Kriza u aktivnostima organizacije. Kada se to dogodi, postavljaju se mnoga pitanja: šta da radimo? Koga inicirati u situaciju? Od koga možete dobiti dobar savjet? Kako osigurati da kriza ne nanese mnogo štete? Svi oni direktno ili indirektno

Razmotrite glavne uzroke kriza ili događaja koji dovode do kriznih situacija.

Finansijski rezultati su niži od očekivanih. Kompanije se suočavaju s krizama kada njihov učinak ne ispunjava očekivanja vlasnika, dioničara, zaposlenika, analitičara tržišta ili članova medija. Ako je firma neugodno iznenadila nekog od ovih aktera, onda će poslovanje patiti kao rezultat smanjenja nivoa povjerenja s njihove strane. Gubi se pouzdanost organizacije u očima partnera, negativno utiče na moral zaposlenih i pada tržišna vrijednost kompanije. Situacija postaje kritična ako nastupi kriza povjerenja, tržišna vrijednost kompanije naglo opadne, dođe do ozbiljnih promjena u sistemu upravljanja, a kompanija u svojim aktivnostima postavlja cilj vraćanja nekadašnje pozicije i to postiže u na svaki mogući način.

Otpuštanja zaposlenih, smanjenja. Gotovo svako otpuštanje, zapošljavanje, otpuštanje utječe na očekivanja zaposlenika, smanjuje lojalnost zaposlenika i stvara neizvjesnost u pogledu budućnosti.

Nizak moral osoblja. Svaka organizacija to može doživjeti. Do pada morala dolazi, posebno, zbog preopterećenosti zaposlenih, nepravilnog odnosa prema njima itd. Istovremeno, cjelokupno osoblje ili njegov poseban dio ima utisak da njihov rad treba bolje vrednovati i plaćati, ljudi doživljavaju osjećaj nezadovoljstva radom, zbog stvarnog ili prividnog potcjenjivanja njihovog doprinosa ostvarenju organizacionog ciljevi. Iako se takve situacije dešavaju prilično često, kriza postaje sve veća samo ako problem značajno utiče na efikasnost i efektivnost organizacije.

Korporativni sporovi. Svaka kompanija se neizbježno suočava sa situacijom podnošenja tužbi i prinuđena je s vremena na vrijeme sudjelovati u sudskim sporovima. Tužbu mogu podnijeti bivši zaposleni, kupci, investitori, konkurenti itd. Svaka tužba je uvijek neugodna situacija za korporaciju, a učešće u tužbi može staviti kompaniju ili neprofitnu organizaciju u loše svjetlo.

Pritužbe na diskriminaciju u vezi sa organizacijama. Na rad organizacije mogu uticati različite vrste pritužbi ljudi koji smatraju da su bili žrtve nepravednog tretmana. Lista mogućih subjekata pritužbi stalno raste. Uključuje diskriminaciju na osnovu pola, nacionalnosti, starosti; diskriminacija na osnovu izgleda, vjerske pripadnosti itd. Gotovo sve pritužbe su slične jedna drugoj. U pravilu se većina njih bavi pitanjima rodne, starosne ili etničke diskriminacije. Menadžeri često vjeruju da su takvi problemi karakteristični za zapadne upravljačke prakse, dok su u Rusiji ljudi u organizaciji tolerantniji prema ovoj vrsti uznemiravanja. To je donekle tačno. Ali situacija se brzo mijenja. A ako menadžeri ne preduzmu nikakve korake da spriječe i prate takve probleme, onda u budućnosti mogu izazvati ozbiljne krize čije će posljedice trebati prevazilaziti tokom dužeg vremenskog perioda, ponekad i nekoliko godina.

Negativna medijska pokrivenost. Uspješno poslovanje je ono koje se može kontrolisati. Stoga, menadžere često zabrinjava činjenica da ne mogu kontrolisati ponašanje medija, koji obavještavaju javnost o svim događajima koji se dešavaju u kompanijama u bilo kojem trenutku. Negativna objava, serija objava u dnevnim novinama ili mjesečnom magazinu, nastup na lokalnoj radiju i televiziji mogu izazvati krizu u kompaniji. A takvo izvještavanje o aktivnostima kompanije će njegovo vanjsko okruženje vjerovatno smatrati signalom da se prema svojim klijentima, zaposlenima i drugim dionicima ne odnosi dovoljno dobro.

