Noskova K.A. Žmogiškojo kapitalo valdymo metodai

Naujos įmonių požiūrio į darbuotojus tendencijos, kintantys požiūriai personalo valdymo sistemose – nuo „žmogiškųjų išteklių valdymo“ iki „žmogiškojo kapitalo valdymo“. Kiek tai svarbu? Ar yra skirtumas tarp „žmogiškųjų išteklių“ ir „žmogiškojo kapitalo“ sąvokų? Pats laikas tai išsiaiškinti...

Temos aktualumas

Pastarasis dešimtmetis pasižymėjo sparčia technologine pažanga. Interneto ir skaitmeninių technologijų plėtra nulėmė raidos tendencijų pasikeitimą: nuo ekonomikos, paremtos materialiu turtu, pereiti į žinių ekonomiką, kurioje įmonės orientuotos ne į produktą, o į žinias ir paslaugas. Naujoje ekonomikoje įmonės, turinčios didelį ir stabilų intelektinį kapitalą, bus sėkmingesnės nei turinčios gamybos pajėgumus. Atsižvelgiant į tai, kad dauguma rinkų šiandien yra tokioje vystymosi stadijoje, kai konkurencija didelė ir vartotojų paklausa sumažėjusi, kai agresyvios rinkodaros strategijos nebeveikia, aktualus tampa aptarnavimas ir asmeninis požiūris į vartotoją. Dėmesio perkėlimas nuo gamybos prie paslaugų verčia įmones pereiti nuo vienkartinio susitarimo prie ilgalaikių santykių su klientu užmezgimo.

Žmogiškųjų išteklių technologijos taip pat patiria didelių pokyčių. Efektyvus personalo valdymas vis dažniau randamas ten, kur didinama kiekvieno darbuotojo vertė. Technologijos, mažinančios išlaidas personalo valdyme, tampa praeitimi, nes pasikeitusi ekonominė aplinka ir išaugusi visuomenės socializacija išryškino naujus prioritetus.

Kas yra nematerialusis turtas ir kokia jo dalis įmonės turte?

A. B. Borisovo Didžiajame ekonominiame žodyne nematerialusis turtas apibrėžiamas kaip „ilgalaikių įmonių ekonominės veiklos, kuri generuoja pajamas, išlaidos: teisės naudotis žemės sklypais, gamtos ištekliai, patentai, licencijos, know-how, programinės įrangos produktai ir privilegijos, organizacinės išlaidos, prekių ženklai ir prekių ženklai. 38-ojo TFAS atskaitomybės standartuose mes atitinkame tokį apibrėžimą: „nematerialusis turtas – tai įmonės kontroliuojamas identifikuojamas nepiniginis turtas, neturintis materialinės formos, iš kurio įmonė tikisi gauti ekonominės naudos“.

Reikėtų paaiškinti, kad priimami keli skirtingi nematerialiojo turto pavadinimai. „Intelektinį kapitalą“ vadovai daugiausiai naudoja personalo valdyme, palankaus įmonės įvaizdžio kūrimui, siekdami pritraukti investicijų. Sąvoką „intelektinė nuosavybė“ vartoja teisininkai, o „nematerialusis turtas“ – buhalteriai vertindami verslą arba jį perkant ir parduodant. Kitaip tariant, tai yra skirtingų profesinių grupių profesinis žargonas, reiškiantis tą pačią sąvoką.

Dabartinė įmonės turto struktūra sparčiai keičiasi, nematerialiajame turte šiandien sutelkta nemaža dalis verslo vertės. Žvelgiant į tarptautinę praktiką, matome, kad nematerialiojo turto dalis organizacijos vertėje gali siekti 70 proc. Tai aiškiai matyti vertinant rinkose tokias kompanijas kaip Google ar Apple.

Paslaugų sektorius auga: pavyzdžiui, JK paslaugų sektorius sudaro 70% visos produkcijos, o gamyba – 28%. Paslaugų sektorius sudaro daugiau nei du trečdalius Ekonominio bendradarbiavimo ir plėtros organizacijos šalių ekonomikos. Finansines ir informacines paslaugas teikiančios įmonės faktiškai perėjo prie nematerialių produktų gamybos. Oro linijų pramonėje informacija yra pagrindinis pajamų šaltinis.

Kai pasaulinės oro linijų informacijos ir užsakymo sistemos „Galileo“ akcijos pasirodė viešai, jos buvo vertinamos 2,45 mlrd.

Nematerialusis turtas gali apimti tokias sąvokas kaip klientų lojalumas, prekės ženklo kapitalizacija, įmonės ir darbuotojų kompetencija, verslo procesai ir intelektinė nuosavybė. Visos šios sąvokos gali būti sugrupuotos pagal apibrėžimą, žinomą kaip organizacijos žinių ištekliai, kurie kartu su finansiniais ištekliais suteikia įmonei konkurencinį pranašumą.

Žmogiškasis kapitalas

Intelektinio kapitalo struktūroje dažniausiai išskiriami trys pagrindiniai komponentai: žmogiškasis kapitalas, santykių kapitalas ir struktūrinis kapitalas.

Žmogiškasis kapitalas yra matoma intelektinio kapitalo dalis. „Tai yra tam tikra kapitalo forma, nes jis yra būsimo uždarbio, pasitenkinimo ateityje arba abiejų šaltinis. Tai žmogiška, nes yra neatsiejama žmogaus dalis“ (A. Marshall).

Pasaulio banko ir Jungtinių Tautų plėtros programos duomenimis, šiandien planetoje sukauptas turtas sudaro tik 16% viso turto, gamtos turtas – 20%, žmogiškasis kapitalas – 64%.

Tradiciškai naudojama tokia žmogiškojo kapitalo klasifikacija:

individualus žmogiškasis kapitalas.
Įmonės žmogiškasis kapitalas.
nacionalinis žmogiškasis kapitalas.

Nacionaliniame turte žmogiškasis kapitalas išsivysčiusiose šalyse svyruoja nuo 70% iki 80%.

Šios įmonės intelektinio kapitalo arba nematerialaus turto komponento ypatumai yra tai, kad jis yra laikinas ir blogai valdomas. Žmogiškasis kapitalas neatsispindi įmonės turte, nes jis jai nepriklauso. Žmogiškojo kapitalo plėtra ir įmonės intelektinės galios stiprinimas lemia kryptingų organizacijos valdymo veiksmų plėtrą. Ir šiandien vis aštrėja talentų ir vertingų darbuotojų, kurie sukuria pridėtinę vertę įmonei, pritraukimo ir išlaikymo problema.

Šiuolaikinės personalo valdymo tendencijos

Kaip jau minėjome, įmonių konkurencingumas šiuo metu labai priklauso nuo rinkos informacijos gavimo greičio (apie naujus klientų poreikius, konkurentų strategijas, technologines produktų tobulinimo galimybes), jos apdorojimo ir analizės, taip pat šios informacijos transformavimo į naujos vartotojo savybės arba pagrindiniai konkurenciniai įmonės produkto ar paslaugos pranašumai.

Vadinasi, iškyla nauji reikalavimai personalo kokybei: vertinamas gebėjimas gauti ir analizuoti informaciją iš įvairių šaltinių, darbuotojų mąstymo adaptyvumas ir kūrybiškumas, verslumo gebėjimai ir įsitraukimas, gebėjimas dirbti komandose ir plėtoti projektinę veiklą. skatinamas.

Išteklių požiūris į personalo valdymą pasižymi:

greitas nebrangaus, bet „protingo“ personalo įdarbinimas;
maksimaliai išnaudoti darbuotojų galimybes „sulčiaspaudės režimu“;
nepripažįstama kiekvieno darbuotojo asmeninio indėlio į bendrą reikalą vertė;
pažangus darbuotojų mokymas, bet tik būtinojo-minimalaus reikalingų kompetencijų atkūrimo logika;
bausmių sistema atleidžiant iš darbo;
neviešos paskatos „vokeliuose“;
darbuotojų atleidimai ir išėjimas į pensiją nemokant darbo užmokesčio ir priedų.

Toks požiūris neduoda laukiamo rezultato plėtojant verslą ir neleidžia siekti naujų aukštumų bei strateginių tikslų. Todėl pastaraisiais metais personalo valdymo sistema buvo priversta perstatyti ir keisti technologijas.

Šiuolaikinė darbo rinka yra labai deformuota ir jai būdingi šie veiksniai:

bendras darbo išteklių trūkumas;
išsilavinimo lygio mažėjimas ir švietimo įstaigų absolventų kiekio ir kokybės neatitikimas įmonių poreikiams;
išorės ir vidaus migracijos procesai;
sumažėjęs inžinerijos ir aukštųjų mokyklų darbo vietų patrauklumo reitingas;
patekimas į darbuotojų rinką – Y kartos atstovai;
įmonės, konkuruojančios dėl profesionalų ir talentų.

Pagrindinė šiuolaikinės darbo rinkos tendencija – darbuotojai pradeda rinktis įmonę. Darbdavys turi pranašumą, kuris gali pasiūlyti darbuotojams savirealizacijos galimybes, sąlygas pasireikšti savo talentams, pripažįsta jų idėjų ir asmenybės vertę.

„Patrauklaus darbdavio“ personalo valdymo sistema pasižymi tuo, kad į įmonę kviečiami nepigūs, bet geriausi specialistai, auga mokymo, vertinimo ir personalo tobulinimo centrų vaidmuo, sprendžiami nauji uždaviniai veiklos srityse. talentų valdymas“ ir „žinių valdymas“, kuriamos projektų komandos, vertinama savitarpio pagalba ir gebėjimas dirbti komandoje, svarbią vietą užima įmonės kultūra ir ideologija, taip pat reikalingi „naujo tipo“ lyderiai, kurie geba tobulėti save ir savo kolegas. Tokioje organizacijoje darbuotojų akys dega, jie sėkmingai įgyvendinami, generuoja naujas idėjas ir sprendimus, sugalvoja nestandartinių ėjimų ir technologijų bei pasiekia nuostabių pergalių.

Bet toks kolektyvas, toks įmonės požiūris į darbuotojus, tokia valdymo sistema yra „verta daug“. Įmonių akcininkai ir aukščiausi vadovai pamažu keičia požiūrį į patį personalą ir jo galimybes bei į personalo išlaidas. Personalo produktyvumas vis dažniau matuojamas ne vienam darbuotojui gaunamų prekių, paslaugų ar pajamų vienetais, o inicijuotų ir įgyvendintų naujų produktų, idėjų ir pasiūlymų skaičiumi, t.y., papildomos vertės verslui suma. Ir iš šios pozicijos į įmonių personalą pradedama žiūrėti ne kaip į išteklius, o kaip į kapitalą. Vadinasi, išlaidos personalui pradedamos vertinti ne kaip sąnaudos, o kaip investicijos.

Investicijos į žmogiškojo kapitalo plėtrą

Investicijos į žmogiškojo kapitalo plėtrą gali būti tiesioginės ir netiesioginės.

Tiesioginės investicijos apima:

mokant ir tobulinant darbuotojus;
MTEP ir kūrybinių problemų sprendimu;
perduodant žinias;
specialioje literatūroje, informaciniuose ir specializuotuose leidiniuose;
į motyvavimo sistemą, įmonės kultūros ugdymą.

Netiesioginės investicijos apima:

informacija ir programinė įranga;
įrangoje ir materialiajame turte, suteikiant poveikį intelektinio kapitalo padidėjimo forma;
į medicininę priežiūrą.

Yra keletas investicijų į žmogiškąjį kapitalą vertinimo metodų, tačiau toks didelio masto vertinimas atliekamas retai. Tačiau kai kuriose šalies įmonėse jau atsirado praktika vertinti investicijas į darbuotojų mokymą ir tobulėjimą.

Į kokias darbo su personalu sritis įmonės šiandien investuoja savo lėšas? Pažvelkime į tai pagal pagrindines HR funkcijas:

specialistų paieška ir atranka - kuriant patrauklaus darbdavio įvaizdį, kuriant interneto svetaines, ieškant ir pritraukiant talentus tarp švietimo įstaigų absolventų;
adaptacija – adaptacijos sistemoje ir darbuotojų įtraukimo programose mentorystės „nuo jaunų iki jaunų“ sistema;
vertinimas, mokymas ir tobulinimas - kuriant įmonių vertinimo, mokymo ir tobulinimo centrus, naudojant žaidimo ir komandos mokymo programas, plėtojant projektinę veiklą;
darbuotojų skatinimas – nematerialinio skatinimo, socialinės atsakomybės ir partnerystės, „lanksčios biuro“ kūrimo, sporto ir profesinių varžybų programose;
korporacinės kultūros formavimas – plėtojant vidines komunikacijas, kuriant idėjų bankus, įmonių legendas ir tradicijas, palaikymą ir savitarpio pagalbą.

Tikimės, kad investicijos į žmogiškąjį kapitalą leis šalies įmonėms artimiausiu metu sukurti unikalią aplinką naujo tipo darbuotojams, galintiems generuoti inovatyvias idėjas ir siūlantiems nestandartinius verslo plėtros sprendimus, formuotis. Nes individualaus žmogiškojo kapitalo vertės didėjimas tiesiogiai veikia organizacijos nematerialiojo turto kapitalizaciją ir apskritai formuoja naują šalies nacionalinio žmogiškojo kapitalo kokybę.

Elena Šulgina, Elena Sosnovtseva

Bibliografinis aprašymas:

Nesterovas A.K. Žmogiškojo kapitalo valdymas [Elektroninis išteklius] // Švietimo enciklopedijos svetainė

Be žmogiškojo kapitalo negali egzistuoti nei viena įmonė, todėl tai yra vienas iš svarbiausių įmonės funkcionavimo teorijos ir praktikos aspektų.

Žmogiškojo kapitalo valdymo strategija

Su organizacijos žmogiškojo kapitalo valdymu susijusių klausimų kompleksas yra vienas reikšmingiausių įmonės ekonominės veiklos aspektų šiuolaikinėmis sąlygomis.

Bet kurių ūkio šakų ir veiklos sričių įmonių ekonominės veiklos efektyvumas priklauso nuo žmogiškojo kapitalo valdymo ir panaudojimo efektyvumo.

Todėl įmonės neišvengiamai susiduria su klausimu, kaip valdyti žmogiškąjį kapitalą, kad, remiantis analizės rezultatais, būtų imtasi veiksmingų priemonių jo panaudojimo efektyvumui gerinti.

Integruotas požiūris į žmogiškojo kapitalo valdymą turėtų būti pagrįstas jo potencialo vertinimo rezultatų panaudojimu. Vidinio turinio požiūriu taip pat būtina nustatyti žmogiškojo kapitalo valdymo tikslus.

1 pav. Žmogiškojo kapitalo valdymas

Žmogiškojo kapitalo valdymo strategija turėtų būti pagrįsta trimis pagrindiniais principais:

aukštos kvalifikacijos specialistų įdarbinimas arba savo aukštos kvalifikacijos specialistų rengimas pagal reikiamas sritis;
sudaryti palankias sąlygas profesiniam tobulėjimui ir išlaikyti organizacijoje labiausiai kvalifikuotus, patyrusius darbuotojus, kurie taip pat turi reikiamas moralines savybes ir įgūdžius efektyviam komandiniam darbui;
tobulinti visos žmogiškojo potencialo valdymo sistemos organizavimą.

Ateityje aktualus tampa žmogiškojo kapitalo valdymo uždavinys, įvedant pažangesnes personalo vertinimo procedūras ir plėtojant žmogiškojo kapitalo vertinimą.

Veiksmingas žmogiškojo kapitalo valdymo strategijos įgyvendinimas leidžia padidinti darbo našumą intensyvinant ekonominę veiklą, pritraukiant tam turimą personalo potencialą. Žmogiškojo kapitalo valdymas, pagrįstas jo vertinimo rezultatais, leidžia įmonei gerinti ūkinės veiklos rezultatus.

Žmogiškojo kapitalo valdymo sistema

Taip pat pažymėtina, kad yra objektyvių prielaidų formuoti žmogiškojo kapitalo valdymo sistemą.

Žmogiškojo kapitalo kaupimo ypatumai yra naujų reikalavimų darbo jėgos kokybei pateikimas rinkoje. Rusijos darbo rinkoje reikalavimai išsilavinimui ir profesinei patirčiai nuolat auga, todėl žmogiškojo kapitalo kaupimas iš tikrųjų turėtų vykti nuolat. Neturime leisti radikalių organizacijos žmogiškojo kapitalo struktūros pokyčių, žmonių įgytų žinių, patirties ir įgūdžių nuvertėjimo švietimo sistemoje ir gamybinės veiklos procese, taip pat kvalifikacijos kėlimo metu.

Į žmogiškojo kapitalo valdymo sistemą visuose lygiuose investuojamos didelės lėšos. Valstybiniu lygiu švietimo, sveikatos priežiūros ir kt. Įmonės lygmeniu personalo tobulinimo ir profesinio tobulėjimo forma. Žmogiškojo kapitalo savininkų lygmenyje, t.y. tiesiogiai asmuo įgyja papildomą išsilavinimą, savarankiškai kelia kvalifikaciją ir įgyja profesinių įgūdžių. Visos šios investicijos galiausiai padidina darbuotojo žmogiškąjį kapitalą.

