Povzetek: Usposobljenost bančnega osebja. Spodbude za bančno osebje

V tem članku želimo obravnavati tako aktualno vprašanje za mnoge menedžerje, kot je banka. Povedali vam bomo tudi, kako lahko z implementacijo vzpostavite učinkovito banko KPI sistemi.

Takoj je treba opozoriti, da z zmanjšanjem dohodka iz bančnega poslovanja in ostro konkurenco prav v banki omogoča iskanje rezerv, ki banki pomagajo preživeti v težkih časih in oblikovati priporočila za nadaljnji razvoj, blaginjo in.

Motivacija v banki

Gradnja učinkovite banke je ena najpomembnejših nalog današnjega menedžerja. Inteligenten vodja se dobro zaveda, da za večje finančne donose ni dovolj le uvesti najnovejše tehnologije v bančništvu. povečuje tudi z reševanjem različnih problemov, povezanih s tako imenovanim človeškim faktorjem, z odnosom zaposlenih do njihovih dejavnosti, z osebnim interesom za izboljšanje kakovosti dela, s kreativnim pristopom k reševanju vprašanj. V takšnih situacijah se mora sodobni vodja za dosego cilja nenehno osredotočati na različne notranje motivacijske dejavnike, potrebe in usmeritve zaposlenih.

Vodje si včasih ne predstavljajo, kakšni motivi bodo njihove podrejene spodbudili k učinkovitemu delu. Te težave so značilne za različne organizacije in podjetja po vsem svetu. Študije, ki so bile izvedene v podjetjih v Zahodni Evropi in ZDA, so pokazale, da mnogi menedžerji pogosto močno precenjujejo pomen za zaposlene »primarnih motivov«, kot so plača, zanesljivost, varnost, in podcenjujejo druge spodbude za uspešno delo.

Po drugi strani pa so pogosto podcenjene takšne spodbude za delo, kot so: jasna zastavitev nalog in organizacija dela zaposlenih ter učinkovit rezultat v procesu dela.

Učinkovito motiviranje bančnih uslužbencev

Pravilno v banki predvideva, da morajo bančni uslužbenci imeti dovolj svobode pri svojih dejanjih, biti sposobni samostojno izbrati metode za reševanje operativnih in strateških nalog, ki jih postavlja vodstvo. Hkrati pa se morajo vsa dejanja zaposlenih jasno ujemati z uveljavljenimi tehnologijami in pravili.

Podrejeni morajo dobro razumeti ne le svoje cilje pri dejavnosti in delu, temveč tudi cilje celotne delovne enote ali pisarne ter številne cilje oziroma prioritete banke.

Motivacija dela je pomemben proces za spodbujanje vsakega posameznega zaposlenega ali skupine vseh ljudi k učinkovitim dejavnostim, ki so usmerjene v doseganje skupnih proizvodnih ciljev.

Bančni uslužbenci morajo tako kot kateri koli drug sistem dela v kateri koli organizaciji v celoti in natančno upoštevati razvito strategijo tega podjetja, vire organizacije, strukturo in korporativno kulturo. Če želi šef v svojo organizacijo pritegniti in obdržati več usposobljenih in odgovornih ljudi, naj poskuša najti ključno motivacijo pri podrejenih.

Materialna nagrada je le del celotnega zneska v banki. Ta spodbuda ima pomembno vlogo, vendar se nanjo ne bi smeli popolnoma zanašati, saj to ni edini dejavnik, ki ohranja osebje. Če ima organizacija težave, ki so povezane s korporativno kulturo ali slabo in neprijetno notranjo mikroklimo, potem zaposlenih ne morete dolgo zadržati v službi z nagradami ali dodatnimi bonusi. Z lahkoto gredo v drugo podjetje, kjer so plače lahko celo nižje, vendar le, če se spremeni neprijazno okolje in težko delovno okolje.

Zato je treba motivacijo v banki upoštevati predvsem kot sistem različnih kazalnikov, z vplivom na katere bo vodja dosegel največjo delovno učinkovitost.

Pošljite svoje dobro delo v bazo znanja je preprosto. Uporabite spodnji obrazec

Študenti, podiplomski študenti, mladi znanstveniki, ki bazo znanja uporabljajo pri študiju in delu, vam bodo zelo hvaležni.

Gostuje na http://allbest.ru/

Uvod

Poglavje 1

1.1 Bistvo sistema spodbud in vrste spodbud za delovno aktivnost

1.2 Načela izgradnje sistema spodbud

2. poglavje

2.1 Organizacijske in ekonomske značilnosti OJSC SKB-Bank

2.2 Ocena družbenega razvoja OJSC SKB-Bank

2.3 Problemi stimulacije dela v OAO SKB-bank, podružnica Volgograd, Volzhsky

3.1 Niz ukrepov za izboljšanje sistema nagrajevanja osebja OJSC SKB-Bank

3.2 Ekonomska učinkovitost predlaganih ukrepov za izboljšanje sistema nagrajevanja osebja OJSC SKB-Bank

Zaključek

Seznam uporabljene literature

Aplikacije

Uvod

Spodbude igrajo veliko vlogo pri organizaciji dejavnosti podjetja, saj je namenjeno motiviranju zaposlenega za učinkovito in uspešno delo, ki ne le pokriva stroške delodajalca za organizacijo proizvodnega procesa, plače, temveč vam omogoča tudi, da dobite določeno dobiček.

Z razvojem družbenih odnosov v družbi se spreminjajo tudi potrebe delavcev. V sodobnem gospodarstvu so poleg materialnega dejavnika velikega pomena moralne spodbude in socialne ugodnosti. Razvijajo se tudi materialne oblike stimuliranja delavcev. Pri materialnem nagrajevanju se povečuje delež izplačil na podlagi rezultatov gospodarske dejavnosti podjetja, večji pomen se pripisuje razvoju korporativnega mišljenja zaposlenih, razvija se sistem socialnih ugodnosti.

Za sedanjo fazo gospodarskih reform v Rusiji je značilno, da podjetja delujejo v okolju naraščajočih zahtev različnih družbenih skupin. Pri tem je še posebej pomembna vzpostavitev učinkovitega sistema nagrajevanja zaposlenih.

Dela tako znanih domačih in tujih avtorjev, kot so: Borisova E.I., Družinin V.N., Logvinov D.V., Krotova N.V., Terentyeva T.A., Kibanov A.Ya., Kondratova I.G., Zakharov D.K., Zaitseva T.V., Egorshin A.P., Vesnin V.R. , Artelny Yu.A. itd.

Ustreznost teme, stopnja njene znanstvene razvitosti in praktični pomen so določili namen in cilje tega dela.

Namen dela je teoretična utemeljitev in razvoj praktičnih priporočil za izboljšanje sistema spodbud za osebje SKB-Bank OJSC.

Zastavljeni cilj je zahteval rešitev naslednjih nalog:

pojasniti bistvo sistema spodbujanja dela v podjetju;

raziskati vrste stimulacije delovne aktivnosti;

podajte organizacijski in ekonomski opis JSC "SKB-bank";

analizirati trenutno stopnjo družbenega razvoja JSC SKB-bank;

utemeljiti ekonomsko učinkovitost predlaganih priporočil za izboljšanje sistema nagrajevanja osebja v OJSC SKB-Bank.

Predmet študije je sistem spodbujanja zaposlenih v podjetju JSC "SKB-bank".

Predmet raziskave je proučevanje in analiza teoretičnih in praktičnih pristopov k organizaciji sistemov spodbud v sodobnih podjetjih.

Študija temelji na uporabi zakonitosti, zakonitosti in kategoričnega aparata ekonomske znanosti. Pri razvoju glavnih določb dela so bile uporabljene metoda dialektičnega znanja, metoda enotnosti zgodovinskega in logičnega, metode strukturne, statistične analize, pa tudi metoda strokovnih ocen.

Delo je sestavljeno iz uvoda, treh poglavij, zaključka, seznama literature in virov.

Uvod utemeljuje ustreznost raziskovalne teme, oblikuje cilje in cilje, opredeljuje predmet in predmet študija.

V prvem poglavju je pojasnjeno bistvo stimulacije zaposlenih in sistematizirane njihove vrste.

V drugem poglavju je izvedena analiza dejavnosti JSC "SKB-bank", vključno z analizo stanja in dinamike premoženja ter virov njegovega oblikovanja; analize strukture sredstev, finančne stabilnosti, plačilne sposobnosti, strukture dobička ter stopnje družbenega razvoja podjetja.

V zaključku so podani zaključki in predlogi o opravljenem delu.

Poglavje 1.Teoretični vidikiSTIMULACIJSKI SISTEMIosebje

1.1 OD Bistvo sistema spodbud in vrste spodbujanja delovne aktivnosti

Razvoj sistema nagrajevanja je celovit pristop k izboljšanju učinkovitosti in kakovosti dela. Pri uporabi pri upravljanju družbenih objektov se izkaže, kako dovolj razvit in učinkovit je sistem.

Ko govorimo o stimulaciji, se je treba osredotočiti na pojme, kot so "potrebe", "motiv" in "motivacija", saj so vsi ti koncepti neločljivo povezani.

Potrebe so nekaj, kar se pojavi in ​​je znotraj človeka, kar je precej običajno za različne ljudi, hkrati pa ima določeno individualno manifestacijo v vsaki osebi [Bozhovich, 1996, str.105]. Navsezadnje je to tisto, česar se človek skuša osvoboditi, saj dokler obstaja potreba, se ta čuti in "zahteva" svojo odpravo. Ljudje lahko na različne načine poskušajo odpraviti potrebe, jih zadovoljiti, zatreti ali se nanje ne odzvati. Potrebe se lahko pojavijo tako zavestno kot nezavedno. Večina potreb se občasno obnavlja, čeprav lahko spremenijo obliko svoje specifične manifestacije, pa tudi stopnjo vztrajnosti in vpliva na osebo.

Motiv je nekaj, kar povzroči, da oseba deluje na določen način. Motiv je "znotraj" človeka, ima "osebni" značaj, odvisen je od številnih zunanjih in notranjih dejavnikov v odnosu do človeka, pa tudi od delovanja drugih motivov, ki se pojavljajo vzporedno z njim [Bozhovich, 1996, str. .105]. Motiv ne le spodbudi osebo k dejanju, ampak tudi določa, kaj je treba storiti in kako bo to dejanje izvedeno. Še posebej, če motiv povzroči dejanja za odpravo potrebe, potem so ta dejanja lahko različna za različne ljudi, tudi če doživljajo isto potrebo. Motivi so podvrženi zavesti - človek lahko vpliva na svoje motive, priduši njihovo delovanje ali jih celo izloči iz svoje motivacijske celote.

Človekovo vedenje običajno ni določeno z enim motivom, temveč z njihovo kombinacijo, v kateri so lahko motivi v določenem razmerju drug z drugim glede na stopnjo njihovega vpliva na človeško vedenje, zato lahko motivacijsko strukturo osebe obravnavamo kot podlaga za izvajanje določenih dejanj z njegove strani.

Motivacija je proces spodbujanja vsakega zaposlenega in vseh članov njegove ekipe, da so aktivni, da bi zadovoljili svoje potrebe in dosegli cilje organizacije [Borisova, 2002, str.51].

Motivacija je skupek notranjih in zunanjih gonilnih sil, ki spodbujajo človeka k dejavnosti, postavljajo meje in oblike dejavnosti ter tej dejavnosti dajejo usmeritev, usmerjeno v doseganje določenih ciljev [Borisova, 2002, str.51]. Vpliv motivacije na človeško vedenje je odvisen od številnih dejavnikov, v veliki meri individualno, in se lahko spremeni pod vplivom povratnih informacij iz človeške dejavnosti.

Motivacija je proces vplivanja na osebo, da bi jo spodbudili k določenim dejanjem, tako da v njej prebudite določene motive. Motivacija je jedro in osnova človekovega upravljanja [Borisova, 2002, str.51]. Učinkovitost upravljanja je v veliki meri odvisna od tega, kako uspešno poteka proces motivacije.

