Kriza v dejavnostih organizacije. Ko se to zgodi, se pojavi veliko vprašanj: kaj naj storimo? Koga vpeljati v situacijo? Od koga lahko dobite dober nasvet? Kako zagotoviti, da kriza ne povzroči veliko škode? Vsi neposredno ali posredno
Razmislite o glavnih vzrokih kriz ali dogodkov, ki povzročajo krizne situacije.
Finančni rezultati so nižji od pričakovanih. Podjetja se soočajo s krizami, ko njihova uspešnost ne izpolnjuje pričakovanj lastnikov, delničarjev, zaposlenih, tržnih analitikov ali predstavnikov medijev. Če je podjetje katerega od teh akterjev neprijetno presenetilo, bo podjetje trpelo zaradi zmanjšanja stopnje zaupanja z njihove strani. Izgubi se zanesljivost organizacije v očeh partnerjev, negativno vpliva na moralo zaposlenih in upade tržna vrednost podjetja. Situacija postane kritična, če nastopi kriza zaupanja, tržna vrednost podjetja močno upade, pride do resnih sprememb v sistemu vodenja, podjetje pa v svojih dejavnostih postavi v ospredje cilj, da si povrne nekdanji položaj in to doseže v na vse mogoče načine.
Odpuščanja zaposlenih, zmanjševanja. Skoraj vsako odpuščanje, zaposlovanje, odpuščanje vpliva na pričakovanja zaposlenih, zmanjšuje lojalnost zaposlenih in ustvarja negotovost glede prihodnosti.
Nizka morala zaposlenih. Vsaka organizacija lahko to doživi. Do padca morale prihaja predvsem zaradi preobremenjenosti zaposlenih, nepravilnega ravnanja z njimi itd. Hkrati ima celotno osebje ali njegov ločen del vtis, da bi moralo biti njihovo delo bolje ovrednoteno in plačano, ljudje doživljajo občutek nezadovoljstva z delom, zaradi dejanskega ali navideznega podcenjevanja njihovega prispevka k doseganju organizacijskih ciljev. cilji. Čeprav se takšne situacije pojavljajo precej pogosto, se kriza razbohoti le, če problem pomembno vpliva na učinkovitost in uspešnost organizacije.
Poslovni spori. Vsako podjetje se neizogibno sooči s situacijo vlaganja zahtevkov proti njemu in je občasno prisiljeno sodelovati v sodnih sporih. Tožbo lahko vložijo nekdanji zaposleni, kupci, investitorji, konkurenti itd. Vsaka tožba je za korporacijo vedno neprijetna situacija, sodelovanje v tožbi pa lahko podjetje ali neprofitno organizacijo postavi v slabo luč.
Pritožbe glede diskriminacije v zvezi z organizacijami. Na delo organizacije lahko vplivajo različne vrste pritožb ljudi, ki menijo, da so bili žrtve nepoštenega ravnanja. Seznam možnih predmetov pritožb se nenehno povečuje. Vključuje diskriminacijo na podlagi spola, narodnosti, starosti; diskriminacija na podlagi videza, verske pripadnosti itd. Skoraj vse pritožbe so si med seboj podobne. Praviloma se večina ukvarja z vprašanji spolne, starostne ali etnične diskriminacije. Pogosto menedžerji menijo, da so takšne težave značilne za zahodne prakse upravljanja, medtem ko so v Rusiji ljudje v organizaciji bolj tolerantni do tovrstnega nadlegovanja. Do neke mere je to res. Toda razmere se hitro spreminjajo. In če menedžerji ne sprejmejo nobenih ukrepov za preprečevanje in spremljanje takšnih težav, potem lahko v prihodnosti povzročijo resne krize, katerih posledice bo treba premagovati v daljšem časovnem obdobju, včasih celo v več letih.
Negativna medijska pokritost. Uspešno podjetje je tisto, ki ga je mogoče nadzorovati. Tako menedžerje pogosto skrbi dejstvo, da ne morejo nadzorovati ravnanja medijev, ki javnost obveščajo o vseh dogodkih, ki se v danem trenutku dogajajo v podjetjih. Negativna objava, serija objav v dnevnem časopisu ali mesečniku, nastop na lokalnem radiu in televiziji lahko povzroči krizo v podjetju. In takšno pokrivanje dejavnosti podjetja bo njegovo zunanje okolje verjetno razumelo kot znak, da ne ravna dovolj dobro s svojimi strankami, zaposlenimi in drugimi deležniki.
Škodljive govorice. Širjenje mitov in govoric o poslovanju organizacije lahko povzroči tudi krizo, ne glede na to, ali so povezane s prodajnimi težavami, negativnimi ocenami izdelkov in storitev s strani kupcev ali špekulacije o napačnem ravnanju uradnikov organizacije v zvezi s tržnimi kanali. in distribucijo izdelkov. Nekatere govorice ali mite lahko povzročijo preprosti, na videz nedolžni odgovori na vprašanja, druge pa lahko namerno, zlonamerno širijo z namenom škodovati organizaciji. Takšne govorice najpogosteje prihajajo od bivših zaposlenih ali pa jih izzovejo konkurenti.
Napake izdelka in težave s kakovostjo. To so lahko dokaj preproste težave, povezane z izdelki ali storitvami organizacije, ki lahko negativno vplivajo na njeno delovanje, vendar jih je mogoče odpraviti brez izjemnega truda. Ali težave, ki se po obsegu približujejo katastrofi, s katerimi se je izjemno težko spopasti. Preobremenjeni so z umikom izdelka s trga, likvidacijo posamezne blagovne znamke ali celotne linije izdelkov.
Napake v tehnologiji. Tehnologija lahko povzroči krizo v večini podjetij. Virusi in tehnološke okvare povzročajo okvare v računalniškem omrežju podjetja ali celo povzročijo njegovo nedelovanje. Posledično so posredovani napačni podatki. Spletna komunikacija je lahko motena, kar moti komunikacijo s kritičnimi poslovnimi strankami. Ranljivost večine podjetij se povečuje z večanjem vloge "visokih tehnologij" in obsega njihove uporabe.
Dejanja nezadovoljnih sedanjih ali nekdanjih zaposlenih Nezadovoljstvo enega ali več zaposlenih se lahko spremeni v jezo in sčasoma postanejo sovražniki organizacije. Tovrstna kriza ima praviloma dolgoročne posledice za poslovanje podjetja in zaposlene. Ta vrsta krize je najtežja glede obvladovanja in možnosti izhoda.
Nesreče pri delu. Najpogosteje se takšni dogodki zgodijo na delovnem mestu. Večina jih podjetju ne povzroči veliko škode. Krizne razsežnosti dobijo šele, ko umre ali se poškoduje zaposleni ali stranka organizacije. To je še en možen dejavnik (ali način) rušenja kredibilnosti organizacije. Če takšnim situacijam ne namenimo ustrezne pozornosti, so lahko posledice grozljive,
Nenadna smrt ali onesposobljenost vodje. Vsako podjetje ima vsaj enega višjega vodjo, ki je ključnega pomena za uspeh sedanjega in prihodnjega poslovanja. To je običajno predsednik ali generalni direktor, čeprav je lahko tudi vodja glavne enote, podpredsednik, podpredsednik podružnice ali celo komercialni direktor. Do krize lahko pride, če eden ali več teh ključnih ljudi v podjetju nenadoma umre ali postane onemogočen (zaradi prometnih nesreč, srčnih napadov in drugih podobnih vzrokov).
Izguba glavne stranke. Večji kot je delež te stranke v poslovanju podjetja, hitreje se bo razvila krizna situacija. Kriza lahko nastane, če zaposleni, drugi kupci, prodajalci, mediji itd. bodo začeli dvomiti v zanesljivost in zmožnosti podjetja. Posledično bo spodkopan ugled podjetja v očeh izvajalcev, povzročena bo nepopravljiva škoda imidžu, kar bo nazadnje vplivalo na njegov položaj na trgu in oslabilo njegove konkurenčne prednosti. Za preprečevanje in preprečevanje tovrstnih kriz so odgovorni menedžerji kriznega upravljanja, o čemer bomo govorili kasneje.
Kazni in denarne kazni. Kriza v podjetju je lahko posledica ukrepov lokalnih ali zveznih vladnih agencij, zlasti postopka preverjanja zakonitosti dejavnosti organizacije. Predhodna revizija lahko nakaže potrebo po popolni, celoviti, izčrpni reviziji, zaradi česar se lahko podjetju naložijo sankcije. Kot kaže praksa, so to običajno globe in različne vrste kazni. Če je znesek globe dovolj visok, jo bo podjetje prisiljeno plačevati v daljšem časovnem obdobju, kar bo seveda negativno vplivalo na rezultate poslovanja in njegov ugled.
Škoda zaradi višje sile. Poplave, orkani, potresi, nevihte in drugi neugodni naravni pojavi lahko vplivajo na delo organizacije, vse do zaprtja nekaterih dejavnosti, opaznega zmanjšanja produktivnosti (kar bo zahtevalo dodatna sredstva za obnovitev). V tem primeru je tisto, kar razlikuje obvladovano krizo od neobvladljive, sposobnost hitrega in učinkovitega ukrepanja.
Bojkoti, stavke, protesti. Razlog za bojkot in stavko je pogosto nezadovoljstvo večine zaposlenih z dejanji podjetja. Nemalokrat, čeprav ne vedno, bojkote sproži eden ali več sindikatov, zvez ali združenj. Stavke in protesti so lahko posledica dejstva, da se podjetje ne odziva ustrezno na mnenje zaposlenih in mu ne prisluhne. Kriza se razvije, ko razmere postanejo neobvladljive in vodijo do zmanjšanja proizvodnje in prodaje, zmanjšanja produktivnosti in morale.
Grožnja sovražnega prevzema. Konkurenti, finančne skupine, druge pravne ali fizične osebe lahko začnejo kupovati delnice podjetja, hkrati pa izvajajo dejanja, ki zmanjšujejo njegovo vrednost. V tem primeru so zaposleni, stranke, delničarji zaskrbljeni, pogosto izvajajo dejanja, ki objektivno škodujejo podjetju, zmanjšujejo učinkovitost upravljanja.
Zgoraj navedeni vzroki za krize se le redko pojavljajo v »čisti« obliki. Najpogosteje en vzrok povzroči naslednjega, ki lahko stopi v ospredje in ogrozi obstoj organizacije. Posledica tehnoloških izpadov je na primer motnja v dobavi, izguba pomembnih kupcev, zmanjšanje dobička in posledično pomanjkanje sredstev za izplačilo plač in drugih stimulacij, ki jih zaposleni pričakujejo. Slednje pa lahko povzroči proteste, stavke, proteste. Ti bodo medijsko pokriti in bodo dolgoročno negativno vplivali na ugled podjetja.