Kaip žmogiškojo kapitalo valdymo sistemos dalis, pagrindinė investicijų į ją forma yra formalusis švietimas, pirmiausia aukštasis mokslas. Žmogiškojo kapitalo valdymui itin svarbi įgytų žinių, įgūdžių ir socialinių ryšių kokybė. Išsilavinimo ir užimtumo lygis yra tiesiogiai tarpusavyje susiję. Aukštesnis išsilavinimo lygis taip pat yra svarbesnis žmogiškojo kapitalo valdymo sistemoje.

Kitas elementas – profesinė patirtis, t.y. sukauptą praktinės gamybos patirties bagažą. Pagal apimtį profesinės patirties lygis lyginamas su formaliojo išsilavinimo apimtimi individualaus darbuotojo žmogiškojo kapitalo struktūroje. Šiuo atveju reikėtų atsižvelgti ir į skirtumą tarp specialaus ir bendrojo profesinio mokymo, kuris daugelyje įmonių yra labai svarbus žmogiškojo kapitalo valdymui. Šiuolaikinėmis sąlygomis du žmogiškojo kapitalo kūrimo būdai yra maždaug vienodai populiarūs:

Įmonės lėšomis vykdomi specializuoti mokymai ir tokius įgūdžius galima pritaikyti būtent šioje įmonėje.
Bendrasis profesinis mokymas – tai gebėjimai ir gebėjimai, kuriuos galima pritaikyti įvairiose įmonėse, tokį mokymą dažniausiai žmogus vykdo savarankiškai.

Objektyvų įmonės interesą formuoti žmogiškojo kapitalo valdymo sistemą lemia jos šiuolaikiškas vaidmuo dabartinei įmonės ūkinei veiklai. Visų pirma žmogiškasis kapitalas lemia ekonominės veiklos efektyvumą ir efektyvumą, inovacinės veiklos įgyvendinimą, taip pat prisideda prie darbo našumo didinimo.

Taigi įmonėms aktualu suformuoti tokią žmogiškojo kapitalo valdymo ir personalo gebėjimų vertinimo sistemą, kuri leistų nustatyti organizacijos darbuotojų gamybinių jėgų panaudojimo efektyvumą. Pažymėtina, kad žmogiškasis kapitalas yra pagrindinis veiksnys sėkmingam įmonės funkcionavimui šiuolaikinėmis sąlygomis. Tikslinga teigti, kad „žmogiškasis organizacijos kapitalas yra pagrindinis reikšmingo ir tvaraus konkurencinio pranašumo šaltinis“. Kartu svarbus vadybos aspektas yra gebėjimas įvertinti tiesioginį žmogiškojo kapitalo panaudojimo poveikį. Šiuo požiūriu žmogiškojo kapitalo vertinimo sistemos vadybos tikslais formavimas atitinka šiuolaikines įmonės valdymo ir visos šalies ekonomikos sistemos plėtros sąlygas.

Žmogiškojo kapitalo valdymą įtakojantys veiksniai

		Poveikio pobūdis
	Metinė gamyba	Didžiausias nuostolis dėl atskiro darbuotojo praradimo yra jo indėlio į organizacijos pardavimo apimtis ir pelno praradimas. Todėl vienas iš objektyvių faktorių bendrai žmogiškojo kapitalo vertei matuoti yra kiekvieno darbuotojo finansinio įnašo į metines pajamas ir pelną įvertinimas. Visų darbuotojų indėlio į įmonės pajamas derinys atspindi žmogiškojo kapitalo vertę gamybinei organizacijai.
	Organizacijos darbuotojų amžiaus intervalas	Darbuotojų amžius atspindi žmogiškojo kapitalo matą toje jo dalyje, dėl kurio didėja bendra gamyba organizacijoje. Didėjant darbuotojo amžiui, didėja darbo jėgos vertė, o tai lemia profesinių įgūdžių ir gebėjimų įgijimas su amžiumi. Tuo pačiu metu, artėjant pensiniam amžiui, atskiro organizacijos darbuotojo žmogiškojo kapitalo vertė mažėja, o išėjus į pensiją jo žmogiškasis kapitalas linkęs į nulį.
	Įgytos patirties kokybė ir kiekis	Įgyta patirtis gali būti vertinama kaip darbuotojų mokymo rezultatai, o tai yra vienas iš esminių veiksnių vertinant individualaus darbuotojo žmogiškojo kapitalo vertę. Jei darbuotojas palieka organizaciją, ji praranda lėšas, skirtas finansuoti jo mokymus, kvalifikacijos kėlimą ir profesinių žinių įgijimą.
	Naujų darbuotojų samdymo išlaidos	Neatidėliotina darbuotojo netektis dėl jo pasitraukimo iš organizacijos taip pat atsispindi išlaidose, susijusiose su darbuotojo paieškos išlaidomis. Tiesą sakant, darbuotojų pakeitimo išlaidas galima objektyviai įtraukti į žmogiškojo kapitalo sąnaudų vertinimą, pagrįstą faktinėmis personalo įdarbinimo ir atrankos išlaidomis.

Šiuo atžvilgiu žmogiškojo kapitalo valdymas turėtų atsižvelgti tiek į kapitalą formuojančias žinias ir gebėjimus, tiek į jo kapitalizacijos galimybes, t.y. sutaupyti našumui didinti. Kartu būtina atsižvelgti ir į pajamas iš tiesioginio organizacijos žmogiškojo kapitalo panaudojimo. Tačiau žmogiškojo kapitalo, kuris yra individualus dėl to, kad kiekvienas darbuotojas yra unikalus, vertinimas daugiausia yra ekspertinės veiklos rezultatas, nes reikia atsižvelgti į konkrečiam darbuotojui būdingas savybes. Todėl, pasitelkdama žmogiškojo kapitalo valdymo ir vertinimo sistemą, organizacija gali nustatyti savo gebėjimą kurti vertę, viršijančią jos finansinį ir materialųjį turtą.

Tuo pačiu nuo darbuotojo ambicijų ir motyvacijos priklauso žmogiškojo kapitalo valdymo efektyvumas, jo plėtra, taip pat jo panaudojimas organizacijoje, siekiant padidinti savo ekonominės veiklos efektyvumą.

Atsižvelgiant į tai, įmonės žmogiškojo kapitalo valdymas gali būti grindžiamas ciklinės darbuotojų motyvacijos ir įmonės ekonominės veiklos rezultatų tarpusavio priklausomybės modeliu.

2 pav. Įmonės žmogiškojo kapitalo valdymas

Žmogiškojo kapitalo valdymas remiasi objektyvia pozicija, kad žmogiškasis kapitalas nėra organizacijos nuosavybė, todėl norint jį efektyviai panaudoti, būtina skatinti jo savininką aktyvinti veiklą, siekiant užtikrinti darbo našumo augimą. Kadangi pagrindinis šio turto bruožas yra jo neatskiriamumas nuo paties vežėjo, žmogiškojo kapitalo valdymas turi atsižvelgti į tai. Vadinasi, žmogiškojo kapitalo vertinimas kiekybine prasme leidžia nustatyti galimas pajamas iš jo panaudojimo pačios organizacijos interesais, o tai ir yra pagrindinis valdymo uždavinys.

Taigi žmogiškojo kapitalo valdymo sistemos formavimas pagal šį modelį leidžia, remiantis jo panaudojimo rezultatais, atlikti faktinį žmogiškojo kapitalo vertinimą, siekiant nustatyti organizacijos ekonominį efektyvumą. Tuo pačiu pagal šį valdymo modelį žmogiškojo kapitalo vertinimas grindžiamas darbuotojo kompetencijų vertinimu. Todėl, norint įvertinti žmogiškąjį kapitalą valdymo tikslais kaip ypatingą organizacijos dispozicijoje esantį turtą, jis turi būti suskaidytas į sudedamąsias dalis, kurias galima fiksuotai įvertinti. Kartu žmogiškasis kapitalas yra nuolatinis darbo pajamų srautas, kuris objektyviai laikui bėgant kinta didėjimo arba mažėjimo kryptimi. Kartu reikėtų vadovautis tuo, kad individualaus darbuotojo žmogiškajame kapitale dominuojantis elementas yra specialusis arba aukštasis išsilavinimas, likusieji elementai siejami su įgytomis ir numanomomis žiniomis, įgūdžiais ir gebėjimais.

Žmogiškojo kapitalo valdymo perspektyvos

Pažymėtina, kad priemonių, skirtų žmogiškojo kapitalo valdymo efektyvumui gerinti, įgyvendinimą, atstovaujančių reikšmingą daugelio pramonės šakų ir veiklos sričių įmonėms interesą, daugelis ekonomistų nagrinėjo skirtingais požiūriais.

Vadybos mokslo rėmuose pagrindinis vadybos sistemos formavimo ir žmogiškojo kapitalo vertinimo aspektas yra gebėjimas optimizuoti jo panaudojimą, padidinti darbo laiko potencialą, gerinti įmonės darbuotojų darbo ir profesinį potencialą.
Žmogiškojo kapitalo valdymo ir vertinimo klausimų reguliavimas vadybiniu ir organizaciniu aspektu bei vėlesnis jų formalizavimas pagal esamą įmonės politiką leidžia darbuotojams efektyviau atlikti savo darbo ir profesines pareigas.
Atliekant socialinius-psichologinius tyrimus nustatyta darbinės veiklos efektyvumo priklausomybė nuo darbuotojo kvalifikacijos lygio ir jo atsakomybės už savo veiklos rezultatus laipsnio. Todėl atsižvelgiant į šią priklausomybę įmonės galės gauti nuolatinį teigiamą poveikį dėl žmogiškojo kapitalo valdymo.

Taigi reikėtų daryti išvadą:

Žmogiškojo kapitalo valdymo sistemos formavimas leidžia pagerinti esamą būklę, susijusią su šio įmonės turto įvertinimu ir padidinti darbo našumą įmonėje, o tai tiesiogiai paveiks įmonės finansinius rezultatus.

Įmonės žmogiškojo kapitalo valdymo modelis tampa efektyvus, jei atsižvelgiama į organizacijos ypatumus, darbo jėgą apskritai ir ypač atskirus darbuotojus, todėl įmonė gauna teigiamą ekonominį efektą darbo jėgos padidėjimo forma. produktyvumas. Galiausiai tai reiškia galutinio finansinio rezultato padidėjimą.

Taigi galime kalbėti apie žmogiškojo kapitalo valdymo sistemos sukūrimo galimybę įmonėje, atsižvelgiant į šiuolaikines ekonomines realijas.

Taip pat pažymėtina, kad formuojant žmogiškojo kapitalo valdymo sistemą reikėtų remtis tikrais duomenimis ir atsižvelgti į ekonominę situaciją įmonėje, regione ir visoje šalyje, tai padidins darbo našumą, o tai lems padidinti įmonės pajamas ir pelną. Tiesioginis žmogiškojo kapitalo valdymo įgyvendinimas leidžia pagerinti įmonių darbo išteklių panaudojimo kokybinius ir kiekybinius rodiklius.

Ilgalaikėje perspektyvoje žmogiškojo kapitalo valdymas leidžia organizacijai objektyviai įvertinti savo personalo potencialo kiekybinius rodiklius, remiantis esamais vertinimo metodais ir kriterijais pagrįstu turimo žmogiškojo kapitalo nustatymo metodu.

Taip pat pristatome kelis užsienio žmogiškojo kapitalo valdymo modelius.

Užsienio žmogiškojo kapitalo valdymo modeliai

Sears Roebuck modelis apibūdina grandinę darbuotojas-pirkėjas-pelnas, pagal kurią darbuotojų elgesys įtakoja pirkėjų požiūrį ir pardavimų apimtis, dėl to didėja įmonės pelnas. Šis žmogiškojo kapitalo valdymo modelis daro prielaidą, kad jei įmonėje bus puikios darbo sąlygos, darbuotojai bus patenkinti darbo sąlygomis, o tai prisideda prie jų išlaikymo. Kuriant naudingą ir parduodamą vertę, lengviau išlaikyti patenkintus klientus, kurie, remdamiesi savo patirtimi, rekomenduoja įmonę kaip puikią vietą apsipirkti. Savo ruožtu tokia padėtis neišvengiamai lemia įmonės pelningumo didėjimą, pelno didėjimą, t.y. yra puiki vieta investicijoms. Sears Roebuck valdymo modelis parodytas 3 paveiksle. Šis modelis remiasi kolektyvinių grupių požiūrių nustatymu, siekiant įvertinti įsipareigojimą darbui ir pasitenkinimą darbu. Kuo didesnis darbuotojų įsipareigojimas, tuo labiau patenkinti klientai.

3 pav. Sears Roebuck darbuotojo-kliento-pelno modelis

Subalansuoto žmogiškojo kapitalo valdymo modelio tikslas – atremti įmonių tendenciją orientuotis į trumpalaikius finansinius rezultatus. Šis modelis grafiškai parodytas 4 pav.

4 pav. Žmogiškojo kapitalo valdymo modelis, pagrįstas subalansuota rezultatų kortele

„Subalansuotų rezultatų kortele pagrindinis dėmesys skiriamas ne kontrolei, o strategijai ir vizijai“. Todėl šis modelis gali padėti derinti individualų darbuotojų darbą su bendra įmonės plėtros strategija.

Vidinio turinio požiūriu šiuo modeliu paremta žmogiškojo kapitalo valdymo sistema yra tiesioginių ir netiesioginių finansinių rodiklių ir nefinansinių rodiklių visuma, kuri pagal šią koncepciją turėtų pateikti tikrą organizacijos veiklos vaizdą, t. atsižvelgiant į jos turimą žmogiškąjį kapitalą. Šio požiūrio privalumas yra tas, kad kiekviena įmonė, kurdama vertinimo sistemą, gali savarankiškai nustatyti tuos rodiklius ir kriterijus, kurie lemia žmogiškojo kapitalo vertę.

Europos kokybės vadybos fondo (EFQM) žmogiškojo kapitalo valdymo modelis grafiškai pavaizduotas 5 pav.

5 pav. EFQM kokybės modelis

EFQM kokybės modelis apima klientų pasitenkinimo, darbuotojų pasitenkinimo ir poveikio visuomenei matus, kuriuos pasiekia vadovybė.

Literatūra

Alaverdovas A.A. Organizacijos žmogiškųjų išteklių valdymas. – M.: Sinergija, 2012 m.
Armstrongas M. Žmogiškųjų išteklių valdymo praktika. - Sankt Peterburgas: Petras, 2012 m.
Golovanova E.N. Investicijos į įmonės žmogiškąjį kapitalą. – M.: Infra-M, 2011 m.
Russell J. Human capital [Tekstas] / J. Russell. – M.: Infra-M, 2012 m.
Hugheslid M. Kaip valdyti žmogiškąjį kapitalą strategijai įgyvendinti. - Sankt Peterburgas: Petras, 2012 m.

Įvadas

1 skyrius. Žmogiškojo kapitalo esmė organizacijoje

1.1 Žmogiškasis kapitalas kaip tyrimo objektas

Išvada

Naudotų šaltinių sąrašas

Šiandien pasaulyje yra daugybė žmogiškojo kapitalo klasifikacijų. Tarp jų žmogiškasis kapitalas skirstomas į vartotojišką ir gamybinį. Vartotojas reiškia, kad tokį žmogiškąjį kapitalą sukuria tiesiogiai vartojamų paslaugų srautas. Įmonėje jie yra priskirti nematerialiajam fondui, atstovauja įvairiai kūrybinei ir edukacinei veiklai. Gamybinis kapitalas reiškia gamybos priemonių ir gamybos objektų gamybą, taip pat gamybos procese naudojamas technologijas ir išteklius.

Taip pat yra atskirų žmogiškojo kapitalo formų, atspindinčių jo esmę ir pagrindines savybes:

gyvasis kapitalas. Tai įgūdžių, patirties ir įgūdžių, kuriuos naudoja organizacija, rinkinys.

negyvojo kapitalo. Žmogaus žinias reprezentuoja natūraliu įvaizdžiu.

institucinis kapitalas. Atitinkamos administracinės ir valdymo institucijos, dalyvaujančios plėtojant veiksmingą žmogiškojo kapitalo panaudojimą.

Žmogiškojo kapitalo panaudojimo organizacijoje efektyvumui nustatyti įprasta naudoti daugybę rodiklių, kurie atspindi kokybinį ir kiekybinį žmogiškojo kapitalo vertinimą organizacijoje.

Tokie rodikliai skirstomi į vientisuosius, ekonominius (vertės rodikliai), socialinius (žmogaus darbo dienos, žmogaus valandos, atsispindi įmonės apskaitoje), taip pat privačius.

Žmogiškojo kapitalo samdymo vertinimas ir pelningumas vertinamas tiek mikro, tiek makro lygiu.

Mikrolygis atspindi įmonės žmogiškojo kapitalo naudojimo sąnaudas, o tai reiškia:

jau priimtų darbuotojų kvalifikacijos kėlimas;

Medicininė apžiūra;

nedarbingumo lapelių apmokėjimas;

darbo apsaugos išlaidos;

įmonės mokamas savanoriškas sveikatos draudimas;

apmokėjimas už medicinos ir kitas socialines paslaugas įmonės darbuotojui;

labdaringa pagalba socialinėms institucijoms ir kt. Firmų motyvacija yra ta, kad iš to gaunamos pajamos bus didesnės nei patiriamos išlaidos.

Makro lygmuo apima įvairius socialinius pervedimus, mokamus darbuotojams natūra ir pinigais, taip pat taikant lengvatinį apmokestinimą, kurį suteikia tikslinės vyriausybės išlaidos. Tokios išlaidos suprantamos kaip namų ūkių išlaidos žmogiškojo kapitalo išsaugojimui ir atkūrimui.