Dražljaji igrajo vlogo vzvodov vpliva ali nosilcev "razdraženosti", ki povzročajo delovanje določenih motivov [Druzhinin, 2002, str.83]. Kot spodbude lahko delujejo posamezni predmeti, dejanja drugih ljudi, obljube, nosilci obveznosti in priložnosti, ponudbe človeku kot nadomestilo za njegova dejanja ali tisto, kar bi želel prejeti kot rezultat določenih dejanj. Človek se na številne dražljaje odzove ne nujno zavestno. Na posamezne dražljaje je lahko njegova reakcija celo izven zavestnega nadzora.

Odziv na specifične dražljaje pri različnih ljudeh ni enak. Zato dražljaji sami po sebi nimajo absolutnega pomena ali smisla, če se ljudje nanje ne odzovejo. Na primer, v razmerah kolapsa monetarnega sistema, ko je z denarjem praktično nemogoče kupiti karkoli, plače in bankovci na splošno izgubijo vlogo spodbude in se lahko v zelo omejenem obsegu uporabljajo pri upravljanju ljudi.

Obstajajo štiri glavne vrste spodbud.

Prisilnost. V demokratični družbi podjetja uporabljajo administrativne metode prisile: opomba, ukor, premestitev na drugo delovno mesto, strog ukor, preložitev dopusta, odpuščanje z dela.

Finančna spodbuda. Sem sodijo spodbude v materialni obliki: plače in tarifne postavke, nagrade za uspešnost, dodatki iz dohodka ali dobička, nadomestila, boni, posojila za nakup avtomobila ali pohištva, posojila za gradnjo stanovanj itd.

moralna spodbuda. Spodbude, namenjene zadovoljevanju duhovnih in moralnih potreb osebe: zahvale, objave v tisku, državne nagrade itd.

Samouveljavljanje. Notranje gonilne sile človeka, ki ga spodbujajo k doseganju ciljev brez neposredne zunanje spodbude (pisanje disertacije, objava knjige, avtorjev izum, snemanje filma itd.). To je najmočnejši dražljaj, ki ga pozna narava, vendar se manifestira le pri najbolj razvitih članih družbe.

Proces uporabe različnih spodbud za motiviranje ljudi imenujemo proces spodbujanja. Po mnenju znanih ruskih raziskovalcev Travina V.V. in Dyatlova V.A. stimulacija je uporaba spodbud v odnosu do osebe, da bi vplivali na njena prizadevanja, prizadevanja, predanost pri reševanju problemov, s katerimi se sooča organizacija, in vključitev ustreznih motivov [Druzhinin, 2002, str.85].

Stimulacija dela je način nagrajevanja zaposlenega za sodelovanje v proizvodnji, ki temelji na primerjavi delovne učinkovitosti in tehnoloških zahtev [Borisova, 2002, str.54]. Spodbujanje dela vključuje ustvarjanje pogojev, pod katerimi aktivna delovna dejavnost, ki daje določene, vnaprej določene rezultate, postane nujen in zadosten pogoj za zadovoljevanje pomembnih in družbeno pogojenih potreb zaposlenega, oblikovanje delovnih motivov v njem.

Namen spodbude ni spodbujanje človeka k delu nasploh, temveč spodbujanje k boljšemu opravljanju dela, ki mu pripada iz delovnega razmerja.

Stimulacija se bistveno razlikuje od motivacije. Bistvo te razlike je v tem, da je stimulacija eden od načinov izvajanja motivacije. Hkrati pa višja kot je stopnja razvoja odnosov v organizaciji, manj pogosto se spodbude uporabljajo kot sredstvo za upravljanje ljudi.

Če pogledate, kaj se v človeški dejavnosti spodbuja, se izkaže, da so to naslednje značilnosti dejavnosti:

- trud;

- pridnost;

- vztrajnost;

- vestnost;

- orientacija.

Človek lahko opravi isto delo z različnimi napori. Lahko dela na vso moč, lahko pa na polovično moč. Lahko si tudi prizadeva, da bi prevzel lažje delo ali pa se loti težkega in zahtevnega dela, izbere enostavnejšo rešitev ali pa išče in sprejme težko odločitev. Vse to odraža, koliko truda je oseba pripravljena porabiti. In odvisno je od tega, koliko je motiviran in stimuliran, da se zelo trudi pri opravljanju svojega dela.

Človek se lahko trudi na različne načine, pri čemer izpolnjuje svojo vlogo v organizaciji. Eden je lahko brezbrižen do kakovosti svojega dela, drugi si lahko prizadeva narediti vse na najboljši možni način, delati s polno predanostjo, se ne izogibati delu, si prizadeva izboljšati svoje sposobnosti, izboljšati svoje sposobnosti za delo in interakcijo z organizacijsko okolje.

Tretja značilnost dejavnosti, na katero vplivajo spodbude, je vztrajnost nadaljevati in razvijati začeto delo. To je zelo pomembna značilnost dejavnosti, saj pogosto obstajajo ljudje, ki hitro izgubijo zanimanje za posel, ki so ga začeli. In tudi če so bili na začetku zelo dobri, jih lahko izguba zanimanja in pomanjkanje vztrajnosti privede do tega, da zmanjšajo svoja prizadevanja in se manj trudijo, tako da opravljajo svojo vlogo na bistveno nižji ravni od svojih zmožnosti.

Poštenost pri opravljanju dela, kar pomeni odgovorno opravljanje dela ob upoštevanju vseh potrebnih zahtev in predpisov, je za mnoga delovna mesta najpomembnejši pogoj za njihovo uspešno opravljanje. Človek ima lahko dobre kvalifikacije in znanje, je sposoben in ustvarjalen ter trdo dela. Toda hkrati lahko svoje naloge obravnava "površno", neodgovorno. In to lahko izniči vse pozitivne rezultate njegovih dejavnosti. Vodstvo organizacije bi se moralo tega dobro zavedati in skušati sistem spodbud zgraditi tako, da bo med zaposlenimi razvijal to lastnost njihovega vedenja.

Usmerjenost kot značilnost človekove dejavnosti kaže, k čemu si prizadeva z izvajanjem določenih dejanj. Človek lahko opravlja svoje delo, ker mu prinaša neko zadovoljstvo (moralno ali materialno), lahko pa ga opravlja, ker želi svoji organizaciji pomagati pri doseganju ciljev. Za menedžment je zelo pomembno, da pozna smer človeških dejanj, vendar je enako pomembno, da zna ta dejanja, če je treba, s pomočjo spodbud usmeriti v smeri določenih ciljev.

Oglejmo si podrobneje glavne oblike in metode spodbujanja delovne aktivnosti.

Sistem spodbujanja dela v različnih podjetjih vključuje niz ukrepov, namenjenih povečanju delovne aktivnosti ljudi in posledično povečanju učinkovitosti dela in njegove kakovosti. Znani japonski manager L. Iacocca je zapisal: "Ko gre za napredek podjetja, je bistvo motivirati ljudi" [Maslov, 2005, str.215].

Vse spodbude lahko pogojno razdelimo na materialne in nematerialne. Njihovo razmerje je v različnih podjetjih bistveno drugačno. V večini zahodnoevropskih podjetij se postopoma zmanjšuje delež materialnih prejemkov in povečuje delež nematerialnih spodbud. Za veliko število ruskih podjetij in podjetij je značilno zmanjšanje deleža sredstev javne porabe v družinskih dohodkih in povečanje deleža materialnih nagrad v dohodkih.

Finančne spodbude vključujejo:

- plače;

- sodelovanje pri delitvi dobička;

- premije;

- kapitalska udeležba.

Plače so najpomembnejši del sistema nagrajevanja in stimulacije dela, eno od orodij vplivanja na učinkovitost dela zaposlenega. To je vrhunec sistema spodbujanja zaposlenih v podjetju, a kljub vsemu pomenu plače v večini uspešnih podjetij ne presegajo 70% dohodka zaposlenega, preostalih 30% dohodka je vključenih v razdelitev dobička.

Udeležba pri delitvi dobička - je danes zelo razširjen sistem nagrajevanja. Razvoj tega sistema se je začel s poskusi izboljšanja organizacije plač zaposlenih, da bi povečali njegov motivacijski vpliv na rezultate dela. Za to je bila upravičena možnost izplačil iz dobička ali dohodka podjetja tistim zaposlenim, katerih prispevek k oblikovanju dobička podjetja je bil najpomembnejši in očiten. Vendar pa uporaba sistemov delitve dobička ustvarja zanimanje zaposlenih za učinkovito delo danes, vendar ne spodbuja k upoštevanju dolgoročnih možnosti za razvoj organizacije v proizvodnih dejavnostih.

Delitev dobička podjetniki uporabljajo kot sredstvo za pomoč pri ohranjanju socialnega miru v organizaciji in kot dejavnik povečanja zanimanja za njen ekonomski uspeh. Sistemi udeležbe pri dobičku se razlikujejo po kazalnikih, pogojih izplačil in krogu oseb, ki ta izplačila prejemajo. Ti sistemi imajo v različnih državah sveta svoje značilnosti, kar je posledica zgodovine gospodarskega razvoja, miselnosti posamezne države, tradicije ali običajev delovnega življenja. Ena stvar je skupna vsem: delitev dodatnega dobička med organizacijo in zaposlenimi.

Sistem delitve dobička je v svojem bistvu element operativnega upravljanja organizacije, katerega cilj je zagotavljanje dobička. Zaposleni si z lastnikom enakovredno deli tveganje kratkoročnega zmanjšanja dohodka, da bi dosegel boljše rezultate v prihodnosti in nadomestil današnje izgube.

Posebna oblika udeležbe pri dobičku organizacije je denarna nagrada oziroma bonus delnice.

Sistem udeležbe v kapitalu temelji na kazalnikih komercialne in industrijske dejavnosti organizacije z udeležbo dveh komponent: dela in kapitala. Udeležba v kapitalu v primerjavi z izplačili plač daje podjetju prednost: na začetku ni odliva denarja.

Ekonomska spodbuda za uporabo kapitalskih sistemov je v potrebi po uskladitvi interesov organizacije in interesov zaposlenih. Zaposleni, ki prejema samo plačo, je objektivno zainteresiran za sovpadanje kratkoročnih interesov - svojih in organizacije. Dokler zaposleni nima nič opraviti z lastnino organizacije, ni objektivnih predpogojev in realne ekonomske podlage za sovpadanje dolgoročnih interesov zaposlenega in organizacije. Če torej člani delovnega kolektiva niso lastniki (solastniki) organizacije, ampak so udeleženi pri dobičku in imajo glasovalno pravico pri delitvi dobička, potem obstaja realna grožnja izplačila večje delež sredstev iz dobička, kot to dopuščajo možnosti za razvoj proizvodnje. Zato je zelo zaželeno, da je vsak zaposleni resnično zainteresiran za izvajanje strateških načrtov za razvoj podjetja.

Med nematerialne metode stimulacije sodijo organizacijske in moralno-psihološke.

Organizacijske metode vključujejo predvsem vključevanje zaposlenih v zadeve organizacije, kar pomeni, da jim je dana glasovalna pravica pri reševanju številnih problemov, običajno družbene narave. Pomembno vlogo ima možnost pridobivanja novih znanj in veščin, ki delajo zaposlene bolj samostojne, samostojne in jim dajejo zaupanje v prihodnost. Spodbujanje z obogatitvijo vsebine dela je zagotoviti ljudem bolj smiselno, pomembno, zanimivo, družbeno pomembno delo, ki ustreza njihovim osebnim interesom in nagnjenjem, s širokimi možnostmi za zaposlitev in poklicno rast, kar jim omogoča, da pokažejo svojo ustvarjalnost. zmožnosti, izvajajo nadzor nad sredstvi in ​​pogoji lastnega dela, ko naj bo vsak, če se le da, sam svoj šef.

