Noskova K.A. Metode upravljanja s človeškim kapitalom

Novi trendi v odnosu podjetij do zaposlenih, spreminjanje pristopov v sistemih upravljanja s kadri – od »human resource managementa« do »human capital managementa«. Kako pomemben je? Ali obstaja razlika med pojmoma "človeški vir" in "človeški kapital"? Čas je, da ugotovimo ...

Relevantnost teme

Zadnje desetletje je zaznamoval hiter tehnološki napredek. Razvoj interneta in digitalnih tehnologij je poskrbel za spremembo razvojnih trendov: od gospodarstva, ki temelji na materialnih sredstvih, do gospodarstva znanja, v katerem podjetja niso osredotočena na izdelek, temveč na znanje in storitve. V novi ekonomiji bodo uspešnejša podjetja z visokim in stabilnim intelektualnim kapitalom kot s proizvodnimi zmogljivostmi. Glede na to, da je večina trgov danes na stopnji razvoja, kjer je konkurenca velika z zmanjšanim povpraševanjem potrošnikov, kjer agresivne trženjske strategije ne delujejo več, postanejo storitve in osebni pristop do potrošnika aktualni. Premik fokusa s proizvodnje na storitve sili podjetja, da se preusmerijo od sklepanja enkratnih poslov k vzpostavitvi dolgoročnejšega odnosa s stranko.

Tudi kadrovske tehnologije so deležne velikih sprememb. Učinkovito kadrovsko upravljanje vse pogosteje najdemo tam, kjer se povečuje vrednost vsakega zaposlenega. Tehnologija zniževanja stroškov pri upravljanju s kadri postaja preteklost, saj sta spremenjeno gospodarsko okolje in vse večja socializacija družbe določila nove prioritete.

Kaj je neopredmeteno sredstvo in kakšen je njegov delež v sredstvih podjetja?

V Velikem ekonomskem slovarju A. B. Borisova so neopredmetena sredstva opredeljena kot »stroški dolgoročnih podjetij v gospodarskih dejavnostih, ki ustvarjajo dohodek: pravice do uporabe zemljišč, naravnih virov, patentov, licenc, znanja in izkušenj, programskih izdelkov in privilegijev, organizacijski stroški, blagovne znamke in blagovne znamke. V standardih poročanja MSRP 38 srečamo naslednjo definicijo: »neopredmeteno sredstvo je opredeljivo nedenarno sredstvo, ki nima materialne oblike, ki ga obvladuje podjetje, od katerega podjetje pričakuje gospodarske koristi.«

Treba je pojasniti, da je sprejemljivih več različnih imen neopredmetenih sredstev. »Intelektualni kapital« menedžerji uporabljajo predvsem pri upravljanju kadrov, pri ustvarjanju ugodne podobe podjetja, za privabljanje investicij. Koncept "intelektualne lastnine" uporabljajo pravniki, "neopredmetena sredstva" pa računovodje, ko ocenjujejo podjetje ali ga kupujejo in prodajajo. Z drugimi besedami, gre za strokovni žargon različnih poklicnih skupin, ki pomeni isti pojem.

Trenutna struktura sredstev družbe se hitro spreminja, pomemben del vrednosti poslovanja je danes skoncentriran v neopredmetenih sredstvih. Če pogledamo mednarodno prakso, vidimo, da lahko delež neopredmetenih sredstev v vrednosti organizacije doseže 70 %. To je jasno razvidno iz tržnega vrednotenja podjetij, kot sta Google ali Apple.

Storitveni sektor raste: v Veliki Britaniji, na primer, storitveni sektor predstavlja 70 % celotne proizvodnje, medtem ko proizvodnja predstavlja 28 %. Storitveni sektor predstavlja več kot dve tretjini gospodarstva držav članic Organizacije za gospodarsko sodelovanje in razvoj. Podjetja, ki nudijo finančne in informacijske storitve, so dejansko prešla na proizvodnjo nematerialnih izdelkov. V letalski industriji so informacije glavni vir dohodka.

Ko so delnice Galilea, svetovnega informacijskega in rezervacijskega sistema letalskih prevoznikov, postale javne, so bile ocenjene na 2,45 milijarde dolarjev.

Neopredmetena sredstva lahko vključujejo koncepte, kot so zvestoba strank, kapitalizacija blagovne znamke, strokovno znanje in izkušnje podjetij in zaposlenih, poslovni procesi in intelektualna lastnina. Vse te koncepte lahko združimo pod definicijo, znano kot vir znanja organizacije, ki skupaj s finančnimi viri daje podjetju konkurenčno prednost.

Človeški kapital

V strukturi intelektualnega kapitala običajno ločimo tri glavne komponente: človeški kapital, kapital odnosov in strukturni kapital.

Človeški kapital je vidni del intelektualnega kapitala. »Je oblika kapitala, ker je vir prihodnjega zaslužka ali prihodnjega zadovoljstva ali obojega. Človeško je, ker je sestavni del človeka «(A. Marshall).

Po podatkih Svetovne banke in Razvojnega programa Združenih narodov je danes akumulirano bogastvo na planetu le 16% celotnega bogastva, naravno bogastvo - 20%, človeški kapital - 64%.

Tradicionalno se uporablja naslednja klasifikacija človeškega kapitala:

individualni človeški kapital.
Človeški kapital podjetja.
nacionalni človeški kapital.

V nacionalnem bogastvu se človeški kapital v razvitih državah giblje od 70 do 80 %.

Posebnosti te sestavine intelektualnega kapitala oziroma neopredmetenih sredstev podjetja so, da je začasna in slabo upravljana. Človeški kapital se ne odraža v sredstvih podjetja, saj mu ne pripada. Razvoj človeškega kapitala in krepitev intelektualne moči podjetja določata razvoj usmerjenega delovanja vodstva organizacije. In danes postaja vse bolj pereč problem privabljanja in ohranjanja talentov in dragocenih zaposlenih, ki dodajo vrednost podjetju.

Sodobni trendi upravljanja s kadri

Kot smo že omenili, je konkurenčnost podjetij trenutno v veliki meri odvisna od hitrosti pridobivanja tržnih informacij (o novih potrebah kupcev, strategijah konkurence, tehnoloških priložnostih za izboljšanje izdelkov), njihove obdelave in analize ter pretvorbe teh informacij v nove potrošniške lastnosti ali ključne konkurenčne prednosti izdelka ali storitve podjetja.

Zato se postavljajo nove zahteve po kakovosti kadrov: ceni se sposobnost sprejemanja in analiziranja informacij iz različnih virov, prilagodljivost in kreativnost razmišljanja zaposlenih, njihova podjetniška sposobnost in vključenost, sposobnost timskega dela in razvijanja projektnih aktivnosti. stimuliran.

Za virski pristop k upravljanju osebja je značilno:

hitro zaposlovanje poceni, a "zdravega" osebja;
maksimalna uporaba zmogljivosti zaposlenih "v načinu sokovnika";
pomanjkanje priznavanja vrednosti osebnega prispevka vsakega zaposlenega k skupnemu cilju;
izpopolnjevanje zaposlenih, vendar le v logiki potrebne-minimalne reprodukcije zahtevanih kompetenc;
sistem kaznovanja pod grožnjo odpustitve;
nejavne spodbude »v kuvertah«;
odpuščanje in upokojitev osebja brez izplačila plač in bonusov.

Ta pristop ne daje pričakovanega rezultata pri razvoju poslovanja in ne omogoča doseganja novih višin in strateških ciljev. Zato je bil sistem upravljanja s kadri v zadnjih letih prisiljen prenoviti in spremeniti svoje tehnologije.

Sodobni trg dela je zelo deformiran in ga zaznamujejo naslednji dejavniki:

splošno pomanjkanje delovne sile;
znižanje ravni izobrazbe in neskladje med količino in kakovostjo diplomantov izobraževalnih ustanov ter potrebami podjetij;
zunanji in notranji migracijski procesi;
zmanjšanje ocene privlačnosti delovnih mest inženirjev in delavcev;
vstop na trg delavcev - predstavnikov generacije Y;
podjetja, ki tekmujejo za strokovnjake in talente.

Glavni trend sodobnega trga dela je, da zaposleni začnejo izbirati podjetje. Prednost ima delodajalec, ki zaposlenim lahko ponudi priložnosti za samouresničitev, pogoje za manifestacijo njihovih talentov, priznava vrednost njihovih idej in osebnosti.

Za sistem upravljanja s kadri »privlačnega delodajalca« je značilno, da so v podjetje povabljeni ne poceni, a najboljši strokovnjaki, narašča vloga centrov za usposabljanje, ocenjevanje in razvoj kadrov, rešujejo se nove naloge na področjih » talent management« in »knowledge management«, nastajajo projektni timi, cenita se medsebojna pomoč in sposobnost timskega dela, pomembno vlogo ima korporativna kultura in ideologija, zahtevajo pa se tudi vodje »novega tipa«, ki so sposobni razvijati sebe in svoje sodelavce. V takšni organizaciji zaposlenim gore oči, se uspešno udejanjajo, ustvarjajo nove ideje in rešitve, prihajajo z nestandardnimi potezami in tehnologijami ter dosegajo neverjetne zmage.

A tak kader, tak odnos podjetja do zaposlenih, tak sistem vodenja je »veliko vreden«. Delničarji in najvišji menedžerji podjetij postopoma spreminjajo svoj odnos do samega osebja in njegovih sposobnosti, pa tudi do stroškov osebja. Produktivnost zaposlenih se vse bolj ne meri v enotah blaga, storitev ali prejetega dohodka na zaposlenega, temveč v številu sproženih in izvedenih novih produktov, idej in predlogov, torej v višini dodatne vrednosti za podjetje. In s tega položaja se na osebje podjetij ne začne gledati kot na vir, ampak kot na kapital. Posledično se stroški osebja začenjajo ocenjevati ne kot stroški, ampak kot investicije.

Vlaganja v razvoj človeškega kapitala

Naložbe v razvoj človeškega kapitala so lahko neposredne in posredne.

Neposredne naložbe vključujejo:

pri usposabljanju in razvoju zaposlenih;
v raziskavah in razvoju ter reševanju ustvarjalnih problemov;
pri prenosu znanja;
v posebni literaturi, informacijah in specializiranih publikacijah;
v sistem motivacije, razvoj korporativne kulture.

Posredne naložbe vključujejo:

v informacijah in programski opremi;
v opremi in opredmetenih sredstvih, ki dajejo učinek v obliki povečanja intelektualnega kapitala;
do zdravstvene oskrbe.

Obstaja več metod za ocenjevanje vlaganj v človeški kapital, vendar se tako obsežna ocena le redko izvaja. Se je pa v nekaterih domačih podjetjih že pojavila praksa vrednotenja vlaganj v usposabljanje in razvoj zaposlenih.

V katera področja dela s kadri podjetja danes vlagajo svoja sredstva? Poglejmo ga z vidika ključnih kadrovskih funkcij:

iskanje in izbira strokovnjakov - pri ustvarjanju podobe privlačnega delodajalca, razvoju spletnih strani, iskanju in privabljanju talentov med diplomanti izobraževalnih ustanov;
prilagajanje - v sistemu prilagajanja in programih vključevanja zaposlenih sistem mentorstva »mladi mladim«;
ocenjevanje, usposabljanje in razvoj - pri ustvarjanju korporativnih centrov za ocenjevanje, usposabljanje in razvoj, uporaba programov za igro in ekipno usposabljanje, razvoj projektnih dejavnosti;
spodbude za zaposlene – v programih nematerialnih spodbud, družbene odgovornosti in partnerstva, oblikovanja »fleksibilne pisarne«, športnih in strokovnih tekmovalnih programih;
oblikovanje korporativne kulture - v razvoju notranjih komunikacij, ustvarjanju bank idej, korporativnih legend in tradicij, podpori in medsebojni pomoči.

Upamo, da bodo naložbe v človeški kapital domačim podjetjem v bližnji prihodnosti omogočile ustvarjanje edinstvenega okolja za oblikovanje nove vrste zaposlenih, ki bodo sposobni ustvarjati inovativne ideje in ponujati nestandardne rešitve za razvoj poslovanja. Kajti povečanje vrednosti človeškega kapitala posameznika neposredno vpliva na kapitalizacijo neopredmetenih sredstev organizacije in nasploh oblikuje novo kakovost nacionalnega človeškega kapitala države.

Elena Shulgina, Elena Sosnovtseva

Bibliografski opis:

Nesterov A.K. Upravljanje s človeškim kapitalom [Elektronski vir] // Spletno mesto izobraževalne enciklopedije

Brez človeškega kapitala ne more obstajati niti eno podjetje, zato je eden najpomembnejših vidikov teorije in prakse delovanja podjetja.

Strategija upravljanja s človeškim kapitalom

Kompleks vprašanj, povezanih z upravljanjem človeškega kapitala organizacije, je eden najpomembnejših vidikov gospodarske dejavnosti podjetja v sodobnih razmerah.

Učinkovitost gospodarske dejavnosti podjetij katere koli panoge in področja dejavnosti je odvisna od učinkovitosti upravljanja in uporabe človeškega kapitala.

Posledično se podjetja neizogibno soočajo z vprašanjem, kako upravljati s človeškim kapitalom, da bi na podlagi rezultatov analize sprejeli učinkovite ukrepe za izboljšanje učinkovitosti njegove uporabe.

Celostni pristop k upravljanju človeškega kapitala naj bi temeljil na uporabi rezultatov ocenjevanja njegovega potenciala. Z vidika notranje vsebine je treba določiti tudi cilje upravljanja s človeškim kapitalom.

Slika 1. Upravljanje s človeškim kapitalom

Strategija upravljanja človeškega kapitala mora temeljiti na treh glavnih načelih:

zaposlovanje visokokvalificiranih strokovnjakov ali usposabljanje lastnih visokokvalificiranih strokovnjakov v okviru zahtevanih področij;
ustvarjanje pogojev za strokovni razvoj in zadrževanje v organizaciji najbolj usposobljenih, izkušenih delavcev, ki imajo tudi potrebne moralne lastnosti in sposobnosti za učinkovito timsko delo;
izboljšanje organizacije sistema upravljanja človeških potencialov kot celote.

V prihodnje postaja aktualna naloga upravljanja s človeškim kapitalom z uvajanjem naprednejših postopkov ocenjevanja kadrov in razvojem ocenjevanja človeškega kapitala.

Učinkovito izvajanje strategije upravljanja s človeškim kapitalom omogoča povečanje produktivnosti dela z intenzifikacijo gospodarske dejavnosti in za to pritegne obstoječi kadrovski potencial. Upravljanje s človeškim kapitalom na podlagi rezultatov njegove ocene omogoča podjetju, da izboljša uspešnost svoje gospodarske dejavnosti.

Sistem upravljanja s človeškim kapitalom

Prav tako je treba opozoriti, da obstajajo objektivni predpogoji za oblikovanje sistema upravljanja s človeškim kapitalom.

Značilnosti akumulacije človeškega kapitala so, da trg postavlja nove zahteve glede kakovosti delovne sile. Na ruskem trgu dela se zahteve po izobrazbi in poklicnih izkušnjah nenehno povečujejo, zato bi moralo kopičenje človeškega kapitala potekati nenehno. Ne smemo dovoliti radikalnih sprememb v strukturi človeškega kapitala v organizaciji, razvrednotenja znanja, izkušenj in veščin, ki so jih ljudje pridobili v izobraževalnem sistemu in v procesu proizvodnih dejavnosti ter pri izpopolnjevanju.

Znatna sredstva vlagamo v sistem upravljanja s človeškim kapitalom na vseh ravneh. Na državni ravni v obliki šolstva, zdravstva itd. Na ravni podjetja v obliki razvoja kadrov in strokovnega razvoja. Na ravni lastnikov človeškega kapitala, tj. neposredno se oseba dodatno izobražuje, samostojno izboljšuje kvalifikacije in pridobiva poklicne spretnosti. Vse te investicije na koncu povečajo človeški kapital delavca.

