendimų priėmimo sistema.

nuspėjamoji funkcija Tai yra tolesnio procesų ir sprendimų priėmimo sistemų, organizacinių formų ir vadovaujančio personalo veiklos metodų jų priėmimo procese vystymosi tendencijų nustatymas.

Pagrindiniai sprendimų priėmimo teorijos uždaviniai :

Studijuoti ir apibendrinti sprendimų priėmimo patirtį tam tikromis sąlygomis, taip pat neapibrėžtumo ir rizikos sąlygomis;

Objektyvių sprendimų priėmimo procesų modelių nustatymas ir tyrimas; formavimas jų pagrindu sprendimų priėmėjų veiklos organizavimo principais, organizacinėmis formomis ir metodais, sprendimų rengimo, priėmimo ir įgyvendinimo technologijomis;

Sprendimų priėmimo sistemos kūrimo problemų tyrimo metodų, jų efektyvumo vertinimo principų ir metodų, sprendimų priėmėjų veiklos tobulinimo priemonių kūrimas.

Sprendimų priėmimo teorijos problemos gali būti iš esmės išspręstos tik sukūrus naujos visuomenės gyvenimo valdymo koncepcijos metodologinius pagrindus. 1

____________________________________

1 - Kolpakovas V. M. Valdymo sprendimų priėmimo teorija ir praktika: Proc. pašalpa. - 2-asis leidimas, pataisytas. ir papildomas - K.: MAUP, 2004. - S. 6-9.

1.3 Valdymo sprendimų priėmimo mechanizmas

Valdymo technologiją sudaro šie komponentai:

Bendrosios sprendimų priėmimo gairės.

Sprendimo taisyklės.

Planai priimant sprendimus.

Dvišalių sprendimų priėmimas to paties lygio lyderių, pagrįstų individualia sąveika.

Tikslinės grupės ir jų vaidmuo priimant sprendimus (grupės sąveika lygiais lygiais).

Matricos tipo sąveika.

Pirmieji trys komponentai užtikrina vertikalų ryšį tarp valdymo lygių, paskutiniai trys – horizontalų ryšį derinant sprendimus.

Įmonė valdyme gali naudoti tiek paprastą, tiek sudėtingą sąveikos mechanizmą, kuris priklauso nuo priimamų sprendimų sudėtingumo ir jų įgyvendinimo galimybių.

Bendrasis sprendimų priėmimo valdymas daro prielaidą, kad sprendimų priėmimo procesas yra vieno linijinio (generalinio) vadovo rankose, kuris savo ruožtu yra pavaldus aukštesniam vadovui. Čia sukuriama hierarchija priimant sprendimus dėl linijos pozicijų. Kiekvienas vadovas savo problemas sprendžia su savo tiesioginiu vadovu, o ne su aukštesniais vadovais, apeidamas savo tiesioginį vadovą. Šis mechanizmas būdingas Amerikos valdymui.

Amerikos firmose tiesioginiai vadovai yra asmeniškai atsakingi už savo darbą, įgydami teisę disponuoti materialiniais ir darbo ištekliais, reikalingais numatytiems rezultatams pasiekti. Čia teisės ir pareigos turi būti lygios. Funkcinių padalinių vadovai teikia pagalbą tiesioginiams vadovams kaip ekspertai ir atsiskaito jiems, tačiau jiems nesuteiktos tiesioginio vadovo teisės ir pareigos. Prieš priimdamas sprendimą, generalinis direktorius dažniausiai priima pasiūlymus ir išklauso ne tik tiesioginių pavaldinių, bet ir atskirų darbuotojų nuomones, kurios dažniausiai tai išreiškia sudarydamos kolektyvines sutartis,

kurių darbuotojų interesams atstovauja profesinės sąjungos.

Sprendimų taisykles arba reglamentus paprastai parengia ir skelbia pačios įmonės. Juose suformuluojami veiksmai, reikalingi tam tikromis sąlygomis priimtiems sprendimams įgyvendinti. Šios taisyklės skirtos koordinavimui tarp įvairių padalinių įgyvendinti ir skirstomos į veiklos, strategines, organizacines.

Veiklos taisyklės dažniausiai suformuluojamos viduriniosios grandies vadovybėje įvairių nurodymų forma.

Strateginės taisyklės, arba verslo politika, apima tokius sprendimus kaip gaminamos produkcijos ir paslaugų rūšies nustatymas, klientų tipas, platinimo tinklo organizavimas, kainų nustatymo būdai, sąlygos ir garantijos parduodant įmonės produkciją ir kt. Strateginės taisyklės paprastai formuluojamos aukščiausiame vadovybės lygyje dalyvaujant vidurinės grandies vadovams ir neturi laiko apribojimų.

Organizacinės taisyklės yra pagrįstos vietos arba valstybės teisės aktais. Jie sprendžia tokius klausimus kaip firmos tikslo ir pobūdžio nustatymas, jos santykiai su vyriausybinėmis agentūromis, firmos teisinė forma ir įstatai. Šios taisyklės nustato įmonės savininkus, jų teises ir pareigas, taip pat dividendų dydį, aukščiausio lygio vadovų išmokėjimą ir premijų išmokas, oficialias darbo užmokesčio schemas, investicijų limitus, kurių ribose vadovai gali disponuoti įmonės finansiniais ištekliais.

Planai yra įvairių padalinių veiklos koordinavimo priemonė priimant valdymo sprendimus. Planuose apibrėžiami turimi ištekliai, reikalingi numatytiems tikslams pasiekti per konkretų laikotarpį. Planai apima gamybos padalinių veiklą, todėl valdymo sprendimai priimami jų planų rėmuose. Planų pranašumas prieš taisykles yra tas, kad jie yra lankstesni ir lengviau pritaikomi prie besikeičiančių sąlygų.

To paties lygio lyderių dvišalių sprendimų priėmimas individualios sąveikos pagrindu vykdomas nederinant su savo bendrais vadovais. Čia įgyvendinamas horizontalus sprendimų priėmimo koordinavimo būdas patvirtintų taisyklių ir planų rėmuose.

Koordinavimo tikslais gana dažnai tame pačiame valdymo struktūros lygmenyje esančiuose gamybos padaliniuose yra skiriami specialūs asmenys. Kai kuriose įmonėse koordinatoriaus funkciją atlieka projekto vadovas, kuris yra atsakingas už konkretaus darbų komplekso įgyvendinimą ir gauna įgaliojimus priimti atitinkamus sprendimus. Gana dažnai gamybos skyriuose už konkretaus produkto išleidimą atsakingi vadovai paskiriami sprendimų koordinatoriais. Tai dažniausiai reiškia naujų gaminių kūrimą arba gaminių, kurių dalys ir komponentai gaminami skirtinguose gamybos padaliniuose, kūrimą ir gamybą. Tokiais atvejais koordinatorius atlieka vadovo, atsakingo už galutinio produkto išleidimą, funkcijas, turi teisę priimti sprendimus dėl technologijos, gamybos organizavimo ir rinkodaros.

Koordinatorius-vadovas turi teisę aptarti sprendimų projektus su kitų gamybos padalinių ir funkcinių padalinių vadovais, tačiau neturi administracinių galių, kurias gauna tiesioginiai vadovai.

Tikslinės grupės veikia grupinės sąveikos pagrindu ir, siekdamos užsibrėžtų tikslų, priima sprendimus konkrečiais bendros veiklos klausimais. Tikslinės grupės gali būti kuriamos laikinai arba nuolat ir apima įvairių funkcinių padalinių ir specializuotų gamybos padalinių atstovus. Grupės, kartais sudarytos komiteto ar komisijos pavidalu, vadovu paskiriamas vadovas (pirmininkas), kuriam suteikiama teisė priimti sprendimus be aukščiausios įmonės vadovybės ar generalinio vadovo sutikimo. Tuo pačiu metu grupės nariai ir toliau yra pavaldūs savo vadovui.

Matricinėse struktūrose, skirtingai nuo dviejų ankstesnių horizontalių mechanizmų, projekto vadovui suteikiamos linijinės teisės, panašios į tas, kurios suteikiamos funkcinių padalinių vadovams. Atsiranda tinklo struktūra, leidžianti priimti sprendimus vis sudėtingesnėmis sąlygomis dėl vis sudėtingesnių problemų. 2

_____________________

2 - Gerčikova I.N. Valdymas: Vadovėlis. - 2-asis leidimas, pataisytas. ir papildomas - M.: Bankai ir biržos, UNITI, 1995. - S. 127.

2. Sprendimų priėmimo metodai

Metodai yra konkretūs problemos sprendimo būdai.

Valdymo efektyvumas priklauso nuo daugelio faktorių kompleksinio taikymo, o ne mažiau svarbu nuo sprendimų priėmimo tvarkos bei praktinio jų įgyvendinimo. Bet tam, kad valdymo sprendimas būtų efektyvus ir efektyvus, reikia laikytis tam tikrų metodinių pagrindų.

Kad priimtų vadybinį sprendimą, kiekvienas vadovas turi gerai išmanyti ne tik koncepcinį aparatą, bet ir sumaniai pritaikyti praktikoje:

· valdymo sprendimo metodika;

· valdymo sprendimų rengimo metodai;

valdymo sprendimų rengimo organizavimas;

Valdymo sprendimų kokybės įvertinimas.

Pabandykime trumpai apžvelgti vadovo įrankius ir koncepcinį aparatą.

Valdymo sprendimų metodika – tai logiškas veiklos organizavimas, skirtas valdymo sprendimui parengti, įskaitant valdymo tikslo formulavimą, sprendimų kūrimo metodų pasirinkimą, pasirinkimų vertinimo kriterijus, loginių operacijų atlikimo schemų sudarymą.

Galimų metodų skaičius yra beveik tiek pat, kiek problemų, kurioms jie buvo sukurti. Dažniausiai bus aprašyta toliau.

2.1 Ekspertinio vertinimo metodai

Ekspertinio vertinimo metodai – tai darbo su ekspertais ekspertais organizavimo ir ekspertinių išvadų apdorojimo metodai. Šios nuomonės dažniausiai išreiškiamos iš dalies kiekybine, iš dalies kokybine forma. Ekspertiniai tyrimai atliekami siekiant paruošti informaciją sprendimus priimančiam asmeniui (prisiminkime, kad sprendimų priėmėjas yra sprendimų priėmėjas). Darbui, susijusiam su ekspertinio vertinimo metodu, yra sudaroma Darbo grupė (sutrumpintai WG), kuri sprendimų priėmėjo vardu organizuoja ekspertų, formaliai ar iš esmės susijungusių į ekspertų komisiją (EK), veiklą. .

Ekspertų nuomonės yra individualus Ir kolektyvinis . Individualūs įvertinimai Tai vieno specialisto paskaičiavimai. Pavyzdžiui, mokytojas vienas pats pažymi mokinį, o gydytojas nustato diagnozę pacientui. Tačiau sunkiais ligos atvejais ar gresia studento pašalinimas už prastas studijas, jie kreipiasi kolektyvinis nuomonė – gydytojų simpoziumas arba mokytojų komisija. Panaši situacija ir kariuomenėje. Dažniausiai vadas sprendimą priima vienas. Tačiau sudėtingose ​​ir atsakingose ​​situacijose vyksta karinė taryba. Vienas žinomiausių tokio pobūdžio pavyzdžių yra 1812 m. Fili karinė taryba, kuriai, vadovaujant M.I. Kutuzovas, buvo nuspręstas klausimas: "Duoti ar neduoti prancūzams mūšį prie Maskvos?"

Atrankoje dažnai naudojamas ekspertų sprendimas, pavyzdžiui:

Vienas techninio įrenginio variantas, skirtas kelių pavyzdžių serijai paleisti,

Daugelio pareiškėjų astronautų grupės,

mokslinių tyrimų projektų įdarbinimas finansuoti iš daugybės paraiškų,

Daugelio pareiškėjų aplinkosaugos paskolų gavėjai,

Renkantis įgyvendinti investicinius projektus tarp pateiktųjų ir kt.

Yra daug būdų gauti ekspertų vertinimus. Kai kuriose dirbama su kiekvienu ekspertu atskirai, jis net nežino, kas dar yra ekspertas, todėl savo nuomonę reiškia nepriklausomai nuo autoritetų. Kituose ekspertai suburiami rengiant medžiagą sprendimų priėmėjui, o ekspertai tarpusavyje aptaria problemą, mokosi vieni iš kitų, o neteisingos nuomonės atmetamos. Kai kuriuose metoduose ekspertų skaičius yra fiksuotas ir toks, kad statistiniai nuomonių nuoseklumo patikrinimo ir jų vidurkio nustatymo metodai leidžia priimti pagrįstus sprendimus. Kitose ekspertų skaičius didėja atliekant ekspertizę, pavyzdžiui, naudojant „sniego gniūžtės“ metodą (apie tai vėliau).

Ekspertų atsakymų apdorojimo metodų yra ne mažiau, įskaitant tuos, kurie turi daug matematikos ir kompiuterizuotų. Daugelis jų yra pagrįsti neskaitinių objektų statistikos pasiekimais ir kitais šiuolaikiniais taikomosios statistikos metodais.

Labiausiai paplitęs ekspertinio vertinimo metodas " protų šturmas“, arba „smegenų šturmas“ (bendras naujų idėjų generavimas ir vėlesnis sprendimų priėmimas).

Jei reikia išspręsti sudėtingą problemą, susirenka grupė žmonių, kad pasiūlytų savo sprendimus konkrečiai problemai. Pagrindinė „smegenų šturmo“ sąlyga – laisvai idėjų generacijai kuo palankesnės aplinkos sukūrimas. Norint tai pasiekti, draudžiama paneigti ar kritikuoti idėją, kad ir kokia fantastiška ji būtų iš pirmo žvilgsnio. Visos idėjos yra įrašomos ir vėliau analizuojamos ekspertų. Paprastai iš 100 idėjų 30 nusipelno tolesnio tobulinimo, iš 5-6 leidžia suformuluoti taikomuosius projektus, o 2-3 galiausiai atneša teigiamą poveikį - pelną, padidintą aplinkos saugumą, gamtos aplinkos gerinimą. ir kt. Kartu idėjų interpretavimas yra kūrybinis procesas. Pavyzdžiui, aptariant galimybes apsaugoti laivus nuo torpedų atakos, buvo išsakyta mintis: „Išstatykite jūreivius išilgai borto ir pūskite į torpedą, kad pakeistumėte jos kursą“. Po detalizavimo ši idėja paskatino sukurti specialius įrenginius, kurie sukuria bangas, kurios numuša torpedą nuo kurso.

Kitas metodas: Delphi metodas pavadinimą gavo nuo Graikijos miesto Delfų, garsėjančio jame gyvenusiais išminčiais – ateities pranašautojais. Jis buvo prie nuodingų vulkaninių dujų išėjimo. Šventyklos kunigės, įkvėpusios nuodų, ėmė pranašauti, tardamos nesuprantamus žodžius. Ypatingi „vertėjai“ – šiuos žodžius interpretavo ir su savo problemomis atvykusių piligrimų klausimus pažymėjo šventyklos kunigai. Pasak tradicijos, sakoma, kad Delfų šventykla buvo Graikijoje. Tačiau ugnikalnių nėra. Matyt, jis buvo Italijoje – prie Vezuvijaus ar Etnos, o pačios aprašytos prognozės vyko XII-XIV a. Tai išplaukia iš aukščiausio šiuolaikinio istorijos mokslo pasiekimo – naujosios statistinės chronologijos.

Septintajame dešimtmetyje Jungtinėse Valstijose Delphi metodas buvo vadinamas ekspertine mokslo ir technologijų raidos prognozavimo procedūra. Pirmajame ture ekspertai įvardijo tikėtinas tam tikrų būsimų laimėjimų datas. Antrajame ture kiekvienas ekspertas susipažino su visų kitų prognozėmis. Jei jo prognozė labai skyrėsi nuo didžiosios dalies prognozių, jo buvo paprašyta paaiškinti savo poziciją ir dažnai jis keisdavo savo įverčius, artėdamas prie vidutinių verčių. Šios vidutinės vertės buvo pateiktos klientui kaip grupės nuomonė. Turiu pasakyti, kad tikrieji tyrimo rezultatai pasirodė gana kuklūs – nors amerikiečių nusileidimo Mėnulyje data buvo prognozuojama iki mėnesio tikslumu, visos kitos prognozės žlugo – šaltoji termobranduolinė sintezė ir vėžio gydymas XX amžiuje. žmonija nelaukė.

Tačiau pati technika pasirodė populiari - vėlesniais metais ji buvo naudojama mažiausiai 40 tūkstančių kartų. Vidutinė ekspertinio tyrimo Delphi metodu kaina siekia 5000 JAV dolerių, tačiau kai kuriais atvejais tekdavo išleisti ir didesnes sumas – iki 130 000 JAV dolerių.

Delphi metodas yra kelių ratų klausimyno procedūra. Po kiekvieno turo baigiami apklausos duomenys, apie rezultatus pranešama ekspertams, nurodant vertinimų vietą.

Pirmasis apklausos turas vykdomas be argumentacijos, antrasis – kitoks atsakymas yra argumentuojamas arba ekspertas gali pakeisti vertinimą. Vertinimams nusistovėjus, apklausa nutraukiama ir priimamas ekspertų pasiūlytas arba pataisytas sprendimas.

japonų, vadinamoji žiedinė sprendimų priėmimo sistema – „kingisho“, kurios esmė ta, kad rengiamas svarstyti inovacinis projektas. Jis teikiamas aptarti asmenims pagal vedėjo sudarytą sąrašą. Kiekvienas turėtų apsvarstyti siūlomą sprendimą ir pateikti savo pastabas raštu. Po to seka susitikimas. Paprastai kviečiami tie specialistai, kurių nuomonė vadovui nėra iki galo aiški.

Ekspertai pasirenka savo sprendimą pagal individualius pageidavimus. Ir jei jie nesutampa, atsiranda pirmenybės vektorius, kuris nustatomas naudojant vieną iš šių principų:

Diktatoriaus principas – pagrindu yra paimama vieno grupės žmogaus nuomonė. Šis principas būdingas karinėms organizacijoms, taip pat sprendimų priėmimui kritinėse situacijose;

Cournot principas taikomas tada, kai nėra koalicijų, t.y. siūlomas sprendimų skaičius lygus ekspertų skaičiui. Tokiu atveju būtina rasti sprendimą, kuris atitiktų individualaus racionalumo reikalavimą, nepažeisdamas kiekvieno individo interesų;

Pareto principas naudojamas priimant sprendimus, kai visi ekspertai sudaro vieną visumą, vieną koaliciją. Šiuo atveju optimalus sprendimas bus toks, kuris yra nepelningas vienu metu pakeisti visus grupės narius, nes tai suvienija juos siekiant bendro tikslo;

Edgeworth principas - naudojamas, jei grupę sudaro kelios koalicijos, kurių kiekviena yra nuostolinga atšaukti savo sprendimą. Žinant koalicijų pageidavimus, galima priimti optimalų sprendimą nepažeidžiant vieni kitų.

Šiek tiek nuo įprastų ekspertų vertinimų melas scenarijų sudarymo metodas pirmiausia naudojamas ekspertų prognozėms. Panagrinėkime pagrindines scenarijų ekspertų prognozių technologijos idėjas. Aplinkos ar socialinis ir ekonominis prognozavimas, kaip ir bet kuris prognozavimas apskritai, gali būti sėkmingas tik esant tam tikroms sąlygoms. Tačiau valdžios, asmenų sprendimai ir kiti įvykiai keičia sąlygas, o įvykiai vystosi kitaip, nei buvo tikėtasi. Visiškai akivaizdu, kad po pirmojo prezidento rinkimų turo 1996 metais apie tolesnę įvykių raidą būtų galima kalbėti tik pagal scenarijus: jeigu B.N. Jelcinas, tada atsitiks tas ir tas, jei laimės G. A. Zyuganov, tada įvykiai vyks taip ir kitaip.

