Valdymo organizacinė struktūra yra. Daugiamatės organizacijos struktūros privalumai

ORGANIZACIJOS VALDYMO STRUKTŪRA

Valdymo struktūros samprata

Pagrindiniai įmonės valdymo organizacinių struktūrų tipai

Valdymo struktūrų palyginimas

1. Valdymo struktūros samprata

Organizacijos valdymo struktūra suprantama kaip tvarkingas tarpusavyje susijusių elementų, kurie yra stabiliuose tarpusavio santykiuose, visuma užtikrina jų funkcionavimą ir vystymąsi.

Valdymo struktūra numato bendrųjų ir specifinių valdymo funkcijų įgyvendinimą, palaiko tinkamus vertikalius ir horizontalius ryšius bei kontrolės atskyrimą.

Vertikalus atskyrimas nustatomas pagal valdymo lygių skaičių, taip pat pavaldumo ir direktyvinius santykius. Taigi firma kuriama kaip hierarchinė struktūra. Horizontalus padalijimas atliekamas pagal pramonės ypatybes.

Organizacinė struktūra reglamentuoja:

užduočių pasiskirstymas pagal skyrius ir padalinius;

jų kompetencija sprendžiant tam tikras problemas;

bendra šių elementų sąveika.

Vertikalus darbo pasidalijimo išdėstymas formuoja valdymo lygius. Valdymo lygis suprantamas kaip valdymo grandžių (t.y. struktūrinių padalinių ar atskirų specialistų) visuma, užimanti tam tikrą lygmenį organizacijos valdymo sistemoje. Organizacijos valdymo lygiai pateikti pav. 2.3.

Ryžiai. 2.3. Organizacijos valdymo lygiai

Nepriklausomai nuo to, kiek yra valdymo lygių, lyderiai tradiciškai skirstomi į tris kategorijas. Talcottas Parsonsas vertina šias tris kategorijas pagal organizacijos lyderio atliekamą funkciją. Pagal Parsonso apibrėžimą, asmenys ant techninis lygis(tiesioginiai vadovai arba veiklos vadovai) pirmiausia rūpinasi kasdiene veikla ir veikla, reikalinga efektyviam darbui užtikrinti, nenutrūkstant gaminių ar paslaugų gamyboje. Asmenys, esantys vadybinis lygis(viduriniai vadovai) , daugiausia užsiima valdymu ir koordinavimu organizacijos viduje, koordinuoja įvairias organizacijos padalinių įvairias veiklos formas ir pastangas. Lyderiai ant instituciniu lygiu(aukščiausiųjų vadovai) daugiausia užsiima ilgalaikių (ilgalaikių) planų kūrimu, tikslų formulavimu, organizacijos pritaikymu įvairiems pokyčiams, organizacijos ir išorinės aplinkos, taip pat visuomenės santykių valdymu. kurią organizacija egzistuoja ir veikia.

Ryžiai. 2.4. Vadovų praleistas laikas pagal veiklos rūšį ir valdymo lygius

Pažymėtina, kad visuose valdymo lygiuose vadovai atlieka ne tik vadybines, bet ir vykdomąsias funkcijas. Kylant vadovavimo lygiui, mažėja vykdomųjų funkcijų dalis.

Šie veiksniai turi įtakos organizacijos struktūrai:

įmonės dydis;

taikoma technologija;

aplinką.

2. Pagrindiniai įmonės valdymo organizacinių struktūrų tipai

Valdymo aparato organizacinė struktūra yra darbo pasidalijimo forma gamybos valdyme. Kiekvienas padalinys ir pareigybė yra kuriami tam, kad atliktų tam tikrą valdymo funkcijų ar darbo rinkinį. Padalinio funkcijoms atlikti pareigūnai turi tam tikras teises disponuoti ištekliais ir yra atsakingi už jiems pavestų funkcijų vykdymą.

Valdymo organizacinės struktūros schema atspindi statišką padalinių ir pareigybių padėtį bei tarpusavio santykių pobūdį.

Atskirkite ryšius:

linijinis (administracinis pavaldumas);

funkcinis (pagal veiklos sritį, be tiesioginio administracinio pavaldumo);

kryžminė, arba kooperatyvinė (tarp to paties lygio padalinių).

Atsižvelgiant į ryšių pobūdį, išskiriami keli pagrindiniai organizacinių valdymo struktūrų tipai:

linijinis;

funkcinis;

linijinis-funkcinis;

matrica;

padalinys;

daugkartinis.

Linijinėje valdymo struktūroje kiekvienas vadovas vadovauja pavaldiems padaliniams visų rūšių veiklai. Orumas – paprastumas, ekonomiškumas, galutinė komandų vienybė. Pagrindinis trūkumas – aukšti reikalavimai vadovų kvalifikacijai (2.5 pav.).

D - direktorius; R. - skyrių vedėjai; Aš – atlikėjai

Ryžiai. 2.5. Linijinė valdymo struktūra

funkcinis organizacinė struktūra – administracinio valdymo santykis su funkcinio valdymo įgyvendinimu (2.6 pav.).

Ant pav. 2.6 Funkcinių vadovų administraciniai ryšiai su vykdytojais (I1-I4) yra tokie patys kaip ir vykdytojo I5 (jie nerodomi, kad būtų užtikrintas paveikslo aiškumas). Funkcinį valdymą vykdo tam tikras padalinių komplektas, besispecializuojantis atlikti konkrečius sprendimus reikalingus darbus, todėl pagrindinis šios struktūros privalumas – aukšta specialistų kompetencija.

D - direktorius; FN - funkciniai vadai; Aš – atlikėjai

Ryžiai. 2.6. Funkcinė valdymo struktūra

Tačiau šioje struktūroje pažeidžiamas vadovavimo vieningumo principas ir sunku derinti.

Linijinis-funkcinis struktūra – pakopinė hierarchinė. Pagal ją tiesioginiai vadovai yra pavieniai viršininkai, jiems padeda funkcinės įstaigos. Žemesniųjų lygių tiesioginiai vadovai nėra administraciniu požiūriu pavaldūs aukštesniųjų valdymo lygių funkciniams vadovams. Jis naudojamas plačiausiai (2.7 pav.).

Ryžiai. 2.7. Linijinė-funkcinė valdymo struktūra: D - direktorius; FN - funkciniai vadai; FP – funkciniai padaliniai; OP - pagrindinės gamybos padaliniai

Kartais tokia sistema vadinama būstinės sistema, nes. atitinkamo lygio funkciniai vadovai sudaro tiesioginio vadovo būstinę (2.7 pav. funkciniai vadovai sudaro direktoriaus būstinę).

Padalinys(šakos) struktūra parodyta fig. 2.8.

Būstinė

Ryžiai. 2.8. Padalinio valdymo struktūra

Skyriai (filialai) skiriami pagal veiklos sritį arba geografiškai.

matrica- funkcinė-laikinė-tikslinė struktūra. Tai ypatingas organizacijos tipas, visiškai pastatytas pagal projektavimo tipą, veikiantis ilgą laiką, būdingas organizacijoms, kurios nuolat egzistuoja projektavimo formoje. Šio tipo struktūrai būdinga tai, kad atlikėjas gali turėti du ar daugiau vadovų (vienas – linijinis, kitas – programos ar krypties vadovas). Tokia schema jau seniai naudojama MTEP valdyme, o dabar plačiai naudojama įmonėse, kurios dirba daugelyje sričių. Jis vis dažniau pakeičia linijinį funkcinį iš programos.

Matricinės organizacinės struktūros privalumai:

vadovų atgaivinimas kuriant programų padalinius ir staigiai padidinus ryšius su funkciniais padaliniais;

lankstus organizacijos žmogiškųjų išteklių panaudojimas.

Šio tipo struktūros trūkumai yra pačios struktūros sudėtingumas, atsirandantis dėl daugybės vertikalių ir horizontalių nuorodų, taip pat organizacijos valdymo sudėtingumas situacijoje, kai nėra komandų vienybės.

Daugkartinis struktūra jungia įvairias struktūras skirtinguose valdymo lygiuose. Pavyzdžiui, filialo valdymo struktūra gali būti taikoma visai įmonei, o filialuose ji gali būti linijinė-funkcinė arba matricinė.

3. Valdymo struktūrų palyginimas

Valdymo struktūrų privalumų ir trūkumų analizė leidžia rasti optimalaus jų panaudojimo kriterijus.

Gryna forma linijinės ir funkcinės valdymo struktūros šiuo metu naudojamos retai.

Linijinė-funkcinė sistema, pradedant nuo antrojo hierarchijos lygio, numato valdymo užduočių pasiskirstymą „pagal funkcijas“. Štabai gali būti kuriami centrinėse ir kitose valdžios institucijose, formuojant personalo hierarchiją.

Ši valdymo struktūra pasižymi:

didelė strateginių sprendimų centralizacija ir operatyvinių sprendimų decentralizacija;

direktyvinių santykių organizavimas pagal vienos linijos principą;

vyraujantis koordinavimo priemonių su technine pagalba naudojimas.

