Papildomų banko skyrių darbuotojų motyvavimo sistemos. medicininės priežiūros organizavimas
„Personalo vadyba“, 2008, N 7
Šiuolaikinėmis sąlygomis regioniniai bankai veikia itin konkurencingoje aplinkoje. Dabartinėmis sąlygomis, siekiant užtikrinti regioninių bankų funkcionavimą ir plėtrą, aktuali problema yra tobulinti personalo motyvavimo sistemą.
Mūsų tyrimai parodė, kad nuo centro nutolusių regionų bankų sistemoje gali būti efektyviai naudojami materialūs personalo skatinimo metodai. 500 Karaliaučiaus krašto regioninių bankų darbuotojų apklausos rezultatai rodo, kad 85% apklaustų visų lygių vykdytojų ir vadovų pagrindiniu savo darbo motyvu įvardijo pinigų gavimą būtiniems šeimos poreikiams tenkinti. Patirties įgijimą ir darbo patirtį kaip pagrindinį motyvą nurodė 10% respondentų – daugiausia jauni specialistai, bankų sektoriuje dirbantys mažiau nei 1 metus. O tik 5% respondentų kaip pagrindinę paskatą išskyrė nematerialinių poreikių tenkinimą.
Ištyrus požiūrį į darbuotojų materialines paskatas Kubano bankuose, paaiškėjo keletas pagrindinių daugeliui regioninių bankų būdingų veiksnių, kurie žymiai sumažina personalo motyvavimo sistemos efektyvumą.
Nemažai regioninių bankų yra garantavę premijas, kurias darbuotojai suvokia kaip neatskiriamą mėnesinių pajamų dalį. Darbuotojui suklydus darbe dalis šios priemokos gali būti atimta. Toks požiūris į motyvaciją, mūsų nuomone, yra skirtas išlaikyti kokybę darbuotojų iniciatyvumo ir produktyvumo skatinimo sąskaita.
Neretai priedinis atlygis mokamas atsižvelgiant į sėkmingos banko veiklos rezultatus kaip visuma, koreguojamas atsižvelgiant į kiekvieno padalinio darbo jėgos aktyvumą ir neatsižvelgiant į motyvuoto darbuotojo darbo rezultatus. Pavyzdžiui, atsižvelgiant į sėkmingos banko veiklos rezultatus, kiekvienam kredito skyriaus darbuotojui, neatsižvelgiant į darbo įnašą, mokama 120% pareiginės algos dydžio priedas, o buhalterinės apskaitos skyriaus darbuotojams arba kitas padalinys, kuris lydi verslo padalinio veiklą - 50% atlyginimo, nes jų veikla bankui neneša tiesioginių pajamų.
Toks požiūris, mūsų nuomone, yra neefektyvus, nes neatsižvelgiama į kiekvieno darbuotojo individualų indėlį siekiant užsibrėžtų tikslų, o darbuotojai gaunamos premijos dydžio nesieja su konkrečiais veiksmais, galinčiais padidinti jos dydį. . Neteisingas, mūsų nuomone, yra reikšmingas priedų dydžių skirtumas verslo padaliniams ir padaliniams, atliekantiems verslo procesų palaikymo funkcijas, nes neefektyvus nepakankamai motyvuoto pagalbinio personalo darbas gali neigiamai paveikti verslo procesą ir banko rezultatus. visas.
Kai kurie regioniniai komerciniai bankai, apskaičiuodami premijas, griežtai vadovaujasi įvykdytų planų įvykdymu, neatsižvelgdami į aplinkybes, kurios objektyviai trukdo visaverčiam darbuotojų darbui: programinės įrangos gedimus, ekonominius ir politinius procesus šalyje ir (arba) užsienyje ir kt. 2007 m. pabaigoje kilusi bankų likvidumo krizė sutrukdė daugumai bankų įgyvendinti skolinimo apimties planus. Dėl šios aplinkybės kai kurių bankų kredito skyrių darbuotojams buvo nemokamos priemokos, nepaisant kredito darbuotojų pastangų siekiant išlaikyti partnerius ir sumažinti neigiamą tarp banko klientų. Dalį finansinių išteklių taupant darbuotojų sąskaita bankams sunkiu metu smarkiai sumažėjo darbuotojų motyvacijos lygis, o tai neleido operatyviai sutelkti žmogiškųjų išteklių, siekiant stabilizuoti situaciją ir sukėlė nemažą žalą. klientų nutekėjimą.
Regioninių bankų praktikoje naudojamo požiūrio į motyvaciją netobulumas dažnai slypi nesąžiningame premijų paskirstyme. Tai dažniausiai pasireiškia finansinių skatinimo programų buvimu tik bankų verslo padaliniuose. Kartu nepastebimas verslo procesų palaikymo padalinių vaidmuo galutiniame banko darbo rezultate. Pavyzdys galėtų būti priemokos pagal plano įgyvendinimo rezultatus už gyventojų skolinimą tik kredito produktų pardavimo skyriaus darbuotojams. Sandorį vykdantys veiklos padalinio darbuotojai negauna papildomo atlygio, prisidėdami prie verslo plano rodiklių pasiekimo. Taigi tam tikras segmentas darbuotojų, dalyvaujančių vieno verslo proceso įgyvendinime, yra demotyvuotas, o tai gali sukelti technologinės grandinės sulėtėjimą ir neigiamai paveikti galutinį banko veiklos rezultatą.
Atlikta analizė leido suformuluoti pagrindinius regioninių bankų personalo efektyvaus materialinio skatinimo principus.
1. Motyvacinio pobūdžio išmokos turėtų būti mokamos darbuotojui pasiekus tam tikrą sėkmę. Siekiami rodikliai turi būti nustatyti iki atsiskaitymo laikotarpio, už kurį planuojama mokėti premiją, pradžios. Šie rodikliai turėtų būti susieti su motyvuoto darbuotojo veikla ir jam suprantama forma paaiškinti. Tik tokiu atveju darbuotojas galės susikurti sau loginę grandinę: ką man reikia padaryti, kad pasiekčiau užduotį. Premijos mokėjimas prieš pasiekiant užsibrėžtą užduotį motyvacijos procesui atima bet kokią prasmę.
2. Apskaičiuojant priedą, reikia atsižvelgti tiek į viso banko ir jo padalinių darbo rezultatus, tiek į kiekvieno premijuojamojo darbuotojo darbo rezultatus. Šio principo nepaisymas gali lemti, kad kai kurie darbuotojai, kurie nedėdami reikiamų pastangų gaus atlyginimą už savo kolegų darbą, neįdarbins. Toks reiškinys gali sukelti destruktyvaus konflikto komandoje vystymąsi ir maksimaliai efektyviai dirbančių darbuotojų demotyvaciją. To pasekmė – reikšmingas komandos efektyvumo sumažėjimas ir žala bendrai banko veiklai.
3. Apdovanojamas darbuotojas turi turėti visą informaciją apie pasiekimus, leidusius gauti papildomų pajamų. Banko darbuotojas turi aiškiai suprasti, kiek jis įvykdė savo individualius tikslus, nes tai leis apskaičiuoti būsimas pajamas ir pastangas joms gauti. Jeigu darbuotojas priedą gauna už kelių rūšių veiklą, tai jis turi aiškiai suprasti, kiek pajamų gavo ir gali gauti už kiekvieną veiklos rūšį. Priešingu atveju tai gali neigiamai paveikti sunkiausiai atliekamą procesą.
Tuo atveju, kai darbuotojas negauna laukiamos priemokos, jam taip pat turi būti pranešta apie priežastis, kodėl jis negaus laukiamų pajamų. Šio principo nepaisymas gali lemti banko darbuotojo demotyvaciją ir lojalumo darbdaviui sumažėjimą, nes gali kilti įtarimų, kad bankas bando sutaupyti už užtarnautą atlygį.
4. Skaičiuojant materialinį atlyginimą, reikėtų vadovautis vienodomis skaidriomis taisyklėmis, reglamentuojančiomis įvairių grupių ir kategorijų darbuotojų pajamų skirtumą. Kiekvienam motyvuotam darbuotojui turi būti paaiškintas priedinio atlygio apskaičiavimo algoritmas pagal išmatuojamus jo darbo rezultatus. Premijos apskaičiavimo formulė turi būti paprasta ir žinoma kiekvienam motyvuotam darbuotojui. Priešingu atveju darbuotojas negalės pats apskaičiuoti laukiamo atlygio ir pastangų, kurias reikia dėti norint jį gauti.
5. Materialinis atlygis turėtų skatinti darbuotoją nuolatiniam savęs tobulėjimui. Tam rekomenduojama nuolat didinti skaičiuojant papildomą atlygį dalyvaujančių asmenų individualius planuojamus rodiklius, kurie kartu turi išlikti objektyviai pasiekiami.
6. Nustatyti individualūs planai turi būti įgyvendinami. Tuo pačiu metu darbuotojams planų įgyvendinamumo rodiklis yra juos įgyvendinus bent vienas komandos narys, paskirstant vienodai. Praktika rodo, kad jei banko kreditų produktų pardavimo skyriuje, kur nustatyti planai paskirstomi darbuotojams lygiomis dalimis, 2 mėnesius neįvykdo nė vienas komandos narys nustatyto plano, tai darbuotojų motyvacijos ir darbo našumo lygis. žymiai sumažėja. Mažėja ir darbuotojų lojalumas bankui, nes dauguma darbuotojų nerealių planų kūrimą svarstys kaip įrankį sutaupyti darbo užmokesčio.