Moralno-psihološke metode stimulacije vključujejo naslednje glavne elemente:

- ustvarjanje pogojev, v katerih bi ljudje doživljali poklicni ponos, da lahko bolje kot drugi opravljajo dodeljeno delo, vključenost vanj, osebno odgovornost za njegove rezultate; bi občutili vrednost rezultatov, njihov specifičen pomen za nekoga;

- prisotnost izziva, možnost, da vsak na svojem delovnem mestu pokaže svoje sposobnosti, se izrazi v delu, njegovih rezultatih, ima dokaze, da nekaj zmore in to »nekaj« mora dobiti ime svojega ustvarjalca.

Priznavanje, ki je lahko zasebno in javno. Bistvo osebnega priznanja je, da so posebej ugledni zaposleni omenjeni v posebnih poročilih najvišjemu vodstvu organizacije, vodstvo jim osebno čestita ob praznikih in družinskih datumih. V naši državi še ni dobil široke razširjenosti. Javna spoved nam je veliko bolj domača;

- moralne in psihološke metode spodbujanja vključujejo visoke cilje, ki ljudi navdihujejo k učinkovitemu in včasih nesebičnemu delu. Zato mora vsaka naloga vodje vsebovati element vrednosti organizacije;

- moralno spodbuja vzdušje medsebojnega spoštovanja, zaupanja, spodbujanja razumnega tveganja in tolerance do napak in neuspehov; pozoren odnos vodstva in tovarišev.

Omeniti je treba še eno obliko stimulacije, ki v bistvu združuje vse našteto. Govorimo o napredovanju, ki daje tako višjo plačo (ekonomska spodbuda), kot zanimivo in smiselno delo (organizacijska spodbuda), odraža pa tudi priznanje zaslug in avtoritete posameznika s prehodom v višjo statusno skupino (moralna spodbuda). ).

Hkrati je ta metoda notranje omejena: v organizaciji ni veliko visokih položajev, še posebej brezplačnih; niso vsi ljudje sposobni voditi in ne težijo vsi k temu, predvsem pa napredovanje zahteva povečane stroške prekvalifikacije.

Upoštevati je treba, da našteti organizacijski in moralno-psihološki dejavniki različno stimulirajo glede na čas opravljanja funkcije, po 5 letih pa nobeden od njih ne zagotavlja ustrezne spodbude, zato zadovoljstvo pri delu pada.

Vedeti je treba, da je glavna sestavina učinkovite stimulacije dela stimulacija delovne osebe. V podjetjih, kjer ljudje med seboj tesno sodelujejo, je treba pri uporabi spodbud upoštevati potrebe in njihovo zadovoljstvo, podjetnost in interese posameznika ter celo značaj in življenjski slog. Potem bo stimulacija resnično učinkovita in osebno pomembna.

V zaključku tega odstavka bi rad naredil nekaj zaključkov:

- pojma »motivacija« in »stimulacija« sta neločljivo povezana, hkrati pa se stimulacija bistveno razlikuje od motivacije predvsem v tem, da je stimulacija eno od sredstev, s katerimi se lahko izvaja motivacija;

- spodbude opravljajo naloge vzvodov vpliva ali nosilcev "razdraženosti", ki povzročajo delovanje določenih motivov;

- obstaja velik seznam oblik in metod spodbujanja produktivne dejavnosti, ki jih je primerneje uporabljati ne posamično, ampak v kombinaciji;

- glavne oblike in metode stimulacije dela vključujejo materialne in nematerialne spodbude;

- vsaka od teh oblik je po svoje dobra, vendar je še vedno najbolj učinkovito in racionalno te oblike in metode uporabljati v kombinaciji, primer je takšna oblika stimulacije, kot je napredovanje, ki daje višje plače in zanimivo, smiselno delo. .

Tako je bistvo sistema spodbud uporabiti spodbude za osebo, da vpliva na njegova prizadevanja, prizadevanja, predanost pri reševanju problemov, s katerimi se sooča organizacija. Učinkovite stimulacije poroda ni mogoče izvesti z nobeno od metod stimulacije. Oblike moralnih in materialnih spodbud vključujejo niz ukrepov, namenjenih povečanju delovne aktivnosti ljudi in posledično povečanju učinkovitosti dela in njegove kakovosti. Kombinacija teh oblik predstavlja sistem stimulacije zaposlenih, ki naj bi temeljil na določenih načelih, o katerih bomo govorili v naslednjem poglavju.

1.2 pnačela izgradnje sistema spodbud

Izgradnja učinkovitega sistema nagrajevanja osebja mora temeljiti na določenih načelih, razvitih v teoriji upravljanja in uporabljenih v tržnem gospodarstvu.

Pri oblikovanju sistema spodbud je treba izhajati iz naslednjih načel [Trofimov, 2005, str.116]:

- kompleksnost;

- doslednost;

- ureditev;

- specializacija;

- stabilnost;

- Namenska ustvarjalnost.

Prvo načelo je kompleksnost. Kompleksnost nakazuje, da je potreben celovit pristop, ki upošteva vse možne dejavnike: organizacijske, pravne, tehnične, materialne, socialne, moralne in sociološke.

Organizacijski dejavniki so vzpostavitev določenega reda dela, razmejitev pristojnosti, oblikovanje ciljev in ciljev. Kot že omenjeno, je pravilna organizacija proizvodnega procesa temelj za nadaljnje učinkovito in kakovostno delo.

Pravni dejavniki so tesno povezani z organizacijskimi dejavniki, ki služijo zagotavljanju skladnosti pravic in obveznosti zaposlenega v delovnem procesu ob upoštevanju funkcij, ki so mu dodeljene. To je potrebno za ustrezno organizacijo proizvodnje in nadaljnje pravične spodbude.

Tehnični dejavniki pomenijo oskrbo osebja s sodobnimi proizvodnimi sredstvi in ​​pisarniško opremo. Poleg organizacijskih so ti vidiki temeljni pri delu podjetja.

Materialni dejavniki določajo posebne oblike materialnih spodbud: plače, bonusi, dodatki itd. in njihovo velikost.

Socialni dejavniki vključujejo povečanje interesa zaposlenih z zagotavljanjem različnih socialnih ugodnosti, zagotavljanjem socialne pomoči in sodelovanjem zaposlenih pri upravljanju kolektiva.

Moralni dejavniki so niz ukrepov, katerih namen je zagotoviti pozitivno moralno klimo v kolektivu, pravilno izbiro in razporeditev osebja, različne oblike moralne spodbude.

Fiziološki dejavniki vključujejo nabor ukrepov, namenjenih ohranjanju zdravja in izboljšanju učinkovitosti zaposlenih. Te dejavnosti se izvajajo v skladu s sanitarnimi, higienskimi, ergonomskimi in estetskimi zahtevami, ki vsebujejo norme za opremljanje delovnih mest in vzpostavitev racionalnih režimov dela in počitka. Fiziološki dejavniki nimajo nič manj pomembne vloge pri izboljšanju učinkovitosti in kakovosti opravljenega dela kot drugi.

Vse te dejavnike je treba uporabljati ne posamično, ampak v kombinaciji, kar zagotavlja dobre rezultate. Takrat se bosta bistveno povečala učinkovitost in kakovost dela.

Načelo kompleksnosti že v svojem imenu določa izvajanje teh dejavnosti ne v zvezi z enim ali več zaposlenimi, temveč v zvezi s celotno ekipo podjetja. Ta pristop bo imel veliko večji učinek na ravni celotnega podjetja.

Drugo načelo je doslednost. Če načelo kompleksnosti vključuje oblikovanje sistema spodbud ob upoštevanju vseh njegovih dejavnikov, potem načelo doslednosti vključuje prepoznavanje in odpravo nasprotij med dejavniki, njihovo medsebojno povezovanje. To omogoča oblikovanje sistema spodbud, ki je zaradi medsebojnega usklajevanja elementov notranje uravnotežen in je sposoben učinkovito delovati v korist organizacije.

Primer doslednosti je lahko sistem materialnih in moralnih spodbud za zaposlene na podlagi rezultatov kontrole kakovosti in ocene prispevka zaposlenega, to pomeni, da obstaja logična povezava med kakovostjo in učinkovitostjo dela ter kasnejšim nagrajevanjem.

Tretje načelo je regulacija. Regulacija vključuje vzpostavitev določenega reda v obliki navodil, pravil, predpisov in nadzor nad njihovim izvajanjem. Pri tem je pomembno razlikovati med tistimi področji delovanja zaposlenih, ki zahtevajo dosledno upoštevanje navodil in nadzor nad njihovim izvajanjem, od tistih področij, kjer mora biti delavec svoboden v svojem delovanju in lahko prevzame pobudo. Pri ustvarjanju sistema spodbud bi morali biti predmeti regulacije posebne dolžnosti zaposlenega, posebni rezultati njegovih dejavnosti, stroški dela, to pomeni, da mora vsak zaposleni popolnoma razumeti, kaj je vključeno v njegove dolžnosti in kakšni so rezultati. pričakovati od njega. Poleg tega je nujna ureditev tudi pri vprašanju ocenjevanja končnega dela, torej naj bodo jasno določena merila, po katerih se bo ocenjevalo končno delo zaposlenega. Takšna ureditev pa ne bi smela izključevati ustvarjalnosti, ki bi jo bilo treba upoštevati tudi pri kasnejšem nagrajevanju zaposlenega.

Ureditev vsebine dela, ki ga opravljajo zaposleni v podjetju, bi morala rešiti naslednje naloge:

opredelitev del in poslov, ki jih je treba naložiti zaposlenim;

zagotavljanje informacij zaposlenim, ki jih potrebujejo za opravljanje svojih nalog;

porazdelitev dela in poslovanja med oddelki podjetja po načelu racionalnosti;

določitev konkretnih delovnih obveznosti za vsakega zaposlenega v skladu z njegovo usposobljenostjo in stopnjo izobrazbe.

Ureditev vsebine dela služi povečanju učinkovitosti opravljenega dela.

Z vidika stimuliranja opravljenega dela ima zelo pomembno vlogo regulacija rezultatov opravljenega dela. Vključuje:

določitev števila kazalnikov, ki označujejo dejavnosti oddelkov podjetja in vsakega zaposlenega posebej, ki bi upoštevali prispevek oddelkov in posameznih zaposlenih k skupnemu rezultatu dejavnosti podjetja;

določitev kvantitativne ocene za vsakega od kazalnikov;

oblikovanje skupnega sistema ocenjevanja prispevka zaposlenega k doseganju rezultatov splošne uspešnosti ob upoštevanju učinkovitosti in kakovosti opravljenega dela.

Tako lahko rečemo, da ima regulacija na področju spodbud zelo pomembno vlogo, saj racionalizira sistem spodbud v podjetju.

Četrto načelo je specializacija. Specializacija je dodelitev oddelkom podjetja in posameznim zaposlenim določenih funkcij in del v skladu z načelom racionalizacije. Specializacija je spodbuda za povečanje produktivnosti dela, povečanje učinkovitosti in izboljšanje kakovosti dela.

Peto načelo je stabilnost. Stabilnost pomeni prisotnost uveljavljene ekipe, odsotnost fluktuacije osebja, prisotnost določenih nalog in funkcij, s katerimi se sooča ekipa, ter vrstni red njihovega izvajanja. Vse spremembe, ki nastanejo pri delu podjetja, morajo potekati brez motenj pri normalnem opravljanju funkcij določenega oddelka podjetja ali zaposlenega. Le tako ne bo prišlo do zmanjšanja učinkovitosti in kakovosti opravljenega dela.