Štetne glasine. Širenje mitova i glasina o poslovima organizacije također može izazvati krizu, bilo da se radi o problemima prodaje, negativnim ocjenama proizvoda i usluga od strane kupaca, ili su spekulacije o nedoličnom ponašanju službenika organizacije u odnosu na marketinške kanale. i distribucija proizvoda. Neke glasine ili mitovi mogu biti uzrokovani jednostavnim, naizgled nevinim odgovorima na pitanja, drugi se mogu širiti namjerno, zlonamjerno s namjerom da se naškodi organizaciji. Takve glasine najčešće dolaze od bivših zaposlenika ili ih izazivaju konkurenti.

Nedostaci proizvoda i problemi s kvalitetom. To mogu biti prilično jednostavni problemi povezani sa proizvodima ili uslugama organizacije koji mogu negativno uticati na njeno poslovanje, ali koji se mogu eliminisati bez ekstremnih napora. Ili problemi koji se približavaju katastrofi u razmjerima, s kojima je izuzetno teško izaći na kraj. Oni su prepuni povlačenja proizvoda s tržišta, likvidacije pojedinačnog brenda ili cijele linije proizvoda.

Greške u tehnologiji. Tehnologija može izazvati krizu u većini kompanija. Virusi i tehnološki nedostaci dovode do kvarova u računarskoj mreži kompanije ili čak dovode do prestanka rada. Kao rezultat toga, daju se netačne informacije. Online komunikacija može biti poremećena, ometajući komunikaciju sa kritičnim poslovnim klijentima. Ranjivost većine kompanija raste kako se povećava uloga "visokih tehnologija" i povećava obim njihove upotrebe.

Postupci nezadovoljnih sadašnjih ili bivših zaposlenih Nezadovoljstvo jednog ili više zaposlenih može prerasti u ljutnju i na kraju ih učiniti neprijateljima organizacije. Kriza ove vrste, po pravilu, ima dugoročne posledice po poslovanje kompanije i zaposlene. Ova vrsta krize je najteža u smislu upravljanja i mogućnosti izlaska.

Nesreće na radu. Takvi incidenti se najčešće dešavaju na radnom mjestu. Većina njih ne nanose veliku štetu kompaniji. One poprimaju razmjere krize tek kada je zaposleni ili klijent organizacije preminuo ili povrijeđen. Ovo je još jedan mogući faktor (ili način) uništavanja kredibiliteta organizacije. Ako se takvim situacijama ne posveti dužna pažnja, „posledice mogu biti prijeteće,

Iznenadna smrt ili onesposobljenost vođe. Svaka kompanija ima barem jednog višeg menadžera koji je ključan za uspjeh njenog sadašnjeg i budućeg poslovanja. To je obično predsjednik ili generalni direktor, iako može biti i direktor glavne jedinice, potpredsjednik, potpredsjednik podružnice ili čak komercijalni direktor. Do krize može doći ako jedan ili više od ovih ključnih ljudi u preduzeću iznenada umre ili postane nesposoban (kao rezultat saobraćajnih nesreća, srčanih udara i drugih sličnih uzroka).

Gubitak glavnog klijenta. Što je veći udio ovog klijenta u poslovanju kompanije, to će se brže razvijati krizna situacija. Kriza može nastati ako zaposleni, drugi kupci, prodavci, mediji itd. će početi da dovodi u pitanje pouzdanost i sposobnosti kompanije. Kao rezultat toga, bit će narušen prestiž kompanije u očima izvođača, nanijet će se nepopravljiva šteta imidžu, što će u konačnici utjecati na njenu poziciju na tržištu i oslabiti njene konkurentske prednosti. Prevencija i prevencija ovakvih kriza je odgovornost menadžera kriznog menadžmenta, o čemu će biti reči kasnije.