Kot del sistema upravljanja s človeškim kapitalom je glavna oblika vlaganja vanj formalno izobraževanje, predvsem visokošolsko. Za upravljanje s človeškim kapitalom je izjemnega pomena kakovost pridobljenega znanja, veščin in socialnih povezav. Stopnja izobrazbe in zaposlenost sta neposredno povezani. V okviru sistema upravljanja s človeškim kapitalom je pomembnejša tudi višja stopnja izobrazbe.

Naslednji element so poklicne izkušnje, tj. nakopičeno prtljago praktičnih proizvodnih izkušenj. Raven strokovnih izkušenj je po obsegu primerljiva z obsegom formalne izobrazbe v strukturi človeškega kapitala posameznega delavca. Pri tem je treba upoštevati tudi razliko med posebnim in splošnim poklicnim usposabljanjem, ki je v mnogih podjetjih ključnega pomena za upravljanje človeškega kapitala. V sodobnih razmerah sta približno enako priljubljena dva pristopa k izgradnji človeškega kapitala:

Specializirano usposabljanje je zagotovljeno na stroške podjetja in takšne veščine je mogoče uporabiti v tem določenem podjetju.
Splošno poklicno usposabljanje so spretnosti in sposobnosti, ki jih je mogoče uporabiti v različnih podjetjih, takšno usposabljanje najpogosteje izvaja oseba samostojno.

Objektivni interes podjetja za oblikovanje sistema upravljanja s človeškim kapitalom je posledica njegove sodobne vloge za trenutno gospodarsko dejavnost podjetja. Zlasti človeški kapital določa učinkovitost in uspešnost gospodarske dejavnosti, izvajanje inovativnih dejavnosti, prispeva pa tudi k povečanju produktivnosti dela.

Zato je za podjetja pomembno oblikovati tak sistem za upravljanje človeškega kapitala in ocenjevanje sposobnosti osebja, ki bi omogočil ugotavljanje učinkovitosti uporabe produktivnih sil zaposlenih v organizaciji. Treba je opozoriti, da je človeški kapital ključni dejavnik uspešnega delovanja podjetja v sodobnih razmerah. Zdi se objektivna trditev, da je "človeški kapital organizacije glavni vir pomembne in trajnostne konkurenčne prednosti" . Hkrati pa je za management pomemben vidik zmožnost ocene neposrednega učinka uporabe človeškega kapitala. V zvezi s tem oblikovanje sistema za ocenjevanje človeškega kapitala za namene upravljanja ustreza sodobnim pogojem upravljanja podjetja in razvoja nacionalnega gospodarskega sistema kot celote.

Dejavniki, ki vplivajo na upravljanje človeškega kapitala

		Narava vpliva
	Letna proizvodnja	Največja škoda zaradi izgube posameznega zaposlenega je izguba njegovega prispevka k obsegu prodaje in dobičku organizacije. Zato je eden od objektivnih dejavnikov za merjenje celotne vrednosti človeškega kapitala ocena finančnega prispevka posameznega zaposlenega k letnim prihodkom in dobičku. Kombinacija prispevka vseh zaposlenih k dohodku podjetja odraža vrednost človeškega kapitala za proizvodno organizacijo.
	Starostni razpon zaposlenih v organizaciji	Starost zaposlenih odraža mero človeškega kapitala v tistem njegovem delu, zaradi katerega se povečuje celotna proizvodnja v organizaciji. Z višanjem starosti delavca se povečuje vrednost delovne sile, kar je posledica pridobivanja poklicnih znanj in sposobnosti s starostjo. Hkrati se z bližanjem upokojitvene starosti vrednost človeškega kapitala posameznega zaposlenega v organizaciji zmanjšuje, ob upokojitvi pa se njegov človeški kapital nagiba k ničli.
	Kakovost in količina pridobljenih izkušenj	Pridobljene izkušnje lahko ovrednotimo kot rezultate usposabljanja zaposlenih, ki je eden ključnih dejavnikov pri ocenjevanju vrednosti človeškega kapitala posameznega zaposlenega. Če zaposleni zapusti organizacijo, ta izgubi sredstva, porabljena za financiranje njegovega usposabljanja, izpopolnjevanja in pridobivanja strokovnega znanja.
	Stroški zaposlovanja novih delavcev	Takojšnja izguba zaposlenega zaradi njegovega odhoda iz organizacije se odraža tudi v stroških, povezanih s stroškom iskanja zaposlenega. Pravzaprav lahko stroške nadomeščanja zaposlenih objektivno vključimo v oceno stroškov človeškega kapitala na podlagi dejanskih stroškov zaposlovanja in selekcije kadrov.

Pri tem bi moralo upravljanje s človeškim kapitalom upoštevati tako znanja in sposobnosti, ki kapital tvorijo, kot tudi možnosti njegove kapitalizacije, tj. prihranke za povečanje produktivnosti. Ob tem je treba upoštevati dohodek od neposredne uporabe človeškega kapitala organizacije. Vendar pa je ocena človeškega kapitala, ki je individualne narave zaradi dejstva, da je vsak zaposleni edinstven, v veliki meri rezultat strokovne dejavnosti, saj zahteva upoštevanje lastnosti, ki so značilne za posameznega zaposlenega. Zato lahko s pomočjo sistema upravljanja in vrednotenja človeškega kapitala organizacija ugotovi svojo sposobnost ustvarjanja vrednosti, ki presega finančna in opredmetena sredstva.

Hkrati pa je učinkovitost upravljanja s človeškim kapitalom, njegov razvoj, pa tudi njegova uporaba s strani organizacije za povečanje učinkovitosti njene gospodarske dejavnosti odvisna od ambicij in motivacije zaposlenega.

V skladu s tem lahko upravljanje s človeškim kapitalom podjetja temelji na modelu ciklične soodvisnosti med motivacijo zaposlenih in rezultati gospodarske dejavnosti podjetja.

Slika 2. Upravljanje s človeškim kapitalom podjetja

Upravljanje s človeškim kapitalom izhaja iz objektivnega stališča, da človeški kapital ni last organizacije, zato je za njegovo učinkovito uporabo potrebno spodbujati njegovega lastnika, da intenzivira aktivnosti za zagotavljanje rasti produktivnosti dela. Ker je ključna značilnost tega sredstva njegova neločljivost od samega nosilca, mora upravljanje človeškega kapitala to dejstvo upoštevati. Posledično ocena človeškega kapitala v kvantitativnem smislu omogoča določitev potencialnega dohodka od njegove uporabe v interesu same organizacije, kar je glavna naloga vodstva.

Tako oblikovanje sistema upravljanja s človeškim kapitalom, ki temelji na tem modelu, omogoča, da na podlagi rezultatov njegove uporabe izvede dejansko oceno človeškega kapitala za določitev ekonomske učinkovitosti organizacije. Hkrati pa po tem modelu vodenja ocena človeškega kapitala temelji na oceni kompetenc zaposlenega. Zato, da bi ovrednotili človeški kapital za namene upravljanja kot posebno sredstvo, s katerim razpolaga organizacija, ga je treba razstaviti na sestavne elemente, ki jih je mogoče fiksno oceniti. Hkrati je človeški kapital neprekinjen tok dohodka od dela, ki se skozi čas objektivno spreminja v smeri naraščanja ali zmanjševanja. Pri tem je treba izhajati iz dejstva, da je v človeškem kapitalu posameznega zaposlenega prevladujoča posebna ali visoka izobrazba, ostali elementi pa so povezani s pridobljenim in implicitnim znanjem, veščinami in sposobnostmi.

Pogledi na upravljanje s človeškim kapitalom

Treba je opozoriti, da je izvajanje ukrepov, namenjenih izboljšanju učinkovitosti upravljanja s človeškim kapitalom, ki predstavlja pomemben interes za podjetja v številnih panogah in področjih dejavnosti, proučevalo veliko ekonomistov z različnih pristopov.

V okviru znanosti o upravljanju je ključni vidik oblikovanja sistema upravljanja in vrednotenja človeškega kapitala sposobnost optimizacije njegove uporabe, povečanja potenciala delovnega časa, izboljšanja delovnega in poklicnega potenciala zaposlenih v podjetju.
Ureditev z vodstvenega in organizacijskega vidika vprašanj upravljanja in vrednotenja človeškega kapitala ter njihova kasnejša formalizacija v okviru tekoče politike v podjetju omogoča zaposlenim učinkovitejše opravljanje delovnih in poklicnih obveznosti.
V okviru socialno-psiholoških raziskav je bila ugotovljena odvisnost učinkovitosti delovne dejavnosti od stopnje usposobljenosti zaposlenega in stopnje njegove odgovornosti za rezultate njegove dejavnosti. Zato bo upoštevanje te odvisnosti podjetjem omogočilo trajni pozitivni učinek zaradi upravljanja človeškega kapitala.

Tako je treba zaključiti:

Oblikovanje sistema upravljanja s človeškim kapitalom omogoča izboljšanje trenutnega stanja v zvezi z oceno tega premoženja podjetja in povečanje produktivnosti dela v podjetju, kar bo neposredno vplivalo na finančne rezultate podjetja.

Model upravljanja s človeškim kapitalom podjetja postane učinkovit, če se upoštevajo posebnosti organizacije, delovne sile na splošno in posameznih zaposlenih posebej, posledično podjetje prejme pozitiven ekonomski učinek v obliki povečanega dela. produktivnost. Na koncu se to odrazi v povečanju končnega finančnega rezultata.

Tako lahko govorimo o izvedljivosti oblikovanja sistema upravljanja s človeškim kapitalom v podjetju ob upoštevanju sodobne gospodarske realnosti.

Prav tako je treba opozoriti, da mora oblikovanje sistema upravljanja s človeškim kapitalom temeljiti na resničnih podatkih in upoštevati gospodarsko situacijo v podjetju, v regiji in državi kot celoti, kar bo povečalo produktivnost dela, kar bo vodilo do povečanja prihodkov in dobička podjetja. Neposredno izvajanje upravljanja s človeškim kapitalom omogoča izboljšanje kvalitativnih in kvantitativnih kazalnikov uporabe delovnih virov podjetij.

Dolgoročno upravljanje s človeškim kapitalom omogoča organizaciji, da na podlagi obstoječih metod ocenjevanja in kriterijskega pristopa k določanju razpoložljivega človeškega kapitala objektivno ovrednoti kvantitativne kazalnike potenciala svojih zaposlenih.

Predstavljamo tudi več tujih modelov upravljanja s človeškim kapitalom.

Tuji modeli upravljanja s človeškim kapitalom

Model Sears Roebuck opisuje verigo zaposleni-kupec-dobiček, po kateri vedenje zaposlenih vpliva na odnos kupcev in obseg prodaje, posledično se poveča dobiček podjetja. Ta model upravljanja s človeškim kapitalom predvideva, da bodo zaposleni, če ima podjetje odlične delovne pogoje, zadovoljni z delovnimi pogoji, kar prispeva k njihovemu ohranjanju. Zaradi ustvarjanja uporabne in prodajne vrednosti je lažje obdržati zadovoljne stranke, ki na podlagi izkušenj priporočajo podjetje kot odlično mesto za nakupovanje. Po drugi strani pa to stanje neizogibno vodi do povečanja donosnosti podjetja, povečanja dobička, tj. tvorijo odličen kraj za naložbe. Model upravljanja podjetja Sears Roebuck je prikazan na sliki 3. Ta model se opira na prepoznavanje skupinskih odnosov za merjenje predanosti delu in zadovoljstva pri delu. Večja kot je zavzetost zaposlenih, bolj so zadovoljni kupci.

Slika 3. Sears Roebuck Employee-Customer-Profit Model

Model uravnoteženega kazalnika upravljanja s človeškim kapitalom želi preprečiti težnjo podjetij, da se osredotočijo na kratkoročne finančne rezultate. Ta model je grafično predstavljen na sliki 4.

Slika 4. Model upravljanja s človeškim kapitalom na podlagi uravnoteženega kazalnika

"Balanced Scorecard se ne osredotoča na nadzor, ampak na strategijo in vizijo." Zato lahko ta model pomaga uskladiti individualno delo zaposlenih s celotno razvojno strategijo podjetja.

Z vidika notranje vsebine je sistem upravljanja s človeškim kapitalom, ki temelji na tem modelu, niz neposrednih in posrednih finančnih kazalnikov in nefinančnih kazalnikov, ki naj bi po tem konceptu zagotavljali pravo sliko uspešnosti organizacije, ob upoštevanju človeškega kapitala, ki ga ima na voljo. Prednost tega pristopa je, da lahko vsako podjetje pri razvoju sistema ocenjevanja samostojno določi tiste kazalnike in kriterije, ki določajo vrednost človeškega kapitala.

Model upravljanja s človeškim kapitalom Evropske fundacije za upravljanje kakovosti (EFQM) je grafično prikazan na sliki 5.

Slika 5. Model kakovosti EFQM

Model kakovosti EFQM vključuje meritve zadovoljstva kupcev, zadovoljstva zaposlenih in vpliva na družbo, ki jih dosega vodstvo.

Literatura

Alaverdov A.A. Upravljanje človeških virov organizacije. – M.: Sinergija, 2012.
Armstrong M. Praksa upravljanja človeških virov. - Sankt Peterburg: Peter, 2012.
Golovanova E.N. Investicije v človeški kapital podjetja. – M.: Infra-M, 2011.
Russell J. Človeški kapital [Besedilo] / J. Russell. – M.: Infra-M, 2012.
Hugheslid M. Kako upravljati s človeškim kapitalom za izvajanje strategije. - Sankt Peterburg: Peter, 2012.

Uvod

Poglavje 1. Bistvo človeškega kapitala v organizaciji

1.1 Človeški kapital kot predmet proučevanja

Zaključek

Seznam uporabljenih virov

Danes v svetu obstaja veliko število klasifikacij človeškega kapitala. Med njimi obstaja delitev človeškega kapitala na potrošniškega in produktivnega. Potrošnik pomeni, da je tak človeški kapital ustvarjen s tokom storitev, ki se neposredno porabijo. V podjetju so označeni z nematerialnim skladom, predstavljajo različne vrste ustvarjalnih in izobraževalnih dejavnosti. Produktivni kapital pomeni proizvodnjo proizvodnih sredstev in proizvodnih predmetov ter tehnologij in virov, ki se uporabljajo v proizvodnem procesu.

Obstajajo tudi ločene oblike človeškega kapitala, ki odražajo njegovo bistvo in glavne značilnosti:

živi kapital. Je skupek veščin, izkušenj in veščin, ki jih uporablja organizacija.

neživega kapitala. Predstavlja človeško znanje v njegovi naravni podobi.

institucionalni kapital. Ustrezni upravni in upravni organi, vključeni v razvoj učinkovite uporabe človeškega kapitala.

Za določitev učinkovitosti uporabe človeškega kapitala v organizaciji je običajno uporabiti številne kazalnike, ki odražajo kvalitativno in kvantitativno oceno človeškega kapitala v organizaciji.

Takšni kazalniki so razdeljeni na integralne, ekonomske (kazalniki vrednosti), socialne (človeški dnevi, delovne ure, ki se odražajo v računovodstvu podjetja), pa tudi zasebne.

Vrednotenje in donosnost najema človeškega kapitala se ocenjuje tako na mikro kot na makro ravni.

Mikro raven odraža stroške uporabe človeškega kapitala v podjetju, kar pomeni:

izpopolnjevanje že zaposlenih delavcev;

zdravstveni pregled;

plačilo bolniških odsotnosti zaradi nezmožnosti za delo;

stroški varstva dela;

prostovoljno zdravstveno zavarovanje, ki ga plača podjetje;

plačilo zdravstvenih in drugih socialnih storitev za zaposlenega v podjetju;

dobrodelna pomoč socialnim zavodom itd. Motivacija podjetij je, da bodo s tem prejeti prihodki višji od nastalih stroškov.

Makro raven pomeni različne vrste socialnih transferjev, izplačanih zaposlenim v naravi in denarju, tudi z uporabo preferencialne obdavčitve, ki jo zagotavlja ciljna poraba države. Takšne stroške razumemo kot stroške gospodinjstev za ohranjanje in obnovo človeškega kapitala.