Šesto načelo je namenska ustvarjalnost. Tukaj je treba reči, da mora sistem spodbud v podjetju prispevati k manifestaciji ustvarjalnega pristopa zaposlenih. To vključuje ustvarjanje novih, naprednejših izdelkov, proizvodnih tehnologij in zasnov uporabljene opreme ali vrst materialov ter iskanje novih, učinkovitejših rešitev na področju organizacije in vodenja proizvodnje.

Na podlagi rezultatov ustvarjalne dejavnosti podjetja kot celote, strukturne enote in vsakega posameznega zaposlenega so zagotovljene materialne in moralne spodbude. Zaposleni, ki ve, da mu bo predlog, ki ga je predložil, prinesel dodatne materialne in moralne koristi, ima željo po ustvarjalnem razmišljanju. Še posebej resno je treba pristopiti k spodbujanju ustvarjalnega procesa v znanstvenih in oblikovalskih skupinah.

Pri organizaciji sistema spodbud v podjetju je treba upoštevati razmerja v plačilu med preprostim in zapletenim delom, med delavci različnih kvalifikacij.

Pri oblikovanju sistema spodbud v podjetju je potrebno upoštevati načelo fleksibilnosti sistema. Fleksibilni sistemi nagrajevanja omogočajo vodji, da na eni strani zaposlenemu zagotovi določena jamstva za prejemanje plače v skladu z njegovimi izkušnjami in strokovnim znanjem, na drugi strani pa omogoči, da je plačilo zaposlenega odvisno od njegove osebne uspešnosti pri delu in na rezultate podjetja kot celote.

Fleksibilni sistemi spodbud se zdaj pogosto uporabljajo v tujih državah z razvitimi gospodarstvi. Poleg tega se fleksibilnost ne kaže le v obliki dodatnih individualnih dodatkov k plači. Nabor fleksibilnih plačil je precej širok. To so individualni dodatki za delovno dobo, izkušnje, stopnjo izobrazbe itd., pa sistemi kolektivnega nagrajevanja, namenjeni predvsem delavcem, in sistemi udeležbe pri dobičku, namenjeni strokovnjakom in menedžerjem, ter fleksibilni sistemi socialnih prejemkov. Le uporaba vseh oblik spodbud, ki so namenjene vsem zaposlenim v organizaciji, lahko da želeni učinek.

Kot kažejo izkušnje, so glavne težave v ruskih podjetjih trenutno v mehanizmu stimuliranja zaposlenih 5 načel [Shchukin, 2001, 23-46p.]:

- nezadostna fleksibilnost mehanizma za oblikovanje plač, njegova nezmožnost odzivanja na spremembe v učinkovitosti in kakovosti dela posameznega delavca;

- odsotnost kakršnegakoli ocenjevanja ali pristransko ocenjevanje s strani podjetnika posameznih kazalnikov dela zaposlenih;

- pomanjkanje pravičnega nagrajevanja vodij, strokovnjakov in zaposlenih;

- prisotnost nerazumnih razmerij v njihovih prejemkih;

- negativen odnos zaposlenih do višine nagrajevanja in obstoječega sistema nagrajevanja.

Vse te težave, s katerimi se soočajo vodje organizacij pri reševanju vprašanj nagrajevanja, je mogoče premagati z uporabo ruskih in tujih izkušenj.

Nefleksibilnost nagrajevanja torej rešujemo z uvedbo sodobnih oblik nagrajevanja, ki so odvisni od rezultatov delovne dejavnosti. Takšne oblike so fleksibilni plačilni sistemi, kjer je poleg stalnega dela zaslužka še variabilni del v obliki udeležbe pri dobičku, kolektivnih bonitet itd.

Vprašanja pristranskega ocenjevanja uspešnosti zaposlenih so ponovno povezana z zastarelim mehanizmom nagrajevanja, ki ne upošteva individualnih dosežkov zaposlenega in uspešnosti podjetja kot celote. Pravičen sistem ocenjevanja je mogoče ustvariti na podlagi opisa delovnega mesta in delovnih nalog zaposlenega za določitev stalnega dela plače načel [Shchukin, 2001, 23-46 str.].

Rezultat sistema spodbud v podjetju bi moralo biti povečanje učinkovitosti podjetja, kar je mogoče doseči s povečanjem učinkovitosti in kakovosti dela vsakega zaposlenega v podjetju. Hkrati mora vodjo voditi potreba po privabljanju in dolgotrajnem obdržanju visokokvalificiranih delavcev, povečanju produktivnosti dela in izboljšanju kakovosti izdelkov, povečanju donosnosti naložb v osebje, povečanju zanimanja zaposlenih ne samo v osebni uspeh, ampak tudi v uspeh celotnega podjetja kot celote in nenazadnje v dvig socialnega statusa delavcev.

Zato se uporabljajo tako materialne kot nematerialne oblike spodbujanja zaposlenih, ki vključujejo plače, različne sisteme udeležbe pri dobičku, kolektivne sisteme nagrajevanja, individualizacijo plač, moralne spodbude, spodbude za ustvarjalne delavce z uporabo prostega delovnega časa. , socialni prejemki za zaposlene.

Pri odločanju o oblikovanju sistema spodbujanja zaposlenih v podjetju mora vodja upoštevati tudi takšen makro kazalnik, ki ni odvisen od učinkovitosti in kakovosti dela zaposlenih in celotnega kolektiva podjetja, kot je potrošnik indeks cen. Skladno s tem prisotnost takšnega kazalnika zahteva samodejno indeksiranje plač ob upoštevanju sprememb indeksa cen za določeno obdobje.

Sistem nagrajevanja v podjetju mora jasno opredeliti cilje, določiti vrste nagrajevanja glede na dosežene rezultate, določiti sistem ocenjevanja, obdobje in čas izplačevanja prejemkov.

Vsakršne spodbude naj bodo usmerjene in javne, saj lahko od zaposlenih pričakujemo, da bodo izboljšali učinkovitost in kakovost svojega dela le takrat, ko bodo vedeli, da je njihovo delo pošteno plačano.

Pomembno vlogo pri dolgoročnih spodbudah zaposlenih za dolgoročno učinkovito delo v podjetju imajo socialni prejemki, ki jih podjetja zagotavljajo svojim zaposlenim. Socialne ugodnosti lahko jamči država ali pa jih podjetje prostovoljno zagotovi svojim zaposlenim.

Državni socialni prejemki so obvezni za podjetja vseh oblik lastnine in zato nimajo stimulativne vloge, temveč vlogo socialnih jamstev in socialne zaščite za delovno sposobne člane družbe, ki imajo delo. Takšne ugodnosti vključujejo plačan letni dopust, plačano bolniško odsotnost itd. Te ugodnosti so obvezne.

Toda podjetje lahko svojim zaposlenim zagotovi ugodnosti, ki jih zakon ne predvideva. To se naredi za privabljanje novih zaposlenih v podjetje, zmanjšanje fluktuacije osebja, spodbujanje učinkovitega in kakovostnega dela. Poleg tega delodajalci z zagotavljanjem socialnih ugodnosti zaposlenim zasledujejo tudi cilje, kot so zmanjšanje sindikalne dejavnosti, preprečevanje stavk, privabljanje in ohranjanje usposobljenega osebja v podjetju.

Socialni prejemki so posebna oblika sodelovanja zaposlenih pri gospodarski uspešnosti podjetja. V sodobnem gospodarstvu pogoj za uspeh podjetja ni samo maksimiranje dobička, temveč tudi socialna varnost zaposlenega, razvoj njegove osebnosti.

Podjetje lahko zagotovi naslednje socialne ugodnosti:

- socialni prejemki v denarju;

- zagotavljanje dodatne starostne pokojnine zaposlenim;

- podelitev zaposlenim pravice do uporabe socialnih zmogljivosti podjetja;

- socialna pomoč družinam in organizacija preživljanja prostega časa zaposlenih in njihovih družin.

Socialni prejemki v denarnem smislu imajo podobno načelo kot denarno plačilo. Take ugodnosti lahko vključujejo pravico do nakupa delnic podjetja za zaposlene po znižani ceni. Tako je dosežen cilj vključitve zaposlenega v skupno lastništvo podjetja, kar med zaposlenimi oblikuje občutek lastništva, skrben odnos do lastnine podjetja. Oblike udeležbe zaposlenega v kapitalu podjetja so lahko različne. Sem sodijo brezplačne delnice, navadne delnice z diskontiranjem za določen odstotek tržne cene delnice in prednostne delnice brez pravice glasovanja na skupščini delničarjev.

Poleg tega so socialni prejemki v denarju različna plačila zaposlenim za osebna praznovanja, recimo ob 10-, 20-, 30-letnici itd. obletnice službenih dejavnosti v podjetju v kombinaciji z izrednim dopustom. Poleg tega sta lahko višina plačila in trajanje dodatnega dopusta odvisna od delovne dobe v podjetju.

Med tovrstne ugodnosti sodi tudi zagotavljanje službenih vozil, osebnih pisarn ipd. vodjem in predvsem nadarjenim inženirskim in tehničnim delavcem.

Resna spodbujevalna vloga, zlasti v času krize in inflacije, je zagotavljanje zaposlenim pravice do uporabe institucij socialne sfere podjetja.

Takšne socialne storitve lahko razdelimo v štiri skupine:

- pogostitev zaposlenih;

- zagotavljanje stanovanja in ugodnosti za njegovo pridobitev;

- organizacija zdravstvene oskrbe;

- socialna svetovalna pomoč.

Stroški prehrane za zaposlene so običajno razdeljeni med zaposlenim in podjetjem. Zaposleni plača samo stroške nabave izdelkov, podjetje pa krije ostale stroške pogostitve (plače kuharjev, vzdrževanje jedilnice ipd.). Tako delavec plača 1/3 stroška prehrane, podjetje pa prevzame preostali 2/3 stroška.

Zagotavljanje zaposlenih stanovanj in ugodnosti za njihovo pridobitev ima zelo resno stimulativno vlogo. Tukaj so lahko različne možnosti. Podjetje torej gradi stanovanja, zaposlenim pa oddaja stanovanja po ugodno ugodnih cenah. Hkrati ima zaposleni možnost, da med delom v podjetju postopoma odkupi stanovanje in reši stanovanjski problem do upokojitve. Podjetje lahko zaposlenemu zagotovi tudi hipotekarno posojilo z nizkimi obrestmi za nakup stanovanja.

Seveda lahko samo velike organizacije rešijo stanovanjsko problematiko zaposlenih. Vendar to močno spodbuja dolgoročno delo v podjetju in bistveno zmanjša fluktuacijo zaposlenih. To še posebej velja za razmere v Rusiji, kjer je stanovanjski problem za splošno populacijo najtežje rešljiv.

Vodstvo mora poleg dostojnega plačila in zadovoljevanja drugih potreb skrbeti tudi za psihično in fizično kondicijo (ter druge oblike moralne stimulacije) delavcev.

Vodja mora paziti, da ne ogroža zdravja zaposlenih, ki so mu zaupani. Odgovoren je za to, da so vsi na svojem področju delovanja seznanjeni z varnostnimi predpisi in jih upoštevajo. Vodja svojim zaposlenim ne sme zaupati dela, ki ne ustreza njihovemu zdravstvenemu stanju.

Razvoj telesne forme krepilno vpliva na duševno strukturo. Telesna aktivnost je dober način za razbremenitev duševnega pritiska. Tisti, ki se aktivno ukvarjajo z rekreativnim športom, utemeljujejo svoje navdušenje s tem, da čutijo, kako telesna utrujenost naredi duševno dejavnost svetlejšo in jasnejšo. Duševni odnos se poveča in najde se nov zorni kot za težka in preganjajoča vprašanja načel (Biryuk, 2002, 45-52 str.).

Skrb za duševno zdravje zahteva tudi skrb za duševno zdravje. Poslabšanje duševnega stanja se najbolj jasno kaže v duševnem nelagodju.