7. Atlyginimas turi būti reikšmingas ir atitikti darbuotojų lūkesčius.
Numatytas papildomas atlygis už užsibrėžtų tikslų pasiekimą turėtų paskatinti motyvuotą darbuotoją dėti visas pastangas, kad būtų įvykdytos užduotys. Kai kurių didžiųjų bankų, sėkmingai taikančių materialinio skatinimo sistemą, praktikoje pareiginės algos ir galimų priedų santykis planuojamas santykiu 1:2. Taigi, motyvuotas šio banko darbuotojas, sėkmingai dirbdamas, galės gauti 3 kartus didesnį atlyginimą nei garantuojamas atlyginimas, o tai, kaip rodo praktika, yra gana nemažas atlygis. Pažeidus šį principą, mažėja banko darbuotojų produktyvumas ir gali nutekėti iniciatyvūs specialistai.
Šių principų panaudojimas praktikoje kuriant ar reformuojant motyvavimo sistemą pagerins personalo valdymo efektyvumą regioniniuose komerciniuose bankuose, užtikrins stabilumą ir konkurencingumą šiuolaikinėmis sąlygomis.
Daugelis įmonių yra įdiegusios įvairias materialinės motyvacijos sistemas darbuotojams, kurie parduoda tiesiogiai klientams. Aktyviausiai tokias sistemas kuria ir naudoja mažmeninės prekybos įmonės savo pardavimų konsultantams. Atsižvelgiant į tai, keistai atrodo bent jau nepakankamai išplėtotos kasininkų motyvavimo programos papildomuose banko skyriuose.
Kreditų vadybininkams, kreditinių kortelių pardavėjams veikia skatinimo programos, o darbuotojai, kurie nerizikingas komisines pajamas bankui atneša, kas dabartinėje situacijoje taip aktualu, lieka nuskriausti. Kartu jie yra ir bankinių paslaugų pardavėjai, o nuo jų darbo labai priklauso banko biuro gaunamo pelno dydis. Pastaruoju metu daugelis bankų buvo priversti uždaryti savo biurus dėl savo veiklos nuostolingumo, nors atidžiau panagrinėjus paaiškėja, kad tokį finansinį rezultatą lemia darbuotojų nenoras dirbti efektyviai ir klientų interesais.
Pagrindinis veiksnys, skatinantis sprendimą atidaryti biurą, yra pakankamas klientų grupės atstovų skaičius, kurie dažnai atlieka pervedimus. Be to, šalia esantis banko padalinys ir eilė šalia jo leidžia dar labiau užtikrintai teigti, kad šioje vietoje būtina atidaryti kitą biurą. Pagrindinę kainodaros sampratą šiuo atveju galima suformuluoti taip: nesistenkite parduoti savo paslaugų pigiau nei visi konkurentai; geriau laikytis vidutinio kainų lygio, kuris yra arčiau aukšto. Ir tuo pačiu parduoti kokybišką prekę, o jei dar tiksliau – parduoti kokybišką bankinį produktą. Mažmeniniai klientai perka ne tiek patį banko produktą, kiek jį lydinčią paslaugą. Ir nesvarbu, ką jie sako, beveik visi klientai (o ypač klientai, turintys dideles pajamas) yra pasirengę mokėti už paslaugą. Todėl geriau parduoti brangiau, bet tai daryti kokybiškiau, mandagiai ir optimistiškai.
Galbūt, kalbant apie komisinių produktų, kurie nėra įpareigoti kliento su banku, pavyzdžiui, pervedimai ir mokėjimai, siūlymas, bankas iš tikrųjų yra teigiamų klientų nuotaikų, o ne pinigų pervedimo paslaugų pardavėjas. „Neįpareigojantis“ reiškia, kad pasinaudojęs tokia paslauga (išsiųsdamas pavedimą ar atlikdamas mokėjimą), klientas netampa nuolatiniu banko klientu. Gavęs paskolą žmogus bus priverstas bendrauti su banku, kol paskola bus grąžinta, o jei kalbame apie būsto paskolą, tai šis laikotarpis skaičiuojamas dešimtmečiais. Atsidaręs indėlį klientas taip pat greičiausiai neišeis iš banko – kol nesibaigs indėlio sutarties terminas, kad neprarastų palūkanų, net jei ir pablogėtų jo santykiai su šiuo banku. O kad galėtų naudotis komisiniais produktais, jam tereikia eiti pro šalia esančias duris – ir jis jau kito banko klientas.
Šiuo atžvilgiu itin svarbus aukštas klientų aptarnavimo lygis ir biuro darbuotojų noras kokybiškai parduoti banko paslaugas. Ir tik pozityviai nusiteikę darbuotojai gali užtikrinti kokybišką pardavimą, nes jei nėra noro būti pardavėju, vargu ar pavyks prisiversti juo tapti. Todėl į pirmą planą iškyla „tinkamo“ personalo paieška, o antrasis iš eilės (bet ne mažiau svarbus dalykas) – tinkamos motyvacijos užduotis. Bankinių paslaugų pardavėjai efektyviai dirba tik tada, kai patys yra finansiškai suinteresuoti rezultatu. Todėl dabar bankams svarbu susirasti ne kasininkus, o pardavėjus, nes skaičiuoti pinigus, laikytis normatyvų ir surašyti grynųjų pinigų dokumentus moka beveik kiekvienas, o vienas iš šimto gali parduoti teigiamai. Tai suprantant, iš esmės reikia priimti žmones, neturinčius darbo banko kasoje patirties, nes kasos darbuotojai turi aiškų požiūrį, kad dokumentai yra pirminiai, nors pirmiausia turėtų būti pardavimas. Verta pripažinti, kad į klientą orientuotiems darbuotojams, palyginti su „tradiciniais“ kasininkais-operatoriais, dažnesnės veiklos klaidos ir trūkumai, tačiau su tuo tenka susitaikyti ir nuolat mokyti grynųjų pinigų darbo subtilybių.
Jau sakėme, kad pardavimų kasininkai-operatoriai, norėdami tapti tikrai orientuoti į klientą, turi būti atitinkamai motyvuoti. Pageidautina motyvaciją kurti taip, kad darbuotojas domėtųsi kiekvienu klientu. O kliento praradimas jam turėtų prilygti dalies asmeninių pajamų praradimui. Arba, kitaip tariant, nuo kiekvieno banko gaunamų pajamų rublio darbuotojas turi gauti savo „akciją“. Paprasčiausia motyvavimo sistema yra mėnesinio premijų fondo formavimas tam tikro procento nuo banko biuro uždirbtų veiklos pajamų. Be to, linijos darbuotojams biuro finansinis rezultatas ir jo atsipirkimas nėra akivaizdūs. Todėl neteisinga pradėti mokėti premijas iš pardavimų, pavyzdžiui, tik biurui pasiekus atsipirkimą.
Dar viena klaida – vakarietiškuose vadybos vadovėliuose nušviestas sudėtingų motyvacinių programų kūrimas ir bandymai įgyvendinti. Sunkiai suvokiamos kasininkų motyvacinės programos yra nepriimtinos, nes joms dažnai sunku arba tiesiog nenori jų suprasti. Šiuo atveju plinta nuomonė, kad valdžia nori apgauti darbuotojus pažadėdama ir nemokėdama priedo. Tai taps ypač „akivaizdu“ darbuotojams, jei dėl sudėtingos motyvacinės sistemos veikimo darbuotojai negaus jokio priedo arba gaus itin mažą priedą. Todėl kartojame, kad teisingiausia ir tuo pačiu paprasčiausia sistema yra mėnesinės įmokos, kurios sudaro aiškų procentą nuo biuro apyvartos ar pajamų. Nors, kad būtų galima valdyti pajamas (žinoma, pelningumo didinimo kryptimi), bankas nesikištų į planavimo sistemos įdiegimą ir priedų, priklausančių nuo suplanuotų rodiklių įgyvendinimo, nustatymą. Tokiu atveju galima palaipsniui didinant planuojamus skaičius, priversti veikiančio padalinio darbuotojus dėti pastangas jiems pasiekti, suteikiant galimybę padidinti asmenines pajamas. Jei pajamos neauga arba pradeda nežymiai mažėti, tada priemoka bus skaičiuojama pagal mažesnį priedų procentą. Tuomet darbuotojai, suteikę bankui panašias pajamas, lyginant su praėjusiu mėnesiu, gaus gerokai mažesnę nei tuomet priedą.
