Veščine timskega dela. Biti sposoben delati v timu: zakaj je ta veščina tako pomembna in kako se je naučiti
Naše motivacijske potrebe določajo naravo naše interakcije z drugimi ljudmi v procesu dela. Če smo natančnejši, svoje lastne potrebe ponavadi projiciramo na druge ljudi, ne glede na to, ali jih privlačijo ali vzbudijo le oddaljen odziv. Na primer, oseba z visoko potrebo po redu in regulaciji to potrebo projicira na druge. Hkrati je potek njegovih podzavestnih misli preprost: "To potrebujem in s teboj bom ravnal, kot da imaš tudi ti to potrebo."
Zlahka si je predstavljati, da če imata oba delavca enake potrebe, bo njuno skupno delo prineslo uspeh. Težave se začnejo tam, kjer se srečajo ljudje z različnimi potrebami in jih poskušajo projicirati drug na drugega. Oseba z nizko potrebo po strukturiranju vsega in vsega, ki se sooča z zahtevami, ki nakazujejo, da ima visoko raven te potrebe, lahko strukturne zahteve, ki so mu postavljene, dojema kot žalitev, tukaj je takoj razlog za konflikt ali vsaj pomanjkanje medsebojnega razumevanja. Če želite produktivno komunicirati z drugimi ljudmi, zlasti zato, da jih motivirate, morate globoko skriti svoje potrebe in se osredotočiti na zadovoljevanje potreb drugih ljudi. Poleg tega je za vsak dejavnik motivacije značilna posebna situacija, kar pomeni, da je treba vsak dejavnik obravnavati ločeno glede na njegov vpliv na sposobnost medosebne interakcije.
Faktor 1 (visoki zaslužki in finančne spodbude)
Z vidika projekcije ima tak dejavnik, kot so visoki zaslužki in materialne spodbude, vse lastnosti jedke kisline. Vpliva na vse. Na enem koncu spektra visoka potreba po faktorju 1 ohranja njegovega lastnika prepričanega, da lahko vsakogar motivira denar. Takšni se dojemajo kot somišljeniki – češ, druge bomo tako ocenjevali; drugače postane odnos potencialno izkoriščevalski. Druga možnost pa je čisto praktičen pristop, in sicer sodelujemo toliko, kolikor je to finančno upravičeno. Nasprotno pa, če človek počne nekaj, kar mu ne prinaša finančnega rezultata, potem velja za ozkoglednega in najverjetneje izkoriščanega. Takšna dejanja imajo skrit namen in bodo verjetno pozneje nagrajena. "Vse na svetu ima svojo ceno" - to je moto in geslo tistih z visoko potrebo po faktorju 1. Kralj Midas je imel prav - vse se spremeni v zlato, ne glede na to ali je dobro ali slabo. Cinizem vlada svetu.
Na drugem koncu spektra so tisti, ki jim denar ni glavni motivator. Njihov pogled na svet je mogoče združiti. Morda bodo poskušali projicirati svoje nedenarne potrebe na druge, vendar se bodo pri tem znašli v položaju izkoriščanja in se bodo prisiljeni naučiti težke lekcije. Večina bodisi obžaluje, da za razliko od drugih ne more služiti denarja in je zato v neugodnem položaju, ali pa se bo poskušala obdati z enakimi neplačanci in problem denarja potisniti na obrobje svoje zavesti.
Seveda bodo tudi takšni, ki jih denar ne motivira, a ga imajo v izobilju. Verjetno se imajo za daleč od vprašanj, ki zadevajo mnoge druge, in imajo morda mehkejši pogled, čeprav so se morda že naučili izolirati od tistih, ki potrebujejo denar in so se pripravljeni boriti zanj. V sredini so tisti, ki imajo zmerno potrebo po denarju. Seveda bi radi imeli dovolj vrst, da bi ohranili življenjski standard, ki se jim zdi vreden zase, a hkrati niso pripravljeni in ne morejo v ta namen žrtvovati drugih potreb, ki se jim zdijo pomembne zase. V to kategorijo lahko spadajo univerzitetni profesorji. Verjetno je, da se zavedajo, da niso sposobni zaslužiti veliko denarja, na druge projicirajo svoje občutke zamere ali krivice.
Pri tem velja opozoriti, da je v sodobni družbi odločilni dejavnik izbire in nasploh pogledov ljudi denar, ne glede na to, ali ga nujno potrebujejo ali ne. Tudi tisti, ki so do denarja najbolj brezbrižni, so se prisiljeni prilagoditi življenjskemu slogu, ki ustreza njihovemu finančnemu položaju.
Faktor 2 (fizični delovni pogoji)
Verjetno je težko potegniti kakršne koli posebne zaključke v delovnem okolju, ki odražajo posledice prisotnosti ali odsotnosti potrebe po faktorju 2. Možno je, da bo vodja z nizko potrebo po udobnih fizičnih delovnih pogojih svoje osebje postavil v soba podobna svinjaru. Če pa uspešno poslovanje zahteva ustvarjanje udobnega okolja v pisarni, bo takšen vodja verjetno naredil svojo pisarno udobno in udobno. Nasprotno, če ima vodja visoko potrebo po faktorju 2, si lahko opremi razkošno pisarno, hkrati pa meni, da je strošek ustreznega kadrovskega prostora previsok in finančno neupravičen. Tako bo zatrl svojo željo, da bi to potrebo projiciral na druge!
Faktor 3 (strukturiranje)
Najprej razmislimo o posledicah skrajne manifestacije te potrebe v vedenju ljudi, nato pa preidimo na pogostejše primere. Predstavljajte si človeka, ki ima, na srečo zelo malo, izjemno veliko potrebo po pravilih, predpisih in navodilih. Ima tako močno potrebo po strukturiranju, da skoraj potrebuje življenje, da sledi strogemu redu, da lahko sledi togim, podrobnim pravilom obnašanja. Kako lahko to potrebo projicirajo na druge? Če govorimo o tistih, ki jim je zaradi življenjskih okoliščin ali službenega položaja podeljena pravica do upravljanja z življenjem zadevne osebe, potem bo ta nanje projiciral svojo potrebo po strogi regulaciji. Zdi se, da stoji in čaka, kdaj bo dobil navodila, nakazali bodo, kaj je treba storiti. Kar zadeva druge ljudi, ki so izven nadzora in podrejenosti, se bo nanje projicirala popolna pasivnost, inertnost in nedejavnost. Predvideva, da sami vedo, kaj storiti.
Oseba s tako močno potrebo po spoštovanju pravil, ki pa ni potešena, jo ponavadi projicira na vse, s katerimi pride v stik. Morda bo raje delal v organizaciji, katere dejavnosti so najstrožje regulirane. Njegov govor bo vedno poln pomožnih glagolov, ki odražajo dolžnost, kategorično nujnost, obveznost. Tisti, ki imajo smolo, da se soočijo s tem, se lahko počutijo kot žrtve, ki so padle pod nečiji strog nadzor. Verjetno ste že kdaj doživeli ta neprijeten občutek, ko je na vaša vrata potrkal neznanec iz verske ločine in vas skušal spreobrniti »v pravo vero«.