Scenarijų metodas reikalingas ne tik socialinėje-ekonominėje ar aplinkosaugos srityje. Pavyzdžiui, kuriant metodinį, programinį ir informacinį palaikymą rizikos analizė chemijos inžinerijos projektus, būtina sudaryti išsamų avarijų scenarijų, susijusių su nuodingų cheminių medžiagų nuotėkiais, katalogą. Kiekvienas iš šių scenarijų aprašo savo tipo avariją su individualia kilme, raida, pasekmėmis ir įspėjimo galimybėmis.

Taigi scenarijų metodas yra prognozavimo problemos išskaidymo metodas, numatantis įvykių (scenarijų) raidos atskirų variantų rinkinį, kuris kartu apima visus galimus plėtros variantus. Tuo pačiu metu kiekvienas atskiras scenarijus turėtų leisti pakankamai tiksliai prognozuoti, o bendras scenarijų skaičius turėtų būti matomas.

Tokio skilimo galimybė nėra akivaizdi. Taikant scenarijų metodą, būtina atlikti du tyrimo etapus:

Išsamaus, bet valdomo scenarijų rinkinio kūrimas;

Prognozavimas pagal kiekvieną konkretų scenarijų, siekiant gauti atsakymus į tyrėją dominančius klausimus.

Kiekvienas iš šių etapų formalizuotas tik iš dalies. Didelė samprotavimų dalis atliekama kokybiniu lygmeniu, kaip įprasta socialiniuose ir ekonominiuose bei humanitariniuose moksluose. Viena iš priežasčių yra ta, kad perdėtas formalizavimas ir matematizavimas sukelia norą dirbtinis tikrumo įvedimas ten, kur jo iš esmės nėra, arba sudėtingo matematinio aparato naudojimas. Taigi samprotavimas žodiniu lygmeniu daugumoje situacijų laikomas įrodomuoju, o bandymas išsiaiškinti vartojamų žodžių reikšmę, naudojant, pavyzdžiui, neaiškių aibių teoriją, veda prie labai sudėtingų matematinių modelių.

Scenarijų rinkinys turėtų būti matomas. Turime atmesti įvairius mažai tikėtinus įvykius - ateivių atvykimą, asteroido kritimą, masines anksčiau nežinomų ligų epidemijas ir kt. Pats scenarijų rinkinio sukūrimas yra ekspertų tyrimo objektas. Be to, ekspertai gali įvertinti konkretaus scenarijaus įgyvendinimo tikimybę.

Prognozavimas pagal kiekvieną konkretų scenarijų, siekiant gauti atsakymus į tyrėją dominančius klausimus, taip pat atliekamas pagal aukščiau aprašytą prognozavimo metodiką. Esant stabilioms sąlygoms, gali būti taikomi statistiniai laiko eilučių prognozavimo metodai. Tačiau prieš tai atliekama analizė, pasitelkiant ekspertus, ir dažnai užtenka prognozavimo žodiniu lygmeniu (norint gauti tyrėją ir sprendimų priėmėją dominančias išvadas) ir nereikalauja kiekybinio patikslinimo.

Kaip žinote, priimant sprendimus remiantis situacijos analizė(kaip jie sako, situacijos analizė), įskaitant prognozuojamųjų tyrimų rezultatų analizę, gali būti grindžiamas įvairiais kriterijais. Taigi, galite sutelkti dėmesį į tai, kad situacija susiklostys blogiausiu, geriausiu arba vidutiniu (bet kokia prasme) būdu. Galite pabandyti apibūdinti veiklą, kuri duoda minimalius priimtinus naudingus rezultatus bet kuriuo atveju ir pan. 3

Sukurtas platus galimų alternatyvių situacijos raidos scenarijų spektras leidžia išsamiau nustatyti kritines situacijas sprendimams priimti, taip pat galimas siūlomų alternatyvių sprendimų pasekmes, siekiant juos palyginti ir parinkti efektyviausią. .

Profesionaliai parengta ir periodiškai atnaujinama prognozė yra neatsiejama svarbių valdymo sprendimų kūrimo ir priėmimo proceso dalis. 4

__________________________________

3 - Orlovas A. I. Sprendimų priėmimo teorija: Proc. pašalpa. - M .: Leidykla "March", 2004. - S. 443.

4 - Litvakas B. G. Valdymo sprendimo rengimas: vadovėlis. – 3 leidimas, kun. - M.: Delo, 2002.- P.240.

2.2 Euristiniai sprendimų priėmimo metodai

Vadybos praktika rodo, kad tam tikra dalis vadovų priimdami ir įgyvendindami sprendimus taiko neformalius metodus, kurie remiasi priimančiųjų vadovavimo sprendimus analitiniais gebėjimais. Tai loginių technikų ir metodų rinkinys, leidžiantis vadovui pasirinkti geriausius sprendimus, teoriškai lyginant alternatyvas, atsižvelgiant į sukauptą patirtį.

Neformalūs metodai dažniausiai yra pagrįsti vadovo intuicija. Jų privalumas yra tai, kad jie priimami operatyviai, trūkumas yra tai, kad neformalūs metodai negarantuoja, kad nepasirinksite klaidingų (neefektyvių) sprendimų, nes intuicija kartais gali pakenkti vadovui.

Euristiniai metodai yra pagrįsti logika ir sveiku protu. Jie naudoja sokratinį metodą – sumaniai vedamų klausimų pagalba išgauti žmoguje paslėptą informaciją. Metodai naudojami, kai formalizuotų metodų naudojimo sąlygos nėra arba jų nėra. Euristinių metodų pagrindas yra indukcijos metodas, t.y. perėjimas nuo konkretaus prie bendro. Šiuo atveju problema suskirstyta į keletą gana paprastų poproblemų. Kiekvienai poproblemai sudaromas užduočių rinkinys ir atitinkamų sprendimų rinkinys. Manoma, kad sėkmingai įgyvendinus visus sprendimus, problema bus išspręsta kaip visuma. Šie metodai beveik visiškai susiję su valdymo menu. Šie metodai yra veiksmingi, jei vadovas sugebėjo padalinti problemą taip, kad susidariusios subproblemos būtų tipiškos (įprastos) konkrečiai įmonei ir yra standartinė jų įgyvendinimo metodika.

Taigi apsvarstykime pagrindinius euristinius metodus:

pagrindinių klausimų metodas. Jos įgyvendinimo technologiją patartina panaudoti papildomai informacijai rinkti probleminėje situacijoje arba esamai problemai efektyvinti ją sprendžiant. Užduoti klausimai yra akstinas formuojant problemos sprendimo strategiją ir taktiką, ugdo intuiciją, formuoja mąstymo algoritmus, veda žmogų į sprendimo idėją, skatina teisingus atsakymus.

Laisvųjų asociacijų metodas. Pastebima, kad idėjų generavimo stadijoje, naudojant naujas asociacijas, kūrybinės veiklos efektyvumas didėja dėl naujų idėjų atsiradimo. Asociacijų atsiradimo procese užsimezga nepaprasti ryšiai tarp sprendžiamos problemos elementų ir ankstesnės kolektyviniame darbe dalyvaujančių asmenų patirties. Šis jo vykdymo būdas ir technologija atsižvelgia į žmogaus smegenų veiklos ypatumus, kurios, atsiradus naujiems asociatyviems ryšiams, kuria naujas idėjas. Taigi, jei grupės nariai pasiūlo žodį, sąvoką, tai gali tapti pagrindu užmegzti asociatyvinius ryšius.

inversijos metodas. Ieškant idėjos, problemos sprendimą dažnai galima rasti pakeitus paieškos kryptį į priešingą, priešingai vyraujančioms tradicinėms logikos ir sveiko proto padiktuotoms pažiūroms. Dažnai situacijose, kai loginiai metodai, mąstymo procedūros pasirodo bevaisės, optimali yra priešinga sprendimo alternatyva.

Klasikinis inversijos pavyzdys – K. Ciolkovskio raketos išradimas. Jis nusprendė, kad išrado patranką, bet skraidančią patranką plonomis sienelėmis ir išleidžiančią dujas, o ne branduolius. Jo įgyvendinimo būdas ir technologija remiasi dualizmo (dvikalumo), dialektinės vienybės principu ir optimaliu priešingų (tiesioginių ir atvirkštinių) kūrybinio mąstymo procedūrų panaudojimu, dialektiniu požiūriu į tyrimo objekto analizę.

Asmeninės analogijos metodas (metodas). Sprendžiant problemas (problemas), kartais tiriamas objektas, kurio veikimo dėsniai nežinomi, pakeičiamas panašiu objektu, turinčiu jau žinomų savybių. Dažniausiai naudojamos tiesioginės analogijos, subjektyvios analogijos, simbolinės ir fantastinės analogijos. Sprendimų priėmėjui asmeninės analogijos būtinos, kai tyrimo objektui pačiam priskiriami jausmai, emocijos, tikslai, funkcijos ir pan. Metodas pagrįstas tiriamo objekto (proceso) pakeitimu kitu (aš).

Sinektikos metodas. Tai suteikia galimybę pasisemti originaliausių idėjų „išmokant“ dalyvius naudoti analogijos, intuicijos, abstrakcijos, laisvo mąstymo, netikėtų metaforų, žaidimo elementų metodus „smegenų šturmo“ procese, o tai leidžia pažinti. problema neįprastoje situacijoje, kurią reikia išspręsti netikėtai ir originaliai.

635 metodas.Šešių dalyvių grupė analizuoja ir formuluoja pateiktą (probleminę) situaciją. Kiekvienas dalyvis į anketą įveda tris pasiūlymus, kaip išspręsti problemą (per 5 minutes) ir perduoda anketą kaimynui. Pildymo formoje atsižvelgiama į pirmtako pasiūlymus, o po jais trijuose laukeliuose įrašoma dar trys savo pasiūlymai. Šie pasiūlymai gali būti naudojami toliau plėtojant užfiksuotus sprendimus, tačiau gali būti pateikiami ir nauji. Procesas baigiasi, kai dalyviai apdoroja visas formas. 5

_________________________________________

5 - Kolpakovas V. M. Valdymo sprendimų priėmimo teorija ir praktika: Proc. pašalpa. - 2-asis leidimas, pataisytas. ir papildomas - K.: MAUP, 2004. - S. 103-110.

Nestandartinių, dažniausiai kūrybingų užduočių valdymo sprendimų kūrimas yra gana sunkus uždavinys. Tokių užduočių vadybos praktikoje yra gana daug. Taip yra dėl naujų sąlygų, kuriomis žmogus ar komanda patenka į gamybinę veiklą. Paprastai tokios problemos sprendžiamos palaipsniui, diskutuojant, sutelkiant idėjas, kuriant naujus požiūrius ir skatinant mąstymą. Neatsitiktinai vadovų praktikoje tvirtai įsitvirtino susirinkimai, susitikimai, instruktažai, planavimo pasitarimai ir kitos naujų problemų aptarimo bei sprendimų kūrimo formos. Tokiuose renginiuose vadovai ir specialistai priima tokius efektyvius sprendimus, kurių negali padaryti net vienas labai protingas žmogus. Didžioji dauguma atradimų ir išradimų buvo padaryti kolektyvinės diskusijos metu arba juos pateikiant, o šiems metodams pavadinimą suteikė garsieji žodžiai: „eureka“ ir „euristika“.

Susitikimai ir susirinkimai gali vykti dviem būdais: nepasirengus ir su pasiruošimu. Be pasiruošimo tokie renginiai yra neefektyvūs ir neteikia pasitenkinimo jų dalyviams. Dažnai darbuotojai nenoriai eina į susitikimus ir konferencijas. Parkinsono dėsnis yra žinomas, kad susitikimo efektyvumas yra atvirkščiai proporcingas praleistam laikui ir pakviestų žmonių skaičiui. Paruoštos kolekcijos yra pagrįstos įvairiais metodais, įskaitant euristiką. Euristika susideda iš nuoseklaus tikslų ir situacijų paryškinimo, taip pat jų skirtumų mažinimo.

2.3 Kiekybinio sprendimo metodai

Jie pagrįsti moksliniu ir praktiniu požiūriu, apimančiu pasirinkimą

optimalūs sprendimai apdorojant (kompiuterio pagalba) didelius informacijos kiekius.

Priklausomai nuo matematinių funkcijų, kuriomis grindžiami modeliai, tipo, yra:

- linijinis programavimas- naudojamos tiesinės priklausomybės;

- dinaminis programavimas– leidžia įvesti papildomų kintamųjų problemų sprendimo procese;

- tikimybiniai ir statistiniai modeliai– yra realizuojami eilių teorijos metoduose;

- žaidimo teorija- tokių situacijų modeliavimas, priimant sprendimus, atsižvelgiant į įvairių padalinių interesų neatitikimą;

- simuliaciniai modeliai- leidžia eksperimentiškai patikrinti sprendimų įgyvendinimą, pakeisti pradines prielaidas, patikslinti joms keliamus reikalavimus.

Labiausiai paplitęs metodas yra linijinis programavimas. Panagrinėkime tai išsamiau.

Linijinis programavimas yra tinkamas išteklių paskirstymo modeliavimo metodas, jei tikslą ir išteklių apribojimus galima kiekybiškai įvertinti tiesinių ryšių tarp kintamųjų forma. Šis metodas apima keletą žingsnių:

1. Būtina atlikti matematinį linijinio programavimo uždavinio formalizavimą. Tai reiškia, kad turite nustatyti valdomus kintamuosius ir užduoties tikslą. Tada, naudojant šiuos kintamuosius, tikslo ir išteklių apribojimai aprašomi tiesinių ryšių forma.

2. Suformulavus tiesinio programavimo uždavinį, nagrinėjamos visos galimos kintamųjų kombinacijos. Iš jų pasirenkama ta, kuri optimizuoja uždavinio objektyviąją funkciją. Jei tiriamoje užduotyje yra tik du kintamieji, ją galima išspręsti grafiškai. Tačiau tiriant problemą su daugybe kintamųjų, tiesinio programavimo uždaviniams spręsti būtina pasitelkti vieną iš algebrinių metodų, kurių naudojimui yra taikomųjų programų paketai.

3. Gavus optimalų sprendimą, jis įvertinamas. Tai apima užduoties jautrumo analizę.

3. Sprendimų priėmimo metodai praktikoje

3.1. Sprendimų priėmimo kultūra ir specifika Rusijoje

Sprendimų priėmimo kultūra ir specifika Rusijoje susiformavo veikiama daugelio veiksnių. Iš išorinių veiksnių pažymėtina aiškios šalies raidos prognozės nebuvimas ir neapibrėžta bendra valstybės politika verslo atžvilgiu. Tai labai svarbūs veiksniai, ribojantys verslo plėtrą. Be to, Rusijos vadyba turi daug bruožų dėl nacionalinės kultūros. Pažvelkime į juos po vieną.

1) Vienas iš specifinių Rytų bendrosios kultūros bruožų yra dominuojantis intuicijos vaidmuo kūrybinėje veikloje (o sprendimų priėmimas yra kūrybiškumo aktas), o Vakaruose čia vyrauja logika. Rusija užėmė ir užima tarpinę padėtį tarp Rytų ir Vakarų tiek geografiniu, tiek kultūriniu požiūriu. Tačiau tokiame kūrybinės veiklos aspekte kaip sprendimų priėmimas rusų kultūros tradicija turi daug mažiau logikos nei intuicija. Todėl Rusijoje visiškai nėra Vakarams žinomos karjeros ir ateities planavimo. Juk tai ne tik mechaniniai žingsniai – taip apibūdinami tokie veiksmai organizacijos atžvilgiu, kurie leistų įgyvendinti numatytus tikslus.

2) Rusų-sovietų mentalitetas išsiskiria lengvabūdišku požiūriu į intelektinę veiklą, susijusią su sprendimų priėmimu (pavyzdžiui, vadyboje ar politikoje). Manoma, kad ši veikla nereikalauja rimto profesionalumo. Beveik kiekvienas įsivaizduoja save galintis būti lyderiu ar politiku.

3) SSRS politinės valdžios totalitarinis pobūdis lėmė situaciją, kai su svarbių sprendimų priėmimo veikla susijusių postų užėmimas mažai priklausė nuo pretendentų į šias pareigas gebėjimo tokiai veiklai. Beveik kiekviena organizacija gimė kaip patikimų asmenų ratas: vaikystės draugai, giminaičiai, klasiokai, alpinistai – pasirinkimų daug, pagrindinis tokios grupės privalumas yra bendravimo ir abipusio pasitikėjimo patirtis. Bet jei įmonė sėkmingai vystosi, tai tam tikru momentu draugų ir artimųjų srautai išsenka, reikia integruoti specialistus – tai rimta krizė bet kuriai organizacijai; kai kurios įmonės šiuo metu žlunga, kitos sėkmingai tai įveikia.

4) Per pastaruosius penkis Rusijos istorijos šimtmečius viešpatavo autoritarinis sprendimų priėmimo modelis visuose valdžios lygiuose. Nuo pat Maskvos karalystės įkūrimo šalis beveik visada gyveno laisvės stokos sąlygomis. Taigi dauguma sovietinių žmonių buvo auklėjami, visų pirma, vykdyti komandas, o ne patys priimti sprendimus.

5) Tarybinės valstybės struktūrinis bruožas – visų funkcionavimo aspektų planavimas ir reguliavimas – apribojo individualių sprendimų priėmimo galimybes. Pavyzdžiui, asmuo negalėjo formaliai pasirinkti gyventi mieste, kuriame neturėjo galimybės gauti leidimo gyventi, arba pradėti dirbti baigęs universitetą ar technikumą, į kurį nebuvo paskirtas valstybinės komisijos, arba net atsipalaiduok geroje sanatorijoje, jei jis ten neskyrė bilieto ir pan. Tuo pat metu visi valstybės planai ir programos skelbė vadinamąjį „pagrindinį socialistinės valstybės uždavinį“ tenkinti vis augančius sovietinės žmonių poreikius. Valstybė visais informacijos, švietimo ir propagandos kanalais tikino savo piliečius, kad jais rūpi, žino jų problemas ir turi įrodymais pagrįstų planų šioms problemoms spręsti. Taigi valstybės nustatyti apribojimai buvo pristatomi kaip sovietinės sistemos pranašumai, kurie tarytum išlaisvino žmones nuo būtinybės patiems spręsti sudėtingas gyvenimo problemas ir suteikė geriausius paruoštus sprendimus bei ateities perspektyvas. Dėl to asmeninis sprendimų priėmimas atrodė nereikalingas, o tai tarsi atleido „neigiamos laisvės naštą“.

6) Socialinės sąlygos, nustatytos Rusijoje nuo 1917 m. lapkričio mėn. destruktyviai (kartais iki fizinio sunaikinimo ar išsiuntimo į užsienį) paveikė nekonformistinius racionalizmo šalininkus elgesio kultūroje apskritai ir sprendimų priėmimo kultūroje. Dėl to racionalistų skaičius nuolat mažėjo, o tai savo ruožtu paspartino destruktyvų procesą, nes. sumažėjo tęstinumo galimybės, kurios vaidina didžiulį vaidmenį kultūros raidoje. Juk pastarojo negalima daryti tik saviugdos pagalba, reikia, kad būtų kas nors, iš kurio būtų galima perimti elgesio modelius. O rusų kalba išleistų racionalistinės saviugdos šaltinių beveik nebuvo.

7) Ankšta daugumos sovietų ir Rusijos žmonių finansinė padėtis padarė ir tebedaro juos vadinamosios „skurdo kultūros“ nešėjais. Šios „kultūros“ tyrimai parodė, kad ji generuoja nemažai nukrypimų nuo racionalumo, būdingų ir rusų-sovietų sprendimų priėmimo kultūrai. Tai reiškia, kad šie nukrypimai nuo racionalumo šioje kultūroje taip pat atsiranda dėl rusams būdingų materialinių sunkumų.