Tačiau ekonomistai pateikia kitą žmogiškojo kapitalo apibrėžimą: žmogiškojo kapitalo vertė yra visų laukiamų darbo pajamų suma, sumažinta iki tam tikro momento diskontavimo būdu.

Galperinas taiko ekonominį kapitalo vertinimą, naudodamasis jo gebėjimų ypatybėmis.

Žmogiškasis kapitalas reiškia tam tikras šeimos, valstybės, šeimos išlaidas, kuriomis siekiama:

Įvertinti ir palaikyti sveikatą;

Darbuotojo perkvalifikavimas ir kvalifikacijos kėlimas;

Darbo paieška;

už profesinį mokymą ir perkvalifikavimą darbe;

į migraciją dėl priklausomų ir nepriklausomų priežasčių;

už vaikų gimimą ir auklėjimą;

ieškoti priimtinos informacijos apie kainas ir uždarbį ir pan.

Visuotinai priimta, kad norint apskaičiuoti investicijų į žmogiškąjį kapitalą ekonominį efektyvumą, būtina atsižvelgti į gyvybiškai svarbius rodiklius, apibūdinančius šalies (regiono) socialinę-ekonominę situaciją. Šis rodiklis yra visos šalies BVP arba regiono GRP.

Norint visiškai apibūdinti „žmogiškojo kapitalo“ sąvoką, naudojami rodikliai, kuriuose atsižvelgiama į šias savybes.

1. Žmogiškasis kapitalas yra vienas iš svarbiausių valstybės ekonomikos augimo veiksnių.

2. Žmogiškieji ištekliai vystosi priklausomai ne tik nuo asmeninių savybių, bet ir nuo visos visuomenės raidos.

3. Individui įgyjant įgūdžių, patirties ir įgūdžių, kaupiasi ir jo, ir organizacijos žmogiškasis kapitalas, kuris lydi jo gerovės gerinimą.

4. Žmogiškojo kapitalo vertė jį naudojant susidėvi ne tik fiziškai, bet ir morališkai. Tuo pačiu metu jo žinios pasensta, o tai galiausiai lemia tai, kad jis praranda ekonominę vertę.

5. Nepaisant to, kad investicijos į žmogiškąjį kapitalą yra didelė rizika, dažniausiai jos ilgainiui atneša labai gerą grąžą.

6. Investicijos į žmogiškąjį kapitalą yra gana ilgalaikės. Ir jei investicijos į švietimo žmogiškąjį kapitalą yra 12-20 metų, tai žmogus į sveikatos kapitalą investuoja per visą laikotarpį.

7. Žmogiškasis kapitalas nuo fizinio skiriasi likvidumu. Žmogiškasis kapitalas neatsiejamas nuo jo nešėjo – gyvo žmogaus.

8. Tiesiogines asmens gaunamas pajamas jis kontroliuoja nepriklausomai nuo investicijų šaltinio.

9. Žmogiškojo kapitalo funkcionavimas priklauso nuo žmogaus apsisprendimo, nuo jo valios. Žmogiškojo kapitalo panaudojimo grąžos laipsnis priklauso nuo individualių žmogaus interesų, nuo jo pageidavimų, nuo jo materialinio ir moralinio intereso, pasaulėžiūros ir nuo bendro jo kultūros lygio.

Žmogiškasis kapitalas yra kiekybiškai įvertinamas: bendras žmonių skaičius, aktyvių gyventojų skaičius, studentų skaičius ir kt. Kokybinės savybės: įgūdžiai, išsilavinimas, taip pat tai, kas turi įtakos žmogaus veiklai ir prisideda prie darbo našumo didinimo.

1.2 Vidaus ir tarptautinė patirtis žmogiškojo kapitalo valdymo srityje

Personalo valdymo struktūra didelėse pramonės įmonėse formuojasi veikiant įvairiems veiksniams. Viena vertus, tai yra reikalavimai, kuriuos kelia gamybos augimo mastai, jos gaminamos produkcijos sudėtingumas. Kita vertus, jis turi istorinių specifinių firmų formavimosi bruožų įspaudą. Čia tiesioginį poveikį kai kuriais atvejais turi tradiciškai nusistovėjusių įmonių tipų vyravimas; įmonių ūkinę veiklą reglamentuojančių teisės aktų skirtumai ir kt. Nors kiekvienas iš šių veiksnių turi savarankišką reikšmę, tačiau būtent jų derinys lemia personalo valdymo struktūros ypatumus tiek konkrečiai firmai, tiek atskirų šalių firmoms. Todėl, nors didelių įmonių valdymo struktūrai būdinga daug bendrų bruožų, vis dėlto svarbu atsižvelgti ir ištirti specifinius bruožus, susiformavusius konkrečiomis sąlygomis. Šiuos bruožus daugiausia nulemia istorinės jų formavimosi ir plėtros sąlygos ir turi tam tikruose įmonės vystymosi etapuose susiformavusių įmonių tipo įspaudą. Paimkime, pavyzdžiui, JAV.

Daugelis autorių pažymi, kad devintajame dešimtmetyje Amerikos vadyboje įvyko reikšmingų pokyčių, dėl kurių buvo pereita prie naujų valdymo struktūrų ir perskirstomi prioritetai priimant valdymo sprendimus, įskaitant ir susijusius su personalo valdymu. Didžiausiose įmonėse dabar iškyla strateginio planavimo užduotys, pagrįstos ilgalaikių tikslų įgyvendinimo nustatymu. Nepaisant to, personalo politika Amerikos firmose, kaip galėjome atsekti iš literatūros šaltinių, yra pagrįsta daugiau ar mažiau tais pačiais principais šiose srityse.

1. Įdarbinimas. Bendrieji įdarbinimo kriterijai yra: išsilavinimas, praktinio darbo patirtis, psichologinis suderinamumas, gebėjimas dirbti komandoje. Įmonėje skiriami vadovaujantys darbuotojai. Ypatingas sunkumas yra aprūpinti kvalifikuotus darbuotojus tokiose profesijose kaip derintojai, įrankių gamintojai ir remonto darbuotojai.

Trūksta kvalifikuotų jaunesniųjų vadovaujančių darbuotojų – meistrų ir sekcijų viršininkų. Tai, pasak M.V. Gračiovas, - dėl aukštų reikalavimų ir atsakomybės; nepakankamos moralinės ir materialinės paskatos; kvalifikuotų darbuotojų nenoras eiti meistrų pareigas; didėjantys reikalavimai šiam darbui technologijų ir žmogiškojo faktoriaus srityje.

2. Darbo sąlygos. Nusidėvėjimo įvedimas į gamybą iš esmės pakeitė personalo darbo sąlygas: griežti profesijų sąrašai ir pareigybių aprašymai pakeisti platesniais, priimtinesniais ir patogesniais darbuotojams; mažinti darbo apimtis centrinėse tarnybose ir mažinti administracinį aparatą; perėjimas prie lankstaus darbo užmokesčio; inžinierių, mokslininkų ir gamybos darbuotojų suvienijimas į galutinę (nuo projektavimo iki gaminių gamybos) komandas – projektavimo ir tikslines grupes.

Automatizavimo įdiegimas gamyboje sukuria tvarumą, stabilumą. Nors kompiuteriai reikalauja keleto žmonių kūrybiškumo, daugeliui darbuotojų jie reiškia darbo standartizavimą.

Dabar pasukkime į Japoniją. Tačiau pirmiausia pastebime, kad amerikietiškas valdymo stilius labai skiriasi nuo japoniško. Taigi Amerikos įmonėse yra aiškiai apibrėžta kiekvieno darbuotojo atsakomybė ir kiekvienas vadovas yra asmeniškai atsakingas už nustatytų rodiklių įgyvendinimą direktyvinio planavimo prasme, o Japonijos įmonėse už sprendimų rengimą, priėmimą ir įgyvendinimą numatyta kolektyvinė atsakomybė. Kitas bruožas – Amerikos korporacijų užsienio filialai laisviau naudojasi patronuojančios įmonės kapitalu, technologijomis ir vadovavimo patirtimi. Teisiniu požiūriu didžioji dauguma Amerikos TNC užsienio firmų yra dukterinės įmonės, kurioms taikomi vietiniai įstatymai, o Japonijos TCH dominuoja filialai, kurių 100% japoniškas kapitalas ir patronuojanti įmonė visiškai kontroliuoja jų veiklą. Japonijos įmonių valdymo organizavimo ypatybė yra ta, kad jos teikia itin didelę reikšmę valdymo stiliaus ir metodų tobulinimui. Japonijos įmonės yra labiau centralizuotos nei Amerikos ir Vakarų Europos įmonės. Tačiau didelės centralizacijos rėmuose plačiai paplitę koordinavimo, veiksmų koordinavimo, sprendimų rengimo ir priėmimo principai, juos kruopščiai iš anksto aptarus ir patvirtinus vykdomosios valdžios lygmeniu. Manoma, kad japonų valdymo stilius, pagrįstas grupės sprendimų priėmimu, yra efektyvesnis, nes apima:

1. Vidurinės grandies vadovų dalyvavimas rengiant sprendimus derinant ir aptariant sprendimų projektus ne tik su vadovais, bet ir su atitinkamų padalinių personalu;

2. Vienbalsiškumo principo laikymasis priimant sprendimus;

3. Specialios personalo valdymo sistemos, kuri daugiausia numato darbuotojų įdarbinimą visą gyvenimą, paaukštinimą ir atlyginimų didinimą už ilgametę darbo stažą, socialinę apsaugą senatvės ir ligos atveju, naudojimas;

4. Nuolatinis vadybos meno, įskaitant personalo valdymą, tobulinimas.

Japonija turi savo personalo valdymo specifiką, kuri remiasi šiais bruožais: darbuotojų įdarbinimas visą gyvenimą arba ilgalaikis įdarbinimas; darbo užmokesčio didinimas su stažu; darbuotojų dalyvavimas profesinėse sąjungose, kurios kuriamos firmoje (o ne pramonėje, kaip JAV).

Galima išskirti šiuos pagrindinius japoniško valdymo tipo principus:

1. Firmų ir darbuotojų interesų ir gyvenimo sferų susipynimas: didelė darbuotojo priklausomybė nuo savo firmos, reikšmingų specialių garantijų ir lengvatų suteikimas jam mainais už lojalumą firmai ir pasirengimą ginti jos interesus;

2. Kolektyvinio principo prioritetas prieš individualizmą, skatinantis žmonių bendradarbiavimą įmonės viduje, įvairių mažų grupių rėmuose, lygybės atmosfera tarp darbuotojų, nepaisant jų pareigų;

3. Trijų pagrindinių įmonės funkcionavimą užtikrinančių jėgų – vadovų, kitų darbuotojų ir investuotojų – įtakos ir interesų pusiausvyros išlaikymas;

4. Santykių tarp firmų – verslo partnerių, tame tarpe ir tarp produkcijos tiekėjų ir pirkėjų, formavimo būdas.

Taigi personalo valdymo sistema Japonijoje reiškia darbo saugumą; naujų darbuotojų pritraukimas, jų mokymas; darbo užmokestis, priklausantis nuo stažo; lanksti atlyginimų sistema.

Užimtumo saugumą Japonijoje tam tikru mastu užtikrina įdarbinimo visą gyvenimą sistema, kuri taikoma darbuotojams iki jiems sukanka 55–60 metų. Ši sistema apima maždaug 25–30 % Japonijos darbuotojų, dirbančių didelėse įmonėse. Tačiau smarkiai pablogėjus finansinei padėčiai, Japonijos įmonės vis tiek atleidžia iš darbo; Oficialių dokumentų dėl darbo saugos nėra. Tačiau manoma, kad Japonijos firmų savo darbuotojams suteikiamas garantuotas užimtumas lemia nepasiektas sėkmes darbo našumo lygio ir produkcijos kokybės didinimo srityje, užtikrinant darbuotojų lojalumą savo įmonei.

Pirmoje vietoje Japonijos įmonėje – personalas. V.A. Pronnikovas ir I.D. Ladanovas savo esė vienbalsiai pažymi, kad yra kažkas bendro, jungiančio visų Japonijos firmų vadovus. Pirma, tai veikla, skirta susipažinti su visų padalinių būkle, su visų tarnybų veikla. Jų principas: "Kai tau pavaldi 100 žmonių, turi būti tarp jų. Kai – 1000 – gali užimti vietą centre, bet jei vedi 10 000, būti tam tikru atstumu, bet ten, kur viskas matosi. “ Antrasis japoniško stiliaus bruožas – nuolatinis noras, kad įmonės darbuotojai tobulintų savo profesinius įgūdžius. Kaip liudija „Matsushito“ firmos prezidento patirtis, visą bendravimą su savo darbuotojais jis pajungė „paprastų žmonių išskirtinių gebėjimų ugdymo“ tikslui. Siekdamas šio tikslo, jis vadovavosi japonų liaudies pedagogikos principais, skelbiančiais, kad „atkaklumas ir intensyvus darbas su savimi visada veda į sėkmę“. Trečiasis japoniško stiliaus bruožas turėtų būti pripažintas kaip energingas iniciatyvos paskatinimas. Pasak japonų, iniciatyvos pagrindu dabartinėmis sąlygomis nieko vadovauti neįmanoma. Jie pasirūpina, kad ginče visada būtų galima rasti kuo daugiau konvergencijos taškų.

Tačiau reikia pažymėti, kad japonai turi specifinę darbuotojų dvasinių vertybių ugdymo filosofiją, kuri iš esmės apima ne tik visą šalį, bet ir jų filialus užsienyje. Ši filosofija yra giliai tautinė ir persmelkta nacionalistinės dvasios. Jame yra idėjų, skatinančių japonus suvokti savo įsitraukimą į nacionalinius interesus, tačiau sukeliančios vidinę aroganciją kitų tautų atžvilgiu, kurios, nepaisant to, jos niekada nerodo, tačiau neleidžiančios viduje priartinti prie savęs kitų tautų atstovų. Užsienietis Japonijoje niekada netaps „savas“ iki galo, ypač jei tai atsitiks užsienyje. Tokia pasaulėžiūra atsispindi ne tik požiūryje į darbuotojus, bet ir jų atlygyje. Jie tiki, kad užsieniečiai niekada nebus tokie lojalūs savo įmonėms kaip jie. Ir jiems visapusis atsidavimas įmonei yra raktas į sėkmę. Jiems dvasinės vertybės:

1. tarnauti tautai tarnaujant firmai;

2. sąžiningumas;

3. harmonija ir bendradarbiavimas;

4. kova dėl kokybės;

5. orumas ir paklusnumas;

6. identifikavimas su įmone;

7. dėkingumas firmai.

Anot japonų, nuoširdžiai šias idėjas priėmęs įmonės darbuotojas sugeba maksimaliai produktyviai, kryptingai imtis iniciatyvos, nelaukdamas nurodymų iš viršaus.

Japonijos įmonėje pirmoje vietoje yra atliekamų funkcijų kokybė, o ne trumpalaikis pelnas. Pagrindinis asmuo yra vartotojas, tai yra, jūs visada turite remtis galutinio vartotojo požiūriu. Pats pirmas dalykas darbe yra gerbti savo darbuotojus ir suteikti jiems galimybę turėti savo nuomonę, vengiant bet kokio galimo jų žeminimo. Ir toliau. Funkcinis valdymas turėtų būti pagrįstas neabejotinu jaunesniojo paklusnumu vyresniajam, tuo pačiu sukeliančiu kontrolės ir savikontrolės poreikio jausmą.

Reikia atsiminti, kad japoniškas vadovavimo metodas suponuoja visišką vieningumą. Tai nėra daugumos sprendimas. Japonai bjaurisi daugumos tironija. Jei nėra visiško vieningumo, sprendimas nepriimamas. Manoma, kad būtina įtikinti visą komandą, nes ji yra viena nuo kitos priklausoma ir tik kartu galime kokybiškai pasiekti tikslą.

Pastaruoju metu nagrinėjant užsienio šalių ekonominę patirtį, kuri siejama su postsocialistinių valstybių perėjimu prie rinkos santykių, plačiai vartojamas terminas „adaptacija“: lotyniškai adapro reiškia, prisitaikau.

Užsienio firmų, įmonių, korporacijų ir kt. personalo sistemos valdymo patirties pritaikymo procesas. mūsų, Rusijos sąlygomis dabar vyksta gana nuolat. Todėl šis procesas negali būti baigtas jokiais laiko tarpais, nes jį generuoja rinkos santykiai ir rinkos įtaka personalo valdymo sistemai, visai darbo rinkai. Galbūt ji nėra pakankamai aktyvi, bet pastebėta, kad sėkmingiausiai lyderiaujančios įmonės perima tam tikrus užsienio personalo politikos principus. Sėkmingiausių Rusijos įmonių ir organizacijų prisitaikymo prie rinkos pavyzdžių analizė rodo, kad ūkinės veiklos organizavime ir personalo valdyme vyksta tam tikri teigiami pokyčiai. Pavyzdžiui, paspartintas metodų kūrimas ir pilnesnis darbo potencialo panaudojimas specifiniams konkrečios įmonės reikalavimams. Orientacija į užsienio rinką neišvengiamai verčia peržiūrėti personalo atrankos kriterijus, o po to – ir valdymo kokybės kriterijus.