Kazne i kazne. Kriza u kompaniji može biti posljedica postupanja lokalnih ili saveznih vladinih agencija, a posebno postupka provjere zakonitosti rada organizacije. Preliminarna revizija može ukazati na potrebu za kompletnom, sveobuhvatnom, iscrpnom revizijom, zbog koje se društvu mogu izreći sankcije. Kao što praksa pokazuje, to su obično novčane kazne i razne vrste kazni. Ako je iznos kazne dovoljno velik, onda će kompanija biti prinuđena da je plaća u dužem vremenskom periodu, što će, naravno, negativno uticati na rezultate poslovanja i njenu reputaciju.

Šteta uzrokovana višom silom. Poplave, uragani, zemljotresi, grmljavine i druge štetne prirodne pojave mogu uticati na rad organizacije, sve do zatvaranja određenih djelatnosti, primjetnog smanjenja produktivnosti (koja će zahtijevati dodatna sredstva za obnovu). U ovom slučaju, ono što razlikuje upravljanu krizu od neupravljane je sposobnost poduzimanja brzih, efikasnih mjera.

Bojkoti, štrajkovi, piketi. Razlog za bojkote i štrajkove često je nezadovoljstvo većine zaposlenih postupcima kompanije. Vrlo često, iako ne uvijek, bojkote iniciraju jedan ili više sindikata, sindikata ili udruženja. Štrajkovi i protesti mogu biti uzrokovani činjenicom da kompanija ne reaguje na odgovarajući način na mišljenje zaposlenih i ne sluša ga. Kriza se razvija kada situacija postane neupravljiva i dovodi do smanjenja proizvodnje i prodaje, smanjenja produktivnosti i morala.

Prijetnja od neprijateljskog preuzimanja. Konkurenti, finansijske grupe, druga pravna ili fizička lica mogu početi da kupuju akcije preduzeća, uz preduzimanje radnji koje smanjuju njegovu vrednost. U ovom slučaju, zaposleni, kupci, dioničari su zabrinuti, često poduzimaju radnje koje objektivno štete kompaniji, smanjuju efikasnost upravljanja.

Gore navedeni uzroci kriza rijetko se pojavljuju u "čistom" obliku. Najčešće jedan uzrok dovodi do sljedećeg, koji može doći do izražaja, ugrožavajući postojanje organizacije. Na primjer, tehnološki kvarovi rezultiraju poremećajima u snabdijevanju, gubitkom važnih kupaca, smanjenom dobiti i, kao rezultat, nedostatkom sredstava za isplatu plata i drugih oblika stimulacije koje očekuje osoblje. Ovo drugo može dovesti do protesta, štrajkova, piketa. Oni će biti medijski propraćeni i dugoročno će negativno uticati na reputaciju firme.

  • I. Finansijski menadžment kao naučni pravac i praktična oblast delovanja
  • II. Ključni pokazatelji rada zdravstvenih ustanova
  • III. Analiza rezultata psihološke analize 1. i 2. perioda aktivnosti dovela je do sljedećeg razumijevanja generalizirane strukture stanja psihološke spremnosti.
  • III. Novčani tok iz finansijskih aktivnosti

    • Krize odražavaju sopstvene ritmove razvoja svake pojedinačne organizacije, ponekad se ne poklapajući sa ritmovima društvenog razvoja ili razvoja drugih organizacija. Svaka organizacija ima svoj razvojni potencijal i uslove za njegovu implementaciju, a podliježe zakonima cikličkog razvoja.

    U skladu sa dijalektikom razvoja, svako preduzeće se rađa, razvija, postiže uspeh, slabi i prestaje da postoji ili prelazi u novu fazu razvoja. Da bi predvidio buduće ponašanje kompanije, menadžment mora znati u kojoj se fazi razvoja nalazi. Zbog toga se sve više pažnje poklanja konceptu životnog ciklusa kompanije.

    Životni ciklus kompanije podijeljen je u zasebne faze ili faze. Trenutno ne postoji jedinstvena klasifikacija takve podjele. Tako jedan broj autora razlikuje takve faze životnog ciklusa kompanije kao što su rođenje, razvoj, zrelost, starenje. U svakoj fazi životnog ciklusa identifikuju se faktori koji doprinose razvoju krize kompanije. I, shodno tome, važan zadatak je pravovremeno prepoznavanje početnih znakova promjene postojećeg stanja kompanije.