Taip pat tokia sistema leidžia įveikti galimą „uždarbio pakankamumo“ riziką, kai darbuotojas gauna pajamas, kurių pakanka jo poreikiams patenkinti, ir nenori dėti papildomų pastangų jas didinti, nes „pakanka gyventi toliau." Šioje planinių rodiklių valdymo sistemoje svarbu laikytis protingo pakankamumo, nesiūlant akivaizdžiai nerealių planų. Pažymėtina, kad biuro pelningumą didinti neribotą laiką nepavyks: kada nors jis pasieks natūralias lubas. Būtina greitai nustatyti šį momentą ir tęsti planavimą aplink lubų figūrą. Svarbus ir pajamų sezoniškumas: joks banko skyrius sausio mėnesį negalės uždirbti daugiau pajamų nei gruodį. Tokie pat sezoniniai svyravimai gali pasireikšti ir kitais mėnesiais, priklausomai nuo biuro vietos specifikos.
Kaip paprasčiausią motyvavimo sistemos kūrimo pavyzdį siūlome apsvarstyti papildomų biurų darbuotojų motyvavimo sistemą, taip pat įstaigų sektorių vadovų (administratorių) motyvavimo sistemą. Šiame pavyzdyje viršininkai valdo ne vieną biurą, o grupę biurų, susijungusių į vadinamąjį „krūmą“, dažniausiai geografiniu pagrindu.
Motyvacinė programa papildomų biurų darbuotojams
Premija mokama kas mėnesį ir apskaičiuojama pagal papildomo biuro darbuotojo (pamainos) gautų grynųjų veiklos pajamų sumą. Skaičiavimas atliekamas individualiai kiekvieno darbuotojo (pamainos) veiklai. Darbuotojui (pamainai) plano įvykdymas apibrėžiamas kaip suplanuotų rodiklių įvykdymas proporcingai dirbtoms valandoms. Grynosios veiklos pajamos apskaičiuojamos kaip pajamų, gautų iš papildomo biuro veiklos, suma, atėmus šių operacijų veiklos sąnaudas. Tuo pačiu maksimali premijos suma – 7% – mokama nuo skirtumo tarp maksimalios planuojamos sumos ir faktinės pajamų sumos.
Premijos dydis nustatomas priklausomai nuo planavimo ir ūkio skyriaus nustatyto plano įvykdymo. Kiekvienam papildomam biurui planas nustatomas atskirai kas mėnesį.
Žemiau pateikiamas vieno iš biurų, kurių sudėtyje yra viena kasininkė, plano sudarymo pavyzdys.
Papildomas biuras Nr
Koregavimo koeficientai (subendrinami):
pavėlavus į darbą mažiau nei 10 minučių, koeficientas yra 0,95;
Vėluojant į darbą daugiau nei 30 minučių, koeficientas yra 0,90;
Nebuvimas darbe su įspėjimu trumpiau nei 24 val., koeficientas - 0,30;
Vardo ženkliuko ir įmonės palaidinės trūkumas, koeficientas - 0,95;
Į darbą einama su firminiam stiliui prieštaraujančiais drabužiais, koeficientas - 0,95;
Kalbėjimas mobiliuoju telefonu darbo vietoje, koeficientas - 0,95;
Klientų aptarnavimo pertrauka be pateisinamos priežasties trumpiau nei 30 minučių, koeficientas - 0,90;
Klientų aptarnavimo pertrauka be pateisinamos priežasties ilgiau nei 30 minučių, koeficientas 0,50.
Motyvacinė programa papildomų biurų tinklo administratoriams
Visos žemiau pateiktos premijos mokamos kas mėnesį kitą mėnesį po ataskaitinio mėnesio.
Premija už naujo biuro atidarymą (vienkartinė): dydis 3000 rub.
Mokėjimo sąlygos: išmokama atidarius naują vidaus struktūrinį padalinį.
Koregavimo veiksniai:
Jei filialo atidarymas vėluoja daugiau nei dvi savaites nuo numatytos datos, taikomas pataisos koeficientas - 0;
Vėluojant atidaryti filialą daugiau nei vieną savaitę nuo planuotos datos, taikomas 0,6 pataisos koeficientas;
Atidarius filialą anksčiau nei 5 dienos nuo planuojamos datos, taikomas 1,5 pataisos koeficientas;
Jei padalinys atidaromas už Maskvos žiedinio kelio ribų, taikomas 1,4 pataisos koeficientas.
Apdovanojimas pagal biurų tinklo rezultatus: bendra premijų fondo suma yra 0,5% visų banko vidinių struktūrinių padalinių pajamų.
Kiekvienam biurui priskiriamas tam tikras taškų skaičius:
Maskvos biurai, kuriuose dirba vienas asmuo - 1 balas;
Maskvos biurai, kuriuose dirba iki trijų darbuotojų – 1,2 balo;
Maskvos biurai, kuriuose dirba daugiau nei trys darbuotojai – 1,4 balo;
Biurai už Maskvos žiedinio kelio su vienu operatyviniu personalu – 1,8 balo;
Biurai už Maskvos žiedinio kelio, kuriuose dirba iki trijų darbuotojų – 2,1 balo;
Biurai už Maskvos žiedinio kelio, kuriuose dirba daugiau nei trys darbuotojai – 3,2 balo.
Mėnesio pabaigoje nustatoma vieno taško vertė. Taško kaina nustatoma padalijus premijų fondo sumą iš visų veikiančių vienetų taškų sumos.
Administratoriaus premijos dydis nustatomas jo kuruojamų atitinkamų padalinių balų skaičiaus ir vieno taško kainos sandauga.
Koregavimo veiksniai:
Visų struktūrinių padalinių pajamų padidėjimas daugiau nei 30%, lyginant su praėjusiu mėnesiu, koeficientas - 1,2 (taikoma visiems administratoriams);
Sustabdžius kurio nors iš skyrių darbą ilgiau nei 30 minučių dėl priežasčių, nesusijusių su įrangos, ryšio linijų gedimu ar kitais išoriniais veiksniais, koeficientas yra 0,7 (taikoma konkrečiam administratoriui);
Kliento skundas dėl banko biuro darbo kokybės, koeficientas – 0,9 (taikomas konkrečiam administratoriui).
1 skaičiavimo pavyzdys
|
Papildomas biuras |
Pajamos, rub. |
Taškų skaičius |
Administratorius |
|
Ivanovas I.I. |
|||
|
Ivanovas I.I. |
|||
|
Ivanovas I.I. |
|||
|
Ivanovas I.I. |
|||
|
Petrovas P.P. |
|||
|
Ivanovas I.I. |
|||
|
Petrovas P.P. |
|||
|
Petrovas P.P. |
|||
|
Petrovas P.P. |
|||
|
Petrovas P.P. |
|||
|
Ivanovas I.I. |
|||
|
Petrovas P.P. |
|||
|
Ivanovas I.I. |
|||
|
Iš viso: |
4 264 665,73 |
2 skaičiavimo pavyzdys
Premijų fondo apskaičiavimas:
4 264 665,73 RUB x 0,5 % = 21 323,33 RUB
Vieno taško kainos apskaičiavimas:
21 323,33 / 22,40 \u003d 951,93 rubliai.
Žinoma, šiame straipsnyje pateikti personalo stimuliavimo metodai nėra vieninteliai teisingi, tačiau tuo pačiu juos gana paprasta sukurti ir įgyvendinti, o svarbiausia – išbandyti praktiškai.
A.V. Puhovas, Spetssetstroybank, Mažmeninės prekybos skyriaus vadovas
Įvadas
1.1. Banko personalo kvalifikacija, personalo tobulinimas.
1.2. Personalo kvalifikacijos vertinimas. Sertifikavimas.
2.1. Paskatos banko darbuotojams. Stimuliacijos esmė, rūšys ir formos.
2.2. Banko darbuotojų motyvacija. Tipai, tipai, sandara.
2.3. Pagrindiniai motyvacijos valdymo vertinimo metodai.
3.1. Strateginis planavimas banke.
3.2. Veiksmingos skatinimo sistemos kūrimas banke.
3.3. Nauji požiūriai į motyvaciją.
Išvada
Naudotos literatūros sąrašas
Įvadas
Personalo valdymas yra pripažintas viena iš svarbiausių įmonės gyvenimo sričių, galinti padidinti jos efektyvumą, o pati „personalo valdymo“ sąvoka nagrinėjama gana plačiame diapazone: nuo ekonominės ir statistinės iki filosofinės ir psichologinės.
Personalo valdymo sistema užtikrina nuolatinį darbo su personalu metodų tobulinimą bei šalies ir užsienio mokslo pasiekimų bei geriausios gamybos patirties panaudojimą.
Personalo valdymo, apimančio darbuotojus, darbdavius ir kitus įmonės savininkus, esmė – sukurti organizacinius, ekonominius, socialinius-psichologinius ir teisinius santykius tarp valdymo subjekto ir objekto. Šie santykiai grindžiami principais, metodais ir poveikio darbuotojų interesams, elgesiui ir veiklai formomis, siekiant maksimaliai išnaudoti juos.
Personalo valdymas užima pirmaujančią vietą įmonės valdymo sistemoje. Metodiškai ši valdymo sritis turi specifinį koncepcinį aparatą, turi išskirtines charakteristikas ir veiklos rodiklius, specialias procedūras ir metodus – sertifikavimą, eksperimentą ir kt. įvairių kategorijų personalo darbo turinio tyrimo metodai ir analizės kryptis.
dalis aš
Pagrindinis parametras, lemiantis darbo išteklių vertę, yra personalo kvalifikacija. Faktinio ir reikalaujamo kvalifikacijos lygio neatitikimas lemia nepasitenkinimą jo darbu, darbo užmokestį, lemia jo elgesio pobūdį. Tobulindamas savo kvalifikaciją ir įgydamas naujų žinių bei įgūdžių, darbuotojas gauna papildomų profesinio augimo galimybių.