Apsigyvenkime ties tokia problema kaip inovacijų valdymas; sėkmingas jos įgyvendinimas priklauso nuo sėkmingos personalo atrankos. O čia galima pritaikyti užsienio patirtį. Kokia jo esmė? Šiandien esame tokioje situacijoje, kai daugelyje šalies ūkio sričių sukaupta nemažai įrodymais pagrįstų pokyčių, tačiau būtina suaktyvinti svarbiausius svertus, kurie pajudins visą inovacijų sistemą. Inovacijos visada buvo kertinis progreso akmuo. Tačiau yra veiksnių, kurie lėtina inovacijų procesą, ypač įgyvendinimo etape. Turime omenyje lyderio konservatyvumą, išreikštą nepaisymu atlikėjų idėjų. Geras vadovas turėtų mokėti atsiskaityti su atlikėjų nuomone, įsiklausyti į ją, net kai jos klysta. Galiausiai, bet kuris vadovas turėtų būti suinteresuotas nuolat tobulinti savo atlikėjų profesionalumą ir išsilavinimo lygį. Personalo politikoje yra daug užduočių. Ne paslaptis, kad Rusija turi didelę protų nutekėjimo problemą. Inovacijų vadybos uždavinys – išlaikyti mūsų „protus“ su mumis. Būtina sukurti paskatų sistemą, kuri paremtų viską, kas pažangu, viskas nauja, nepaisant jų panaudojimo prognozių, kaip daroma, pavyzdžiui, labai išsivysčiusiose šalyse. Tradicinio valdymo rėmuose ši užduotis praktiškai neišsprendžiama. Ši užduočių grupė apima informacinės barjero tarp įmonės padalinių pašalinimą. Yra įvairių būdų, kaip atlikti šią užduotį. Jų pasirinkimas priklauso nuo vadovo. Organizacijoje būtina sukurti „bendraminčių dvasią“. Tik vienoje „komandoje“ galima pasiekti patikimą visų skyrių supratimą apie organizacijos problemas. Turime nepamiršti psichologinių barjerų, kurie ypač būdingi mūsų situacijoje, ką tik į naujas ekonomines sąlygas perėjusioje šalyje, o inovacijų suaktyvėjimas nėra suvokiamas vienareikšmiškai. Tai yra, būtina kruopšti konservatyvių darbuotojų, ypač priimančių vadovaujančius sprendimus, psichologinė prevencija. Tyrimai rodo, kad daugiau nei 65% nesėkmingų eksperimentų diegiant naujoves žlunga dėl nepakankamo psichologinio pasiruošimo jų suvokimui.

Labai svarbu, esame tuo įsitikinę, kad šiuolaikinis vadovas suprastų nesibaigiančių biurokratinių procedūrų, kurios mums perėjo kaip neigiamas palikimas, netikslingumą. Geriau sukurti tokią „klausimų ir atsakymų“ sistemą, kuri leistų laiku nustatyti, kur pasireiškia tikrasis inovacijų nesusipratimas, o kur ypatingas pasipriešinimas inovacijų procesui. Vadovas turi sugebėti numatyti nesėkmių atsiradimą ir sugebėti sukurti tolerancijos aplinką organizacijoje. Būtų klaida, jei jis priverstų jus aklai vykdyti jo nurodymus ir nekalbėti apie menamas nesėkmes įgyvendinant idėją.

Vis dar yra daug užduočių, kurias šiuolaikiniam inovacijų vadovui tenka išspręsti, kad sėkmingai įgyvendintų įmonės inovacijų politiką. Tinkamai apibrėžtos vadovo ir jo personalo valdymo funkcijos gali būti raktas į inovatyvaus projekto sėkmę.

Taigi, norėdama išlikti šiuolaikinėmis sąlygomis, organizacija turi prisitaikyti ir nuolat prisitaikyti prie besikeičiančios aplinkos. Darbas turi būti organizuojamas taip, kad būtų galima sekti nuolatinius išorinio pasaulio pokyčius. Kaip savo populiarioje knygoje „Žmogiškųjų išteklių valdymas“ rašo Hughas Grahamas: „Įmonė negali būti stabili, ji turi nuolat keistis, kad patenkintų vartotojų poreikius, o ne nusileisti varžovui aršios konkurencijos aplinkoje; ji turi tobulinti savo personalo politiką ir personalui realius tikslus, paliekant kūrybinę veiksmų laisvę jiems pasiekti.

2 skyrius

2.1 Tobulinimo struktūra

Priešingai visuomenės nuomonei, kad žmogiškojo kapitalo valdymo sistemos tobulinimo įgyvendinimo procesas yra, t.y. eilinė, rutininė, veikla priimtam ilgalaikiam planui įgyvendinti. Tai yra klaida, dėl kurios praktiškai atliekami atitinkami klaidingi veiksmai.

Klaidų priežastis slypi tame, kad iš tikrųjų įprastas ilgalaikio plano įgyvendinimo procesas ir strategijos įgyvendinimo procesas labai skiriasi.

Šiuolaikinis strategijos tobulinimo procesas iš esmės yra kažkas originalaus, reikalaujančio tam tikrų naujovių, nes organizacijos žmogiškojo kapitalo koordinavimo ir valdymo sistema yra sudėtinga hierarchinė funkcinių santykių ir tarpusavio priklausomybių sistema.

Tuo pačiu metu bet kokiems strateginiams pokyčiams yra tik vienas teisingumo kriterijus - tai organizacijos sėkmė ir didžiausias jos pasiekimo efektyvumas.

Taigi pirmasis reikšmingas skirtumas tarp strategijos įgyvendinimo proceso ir ilgalaikio žmogiškųjų išteklių valdymo proceso tobulinimo plano vykdymo proceso, kuris vykdomas sistemos analizės ir grįžtamojo ryšio pagalba.

Antras reikšmingas skirtumas yra tas, kad strategijos įgyvendinimo etape yra sukuriamos visos sąlygos tinkamam organizacijos funkcionavimui, tai yra atsižvelgiant į organizacijos žmogiškojo kapitalo sistemos tendencijas ir ypatybes bei tolimesnį jos tobulinimą. sistema.

Trečias reikšmingas skirtumas tarp strategijos įgyvendinimo proceso ir ilgalaikio plano įgyvendinimo proceso yra toks. Įprastomis sąlygomis plano įgyvendinimas yra tik vienaip ar kitaip patikimas, atskaitingas, bet bet kuriuo atveju tiesiog jau priimtų sprendimų įgyvendinimas, nustatytas tiksliose įmonės nustatytose ribose. Daugelis firmų laikosi hierarchinės valdymo strategijos, kai sprendimų priėmimo paskyrimo klausimas perkeliamas iš viršaus į apačią, kur vyksta atsakomybės paskirstymas.

Su strategija viskas yra visiškai kitaip. Šiuolaikinis strategijos įgyvendinimo procesas nuo pat pirmojo jos įgyvendinimo etapo yra ne tik jau priimtos strategijos įgyvendinimo pradžia, bet ir kitos kūrimo proceso pradžia, t.y. ateities organizacijos strategija.

Strategija yra pagrindinis elementas, strateginio organizacijos valdymo įrankis. Terminas „strateginis valdymas“ buvo įvestas 60–70 m. 20 a siekiant atskirti dabartinį valdymą, vykdomą verslo vienetų lygmeniu, nuo valdymo aukščiausio lygio valdymo. Kurdamas savo veiklą, vadyba kaip praktinė veikla 1980 m. įžengė į naują etapą, kurio skiriamasis bruožas – aukščiausios vadovybės dėmesio nukreipimas į išorinę aplinką, leidžiantis laiku ir adekvačiai reaguoti į joje vykstančius pokyčius ir suteikiantis organizacijai pranašumą prieš konkurentus.

Personalo valdymo strategija – tai planai, veiksmų kryptys, priimamų sprendimų seka ir metodai, leidžiantys įvertinti, analizuoti ir sukurti efektyvią įtakos personalui sistemą, įgyvendinant organizacijos plėtros strategiją.

Personalo valdymo strategija kuriama atsižvelgiant tiek į organizacijos vadovybės, tiek į jos personalo interesus. Jo esmė yra tokia:

apibrėžiantis personalo valdymo tikslus, t.y. priimant sprendimus personalo valdymo srityje turi būti atsižvelgiama tiek į ekonominius aspektus (priimta personalo valdymo strategija), tiek į darbuotojų poreikius ir interesus (orus darbo užmokestis, patenkinamos darbo sąlygos, galimybės tobulėti ir realizuoti darbuotojų gebėjimus ir kt.). atsižvelgiama į;

ideologijos ir personalo darbo principų formavimas, t.y. personalo darbo ideologiją dokumento forma turėtų atspindėti ir kasdieniame darbe diegti visi organizacijos struktūrinių padalinių vadovai, pradedant organizacijos vadovu. Šis dokumentas turėtų būti etikos rinkinys, kuriam negali būti pažeidžiamos normos dirbant su organizacijos personalu. Organizacijai tobulėjant ir keičiantis išorinėms organizacijos personalo darbo sąlygoms, ji gali būti tobulinama;

sąlygų balanso tarp ekonominio ir socialinio darbo išteklių panaudojimo organizacijoje efektyvumo užtikrinimo nustatymas. Ekonominio efektyvumo užtikrinimas personalo valdymo srityje – tai optimalus personalo panaudojimas organizacijos verslo veiklos tikslams pasiekti (pavyzdžiui, gamybos apimties didinimas) esant ribotiems organizaciją atitinkantiems darbo ištekliams. Socialinis efektyvumas užtikrinamas įgyvendinant priemonių sistemą, skirtą organizacijos darbuotojų socialiniams ekonominiams lūkesčiams, poreikiams ir interesams tenkinti.

Personalo valdymo sistemos, užtikrinančios efektyvų ir lankstų organizacijos žmogiškųjų išteklių valdymą, pagrįstą šiuolaikinių mokslinių šio tipo išteklių valdymo metodų įgyvendinimu, sukūrimas ir funkcionavimas;

pasiekti, kad visų lygių vadovai giliai suvoktų lemiamą personalo vaidmenį užtikrinant organizacijos klestėjimą, suprastų žmogiškųjų išteklių valdymo veiksmų socialinę esmę ir socialinę atsakomybę;

organizacijos personalo valdymo socialinės orientacijos įgyvendinimas, pagrįstas atsižvelgimu į išorinių socialinių veiksnių įtaką, darbuotojų socialinių poreikių tenkinimu tokiu lygiu, kuris užtikrina jų realų socialinį statusą, orientuojantis į jų gyvenimo ciklą;

formuoti bendrą organizacijos organizacinę kultūrą, kuria dalijasi darbuotojai ir kuri suteikia kolektyvinį požiūrį į organizacijoms tenkančių užduočių įgyvendinimą tiek organizacijos mastu, tiek atskirų jos struktūrinių padalinių mastu;

organizacijos skiriamų lėšų, skirtų personalui, kaip ištekliui, didelio efektyvumo pasiekimas. Kaštų mažinimas dėl neefektyvaus esamų žmogiškųjų išteklių panaudojimo ir perteklinių organizacijos darbo išteklių;

laipsniškas personalo valdymo turinio prioritetų keitimas: nuo paprasto operatyvaus problemų sprendimo iki būsimų žmonių poreikių nustatymo ir jų potencialo ugdymo. Tai vadinamasis proaktyvus valdymas, paremtas inovatyviu vadovavimu ir personalo valdymo funkcijų integravimu.

Pagrindinės organizacijos personalo politikos kryptys, parengtos remiantis personalo valdymo strategija, yra:

rinkodaros veiklos vykdymas personalo srityje;

organizacijos personalo poreikio planavimas;

naujų darbo vietų kūrimo prognozavimas, atsižvelgiant į naujų technologijų diegimą;

Personalo įdarbinimo, atrankos, vertinimo ir atestavimo, profesinio orientavimo ir personalo pritaikymo darbui organizavimas;

personalo atranka ir įdarbinimas;

skatinimo sistemų ir motyvacinių mechanizmų kūrimas, siekiant padidinti susidomėjimą ir pasitenkinimą darbu, atlygį;

organizacijos personalo išlaidų racionalizavimas;

personalo tobulinimo programų kūrimas, siekiant spręsti ne tik šiandienos, bet ir ateities organizacijos uždavinius, pagrįstus mokymo sistemų tobulinimu, darbuotojų kilimu karjeroje ir rezervo kėlimui į vadovaujamas pareigas rengimu;

darbo ir darbo vietų organizavimas;

užimtumo programų ir socialinių programų kūrimas;

efektyvus organizacijoje dirbančių darbuotojų paskirstymas ir panaudojimas, jų skaičiaus optimizavimas;

inovacijų personalo darbe valdymas;

personalo saugos ir sveikatos užtikrinimas;

personalo atleidimo priežasčių analizė ir racionaliausių variantų pasirinkimas;

aukšto darbo kokybės, darbinio gyvenimo ir darbo rezultatų lygio užtikrinimas;

projektų, skirtų tobulinti organizacijos personalo valdymą ir socialinio bei ekonominio efektyvumo vertinimą, rengimas.

Tokios personalo politikos įgyvendinimas apima organizacijos personalo valdymo tarnybos darbo pertvarką. Pagrindinis personalo valdymo paslaugos tikslas – aprūpinti organizaciją personalu, efektyviu jų panaudojimu, profesiniu ir socialiniu tobulėjimu bei personalu, gebančiu efektyviai spręsti organizacijos problemas rinkos sąlygomis.

Personalo valdymo strategija priklauso nuo personalo politikos strategijos. Be to, personalo politikos strategija lemia organizacijos personalo valdymo strategiją.

Šiuo metu yra trys personalo politikos strategijos koncepcijos.

Pirmoji koncepcija daro prielaidą, kad personalo valdymo strategiją lemia organizacijos strategija. Personalo valdymas atlieka aptarnavimo funkciją, kurią sudaro organizacijai reikalingo personalo aprūpinimas ir palaikymas.

Antroji koncepcija remiasi tuo, kad personalo valdymo strategija yra centrinė, nepriklausoma ir nepriklauso nuo organizacijos strategijos. Organizacijoje įdarbinti darbuotojai yra laikomi savarankiškais ištekliais, kurių pagalba, priklausomai nuo jų kokybės ir gebėjimų, galima spręsti įvairias rinkos ekonomikoje iškylančias problemas. Šiuo atveju personalo politikos strategija priklauso nuo turimų ar potencialių žmogiškųjų išteklių.

Trečioji koncepcija yra dviejų ankstesnių sąvokų sintezė. Lyginant organizacijos strategiją su esamais ir potencialiais žmogiškaisiais ištekliais, nustatoma jos atitiktis personalo politikos strategijos kryptims. Dėl tokio palyginimo galima keisti visos organizacijos strategiją ir jos personalo politiką.

Kurdamos ir įgyvendindamos personalo valdymo strategiją, organizacijos pastaruoju metu pradėjo naudoti kompetencijų valdymo technologijas.

Kompetencijos valdymas – tai procesas, kai lyginami organizacijos personalo poreikiai su turimais darbo ištekliais ir parenkamos įtakos formos, kad jos atitiktų gamybos reikalavimus.

Šiuo atveju organizacijos poreikis suprantamas kaip būtina kiekybinė ir kokybinė personalo sudėtis, nustatyta pagal jos plėtros strategiją. Ištekliai – tai organizacijos darbuotojai, turintys pasiektus kompetencijos lygius, norus, motyvaciją, siekius. Poreikių ir išteklių palyginimas lemia vadovų sprendimus dėl rotacijos, paaukštinimo, samdymo ir personalo tobulinimo.

Kompetencijos valdymo technologija integruoja valdymo technologijas pagal tikslus, nustatydama gamybos reikalavimus ir numato organizacijos personalo suderinimą su šiais reikalavimais.

Kompetencijos – tai sėkmingai veiklai būtinos personalo savybės: žinių, įgūdžių, gebėjimų, pastangų ir elgesio stereotipų visuma.

Žinių visuma apima darbui atlikti reikalingos informacijos turėjimą. Žinios lemia žmogaus intelektualinį potencialą.

Įgūdžiai – tai priemonių ir metodų tam tikroms užduotims atlikti turėjimas. Įgūdžiai svyruoja nuo fizinės jėgos ir miklumo iki specializuoto mokymo. Įgūdžiams būdingas jų specifiškumas.

Gebėjimus lemia įgimtas polinkis atlikti tam tikros rūšies veiklą. Gebėjimas taip pat gali būti vertinamas kaip grubus gabumo sinonimas.

Dedamos pastangos yra susijusios su sąmoningu psichinių ir fizinių išteklių panaudojimu tam tikra kryptimi. Pastangos yra darbo etikos pagrindas. Bet kuriam žmogui galima atleisti už talento ar vidutinių gebėjimų trūkumą, tačiau per mažai pastangų niekada negalima atleisti. Be pastangų žmogus primena vagonus be lokomotyvo, kurie lygiai taip pat pilni „galimybių“, bet stovi negyvi ant bėgių.

Elgesio stereotipai yra matomos veiksmų formos, kurių imamasi norint atlikti tam tikrus darbus. Elgesys apima paveldėtas ir įgytas reakcijas į situacijas ir situacinius dirgiklius. Mūsų elgesys atspindi mūsų vertybes, etiką, įsitikinimus ir reakciją į mus supantį pasaulį. Kai žmogus demonstruoja pasitikėjimą savimi, formuoja kolegų komandą ar parodo polinkį veikti, jo elgesys atitinka organizacijos reikalavimus.

Kompetencijas galima apibūdinti pagal jų raiškos lygius (2 priedas).