Ekonomisti pa dajejo drugačno definicijo človeškega kapitala: vrednost človeškega kapitala je vsota vseh pričakovanih dohodkov iz dela, z diskontiranjem zmanjšana na dani trenutek.

Galperin uporablja ekonomsko vrednotenje kapitala z uporabo značilnosti njegovih sposobnosti.

Človeški kapital pomeni določene stroške družine, države, družine, namenjene:

Za oceno in vzdrževanje zdravja;

Preusposabljanje in izpopolnjevanje zaposlenega;

Iskanje zaposlitve;

za poklicno usposabljanje in prekvalifikacijo na delovnem mestu;

na selitev iz odvisnih in neodvisnih razlogov;

za rojstvo in vzgojo otrok;

iskanje sprejemljivih informacij o cenah in zaslužkih itd.

Splošno sprejeto je, da je za izračun ekonomske učinkovitosti vlaganja v človeški kapital potrebno upoštevati ključne kazalnike, ki označujejo socialno-ekonomske razmere v državi (regiji). Ta kazalnik je BDP za državo kot celoto ali GRP za regijo.

Za popolno opredelitev pojma "človeški kapital" se uporabljajo kazalniki, ki upoštevajo naslednje značilnosti.

1. Človeški kapital je eden najpomembnejših dejavnikov gospodarske rasti države.

2. Človeški viri se razvijajo ne le glede na osebne značilnosti, temveč tudi na razvoj družbe kot celote.

3. Ko posameznik pridobiva veščine, izkušnje in veščine, se kopiči človeški kapital, tako njega kot organizacije, ki spremlja izboljšanje njegove blaginje.

4. Vrednost človeškega kapitala se med njegovo uporabo obrabi ne le fizično, ampak tudi moralno. Obenem njegovo znanje zastara, kar na koncu vodi v to, da izgubi svojo ekonomsko vrednost.

5. Kljub temu, da so naložbe v človeški kapital veliko tveganje, največkrat prinašajo zelo dober donos na dolgi rok.

6. Naložbe v človeški kapital so precej dolgoročne. In če imajo naložbe v človeški kapital izobraževanja obdobje 12-20 let, potem oseba vlaga v zdravstveni kapital v celotnem časovnem obdobju.

7. Človeški kapital se od fizičnega kapitala razlikuje po likvidnosti. Človeški kapital je neločljiv od svojega nosilca - živega človeka.

8. Neposredni dohodek, ki ga prejme oseba, je pod njegovim nadzorom, ne glede na vir naložbe.

9. Delovanje človeškega kapitala je odvisno od odločitve človeka, od njegove volje. Stopnja donosnosti uporabe človeškega kapitala je odvisna od individualnih interesov osebe, njegovih preferenc, materialnih in moralnih interesov, pogledov na svet in splošne ravni njegove kulture.

Človeški kapital je kvantificiran: skupno število ljudi, število aktivnega prebivalstva, število študentov itd. Kvalitativne značilnosti: spretnost, izobrazba in tudi, kaj vpliva na uspešnost osebe in prispeva k povečanju produktivnosti dela.

1.2 Domače in mednarodne izkušnje na področju upravljanja s človeškim kapitalom

Struktura upravljanja osebja v velikih industrijskih podjetjih se oblikuje pod vplivom različnih dejavnikov. Po eni strani so to zahteve, ki jih postavlja obseg rasti proizvodnje, zapletenost njenih proizvedenih izdelkov. Po drugi strani pa nosi pečat zgodovinskih značilnosti nastanka določenih podjetij. Tu neposredno vpliva prevlada tradicionalno uveljavljenih vrst podjetij v nekaterih primerih; razlike v zakonodaji, ki ureja gospodarsko dejavnost podjetij itd. Čeprav ima vsak od teh dejavnikov neodvisen pomen, je njihova kombinacija tista, ki določa značilnosti strukture upravljanja osebja, tako za posamezno podjetje kot za podjetja v posameznih državah. Zato je kljub številnim skupnim značilnostim strukture upravljanja velikih podjetij pomembno upoštevati in preučiti posebne značilnosti, ki so se razvile v posebnih razmerah. V največji meri so te značilnosti določene z zgodovinskimi pogoji njihovega nastanka in razvoja ter nosijo pečat vrste podjetij, ki se je razvila na določenih stopnjah razvoja podjetja. Vzemimo za primer ZDA.

Številni avtorji ugotavljajo, da je v osemdesetih letih prejšnjega stoletja v ameriškem managementu prišlo do pomembnih sprememb, ki so privedle do prehoda na nove strukture upravljanja in prerazporeditve prednostnih nalog pri sprejemanju vodstvenih odločitev, vključno s tistimi, povezanimi z upravljanjem osebja. Naloge strateškega načrtovanja, ki temeljijo na zastavljanju uresničevanja dolgoročnih ciljev, zdaj prihajajo v ospredje v največjih podjetjih. Kljub temu kadrovska politika v ameriških podjetjih, kot smo lahko zasledili iz literaturnih virov, temelji na bolj ali manj enakih načelih na naslednjih področjih.

1. Zaposlovanje. Splošna merila za zaposlovanje so: izobrazba, praktične delovne izkušnje, psihološka kompatibilnost, sposobnost timskega dela. Imenovani so vodilni kadri v podjetju. Posebej težavno je zagotoviti kvalificirane delavce v poklicih, kot so nastavljalci, orodjarji in serviserji.

Primanjkuje usposobljenega nižjega vodstvenega kadra – delovodje in vodij oddelkov. To je po mnenju M.V. Gračev, - zaradi visokih zahtev in odgovornosti; nezadostne moralne in materialne spodbude; nepripravljenost kvalificiranih delavcev, da zasedejo položaje mojstrov; vse večje zahteve za to delo na področju tehnologije in človeškega faktorja.

2. Delovni pogoji. Uvedba amortizacije v proizvodnjo je bistveno spremenila delovne pogoje osebja: zamenjava togih seznamov poklicev in opisov delovnih mest s širšimi, bolj sprejemljivimi in priročnimi za zaposlene; zmanjšanje obsega dela v centralnih službah in zmanjšanje administrativnega aparata; prehod na fleksibilne plače; združevanje inženirjev, znanstvenikov in proizvodnih delavcev v end-to-end (od načrtovanja do izdelave izdelkov) time – oblikovalske in ciljne skupine.

Uvedba avtomatizacije v proizvodnji ustvarja trajnost, stabilnost. Čeprav računalniki od nekaj posameznikov zahtevajo ustvarjalnost, pomenijo standardizacijo dela za številne delavce.

Zdaj pa se obrnemo na Japonsko. Najprej pa ugotavljamo, da se ameriški stil upravljanja bistveno razlikuje od japonskega. Tako je v ameriških podjetjih jasno opredeljena odgovornost vsakega zaposlenega in je vsak vodja osebno odgovoren za uresničevanje postavljenih kazalnikov v smislu načrtovanja direktiv, medtem ko je v japonskih podjetjih predvidena kolektivna odgovornost za razvoj, sprejemanje in izvajanje odločitev. Druga značilnost je, da tuje podružnice ameriških korporacij svobodneje uporabljajo kapital, tehnologijo in vodstvene izkušnje matične družbe. V pravnem smislu je velika večina tujih podjetij ameriških TNC hčerinskih družb, za katere veljajo lokalni zakoni, medtem ko v japonskih TCH prevladujejo podružnice s 100-odstotnim japonskim kapitalom in popolnim nadzorom njihovih dejavnosti s strani matične družbe. Značilnost organizacije upravljanja v japonskih podjetjih je, da pripisujejo velik pomen izboljšanju sloga in metod upravljanja. Japonska podjetja so bolj centralizirana kot ameriška in zahodnoevropska. Vendar pa so v okviru visoke centralizacije zelo razširjena načela usklajevanja, usklajevanja dejanj, razvoja in sprejemanja odločitev po njihovi skrbni predhodni razpravi in odobritvi na izvršilni ravni. Menijo, da je japonski slog vodenja, ki temelji na skupinskem odločanju, učinkovitejši, ker vključuje:

1. Sodelovanje srednjega vodstva pri razvoju odločitev z usklajevanjem in razpravo o osnutkih odločitev ne samo z vodji, ampak tudi z osebjem ustreznih oddelkov;

2. spoštovanje načela soglasja pri odločanju;

3. Uporaba specifičnega sistema upravljanja s kadri, ki predvideva predvsem doživljenjsko zaposlovanje zaposlenih, napredovanje in povišanje plače za delovno dobo, socialno varnost za starost in bolezen;

4. Nenehno izboljševanje umetnosti vodenja, vključno z upravljanjem osebja.

Japonska ima svoje posebnosti pri upravljanju osebja, ki temeljijo na naslednjih značilnostih: doživljenjska zaposlitev zaposlenih ali dolgoročna zaposlitev; povečanje plač z delovno dobo; sodelovanje delavcev v sindikatih, ki so ustanovljeni znotraj podjetja (in ne industrije, kot v ZDA).

Razlikujemo lahko naslednja osnovna načela japonskega tipa upravljanja:

1. Prepletanje interesov in življenjskih sfer podjetij in zaposlenih: velika odvisnost zaposlenega od njegovega podjetja, zagotavljanje pomembnih posebnih jamstev in ugodnosti zanj v zameno za zvestobo podjetju in pripravljenost zaščititi njegove interese;

2. Prednost kolektivnega načela pred individualizmom, spodbujanje sodelovanja ljudi znotraj podjetja, v okviru različnih vrst majhnih skupin, vzdušje enakosti med zaposlenimi, ne glede na njihov položaj;

3. Ohranjanje ravnovesja vpliva in interesov treh glavnih sil, ki zagotavljajo delovanje podjetja: menedžerjev, ostalih zaposlenih in investitorjev;

4. Način oblikovanja odnosov med podjetji - poslovnimi partnerji, vključno med dobavitelji in kupci izdelkov.

Tako sistem upravljanja osebja na Japonskem pomeni varnost zaposlitve; privabljanje novih zaposlenih, njihovo usposabljanje; plače glede na delovno dobo; fleksibilen plačni sistem.

Varnost zaposlitve na Japonskem v določeni meri zagotavlja sistem doživljenjske zaposlitve, ki velja za delavce do starosti 55–60 let. Ta sistem zajema približno 25-30 % japonskih delavcev, zaposlenih v velikih podjetjih. Vendar pa v primeru močnega poslabšanja finančnega položaja japonska podjetja še vedno izvajajo odpuščanja; Uradnih dokumentov o varnosti zaposlitve ni. Vendar pa se verjame, da je zajamčena zaposlitev, ki jo japonska podjetja zagotavljajo svojim zaposlenim, osnova uspehov, ki niso bili doseženi na področju povečanja stopnje produktivnosti dela in kakovosti izdelkov, pri zagotavljanju lojalnosti delavcev svojemu podjetju.

Na prvem mestu v japonskem podjetju - osebje. V.A. Pronnikov in I.D. Ladanov v svojih esejih soglasno ugotavlja, da obstaja nekaj skupnega, kar združuje vodje vseh japonskih podjetij. Prvič, to so aktivnosti pri seznanjanju s stanjem na vseh oddelkih, z delovanjem vseh služb. Njihovo načelo: "Ko imaš pod poveljstvom 100 ljudi, moraš biti med njimi. Ko - 1000 - lahko zavzameš mesto v centru, če pa vodiš 10.000, bodi na neki razdalji, a kjer je vse vidno. " Druga značilnost japonskega sloga je vztrajna želja, da zaposleni v podjetju izboljšajo svoje poklicne sposobnosti. Kot pričajo izkušnje predsednika podjetja Matsushito, je vso komunikacijo s svojimi zaposlenimi podredil cilju "razvoja izjemnih sposobnosti navadnih ljudi". Pri uresničevanju tega cilja so ga vodila načela japonske ljudske pedagogike, ki razglaša, da »vztrajnost in intenzivno delo na sebi vedno pripeljeta do uspeha«. Tretjo značilnost japonskega sloga je treba prepoznati kot energično spodbujanje pobude. Po mnenju Japoncev je v današnjih razmerah nemogoče karkoli voditi na podlagi iniciative. Poskrbijo, da je v sporu vedno mogoče najti čim več točk zbližanja.

Vendar je treba opozoriti, da imajo Japonci posebno filozofijo vzgoje duhovnih vrednot delavcev, ki se v bistvu ne razširi le na celotno državo, temveč tudi na njihove podružnice v tujini. Ta filozofija je globoko nacionalna in prežeta z nacionalističnim duhom. Vsebuje ideje, ki spodbujajo Japonce k zavedanju svoje vpetosti v nacionalne interese, a porajajo notranjo aroganco do drugih narodov, ki je sicer nikoli ne pokažejo, a jim nikoli ne dovoli notranjega približevanja predstavnikov drugih narodov. Tujec na Japonskem ne bo nikoli postal »svoj« do konca, sploh če se to zgodi v tujini. Tak pogled na svet se ne odraža le v odnosu do zaposlenih, ampak tudi v njihovem nagrajevanju. Verjamejo, da tujci nikoli ne bodo tako zvesti njihovim podjetjem kot oni. In za njih je vsestranska predanost podjetju ključ do uspeha. Zanje duhovne vrednote:

1. služenje narodu s služenjem podjetju;

2. poštenost;

3. harmonija in sodelovanje;

4. boj za kakovost;

5. dostojanstvo in podrejenost;

6. identifikacija s podjetjem;

7. hvaležnost podjetju.

Po mnenju Japoncev je zaposleni v podjetju, ki je iskreno sprejel te ideje, sposoben največje produktivnosti, prevzeti namensko pobudo, ne da bi čakal na navodila od zgoraj.

V japonskem podjetju je na prvem mestu kakovost opravljenih funkcij in ne kratkoročni dobiček. Glavna oseba je potrošnik, to pomeni, da morate vedno stati na stališču končnega uporabnika. Prva stvar pri delu je spoštovati lastne zaposlene in jim dati možnost, da imajo svoje mnenje, pri čemer se izogibajte morebitnemu poniževanju. In dalje. Funkcionalno vodenje mora temeljiti na brezpogojni poslušnosti mlajšega starejšemu, hkrati pa vzbujati občutek potrebe po nadzoru in samonadzoru.

Ne smemo pozabiti, da japonska metoda vodenja predpostavlja popolno soglasje. To ni večinska odločitev. Japonci se zgražajo nad tiranijo večine. Če ni popolnega soglasja, odločitev ni sprejeta. Verjame se, da je treba prepričati celotno ekipo, saj je soodvisna in le skupaj lahko kakovostno dosežemo cilj.

V zadnjem času se izraz "prilagajanje": kar v latinščini adapro pomeni, prilagajam, pogosto uporablja pri preučevanju gospodarskih izkušenj tujih držav, ki so povezane s prehodom postsocialističnih držav na tržne odnose.

Proces prilagajanja izkušenj upravljanja kadrovskega sistema tujih podjetij, podjetij, korporacij itd. našim, ruskim razmeram se zdaj dogaja kar nenehno. Zato tega procesa ni mogoče zaključiti v nobenem časovnem okviru, saj ga generirajo razmerja na trgu in vpliv trga na sistem upravljanja s kadri, na trg dela kot celoto. Morda je premalo aktiven, vendar je opaziti, da vodilna podjetja z največjim uspehom prevzemajo nekatera tuja načela kadrovske politike. Analiza najuspešnejših primerov prilagajanja ruskih podjetij in organizacij trgu kaže, da se v organizaciji gospodarske dejavnosti in upravljanju osebja dogajajo določene pozitivne spremembe. Na primer pospešen razvoj metod in popolnejša izraba delovnega potenciala za specifične potrebe posameznega podjetja. Usmerjenost na tuji trg neizogibno zahteva revizijo kriterijev za izbor kadrov in nato še kriterijev kakovosti vodenja.