Tisti, ki ne potrebujejo reda in strukture, predstavljajo drugo skrajnost. Nobenih svojih pričakovanj ne projicirajo na druge in so verjetno zato izjemno tolerantni. Če se ponudi priložnost, lahko organizirajo na primer zasebno šolo, kjer bo odsotnost najrazličnejših pravil in omejitev povzdignjena v kult in kjer lahko učenci počnejo, kar hočejo. (Takšne šole obstajajo, vendar njihova imena zaradi zaupnosti tukaj niso podana.) Tak človek se seveda lahko uči, če želi, lahko pa se vsaj ves dan prepusti brezdelju ali brca žogo na dvorišču, če , seveda prepriča koga, da mu dela družbo. Pogosto imajo priložnost, da sami najdejo svojo pot v življenju in verjetno bodo sebi in svojim življenjskim partnerjem postavili minimalna življenjska pravila. Če bi bili pri preučevanju tega pojava dosledni do konca, je treba opozoriti, da bi se morala taka toleranca razširiti tudi na tiste, ki lahko škodujejo osebi sami. A ker je to malo verjetna možnost, razen ko gre za posameznike z izrazitimi mazohističnimi nagnjenji, se je treba vprašati: "Kako pa se potem vse zgodi?" Pravzaprav se takšni ljudje najverjetneje preprosto izogibajo ali distancirajo od tistih, katerih vedenje bi jim lahko škodovalo. Najraje imajo tiste, ki imajo enako nizko potrebo po strukturi in redu in jim s svojim vedenjem ne bodo škodovali.
Ljudje z nizko potrebo po strukturiranju ne čutijo potrebe po redu, vendar imajo nekateri še vedno odlične organizacijske sposobnosti, ki so potrebne za opravljanje delovnih nalog. Pošteno je reči, da uvajanje redov in postopkov ni med njihovimi nagnjenji. Drugi pa seveda preprosto niso sposobni uvesti niti minimalnega reda. Tisti, ki so v sredini, lahko svojo zadržano potrebo po redu projicirajo na tiste, pri katerih je ta potreba zelo izražena, hkrati pa bodo takoj »odigrali« že ob najmanjšem poskusu slednjih, da bi jih potegnili pod svoj vpliv. Podobna situacija nastane pri projiciranju imenovane potrebe na tiste, ki strukturiranja in pravil sploh ne potrebujejo.
Da bi motivirali druge, moramo upoštevati njihovo potrebo po strukturiranju, ne glede na lastne preference. Da bi bil popolnoma uspešen, mora uravnotežiti svojo osebno potrebo po strukturiranju s potrebo po delovnem mestu, ki ga zaseda; včasih se zdi, da je to zelo težka naloga.
Faktor 4 (socialni stiki)
Izjemno družabni ljudje svojo družabnost seveda vedno razširijo tudi na druge. Tisti, ki imajo enaka nagnjenja, ne bodo v zameno nič manj družabni. Tudi tisti, ki niso tako družabni, se bodo verjetno nagnili k odgovoru. Torej se lahko nekateri kot odgovor na prikazano družabnost, v nasprotju s svojo naravo, odločijo za nasprotno družabnost; drugi se bodo pod pritiskom družabnosti naglo umaknili, da bi ponovno vzpostavili notranje ravnovesje in mir. Tisti, ki so izrazito družabni, a obdarjeni s simpatijo in razumevanjem, se bodo odzvali ugodno. Drugi, manj občutljivi, bodo še naprej kazali svojo družabnost, dokler ne razjezijo predmeta svojih trditev. Nekomunikativni bodo verjetno imeli praktičen, potrošniški odnos do drugih. Pričakujejo, da bo šlo vse po pričakovanjih, a kakršni koli poskusi, da bi jih pritegnili v nenehne pogovore, ki niso povezani s službo, ne bodo podprti.
Faktor 5 (odnosi)
To je zelo zanimiv dejavnik. Vsi poskusi oblikovanja družbenih odnosov zahtevajo vzajemnost. Če govorimo o faktorju 4, to morda ni posebna težava. Odhajajoči delavec se preprosto premika od enega do drugega. Vendar pa dolgoročna razmerja zahtevajo čas. Tisti, ki imajo visoko potrebo po faktorju 5, brez dvoma nenehno projicirajo svoje potrebe na druge. Dejstvo je, da je odnose mogoče zgraditi na podlagi tega, da lahko trajajo dolgo časa in verjetno vsebujejo element družabnosti. Oseba z veliko potrebo po trajnih odnosih bo spodbujala druge, da vedno znova stopijo v stik z njo. Brez dvoma bo to spremljal nenehen občutek razočaranja, a verjetno zaradi svoje narave ne bo pretežko.
Tisti z nizko potrebo po faktorju 5 so lahko družabni in manj družabni. Njihovih stikov z ljudmi ne spremljajo pričakovanja po daljši zvezi. Lahko imajo ozek krog ljudi, s katerimi vzdržujejo dolgotrajne močne odnose, recimo sorodnike ali enega ali dva tovariša, vendar med delom ne kažejo želje po vzpostavljanju dolgoročnih odnosov. Verjetno bodo v obsegu, v katerem delo vključuje trajanje razmerja, obstajali, čeprav manj aktivni, in dejanja zaposlenega bodo temu primerna. Ne, seveda bo delo opravljeno in morda precej dobro, vendar se zaposleni ne bo boril za rezultate do zadnjega.
Faktor 6 (prepoznavanje)
Potreba po priznanju, ki jo lahko razumemo kot boj za samospoštovanje, je pomemben gonilni dejavnik v življenju. Tisti, ki imajo izjemno visoko potrebo po faktorju 6, svoje odnose z drugimi gradijo na kompenzatorni osnovi, kar na koncu rezultira v nenehnem vprašanju: "No, ali nisem dobro naredil?" Odgovor na to vprašanje je odvisen od tega, komu je naslovljeno. Če ima subjekt podobno visoko potrebo po priznanju, bo vprašanje nedvomno prezrto ali celo umaknjeno. In takrat bomo bodisi dobili dialog, ki spominja na pogovor gluhih, ne preveč nezanimiv za druge, ki se bodo poskušali hitro umakniti, ali medsebojno občudovanje. V najuspešnejši različici so pravila izjemno preprosta. Vsak ima pravilo, da izrazi odobravanje vseh drugih, pri čemer pazi, da ne podcenjuje odobravanja drugih. Ta zadnji pogoj je najtežje izpolniti, odobravanje, izraženo drugim, se pogosto šteje za nedano, v ekipi pa pogosto nastanejo prepiri.
Visoka potreba po priznanju vnaša v odnose element tekmovalnosti. Komunikacija z ljudmi se ne dojema kot vir užitka, temveč kot orodje v boju za univerzalno pozornost do svoje osebe. Nezmožnost zadovoljitve te potrebe lahko izzove kljubovalno vedenje, če se dopušča, ali pa bo globoko prizadeta oseba naredila izsiljene koncesije, ki jih narekuje občutek izgube. Nezadovoljena visoka potreba po priznanju je predpogoj za slabe osebne odnose med zaposlenimi.
Tisti, ki imajo majhno potrebo po priznanju, lahko v primeru njegove skrajne manifestacije pokažejo popolno brezbrižnost do tega, kako poteka komunikacija. Pristop takšne osebe je izražen z motom: "Dejstva so dejstva." Nizka potreba po priznanju pa pomeni pomanjkanje tekmovalnosti z drugimi v iskanju pozornosti in zato prispeva k bolj produktivnemu pristopu k delu, na splošno pa mora komunikacija vedno upoštevati potrebe osebe, s katero komunicirate. komunicirati, vključno s potrebo po priznanju. Če tisti, ki imajo zmerno potrebo po priznanju, tega ne prejmejo, lahko to povzroči rahel občutek frustracije. Življenje zanje ne bo tako dobro, kot bi lahko bilo, a bodo z lahkoto kos temu. Če je priznanje podano, se njuno življenje nenadoma obarva z vsemi barvami mavrice.