Būstinė turėtų patarti ir dalyvauti rengiant sprendimus, bet neduoti konkrečių nurodymų. Tačiau dėl savo profesinės kompetencijos jų darbuotojai dažnai turi didelę neformalią įtaką tiesioginiams vadovams. Jei jie atlieka tik patariamąją funkciją, tai yra rizika, kad jų darbas mažai paveiks gamybos procesų eigą.

Padalinių valdymo struktūros orientuojasi į produktus, rinkas, regionus.

Tai suteikia:

santykinai didesnis padalinių vadovų savarankiškumas;

direktyvinių ryšių organizavimas linijiniu principu;

palyginti galingas koordinavimo priemonės su technine pagalba naudojimas;

greitas reagavimas į rinkos pokyčius;

aukščiausio lygio įmonės vadovų atleidimas nuo operatyvinių ir įprastinių sprendimų;

konfliktinių situacijų mažinimas dėl padalinio tikslų homogeniškumo.

Šių konstrukcijų trūkumai:

santykinai dideli koordinavimo kaštai dėl decentralizacijos, iki atskiro finansavimo iš biudžeto ir atsiskaitymo kainų sistemos;

vykdant decentralizaciją, prarandami bendradarbiavimo privalumai, dėl kurių dažnai reikia centralizuoti atskirų funkcijų (MTEP, tiekimo ir kt.) vykdymą.

Daugiamatėms organizavimo ir valdymo formoms būdingas dviejų (matricos) arba kelių (tensorinių) kriterijų naudojimas užduočių paskirstymui.

Šios organizacinės formos bendrieji bruožai yra šie:

ribota valdymo instancijų sprendimų priėmimo erdvė;

direktyvinių ryšių organizavimas pagal daugialinijinį principą;

didelės instancijų koordinavimo išlaidos.

Galima atskirti į gamybą ir į projektą orientuotas struktūras.

Į gamybą orientuota struktūra nėra ribojama laiko rėmais. Yra funkcinė valdymo sritis (kur yra daug stabilių organizacinių sprendimų) ir produktų valdymas (horizontali dalis, apimanti visas įmones).

Tokios organizacijos problemos yra šios:

reglamentuojant produktų vadybininkų užduotis, kompetenciją ir atsakomybę;

didelės koordinavimo išlaidos;

galimi politiniai konfliktai.

Į projektą nukreiptos struktūros, kaip taisyklė, yra ribotos laiko atžvilgiu ir būdingos sudėtingiems ir rizikingiems projektams.

Jų problemos yra šios:

konfliktuose tarp instancijų ir projektų vadovų (prieštaringi nurodymai, resursų konfliktai);

vadovų netikrumas dėl projekto užduočių įgyvendinimo terminų realumo.

Įmonėms, veikiančioms tarptautinėje rinkoje, gali būti taikoma trimatė (tenzorinė) valdymo struktūra: produktai-regionas-funkcija.

Tokios valdymo struktūros problemos:

konfliktas dėl valdžios tarp kelių instancijų atstovų;

vyraujantis darbas grupėse, taigi ir galimas sprendimų priėmimo delsimas bei kolektyvinė atsakomybė (neatsakingumas).

Pagal organizacinė struktūraįmonės valdymas suprantamas kaip padalinių, tarnybų, padalinių sudėtis (sąrašas) įmonės valdymo aparate, pavaldumo, sąveikos, koordinavimo ir informacinės komunikacijos pobūdis, valdymo funkcijų paskirstymo įvairiais lygiais ir padaliniais tvarka.

Įmonės valdymo organizacinės struktūros kūrimo pagrindas yra jos gamybos struktūra. Įmonės valdymo organizacinėje struktūroje sąlygiškai galima išskirti šiuos posistemius:

gamybos procesų organizavimas;
technologinis naujos produkcijos paruošimas;
gaminių ir darbų techninė kokybės kontrolė;
pagrindinės produkcijos priežiūra;
produkcijos gamybos ir pardavimo valdymas;
personalo valdymas;
ekonominės ir finansinės paslaugos ir kt.

Funkciniai ryšiai ir galimi jų paskirstymo būdai tarp padalinių ir darbuotojų yra įvairūs, o tai lemia galimų gamybos valdymo organizacinių struktūrų tipų įvairovę.

Šiuolaikinėmis sąlygomis pagrindiniai organizacinių struktūrų tipai valdikliai yra:

linijinis,
linijos darbuotojai;
funkcinis;
linijinis-funkcinis;
padalinys;
matrica (dizainas).

Linijinė organizacinė struktūra vadovybei būdinga tai, kad kiekvieno padalinio vadove yra vadovas, kuris atlieka visas valdymo funkcijas ir vadovauja pavaldiems darbuotojams. Tai yra, linijinė įmonės organizacinė struktūra grindžiama vadovavimo vienybės principu, pagal kurį kiekvienas darbuotojas turi tik vieną tiesioginį vadovą. Sprendimas perduodamas grandine iš viršaus į apačią, kuri sudaro konkrečios įmonės hierarchiją. Aukščiausią organizacijos vadovą su kiekvienu iš pavaldžių darbuotojų sieja viena pavaldumo grandis, einanti per atitinkamus tarpinius valdymo lygius (5.1 pav.).

5.1 pav. Linijinio valdymo struktūra

Linijinei valdymo organizacinei struktūrai būdinga vertikalė: aukščiausio lygio vadovas – padalinio tiesioginis vadovas – atlikėjai, tai yra, yra tik vertikalūs ryšiai. Ši konstrukcija pastatyta be paryškinimo funkcijų.

Pagrindiniai linijinės valdymo organizacinės struktūros pranašumai:

valdymo efektyvumas;
aiški funkcijų ir padalinių tarpusavio santykių sistema;
aiški komandų vienybės sistema – vienas vadovas savo rankose sutelkia vadovavimą visiems procesams, turintiems bendrą tikslą.

Pagrindiniai linijinės valdymo organizacinės struktūros trūkumai:

ryšių su strateginiu planavimu trūkumas;
aukšta valdymo centralizacija;
didelis lyderių skaičius;
įmonės rezultatų priklausomybė nuo aukščiausio lygio vadovų kvalifikacijos, asmeninių ir dalykinių savybių.

Linijinė organizacinė valdymo struktūra naudojama ir efektyvi mažose įmonėse su paprasta technologija ir minimalia specializacija.

Linijinė personalo organizacinė valdymo struktūra panašus į linijinį, tačiau kontrolė sutelkta štabe (5.2 pav.). Būstinė- tai darbuotojų grupė, kuri renka informaciją, ją analizuoja, atlieka konsultacinį darbą ir vadovo pavedimu rengia reikalingų administracinių dokumentų projektus.

5.2 pav. Linijinio personalo valdymo struktūra

Pagrindiniai linijinės personalo organizacinės valdymo struktūros privalumai:

galimybė giliau nei linijiškai plėtoti strateginius klausimus;
tam tikras aukščiausio lygio vadovų iškrovimas;
galimybė pritraukti išorės konsultantus ir ekspertus ir kt.

Pagrindinis linijinės personalo organizacinės valdymo struktūros trūkumas – personalo specialistų atsakomybės už galutinį rezultatą stoka.

Gamybos masto ir sudėtingumo augimas kartu su gilėjančiu darbo pasidalijimu, valdymo specializacija lemia funkcinės organizacinės valdymo struktūros naudojimą.

Funkcinė organizacinė valdymo struktūra apima atskirų padalinių formavimą valdymo aparate pagal veiklos sritis. Šių padalinių vadovus skiria aukščiausios kvalifikacijos atitinkamoje srityje specialistai (5.3 pav.).

5.3 pav. Funkcinė valdymo struktūra

Ši struktūra skatina verslo ir profesinę specializaciją, mažina pastangų dubliavimą funkcinėse srityse, gerina veiklos koordinavimą.

Jai būdinga valdymo vertikalė: vadovas – funkciniai vadovai (gamybos, rinkodaros, finansų) – atlikėjai, t.y. yra vertikalūs ir tarppakopiniai ryšiai.

Pagrindiniai funkcinės organizacinės valdymo struktūros privalumai:

tiesioginis specialistų poveikis gamybai;
aukšto lygio vadybos specializacija;
gerinti priimamų sprendimų kokybę;
gebėjimas valdyti įvairios paskirties ir kelių profilių veiklą.

Pagrindiniai funkcinės organizacinės valdymo struktūros trūkumai yra šie:

sudėtingumas ir neefektyvumas, nes yra daug padalinių, taigi ir valdymo kanalų;
lankstumo trūkumas;
prastas funkcinių padalinių veiklos koordinavimas;
mažas valdymo sprendimų priėmimo greitis;
funkcinių vadovų atsakomybės už galutinį įmonės rezultatą trūkumas.

Funkcinę valdymo organizacinę struktūrą patartina naudoti tose įmonėse, kurios gamina gana ribotą produkcijos asortimentą, veikia stabiliomis išorės sąlygomis ir reikalauja standartinių valdymo užduočių sprendimo, kad užtikrintų jų funkcionavimą.

Praktikoje jis dažniausiai naudojamas linijinė-funkcinė valdymo organizacinė struktūra, numatantis pagrindinėse grandyse sukurti funkcinių vienetų linijinę valdymo struktūrą (5.4 pav.).