8) Perimti tam tikras pasaulėžiūras ir elgesio nuostatas žmogų nulemia ne bendra abstrakti mąstymo kalba, o tie savo konkrečios tautinės kalbos modeliai, kurie atitinka šias nuostatas. Visų pirma tai susiję su sprendimų priėmimu. Pavyzdžiui, angliškai jie sako ne „to make a Decision“, o „to make a Decision“ - „to make a Decision“. Ir šiame anglų kalbos modelyje daug labiau nei rusų kalba yra ilgo proceso semantika – procedūra, apimanti daugybę skirtingų sprendimų „priėmimo“ fazių (pavyzdžiui, problemos iškėlimas; parinkčių generavimas; tinkamiausias iš jų). Rusiškame posakyje „sprendimų priėmimas“, priešingai nei angliškai „decision-making“ – tarsi „priimti sprendimą“, numanoma situacija, kai yra sprendimo variantai ir reikia nustatyti, kuris iš jų. priimti vykdyti, t.y. pasirinkti. Todėl kai rusakalbiui pateikiami variantai ir jam sakoma „dabar apsispręsk – rinkis“, jis netiki, kad juo manipuliuojama, pašalinant jį iš pradinių sprendimo „priėmimo“ fazių. , tiesą sakant, susidaro. Pažymėtina, kad taip veikia ne tik rusų kalba (pavyzdžiui, hebrajų).

Visos minėtos priežastys kartu veikė daugiau nei septyniasdešimt metų, sukeldamos tam tikrus nukrypimus nuo sėkmingam veikimui rinkos visuomenėje būtino racionalumo tipo, būdingų sovietų žmonių sprendimų priėmimo procesams. Svarbu suvokti, kad eiga ir rezultatai ekonominių, politinių, socialinių ir kt. veiklą daugiausia lemia priimamų sprendimų kokybė atitinkamai ekonomikos, politikos, socialinės ir panašiose srityse. Todėl šiose srityse efektyvus veiklos rezultatas yra mažai tikėtinas tol, kol sprendimų priėmimo kultūra yra labai neracionali.

Jau anksčiau buvo minėta, kad mūsų verslas turi didelių planavimo sunkumų, tačiau yra ir kitas aspektas – žmogiškasis. Klausimų „šiandien“ ir „rytoj“ sprendimą turėtų spręsti skirtingi žmonės. Tam pačiam asmeniui neįmanoma išspręsti operatyvinio ir strateginio valdymo uždavinių.

Šiandien derinamas technologinis procesas generuoja pajamas, kurias galima panaudoti organizacijos plėtrai. Šia prasme plėtros uždavinys yra pats sunkiausias, nes verslo negalima „skatinti“ revoliuciniu būdu: negalima sugriauti šiandieninio technologinio proceso, visko sugriauti ir sukurti nuostabiausios ateities. Verslo plėtros užduotį visada apsunkina tai, kad diegiant esamą technologiją reikia suspėti ją tiek patobulinti, kad nesulaužant šiandienos susikurtum gražų rytojų. Vienas iš procesų – šiandieninių technologijų palaikymas, resursų teikimas plėtrai (operatyvinis valdymas); kitas, lygiagretus

technologijų tobulinimas, organizacijos perkėlimas į kitą išsivystymo lygį (plėtros valdymas).

Tačiau mūsų verslininkai neįsivaizduoja, kad „rytoj“ kūrimas yra visiškai atskira užduotis, kuriai reikia atskirų technologijų, išteklių, žmonių, pinigų ir laiko. Ją galima spręsti įvairiai: pavyzdžiui, verslo savininkas sprendžia tik strateginius klausimus, generalinis direktorius – tik operatyvinius. Praktikoje tokio aiškaus pareigų pasiskirstymo dar neteko matyti: visada bandoma derinti tai, kas nesuderinama – tiek plėtrą, tiek operatyvinį valdymą vienu metu vykdo tie patys žmonės. Kaip ir tikėtasi, nė vienas iš šių dalykų neveikia.

Rusijos vadovai nemėgsta rutininio darbo ir akcentuoja ne technologijas, o kūrybiškumą. Tačiau verslas turi kūrybinę pradžią tik labai ribotai – 95% laiko ir pastangų atima rutina. O kadangi įprasta manyti, kad „atlikėjai“ užsiima rutinine baze, tarp aukščiausio lygio specialistų tvyro kūrybinis šurmulys, tačiau to, kas iš tikrųjų vadinama vadyba, visai nepastebima.

Tačiau bene ryškiausias Rusijos verslumo bruožas yra mitų kūrimas. Kaip egzistuoja mitas apie „stebuklingą piliulę“, taip ir mūsų verslininkas gyvena, pavyzdžiui, „stebuklų konsultantais“, kurie žino, kaip sukurti verslą, kuris visada laimės. Galbūt mitai formuojasi būtent todėl, kad verslas yra labai rizikingas kelias, o kur rizika, ten ir nerimas. O sielai nuraminti reikia legendų.

3.2 „TeleGraph LLC“ valdymo sprendimų priėmimas

Deja, Rusijoje valdymo paslauga praktiškai nėra išvystyta, valdymo sprendimus paprastai priima įmonių vadovai, remdamiesi savo asmenine patirtimi, tai yra grynai subjektyviai. Grįžtamasis ryšys – sprendimų įgyvendinimo kontrolės praktiškai nėra. Tačiau, kaip bebūtų keista, dažniausiai teisingo vadovo sprendimo priėmimas priklauso nuo visų darbe aprašytų procesų ir, nepaisant sprendimų priėmėjų žinių, pereina visus tris etapus, tačiau daug sudėtingiau.

„TeleGraph LLC“ pavyzdžiu norėčiau panagrinėti praktinį valdymo sprendimų priėmimo technologijos panaudojimą.

LLC „TeleGraph“ yra korinio ryšio salonas, užsiimantis tokia veikla: prekyba mobiliaisiais telefonais, jų komponentais ir susijusiais produktais, taip pat abonentų prijungimas prie įvairių mobiliojo ryšio operatorių, paskolų mobiliesiems telefonams išdavimas ir kt.

Pirmiausia apsvarstykite organizaciniai ir administraciniai metodai (ORM).

ORM skirstomi į 2 tipus: organizacinį-stabilizuojantį ir administracinio poveikio metodus.

Pirmieji, savo ruožtu, skirstomi į 3 tipus:

1. Organizacinio reguliavimo metodai. Tai apima įvairius įmonės, mūsų atveju TeleGraph LLC, darbą reglamentuojančius dokumentus, tai yra, jie nustato pagrindines sistemos veikimo taisykles: santykį tarp valdomų ir valdomų posistemių, nustato sistemos veikimo tvarką. pati sistema ir jos elementai, jų pavaldumas fiksuoja tam tikras funkcijas. Pavyzdžiui, LLC įstatai. Skyrių nuostatai jiems priskiria tam tikras funkcijas, taip pat užtikrina vienų tarnybų pavaldumą kitoms. Į tą pačią grupę įtraukčiau pareigybių aprašymus, kuriuose taip pat fiksuojamas vadovų ir eilinių atlikėjų pavaldumas, bendravimas ir pareigos.

2. Organizacinio reguliavimo metodai. Šie metodai yra gamybos ir valdymo procesų pagrindas. Į mažesnes grupes skirstomi ir organizacinio normavimo metodai.

2.1. Nomenklatūra ir klasifikavimo standartai. Tai apima apskaitoje naudojamą nomenklatūrą ir klasifikavimo žinyną. Pagrindinis jo tikslas – kiekvienam gaminio tipui priskirti savo kodo komponentus, palengvinančius jų apskaitą.

2.2. Organizaciniai ir techniniai standartai. Kaip organizacinius ir techninius standartus galima išskirti tuos, kurie taikomi įmonėje
gaminių kokybės atitikties reikalaujamam kokybės lygiui sertifikatus.

2.3. Veiklos kalendoriaus standartai. Iš operatyvinių – kalendorinių standartų taikoma nuostata dėl dokumentų srauto schemos, prekių išdavimo, gavimo ir apmokėjimo už jas tvarkos ir kt.

2.4. Organizaciniai ir struktūriniai standartai: pareigos dėl įmonės organizacinės struktūros, personalo.

2.5. Administracinis ir organizacinis. Administracinės ir organizacinės apima vidaus darbo taisyklių taisykles, atostogų suteikimo, išėjimo į pensiją taisykles ir kt.

3. Metodinio mokymo metodai. Metodinio nurodymo metodais galiu remtis UAB apskaitos politikos ir apskaitos nuostata, kuri nustato naudojamų apskaitos sąskaitų tvarką ir sąrašą, pardavimų apimties nustatymo tvarką ir kt. Tai taip pat apima pramonės gaires dėl prekyboje esančių produktų savikainos planavimo, apskaitos ir apskaičiavimo, įvairios instrukcijos dėl mokesčių mokėjimo tvarkos, atsiskaitymų be grynųjų pinigų, grynųjų pinigų operacijų Rusijos Federacijoje tvarkos ir kt.

Šalia organizacinio ir stabilizuojančio poveikio metodų taikomi administracinio poveikio metodai. Tai yra veikimo metodai su trumpu laiko intervalu. Jie veikia sistemos vystymosi dinamikoje. Pagrindinis šių metodų uždavinys – esant nukrypimams nuo reikalingos būsenos valdymo objektą įvesti į optimalų veikimo režimą.

Į administracinio poveikio būdus įtraukčiau įvairius įsakymus, pavyzdžiui, dėl priėmimo į darbą ir atleidimo iš darbo, susijusį su LLC darbuotojų mažinimu (jie sukelia tam tikras teisines ir teisines pasekmes); įsakymas perkelti pardavimo skyrių į naujas patalpas arba įsakymas iki 2010-01-01 pateikti atliktų darbų ataskaitą yra privalomųjų dokumentų pavyzdžiai; Draudžiami tikslai LLC yra, pavyzdžiui, įsakymas uždrausti rūkyti tam neskirtose vietose.

Dabar apsvarstykite ekonominius valdymo metodus. Tai antras pagrindinis valdymo metodų tipas mūsų klasifikacijoje. Pagal ekonominius valdymo metodus suprantama visuma būdų, kaip paveikti valdymo objekto (darbuotojo) ekonominius (materialinius) interesus. Šie TeleGraph LLC metodai turi šias funkcijas:

1. Materialinis interesas veikia kaip motyvacinis veiksnys.

2. Netiesioginis poveikio pobūdis (jie veikia per apribojimų ir paskatų sistemą).

3. Jie įneša į sistemą savireguliacijos elementą.

5. Leidžia numatyti galimą valdymo objekto reakciją į valdymo subjekto valdymo veiksmą.

6. Galima kiekybiškai išmatuoti šios metodų grupės poveikio rezultatus.

7. Strateginis charakteris.

Tarp „TeleGraph LLC“ naudojamų metodų galima išskirti premijų už darbo rezultatus sistemą, taip pat tam tikro procento nuo parduotų prekių sumos mokėjimą, siekiant paskatinti prekybininkus.

Socialiniai-psichologiniai metodai yra trečioji ir paskutinė pagrindinė metodų grupė mūsų klasifikacijoje. Jie suprantami kaip metodų grupė, nukreipta į socialinių interesų ir asmens (darbuotojo) psichologinių savybių derinį. Taigi šie metodai įtakoja socialinius procesus, vykstančius darbo kolektyvuose bei tarpasmeninius santykius ir ryšius, kurie TeleGraph LLC nėra taip ryškiai pristatyti. Iš socialinių valdymo metodų dauguma jų yra dėl valstybės garantijų (darbo trukmė, pensinio amžiaus nustatymas). LLC socialiniai metodai pateikiami tokiomis formomis:

Socialinis-ekonominis (darbo normavimas, reikalavimas laikytis saugos taisyklių, produktyvumo standartų nustatymas, žmonių paskirstymas priklausomai nuo darbo intensyvumo, minimalaus atlyginimo garantija);

Socialinis (moterų darbo reguliavimas);

Socialinis-asmeninis (neformalių lyderių nustatymas komandose, gebančių darbuotojų, galinčių ateityje užimti vadovaujančias pareigas, nustatymas ir jų vadybinių įgūdžių ugdymo organizavimas);

Socialiniai-demografiniai (komandų struktūros formavimas, vaiko priežiūros atostogų suteikimas);

Sociokultūrinis (įmonių renginių organizavimas).

„TeleGraph LLC“ naudojami psichologiniai metodai – tai direktoriaus pasisakymai vadovaujančiam personalui, siekiant paskatinti juos siekti tam tikrų rezultatų, apdovanoti vadovą už gerai atliktą darbą (psichologinės motyvacijos metodai).

Dabar vidaus verslo praktikoje ypač populiarėja specialūs įmonės personalo intelektinio potencialo skatinimo metodai. Aktualiausi iš šių metodų – minčių šturmas ir diskusijų susitikimas, leidžiantis per trumpą laiką suformuluoti naujus problemos sprendimus, o mūsų svarstoma bendrovė TeleGraph LLC nėra išimtis.

Įvairioms problemoms spręsti vyksta minčių šturmas ir diskusijų susitikimas. Todėl pirmiausia turite nustatyti, kurios problemos bus aptariamos. Apibendrinant galima teigti, kad „smegenų šturmas“ yra plačiai naudojamas sprendžiant įvairius administracinius klausimus. Kartu neturime pamiršti, kad situacijos gali būti įvairaus sudėtingumo. „Smegenų šturmas“ tinkamas sprendžiant gana paprastas užduotis: sugalvoti originalų šūkį naujai parduotuvei, paspartinti korespondencijos rūšiavimą, išrinkti darbuotojo gimtadienio dovaną ir pan. Šiuo metodu taip pat galima išspręsti sudėtingas profesines problemas. Tuo pačiu, siekiant didesnio metodo efektyvumo, sudėtingą užduotį rekomenduojama „padalyti“ į dalis, kurios bus sprendžiamos nuosekliai.

Kalbant apie diskusinį susirinkimą, jis vyksta, pavyzdžiui, aptarti naują brangų projektą, kurio įgyvendinimo kaštai gali būti gana dideli, o galima rizika turi būti paskaičiuota iš anksto. Diskusijų susirinkime galima aptarti ir naujos krypties atvėrimo įmonės darbe tikslingumą. Todėl jei „smegenų šturmo“ metu įvedamas kritikos draudimas, siekiant sukurti laisvą, kūrybingą atmosferą, tai diskusijų susitikimo metu, priešingai, skatinama kritika, siekiant identifikuoti rizikas ir sumažinti arba visiškai pašalinti jų neigiamas pasekmes. 6

Pavyzdžiui, „Telegraph LLC“ reikėjo rasti finansinių išteklių tolimesnei plėtrai (prekių asortimento plėtrai). Pradiniu šios organizacijos gyvavimo laikotarpiu pardavimų darbuotojai gavo nedidelį sandorių procentą, taigi ir gana didelį uždarbį. Tačiau į įmonės plėtrą pinigų nebuvo investuota. Tada vadovybė iškėlė užduotį sumažinti sandorių procentą ir nukreipti pinigus plėtrai, o tai sukėlė pardavėjų pasipriešinimą ir potencialios apyvartos formavimąsi jų padalinyje. Žmonės sakė, kad jei vadovybė sumažins atlyginimus, jie paliks firmą. O vadovaujančio padalinio darbuotojų pasitraukimas iš esmės yra reali organizacijos bankroto grėsmė. Todėl „smegenų šturmo“ metu teko aptarti strateginį plėtros planą

6 - Kolektyviniai valdymo sprendimų priėmimo metodai // Personalo verslas. - 2005. - kovo-balandžio mėn.

įmonė per ateinančius trejus metus ir personalo dalyvavimas tai įgyvendinant

Kolektyvinės paieškos metu buvo pasiūlyta keliasdešimt naujų idėjų. Svarbiausi iš jų buvo susiję su pardavimų skyriaus valdymo sistemos pertvarka (neformalus vadovas gavo pasiūlymą tapti skyriaus vadovu), taip pat su pardavimų technologijų vadybininkų mokymais specializuotuose mokymuose. Be to, protų šturmo metu kilo idėjų, kurios vėliau tapo įmonės personalo motyvavimo sistemos pagrindu.

Dėl to „smegenų šturmas“ parodė, kad grupėje išsiskiria ryškūs dalyviai, kurie formuluoja daug naujų ir įdomių idėjų. Šie darbuotojai yra kūrybingi intelektualūs lyderiai. Jų amžius, lytis ir profesinė priklausomybė šiuo atveju neturi reikšmės.

Didelį kūrybinį potencialą turintys lyderiai turi ir toliau dalyvauti sprendžiant įmonei svarbius klausimus. Tačiau apie jų oficialaus statuso didinimą vis tiek reikėtų specialiai diskutuoti, nes ne visi kūrybingi vadovai sugeba būti gerais vadovais. Priešingai, dažniausiai kūrybininkai vengia vadovaujamų pareigų, vietoj organizacinio krūvio renkasi kūrybinį darbą.

Diskusinio susitikimo metu iš įvairių pusių aptariama įmonės darbinė problema, laiku nustatomos galimos klaidos ir klaidos. Šio metodo esmė slypi tame, kad būsimas projektas kuriamas minties eksperimento sąlygomis. Diskusijos metu imituojama situacija, kuri dar nesusiklostė.

Diskusijos posėdyje turi dalyvauti visų įmonės padalinių vadovai ar atstovai. Grupę gali sudaryti 7 dalyviai arba 30 žmonių. Susitikimo trukmė apie dvi valandas.

Diskusijų susitikimo surengimo technologija yra tokia. Pasiruošimo šiam renginiui metu kiekvienam dalyviui priskiriama speciali intelektinė funkcija (vaidmuo), kurios ribose jis turi veikti aptariant darbo problemą. Yra tam tikras tokių vaidmenų rinkinys: kalbėtojas, kritikas, taikintojas, analitikas, istorikas, klausėjas, stebėtojas ir klausytojas. Susitikime taip pat turėtų dalyvauti dalyviai, kurie fiksuos prasmingas pastabas ir pasiūlymus, bei darbuotojas, atliekantis laikmačio funkciją.

Diskusijų susitikimo vadovas ar organizatorius (HR vadovas), remdamasis dalyvių pastebėjimais ir gebėjimų įvertinimu, kiekvienam skiria savo vaidmenį. Taigi konstruktyvaus mąstymo darbuotojui priskiriamas kalbėtojo vaidmuo, kritiškai mąstančiam darbuotojui – kritiko vaidmuo ir pan.

Kiekvienam diskusinio susirinkimo dalyviui priskiriama speciali intelektinė funkcija (vaidmuo), kurios ribose jis turi veikti aptariant darbinę problemą.

Pranešėjas 15 minučių rengia pranešimą pasirinktu klausimu. Pavyzdžiui, perspektyvaus projekto pagrindimas arba pasiūlymas atverti naują įmonės veiklos kryptį. Kritikas formuluoja pastabas, atskleidžia pranešimo turinio klaidas ir prieštaravimus. Kompromisas randa konstruktyvių momentų tiek kalbėtojo pasiūlymuose, tiek kritiko prieštaravimuose. Analitikas nustato sprendimų priėmimo priežastis ir pagrindus. Istorikas seka diskusiją. Pavyzdžiui, jis gali pasakyti: „Iš pradžių kalbėjome apie... Tada perėjome prie...“. Klausimų uždavimas padeda išsamiau išskleisti diskusiją. Stebėtojo ir klausytojo vaidmenys taip pat yra būtini. Jie skatina diskusiją savo buvimu ir aktyviu dėmesiu. Laikmatis užtikrina, kad dalyviai nekalbėtų vienu metu ir kiekvienam būtų suteiktas laikas kalbėti. Kaip ir protų šturmo atveju, diskusijų posėdyje dalyvauja darbuotojas, kuris svarbias pastabas fiksuoja lentoje arba atverčiamos lentelės lapuose. 7

„TeleGraph LLC“ diskusijų susitikimo metodas buvo naudojamas aptarti naujo mobiliųjų telefonų tiekėjo pasirinkimo galimybes. Dalyviams teko užduotis iš kelių pasiūlymų išsirinkti pelningiausią. Po diskusijų susirinkimo, kurį vedė vienas iš direktoriaus pavaduotojų, buvo nuspręsta vykdyti Sotaplanet tiekėjo užsakymus. Ši idėja pasirodė tikrai pelninga ir visiškai pasiteisino ateityje.