Faktor 7 (zavezanost dosežkom)
V nekem smislu projekcija ni velik problem, če jo uporabimo za faktor 7 (stremenje k dosežkom), ker se izraža v želji, da vse narediš sam. Če drugi nočejo ničesar doseči, je to le njihov problem. Toda z vidika udobja komunikacije lahko oseba, ki si prizadeva za dosežke, raje družbo podobno mislečih ljudi, ki imajo enake potrebe. Navsezadnje vsi govorijo jezik dosežkov. Ne glede na reakcijo drugih se oseba z veliko potrebo po dosežkih nikoli ne bo odrekla želji, da bi vse naredila sama. Torej, v komunikaciji z drugimi ljudmi, ki imajo močno željo po dosežkih, lahko opazite elemente tekmovalnosti in rivalstva - "poglejmo, kdo bo to naredil najbolje." S takšno formulacijo vprašanja bosta zadovoljni obe strani.
V interakciji s tistimi, ki imajo povprečno potrebo po dosežkih, tekmovalnost ne bo dovolj izražena ali pa izziv sploh ne bo sprejet; nalogo bo prestregel in opravil tisti, čigar želja po dosežkih je močnejša. Tisti, ki imajo manj potrebe po dosežkih, bodo razočarani, a bodo lahko preživeli svoj neuspeh. Tisti, čigar želja po dosežkih je šibko izražena, bo druge pustil naprej - "hočeš to doseči, no, tem bolje zame, imam o čem sanjati tudi brez tega." Obe strani bosta še enkrat zadovoljni s statusom quo. Tistim, ki imajo veliko potrebo po dosežkih, se zdijo tisti, ki tega ne iščejo, dolgočasni. Ne čutijo ne navdušenja nad svojim trudom ne veselja nad tem, kar so dosegli.
Težji je položaj osebe z nizko potrebo po dosežkih. Pomanjkanje dosežkov samo po sebi lahko pomeni nagnjenost k projiciranju nizkih pričakovanj na druge. Toda v kombinaciji z močno željo po vplivu se lahko ta težnja pokaže v poskusu prelaganja odgovornosti na druge. To stanje je podrobneje obravnavano spodaj.
Faktor 8 (moč in vpliv)
Faktor 8 (želja po moči in vplivu) po definiciji vključuje projekcijo. V poglavju o moči in vplivu smo razpravljali o tem, kako je mogoče to potrebo uporabiti, za dobro ali slabo, za prenos avtoritete ali za prevlado ali celo za vplivanje na samo sebe. Kjer je vpliv usmerjen v dosego cilja in je dovolj močan, lahko v drugih vzbudi željo po doseganju ciljev. Dosežek je pomemben zaključek načrta. Podobno se lahko želja po vplivu uporabi za okužitev drugih z navdušenjem in ohranjanje aktivnih drugih motivatorjev. Na primer, lahko poveča človekovo željo po visokem zaslužku, ali po raznolikosti, ali po strukturiranju, z eno besedo, po tistem, kar je v tem kontekstu najbolj potrebno za izvedbo določenega načrta. Če ima oseba izredno visoko ciljno željo po vplivu, lahko njegova projekcija v svoji moči blokira vse druge težnje tega posameznika, projicirane na druge.
Kadar je želja po moči in vplivu močno izražena, a nima namena, se kaže bolj v obliki dominance, ne pa razumnega prenosa oblasti. Situacija je še posebej neugodna, ko je delavec močan in zaseda vodilni položaj. Njegova želja po vplivu kot taka lahko vodi do uničenja motivacijskih teženj osebja, ki mu je podrejeno. V tem primeru je projekcija očitno negativna. Legitimni poskusi zaposlenih, da dosežejo zahtevane rezultate, bodo naleteli na primer na namerno nepripravljenost takšnega vodje, da bi dal jasna navodila, pravilno oblikoval razumne cilje, kar neuspeh pri doseganju cilja spremeni v razlog za protiobtožbe. Potreba drugih zaposlenih po vplivu, ki bi ob ugodnih okoliščinah lahko prispevala k uresničevanju načrtov in doseganju ciljev, bo v obravnavani situaciji zatrta kot neželena pobuda. Pričakovati je tudi, da bo tak delavec v vodstveni vlogi težil k postavljanju previsokih strukturnih zahtev, katerih edini smisel je moralno zatiranje zaposlenih. Namen takih dejanj je jasen – to je želja po prevladi in postavljanju osebja v odvisen položaj.
Če ima želja po vplivu povprečno stopnjo intenzivnosti, bo njena projekcija na druge tekmovala s projekcijo drugih motivacijskih dejavnikov, ki so lastni tej osebi. Tako bo na primer tekmoval s projekcijo potreb pri strukturiranju ali doseganju ciljev. Lahko trdimo, da je želja po vplivu oslabljena do te mere, da jo spodkopava projekcija drugih konkurenčnih potreb, od katerih nekatere lahko delujejo v smeri, ki je nezaželena z vidika motivacije.
Faktor 9 (raznolikost in spremembe)
Projekcija te potrebe je nedvoumna in deluje neposredno. Tisti, ki imajo veliko potrebo po raznolikosti in spremembah, to projicirajo na druge in od njih v zameno pričakujejo dobrohotnost. Če želenega odziva ni, se bo oseba z veliko potrebo po raznolikosti preusmerila k drugim ali razvila subtilen občutek sitnosti, ker ne more dobiti prepotrebne stimulacije. Tisti z nizko potrebo po raznolikosti vzbudijo željo po stabilnosti in če ne dobijo, kar hočejo, lahko postanejo pod stresom, če se poskušajo izogniti osebi, ki bi to lahko povzročila, če je le mogoče. Tukaj je situacija enostavna – tisti, ki močno prehajajo z enega na drugega, izkoristijo priložnost stimulacije tistih, ki imajo enako lastnost, in podobno imajo tisti, ki se raje pogrezajo v zamišljenost, raje svoje vrste. To nikakor ne pomeni, da energični, k novemu stremeči ne morejo ohraniti dobrih odnosov z drugačnimi od njih. Lahko zelo dobro. Gospa Thatcher in njen mož Dennis sta klasičen primer. Margaret Thatcher je bila vedno obkrožena s tistimi, ki so energični in željni raznolikosti in sprememb. Jasno je, da je imel Dennis pomembno vlogo pri izpolnjevanju še ene motivacijske potrebe nekdanjega britanskega premierja.
Faktor 10 (kreativnost)
Tako kot tisti, ki potrebujejo raznolikost, se ustvarjalni delavci ponavadi obkrožijo s podobno mislečimi ljudmi. Iz njih se zdi, da so napolnjeni z energijo. Tisti z nizko potrebo po ustvarjalnosti so v drugačnem položaju. Ne da bi čutili potrebo po lastni ustvarjalnosti, lahko uživajo v ustvarjalnih manifestacijah drugih in to obravnavajo kot vznemirljiv spektakel. Ob enakih možnostih so lahko povsem zadovoljni z okoljem tistih, ki jim ta lastnost tudi manjka.