Oglejmo si problem, kot je upravljanje inovacij; njena uspešna izvedba je odvisna od uspešne selekcije kadrov. In tu se lahko uporabijo tuje izkušnje. Kaj je njeno bistvo? Danes smo v situaciji, ko je na številnih področjih nacionalnega gospodarstva nakopičenih precej z dokazi podprtih dosežkov, vendar je treba aktivirati najbolj vitalne vzvode, ki bodo zagnali celoten inovacijski sistem. Inovacije so bile vedno temelj napredka. Toda obstajajo dejavniki, ki upočasnjujejo inovacijski proces, zlasti v fazi izvajanja. Mislimo na konzervativnost vodje, izraženo v neupoštevanju idej izvajalcev. Dober vodja bi moral znati upoštevati mnenja nastopajočih, jim prisluhniti, tudi če se motijo. Nazadnje, vsak vodja bi moral biti zainteresiran za nenehno izboljševanje strokovnosti in izobrazbene ravni svojih izvajalcev. V kadrovski politiki obstaja velika skupina nalog. Nobena skrivnost ni, da ima Rusija velik problem bega možganov. Naloga inovacijskega menedžmenta je, da naš "um" ostane pri nas. Treba je razviti sistem spodbud, ki podpira vse napredno, vse novo, ne glede na napovedi njihove uporabe, kot to počnejo na primer visoko razvite države. V okviru tradicionalnega upravljanja ta naloga praktično ni rešena. Ta skupina nalog vključuje odpravo informacijske ovire med deli podjetja. Za izvedbo te naloge obstajajo različne metode. Njihova izbira je odvisna od vodje. V organizaciji je treba ustvariti »duh enako mislečih«. Le v enem samem »timu« je mogoče doseči zanesljivo seznanjenost vseh oddelkov s problemi organizacije. Ne smemo pozabiti na psihološke ovire, kar je še posebej pogosto v naših razmerah, v naši državi, ki je šele prešla v nove gospodarske razmere, in krepitev inovativnosti ni zaznana enoznačno. To pomeni, da je potrebna skrbna psihološka preventiva konzervativnih zaposlenih, predvsem tistih, ki sprejemajo vodstvene odločitve. Študije kažejo, da več kot 65% neuspešnih poskusov uvajanja novosti propade zaradi nezadostne psihološke priprave na njihovo zaznavanje.

Zelo pomembno je, v to smo prepričani, da sodobni voditelj razume nesmiselnost neskončnih birokratskih postopkov, ki so nam prešli kot negativna dediščina. Bolje je razviti tak sistem »vprašanj in odgovorov«, ki bo omogočal pravočasno prepoznavanje, kje se kaže resnično nerazumevanje inovativnosti in kje obstaja poseben odpor do inovacijskega procesa. Vodja mora biti sposoben predvideti pojav neuspehov in znati ustvariti strpno okolje v organizaciji. Napaka bi bila, če bi vas prisilil, da slepo sledite njegovim navodilom in ne govorite o domnevnih napakah v procesu uresničevanja ideje.

Za uspešno izvajanje inovacijske politike podjetja je še veliko nalog, ki jih mora sodoben menedžer inovacij rešiti. Pravilno definirane funkcije vodje in njegovega upravljanja s kadri so lahko ključ do uspeha inovativnega projekta.

Organizacija se mora torej za preživetje v sodobnih razmerah prilagajati in nenehno prilagajati spreminjajočemu se okolju. Delo mora biti organizirano tako, da spremlja nenehne spremembe v zunanjem svetu. Kot piše Hugh Graham v svoji priljubljeni knjigi »Upravljanje s človeškimi viri«: »Podjetje ne more biti stabilno, nenehno se mora spreminjati, da bi zadovoljilo potrebe potrošnikov, in ne sme popuščati tekmecu v ostrem konkurenčnem okolju; izboljšati mora svojo kadrovsko politiko in kadrovsko realne cilje, pri čemer pušča ustvarjalno svobodo delovanja za njihovo doseganje.

2. poglavje

2.1 Struktura izboljšav

V nasprotju z javnim mnenjem, da je proces izvajanja izboljšav sistema upravljanja s človeškim kapitalom, tj. redne, rutinske aktivnosti za uresničevanje sprejetega dolgoročnega načrta. To je napaka, ki v praksi vodi do ustreznih napačnih dejanj.

Razlog za napake je v tem, da se običajni proces izvajanja dolgoročnega načrta in proces izvajanja strategije bistveno razlikujeta.

Sodobni proces izboljševanja strategije je sam po sebi nekaj izvirnega, kar zahteva neke vrste inovacije, saj je sistem usklajevanja in upravljanja človeškega kapitala organizacije kompleksen hierarhični sistem funkcionalnih odnosov in soodvisnosti.

Hkrati pa obstaja le eno merilo pravilnosti kakršnih koli strateških sprememb - to je uspešnost organizacije in končna učinkovitost njenega doseganja.

Tako je prva pomembna razlika med procesom izvajanja strategije in procesom izvajanja dolgoročnega načrta za izboljšanje procesa upravljanja s človeškimi viri, ki se izvaja s pomočjo sistemske analize in povratnih informacij.

Druga bistvena razlika je v tem, da se na stopnji izvajanja strategije ustvarijo vse vrste pogojev za pravilno delovanje organizacije, to je v upoštevanju trendov in značilnosti sistema človeškega kapitala organizacije in kasnejšem izboljšanju tega. sistem.

Tretja bistvena razlika med procesom izvajanja strategije in procesom izvajanja dolgoročnega načrta je naslednja. V normalnih razmerah je izvedba načrta le v eni ali drugi meri zanesljiva, odgovorna, v vsakem primeru pa zgolj izvedba že sprejetih odločitev, postavljenih v natančnih mejah, ki jih določi podjetje. Številna podjetja se držijo hierarhične strategije upravljanja, kjer se vprašanje imenovanja odločanja prenaša z vrha na dno, kjer poteka porazdelitev odgovornosti.

Pri strategiji je stvar precej drugačna. Sodoben proces izvajanja strategije že od prve faze njenega izvajanja ni le začetek izvajanja že sprejete strategije, temveč tudi začetek procesa oblikovanja naslednje, tj. prihodnjo strategijo organizacije.

Strategija je glavni element, orodje za strateško vodenje organizacije. Izraz "strateško upravljanje" je bil uveden v 60-ih in 70-ih letih prejšnjega stoletja. 20. stoletje za razlikovanje tekočega upravljanja, ki se izvaja na ravni poslovnih enot, od vodenja na najvišji ravni upravljanja. V procesu svojega razvoja je management kot praktična dejavnost v osemdesetih letih prejšnjega stoletja. vstopila v novo fazo, katere značilnost je preusmeritev pozornosti najvišjega vodstva k zunanjemu okolju, kar omogoča pravočasen in ustrezen odziv na spremembe, ki se v njem dogajajo, in zagotavlja organizaciji prednost pred konkurenco.

Strategija upravljanja s kadri je načrt, smeri delovanja, zaporedje sprejetih odločitev in metode, ki vam omogočajo, da ocenite, analizirate in razvijete učinkovit sistem vplivanja na osebje za izvajanje razvojne strategije organizacije.

Strategija upravljanja s kadri je razvita ob upoštevanju tako interesov vodstva organizacije kot interesov njenega osebja. Njegovo bistvo je naslednje:

opredelitev ciljev upravljanja s kadri, tj. pri odločanju na področju upravljanja s kadri je treba upoštevati tako ekonomske vidike (sprejeta strategija upravljanja s kadri) kot potrebe in interese zaposlenih (dostojne plače, zadovoljivi delovni pogoji, možnosti za razvoj in uresničevanje sposobnosti zaposlenih itd.). upoštevati;

oblikovanje ideologije in načel kadrovskega dela, tj. Ideologija kadrovskega dela naj se odraža v obliki dokumenta in izvaja v vsakdanjem delu vseh vodj strukturnih oddelkov organizacije, začenši z vodjo organizacije. Ta dokument mora biti niz etičnih, ki ne smejo kršiti norm pri delu z osebjem organizacije. Ko se organizacija razvija in spreminjajo zunanji pogoji kadrovskega dela organizacije, se lahko izpopolnjuje;

določitev pogojev za zagotavljanje ravnotežja med ekonomsko in socialno učinkovitostjo uporabe delovnih virov v organizaciji. Zagotavljanje ekonomske učinkovitosti na področju upravljanja s kadri pomeni optimalno uporabo osebja za doseganje ciljev poslovne dejavnosti organizacije (na primer povečanje obsega proizvodnje) z omejenimi delovnimi sredstvi, ki ustrezajo organizaciji. Družbeno učinkovitost zagotavljamo z izvajanjem sistema ukrepov, ki so usmerjeni v izpolnjevanje socialno-ekonomskih pričakovanj, potreb in interesov zaposlenih v organizaciji.

Oblikovanje in delovanje sistema upravljanja s kadri, ki zagotavlja učinkovito in fleksibilno upravljanje s človeškimi viri organizacije, ki temelji na implementaciji sodobnih znanstvenih pristopov k upravljanju tovrstnih virov;

doseganje poglobljenega zavedanja vodij vseh ravni o odločilni vlogi kadra pri zagotavljanju blaginje organizacije, razumevanje družbenega bistva in družbene odgovornosti ravnanj upravljanja s človeškimi viri;

izvajanje socialne usmeritve upravljanja osebja organizacije, ki temelji na upoštevanju vpliva zunanjih družbenih dejavnikov, zadovoljevanju socialnih potreb zaposlenih na ravni, ki zagotavlja njihov dejanski socialni status, s poudarkom na njihovem življenjskem ciklu;

oblikovanje enotne organizacijske kulture organizacije, ki si jo deli osebje in zagotavlja kolektivni pristop k izvajanju nalog, s katerimi se soočajo organizacije, tako v obsegu organizacije kot v obsegu njenih posameznih strukturnih oddelkov;

doseganje visoke učinkovitosti sredstev, ki jih organizacija namenja za razvoj kadrov kot vira. Znižanje stroškov zaradi neučinkovite uporabe obstoječih človeških virov in odvečnih delovnih virov organizacije;

postopno spreminjanje vsebinskih prioritet pri kadrovskem managementu: od enostavnega operativnega reševanja problemov do ugotavljanja prihodnjih potreb ljudi in razvoja njihovih potencialov. Gre za tako imenovano proaktivno vodenje, ki temelji na inovativnem vodenju in integraciji funkcij upravljanja s kadri.

Glavne usmeritve kadrovske politike organizacije, razvite na podlagi strategije upravljanja s kadri, so:

izvajanje marketinških aktivnosti na kadrovskem področju;

načrtovanje potreb organizacije po osebju;

napovedovanje ustvarjanja novih delovnih mest ob upoštevanju uvajanja novih tehnologij;

organizacija zaposlovanja, selekcije, ocenjevanja in certificiranja osebja, kariernega usmerjanja in prilagajanja dela osebja;

izbor in razporeditev osebja;

razvoj sistemov spodbud in motivacijskih mehanizmov za povečanje interesa in zadovoljstva pri delu, nagrajevanje;

racionalizacija stroškov osebja organizacije;

razvoj programov razvoja kadrov za reševanje ne le današnjih, ampak tudi prihodnjih nalog organizacije na podlagi izboljšanja sistemov usposabljanja, kariernega napredovanja zaposlenih in priprave rezerve za napredovanje na vodstvena delovna mesta;

organizacija dela in delovnih mest;

razvoj programov zaposlovanja in socialnih programov;

učinkovita razporeditev in uporaba zaposlenih zaposlenih v organizaciji, optimizacija njihovega števila;

upravljanje novosti v kadrovskem delu;

zagotavljanje varnosti in zdravja osebja;

analiza razlogov za sprostitev osebja in izbira najbolj racionalnih možnosti za to;

zagotavljanje visoke ravni kakovosti dela, delovne dobe in rezultatov dela;

razvoj projektov za izboljšanje upravljanja s kadri organizacije in ocena socialne in ekonomske učinkovitosti.

Izvajanje takšne kadrovske politike vključuje prestrukturiranje dela kadrovske službe organizacije. Glavni cilj službe za upravljanje s kadri je zagotoviti organizaciji kadre, njihovo učinkovito uporabo, strokovni in socialni razvoj ter kadre, ki so sposobni učinkovito reševati probleme organizacije v tržnih razmerah.

Strategija upravljanja s kadri je odvisna od strategije kadrovske politike. Poleg tega strategija kadrovske politike določa strategijo upravljanja s kadri organizacije.

Trenutno obstajajo trije koncepti strategije kadrovske politike.

Prvi koncept predpostavlja, da strategijo upravljanja s kadri določa strategija organizacije. Upravljanje osebja opravlja storitveno funkcijo, ki je sestavljena iz zagotavljanja in vzdrževanja učinkovitosti osebja, potrebnega za organizacijo.

Drugi koncept temelji na dejstvu, da je strategija upravljanja s kadri centralna, neodvisna in ni odvisna od strategije organizacije. Zaposlene v organizaciji obravnavamo kot samostojne vire, s pomočjo katerih je glede na njihovo kakovost in sposobnosti mogoče reševati različne probleme, ki se pojavljajo v tržnem gospodarstvu. V tem primeru je strategija kadrovske politike odvisna od razpoložljivih oziroma potencialnih človeških virov.

Tretji koncept je sinteza prejšnjih dveh. S primerjavo strategije organizacije z obstoječimi in potencialnimi kadri ugotavljamo njeno skladnost z usmeritvami strategije kadrovske politike. Zaradi takšne primerjave se lahko spremeni strategija celotne organizacije in njena kadrovska politika.

Pri razvoju in izvajanju strategije upravljanja s kadri so organizacije pred kratkim začele uporabljati tehnologije upravljanja kompetenc.

Upravljanje s kompetencami je proces primerjave potreb organizacije po kadrih z razpoložljivimi delovnimi sredstvi in izbiranje oblik vpliva, ki jih usklajujejo s proizvodnimi zahtevami.

V tem primeru se potreba organizacije razume kot potrebna kvantitativna in kakovostna sestava osebja, določena v skladu s strategijo njenega razvoja. Viri so zaposleni v organizaciji z doseženimi stopnjami kompetenc, želja, motivacije, aspiracij. Primerjava potreb in virov vodi do odločitve vodstva o rotaciji, napredovanju, zaposlovanju in razvoju kadrov.

Tehnologija upravljanja kompetenc integrira tehnologije upravljanja po ciljih, določa proizvodne zahteve in skrbi za usklajevanje osebja organizacije s temi zahtevami.

Kompetence so lastnosti osebja, potrebne za uspešno delovanje: skupek znanja, veščin, sposobnosti, prizadevanj in stereotipov vedenja.

Celotno znanje vključuje posedovanje informacij, potrebnih za opravljanje dela. Znanje določa intelektualni potencial človeka.

Spretnosti so posedovanje sredstev in metod za opravljanje določenih nalog. Spretnosti segajo od fizične moči in spretnosti do specializiranega usposabljanja. Veščinam je skupna njihova specifičnost.

Sposobnosti so posledica prirojene nagnjenosti k opravljanju določene vrste dejavnosti. Sposobnost lahko razumemo tudi kot približen sinonim za nadarjenost.

Vložena prizadevanja so povezana z zavestno uporabo duševnih in fizičnih virov v določeni smeri. Prizadevanje je jedro delovne etike. Vsakemu človeku lahko odpustimo pomanjkanje talenta ali povprečne sposobnosti, vendar premalo truda nikoli ne moremo odpustiti. Človek je brez napora podoben vagonom brez lokomotive, ki so prav tako polni »zmogljivosti«, a brez življenja stojijo na tirnicah.

Stereotipi vedenja so vidne oblike dejanj, sprejetih za opravljanje določenih nalog. Vedenje vključuje podedovane in pridobljene odzive na situacije in situacijske dražljaje. Naše vedenje odraža naše vrednote, etiko, prepričanja in odziv na svet okoli nas. Ko oseba pokaže samozavest, oblikuje ekipo sodelavcev ali kaže nagnjenost k akciji, njeno vedenje ustreza zahtevam organizacije.

Kompetence lahko označimo glede na njihove stopnje izraženosti (Priloga 2).