1.1. Banko personalo kvalifikacija, personalo tobulinimas.
Svarbiausias efektyvios įmonės veiklos veiksnys yra savalaikis ir kokybiškas personalo mokymas, perkvalifikavimas ir pažangus mokymas, kuris prisideda prie plataus jų teorinių žinių, praktinių įgūdžių ir gebėjimų. Tarp darbuotojo kvalifikacijos ir jo darbo efektyvumo yra tiesioginis ryšys, t.y. kvalifikacijos padidėjimas viena kategorija, šalies ekonomistų teigimu, lemia 0,034% darbo našumo padidėjimą. Kartu būtina pasitelkti darbuotojus pagal profesiją ir kvalifikaciją, valdyti profesinį orientavimą ir sukurti kolektyve palankų socialinį-psichologinį klimatą, atspindintį darbuotojų tarpusavio santykių pobūdį ir lygį.
Darbo efektyvumas didėja, jei naujos įrangos ir technologijų diegimo kontekste aukštesnį išsilavinimą turintiems darbuotojams prireikia 2–2,5 karto trumpiau laiko įsisavinti naujas darbo rūšis. Svarbiausia, be abejo, ne tik greitesnis šių darbuotojų prisitaikymas prie naujų technologijų, bet ir tai, kad dėl aukšto išsilavinimo ir profesinio pasirengimo jie turi galimybę technologiškai „pamatyti“ daug daugiau nei tiesioginės pareigos. gamybos procese. Būtent taip, kaip paaiškėjo per pokalbius, darbuotojai daugeliu atžvilgių
iš anksto nulemia didesnį jų pasitenkinimo darbu laipsnį.
Tiriant darbuotojų pasitenkinimą ir galimus būdus, kaip pagerinti darbo jėgos stabilizavimą, nustatyti pagrindines šio darbo sritis. Visų pirma – darbo turinys ir jo apmokėjimo lygis. Didelę reikšmę turi socialinis klimatas kolektyve, kurio svarbą pažymi apie pusė apklaustų įmonių darbuotojų.
Įvairių darbuotojų mokymo ir kvalifikacijos kėlimo tipų ir formų įtaką įmonės ekonominės veiklos rezultatams lemia daugybė rodiklių, kuriuos galima sujungti į dvi grupes: ekonominį ir socialinį.
Ekonominiai rodikliai apima: darbo našumo augimą,
gaminio kokybė, materialinių išteklių taupymas ir kt. Socialiniai rodikliai atspindi pasitenkinimo darbu lygį, jo turinį ir sąlygas, darbo apmokėjimo formas ir sistemas.
Personalo mokymas vykdomas remiantis tam tikros profesijos ir kvalifikacijos personalo poreikio skaičiavimais. Personalo mokymas – tai teorinių žinių, praktinių įgūdžių ir gebėjimų įgijimo procesas pagal pradinio kvalifikacijos lygio kvalifikacinių charakteristikų reikalavimus.
Personalo perkvalifikavimas – kvalifikuotų darbuotojų mokymas, siekiant pakeisti jų profesinį profilį, kad būtų laikomasi reikalavimų.
personalo kvalifikacija pagal gamybos reikalavimus.
Personalo perkvalifikavimo ir kvalifikacijos tobulinimo problema išryškėja dėl nuolatinio bendro žinių kiekio senėjimo ir ankstesnių specializuotų žinių nuvertėjimo, kurį nulemia mokslo ir technikos pažanga bei natūralus žinių praradimas. Remiantis tuo, personalo kvalifikacijos tobulinimas gali būti apibrėžiamas kaip teorinių žinių ir praktinių įgūdžių tobulinimo procesas, siekiant tobulinti darbuotojų profesinius įgūdžius, įsisavinant pažangią įrangą, technologijas, darbo organizavimą, gamybą ir valdymą.
Išplėstinis mokymas – tai profesinių žinių, įgūdžių ir gebėjimų, įgytų mokymo procese, gilinimas.
Išplėstinė mokymo valdymo sistema grindžiama šiais principais: reguliarumas, sistemingas ir nuolatinis žinių plėtimas;
periodiškumas ir privalomas mokymas; mokymo programų ir programų diferencijavimas pagal darbuotojų kategorijas; ugdymo proceso užtikrinimas.
Pagrindiniai reikalavimai, užtikrinantys mokymo programų rengimo efektyvumą, yra šie:
Mokymasis reikalauja motyvacijos. Žmonės turi suprasti mokymosi tikslus; dirbantiems vadovams įmonės turėtų sudaryti sąlygas mokytis;
Jei mokymosi procese įgyti įgūdžiai yra sudėtingi, šį procesą reikėtų suskirstyti į nuoseklius etapus.
Personalo darbo vertinimo metodai.
Veiklos vertinimas turi šiuos tris pagrindinius tikslus:
administracinis, informacinis ir motyvacinis.
Administravimo tikslai suprantami kaip: paaukštinimas pareigose, perkėlimas iš vieno darbo į kitą, pažeminimas, darbo sutarties nutraukimas.
1) Skatinimas turi du tikslus: leidžia įmonei
užpildyti esamas laisvas darbo vietas; leidžia darbuotojams patenkinti norą
sėkmė, saviraiška, pripažinimas.
2) Darbuotojų pažeminimas atsiranda vertinant rodiklius
darbo jėgos neatitinka reikalavimų ir galimybės pasiekti nurodytus rodiklius išnaudotos.
3) Perėjimas iš vieno darbo į kitą įvyksta tada, kai įmonė nori efektyviau panaudoti darbuotojus kitose pareigose arba plėsti jų patirtį. Kartais perkėlimas naudojamas, kai darbuotojas dirba nepatenkinamai, tačiau dėl jo darbo stažo, nuopelnų organizacija mano, kad jį atleisti iš darbo yra neetiška ir nežmoniška.
4) Darbo sutarties nutraukimas (atleidimas) atsiranda tais atvejais, kai darbuotojas buvo informuotas apie jo darbo įvertinimą ir suteiktos galimybės jį tobulinti, tačiau jis nenori arba negali dirbti pagal organizacijos standartus.
Darbo rezultatų vertinimas būtinas ir siekiant informuoti darbuotojus apie santykinį jų darbo lygį, parodyti jų stipriąsias ir silpnąsias puses, nurodyti tobulėjimo kryptį.
Darbo įvertinimas taip pat yra svarbi darbuotojų motyvacijos savybė.
Pranešdama apie darbo vertinimo rezultatus, įmonė turi galimybę tinkamai
apdovanoti darbuotojus atlyginimais, paaukštinimais, padėkomis ir
kitos darbo užmokesčio formos. Be to, reikia pažymėti, kad sistemingas teigiamas elgesio stiprinimas yra susijęs su aukštais rezultatais ateityje.
Darbo įvertinimas – tai darbų reitingavimo pagal jų santykinę vertę procesas, siekiant teisingai atlyginti darbuotojui. Iš to, kaip sąžininga
darbuotojo darbas bus įvertintas, todėl gautu jis bus patenkintas
atlyginimas, jo gamybinis elgesys ateityje priklausys iki tokio masto.
Šiuo metu darbui įvertinti naudojami šie metodai:
Darbų reitingavimas yra paprasčiausia darbo vertinimo forma. Kiekvienas darbas šiuo atveju vertinamas pagal santykinės svarbos įmonei laipsnį. objektas
vertinimai yra būtinos pareigos, atsakomybė, kvalifikacija. Veikia
yra sugrupuoti pagal santykinį sudėtingumo ir vertės santykį. Pagal laipsnį
reitingą lemia įmonės poreikis atlikti tam tikrus darbus.
Šis metodas įgijo populiarumą dėl savo paprastumo.
Darbų klasifikacija - šis metodas yra panašus į ankstesnį ir skiriasi
tik įgyvendinimo seka. Pagal šį metodą pradžioje
nustatomas darbo užmokesčio lygis, tada detaliai svarstomas pats darbas. AT
rinkos sąlygomis jis yra mažiau priimtinas, tačiau buvo plačiai naudojamas ACN sąlygomis. Kiekvienam darbui buvo nustatyti atitinkami standartai.
pokyčius, vienodus jų mokėjimo tarifus
1.2. Personalo kvalifikacijos vertinimas. Sertifikavimas.
Sertifikavimas yra viena efektyviausių ir efektyviausių organizacijos personalo vertinimo sistemų. Tai socialinis mechanizmas ir personalo technologija, leidžianti nustatyti darbuotojo kvalifikaciją ir žinių lygį; jo gebėjimų, dalykinių ir moralinių savybių įvertinimas. Atestavimas – tai koks nors užpildytas, įformintas, įrašytas darbuotojo įvertinimo rezultatas. Iš atestavimo apibrėžimo matyti, kad labai specifinė šios procedūros funkcija yra nustatyti asmens tinkamumo tam tikram socialiniam vaidmeniui faktą.