Faktor 11 (samoizboljšanje)
Potreba po osebnem razvoju in izboljšanju ter zadostni samostojnosti in neodvisnosti je eden od močnih gonilnih dražljajev. Takšen delavec zelo jasno poziva druge: "Pomagajte mi izboljšati se." Ena od skrajnosti manifestacije projekcije te potrebe je odnos do okoliških ljudi kot vira novega znanja. Ob ekstremni manifestaciji te potrebe in njeni projekciji bi lahko govorili o skupnosti znanstvenikov. Samoizboljšanje bi videli kot priložnost za povečanje svoje neodvisnosti in samozadostnosti. To ni enakovredna izjava Cogito, ergo sum(»Mislim, torej obstajam«), temveč formula: »Če sem prepričan vase, sem bolj toleranten v svojem odnosu do tebe.«
Težava je v tem, da to hrepenenje redko doseže nasičenost. Vedno je še kaj neraziskanega, vedno se bo našel kdo, ki je intelektualno razvit in izobražen, bolj kot mi. Čim pride do kratkotrajnega stanja, ko se zdi, da je nadaljnje učenje nemogoče, nas nova obzorja znanja vabijo naprej in boj se nadaljuje. V najslabšem primeru nekdo z veliko potrebo po samoizboljšanju projicira tesnobo na druge: "Nisem še dosegel, kar želim" ali "Pojdi ven, posegaš v mojo neodvisnost." V najboljšem primeru lahko ta spodbuda služi kot podpora za sodelovanje - "delajmo skupaj, tako bomo oboji boljši." Če se ta potreba projicira na tiste, ki te spodbude nimajo, potem poziv k partnerstvu ne najde odziva. »Nimaš mi kaj dati,« ta situacija pomeni in odnos med delavcema se ne razvije.
Faktor 12 (zanimivo in koristno delo)
Kot smo že omenili, ima ta faktor najvišjo povprečno vrednost. V odnosu zaposlenega z visoko potrebo po faktorju 12 z drugimi je jasna težnja po projiciranju in pričakovanju pozitivnega odgovora na poziv: »Da, delimo skrb, da bo naše delo koristno in zanimivo.« Seveda so mnenja o tem, kaj je koristno in kaj zanimivo, zelo različna. Verjetno največjo resonanco lahko pričakujemo od tistih, ki so »uglašeni na isto valovno dolžino«. Toda tudi med tistimi, o katerih je nemogoče reči tako, je mogoče srečati simpatijo, če ne empatijo. Delavec z visoko razvito potrebo po faktorju 12 se bo ob soočenju s tistimi, ki jim ni mar za uporabnost ali zanimivost dela, ki ga opravljajo, najprej vprašal, kako je mogoče živeti v takšnem intelektualnem in moralnem vakuumu, nato pa preprosto stopil stran. .
zaključki
Na medosebne odnose lahko gledamo kot na darvinistični boj konkurenčnih projekcij. Med vsemi motivacijskimi dražljaji je prav želja po moči in vplivu tisti dražljaj, ki odkrito želi prevladati, si podrediti vse druge dražljaje, tako dobre kot slabe. Tudi druge spodbude se skušajo, čeprav ne tako izrazito, uresničevati tako, da vedenju ljudi vsiljujejo imperative, ki jih narekuje njihovo bistvo. »Potrebujem red in pravila, zato jih potrebuješ tudi ti« - to je mehanizem za projiciranje motivacijskega faktorja 3 na druge. Odgovor se lahko razlikuje od »Da, seveda, sodelujmo« do »Pojdi ven, jaz bi raje delaj pod mojimi pogoji in sploh niso podobni tvojim.” Stalna interakcija z ugodnim nizom okoliščin vodi do nastanka motivacije, z neugodno - do razočaranja in nezadovoljstva. Pot do uspeha pri motivaciji je skozi izkoriščanje motivacijskih potreb drugih, ne svojih! Vendar je ta pot težka in trnova, naše potrebe pa močne. In posledično ignoriramo motivacijske potrebe drugih, zaradi česar mnogi med nami živimo miren, brezbarven obstoj na delovnem mestu in doživljamo grenko razočaranje.
In če hoče vodja to situacijo spremeniti, če želi doseči plodna tla vzajemnega priznavanja raznolikosti interesov in motivacijskih potreb, kaj naj naredi?
Najprej je treba začeti s priznavanjem dejstva, da imajo različne potrebe pravico do obstoja. Že samo tako boste lahko prenehali motivirati zaposlene s spodbudami, ki ste jih določili sami. Vodja naj kot motivacijsko spodbudo ponudi tisto, kar je za zaposlenega z njegovega vidika dragoceno, in to tako, da ustreza tistemu, kar je za zaposlenega sprejemljivo. Na primer, če zaposlenemu ponudite višjo plačo samo zato, ker bi radi tudi vi dobili povišanje plače, potem to ni pametna odločitev, če po vrednotni lestvici zaposlenega denar ne kotira visoko. V najboljšem primeru to nanj ne bo naredilo nobenega vtisa, v najslabšem pa ga bo prisililo, da se znebi nove naloge, ki jo predlagate. Če želite biti uspešni pri motiviranju, morate lastno vrednostno lestvico dati ob stran in zaposlenim ponuditi spodbude za uspešnost, ki odražajo njihove potrebe.
Na področju motivacije ne bi smeli ravnati z drugimi tako, kot bi si želeli, da bi ravnali z vami. Motivacija ni dobrodelnost ali dogovor; Motivacija vključuje potrebo, da se postavite na mesto motiviranega zaposlenega in poskušate razumeti, kako gleda na svet. In to je prva, bistvena stopnja uspešnega premagovanja podvodnih grebenov motivacije.
Aplikacije
Priloga 1
Teoretične osnove
V tej prilogi želimo deliti več kot 60 let raziskav in dela naših predhodnikov, ki so nam pomagali priti do lastne definicije motivacije, ki je formulirana takole: Motivacija so vzgibi, želje, ki se porajajo po zadovoljevanju osnovnih človekovih potreb in so poleg tega specifični za vsakega posameznika. Ogledali si bomo, kakšne težave so neločljivo povezane z delom na področju motivacije, kako smo jih mi in naši predhodniki poskušali premagovati. Ker nas najbolj zanimajo aplikativni vidiki motivacije, ki se uporabljajo v okviru dela, bomo obravnavali glavne teorije, jih povezali med seboj in z našimi raziskavami ter podali kratek opis prispevka k temu področju, ki smo si ga drznili si prilastiti. Začnimo z ogledom najpogostejših problemov motivacije.
Malo jih razume kako delati v timu, čeprav to lastnost redno ugotavlja v svojem življenjepisu. Najprej se morate odločiti, kako ste načeloma bolj navajeni delati, v skupini ali sami. In šele nato poiščite ustrezno službo.
Kaj je timsko delo
Tim običajno razumemo kot skupino ljudi, ki jih združuje en cilj, ki imajo en pogled na njegovo rešitev in so sposobni medsebojno sodelovati, da jo dosežejo. Posledično timsko delo pomaga doseči cilj veliko hitreje, kot če bi ljudje delali sami. To dosežemo z jasno razdelitvijo vlog in odgovornosti, kjer vsak počne tisto, kar zna najbolje.Načela timskega dela so naslednja:
Abstrahirati se od osebnih preferenc, biti sposoben obvladati svoja čustva;
pomagati drugim, ne pustiti se voditi osebnim čustvom;
ravnati v skladu z zadanimi nalogami;
poiščite prepričljive argumente za svoje stališče;
upoštevajte splošni ritem dela, se mu hitro prilagodite;
biti sposoben vzpostaviti dialog z vsakim članom ekipe;
biti sposoben sprejeti stališče nekoga drugega, priznati svoje napake.
Sposobnost timskega dela je izjemnega pomena za menedžerje in vodje, ki morajo ne le obvladovati tim, ampak tudi vedeti, na koga in v kolikšnem obsegu preložiti določene odgovornosti. Če želite to narediti, morate biti sposobni komunicirati s podrejenimi in drugimi vodji, jim biti pripravljeni ponuditi roko in jo sprejeti od njih.