5.4 pav. Linijinio funkcinio valdymo struktūra

Linijinė-funkcinė valdymo organizacinė struktūra sujungia tiek linijinių, tiek funkcinių valdymo struktūrų privalumus.

Linijinės funkcinės valdymo organizacinės struktūros trūkumai yra šie:

glaudžių ryšių ir sąveikos tarp gamybos padalinių trūkumas horizontaliu lygiu;
valdymo komandų ir procedūrų priėmimo ir įgyvendinimo trukmė;
konfliktų tarp funkcinių vienetų galimybė ir kt.

Padalinė organizacinė valdymo struktūra apima santykinai atskirų ir didesnėmis teisėmis savo veiklą įgyvendinančių struktūrinių padalinių, vadinamų padaliniais, skyrimą.

Skyrius sudaromas pagal vieną iš kriterijų:

apie pagamintus gaminius (paslaugas ir darbus);
orientuotis į konkrečias klientų grupes;
aptarnaujami geografiniai regionai;
kelioms rinkoms arba didelėms vartotojų grupėms;
produktų rūšys ir regionai, kuriuose jie parduodami;
regionai ir produktų rūšys.

Skirtingų tipų padalinių struktūra turi tą patį tikslą – operatyviai reaguoti į besikeičiančius aplinkos veiksnius. Pavyzdžiui, produkto valdymo struktūra leidžia kurti ir į gamybą įtraukti naujų rūšių produktus konkurencinėje aplinkoje.

Padalinė valdymo organizacinė struktūra sudaro sąlygas įmonėje dalinai decentralizuoti sprendimų priėmimo procesą ir atsakomybę už pelną perduoti padaliniams (5.5 pav.).

Pagrindiniai padalintos valdymo organizacinės struktūros pranašumai:

Teikia diversifikuotų įmonių, turinčių didelį darbuotojų skaičių ir geografiškai nutolusių padalinių, valdymą;

5.5 pav. Padalinė (produkto) organizacinė valdymo struktūra

lankstesnis ir greitesnis reagavimas į išorinės aplinkos pokyčius;
padaliniai tampa „pelno centrais“;
glaudesnis ryšys tarp gamybos ir vartotojų.

Pagrindiniai padalinio organizavimo trūkumai

valdymo struktūros:

daug valdymo vertikalės „aukštų“;
padalinių padalinių atskyrimas nuo pagrindinės įmonės padalinių;
pagrindiniai valdymo ryšiai yra vertikalūs, todėl išlieka hierarchinėms struktūroms būdingi trūkumai: biurokratija, nepakankamai aiški padalinių sąveika sprendžiant klausimus, vadovų perkrovos ir kt.;
funkcijų dubliavimas skirtinguose „aukštuose“, o tai lemia dideles valdymo struktūros išlaikymo išlaidas;
padaliniuose, kaip taisyklė, išsaugoma linijinė arba linijinė personalo valdymo struktūra su visais jų trūkumais.

Matricinė (projektinė) organizacinė struktūra valdymas yra sukurtas dviejų tipų struktūrų derinio pagrindu: linijinė ir padalinta. Bendruosius nurodymus atlikėjams duoda tiesioginiai vadovai, o specialius – konkretų projektą įgyvendinančių padalinių vadovai (5.6 pav.).

5.6 pav. – Matricinė (projekto) organizacinė struktūra

valdymas

Taigi išskirtinis matricinės organizacinės valdymo struktūros bruožas yra dviejų vienodų teisių vadovų buvimas tarp darbuotojų. Rangovas atsiskaito funkcinės tarnybos vadovui ir projekto vadovui, kuriam yra suteikti tam tikri įgaliojimai įgyvendinant šį projektą.

Pagrindiniai matricinės valdymo organizacinės struktūros privalumai:

aiškus dėmesys projekto tikslams;
efektyvesnis nuolatinis projektų valdymas;
efektyvesnis įmonės personalo kvalifikacijos panaudojimas;
atskirų projekto užduočių ir etapų įgyvendinimo kontrolės stiprinimas;
sutrumpinti valdymo sprendimų priėmimo laiką, nes sukurta horizontali komunikacija ir vienas sprendimų priėmimo centras.

Pagrindiniai matricinės valdymo organizacinės struktūros trūkumai:

dvigubas projektų vykdytojų pavaldumas;
informacinių nuorodų sudėtingumas;
aukšti reikalavimai projekto įgyvendinime dalyvaujančių darbuotojų kvalifikacijai, asmeninėms ir dalykinėms savybėms;
konfliktinių situacijų tarp padalinių vadovų ir projektų galimybė.

Tokio tipo valdymo struktūra naudojama didelėse įmonėse, kurių gaminių gyvavimo ciklas yra gana trumpas ir dažnai keičiasi dėl pramonės mokslo ir technologijų plėtros arba reikalauja didelių tyrimų ir techninės plėtros.

Praktikoje nė viena iš išvardytų valdymo struktūrų netaikoma gryna forma, išskyrus linijinę, ir tada tik mažose įmonėse. Didžioji dauguma jų taiko mišrų valdymo tipą.

Organizacinių valdymo struktūrų kūrimas vykdomas atsižvelgiant į specifines įmonės veiklos sąlygas: veiklos mastą, gaminamos produkcijos rūšį, gamybos pobūdį, veiklos sritį (vietinė, nacionalinė, užsienio rinka), darbuotojų kvalifikacija, vadybinio darbo automatizavimas ir kt.

Organizacinės valdymo struktūros kūrimas apima šiuos veiksmus:

įmonės tikslų ir uždavinių nustatymas;
įmonės vykdomų funkcijų savo tikslams pasiekti nustatymas (bendrasis valdymas, planavimas, finansai, finansų kontrolė, valdymas ir apskaita, personalo valdymas, rinkodara, pirkimai ir pardavimas, gamyba);
funkcijų grupavimas ir (ar) susiejimas;
struktūrinių padalinių, atsakingų už konkrečių funkcijų įgyvendinimą, nustatymas;
visų pagrindinių darbų rūšių analizė, planavimas ir aprašymas;
naujų padalinių įdarbinimo ir mokymo programos parengimas.

Organizacinė valdymo struktūra turi atitikti šiuos reikalavimus:

užtikrinti valdymo efektyvumą;
turėti minimalų valdymo lygių skaičių konkrečiomis sąlygomis ir racionalų bendravimą tarp valdymo organų;
būti ekonomiškas.

Naujų rūšių gaminių kūrimas didėjančios konkurencijos sąlygomis, intensyvus modernios įrangos ir technologijų diegimas, naujų gamybos organizavimo metodų kūrimas reikalauja nuolatinio organizacinių valdymo struktūrų tobulinimo.

Kontroliniai klausimai

1. Ką reiškia gamybos organizavimas?
2. Ką reiškia gamybos procesas?
3. Įvardykite gamybos proceso organizavimo principus įmonėje.
4. Ką reiškia gamybos ciklas?
5. Kokie veiksniai turi įtakos gamybos ciklo trukmei?
6. Kokią ekonominę reikšmę turi gamybos ciklo trukmė?
7. Kokios yra socialinio gamybos organizavimo formos?
8. Kokia gamybos koncentracijos esmė?
9. Kodėl specializacija ir kooperatinė gamyba yra tarpusavyje susijusios?
10. Kokios yra gamybos specializacijos formos?
11. Kas yra gamybos derinys?
12. Kokios yra kombinuotos gamybos formos?
13. Kokios yra gamybos rūšys?
14. Ką reiškia įmonės gamybos struktūra?
15. Kokie veiksniai lemia įmonės gamybos struktūrą?
16. Kas yra gamybos vieta, darbo vieta?
17. Ką reiškia įmonės gamybos infrastruktūra?
18. Ką reiškia įmonės organizacinė struktūra?
19. Kokius reikalavimus turi atitikti organizacinė valdymo struktūra įmonėje?
20. Kodėl būtina tobulinti valdymo organizacinę struktūrą?

Organizacijos valdymo struktūra yra tvarkingas tarpusavyje susijusių elementų rinkinys, kurie yra stabiliuose tarpusavio santykiuose, užtikrinantys jų veikimą ir vystymąsi kaip visumos.

Organizacijos valdymo struktūros elementai yra atskiri darbuotojai, tarnybos ir kitos valdymo aparato dalys, o santykiai tarp jų palaikomi per ryšius, kurie dažniausiai skirstomi į horizontalius ir vertikalius. Be to, nuorodos gali būti linijinės ir funkcionalios.

Horizontalios nuorodos yra koordinavimo pobūdžio ir, kaip taisyklė, yra vieno lygio.

Vertikalios nuorodos- tai pavaldumo ryšiai, o jų poreikis atsiranda tada, kai valdymas yra hierarchinis, t.y. su keliais valdymo lygiais.

Linijinės jungtys atspindi valdymo sprendimų ir informacijos judėjimą tarp vadinamųjų tiesioginių vadovų, tai yra asmenų, visiškai atsakingų už organizacijos ar jos struktūrinių padalinių veiklą.

Funkcinės nuorodos vyksta kartu su informacijos judėjimu ir valdymo sprendimais dėl tam tikrų valdymo funkcijų.