Krize odražajo lastne ritme razvoja vsake posamezne organizacije, ki včasih ne sovpadajo z ritmi družbenega razvoja ali razvoja drugih organizacij. Vsaka organizacija ima svoj razvojni potencial in pogoje za njegovo uresničevanje, pri tem pa je podvržena zakonitostim cikličnega razvoja.
V skladu z dialektiko razvoja se vsako podjetje rodi, razvija, doseže uspeh, oslabi in preneha obstajati ali preide na novo stopnjo razvoja. Za napovedovanje prihodnjega obnašanja podjetja mora vodstvo vedeti, na kateri stopnji razvoja je. Zato se vedno več pozornosti namenja konceptu življenjskega cikla podjetja.
Življenjski cikel podjetja je razdeljen na ločene stopnje ali faze. Trenutno ni enotne klasifikacije takšne delitve. Tako številni avtorji razlikujejo takšne stopnje življenjskega cikla podjetja, kot so rojstvo, razvoj, zrelost, staranje. Na vsaki stopnji življenjskega cikla so identificirani dejavniki, ki prispevajo k razvoju krize podjetja. In zato je pomembna naloga pravočasno prepoznavanje začetnih znakov spremembe obstoječega stanja podjetja.
Tako lahko do kriznih situacij pride v kateri koli fazi življenjskega cikla podjetja.
Ekonomsko bistvo koncepta "kriznega upravljanja" je neposredno povezano z razumevanjem krize podjetja. Znanstveni svet še ni vzpostavil splošno sprejete predstave o krizah družbenoekonomskega sistema in posameznih podjetij. Manifestacija makroekonomskih kriz se v praksi pogosto razume le kot sistematično neizpolnjevanje obveznosti države, finančnih institucij in realnega sektorja gospodarstva. Krizne razmere v posameznih podjetjih pogosto pojmujemo le kot finančno insolventnost, ukrepe protikriznega upravljanja pa le kot zunanje sanacijske in likvidacijske ukrepe.
Tako ozka razlaga pojma krize ne omogoča celovite opredelitve vzrokov za krize in ukrepov za njihovo odpravo. Možnosti preprečevanja in preprečevanja kriz v zgodnji fazi njihovega nastanka, izvajanja določenih korektivnih ukrepov za stabilizacijo razmer ostajajo neupoštevane. Poleg tega je z ozkim razumevanjem krize izključena možnost uporabe pozitivnih vidikov tega procesa, ki ga lahko štejemo za prehod podjetja v drugo stanje.
Kriza podjetja se razvije pod vplivom številnih dejavnikov. Glede na posamezno podjetje jih je priporočljivo razdeliti na zunanje in notranje. Pri tem zunanji dejavniki niso odvisni od podjetja in nanje ne more vplivati, notranji krizni dejavniki pa nastanejo kot posledica dejavnosti podjetja.
Analiza zunanjih dejavnikov vključuje preučevanje makroekonomskega okolja - politične razmere, monetarno, investicijsko in davčno politiko države. Po prejemu dovolj širokih informacij o zunanjem okolju jih je mogoče sintetizirati z ustvarjanjem scenarijev, na podlagi katerih se nato preizkusi ena ali druga protikrizna strategija podjetja. Posledično scenariji ponujajo priložnost za identifikacijo najpomembnejših dejavnikov okolja, ki jih mora organizacija upoštevati in se jim prilagoditi.
Za zunanji razlogi finančno krizo podjetja lahko pripišemo: delovanju zakona vrednosti; učinek konkurence; gospodarska nestabilnost v državi; učinek inflacije.
Po drugi strani pa do notranji krizni dejavniki vključujejo življenjski cikel panoge, trajanje proizvodnega cikla, konkurenčni položaj podjetja, nizko raven trženjske politike in uporabljenih tehnologij, fizično in zastarelost osnovnih sredstev, pomanjkanje strokovnosti osebja podjetja, neustrezna struktura vodenja in organizacije proizvodnje, premajhna diverzifikacija proizvodnje, tvegan in preveč agresiven razvojni program, omejeni viri, podcenjenost finančnih tveganj, neracionalna struktura sredstev in obveznosti do virov sredstev, nekonkurenčne cene, šibka kreditna sposobnost, velike terjatve.
Tudi med notranjimi vzroki krize podjetja lahko ločimo naslednje:
ü kriza stila vodenja, ko se od vodje zahtevajo nova znanja, novi pristopi k vodenju, njegova sposobnost učenja pa je omejena ali pa v bistvu ne želi spremeniti svojega stila vodenja;
ü Kriza birokracije je značilna za tista podjetja, kjer se je razvil subjektivni odnos vodilnih strokovnjakov in uprave do opravljanja njihovih funkcij - ne želijo ničesar spremeniti;
ü krizo neodvisnosti opazimo v tistih podjetjih, ki so v fazi močnega povečanja obsega proizvodnje, medtem ko lastna sredstva niso dovolj, zato se pritegnejo izposojena sredstva;
ü Krizo nadzora opazimo v organizacijah, kjer nadzorni sistem zaradi pomanjkanja upravljavskega računovodstva ne more zagotoviti pravočasnega in kakovostnega ugotavljanja odstopanj od stabilnih, normalnih razvojnih pogojev.
Kombinacija zgoraj navedenih razlogov vodi v splošno krizo gospodarske organizacije.
Posledice nastopa krize so lahko drugačne. Pravilno organizirano upravljanje lahko oslabi vpliv krize in obnovi sposobnost preživetja organizacije, da jo ohrani.
| | | 4 | | | | | | Protikrizno upravljanje (protikrizno upravljanje) je mikroekonomska kategorija. Lahko ga opredelimo kot sistem ukrepov za vplivanje na družbenoekonomske odnose, ki se razvijajo na ravni podjetja pri preprečevanju krize, odzivanju nanjo in proučevanju njenih posledic.
IMF nima pravice do globokega vmešavanja v notranje zadeve držav članic, razen v kriznih obdobjih, ko se država članica obrne na IMF za pomoč. Ima pooblastilo za pošiljanje strokovnjakov in posvetovanje, nima pa niti mandata niti orodij za posredovanje v običajnih časih. Njegovo delo je krizno upravljanje, ne preprečevanje kriz, zato se tokrat nima s čim hvaliti. V prejšnjih poglavjih sem analiziral napake v receptih MDS, zdaj pa je čas, da razmislimo o vlogi, ki jo je imel MDS pri nezdravi širitvi mednarodnega kredita. To nas pripelje do druge velike napake v trenutni arhitekturi finančnega sistema, tako imenovanega koncepta moralnega tveganja.
Bil sem že priča dovolj političnim in finančnim krizam, da vem, da ni nikoli prezgodaj, da bi se lotili preprečevanja kriz. V zgodnjih fazah je poseg razmeroma neboleč in cenejši, kasneje pa škoda in stroški eksponentno naraščajo. 15 milijard dolarjev, namenjenih za pokojnine in nadomestila za brezposelnost v Rusiji leta 1992, bi spremenilo tok zgodovine, kasneje je bilo porabljenega veliko več, z veliko manjšim učinkom. Vzemimo primer Jugoslavije: če bi zahodne demokracije leta 1989 nasprotovale ukinitvi avtonomije Kosova s strani Slobodana Miloševića, bi se lahko izognili vojni v Bosni in trenutnim spopadom na Kosovu. Da bi preprečili krepitev Miloševićeve oblasti, se je takrat dalo omejiti na diplomatske in finančne pritiske, pozneje je bilo potrebno vojaško posredovanje.
Težko je meriti napredek pri preprečevanju kriz, ker se štejejo le neuspehi. Vendar ne dvomim, da so fundacije pomembno prispevale k ustanovitvi tega, kar imenujem odprta družba. Zanimivo je, da je učinkovitost skladov praviloma večja tam, kjer so pogoji za njihovo delovanje manj ugodni. V Jugoslaviji, na primer, je fundacija kljubovala poskusu vlade, da bi jo zaprla, in je tako rekoč edina opora ljudem, ki niso izgubili vere v demokracijo. Fundacija ima podružnico na Kosovu, tako da se glas odprte družbe sliši tudi sredi spopadov in bo brez dvoma igrala konstruktivno vlogo, ko bo spopadov konec. To se je že zgodilo v Bosni, medtem ko so si v sovražnostih nasprotovali Srbi, Muslimani in Hrvati, fundacija nikoli ni opustila ideje o odprti družbi, kjer so vsi državljani obravnavani enako. Zdaj deluje v Republiki srbski, pa tudi v bosanskem in hrvaškem delu države, vodi pa ga svet predstavnikov vseh narodnosti. V Belorusiji je predsednik-diktator prisilil, da se sklad zapre. Zdaj deluje iz tujine in je še bolj učinkovit kot prej.
Profitna naravnanost. Upravljanje s problemi seveda služi preprečevanju kriz, vendar je njegov resnični namen tudi zaščititi organizacijo pred vplivi negativnih zunanjih dejavnikov ter dosledno izboljševati uspešnost podjetja, povečevati njegovo dobičkonosnost in likvidnost z izkoriščanjem novonastalih priložnosti.
Raznolikost ukrepov, ki se uporabljajo v procesu protikriznega urejanja, omogoča njihovo združevanje v okviru posamezne politike na tem področju. Očitno je, da se preventivni ukrepi izvajajo v okviru politike preprečevanja kriz, izvensodnega ali predsodnega reševanja – kot posledica izvajanja politike premagovanja posledic krize na nežen način. za podjetje, arbitražno reševanje - s politiko strogega spoštovanja zakonskih norm.
Obstajajo jasno opredeljene usmeritve za sprejemanje ukrepov za protikrizno regulacijo podjetij, ki sestavljajo različne možnosti protikrizne politike - preprečevanje krize, premagovanje njenih posledic v varčnem režimu in dosledno upoštevanje zakonodajnih norm. Izbrani so glede na okoliščine. Vsaka različica protikrizne politike omogoča, prvič, pospešiti razvoj podjetij v želeni smeri, drugič, zaščititi družbeno pomembna podjetja pred propadom, in tretjič, na civiliziran način zagotoviti ločevanje odnosov okoli insolventnost podjetij.