Veščine timskega dela vključuje sposobnost izogibanja in preprečevanja konfliktnih situacij. To je najbolj pomembno za obsežne naloge, kratkoročne projekte. Toda v nekaterih primerih tudi tekmovalni duh daje znatne rezultate. Ko se je podjetje odločilo za agresiven način poslovanja, je zanj bolj pomembno, da ima na vodilnem položaju osebo, ki ne zna le korektno delati v timu, temveč tudi kompetentno konfliktno vplivati na doseganje zastavljenih ciljev. s strani podjetja.
Kako napisati življenjepis
Ločeno vprašanje in kako tam pravilno označiti svojo sposobnost dela v skupini. Mnogi menijo, da nima smisla navajati svojih visokih veščin timskega dela v razdelku »osebne lastnosti«, saj teh podatkov ne jemljejo resno. Te informacije so zaznane bolj pozitivno, če so nevsiljivo navedene v glavnih razdelkih ali v spremnem pismu. Na primer, pri navajanju njihovih dosežkov na položajih je mogoče ugotoviti, da je to v veliki meri olajšalo učinkovito timsko delo.Treba je razumeti, da veščine timskega dela To niso lastnosti, o katerih bi bilo treba neposredno govoriti. Logično naj sledijo vašim dosežkom, posredno naj vas spominjajo nase v vašem življenjepisu. Za to je dovolj, da omenite, da je bil vaš oddelek vodilni v podjetju pri izvajanju zastavljenih nalog.
Kako je definirano timsko delo
Sposobnost timskega dela se ugotavlja z različnimi metodami, odvisno od tega, za katero delovno mesto se prijavitelj prijavlja. Na primer, kandidat dobi biografski intervju, ko ga vprašajo o hobijih iz otroštva. Strast do ekipnih športov govori o kolektivističnem duhu. Lahko opravijo tudi razgovor o kompetencah – prosimo, povejte nam o svojih dosežkih v življenju ali v prejšnjih službah. Nadalje se analizira, na kaj kandidat daje poudarek v svojih zgodbah, kako se pozicionira v ekipi. Upoštevajo se tudi priporočila iz prejšnjega delovnega mesta.Kako oseba zna delati v timu, je mogoče oceniti s posebnimi situacijskimi kolektivnimi igrami, ko se modelira poslovna situacija in se ekipa povabi, da jo s skupnimi močmi reši. Med igro vsakega udeleženca opazujemo, ugotavljamo, kako se obnaša v delovnem okolju, kako zna komunicirati z neznanci.
Treba je opozoriti, da ima timsko delo v zahodnih in ruskih podjetjih svoje razlike. V prvem se več pozornosti posveča team buildingu, v drugem pa je treba delati v pogojih tekmovalnosti in spletk. Na te nianse se kandidata običajno opozori v fazi razgovora, nato pa se pozorno spremlja, da se vidi, kako uspeva delati v timu v poskusnem obdobju.
Prav tako mora kandidat v vseh fazah razgovora in poskusne dobe nenehno postavljati vprašanja, ki ga zadevajo pri delu, saj ne more predvideti vseh nians.
Kakšni so ukazi
Kot smo že povedali, je ekipa skupina ljudi, ki dela na izvedbi ene določene naloge ali projekta. Te so lahko dolgoročne ali kratkoročne. Včasih je na določene projekte povabljena pripravljena delovna ekipa, v kateri je timsko delo že dolgo vzpostavljeno. Toda v tem primeru lahko po zaključku dodeljenih nalog celotna ekipa odide. Zato menedžerji pogosto raje oblikujejo svojo ekipo.Za učinkovito delo v timu si vsak vodja izbere ekipo, ki ustreza njegovim potrebam, saj je stara ekipa pogosto agresivno nastrojena proti novemu vodji. Še posebej, če se je na to mesto prijavil kdo iz prejšnje ekipe. V tem primeru do naučiti delati v timu, vodja naj ne sprejema hitrih odločitev in pridobiva avtoritete.
kdo si
Včasih je strokovnjaku, ki je navajen samostojnega dela, težko delati v timu, zaradi česar njegova učinkovitost močno pade. Takšna oseba potrebuje naučiti delati v timu, ali poiščite delo, ki ni povezano s kolektivnimi dejavnostmi. Zato si pred pisanjem življenjepisa iskreno odgovorite na vprašanje, ali lahko dobro delati v timu, ali se vam je bolj udobno zanašati samo nase? Pomislite, ali ste se sposobni naučiti delati v skupini. Morda bi se morali udeležiti posebnih izobraževanj, ki vam bodo v prihodnosti pomagala najti ustrezno zaposlitev.Ko je potrebno učinkovito timsko delo
Včasih vprašanje kako delati v timu, ni bistveno. Če so cilji in odgovornost osredotočeni na eno osebo, je brez te kakovosti povsem mogoče. To velja za ozke strokovnjake, ki delajo za določen rezultat. V tem primeru o tem, kako delati v timu, odločajo drugi člani tima.Vendar mora imeti zaposleni tudi v takšni situaciji vsaj minimalno razumevanje timskega dela. Navsezadnje ne dela izolirano in bo moral vsaj komunicirati z računovodstvom, menedžerji, odvetniki podjetja. In več ko ima zaposleni opraviti z ljudmi, bolj bo potreboval znanje o tem, kako delati v timu.
Osebni dejavniki najbolj neposredno vplivajo na učinkovitost skupine. Tako bodo timsko delo ovirale prejšnje slabe izkušnje dela v timu, nepripravljenost pozabiti na svojo nekdanjo moč, na svoj višji status. Člani ekipe imajo lahko neenake odgovornosti. Nekateri bolj, drugi manj.
Nenazadnje nimajo vsi člani skupine sposobnosti, znanja in veščin, ki so koristne za skupinsko delo.
Po mnenju strokovnjakov so glavne lastnosti, ki bi jih morali imeti ljudje, ki se pripravljajo na delo v uspešni ekipi, naslednje:
* razumevanje splošnega cilja, ciljev podjetja, oddelka;
* želja po sodelovanju pri doseganju skupnega cilja;
* odsotnost skritih ciljev, ki niso razglašeni sodelavcem in vodji;
* sposobnost povezovanja lastnega znanja in veščin s potencialom sodelavcev;
* pripravljenost za učenje in spreminjanje lastnega vedenja, če je v nasprotju z ustaljenimi pravili;
* želja po pozitivni komunikaciji s sodelavci.
Učinkovitost skupinskega dela je odvisna od tega, ali imajo zaposleni v skupini komplementarne veščine, kot so:
* strokovna znanja, potrebna za dokončanje naloge;
* sposobnosti reševanja problemov, sposobnosti odločanja;
* veščine analitičnega dela, razmišljanje skozi proces;
* medosebne veščine.
Učinkovitost delovanja skupine je odvisna tudi od stopnje razvoja skupine, pa tudi od značilnosti skupine - tako osnovnih kot situacijskih, od njenega odnosa do drugih skupin, od narave in kompleksnosti ciljev in ciljev, s katerimi se sooča. skupina.
Vloga ekipe
Timska vloga je opis vedenjskega vzorca, ki enega člana ekipe spodbuja k interakciji z drugim, tako da so dejanja vsakega člana ekipe skladna s splošnim prizadevanjem za doseganje uspeha.
Trenutno je osem uporabnih vlog za ekipo.