Kompetencijos turi išsamų organizacijos darbuotojams suprantamą aprašymą, o tai labai palengvina galimybę ją diagnozuoti.

Pavyzdžiui, štai kaip apibūdinama darbuotojui būdinga „lankstumo“ kompetencija:

Greitai prisitaiko prie darbo įvairiose situacijose, su skirtingais žmonėmis ir grupėmis.

Keičia požiūrį į darbą, atsižvelgiant į pokyčius organizacijoje ir už jos ribų.

Supranta ir vertina kelių problemų sprendimo būdų privalumus.

Net ir pasirinkus optimalų planą, stengiamasi išlaikyti galimybę grįžti prie alternatyvių sprendimų.

Išlaiko gebėjimą produktyviai dirbti net tais atvejais, kai viltys dėl iš pradžių pasirinkto kelio nepasiteisino.

Į strateginį valdymą galima žiūrėti kaip į dinamišką penkių tarpusavyje susijusių valdymo procesų rinkinį. Šie procesai logiškai seka (arba seka) vienas po kito. Tačiau yra stabilus grįžtamasis ryšys ir atitinkamai atvirkštinė kiekvieno proceso įtaka kitiems ir jų visumai. Tai svarbus strateginio valdymo sistemos bruožas. Schematiškai strateginio valdymo struktūra parodyta 2 priede.

2.2 Žmogiškojo kapitalo įdarbinimo ir profesinio tobulėjimo tobulinimas

Vienas iš įdomiausių ir žinomiausių bandymų panaudoti žmogiškojo kapitalo teoriją įmonių lygmeniu yra žmogiškųjų išteklių apskaitos (HRA) koncepcija, kurią dar septintojo dešimtmečio pradžioje pasiūlė Ericas Flamholzas.

AChR atsiradimas siejamas su susidomėjimu personalu, kaip svarbiu organizacijos ištekliu, kurio panaudojime slepiami nemaži rezervai. Bet kuris išteklius pasižymi ekonominiu jo naudojimo efektyvumu. Todėl reikėjo sukurti įrankius, leidžiančius vadovams efektyviau panaudoti savo personalą, įvertinti šį efektyvumą ir suvesti jį į bendrą piniginę vertę kitų rūšių ištekliams. Anuomet ir dabar egzistuojanti apskaitos sistema neleidžia personalo laikyti investicijų objektu. Taigi įprasto kompiuterio pirkimas už porą tūkstančių dolerių bus vertinamas kaip įmonės turto padidinimas, o kelių dešimčių tūkstančių dolerių kaina ieškant aukštos kvalifikacijos specialisto – kaip vienkartinės išlaidos, mažinančios pelną. ataskaitiniu laikotarpiu.

Pirmuosiuose savo darbuose E. Flamholtzas nurodė tris pagrindines AChR užduotis:

teikti informaciją, reikalingą priimant sprendimus personalo valdymo srityje tiek personalo vadovams, tiek vyresniajai vadovybei;

suteikti vadovams metodus, leidžiančius skaičiais įvertinti žmogiškųjų išteklių, reikalingų konkretiems sprendimams priimti, sąnaudas;

motyvuoti lyderius galvoti apie žmones ne kaip apie išlaidas, kurias reikia sumažinti, o kaip apie turtą, kurį reikia optimizuoti.

Taigi, galime teigti, kad HRA yra procesas, kurio metu nustatomi, vertinami ir teikiama informacija apie žmogiškuosius išteklius sprendimus priimantiems organizacijoje. Jei personalo valdymo veiklą vertinsime kaip tam tikrų funkcijų visumą, tai AHR galimybes atskirų funkcijų rėmuose galima pavaizduoti taip.

Personalo atrankoje PRA pagerins personalo poreikių planavimo, žmogiškųjų išteklių įsigijimo biudžeto planavimo procesą ir, numatydama kandidatų ekonominės vertės vertinimo sistemą, leis atrankos vadovui iš jų atsirinkti, kas gali atnešti įmonė yra brangiausia.

HRA gali palengvinti sprendimus, susijusius su resursų skyrimu personalo tobulėjimui, padėdamas finansuoti darbuotojų mokymo programas ir nustatyti numatomą investicijų į mokymus grąžą (galima sakyti, kad dabar investicijos į mokymus grindžiamos tik tikėjimu jų naudingumu) .

AHR gali padėti vadovui pasirenkant personalo politiką, t.y. įvertinti specialistų samdymo iš išorės ir darbuotojų skatinimo iš organizacijos privalumus ir trūkumus. Sprendimas bus analogiškas gamybos pramonės sprendimui „padaryti arba pirkti“.

Personalas yra įvairių organizacinių vaidmenų ir užduočių paskirstymo tarp žmonių procesas. Idealiu atveju, skiriant personalą, reikėtų atsižvelgti į tris kintamuosius: produktyvumą (darbui paskiriamas labiausiai kvalifikuotas asmuo), tobulėjimą (leidimą kitiems darbuotojams tobulinti įgūdžius įsisavinant naujas pareigas) ir individualų pačių darbuotojų pasitenkinimą. AFR galėtų padėti nustatyti šių trijų veiksnių vertes ir suvesti jas į bendrą vardiklį – piniginę formą. Be to, linijinio programavimo metodai nesunkiai optimizuos jų reikšmes ir taip palengvins sprendimų dėl personalo įdarbinimo priėmimą.

Personalo išlaikymo organizacijoje problema yra tiesiogiai susijusi su jos žmogiškojo kapitalo išlaikymo ir didinimo problema. Vertingų žmonių išvykimas mažina organizacijos žmogiškąjį turtą. Išties kartu su darbuotojais pasitraukia ir investicijos į juos kaip išlaidos jų paieškai, pritraukimui, mokymams ir pan. AChR įrankių pagalba sukurta žmogiškojo kapitalo lygio stebėjimo sistema galėtų padėti efektyvinti organizacijos žmogiškųjų išteklių valdymą. Bet žmogiškojo kapitalo išsaugojimo problema siejama ne tik su investicijų praradimu dėl apyvartos, bet ir su darbuotojų profesinės kvalifikacijos išsaugojimu bei kėlimu.

Praktikoje žmogiškųjų išteklių saugos lygis vertinamas per darbuotojų kaitos lygį. Tačiau šis rodiklis turi didelių trūkumų:

apyvarta atspindi įvykusius įvykius, kurių vadovybė nebegali daryti įtakos. Todėl jis negali būti naudojamas anksti diagnozuoti problemą;

apyvartos rodiklis neatspindi vertingų darbuotojų praradimo ekonominio efekto, kuris turėtų būti išreikštas pinigine išraiška.

HRA gali padėti anksti diagnozuoti kaitos problemas, matuojant tam tikrus organizacijos personalo sveikatos rodiklius, kad vadovai galėtų įvertinti tendencijas ir priimti sprendimus prieš žmonėms pradedant palikti organizaciją.

Vertinimo ir atlygio sistemos – personalo vertinimo procesas iš esmės yra pakaitinis būdas išmatuoti kiekvieno darbuotojo individualų indėlį (anketas, reitingas ir pan.) į bendrą visos organizacijos darbo rezultatą, t.y. darbuotojo vertė ar vertė organizacijai. HRA turėtų pateikti vadovui tikslius duomenis apie individualią vertę, išreikštą piniginiais vienetais, taip pat daryti įtaką atlyginimų politikai, nes dažnai bandoma susieti kiekvieno darbuotojo darbo užmokestį ir asmeninius įnašus.

Personalo panaudojimas – tai darbuotojų darbo panaudojimo procesas organizacijos tikslams pasiekti. HRA galėtų sukurti bendrą atskaitos sistemą visų žmogiškųjų išteklių aspektų našumui įvertinti: optimizuoti organizacijos žmogiškojo turto vertę. Tokio įvairių personalo vadovų veiklos sričių, tokių kaip atranka, įdarbinimas, tobulinimas, vertinimas ir kt., vertinimo kriterijus gali būti pamatuojamas organizacijos žmogiškųjų išteklių kainos padidėjimas.

Kol kas visa tai, kas paminėta, galima vertinti kaip savotišką manifestą, tyrimo programą. Kai kuriose srityse tam tikra pažanga padaryta, kitose dar reikia nuveikti. Pažvelkime į kai kurias konkrečias priemones, sukurtas pagal AFR.

Vienas iš labiausiai paplitusių žmogiškųjų išteklių (HR) sąnaudų matavimo metodų (daugiausia dėl savo paprastumo) yra kaštų analizė. Toliau pagal žmogiškųjų išteklių sąnaudų sąvoką suprasime ne tik jų įsigijimo kainą (yra tokių interpretacijų), bet daugiau – jų vertę organizacijai ar galimybę atnešti naudą ateityje. Įvairiose ekonomikos šakose yra daug sąnaudų sąvokų, tačiau apskritai sąnaudas galima apibrėžti kaip kažką, ką reikia paaukoti, norint turėti kokių nors išteklių ar naudos. Bet kokios išlaidos gali apimti sąnaudų komponentą (sunaudotą išlaidų dalį) ir aktyvųjį komponentą (tai, kuri gali atnešti ateities naudą – pajamas). Analizuojant žmogiškuosius išteklius dažniausiai vartojamos pradinių ir susigrąžinimo kaštų sąvokos.

Į pradines personalo išlaidas įeina darbuotojų paieškos, įsigijimo ir išankstinio mokymo išlaidos. Ši koncepcija yra analogiška pradinių fizinio kapitalo sąvokai, pavyzdžiui, gamyklai ar surinkimo linijai. Dažniausia pradinių kaštų elementinė sudėtis pavaizduota 4.1 pav.. Svarbu pažymėti, kad jų sudėtis priklauso nuo konkretaus atvejo, tikslų, kuriems jos skaičiuojamos, ir galiausiai nuo duomenų prieinamumo.

Valdymo srityje žmogiškasis komponentas yra pati didžiausia našta. Dėl beveik neribotos žmonių įvairovės ir nenuspėjamumo juos neįtikėtinai sunku įvertinti, jie yra daug sudėtingesni nei bet koks elektromechaninis mazgas, kuriam pateikiamos nustatytos praktinės specifikacijos. Nepaisant to, žmonės yra vienintelis elementas, galintis sukurti vertę. Visi kiti kintamieji – pinigai ir jų „santykinis“ kreditas, žaliavos, gamyklos, įrenginiai ir energija – gali pasiūlyti tik inertiškus potencialus. Pagal savo pobūdį jie nieko neprideda ir negali nieko pridėti, kol žmogus, nesvarbu, ar tai būtų žemiausios kvalifikacijos darbuotojas, kvalifikuotas specialistas ar aukščiausias vadovas, nepanaudos šio potencialo, kad jis veiktų.

Patogiausias darbo sąlygas kurianti organizacija sėkmingai vystysis, išlaikys produktyviausius darbuotojus ir turės lojaliausius klientus.

Viena iš pagrindinių varomųjų jėgų norint atlikti darbą yra žinios. Žinojimas, kaip gerai mums sekėsi, yra tiesiogiai susijęs su pasitenkinimu darbu.

Vykstant ekonominėms pertvarkoms Rusijoje, supratimas apie žmonių įgytų žinių, patirties ir įgūdžių svarbą Rusijos švietimo sistemoje ir ekonominės veiklos procese Rusijos ekonominėje sistemoje prarado vertę. Darbo rinka kasmet kelia naujus reikalavimus darbo jėgos kokybei.

Šiuo metu tam tikras lėšas į žmogiškojo kapitalo plėtrą ir jo valdymo pagrindus rusai investuoja iš įvairių šaltinių – valstybės, darbdavių ir namų ūkių. Žinomiausia tokių investicijų forma – švietimas.

2008 m. balandžio 21–22 d. VTsIOM atliko visos Rusijos apklausą 153 gyvenvietėse 46 Rusijos Federacijos subjektuose. Iš 1260 respondentų nuo 18 iki 60 metų nuolat arba laikinai dirbo 858 žmonės (68,1 proc.). Šios ataskaitos pagrindas buvo jų atsakymų į klausimus, susijusius su užimtumu, pasiskirstymo analizė.

Formalusis švietimas, visų pirma aukštasis mokslas, yra pagrindinė investicijų į žmogiškąjį kapitalą forma. Be to, tikrąjį šio kapitalo dydį lemia ne tiek atitinkamo diplomo buvimas, kiek įgytos žinios, įgūdžiai, gebėjimai ir socialiniai ryšiai.

Gary Beckeris iš pradžių užsiėmė aukštojo mokslo ekonominio efektyvumo tyrimais. Pagal jo koncepciją, darbuotojo, turinčio tam tikrą pasirengimo lygį, atlyginimas gali būti vaizduojamas kaip susidedantis iš dviejų pagrindinių dalių. Pirma, ką jis gautų, jei turėtų „nulinį“ išsilavinimą. Antroji – „investicijų į švietimą“ grąža, kurią sudaro tiesioginės išlaidos mokslui ir „negautas uždarbis“, t.y. studentų studijų metu negautų pajamų. Pavyzdžiui, investicijų į švietimą grąžą apibrėžęs kaip pajamų ir sąnaudų santykį, Beckeris gavo vidutiniškai 12–14% metinio pelno JAV.

Pasirodo, tikroji išsilavinimo vertė būsimam ir esamam jo nešėjui bei visai visuomenei pasireiškia tuo, kad aukštesnį išsilavinimą turintis darbuotojas turi didesnes pajamas.

Daugelio ekonomistų ir sociologų nuomone, prieš 15-20 metų mūsų šalyje universiteto diplomo buvimas jo savininko finansinei padėčiai turėjo mažai įtakos.

Įdarbintų respondentų buvo prašoma (+ / -) 100 tikslumu nurodyti savo uždarbio dydį, pagrindinio darbo pajamas, gautas praėjusį mėnesį (t. y. 2008 m. kovo mėn.), įskaitant priedus, atostogas ir kitas išmokas, atskaičius mokesčius. rublių.

18–60 metų dirbančių respondentų grupėje šios pajamos vidutiniškai siekė 9800 rublių. Žmonių, turinčių aukštąjį išsilavinimą, pajamos buvo maždaug 1,3 karto didesnės nei grupės vidurkis - vidutiniškai 13 500 rublių, su nebaigtu aukštuoju išsilavinimu - 1,1 karto - 10 900 rublių. Respondentų, turinčių vidurinį ir vidurinį specializuotą išsilavinimą, pajamos siekė atitinkamai 8100 ir 9600 rublių.

Vertindami savo materialinės gerovės lygį, aukštąjį išsilavinimą turintys respondentai žymiai dažniau nei vidutiniškai save laikė tarp „pasiturinčių“ - 21,0% (12,0%), kiek dažniau tarp „vidutinių pajamų“ - 49,3% ( 46,2 proc., rečiau tarp „prastų“ ir „labai skurdžių“ – atitinkamai 23,5 ir 3,7 proc. (30,3 proc. ir 9,3 proc.).

Be to, respondentai, turintys aukštąjį išsilavinimą, dažniau nei grupės vidurkis pažymėjo, kad yra „bendrai patenkinti“ savo atlyginimu 54,8% (vidutiniškai 38,7%) ir rečiau – kad yra „bendrai nepatenkinti“ 54,1% (59,6). %).

Taigi galima teigti, kad Rusijoje universiteto diplomo turėjimas suteikia tam tikrą uždarbio padidėjimą – mūsų tyrimo duomenimis, vidutiniškai apie 1/3. Verta paminėti, kad išsivysčiusiose šalyse „aukštojo mokslo priemoka“ paprastai svyruoja nuo 50 iki 100 proc.

„Žmogiškojo kapitalo turėjimas“ padidina galimybes ne tik uždirbti didesnį atlyginimą, bet ir gauti darbą kaip tokį. Ar galima kalbėti apie panašų poveikį Rusijos darbo rinkai?

Kaip matyti iš tyrimo rezultatų, rusų išsilavinimo lygis ir užimtumas yra tiesiogiai tarpusavyje susiję.

Iš 1060 didžiausios ekonominės veiklos amžiaus – nuo 22 iki 55 metų – respondentų nuolat arba laikinai dirba 791 žmogus, arba imties vidurkis – 74,6 proc. Iš turinčių aukštąjį išsilavinimą šioje grupėje dirba 82,9%, vidurinio specializuoto – 76,0%, vidurinio – 71,2%.

Nuolat ar laikinai dirba 82,2% apklaustų vyrų ir 67,6% apklaustų nurodyto amžiaus moterų; iš jų, turinčių aukštąjį išsilavinimą - atitinkamai 93,0% ir 76,4%, vidurinį specialųjį išsilavinimą - 81,9% ir 71,0%, vidurinį išsilavinimą - 81,3% ir 59,4%, nebaigtą aukštąjį išsilavinimą - 67, 4% ir 47,5%.

Taigi tiesioginis išsilavinimo ir užimtumo ryšys ypač aktualus moterims. Tikėtina, kad daugelis moterų, kurios netęsė mokslo baigusios mokyklą, užsiima namų ruoša ir vaikais. Sunku pasakyti, kas yra priežastis, o kuri pasekmė.

Tarp respondentų nuo 18 iki 60 metų, turinčių aukštąjį išsilavinimą, mažiausiai registruotų bedarbių: jie sudaro tik 1,8% jų skaičiaus, o imties vidurkis yra 2,7%, tarp turinčių vidurinį išsilavinimą - 3,8%, vidurinį specialųjį - 2,7%. %.