Obvladovanje problemov služi predvsem preprečevanju kriz. Njegov resnični namen je zaščititi organizacijo pred vplivom negativnih zunanjih dejavnikov, pa tudi izboljšati uspešnost podjetja, povečati njegovo donosnost z uporabo nastajajočih priložnosti.
Sistem za preprečevanje bančne krize in mehanizem njegove sanacije. Najpomembnejši element pri zagotavljanju varnosti bank je sistem za preprečevanje njihove krize. Bančna zakonodaja določa, da morajo banke za zagotovitev finančne zanesljivosti kot dejavnika preprečevanja krize
Kaj je sistem za opozarjanje na bančne krize
Teorije o možnostih preprečevanja kriz hiperprodukcije (in posledično brezkriznega razvoja kapitalizma)
Preventivni ukrepi za preprečevanje krize in stečaja Finančna sanacija subjekta
V takih razmerah je še posebej aktualen problem preprečevanja finančne insolventnosti (bankrota), če podjetje še normalno deluje, in iskanja najboljših poti iz krize, če do nje že prihaja. Njena rešitev je v učinkoviti protikrizni ureditvi in upravljanju podjetij.
Vsebina protikrizne ureditve - makroekonomska kategorija - je sestavljena iz ukrepov državnega organizacijskega, ekonomskega in regulativnega vpliva na podjetja na stopnjah preprečevanja, odzivanja in preučevanja kriz.
Tesnoba je rasla. Vsa tukaj predstavljena razmišljanja in priporočila so bila slišana na znanstvenih srečanjih in gospodarskih svetih, v periodičnih publikacijah. Politika oblasti je bila mnogim predstavljena kot nerazumna in nedosledna, izrečene so bile kritike, naštevane napake. Poudaril pa bi, da kljub pomembnosti nekaterih posebnih ukrepov, povezanih z menjalnim tečajem, podrobnosti bančne regulacije, celo znamenita piramida GKO, pri gradnji katere kritiki so neumorno obsojali vlado - vse to ni glavno stvar. Ti ukrepi bi morda lahko za nekaj časa odložili krizo, omilili z njo povezane stiske – a sama kriza je bila neizogibna. Za ruski parlament je v nasprotju s svarili ekonomistov-reformatorjev iz leta v leto sprejemal primanjkljajne državne proračune, s čimer se je povečal obseg javnega dolga. Z drugimi besedami, za ruske težave niso krive tržne reforme same, temveč razmere dvojne oblasti, v katerih so se zgodile.
Na splošno je sedanja politika usmerjena v odpravo in kompenzacijo negativnih posledic gospodarjenja z naravo v času, ko se v razvitih državah največ trudijo preprečiti degradacijo okolja. V razmerah ekološke krize in pomanjkanja virov bi morala racionalna politika združevati predvsem dva pristopa
Vse to nam omogoča, da govorimo o možnosti obvladovanja kriz na ravni podjetja. Protikrizno upravljanje dejavnosti podjetja - razvoj in izvajanje ekonomske politike s strani uprave podjetja za preprečevanje plačilne nesposobnosti gospodarskega subjekta in v primeru njenega pojava - za izboljšanje stanja podjetja. Glavna funkcija protikriznega upravljanja je, da podjetju pomaga preskočiti na novo, višjo stopnjo spiralnega razvoja.
Kljub temu države članice skupine krepijo svoje aktivnosti ne le za razvoj regionalnega povezovanja, ampak tudi za premagovanje posledic krize, ki je sredi leta 1997 izbruhnila v Vzhodni in Jugovzhodni Aziji in povzročila hude gospodarske in socialne posledice v mnogih državah. države regije. Tako so že v začetku leta 2000 razmišljali o načrtih za ustanovitev regionalnega protikriznega sklada. Uresničitev zamisli, ki jo je prvotno predlagala Japonska, je preprečil močan negativen odziv IMF, ki se ni strinjal z možnostjo ustanovitve ločenega azijskega denarnega sklada (AVF). Sodelujoče države pa nameravajo nadaljevati pogajanja na to temo, ki potekajo že več let, da bi v proces vključili Republiko Korejo in druge države subregije ter vzpostavili regionalni mehanizem spremljanja (v okviru zgodnjega opozarjanja). sistem) za spremljanje gospodarskih razmer v vzhodni in jugovzhodni Aziji.
Preprečevanje nastanka kriznih situacij vključuje pravočasno prepoznavanje težav, ki se lahko razvijejo v krizo, z namenom sprejetja nujnih ukrepov za njeno preprečitev. Napake in težave z. Splošno pravilo za vse menjave je postala na primer prepoved manipulacije civilne družbe ter spodbujanje vladavine prava in ustvarjanje demokratične države z neodvisnim poslovnim sektorjem. Vsak sklad vodi svet lokalnih državljanov, ki določajo lokalne prednostne naloge. Preprečevanje kriz se lahko šteje za uspešno, če do kriz ne pride. Denarja, ki ga porabimo, je veliko manj, kot bi ga potrebovali po nastopu krize. Zagotovil sem 50 milijonov dolarjev. decembra 1992 dal na razpolago Visokemu komisarju Združenih narodov za begunce za humanitarno pomoč prebivalcem Sarajeva, ta denar pa je bil izjemno dobro porabljen. Pod vodstvom zelo sposobnega organizatorja pomoči Freda Cuneyja (Fred Sipu), ki je kasneje umrl v Čečeniji, je bil zgrajen alternativni sistem oskrbe z vodo, v bolnišnico so namestili električni generator, ljudem so priskrbeli semena za gojenje zelenjave v majhnih parcele in balkoni itd. Vendar sem svoj dar razumel kot poraz, veliko bolje bi bilo, če bi krizo preprečili in denar porabili v državah, ki niso opustošene.
Akademik A. G. Aganbegyan kot pomembno sredstvo za optimizacijo interakcije med državo in podjetji, preprečevanje kriz v Ruski federaciji predlaga povečanje odgovornosti države in njenega aparata za gospodarske odločitve, zlasti glede vprašanj devalvacije rublja, davčnih stopenj, omejitev in prepovedi dejavnosti gospodarskih subjektov1.
Dober primer tega je bila kriza Ameriške kmetijske kreditne korporacije. V nekem trenutku se je zdelo, da bi lahko šla korporacija v stečaj. Vlagatelji začeli dampinga obveznic kmetijskih posojil, ker. da je že zaslišalo opozorilo o možnostih težav in bi si uničili ugled, če bi ostali blizu nevarnosti. Toda v obdobju, ko je bankrot nesprejemljiv, ko ameriška vlada rešuje celo organizacije, ki so tako daleč od nacionalnih interesov, kot sta korporacija Hrysler in banka celinskega Illinoisa, ni bilo niti najmanjše možnosti, da bi kmetijska posojilna banka propadla. Popolnoma nesmiselno je bilo namigovati, da bi si vlada privoščila, da ne bi priskočila na pomoč 80 milijard dolarjev vredni organizaciji, ki posoja denar nesrečnim ameriškim kmetom. Institucionalni vlagatelji so to zelo dobro vedeli. To je stvar, ljudje, ki so poceni odvrgli kmetijske kreditne obveznice, niso bili nujno neumni. Preprosto si niso mogli privoščiti, da bi te obveznice obdržali v svojih portfeljih. Ker je Aleksandru bilo vseeno, kakšen vtis je naredil, je pridno izkoriščal šibkost tistih, ki jih je to skrbelo. (Ta strategija ogroža možnost poklicne bolezni s surovo obliko elitizma, človek začne vse druge imeti za idiote.)
Pošljite svoje dobro delo v bazo znanja je preprosto. Uporabite spodnji obrazec
Študenti, podiplomski študenti, mladi znanstveniki, ki bazo znanja uporabljajo pri študiju in delu, vam bodo zelo hvaležni.
Gostuje na http://www.allbest.ru/
- Uvod
- 1.4 Značilnosti komunikacijskega managementa v kriznih situacijah
- Zaključek
- 2.4 Delo z zunanjim okoljem organizacije
- Zaključek
- Zaključek
- Bibliografija
Uvod
Sodobne družbene institucije delujejo kot nosilci družbenih odnosov (skupaj z ljudmi, ki delajo v njih - uradniki državnih institucij, znani ljudje, medijski delavci, zaposleni in zaposleni v podjetjih, korporacijah in združenjih).
V tem sistemu sfero »odnosov z javnostmi« predstavljajo PR agencije, PR podjetja, svetovalna podjetja, tiskovna središča, tiskovne službe, tiskovni biroji in službe za odnose z javnostmi.
Življenjska dejavnost družbenih organizacij poteka v razmerah izotropije in neenakosti v družbi, hierarhične podrejenosti (sodelovanje - podrejenost - dominacija), ki povzroča neusklajene osnovne vrednote, preference in ustrezne motive za vedenje in dejanja ljudi.
Posledično se lahko gradijo zunanje družbene interakcije: prostovoljno, prisilno, vsiljeno na silo.
Posledično nastajajo raznoliki družbeni odnosi od sodelovanja in konstruktivnega dialoga do konfrontacije in konfrontacije. Hkrati pa je zavedanje nasprotja interesov v družbeni interakciji izvor, osnova kriznih situacij. S tega vidika je kriza dogodek, zaradi katerega podjetje ali katerikoli drug subjekt pade v središče ne vedno dobrohotne pozornosti medijev in drugih zunanjih ciljnih javnosti, vključno z delničarji, politiki, sindikati, ki iz enega razloga oz. drugi, se povsem legitimno zanimajo za dejavnosti organizacije.
Kompetentno komunikativno upravljanje v kriznih razmerah je precej ustrezentema za mnoga današnja podjetja. Za našo gospodarsko nestabilno državo je sposobnost nebolečega izhoda podjetja iz krize ena glavnih stvari vodstvenega upravljanja.
Te okoliščine so spodbudile to študijo. cilj ki raziskujejo značilnosti upravljanja družbenih odnosov v krizi.
Za dosego cilja je treba rešiti številne naloge.
1. opredeliti predmet raziskovanja,
2. prepoznati glavno topologijo kriznih situacij v organizaciji,
3. analizirati psihološke ovire kriznih situacij,
4. razviti komunikacijski model za obvladovanje kriznih situacij: za interno in eksterno smer.
Predmet: PR - delovanje organizacije v kriznih razmerah
Predmet: taktike komunikativnega vodenja podjetja v kriznih razmerah
Delo je uporabilo naslednje metoderaziskovanje:
sistemska analiza strokovne literature,
analiza servisne dokumentacije (vsebinska analiza).