Principinis adaptyvaus planavimo proceso modelis susideda iš šių blokų: preliminarus tikslų aprašymas, išorinės aplinkos prognozės, planavimo prielaidos, banko tikslų parinkimas, alternatyvų įvertinimas, planų rengimas, strategijų rengimas. Preliminarus tikslų aprašymas. Strateginio planavimo procesas prasideda preliminariu banko tikslų apibrėžimu. Šių tikslų apibrėžimas yra preliminarus ir skirtas nustatyti ateities galimybių ribas bei atskaitos tašką, pagal kurį vertinamas informacijos, reikalingos šioms galimybėms įvertinti, poreikis. Nustatyti banko ateities tikslus gali būti labai sunku, nes tai verčia mąstyti sąvokomis, kurios nėra žinomos tiems, kurie naudojami kasdienėje praktikoje. Išorinės aplinkos prognozės. Pagrindinis prognozių tikslas – žvilgsnis į ateitį, leidžiantis planuotojams sukurti tikėtinos būsimos išorinės aplinkos būklės modelį. Šis modelis atspindi socialinių, ekonominių, politinių, teisinių ir mokslinių bei techninių veiksnių, su kuriais bankas turės susidurti ateityje, pobūdį. Planavimo fonas. Prielaidos (prielaidos) apima pagrindinę pagrindinę informaciją, būtiną strateginiam planavimui. Jie gali būti specifiniai, pavyzdžiui, infliacijos rodikliai, arba bendresni, pavyzdžiui, prielaidos apie pagrindinių visuomenės vertybių pokyčius.
Suplanuotos prielaidos suteikia papildomos informacijos, nei yra prognozėse. Šios prielaidos leidžia planuotojui užbaigti sukurtą ateities modelį, kuris vėliau gali būti naudojamas kaip pagrindas vertinant ir pasirenkant strateginius tikslus. Banko tikslų pasirinkimas. Šis etapas apima anksčiau suformuluotų tikslų išaiškinimą, detalizavimą ir konkretizavimą. Organizacijos plačiai apibrėžti tikslai suvienija ir vadovauja tolesniems planavimo proceso etapams.
Alternatyvų vertinimas. Kitas proceso žingsnis – alternatyvių būdų, kaip panaudoti banko išteklius siekiant savo tikslų, nustatymas ir įvertinimas. Taigi alternatyvų vertinimo procesas yra sprendimas dėl geriausios banko plėtros krypties, atsižvelgiant į ateities suvaržymus ir sąlygas.
Alternatyvų vertinimas, naudojant vieną iš kaštų ir naudos metodo formų, turėtų būti atliekamas remiantis anksčiau pasirinktais tikslais, todėl atrenkamos alternatyvos, kurios atitinka šiuos tikslus. Kartu su rizikos ir neapibrėžtumo vertinimais šios alternatyvos sudaro strateginio planavimo pagrindą. Kad jie būtų prasmingi, jie turėtų būti vertinami pagal tai, ką reikia padaryti ir ką galima padaryti, remiantis banko išsakytais tikslais ir galimais rizikos veiksniais – ateityje.
Planų rengimas. Pasirinkus tikslus ir įvertinus alternatyvas, pagrindinis plano rengimo proceso tikslas – užtikrinti skirtingų banko padalinių ir įvairioms jo veiklos rūšims parengtų tikslų ir alternatyvų nuoseklumą. Šiame etape taip pat imamasi visko, ko reikia, kad šie planai atitiktų globalius banko tikslus: juose rašytinėje, dokumentinėje formoje fiksuojami pasirinkti tikslai, alternatyvos ir veikla, užtikrinanti jų įgyvendinimą. Taigi šis etapas tarnauja kaip ankstesnio detalė.
Labai dažnai tai yra vienintelis žingsnis, kurį daugiau ar mažiau efektyviai atlieka bankai, siekiantys pagerinti planavimą. Planų įgyvendinimo strategijų kūrimas. Alternatyvių būdų, kaip pasiekti užsibrėžtus tikslus per pasirinktas strategijas ir veiklas, tyrinėjimui turėtų būti skiriamas toks pat rimtas dėmesys, kaip ir strategijų bei veiklų pasirinkimui. Dalis planų įgyvendinimo strategijos būdinga pačiai jų komplektacijai, nes rengiant planus buvo atsižvelgta į alternatyvius efektyvaus jų įgyvendinimo būdus. Pavyzdžiui, jei reikia statyti naują pastatą, statybos plane, be jokios abejonės, bus nuoseklus tokių etapų, kaip vietos parinkimas, projektavimas ir pan., aprašymas, dėl kurio bus įgyvendintas planuotas sprendimas statyti naują pastatas. Plano įgyvendinimo strategija turi vieną labai sudėtingą aspektą, į kurį dažnai reikia atsižvelgti: žmonių motyvaciją ir elgesį. Kartu planuotojas turėtų užduoti tokius klausimus: kokia bus darbuotojų reakcija į šį sprendimą? Kaip jiems pristatyti parengtą planą, kad jie prisidėtų prie sėkmingo jo įgyvendinimo? Kokią šio plano dalį galima paskelbti? Kada?
Toks požiūris į poveikį žmonių elgesio plano įgyvendinimui padeda tobulinti planą su įgyvendinimo strategija. Ši strategija skirta valdyti visas veiklas, kylančias iš plano, o ne tik darbų ir užduočių paskirstymą, kuris paprastai laikomas pagrindiniu planavimo rezultatu. Sprendimų priėmimo posistemis. Iš planavimo proceso aprašymo matyti, kad planavimas yra neatsiejamai susijęs su sprendimų dėl tikslų ir strategijų priėmimu. Todėl jokia planavimo procedūra nebus visiškai sisteminė be tvarkingo požiūrio į svarbiausią jos etapą – sprendimų priėmimą.
Žinoma, planuotų sprendimų priėmimo procesas negali būti visiškai objektyvus ir sistemingas. Sprendimų priėmimo posistemis turėtų tarnauti kaip priemonė sujungti vadovų sprendimus ir vertinimus į vieną visumą formalios sprendimų analizės rėmuose. Šis abipusis subjektyvaus vertinimo ir formalios analizės papildymas padidina vadovų gebėjimą priimti strateginius sprendimus sudėtingose situacijose. Formali sprendimų analizė apima daugelio sprendimų modelių, kurie aiškiai suformuluoja ryšius tarp banko veiklos rezultatų (pavyzdžiui, pelningumo) ir kontroliuojamų bei nekontroliuojamų parametrų, lemiančių šio efektyvumo lygį, naudojimą. Pavyzdžiui, sprendimo modelis gali susieti banko pelningumą su išorinėmis ekonominėmis sąlygomis (nekontroliuojamas veiksnys) ir strateginio pasirinkimo kintamaisiais, tokiais kaip reklamos išlaidų suma (kontroliuojamas parametras).
Tokie modeliai gali padėti įvertinti ir pasirinkti strategijas, programas ir kitus su sprendimu susijusius planavimo elementus. Naudojant tokius modelius, planuotojams, priimant sprendimus, nereikia pasikliauti tik intuicija arba (mažesniu mastu) bandymais ir klaidomis. Sprendimų priėmimo posistemio įtraukimas į planavimo sistemą padeda pabrėžti planavimo, kaip sprendimų priėmimo proceso, pobūdį, taip pat parodyti poreikį gauti specialią informaciją ir ją apdoroti taip, kad
prisideda prie geresnio sprendimų priėmimo. Informacijos palaikymo posistemis. Daugelis planavimo nesėkmių kyla dėl būtinos planavimo informacijos („duomenų bazių“, kuriomis būtų galima pagrįsti sprendimus) trūkumo. Dažnai bankų informacinėse sistemose tvarkoma informacija daugiausia yra aprašomojo ir istorinio pobūdžio, susijusi su buvusia jos padalinių veikla. Didelė dalis šios informacijos yra pasenusi ir susijusi tik su juo. Kad informacija būtų naudinga strateginiam planavimui, ji turi būti nukreipta į ateitį ir orientuota į tuos aplinkos ir konkurencijos aspektus, kurie turi didžiausią įtaką banko ateičiai.
Galima schematiškai parodyti duomenų bazės turinį, jo ryšį su planavimo proceso elementais, taip pat su įvairiais planavimo informacijos šaltiniais (schema „Strateginio planavimo informaciniai pagrindai“). Schema „Strateginio planavimo informacinis pagrindas“ Natūralu, kad be išankstinio jos susisteminimo neįmanoma apdoroti tokių didelių įvairios planavimo informacijos apimčių.
Planavimo informacijos sisteminimas nereiškia, kad reikia kurti brangias skaičiavimo sistemas. Greičiau tai reiškia, kad reikia užduoti tokius klausimus: ką reikia žinoti? Kur galiu gauti informacijos apie tai? Kas juos surinks? Kaip šie duomenys bus renkami? Kas juos analizuos ir interpretuos? Koks yra ekonomiškiausias būdas saugoti surinktą informaciją, kad ją vėliau būtų galima rasti ir gauti kuo ekonomiškiau?