Ši tendencija būdinga tiek dideliems miestams, tiek regionams. Mūsų duomenys rodo, kad kuo mažesnė gyvenvietė, tuo žemesnis užimtumo lygis joje. Tačiau aukštąjį išsilavinimą turinčių respondentų nedarbas apskritai yra mažesnis nei imties vidurkis.

Maskvoje ir Sankt Peterburge darbą turi 78,0% respondentų nuo 18 iki 60 metų, įskaitant turinčius aukštąjį išsilavinimą - 79,2%; miestuose, kuriuose gyvena 100 - 500 tūkst. gyventojų - atitinkamai 70,6% ir 75,0%; miestuose, kuriuose gyvena iki 50 tūkst. gyventojų - 63,9% ir 73,7%; kaimuose - 54,5% ir 76,2%.

Taigi Rusijos sąlygomis aukštesnis jo išsilavinimo lygis tikrai gerokai padidina darbuotojų konkurencinę padėtį darbo rinkoje.

Priklausomai nuo įmonės dydžio, žmogiškojo kapitalo atrankos procedūras gali organizuoti direktorius, personalo skyrius ar struktūrinio padalinio vadovas.

Jei įmonėje nėra specialistų kompetentingai personalo atrankai, reikia laikytis šių įdarbinimo organizavimo taisyklių:

1. Kliento reikalavimų, bendrųjų įmonės ypatybių, jos organizacinės struktūros, kultūros išmanymas.

2. Žinios apie laisvos darbo vietos ypatumus ir reikalavimus.

Pagrindinis reikalavimas organizuojant įdarbinimo atranką – kad šiose procedūrose dalyvaujantys asmenys turėtų tikslią ir pakankamą informaciją apie laisvas darbo vietas. Tokia informacija turėtų susisteminti vertintojų mintis apie įmonei reikalingo darbo ypatumus, reikalavimus darbuotojams, jų psichologines ir psichines ypatybes.

Tačiau šiandien informacijos dalį stabdo daugybė veiksnių. Pavyzdžiui, silpni funkciniai ryšiai tarp struktūrinių vienetų. Užsienio praktikoje informacijos apie samdomus darbuotojus teikimu užsiima finansų skyriai. Remiantis naudingumu, kurį turės kiekvienas samdomas padalinys, palyginti su išlaidomis, kurios bus išleistos jam, įskaitant atlyginimus, mokymo programas ir pan.

Vidaus praktikoje personalo skyrius užsiima samdymu, o Darbo ir darbo užmokesčio skyrius, kuris dažniausiai nėra įtrauktas į personalo tarnybą, organizuoja atsiskaitymo operacijas.

Štai kodėl bet koks įdarbinimo organizavimas įmonėje prasideda nuo išsamios įmonėje atlikto darbo ataskaitos, kuri yra tiesiogiai susieta su pareigomis, kurioms darbuotojas yra samdomas.

Darbo aprašymas - etapas, užimantis beveik svarbiausią vietą visoje personalo atrankos sistemoje, apimantis pilno siūlomų darbų sąrašo sudarymą, darbuotojo samdymo pelningumo nustatymą, taip pat darbuotojų perskirstymo įmonėje metodus.

Atrinkdami personalą įmonei, jie naudoja vieną tarifų ir kvalifikacijų katalogą. Juose pateikiami pagrindiniai dalykai, į kuriuos atsižvelgiama atrenkant personalą įmonei. Šis vadovas padeda nustatyti tokius rodiklius kaip produkcijos norma vienam darbuotojui, produkcijos norma per darbo dieną.

Labai svarbus ir profesinės atrankos etapas, kuris susideda iš to, kad po kandidatų į laisvą vietą paieškų.

Visas atrankos procesas yra daugiapakopis ir ilgas, siekiant padidinti atrinkto personalo efektyvumą.

Taigi pirmas žingsnis yra išankstinis pokalbis. Vertinimas pagal kvalifikaciją, profesiją.

Po to yra vertinamos anketos, kuriose pateikiama įmonei reikalingiausia informacija. Žmogiškųjų išteklių departamentas rengia šių problemų sąrašą.

Taip pat labai svarbūs pokalbiai su kandidatais. Tai leidžia vadovybei išsamiai susipažinti su kiekvienu pretendentu, įvertinti jo išorines ir psichologines savybes, suprasti šios organizacijos pasirinkimo motyvus, darbo vietą, taip pat paaiškinti kandidatui į šias pareigas, kas jo laukia po įsidarbinimo.

2.3 Žmogiškojo kapitalo valdymo stiliaus ir motyvacijos tobulinimas

Motyvacija kaip valdymo funkcija – tai darbuotojų stimuliavimo procesas, skirtas siekti nustatytų inovatyvių organizacijų plėtros tikslų. Individualūs ar kolektyviniai darbuotojų elgesio motyvai į inovacijas orientuotoje organizacijoje yra gana sudėtingi ir neapsiriboja vien materialiniais interesais. Paprasti pragmatiški motyvaciniai sprendimai inovacinėje veikloje neduoda laukiamų rezultatų. Norint sukurti veiksmingą kūrybinių darbuotojų skatinimo mechanizmą, būtina atsižvelgti į naujausius teorinius pokyčius, atspindinčius motyvacijos pobūdį apskritai ir ypač kūrybinę veiklą. Konkretus motyvacijos problemų sprendimas inovacijų valdyme priklauso nuo priimtos jos konstravimo įmonėje koncepcijos, inovacijų dalyvių elgesio modelių darbo procese, darbo skatinimo formų ir daugelio kitų veiksnių.

Siekdamas efektyviai atlikti motyvavimo funkciją praktikoje, į inovacijas orientuotos organizacijos vadovas turi įsisavinti šiuolaikines motyvacijos teorijas, atsižvelgdamas į žmogaus elgesį ir motyvavimo tam tikro veiksmo mechanizmus.

Motyvacijos teorijos paprastai skirstomos į dvi grupes:

procedūrinės motyvacijos teorijos – pagrįstos pirmiausia tuo, kaip žmonės elgiasi, atsižvelgiant į auklėjimą ir pažinimą (tai V. Vroom lūkesčių teorija, teisingumo teorija ir Porter-Lawler motyvacijos modelis).

Šios teorijos, nors ir skiriasi įvairiais klausimais, viena kitos nepaneigia.

Tačiau nuoseklios išsamios motyvacijos teorijos dar nėra. Todėl labai svarbu studijuoti įvairias darbo motyvacijos teorijas.

Turinio teorijų kūrėjai domisi žmonių poreikiais ir jų prioritetu. Ketvirtajame dešimtmetyje psichologo Abrahamo Maslowo pasiūlyta teorija teigia, kad penki pagrindiniai poreikių tipai sudaro hierarchinę struktūrą, kuri daugiausia lemia žmogaus elgesį.A. Maslow poreikius suskirstė į pirminius (fiziologinius, apsaugos poreikius) ir antrinius (socialinius poreikius, pagarbos poreikius ir saviraiškos bei vystymosi poreikius). Pagal jo teoriją, kol nepatenkintas pirminių poreikių sluoksnis, antrinio lygio poreikiai netaps aktyvūs.A. Maslow nustato penkias poreikių grupes:

1) fiziologiniai poreikiai (alkis, troškulys, miegas ir kt.);

2) saugumo ir pasitikėjimo ateitimi poreikis (tai gyvybės ir sveikatos išsaugojimas, pasitikėjimas ateitimi, pensijomis ir kt.).

3) socialiniai poreikiai (priklausymas kolektyvui, palaikymas kolektyve, draugiškas žmonių požiūris ir kt.);

4) pagarbos poreikis (tai poreikis jausti savo svarbą ir poreikį įmonei, matyti pagarbą aplinkiniams, turėti aukštą socialinį statusą);

5) saviraiškos poreikis (tai noras atskleisti savo gebėjimus ir savęs tobulėjimą, kūrybiškumą ir tobulėjimą). Daugumos tyrimų rezultatai rodo, kad Maslow idėjos nėra galutinis atsakymas į visus klausimus, susijusius su darbo motyvacija. Tačiau ši teorija labai prisidėjo prie mokslo, suteikdama vadovams supratimą apie įvairius žmonių poreikius darbo aplinkoje.

Motyvacijos sampratos, kurias sukūrė buities psichologai L.S. Vygotskis, A.N. Leontjevas, B.F. Lomovai nėra plačiai naudojami valdymo praktikoje.

Remiantis L.S. Vygotskis, poreikiai ir jų tenkinimo mechanizmai veikia lygiagrečiai, todėl vieno lygio poreikių tenkinimas kito priemonėmis yra neįmanomas. Tai viena iš svarbių išvadų, lemiančių būtinybę skirti didesnį dėmesį nematerialiam darbo stimuliavimui, siekiant patenkinti ir plėtoti antrinius žmogaus poreikius ir atitinkamai didinti pasitenkinimą darbu.

D. McClellandas papildė A. Maslow schemą, įvesdamas valdžios poreikių, sėkmės ir įsitraukimo sąvokas. Taigi ši teorija pabrėžia aukštesniųjų lygių poreikius.

Herzbergas pasitenkinimą sukeliančius veiksnius pavadino motyvatoriais, o nepasitenkinimą – higienos veiksniais. Apibendrinant, motyvatoriai ir higienos veiksniai sudarė Herzbergo dviejų veiksnių motyvacijos teorijos pagrindą.

Alderferis nustatė tris pagrindinių poreikių grupes: egzistavimą, ryšį ir augimą.

Egzistenciniai poreikiai yra susiję su išgyvenimu (fiziologine gerove). Ryšio poreikiai pabrėžia tarpasmeninių, socialinių santykių svarbą. Augimo poreikiai siejami su vidiniu žmogaus troškimu tobulėti. Proceso teorijų rėmuose analizuojama, kaip žmogus paskirsto pastangas konkrečiams tikslams pasiekti ir kaip pasirenka konkretų elgesio tipą. Procesų teorijos neginčija poreikių egzistavimo, tačiau mano, kad žmonių elgesį lemia ne tik jie, bet ir suvokimas bei lūkesčiai, susiję su tam tikra situacija, galimos žmogaus pasirinkto elgesio tipo pasekmės. Žymiausios procedūrinės motyvacijos teorijos: lūkesčių teorija; teisingumo teorija; Porter-Lawler modelis. Pagrindinė Viktoro Vroomo lūkesčių teorijos mintis yra tokia: žmogus tikisi, kad jo pasirinktas elgesys leis patenkinti norimą. Lūkesčiai – tai asmens vertinimas dėl tam tikro įvykio tikimybės. Motyvacija ( M) priklauso nuo žmogaus lūkesčių ir gali būti pavaizduota formule trijų lūkesčių sandauga – tikėjimasis, kad pastangos duos norimą rezultatą ( Arba), tikėjimasis, kad rezultatas bus pažadėtas atlygis (S), taip pat laukiama atlygio vertė ( Otsas):

M = Arba Ov Ots

Todėl efektyviausia motyvacija pasiekiama tada, kai žmonės tiki, kad jų pastangos tikrai leis pasiekti tikslą ir atneš atlygį.

Teisingumo teorija remiasi tuo, kad žmonės subjektyviai nustato gauto atlygio ir įdėtų pastangų santykį, o vėliau jį koreliuoja su kitų panašų darbą dirbančių žmonių atlygiu. Šią teoriją galima išreikšti taip:

M = (Saulė / Ss) / (Sd / Sd)

Kur sekmadienis, antradienis - atlyginimas atitinkamai sau ir kitiems žmonėms;

Ūsai, Oud - atitinkamai savo ir kitų žmonių pastangomis.

Nesąžiningas atlyginimas sukelia psichologinį stresą. Jei žmogus mano, kad jo darbas yra neįvertintas, jis sumažins įdedamas pastangas. Kadangi k suvokimas ir teisingumo vertinimas yra subjektyvūs, praktiškai vadovas turi pasakyti, paaiškinti, kodėl skiriasi atlygis.

Remiantis egzistuojančiomis motyvacijos teorijomis, kai kurie jos principai gali būti išvesti, kad jie vadovautųsi į inovacijas orientuotų įmonių valdymo procese.

Vienu iš svarbiausių principų novatoriškoje organizacijoje reikėtų laikyti aiškių tikslų ir uždavinių nustatymą. Tai pirmoji efektyvios motyvacijos sąlyga, nes darbuotojų ir organizacijos tikslų žinojimas sujungia jų pastangas kurti inovacijas į vieną procesą. Kad ir kokios veiksmingos būtų motyvacijos formos, jos neatneš laukiamų rezultatų, jei žmogus nežinos, kokių rezultatų turėtų pasiekti ir kokias užduotis atlikti.

Todėl savo darbuotojams būtina išsikelti konkrečius aiškius ir realius (įgyvendinamus) tikslus. Darbuotojas turi aiškiai įsivaizduoti ir suprasti, ko iš jo tikimasi. Pageidautina, kad nustatant tikslus dalyvautų patys pavaldiniai, tada jie geriau supras atliekamo darbo poreikį ir tikslingumą.

Visose organizacijose svarbus tikslų ir atlygio susiejimo principas, vertinimo kriterijų apibrėžimas. Darbuotojai turėtų žinoti, kokį atlygį gaus už tam tikrus darbo rezultatus.

Kūrybinių profesijų žmonės ypač jautrūs moraliniams dirgikliams. Todėl svarbus inovacinės veiklos motyvavimo principas yra viešumas ir grįžtamasis ryšys. Pats darbo rezultatų paskelbimas yra motyvuojantis veiksnys. Kiekvieno darbuotojo veiklos ataskaitos gali paskatinti darbinę veiklą, sukurdamos konkurencinę nuotaiką.

Bendravimas apie visos komandos darbo rezultatus (su sąlyga, kad kolektyve yra sveikas klimatas) sukuria savininko ir atsakomybės jausmą tarp darbuotojų. Informavimas apie nuo rezultatų pagrįstą atlygį ir objektyvaus jų dydžio skirtumo paaiškinimas padeda išvengti kai kurių darbuotojų pasipiktinimo ir neteisybės jausmo.

Pažymėtina ir palankių sąlygų efektyviam kūrybiniam darbui sudarymo principo svarba.

Šiuo metu daug dėmesio skiriama materialinėms paskatoms, ir tai neatsitiktinai, nes pinigai ir materialinės gėrybės užtikrina žmonių egzistavimą. Versle pinigai yra sėkmės simbolis. Tačiau nereikėtų nuvertinti moralinių paskatų vaidmens, ypač inovacinėje veikloje. Bene pagrindinis principas, ypač į inovacijas orientuotos organizacijos specialistams ir techniniams darbuotojams, yra moralinio ir materialinio skatinimo metodų vienovė. Neretai darbuotojo nuopelnų pripažinimas, pasitikėjimas atsakinga užduotimi ar net paprasčiausios pagyrimai gali atnešti daugiau rezultatų nei premijos. Todėl svarbu derinti moralines ir materialines paskatas, vienas kitą papildyti.

Konkretaus žmogaus suvokimo pobūdis, gebėjimai, vertybių sistemos ir kitos savybės lemia motyvacijos veiksnius, galinčius turėti didžiausią įtaką kuriančiam žmogui, todėl formuojant motyvacijos mechanizmą į inovacijas orientuotoje organizacijoje laikomasi principo atsižvelgti į turint omenyje asmenines darbuotojų savybes.

Dėl kūrybinio darbo specifikos, kuri ne visada duoda apčiuopiamą rezultatą, kuris vėluoja laike, palyginti su įdėtomis pastangomis, labai svarbu laikytis principo naudoti daugiausia pozityvias paskatas. Vyraujant baudoms, vadovų skundams ir kitoms paskatoms dėl neigiamo poveikio gali atsirasti įtempta atmosfera kolektyve, darbuotojų baimė prisiimti atsakomybę už bet kokius sprendimus ar veiksmus, informacijos slėpimas, o kartais ir vertingų darbuotojų praradimas, yra nepriimtinas naujoviško tipo organizacijoje.

Natūralu, kad praktikoje į inovacijas orientuotos įmonės motyvacinė politika turėtų būti formuojama visų įmanomų darbuotojų apmokėjimo metodų integravimo, taip pat individualių ir kolektyvinių skatinimo formų derinimo pagrindu. 2 motyvacijos sistema į inovacijas orientuotoje įmonėje paprastai turi hierarchinę struktūrą, atitinkančią jos organizacinę struktūrą. Hierarchijos lygmenyse paskirstytos užduotys ir galios kiekvienam valdymo lygiui suteikiamos su savo motyvaciniu mechanizmu, sukuriant tarpusavyje susietą individualių ir kolektyvinių paskatų tinklą. Kolektyvinės paskatos motyvavimo sistemoje dažniausiai yra orientuotos į ekonominius tikslus, susijusius su inovacine veikla, ir išreiškiamos ekonominiais kriterijais, skirtais padalinių ir visos į inovacijas orientuotos įmonės veiklos vertinimui. Tarp pagrindinių kolektyvinių skatinimo formų vertinimo rodiklių naudojami atliekamų darbų apimties ir kiekio rodikliai, mokslinio ir techninio tobulėjimo lygio kokybinės charakteristikos, inovacinės veiklos finansiniai rezultatai ir komandos mokslinio ir techninio potencialo vertinimai. .