Kontrolės laipsnis (lygis).- tai atitinkamo hierarchinio valdymo lygio valdymo grandžių rinkinys su tam tikra jų pavaldumo seka iš apačios į viršų - pavaldumo santykiai (galios santykiai organizacijoje), viršutinis ir žemesnis lygiai. Trijų ar daugiau lygių vidurinis sluoksnis susideda iš kelių lygių.

Organizacinių struktūrų tipai

Yra du pagrindiniai organizacinių struktūrų tipai:

mechaninis (hierarchinis, biurokratinis);
ekologiškas.

Mechaninio tipo valdymo struktūra

Mechaninio tipo valdymo struktūra remiasi aiškiu darbo pasidalijimu ir darbuotojų atsakomybės atitikimu suteiktiems įgaliojimams. Šios struktūros vadinamos hierarchinėmis arba biurokratinėmis.

Dažniausiai pasitaikantys hierarchinės struktūros tipai yra linijinis ir linijinis-funkcinis valdymo organizavimas. Jie veiksmingiausi, kai valdymo aparatas atlieka įprastas, dažnai pasikartojančias užduotis ir funkcijas.

Valdymo ryšiai sudaro organizaciškai atskirus struktūrinius padalinius (skyrius, tarnybas, grupes). Kiekviena grandis atlieka tam tikras užduotis, pagal funkcinio darbo pasidalijimo reikalavimus: valdymo, rinkodaros, organizavimo, kontrolės ir motyvavimo.

Mechaniniam valdymo struktūros tipui būdinga:

naudojant formalias taisykles ir procedūras;
sprendimų priėmimo centralizavimas;
siaurai apibrėžta korespondencija darbe;
griežta valdžios hierarchija.

Mechaninės konstrukcijos trūkumai:

lankstumo trūkumas;
valdomumo normos viršijimas;
per didelis centralizavimas;
neracionalių informacijos srautų formavimas.

Linijinė struktūra

Linijinė struktūra– Tai hierarchinė įvairaus lygio vadovų sistema, kurių kiekvienas vykdo vienintelę visų jam pavaldžių vadovų kontrolę, o bet kuris žemesnis vadovas turi tik vieną tiesioginį viršininką.

Linijinės struktūros pranašumai:

aiški tarpusavio santykių, funkcijų ir padalijimo sistema;
aiški komandų vienybės sistema – vienas vadovas sutelkia savo rankose viso procesų rinkinio, turinčio bendrą tikslą, valdymą;
aiškiai nurodyta atsakomybė;
greitas atlikėjo atsakas į tiesioginius aukštesnių pareigūnų nurodymus.

Linijinės struktūros trūkumai:

ryšių su strateginiu planavimu trūkumas; vadovų darbe dominuoja „takumas“;
polinkis į biurokratiją ir atsakomybės perkėlimą sprendžiant problemas, kuriose dalyvauja keli skyriai;
daug „grindų“ tarp darbuotojų, gaminančių produktus, ir vadovaujančio personalo;
aukščiausio lygio vadovų perteklius;
padidėjusi organizacijos rezultatų priklausomybė nuo vadovų kompetencijos.

Apskritai linijinei struktūrai būdingi trūkumai dėl vieno žmogaus sprendimų priėmimo.

Jai priklauso specializuoti padaliniai (štabas), kurie neturi teisės priimti sprendimų ir vadovauti jokiems žemesniems padaliniams, o tik padeda vadovui atlikti tam tikras funkcijas, pirmiausia strateginio planavimo ir analizės funkcijas.

Linijinio personalo valdymo struktūra

Linijinės personalo struktūros pranašumai:

lankstesnis strateginių klausimų vystymas;
tam tikras aukščiausio lygio vadovų iškrovimas;
galimybė pritraukti išorės konsultantus ir ekspertus.

Linijinės personalo struktūros trūkumai:

neaiškus atsakomybės paskirstymas, nes sprendimą rengiantys asmenys nedalyvauja jį vykdant;
kiti linijinės struktūros trūkumai kiek susilpnėjusioje formoje.

At linijinė funkcinė struktūra funkcinėms tarnyboms suteikiami įgaliojimai valdyti žemesnio lygio paslaugas, atliekančias atitinkamas specialiąsias funkcijas. Tačiau deleguojamos ne linijinės, o funkcinės galios. Linijinės funkcinės struktūros pavyzdys:

Linijinėje-funkcinėje valdymo struktūroje tiesioginiai vadovai turi linijinius įgaliojimus, o funkciniai – funkcines galias žemesnių grandžių vadovų ir tiesioginių vadovų pavaldinių atžvilgiu.

Funkcinė struktūra

At funkcinė struktūra vyksta organizacijos skaidymas į atskirus elementus, kurių kiekvienas turi aiškiai apibrėžtą, konkrečią užduotį ir pareigas. Organizacija suskirstyta į blokus, pvz.: gamyba, rinkodara, finansai ir kt.

Padalinė struktūra

Įmonių didėjimas, veiklos įvairinimas veda prie atsiradimo padalinių valdymo struktūros, kuri savo gamybiniams padaliniams pradėjo teikti tam tikrą savarankiškumą, plėtros strategiją, mokslinius tyrimus ir plėtrą, finansų ir investicijų politiką palikdama korporacijos vadovybei.

Esant padalinių struktūrai, galima specializacija:

bakalėjos parduotuvės;
vartotojas;
regioninis.

Suskirstytos struktūros pranašumai:

diversifikuotos įmonės, turinčios daug darbuotojų ir teritoriškai nutolusių padalinių, valdymas;
didesnis lankstumas, reagavimas į pokyčius lyginant su linijiniu;
aiškesnis ryšys tarp gamybos ir vartotojų.

Padalijimo struktūros trūkumai:

daug vadovų „aukštų“ tarp darbuotojų ir įmonės vadovybės;
pagrindiniai ryšiai vertikalūs, todėl iš čia kyla ir hierarchinėms struktūroms būdingi trūkumai: biurokratija, vadovų perkrova, prasta sąveika sprendžiant klausimus;
funkcijų dubliavimas skirtinguose „aukštuose“ ir dėl to – labai didelės išlaidos valdymo struktūrų išlaikymui.

Skyriai išlaiko linijinę arba linijinę funkcinę struktūrą su visais privalumais ir trūkumais.

Organinis valdymo struktūros tipas

KAM organinio tipo valdymo struktūra apima tokią valdymo struktūrą, kuriai būdinga asmeninė kiekvieno darbuotojo atsakomybė už bendrą rezultatą. Čia nereikia detalaus darbo pasidalijimo pagal darbo rūšis, o tarp valdymo proceso dalyvių susidaro tokie santykiai, kuriuos diktuoja ne struktūra, o sprendžiamos problemos pobūdis. Pagrindinė šių konstrukcijų savybė – galimybė palyginti lengvai keisti savo formą, prisitaikyti prie naujų sąlygų, organiškai įsilieti į valdymo sistemą. Šios struktūros yra orientuotos į pagreitintą sudėtingų programų ir projektų įgyvendinimą didelių organizacijų, pramonės šakų ir regionų ribose. Paprastai jie formuojami laikinai, tai yra projekto, programos, problemų sprendimo ar tikslų įgyvendinimo laikotarpiui.

Organinis tipas, priešingai nei hierarchinis, yra decentralizuota valdymo organizacija, kuriai būdingi:

procesų ir santykių formalizavimo ir biurokratizavimo atmetimas;
hierarchijos lygių skaičiaus mažinimas;
aukštas horizontalios integracijos lygis;
santykių kultūros orientavimas į bendradarbiavimą, tarpusavio supratimą ir savidiscipliną.

Dažniausios organinio tipo struktūros yra projektinė, matricinė, programa-tikslinė, brigadinė darbo organizavimo forma.

Projekto struktūra

Projekto struktūra formuojasi kuriant projektus, tai yra bet kokius kryptingus sistemos pakeitimų procesus (pavyzdžiui, modernizuojant gamybą, kuriant naujus produktus ir technologijas, statant patalpas ir pan.). Projekto valdymas apima jo tikslų apibrėžimą, struktūros formavimą, darbų vykdymo planavimą ir organizavimą, vykdytojų veiksmų koordinavimą. Esant projektų valdymo struktūrai, organizacijos veikla vertinama kaip vykdomų projektų visuma.

Projekto struktūros privalumai:

didelis lankstumas;
vadovaujančių darbuotojų skaičiaus mažinimas, palyginti su hierarchinėmis struktūromis.

Dizaino struktūros trūkumai:

labai aukšti reikalavimai projektų vadovo kvalifikacijai;
išteklių paskirstymas tarp projektų;
projekto sąveikos sudėtingumas.

Matricos struktūra

Matricos struktūra- struktūra, sukurta remiantis dvigubo atlikėjų pavaldumo principu:

tiesioginis funkcinės tarnybos vadovas, teikiantis personalą ir techninę pagalbą projekto vadovui;
projektų vadovas, kuriam suteikta teisė vykdyti valdymo procesą pagal numatytą laiką, išteklius ir kokybę.

Matricos struktūros pranašumai:

geresnė orientacija į projekto tikslus;
efektyvesnis dabartinis valdymas, didinant personalo išteklių panaudojimo efektyvumą, jų žinias;
sutrumpėjo reagavimo į projekto poreikius laikas, tai yra horizontalios komunikacijos ir vienas sprendimų priėmimo centras.