    Dakle, krizne situacije mogu nastati u bilo kojoj fazi životnog ciklusa kompanije.

    Ekonomska suština koncepta „kriznog menadžmenta“ direktno je povezana sa razumevanjem krize kompanije. Naučni svijet još nije uspostavio općeprihvaćenu ideju o krizama društveno-ekonomskog sistema i pojedinih kompanija. U praksi se ispoljavanje makroekonomske krize često posmatra samo kao sistematski neispunjavanje obaveza države, finansijskih institucija i realnog sektora privrede. Krizna situacija u pojedinačnim kompanijama se često doživljava samo kao finansijska nelikvidnost, a mjere antikriznog upravljanja samo kao mjere eksterne reorganizacije i likvidacije.

    Ovako usko tumačenje pojma krize ne dozvoljava sveobuhvatnu identifikaciju uzroka kriza i mjera za njihovo otklanjanje. Mogućnosti prevencije i sprečavanja kriza u ranoj fazi njihovog nastanka, provođenja određenih korektivnih mjera za stabilizaciju situacije, ostaju nesmotrene. Osim toga, uz usko razumijevanje krize, isključena je mogućnost korištenja pozitivnih aspekata ovog procesa, koji se može smatrati tranzicijom kompanije u drugo stanje.

    Kriza preduzeća se razvija pod uticajem mnogih faktora. U odnosu na određenu kompaniju, preporučljivo je podijeliti ih na eksterne i interne. Istovremeno, eksterni faktori ne zavise od preduzeća i ono ne može uticati na njih, dok unutrašnji faktori krize nastaju kao rezultat aktivnosti kompanije.

    Analiza eksternih faktora obuhvata proučavanje makroekonomskog okruženja – političke situacije, monetarne, investicione i poreske politike države. Dobivši dovoljno široke informacije o vanjskom okruženju, moguće ih je sintetizirati kreiranjem scenarija, na kojima se zatim testira jedna ili ona antikrizna strategija poduzeća. Kao rezultat toga, scenariji pružaju priliku da se identifikuju najvažniji faktori okoline koje organizacija treba da razmotri i prilagodi.

    TO vanjski razlozi finansijska kriza preduzeća može se pripisati: djelovanju zakona vrijednosti; efekat konkurencije; ekonomska nestabilnost u zemlji; efekat inflacije.

    Zauzvrat, do faktori unutrašnje krize uključuju životni ciklus industrije, trajanje proizvodnog ciklusa, konkurentsku poziciju kompanije, nizak nivo marketinške politike i korišćenih tehnologija, fizičku i zastarelost osnovnih sredstava, nedostatak profesionalizma osoblja kompanije, neadekvatna struktura upravljanja i organizacije proizvodnje, nedostatak diversifikacije proizvodnje, rizičan i preagresivan razvojni program, ograničeni resursi, potcjenjivanje finansijskih rizika, neracionalna struktura imovine i obaveza, nekonkurentne cijene, slabi kreditni kapaciteti, značajna potraživanja.

    Takođe među unutrašnjim uzrocima krize preduzeća mogu se izdvojiti:

    ü kriza stila rukovođenja, kada se od lidera traži nova znanja, novi pristupi menadžmentu, a njegova sposobnost učenja je ograničena ili on suštinski ne želi da mijenja svoj stil vođenja;

    ü Kriza birokratije je tipična za ona preduzeća u kojima se razvio subjektivni odnos vodećih stručnjaka i administracije prema obavljanju svojih funkcija – ne žele ništa mijenjati;

    ü uočava se kriza nezavisnosti u onim preduzećima koja su u fazi naglog povećanja obima proizvodnje, a njihova sopstvena sredstva nisu dovoljna, pa se privlače pozajmljena sredstva;

    ü Kontrolna kriza se uočava u organizacijama u kojima sistem kontrole ne može obezbijediti pravovremenu i kvalitetnu identifikaciju odstupanja od stabilnih, normalnih uslova razvoja zbog nedostatka upravljačkog računovodstva.