Hipoteza: od izbire komunikacijskega modela vodenja podjetja v kriznih situacijah ni odvisna le uspešnost izhoda iz trenutne situacije, temveč tudi stopnja zaščite ugleda, saj je lažje ustvariti pozitivno podobo kot popraviti slikovne napake in povrniti zaupanje javnosti.
Zgoraj oblikovane naloge so vnaprej določile strukturo tega dela, ki je sestavljeno iz uvoda, dveh poglavij, zaključka in seznama literature.
model krizne psihološke komunikacije
Poglavje 1. Krizne situacije v dejavnostih organizacije
1.1 Krizne situacije v organizaciji
V življenju vsakega posameznika ali organizacije se pojavijo različne kritične situacije. Od časa do časa pride do kriz splošne, skrajno uničujoče, katastrofalne narave, predvsem za organizacije. Kriza lahko povzroči ne le veliko finančno izgubo za organizacijo, ampak tudi okrni njen ugled. Zato je premagati krizo oziroma zmanjšati njene uničujoče posledice, sprejeti ustrezne ukrepe, ena najpomembnejših nalog v procesu upravljanja vsake organizacije.
Strokovnjaki na splošno "krizo" dojemajo bolj kot negativen pojav v življenju organizacijske strukture.
S. Black ugotavlja, da ima lahko krizni pojav "resne posledice za podjetje: lahko celo ogrozi prihodnji obstoj podjetja" .
Peter Green definira krize kot dogodke, "ki lahko skoraj nenadoma uničijo ali resno škodijo ugledu organizacije."
Z vidika informacijske tehnologije Rogester definira krizo kot »dogodek, zaradi katerega podjetje ali kateri koli drug subjekt pade v središče ne vedno dobronamerne pozornosti medijev in drugih zunanjih ciljnih javnosti, vključno z delničarji, politiki, sindikati, ki se iz takšnih ali drugačnih razlogov povsem legitimno zanimajo za dejavnosti organizacije.
Teoretiki na področju odnosov z javnostmi, kot so Tulchinsky G.L., Pocheptsov G.G., Chumikov A.N., opredeljujejo krizo kot nekakšno neugodno situacijo, ki je "boleča" tako za samo podjetje kot za njegove partnerje, vlagatelje in stranke. "Kriza je tako zaustavitev normalnega procesa, kot nepredviden dogodek, ki ogrozi stabilnost podjetja, in nenaden resen incident, ki lahko škoduje ali celo uniči ugled podjetja."
Kot Zub A.T. v svoji knjigi Krizno upravljanje je "kriza malo verjeten dogodek, ki lahko ogrozi življenje organizacije, za katerega so značilni negotovi vzroki in posledice, ki jih je težko predvideti, ter zahtevajo takojšnje odločitve".
Krizne situacije so po naravi raznolike, vendar imajo kljub temu vrsto značilnosti, ki jih mora organizacija upoštevati: nenadnost; izguba nadzora; pomanjkanje informacij, časa, sredstev; stopnjevanje dogodkov; panika.
Upoštevanje teh znakov, preprečevanje nastanka krize v zgodnji fazi njenega nastanka - bo organizaciji omogočilo kompetenten izhod iz te situacije.
S tem razumevanjem je krizno upravljanje (ACM) zmanjšati potencialno tveganje za normalno delovanje organizacije. Tako je AKU usmerjen v preprečevanje krize z izvedbo organizacijskih sprememb, ki zagotavljajo enotnost delovanja glavnih deležnikov. deležniki - posamezniki in skupine, ki jih zanima doseganje ciljev organizacije. , člani organizacije, njeno vodstvo preprečiti krizo, v primeru njenega nastopa pa iz krize iziti z minimalno škodo za organizacijo.
1.2 Psihološke ovire v kriznih situacijah
Notranje okolje organizacije, ki se znajde v krizni situaciji, se sooča z naslednjimi psihološkimi ovirami:
1. Stres
Stanje stresa določa predvsem vedenjske reakcije osebja organizacije v krizni situaciji. To je predvsem posledica dejstva, da je glavna zapletenost krizne situacije v njeni novosti, zaradi česar je težko razviti kakovostno konstruktivno rešitev.
2. Občutek ujetosti
Organizacija se počuti obkoljeno in oblegano. Zaposleni in vodstvo dobijo vtis, da so vsi proti. Zdi se, da je najlažji način obnašanja v tej situaciji pasivno, ko je bolje, da sploh ne rečemo ničesar, da se to ne uporabi proti organizaciji.
3. Panika
V kriznih razmerah osebje organizacije raste občutek panike. Nekateri zaposleni začnejo širiti govorice o smrti podjetja, drugi del morda ne gredo na delo, tretji - upočasnijo poslovanje podjetja in njegove dejavnosti. V takšnem okolju je vodstvo zelo težko prepričati, da takoj ukrepa in sporoči, kaj se dogaja.
4. Fenomen izkrivljene percepcije
David Myers ugotavlja značilnosti, kot so predsodki zaposlenih v organizaciji do samih sebe, težnja po samoopravičevanju itd. V kriznih razmerah se povečana pozornost zunanjega okolja organizaciji zaradi temeljne napake pripisovanja obravnava kot odraz zlobe in sovražnosti.
Eden od simptomov skupinskega mišljenja v tej situaciji je, da lastno skupino (organizacijo) člani skupine dojemajo kot moralno in močno, zunanje okolje pa kot zlonamerno in agresivno (fenomen zrcalne percepcije). Vendar pa je enako mogoče pripisati dojemanju organizacije s strani medijev.
Tako si udeleženci drug o drugem ustvarijo izkrivljene podobe.
1.3 Psihološke značilnosti zaznavanja informacij v kriznih razmerah
Prvič, za ljudi niso pomembne toliko absolutne kot primerljive vrednosti. Se pravi, če primerjate nesrečo, ki se je zgodila s podobnimi, lahko občinstvo pripeljete do zaključka, da ni tako nevarno - lahko je še slabše.
Podoben učinek lahko dosežemo tudi z obveščanjem javnosti o trenutno razpoložljivih kriterijih dopustnosti morebitnih odstopanj na posameznem področju. Na primer, en časopis piše, da tovarna povzroča takšne in drugačne emisije v ozračje. Drugi dodaja, da ima tovarna teh izpustov več, tovarna "X" pa manj. Toda oba časopisa morda sploh ne omenjata omejitev emisij. Z drugimi besedami, če tega ne predstavite javnosti, morda nikoli ne bo znano, vaši stroški, na primer za izgradnjo čistilne naprave, pa bodo v javnosti ostali necenjeni.
Bolj radoveden zaznavni mehanizem deluje v situaciji potencialnega tveganja, za katerega velja formula - "Kaj mi lahko". Govorimo o razmerju med tveganjem in koristjo, ko je na eni strani konvencionalnih uteži tveganje, na drugi pa korist. Če je tveganje večje od koristi, se bodo ljudje negativno odzvali na resnično ali potencialno nevarnost. In nasprotno, nevarnost kot celoto ali njene posamezne komponente je mogoče pozabiti, ko se zdi, da je korist zelo pomembna.
Če povzamemo: posebnosti psihološkega dojemanja informacij v kriznih situacijah vključujejo dejstvo, da so ljudje navajeni negativne dogodke dojemati osebno, medtem ko so informacije v mnogih primerih usmerjene v povprečno množico, čeprav v obliki ciljne skupine.
1.4 Značilnosti komunikacijskega managementa v kriznih situacijah
Vsako podjetje se lahko nekega dne znajde v središču različnih neugodnih situacij, tako kot večina velikih zahodnih podjetij in korporacij. (Microsoft, P&G, Ford, Coca-Cola, Pepsi-Cola) Kot kaže praksa, tudi z optimalnim načrtovanjem in proaktivnimi ukrepi do kriz še prihaja. Kljub vsem ukrepom se lahko kriza začne nenadoma, se hitro razvije in zajame celoten sistem organizacije kot celote.
Ko se to zgodi, se pojavi veliko vprašanj: kaj naj storimo? Koga vpeljati v situacijo? Od koga lahko dobite dober nasvet? Kako zagotoviti, da kriza ne povzroči veliko škode? Vsi se neposredno ali posredno srečujejo s problemom komuniciranja med krizo in po njej.
Enega prvih komunikacijskih modelov sta v poznih 40. letih predlagala ameriška informacijska znanstvenika Claude Shannon in Warren Waver. Izhajali so iz očitnega dejstva, da proces komunikacije vključuje:
Š vir informacij;
sporočilo SH;
Š komunikacijski kanal, po katerem se signal prenaša od oddajnika do sprejemnika;
Š sprejemnik (destinacija).
Vir
Je osrednji subjekt, ki sproži komunikacijski proces. V okviru kriznega komuniciranja je to organizacija, ki se ukvarja s kriznimi situacijami.
Po mnenju strokovnjakov za odnose z javnostmi je eno glavnih načel komuniciranja organizacije v primeru krize - "ne zapiraj se." »V kriznih časih je najbolj učinkovita komunikacija, ki zelo hitro posreduje odkrite in popolne informacije medijem v epicentru dogajanja.« Večina strokovnih kolegov je prepričanih, da bi moralo biti prvo pravilo komunikacije v krizi: "Povej vse in povej zdaj!" .
V nasprotnem primeru s strani organizacije praviloma izzovejo nastanek in kasnejši razvoj govoric. Kot kaže praksa, pojav govoric ne samo ovira kroženje komunikacijskih tokov, ampak lahko tudi resno škoduje ugledu organizacije kot celote.
Sprejemnik
V kriznih razmerah so »sprejemniki« ciljne publike.
Ciljna publika je še en ključni trenutek pri kriznem upravljanju. Ena glavnih nalog je pravilna identifikacija ciljnih skupin, torej tistih, ki jim bodo posredovane informacije, potrebne v času krize. Treba je razumeti, da se lahko v posebnih primerih tako splošni seznam teh ciljnih skupin kot njihova hierarhija bistveno razlikujeta.
Raziskovalci na področju PR identificirajo približno 6-7 glavnih vrst ciljnih skupin [glej. H.D. Barquero Cabrero; F. Kotler; J. Hendrickson], s katerim organizacija najpogosteje sodeluje v svojem življenju. Med njimi so mediji, vladne agencije, finančne / investicijske družbe, javne organizacije, javno mnenje na splošno, osebje / zaposleni v samem podjetju.