____________________________________________________

7 - Kolektyviniai valdymo sprendimų priėmimo metodai // Personalo verslas. - 2005. - kovo-balandžio mėn.

Išvada

Šio darbo metu susipažinome su valdymo sprendimo samprata, jo funkcijomis ir rūšimis. Išsiaiškinome, kokia yra vadovo sprendimo priėmimo procedūra, ir išsiaiškinome, kad vadovavimo sprendimo priėmimo metodų yra labai daug, ir net plačiau apsistojome ties atskirais metodais.

Taigi, kūrimas ir sprendimo priėmimas iš esmės yra pasirinkimas iš kelių galimų konkrečios problemos sprendimų. Sprendimų variantai gali būti realūs, optimistiški ir pesimistiški. Vadybos mokslinio organizavimo, mokslinio vadovo darbo stiliaus ir metodų požymis yra geriausio sprendimo pasirinkimas iš kelių galimų. Galutinis problemos sprendimas ateina „sužaidus“ įvairius variantus, sugrupavus juos pagal reikšmingumą, atmetus akivaizdžiai netinkamus ir nerealius. Taip pat reikėtų saugotis noro paspartinti sprendimų priėmimo procesą, dėl kurio kartais atsiranda netikslumų ir priimamų sprendimų iškraipymų. Renkantis galutinį sprendimo variantą, reikia atsižvelgti į didžiulę įvairių įtakų ir klaidingo skaičiavimo galimybių įvairovę, paaiškinamą tiek subjektyviais paties darbuotojo duomenimis, tiek kai kuriais objektyviais paties skaičiavimo tikslumo mechanizmo duomenimis. Vadovas turi atsižvelgti į tai, kad praktinėje, realioje realybėje retai pavyksta įgyvendinti tik vieną variantą, kuris turi aiškų ir reikšmingą pranašumą prieš kitus. Priimant galutinį sprendimą taip pat būtina numatyti tik iš dalies priimamo sprendimo sėkmės arba nesėkmės galimybę, todėl rekomenduojama iš anksto suplanuoti pagalbinę (rezervinę) veiklą, kuri, nepavykus priimtam sprendimui. , galima atlikti vietoj planuotų.

Visi šie metodai vienaip ar kitaip atsispindi „TeleGraph LLC“ sprendimų priėmimo procese dažniausiai naudojami „smegenų šturmo“ ir diskusijų susitikimų metodai. „TeleGraph LLC“ taip pat turi savo sprendimų priėmimo metodų klasifikaciją. Labiausiai išplėtoti sprendimų priėmimo metodai šioje įmonėje yra organizaciniai ir administraciniai metodai, ekonominiai metodai ir socialiniai-psichologiniai metodai. Šių metodų naudojimas leido įmonei dirbti efektyviai ir gauti pelną.

Naudotos literatūros sąrašas

1. Gerčikova I.N. Valdymas: Vadovėlis. - 2-asis leidimas, pataisytas. ir papildomas - M.: Bankai ir biržos, UNITI, 1995. - 480 p.

2. Kolpakovas V. M. Valdymo sprendimų priėmimo teorija ir praktika: Proc. pašalpa. - 2-asis leidimas, pataisytas. ir papildomas - K.: MAUP, 2004. - 504 p.

3. Larichev OI Sprendimų priėmimo teorija ir metodai: Vadovėlis. - M.: Logos, 2000. -296 p.

4. Litvak BG Valdymo sprendimų rengimas: Vadovėlis. – 3 leidimas, kun. - M.: Delo, 2002.- 392 p.

5. Orlovas A. I. Sprendimų priėmimo teorija: Proc. pašalpa. - M .: Leidykla "Kovas", 2004. - 656 p.

6. Ščepkinas A.V. Intrafirm valdymas (modeliai ir metodai). - M.: IPU RAN, 2001. - 80 p.

7. Kinev Yu.Yu. Įmonių finansinės ir ekonominės veiklos rizikos vertinimas valdymo sprendimo priėmimo stadijoje // Valdymas Rusijoje ir užsienyje. - 2000. - Nr.5

8. Eddous M., Stansfield R. Sprendimų priėmimo metodai / Per. iš anglų kalbos. red. atitinkamas narys RAS I.I. Elizieva. - M.: Auditas, UNITI, 1997. - 590 p.

9. Rusijos elektroninės bibliotekos – nemokami viso teksto pdf vadovėliai studentams santraukoms: [Elektroninis dokumentas].-(http://www.gaudeamus.omskcity.com/PDF_library_humanitarian_4.html). Žiūrėta 2009-08-27

Iš šio skyriaus sužinosite, kas yra racionalus valdymo sprendimas, suprasite jo etapus; išmokti pasirinkti metodus racionaliems valdymo sprendimams priimti; sužinoti, kaip klasifikuojami valdymo sprendimai.

valdymo sprendimas. Požiūriai į valdymo sprendimų klasifikavimą

Efektyvių valdymo sprendimų priėmimo pagrindas – kokybiška informacija. Valdymo sprendimų ypatumai:

• galiojimas;
• savalaikiškumas;
• metodo sudėtingumas;
• aiškus užduočių išdėstymas;
• įvykdymo galimybė;
• tęstinumą ir nenuoseklumą, palyginti su ankstesniais sprendimais.

Kadangi vadovas savo veiklos metu yra nuolat priverstas priimti sprendimus, jis kaupia tam tikrą patirtį šioje srityje. Todėl galime kalbėti apie valdymo technologiją, t.y. tam tikra veiksmų sistema valdymo srityje sprendžiant bet kokias problemas.

Daugeliu atžvilgių valdymo technologija priklauso nuo asmeninių lyderio savybių, jo nacionalinių savybių, konkrečioje šalyje priimtų valdymo ypatybių.

Pavyzdžiui, viešbučių versle yra amerikietiškos, prancūziškos ir kitos vadybos technologijos.

Bet bet kuriuo atveju yra toks dalykas kaip racionalus valdymo sprendimas. Valdymo sprendimas – tai kūrybinis valdymo subjekto veiksmas, kuriuo siekiama pašalinti valdymo objekte iškilusias problemas. Bet koks valdymo sprendimas vyksta trimis etapais. Apsvarstykime juos.

Pirmasis etapas – problemos išsiaiškinimas – apima: informacijos rinkimą; informacijos analizė; jos aktualumo paaiškinimas; nustatyti sąlygas, kurioms esant problema bus išspręsta.

Antrasis etapas – sprendimo plano sudarymas – apima: alternatyvių sprendimų kūrimą; lyginant juos su turimais ištekliais; alternatyvių socialinių pasekmių variantų įvertinimas; jų ekonominio naudingumo įvertinimas; sprendimų programų rengimas; detaliojo sprendinio plano rengimas.

Trečiasis etapas – sprendimo įgyvendinimas – apima: sprendimų atnešimą konkretiems vykdytojams; paskatų ir bausmių kūrimas; sprendimų įgyvendinimo kontrolė.

Vadovo darbas priimant sprendimą susideda iš kelių žingsnių; valdymo tikslo nustatymas; problemų diagnostika; pagrindinės ir papildomos informacijos rinkimas; kriterijų ir apribojimų apibrėžimas; sprendimų, įskaitant alternatyvius, paruošimas; sprendimų vertinimas; galutinio varianto pasirinkimas.

Sprendimo priėmimas yra pagrindinė grandis – tai kūrybinis etapas.

Tačiau priimti sprendimą yra pusė darbo. Vadovui ne mažiau svarbus gebėjimas organizuoti priimto sprendimo įgyvendinimą, jį kontroliuoti.

Sprendimą priima vadovas ir tai yra kontrolės sistemos ar jos padalinių veiksmų spektro apibrėžimas, siekiant valdomos sistemos nustatytų tikslų ir uždavinių.

Vadybos sprendimas – tai geriausios alternatyvos pasirinkimas iš galimų, apimantis veiksmingų veiksmų rinkinį, siekiant pagerinti įmonės valdymo organizavimą. Yra keletas požiūrių į valdymo sprendimų klasifikavimą. Apsvarstykime juos.

Pagal vieną iš klasifikacijų valdymo sprendimai skirstomi į bendruosius ir privačius.

Bendrieji valdymo sprendimai liečia visą įmonę – tai gamybinė ir finansinė bei ūkinė veikla. Bendrieji valdymo sprendimai lemia esminius pokyčius įmonėje, taip pat tolesnę gamybos plėtrą (gamybos ir valdymo procesų kompiuterizavimą, perėjimą prie naujų produktų gamybos, įmonės reorganizavimą ir kt.).

Privatūs valdymo sprendimai yra susiję su bet kokiais posistemiais, turinčiais įtakos dabartinėms problemoms (pavyzdžiui, dėl drausmės, dėl darbuotojo atleidimo, dėl skyriaus darbo grafiko keitimo ir kt.),

Be to, priimami valdymo sprendimai, turintys įtakos išorinei ir vidinei įmonės aplinkai.

Sprendimai daryti įtaką įmonės išorinei aplinkai yra susiję su artimiausia aplinka, partneriais, klientais, kreditoriais (pavyzdžiui, poreikis gauti paskolą iš banko).

Sprendimai daryti įtaką įmonės vidaus aplinkai yra siejami su valdoma sistema (pavyzdžiui, personalo lentelės pakeitimas, dėl kurio sumažės darbuotojų skaičius arba bus sukurta nauja valdymo struktūra, dėl to bus sukurta papildoma pareigybė atsiras aukščiausias vadovas).

Taip pat valdymo sprendimai skiriasi savo galiojimo laiku: ilgalaikiam (įdarbinimas) ir trumpam (nelaimingas atsitikimas darbe, nenugalimos jėgos aplinkybės, pvz., žemės drebėjimas, uraganas, gaisras ir kt.).

Valdymo sprendimai gali būti klasifikuojami pagal hierarchijos lygį. Tai priklauso nuo klausimo, dėl kurio priimami sprendimai, pobūdžio ir nuo kiekvieno hierarchijos lygmens kompetencijos bei teisės priimti sprendimus.

Valdymo sprendimai skiriasi struktūros laipsniu: silpnai struktūrizuoti (neprogramuoti) ir labai struktūrizuoti (programuoti), t.y. atsiradusius įgyvendinus konkrečią veiksmų ar žingsnių seką. Tuo pačiu yra ribotas alternatyvų skaičius ir pasirenkama organizacijos nustatytomis kryptimis, atsižvelgiant į reglamentus, taisykles, standartus ir kt. Pavyzdys yra vadovų skaičiaus nustatymo tam tikram valdomumo rodikliui problema. Programuotų sprendimų klasės atskyrimas leidžia sukurti standartines procedūras ir programinius sprendimus situacijoms, kurios pasikartoja tam tikru reguliarumu.

Valdymo sprendimai taip pat skirstomi pagal tikslų skaičių: vienpusiai (vienos paskirties) ir daugiafunkciniai (daugiatiksliai).

Pagal veiksmo trukmę valdymo sprendimai išskiriami strateginiai (ilgalaikiai ir vidutinės trukmės), taktiniai ir operatyviniai (einamasis). Pavyzdžiui, žinoma, kad organizacijose priimamų operatyvinių sprendimų skaičius gerokai viršija taktinių ir strateginių sprendimų skaičių. Kaip rodo praktika, daugiausiai išteklių reikalaujantys laiko sąnaudos yra strateginiai sprendimai. Didelėse, vidutinėse ir mažose organizacijose laikas, skiriamas operatyviniams, taktiniams ir strateginiams sprendimams priimti, nėra vienodas. Taigi mažose įmonėse pagrindinė šių išlaidų dalis tenka veiklos sprendimams, įmonei augant, plėtros strategijai kurti skiriamas laikas gerokai pailgėja.

Valdymo sprendimai yra individualūs ir grupiniai.

Pagal priėmimo lygį išskiriami valdymo sprendimai, turintys įtakos visai organizacijai, organizacijos struktūriniams padaliniams, funkcinėms organizacijos tarnyboms, atskiriems darbuotojams.

Pagal įtakos gylį yra vieno ir kelių lygių valdymo sprendimai.

Garsus amerikiečių sociologas M. Rubinsteinas pasiūlė 10 taisyklių, kurių privalu laikytis priimant vadybinius sprendimus.

1. Prieš gilindamiesi į detales, pabandykite susidaryti bendrą problemos idėją.
2. Nepriimkite greitų sprendimų, kol neapsvarstėte visų savo galimybių.
3. Abejonė - net labiausiai priimtomis tiesomis reikia nepasitikėti,
4. Pabandykite pažvelgti į problemą prieš jus iš įvairių požiūrių,
5. Ieškokite modelio ar analogijos, kuri padėtų geriau suprasti problemos esmę, pateikite ją diagramos ar diagramos pavidalu.
6. Užduokite kuo daugiau klausimų – teisingas klausimas kartais gali kardinaliai pakeisti atsakymo turinį.
7. Netenkinkite pirmu į galvą ateinančiu sprendimu. Raskite savo trūkumus ir pasiūlykite kitus sprendimus,
8. Prieš priimdami galutinį sprendimą, pasitarkite su kuo nors.
9. Nenuvertinkite savo intuicijos svarbos, nors loginio mąstymo vaidmuo problemos analizėje išlieka pagrindinis.
10. Nepamirškite, kad kitas asmuo gali pamatyti problemą labai skirtingai.

Sprendimų priėmimo metodai

Valdymo sprendimų priėmimo metodai yra konkretūs problemos sprendimo būdai. Jų yra nemažai, pavyzdžiui:

• dekompozicija – sudėtingos problemos pateikimas kaip paprastų klausimų rinkinys;
• Diagnostika – tai svarbiausių problemos detalių paieška, kurios išsprendžiamos pirmiausia. Šis metodas naudojamas, kai ištekliai yra riboti.

Būtina atskirti valdymo sprendimų priėmimo metodus, pagrįstus matematiniu modeliavimu, ir metodus, pagrįstus psichologiniais darbo grupėse metodais.

Valdymo sprendimų priėmimo metodai, pagrįsti matematiniu modeliavimu

Ekspertiniai valdymo sprendimų priėmimo metodai.

Ekspertas – asmuo, kurį sprendimus priimantis asmuo arba tyrimą atliekanti analitinė grupė laiko pakankamai aukšto lygio tam tikru klausimu profesionalu. Ekspertai kviečiami atlikti tyrimą.

Egzaminas – tam tikrų savybių matavimas, kurį atlieka kompetentingų specialistų grupė, siekiant parengti sprendimą. Ekspertizė sumažina riziką priimti klaidingą sprendimą. Tipiškos problemos, reikalaujančios specialių žinių; tikslų, su kuriais susiduria valdymo objektas, nustatymas (naujų pardavimo rinkų paieška, valdymo struktūros keitimas); prognozavimas; scenarijaus kūrimas; alternatyvių sprendimų generavimas; kolektyvinių sprendimų priėmimas ir kt.

Ekspertai išskiria šiuos pagrindinius tyrimo etapus:

• apžiūros tikslo formulavimas;
• vertinimo objektų ar jų charakteristikų statyba (šio etapo gali ir nebūti, bet tai reiškia, kad jis jau tiesiog baigtas);
• ekspertų grupės sudarymas;
• ekspertinio vertinimo metodo ir ekspertų vertinimo būdo nustatymas;
• atlikti ekspertizę;
• jos rezultatų apdorojimas ir analizė;
• pakartotiniai ekspertizės turai, jei reikia patikslinti ar suvienodinti ekspertų nuomones;
• rekomendacijų generavimas.

Atliekant ekspertizes, naudojami ekspertiniai vertinimai, kurie yra kelių rūšių. Trumpai apibūdinkime kiekvieną ekspertų vertinimų tipą.

Kiekybinė pirmenybės išraiška (įvertinimas) - skirtingų įverčių reikšmių palyginimas pagal principą; kiek ar kiek kartų vienas įvertinimas yra didesnis už kitą.

Naudojamos šios skalės: koeficientai (pvz., lyginant automobilių markių santykį su kaina); intervalai (pavyzdžiui, ženklas „išdavimo data“ arba temperatūra pagal skirtingas temperatūros skales); skirtumai (pavyzdžiui, chronologija); absoliutus (pavyzdžiui, mokinių skaičius klasėje). Kiekybiniai įverčiai, kaip taisyklė, atitinka objektyvius objektyvių rodiklių matavimus.

Taškiniai įverčiai apibūdina subjektyvias nuomones. Pavyzdys yra mokyklos pažymiai. Taškų skalės reikšmės yra ribota skaičių serija vienodu atstumu viena nuo kitos. Yra dviejų tipų balai. Pirmojo tipo įverčiai sudaromi pagal objektyvų kriterijų, pagal visuotinai priimtą standartą. Tai yra sporto teisėjavimo pažymiai arba darbo kategorijų priskyrimo taisyklės – tai pažymiai balų skalėje. Antrojo tipo taškiniai įverčiai yra įverčiai, atlikti tais atvejais, kai nėra visuotinai priimtų vertinimo kriterijų. Šiuo atveju kalbama apie eilės (arba rango) skalę. Rangų skalėje atlikti įverčiai lyginami tik pagal santykį „daugiau-mažiau“. Rango skalė naudojama gaminant maistą lyginant skirtingų patiekalų skonį.

Reitingavimas – objektų išdėstymas pagal jų pageidavimus mažėjančia tvarka. Tokiu atveju leidžiama nurodyti kai kurių objektų lygiavertiškumą (pvz., konkurso nugalėtojų nustatymas, geriausių, patikimų bankų nustatymas).

Porinis palyginimas – nurodant pageidaujamą objektą ir kiekvieną objektų porą. Kartais priimtina paskelbti abu objektus lygiais arba nelyginamais (pvz., šokoladui pirmenybė teikiama ledams, šokoladui – pyragui, ledams – o ne pyragui).

Kokybinei ekspertinei informacijai gauti ir apdoroti kiekybiniais metodais naudojamos žodinės-skaitinės skalės.

Delfų metodas – gavo savo pavadinimą iš Graikijos miesto Delphi, kurio kunigai garsėjo gebėjimu nuspėti ateitį (Delfų orakulai), pavadinimo. Metodas pasižymi daugybe pagrindinių bruožų: anonimiškumas, reguliuojamas grįžtamasis ryšys (VYAZYU, grupinis atsakymas. Anonimiškumas pasiekiamas naudojant specialias anketas ar kitus individualios apklausos būdus. Reguliuojamas grįžtamasis ryšys vykdomas atliekant kelis apklausos turus. Rezultatai kiekvieno turo apdorojami statistiniais metodais ir pranešama ekspertams. Individualių vertinimų apdorojimo rezultatas yra grupinis vertinimas. Metodas pagrįstas šiomis prielaidomis:

• pateikiami klausimai turi leisti atsakyti skaičiais;
• ekspertai turi būti pakankamai informuoti;
• kiekvieną eksperto atsakymą jis turi pagrįsti.

Toliau pateikiamas pavyzdinio Delphi metodo naudojimo aprašymas.