Kaip laiku paskirstyti išgautą informaciją tarp jos vartotojų? Organizacinės paramos posistemis. Strateginio planavimo funkcijos gali būti paskirstytos įvairiais būdais tarp banko padalinių, įvairiais deriniais suformuojant vieną iš šių profilių: Stipri centrinio planavimo paslauga, kurianti ilgalaikes strategijas.
Centrinė planavimo paslauga, teikianti ilgalaikį planavimą, padedant planavime dalyvaujantiems organizaciniams padaliniams. Ilgalaikio planavimo įgaliojimų decentralizavimas: atsakomybės už ilgalaikių planų sudarymą pavedimas tiems banko padalinių vadovams, kurie yra atsakingi už jų įgyvendinimą. Dauguma klausimų, susijusių su „organizacija, tinkama strateginiam planavimui“, paprastai kyla į vieną iš šių klausimų: ar toks padalinys turėtų būti linija, ar būstinė ir ar ilgalaikio planavimo paslauga turi būti korporacijos lygiu, jos skyriuose arba būti susietas su jais abiem vienu metu. Šiuos klausimus reikia spręsti kūrybiškai.
Strateginio planavimo valdymo posistemis. Strateginis planavimas neatsiranda savaime; tam reikia motyvacijos. Svarbūs motyvacijos elementai yra vadovų požiūris į jį ir klimatas banke. Kadangi planavimo funkcijas atlieka žmonės, pats planavimo procesas turi būti formalizuotas ir valdomas. Kaip planavimo procese reikia parengti plano įgyvendinimo strategiją, strateginio planavimo įvedimui ar radikaliam pakeitimui reikia planavimo įgyvendinimo strategijos. Taigi pats planavimas turi būti planuojamas ir procesas turi būti valdomas.
Planavimas – tai organizacinės veiklos rūšis, kuriai reikia didelių laiko ir išteklių investicijų. Iš esmės jis degraduoja, jei nesuvokiama jos svarba, jei neskatinama su juo elgtis taip, kaip turėtų būti, ir jei ji nėra valdoma taip kruopščiai, kaip ir kita banko veikla.
Dalis šio „planavimo valdymo“ apima deramą dėmesį organizaciniam klimatui, būtinam, kad planavimas būtų kūrybiškas. Veiksmingas būdas sukurti tokią aplinką – skatinti platų darbuotojų dalyvavimą planuojant visais lygiais. Darbuotojai gali būti skatinami pasiūlyti savo mintis apie naujų paslaugų planavimo tobulinimą, esamų paslaugų keitimą, organizacinės struktūros keitimą, naujos strategijos kūrimą ir kt. Tokie pasiūlymai turi būti pakankamai motyvuoti ir dokumentuoti, kad planuotojai galėtų juos įvertinti ir išsiaiškinti, ar kiekvienas pasiūlymas vertas tolesnio tyrimo.
3.2. Veiksmingos skatinimo sistemos kūrimas banke
Tik žinant, kas žmogų motyvuoja, kas skatina jį veikti, kokiais motyvais grindžiami jo veiksmai, galima pabandyti sukurti veiksmingą jo valdymo formų ir metodų sistemą. Norėdami tai padaryti, turite žinoti, kaip atsiranda arba sukeliami tam tikri motyvai, kaip ir kokiais būdais, motyvus galima įgyvendinti, kaip motyvuojami žmonės.
Atsižvelgiant į ekonominės aplinkos realijas, bet kokios verslo struktūros išlikimas rinkos ekonomikos formavimosi sąlygomis Rusijoje labiausiai tiesiogiai priklauso nuo jos darbuotojų intelektinės nuosavybės. Būtent šiuo subjektyviu pagrindu galima apgalvota personalo profesinė veikla, euristinis požiūris į valdymo sprendimų kūrimą ir sumaniai rizikingų verslo veiksmų įgyvendinimas. Deja, dažnai verslo struktūrų vadovai ir ekonomistai neskiria deramos reikšmės darbuotojų požiūriui į darbą. Toks aplaidumas nuvertina lemiamą moralinio ir psichologinio veiksnio svarbą skatinant gimdymą. Verslumo skatinimo sistema turi stiprų psichologinį ir moralinį poveikį žmonėms, ji skirta sužadinti juose didelį norą dirbti sąžiningai, profesionaliai ir novatoriškai. Neapgalvota požiūrio į darbą skatinimo sistema gali dezorganizuoti darbuotojus ir sutrikdyti jų veiklos efektyvumą. Todėl dirbant su žmonėmis svarbu žinoti psichologinius motyvacijos ir gimdymo skatinimo pagrindus.
Rusijoje darbo skatinimo sistemų formavimo procesas vyksta sudėtingomis socialinėmis ir ekonominėmis sąlygomis. Sėkmingų įmonių šalyje nėra daug. Kiekviename iš jų, atsižvelgiant į realias ekonominės aplinkos sąlygas, stengiamasi susikurti savo motyvacijos ir skatinimo modelį. Be to, kai kurie aukščiausio lygio vadovai formuoja savo motyvacijos modelius, vis dar remdamiesi sovietine patirtimi, daugelis provakarietiškų įmonių savo įmonėse diegia užsienio valdymo technologijas. Yra ir tokių, kurie kuria kokybiškai naujus modelius, kurie neturi analogų gana plačioje pasaulio praktikoje.
3.3. Nauji požiūriai į motyvaciją
Įprasta šiuolaikinė personalo politika, sėkmingai įgyvendinta daugumoje Maskvos bankų, bent jau rodo, kad yra šie elementai:
1. Atlyginimo sistema, leidžianti daryti įtaką bendroms darbuotojo pajamoms, būtent:
a) atlyginimo, atitinkančio darbuotojo indėlį siekiant banko tikslų, užtikrinimas;
b) darbuotojų motyvavimas labai produktyviam darbui;
c) geriausių specialistų ir vadovų išlaikymas;
d) kvalifikuotų specialistų ir vadovų pritraukimas.
Šiems tikslams pasiekti darbo apmokėjimo sistema turėtų būti grindžiama tokiais principais kaip konkurencingumas, atlygio diferencijavimas pagal darbą, nuoseklumas, atitikimas verslo uždaviniams ir tikslams, lankstumas, orientacija į veiklos rezultatus, sąžiningumas, sąžiningumas, atvirumas, ekonomiškumas. , pokyčių valdymas.
2. Banko personalo adaptacijos sistema, apimanti psichofiziologinius, socialinius-psichologinius, organizacinius ir tinkamus profesinius aspektus. Mūsų atveju daromos prielaidos, kad profesinė adaptacija laike sutampa su bandomuoju laikotarpiu.
3. Vertinimo sistema – metinis personalo veiklos vertinimas, susietas su visomis kitomis personalo valdymo procedūromis (mokymai, karjeros augimo skaidrumas, materialinis ir nematerialinis atlygis).
4. Banko darbuotojų mokymo ir kvalifikacijos kėlimo sistema. Bankų sektoriuje mokymai iš esmės yra instrumentinio pobūdžio, kuriais siekiama pašalinti žinių ir įgūdžių trūkumą. Kartu esminių pokyčių programos įgyvendinimo banke efektyvumas yra tiesiogiai susijęs su sėkmingu banko personalo tobulėjimu ir dėl to su stabilios banko specialistų motyvacijos nuolatiniam mokymuisi formavimu. .
5. Personalo įtraukimo į verslo procesus tvarka ir kt. Personalo įsitraukimas į organizacijos veiklą, geras bendravimas ir personalo savalaikis informuotumas yra tiesiogiai susiję su jos veikla.
6. Personalo privalomosios medicininės priežiūros programa ir, jei įmanoma, savanoriškasis sveikatos draudimas.
7. Papildomas nematerialinio skatinimo paketas, kuris formuojamas ir įgyvendinamas atsižvelgiant į kiekvienos organizacijos specifiką.
8. Psichologinės paramos ir grįžtamojo ryšio sistema, personalo ir vadovybės analizė, laiku atliekami psichologiniai tyrimai ir nuomonės apklausos.
Vadovai ne visada aiškiai suvokia, kokie motyvai skatina savo pavaldinius dirbti efektyviai. Ši problema būdinga daugeliui organizacijų ir įmonių visame pasaulyje. Vakarų Europos ir Amerikos organizacijose atlikti tyrimai parodė, kad vadovai dažnai pervertina „pagrindinių motyvų“ darbuotojams, tokių kaip atlyginimas, saugumas, patikimumas, svarbą, neįvertina vidinių paskatų dirbti – savarankiškumo, kūrybiškumo, noro siekti aukštų rezultatų. Taigi, rinkdamiesi iš dešimties pagrindinių pasitenkinimo pavaldinių darbu faktorių, vadovai pirmiausia išskyrė gerą atlyginimą, darbo saugumą, galimybę paaukštinti pareigose, geras darbo sąlygas. Atsakydami patys darbuotojai į pirmąsias vietas iškėlė tokius veiksnius: žmogaus atpažinimas, visapusiška informacija, pagalba asmeniniuose reikaluose, įdomus darbas, galimybė organizuotai leisti šeimos laisvalaikį, poilsis su vaikais ir kt.
Taigi naujos bankininkystės technologijos reikalauja naujų požiūrių į banko darbuotojų motyvavimą, atitinkantį esamą situaciją.