Medčloveški odnosi odločilno vplivajo na duševno počutje. Človek se preizkuša in preizkuša v odnosu do drugih. Če medčloveški odnosi, na primer zaradi večne naglice, nenehno ostajajo površinski in minljivi, potem je človeški medsebojni vpliv osiromašen načel [Božovič, 1995, str.204].

Hobiji in prosti čas nudijo priložnost za povečanje duševne budnosti. S tem, ko si človek rezervira čas zase in za svoje hobije, si bogati življenje. Prosti čas nas oddalji od dela in nam pomaga sprostiti. Tako dobijo naboj živahnosti za prihodnje delo.

V vsakem podjetju je pomembna organizacija zdravstvene oskrbe, ki vključuje pritrditev zaposlenih v zdravstvene ustanove in zagotavljanje potrebne zdravstvene oskrbe na stroške organizacije.

V vsakem podjetju torej obstaja potreba po univerzalnem, učinkovitem in fleksibilnem sistemu nagrajevanja zaposlenih. To je potrebno, da se izognemo dovolj veliki fluktuaciji osebja. Vsakemu vodji je bolj priročno sodelovati z ljudmi, ki jih pozna, ki pa z veseljem delajo zanj. Načinov je veliko, skoraj vse organizacije na primer ponujajo različne ugodnosti (zdravstvena oskrba, pokojnine itd.), povsod že obstaja sistem denarnega nagrajevanja, v nekaterih tujih državah so pripravljeni celo doplačati za delovno dobo. Na splošno vsi iščejo način, kako pritegniti in zadržati tega ali onega zaposlenega. Vendar je bilo v tem prispevku tudi rečeno, da je treba pri oblikovanju sistema spodbud upoštevati ne le potrebe zaposlenih, temveč tudi interese samega podjetja. To pomeni, da mora obstajati določen red pri opravljanju nalog, vsak zaposleni mora vedeti, za kaj je odgovoren, za katere zasluge prejme določene spodbude in kakšne rezultate od njega pričakuje vodstvo.

Če povzamemo poglavje, je treba poudariti, da je stimulacija dela način nagrajevanja zaposlenega za sodelovanje v proizvodnji, ki temelji na primerjavi delovne učinkovitosti in tehnoloških zahtev. Spodbujanje dela vključuje ustvarjanje pogojev, pod katerimi aktivna delovna dejavnost, ki daje določene, vnaprej določene rezultate, postane nujen in zadosten pogoj za zadovoljevanje pomembnih in družbeno pogojenih potreb zaposlenega, oblikovanje delovnih motivov v njem.

Vse spodbude lahko pogojno razdelimo na materialne in nematerialne. Materialne spodbude so: plače, udeležba pri delitvi dobička, bonitete, udeležba v kapitalu. Med nematerialne metode stimulacije sodijo organizacijske in moralno-psihološke. Organizacijske metode vključujejo privabljanje zaposlenih k sodelovanju v zadevah organizacije, možnosti za pridobivanje novih znanj in veščin, spodbujanje obogatitve vsebine dela. Moralno-psihološke metode spodbujanja vključujejo: ustvarjanje pogojev, v katerih bi ljudje doživljali profesionalni ponos, da lahko bolje opravlja dodeljeno delo; prisotnost klica; spoved.

Učinkovit sistem spodbujanja osebja mora temeljiti na določenih načelih, to so kompleksnost, doslednost, regulacija, specializacija, stabilnost, namenska ustvarjalnost. Vsa ta načela je treba uporabljati ne posamično, ampak v kombinaciji, kar bo zagotovilo dobre rezultate.

2. poglavjeAnaliza ekonomskihstanja in vrednotenjeSISTEMI SPODBUJANJA OSEBJAv JSC "SKB-Bank"

2.1 Organizacijske in ekonomske značilnostiOAMPAKO« SKB-banka»

2. novembra 1990 je bila na podlagi Sverdlovskega regionalnega oddelka Agroprombank ustanovljena "Delniška komercialna banka za pospeševanje trgovine in poslovanja" (OJSC "SKB-bank"). Tega dne je bila izdana dovoljenje za opravljanje bančnih poslov.

Podružnica Volga OJSC SKB-Bank je bila ustanovljena februarja 2007. Istočasno je bila odprta pisarna banke v Volgogradu. Banka opravlja osnovne bančne funkcije, poleg tega pa je v skladu z zveznimi zakoni upravičena do opravljanja poklicnih dejavnosti na trgu vrednostnih papirjev. Odobreni kapital banke je oblikovan v višini 1.351.145.000 (ena milijarda tristo enainpetdeset milijonov sto petinštirideset tisoč) rubljev in je razdeljen na 1.350.530.805 (ena milijarda tristo petdeset milijonov petsto trideset tisoč osemsto in pet) navadnih imenskih delnic z nominalno vrednostjo 1 (en) rubelj vsaka in 614.195 (šeststo štirinajst tisoč sto petindevetdeset) prednostnih imenskih delnic z nominalno vrednostjo 1 (en) rubelj vsaka.

Poslanstvo banke

Banka je namenjena zagotavljanju širokega nabora standardiziranih in visokotehnoloških bančnih storitev in produktov strankam po vsej Ruski federaciji.

Poslovna filozofija

SKB-Bank ima zgodovinske in gospodarske predpogoje, da postane osrednja kreditna organizacija na ruskem bančnem trgu.

SKB-Bank prispeva k razvoju gospodarske in socialne infrastrukture na ozemlju svoje prisotnosti.

SKB-bank svojim strankam zagotavlja enake možnosti za učinkovito upravljanje njihovih sredstev in enako udobne pogoje storitev, skrbno preučuje potrebe in zmožnosti vsake stranke, ne glede na njen status in lokacijo.

SKB-banka kompetentno obvladuje tveganja tako, da svojim komitentom in partnerjem zagotavlja sprejemljivo raven dobičkonosnosti, hkrati pa ohranja status zanesljive in stabilne banke.

SKB-Bank deluje po pravilih civiliziranega trga, ki svoje odnose s strankami in partnerji gradi na podlagi pravnih in etičnih standardov poslovanja, v skladu s profesionalnimi standardi delovanja.

SKB-Bank deluje v dialogu s svojimi zaposlenimi in zagotavlja njihovo visoko strokovnost. Odnose med banko in zaposlenimi odlikujeta spoštovanje in zaupanje.

Organizacijska struktura JSC "SKB-bank" je prikazana na sl. eno

riž. 2.1. Organizacijska struktura OAO SKB - BANKA », TO Volgogradsky f-la, Volzhsky

"Upravljanje osebja", 2008, št. 7

V sodobnih razmerah regionalne banke delujejo v zelo konkurenčnem okolju. V trenutnih razmerah je za zagotovitev delovanja in razvoja regionalnih bank pereč problem izboljšanje sistema motivacije osebja.

Naše študije so pokazale, da je v bančnem sistemu regij, ki so oddaljene od središča, mogoče učinkovito uporabiti materialne metode stimuliranja osebja. Rezultati raziskave, v kateri je sodelovalo 500 zaposlenih v regionalnih bankah na Krasnodarskem ozemlju, kažejo, da je 85% anketiranih izvršiteljev in menedžerjev vseh ravni kot glavni motiv za svoje delo navedlo prejemanje denarja za potrebe svojih družin. Pridobivanje izkušenj in delovnih izkušenj je kot glavni motiv navedlo 10 % anketirancev – večinoma mladih strokovnjakov, ki so v bančnem sektorju zaposleni manj kot 1 leto. In le 5% anketirancev je kot glavno spodbudo izpostavilo zadovoljevanje nematerialnih potreb.

Študija pristopov k finančnim spodbudam za zaposlene v bankah Kubana je razkrila številne ključne dejavnike, ki so skupni večini regionalnih bank, kar bistveno zmanjšuje učinkovitost sistema motivacije osebja.

Številne regionalne banke imajo zajamčene bonuse, ki jih zaposleni dojemajo kot sestavni del svojih mesečnih prihodkov. Zaposleni je lahko prikrajšan za del tega dodatka, če naredi napako pri delu. Tak pristop k motiviranju je po našem mnenju usmerjen v ohranjanje kakovosti na račun spodbujanja iniciativnosti in produktivnosti zaposlenih.

Nič nenavadnega ni, da se bonusi izplačujejo na podlagi rezultatov uspešnega poslovanja banke kot celote, prilagojenih glede na delovno udeležbo posamezne enote in brez upoštevanja rezultatov dela motiviranega zaposlenega. Na primer, glede na rezultate uspešnega poslovanja banke se vsakemu zaposlenemu v kreditni službi, ne glede na delovni prispevek, izplača nagrada v višini 120 % uradne plače, zaposleni v računovodski službi oz. drugi oddelek, ki spremlja dejavnost poslovne enote - v višini 50 % plače, saj njihova dejavnost banki ne prinaša neposrednih prihodkov.

Ta pristop je po našem mnenju neučinkovit, saj ne upošteva individualnega prispevka vsakega zaposlenega k doseganju zastavljenih ciljev, zaposleni pa višine prejetega bonusa ne povezujejo s posebnimi dejanji, ki lahko povečajo njegovo velikost. . Napačna je po našem mnenju bistvena razlika med bonitetami poslovnih enot in oddelkov, ki opravljajo funkcije podpore poslovnim procesom, saj lahko neučinkovito delo nezadostno motiviranega podpornega osebja negativno vpliva na poslovni proces in rezultate banke kot celota.

Nekatere regionalne komercialne banke pri izračunu bonusov izhajajo izključno iz izpolnjevanja zastavljenih načrtov, ne da bi upoštevale okoliščine, ki objektivno ovirajo polnopravno delo zaposlenih: okvare programske opreme, gospodarski in politični procesi v državi in/ali v tujini in še več. Likvidnostna kriza bank, ki je nastopila konec leta 2007, je večini bank preprečila uresničitev načrtov glede obsega kreditiranja. Ta okoliščina je bila razlog za neizplačilo bonusov zaposlenim v kreditnih oddelkih nekaterih bank, kljub prizadevanjem kreditnih delavcev za ohranitev partnerjev in zmanjšanje negativnosti med strankami banke. Varčevanje dela finančnih sredstev na račun zaposlenih v težkem času za banke je povzročilo močno zmanjšanje stopnje motivacije zaposlenih, kar ni omogočilo hitre mobilizacije človeških virov za stabilizacijo razmer in povzročilo znatno odliv strank.

Nepopolnost pristopov k motivaciji, ki se uporabljajo v praksi regionalnih bank, je pogosto v nepravični razdelitvi bonusov. To se običajno kaže v prisotnosti programov finančnih spodbud le v poslovnih enotah bank. Pri tem je spregledana vloga enot za podporo poslovnim procesom pri končnem rezultatu dela banke. Primer bi bili bonusi na podlagi rezultatov izvajanja načrta za posojila prebivalstvu samo za zaposlene v prodajnem oddelku kreditnih produktov. Zaposleni v poslovni enoti, ki izvajajo transakcijo, ne prejemajo dodatnega plačila, hkrati pa prispevajo k doseganju kazalnikov poslovnega načrta. Tako je določen segment zaposlenih, ki sodeluje pri izvajanju enega poslovnega procesa, demotiviran, kar lahko povzroči upočasnitev tehnološke verige in negativno vpliva na končni rezultat delovanja banke.

Izvedena analiza nam je omogočila oblikovanje osnovnih načel učinkovitega materialnega spodbujanja osebja regionalnih bank.

1. Plačila motivacijske narave je treba izvesti, ko zaposleni doseže določen uspeh. Kazalnike, ki jih je treba doseči, je treba določiti pred začetkom obračunskega obdobja, za katerega je predvideno izplačilo bonusa. Te kazalnike je treba povezati z aktivnostmi motiviranega zaposlenega in mu jih razložiti v razumljivi obliki. Samo v tem primeru bo zaposleni lahko zase zgradil logično verigo: kaj moram narediti, da bom dosegel nalogo. Izplačilo bonusa pred izpolnitvijo zastavljene naloge odvzema vsakršen pomen procesu motivacije.