To so: »Izvajalec«, »Koordinator«, »Ustvarjalec«, »Idejni generator«, »Raziskovalec«, »Strokovnjak«, »Diplomat«, »Izvajalec«.
Vsaka od teh timskih vlog je v korelaciji s posebnimi osebnostnimi lastnostmi, merjenimi s testi. Razmislite o opisu teh vlog.
Izvajalec
Izvajalci imajo praktičen zdrav razum ter dober občutek za samokontrolo in disciplino. Izvajalci so v večji meri tipični posamezniki, katerih lojalnost in interes se ujema z vrednotami ekipe. Manj so osredotočeni na zasledovanje lastnih interesov, vendar so lahko togi in neprilagodljivi. Izvajalci so koristni za ekipo zaradi svoje zanesljivosti in delavnosti, uspešni, ker so zelo učinkoviti in znajo jasno definirati, kaj je izvedljivo in relevantno. Dobri izvajalci zaradi svojih dobrih organizacijskih sposobnosti in usposobljenosti za obravnavo vseh pomembnih vprašanj pogosto napredujejo na visoke vodstvene položaje.
Koordinator
Značilnost moderatorjev je sposobnost pripraviti druge, da delajo na skupnih ciljih. Zrel, izkušen in samozavesten koordinator je pripravljen ukazovati, v medosebnih odnosih hitro razkrije individualna nagnjenja in talente ter jih pametno uporablja za doseganje ciljev ekipe. To so ljudje z velikim pogledom in izkušnjami, ki uživajo splošno spoštovanje ekipe. Koordinatorji se dobro obnesejo na čelu skupine ljudi z različnimi veščinami in osebnostmi ter bolje sodelujejo s sodelavci enakega ranga ali položaja kot z zaposlenimi na nižjih ravneh. Menijo, da je problem mogoče rešiti na miren način.
To so ljudje z visoko stopnjo motivacije, neizčrpno energijo in veliko žejo po dosežkih. Ponavadi so izraziti ekstrovertirani z močno asertivnostjo, ki radi izzivajo druge. Radi vodijo druge in jih spodbujajo k dejanjem. Če se pojavijo ovire, hitro najdejo rešitve. Ustvarjalci se ponavadi čustveno odzovejo na kakršno koli razočaranje ali frustracijo. So zelo namenski, radi se prepirajo. Njihova vloga je najbolj tekmovalna v ekipi. Ustvarjalci so običajno dobri vodje, ker znajo generirati akcijo in uspešno delati pod pritiskom, znajo zlahka navdušiti ekipo in so zelo uporabni v skupinah z različnimi pogledi, saj znajo krotiti strasti. Z lahkoto naredijo potrebne spremembe in ne zavračajo nestandardnih rešitev. So najučinkovitejši člani ekipe, ki so sposobni zagotoviti pozitivne ukrepe.
Generator idej
Generatorji idej so inovatorji in izumitelji in so lahko zelo ustvarjalni. Običajno raje delajo sami, se ločijo od drugih članov ekipe, uporabljajo svojo domišljijo in pogosto sledijo nekonvencionalnim potem. Ponavadi so introvertirani in se močno odzivajo tako na kritiko kot na pohvalo. Pogosto so njihove ideje radikalne, vendar jim manjka praktičnega truda. So neodvisni, inteligentni in izvirni, vendar so lahko šibki v komunikaciji z ljudmi drugačne ravni ali smeri. Glavna naloga generatorjev idej je ustvarjanje novih predlogov in reševanje zapletenih kompleksnih problemov. Potrebni so v zgodnjih fazah projektov ali ko je projekt v nevarnosti, da propade. Preveč generatorjev idej v isti ekipi lahko privede do zmanjšane produktivnosti, saj ponavadi porabijo čas za utrjevanje lastnih idej in konflikte med seboj.
Raziskovalec
Raziskovalci so pogosto navdušeni in razkošni ekstrovertirani ljudje, ki so dobri v komunikaciji z ljudmi v ekipi in zunaj nje. Rojeni za pogajanja, raziskovanje novih priložnosti in mreženje, jih je zelo enostavno pobrati in graditi na idejah drugih. Zaradi svoje odprte narave so običajno zelo toplo sprejeti v ekipi. Vedno so odprti in vedoželjni, pripravljeni najti priložnosti v vsem novem, a če jih ne spodbujajo drugi, njihovo navdušenje hitro upade. Raziskovalci se dobro odzivajo na nove zamisli in razvoj ter lahko najdejo vire zunaj skupine. So najprimernejši ljudje za navezovanje zunanjih stikov in vodenje poznejših pogajanj, sposobni so samostojnega razmišljanja, sprejemanja informacij od drugih.
To je zelo resno in preudarno. Počasni so pri odločanju, raje dobro premislijo, sposobni so kritičnega razmišljanja, sposobni so bistrih presoj, pri čemer upoštevajo vse dejavnike. Strokovnjaki se redko motijo. Strokovnjaki so primerni za analizo problemov ter ocenjevanje idej in predlogov. Dobri so pri tehtanju vseh prednosti in slabosti predlaganih možnosti. V primerjavi z drugimi se strokovnjaki zdijo preveč kritični. Nekateri se sprašujejo, kako jim uspe postati voditelji. Vendar pa številni strokovnjaki zasedajo strateške položaje in uspevajo na vodilnih položajih.
Diplomat
To so ljudje, ki imajo največjo podporo ekipe. So zelo vljudni, vljudni in družabni. Znajo biti prilagodljivi in se prilagoditi vsaki situaciji in različnim ljudem, prisluhniti drugim in sočustvovati. Pri svojem delu se zanašajo na občutljivost, vendar se lahko težko odločijo v nujnih in nujnih situacijah. Vloga diplomatov je preprečevanje medčloveških težav. Da bi se izognili trenju, bodo šli daleč, da bi jih obšli. Pogosto ne postanejo voditelji. Diplomati služijo kot nekakšna "maza" za ekipo in ustvarjajo okolje, v katerem ljudje bolje sodelujejo.
Izvršitelj
Imajo sposobnost opraviti stvari in so pozorni na podrobnosti. Nikoli ne začnejo tistega, česar ne morejo dokončati. Predstavniki tega tipa so pogosto introvertirani. Običajno ne potrebujejo zunanje stimulacije ali spodbude. Ne prenašajo nesreč, niso nagnjeni k delegiranju, naloge raje opravljajo sami. Nepogrešljivi so v situacijah, ko naloge zahtevajo močno koncentracijo in visoko stopnjo natančnosti. Delo vodenja opravljajo dobro, zahvaljujoč želji po najvišjih standardih, natančnosti, točnosti, pozornosti do podrobnosti in sposobnosti dokončanja dela.
Tim je ena najpomembnejših komponent uspešnega delovanja vsake organizacije.
Da bi bil tim učinkovit, je po mojem mnenju treba upoštevati velikost skupine, uravnoteženost vlog, odnose v timu, pa tudi samorazvoj članov tima. Ne pozabite na cilje ekipe, ki določajo smer ekipe.
Sposobnost timskega dela je dragocena lastnost, ki privlači delodajalce. Velik projekt je nemogoče izvesti brez usklajenega delovanja številnih zaposlenih. Zato je sposobnost vzpostavljanja odnosov s sodelavci zelo cenjena.
Kot veste, tisti na terenu ni bojevnik. Na mnogih področjih delovanja je uspeh mogoče doseči le z usklajenim delom celotne ekipe. Zato je danes tako veliko povpraševanje po ljudeh s sposobnostjo timskega dela. Ali je res mogoče sam pripraviti olimpijske igre, ustvariti ultra moderen izdelek ali vzpostaviti neprekinjeno proizvodnjo?