Kuriant personalo darbinės motyvacijos skatinimo sistemą, nustatomi šie kriterijai:
1. Sudėtingumas. Žmogaus veiklą skatina daugybė priežasčių (sąmoningų ir nesąmoningų), kurios yra sudėtingai susipynusios ir dažnai konfliktuojančios. Daugiakrypčių tendencijų vektorių suma galiausiai lemia veiklos kryptį. Darbo stimuliavimui labai svarbu sukurti išorinių ir vidinių paskatų balansą, derinti materialines ir „moralines“ (dvasines) paskatas dirbti.
2. tikrumas. Skatinimo pobūdį lemiančių kriterijų sistema turi būti vienareikšmiškai suformuluota ir suprantama visiems darbuotojams. Darbuotojai turi aiškiai suprasti, kokie jų veiksmai organizacijai yra pageidaujami, kurie yra toleruotini, o kurie nepriimtini. Paprasčiau tariant, darbuotojas turi aiškiai suprasti, už ką jis bus skatinamas ir baudžiamas savo profesinėje veikloje ir kokio dydžio gali būti šie apdovanojimai ir bausmės.
3. Objektyvumas. Darbuotojas turi būti tikras, kad jo veikla bus objektyviai įvertinta. Atlygis arba bausmė turi būti asmeniška ir konkreti. Kartu labai svarbu, kad ne tik bausmė, bet ir paskatinimas būtų teisingas, nes. nepelnytas paskatinimas dar labiau kenkia reikalui nei nepelnyta bausmė. Kiekvienas konkretus nusipelnęs darbuotojas turėtų būti skatinamas: nustatyta, kad jei skatinama visa komanda, tai turi mažiau stimuliuojančio poveikio.
4. Stimuliacijos „neišvengiamybė“. Skatinimo sistema turėtų suteikti darbuotojams pasitikėjimo, kad jų „teisingas“ ar „neteisingas“ elgesys neišvengiamai sukels atlygį ar bausmes. Kartu efektyvus vadovas puikiai žino, kad kartais geriau „nepastebėti“ neveikimų darbe, nei niekaip nereaguoti į pasiekimus.
5. Savalaikiškumas. Tai, kas žmogui svarbu šiandien, rytoj gali prarasti savo aktualumą. Apie žmogų, kuris ilgai kažko laukė, o paskui nustojo laukti ir atsistatydino, sakoma: „Jis išgyveno savo troškimus“. Skatinimo sistema turėtų veikti greitai, sustiprindama sėkmę arba priversdama keisti „neteisingą“ elgesį, kad darbuotojas aiškiau derintų savo veiksmus su organizacijos interesais.
Grupinio darbo metu galima gauti įvairaus lygio ir skirtingos kokybės produktą. Tai priklauso nuo to, kokia užduotis buvo nustatyta, ir nuo grupės galimybių.
Darbuotojas turi būti tikras, kad jo veikla bus objektyviai įvertinta. Atlygis arba bausmė turi būti asmeniška ir konkreti.
Išvada
Jei dar prieš dešimt metų Valstybinis bankas turėjo beveik visišką monopolį Rusijos bankinių paslaugų rinkoje, tai dabar bankai priversti kovoti dėl kiekvieno kliento. Pagrindinis įrankis konkurencingumui didinti yra žmogaus, banko darbuotojo veikla, pradedant nuo kasininko ir baigiant jo prezidentu. Kiekvienas turėtų būti suinteresuotas kokybišku klientų aptarnavimu, o pagrindinis motyvas bus banko klestėjimas ir konkurencingumo didinimas, taigi ir darbuotojų gerovės gerinimas.
Aukšta bankų vidaus specializacija apsunkina kompleksinį problemų sprendimą ir padalinių veiklos koordinavimą dėl siauros atsakomybės apimties. Tikslinga personalo valdymo kryptis šiame kontekste gali būti ryšių tarp padalinių plėtra ir gilinimas ne tik formalizuotų procedūrų forma. Svarbūs neformalūs ryšiai, kurie turi ne mažesnę reikšmę, kuriuos pageidautina palaikyti ir plėtoti. Tokių ryšių plėtimas ir gilinimas užpildys informacijos trūkumą ir prisidės prie abipusio žinių apie bendrą situaciją banke turtinimo. Darbuotojai jausis labiau įsitraukę į bankų problemas apskritai. Reguliarus keitimasis analitine ir prognozine medžiaga gali padėti bankui valdyti operacijas, balansą ir pan. Nepaisant to, kad padaliniai yra labai specializuoti, yra ryšys tarp jų darbo ir papildomos informacijos, pavyzdžiui, iš užsienio valiutos skyriaus apie dolerio pokyčius, kredito skyriui signalizuoja, kad paskolų palūkanų normų peržiūra yra įmanoma artimiausia ateitis.
Bankininkystė grindžiama kvalifikuotu intelektualiniu darbu, kuris užtikrina sėkmę konkurencinėje kovoje.
Būtina mokyti, perkvalifikuoti ir tobulinti personalo įgūdžius, kad šis vertingiausias ir svarbiausias išteklius būtų panaudotas kuo efektyviau. Siekiant padėti bankui kuo labiau sumažinti personalo kvalifikacijos kėlimo ir perkvalifikavimo kaštus ir tuo pačiu didinti vidinės bankinės mokymo sistemos efektyvumą, siūlomas banko darbuotojų mokymo variantas, pagrįstas nuotolinio mokymosi galimybėmis. Bankai, kartu su tradicinėmis mokymo formomis, turi naudoti nuotolinį mokymąsi darbo vietose, kuriose įrengti asmeniniai kompiuteriai – nuotolinį mokymąsi.
Tai, kad vienoje banko institucijoje yra visiškai skirtingų savo funkcijomis ir šakomis besiskiriančių sektorių, skyrių, padalinių, reikia naudoti tinkamus motyvavimo metodus, personalo vertinimo sistemas, premijų ir materialinio atlygio metodus ir principus.
Stipri darbo motyvacija, viena vertus, yra banko klestėjimo ir plėtros garantas; o iš kitos pusės – darbuotojo psichologinio stabilumo veiksnys esant pakankamai aukštam produktyvumo lygiui.
Naudotos literatūros sąrašas
Yarygin S.V. Komercinio banko personalo valdymo ypatumai (metodiniai ir organizaciniai pagrindai) - M., 1999 m.
Mazmanova B.G. Apskaitos politika ir darbuotojų skatinimas kaip įmonės strategijos atrama - Vadyba Rusijoje ir užsienyje, Nr. 4, 2003 m.
Svirina I. Atestacija kaip personalo kvalifikacijos lygio vertinimo mechanizmas - Personalo aptarnavimas ir personalas, 2006 m.10 Nr.
Apskaita, mokesčiai, bankai – www.buhteach.ru
Buhalterinės apskaitos vadovas. Viskas apie apskaitą ir finansus – www.korub-buh.ru
Įmonės valdymas – www.cfin.ru
Valdymo enciklopedija - www.pragmatist.ru
kvalifikacijos personalasKursiniai darbai >> Vadyba
... kvalifikacijos personalas. Teoriniai padidinimo pagrindai kvalifikacijos personalas Stiprinimo vaidmuo kvalifikacijos personalas... Literatūra Alekhina O.E. Stimuliavimas organizacijos darbuotojų tobulėjimas. // ... Vadovėlis universitetams/. – M.: Bankai ir mainai, VIENYBĖ, 2007. - ...
Motyvacija suprantama kaip įstatymų ir etikos normų nustatytos poreikių realizavimo formos ir metodai.
Motyvacija yra vienas iš pagrindinių veiksnių, lemiančių darbo veiklos efektyvumą.
Motyvacija – tai savęs ir kitų motyvavimas veiklai, siekiant asmeninių ar organizacijos tikslų Žukovas A.D. Kas yra darbo motyvacija? - K .: "KNEU", 1998 m. - S. 201-210. . Psichologai išskiria dvi motyvacijos rūšis: vidinę ir išorinę. Vidinė motyvacija siejama su domėjimusi veikla, su atliekamo darbo reikšmingumu, su veiksmų laisve, galimybe save realizuoti, ugdyti įgūdžius ir gebėjimus. Išorinė motyvacija formuojasi veikiant išoriniams veiksniams, tokiems kaip darbo užmokesčio sąlygos, socialinės garantijos, paaukštinimas, vadovo pagyrimai ar bausmės ir kt. Jie turi stiprų poveikį, bet nebūtinai ilgą. Veiksmingesnė yra tokia veiksnių sistema, kuri turės įtakos tiek išorinei, tiek vidinei motyvacijai.
Yra daug skirtingų požiūrių, kaip vadovas turėtų sukurti darbuotojų motyvavimo sistemą.
Viena iš tokių sistemų yra „motyvacinės kopėčios“ Mackinsey Alaverdov A.R. Personalo valdymas komerciniame banke. - M.: "Somintek", 2001. - P.52 .. Jis paremtas keturiais motyvacijos žingsniais. Lemiamas sėkmės veiksnys įgyvendinant motyvacijos programą yra supratimas, kad motyvacijos atsiradimo procesas yra daugiapakopis. Ir atskiras atskirų jo komponentų naudojimas negali lemti sėkmės.