Kompetenca ima podroben opis, ki je razumljiv zaposlenim v organizaciji, kar močno olajša njeno diagnosticiranje.

Tukaj je na primer opisana kompetenca "Fleksibilnost", ki je lastna zaposlenemu:

Hitro se prilagaja delu v različnih situacijah, z različnimi ljudmi in skupinami.

Spreminja svoj pristop k delu v skladu s spremembami znotraj in zunaj organizacije.

Razume in ceni prednosti različnih pristopov k reševanju problemov.

Tudi po izbiri optimalnega načrta si prizadeva ohraniti možnost vrnitve k alternativnim rešitvam.

Ohranja sposobnost produktivnega dela tudi v primerih, ko upi na prvotno izbrano pot niso bili upravičeni.

Strateško upravljanje lahko obravnavamo kot dinamičen sklop petih med seboj povezanih procesov upravljanja. Ti procesi si logično sledijo (ali sledijo) drug za drugim. Vendar pa obstaja stabilna povratna informacija in s tem obratni vpliv vsakega procesa na druge in na njihovo celotno. To je pomembna lastnost sistema strateškega upravljanja. Shematično je struktura strateškega upravljanja prikazana v prilogi 2.

2.2 Izboljšanje zaposlovanja in strokovnega razvoja človeškega kapitala

Eden najbolj zanimivih in znanih poskusov uporabe teorije človeškega kapitala na ravni podjetij je koncept računovodstva človeških virov (HRA), ki ga je predlagal Eric Flamholz že v zgodnjih 60. letih.

Pojav AChR je povezan s pojavom zanimanja za osebje kot pomemben vir organizacije, pri uporabi katerega se skrivajo pomembne rezerve. Za vsak vir je značilna ekonomska učinkovitost njegove uporabe. Zato je bilo treba razviti orodja, ki bodo menedžerjem omogočala učinkovitejšo uporabo osebja, ovrednotili to učinkovitost in jo pripeljali do skupne denarne vrednosti za druge vrste virov. Računovodski sistem, ki je obstajal takrat in zdaj, ne dovoljuje obravnavanja osebja kot predmeta naložbe. Torej se bo nakup običajnega računalnika za nekaj tisoč dolarjev štel za povečanje sredstev podjetja, strošek več deset tisoč dolarjev za iskanje visokokvalificiranega strokovnjaka pa kot enkratni stroški, ki zmanjšujejo dobiček. v obdobju poročanja.

V svojih prvih delih je E. Flamholtz navedel tri glavne naloge AChR:

zagotavljanje informacij, potrebnih za sprejemanje odločitev na področju upravljanja s kadri tako za kadrovske vodje kot za višje vodstvo;

vodjem zagotoviti metode za numerično merjenje stroškov človeških virov, potrebnih za sprejemanje določenih odločitev;

motivirajte vodje, da o ljudeh ne razmišljajo kot o stroških, ki jih je treba zmanjšati, temveč kot o sredstvih, ki jih je treba optimizirati.

Torej lahko rečemo, da je HRA proces prepoznavanja, merjenja in zagotavljanja informacij o človeških virih odločevalcem v organizaciji. Če obravnavamo dejavnosti kadrovskega upravljanja kot sklop določenih funkcij, potem lahko možnosti AHR v okviru posameznih funkcij predstavimo na naslednji način.

Pri selekciji kadrov bo PRA izboljšala proces načrtovanja kadrovskih potreb, načrtovanja proračuna za pridobivanje kadrov in s sistemom ocenjevanja ekonomske vrednosti kandidatov omogočila vodji selekcije, da med njimi izbere tiste, ki lahko prinesejo kandidate. največja vrednost podjetja.

HRA lahko olajša odločitve v zvezi z dodeljevanjem sredstev za razvoj osebja s pomočjo pri načrtovanju programov usposabljanja zaposlenih in določanju pričakovane donosnosti naložbe v usposabljanje (lahko rečemo, da zdaj naložbe v usposabljanje temeljijo le na prepričanju o njihovi koristnosti) .

AHR lahko vodji pomaga pri izbiri kadrovske politike, t.j. oceniti prednosti in slabosti zaposlovanja strokovnjakov od zunaj in napredovanja zaposlenih znotraj organizacije. Odločitev bo podobna odločitvi o izdelavi ali nakupu v predelovalni industriji.

Kadrovanje je proces razdeljevanja različnih organizacijskih vlog in nalog med ljudi. V idealnem primeru je treba pri razporejanju kadrov upoštevati tri spremenljivke: produktivnost (dodelitev najbolj usposobljene osebe za delo), razvoj (omogočanje drugim zaposlenim, da razvijajo svoje sposobnosti z obvladovanjem novih odgovornosti) in individualno zadovoljstvo zaposlenih samih. AFR bi lahko pomagal določiti vrednosti teh treh dejavnikov in jih spraviti na skupni imenovalec - denarno obliko. Nadalje bodo metode linearnega programiranja zlahka optimizirale njihove vrednosti in tako olajšale odločanje o razporeditvi kadrov.

Problem zadrževanja kadra v organizaciji je neposredno povezan s problemom ohranjanja in povečevanja njenega človeškega kapitala. Odhod dragocenih ljudi zmanjšuje človeško premoženje organizacije. Dejansko skupaj z zaposlenimi izginejo naložbe v njih v obliki stroškov za njihovo iskanje, privabljanje, usposabljanje itd. Sistem za spremljanje ravni človeškega kapitala, ustvarjen s pomočjo orodij AChR, bi lahko pripomogel k učinkovitemu upravljanju človeških virov v organizaciji. Toda problem ohranjanja človeškega kapitala ni povezan le z izgubo naložb zaradi prometa, temveč tudi z ohranjanjem in izboljšanjem strokovne usposobljenosti zaposlenih.

V praksi se stopnja varnosti kadrov ocenjuje s stopnjo fluktuacije kadrov. Vendar ima ta indikator pomembne pomanjkljivosti:

promet odraža dogodke, ki so se zgodili, na katere vodstvo ne more več vplivati. Zato ga ni mogoče uporabiti za zgodnje diagnosticiranje težave;

stopnja fluktuacije ne odraža ekonomskega učinka izgube dragocenih zaposlenih, ki bi moral biti izražen v denarju.

HRA lahko zagotovi zgodnjo diagnozo težav s fluktuacijo z merjenjem določenih indikatorjev zdravja osebja v organizaciji, tako da lahko vodje ocenijo trend in sprejmejo odločitve, preden ljudje začnejo zapuščati organizacijo.

Sistemi ocenjevanja in nagrajevanja - proces ocenjevanja kadrov je v bistvu nadomestni način merjenja individualnega prispevka (vprašalniki, rangiranje ipd.) posameznega zaposlenega k skupnemu rezultatu dela celotne organizacije, t.j. vrednost ali vrednost zaposlenega za organizacijo. HRA bi moral vodji zagotoviti točne podatke o posamezni vrednosti, izraženi v denarnih enotah, in vplivati tudi na politiko prejemkov, saj se pogosto poskuša povezati plače in osebne prispevke vsakega zaposlenega.

Uporaba osebja je proces uporabe dela zaposlenih za doseganje ciljev organizacije. HRA bi lahko ustvaril skupen referenčni okvir za ocenjevanje uspešnosti vseh vidikov kadrovske službe: optimizacija vrednosti človeških sredstev organizacije. Kriterij za takšno presojo različnih področij delovanja kadrovskih menedžerjev, kot so selekcija, umestitev, razvoj, ocenjevanje itd., je lahko merljivo povečanje stroškov človeških virov organizacije.

Zaenkrat lahko vse našteto obravnavamo kot nekakšen manifest, raziskovalni program. Na nekaterih področjih je bil dosežen določen napredek, na drugih pa ga je treba še narediti. Oglejmo si nekaj posebnih orodij, razvitih v okviru AFR.

Eden najpogostejših pristopov (predvsem zaradi svoje enostavnosti) k merjenju stroškov človeških virov (HR) je analiza stroškov. V nadaljevanju pod konceptom stroškov HR ne bomo razumeli le cene njihove pridobitve (obstajajo takšne razlage), ampak še več - njihovo vrednost za organizacijo ali sposobnost prinašanja prihodnjih koristi. V različnih vejah ekonomije obstaja veliko konceptov stroškov, vendar je na splošno stroške mogoče opredeliti kot nekaj, kar je treba žrtvovati, da bi imeli nekakšen vir ali korist. Vsak strošek lahko vključuje stroškovno komponento (porabljeni del stroškov) in aktivno komponento (tisto, kar lahko prinese bodoče koristi – prihodek). Pri analizi človeških virov se običajno uporabljata pojma začetni stroški in stroški izterjave.

Začetni stroški dela vključujejo stroške iskanja, pridobivanja in predusposabljanja zaposlenih. Ta koncept je analogen konceptu začetnih stroškov fizičnega kapitala, na primer tovarne ali tekočega traku. Najpogostejša elementna sestava začetnih stroškov je prikazana na sliki 4.1, pri čemer je pomembno opozoriti, da je njihova sestava odvisna od konkretnega primera, namenov, za katere se izračunavajo, in nenazadnje od razpoložljivosti podatkov.

V upravljanju je človeška komponenta najbolj obremenjujoča od vseh sredstev. Zaradi skoraj neomejene raznolikosti in nepredvidljivosti ljudi jih je neverjetno težko oceniti, saj so veliko bolj zapleteni kot kateri koli elektromehanski sklop, ki ima predpisane praktične specifikacije. Kljub temu smo ljudje edini element, ki ima sposobnost ustvarjanja vrednosti. Vse druge spremenljivke - denar in njegov "relativni" kredit, surovine, tovarne, oprema in energija - lahko ponudijo le inertne potenciale. Po svoji naravi ne dodajajo ničesar in ne morejo ničesar dodati, dokler oseba, naj bo to najnižje kvalificirani delavec, najbolj kvalificirani strokovnjak ali najvišji menedžer, ne izkoristi tega potenciala tako, da deluje.

Organizacija, ki ustvarja najbolj udobne delovne pogoje, se bo uspešno razvijala, obdržala najbolj produktivne zaposlene in imela najbolj zveste stranke.

Ena glavnih gonil pri opravljanju dela je znanje. Zavedanje, kako dobro smo delali, je neposredno povezano z zadovoljstvom pri delu.

Med gospodarskimi preobrazbami v Rusiji je razumevanje pomena znanja, izkušenj in veščin, ki so jih ljudje pridobili v ruskem izobraževalnem sistemu in v procesu gospodarske dejavnosti v ruskem gospodarskem sistemu, izgubilo vrednost. Trg dela vsako leto postavlja nove zahteve glede kakovosti delovne sile.

Trenutno Rusi vlagajo določena sredstva v razvoj človeškega kapitala in temelje njegovega upravljanja iz različnih virov - države, delodajalcev in gospodinjstev. Najbolj znana oblika takšnega vlaganja je izobraževanje.

21. in 22. aprila 2008 je VTsIOM izvedel vserusko anketo v 153 naseljih v 46 subjektih Ruske federacije. Od 1.260 anketirancev, starih od 18 do 60 let, je bilo 858 oseb (68,1 %) zaposlenih za nedoločen ali za določen čas. Analiza porazdelitve njihovih odgovorov na vprašanja v zvezi z zaposlitvijo je bila osnova za to poročilo.

Formalno izobraževanje, predvsem visokošolsko, je glavna oblika vlaganja v človeški kapital. Poleg tega resnična višina tega kapitala ni toliko določena s prisotnostjo ustrezne diplome, temveč s pridobljenim znanjem, spretnostmi, sposobnostmi in socialnimi vezmi.

Gary Becker se je prvotno ukvarjal s preučevanjem ekonomske učinkovitosti visokega šolstva. Po njegovem konceptu je mogoče plačo zaposlenega z določeno stopnjo izobrazbe predstaviti kot sestavljeno iz dveh glavnih delov. Prvi je, kaj bi dobil, če bi imel "nulto" stopnjo izobrazbe. Drugi je donosnost »izobraževalne investicije«, ki je sestavljena iz neposrednih stroškov izobraževanja in »izgubljenega zaslužka«, tj. dohodek, ki ga študentje niso prejeli v času študija. Na primer, ko je donosnost naložbe v izobraževanje opredelil kot razmerje med dohodkom in stroški, je Becker prejel povprečno številko za Združene države 12-14% letnega dobička.

Izkazalo se je, da se prava vrednost izobrazbe za njenega bodočega in sedanjega nosilca ter za družbo kot celoto kaže v tem, da ima zaposleni z višjo stopnjo izobrazbe višje dohodke.

Po mnenju mnogih ekonomistov in sociologov je pred 15-20 leti v naši državi prisotnost univerzitetne diplome le malo vplivala na finančno stanje lastnika.

Zaposleni anketiranci so bili pozvani, da navedejo višino svojega zaslužka, dohodka iz glavne zaposlitve, ki so ga prejeli v prejšnjem mesecu (tj. marca 2008), vključno z bonusi, dopustom in drugimi plačili, po obdavčitvi, z natančnostjo (+/-) 100 rubljev.

V skupini delovno aktivnih anketirancev, starih od 18 do 60 let, so ti dohodki v povprečju znašali 9800 rubljev. Dohodek ljudi z visoko izobrazbo se je izkazal za približno 1,3-krat višji od povprečja za skupino - povprečno 13.500 rubljev, z nepopolno visoko izobrazbo - 1,1-krat - 10.900 rubljev. Dohodki anketirancev s srednjo in srednjo specializirano izobrazbo so znašali 8.100 oziroma 9.600 rubljev.

Visokošolsko izobraženi se glede na stopnjo materialne blaginje bistveno pogosteje kot v povprečju opredeljujejo med »premožne« - 21,0 % (12,0 %), nekoliko pogosteje med »povprečno dohodkovne« - 49,3 % ( 46,2 %), manj pogosto med "revnimi" in "zelo revnimi" - 23,5 % oziroma 3,7 % (30,3 % in 9,3 %).

Poleg tega so anketiranci z višjo izobrazbo pogosteje od povprečja skupine ugotavljali, da so "na splošno zadovoljni" s svojo plačo 54,8 % (v povprečju 38,7 %) in manj pogosto - da so "na splošno nezadovoljni" 54,1 % (59,6 %). %).

Tako lahko trdimo, da v Rusiji posedovanje univerzitetne diplome zagotavlja določeno povečanje zaslužka - po naši študiji v povprečju za približno 1/3. Omeniti velja, da v razvitih državah "premija za visokošolsko izobraževanje" običajno znaša od 50 do 100 %.

»Posedovanje človeškega kapitala« povečuje možnosti ne le za višje plače, ampak tudi za zaposlitev kot tako. Ali je mogoče govoriti o podobnem učinku v zvezi z ruskim trgom dela?

Kot izhaja iz rezultatov študije, sta stopnja izobrazbe in zaposlenost Rusov neposredno povezana.

Od 1.060 anketirancev v starosti največje ekonomske aktivnosti - od 22 do 55 let - je 791 zaposlenih za nedoločen ali za določen čas ali povprečno 74,6 % za vzorec. Med tistimi z visokošolsko izobrazbo je 82,9% zaposlenih v tej skupini, 76,0% - srednje specializirano, 71,2% - srednje.

Za nedoločen ali za določen čas je zaposlenih 82,2 % anketiranih moških in 67,6 % anketiranih žensk navedene starosti; vključno z visokošolsko izobrazbo - 93,0% in 76,4%, srednjo specialno izobrazbo - 81,9% in 71,0%, srednjo izobrazbo - 81,3% in 59,4%, nedokončano visokošolsko izobrazbo - 67, 4% in 47,5%.

Tako neposredna povezava med izobrazbo in zaposlitvijo še posebej velja za ženske. Verjetno se mnoge ženske, ki po končanem šolanju niso nadaljevale šolanja, ukvarjajo z gospodinjstvom in otroki. Težko je reči, kaj je vzrok in kaj posledica.

Med anketiranci v starosti od 18 do 60 let z višjo izobrazbo je najmanj registriranih brezposelnih: predstavljajo le 1,8 % njihovega števila, medtem ko je povprečje v vzorcu 2,7 %, med srednješolsko izobrazbo 3,8 %, srednjo specialno 2,7 %. %.