Motyvacija, atlyginimo dydis ir forma yra tiesiogiai susiję su darbo rezultatų vertinimu. Personalo vadovas, kaip ir atlikėjas, visada susiduria su dviejų tipų vertinimais, nuo kurių priklauso atlygis: vidiniu ir išoriniu. Vidiniai vertinimai kyla iš paties subjekto kaip jo savęs įvertinimo. Šiuo atveju atlygį suteikia pats kūrinys, turinys, atlikimo sąlygos, individualus subjekto vaidmuo kolektyviniame darbe.

Vidiniai vertinimai ir su tuo susijęs darbuotojo atlygis inovacijų sferoje labai priklauso nuo vadovo pastangų sukurti tinkamas veiklos sąlygas, organizacijos įvaizdžio, darbo pasidalijimo inovacijų srityje formos. Išorinius inovacijų vertinimus atlieka vadovas, atlyginimas už juos išreiškiamas darbuotojui darbo užmokesčio, papildomų priedų ir socialinių paslaugų iš į inovacijas orientuotos įmonės, skatinimu ir įvairiais pasižymėjimais bei paskatinimais forma. Kuriant motyvavimo sistemą, svarbu užtikrinti išorinių ir vidinių įvertinimų bei apdovanojimų atitiktį, kaip darnaus ir produktyvaus darbuotojų darbo sąlygą.

Motyvacija į inovacijas orientuotoje įmonėje yra nuolat pasikartojantis procesas, kurį sudaro trys pagrindiniai etapai: motyvacijos objekto pasirinkimas ir charakteristikos, alternatyvių motyvacijos variantų konstravimas ir motyvacinio sprendimo priėmimas,

Motyvacijos objekto charakteristika turėtų atskleisti esminius motyvavimo mechanizmo aspektus, susijusius su jam vertybių sistemos apibrėžimu. Kartu būtina išskirti du veiklos aspektus: individualius, asmeninius darbuotojo darbo motyvus ir darbo sąlygas, kurias įmonė suteikia diegiant inovacijas. Darbo aspektai turi atspindėti pavestų užduočių pobūdį, darbuotojo pavaldumą, darbo būdą ir erdvines sąlygas. Nustačius prieštaravimų darbiniuose ir asmeniniuose darbuotojo veiklos aspektuose, reikia imtis priemonių jiems derinti. Priešingu atveju ateityje nepavyks sukurti harmoningo motyvacijos mechanizmo.

Darbo motyvacijos alternatyvų formavimas apima trijų elementų alternatyvių sprendimų identifikavimą: bendrą motyvacijos sampratą (esminę, procedūrinę ar mišrią), objekto veiklos išorinio ir vidinio vertinimo kriterijų sudėtį ir darbo apmokėjimo metodus. Kiekvienam elementui vadovybė gali nubrėžti kelis galimus sprendimus, atsižvelgdama į nustatytą motyvacijos objekto specifiką. Privačių sprendimų dėl motyvacijos elementų rinkinys sukuria įmanomų sprendimų matricą.

Numatytų variantų įvertinimas gali būti atliktas tik remiantis eksperimentine patikra inovacijų metu. Priimtos motyvacijos sistemos efektyvumo inovacinėse struktūrose kiekybinis įvertinimas pasireiškia kokybiniais ir kiekybiniais galutiniais į inovacijas orientuotos įmonės rodikliais, jos mokslinio ir techninio potencialo augimu.

Šalies ir užsienio mokslininkų publikacijų medžiagos analizė ir apibendrinimas rodo nepakankamą motyvacijos problemų plėtrą, susijusią su į inovacijas orientuotomis įmonėmis. Žinoma, reikia pastebėti, kad darbo motyvacijos problemos plačiai vaizduojamos mokslinėse publikacijose, tačiau jose nepakankamai atsižvelgiama į inovacinių procesų specifiką.

Išvada

Remiantis ištirta medžiaga, personalo valdymo patirtimi, įgyta istorinėje raidoje ir palyginus Rusijos technologijas su vakarietiškomis, galima padaryti tokias išvadas:

Žmogiškojo kapitalo vertė yra visų numatomų darbo pajamų suma, sumažinta iki tam tikro momento diskontavimo būdu. Tuo pačiu metu yra daug žmogiškojo kapitalo klasifikacijų ir apibrėžimų, atitinkančių teorinį supratimą ir empirinę reikšmę.

Kad išliktų šiandieninėje aplinkoje, organizacija turi prisitaikyti ir nuolat prisitaikyti prie besikeičiančios aplinkos. Darbas turi būti organizuojamas taip, kad būtų galima sekti nuolatinius išorinio pasaulio pokyčius.

Žmogiškojo kapitalo atrankos proceso organizavimas turi visiškai atitikti tikslus, taip pat laikytis galiojančių darbo teisės aktų, atsižvelgti į laiką ir parametrus, taip pat į biudžetą ir atsakomybę priimant į darbą.

HRA yra procesas, kurio metu nustatomi, vertinami ir teikiama informacija apie žmogiškuosius išteklius sprendimus priimantiems organizacijoje.

Turinio teorijų kūrėjai domisi žmonių poreikiais ir jų prioritetu. Teorija, kurią 1940-aisiais pasiūlė psichologas Abrahamas Maslowas, teigia, kad penki pagrindiniai poreikių tipai sudaro hierarchinę struktūrą, kuri daugiausia lemia žmogaus elgesį.

Šalies ir užsienio mokslininkų publikacijų medžiagos analizė ir apibendrinimas rodo nepakankamą motyvacijos problemų plėtrą, susijusią su į inovacijas orientuotomis įmonėmis.

1. Bazarovas T. Personalo valdymas. M.: Maskva. – 1999 m.

2. Barkeris A. Kaip dar geriau valdyti žmones. / Alanas Barkeris. - Per. iš anglų kalbos V. Kašnikovas. - M.: FAIR-PRESS, 2008 m.

3. Vikhansky O.S., Naumovas A.I. Valdymas: Vadovėlis. – 3 leidimas. - M.: Gardariki, 2000 m.

4. Volgina O.N. Finansinių ir kredito organizacijų personalo motyvavimas. / Red. e. n. prof. Yu.T. Odegovas. - M.: Leidykla „Egzaminas“, 2002 m.

5. Gračiovas M.V. Superkadrai. Personalo valdymas tarptautinėje korporacijoje M., Delo., 1993 m

6. Dobrynin A.I., Dyatlov S.A., Tsyrenova. E.D. Žmogiškasis kapitalas pereinamojoje ekonomikoje: formavimas, įvertinimas, panaudojimo efektyvumas. SPb.: Nauka. – 1999 m.

7. Iljinskis I.V. Investicija į ateitį: inovatyvaus reprodukcijos ugdymas. SPb.: Red. SPbUEF. 1996 m.

8. Kibanovas A.Ya., Durakova I.B. Personalo valdymas: vadovėlis. - M.: Finansai ir statistika, 2005 m.

9. Krasovskis Yu.D. Organizacinis elgesys: Proc. pašalpa universitetams. - 2-asis leidimas, pataisytas. ir papildomas - M.: UNITI-DANA, 2004 m.

10. Lyskovas A.F. Žmogiškasis kapitalas: samprata ir santykis su kitomis kategorijomis. / Vadyba Rusijoje ir užsienyje / Nr.6, 2008.

11. Marenkovas N.L., Alimarina E.A. Žmogiškųjų išteklių valdymas. Serija „Aukštasis mokslas“. - M. - Maskvos ekonomikos institutas. Rostovas – prie Dono: „Phoenix Publishing“, – 2004 m

12. Maslovas E. Įmonės personalo valdymas. Maskva: INFRA-M. - 1999. - P.64

13. Maslow A. Maslow apie vadybą / Per. iš anglų kalbos. - Sankt Peterburgas: Petras, 2003 m

14. Vadybos psichologija: Vadovėlis universitetams / Redakcijoje G.S. Nikiforovas. - 2 leidimas. papildyti. ir perdirbtas. – Sankt Peterburgas: Petras, 2004 m.

15. Pronnikovas V.A., Ladanovas I.D. Žmogiškųjų išteklių valdymas Japonijoje. Esė. Maskva: Nauka, 1989 m

16. Stroganovas R. Žmogiškojo kapitalo kaupimo ypatumai šiuolaikinėje Rusijoje. // Personalo valdymas. - Nr.5. – 2008 m.

17. Utkin E.A. Motyvacijos valdymas. - M.: Autorių ir leidėjų asociacija „GANDEM“. Leidykla EKSMO, 1999 m.

18. Fedosejevas V.N., Kapustinas S.N. Organizacijos personalo valdymas: vadovėlis / V.N. Fedosejevas, S.N. Kapustinas. - M.: Leidykla „Egzaminas“, 2004 m.

19. Fitzenz Yak. Investicijų į personalą pelningumas: personalo ekonominės vertės matavimas / Per. iš anglų kalbos. M.: Vershina, 2006 m.

20. Tsypkin Yu.A. Personalo valdymas: vadovėlis. Pašalpa universitetams. - M.: UNITI-DANA, 2001 m.

21. Šarkova A. Žmogiškasis kapitalas kaip ekonomikos augimo veiksnys. M.: Mokslas. – 2003 m.

22. Graham H. Žmogiškųjų išteklių valdymas. – JAV, 1996 m

Programos

1 priedas. Rusijos darbo rinkos struktūra

2 priedas. Kompetencijos lygiai

Lygio pavadinimas	Lygio charakteristika
Ketvirta	Lyderystės lygis (papildo bazinį ir stiprųjį lygmenis) - vadovas nustato kolektyvui standartus, kai ne tik jis pats, bet ir kiti pradeda demonstruoti šią kompetenciją; vadovas padeda kitiems parodyti reikiamus įgūdžius.
Trečias	Stiprus lygis (papildo bazinį lygį) - kompetencija gali pasireikšti darbo procesuose, sprendžiant sudėtingas problemas.
Antra	Bazinis lygis – normaliai ugdoma kompetencija; vadovas demonstruoja darbui reikalingas savybes.
Pirmas	Supratimo lygis – vadovas supranta šių kompetencijų poreikį, stengiasi jas parodyti, tačiau tai ne visada pavyksta.

3 priedas. Respondentų vidutinio darbo užmokesčio dinamikos tendencijos priklausomai nuo jų amžiaus ir išsilavinimo

4 priedas. Respondentų užimtumo dinamikos tendencijos priklausomai nuo jų amžiaus ir išsilavinimo

Terminas " žmogiškasis kapitalas" pirmą kartą pasirodė Theodoro Schulzo darbuose ( Teodoras Šulcas, ekonomistas, kuris domėjosi sunkiai išsivysčiusių šalių padėtimi. Schultzas teigė, kad neturtingų žmonių gerovės gerinimas priklauso ne nuo žemės, technologijų ar jų pastangų, o nuo žinių.

Kalbant apie verslą, žmogiškąjį kapitalą galima apibūdinti kaip šių veiksnių derinį.

Savybės, kurias žmogus įneša į savo darbą: sumanumas, energija, pozityvumas, patikimumas, atsidavimas.

Žmogaus gebėjimas mokytis: gabumas, vaizduotė, kūrybinga asmenybė, išradingumas („kaip daryti dalykus“).

Asmens motyvacijos dalytis informacija ir žiniomis: komandinė dvasia ir orientacija į tikslą.

I.V. Iljinskis išskiria tokius žmogiškojo kapitalo komponentus: žmogaus išsilavinimo kaina, jo sveikatos kapitalas ir kultūros lygis.

Sveikatos kapitalas – tai organizacijos išlaidos, reikalingos žmogui išlaikyti tam tikrą fizinę formą, siekiant padidinti jo darbingumą, gerinant jo sveikatą. Sveikatos kapitalas yra svarbiausia viso asmens kapitalo dalis. Investavimas į žmonių sveikatą taip pat reiškia jo gyvybės apsaugą, saugumą, būdų, kaip sumažinti sergamumą ir mirtingumą, kūrimą, taip pat jo darbingo amžiaus ilginimą.

Strateginio valdymo poreikis Rusijos sąlygomis paaiškinamas šiomis priežastimis. Pirma, per pastaruosius dešimt metų aplinka, kurioje veikia šalies įmonės, iš esmės pasikeitė. Nestabili daugelio organizacijų ekonominė padėtis siejama su gilių ekonominių žinių, vadybinių įgūdžių ir darbo konkurencinėje aplinkoje patirties stoka, poreikiu organizacijoms prisitaikyti prie nuolat kintančių aplinkos sąlygų.

Antra, nutolimas nuo centralizuoto organizacijų veiklos planavimo, privatizavimo ir visos Rusijos ekonominių transformacijų eigos reikalauja iš vadovų gebėjimo numatyti, suformuluoti savo strategiją, nustatyti savo pranašumus ir konkurencinius pranašumus, užkirsti kelią strateginėms grėsmėms ir pavojams, t.y. naudoti visas strateginio valdymo priemones.

Trečia, strateginio valdymo idėjų ir principų taikymas, vadybos sistemos pokyčių įgyvendinimas aktualus ne tik didelėms įmonėms, su kuriomis buvo siejamas strateginio valdymo atsiradimas, bet ir vidutinėms ir net mažoms įmonėms. Tai paaiškinama tuo, kad savo plėtros strategijos išmanymas, gebėjimas reaguoti į besikeičiančias situacijas, aktyviai įgyvendinti kuriamą politiką, sukurti bendraminčių komandą yra svarbus tiek ateljei, kavinei, skalbyklai, tiek automobilių gamybos gamykla.

Iljinskis I.V. Investicija į ateitį: inovatyvaus reprodukcijos ugdymas. SPb.: Red. SPbUEF. 1996, 30 p.

Lyskovas A.F. Žmogiškasis kapitalas: samprata ir santykis su kitomis kategorijomis / Vadyba Rusijoje ir užsienyje / Nr. 6, 2008.

Maslow A. Maslow apie valdymą / Per. iš anglų kalbos. - Sankt Peterburgas: Petras, 2003 m

Utkin E.A. Motyvacijos valdymas. - M.: Autorių ir leidėjų asociacija „GANDEM“. Leidykla EKSMO, 1999 m.

Barkeris A. Kaip dar geriau... valdyti žmones. / Alanas Barkeris. - Per. iš anglų kalbos. V. Kašnikova. - M.: FAIR-PRESS, 2008 m.

Tsypkin Yu.A. Personalo valdymas: vadovėlis. Pašalpa universitetams. - M.: UNITI-DANA, 2001 m.

ŽMOGIŠKIO KAPITALO VALDYMO METODAI

Noskova Kristina Albertovna
Vladimiro valstybinis universitetas, pavadintas A. G. ir N. G. Stoletovų vardais
abiturientas

anotacija
Bet kurios įmonės vertė – darbuotojų patirtis, įgūdžiai, žinios, novatoriška veikla. Bet kurios įmonės ekonominė sėkmė priklauso nuo jos gebėjimo suprasti, kaip žmogiškasis kapitalas veikia produktyvumą. Įmonių konkurencingumas priklauso nuo efektyviausių talentingų darbuotojų pritraukimo, samdymo, valdymo, ugdymo ir išlaikymo strategijos ir metodų. Žmogiškojo kapitalo valdymo metodai – tai įrankiai įmonės verslo tikslams pasiekti.

ŽMOGIŠKIO KAPITALO VALDYMO METODAI

Noskova Christina Albertovna
Aleksandro ir Nikolajaus Stoletovų vardu pavadintas Vladimiro valstybinis universitetas
abiturientas

Abstraktus
Bet kurios įmonės vertė – patirtis, įgūdžiai, žinios, inovacijų darbuotojai. Įmonės ekonominė sėkmė priklauso nuo jos gebėjimo suprasti, kaip žmogiškasis kapitalas veikia veiklos rezultatus. Įmonių" konkurencingumas priklauso nuo efektyviausių talentų atrankos, samdymo, valdymo, ugdymo ir išlaikymo strategijos ir metodų. Žmogiškojo kapitalo valdymo metodai yra įrankis įmonės verslo tikslams pasiekti.