Matricos struktūros trūkumai:

sunku nustatyti aiškią atsakomybę už darbą (dvigubo pavaldumo pasekmė);
būtinybė nuolat stebėti projektams skirtų išteklių santykį;
aukšti kvalifikacijos reikalavimai;
konfliktai tarp projektų vadovų.

Organizacinių struktūrų formavimosi veiksniai

Glaudus ryšys tarp valdymo struktūros ir pagrindinių valdymo sąvokų – tikslų, funkcijų, personalo ir galių rodo reikšmingą jos įtaką visiems organizacijos darbo aspektams. Todėl visų lygių vadovai didelį dėmesį skiria formavimo principams ir būdams, konstrukcijų tipų pasirinkimui, jų statybos tendencijų tyrimui bei atitikties organizacijos tikslams ir uždaviniams vertinimui.

Valdymo struktūrų turinio universalumas lemia jų formavimo principų įvairovę. Visų pirma, struktūra turėtų atspindėti organizacijos tikslus ir uždavinius bei prisitaikyti prie kylančių pokyčių. Ji turėtų atspindėti funkcinį darbo pasidalijimą ir vadovaujančių darbuotojų įgaliojimų apimtį, kurią nustato politika, procedūros, taisyklės ir pareigybių aprašymai. Tuo pačiu lyderio galias bet kuriame lygyje riboja ne tik vidiniai veiksniai, bet ir aplinkos veiksniai, visuomenės kultūros lygis, vertybinės orientacijos.

Valdymo struktūra turi atitikti sociokultūrinę aplinką, o ją statant būtina atsižvelgti į sąlygas, kuriomis ji funkcionuos.

Būtina laikytis funkcijų ir galių atitikimo principo, iš vienos pusės, ir kvalifikacijos bei kultūros lygio, iš kitos pusės.

Organizacinės struktūros tipo pasirinkimo metodai

Pagrindiniai veiksniai, turintys įtakos organizacinių struktūrų pasirinkimui ir projektavimui:

gamybos pobūdis (jos sektoriniai ypatumai, technologija, darbo pasidalijimas, produkcijos dydis);
išorinė aplinka (ekonominė aplinka);
įmonės organizaciniai tikslai;
įmonės strategija.

Organizacinių struktūrų projektavimo metodai:

analogijos metodai: panašių technikų naudojimas, patirtis, organizacinių struktūrų projektavimas panašiose organizacijose;
ekspertinis metodas: pagrįstas įvairiais specialistų projektais;
tikslų struktūrizavimas: apima tikslų sistemos sukūrimą, vėlesnį jos palyginimą su struktūra. Pagrindas yra sistemingas požiūris;
organizacijos modeliavimo principas. Leidžia aiškiai suformuluoti organizacinių sprendimų racionalumo laipsnio vertinimo kriterijus. Esmė: formalizuotų, matematinių, grafinių, mašininių aprašymų kūrimas, valdžių ir pareigų atskyrimas organizacijoje.

Valdymo struktūros organizacijoje analizė ir vertinimas gali būti atliekamas pagal užduočių įgyvendinimo lygį, valdymo sistemos patikimumą ir organizuotumą, valdymo sprendimų greitį ir optimalumą.

Organizacinės struktūros reikalavimai:

lankstumas;
tvarumas: gebėjimas išlaikyti savybes veikiant išoriniams veiksniams;
pelningumas: minimalios išlaidos;
efektyvumas: sprendimų priėmimo greitis;
patikimumas: nuolatinio konstrukcijos elementų veikimo užtikrinimas;
optimalumas: racionalių ryšių su mažiausiu valdymo lygių skaičiumi buvimas.

Aukštų veiklos rezultatų siekimas yra tai, ko siekia visos be išimties įmonės. Tačiau be nusistovėjusios organizacinės struktūros įmonė rizikuoja žlugti.

Šiame straipsnyje panagrinėsime, kokia yra įmonės valdymo organizacinė struktūra ir kaip ją teisingai pasirinkti.

Įmonės organizacinės struktūros pasirinkimo ypatumai

Organizacinė struktūra yra įmonės valdymo funkcijų vykdymo pagrindas. Taigi, tai suprantama kaip sudėtis, pavaldumas, sąveika ir darbo paskirstymas tarp atskirų darbuotojų ir ištisų padalinių.

Paprastai tariant, įmonės organizacinė struktūra yra padalinių, taip pat vadovų, kuriems vadovauja generalinis direktorius, rinkinys. Jos pasirinkimas priklauso nuo daugelio veiksnių:

organizacijos amžius (kuo jaunesnė įmonė, tuo paprastesnė jos organizacinė struktūra);
organizacinė ir teisinė forma (UAB, UAB, IP, ...);
veiklos sritis;
įmonės mastas (darbuotojų skaičius, padaliniai ir kt.);
įmonės darbe dalyvaujančios technologijos;
komunikacija įmonėje ir už jos ribų.

Žinoma, svarstant organizacinę valdymo struktūrą, būtina atsižvelgti į tokius įmonės bruožus kaip sąveikos lygiai. Pavyzdžiui, kaip įmonės padaliniai bendrauja tarpusavyje, darbuotojai su darbuotojais ir net pati organizacija su išorine aplinka.

Įmonės valdymo organizacinių struktūrų tipai

Pažvelkime atidžiau į organizacinių struktūrų tipus. Yra keletas klasifikacijų, ir mes apsvarstysime populiariausias ir kartu išsamiausias iš jų.

Linijinis

Linijinė struktūra yra pati paprasčiausia iš visų esamų įmonių valdymo struktūrų tipų. Priešais – direktorius, paskui – skyrių vadovai, vėliau – paprasti darbuotojai. Tie. visi organizacijos nariai yra sujungti vertikaliai. Paprastai tokias organizacines struktūras galima rasti mažose organizacijose, kurios neskiria vadinamųjų funkcinių vienetų.

Šis tipas pasižymi paprastumu, o užduotys organizacijoje, kaip taisyklė, atliekamos greitai ir profesionaliai. Jei dėl kokių nors priežasčių užduotis neįvykdyta, vadovas visada žino, kad reikia paklausti skyriaus vedėjo apie užduotį, o skyriaus vedėjas, savo ruožtu, žino, kam skyriuje teirautis apie darbo eigą. darbas.

Trūkumas – išaugę reikalavimai vadovaujančiam personalui, taip pat ant jų pečių tenkanti našta. Šis valdymo tipas taikomas tik mažoms įmonėms, kitaip vadovai negalės dirbti efektyviai.

Linijinis personalas

Jei vystosi maža įmonė, kuri naudojo linijinę valdymo struktūrą, tada jos organizacinė struktūra pasikeičia ir virsta linijine personalo struktūra. Vertikalūs ryšiai išlieka, tačiau lyderis turi vadinamąją „štabą“ – grupę žmonių, kurie veikia kaip patarėjai.

Būstinė neturi įgaliojimų duoti įsakymų atlikėjams, tačiau turi didelę įtaką vadovui. Remiantis štabo sprendimais, formuojami ir vadybiniai sprendimai.

funkcinis

Didėjant darbuotojų krūviui, o organizacijai toliau augant, organizacinė struktūra iš linijinės būstinės pereina į funkcinę, o tai reiškia, kad darbas pasiskirsto ne pagal padalinius, o pagal atliekamas funkcijas. Jei anksčiau viskas buvo paprasta, dabar vadovai gali drąsiai vadintis finansų, rinkodaros ir gamybos direktoriais.

Būtent su funkcine struktūra galima matyti organizacijos padalijimą į atskiras dalis, kurių kiekviena turi savo funkcijas ir uždavinius. Stabili išorinė aplinka yra privalomas elementas, palaikantis įmonės, pasirinkusios sau funkcinę struktūrą, plėtrą.

Tokios įmonės turi vieną rimtą trūkumą: vadovaujančio personalo funkcijos yra labai neaiškios. Jei linijinėje organizacinėje struktūroje viskas aišku (kartais net per daug), tai su funkcine organizacine struktūra viskas šiek tiek miglota.

Pavyzdžiui, jei kyla problemų su pardavimu, direktorius neįsivaizduoja, kas tiksliai kaltas. Taigi vadovų funkcijos kartais sutampa, o iškilus problemai sunku nustatyti, kieno kaltė ji atsirado.

Privalumas yra tas, kad įmonė gali būti diversifikuota ir puikiai atlikti savo darbą. Be to, dėl funkcinio atskyrimo įmonė gali turėti kelis tikslus.

Linijinis-funkcinis

Ši organizacinė struktūra taikoma tik didelėms organizacijoms. Taigi jis apjungia abiejų organizacinių struktūrų privalumus, tačiau turi mažiau trūkumų.

Naudojant šį valdymo tipą, visos pagrindinės jungtys yra linijinės, o papildomos – funkcinės.

Padalinys

Kaip ir ankstesnis, jis tinka tik didelėms įmonėms. Funkcijos organizacijoje paskirstytos ne pagal pavaldinių atsakomybės sritis, o pagal gaminių rūšis, arba pagal padalinio regioninę priklausomybę.