    Kombinacija navedenih razloga dovodi do opšte krize komercijalne organizacije.

    Rezultati izbijanja krize mogu biti različiti. Pravilno organizovan menadžment može oslabiti uticaj krize i vratiti održivost organizacije u cilju njenog očuvanja.


    | | | 4 | | | | | | Antikrizni menadžment (antikrizni menadžment) je mikroekonomska kategorija. Može se definisati kao sistem mera za uticaj na društveno-ekonomske odnose koji se razvijaju na nivou preduzeća prilikom prevencije krize, reagovanja na nju i proučavanja njenih posledica.


    MMF nema pravo da se duboko miješa u unutrašnje stvari zemalja članica, izuzev perioda krize, kada se država članica obraća MMF-u za pomoć. Ima moć da šalje stručnjake i konsultuje, ali nema ni mandat ni alate da interveniše u normalnim vremenima. Njegov posao je upravljanje krizama, a ne prevencija kriza, tako da ovaj put nema čime da se pohvali. U prethodnim poglavljima analizirao sam nedostatke u receptima MMF-a, ali sada je vrijeme da razmotrimo ulogu koju je MMF odigrao u nezdravoj ekspanziji međunarodnih kredita. Ovo nas dovodi do druge velike mane u trenutnoj arhitekturi finansijskog sistema, takozvanog koncepta moralnog hazarda.

    Već sam svjedočio dovoljno političkih i finansijskih kriza da znam da nikad nije prerano za prevenciju krize. U ranim fazama intervencija je relativno bezbolna i po nižoj cijeni, a nakon toga šteta i troškovi eksponencijalno rastu. 15 milijardi dolara namijenjenih za penzije i naknade za nezaposlene u Rusiji 1992. promijenilo bi tok historije, mnogo više je kasnije potrošeno, sa mnogo manjim efektom. Uzmimo primjer Jugoslavije, da su se zapadne demokratije usprotivile ukidanju autonomije Kosova od strane Slobodana Miloševića 1989. godine, rat u Bosni i sadašnje borbe na Kosovu mogli su biti izbjegnuti. U to vreme, da bi se sprečilo jačanje Miloševićeve moći, bilo je moguće ograničiti se na diplomatski i finansijski pritisak, kasnije je bila potrebna vojna intervencija.

    Teško je izmjeriti napredak u prevenciji kriza jer se broje samo neuspjesi. Ali ne sumnjam da su fondacije dale značajan doprinos osnivanju onoga što ja nazivam otvorenim društvom. Zanimljivo je da je efektivnost fondova veća tamo gde su uslovi za njihovo delovanje nepovoljniji. U Jugoslaviji je, na primjer, fondacija izdržala pokušaj vlasti da je ugasi i praktično je jedina podrška ljudima koji nisu izgubili vjeru u demokratiju. Fondacija ima ogranak na Kosovu, tako da se glas otvorenog društva može čuti čak i usred borbi i bez sumnje će igrati konstruktivnu ulogu kada se borbe završe. To se već dogodilo u Bosni, dok su se u neprijateljstvima Srbi, Muslimani i Hrvati međusobno suprotstavljali, fondacija nikada nije odustala od ideje otvorenog društva u kojem su svi građani jednako tretirani. Sada funkcioniše u Republici Srpskoj, kao iu bosanskom i hrvatskom dijelu zemlje, a vodi ga vijeće predstavnika svih nacionalnosti. U Bjelorusiji je predsjednik-diktator prisilio fond da se zatvori. On sada djeluje iz inostranstva i još je efikasniji nego prije.

    Profitna orijentacija. Upravljanje problemima, naravno, služi prevenciji kriza, ali je njegova prava svrha i da zaštiti organizaciju od uticaja negativnih eksternih faktora, kao i da dosljedno poboljšava performanse kompanije, povećava njenu profitabilnost i likvidnost koristeći prednosti novonastalih mogućnosti.