Sporočilo
Uspeh sporočila v krizi je odvisen od štirih ključnih dejavnikov:
Ш Iskanje kandidatov in sestavljanje ekipe komunikacijskih strokovnjakov v kriznih razmerah;
Ø Imenovanje primerne osebe ali oseb za dajanje izjav v imenu organizacije in odgovarjanje na vprašanja medijev (tiskovni predstavnik);
Ø Razjasnitev situacij z visokim tveganjem;
Ø Strukturiranje, izvajanje in zagotavljanje načrta kriznega komuniciranja, skupaj s kontrolnimi seznami in seznami ljudi, ki so lahko v pomoč.
Tak tim za krizno komuniciranje bi moral vključevati ljudi, ki so v krizi sposobni doseči pozitivne rezultate. PR strokovnjaki, predstavniki višjega vodstva, pravni svetovalec in krizni predstavnik organizacije so glavni člani ekipe za krizno načrtovanje in izvajanje.
Glede na naravo in obseg krize se organizacija odloči, da lahko tak tim vključuje tudi predstavnike varnostnih služb, obdelave transakcij, marketinga in oddelka za medsebojne odnose (Seeger., 1998). Poleg tega lahko glede na študijo v nekaterih situacijah takšne ekipe vključujejo tudi predstavnike organizacij tretjih oseb.
Izvršnega direktorja organizacije je treba obravnavati kot ključno osebo, ki v času krize govori v imenu organizacije in odgovarja na vprašanja medijev. Takšna ekipa bi morala imeti moderatorja – edinega uradnega predstavnika, ki lahko zagotovi doslednost pri dokazovanju in minimizira možnost govoric in informacij iz prve roke.
"Vloga PR pri kriznem upravljanju je značilna tudi za proaktivno prepoznavanje visoko tveganih situacij v dejavnostih organizacij" . Organizacije so dolžne predvideti razvoj morebitnih kriznih situacij in se nanje pripraviti. Organizacija lahko skuša pobegniti iz krize ali skuša omiliti njene učinke. Poleg tega naj organizacija uporablja oceno tveganja za razvoj odzivnih akcij v primeru različnih kriznih situacij (Seeger et al., 1998).
In končno, organizacija mora imeti načrt komuniciranja v kriznih razmerah. Pri pripravi tega načrta je treba upoštevati omejevalne dejavnike, kot so viri in informacije, na katere se je mogoče zanesti. Načrt kriznega komuniciranja naj bo »živ« dokument, tj. treba ga je redno posodabljati in ustrezno usklajevati z agencijami, ki bodo vključene v krizo.
Kanal
To so različni načini posredovanja informacij o krizi ciljnim občinstvom.
Sporočila za javnost. To je zgodba, ki jo je ustvarilo podjetje in razkriva informacije in perspektive organizacije. Najučinkovitejše je, če namerava podjetje isto informacijo sporočiti več publikacijam hkrati. Sporočilo za javnost se razdeli po faksu, pošti, elektronski pošti ali objavi na spletni strani na internetu. Uporabi lahko citate iz ocene položaja višjega vodstva.
Tiskovne konference. Tiskovna konferenca je idealna za povzetek dogodka in ukrepov, ki se izvajajo. Pomaga tudi, da prevzamejo nadzor v svoje roke, prevzamejo pobudo. "To je učinkovita metoda za širjenje odziva podjetja na dogajanje, ki omogoča medijem, da dobijo koherentno izjavo odgovornega predstavnika, saj bi se generalni direktor podjetja težko pogovarjal s stotinami novinarjev."
Intervju. Podjetje mora imeti vsaj enega tiskovnega predstavnika, ki je pripravljen dati intervju z novinarji. Takšni predstavniki podjetja bi morali imeti možnost komuniciranja z novinarji v imenu generalnega direktorja
E-pošta v nekaj sekundah dostavi pomembna sporočila vsem specifičnim občinstvom/nosilcem zanimanja.
Spletna stran omogoča dostop do informacij o organizaciji vsakomur. Zagotavlja informacije novinarjem in drugim deležnikom, če je dobro voden. Koristi so velike, med njimi zmanjšanje obsega telefonskih klicev, ki zahtevajo informacije, zmanjšanje bremena odgovornosti vodstva.
Dežurna linija je izjemnega pomena v času krize, ko mora javnost hitro pridobiti pomembne informacije.
Srečanja. Kljub sodobni tehnologiji in prednostim medijev v času krize imajo osebni odnosi med sestanki še naprej pomembno vlogo v človeški dejavnosti. Newbold T., Scholes E. Gower Handbook on Internal Communication, 1997.
Pomembno je poudariti vlogo formalnih sestankov v internem komuniciranju: »na sestankih se ljudje zberejo in dobijo priložnost tako poslušati druge kot tudi sami biti slišani – komunikacija gre v obe smeri« .
Pisma. Pismo, napisano v vljudnem tonu, ima lahko tudi pomembno vlogo v krizi. Pisma so lahko osebna, izražajo sočutje, dajejo podrobne informacije in navodila za ukrepanje.
Pomen učinkovite uporabe e-poštnih sporočil, ki vzbujajo pozitivna čustva, ne pa sitnosti ali zmede, je očiten.
Tako je v kriznih razmerah vsaka organizacija spodbujena, da izkoristi razpoložljive komunikacijske kanale za odprto komunikacijsko politiko.
Zaključek
1. Strokovnjaki na splošno "krizo" dojemajo bolj kot negativen pojav v življenju organizacijske strukture.
2. Krizne situacije so po naravi raznolike, vendar imajo kljub temu vrsto značilnosti, ki jih mora organizacija upoštevati: nenadnost; izguba nadzora; pomanjkanje informacij, časa, sredstev; stopnjevanje dogodkov; panika.
3. Notranje okolje organizacije, ki se znajde v krizni situaciji, se sooča s psihološkimi ovirami, kot so: stres, občutek obleganja, panika, pojav izkrivljene percepcije.
4. Eden od simptomov skupinskega mišljenja v tej situaciji je, da lastno skupino (organizacijo) člani skupine dojemajo kot moralno in močno, zunanje okolje pa kot zlonamerno in agresivno (fenomen zrcalne percepcije).
5. Posebnosti psihološkega dojemanja informacij v kriznih situacijah vključujejo dejstvo, da so ljudje navajeni negativne dogodke dojemati osebno, medtem ko so informacije v mnogih primerih usmerjene v povprečno množico, čeprav v obliki ciljne skupine.
6. Vsaki organizaciji je v kriznih razmerah priporočljivo minimizirati posledice krize z odprtim in proaktivnim PR komuniciranjem.
Poglavje 2. Razvoj komunikacijskega modela za obvladovanje kriznih situacij: interno in eksterno
2.1 Opis komunikacijskega modela
Ključno za delovanje podjetja v kriznih razmerah je upravljanje komunikacijskih procesov (ali komunikacijski management), »aktivnost, namenjena doseganju učinkovite komunikacije tako znotraj organizacije kot med organizacijo in njenim zunanjim okoljem«.
Tako naj bi v procesu kriznega upravljanja komuniciranje potekalo hkrati v dveh strateških smereh, kar je temeljnega pomena:
1. Zunanje okolje organizacije;
2. Notranje okolje organizacije.
V primeru kriz, ki imajo notranji fokus, je treba delo strokovnjakov na področju odnosov z javnostmi zmanjšati na interpretacijo situacije, ki bi najbolj ustrezala notranjim interesom podjetja. To je posledica dejstva, da notranje krize v večji meri zadevajo samo organizacijo, kar je lahko posledica na primer zaupnosti informacij itd. Tako tudi v tem primeru strategija sledi logiki odprtosti organizacije, le da načelo poštenosti tu nadomesti načelo izbire potrebne interpretacije situacije.
Tako pri krizah, ki imajo še zunanjo orientacijo, tj. neposredno povezani s splošno javnostjo, kot so življenjsko nevarni ljudje, kot v primeru Tylenol (1982, potem ko je več ljudi umrlo zaradi droge, so zdravniki v njem našli strup, ki je bil, kot je navedeno, pomešan s kriminalci, ki so prodrli na ozemlje rastline), mora strategija slediti izključno logiki odprtosti in kar je najpomembneje - poštenosti.
2.2 Znotrajorganizacijske komunikacije v krizi
Strokovnjaki ugotavljajo, da je osebje organizacije eden glavnih virov v kriznih razmerah, močan zaveznik pri kriznem upravljanju.
Strategija reševanja krize ne bi smela biti zasnovana samo za najvišje vodstvo organizacije, ampak za vse zaposlene kot celoto. Pri tem se mora vsak zaposleni zavedati svojega pomena v procesu obvladovanja krizne situacije.
Upoštevati je treba, da lahko "zaposleni v podjetju postanejo najbolj kritična in agresivna publika, postanejo kot otroci, ki pogosto ne cenijo svojih staršev in ne odpuščajo napak bratom in sestram" . Tako kot otroci morajo tudi zaposleni čutiti, da vodstvo skrbi zanje in ceni njihov prispevek k skupnemu cilju. Če tega ne čutijo, se v kriznih razmerah zlahka obnovijo, izgubijo lojalnost vodstvu, razvijejo občutek moralnega nezadovoljstva, posledično se poslabša organizacijska klima in oteži proces vodenja. . Tako lahko zaposleni postanejo tako najbolj vneti zagovorniki podjetja kot njegovi nasprotniki, kar je v veliki meri odvisno od komunikacij.
Komunikacija z osebjem v krizi
Običajno lahko celoten kompleks ukrepov v zvezi z osebjem razdelimo na dve komponenti:
1. Oblikovanje kriznega tima, ki bo neposredno razvijal krizno strategijo in bil odgovoren za odziv nanjo.
Takšna ekipa naj bi vključevala višje vodje funkcionalnih podsistemov - operativa, finance, pravo, kadrovska služba, PR, vodil pa naj bi jo odgovorni direktor - višji kot je nivo vodenja, bolje je. Upoštevati je treba morebitne zamenjave, vloge sodelujočih so jasno določene, vključno z odgovornimi za tisk, koordinatorjem in odgovornimi za celotno ekipo.
Primerno je poudariti naslednje funkcije kriznega tima:
Ш Priprava in izvedba nabora postopkov, ki lahko rešijo nastalo krizo. Dejanja v tem primeru bi se morala spremeniti v standardna, tj. v primeru krizne situacije v prihodnosti bo organizacija že imela standardni načrt ukrepanja;
Ш Razvoj fizičnega sistema za podporo situaciji, ki vam bo omogočil obvladovanje krize, ne glede na morebitno uničenje same organizacije;
Ø Usposabljanje vseh članov organizacije, ki bodo vključeni v krizo.