2. Pri izračunu bonusa je treba upoštevati tako rezultate dela banke in njenih oddelkov kot celote kot rezultate dela vsakega zaposlenega, ki prejema bonus. Neupoštevanje tega načela lahko privede do podzaposlenosti nekaterih zaposlenih, ki bodo za delo svojih sodelavcev prejeli plačilo, ne da bi se za to ustrezno potrudili. Takšen pojav lahko privede do razvoja destruktivnega konflikta v ekipi in demotivacije zaposlenih, ki delajo z največjo učinkovitostjo. Posledica tega - znatno zmanjšanje učinkovitosti ekipe in škoda za celotno dejavnost banke.

3. Nagrajeni zaposleni mora imeti popolne informacije o dosežkih, ki so mu omogočili prejemanje dodatnega dohodka. Bančni uslužbenec mora jasno razumeti, v kolikšni meri je izpolnil svoje individualne cilje, saj mu bo to omogočilo, da izračuna prihodnje prihodke in napore, potrebne za njihovo pridobitev. Če zaposleni prejme bonus za več vrst dejavnosti, mora jasno razumeti, koliko dohodka je prejel in lahko prejme za vsako vrsto dejavnosti. V nasprotnem primeru lahko negativno vpliva na najtežji postopek.

V primeru, da zaposleni ne prejme pričakovanega dohodka, ga je treba obvestiti tudi o razlogih, zakaj ne bo prejel pričakovanega dohodka. Neupoštevanje tega načela lahko privede do demotivacije bančnega uslužbenca in zmanjšanja lojalnosti do delodajalca, saj lahko obstaja sum, da poskuša banka varčevati na zasluženem plačilu.

4. Pri izračunu materialnih prejemkov naj se uporabljajo enotna pregledna pravila, ki urejajo razliko v dohodkih različnih skupin in kategorij zaposlenih. Vsakemu motiviranemu zaposlenemu je treba razložiti algoritem za izračun bonusa na podlagi merljivih rezultatov njegovega dela. Formula za izračun bonusa mora biti preprosta in znana vsakemu motiviranemu zaposlenemu. V nasprotnem primeru zaposleni ne bo mogel sam izračunati pričakovane nagrade in truda, ki ga mora vložiti, da jo prejme.

5. Materialno nagrajevanje naj zaposlenega spodbuja k nenehnemu samoizpopolnjevanju. V ta namen je priporočljivo stalno povečevanje posameznih načrtovanih kazalnikov, ki so vključeni v izračun dodatnih prejemkov, ki pa morajo hkrati ostati objektivno dosegljivi.

6. Postavljeni individualni načrti morajo biti dosegljivi. Hkrati je za zaposlene pokazatelj dosegljivosti načrtov njihovo izvajanje s strani vsaj enega člana ekipe, ob upoštevanju enakomerne porazdelitve. Praksa kaže, da če v prodajnem oddelku bančnih kreditnih produktov, kjer so postavljeni načrti razdeljeni med zaposlene v enakih delih, noben član ekipe ne izpolni postavljenega načrta 2 meseca, potem sta stopnja motivacije in produktivnosti zaposlenih nižja. bistveno zmanjšana. Zmanjšuje se tudi zvestoba zaposlenih banki, saj bo večina zaposlenih nerealne načrte obravnavala kot orodje za varčevanje pri plačah.

7. Prejemki morajo biti visoki in izpolnjevati pričakovanja zaposlenih.

Pričakovana dodatna nagrada za doseganje zastavljenih ciljev naj bi spodbudila motiviranega zaposlenega, da se po svojih najboljših močeh potrudi za dokončanje nalog. V praksi nekaterih velikih bank, ki uspešno uporabljajo sistem materialnih spodbud, je razmerje med uradniško plačo in morebitnimi nagradami načrtovano v razmerju 1:2. Tako bo motiviran zaposleni v tej banki ob uspešnem delu lahko prejel 3-krat več od zajamčene plače, kar je, kot kaže praksa, dokaj pomembna nagrada. Kršitev tega načela povzroči zmanjšanje produktivnosti osebja banke in lahko povzroči odliv iniciativnih strokovnjakov.

Uporaba teh načel v praksi pri izgradnji ali reformi motivacijskega sistema bo izboljšala učinkovitost upravljanja osebja v regionalnih poslovnih bankah ter zagotovila stabilnost in konkurenčnost v sodobnih razmerah.

Motivacijo razumemo kot z zakonom in etičnimi standardi določene oblike in metode uresničevanja potreb.

Motivacija je eden glavnih dejavnikov, ki določajo učinkovitost delovne dejavnosti.

Motivacija je motivacija sebe in drugih za dejavnosti za doseganje osebnih ciljev ali ciljev organizacije Žukov A.D. Kaj je delovna motivacija? - K .: "KNEU", 1998. - S. 201-210. . Psihologi razlikujejo dve vrsti motivacije: notranjo in zunanjo. Notranja motivacija je povezana z zanimanjem za dejavnosti, s pomenom opravljenega dela, s svobodo delovanja, možnostjo, da se uresničite in razvijete svoje sposobnosti in sposobnosti. Zunanja motivacija se oblikuje pod vplivom zunanjih dejavnikov, kot so plačni pogoji, socialna jamstva, napredovanje, pohvala ali kazen vodje itd. Imajo močan vpliv, vendar ne nujno dolgotrajen. Bolj učinkovit je tak sistem dejavnikov, ki bo vplival tako na zunanjo kot notranjo motivacijo.

Obstaja veliko različnih pristopov, kako naj vodja zgradi sistem motivacije zaposlenih.

Eden od takih sistemov je "motivacijska lestev" Mackinsey Alaverdov A.R. Upravljanje osebja v poslovni banki. - M .: "Somintek", 2001. - P.52 .. Temelji na štirih korakih motivacije. Odločilni dejavnik uspeha pri izvajanju motivacijskega programa je razumevanje, da je proces nastanka motivacije večstopenjski. In izolirana uporaba njegovih posameznih komponent ne more privesti do uspeha.

Na prvi stopnici te »lestve« mora vodja zagotoviti, da se vsak zaposleni identificira s podjetjem in njegovimi cilji. Za to mora on sam služiti kot primer takšne identifikacije. Vsak zaposleni mora čutiti pripadnost bančnim poslom, cilji delodajalca pa morajo biti njegovi lastni cilji.

Druga stopnja po tem konceptu je identifikacija zaposlenega s posebnimi nalogami. Če so naloge "naložene od zgoraj", potem rezultati verjetno ne bodo dobri. V tem primeru zaposleni ne bo čutil svoje pomembnosti in bo večino časa porabil za prepričevanje vodje o svoji neuspešnosti in neresničnosti. Za odpravo te pomanjkljivosti se predlaga skupna izdelava vmesnih ciljev, ki morajo izpolnjevati zahteve po pomembnosti in ustreznosti za vsakogar, specifičnosti in enostavnosti merjenja, dosegljivosti s pomočjo razpoložljivih virov; vmesni cilji bi morali pripeljati do uspeha v nekaj tednih in jih sprejeti vsi zaposleni.

Tretji korak je, da mora biti vsak zaposleni prepričan v svojo sposobnost reševanja teh težav. Prvi pogoj za nastanek takšnega zaupanja je, da zaposleni prepoznajo zastavljene cilje glede na njihove kvantitativne kazalnike. V tej fazi je potrebno tudi vodenje in nadzor zaposlenih ter nadzor nad potekom dela.

Zadnja stopnja "motivacijske lestve" je, da mora zaposleni čutiti uspeh. Uspeh je ena od potreb, ki človeka motivirajo, zato je pomembno, da človek začuti uspeh, svojo vključenost vanj in priznanje njegovih zaslug s strani vodstva. Na tej stopnji zaposleni prejme notranje in zunanje nagrade. Notranje nagrade vključujejo zadovoljstvo pri delu, samokompetentnost in samospoštovanje. Zunanje nagrade, ki so eden od vzrokov notranjih, zagotavlja vodja.

Zunanje nagrajevanje je neposredno povezano s sistemom nagrajevanja, ki vključuje tri ravni: priznanje zaslug zaposlenega s strani vodstva, materialne spodbude glede na vrednost delovnega prispevka in možnost napredovanja.

Kot instrument materialnih spodbud se lahko uporablja tudi sistem udeležbe zaposlenih v dobičku podjetja. Zagotavlja delitev med zaposlenimi in banko dodatnega dobička, ki je bil pridobljen kot posledica povečanja produktivnosti dela, izboljšanja kakovosti izdelkov. To vedno upošteva uspešnost celotnega podjetja.

Sistemov udeležbe pri delitvi dobička je več. Mnogi od njih niso povezani s končnimi rezultati podjetja, temveč s posameznimi kazalniki, ki odražajo dejavnike naraščajoče konkurenčnosti. Primer takega sistema delitve dobička je Reckerjev sistem, razvit v petdesetih letih 20. stoletja. Ta sistem temelji na nagrajevanju zaposlenih za povečanje obsega neto proizvodnje na enoto plače in se uporablja v podjetjih v kapitalsko intenzivnih panogah. Uporaba tega sistema vključuje tri stopnje:

1) določitev obsega neto proizvodnje: od prodaje se odštejejo obresti na posojila, spremembe zalog, stroški surovin in materiala ter druga plačila zunanjim organizacijam;

2) definiran je Reckerjev standard, tj. delež sklada plač v obsegu pogojno neto proizvodnje (povprečna vrednost v več letih). Ta standard je stabilen skozi čas;

3) določi se obseg nagradnega sklada: dejanski obseg pogojne neto proizvodnje se pomnoži z Rekerjevim standardom in odštejejo dejansko izplačane plače zaposlenim.

Motivacija za delo, kot razumemo, se lahko izvaja z različnimi dejavniki, ki vplivajo na bančnega uslužbenca. Motivacijo lahko izvajamo tudi s prisilo in strahom, vendar ju dolgo časa zavržemo kot neučinkovito. Sedaj nas zanima samo še vprašanje, kako doseči, da bo želja po doseganju končnega rezultata – učinkovitega dela – splošna.

To težavo je mogoče rešiti z uporabo moralnih in psiholoških metod spodbujanja zaposlenih k delu, ki se pogosto uporabljajo v bančni praksi. Vključujejo naslednje glavne elemente.

Ustvarjanje pogojev, v katerih bi ljudje doživljali poklicni ponos, da so z naloženim delom kos bolje kot drugi. Da je delo v zadovoljstvo, mora vsebovati določeno mero tveganja in priložnosti za uspeh.

Prisotnost izziva, ki omogoča vsakomur na svojem delovnem mestu, da pokaže svoje sposobnosti.

Priznavanje, ki je lahko zasebno in javno. Bistvo osebnega priznanja je v tem, da so posebej ugledni zaposleni omenjeni v posebnih poročilih najvišjemu vodstvu banke, ki so mu predstavljeni, uprava pa jim osebno čestita ob praznikih in družinskih datumih.

Nagrajevanje zaposlenih za posebne delovne zasluge z redi in medaljami, častnimi listinami, značkami, podelitvijo častnih nazivov in nazivov najboljših v tem poklicu, priznanj.

Zaposlenim, ki uspešno in vestno izpolnjujejo svoje delovne obveznosti, so pri napredovanju po karierni lestvici zagotovljene ugodnosti in ugodnosti na področju socialnih in kulturnih storitev.

Vzdušje medsebojnega spoštovanja, zaupanja, pozornega odnosa s strani vodstva in sodelavcev moralno spodbuja.

Opozoriti je treba, da našteti dejavniki različno motivirajo glede na čas službovanja, po več letih pa nobeden od njih ne daje zadostne motivacije, zato zadovoljstvo pri delu upada.