Pirmajame šių „kopėčių“ žingsnyje vadovas turi užtikrinti, kad kiekvienas darbuotojas susitapatintų su įmone ir jos tikslais. Norėdami tai padaryti, jis pats turi būti tokio identifikavimo pavyzdžiu. Kiekvienas darbuotojas turi jaustis priklausantis banko reikalams, o darbdavio tikslai turi būti jo paties tikslai.
Antrasis etapas pagal šią sąvoką – darbuotojo, turinčio konkrečias užduotis, identifikavimas. Jei užduotys „primesti iš viršaus“, tai vargu ar rezultatai bus geri. Tokiu atveju darbuotojas nepajus savo svarbos ir didžiąją laiko dalį skirs vadovo įtikinėjimui savo nesėkme ir nerealumu. Šiam trūkumui pašalinti siūloma bendrai kurti tarpinius tikslus, kurie turi atitikti svarbos ir aktualumo kiekvienam, konkretumo ir matavimo paprastumo, pasiekiamumo turimų išteklių pagalba reikalavimus; tarpiniai tikslai turėtų būti sėkmingi per kelias savaites ir būti priimti visų darbuotojų.
Trečias žingsnis – kiekvienas darbuotojas turi būti įsitikinęs savo gebėjimu išspręsti šias problemas. Pirmoji būtina sąlyga tokiam pasitikėjimui atsirasti yra tai, kad darbuotojai pripažintų užsibrėžtus tikslus pagal jų kiekybinius rodiklius. Šiame etape taip pat būtina valdyti ir prižiūrėti darbuotojus, taip pat kontroliuoti darbo eigą.
Paskutinis „motyvacijos laiptų“ etapas – darbuotojas turi jausti sėkmę. Sėkmė yra vienas iš poreikių, kurie motyvuoja žmogų, todėl svarbu leisti žmogui pajusti sėkmę, įsitraukimą į ją ir vadovybės pripažinimą jo nuopelnais. Šiame etape darbuotojas gauna vidinius ir išorinius apdovanojimus. Vidinis atlygis apima pasitenkinimą darbu, savarankiškumą ir savigarbą. Išorinius apdovanojimus, kurie yra viena iš vidinių priežasčių, suteikia vadovas.
Išorinis atlygis yra tiesiogiai susijęs su skatinimo sistema, kurią sudaro trys lygiai: vadovybės pripažinimas darbuotojo nuopelnais, materialinis skatinimas, priklausantis nuo darbo indėlio vertės, ir galimybė paaukštinti pareigas.
Kaip materialinio skatinimo priemonė gali būti naudojama ir darbuotojų dalyvavimo įmonės pelne sistema. Jame numatytas papildomo pelno, gauto didinant darbo našumą, gerinant gaminių kokybę, padalijimas tarp darbuotojų ir banko. Visada atsižvelgiama į visos įmonės veiklą.
Yra keletas dalyvavimo skirstant pelną sistemų. Daugelis jų yra susiję ne su galutiniais įmonės rezultatais, o su atskirais rodikliais, atspindinčiais konkurencingumo didinimo veiksnius. Tokios pelno pasidalijimo sistemos pavyzdys yra šeštajame dešimtmetyje sukurta Recker sistema. Ši sistema paremta darbuotojų atlyginimu už grynosios produkcijos, tenkančios vienam darbo užmokesčio vienetui, apimtį ir yra naudojama kapitalui imlių pramonės šakų įmonėse. Šios sistemos taikymas susideda iš trijų etapų:
1) grynosios gamybos apimties nustatymas: iš pardavimų atimamos paskolų palūkanos, atsargų pasikeitimai, žaliavų ir medžiagų savikaina, taip pat kiti mokėjimai išorės organizacijoms;
2) yra apibrėžtas Recker standartas, t.y. darbo užmokesčio fondo dalis sąlyginai grynosios gamybos apimtyje (vidutinė vertė per kelerius metus). Šis standartas yra stabilus laikui bėgant;
3) nustatoma premijų fondo apimtis: faktinė sąlyginai grynosios gamybos apimtis dauginama iš Recker standarto ir atimamas faktiškai darbuotojams išmokėtas darbo užmokestis.
Motyvacija dirbti, kaip suprantame, gali būti vykdoma per įvairius banko darbuotoją įtakojančius veiksnius. Motyvacija taip pat gali būti vykdoma per prievartą ir baimę, tačiau mes juos atmetame kaip neveiksmingus ilgą laiką. Dabar mus domina tik klausimas, kaip padaryti, kad noras pasiekti galutinį rezultatą – efektyvų darbą – būtų bendras.
Išspręsti šią problemą galima taikant moralinius ir psichologinius darbuotojų skatinimo dirbti metodus, kurie plačiai taikomi bankinėje praktikoje. Jie apima šiuos pagrindinius elementus.
Sąlygų sudarymas, kurioms esant žmonės patirtų profesinį pasididžiavimą tuo, kad gali geriau nei kiti susidoroti su pavestu darbu. Kad darbas teiktų pasitenkinimą, užduotyje turi būti tam tikra rizika ir galimybė pasisekti.
Iššūkio buvimas, suteikiantis galimybę kiekvienam savo darbo vietoje parodyti savo sugebėjimus.
Pripažinimas, kuris gali būti privatus ir viešas. Asmeninio pripažinimo esmė slypi tame, kad ypatingai pasižymėję darbuotojai minimi specialiuose pranešimuose banko aukščiausiai vadovybei, jam pristatomi, administracija juos asmeniškai sveikina švenčių ir šeimos pasimatymų proga.
Darbuotojų už ypatingus darbo nuopelnus apdovanojimas ordinais ir medaliais, diplomais, ženklais, garbės vardų ir šios profesijos geriausiųjų vardų suteikimas, padėka.
Sėkmingai ir sąžiningai savo darbo pareigas vykdantiems darbuotojams, kylant karjeros laiptais, suteikiamos pašalpos ir pašalpos socialinių ir kultūrinių paslaugų srityje.
Moraliai stimuliuoja abipusės pagarbos, pasitikėjimo, dėmesingo vadovybės ir kolegų požiūrio atmosfera.
Pažymėtina, kad išvardyti veiksniai, priklausomai nuo kadencijos, motyvuoja skirtingai, o po kelerių metų nei vienas iš jų nesuteikia pakankamai motyvacijos, todėl pasitenkinimas darbu krenta.
Lieka viena – motyvacija dirbti per viltį gauti didelę naudą. Jei šis principas taikomas nuosekliai, rezultatai matomi nedelsiant. Kai dirbama dėl rezultato, iš kurio kiekvienas darbuotojas ir visa komanda asmeniškai ir pastebimai gauna naudos, kai visi jaučiasi įsitraukę į šį rezultatą, efektas ateina iš karto.
Yra dešimtys technikų, kurios įgyvendina šią idėją. Pavyzdžiui, bankai praktikuoja savo kapitalo korporaciją, kuria itin efektyvią premijų sistemą, teikia įvairias lengvatas savo darbuotojams.
Tačiau svarbiausia vis tiek ne tai, o užtikrinti aukštus atlyginimus darbuotojams. Bankas, siekiantis sukurti stiprią talentų grupę, turi mokėti savo darbuotojams didelius atlyginimus. Niekas neis į kitą darbą, jei banke bus sukurta reikiama atmosfera ir numatyti dideli atlyginimai. Kiekvienas laikysis tokio darbo, sieks dirbti geriau, nes žino, kad už darbą gaus pakankamai atlygį. Tačiau neturėtumėte didinti atlyginimų savo darbuotojams, realiai nepagerinus jų darbo turinio. Niekas taip nesugadina žmonių, kaip dideli atlyginimai už nesėkmingą darbą. Čia veikia nerašytas ekonomikos dėsnis: kuo didesnė nepagrįstai mokama darbo užmokesčio dalis, tuo galiausiai sumažėja darbo našumas. Darbo užmokesčio didėjimą turėtų lydėti didesnė grąža. Didesnis atlyginimas turėtų būti mokamas tik tiems, kurie tikrai padidina viso banko efektyvumą, tikrai padidina bankinį produktą ir kredito įstaigos pelningumą.
Personalo motyvavimo politika yra skirta plėsti darbuotojų bendradarbiavimą su administracija, siekiant bendrų tikslų. Tai tiesiogiai skatina personalo potencialių gebėjimų ugdymą, intensyvesnį ir produktyvesnį darbą, kūrybišką požiūrį į darbą.
Darbuotojų kūrybiško požiūrio į darbą reikalavimai lėmė: didinti jų savarankiškumą ir atsakomybę už atliekamą darbą, aktyviai dalyvauti priimant vadovų sprendimus, betarpiškai domėtis darbo rezultatais. Taigi pagrindinis strateginis kursas siekiant aukšto darbuotojų išsilavinimo, kvalifikacijos ir etikos lygio, suteikiant plačiam darbuotojų ratui sąlygas plėsti žinias, nuolat tobulinti profesinius įgūdžius, saviraiškai, naudotis įvairių motyvavimo programų paketais ir ugdyti organizacinę kultūrą. .