Įvadas

Žinių imlioje ir globalioje žinių ekonomikoje žmogiškojo kapitalo valdymas (įgūdžiai, talentas, organizacijos darbuotojų žinios) yra bene vienintelis tvarus organizacijos konkurencinio pranašumo šaltinis. Organizacijos linkusios būti lankstesnės, kad galėtų reaguoti į rinkos pokyčius.
Pasaulinės ekonomikos prasmė – greitai ir pigiai sukurti ir pagaminti prekę ar paslaugą. Produktą ir paslaugą galima greitai ir nebrangiai kopijuoti arba kopijuoti, o naujoves ir žinias sunku nukopijuoti ir daug sunkiau įgyti kaip turtą. Žmogiškojo kapitalo turto valdymo samprata kildinama iš supratimo, kad darbo jėgos „žmogiškasis kapitalas“ naudojamas kaip gamybos priemonė arba būdas.
Žmogiškojo kapitalo valdymas apjungia šiuolaikines technologijas su pažangia žmogiškojo kapitalo formavimo, valdymo ir plėtros metodika, siekiant konkurencinių pranašumų ir juos išlaikyti. „Žmogiškojo kapitalo valdymas“ reiškia žmogiškųjų išteklių paslaugas, įdarbinimą, žmogiškojo kapitalo vertinimą, paslaugų patikrinimą, talentų valdymą, personalo valdymą, užsakomųjų paslaugų teikimą, žmogiškojo kapitalo valdymo sprendimų programinę įrangą. „Žmogiškojo kapitalo valdymas“ reiškia praktiką, procesus ir sistemas, kurios naudojamos organizacijos žmonėms („turtui“) valdyti ir plėtoti. Viena vertus, valdant žmogiškasis komponentas yra labiausiai apsunkinantis visų turtų, o kita vertus, žmonės yra vienintelis elementas, galintis sukurti produkto vertę. Organizacijos žmogiškojo kapitalo veikla ne visada yra nuspėjama ir yra kontroliuojama darbdavio. Žmogiškojo kapitalo valdymo praktikos esmė yra įsitikinimas, kad darbas yra įmonės kapitalo dalis, kaip ir kitas turtas, pavyzdžiui, žemė, pastatai ir įranga. Sėkmingas žmogiškojo kapitalo valdymas dažniausiai prasideda nuo darbo jėgos paieškos ir įdarbinimo.
Žmogiškojo kapitalo valdymo samprata skiriasi nuo tradicinės personalo valdymo sampratos tuo, kad personalo valdymas reiškia įdarbinimą, darbo užmokestį, išmokas ir kitus esminius darbo santykių aspektus. Dinamiškai besivystančiose organizacijose jie suvokia būtinybę pertvarkyti tradicines personalo valdymo, žmogiškųjų išteklių funkcijas ir sukurti organizacijos žmogiškojo kapitalo valdymo aplinką, kuri naudotų darbo jėgą, žmogiškąjį kapitalą kaip konkurencinį įrankį. Dinamiškai besivystančios organizacijos maksimaliai padidina savo investicijas į žmogiškąjį kapitalą, suvokia darbo jėgą kaip turtą, reikalauja, kad žmogus būtų aktyvus ir turėtų tvirtą verslo supratimą. Tokiose organizacijose patobulintas žmogiškojo kapitalo valdymas ne tik skatina rinkos plėtrą ir gerina gamybos procesus, bet ir leidžia nuolatos išlikti prieš konkurentus. Organizacijos, siekiančios įgyti konkurencinį pranašumą, peržengia savo komforto zoną ir plečiasi į naujus regionus, rinkas ir pramonės šakas. Mažoms organizacijoms priimtini žmogiškojo kapitalo valdymo metodai nesusitvarko su dinamiškai augančių įmonių užduotimis.
Teoriniu požiūriu žmogiškojo kapitalo valdymo samprata darbuotoją vertina kaip „žmogiškąjį turtą“ plačiąja to žodžio prasme, strateginiuose bendrų organizacijos tikslų rėmuose. Žmogiškojo kapitalo valdymo koncepcija ugdo individualaus darbuotojo gebėjimus, identifikuoja jo stipriąsias ir silpnąsias puses, siekiant padėti darbuotojui labiau prisidėti prie organizacijos sėkmės. Laikui bėgant sukaupta darbuotojo patirtis padidina organizacijos žmogiškojo kapitalo fondą. Žmogiškieji ištekliai, kaip ir kiti ištekliai, nėra begaliniai. Dėl protingų, gabių darbuotojų vyksta konkurencinė kova tarp verslo dalyvių.

Žmogiškojo kapitalo valdymo principai

Žmogiškojo kapitalo valdymo principai yra susiję su inovacine veikla.
Norint sukurti stiprų žmogiškąjį kapitalą, įmonė turi turėti faktų, priemonių ir procesų strategiją, kad galėtų kuo geriau išnaudoti savo žmones.
Naujų technologinių sprendimų panaudojimas yra katalizatorius naujų požiūrių ir žmogiškojo kapitalo valdymo metodų atsiradimui.
Įmonės verslo modelis ir žmogiškojo kapitalo strategija turi derėti.
Žmogiškasis kapitalas turėtų būti vertinamas kaip turto kaina, o ne išlaidos, kurias reikia optimizuoti.

Žmogiškojo kapitalo valdymo metodai ir technologijos

Žmogiškojo kapitalo matavimas ir valdymas tampa menu, mokslo dalimi. Žmogiškojo kapitalo valdymas susideda iš komandų, kurios daugiausia dėmesio skiria žmonių pritraukimui, ugdymui, išlaikymui ir valdymui.
Žmogiškojo kapitalo valdymo įmonės aplinkoje metodai apima:
- tikslo valdymas
- skatinti kiekvieno darbuotojo asmeninį tobulėjimą, siekiant pagerinti komandinį darbą;
- kiekvieno atskiro darbuotojo tikslų derinimas su organizacijos tikslais.
Pagrindiniai žmogiškojo kapitalo valdymo metodai ir technologijos susideda iš:
- konceptualūs personalo valdymo klausimai;
- talentų valdymas, talentas yra vienintelis tvarus pranašumas pasaulinėje žinių ekonomikoje, integruotoje talentų valdymo strategijoje ir praktikoje;
- personalo motyvavimas ir vertinimas;
- teisiniai darbo santykių aspektai;
- personalo mokymas, tobulinimas;
- personalo atranka, samdymas, pritaikymas;
- HR strategijos.

Pagrindinės žmogiškojo kapitalo valdymo sprendimų savybės

Debesis pagrįstuose žmogiškojo kapitalo valdymo sprendimuose yra galingų, turtingų IT technologijų programų, kurios padeda organizacijoms valdyti darbo santykius ir žmogiškuosius išteklius.
Pagrindinės žmogiškojo kapitalo valdymo funkcijos yra šios:
a) pasaulinis darbo jėgos valdymas
Daugelis organizacijų plečia savo veiklą visame pasaulyje. Darbo jėgos raidai įtakos turi kultūriniai barjerai, kultūrinė aplinka, įvairūs norminiai reikalavimai ir kiti veiksniai. Žmogiškojo kapitalo valdymo sistemų pagalba pasaulinės įmonės gali efektyviau koordinuoti darbuotojų veiklą įvairiose vietose, apimančiose kelis žemynus realiu laiku.
b) samdymas
Bet kokio verslo sėkmei labai svarbu rasti tinkamą kandidatą į kiekvieną atvirą poziciją. Žmogiškojo kapitalo valdymo sprendimai padeda įmonėms atidžiau peržiūrėti gyvenimo aprašymus ir įvertinti kandidatus, tobulinti pareigybių aprašymų kūrimo ir priežiūros būdus bei geriau atrinkti kandidatus, turinčius reikiamų įgūdžių ir patirties. Pagrindinis įgūdis, kurį dabar turėtų turėti sėkmingas specialistas, yra gebėjimas greitai keistis ir efektyviai dirbti nuolatinių pokyčių aplinkoje.
c) mokymas ir švietimas
Žmogiškojo kapitalo valdymo IT programos padeda įmonėms pagreitinti naujų darbuotojų priėmimo ir mokymo procesą, naudojant įvairią internete prieinamą mokymo medžiagą. Mokymo medžiaga taip pat gali būti naudojama siekiant pagerinti esamų darbuotojų įgūdžius arba padėti darbuotojams įgyti žinių.
Darbuotojų išsilavinimo didinimas gali būti:
- trumpalaikiai (mokymai, meistriškumo kursai, dirbtuvės);
- vidutinės trukmės (kursai, įskaitant kalbų kursus);
- ilgalaikis (papildomas, MBA);
- nuotolinis (el. mokymasis).
Per mokymus ir švietimą sekama, kaip keičiasi mokymo programų poveikis darbo našumui.
d) darbo užmokestis
Daugelio žmogiškojo kapitalo valdymo sprendimų automatizavimas yra susijęs su darbo užmokesčio funkcija, įskaitant valandinio atlygio, nedarbingumo, atostogų, darbo laiko panaudojimo skaičiavimą.
e) tarnybos laiko apskaita
f) veiklos valdymas
g) premijų, atlygių valdymas

Žmogiškojo kapitalo valdymo privalumai

Vienas didžiausių žmogiškojo kapitalo valdymo privalumų yra šios srities virtualizavimas. Tobulėjant informacinėms technologijoms, įmonės atrado pažangesnius savo darbo jėgos valdymo metodus. Inovatyvus žmogiškojo kapitalo valdymo sprendimas – žmogiškojo kapitalo valdymo paslaugų įdiegimas į programinės įrangos debesų struktūrą. Teorinis debesimis pagrįsto žmogiškojo kapitalo valdymo pagrindas yra tas, kad organizacijos žmonės yra asmenys, turintys skirtingus poreikius ir tikslus, todėl į juos nereikėtų žiūrėti kaip į tipišką verslo turtą, pavyzdžiui, įrangą ar patalpas. Pagrindinės darbuotojo darbo našumo didinimo problemos yra žinių trūkumas, nepakankamas mokymas, nesėkmės darbuotojo žmogiškojo kapitalo valdymo procese.
Debesis pagrįsti žmogiškojo kapitalo valdymo sprendimai teikia esminę naudą įmonėms, suteikdami įrankius ir technologijas, reikalingas darbo santykių valdymo efektyvumui gerinti, motyvuotų ir lojalių darbuotojų formavimui. Gerosios praktikos (debesų paslaugų) taikymas žmogiškojo kapitalo valdymo praktikoje leis pagerinti organizacijos veiklą. Geroji žmogiškojo kapitalo valdymo praktika apima darbo saugumą, atrankinį samdymą, personalo tobulinimą, visapusį mokymą, dalijimąsi informacija, savarankiškai valdomas komandas, didesnį atlyginimą, pagrįstą organizacijos veiklos rezultatais, ir galiausiai organizacijos naudai.
Žmogiškojo kapitalo valdymo metodai atrenkant geriausius darbuotojus, gerinant darbuotojų veiklą daro juos nepakeičiamu organizacijos ištekliu.
Žmogiškojo kapitalo valdymas sukuria laisvą informacijos srautą tarp vadovų ir pavaldinių, užtikrina tarpasmeninių įgūdžių svarbą ir darbuotojų asmenybės ugdymą.

Išvada

Žmogiškojo kapitalo valdymo praktika orientuota į pagrindinius žmogiškųjų išteklių prioritetus, siekiant pagerinti darbo jėgos našumą.

Žmogiškojo kapitalo teorija. Žmogiškojo kapitalo samprata

Žmogiškojo kapitalo teorijos formavimasis tradiciškai siejamas su T. Schulzo ir G. Becker vardais. T. Schultzas pirmasis pasiūlė atskirti nagrinėjamą žmogiškųjų žinių sritį atitinkamu pavadinimu, taip pat išleido pirmąjį žmogiškojo kapitalo teorijos vadovėlį. G. Beckeris aktyviai plėtojo socialinių tyrimų metodų panaudojimą investicijų į švietimą pelningumui įvertinti, kuris vėliau sulaukė gilios plėtros.

1 pastaba

Žmogiškojo kapitalo teorija veikė kaip atsakas į praktikos reikalavimus: mokslo ir technologijų pažanga objektyviai reikalavo formuoti naujus valdymo metodus, kurie galėtų kokybiškai pagerinti organizacijų efektyvumą, plėtojant darbuotojų, aptarnaujančių „naują“ ekonomiką, potencialą.

T. Schultzas pasiūlė tokį žmogiškojo kapitalo apibrėžimą: tai įgimti ir per mokymą bei praktinę patirtį įgyti individo gebėjimai, kurie yra vertingi ir gali būti ugdomi pritraukiant investicijas.

Žmogiškasis kapitalas šiandien aiškinamas plačiau: šis reiškinys apibūdinamas kaip ne tik įgimtų ir mokymosi procese įgytų bei praktinių žinių, įgūdžių, įgūdžių derinys, bet ir kaip asmens sveikata, jo asmeninės savybės, naudojamos mokymosi procese. tam tikroje darbo veiklos srityje, užtikrinant darbo našumo augimą ir gamybos efektyvumą bei darbuotojo gerovę.

Žmogiškojo kapitalo, kaip organizacijos efektyvumo didinimo šaltinio, ypatybes galima išskirti:

nagrinėjamos gėrybės neatskiriamumas nuo jos šaltinio – individo. Tai specifinis bruožas, atribojantis žmogiškuosius išteklius nuo materialinių, finansinių ir kitų: žmogiškasis kapitalas gali būti tik nuomos objektas. Kitaip tariant, asmuo perduoda turimus išteklius, kad juos naudotų organizacija. Toks panaudojimas bus laikomas efektyviu tik su abipuse nauda: organizacijos produktyvumo ir pelno augimą užtikrina darbuotojai, patenkinti gyvenimo sąlygomis (savo ir šeimos nariais) ir darbo užmokesčiu;
naudojimo trukmė;
reikalauja investicijų tiek „priežiūrai“, tiek plėtrai;
vertę lemia pasiūlos ir paklausos santykis rinkoje, taip pat priklauso nuo kitų gamybos veiksnių, kuriuos ji papildo.

Žmogiškojo kapitalo valdymo samprata ir prasmė

Bendriausia forma valdymas yra organizuotos sistemos valdymas, siekiant užtikrinti efektyvų jos organizavimą ir funkcionavimą bei tokio veikimo tikslų pasiekimą.

2 pastaba

Žmogiškąjį kapitalą kaip sistemą veikia įvairūs išoriniai ir vidiniai veiksniai.

Kai kurie iš jų turi atsitiktinį, netikslinį poveikį, o kiti, priešingai, turi ypatingą poveikį, veikdami kaip valdymo subjektai. Vidaus ūkio sąlygomis tokio išorinio veiksnio, kaip valstybės politika, įtaka yra itin didelė.

Valstybė šiandien kartu su darbdaviu ir darbuotoju yra žmogiškojo kapitalo valdymo subjektas. Toks valdymas apima tiek tiesioginį poveikį per teisinį darbo veiklos reguliavimą, minimalių garantijų darbuotojo teisių užtikrinimui nustatymą, tiek netiesiogiai – nustatant ūkio plėtros kryptis, mokesčių politiką, sąveiką su kitomis valstybėmis ir panašiai. Kitaip tariant, valstybė, atstovaujama jos valstybės organų ir pareigūnų, yra atsakinga už socialines-ekonomines ir politines gyventojų gyvenimo sąlygas.

Bet jeigu valstybė veikia kaip visų visuomenės gyvenimo sričių reguliuotoja, vykdanti bendrąjį valdymą, darbdavys (valstybės įstaigos ir institucijos, verslo organizacijos, individualūs verslininkai) ir darbuotojas yra specialūs žmogiškojo kapitalo valdymo subjektai.

Asmens požiūriu žmogiškojo kapitalo valdymo procesas yra investavimas į savo išsilavinimą, sveikatą ir pan. Tai nuosavų lėšų investicija vėlesniam pelno išgavimui: atsižvelgiant į asmens lūkesčius, jo pastangos (ne tik finansinės, bet ir protinės, fizinės, psichologinės ir kt.) ateityje turėtų „atsipirkti“, kuris atsispindės socialinėje padėtyje, gyvenimo sąlygose, darbo užmokesčio ir pan. Kaip pagrindines investicijas čia galime išskirti specialiojo išsilavinimo įgijimo, papildomo išsilavinimo ir gamybinio mokymo išlaidas, nes būtent tokios išlaidos iš tikrųjų leidžia užtikrinti profesinių žinių, įgūdžių ir gebėjimų formavimąsi. Šios išlaidos apima:

mokama už profesinį mokymą;
išlaidos, kurias asmuo patyrė dėl nedarbingumo mokymosi metu.

Be to, galime kalbėti apie papildomas išlaidas:

sveikatos priežiūros ar gydymo išlaidos;
išlaidos, susijusios su persikėlimu į darbo vietą ir kt.

Žmogiškojo kapitalo valdymas iš darbdavio pozicijų – tai priemonių sistema rinkti ir įvertinti informaciją apie organizacijos žmogiškojo kapitalo „kokybę“, nustatyti jo plėtros tikslus, uždavinius ir išteklius, parengti ir įgyvendinti plėtros planą, įvertinti. žmogiškojo kapitalo vertę ir svarbą organizacijos veiklos efektyvumui.

Šiuolaikinių organizacijų žmogiškojo kapitalo valdymas turėtų būti pagrįstas moksliškai pagrįsta ir praktiškai patikrinta strategija, kuri nuolat transformuojama atsižvelgiant į organizacijos tikslų ir uždavinių pokyčius tam tikrame jos funkcionavimo etape. Tai leis organizacijai padidinti pelną, produktyvumą, pakeisti ar išlaikyti poziciją rinkoje ir pan.

Žmogiškojo kapitalo valdymas darbdavio požiūriu apjungia šias poveikio darbuotojui sritis:

darbuotojų profesinio pasirengimo lygio valdymas, ieškant darbuotojų, mokant juos, tobulinant įgūdžius;
darbuotojų skatinimas saviugdai;
palankių darbo sąlygų ir viso darbuotojo gyvenimo sudarymas, įskaitant deramą darbo užmokestį;
ieškoti išteklių valdymui užtikrinti.

Noskova K.A. Žmogiškojo kapitalo valdymo metodai

Žmogiškojo kapitalo valdymo strategija

Žmogiškojo kapitalo valdymo sistema

Žmogiškojo kapitalo valdymo perspektyvos

Užsienio žmogiškojo kapitalo valdymo modeliai

1.2 Vidaus ir tarptautinė patirtis žmogiškojo kapitalo valdymo srityje

2 skyrius

2.1 Tobulinimo struktūra

2.2 Žmogiškojo kapitalo įdarbinimo ir profesinio tobulėjimo tobulinimas

2.3 Žmogiškojo kapitalo valdymo stiliaus ir motyvacijos tobulinimas

Išvada

Programos

Žmogiškojo kapitalo valdymo samprata ir prasmė

Naujausias

Tai reikia žinoti