    Raznolikost mjera koje se koriste u procesu antikriznog regulisanja omogućava njihovo kombinovanje u okviru određene politike u ovoj oblasti. Očigledno je da se preventivne mere primenjuju u okviru politike prevencije kriza, vansudskog ili pretpretresnog rešavanja - kao rezultat sprovođenja politike prevazilaženja posledica krize na blag način. za preduzeće, arbitražno rešavanje - uz politiku striktnog poštovanja normi zakona.

    Postoje jasno definisani pravci za preduzimanje mera za antikrizno regulisanje preduzeća, koji čine različite opcije antikrizne politike – sprečavanje krize, prevazilaženje njenih posledica u štedljivom režimu i striktno poštovanje zakonskih normi. Biraju se prema okolnostima. Svaka verzija antikrizne politike omogućava da se, prvo, unapredi razvoj preduzeća u željenom pravcu, drugo, da se društveno značajna preduzeća zaštite od propasti, i treće, da se na civilizovan način obezbedi razdvajanje odnosa oko nelikvidnost preduzeća.

    Upravljanje problemima prvenstveno služi za sprečavanje kriza. Njegova stvarna svrha je da zaštiti organizaciju od uticaja negativnih eksternih faktora, ali i da unapredi performanse kompanije, poveća njenu profitabilnost kroz korišćenje prilika koje se pojavljuju.

    Sistem prevencije bankarskih kriza i mehanizam njegovog oporavka. Najvažniji element u obezbjeđivanju sigurnosti banaka je sistem za sprječavanje njihove krize. Bankarsko zakonodavstvo utvrđuje da banke moraju, kako bi osigurale finansijsku pouzdanost kao faktor prevencije krize

    Šta je sistem upozorenja banaka na krizu?

    Teorije o mogućnosti sprečavanja kriza hiperprodukcije (a samim tim i razvoja kapitalizma bez krize)

    Preventivne mjere za sprječavanje krize i bankrota Finansijski oporavak subjekta

    U takvim uslovima, posebno je aktuelan problem sprečavanja finansijske nelikvidnosti (stečaja), ako preduzeće i dalje normalno funkcioniše, i pronalaženja najboljih izlaza iz krize, ako ona već postoji. Njeno rešenje leži u efikasnoj antikriznoj regulativi i upravljanju preduzećima.

    Sadržaj antikrizne regulative – makroekonomske kategorije – čine mjere državnog organizacionog, ekonomskog i regulatornog uticaja na preduzeća u fazama prevencije, odgovora i proučavanja kriza.

    Anksioznost je rasla. Sva ovdje iznesena razmatranja i preporuke čuli su se na naučnim skupovima i privrednim savjetima, u periodici. Politika vlasti je mnogima predstavljena kao nerazumna i nedosljedna, iznesene su kritike, navedene greške. Ali želim da istaknem, uprkos važnosti određenih konkretnih mjera vezanih za devizni kurs, finih detalja bankarske regulacije, čak i čuvene piramide GKO, u čijoj su konstrukciji kritičari neumorno osuđivali vladu – sve to nije glavno stvar. Ove mjere bi, možda, mogle odgoditi krizu na neko vrijeme, ublažiti teškoće povezane s njom - ali sama kriza je bila neizbježna. Za ruski parlament je, suprotno upozorenjima ekonomista-reformatora, iz godine u godinu usvajao deficitarne državne budžete, povećavajući obim javnog duga. Drugim riječima, za ruske nevolje nisu krive same tržišne reforme, već uslovi dvojne vlasti u kojima su se one odvijale.

    Općenito, sadašnja politika je usmjerena na otklanjanje i kompenzaciju negativnih posljedica upravljanja prirodom u vrijeme kada se u razvijenim zemljama ulažu glavni napori da se spriječi degradacija životne sredine. U kontekstu ekološke krize i nedostatka resursa, racionalna politika treba uglavnom kombinovati dva pristupa

    Sve ovo nam omogućava da govorimo o mogućnostima upravljanja krizama na nivou preduzeća. Antikrizno upravljanje aktivnostima preduzeća - razvoj i sprovođenje od strane menadžmenta preduzeća ekonomske politike za sprečavanje nesolventnosti privrednog subjekta, au slučaju njenog nastanka - za poboljšanje stanja preduzeća. Glavna funkcija antikriznog menadžmenta je da pomaže preduzeću da skoči na novi, viši nivo spiralnog razvoja.