Padalinys turi savo padalinius ir pats padalinys primena linijinę arba linijinę funkcinę organizacinę struktūrą. Pavyzdžiui, padalinyje gali būti pirkimo skyrius, rinkodaros skyrius ir gamybos skyrius.

Tokios įmonės organizacinės struktūros trūkumas yra ryšių tarp padalinių sudėtingumas, taip pat didelės vadovų išlaikymo išlaidos.

matrica

Taikoma toms įmonėms, kurios veikia rinkoje, kurioje produktai turi būti nuolat tobulinami ir atnaujinami. Tam įmonė sukuria darbo grupes, kurios dar vadinamos matrica. Iš to išplaukia, kad įmonėje atsiranda dvigubas pavaldumas, nuolatinis darbuotojų iš skirtingų padalinių bendradarbiavimas.

Tokios įmonės organizacinės struktūros pranašumas yra naujų produktų įvedimo į gamybą paprastumas, taip pat įmonės lankstumas išorinei aplinkai. Trūkumas – dvigubas pavaldumas, dėl kurio dažnai kyla konfliktų darbo grupėse.

išvadas

Taigi įmonės organizacinė struktūra yra įmonės valdymo sistema ir nuo jos pasirinkimo priklauso užduočių atlikimo paprastumas, įmonės lankstumas išorinei aplinkai, taip pat ant vadovų pečių tenkanti našta.

Jei įmonė yra maža, tada formavimosi stadijoje, kaip taisyklė, joje natūraliai susidaro linijinė organizacinė struktūra, o vystantis įmonei jos struktūra tampa vis sudėtingesnė, tampa matricine arba padalinta.

Vaizdo įrašas - įmonės organizacinės struktūros pavyzdys:

Valdymo organizacinės struktūros

Valdymo organizacinės struktūros samprata, elementai ir charakteristikos.

Valdymo organizacinių struktūrų klasifikacija.

Centralizacija, decentralizacija ir valdomumo normos.

Veiksniai, turintys įtakos organizacijos struktūrai.

Valdymo organizacinių struktūrų projektavimas.

Organizacinė struktūra yra vienas pagrindinių organizacijos valdymo elementų. Jai būdingas valdymo tikslų ir uždavinių pasiskirstymas tarp organizacijos padalinių ir darbuotojų. Iš tikrųjų valdymo struktūra yra organizacinė darbo pasidalijimo forma, skirta valdymo sprendimams priimti ir įgyvendinti.

Vadovaujantis organizacine valdymo struktūra, būtina suprasti valdymo grandžių, esančių griežtai subordinuota ir numatančių santykį tarp valdymo ir valdomų sistemų, visumą.

Vidinė valdymo organizacinės struktūros išraiška yra atskirų organizacijos posistemių sudėtis, santykis, vieta ir tarpusavio ryšys. Juo pirmiausia siekiama nustatyti aiškius santykius tarp atskirų organizacijos padalinių, tarp jų pasiskirstyti teises ir pareigas.

Organizacijos valdymo struktūroje išskiriami šie elementai: grandys (skyriai), valdymo ir komunikacijos lygmenys (etapai) – horizontalus ir vertikalus.

KAM valdymo nuorodos apima struktūrinius padalinius, taip pat atskirus atitinkamas valdymo funkcijas atliekančius specialistus ar jų dalį. Valdymo grandyse taip pat turėtų būti vadovai, reguliuojantys ir koordinuojantys kelių struktūrinių padalinių veiklą.

Valdymo grandies formavimas grindžiamas tam tikros skyriaus valdymo funkcijos atlikimu. Ryšiai tarp skyrių yra horizontalūs.

Pagal valdymo lygis suprasti vadybos grandžių visumą, užimančią tam tikrą organizacijos valdymo sistemų etapą. Valdymo lygiai yra vertikaliai priklausomi ir pavaldūs vienas kitam hierarchija: aukštesnio valdymo lygmens vadovai priima sprendimus, kurie konkretizuojami ir nukeliami į žemesnius lygius.

Organizacinės valdymo struktūros sukūrimas numato priimant sprendimus dėl šešių pagrindinių jo savybių:

konkrečių darbų specializacija ir atskirai atliekamos darbo užduotys sprendžiant konkrečias užduotis įmonės tikslams pasiekti;

padalinių formavimas ir ryšių tarp jų užmezgimas;

komandų grandinės apibrėžimas (valdymo hierarchija);

valdomumo normų, susijusių su skirtingais valdymo veiklos lygiais ir rūšimis, apibrėžimas;

valdymo centralizacijos ir (arba) decentralizavimo lygio nustatymas;

priimtų sprendimų dėl darbo organizavimo įforminimas (dėl organizacinės struktūros įgyvendinimo).

Konkrečios valdymo struktūros sukūrimas apima du procesai:

Darbų paskirstymas efektyviam jų įgyvendinimui pagal valdymo tipus ir organizacinius lygius (funkcionalizacijos ir padalinimo procesai).

Konkrečių vadovų įgaliojimų, teisių ir pareigų, skirtų įmonės tikslams pasiekti ir specifinėms problemoms spręsti, nustatymas (įgaliojimų delegavimo procesas).

Funkcionalizavimas numato organizacijos tikslams pasiekti atliekamų darbų paskirstymą ir specializaciją pagal funkcinį principą, atsižvelgiant į jų sudėtingumą ir technologinę specifiką.

skyrius atstovauja susijusių funkcijų ir veiklų grupavimo į vienetus procesą. Tam naudojami du būdai. funkcinis požiūris numato skyrių suskirstymą pagal veiklos rūšis arba funkcinę padalinių specializaciją. Padalinis poskyrisjudėti atspindi padalinių formavimąsi pagal gaminius, vartotojų, regioninius ir kitus panašius požymius, apibūdinančius įmonės padalinių orientaciją į rinką. Šių požiūrių įgyvendinimas lemia atitinkamai funkcinių ir padalinių organizacinių struktūrų formavimąsi.

Priklausomai nuo tokių savybių kaip sudėtingumo, formalizavimo ir centralizavimo pasireiškimo laipsnio, valdymo struktūros skirstomos į dvi grupes: mechanines (hierarchines) ir organines (adaptyviąsias) struktūras.

1 pav. Organizacinės struktūros formavimo požiūriai

mechaninė struktūra yra griežta valdymo hierarchija (piramidė). organinė struktūra yra lanksti, prisitaikanti valdymo forma. Jai būdingas nedidelis valdymo lygių, taisyklių ir nurodymų skaičius bei didesnis savarankiškumas priimant sprendimus žemesniuose valdymo lygiuose.

VERTIKALUS FUNKCINIS POŽIŪRIS

Funkcinė struktūra numato pareigybių grupavimą į skyrius pagal įgūdžių, patirties, darbo operacijų ir išteklių panaudojimo panašumą. Funkcinė struktūra gali būti suvokiama kaip padalinimas į skyrius pagal organizacijos išteklius, nes kiekviena funkcinės veiklos rūšis – buhalterinė apskaita, žmogiškieji ištekliai, inžinerija ir gamyba – yra susieta su konkrečiais ištekliais, naudojamais organizacinėms užduotims atlikti.

Pagrindiniai direktoriui pavaldūs padaliniai (finansų ir apskaitos, žmogiškųjų išteklių, gamybos ir rinkodaros skyriai) grupuojami pagal patirties ir išteklių panašumą. Kiekvienas funkcinis padalinys rūpinasi visa organizacija. Pavyzdžiui, rinkodaros skyrius yra atsakingas už visą pardavimų ir rinkodaros veiklą, o finansų ir apskaitos skyrius tvarko visos įmonės finansinius reikalus.

Funkcinė struktūra turi griežtai vertikalią orientaciją. Informacija juda aukštyn ir žemyn vertikalioje hierarchijoje, o komandų grandinės susilieja organizacijos viršuje. Funkcinę struktūrą turinčioje organizacijoje kiekvieno skyriaus darbuotojai pirmiausia bendrauja su savo kolegomis skyriuje, siekdami koordinuoti darbą, atlikti užduotis ar įgyvendinti sprendimus, kurie perkeliami į žemesnius hierarchijos lygius. Vadovai ir darbuotojai puikiai tinka vieni kitiems dėl panašaus išsilavinimo ir patirties. Paprastai taisyklės ir procedūros reglamentuoja kiekvieno darbuotojo pareigas ir atsakomybę, o žemesnių hierarchijos lygių darbuotojai pripažįsta aukštesnes pareigas hierarchijoje užimančių asmenų teisę priimti sprendimus ir duoti įsakymus.

SKYRIUS POŽIŪRIS

Skirtingai nuo funkcinio požiūrio, kai žmonės grupuojami pagal tų pačių įgūdžių ir išteklių principą, padalinio struktūra atsiranda, kai pagrindinis kriterijus jungiant darbuotojus į skyrius yra organizacijos gaminama produkcija. Dalybinė struktūra kartais vadinama prekių struktūra .