Ta trend je značilen tako za velika mesta kot za regije. Naši podatki kažejo, da manjše kot je naselje, nižja je stopnja zaposlenosti v njem. Vendar pa je brezposelnost visokošolsko izobraženih povsod nižja od povprečja vzorca.

V Moskvi in Sankt Peterburgu ima 78,0% anketirancev, starih od 18 do 60 let, zaposlitev, vključno z visokošolskimi - 79,2%; v mestih s populacijo od 100 do 500 tisoč prebivalcev - 70,6% oziroma 75,0%; v mestih do 50 tisoč prebivalcev - 63,9% in 73,7%; v vaseh - 54,5% in 76,2%.

Tako v ruskih razmerah višja stopnja njegove izobrazbe res bistveno poveča konkurenčni položaj delavcev na trgu dela.

Odvisno od velikosti podjetja lahko direktor, kadrovska služba ali vodja strukturne enote organizira postopke izbire človeškega kapitala.

Če podjetje nima strokovnjakov za kompetentno izbiro osebja, je treba upoštevati naslednja pravila za organizacijo zaposlovanja:

1. Poznavanje zahtev kupca, splošnih značilnosti podjetja, njegove organizacijske strukture, kulture.

2. Poznavanje lastnosti in zahtev za prosto delovno mesto.

Glavna zahteva za organizacijo izbire zaposlovanja je, da imajo osebe, ki sodelujejo v teh postopkih, natančne in zadostne informacije o razpoložljivosti prostih delovnih mest. Takšne informacije bi morale sistematizirati ideje ocenjevalcev o značilnostih potrebne delovne sile za podjetje, pa tudi o zahtevah za zaposlene, pa tudi o njihovih psiholoških in duševnih značilnostih.

Vendar danes informacijski del ovirajo številni dejavniki. Na primer, šibke funkcionalne povezave med strukturnimi enotami. V tuji praksi se finančne službe ukvarjajo z zagotavljanjem informacij o najetem osebju. Na podlagi uporabnosti, ki jo bo prinesla vsaka najeta enota v razmerju do stroškov, ki bodo za to porabljeni, vključno s plačami, programi usposabljanja itd.

V domači praksi se kadrovska služba ukvarja z zaposlovanjem, oddelek za delo in plače, ki najpogosteje ni vključen v kadrovsko službo, pa organizira obračunske posle.

Zato se vsaka organizacija zaposlovanja v podjetju začne s popolnim poročilom o opravljenem delu v podjetju, ki je neposredno vezano na delovno mesto, na katerega je zaposleni zaposlen.

Opis dela - faza, ki zavzema skoraj najpomembnejše mesto v celotnem sistemu izbire osebja, ki vključuje sestavo popolnega seznama predlaganih delovnih mest, določanje donosnosti najema zaposlenega, pa tudi metode za prerazporeditev zaposlenih v podjetju.

Za izbiro osebja za podjetje uporabljajo enoten imenik tarif in kvalifikacij. Vsebujejo glavne točke, ki se upoštevajo pri izbiri osebja za podjetje. Ta vodnik pomaga določiti takšne kazalnike, kot je stopnja proizvodnje na delavca, stopnja proizvodnje na delovni dan.

Zelo pomembna je tudi stopnja strokovne selekcije, ki je sestavljena iz dejstva, da po iskanju kandidatov za prosto delovno mesto.

Celoten selekcijski proces je večstopenjski in dolgotrajen, z namenom povečanja učinkovitosti izbranih kadrov.

Prvi korak je torej predhodni razgovor. Vrednotenje po kvalifikacijah, poklicu.

Nato sledi ocena vprašalnikov, ki vsebujejo informacije, ki so za podjetje najbolj potrebne. Oddelek za človeške vire sestavlja seznam teh vprašanj.

Zelo pomembni so tudi razgovori s prosilci. Omogoča vodstvu, da se podrobno seznani z vsakim od prosilcev, oceni njihove zunanje in psihološke značilnosti, razume motive za izbiro te organizacije, kraj dela in tudi razloži kandidatu za položaj, kaj ga čaka po namestitvi.

2.3 Izboljšanje stila in motivacije upravljanja s človeškim kapitalom

Motivacija kot funkcija managementa pomeni proces spodbujanja zaposlenih, usmerjen v doseganje zastavljenih inovativnih ciljev razvoja organizacij. Individualni ali kolektivni motivi za obnašanje zaposlenih v inovativno usmerjeni organizaciji so precej kompleksni in niso omejeni le na materialne interese. Preproste pragmatične motivacijske odločitve pri inovativni dejavnosti ne dajejo pričakovanih rezultatov. Za razvoj učinkovitega mehanizma za spodbujanje ustvarjalnih delavcev je treba upoštevati najnovejša teoretična dognanja, ki odražajo naravo motivacije na splošno in zlasti ustvarjalne dejavnosti. Konkretna rešitev problemov motivacije pri upravljanju inovacij je odvisna od sprejetega koncepta njegove izgradnje v podjetju, vedenjskih vzorcev udeležencev inovacije v delovnem procesu, oblik stimulacije dela in številnih drugih dejavnikov.

Za učinkovito izvajanje funkcije motiviranja v praksi mora vodja inovativno usmerjene organizacije obvladati sodobne teorije motivacije, ki upoštevajo človeško vedenje in mehanizme motivacije za določeno dejanje.

Teorije motivacije običajno delimo v dve skupini:

proceduralne teorije motivacije – temeljijo predvsem na tem, kako se ljudje obnašajo, upoštevajoč vzgojo in kognicijo (to je teorija pričakovanja V. Vrooma, teorija pravičnosti in Porter-Lawlerjev model motivacije).

Čeprav se te teorije razlikujejo glede številnih vprašanj, se med seboj ne izključujejo.

Vendar koherentna celovita teorija motivacije še ne obstaja. Zato je tako pomembno preučiti različne teorije delovne motivacije.

Razvijalce vsebinskih teorij zanimajo potrebe ljudi in njihove prioritete. Teorija, ki jo je v štiridesetih letih prejšnjega stoletja predlagal psiholog Abraham Maslow, trdi, da pet osnovnih vrst potreb tvori hierarhično strukturo, ki v veliki meri določa človeško vedenje.A. Maslow je razdelil potrebe na primarne (fiziološke, potrebe po zaščiti) in sekundarne (socialne potrebe, potrebe po spoštovanju ter potrebe po samoizražanju in razvoju). Po njegovi teoriji, dokler plast primarnih potreb ni zadovoljena, potrebe sekundarne ravni ne bodo postale aktivne.A. Maslow identificira pet skupin potreb:

1) fiziološke potrebe (lakota, žeja, spanje itd.);

2) potreba po varnosti in zaupanju v prihodnost (to je ohranjanje življenja in zdravja, zaupanje v prihodnost, v pokojnine itd.

3) socialne potrebe (pripadnost ekipi, podpora v ekipi, prijazen odnos ljudi itd.);

4) potreba po spoštovanju (to je potreba po občutku lastne pomembnosti in potrebe po podjetju, po spoštovanju drugih, po visokem družbenem statusu);

5) potreba po samoizražanju (to je želja po razkritju lastnih sposobnosti in samoizboljšanju, po ustvarjalnosti in razvoju). Rezultati večine raziskav kažejo, da Maslowljeve ideje niso dokončni odgovor na vsa vprašanja o delovni motivaciji. Kljub temu je ta teorija veliko prispevala k znanosti, saj je vodjem omogočila razumevanje raznolikih potreb ljudi v delovnem okolju.

Koncepti motivacije, ki so jih razvili domači psihologi L.S. Vigotski, A.N. Leontjev, B.F. Lomov se v upravljavski praksi ne uporabljajo pogosto.

Glede na študije L.S. Vygotsky, potrebe in mehanizmi za njihovo zadovoljevanje delujejo vzporedno, zato zadovoljitev potreb ene ravni s pomočjo sredstev druge ni mogoča. To je ena izmed pomembnih ugotovitev, ki ugotavlja potrebo po večji pozornosti nematerialnemu spodbujanju dela za zadovoljevanje in razvoj sekundarnih človeških potreb ter posledično večanje zadovoljstva pri delu.

D. McClelland je dopolnil shemo A. Maslowa z uvedbo konceptov potreb po moči, uspehu in vpletenosti. Tako ta teorija poudarja potrebe višjih ravni.

Herzberg je dejavnike, ki povzročajo zadovoljstvo, poimenoval motivatorji, nezadovoljstvo pa higienski dejavniki. Skupaj so motivatorji in higienski dejavniki tvorili osnovo Herzbergove dvofaktorske teorije motivacije.

Alderfer je identificiral tri skupine osnovnih potreb: obstoj, povezanost in rast.

Eksistencialne potrebe se nanašajo na preživetje (fiziološko dobro počutje). Potrebe po povezovanju poudarjajo pomen medosebnih, družbenih odnosov. Potrebe po rasti so povezane s človekovo notranjo željo po razvoju. V okviru procesnih teorij se analizira, kako človek razporeja prizadevanja za doseganje določenih ciljev in kako izbere določen tip vedenja. Procesne teorije ne oporekajo obstoju potreb, vendar menijo, da vedenja ljudi ne določajo samo te potrebe, temveč tudi zaznave in pričakovanja, povezana z dano situacijo, ter možne posledice vrste vedenja, ki ga oseba izbere. Najbolj znane proceduralne teorije motivacije: teorija pričakovanj; teorija pravičnosti; Porter-Lawlerjev model. Glavna ideja teorije pričakovanj Victorja Vrooma je naslednja: oseba upa, da bo vrsta vedenja, ki jo je izbral, vodila do zadovoljstva želenega. Pričakovanje je človekova ocena verjetnosti določenega dogodka. Motivacija ( M) odvisno od pričakovanj osebe in ga je mogoče predstaviti s formulo v obliki zmnožka treh pričakovanj - pričakovanja, da bo trud dal želeni rezultat ( ali), pričakovanje, da bo rezultat pripeljal do obljubljene nagrade (S), kot tudi pričakovana vrednost nagrade ( Ots):

M = Ali Ov Ots

Zato je najučinkovitejša motivacija dosežena, ko ljudje verjamejo, da jim bo njihov trud zagotovo omogočil doseči cilj in pripeljal do nagrade.

Teorija pravičnosti temelji na dejstvu, da ljudje subjektivno določijo razmerje med prejeto nagrado in vloženim trudom in jo nato povežejo z nagrado drugih ljudi, ki opravljajo podobno delo. To teorijo lahko izrazimo kot:

M = (Sonce / Ss) / (Sd/Sd)

kje ned, tor - plačilo za sebe in druge ljudi;

brki, oud - lastnega truda oziroma truda drugih ljudi.

Nepravično plačilo vodi v psihološki stres. Če oseba meni, da je njegovo delo podcenjeno, bo zmanjšal vložen trud. Ker sta zaznavanje k in ocena pravičnosti subjektivna, mora v praksi vodja povedati, razložiti, zakaj prihaja do razlike v plačilu.

Na podlagi obstoječih teorij motivacije je mogoče izpeljati nekatera njena načela, ki jih bodo vodila v procesu vodenja inovativno usmerjenih podjetij.

Eno najpomembnejših načel v inovativni organizaciji je postavljanje jasnih ciljev. To je prvi pogoj za učinkovito motivacijo, saj poznavanje zaposlenih svojih ciljev in ciljev organizacije združuje njihova prizadevanja za ustvarjanje inovacij v en sam proces. Ne glede na to, kako učinkovite so oblike motivacije, ne bodo prinesle pričakovanih rezultatov, če človek ne ve, kakšne rezultate mora doseči in katere naloge mora opraviti.

Zato je treba svojim zaposlenim postaviti konkretne jasne in realne (izvedljive) cilje. Zaposleni si mora jasno predstavljati in razumeti, kaj se od njega pričakuje. Zaželeno je, da podrejeni sami sodelujejo pri postavljanju ciljev, potem bodo bolje razumeli potrebo in smotrnost opravljenega dela.

V vseh organizacijah je pomembno načelo povezovanja ciljev in nagrajevanja, opredelitev meril ocenjevanja. Zaposleni morajo vedeti, kakšno plačilo bodo prejeli za določene rezultate dela.

Na moralne dražljaje so še posebej občutljivi ljudje v ustvarjalnih poklicih. Zato sta pomembno načelo motiviranja inovacijske dejavnosti javnost in povratna informacija. Sama razglasitev rezultatov dela je motivacijski dejavnik. Poročanje o uspešnosti vsakega zaposlenega lahko spodbudi delovno aktivnost z ustvarjanjem tekmovalnega razpoloženja.

Komuniciranje o rezultatih dela celotne ekipe (ob zdravi klimi v ekipi) ustvarja občutek lastništva in odgovornosti med zaposlenimi. Obveščanje o nagradah glede na uspešnost in pojasnjevanje objektivne razlike v njihovi velikosti pomaga preprečiti občutke zamere in krivice pri nekaterih zaposlenih.

Opozoriti je treba tudi na pomen načela ustvarjanja ugodnih pogojev za učinkovito ustvarjalno delo.

Trenutno se veliko pozornosti posveča materialnim spodbudam in to ni naključje, saj denar in materialne dobrine zagotavljajo obstoj ljudi. V poslu je denar simbol uspeha. Ne smemo pa podcenjevati vloge moralnih spodbud, zlasti v inovativnih dejavnostih. Morda je glavno načelo, zlasti za strokovnjake in tehnične delavce inovacijsko usmerjene organizacije, enotnost moralnih in materialnih metod spodbude. Pogosto lahko priznanje zaslug zaposlenega, zaupanje v odgovorno nalogo ali celo preprosta pohvala prinesejo več rezultatov kot bonusi. Zato je pomembno združiti moralne in materialne spodbude, se dopolnjevati.

Narava dojemanja, sposobnosti, vrednostni sistemi in druge lastnosti določene osebe določajo dejavnike motivacije, ki lahko najbolj vplivajo na ustvarjalno osebo, zato se pri oblikovanju motivacijskega mehanizma v inovativno usmerjeni organizaciji upošteva načelo upoštevanja osebne lastnosti zaposlenih so pomembne.

Zaradi posebnosti ustvarjalnega dela, ki ne daje vedno oprijemljivega rezultata, ki je časovno zakasnjen glede na vložen trud, je zelo pomembno upoštevati načelo uporabe pretežno pozitivnih spodbud. Prevlada glob, pritožb nadrejenih in druge spodbude za negativen vpliv lahko povzročijo napeto vzdušje v kolektivu, strah zaposlenih pred prevzemom odgovornosti za kakršne koli odločitve ali dejanja, prikrivanje informacij in včasih izgubo dragocenih zaposlenih, kar je nesprejemljivo v organizaciji inovativnega tipa.

Seveda bi morala biti v praksi motivacijska politika inovativno usmerjenega podjetja oblikovana na podlagi integracije vseh možnih načinov nagrajevanja zaposlenih ter kombinacije individualnih in kolektivnih oblik spodbud. Sistem 2 motivacije v inovativno usmerjenem podjetju ima praviloma hierarhično strukturo, ki ustreza njegovi organizacijski strukturi. Naloge in pooblastila, porazdeljena po ravneh hierarhije, so na vsaki ravni upravljanja zagotovljena s svojim motivacijskim mehanizmom, ki ustvarja medsebojno povezano mrežo individualnih in skupnih spodbud. Kolektivne spodbude v motivacijskem sistemu so običajno usmerjene v ekonomske cilje, povezane z inovacijsko dejavnostjo, izražene pa so z ekonomskimi kriteriji za ocenjevanje uspešnosti oddelkov in inovativno usmerjenega podjetja kot celote. Med glavnimi kazalniki vrednotenja za kolektivne oblike spodbud se uporabljajo kazalniki obsega in količine opravljenega dela, kvalitativne značilnosti znanstvene in tehnične ravni razvoja, finančni rezultati inovacijske dejavnosti in ocene znanstvenega in tehničnega potenciala ekipe. .