    Ipak, zemlje članice grupe pojačavaju svoje aktivnosti ne samo na razvoju regionalne integracije, već i na prevazilaženju posljedica krize koja je izbila u istočnoj i jugoistočnoj Aziji sredinom 1997. godine i izazvala teške ekonomske i socijalne posljedice u mnogim zemljama regiona. Tako su se već početkom 2000. razmatrali planovi za stvaranje regionalnog antikriznog fonda. Implementaciju ideje, koju je prvobitno predložio Japan, spriječila je snažna negativna reakcija MMF-a, koji se nije složio sa perspektivom osnivanja posebnog Azijskog monetarnog fonda (AVF). Međutim, zemlje učesnice namjeravaju nastaviti pregovore o ovoj temi koji traju već nekoliko godina kako bi u proces uključili Republiku Koreju i druge države podregije i uspostavile regionalni mehanizam za praćenje (kao dio ranog upozorenja sistem) za praćenje ekonomske situacije u Istočnoj i Jugoistočnoj Aziji.

    Sprečavanje nastanka kriznih situacija podrazumeva pravovremeno prepoznavanje problema koji mogu prerasti u krizu kako bi se preduzele hitne mere za njeno sprečavanje. Greške i problemi sa. Opšte pravilo za sve razmjene postala je, na primjer, zabrana manipulacije civilnim društvom i promoviranje vladavine prava i stvaranje demokratske države sa nezavisnim poslovnim sektorom. Svaki fond vodi vijeće lokalnih građana koje određuje lokalne prioritete. Prevencija kriza se može smatrati uspješnom ako se krize ne pojave. Novac koji trošimo mnogo je manji od onoga što bi bilo potrebno nakon izbijanja krize. Dao sam 50 miliona dolara. stavljen na raspolaganje Visokom komesarijatu Ujedinjenih nacija za izbjeglice u decembru 1992. godine radi pružanja humanitarne pomoći građanima Sarajeva, a taj novac je izuzetno dobro utrošen. Pod vodstvom vrlo sposobnog organizatora pomoći, Freda Cuneya (Fred Sipu), koji je kasnije preminuo u Čečeniji, izgrađen je alternativni vodovod, u bolnici je postavljen električni agregat, ljudima je obezbjeđeno sjeme za uzgoj povrća u malim parcele i balkoni itd. Međutim, ja sam svoj dar smatrao porazom, bilo bi mnogo bolje da se kriza izbjegne i novac potroši u zemljama koje nisu devastirane.

    Kao važno sredstvo za optimizaciju interakcije između države i biznisa, sprečavanje kriza u Ruskoj Federaciji, akademik A. G. Aganbegyan predlaže povećanje odgovornosti države i njenog aparata za ekonomske odluke, posebno po pitanjima devalvacije rublje, poreskih stopa, ograničenja i zabrane aktivnosti privrednih subjekata1.

    Dobar primjer za to bila je kriza Američke poljoprivredne kreditne korporacije. U nekom trenutku se činilo da bi korporacija mogla bankrotirati. Investitori su počeli da bacaju obveznice poljoprivrednih kredita jer. da je već zvučalo upozorenje o mogućnosti nevolje i da bi upropastili svoju reputaciju ostajući blizu opasnosti. Ali u eri kada je bankrot neprihvatljiv, kada američka vlada spašava čak i organizacije koje su daleko od nacionalnih interesa kao što su korporacija Hrysler i ontinentalna Illinois banka, nije postojala ni najmanja mogućnost da će banka za poljoprivredne kredite propasti. Bilo je krajnje apsurdno sugerirati da bi vlada priuštila da ne pritekne u pomoć organizaciji vrijednoj 80 milijardi dolara koja pozajmljuje novac nesretnim američkim farmerima. Institucionalni investitori su to vrlo dobro znali. U tome je stvar, ljudi koji su jeftino bacali obveznice za poljoprivredne kredite nisu nužno bili glupi. Oni jednostavno nisu mogli priuštiti da te obveznice drže u svojim portfeljima. Pošto Aleksandra nije bilo briga kakav će utisak ostaviti, marljivo je iskorišćavao slabost onih koji su se zbog toga brinuli. (Ova strategija ugrožava mogućnost profesionalne bolesti grubim oblikom elitizma, osoba počinje sve ostale smatrati idiotima.)