2. Delajte neposredno z osebjem organizacije na vseh ravneh
Sodelovanje zaposlenih zaposlenih pri reševanju krize je pogosto podcenjeno.
Osebje organizacije razume možno tveganje in je seznanjeno s podobnimi situacijami na istem področju. Organizacijo poznajo od znotraj. Kadrovsko je treba v kriznih razmerah delati ločeno.
Dejavnike in elemente, ki določajo vedenje osebe v krizni situaciji, so psihologi združili v enotno shemo, ki so jo poimenovali "zvezda poguma".
V skladu z "zvezdo poguma" psihološko stabilnost človeka določa njegovo zaupanje v vodstvo, zaposlene, lastno duhovno in fizično pripravljenost. Zaupanje v ekipo je odvisno od stopnje kohezije skupine, prepričanja o nujnosti in pravičnosti njihovih dejanj, stopnje usposobljenosti, fizične kondicije in razvoja zahtevanih osebnih lastnosti.
Menijo, da je treba moralno in psihološko stabilnost ter strokovne kvalitete izboljšati predvsem s povečanjem stopnje usposabljanja, telesne pripravljenosti, izboljšanjem vodenja in krepitvijo kohezije znotraj skupine.
V takšni povezanosti psihologi vidijo najpomembnejši pogoj za povečanje psihične stabilnosti človeka v krizni situaciji. Medčloveški odnosi so zgrajeni na podlagi skupnih težav, medsebojne podpore in strahu pred moralno osamitvijo zaradi strahopetnosti. Psihologi ugotavljajo, da je glavni pogoj za povezanost skupine v krizi ravno strah pred osamitvijo.
Pri tem v ospredje prihaja usposabljanje osebja organizacije. Uporabljajo se metode psihološkega testiranja, poslovne igre, treningi, namenjeni razvoju spretnosti poslovne interakcije, psihološka samoregulacija.
V kriznih razmerah mora biti strategija, namenjena osebju organizacije, usmerjena v organiziranje učinkovite komunikacije z zaposlenimi, ki so zaposleni. Glavna stvar je preprečiti temeljno izolacijo pri odločanju in zagotoviti zadostno ozaveščenost osebja.
Zagotavljanje ozaveščenosti vam omogoča ohranjanje normalnega delovanja podjetja, kolikor je le mogoče. Glede na informacijsko teorijo čustev, ki jo je razvil P.V. Simonov, negativne izkušnje nastajajo v pogojih pomanjkanja informacij. To vrsto situacije lahko pripišemo kriznim razmeram. Komuniciranje z osebjem mora biti ciljno usmerjeno in se lahko izrazi v periodičnih objavah videoposnetkov, radijskih novic, glasil, ki zagotavljajo informacije o razvoju krize in korakih, ki jih organizacija sprejema za premagovanje te situacije.
2.3 Metode za učinkovito komuniciranje znotraj organizacije
Obstaja precej veliko komunikacijskih metod, katerih učinkovitost je odvisna od narave situacije. Sledi seznam načinov komuniciranja z zaposlenimi:
Generalni sestanki. Še posebej so učinkoviti, ko je zaposlenih v podjetju razmeroma malo, tako da jih je mogoče vse namestiti v enem prostoru.
Sestanki znotraj enote (oddelek, delavnica, služba ipd.). Sestanki oddelkov so običajno najučinkovitejši, ko je podjetje preveliko za organizacijo skupščin delničarjev.
Srečanja iz oči v oči. Osebna srečanja so najučinkovitejša, ko se informacije nanašajo na posamezne zaposlene in je pomembno, da razumejo problem in v kolikšni meri ta vpliva na njihova življenja.
Memorandumi, pisma, memorandumi. Vsebujejo lahko dodatne informacije, ki niso bile obravnavane na sejah, ali informacije, o katerih ni treba sklicati posebne seje.
Brezplačna telefonska linija. Uporablja se, kadar se število zaposlenih meri v tisočih, pisarne podjetja pa so razpršene po vsej državi. Ta vrstica ponuja priložnost za odgovore na vprašanja zaposlenih. Takšne linije so najučinkovitejše, če klicev ne sprejemajo telefonski odzivniki, temveč posebej usposobljeni ljudje.
Posebni bilteni, korporativne publikacije. Primerni so za posredovanje informacij vsem zaposlenim. Vendar jih večina podjetij objavlja enkrat na mesec ali enkrat na četrtletje, tako da ko pride do krize, verjetno ne bodo učinkoviti.
Oglasna deska. Podjetja praviloma postavijo oglasne deske v neposredni bližini mest, kjer se zbirajo zaposleni. Koristne so za nenehno opozarjanje zaposlenih na določene odločitve in spremembe situacije, vendar jih ne smemo jemati kot zdravilo za vse bolezni.
Video predstavitev. Video je treba uporabiti, kadar je potrebno, da zaposlene seznanimo s kakršnimi koli vizualnimi informacijami, ki jih ne bi bilo praktično povedati v živo. Ta metoda vam omogoča, da ponazorite in komentirate pomembne ideje kriznega upravljanja, razložite nekatere težke točke in prikažete skrb vodstva organizacije za zaposlene.
Notranje omrežje (Internet). Notranji viri se uporabljajo za obveščanje zaposlenih o najnovejših dogodkih, različnih podrobnostih o prihajajočih novostih, novih cenah ali spremembah politike podjetja ter za zagotavljanje povratnih informacij.
Včasih je bolje uporabiti njihovo kombinacijo. Pri tem je veliko odvisno od izkušenj vodje, kulture, tradicije, prevladujočega stila vodenja, avtoritete vodij, ostrine in globine navzkrižja interesov in ciljev posameznih skupin ter drugih dejavnikov.
2.4 Delo z zunanjim okoljem organizacije
Zunanje okolje so vsi tisti dejavniki, ki so zunaj organizacije in lahko nanjo vplivajo.
Temeljna pri analizi zunanjega okolja (v času krize) je takojšnja analiza javnega mnenja: kaj je javnosti znano iz medijev, kakšna je intenzivnost informacij v medijih, za katere prenosne kanale gre (tiskani/elektronski). mediji, televizija, radio), kolikšen je odstotek govoric (in kakršnih koli informacij, ki kakorkoli izkrivljajo dejanske/resnične dogodke) in v kolikšni meri so razširjene, koliko je prizadet (prizadet) "ugledni kapital" podjetja .
Raziskava javnega mnenja:
Ш Odnos ciljnih skupin do podjetja kot celote, do njegovih (organizacijskih) posameznih izdelkov/storitev;
Ø Stopnja zaupanja v organizacijsko strukturo;
Ш Stališča glede image capitala itd.;
Analiza situacije vam omogoča izbiro temeljne komunikacijske strategije. Tisti. na določen način reši dve temeljni vprašanji - "Kaj storiti?; Kaj reči?".
Naslednji korak je delo z mediji.
Vzpostavitev učinkovite komunikacije z mediji je eden najpomembnejših korakov pri obvladovanju kriznega komuniciranja. Dejstvo je, da mediji, kot veste, opravljajo funkcijo oblikovanja tako imenovane agende, tj. dnevni red. Teme, ki jih mediji predstavljajo kot najpomembnejše v tem trenutku, morda niso, vendar že dejstvo, da se o teh temah ukvarjajo novinarji, katerih naloga je v bistvu služiti javnemu interesu, vodi do tega, da ta vprašanja identificirajo javnost kot najpomembnejša.. Tako je javno mnenje pod zelo močnim vplivom medijev.
Razvojna različica (Point of View POV)
Izhodišče pri razvoju krizne strategije je razvoj različice. Vendar menim, da je treba opozoriti, da je opredelitev vektorja splošne smeri kriznih razmer bistvenega pomena pri razvoju različice.
Strokovnjaki ugotavljajo, da je koncept različice ključen v zvezi z večino, če ne kar vsemi kriznimi situacijami. Možnost in učinkovitost ukrepov v eno ali drugo smer sta neposredno odvisni od tega, katera različica in kdo bo predstavljen.
Lastna različica je najprej dobra priložnost, da rešitev problema vzamete pod informacijski nadzor. Glavni privilegij, ki ga dobi podjetje, ki pravočasno poseže v proces preoblikovanja problema v vir krize, je možnost, da problemu da ime: "Dali ste mu ime in zdaj je v vaši moči." Ime je različica.
Opozoriti je treba še na eno pomembno nianso glede različice kriznega dogodka. V vsaki krizni situaciji mediji subjekte, ki so vanjo vpleteni, delijo na »junake« in »antijunake«. Če »antiheroja« ni mogoče natančno definirati, mediji to oznako prilepijo na ime organizacije in posameznika, vpletenega v krizo, sebi pa oznako »heroj«, ki se bori za resnico in informira. običajni bralci, poslušalci in gledalci. Se pravi, če podjetje ne bo izpostavilo storilcev (tudi v sebi), bodo mediji sami odgovorili na vprašanje, kdo je kriv.
Naslednje pomembno vprašanje se pojavi, kdaj naj se pojavi zahtevana različica. jaz. Po mnenju mnogih strokovnjakov odsotnost kakršne koli reakcije podjetja v prvih 24 urah bistveno oslabi sposobnost obvladovanja situacije v prihodnosti. Če podjetje na splošno raje molči, da bi se izognilo negativni interpretaciji dogodkov v medijih, potem je treba razumeti, da se bodo takšne interpretacije še vedno pojavljale, javno mnenje pa bo verjetno sprejelo stališče medijev in verjelo obtožbe. Po drugi strani pa so komentarji in dejanja podjetja v prvih urah in minutah po incidentu dobro zapisani v javnem spominu.
Za okrepitev informacij, posredovanih tisku, pa tudi pri pripravi odzivnih izjav podjetja na materiale, objavljene v medijih, je mogoče uporabiti posebne tehnike, ki temeljijo na značilnostih psihološkega vpliva.
Zaključek
Med pisanjem tega poglavja je avtor tečaja naredil naslednje zaključke:
1. Pri krizah, ki imajo še zunanje žarišče, tj. neposredno povezana s širšo javnostjo, mora strategija slediti izključno logiki odprtosti in kar je najpomembneje - poštenosti.
2. Osebje organizacije je eden glavnih virov v kriznih razmerah, močan zaveznik pri kriznem upravljanju. Zato je treba strategijo za reševanje krize oblikovati ne le za najvišje vodstvo organizacije, ampak za vse zaposlene kot celoto.