Dauguma didelių korporacijų turi atskirus padalinius, kurie atlieka skirtingas užduotis, naudoja skirtingas technologijas ar aptarnauja skirtingus klientus. Kai didelė organizacija gamina produktus skirtingoms rinkoms, padalinių struktūra veikia gerai, nes kiekvienas padalinys yra atskiras verslas. Microsoft padalintas į tris skyrius: platforma Produktai & Paslaugos (įskaitant Windows ir MSN); verslui (įskaitant produktus „Biuras“ ir „Verslo sprendimai“); Ir Pramogos & prietaisai („Xbox“ žaidimai, „Windows Mobile“ ir „Microsoft TV“). Kiekvienam tokiam verslo padaliniui vadovauja savo prezidentas, atsakingas už jo darbo rezultatus, o kiekvienas verslo padalinys turi funkcinius padalinius kaip savarankišką įmonę; šie padaliniai užsiima savo produktų kūrimu, pardavimu, rinkodara ir finansinėmis operacijomis.

Padalinio struktūroje padaliniai kuriami kaip savarankiški vienetai su savo funkciniais padaliniais kiekvienam padaliniui. Kiekvienam funkciniam padaliniui yra skiriami ištekliai, reikalingi atitinkamam produktui pagaminti. Funkcinėje struktūroje visi dizaineriai susirenka ir dirba su visais gaminiais, o padalintoje struktūroje kiekviename padalinyje sukuriami nepriklausomi dizaino skyriai. Kiekvienas skyrius yra mažas ir orientuojasi į vieną produktų liniją arba vieną klientų segmentą. Yra dubliuojami kelių produktų linijų skyriai

Pagrindinis skirtumas tarp padalintos struktūros ir funkcinės yra tas, kad kiekvienos funkcijos valdymo grandinė susilieja padalinimo hierarchijoje žemesniu lygmeniu. Padalinio struktūroje nuomonių skirtumai tarp MTEP, rinkodaros, gamybos ir finansų bus sprendžiami padalinio, o ne generalinio direktoriaus (prezidento) lygmeniu. Taigi padalinimo struktūra skatina decentralizaciją. Sprendimų priėmimas perkeliamas bent vienu hierarchijos lygiu žemyn, todėl aukščiausio lygio vadovai atlaisvina laiko ir energijos strateginiam planavimui.

Alternatyva padalintam paskirstymui pagal produktų linijas yra įmonių veiklos grupavimas pagal geografinė re regionai ar pirkėjų grupės .

Geografiškai visos funkcijos tam tikroje šalyje ar regione yra atskaitingos vienam padalinio vadovui. Struktūra padeda sutelkti įmonės pastangas į vietinės rinkos poreikius. Konkurencinis pranašumas gali būti pasiektas gaminant arba parduodant produktą ar paslaugą, pritaikytą konkrečios šalies ar regiono savybėms.

MATRIKOS POŽIŪRIS

Matricos metodas vienu metu sujungia funkcinių ir padalinių struktūrų ypatybes. Matricos struktūra buvo sukurta kaip priemonė pagerinti koordinavimą ir informacijos sklaidą horizontalioje plokštumoje. Viena iš unikalių matricos savybių yra tai, kad ji turi dvigubas galios linijas. 2 paveiksle funkcinė valdžios hierarchija turi vertikalią struktūrą, o padalinimo galios hierarchija – horizontalią. Vertikali struktūra užtikrina tradicinę kontrolę funkciniuose padaliniuose, o horizontalioji struktūra užtikrina skyrių koordinavimą.

2 pav. Dvigubų galių struktūra

matricinėje organizacijoje

Taigi, matricos struktūra palaiko formalią komandų grandinę tiek funkciniams (vertikaliams), tiek daliniams (horizontaliems) ryšiams. Dėl šio dualizmo struktūroje kai kurie darbuotojai gali atsiskaityti dviem vadovams vienu metu.

Matricos struktūros išskirtinumas slypi dvigubų valdžios linijų buvime. Norėdami suprasti, kaip veikia matrica, apsvarstykite pasaulinę matricos struktūrą, parodytą 3 paveiksle.

Dvi jėgos linijas lemia regionai, kuriuose veikia įmonė, ir jos produktai. Už Vokietijos rinką atsakingas vadovas koordinuoja visų antrinių įmonių darbą Vokietijoje, o už plastikinius gaminius atsakingas vadovas – plastikinių gaminių gamybą ir rinkodarą visame pasaulyje. Vietinių filialų vadovai Vokietijoje bus pavaldūs dviem vadovams – atsakingiems už teritoriją ir atsakingiems už prekes. Dvigubo pavaldumo struktūra pažeidžia vadovavimo vienam žmogui principą, tačiau jis būtinas, kai vienodai svarbūs funkciniai ir padalininiai santykiai. Dviejų valdžios linijų diegimas iš pradžių gali būti painus, tačiau kai vadovas išmoks naudoti šią struktūrą, matrica puikiai suderins kiekvieną geografinį regioną ir kiekvieną produktų liniją.

3 pav. Pasaulinės matricos struktūra

Matricos struktūros sėkmė priklauso nuo pagrindinių matricos vaidmenų žmonių gebėjimų. Darbuotojai atsiskaito dviems vadovamslam, y., vienu metu atskaitingas dviem viršininkams, turi susidoroti su prieštaringais reikalavimais, kylančiais iš dviejų matricų vadovų. Jie turi susidurti su dviem viršininkais ir įgyvendinti bendrus sprendimus. Jiems reikia puikių žmogiškųjų santykių įgūdžių, kad galėtų susidoroti su dviem vadovais ir išspręsti konfliktus. matricaprižiūrėtojas yra produktų linijos vadovas arba funkcinis vadovas, atsakingas už vieną matricos pusę. aukščiausias vadovasĮmonės padalinys yra atsakingas už visą matricą ir prižiūri tiek produkto, tiek funkcines komandų grandines. Jis yra atsakingas už jėgų pusiausvyros tarp dviejų matricos pusių palaikymą. Jei tarp jų kyla ginčas, problema turėtų būti perduota aukščiausiajai vadovybei, kad ją išnagrinėtų.

KOMANDINIS POŽIŪRIS

Viena ryškiausių pastarųjų metų departamentų tendencijų buvo komandų sąvokų naudojimas. Vertikali komandų grandinė yra galinga kontrolės priemonė, tačiau reikia daug laiko priimti visus sprendimus visoje hierarchijoje, o visa atsakomybė sutelkiama į viršų. Komandinis požiūris leidžia vadovams deleguoti įgaliojimus, perkelti atsakomybę į žemesnius lygius ir padaryti organizaciją lankstesnę ir prisitaikančią prie pokyčių, vykstančių konkurencingoje globalioje aplinkoje.

Organizacijose yra dviejų tipų komandinis požiūris. Pirmasis susijęs su naudojimu daugiafunkcinės komandos susidedantis iš įvairių funkcinių padalinių darbuotojų, atsakingų už grupės veiklą ir kartu sprendžiančių iškeltus uždavinius. Komandos nariai dažniausiai ir toliau atsiskaito „savo“ funkciniams skyriams, tačiau tuo pačiu tampa atskaitingi ir savo komandai. Vienas iš jų, kaip taisyklė, atlieka lyderio, komandos vadovo vaidmenį.

Tarpfunkcinės komandos paprastai sukuriamos siekiant užtikrinti horizontalų koordinavimą, be jau esamos padalinio ar funkcinės struktūros. Daugiafunkcinės komandos paprastai naudojamos pokyčių projektuose, pavyzdžiui, susijusiuose su naujo produkto ar paslaugos kūrimu.

Antrasis būdas yra naudoti nuolatinės komandos, y. darbuotojų grupės, veikiančios kaip formalūs padaliniai. Kiekviena tokia komanda susideda iš visų funkcinių sričių darbuotojų, kurie orientuojasi į konkrečios užduoties ar projekto įgyvendinimą.

Pavyzdžiui, automobilių gamykloje ši užduotis gali būti dalių tiekimas ir logistika. Kadangi visų organizacijos funkcijų atstovai dirba su užduotimi ar projektu, dėmesys sutelkiamas į komunikaciją ir informacijos mainus horizontalioje plokštumoje. Įgaliojimai perduodami žemesniems lygmenims, o teisė savarankiškai priimti sprendimus ir veikti dažnai suteikiama net priešakiniams darbuotojams. Komandos lyderiais paeiliui gali tapti visi komandos nariai arba iš viso nėra aiškiai išreikšto lyderio.

Komandų struktūra daro prielaidą, kad visa organizacija susideda iš horizontaliai išsidėsčiusių komandų, kurios koordinuoja savo pastangas ir tiesiogiai dirba su klientais siekdamos organizacijos tikslų.

Pavyzdžiui, didžiausia JK dizaino įmonė Vaizduotė Ltd. susideda tik iš komandų. Prieš pradedant bet kokį naują projektą, nesvarbu, ar tai būtų Disney kruizinių laivų apšvietimo sistemos, ar Ericsson mobiliųjų telefonų pakuotės, Vaizduotė kuriama nauja specialistų komanda, kuri bendradarbiauja su klientais kuriant ir įgyvendinant projektą.