Ena stvar ostaja - motivacija za delo skozi upanje na visoke ugodnosti. Če se to načelo uporablja dosledno, so rezultati takojšnji. Ko delajo za rezultat, od katerega ima osebno in vidno korist vsak zaposleni in celotna ekipa, ko se vsi čutijo vpletene v ta rezultat, pride učinek takoj.

Obstaja na desetine tehnik, ki izvajajo to idejo. Banke na primer izvajajo korporatizacijo svojega kapitala, razvijajo zelo učinkovit sistem bonusov in svojim zaposlenim zagotavljajo različne ugodnosti.

Vendar glavna stvar še vedno ni to, ampak zagotavljanje visokih plač zaposlenih. Banka, ki želi razviti močan nabor talentov, mora svojim zaposlenim plačevati visoke plače. Nihče ne bo šel v drugo službo, če bo v banki ustvarjeno potrebno vzdušje in zagotovljene visoke plače. Vsak bo vztrajal pri takem delu, si prizadeval delati bolje, saj ve, da bo za svoje delo dovolj nagrajen. Ne smete pa povečevati plač zaposlenih brez resničnega izboljšanja vsebine njihovega dela. Nič ne pokvari ljudi tako kot visoke plače za neuspešno delo. Tu pride v poštev nenapisani ekonomski zakon: višji ko je neupravičeno izplačan del plače, nižja je na koncu produktivnost dela. Zvišanje plač naj bi spremljal višji donos. Višje plače bi morali dobiti samo tisti, ki resnično povečajo učinkovitost banke kot celote, resnično povečajo bančni produkt in donosnost kreditne institucije.

Politika motiviranja zaposlenih je usmerjena v širitev sodelovanja zaposlenih z upravo za doseganje skupnih ciljev. To osebje neposredno spodbuja k razvijanju potencialnih sposobnosti, k intenzivnejšemu in produktivnejšemu delu, k ustvarjalnemu odnosu do dela.

Zahteve po ustvarjalnem pristopu delavcev k delu so privedle do: povečanja njihove samostojnosti in odgovornosti za opravljeno delo, aktivnega sodelovanja pri poslovodnem odločanju, neposrednega zanimanja za rezultate dela. Od tod glavna strateška usmeritev k visoki stopnji izobrazbe, usposobljenosti in etičnosti zaposlenih, zagotavljanju širokemu krogu zaposlenih pogojev za širjenje znanja, stalno izpopolnjevanje strokovnih znanj, samoizražanje, uporabo paketov raznolikih motivacijskih programov in razvijanje organizacijske kulture. .

Uvod

Banke so najpomembnejši gospodarski subjekti. V tržnih razmerah je konkurenca med finančnimi in kreditnimi organizacijami izjemno velika. Omejeni viri, zaostrovanje bančne zakonodaje, nestabilne politične razmere v svetu silijo banke v iskanje najučinkovitejših načinov delovanja, da bi obstale na trgu bančnih storitev. Na tem ozadju posebno ustreznost problem motivacije zaposlenih postaja, saj bo rezultat dela zaposlenih in nadaljnji razvoj organizacije odvisen od pravilno sestavljenega sistema spodbud. predmet tega študija so osnovni procesi vodenja. Predmet– motivacija osebja v ruskih bankah. meriti Raziskava je teoretičen pregled različnih vrst motivacije in empirična utemeljitev njihovega vpliva na uspešno opravljanje dela bančnega osebja. Da bi jih dosegli, je potrebno rešiti naslednje naloge:

• Razmislite o sistemih motivacije, ki se uporabljajo v ruskih bankah
• Analizirajte najboljše prakse učinkovite motivacije v ruskih bankah
• Raziščite značilnosti uporabe KPI v sistemu motivacije bančnega osebja
• Ugotovite glavne trende pri uporabi motivacije zaposlenih v ruskih bankah

1. Teorija motivacije

1.1 Vrste motivacije

Henri Fayol je identificiral pet glavnih funkcij menedžmenta, med katerimi je ena motivacija. Motivacija - »je proces doseganja ravnovesja med cilji podjetja in zaposlenega z namenom čim boljšega zadovoljevanja potreb obeh«.

Sodobni management pozna veliko teorij motivacije. Po mojem mnenju je najbolj primeren za bančno osebje vsebinske teorije motivacije(hierarhija potreb A. Maslow, dvofaktorski model F. Herzberg) in teorije"X», « Y" in "Z» predstavljen s stališča kadrovske službe.

Abraham Maslow je v svoji teoriji razvrstil 5 potreb, ki motivirajo človeka, v strogem hierarhičnem redu: fiziološke potrebe, potreba po varnosti, potreba po pripadnosti in ljubezni, potreba po spoštovanju, potreba po samouresničevanju. Da bi delavec uresničil svoj polni potencial in se uresničil, mora najprej zadovoljiti nižje potrebe.

V dvofaktorskem modelu je F. Herzberg izpostavil motivacijski dejavniki ("motivatorji") in higienski dejavniki (zdravstveni dejavniki). Prva skupina dejavnikov je interna, vključuje poklicni uspeh, možnosti za nadaljnji razvoj, priznavanje doseženih rezultatov ipd. Menijo, da bo ob njihovi uporabi človek zadovoljen s svojim delom in bo njegova produktivnost ostala na visoki ravni, sicer pa ni nezadovoljstva z delom. Druga skupina dejavnikov je zunanjih, predstavljajo jih delovni pogoji, plače, odnosi z zaposlenimi in vodstvom itd. Če so ti dejavniki prisotni v nezadostni količini, potem zaposleni doživlja nizko zadovoljstvo s svojo dejavnostjo, vendar njihova zadostna prisotnost ne more motivirati za boljši rezultat.

Po konceptu "X" Douglasa McGregorja se bodo zaposleni izogibali po opravkih, zato je za doseganje najboljših rezultatov glede na ekonomsko odvisnost ljudi potrebno kadre stimulirati v obliki denarja. Nasprotno, teorija "Y" pravi, da imajo zaposleni velik potencial, veliko nestandardnih idej, ki prispevajo k izboljšanju uspešnosti organizacije, za njihovo uresničitev pa mora vodja ustvariti ustrezne pogoje kot spodbudo. Privrženec tega koncepta, avtor teorije »Z« U. Ouchi je menil, da bo zagotavljanje dela za vse življenje in skrb za blaginjo zaposlenim zagotovilo stabilnost, zvestobo podjetju in zaupanje v prihodnost, kar bo vodilo do učinkovite izpolnitve. nalog organizacije.

V skladu z zgornjimi znanstvenimi teorijami motivacije se v ruskem bančnem sistemu izvajata dve obliki motivacije: material in nematerialno.

1.2 Finančna motivacija bančnega osebja v Rusiji

V sistemu ruskih bank obstajajo številne metode materialnega spodbujanja zaposlenih, ki jih lahko pogojno razdelimo v dve skupini - denarne in nedenarne spodbude.

• denarni bonusi/bonusi za doseganje ciljev banke ali KPI (izplačujejo se letno, četrtletno ali ob doseganju kazalnikov)
• plačila provizije za sklenitev določenega števila poslov
• individualne denarne nagrade za posebne sposobnosti, zvestobo, dolgoletno službo itd.
• delitev bančnega dobička med zaposlene
• dodatne ugodnosti

Nedenarna skupina vključuje naslednje vrste:

• različne vrste socialnega in zdravstvenega zavarovanja
• prednostno bančništvo in druge storitve
• bančno plačilo določenih stroškov (komunikacijske storitve, prevozni stroški)
• pokojninski prispevki
• zagotovitev osebnega avtomobila, tajnice, parkirnega prostora ipd.
• zagotavljanje popustov in darilnih bonov raznim trgovinam, restavracijam itd.
• nudenje potovalnih kuponov
• darila za zaposlene in njihove družine
• plačilo šolnine

1.3 Nematerialna motivacija bančnega osebja v Rusiji

Trenutno se povečuje učinkovitost nedenarnih spodbud za zaposlene. Najpogostejši načini nematerialnih spodbud za bančne uslužbence so naslednji:

• zagotavljanje fleksibilnega urnika dela
• skupne prostočasne aktivnosti za celotno bančno ekipo
• priznanje nadrejenih
• Priložnost za izpopolnjevanje, karierne možnosti, strokovni razvoj
• možnost sodelovanja pri odločanju, razpravljanju o pomembnih vprašanjih za banko (vključitev v kreditni odbor, odbor za upravljanje bilance itd.)
• Simbolične nagrade (častna tabla, naziv "najboljši zaposleni", članek v korporativnem tisku, spominki, plakete, majice z napisom "za delovne dosežke")
• Vpis v kadrovsko rezervo banke

2. Praktična uporaba motivacije

2.1 Primeri motivacije zaposlenih v ruskih bankah

Oblike in vrste motivacije zaposlenih, predstavljene v teoretičnem delu, se odražajo v resnični praksi ruskih bank. Spodaj je nekaj primerov.

1. Sberbank se drži načela "plačaj za doseganje rezultatov." Obstaja gradacija motivacije za zaposlene na različnih ravneh. Višji menedžerji se ocenjujejo po sistemu »Prednostni projekti«. Njegovo bistvo je v samostojnem postavljanju in usklajevanju ciljev z bančno strategijo s strani najvišjega menedžerja in njihovem nadaljnjem prenosu na nižje ravni v obliki dekomponiranih projektov. Za ocenjevanje učinkovitosti navadnih zaposlenih pri razdeljevanju bonusov za uspešnost skupinskih kazalnikov obstaja sistem »5+«, ki temelji na 5 ključnih dejavnikih: »osebna uspešnost, izboljšanje strokovnega znanja, inovativnost in optimizacija delovnega toka, timsko delo in osredotočenost na stranke«. Določene kategorije delavcev so tudi nagrajene. Tako je premija blagajnikov odvisna od obsega prodaje določenega bančnega produkta. Banka ima tudi projekt Liga talentov, katerega cilj je vključevanje mladih strokovnjakov v skupine za reševanje najbolj perečih problemov. Sberbank ponuja bogato socialno. paket, ki vključuje zdravstveno in nezgodno zavarovanje v celoti v breme banke, subvencije za prehrano, dodatke k pokojninam itd. Po upokojitvi bančni uslužbenci prejmejo dodatno nedržavno pokojnino, ki se izplačuje na podlagi zbranih sredstev. Hranilnica vsako leto organizira tekmovanje »Najboljši v poklicu«, zmaga v katerem omogoča usposabljanje v najboljših poslovalnicah banke ali dodatno izobraževanje. V banki delijo tudi simbolična priznanja: »Zahvalnost predsednika banke, častna znamenja, medalje, častne in jubilejne listine, vpis v častno knjigo«.

Naslednji primeri prikazujejo posamezne elemente motivacije, ki se uporabljajo v bankah.

2. V Alfa-Bank je plača zaposlenih sestavljena iz dveh delov: "stalnega dela - plače in variabilnega dela - bonusa v višini plače, katerega znižanje je izdano z odredbo z navedbo razlogov", zato , se motivacija lahko kaže tudi v obliki denarnih kazni (za hudo kršitev discipline, neizpolnjevanje nalog itd.) z odvzemom variabilnega dela.

3. Za izpolnjevanje zastavljenih ciljev v Promsvyazbank osebje redno spodbujajo z denarnim bonusom, zmagovalec tekmovanja za najboljšo prodajo pa prejme dodatne bonuse. Najboljše ideje zaposlenih nagradimo z darili. Poleg tega je za zaposlene zagotovljena razširjena socialna mreža. paket, katerega vsebino (2 možnosti) izbere zaposleni s seznama ugodnosti (vključno s tistimi, ki jih zagotavljajo partnerji), banka krije tudi 21 dni bolniške odsotnosti, izdaja kredite in hipoteke zaposlenim pod prednostnimi pogoji, zagotavlja podpora družinam zaposlenih (»Darila ob rojstvu otroka, počitnice za poroko, novoletna darila za otroke, ugodnosti za mlade matere, ki gredo v službo in drugo«).