Pirmas turas. Vienas kito nepažįstantiems ekspertams pateikiama pirmoji anketa. Jis gali leisti atsakyti į bet kokius joje pateiktus klausimus, susijusius su problemos sprendimu. Šio klausimyno tikslas – sudaryti įvykių sąrašą, skirtą prognozuoti tam tikroje ūkio srityje ar šalies ūkio sektoriuje, mokslo ir technologijų srityje ir kt. Egzamino organizatorius sujungia gautas prognozes. Gautas jungtinis įvykių sąrašas tampa antrojo klausimyno pagrindu.

Antras raundas. Ekspertai įvertina įvykių įgyvendinimo laiką ir nurodo, kodėl mano, kad jų vertinimai yra teisingi. Pagal pateiktus vertinimus ir jų pagrindimą, egzamino organizatorius, kartais kartu su matematikais, atlieka statistinį gautų duomenų apdorojimą, grupuoja ekspertų nuomones, tiria kraštutinius požiūrius. Šio organizatoriaus darbo rezultatai perduodami ekspertams, kurie gali persigalvoti (ekspertų darbas vyksta anonimiškai). Dažniausiai ekspertų mažumos nuomonė (kraštutiniai požiūriai) priverčiama daugumos nuomonei, dauguma turi arba sutikti su šiuo sprendimu, arba jį paneigti.

Trečias turas. Ekspertams pateikiama trečioji anketa, kurioje pateikiamas įvykių sąrašas, statistinės charakteristikos, įvykių datos, apibendrinti duomenys (argumentai) apie ankstesnių ar vėlesnių vertinimų priežastis. Ekspertai turi apsvarstyti visus argumentus; suformuluoti naujus numatomos kiekvieno įvykio datos įverčius; pagrįsti savo požiūrį, jei jis reikšmingai nukrypsta nuo grupės; anonimiškai komentuoti priešingas nuomones. Pataisytos sąmatos ir nauji argumentai grąžinami organizatoriui, kuris juos apdoroja dar kartą, apibendrina visus argumentus ir pagal juos parengia naują prognozę.

Ketvirtas turas. Ekspertai susipažįsta su nauja grupės prognoze, argumentais, kritika ir sudaro naują prognozę. Jei grupė vis tiek nepasiekia bendro sutarimo ir organizatorius domisi abiejų pusių argumentais, jis gali suburti ekspertus akis į akį diskusijai.

Jei dauguma nesutinka su organizatoriaus nuomone, jo argumentai perkeliami į mažumą ir analizuojami. Šis procesas kartojamas tol, kol visi ekspertai prieina tos pačios nuomonės arba išsiskiria grupės, kurios nekeičia savo sprendimo.

Neekspertiniai valdymo sprendimų priėmimo metodai. Nespecialistinis metodas – metodas, kai problemą sprendžia asmenys, kurie niekada nesusidūrė su šia problema, tačiau yra susijusių sričių ekspertai.

Linijinis programavimas – tai metodas, kai sprendžiamos optimizavimo problemos, kai tikslo funkcija ir funkciniai apribojimai yra tiesinės funkcijos kintamųjų atžvilgiu, kurie įgauna bet kokią reikšmę iš tam tikro reikšmių rinkinio. Vienas linijinio programavimo problemos pavyzdžių yra transportavimo problema.

Modeliavimas yra sprendimo formavimo būdas, kai sprendimų priėmėjas pasiekia pagrįstą kompromisą dėl įvairių kriterijų vertybių. Tuo pačiu metu kompiuteris pagal duotą programą imituoja ir atkuria tiriamo proceso eigą su keliais galimomis jam suteiktomis valdymo galimybėmis, analizuojami ir vertinami gauti rezultatai.

Tikimybių teorijos metodas yra ne ekspertinis metodas.

Žaidimo teorijos metodas – tai metodas, kai problemos sprendžiamos visiško neapibrėžtumo sąlygomis. Tai reiškia, kad yra tokių sąlygų, kai operacijos vykdymo procesas yra neapibrėžtas arba priešas sąmoningai priešinasi, arba nėra aiškių ir tikslių operacijos tikslų ir uždavinių. Šio neapibrėžtumo pasekmė yra ta, kad operacijos sėkmė priklauso ne tik nuo juos priimančių žmonių sprendimų, bet ir nuo kitų žmonių sprendimų ar veiksmų. Dažniausiai šis metodas naudojamas sprendžiant konfliktines situacijas. Taigi žaidimų teorija yra matematinių sprendimų priėmimo konflikto sąlygomis modelių teorija. Žaidimo teorijos metodu sprendžiamos šios užduotys: prekybos operacijos; hierarchinių valdymo struktūrų ir ekonominių mechanizmų analizė ir projektavimas; konkurencinė kova. Žaidimų teorija skirta pateikti sprendimus žaidimams, kurie žaidžiami tik vieną kartą. Situacijai pasikartojant, tikslingiau naudoti statistinius metodus.

Analogijos metodas – tai galimų problemų sprendimų paieška, remiantis skolinimu iš kitų valdymo objektų.

Kūrybiniu mąstymu grįstų valdymo sprendimų priėmimo metodai (psichologiniai metodai).

Kūrybinio mąstymo procesą sudaro penki etapai.

1. Pasiruošimas – įrodymų rinkimas. Naudojamas konvergentinis (analitinis) mąstymas. Problema apibrėžiama skirtingais kampais, įvairiomis formuluotėmis,
2. Protinės pastangos – divergentų naudojimas; mąstymas, kuris veda arba prie galimo problemos sprendimo, arba į nusivylimą (nusivylimą), (Fustracija yra svarbus veiksnys, dažniausiai po jo atsiranda tikrai gerų idėjų.)
3. Inkubacija – problema lieka pasąmonėje, kol žmogus užsiima kitais dalykais. Per šį laiką susilpnėja emocinis slopinimas ir pasipriešinimas naujoms idėjoms, taip pat tampa įmanoma suvokti naujas idėjas, kurios gali; atsiranda per šį laiką.
4. Apšvietimas yra „blyksnis“, leidžiantis išspręsti nagrinėjamą problemą.
5. Vertinimas – tai visų ankstesniuose etapuose gautų idėjų analizė.

Pasiruošimo ir vertinimo etapai reikalauja analitinio mąstymo, o protinės pastangos, inkubacija ir įžvalga reikalauja kūrybinės laisvės ir atsipalaidavimo.

Skatinamos visokios beprotiškos idėjos, naudojamų metodų tikslas – idėjų kiekybė, o ne kokybė. Esant idėjų gausai, naujos idėjos tampa anksčiau išsakytų plėtojimu. Sėkmingo kūrybinio mąstymo raktas yra protingas ir kryptingas idėjų generavimo ir idėjos vertinimo atskyrimas.

Vienas iš labiausiai paplitusių vadovo kūrybinio mąstymo metodų yra „smegenų šturmo“ metodas, arba „smegenų šturmas“ („Brainstorming“). Skirtingai nuo metodų, kuriais siekiama rasti vienintelį teisingą problemos sprendimą, „Smegenų šturmo“ metodo prasmė. yra pasiūlyti darbuotojams maksimalų idėjų skaičių jų nevertinant ir neatsirenkant.

Vadovas gali naudoti „smegenų šturmą“:

• rasti inovatyvų sprendimą;
• susitikimo pradžioje „pralaužti ledus“ tarp dalyvių;
• sustiprinti komandą.

Yra du smegenų šturmo būdai; žodžiu ir raštu. Pirmenybė teikiama žodžiu, nes tai užima mažiau laiko, bet raštu yra kruopštesnis.

Norėdamas sėkmingai surengti protų šturmą, vadovas turi laikytis tam tikrų taisyklių:

• turi laikytis griežtų terminų. Tai reiškia, kad jis turi būti trumpas (30 minučių – žodžiu, 1 valanda – raštu);
• dalyvių skaičius turėtų būti optimalus: 6-12 žmonių. (su oraliniu būdu) ir 8-12 žmonių. (rašytiniu būdu);
• turite įtraukti kuo daugiau skirtingų žmonių, tačiau atminkite, kad vyresniosios vadovybės buvimas gali trukdyti;
• geriau sėdėti puslankiu, o ne prie stalų (žodiniu būdu) arba prie stalų, išdėstytų kokios nors lotyniškos raidės forma (rašytiniu būdu). Pirmininkas gali sėdėti bet kur, o administratorė turi stovėti prie plakato (žodiniu būdu). Šias funkcijas gali atlikti vienas asmuo (rašytiniu būdu).

Kaip rodo praktika, per vieną 1 valandą trunkantį užsiėmimą galima pasisemti daugiau nei 200 idėjų (rašytiniu metodu), per vieną žodinį 30 minučių trukmės užsiėmimą eksperimentinė grupė gali pateikti iki 200 idėjų.

Problema svarstoma ir idėjos generuojamos atsipalaidavimo ir lengvumo atmosferoje. Sprendimo atsisako ir skatina visos idėjos, ypač beprotiškos. Būtent tokios idėjos iš esmės yra atspirties taškai kuriant kažką naujo, turinčio didelę praktinę reikšmę. Idėjos reiškiamos laisvai, geranoriškai keičiamasi nuomonėmis.

Šio metodo privalumas yra tas, kad jam svetimas šališkumas, rutina, mąstymo stereotipai, vadovybės kritikos baimė ir skepticizmas. Patirtis taikant šį metodą rodo, kad ne specialistams lengviau generuoti idėjas, nes jie gali priartėti prie sprendimo už lango ribų. Į visas idėjas ir pasiūlymus atsižvelgiama nepriklausomai nuo autorystės.

Pagrindinis tikslas – sukurti kuo didesnį problemos sprendimo variantų skaičių.

Pagrindinis „Smegenų šturmo“ metodo trūkumas yra tai, kad reikia įvertinti visas idėjas, o daugelis jų yra gana kvailos arba visiškai nesusijusios su nagrinėjamu klausimu, todėl jas reikia atmesti, kad liktų keletas tikrai vertingų. .

Žodiniu būdu organizatorius, kuris yra ir pirmininkas, privalo:

• sustabdyti diskusiją, jei visi kalba vienu metu;
• leisti kalbėti „ramiems“ dalyviams;
• neleisti vertinti teiginių;
• skirtinguose susitikimo etapuose vėl ir vėl formuluokite problemos teiginį;
• užtikrinti, kad administratorius užrašytų kiekvieną naują idėją;
• turėti paruoštų pasiūlymų pauzių atveju;
• peržiūrėti idėjas, kai jų srautas išsenka;
• baigti susirinkimą. Administratorius privalo;
• užsirašykite kiekvieną idėją;
• sudaryti jų santrauką, kad būtų galima įtraukti į bendrą sąrašą;
• paklauskite dalyvių, ką tiksliai jie turi omenyje;
• niekada neignoruokite idėjos, net jei atrodo, kad ji kartoja ką nors anksčiau išsakyto;
• neišreikšk savo minčių.

Naudodamas rašytinį šio metodo įgyvendinimo būdą, organizatorius informacijos pateikimo ir instruktažo etape privalo atlikti šiuos veiksmus:

• pasirinkti tinkamą susitikimo vietą ir įrangą;
• pasirinkti plataus požiūrio dalyvių grupę. Tuo pačiu nerekomenduojama kviestis pernelyg skeptiškai mąstančių. Neįmanoma kviesti pašalinių stebėtojų, taip pat darbuotojų, kurie labai skiriasi savo tarnybine padėtimi;
• supažindinti naujus narius su taisyklėmis. Svarbiausias reikalavimas – nekritikuoti kitų. Kitas reikalavimas – pateikti kuo daugiau idėjų, be to, reikia įveikti nuostatą, kad yra tik vienas teisingas sprendimas. Jei taisyklės pažeidžiamos, vedėjas primena;
• pasirūpinkite, kaip dalyviai sėdi – būtina juos pastatyti prie stalo ar stalų kokios nors lotyniškos raidės pavidalu arba vienas priešais kitą;
• atkreipti dėmesį į teisingą problemų formulavimą;
• nesikišti į diskusiją;
• netrikdykite minčių šturmo eigos savo komentarais;
• žinoti šio metodo modelius. Taigi žinoma, kad prieš patį smegenų šturmą turi praeiti tam tikras „įėjimo“ periodas, o po pirminio išsakytų idėjų srauto įvyksta nuosmukis ir pan.;
• racionalus laiko panaudojimas. Protų šturmo etapai:
• analizuojamos problemos charakteristikos;
• pateikti didžiausią įmanomą sprendimų skaičių, net iš pirmo žvilgsnio nenatūralų;
• racionaliausių idėjų parinkimas tolesnei plėtrai;
• alternatyvių problemos sprendimų kūrimas, kuris paprastai užima didžiąją laiko dalį.

Vadovo-instruktoriaus veiksmų seka organizuojant „Protų audrą“:

• problemos išdėstymas, instruktorius turėtų išryškinti Protų mūšio tikslus ir problemos sprendimo tikslus. Jis turėtų išvardyti esamus išteklių apribojimus ir apibūdinti šioje srityje jau pasiektus laimėjimus;
• idėjų siūlymas. Pirmiausia turėtų būti numatytas individualus požiūris, kai kiekvienas dalyvis mąsto savarankiškai, vėliau seka grupinis etapas, kurio metu dalyviai išsako įvairias mintis;
• vadovo-instruktoriaus idėjų atranka. Išstudijuojamos siūlomos idėjos, vyksta jų atranka. Idėjos atrenkamos tolesniam jų detalizavimui ir plėtrai. Šios idėjos transformuojamos į patogiausią diskusijų formą;
• visų protų šturmo dalyvių vykdomas nuodugnus atrinktų idėjų vystymas. Šiame etape vyksta detalus konstruktyvių išvadų ir pasiūlymų rengimas.

Sinektikos metodas plačiai naudojamas vadyboje. Taikant šį metodą, panašų į ankstesnį, problemą svarsto maždaug 9 žmonių grupė. „Klientas“, kuris taip pat yra vadovas-instruktorius, iškelia problemą, ją paaiškina, o „mokiniai)> pasiūlo jos sprendimą. Kelias minutes „klientas“ jį analizuoja ir sako, kas jam patinka, o kas ne. Tada pateikiami nauji pasiūlymai, kurie taip pat analizuojami, kol randamas galimas sprendimas. Laikotarpiai, per kuriuos atliekamas šis metodas, vadinami „sesijomis“.

Kitas vadovo kūrybinio mąstymo metodas priimant sprendimus – „Skilimas į dalis“. Taikant šį metodą, sudaromas pagrindinių idėjos ar dalyko charakteristikų sąrašas ir kiekvienas iš jų svarstomas siekiant tobulinti. Paprastai šis metodas taikomas materialiems (materialiems) objektams. Ištirta kiekviena charakteristika ir siūlomi jos pakeitimai.

Plačiai naudojamas kūrybinio mąstymo metodas yra metodas, vadinamas „Priverstiniais santykiais“. Šiuo metodu paimami objektai ar idėjos ir užduodamas klausimas: "Kiek skirtingų jų derinių galima gauti naujam objektui ar idėjai?" Šis metodas naudojamas, pavyzdžiui, kuriant naujus baldų modelius.

Morfologinės analizės metodas šiandien yra labai žinomas ir plačiai naudojamas. Šiuo metodu visi kintamieji įvedami į matricą ir bandoma juos sujungti nauju būdu. Pavyzdžiui, jei jums reikia naujos transporto rūšies, galite sudaryti kintamųjų sąrašą. Supaprastinta forma matrica turi tokią formą: kairiajame stulpelyje pateikiami poveikio objektai, o viršutinėje eilutėje – galimi poveikio būdai (veikla). Tada laisvos ląstelės užpildomos galimu poveikiu objektui naudojant bet kokius šio metodo variantus. Šio metodo privalumas yra tas, kad galima tikslingai formuoti ir įtakos objektus, ir poveikio būdus, o vėliau sistemingai tyrinėti įvairius variantus.

Kitas vadyboje naudojamas metodas yra „Šoninis mąstymas ir RO“. Jeigu problema nagrinėjama analitiškai ir į ją reikia pasinerti giliau bei gilintis į vis daugiau smulkmenų, kalbame apie vertikalųjį mąstymą. Kita vertus, kūrybinis mąstymas apima visų galimybių įvertinimą, įskaitant tas, kurios, atrodo, peržengia tam tikrą sritį – tai yra šoninis arba šoninis mąstymas. Vadybos specialistas E. De Bono rekomendavo neskubėti vertinti ir prieš idėją įrašyti raides „RO“, o tai reiškia; „Suteikite šiai idėjai šansą, neužmuškite jos per anksti, nes tai gali sukelti naudingų idėjų“.

Dažnas valdymo metodas yra „klausimynų“ metodas. Tokie lapai gali būti idėjų rodyklės. Jie gali būti susiję su konkrečia įmonės sritimi arba būti bendro pobūdžio, pavyzdžiui: rinkodaros, dizaino, finansų ir kt. Plačiai naudojamas vadinamasis Osborno klausimynas. Pagrindinės jo subpozicijos yra tokios: pakartotinai naudoti, pritaikyti, modifikuoti, sumažinti, pakeisti, pertvarkyti, derinti. Vadovas turėtų žinoti, kad klausimynus reikia naudoti atsargiai, nes jie gali slopinti kūrybiškumą, ribodami pokalbio apimtį.

Svajonių metodas. Jei užsitęsęs intensyvus darbas prie problemos nepriveda prie naujoviško sprendimo, tai tokioje situacijoje visiškas atsipalaidavimas ir svajojimas gali paskatinti kūrybišką įžvalgą.

Grupės genijaus metodas. Leidžia suburti į vieną grupę kelis asmenis, kurie dažniausiai naudoja skirtingus kūrybinio mąstymo tipus, suformuojant grupę, kuri gali derinti skirtingus metodus.

Atliekant visus aukščiau išvardintus metodus, reikia laikytis keturių taisyklių.

1. Susilaikyti nuo ankstyvų sprendimų – neįtraukti per ankstyvos bet kokios idėjos kritikos.
2. Būkite nevaržomi.
3. Stenkitės padidinti idėjų skaičių.
4. Derinkite ir tobulinkite kitų idėjas („kryžminis apdulkinimas“).

Sprendimų lygiai

Sprendimų tipų skirtumai ir sprendžiamų problemų sudėtingumo skirtumai lemia sprendimų priėmimo lygį. M. Woodcockas ir D. Francisas išskiria keturis sprendimų priėmimo lygius, kurių kiekvienas reikalauja tam tikrų vadybinių įgūdžių; rutininis, selektyvus, prisitaikantis; naujoviškas. Kiekvieno iš jų pasirinkimą lemia konkretūs reikalavimai darbui ir vadovo gebėjimams keliamos užduotys. ^

Pirmasis lygis yra rutina. Dėl to priimti sprendimai; lygiu, atstovauja įprastiems įprastiems sprendimams. Paprastai vadovas turi tam tikrą programą, kaip atpažinti situaciją, kokį sprendimą priimti. Tokiu atveju vadovas elgiasi kaip kompiuteris. Jo funkcija – „pajusti“ ir identifikuoti situaciją, o tada prisiimti atsakomybę už tam tikrų veiksmų pradžią. Vadovas turi turėti nuojautą, teisingai interpretuoti turimus požymius konkrečiai situacijai, elgtis logiškai, priimti teisingus sprendimus, būti ryžtingam, | tinkamu laiku imtis veiksmingų veiksmų. Šis lygis nereikalauja kūrybiškumo, nes visi veiksmai ir procedūros yra iš anksto nustatytos. Pagrindiniai rutinos) lygio įgūdžiai yra: griežtas tvarkos laikymasis, pagrįstas situacijos įvertinimas, humaniškas vadovavimas, kontrolės santykis ir motyvacija. ,

Antrasis lygis yra selektyvus. Šis lygis jau reikalauja; iniciatyva ir veiksmų laisvė, tačiau tik tam tikrose ribose. Vadovas susiduria su daugybe galimų sprendimų, o jo užduotis yra įvertinti tokių sprendimų privalumus ir iš daugybės nusistovėjusių alternatyvių veiksmų pasirinkti tuos, kurie geriausiai atitiktų konkrečią problemą. Sėkmė ir efektyvumas priklauso nuo vadovo gebėjimo pasirinkti veiksmų kryptį. Pagrindiniai šio lygio įgūdžiai: tikslų nustatymas, planavimas, analizės ir tobulinimo koreliacija, informacijos analizė.