TINKLO POŽIŪRIS

Naujausias požiūris į skyrių sujungimą apima tolesnį horizontalaus koordinavimo ir bendradarbiavimo horizontalioje plokštumoje idėjos plėtojimą už organizacijos ribų. Daugelyje pramonės šakų vertikaliai integruotos, hierarchinės organizacijos suteikia galimybę laisvai susietoms įmonių grupėms su porėtomis ribomis. Užsakomosios paslaugos, kai tam tikros veiklos rūšys, pavyzdžiui, gamyba, perduodamos rangovams, tapo dar vienu svarbiu šiandienos ženklu. Be to, partnerystės, aljansai ir kitos sudėtingos bendradarbiavimo formos dabar tampa pagrindiniu būdu siekiant strateginių tikslų.

Įrašų pramonėje tokios firmos kaip vivendi Universalus Ir Sony, sudarė aljansų tinklus su interneto paslaugų teikėjais, skaitmeniniais mažmenininkais, programinės įrangos kūrėjais ir kitais, kad muzika būtų pristatyta vartotojams naujais būdais. Kai kurios organizacijos visiškai pereina prie tinklo metodo, kurdamos naujoviškas struktūras.

tinklo struktūra apima daugumos pagrindinių savo funkcijų perdavimą nepriklausomoms įmonėms ir jų veiklos koordinavimą padedant nedidelei patronuojančiai organizacijai.

Tinklo organizacija gali būti pavaizduota kaip centrinis mazgas, apsuptas trečiųjų šalių specializuotų įmonių tinklo (4 pav.). Apskaitos, projektavimo, gamybos, platinimo ir kitos funkcijos patikėtos nepriklausomoms įmonėms. Tarp jų ir pagrindinės buveinės užmezgami elektroniniai ryšiai. Kompiuterių tinklų ir interneto pagalba organizacijos gali keistis informacija taip lengvai ir greitai, kad laisvas tiekėjų, gamintojų, surinkėjų ir platintojų tinklas atrodo ir veikia kaip viena įmonė.

4 pav. Tinklo požiūris į padalinį

Tinklo struktūra pagrįsta tokia idėja. Įmonė gauna galimybę sutelkti dėmesį į tai, ką gali padaryti geriausiai, o likusias būtinas funkcijas patikėti kitoms įmonėms, turinčioms kompetencijos atitinkamose srityse. Dėl to įmonė pasiekia geresnių rezultatų su mažiau išteklių. Atsakykite į klausimą „Kas yra organizacija? tradiciniu požiūriu yra labai sunku. Kai kurios tinklo organizacijos dalys gali būti išsklaidytos visame pasaulyje. Jie suburiami sutarties pagrindu, o jų veikla derinama elektroninių ryšių kanalais, todėl atsiranda nauja organizacijos forma. Kaip ir statybiniai blokai, atskiri tinklo elementai gali būti pridedami prie tinklo arba pašalinami iš jo, kad atitiktų kintančius poreikius.

Daugeliu atžvilgių jis panašus į vadinamąjį tinklą modulinis požiūris , kurią naudodama gamybinė įmonė iš tiekėjų perka ne atskiras detales, o gatavus mazgus, iš kurių vėliau nedidelio skaičiaus darbuotojų pastangomis surenkama gatava produkcija. Naujas reaktyvinis lėktuvas Kanados kompanijos „Continental“ verslininkams bombardininkas surinkta iš keliolikos modulinių komponentų, kurie gaminami įvairiose pasaulio vietose; varikliai – JAV, nosis ir kabina – Kanadoje, fiuzeliažas – Šiaurės Airijoje, uodega – Taivane, sparnai – Japonijoje ir kt.

Tačiau modulinio metodo naudojimo lyderiai yra tokių įmonių automobilių gamyklos kaip Generolas Varikliai, Fordas, Volkswagen Ir DaimlerChrysler. Taikant modulinį metodą, atsakomybė už visų transporto priemonės dalių, tokių kaip važiuoklė ar interjeras, kūrimą, paliekama išorės tiekėjams. Tiekėjai projektuoja ir surenka modulius, dalis reikalingų dalių pasigamina patys, dalį perka iš subrangovų. Tada šie moduliai pristatomi tiesiai į surinkimo liniją, kur palyginti mažas darbuotojų skaičius juos surenka į paruoštas transporto priemones.

1 lentelė. Įvairių struktūrinių metodų privalumai ir trūkumai

Sąvokos „centralizacija“ ir „decentralizacija“ reiškia hierarchijos lygius, kuriuose priimami sprendimai. Centralizacija reiškia, kad sprendimų priėmimo galia yra sutelkta aukščiausiuose organizacijos lygiuose. Decentralizacija reiškia, kad sprendimų priėmimo galia pereina į žemesnius organizacijos lygius. Optimalus hierarchinis sprendimų priėmimo lygis organizacijai gali būti nustatytas empiriškai.

Per pastaruosius 30 metų pastebima organizacijų decentralizavimo tendencija. Manoma, kad decentralizacija leidžia atleisti aukščiausius vadovus, efektyviau panaudoti darbuotojų įgūdžius ir gebėjimus, užtikrinti, kad sprendimus vietoje priimtų žmonės, žinantys aktualijas, greičiau reaguoti į išorės pokyčius.

Tačiau ši tendencija nereiškia, kad kiekviena organizacija turėtų decentralizuoti kiekvieną sprendimą. Vadovai turi diagnozuoti situaciją ir pasirinkti sprendimų priėmimo lygius, kurie geriausiai atitinka organizacijos poreikius.

Paprastai centralizacijos ar decentralizavimo pasirinkimą įtakoja šie veiksniai:

Didėjantis nepastovumas ir neapibrėžtumas išorinėje aplinkoje dažniausiai siejamas su decentralizacija.

2. Centralizacijos arba decentralizacijos laipsnis turėtų atitiktitvirta strategija. Pavyzdžiui, Jopsop&Jopsop suteikia savo 180 dukterinių įmonių beveik visišką laisvę kurti ir parduoti savo produktus. Decentralizacija atitinka įmonės tendenciją įgalinti savo verslo padalinius, kurie, būdami arti klientų, gali greičiau reaguoti į jų poreikius. Su priešingu požiūriu RRoteris& GAmble iš naujo centralizavo kai kurias savo operacijas, siekdama labiau susitelkti ir efektyviau išnaudoti šios milžiniškos įmonės galią daryti įtaką savo verslo padalinių veiklai.

3. Krizės ar įmonės žlugimo rizikos laikotarpiais valdžios institucijos galigali būti sutelktas aukščiausiame lygyje. Kada Honda nepavyko pasiekti susitarimo tarp padalinių dėl naujų modelių išleidimo, jos prezidentas Nobuhiko Kawamoto priėmė sprendimą pats.

Valdomumo rodiklis nustatoma pagal vadovui atsiskaitančių darbuotojų skaičių. Ši struktūros savybė, kartais vadinama valdymo standartas, nustato, kaip stipriai vadovas gali kontroliuoti savo pavaldinius. Tradiciniai organizacijos diagramos rodiniai rekomenduoja, kad vienam vadovui būtų maždaug septyni darbuotojai. Tačiau šiandien daugelis „liesių“ organizacijų padidino savo valdomumą iki 30, 40 ar net daugiau.

Per pastaruosius 40 metų atlikti tyrimai rodo, kad valdomumo rodiklis skiriasi plačiame diapazone, o jo vertę įtakoja daug veiksnių. Paprastai, kai vadovui reikia artimai bendrauti su pavaldiniais, norma turėtų būti žema, antraip ji gali būti padidinta.

Šie veiksniai yra susiję su mažesniu vadovo įsitraukimu su aukštesniu kontrolės lygiu:

Pavaldinių atliekamas darbas yra stabilus ir įprastas.

Pavaldiniai atlieka to paties tipo darbo užduotis.

Pavaldiniai yra tame pačiame kambaryje.

Pavaldiniai yra gerai apmokyti ir jiems reikia mažai nurodymų atliekant užduotis.

Yra visos reikalingos taisyklės ir procedūros, kurios nustato užduočių atlikimo tvarką.

Vadovas turi pagalbines sistemas ir pagalbinį personalą.

Vadovui reikia nedaug laiko atlikti veiklą, nesusijusią su pavaldinių kontrole, pavyzdžiui, planuoti ar derinti pastangas su kitais padaliniais.

Asmeniniai vadovo pageidavimai ir darbo stilius skatina valdymo lygį.

Vidutinis valdomumo rodiklis organizacijoje lemia, ar struktūra yra aukšta, ar plokščia. Dėl aukšta struktūra pasižymi žemu valdomumu ir didesniu hierarchinių lygių skaičiumi. plokščia konstrukcija pasižymi dideliu valdomumu horizontalioje dimensijoje ir nedideliu hierarchijos lygių skaičiumi.

Per daug hierarchinių lygių ir per maža kontrolė yra dažna struktūrinė organizacijų liga. Dėl to aukščiausiuose organizacijos lygiuose gali būti priimami įprasti sprendimai, kurie atitraukia aukščiausius vadovus nuo svarbių ilgalaikių strateginių klausimų ir tuo pačiu apriboja žemesnio lygio vadovų kūrybiškumą ir novatoriškumą sprendžiant problemas. Pastaraisiais metais, siekiant palengvinti delegavimo procesą, pastebima tendencija didinti kontrolės standartus.