4. V Rosbank je poseben poudarek na razvoju kadrov in dodatnem usposabljanju kadrov. Razvit znotrajbančni sistem usposabljanja vključuje "tečaje na daljavo, priložnosti za pridobitev dodatnega znanja na podlagi izkušenj skupine Societe Generale, interne programe usposabljanja in usposabljanja, stalni strokovni razvoj na zunanjih tečajih usposabljanja v Rusiji" . Poleg tega je "banka uspešno implementirala sistem upravljanja kariere, ki temelji na procesih, kot so letna ocena uspešnosti zaposlenih, karierni razgovori in karierni odbori" .

5. Absolut banko odlikuje prijazno vzdušje delovnega kolektiva, zaradi česar je delo v njej privlačno za zaposlene. Posebno pozornost namenjamo pridobivanju novih znanj zaposlenih in strokovnemu razvoju. Bančni uslužbenci se lahko učijo angleščine, se prostovoljno udeležujejo izobraževanj, ki jih izvaja bančni izobraževalni center. Značilnost socialnega paketa Absolut Bank je zamenjava politike VHI s plačilom za zdravljenje zaposlenih iz proračuna banke. Poleg tega lahko osebje prejme bančne storitve pod prednostnimi pogoji in posebne ponudbe partnerskih organizacij.

6. Banka VTB-24 od leta 2008 izvaja sistem spodbud za osebje, v skladu s katerim menedžerji prejemajo četrtletne in letne bonuse na podlagi "kazalnikov kakovosti dela s strankami, donosnosti in obsega prodaje", prilagojenih "faktorju kakovosti storitev za stranke". ”.

Da bi izsledili dinamiko in značilnosti uporabe različnih vrst motivacije osebja, sem opravil intervju z izvršnim direktorjem banke Uralsib, doktorjem ekonomije Akhtyamovim E.F. (glej Dodatek 1). Med intervjujem je bilo mogoče ugotoviti naslednje: temelj motivacije je osnovna plača, podprta na tržni ravni, zato se veliko zaposlenih strinja z delom, kjer je večina zaslužka fiksni del, in ne bonus ena; denarne neformalizirane spodbude za osebje se lahko učinkovito uporabljajo v majhnih bankah; ko se organizacija razvija in se mreža podružnic širi po vsej državi, se je treba držati kombiniranega motivacijskega sistema, tj. uporabiti vrste materialnih in nematerialnih spodbud za zaposlene; bančno okolje je konkurenčno, zato banke za zmanjšanje fluktuacije zaposlenih uvajajo posebne bonuse za zvestobo organizaciji; s povečanjem števila zaposlenih se sistem motivacije za različne oddelke organizacije "zdrobi" in pojavijo se lokalne spodbude, ki delujejo v okviru enega projekta; sodobni kadrovski bonusni sistemi so osredotočeni na doseganje ključnih kazalnikov uspešnosti (KPI), katerih doseganje določa velikost bonusa, poleg tega pa v bankah postaja priljubljena »Balanced Scorecard« - metoda kaskadnega in prednostnega določanja KPI iz strategijo na najvišji ravni za vsako divizijo in vsakega zaposlenega«; spodbujanje mentorstva aktivno uvajamo v sistem motiviranja bančnih uslužbencev.

Iz zgornjih primerov izhaja, da za čim bolj popolno izpolnjevanje ciljev banke ni dovolj uporabiti ene oblike motivacije, temveč je treba združiti materialne in nematerialne spodbude za zaposlene. Poleg tega je treba sistem motivacije razvrstiti za različne kategorije vodij, hkrati pa veljati za vse kadre, razviti sistem ključnih kazalnikov uspešnosti (KPI) za vsako kategorijo bančnega osebja, pri čemer morajo biti skladna s strategijo banke in prilagojena razvojni stopnji banke, uporablja ločene spodbude za doseganje kratkoročnih in dolgoročnih ciljev banke. Tako se za doseganje dolgoročnih ciljev uporablja opcijski program za spodbujanje najvišjega vodstva. Omeniti velja, da se motivacija poleg spodbude lahko izraža tudi v graji.

2.2 Intervju

Akhtyamov E.F. Izvršni direktor banke Uralsib, kandidat ekonomskih znanosti.

1. Kakšne so značilnosti razvoja motivacijskega sistema v banki Uralsib?

Sistem motivacije zaposlenih v banki je šel skozi več stopenj razvoja. Sprva je šlo za preprost neformalni sistem denarnih spodbud, ko je bilo osebje na podlagi rezultatov četrtletja, odvisno od rezultatov izvajanja finančnega načrta, izplačano bonus. Za razdelitev nagrad med zaposlene je poskrbelo najvišje vodstvo na podlagi predstavitve vodij strukturnih področij, ki so ocenili prispevek posameznega zaposlenega. Sprva, ko je bila banka majhna, je bil ta postopek zelo učinkovit. Ko pa se je banka razvila in jo spremenila v več podružnic, je bil narejen prehod s preprostih bonusov na bolj zapleten sistem motivacije. Pripravljen je bil pravilnik o motivaciji, uveden je bil pettočkovni sistem ocenjevanja dejavnosti enot. Velikost prejetega bonusa je odvisna od prejetega rezultata. Sistem se je nenehno izboljševal, tako so se na primer poleg ocenjevanja izpolnjevanja finančnih kazalnikov začeli upoštevati tudi rezultati izvajanja prednostnih nalog razvoja banke, njene infrastrukture, postopkov in produktov. Poleg denarnih vrst motivacije so se začele uporabljati tudi nedenarne: plačilo banke za komunikacijske storitve, stroški zabave, zagotovitev osebnega avtomobila, plačilo zdravstvenega zavarovanja, plačilo tečajev za izpopolnjevanje, horizontalna in vertikalna kariera. napredovanje. Ugledne delavce smo uvrstili v kadrovsko rezervo. Začeli so se uporabljati elementi nematerialne motivacije, na primer čestitke na korporativnih zabavah za najboljše zaposlene in oddelke. Za spodbujanje stabilnosti osebja so bila uvedena plačila delovne dobe.

Naslednja stopnja v razvoju motivacijskega sistema je povezana z združitvijo Uralsib Bank z Avtobank in Nikoil Bank. Uralsib je postala ena največjih zasebnih bank v Rusiji s široko mrežo podružnic. Obseg banke se je znatno povečal, za učinkovito reševanje zapletenih nalog je bilo potrebno formalizirati in podrobno določiti sistem kazalnikov motivacije.

Z rastjo obsega poslovanja se povečuje število zaposlenih, število oddelkov, poslovni procesi postajajo vse bolj zapleteni, kar otežuje razvoj učinkovitega motivacijskega sistema. Sistem motivacije je zasnovan tako, da spodbuja osebje k doseganju končnega rezultata, za to pa mora biti vsaj:

• objektivno, tj. plačilo vsakemu zaposlenemu mora biti rezultat vnaprej znanega algoritma in v najmanjši meri odvisno od subjektivnega mnenja neposrednega vodje;
• zapleteno, tj. zajema vse udeležence v procesu;
• osredotočen na končni rezultat, ki je za komercialne organizacije praviloma dobiček z značilnostmi managerskega izračuna.

Uralsib je odobril celovit sistem motivacije - to so v bistvu splošna načela za izgradnjo motivacijskih sistemov za poslovne enote in načela za motivacijo podpornih enot. Nadalje so v skladu z načeli integriranega motivacijskega sistema odobreni motivacijski sistemi za poslovne enote, ki določajo algoritem za izračun nagradnega sklada in njegovo razdelitev med vodstvene ravni, oddelke in zaposlene glede na funkcionalne vloge. Uralsib spremlja plače na trgu za različne kategorije osebja.
Poleg motivacijskih sistemov za poslovne enote obstajajo interni motivacijski sistemi za navzkrižno in predprodajo ter lokalni motivacijski sistemi v okviru posameznih projektov.

2. Kakšne so značilnosti uporabe KPI za namene motivacije?

Banka ima strategijo razvoja, izdelane so strateške karte. Na podlagi ciljev, opredeljenih v strategiji, se oblikujejo letni načrti za banko kot celoto, poslovne dejavnosti in dejavnosti banke. Postavljeni so KPI, katerih izpolnjevanje zagotavlja izpolnjevanje načrtov. KPI banke je razčlenjen na KPI podjetij, oddelkov in zaposlenih. Razvojne naloge banke so formalizirane v obliki projektov z lastnimi KPI. Hkrati morajo biti vsi ključni kazalniki merljivi. V proračunu banke so predvidena sredstva finančne spodbude glede na izpolnjevanje KPI. Postopki motiviranja so formalizirani in regulirani.

Za najvišje menedžerje banke se razvija izbirni program spodbud glede na izpolnjevanje dolgoročnih KPI.

Za razvoj koherentnega sistema ključnih kazalnikov banka uporablja Balanced Scoreсard, metodo kaskadnega združevanja in razvrščanja KPI iz strategije na najvišji ravni za vsak oddelek in vsakega zaposlenega. KPI v motivacijskem sistemu igra vlogo stopnje delovne udeležbe, tj. Višina bonitetnega sklada se izračuna na poslovno enoto glede na kapitalsko oblikovane kazalnike in se znotraj enote porazdeli ob upoštevanju uresničevanja posameznega načrta. Individualni načrt zaposlenih vsebuje utežen seznam KPI-jev, določenih v skladu z BSC za vsako vodstveno raven in vsako funkcijsko vlogo.

3. Katere oblike nematerialne motivacije uporabljamo v banki?

Poleg materialnih spodbud je zelo pomembna tudi uporaba nematerialnih oblik. V kontekstu proračunskih omejitev so nematerialne oblike motivacije zelo pomembne. So raznoliki in se nenehno razvijajo.

V Uralsibu so izbrani najboljši zaposleni tako za banko kot celoto kot za posamezne poslovne enote. Lokalna tekmovanja potekajo na različnih področjih delovanja. Uvaja se sistem mentorstva, ki predvideva plačilo mentorjev za usposabljanje in dodatne možnosti usposabljanja (vključno z MBA).

Zaključek

Tako sem v teoretičnem delu preučil glavne znanstvene teorije motivacije, ki so razširjene v sodobnem ruskem sistemu finančnih in kreditnih organizacij, ter razvrstil najbolj priljubljene vrste materialne in nematerialne motivacije. V analitičnem delu je pri analizi učinka uporabe različnih motivacijskih sistemov na podlagi intervjujev in primerov realnih praks za spodbujanje zaposlenih mogoče podati vrsto zaključkov in priporočil:

1. Doseganje visokih proizvodnih rezultatov in učinkovito delovanje organizacije je možno z uvedbo celovitega motivacijskega sistema, ki združuje materialne in nematerialne vrste, saj so v agregatu sposobni v celoti zadovoljiti človeške potrebe (hierarhija potreb). po A. Maslowu) in zato delujejo kot močna spodbuda za delo.

2. Spodbude za zaposlene morajo biti dodeljene objektivno, po določilih, ki jih potrdi banka glede na stimulacijo, namenjeno posamezni kategoriji osebja in ob upoštevanju posebnosti delovnega mesta.

3. Za najboljše uresničevanje ciljev banke mora biti motivacijski sistem prilagodljiv spremembam v zunanjem okolju in strategiji organizacije. Za dolgoročne in kratkoročne naloge se uporablja drugačen niz spodbud.

4. Trenutno je še posebej aktualen sistem motivacije, ki temelji na doseganju ključnih kazalnikov uspešnosti. Če želite to narediti, je priporočljivo uporabiti program Balanced Scorecard.

Če povzamemo, kljub temu, da je študija precej ozka, je treba opozoriti, da mora biti motivacija kompleksne, sistemske narave, z uporabo merljivih kazalnikov, določenih za vsako kategorijo delavcev, za ocenjevanje dela.