Trečiasis lygis yra prisitaikantis. Vadovas turi sugalvoti sprendimą, kuris gali būti visiškai naujas. Prieš galvą – tam tikras pasiteisinusių gebėjimų rinkinys ir keletas naujų idėjų.Tik asmeninė iniciatyva ir gebėjimas prasiveržti į nežinią gali lemti vadovo sėkmę.

Pagrindiniai adaptacijos lygio įgūdžiai: problemų identifikavimas, sistemingas problemų sprendimas, darbo grupių kūrimas, galimos rizikos analizė.

Ketvirtasis, pats sunkiausias, lygis yra naujoviškas. Šiame lygyje išsprendžiamos sudėtingiausios problemos. Iš vadovo pusės reikalingas visiškai naujas požiūris – tai gali būti problemos, kuri anksčiau buvo menkai suvokta arba kuriai reikia naujų idėjų ir metodų, sprendimo paieška. Vadovas turi gebėti rasti būdų suprasti visiškai netikėtas ir nenuspėjamas problemas, ugdyti gebėjimą ir gebėjimą mąstyti naujai. Pačioms moderniausioms ir sudėtingiausioms problemoms spręsti gali tekti sukurti naują mokslo ar technologijų šaką. Pagrindiniai inovacinio lygio įgūdžiai yra: kūrybinis valdymas, strateginis planavimas, sistemos kūrimas.

Kiekvienas iš mūsų aptartų sprendimų priėmimo lygių kelia savo reikalavimus vadovo kvalifikacijai.

Įvadas

Valdymo sprendimų priėmimo proceso teoriniai pagrindai

Valdymo sprendimų priėmimo metodai

Vadybos sprendimų priėmimo metodų taikymo Rusijoje specifika

Išvada

Bibliografija

Programos

ĮVADAS

Vadovo sprendimo priėmimo būdas – sprendimo kūrimo operacijų sekos variantas, parinktas pagal jų įgyvendinimo racionalumo, specialios įrangos naudojimo, personalo kvalifikacijos, konkrečias darbų atlikimo sąlygas. .

Valdymo sprendimo priėmimo objektas yra įvairiapusė įmonės veikla, nepriklausomai nuo jos nuosavybės formos. Visų pirma, priimami sprendimai dėl šios veiklos:

1. techninė plėtra;
2. pagrindinės ir pagalbinės gamybos organizavimas;
3. rinkodaros veikla;
4. ekonomikos ir finansų plėtra;
5. darbo užmokesčio ir priedų organizavimas;
6. Socialinis vystymasis;
7. kontrolė;
8. buhalterinė veikla;
9. personalas;
10. kita veikla.

Pats valdymo sprendimas yra pasirinkimo iš įvairių variantų, alternatyvų rezultatas ir yra veiksmų, pagrįstų parengtu projektu ar darbo planu, vadovas.

Atsižvelgiant į tai, kas išdėstyta, neabejotina kursinio darbo temos „Vadybinių sprendimų priėmimo metodai“ aktualumas.

Darbo tikslas: ištirti esamus vadybinių sprendimų priėmimo metodus.

Tikslinė darbo orientacija lėmė būtinybę išspręsti šias užduotis:

• analizuoti vadybinių sprendimų priėmimo proceso teorinius pagrindus;
• išryškinti valdymo sprendimų priėmimo metodų klasifikaciją;
• ištirti valdymo sprendimų priėmimo metodų taikymo Rusijoje specifiką;
• daryti išvadas.

1. Valdymo sprendimų priėmimo proceso teoriniai pagrindai

Vadovo sprendimas yra koncentruota valdymo proceso išraiška baigiamajame etape - tai vadovo pasirinkimas pagal savo oficialius įgaliojimus alternatyvą, kuria siekiama organizacijos tikslų. Pasirinkimas veikia kaip savotiška valdymo poveikio valdomam objektui formulė ir iš anksto nulemia veiksmus, būtinus jo būklei pakeisti.

Sprendimai turi atitikti tam tikrus reikalavimus. Pagrindiniai iš jų yra pagrįstumas, formuluotės aiškumas, įgyvendinamumas, savalaikiškumas, ekonomiškumas (nustatomas pagal išlaidų dydį), efektyvumas (kaip tikslų pasiekimo laipsnis, palyginti su išteklių sąnaudomis). Paprastai sprendimai turėtų būti priimami iškilus probleminei situacijai; tam atitinkamo lygio vadovai turi būti įgalioti ir atsakingi už valdomo objekto būklę. Labai svarbi sąlyga teigiamam sprendimo poveikiui organizacijos darbui yra jo nuoseklumas su anksčiau priimtais sprendimais tiek vertikaliai, tiek horizontaliai (nebent, žinoma, kitas sprendimas būtų nukreiptas į radikalų visos plėtros politikos pakeitimą).

Organizacijos priima įvairius sprendimus dėl turinio, laiko ir plėtros, krypties ir apimties, poveikio, laiko, informacijos saugumo ir kt. Valdymo sprendimai reikalauja kitokio požiūrio į valdymo proceso organizavimą ir sprendimų priėmimo metodus, taip pat nevienodus laiko ir išteklių atžvilgiu.

Valdymo sprendimų priėmimo metodas – tai logiškas veiklos organizavimas, skirtas valdymo sprendimui rengti, įskaitant valdymo tikslo suformulavimą, sprendimų rengimo metodų pasirinkimą, pasirinkimų vertinimo kriterijus, loginių sprendimų kūrimo operacijų atlikimo schemų sudarymą. , valdymo sprendimų rengimui būtinų operacijų atlikimo metodai ir būdai. Tai apima informacijos analizės, apdorojimo būdus, veiksmų parinkčių pasirinkimą ir kt.

Kalbant apie valdymą, visi sprendimai gali būti klasifikuojami kaip:

1. yra dažni;
2. organizacinis;
3. užprogramuotas;
4. neprogramuotas;
5. racionalus;
6. neracionalus;
7. tikimybinis;
8. sprendimus neapibrėžtumo sąlygomis;
9. intuityvus;
10. kompromiso pagrindu;
11. alternatyva.

Iš visos klasifikacijos pabandysime apsvarstyti tik kai kuriuos sprendimus. Yra žinoma, kad sprendimų priėmimas visada yra susijęs su tam tikra moraline atsakomybe, priklausomai nuo to, kokiu lygmeniu priimamas sprendimas. Kuo aukštesnis valdymo lygis, tuo didesnė moralinė atsakomybė už sprendimą.

Vadovo sprendimas nustato perėjimą nuo to, kas turima, prie to, ką reikia padaryti per tam tikrą laikotarpį. Rengiant sprendimą identifikuojamos problemos, išsiaiškinami tikslai, vykdomas sprendinių variantų parengimas, baigiamas geriausio varianto pasirinkimas ir jo tvirtinimas.

Valdymo sprendimai gali būti: individualūs, kolegiški, kolektyviniai, strateginiai (perspektyviniai), taktiniai (neatidėliotinai), operatyviniai.

Valdymo sprendimai skirstomi į du tipus:

1.Privalomi sprendimai:

1. paskyrimas į pareigas;
2. finansavimo principų apibrėžimas;
3. sprendimų dėl pelno paskirstymo tvirtinimas.

2.Galimi sprendimai:

1. kapitalo investicijų leidimas;
2. sandorių tvirtinimas.

Siekdamas rasti tinkamus problemos sprendimo būdus, vadovas turėtų ne stengtis ją nedelsiant išspręsti, o tai praktiškai neįmanoma, o imtis atitinkamų priemonių, kad būtų ištirtos problemos priežastys, remiantis turima vidine ir išorine informacija.

Valdymo sprendimų rengimo organizavimas apima atskirų padalinių ir atskirų darbuotojų veiklos efektyvinimą sprendimo kūrimo procese. Organizavimas vykdomas remiantis reglamentais, standartais, organizaciniais reikalavimais, instrukcijomis, atsakomybe.

Įmonės valdymo sprendimų priėmimo proceso esmė yra keturi pagrindiniai principai, kurių ignoravimas (visiškas ar dalinis) gali lemti klaidingus sprendimus ir nepatenkinamus rezultatus.

Šių principų laikymasis leidžia priimti kokybiškus sprendimus visuose organizacijos lygiuose.

Pirmasis principas yra organizacijos tinkamumo principas. Organizavimo forma turi būti pritaikyta sklandžiam komunikacijų įgyvendinimui, o tai palengvina tiek sprendimų priėmimo procesą, tiek jų įgyvendinimo kontrolę. Neįmanoma neatsižvelgti į tai, kad galios ir pareigos vis dažniau pereina „iš rankų į rankas“. Tik priėmus vadovus atsakingus už savo sprendimų rezultatus, galima sukurti geriausią lyderystę.

Antrasis principas – politikos kryptys, strategijos ir tikslai turi būti taip aiškiai apibrėžti, kad jie leistų priimti bendrus sprendimus dėl naujų veiklų, kurios viršija šiandienos poreikius.

Trečiasis principas reikalauja turėti pakankamai patikimų duomenų apie besikeičiančią aplinką, reikalingą efektyviam bendravimui tarp aukščiausio lygio vadovų ir žemesnio lygio organizacijos veikiančių padalinių palaikyti. Be galo svarbu turimus duomenis atrinkti taip, kad aukščiausio lygio vadovai disponuotų tik jiems tikrai reikalingi faktais ir nebūtų perkrauti nereikšminga faktine medžiaga.

Ketvirtasis principas numato lankstumą, be kurio gali likti neišnaudotos begalės galimybių. Idealiomis sąlygomis (tikslūs kriterijai, aiškūs tikslai ir visa informacija) sprendimus priimančių asmenų prireiktų mažai. Kompiuteris gali atsakyti į bet kurį klausimą. Deja, gyvename toli gražu ne idealiame pasaulyje, todėl nuolat reikia kvalifikuotų vadovų, kurie nustatytų geriausias organizacijos kryptis. Išvardinti principai pagal savo pobūdį yra universalūs ir jų turi būti laikomasi vadybinėje ir verslinėje veikloje.

Pats sprendimas gali būti įvairių formų ir atstovauti: standartinis sprendimas, kuriam yra nustatytas fiksuotas alternatyvų rinkinys; dvejetainis sprendimas (taip arba ne); daugiamatis sprendimas (yra labai platus alternatyvų pasirinkimas); novatoriškas sprendimas, kai reikia imtis veiksmų, bet nėra perspektyvių alternatyvų.

Paprastai, norint sėkmingai įgyvendinti valdymo sprendimų priėmimo procesą, vadovas turi pereiti aštuonis pagrindinius etapus.

Pirmajame etape pagrindinė užduotis yra teisingai nustatyti sprendimo tikslą. Bet koks sprendimų priėmimo procesas turi prasidėti nuo būtinybės priimti sprendimą suvokimo. Visų pirma svarbu užduoti klausimą apie patį pasirinkimą, kurį reikia padaryti. Tokie klausimai prisideda prie trijų užduočių vykdymo: parodyti sprendimo ryšį su būtinybe rinktis; nustatyti alternatyvų paieškos kryptį; neįtraukti alternatyvų, kurios yra už tikslo ribų.

Antrasis etapas yra susijęs su sprendimo kriterijų nustatymu. Kadangi sprendimai pirmiausia vertinami pagal gautus rezultatus, tikslinga atrankos procesą pradėti nuo jų svarstymo. Šie rezultatai vadinami „sprendimo kriterijais“ ir yra faktiškai padarytų pasirinkimų pagrindas. Vadovams svarbu aiškiai suprasti, ko jie nori pasiekti. Pagrindinis klausimas šiuo atveju yra: "Į kokius veiksnius reikia atsižvelgti renkantis?" Šis klausimas iškelia daugybę veiksnių, į kuriuos reikia atsižvelgti renkantis sprendimą. Grupinio sprendimų priėmimo situacijoje, užduodant tokį klausimą, daroma prielaida, kad asmenys, kurių veiklą šis sprendimas turėtų paveikti, turės galimybę išsakyti savo prielaidas ir reikalavimus.

Trečiajame etape vadovas skirsto kriterijus pagal jų svarbą organizacijai. Kriterijai turi skirtingas reikšmes. Pavyzdžiui, kai kurie kriterijai yra privalomi apribojimai, o kiti tiesiog fiksuoja pageidaujamas charakteristikas. Norint priimti pakankamai veiksmingą sprendimą, kriterijus reikėtų suskirstyti į griežtus suvaržymus ir pageidaujamas charakteristikas, kurių būtų galima atsisakyti. Tada svarbu reitinguoti kriterijus, klasifikuojamus kaip pageidautinas. Priimant vadovavimo sprendimus, žinoma, neišvengiami kompromisai. Pavyzdžiui, ar norėtumėte greitesnio pristatymo už mažesnę kainą? Ar norite paaukoti remonto greitį, kad galėtumėte geriau aptarnauti?

Ketvirtasis etapas – alternatyvų kūrimas. Aptariant standartinius sprendimus, tai nėra problema. Pavyzdžiui, lyginant skirtingas naujos maisto pardavimo vietos vietas. Svarstant kitų tipų sprendimus, ypač novatoriškus, šis žingsnis yra sunkesnis.

Penktasis etapas skirtas palyginti ankstesniame etape parengtas alternatyvas. Kvalifikuotam sprendimų priėmimui reikia sukurti daugybę alternatyvų, jas palyginti ir pasirinkti geriausią. Kartais visi sprendimai atrodo geri ir nė vienas neatrodo pranašesnis. Todėl vadovui, kad galėtų pasirinkti, reikia tam tikrų priemonių alternatyvoms palyginti.

Šeštajame etape nustatoma rizika, su kuria įmonė gali susidurti pasirinkus tam tikrą alternatyvą. Versle rizikos identifikavimas gali svyruoti nuo sudėtingos tikimybinės analizės operacijų tyrimo modeliuose iki grynai intuityvių spėjimų, kuriuos galima pateikti tokiais klausimais: „Ką, jūsų manymu, jie (klientai ar konkuruojantys gamintojai) darys, kai paskelbsime apie kainos padidinimą? mus domina darbo įrankis vadovams, kurį būtų galima greitai ir efektyviai naudoti ir kuriam nereikia sudėtingo matematinio aparato.

Septintame etape sprendimo kūrėjas atlieka rizikos vertinimą. Žinojimas, kad yra rizika, yra svarbu, bet to nepakanka. Turi būti nustatyta jo reikšmė. Rizikos vertinime atsižvelgiama į tokius veiksnius kaip tikimybė ir sunkumas. Tikimybės koeficiento pagalba formuojamas sprendimas, kad įvykis iš tikrųjų įvyks. Sunkumo koeficientas leidžia nuspręsti apie įvykio įtakos situacijai laipsnį, jei jis įvyksta.

Aštuntajame etape priimamas sprendimas. Kiekybiniai rizikos laipsnio rodikliai padeda priimti pagrįstą sprendimą. Juk šie duomenys leidžia palyginti alternatyvų našumą. Pažymėtina, kad rizikos rodikliai nėra tiesiogiai susiję vienas su kitu, kol nėra tokios formulės, kuri leistų juos palyginti. Taigi klausimas, kurį reikia užduoti, yra toks: „Ar papildomas efektyvumas, kurį galiu gauti, yra vertas rizikos, kurią prisiimu? Paprastai vadovai nesiekia sumažinti rizikos, o prisiima riziką, kuri yra priimtina ir kontroliuojama.

2. Vadybinių sprendimų priėmimo metodai

Vadovo gebėjimas priimti teisingą sprendimą, ugdyti mokslinį požiūrį į jį, lemia jo gebėjimą atlikti ekonomines funkcijas, kompleksinis jo vadybinės kultūros kriterijus. Taip yra dėl to, kad sprendimas yra jo veikloje vadovaujantis ir organizuojantis veiksnys, o jo priėmimo teisingumas turi įtakos ir pasireiškia įvairiais jo darbo aspektais.

Detalaus sprendimų kūrimo ir formavimo proceso sukūrimas reiškia poreikį įsisavinti tiriamojo darbo metodiką, kurią sudaro mokslo žinių metodų taikymas ir materialistinis požiūris į problemas, naudojant pagrindinius mokslui būdingus loginius principus: analizę. (klasifikacija, priežastinis ryšys, dialektika) ir sintezė, indukcija ir dedukcija, analogija, mokslinių hipotezių konstravimas ir kt. mokslinis požiūris į sprendimų priėmimą nesuderinamas su utilitarizmu, rutina, atsitiktinumu, improvizacija ir subjektyvizmu. Kalbant apie protinį darbą, dažnai kalbama apie analizę ir sintezę.

Analizė suprantama kaip tam tikra atranka iš tam tikros aibės ir ją sudarančių dalių arba atskirų požymių parinkimas iš tam tikram objektui būdingų požymių komplekso, arba atskirų loginių pasekmių, kylančių iš duotosios tezės, parinkimas. (taigi tam tikru būdu jame esančių potencialas). Pastaruoju analizės supratimu grindžiama matematikos analitinės (regresyvaus) samprotavimo metodo samprata. Analitiškai argumentuojama, jei teorema, pateikta įrodymui, neturi jai lygiaverčių nuoseklių pasekmių, galiausiai veda prie tokios pasekmės, kuri jau yra pripažinta teorema ir tokiu būdu pasiekia teoremos pagrindimą, kuris yra pateiktas kaip įrodymas. Tokiam samprotavimo būdui priešinasi sintetinis (progresyvus) metodas, kai, turėdami įrodinėti duotą teoremą, jie pradeda nuo kokios nors kitos, jau įrodytos teoremos, ir iš jos išveda šią teoremą kaip pasekmę, taip ją įrodydami.

Mokslinio požiūrio į sprendimų priėmimą sukūrimas nulemia poreikį parengti konkretų planą tarpusavyje susijusių rengimo, pagrindimo, priėmimo, įvesties ir kt. procesų forma. sprendimus į veiksmą.

Išsamios informacijos teikimas. Rengiant konkretų sprendimą reikia, kad jis būtų visapusiškai informuotas ir pagrįstas. Darbo metu vadovai turi supažindinti ir suprasti anksčiau priimto sprendimo, kuris yra ankstesnis sprendimas, pobūdį ir pasekmes. Susipažinimas su galiojančiomis instrukcijomis, papildomos informacijos gavimas iš šios problemos srityje kompetentingų asmenų ir padalinių. Be to, reikia atsižvelgti į tai, kad priimtas sprendimas neturėtų prieštarauti esamiems aktams ir minėtai direktyvai. Atliekant šį darbą, būtina ištirti daugiašales priklausomybes ir ryšius, nulemtus suformuoto sprendimo, ištirti priimamų sprendimų pasekmių pobūdį. Kartu vadovui turėtų būti suteikta laisvė gauti informaciją apie sprendžiamą problemą iš informacijos skyriaus, jam turėtų būti sudaryta galimybė gauti informaciją visuose skyriuose renkant naujus duomenis, kurie, jo nuomone, yra būtini. nustatyti sprendžiamos problemos egzistavimo priežastį. Vadovas turi žinoti apie naujausius savo srities pasiekimus, nuolat tobulinti savo kompetenciją pagal specialybę, sudaryti galimybę lankytis konferencijose, seminaruose, klausytis specialių paskaitų ir kitų užsiėmimų.