Motivacija, velikost in oblika plačila so neposredno povezani z vrednotenjem delovnih rezultatov. Kadrovik se tako kot izvajalec vedno ukvarja z dvema vrstama ocen, od katerih je odvisno plačilo: interno in eksterno. Notranje ocene prihajajo od subjekta samega kot njegova samoocena. V tem primeru nagrado zagotavlja samo delo, vsebina, pogoji izvajanja, individualna vloga subjekta v kolektivnem delu.

Notranje presoje in s tem povezano nagrajevanje zaposlenega na področju inovacij so v veliki meri odvisne od prizadevanj vodje za ustvarjanje ustreznih pogojev delovanja, podobe organizacije in oblike delitve dela pri inovacijah. Zunanje presoje pri inovacijah izvaja vodja, plačilo zanje se za zaposlenega kaže v obliki plače, dodatnih izplačil in socialnih storitev inovativno usmerjenega podjetja, napredovanj ter raznih priznanj in spodbud. Pri izgradnji motivacijskega sistema je pomembno zagotoviti skladnost zunanjih in notranjih ocen in nagrajevanja kot pogoj za usklajeno in produktivno delo zaposlenih.

Motivacija v inovacijsko usmerjenem podjetju je nenehno ponavljajoč se proces, ki vsebuje tri glavne faze: izbiro in značilnosti predmeta motiviranja, konstrukcijo alternativnih motivacijskih možnosti in sprejem motivacijske odločitve,

Značilnost predmeta motivacije naj bi razkrila bistvene vidike motivacijskega mehanizma, povezanega z opredelitvijo vrednostnega sistema zanj. Hkrati je treba izpostaviti dva vidika dejavnosti: individualne, osebne motive za delo zaposlenega in delovne pogoje, ki jih podjetje zagotavlja med inovacijami. Delovni vidiki morajo odražati naravo dodeljenih nalog, podrejenost zaposlenega, način in prostorske pogoje dela. Če se ugotovijo protislovja v delovnih in osebnih vidikih dejavnosti zaposlenega, je treba sprejeti ukrepe za njihovo združitev. V nasprotnem primeru v prihodnosti ne bo mogoče ustvariti harmoničnega mehanizma motivacije.

Oblikovanje alternativ delovne motivacije vključuje identifikacijo alternativnih rešitev za tri elemente: splošni koncept motivacije (vsebinsko, procesno ali mešano), sestavo meril za zunanjo in notranjo oceno uspešnosti predmeta in metode nagrajevanja. Za vsakega od elementov lahko vodstvo začrta več možnih rešitev v skladu z ugotovljenimi posebnostmi predmeta motiviranja. Niz zasebnih odločitev o elementih motivacije ustvarja matriko izvedljivih rešitev.

Vrednotenje načrtovanih možnosti je mogoče izvesti le na podlagi eksperimentalnega preverjanja v teku inoviranja. Kvantitativna ocena učinkovitosti sprejetega sistema motivacije v inovativnih strukturah se kaže v kvalitativnih in kvantitativnih končnih kazalnikih inovacijsko usmerjenega podjetja, rasti njegovega znanstvenega in tehničnega potenciala.

Analiza in posploševanje materialov publikacij domačih in tujih raziskovalcev kaže na nezadostno razvitost motivacijskih vprašanj v zvezi z inovativno usmerjenimi podjetji. Seveda je treba opozoriti, da so problemi delovne motivacije široko zastopani v znanstvenih publikacijah, vendar pa v njih niso dovolj upoštevane posebnosti inovativnih procesov.

Zaključek

Na podlagi preučenega gradiva, izkušenj upravljanja s kadri, pridobljenih v zgodovinskem razvoju, in v primerjavi ruskih tehnologij z zahodnimi je mogoče narediti naslednje zaključke:

Vrednost človeškega kapitala je vsota vseh pričakovanih dohodkov iz dela, z diskontiranjem reducirana na dani trenutek. Hkrati obstaja veliko klasifikacij in definicij človeškega kapitala, v skladu s teoretičnim razumevanjem in empiričnim pomenom.

Za preživetje v današnjem okolju se mora organizacija prilagajati in nenehno prilagajati spreminjajočemu se okolju. Delo mora biti organizirano tako, da spremlja nenehne spremembe v zunanjem svetu.

Organizacija procesa izbire človeškega kapitala mora biti v celoti skladna s cilji, kot tudi v skladu z obstoječo delovnopravno zakonodajo, upoštevati časovni okvir in parametre ter upoštevati proračun in odgovornost pri zaposlovanju.

HRA je proces prepoznavanja, merjenja in zagotavljanja informacij o človeških virih nosilcem odločanja v organizaciji.

Razvijalce vsebinskih teorij zanimajo potrebe ljudi in njihove prioritete. Teorija, ki jo je leta 1940 predlagal psiholog Abraham Maslow, navaja, da pet osnovnih tipov potreb tvori hierarhično strukturo, ki v veliki meri določa človeško vedenje.

Analiza in posploševanje materialov publikacij domačih in tujih raziskovalcev kaže na nezadostno razvitost motivacijskih vprašanj v zvezi z inovativno usmerjenimi podjetji.

1. Bazarov T. Upravljanje osebja. M.: Moskva. - 1999.

2. Barker A. Kako še bolje upravljati z ljudmi. / Alan Barker. - Per. iz angleščine V. Kašnikov. - M.: FAIR-PRESS, 2008.

3. Vikhansky O.S., Naumov A.I. Management: učbenik. - 3. izd. - M.: Gardariki, 2000.

4. Volgina O.N. Motivacija osebja finančnih in kreditnih organizacij. / Ed. e. n. prof. Yu.T. Odegov. - M.: Založba "Izpit", 2002.

5. Gračev M.V. Superframes. Upravljanje osebja v mednarodni korporaciji. M., Delo., 1993

6. Dobrynin A.I., Dyatlov S.A., Tsyrenova. E.D. Človeški kapital v tranzitivni ekonomiji: oblikovanje, vrednotenje, učinkovitost uporabe. SPb.: Nauka. - 1999.

7. Iljinski I.V. Naložba v prihodnost: izobraževanje za inovativno reprodukcijo. SPb.: Ed. SPbUEF. 1996.

8. Kibanov A.Y., Durakova I.B. Kadrovski management: učbenik. - M.: Finance in statistika, 2005.

9. Krasovski Yu.D. Organizacijsko vedenje: Proc. dodatek za univerze. - 2. izd., revidirano. in dodatno - M.: UNITI-DANA, 2004.

10. Lyskov A.F. Človeški kapital: koncept in odnos z drugimi kategorijami. / Management v Rusiji in tujini / št. 6, 2008.

11. Marenkov N.L., Alimarina E.A. Upravljanje s človeškimi viri. Serija "Visokošolstvo". - M. - Moskovski ekonomski inštitut. Rostov - na Donu: Phoenix Publishing, - 2004

12. Maslov E. Upravljanje osebja v podjetju. Moskva: INFRA-M. - 1999. - Str.64

13. Maslow A. Maslow o upravljanju / Per. iz angleščine. - Sankt Peterburg: Peter, 2003

14. Psihologija upravljanja: Učbenik za univerze / Pod urednikom G.S. Nikiforov. - 2. izd. dodati. in predelan. - Sankt Peterburg: Peter, 2004.

15. Pronnikov V.A., Ladanov I.D. Upravljanje človeških virov na Japonskem. Eseji. Moskva: Nauka, 1989

16. Stroganov R. Značilnosti kopičenja človeškega kapitala v sodobni Rusiji. // Upravljanje osebja. - št. 5. - 2008.

17. Utkin E.A. Motivacijski management. - M.: Združenje avtorjev in založnikov "GANDEM". Založba EKSMO, 1999.

18. Fedoseev V.N., Kapustin S.N. Organizacijsko upravljanje osebja: učbenik / V.N. Fedosejev, S.N. Kapustin. - M.: Založba "Izpit", 2004.

19. Fitzenz Jak. Donosnost naložb v kadre: merjenje ekonomske vrednosti kadra / Per. iz angleščine. M.: Vershina, 2006.

20. Tsypkin Yu.A. Kadrovski management: učbenik. Dodatek za univerze. - M.: UNITI-DANA, 2001.

21. Šarkova A. Človeški kapital kot dejavnik gospodarske rasti. M.: Znanost. - 2003.

22. Graham H. Upravljanje človeških virov. - ZDA, 1996

Aplikacije

Priloga 1. Struktura trga dela v Rusiji

Priloga 2. Stopnje usposobljenosti

Ime ravni	Značilnost ravni
Četrtič	Raven vodenja (dopolnjuje osnovno in močno raven) - vodja postavlja standarde za tim, ko ne le on, ampak tudi drugi začnejo kazati to kompetenco; vodja pomaga drugim pokazati potrebne veščine.
Tretjič	Močna raven (dopolnjuje osnovno raven) - kompetenca se lahko kaže v delovnih procesih, pri reševanju kompleksnih problemov.
drugič	Osnovna raven - kompetenca je razvita normalno; vodja izkazuje potrebne lastnosti za delo.
Prvi	Raven razumevanja - vodja razume potrebo po teh kompetencah, poskuša jih pokazati, vendar to ne uspe vedno.

Priloga 3. Gibanje povprečne plače anketirancev glede na starost in izobrazbo

Priloga 4. Trendi v dinamiki zaposlovanja anketirancev glede na starost in izobrazbo

Izraz " človeški kapital" prvič pojavil v delih Theodorja Schulza ( Theodore Schultz, ekonomist, ki ga je zanimal težak položaj nerazvitih držav. Schultz je izjavil, da izboljšanje blaginje revnih ljudi ni odvisno od zemlje, tehnologije ali njihovega truda, temveč od znanja.

Če govorimo o poslovanju, lahko človeški kapital opišemo kot kombinacijo naslednjih dejavnikov.

Lastnosti, ki jih oseba vnaša v svoje delo: inteligenca, energija, pozitivnost, zanesljivost, predanost.

Sposobnost človeka za učenje: nadarjenost, domišljija, ustvarjalna osebnost, iznajdljivost (»kako narediti stvari«).

Motivacije osebe za izmenjavo informacij in znanja: timski duh in ciljna naravnanost.

I.V. Ilyinsky razlikuje naslednje komponente človeškega kapitala: stroške človeškega izobraževanja, kapital njegovega zdravja in raven kulture.

Zdravstveni kapital je strošek organizacije, ki je potreben za vzdrževanje človeka v določeni telesni formi, da se poveča njegova učinkovitost z izboljšanjem njegovega zdravja. Zdravstveni kapital je najpomembnejša sestavina celotnega kapitala osebe. Vlaganje v zdravje človeka pomeni tudi varovanje njegovega življenja, varnost, razvoj načinov za zmanjševanje njegove obolevnosti in umrljivosti ter podaljševanje delovne dobe.

Potrebo po strateškem upravljanju v ruskih razmerah pojasnjujejo naslednji razlogi. Prvič, v zadnjih desetih letih se je okolje, v katerem delujejo domača podjetja, korenito spremenilo. Nestabilen gospodarski položaj mnogih organizacij je povezan s pomanjkanjem poglobljenega ekonomskega znanja, vodstvenih veščin in izkušenj z delom v konkurenčnem okolju, potrebo organizacij po prilagajanju nenehno spreminjajočim se okoljskim razmeram.

Drugič, odmik od centraliziranega načrtovanja dejavnosti organizacij, privatizacija in celoten potek gospodarskih preobrazb v Rusiji zahtevajo od menedžerjev, da so sposobni predvideti, oblikovati svojo strategijo, določiti svoje prednosti in konkurenčne prednosti, preprečiti strateške grožnje in nevarnosti, tj. uporabljati vsa orodja strateškega upravljanja.

Tretjič, uporaba idej in načel strateškega upravljanja, izvajanje sprememb v sistemu upravljanja so pomembni ne le za velika podjetja, s katerimi je bil povezan nastanek strateškega upravljanja, ampak tudi za srednja in celo mala podjetja. To je razloženo z dejstvom, da je poznavanje lastne razvojne strategije, sposobnost odzivanja na spreminjajoče se situacije, aktivno izvajanje razvite politike, ustvarjanje ekipe podobno mislečih ljudi pomembno tako za atelje, kavarno, pralnico kot za tovarna za izdelavo avtomobilov.

Iljinski I.V. Naložba v prihodnost: izobraževanje za inovativno reprodukcijo. SPb.: Ed. SPbUEF. 1996, stran 30.

Lyskov A.F. Človeški kapital: koncept in odnos z drugimi kategorijami. / Upravljanje v Rusiji in tujini / št. 6, 2008.

Maslow A. Maslow o upravljanju / Per. iz angleščine. - Sankt Peterburg: Peter, 2003

Utkin E.A. Motivacijski management. - M.: Združenje avtorjev in založnikov "GANDEM". Založba EKSMO, 1999.

Barker A. Kako še bolje ... upravljati ljudi. / Alan Barker. - Per. iz angleščine. V. Kašnikova. - M.: FAIR-PRESS, 2008.

Tsypkin Yu.A. Kadrovski management: učbenik. Dodatek za univerze. - M.: UNITI-DANA, 2001.

METODE UPRAVLJANJA ČLOVEŠKEGA KAPITALA

Noskova Kristina Albertovna
Državna univerza Vladimir, imenovana po A. G. in N. G. Stoletovih
diplomant

opomba
Vrednost vsakega podjetja so izkušnje, sposobnosti, znanje, inovativna aktivnost zaposlenih. Gospodarski uspeh vsakega podjetja je odvisen od njegove sposobnosti razumevanja, kako človeški kapital vpliva na produktivnost. Konkurenčnost podjetij je odvisna od strategije in metod privabljanja, zaposlovanja, vodenja, razvoja in ohranjanja najučinkovitejših nadarjenih zaposlenih. Metode upravljanja s človeškim kapitalom so orodja za doseganje poslovnih ciljev podjetja.

METODE UPRAVLJANJA ČLOVEŠKEGA KAPITALA

Noskova Christina Albertovna
Vladimirska državna univerza poimenovana po Aleksandru in Nikolaju Stoletovih
diplomant

Povzetek
Vrednost vsakega podjetja so izkušnje, sposobnosti, znanje, inovativnost delavcev. Gospodarski uspeh podjetja je odvisen od njegove sposobnosti razumevanja, kako človeški kapital vpliva na uspešnost. Konkurenčnost podjetij je odvisna od strategije in metod zaposlovanja, zaposlovanja, upravljanja, razvoja in ohranjanja najučinkovitejših talentov. Metode upravljanja s človeškim kapitalom so orodje za doseganje poslovnih ciljev podjetja.