Veliki projekti postanejo resničnost zaradi vključevanja znatnih delovnih virov in njihovega usklajenega skupnega delovanja.
Kaj to pomeni
Tudi sami frazo o sposobnosti timskega dela pogosto zapišemo v življenjepise in se nenehno srečujemo v oglasih za delo. Toda ali vemo, kaj pomeni prav ta veščina? Kot pojasnjujejo psihologi, je to sposobnost graditi odnose s sodelavci tako, da s skupnimi močmi dosežejo zastavljene cilje. In katere lastnosti so potrebne, da se tako obnašaš v ekipi?
Po mnenju enega kanadskega podjetja, ki je anketiralo skupino najvišjih menedžerjev, so najpomembnejše lastnosti, ki jih mora imeti zaposleni, da je produktiven, naslednje:
- Sposobnost izpolnjevanja rokov;
- osebni čar;
- Zvestoba vodji;
- Sposobnost izogibanja spletkam.
Prednosti dela v timu
- Priložnost za sodelovanje v zanimivem projektu in učenje novih stvari.
- Ena najbolj znanih in učinkovitih oblik timskega dela je tako imenovani brainstorming, ko vsi člani skupine skupaj rešujejo enega od problemov, pri čemer izražajo različne ideje in izberejo najuspešnejše. Sodelovanje v nevihti možganov razvija ustvarjalno mišljenje.
- V timu se človek nauči slišati mnenje nekoga drugega, biti objektiven in se nenehno razvijati.
- Za vodjo je delo v timu dragocena izkušnja, ki mu omogoča uspešno kariero.
Pravila timskega dela
1. Odločite se skupaj
Če se vaše mnenje razlikuje od splošnega mnenja večine, se dogovorite za sestanek, kjer boste poskušali dokazati prednosti svojega položaja in najti kompromisno rešitev. Če so mnenja deljena, je treba glasovati. In potem brezhibno slediti poti, ki jo je izbrala ekipa.
2. Ne silite s svojo avtoriteto
Tudi če ste vodja te ekipe ali njen najbolj izkušen in cenjen član, ne vsiljujte svojega stališča na avtoritaren način. Delujete v timu, kar pomeni, da imajo vsi njegovi člani enake pravice zagovarjati svoj pristop k reševanju določenega problema. Timsko delo ne vključuje šefa in podrejenih, temveč enakovredne igralce. Spoštujte svoje zaposlene, tudi če se z njimi ne strinjate. Bodite objektivni do njih, ne bojte se opozoriti na napake, vendar to storite na takten način. Kritizirajte metode, položaj, rezultate, vendar nikoli ne postanite osebni. Potem se nihče ne bo počutil užaljenega in bodo razprave konstruktivne.
3. Pomislite na timsko delo kot na šolo profesionalizma
Skupno delo za skupni rezultat vam daje redko priložnost, da pogledate in poslušate izkušenejše kolege, se od njih učite, usvojite uporabne veščine, pridobite več znanja, poklicno rastete. Opazujte, kako delajo, kako razmišljajo, kako zagovarjajo svoje stališče - vse to vam bo koristilo tako v prihodnosti kot zdaj.
4. Zapišite vse ideje
Ko razmišljate ali preprosto razpravljate o problemu, ne pozabite zapisati vseh idej, ki jih izrazite vi in vaši zaposleni. Včasih se lahko nekatere ponudbe zdijo fantastične, če ne celo nore. Toda kdo ve, morda se bodo čez nekaj časa izkazali za precej razumne in napredne.
5. Obvladujte svoja čustva
Morda vam nekateri zaposleni niso všeč, vendar nimate pravice odkrito pokazati svojih čustev. Ne pozabite: vaš odnos do te ali one osebe ne sme ovirati dela. Ne morete se znebiti njegove prisotnosti, lahko pa se prepričate, da morate biti v odnosu do njega objektivni in ga oceniti izključno z vidika koristi, ki jih prinaša skupnemu cilju.
6. Sprejmite kritiko
Nihče ne mara, da ga kritizirajo. Če pa delaš v timu, se moraš naučiti kritiko sprejemati mirno. Tako kot ostali niste imuni na napake, še več, imate pravico do napake, vaši zaposleni pa vas imajo pravico nanjo opozoriti.
7. Ne delajte preveč
V nasprotnem primeru boste na neki točki začutili, da ste izgubili vso vnemo in strast do dela ter doživeli nepredirno lenobo. Da, to se zgodi, ko neracionalno organizirate delo, malo počitka in preobremenjenosti. V tem primeru vaše telo začne protestirati proti strogemu režimu in postane leno. Da se to ne bi zgodilo, se ne izčrpajte, tudi če delo prinaša veliko užitka in ne opazite, kako hitro mineva dan. Ne ostanite pozno v pisarni, ne pozabite dobro in pravočasno jesti, pojdite na sprehod, se ukvarjajte s športom. Zdrav življenjski slog bo povečal vašo moč in ustvarjalnost. In če vidite, da kateri od vaših podrejenih začne izgubljati motivacijo, ga pošljite domov - pustite, da počiva nekaj dni in se vrnite na dolžnost, spet poln navdušenja.
8. Dodelite odgovornosti
Timsko delo vključuje spretno porazdelitev odgovornosti v zvezi s projektom. To pomeni, da se morate izogibati malenkostnemu skrbništvu v odnosu do podrejenih, neskončnim preverjanjem in navedbam pomanjkljivosti. Če ste zaposlenemu zaupali delo, potem poznate njegove sposobnosti in zdaj vam ni treba stati nad njegovo dušo. Tako kot vi dela za skupen rezultat in ga zanima uspeh podjetja. Ne bodite zaskrbljeni in malenkostni, ne imejte se za najbolj pametne in odgovorne, sicer vam bo hitro zmanjkalo sape.
9. Držite se načrta
Vsekakor pripravite čim bolj natančen akcijski načrt, delo razdelite na etape, določite roke in dodelite odgovornost. Potem boste jasno vedeli, koga lahko vprašate v primeru kršitve rokov, ne pa iskati krivcev in reševati stvari. Izvajanje načrta in izpolnjevanje rokov je glavna stvar pri vašem delu. Če razumete, da je treba načrt prilagoditi, zberite ljudi in se pogovorite o možnih spremembah.
10. Nehajte spletkariti
Ta destruktivna dejanja lahko na koncu uničijo najbolj obetaven projekt. Zapomnite si to tudi sami in ob vsaki priložnosti povejte svojim podrejenim, da imate skupne cilje, ki so višji od osebnih v timskem delu. Vendar pa je v vsaki ekipi oseba, ki želi doseči več s spletkami. Lahko širi trače, spletke, in če ste vodja, tudi širi bajke o drugih. Strogo ga postavi na svoje mesto, in če se ne umiri, ga odpusti.
11. Bodite skromni
Vi in ekipa ste eno, kar pomeni, da uspeh ne pripada vam osebno - to je zasluga celotne ekipe. Če je vaša ekipa dosegla visok rezultat, to pomeni, da je resnično močna, enotna in konkurenčna, a po zaslugi vsakega izmed vas. Cenite zaposlene in jim o tem povejte.
12. Sprostite se skupaj
Po napetih tednih in mesecih je zelo koristno dvigniti korporativni duh, da gremo s celotno ekipo v državo na žar. Ali pa pojdite na koncert svoje najljubše rock skupine, nato pa nadaljujte s klepetom v piceriji ali pubu. Takrat boste občutili, kako se vaše baterije polnijo. Najpomembneje pa je, da se med skupnim dopustom ne pogovarjajte o delu.