Bendras medžiagų įvertinimas ir klasifikavimas. Pradėdamas rinkti sprendimui priimti reikalingą informaciją, vadovas dažniausiai susiduria su dviem sunkumais – jos pertekliumi arba trūkumu. Esant informacijos pertekliui, sunkumų kyla dėl vadovo gebėjimo ir gebėjimo rasti informaciją, kuri yra tiesiogiai susijusi su šia problema. Trūkstant informacijos, nuolat kyla grėsmė priimti neteisingą, nepakankamai pagrįstą sprendimą. Atsižvelgiant į tai, vadovas turi sukurti aiškų požiūrį į bendrą medžiagos įvertinimą, nustatyti reikiamą veiksnių skaičių ir jų turinį, jų surinkimo ir apdorojimo laiką, laukiamų rezultatų efektyvumą, palyginti su laiku, praleistu. informacijos rinkimas; nustatyti medžiagos klasifikavimo metodus ir būdus ir kt. Tai yra, informacijos rinkimas, bendras vertinimas, pagrįstumas ir palyginamumas naudojant analogijas, analizę ir sintezę, indukciją ir dedukciją, apibendrinimus ir jos klasifikavimą naudojant įvairias grupes, statistines lenteles, braižant grafikus, monogramas, naudojant koreliacinę analizę, matematinius metodus ir kompiuterius. būti valdomas. Apskritai reikia gauti visą faktinę medžiagą, jas bendrai įvertinti, klasifikuoti, analizuoti ir apdoroti. Detali analizė skirta trūkumams nustatyti, jų priežastims nustatyti ir prielaidoms priimti sprendimus, nustatyti jų taikymo ribas.

Problemos tyrimas ir išaiškinimas rodo, kad reikia visiškai sutelkti dėmesį į ją, siekiant nustatyti jos kompetencijas ir aiškiai suformuluoti tikslines kryptis. Būtina išsiaiškinti, kokia tai problema, nustatyti jos atsiradimo priežastis, poreikį keisti „esamą situaciją“, jos tikslus ir galimas pasekmes, nustatyti teigiamas ir neigiamas pasekmes, rizikos laipsnį priimant sprendimą. , jos skubumas ir svarba. Atliekant šį darbą, būtina sudaryti faktų sąrašą problemai išsiaiškinti, patikrinti jų tikslumą; studijuoti jas atsižvelgiant į ankstesnę patirtį; konsultuotis dėl jų patikimumo, nustatyti pagrindines kliūtis sprendžiant problemą ir įgaliojimų ribas ją sprendžiant. Tokia problemos tyrimo ir supratimo seka yra skirta išsiaiškinti, ar yra kokių nors paslėptų faktų, keičiančių pačią problemos esmę.

Specifiškumo ir efektyvumo užtikrinimas. Neatidėliotini klausimai turi būti sprendžiami laiku, greitai, be nereikalingo popierizmo, realiai, atsižvelgiant į visus svarbiausius veiksnius, tvirtai, gyvai bendraujant su kolektyvu išsamios situacijos ir konkrečių sąlygų supažindinimo pagrindu. Be to, efektyvumas neturėtų sukelti improvizacijų, neramumų, savavališkų ir dažnų sprendimų keitimų.

Alternatyvių sprendimų apibrėžimas. Nustatydamas alternatyvių problemos sprendimo būdų pasirinkimą, vadovas, siekdamas padidinti tikimybę gauti didesnę grąžą, gali pageidauti kuo daugiau alternatyvių sprendimų. Geriausias rezultatas priimant sprendimus pasiekiamas naudojant daugiau sumaniai sukurtų drąsių kūrybinių variantų. Tačiau kartu pasirinkti vieną iš jų darosi tuo sunkesnis, kuo daugiau, praktiškai atliekamas tik vienas veiksmas iš galimų, todėl pirmiausia rekomenduojama nustatyti ekonominį pagrįstumą, darbo intensyvumą ir pelningumas ieškant visų galimų alternatyvių sprendimų. Tam tikros alternatyvos pasirinkimas apima sprendimų efektyvumo įvertinimą, numatomos produkcijos grąžos atėmus įnašą nustatymą, naudojant formalius-loginius ir euristinius metodus, pagrįstus vadovo kūrybiniais gebėjimais ir patirtimi. Būtina nustatyti sprendimų veiksmingumo vertinimo kriterijus, o remiantis veiksmingumo kriterijumi atsižvelgti į kraštutinumus.

Naudojant pagrindinio ryšio metodą. Iš daugybės sprendžiamų klausimų būtina atsirinkti ir išspręsti pačius svarbiausius, nuo kurių priklauso sėkmingas problemos sprendimas.

Galimybė pasirinkti pagrindines, vedančias grandis, nulemiančias bendrą reiškinio vystymosi eigą, apibūdina konkretaus sprendimo mokslinį pagrįstumą. Vadovas, kurdamas ir priimdamas sprendimus, turi įvertinti įvairius variantus, pasirinkdamas geriausius, pagrindinius, svarbiausius.

Sprendimų įtakos sferos nustatymas. Atlikus problemos nagrinėjimo ir išsiaiškinimo, paieškos, sprendimų įvertinimo ir pasirinkus geriausią alternatyvą etapus, nustatoma, kuriuos struktūrinius padalinius paveiks pasiūlymas, todėl tiriama pastarųjų reakcija į šį pasiūlymą.

Užtikrinti savarankiškumą priimant sprendimus. Būtinybė užtikrinti nepriklausomumą priimant sprendimus kyla dėl to, kad sprendimų priėmimas pagal esamas galias yra ne tik kiekvieno vadovo teisė, bet ir pareiga. Kiekvienas darbuotojas sprendimą turi priimti savarankiškai, bet savo kompetencijos ribose, vykdydamas aukštesnio vadovo užduotis, įsakymus ir įsakymus. Niekas neturėtų perkelti sprendimų priėmimo į aukštesnį ar žemesnį lygį, kad išvengtų atsakomybės.

Preliminaraus sprendimo rengimas. Būtina aprėpti daugybę skirtingų faktorių ir susijusių dokumentų, kurie leis įsigilinti į pačią problemos esmę. Šiame etape formuojamas sprendimas tėra pasiūlymas, nes dar galima daryti jame pakeitimus ar modifikacijas, pasverti ir įvertinti įvairius variantus bei pasiūlymus, identifikuoti įvairių žmonių reakcijas, t.y. aptarkite tai su savo darbuotojais ir kitais specialistais, su kuriais bendraujate, ir šis darbas apima.

Problemų aptarimas neformalioje aplinkoje. Kuriant, formuojant ir kuriant prielaidas sprendimui įgyvendinti, lyderiui svarbu sudominti jį, sąmoningą kolegų, darbuotojų, visuomeninių organizacijų požiūrį. To reikia dėl to, kad naujasis sprendimas greičiausiai turės įtakos esamiems metodams, technikoms ir darbui, prireiks darbuotojų pereiti prie tinkamesnių, progresyvesnių technikų ir tam tikru mastu pakeisti savo elgesio pobūdį, įgyti naujų. įgūdžius, pakeisti protinių, fizinių ar psichologinių pastangų pusiausvyrą. Išankstinis problemos aptarimas neformalioje aplinkoje būtinas siekiant išlyginti kylančių prieštaravimų ir neatitikimų galimybes, nes atlikėjai, pripratę prie tradicinio stiliaus ar darbo metodų, dažniausiai nenoriai keičia įprastus metodus, kurie atrodo jiems patogiausia ir ekonomiškiausia, stabiliausia ir stabiliausia psichologiškai.

Sprendimo patvirtinimas. Su siūlomu sprendimu būtina susitarti ir tų padalinių, kurių veiklai sprendimas gali turėti įtakos, ir tų vykdytojų, kurie jį įgyvendins, vadovai. Jeigu vadovas nesutinka su konkrečiu sprendimu arba mano, kad šis sprendimas neigiamai paveiks jo veiklą, būtina parengti įtikinamą prieštaravimo pagrindimą kiekybiniais ir kokybiniais skaičiavimais.

Sprendimo patvirtinimas. Sprendimo tvirtinimo procedūra kartais yra grynas formalumas renkant atitinkamus parašus ir sankcijas, nes ankstesniuose sprendimų priėmimo mechanizmo etapuose iš esmės buvo ieškoma geriausio jo įgyvendinimo varianto ir būdo. Tačiau būtinybę atlikti šį darbą lemia ir teisėtumo reikalavimai, rodantys, kad sprendimas pasiekė tašką, kai visi sprendžiant problemą dalyvaujantys komandos nariai prisiėmė tam tikrą atsakomybę. vadybinis sprendimas strateginis taktinis

Galutinis problemos sprendimas. Sprendimo priėmimas iš esmės yra pasirinkimas iš kelių galimų konkrečios problemos sprendimų. Sprendimų variantai gali būti realūs, optimistiški ir pesimistiški. Vadybos mokslinio organizavimo, mokslinio vadovo darbo stiliaus ir metodų požymis yra geriausio sprendimo pasirinkimas iš kelių galimų. Galutinis problemos sprendimas ateina „sužaidus“ įvairius variantus, sugrupavus juos pagal reikšmingumą, atmetus akivaizdžiai netinkamus ir nerealius. Taip pat reikėtų saugotis noro paspartinti sprendimų priėmimo procesą, dėl kurio kartais atsiranda netikslumų ir priimamų sprendimų iškraipymų. Renkantis galutinį sprendimo variantą, reikia atsižvelgti į didžiulę įvairių įtakų ir klaidingo skaičiavimo galimybių įvairovę, paaiškinamą tiek subjektyviais paties darbuotojo duomenimis, tiek kai kuriais objektyviais paties skaičiavimo tikslumo mechanizmo duomenimis. Vadovas turi atsižvelgti į tai, kad praktinėje, realioje realybėje retai pavyksta įgyvendinti tik vieną variantą, kuris turi aiškų ir reikšmingą pranašumą prieš kitus. Priimant galutinį sprendimą taip pat būtina numatyti tik dalinio priimamo sprendimo sėkmės ar nesėkmės galimybę, todėl rekomenduojama iš anksto suplanuoti pagalbinę (rezervinę) veiklą, kurią, jei sprendimas nepavyks, būtų galima vykdyti. vietoj planuotų.

Kadangi valdymo sprendimų priėmimo procesas yra brangus, sprendžiant strategines ir taktines problemas patartina taikyti mokslinius metodus. Operatyvinės užduotys turėtų būti sprendžiamos paprastai naudojant paprastus euristinius metodus.

Euristiniai metodai:

• analizė;
• prognozavimas;
• modeliavimas.

Euristinis metodas yra sistemos objekto ar idėjos vaizdavimas kitokia forma nei pats vientisumas. Tai supaprastintas konkrečios gyvenimo (vadybos) situacijos vaizdas. Kitaip tariant, euristiniais metodais tam tikru būdu atvaizduojami realūs įvykiai, aplinkybės ir pan.

Prieš svarstant šiuolaikinių organizacijų plačiai naudojamus modelius, būtina apibūdinti tris pagrindinius modelių tipus:

1. fizinis modelis (vaizduoja tai, kas yra tiriama, naudojant padidintą arba sumažintą objekto ar sistemos aprašymą. Išskirtinė fizinio modelio savybė yra ta, kad tam tikra prasme jis atrodo kaip sumodeliuotas vientisumas;
2. analoginis modelis (tiriamą objektą vaizduoja kaip analogą, kuris elgiasi kaip tikras objektas, bet neatrodo į jį;
3. matematinis modelis (dar vadinamas simboliniu modeliu, šis modelis naudoja simbolius objekto ar įvykio savybėms ar savybėms apibūdinti).

Modelio kūrimas yra procesas. Pagrindiniai šio proceso etapai yra problemos apibrėžimas, konstravimas, patvirtinimas, pritaikymas ir modelio atnaujinimas.

Problemos formulavimas. Pirmasis ir svarbiausias žingsnis kuriant modelį, galintį pateikti teisingą valdymo problemos sprendimą, yra problemos formulavimas. Tinkamas matematikos ar kompiuterio naudojimas neduoda naudos, nebent pati problema būtų tiksliai diagnozuota. Teisinga problemos formuluotė yra svarbiau nei jos sprendimas. Norėdami rasti priimtiną ar optimalų problemos sprendimą, turite žinoti, iš ko jis susideda.

Modelio kūrimas. Teisingai suformulavus problemą, kitas proceso žingsnis yra modelio kūrimas. Kūrėjas turi nustatyti pagrindinį modelio tikslą, kokius išvesties standartus ar informaciją tikimasi gauti naudojant modelį, kad padėtų vadovybei išspręsti iškilusią problemą. Taip pat būtina nustatyti, kokios informacijos reikia norint sukurti modelį, kuris atitiktų šiuos tikslus ir išvestoje pateiktų norimą informaciją.

Modelio galiojimo tikrinimas. Sukūrus modelį, reikia patikrinti jo galiojimą. Vienas iš patvirtinimo aspektų yra nustatyti, ar modelis atitinka realų pasaulį. Valdymo mokslo specialistas turi nustatyti, ar visi esminiai realios situacijos komponentai yra integruoti į modelį.

Modelio taikymas. Po patvirtinimo modelis yra paruoštas naudoti. Joks vadybos mokslo modelis negali būti laikomas sėkmingai sukurtu, kol jis nepriimtas, nesuprastas ir pritaikytas praktikoje.

Modelio atnaujinimas. Net jei modelis buvo sėkmingai pritaikytas, jį beveik neabejotinai reikės atnaujinti. Vadovybė gali pastebėti, kad išvesties forma nėra aiški arba kad reikia papildomų duomenų.

Galimų betoninių modelių skaičius yra beveik tiek pat, kiek problemų, kurioms jie buvo sukurti. Dažniausiai bus aprašyta toliau.

Žaidimo teorija. Vienas iš svarbiausių kintamųjų, nuo kurių priklauso organizacijos sėkmė, yra konkurencingumas. Akivaizdu, kad galimybė numatyti konkurentų veiksmus reiškia pranašumą bet kuriai organizacijai. Žaidimo teorija – sprendimo įtakos konkurentams vertinimo modeliavimo metodas.

Žaidimo teoriją iš pradžių sukūrė kariuomenė, kad strategijoje būtų galima atsižvelgti į galimus priešo veiksmus. Versle žaidimų modeliai naudojami nuspėti, kaip konkurentai reaguos į kainų pokyčius, naujas pardavimų palaikymo įmones, papildomų paslaugų pasiūlymus, modifikacijas, naujų produktų pristatymus. Jei, pavyzdžiui, per žaidimo teoriją vadovybė nustato, kad konkurentai, keldami kainas, to nepadarys, greičiausiai jie turėtų atsisakyti šio žingsnio, kad nepatektų į nepalankią konkurencinę padėtį.

Žaidimų teorija nėra naudojama taip dažnai, kaip kiti modeliai. Deja, realios situacijos dažnai yra labai sudėtingos ir keičiasi taip greitai, kad neįmanoma tiksliai numatyti, kaip konkurentai reaguos į įmonės taktikos pasikeitimą. Tačiau žaidimų teorija yra naudinga, kai reikia nustatyti svarbiausius veiksnius, į kuriuos reikia atsižvelgti priimant konkurencinį sprendimą. Ši informacija svarbi, nes leidžia vadovybei atsižvelgti į papildomus kintamuosius ar veiksnius, kurie gali turėti įtakos situacijai, ir taip pagerinti sprendimo veiksmingumą.

Eilių teorijos modelis. Eilių teorijos modelis arba optimalaus aptarnavimo modelis naudojamas optimaliam paslaugų kanalų skaičiui, atsižvelgiant į jų poreikį, nustatyti. Situacijos, kuriose gali būti naudingi eilių teorijos modeliai: žmonių skambinimas į aviakompaniją rezervuoti vietą ir gauti informacijos, laukimas mašinų duomenų apdorojimo eilėje, įrangos remontuotojai, sunkvežimių eilės iškrovimui sandėlyje, banko klientų laukimas, kol jie turės nemokamą vietą. pasakotojas.. Jei, pavyzdžiui, klientams tenka per ilgai laukti kasininko, jie gali nuspręsti pervesti savo sąskaitas į kitą banką. Panašiai, jei sunkvežimiams teks per ilgai laukti iškrovimo, jie negalės atlikti tiek reisų per dieną, kiek turėtų.

Taigi esminė problema yra papildomų paslaugų kanalų sąnaudų subalansavimas (daugiau žmonių iškrauna sunkvežimius, daugiau kasininkų, daugiau tarnautojų iš anksto parduoda lėktuvų bilietus) ir neoptimalaus aptarnavimo praradimas (sunkvežimiai negalės gauti papildomos naudos). sustoti dėl vėlavimo iškrovimo metu, vartotojai eina į kitą banką arba kreipiasi į kitą oro bendrovę dėl lėto aptarnavimo).

Atsargų valdymo modeliai. Atsargų valdymo modelis naudojamas resursų užsakymo laikui ir jų kiekiui bei gatavų prekių masei sandėliuose nustatyti.Bet kuri organizacija turi išlaikyti tam tikrą atsargų lygį, kad būtų išvengta gamybos ir pardavimo vėlavimų.

Šio modelio tikslas – iki minimumo sumažinti neigiamas rezervų kaupimo pasekmes, kurios išreiškiamos tam tikromis sąnaudomis. Yra trys pagrindinės šių išlaidų rūšys: užsakymo, sandėliavimo ir atsargų nuostoliai. Tokiu atveju tampa neįmanomas gatavos produkcijos pardavimas ar paslaugų teikimas, taip pat nuostoliai dėl gamybos linijų prastovų, ypač dėl būtinybės mokėti darbuotojams, nors jie šiuo metu nedirba.

Linijinis programavimo modelis naudojamas siekiant nustatyti geriausią būdą paskirstyti ribotus išteklius, esant konkuruojantiems poreikiams. Linijinį programavimą darbuotojai dažniausiai naudoja gamybos problemoms spręsti.

Simuliacinis modeliavimas. Visi aukščiau aprašyti modeliai reiškia imitacijos naudojimą plačiąja prasme, nes visi yra tikrovės pakaitalai. Tačiau, kaip modeliavimo technika, modeliavimas konkrečiai reiškia modelio kūrimo procesą ir eksperimentinį jo taikymą, siekiant nustatyti pokyčius realioje situacijoje. Pagrindinė modeliavimo idėja yra naudoti tam tikrą įrenginį, kad būtų imituojama reali sistema, siekiant ištirti ir suprasti jos savybes, elgesį ir charakteristikas. Vėjo tunelis yra fiziškai apčiuopiamo modeliavimo modelio, naudojamo kuriamų orlaivių ir transporto priemonių veikimui išbandyti, pavyzdys. Gamybos ir finansų specialistai gali kurti modelius, imituojančius numatomą produktyvumą ir pelną dėl naujų technologijų arba darbo jėgos sudėties pasikeitimo.

Ekonominė analizė. Ekonominė analizė apima beveik visus sąnaudų ir ekonominės naudos, taip pat santykinio įmonės pelningumo vertinimo metodus. Tipiškas „ekonominis“ modelis remiasi lūžio analize – sprendimų priėmimo metodu, kuris nustato tašką, kuriame bendros pajamos išlygina bendrąsias išlaidas, t.y. taškas, kai verslas tampa pelningas.