Uvod

V znanju intenzivni in globalni ekonomiji znanja je upravljanje s človeškim kapitalom (veščine, talent, znanje zaposlenih v organizaciji) morda edini trajnostni vir konkurenčne prednosti organizacije. Organizacije so ponavadi bolj prilagodljive, da se lahko odzovejo na tržne spremembe.
Smisel svetovnega gospodarstva je hitro in poceni razviti in proizvesti izdelek ali storitev. Izdelek in storitev je mogoče hitro in poceni podvojiti ali kopirati, medtem ko je inovacije in znanje težko kopirati in veliko težje pridobiti kot sredstvo. Koncept upravljanja premoženja človeškega kapitala črpa svoj pomen iz razumevanja, da se "človeški kapital" delovne sile uporablja kot sredstvo ali način proizvodnje.
Upravljanje človeškega kapitala združuje sodobne tehnologije z napredno metodologijo za oblikovanje, upravljanje in razvoj človeškega kapitala za doseganje in ohranjanje konkurenčnih prednosti. »Upravljanje človeškega kapitala« se nanaša na kadrovske storitve, zaposlovanje, oceno človeškega kapitala, preverjanje storitev, upravljanje talentov, upravljanje osebja, zunanje izvajanje, programsko opremo za rešitve upravljanja človeškega kapitala. »Upravljanje človeškega kapitala« se nanaša na prakse, procese in sisteme, ki se uporabljajo za upravljanje in razvoj ljudi v organizaciji (»sredstva«). Pri menedžmentu je človeška komponenta po eni strani najbolj obremenjujoča od vseh sredstev, po drugi strani pa so ljudje edini element, ki ima možnost proizvesti vrednost produkta. Učinkovitost človeškega kapitala organizacije ni vedno predvidljiva in je pod nadzorom delodajalca. V središču prakse upravljanja človeškega kapitala je prepričanje, da je delo del kapitala podjetja, tako kot druga sredstva, kot so zemljišča, zgradbe in oprema. Uspešno upravljanje s človeškim kapitalom se običajno začne s procesom iskanja in najemanja delovne sile.
Koncept upravljanja s človeškim kapitalom se od tradicionalnega koncepta upravljanja s kadri razlikuje po tem, da se upravljanje s kadri nanaša na zaposlovanje, obračun plač, ugodnosti in druge temeljne vidike delovnih razmerij. V dinamično razvijajočih se organizacijah se zavedajo, da je treba preoblikovati tradicionalne funkcije upravljanja kadrov, človeških virov in ustvariti okolje upravljanja s človeškim kapitalom organizacije, ki bi delo, človeški kapital uporabljalo kot konkurenčno orodje. Dinamično razvijajoče se organizacije maksimizirajo svoje naložbe v človeški kapital, dojemajo delovno silo kot bogastvo, od osebe zahtevajo aktivnost in močno poslovno žilico. V takšnih organizacijah izboljšano upravljanje s človeškim kapitalom ne le spodbuja razvoj trga in izboljšuje proizvodne procese, temveč jim tudi omogoča, da nenehno ostajajo pred konkurenco. Organizacije, ki si želijo pridobiti konkurenčno prednost, presegajo svojo cono udobja in se širijo v nove regije, trge in industrije. Metode upravljanja s človeškim kapitalom, ki so sprejemljive za majhne organizacije, niso kos nalogam dinamično rastočih podjetij.
S teoretičnega vidika koncept upravljanja s človeškim kapitalom obravnava zaposlenega kot »človeško dobrino« v najširšem pomenu besede, v strateškem okviru splošnih ciljev organizacije. Koncept upravljanja s človeškim kapitalom razvija sposobnosti posameznega zaposlenega, identificira njegove prednosti in slabosti z namenom, da zaposleni lahko več prispeva k uspehu organizacije. Izkušnje zaposlenega, nabrane skozi čas, povečujejo človeški kapital organizacije. Človeški viri, tako kot drugi viri, niso neskončni. Za inteligentne, sposobne zaposlene poteka konkurenčni boj med poslovnimi udeleženci.

Načela upravljanja s človeškim kapitalom

Načela upravljanja s človeškim kapitalom so povezana z inovacijsko dejavnostjo.
Izgradnja močnega človeškega kapitala zahteva, da ima podjetje strategijo dejstev, ukrepov in procesov, s katerimi lahko kar najbolje izkoristi svoje zaposlene.
Uporaba novih tehnoloških rešitev je katalizator za nastanek novih pristopov in metod upravljanja človeškega kapitala.
Poslovni model podjetja in strategija človeškega kapitala se morata ujemati.
Človeški kapital je treba obravnavati kot strošek sredstva in ne kot strošek, ki ga je treba optimizirati.

Metode in tehnologije upravljanja s človeškim kapitalom

Merjenje in upravljanje človeškega kapitala postaja umetnost, del znanosti. Upravljanje človeškega kapitala sestavljajo ekipe, ki se osredotočajo na privabljanje, razvoj, ohranjanje in upravljanje ljudi.
Metode za upravljanje človeškega kapitala v podjetniškem okolju vključujejo:
- upravljanje ciljev
- spodbujanje osebnega razvoja vsakega zaposlenega za izboljšanje timskega dela,
- združevanje ciljev vsakega posameznega zaposlenega s cilji organizacije.
Glavne metode in tehnologije upravljanja človeškega kapitala so:
- konceptualna vprašanja upravljanja s kadri;
- upravljanje talentov, talent je edina trajnostna prednost v globalni ekonomiji znanja, v integrirani strategiji in praksi upravljanja talentov;
- motiviranje in vrednotenje kadrov;
- pravni vidiki delovnih razmerij;
- usposabljanje, razvoj kadrov;
- izbor, zaposlovanje, prilagajanje kadrov;
- Kadrovske strategije.

Ključne značilnosti rešitev za upravljanje človeškega kapitala

Rešitve za upravljanje človeškega kapitala v oblaku vsebujejo zmogljive, bogate aplikacije IT tehnologije, ki organizacijam pomagajo upravljati delovna razmerja in človeške vire.
Ključne funkcije upravljanja človeškega kapitala vključujejo:
a) globalno upravljanje delovne sile
Številne organizacije širijo svoje dejavnosti po vsem svetu. Na razvoj delovne sile vplivajo kulturne ovire, kulturno okolje, različne regulativne zahteve in drugi dejavniki. Globalna podjetja lahko s pomočjo sistemov za upravljanje človeškega kapitala učinkoviteje usklajujejo aktivnosti zaposlenih na različnih lokacijah, ki se raztezajo na več celinah v realnem času.
b) zaposlovanje
Iskanje pravega kandidata za vsako prosto delovno mesto je ključnega pomena za uspeh katerega koli podjetja. Rešitve za upravljanje človeškega kapitala pomagajo podjetjem pri natančnejšem pregledovanju življenjepisov in ocenjevanju kandidatov, izboljšanju načina ustvarjanja in vzdrževanja opisov delovnih mest ter boljši izbiri kandidatov s pravimi znanji in izkušnjami. Glavna veščina, ki bi jo moral imeti uspešen strokovnjak, je sposobnost hitrega spreminjanja in učinkovitega dela v okolju nenehnih sprememb.
c) usposabljanje in izobraževanje
Aplikacije IT za upravljanje človeškega kapitala pomagajo podjetjem pospešiti proces vključevanja in usposabljanja novih zaposlenih prek različnih gradiv za usposabljanje, ki so na voljo na internetu. Gradivo za usposabljanje je mogoče uporabiti tudi za izboljšanje veščin obstoječih zaposlenih ali pomoč zaposlenim pri pridobivanju znanja.
Povečanje izobrazbe zaposlenih je lahko:
- kratkoročno (usposabljanja, mojstrski tečaji, delavnice);
- srednjeročni (tečaji, vključno z jezikovnimi tečaji);
- dolgoročni (dodatni, MBA);
- na daljavo (e-izobraževanje).
Z usposabljanjem in izobraževanjem se spremlja napredek pri spreminjanju vpliva programov usposabljanja na produktivnost dela.
d) obračun plač
Avtomatizacija številnih odločitev upravljanja s človeškim kapitalom je povezana s funkcijo obračuna plač, vključno z obračunom urnih postavk, bolniške odsotnosti, dopusta, izrabe delovnega časa.
e) obračun delovnega časa
f) upravljanje uspešnosti
g) upravljanje bonusov, nagrad

Prednosti upravljanja človeškega kapitala

Ena največjih prednosti upravljanja s človeškim kapitalom je virtualizacija tega področja. Z vzponom informacijske tehnologije so podjetja našla naprednejše metode upravljanja svoje delovne sile. Inovativna rešitev upravljanja s človeškim kapitalom je uvedba storitev upravljanja s človeškim kapitalom v oblačno strukturo programske opreme. Teoretična osnova za upravljanje človeškega kapitala v oblaku je, da so ljudje v organizaciji posamezniki z različnimi potrebami in cilji, zato jih ne bi smeli obravnavati kot tipično poslovno sredstvo, kot je oprema ali objekti. Glavni problemi povečevanja produktivnosti dela s strani zaposlenih so pomanjkanje znanja, nezadostna usposobljenost in pomanjkljivosti v procesu upravljanja človeškega kapitala zaposlenega.
Rešitve za upravljanje s človeškim kapitalom v oblaku zagotavljajo ključne prednosti za podjetja, saj zagotavljajo orodja in tehnologije, potrebne za izboljšanje učinkovitosti upravljanja delovnih razmerij, oblikovanje motiviranih in lojalnih zaposlenih. Uporaba najboljših praks (storitev v oblaku) v praksi upravljanja s človeškim kapitalom bo vodila k izboljšanju uspešnosti organizacije. Dobra praksa pri upravljanju s človeškim kapitalom vključuje varnost zaposlitve, selektivno zaposlovanje, razvoj osebja, celovito usposabljanje, izmenjavo informacij, samoupravne ekipe, višje plače glede na uspešnost organizacije in na koncu izkoriščanje koristi za organizacijo.
Metode upravljanja s človeškim kapitalom pri izbiri najboljših zaposlenih, izboljšanje uspešnosti zaposlenih jih naredijo nepogrešljiv vir za organizacijo.
Upravljanje s človeškim kapitalom ustvarja prost pretok informacij med nadrejenimi in podrejenimi, zagotavlja pomen medsebojnih veščin in razvoj osebnosti zaposlenih.

Zaključek

Prakse upravljanja človeškega kapitala se osredotočajo na ključne kadrovske prioritete za izboljšanje produktivnosti delovne sile.

Teorija človeškega kapitala. Koncept človeškega kapitala

Oblikovanje teorije človeškega kapitala je tradicionalno povezano z imeni T. Schulza in G. Beckerja. T. Schultz je prvi predlagal ločitev obravnavanega področja človeškega znanja z ustreznim imenom in izdal tudi prvi učbenik o teoriji človeškega kapitala. G. Becker je aktivno razvijal uporabo metod družbenega raziskovanja za oceno donosnosti vlaganja v izobraževanje, ki je kasneje dobil globok razvoj.

Opomba 1

Teorija človeškega kapitala je delovala kot odgovor na zahteve prakse: znanstveni in tehnološki napredek je objektivno zahteval oblikovanje novih metod upravljanja, ki bi lahko kvalitativno izboljšale učinkovitost organizacij z razvojem potenciala delavcev, ki služijo »novi« ekonomiji.

T. Schultz je predlagal naslednjo definicijo človeškega kapitala: to so prirojene in z usposabljanjem in praktičnimi izkušnjami pridobljene sposobnosti posameznika, ki imajo vrednost in jih je mogoče razvijati s privabljanjem investicij.

Danes se človeški kapital razlaga širše: ta pojav je označen kot kombinacija ne le prirojenih in pridobljenih v procesu učenja in praktičnega znanja, veščin, veščin, ampak tudi kot zdravje posameznika, njegove osebne lastnosti, ki se uporabljajo v določeno področje delovne dejavnosti, ki zagotavlja rast produktivnosti dela in učinkovitosti proizvodnje ter dobro počutje delavca.

Kot značilnosti človeškega kapitala kot vira za izboljšanje učinkovitosti organizacije lahko ločimo naslednje:

neločljivost obravnavane dobrine od njenega vira – posameznika. To je posebnost, ki ločuje človeške vire od materialnih, finančnih in drugih: človeški kapital je lahko le predmet najema. Z drugimi besedami, posameznik vir, ki ga ima, prenese v uporabo organizaciji. Takšna uporaba se bo štela za učinkovito le z obojestransko koristjo: rast produktivnosti in dobička organizacije zagotavljajo zaposleni, zadovoljni z življenjskimi razmerami (svojimi in družinskimi) in plačami;
trajanje uporabe;
zahteva vlaganja, tako za »vzdrževanje« kot za razvoj;
vrednost določa razmerje med ponudbo in povpraševanjem na trgu, odvisna pa je tudi od drugih proizvodnih dejavnikov, ki jih dopolnjuje.

Pojem in pomen upravljanja s človeškim kapitalom

V najsplošnejši obliki je management upravljanje organiziranega sistema za zagotavljanje njegove učinkovite organizacije in delovanja ter doseganje ciljev tega delovanja.

Opomba 2

Človeški kapital kot sistem je podvržen vplivom različnih dejavnikov, tako zunanjih kot notranjih.

Nekateri od njih imajo naključen, nenamenski vpliv, medtem ko imajo drugi, nasprotno, poseben vpliv, ki delujejo kot subjekti upravljanja. V razmerah domačega gospodarstva je vpliv takšnega zunanjega dejavnika, kot je politika države, izjemno velik.

Država je danes poleg delodajalca in delojemalca subjekt upravljanja s človeškim kapitalom. Takšno upravljanje vključuje tako neposreden vpliv s pravnim urejanjem delovne dejavnosti, vzpostavitvijo minimalnih jamstev za zagotavljanje pravic zaposlenega, kot posredno - z določanjem smeri gospodarskega razvoja, davčne politike, interakcije z drugimi državami in podobno. Z drugimi besedami, država, ki jo predstavljajo njeni državni organi in uradniki, je odgovorna za socialno-ekonomske in politične razmere življenja prebivalstva.

Če pa država deluje kot regulator vseh področij javnega življenja, ki izvaja splošno upravljanje, sta delodajalec (javni organi in ustanove, gospodarske družbe, samostojni podjetniki posamezniki) in zaposleni posebna subjekta upravljanja s človeškim kapitalom.

Z vidika posameznika je proces upravljanja s človeškim kapitalom vlaganje v njegovo izobrazbo, zdravje ipd. Gre za vlaganje lastnih sredstev za kasnejše pridobivanje dobička: po pričakovanjih posameznika naj bi se njegov trud (ne le finančni, ampak tudi mentalni, fizični, psihološki itd.) v prihodnosti »poplačal«, kar se bo odražalo v socialnem statusu, življenjskih razmerah, plačah itd. Kot glavne naložbe pri tem lahko izpostavimo stroške pridobitve posebne izobrazbe, dodatnega izobraževanja in industrijskega usposabljanja, saj prav ti stroški dejansko omogočajo oblikovanje strokovnih znanj, veščin in spretnosti. Ti stroški vključujejo:

plačano poklicno usposabljanje;
stroški, ki jih je posameznik imel zaradi nezmožnosti za delo v času usposabljanja.

Poleg tega lahko govorimo o dodatnih stroških:

zdravstveno varstvo ali zdravstveni stroški;
stroški, povezani s selitvijo na delovno mesto in drugo.

Z vidika delodajalca je upravljanje s človeškim kapitalom sistem ukrepov za zbiranje in vrednotenje informacij o »kakovosti« človeškega kapitala organizacije, določanje ciljev in virov za njegov razvoj, razvoj in izvajanje razvojnega načrta, ocenjevanje. vrednost človeškega kapitala in njegov pomen za učinkovitost delovanja organizacije.

Upravljanje s človeškim kapitalom sodobnih organizacij mora temeljiti na znanstveno utemeljeni in v praksi preizkušeni strategiji, ki se nenehno preoblikuje v skladu s spremembami ciljev in ciljev organizacije v posamezni fazi njenega delovanja. To bo organizaciji omogočilo povečanje dobička, produktivnosti, spremembo ali ohranitev položaja na trgu ipd.

Upravljanje s človeškim kapitalom z vidika delodajalca združuje naslednja področja vpliva na zaposlenega:

upravljanje stopnje strokovne usposobljenosti zaposlenih z iskanjem delavcev, njihovim usposabljanjem in izpopolnjevanjem;
spodbujanje zaposlenih k samoizobraževanju;
ustvarjanje ugodnih delovnih pogojev in življenja zaposlenega kot celote, vključno z zagotavljanjem dostojnih plač;
iskanje virov za zagotovitev upravljanja.

Noskova K.A. Metode upravljanja s človeškim kapitalom

Strategija upravljanja s človeškim kapitalom

Sistem upravljanja s človeškim kapitalom

Pogledi na upravljanje s človeškim kapitalom

Tuji modeli upravljanja s človeškim kapitalom

1.2 Domače in mednarodne izkušnje na področju upravljanja s človeškim kapitalom

2. poglavje

2.1 Struktura izboljšav

2.2 Izboljšanje zaposlovanja in strokovnega razvoja človeškega kapitala

2.3 Izboljšanje stila in motivacije upravljanja s človeškim kapitalom

Zaključek

Aplikacije

Pojem in pomen upravljanja s človeškim kapitalom

Zadnje

Treba je vedeti