3. Komuniciranje v zvezi z osebjem mora biti usmerjeno in se lahko izrazi v periodičnih objavah videoposnetkov, radijskih novic, glasil, ki zagotavljajo informacije o razvoju krize in o korakih, ki jih organizacija sprejema za premagovanje te situacije.
4. Zunanje okolje so vsi tisti dejavniki, ki so zunaj organizacije in lahko nanjo vplivajo.
5. Za okrepitev informacij, posredovanih tisku, kot tudi pri pripravi odzivnih izjav podjetja na materiale, objavljene v medijih, se lahko uporabijo posebne tehnike, ki temeljijo na značilnostih psihološkega vpliva.
Zaključek
Trenutno ni niti ene organizacije, ki ne bi padla v krizno situacijo. Kriza lahko povzroči ne le veliko finančno izgubo za organizacijo, ampak tudi okrni njen ugled. Zato je premagati krizo oziroma zmanjšati njene uničujoče posledice, sprejeti ustrezne ukrepe, ena najpomembnejših nalog v procesu upravljanja vsake organizacije.
Krizno upravljanje je minimiziranje morebitnega tveganja za normalno delovanje organizacije. Praviloma je namenjen preprečevanju krize z izvedbo organizacijskih sprememb, ki zagotavljajo enotnost delovanja glavnih deležnikov, članov organizacije, njenega vodstva za preprečitev krize, v primeru krize pa za premagati krizo z minimalno škodo za organizacijo.
Notranje okolje organizacije, ko pride v krizno situacijo, se sooča z različnimi psihološkimi ovirami, ki jih je treba sprožiti in pravočasno odpraviti.
Ključno za delovanje podjetja v kriznih razmerah je upravljanje komunikacijskih procesov (oz. komunikacijski management). Zavedati se je treba, da je osebje organizacije eden glavnih virov v kriznih razmerah, močan zaveznik pri kriznem upravljanju.
Strategija reševanja krize ne bi smela biti zasnovana samo za najvišje vodstvo organizacije, ampak za vse zaposlene kot celoto. Pri tem se mora vsak zaposleni zavedati svojega pomena v procesu obvladovanja krizne situacije. Upoštevati je treba, da lahko zaposleni v podjetju postanejo najbolj kritična in agresivna ciljna publika. Zato je pri reševanju krizne situacije včasih potrebna pomoč ne le strokovnjakov za odnose z javnostmi in komunikacijskega managementa, ampak tudi poklicnih psihologov.
V tem delu so bile razkrite naslednje naloge:
Š identificiral glavno topologijo kriznih situacij v organizaciji,
III analiziral psihološke ovire kriznih situacij,
Razvit je komunikacijski model za obvladovanje kriznih situacij: v notranji in zunanji smeri.
Hipoteza, postavljena v uvodu tega prispevka, je v celoti potrjena. Pokazalo se je, da od izbire komunikacijskega modela vodenja podjetja v krizi ni odvisna samo uspešnost izhoda iz trenutne situacije, temveč tudi stopnja zaščite ugleda, saj je tako lažje ustvariti pozitivno podobo. kot popraviti slikovne napake in povrniti zaupanje javnosti.
Bibliografija
1. Black S. Osnove odnosov z javnostmi. - London, 1994. - 192 rubljev.
2. Protikrizno upravljanje: Učbenik A.T. Zob M: Aspect Press, 2005. - 320 str.
3. Arkhipova N.I., Kulba V.V. Upravljanje v izrednih razmerah: učbenik. M.: Ross. država humanit. un-t, 1994. - 316 str.
4. Barquero Cabrero H.D. Odnosi z javnostmi v svetu financ. Ključ do uspeha. - M.: Delo, 1997. - 80 str.
5. Korolko V. Osnove odnosov z javnostmi. - Moskva: Refl-book, K .: Vakler, 2001. - 528 str.
6. Myers D. Socialna psihologija: PREV. iz angleščine. - 2. izd., popravljeno. - Sankt Peterburg: Peter, 1999. - 688 str.
7. Pocheptsov G.G. - Odnosi z javnostmi za strokovnjake. Wackler. 2003. - 624s.
8. Psihologija ekstremnih situacij: Reader / Sestavil A.E. Taras, K.V. Selčenok. - Minsk: Harvest, 2000. - 480 str.
9. Savinova O.N. Krizno upravljanje: praktični in teoretični pristopi. - N. Novgorod: Nizhpolygraph, 2000 - 160 str.
10. Starenchenko Yu.L. Osnove komunikacijskega managementa: Uč. Dodatek / SPbSUT. - Sankt Peterburg, 2001 - 315 str.
11. Čumikov A.N. Kreativne tehnologije "odnosi z javnostmi": Proc. dodatek. - Ekaterinburg: Basko, 1999. - 215 str.
12. Chumikov A.N., Bocharov M.P. Odnosi z javnostmi: teorija in praksa: učbenik. - M.: Delo, 2003. - 496 str.
Gostuje na Allbest.ru
Podobni dokumenti
Teoretične osnove delovanja vodstva podjetja v krizi. Proces oblikovanja učinkovite ekipe v podjetju. Spodbujanje procesa samorazvoja vrhunskih menedžerjev. Priporočila o delovanju managerja v kriznih razmerah.
seminarska naloga, dodana 08.07.2010
Koncept, glavne vrste kriz in znaki kriznih pojavov v sodobnem podjetju. Mehanizem kriznega upravljanja. Razvoj strategije za likvidacijo insolventnosti podjetja. Glavne značilnosti sistema upravljanja v kriznih razmerah.
povzetek, dodan 04/12/2013
Analiza finančnih in gospodarskih dejavnosti podjetja. Struktura IK Biotechno LLC Analiza prednosti Izbira strategije podjetja Ocena strateškega načrta Metode za izboljšanje sistema motivacije osebja organizacije v kriznih razmerah.
diplomsko delo, dodano 7.4.2015
Bistvo sistema vodenja organizacije; vrste organizacijskih struktur. Značilnosti in vzroki krize v podjetju. Metodološke osnove za izhod organizacije iz krize in načini izboljšanja upravljanja v sodobnih razmerah tržnega gospodarstva.
seminarska naloga, dodana 01.03.2012
Vzroki krize. Bistvo in problemi protikriznega upravljanja. Sistem protikriznega upravljanja osebja podjetja. Problemi stimuliranja zaposlenih v krizi. Delovni konflikti v krizi v podjetju.
seminarska naloga, dodana 09.11.2010
Najbolj značilne in razširjene definicije pojma "kriza" v zvezi z določeno organizacijo, njeno naravo in značilnosti. Krize v različnih fazah življenjskega cikla organizacije. Razvrstitev vzrokov krize na zunanje in notranje.
test, dodan 7.1.2016
Opredelitev poslanstva organizacije ob upoštevanju posebnosti njenih dejavnosti in dejavnikov, ki vplivajo na izbiro poslanstva. Cilji organizacije v razmerah gospodarske krize. Organizacijska struktura upravljanja. Spreminjanje strateških konceptov in dejavnikov uspešnosti.
test, dodan 29.01.2009
Bistvo trženja v dejavnostih organizacije, njegovi cilji in načela. Vloga tržnega komuniciranja v sistemu protikriznega upravljanja. Analiza podjetja Dixy-Chelyabinsk LLC, tržne strategije in upravljanje podjetja v kriznih razmerah.
seminarska naloga, dodana 13.02.2012
Protislovja in konflikti kot stalni spremljevalci poslovne interakcije. Motivacija osebja v kriznih razmerah. Cilji in cilji seminarja o razvoju veščin obvladovanja konfliktov. Teambuilding je team building dogodek.
predstavitev, dodana 19.10.2013
Osebje organizacije kot objekt protikriznega upravljanja. Bistvo in načela protikrizne kadrovske politike v kriznih razmerah. Analiza glavnih kazalnikov finančne in gospodarske dejavnosti ter organizacijske strukture upravljanja.
Preden govorimo o ukrepih za preprečevanje krize, je treba opustiti upanje, da obstajajo organizacije, v katerih je mogoče preprečiti vsako krizo. Tudi najbolje organizirano podjetje, ki deluje v najugodnejših razmerah, se lahko znajde v krizi, ki se ji ni bilo mogoče izogniti. Kot smo že omenili, se pred številnimi krizami pojavijo opozorilni signali, ki nakazujejo morebitno prihajajočo krizo. Včasih je kriza kot daljni sorodnik, ki se nepričakovano pojavi na vašem pragu s svojimi kovčki in krulečim želodcem, da bi ostal nekaj tednov – brez opozorila in brez milosti. Številne organizacije so se znašle v podobni situaciji po nepričakovani močni devalvaciji rublja avgusta 1998 ali med akutnim finančnim primanjkljajem - krizo, ki se je začela leta 2008.
Vendar je v večini primerov krizo mogoče preprečiti z prepoznavanjem opozorilnih znakov in prepoznavanjem težav, preden postanejo krizne pošasti. Kako prepoznati težave in preprečiti krizo? To je mogoče storiti, če si podjetje dosledno prizadeva preprečiti, da bi majhne, nepomembne težave prerasle v velike, če ne upajo naivno, da bodo lahko pustile težave takšne, kot so, v pričakovanju, da bodo čarobno izginile in se bo vse uredilo. spet vse v redu.
V tem poglavju je opisano, kako preprečiti krizo v večini organizacij in kako najti uspešen izhod iz krize. Ti ukrepi so najprej razdeljeni na organizacijske in ekonomske.
Organizacijski ukrepi za preprečevanje krize
Organizacije imajo vsaj dva načina, kako preprečiti razvoj krize.
- 1. Poskusite se izogniti pojavu težav, ki lahko povzročijo krizo, tj. ukrepati tako, da bo verjetnost krize čim manjša.
- 2. Če kriza vpliva na organizacijo, identificirajte obstoječa področja dejavnosti organizacije, ki jih je prizadela kriza, in ukrepajte za lokalizacijo in zmanjšanje morebitne škode.
Zaporedoma razmislimo, katere ukrepe je mogoče sprejeti v ti dve smeri.
Organizacija s številnimi ključnimi organizacijskimi ukrepi ustvarja pogoje za izogibanje krizi.
Ustvarjanje prijateljskih, zaupljivih odnosov z vsemi deležniki. To zahteva sistematična prizadevanja, premišljeno in dosledno izvajano strategijo odnosov z zaposlenimi, kupci, dobavitelji, javnostjo, državnimi uradniki in mediji. Osnova za to je objektivno in pošteno poročanje o poslovanju in položaju organizacije. Težave se verjetno ne bodo pojavile v organizaciji, ki se zdi vredna zaupanja in spoštovana.