Mokėjimo matrica. Kiekvieno vadovybės priimto sprendimo esmė – geriausios iš kelių alternatyvų pasirinkimas pagal iš anksto nustatytus konkrečius kriterijus. Išmokėjimo matrica yra vienas iš statistinių sprendimų teorijos metodų, metodas, kuris gali padėti vadovui pasirinkti vieną iš kelių variantų. Tai ypač naudinga, kai vadovas turi nustatyti, kuri strategija labiausiai prisidės prie tikslų siekimo. Atlyginimas yra piniginis atlygis arba naudingumas, atsirandantis dėl konkrečios strategijos kartu su konkrečiomis aplinkybėmis. Jei mokėjimai pateikiami lentelės (arba matricos) forma, gauname išmokėjimo matricą. Žodžiai „kartu su konkrečiomis aplinkybėmis“ yra labai svarbūs norint suprasti, kada naudoti išmokėjimo matricą ir įvertinti, kada ja pagrįstas sprendimas gali būti patikimas. Bendriausia forma matrica reiškia, kad mokėjimas priklauso nuo tam tikrų faktiškai įvykusių įvykių. Jei toks įvykis ar gamtos būsena iš tikrųjų neįvyksta, mokėjimas neišvengiamai skirsis.

Sprendimų medis yra schematiškas sprendimo problemos vaizdas. Kaip ir išmokėjimo matrica, sprendimų medis suteikia vadovui galimybę atsižvelgti į įvairias veiksmų kryptis, susieti su jais finansinius rezultatus, koreguoti juos pagal jiems priskirtą tikimybę ir tada palyginti alternatyvas. Tikėtinos vertės sąvoka yra neatsiejama sprendimų medžio metodo dalis.

Prognozavimas yra technika, kuriai nustatyti naudojama tiek praeities patirtis, tiek dabartinės ateities prielaidos.

Prognozių tipai:

1. ekonominės prognozės naudojamos tam tikros įmonės ar produkto bendrai ekonomikos būklei ir pardavimams numatyti.
2. Technologijų prognozės nuspės, kokių naujų technologijų galima tikėtis, kada jos gali atsirasti ir kiek jos gali būti ekonomiškai perspektyvios.
3. Konkurencijos raidos prognozės leidžia numatyti konkurentų strategiją ir taktiką.
4. Apklausos ir tyrimų prognozės suteikia galimybę numatyti, kas nutiks sudėtingose ​​situacijose, naudojant duomenis iš daugelio žinių sričių. Pavyzdžiui, būsimą automobilių rinką galima vertinti tik atsižvelgiant į artėjančius ekonomikos būklės pokyčius, socialines vertybes, politinę aplinką, technologijas ir aplinkos apsaugos nuo taršos standartus.
5. Socialinis prognozavimas, kurį šiuo metu atlieka vos kelios didelės organizacijos, naudojamas prognozuoti žmonių socialinių nuostatų ir visuomenės būklės pokyčius.

Prognozavimo metodai:

• neformalūs metodai;
• kiekybinis;
• kokybės.
• Neoficialūs metodai apima:
• žodinė informacija (informacija, gaunama iš radijo ir televizijos laidų, iš vartotojų, tiekėjų, konkurentų, pardavimų susitikimuose, profesinėse organizacijose, iš teisininkų, buhalterių, finansų auditorių ir konsultantų. Tokia informacija turi įtakos visiems pagrindiniams dominančios išorinės aplinkos veiksniams). organizacijos "Jie atvirai kinta, lengvai gaunami ir dažnai gana priklausomi. Tačiau kartais duomenys gali būti netikslūs, pasenę arba neaiškūs. Jei taip atsitinka ir vadovybė naudoja nekokybišką informaciją organizacijos tikslams suformuluoti, problemų skaičius įgyvendinant tikslus gali būti didelis);
• rašytinė informacija (laikraščiai, prekybos žurnalai, informaciniai biuleteniai, profesiniai žurnalai ir metinės ataskaitos. Nors ši informacija yra lengvai prieinama, ji turi tuos pačius trūkumus, kaip ir žodinė informacija, ty ji gali būti nenauji ar ypač gili);
• pramoninis šnipinėjimas (kartais tai yra sėkmingas būdas surinkti duomenis apie konkurentų veiksmus, o šie duomenys vėliau panaudojami performuluojant organizacijos tikslus. Todėl vadovai turi apsaugoti duomenis, kurie turi jų intelektinės nuosavybės statusą).
• Kiekybiniai metodai gali būti naudojami prognozuojant, kai yra pagrindo manyti, kad veikla praeityje turėjo tam tikrą tendenciją, kuri gali būti tęsiama ateityje, ir kai turimos informacijos pakanka statistiškai reikšmingoms tendencijoms ar ryšiams nustatyti. Be to, vadovas turi mokėti naudotis kiekybiniu modeliu ir nepamiršti, kad priėmus efektyvesnį sprendimą nauda turi būti didesnė už modelio sukūrimo išlaidas. Du tipiški kiekybinio prognozavimo metodai yra laiko eilučių analizė ir priežastinis (priežastinis) modeliavimas.
• Laiko eilučių analizė. Kartais vadinama tendencijų projekcija, laiko eilučių analizė grindžiama prielaida, kad tai, kas įvyko praeityje, suteikia pakankamai gerą apytikslę ateitį. Ši analizė yra būdas nustatyti praeities modelius ir tendencijas ir išplėsti juos į ateitį. Šis analizės metodas dažnai naudojamas įvertinti prekių ir paslaugų paklausą, įvertinti atsargų poreikį, prognozuoti pardavimų struktūrą, kuriai būdingi sezoniniai svyravimai, ar personalo poreikį.
• Priežastinis (priežastinis) modeliavimas. Priežastinis modeliavimas yra sudėtingiausias ir matematiškai sudėtingiausias šiandien naudojamas kiekybinio prognozavimo metodas. Jis naudojamas situacijose, kuriose yra daugiau nei vienas kintamasis. Priežastinis modeliavimas – tai bandymas numatyti, kas atsitiks panašiose situacijose, tiriant statistinį ryšį tarp nagrinėjamų veiksnių ir kitų kintamųjų.
• Žiuri nuomonė. Šis metodas susideda iš atitinkamų sričių ekspertų nuomonių derinimo ir vidurkio. Neformali šio metodo atmaina – smegenų šturmas, kurio metu dalyviai pirmiausia stengiasi sugeneruoti kuo daugiau idėjų. Kai kurios idėjos įvertinamos tik sustabdžius generavimo procesą. Tai gali užtrukti, bet dažnai duoda naudingų rezultatų, ypač kai organizacijai reikia daug naujų idėjų ir alternatyvų.
• Bendra rinkodaros specialistų nuomonė. Patyrę pardavėjai dažnai puikiai nuspėja būsimą paklausą. Jie yra gerai susipažinę su vartotojais ir gali greičiau atsižvelgti į savo naujausius veiksmus, nei galima sukurti kiekybinį modelį. Be to, geras pardavimo agentas tam tikru laikotarpiu dažnai „pajaučia“ rinką iš tikrųjų tiksliau nei kiekybiniai modeliai.
• vartotojų lūkesčių modelis. Prognozė, pagrįsta organizacijos klientų apklausos rezultatais. Jų prašoma įvertinti savo ateities poreikius ir naujus reikalavimus. Surinkę visus tokiu būdu gautus duomenis ir koreguodami savo patirtimi pervertintus ar neįvertinimus, vadovas dažnai gali tiksliai numatyti visuminę paklausą.
• Ekspertinių vertinimų metodas. Šis metodas yra procedūra, leidžianti ekspertų grupei susitarti. Ekspertai užpildo išsamią klausimyną apie nagrinėjamą problemą. Jie taip pat užrašo savo nuomonę apie ją. Tada kiekvienas ekspertas gauna kitų ekspertų atsakymų santrauką ir paprašomas dar kartą išnagrinėti savo prognozes, o jei jos nesutampa su kitų prognozėmis, jų prašoma paaiškinti, kodėl. Procedūra paprastai kartojama tris ar keturis kartus, kol ekspertai pasieks bendrą sutarimą.
• 3. Vadybos sprendimų priėmimo metodų taikymo Rusijoje specifika
• Vakaruose naudojama dauguma mokslinių vadovų sprendimų priėmimo metodų, o Rusijos Federacijoje jie dažniausiai yra euristiniai, užuot bandę priimti mokslinį sprendimą, nes Rusijoje yra daug veiksnių, turinčių įtakos vadybinių sprendimų priėmimo procesui, t. :
• ekonomikos sudėtingumas (tikrasis organizacijos ekonomikos pasaulis Rusijoje yra nepaprastai sudėtingas ir tikrasis su konkrečia problema susijusių pokyčių skaičius gerokai viršija bet kurio žmogaus galimybes ir gali būti suvokiamas tik supaprastinus realų pasaulį su modeliavimo pagalba – euristinis metodas);
• eksperimentavimas (būtent Rusijos ekonomikos sąlygomis yra daug valdymo situacijų, kuriose norima išbandyti ir eksperimentiškai išbandyti alternatyvius problemos sprendimus. Tam tikrus eksperimentus Rusijos sąlygomis galima ir reikia atlikti. Tačiau yra daugybė kritinių situacijų, kai reikia priimti sprendimą, tačiau negalima eksperimentuoti realios Rusijos ekonomikos sąlygomis);
• vadybos orientacija į ateitį (Neįmanoma stebėti reiškinio, kurio Rusijoje dar nėra, o gal ir niekada neatsiras, taip pat atlikti tiesioginius su šiuo reiškiniu susijusius eksperimentus. Tačiau daugelis vadovų linkę laikyti tik realius ir apčiuopiamus sprendimus, o tai galiausiai turėtų reikštis jų posūkyje link kažko matomo. Euristiniai metodai iki šiol yra vienintelis susistemintas būdas pamatyti Rusijos ekonomikos ateities galimybes ir nustatyti galimas alternatyvių sprendimų pasekmes, o tai leidžia jiems būti objektyviai palyginti).
• Pavyzdžiui, JAV vadovo sprendimus priima griežtai individualiai vadovas. Amerikietis vadovas kasdien parengia problemų, kurias turi spręsti darbuotojai, sąrašą. Jų skatinimas priklauso nuo jų pačių indėlio į firmą. Darbuotojai ir vadovai užsidaro savyje, savo karjeroje. Gamybos funkcionavimui, bendro tikslo siekimui yra aiškus kiekvieno individo veiksmų, pareigų ir atsakomybės reglamentavimas.
• Mokslinių metodų efektyvumą Rusijoje gali sumažinti daugybė galimų klaidų:
• nepatikimos pradinės prielaidos (bet koks modelis remiasi kai kuriomis pradinėmis prielaidomis ir prielaidomis. Tai gali būti išmatuojamos prielaidos, kurias galima objektyviai patikrinti ir apskaičiuoti. Kai kurios prielaidos nėra išmatuojamos ir negali būti objektyviai patikrintos. Niekas tiksliai nežino, ar tai iš tikrųjų įvyks. tokios prielaidos yra modelio pagrindas, pastarųjų tikslumas priklauso nuo prielaidų tikslumo.Modelis negali būti naudojamas prognozuoti, pavyzdžiui, atsargų poreikiams, jei ateinančio laikotarpio pardavimų prognozės yra netikslios).
• informacijos apribojimai (pagrindinė prielaidų nepatikimumo ir kitų sunkumų priežastis – ribotos galimybės gauti reikiamą informaciją, o tai turi įtakos tiek modelių konstravimui, tiek naudojimui. Modelių tikslumą lemia informacijos apie problemą tikslumas. Statymas modelis yra sunkiausias neapibrėžtumo sąlygomis. Kai reikalinga informacija yra tokia neapibrėžta, kad ją sunku gauti, remiantis objektyvumo kriterijumi, vadovui gali būti tikslingiau pasikliauti savo patirtimi, sprendimu, intuicija ir konsultantų pagalba).
• vartotojų baimė (modelis negali būti laikomas efektyviu, jei jis nenaudojamas. Pagrindinė modelio nenaudojimo priežastis yra ta, kad vadovai, kuriems jis skirtas, gali nevisiškai suprasti modeliu gautus rezultatus, todėl bijo jį taikyti ).
• prastas naudojimas praktikoje (pagal daugybę tyrimų euristinių metodų lygis vadyboje viršija modelio naudojimo lygį. Viena iš tokios padėties priežasčių yra baimė. Kitos priežastys – žinių trūkumas ir pasipriešinimas pokyčiams. Ši problema sustiprina personalo specialistų įtrauktų vartotojų pageidaujamumą šiuo atveju. Kai žmonės turi galimybę aptarti ir geriau suprasti problemą, metodą ar siūlomą pakeitimą, jų pasipriešinimas paprastai sumažėja).
• pernelyg didelės sąnaudos (modelio naudojimo nauda turi daugiau nei pateisinti jo sąnaudas. Nustatydama modeliavimo išlaidas vadovybė turėtų atsižvelgti į laiką, kurį vyresni ir žemesni lygiai praleidžia kurdami modelius ir rinkdami informaciją, į išlaidas ir laiką, skirtą mokymui, informacijos apdorojimo ir saugojimo išlaidas).
• Ryšium su aukščiau išvardintomis problemomis ir ypatybėmis Rusijoje dažniausiai naudojami euristiniai valdymo sprendimų priėmimo metodai.
• IŠVADA
• Atlikus tyrimą galima padaryti tokias išvadas:
• Valdymo sprendimas yra valdymo proceso išraiška paskutiniame etape - tai vadovas ar direktorių valdyba pasirenka organizacijos veiksmų variantą, kuriuo siekiama tam tikrų tikslų. Pasirinkimas šiuo atveju veikia kaip vadovo įtakos organizacijos darbuotojams ir visai organizacijai rūšis ir lemia sprendimus bei veiksmus, būtinus organizacijos būklei pakeisti.
• Valdymo sprendimai turi atitikti šiuos reikalavimus:
• pagrįstumas, tai yra, kaip tik tokios veiklos poreikis konkrečiai situacijai organizacijoje;
• formuluotės aiškumas, dvigubo aiškinimo vengimas;
• realus įgyvendinamumas, tai yra galimybė visiškai užbaigti procesą, kuris yra apibrėžtas valdymo sprendime;
• savalaikiškumas, tai yra šio sprendimo aktualumas konkrečiu metu;
• pelningumas, tai yra sprendimo priėmimo proceso kaina, nustatoma pagal išlaidų dydį;
• efektyvumas, tai yra tikslų pasiekimo laipsnis, palyginti su išteklių sąnaudomis.
• Paprastai sprendimus vadovas priima iškilus probleminei situacijai; Norėdami tai padaryti, aukščiausio lygio vadovai ir vadovai turi turėti visus įgaliojimus ir būti visiškai atsakingi už reikalų būklę po to, kai bus priimtas valdymo sprendimas.
• Labai svarbi sąlyga teigiamam valdymo sprendimo poveikiui įmonės darbui yra jo suderinamumas su anksčiau priimtais sprendimais tiek vertikaliai, tiek horizontaliai.
• Valdymo sprendimams priimti reikia kitokio požiūrio į organizacijos valdymo organizavimą ir skirtingų sprendimų priėmimo metodų, pavyzdžiui, mokslinio ar euristinio.
• Vadybinių sprendimų priėmimo būdas – vadovo ar vadovo vykdomų veiklų visuma, siekiant parengti vadovo sprendimą. Metodas apima:
• valdymo sprendimo tikslo formulavimas;
• sprendimų kūrimo ir įgyvendinimo metodų pasirinkimas;
• kriterijų, pagal kuriuos bus vertinami rezultatai, parinkimas;
• loginių sekų sudarymas kūrimo ir sprendimų priėmimo etapams įgyvendinti;
• vadybiniams sprendimams priimti būtinų etapų atlikimo metodų ir technikų tyrimas.
• Tobulinti valdymo sprendimų priėmimo procesą ir atitinkamai gerinti priimamų sprendimų kokybę, taikant mokslinius ir euristinius vadovavimo sprendimų priėmimo metodus.
• Euristika yra sistemos, idėjos ar objekto vaizdavimas. Vadovas Rusijoje turi juos naudoti dėl šių priežasčių:
• Rusijos ekonomikos sudėtingumas;
• nesugebėjimas atlikti eksperimentų realiame pasaulyje;
• poreikis žvelgti į ateitį.
• Problemos gali būti:
• neteisingos pradinės prielaidos.
• informacijos apribojimai
• vartotojo baimė.
• prastas naudojimas praktikoje.
• per didelės išlaidos.

Ryšium su aukščiau išvardintomis problemomis ir ypatybėmis Rusijoje dažniausiai naudojami euristiniai valdymo sprendimų priėmimo metodai.

Darbe tikslas buvo pasiektas: išnagrinėti esami vadybinių sprendimų priėmimo metodai.

Siekiant tikslo, buvo išspręstos šios užduotys:

• išanalizavo vadybinių sprendimų priėmimo proceso teorinius pagrindus;
• išskiriama valdymo sprendimų priėmimo metodų klasifikacija;
• studijavo valdymo sprendimų priėmimo metodų taikymo Rusijoje specifiką;
• daromos išvados.

Darbui parašyti buvo naudojami šie metodai: esamos literatūros šia tema analizė, palyginimas, prognozavimas, statistiniai metodai.

Šaltiniai buvo populiariosios mokslo publikacijos ir specialistų monografijos, taip pat mokomoji literatūra, periodiniai leidiniai ir pasaulinė interneto duomenų bazė.

BIBLIOGRAFIJA

1.Ansoff I. Nauja įmonės strategija. - Sankt Peterburgas: Peter Kom, 2009. - 416 p. - (Serija Valdymo teorija ir praktika).

2.Aunapu F.F. Moksliniai sprendimų priėmimo metodai gamybos valdyme. - M.: Ekonomika, 2012 m.

3.Bespalovas B.A. Vadybinių sprendimų priėmimo mokslas ir menas. - K .: Vishcha mokykla, 2010 m

4.Vendelin A.G. Valdymo sprendimų rengimas ir priėmimas. - M.: Ekonomika, 2011 m.

5.Vesninas V.R. Vadybos pagrindai: vadovėlis. - M.: Leidykla "Triada.Ltd", 2009 m.

.Vikhansky O.S., Naumovas A.I. Valdymas. Vadovėlis ekonomikai. specialistas. universitetai. - M.: Aukštoji mokykla, 2013. - 224 p.

.Vikhansky O.S., Naumovas A.I. Valdymas: asmuo, strategija, organizacija, procesas: 2 leid.: Vadovėlis. - M.: Firma „Gardarika“, 2012 m.

.Gerčikova I.N. Valdymas. Maskva, „Bankai ir baržos“, UNITI leidybos asociacija, 2009 m.

.Kokhno P.A. ir tt Valdymas. M.: Finansai ir statistika, 2010 m.

.Lebedevas O.T. Valdymo pagrindai. Sankt Peterburgo leidykla „MiM“, 2012 m.

11.Organizacijos valdymas. / Redagavo Z.P. Rumyantseva. Maskva, 2010 m.

12.Vadyba (šiuolaikinė rusų vadyba): vadovėlis / Pagal. red. F.M.Rusinova ir M.L.Razu. - M.: FBK-PRESS, 2011. - 504 p.

13.Reylyan Ya.R. Analitinis valdymo sprendimų priėmimo pagrindas. M.: 2011 m.

14.Utkin E.A. Įmonės valdymas. - M.: Akalis, 2012 m.

15.Falmer R. Šiuolaikinės vadybos enciklopedija: 5 tomai. - M.: VIPKenergo, 2012 m.

.Fatkhutdinovas R.A. Valdymo sprendimo rengimas: Vadovėlis. - M.: UAB „Intel-Synthesis“ verslo mokykla, 2009 m.

17.Tsygichko V.N. Vadovas yra apie sprendimų priėmimą. M.: INFRA-M, 2010 m.

TAIKYMAS

Vadybinių sprendimų priėmimo mokslinio metodo etapai

Mokymas

Reikia pagalbos mokantis temos?

Mūsų ekspertai patars arba teiks kuravimo paslaugas jus dominančiomis temomis.
Pateikite paraišką nurodydami temą dabar, kad sužinotumėte apie galimybę gauti konsultaciją.