"Sposobnost dela v skupini" - takšne besede lahko najdemo morda v vsakem drugem življenjepisu. Vendar, kaj pomeni biti timski igralec in ali je to vedno potrebno? Kdo mora še posebej razvijati veščine timske interakcije in komu je bolje delati, kot pravijo, v posamezni kategoriji?
Če želite izvedeti, kako biti član ekipe in to s pridom uporabiti pri iskanju zaposlitve, preberite priporočila.
Kolektiv ali ekipa?
V sovjetskih letih je bila beseda "ekipa" bolj povezana s športom kot s poslom. O zaposlenih v podjetju je bilo običajno govoriti kot o »kolektivu«. Danes je postalo modno vsako ekipo imenovati ekipa (od tod tudi moda za team building), vendar strokovnjaki pojasnjujejo, da to nista enaka pojma.
Če so tim vsi zaposleni, ki delajo v podjetju ali njegovem oddelku (na primer tovarniški tim), potem so tim strokovnjaki, ki jih združuje skupni cilj in imajo dodeljene vloge za njegovo doseganje. Hkrati pa skupni cilj uresničuje vsak član ekipe in kot osebni. Neformalne povezave in prijateljski odnosi so možni tako v ekipi kot v ekipi.
Na primer, prodajnega oddelka v večini primerov ne moremo šteti za tim v ustaljenem pomenu besede, saj ima vsak vodja svoj načrt prodaje in s tem svoj cilj. Toda majhna piarovska agencija, ki organizira volilno kampanjo v podporo kandidatu za poslanca na lokalnih volitvah, bi morala biti le ekipa: zaposleni imajo skupno nalogo (zmaga kandidata na volitvah), vloge so razdeljene, po potrebi pa lahko strokovnjaki pomagati drug drugemu.
Ekipa je lahko zelo velika (na stotine in tisoče ljudi), ekipa pa je bolj zbornično združenje. V pravi ekipi je le redko vključenih več kot 10-15 članov - težko je združiti preveč ljudi s skupnim ciljem, ki bi ga vsi uresničevali kot osebnega.
Za koga je pomembno
Ali morate znati delati v skupini? Najverjetneje da, če vaše delo običajno postane del skupne naloge in ste osebno zainteresirani za njegovo rešitev. Uspešna promocija izdelka podjetja je na primer odvisna od truda celotnega marketinškega oddelka, medtem ko je vaša vloga (na primer razvoj trgovskega blaga) zelo pomembna za ekipo, prepoznavnost blagovne znamke pa je tudi vaš osebni cilj.
In za koga sposobnosti timskega igralca niso ključne? Praviloma za tiste specialiste, pri katerih delu je še posebej pomembna relativna samostojnost dela in neodvisnost odločanja ter individualni rezultati. To so učitelji, komercialisti in komercialisti, raziskovalci (če seveda ne govorimo o raziskovalnem projektu, ki zaposluje več ljudi), zdravniki (kirurgi in medicinske sestre, ki skupaj izvajajo operacijo, pa lahko štejemo kot tim), novinarji (izjema so lahko televizijski novinarji, ki delajo v filmski ekipi) itd.
Stabilnost plus medsebojna pomoč
Katere lastnosti morate razviti v sebi, da postanete pravi timski igralec? Najprej je pri timskem delu pomembna sposobnost dolgotrajnega vztrajnega in učinkovitega dela. Ekipa praviloma ne potrebuje enkratnih delovnih podvigov svojih članov, temveč njihovo stalno učinkovito aktivnost - če govorimo v športnem smislu, ne vrsto sprintov, ampak dolg maraton. Vsak stabilen sistem potrebuje stabilnost, zato se naučite načrtovati svoj čas v skladu s splošnimi načrti, prihajajte na sestanke pravočasno in upoštevajte roke. Zapomnite si – s prepozno predajo svojega dela dela resno razočarate ljudi, ki računajo na vas.
Druga lastnost, ki je nujno potrebna za timskega igralca, je sposobnost, da se včasih odreče osebnemu v korist splošnega. To pomeni zavračanje vseh vrst spletk in zavračanje poceni karierizma. Vlečenje odeje nase in ob vsaki priložnosti poudarjanje lastne vloge v skupni stvari ni najboljša kvaliteta za člana ekipe. Seveda je za uspešno kariero potreben delež samopromocije, a pri timskih projektih je občutek za mero še posebej pomemben.
Poleg tega mora biti strokovnjak, ki dela v timu, vedno pripravljen pomagati kolegom. Načelo "ti meni - jaz tebi" ali "quid pro quo" tukaj ne deluje. Če delate v skupini, potem brezplačno posredujte informacije, delite stike, pozivajte in varujte druge člane – ne pozabite, da so vaši končni cilji enaki. Vendar to ne pomeni, da morate delati sistematično in krotko. Če se to zgodi, se lahko vloge v ekipi spremenijo. Ob pravilni organizaciji poslovnih procesov v podjetju pa se takšno vprašanje ne bi smelo pojaviti.
Končno je za timskega igralca zelo pomembna sposobnost pogovora z ljudmi – poslušati, razumeti, popustiti, prepričati in doseči kompromis. Kako to doseči? Lahko greste skozi posebno usposabljanje ali pa se učite sami, skrbno se pripravljate na prihajajoče sestanke in pogajanja, razmišljate o argumentih.
Sposobnost timskega dela kot konkurenčna prednost
Skoraj vsak drugi življenjepis kriči o sposobnosti dela v skupini, vendar se izkušenim kadrovnikom ne mudi verjeti neutemeljenim izjavam. Da bo ta kakovost vaša konkurenčna prednost, jo morate na razgovoru poudariti kot ključno.
Če želite to narediti, navedite konkretne primere uspešnega timskega dela v vaši karieri, na primer: »Delal sem v PR ekipi za promocijo izdelka znane blagovne znamke, bil sem odgovoren za organizacijo javnih dogodkov. Skupaj smo v šestih mesecih dosegli 50-odstotno rast prodaje.” Ali: »Naš oddelek je bil ob koncu leta prepoznan kot najboljši v podjetju. Vesel sem, da sem prispeval k temu." Vendar je treba biti previden in poudariti ne le skupni rezultat, ampak tudi lastno vlogo v primeru.
Lepo bi bilo, da v življenjepisu izpostavite tudi svoje timske sposobnosti. To je še posebej pomembno za kandidate, ki se prijavljajo na vodstvene položaje. "Izkušnje pri ustvarjanju učinkovite marketinške ekipe iz nič"; “Vodenje projekta za implementacijo nove programske opreme - ustvarjanje učinkovite in uspešne ekipe, postavljanje nalog, porazdelitev odgovornosti, tekoči nadzor” - v ustreznih razdelkih življenjepisa poudarite svojo sposobnost organiziranja ekipe.
Timsko delo se razvija, pravijo strokovnjaki. S poslušanjem mnenj kolegov širite svoja poklicna obzorja in razvijate čustveno inteligenco.!
Kultura govora velja za pokazatelj splošne kulture osebe. Ni presenetljivo, da za karierno usmerjene strokovnjake postaja sposobnost vljudnega komuniciranja v dobri ruščini eden ključnih pokazateljev usposobljenosti. In vprašanje, kako nagovoriti kolege v pisarni - na "ti" ali "ti" - je še posebej pomembno, saj je povezano ne le z jezikovnimi normami, ampak tudi s pravili bontona.