Brezplačna, neposredna komunikacija zaposlenih z višjimi vodji. Manj verjetno je, da bodo težave vodilne ulovile nepripravljene v organizaciji, kjer imajo zaposleni možnost zdravega, konstruktivnega dialoga z višjimi vodji. Dialog bo zaposlenim omogočil, da prepoznajo ranljivosti in jih čim prej prijavijo. Prav organizacije, v katerih se zaposleni bojijo svoje šefe opozoriti na probleme, so najbolj prizadete zaradi krize.
Oblikovanje ugleda podjetja za kakovostno delo. Zainteresirane strani bodo bolj verjetno podprle organizacijo v težkem položaju, če ima sloves uspešnega podjetja, ki proizvaja kakovostne izdelke. Podobno bodo zaposleni potrojili svoja prizadevanja za premagovanje težav, če ima organizacija dober ugled, ki ga želijo obdržati. Na napake vodenja se ne bodo odzvali pretirano, ampak se bodo trudili odpraviti njihove posledice.
Organizacija sistematičnega poslovnega načrtovanja. Številnim težavam se je mogoče izogniti s preprostim poslovnim načrtom. Potrebno je le, da se poslovno načrtovanje razširi na obdobje dveh do treh let. To bo organizaciji pomagalo načrtovati delo z metodami strateškega upravljanja. Uspešne organizacije imajo tako dolgoročne kot kratkoročne načrte.
Letna analiza slabosti organizacije. Kot smo že omenili, da bi preprečili, da bi se problem razvil v krizo, morajo vodje organizacije nenehno skrbeti, prvič, za opravljanje dela na visoki ravni kakovosti; drugič, prepoznavanje ranljivosti v delu, da se zagotovi, da težave ne povzročijo krize. Analiza slabosti, opisana v pogl. 4 bo pomagal določiti točke, iz katerih se lahko začne razvoj krize.
Razvoj celovitega načrta ukrepanja v krizi. Krizni akcijski načrt vam bo omogočil, da ga takoj uporabite kot vodilo v krizi, pomaga preprečiti spreminjanje krize v vrsto akutnih in nepričakovanih težav. Ta postopek bo podrobno opisan v pogl. 6.
Izvajanje usposabljanj o protikriznem upravljanju. Takšne vaje in krizni akcijski načrt bodo pripomogli k temu, da bodo krizne razmere učinkovito obvladovane in ne bodo nenadoma vodile v še hujšo krizo.
Razvoj zaostale in javne politike upravljanja in podjetja kot celote. Včasih se v organizaciji pojavijo krize ali težave zaradi nejasnih politik podjetja, zanemarjanja razvoja poslanstva in vizije. Ne samo, da jih je treba razviti, temveč jih zaposlenim posredovati v jasni in razumljivi obliki. Zaposleni v organizaciji bi morali vedeti, katere vrednote zagovarja podjetje, kako jih bo doseglo, kakšni so dolgoročni cilji in načrti, kakšna je politika za njihovo uresničevanje. Jasna in razumljiva politika organizacije ter jasnost o tem, kako se bo izvajala, bo pomagala preprečiti nekatere težave v odnosih z osebjem in drugimi zainteresiranimi stranmi.
Pozornost do novih zaposlenih. Težave v organizaciji pogosto nastanejo v primeru hitre rasti, ko je treba bistveno povečati število zaposlenih. Novi zaposleni imajo lahko težave pri spoznavanju tradicije, pravil in kulture podjetja. Te težave lahko povzročijo proteste novincev, zmanjšanje zvestobe ciljem in poslanstvu organizacije. Celovita usmeritev na novo zaposlene, sistematična organizacija pomoči le-tem za doseganje v organizaciji sprejetih standardov dela in posebna izobraževanja (tečaji) lahko preprečijo resnejše težave.
Tradicija je, da za svetovalce povabimo zunanje svetovalce. Zunanji svetovalci so običajno visoko usposobljeni in lahko pomagajo v primeru pravnih, računovodskih, davčnih, odnosov z javnostmi, marketinških in oglaševalskih težav. Ti strokovnjaki imajo potrebne izkušnje z delom v predkriznih in kriznih razmerah, kar bo pomagalo preprečiti številne težave.
Vsi ti ukrepi oziroma protikrizni organizacijski ukrepi omogočajo ustvarjanje nadzornega sistema, ki ne bo dovolil, da bi težave ostale neopažene in se razvile v krizo.
Organizacija mora imeti več kot en način za prepoznavanje ranljivosti in težav, preden bo prepozno za rutinsko analitično delo. Postopki v kriznih razmerah pomagajo ustvariti sisteme preverjanj, ki zagotavljajo več načinov za zagotovitev, da so težave prepoznane in ustrezno obvladovane.
Tradicije "ekipe", ki ustvarjajo vzdušje podpore, navdušenja v organizaciji. Uspešna organizacija ustvarja vzdušje medsebojne podpore in timskega dela zaposlenih in vodij, ustvarja dobronameren odnos med podjetjem in kupci, med organizacijo in okoljem, v katerem deluje.
Dobro vodeno podjetje. V dobro vodenem podjetju se prepoznajo ranljivosti, odpravijo težave in preprečijo krize. S takimi lastnostmi si podjetje preprosto ne more pomagati, da ne bi bilo zmagovalec.
Vzdušje podpore in razumevanja. Pomaga se izogniti nepotrebnim težavam in pokazati razliko med uničujočo krizo in dobro obvladljivo krizo. Dobri odnosi s partnerji pogosto preprečijo, da bi težave prerasle v krizo, organizacija in njeni vodje pa so bolj verjetno oproščeni in nedolžni za povzročitev krize.
Pogosto voditelji, ko analizirajo vzroke krize, verjamejo, da je z nobenim dejanjem ne bi mogli preprečiti. Kriza tako rekoč pada z neba in ostane le, da čim prej sprejmemo ukrepe, da razmer ne bi pripeljali do popolnega zloma. Vendar pa se pred skoraj vsemi krizami pojavijo opozorilni signali. Nekaj slabih finančnih izkazov je na primer vedno pred ogromnim padcem prodaje. Pred vračili izdelkov se poveča število pritožb strank, garancijskih zahtevkov in nezadovoljivih varnostnih testov. Sodni spor sledi neuspešnemu reševanju sporov znotraj organizacije ali med organizacijo ter njenimi strankami in dobavitelji.
Opozorilni signali se sprevržejo v krizo, če jih ignoriramo. V večini primerov ali nastajajoča težava ni odpravljena ali pa nezadostno močne vezi povzročijo, da organizacija prekine z enim ali več partnerji. Tako zapoznelo, neopaženo težavo lahko primerjamo s plazom, ki postaja vse bolj uničujoč, ko se premika navzdol. Če ne ukrepamo pravočasno, lahko to pripelje organizacijo v resno krizo. Vendar zaznavanje opozorilnih signalov ni zagotovilo za preprečevanje kriz. Pojav opozorilnih signalov je znak za takojšnje ukrepanje. S stališča psihologije kriznega upravljanja in vodenja je po J. Caponigru mogoče podati naslednje nasvete o ravnanju ob pojavu opozorilnih signalov.
- Odložite vsakodnevno delo ugotoviti, ali so novi podatki opozorilni signal. Razmislite o ranljivostih vaše organizacije in jih jemljite resno.
- Zavedajte se možnosti, da slabosti v organizaciji prerastejo v večji problem.Če je verjetno, da bo situacija prerasla v nekaj destruktivnega, se pripravite na najhujše in preverite, ali lahko obstanete s težavo.
- Ugotovite, kako se bodo vaši partnerji odzvali na težavo. Ugotovite, koga bo vaša težava prizadela in kako. Odgovor, ki ga prejmete, vas lahko prisili, da se nemudoma odločite, da popravite situacijo, ali da nadaljujete kot prej, ne da bi ukrepali.
- Odločite se, katere korake je mogoče sprejeti, da preprečite, da bi se težava razvila v krizo. To analizo je treba izvesti ne glede na čas in druge vključene vire. Če imate resno težavo, ki bo verjetno povzročila veliko škodo organizaciji, bi bilo bolje, da zdaj doživite nekaj nevšečnosti, kot da bi pozneje utrpeli neprijetne posledice.
- Ugotovite, ali stroški škode zaradi krize v najslabšem primeru presegajo stroške trenutne rešitve problema. Ugotovite, kakšne posledice lahko sledijo težavi in ali stroški njihove odprave presegajo stroške reševanja težave v tej fazi. Če je tako, potem morate težavo obravnavati takoj. Če ne, potem lahko svojo pozornost usmerite na kaj drugega.
- Vzemite si čas in odpravite težavo ali, če je ni mogoče popolnoma odpraviti, poskusite čim bolj zmanjšati morebitno škodo. Poskusite se spopasti s težavo. Če težave ne morete odpraviti, poskusite čim bolj zmanjšati morebitno škodo tako, da poiščete vsaj neko rešitev težave. Ugotovite, kaj je mogoče storiti, in se takoj lotite dela. V tabeli. 5.1 prikazuje nekaj potencialnih problemov in primere tako preventivnih ukrepov kot odzivov na problem.
Tabela 5.1. Metode za obvladovanje morebitnih težav
|
Potencialna težava |
Preventivni ukrepi |
Reakcija na problem |
|
Nezadovoljstvo zaposlenih |
Letna ocenjevanja in ankete zaposlenih ter mesečni sestanki, kjer lahko zaposleni dajejo predloge in postavljajo vprašanja |
Srečanja iz oči v oči za razpravo o težavah in odgovarjanje na vprašanja |
|
Nezadovoljiva finančna uspešnost |
Ocena realnosti in dosegljivosti zastavljenih nalog investitorjem, analitikom in direktorjem. Prisluhnite potencialnim in obstoječim strankam na sestankih in raziskavah |
Pošteno in celovito obveščati deležnike, od katerih dela je odvisna finančna uspešnost, o nastalih težavah |
|
Pritožbe strank |
Vzpostavite pogoje za pridobivanje informacij od strank (npr. direktne telefonske linije, študije primerov, sestanki s strankami) |
Na pritožbe se takoj odzovemo in po možnosti naredimo tisto, kar stranka zahteva |
|
Neugodne spremembe v okolju |
Vzpostavite močno okoljsko politiko za vaše podjetje in uvedite prakse okoljske presoje in revizije |
Načrtujte in izvajajte ukrepe "zdravljenja", komunicirajte in sodelujte z regulatorji |