    Pošaljite svoj dobar rad u bazu znanja je jednostavno. Koristite obrazac ispod

    Studenti, postdiplomci, mladi naučnici koji koriste bazu znanja u svom studiranju i radu biće vam veoma zahvalni.

    Hostirano na http://www.allbest.ru/

    • Uvod
    • 1.4 Osobine upravljanja komunikacijama u kriznim situacijama
    • Zaključak
    • 2.4 Rad sa eksternim okruženjem organizacije
    • Zaključak
    • Zaključak
    • Bibliografija

    Uvod

    Savremene društvene institucije djeluju kao nosioci društvenih odnosa (zajedno sa ljudima koji u njima rade – službenicima državnih institucija, poznatim ličnostima, medijskim radnicima, zaposlenicima i zaposlenicima firmi, korporacija i udruženja).

    U ovom sistemu, sferu "odnosa s javnošću" predstavljaju PR agencije, PR firme, konsultantske kuće, pres centri, press službe, biroi za štampu i službe za odnose s javnošću.

    Vitalna aktivnost društvenih organizacija odvija se u uslovima izotropije i nejednakosti u društvu, hijerarhijske subordinacije (saradnja – subordinacija – dominacija), uzrokujući neusklađenost osnovnih vrednosti, preferencija i odgovarajućih motiva ponašanja i delovanja ljudi.

    Shodno tome, vanjske društvene interakcije se mogu izgraditi: dobrovoljno, prisilno, nametnuto prisilno.

    Kao rezultat toga, različiti društveni odnosi nastaju od saradnje i konstruktivnog dijaloga do konfrontacije i konfrontacije. Istovremeno, svijest o suprotnosti interesa u društvenoj interakciji je izvor, osnova kriznih situacija. U tom smislu, kriza je događaj zbog kojeg kompanija ili bilo koji drugi subjekt dospijeva u centar ne uvijek dobronamjerne pažnje medija i drugih eksternih ciljnih grupa, uključujući dioničare, političare, sindikate, koji iz jednog razloga ili drugi, sasvim legitimno su zainteresovani za aktivnosti organizacije.

    Kompetentno komunikativno upravljanje u kriznoj situaciji je sasvim relevantantema za mnoge kompanije danas. Za našu ekonomski nestabilnu zemlju, sposobnost da bezbolno izvedemo preduzeće iz krize jedna je od glavnih stvari u menadžerskom menadžmentu.

    Upravo su te okolnosti potaknule ovu studiju. cilj koje treba istražiti karakteristike upravljanja društvenim odnosima u krizi.

    Da bi se postigao cilj, potrebno je riješiti niz zadataka.

    1. definisati predmet istraživanja,

    2. identifikovati glavnu topologiju kriznih situacija u organizaciji,

    3. analizirati psihološke barijere kriznih situacija,

    4. razviti komunikacijski model za upravljanje kriznim situacijama: za interne i eksterne smjernice.

    Objekt: PR - aktivnosti organizacije u kriznoj situaciji

    Stavka: taktika komunikativnog upravljanja preduzećem u kriznoj situaciji

    U radu je korišteno sljedeće metodeistraživanja:

    sistemska analiza specijalne literature,

    analiza uslužne dokumentacije (analiza sadržaja).

    Hipoteza: u zavisnosti od izbora komunikacijskog modela upravljanja preduzećem u kriznim situacijama, zavisiće ne samo uspeh izlaska iz trenutne situacije, već i stepen zaštite reputacije, jer je lakše stvoriti pozitivan imidž nego da ispravi greške na slici i vrati povjerenje javnosti.

    Gore formulisani zadaci predodredili su strukturu ovog rada, koja se sastoji od uvoda, dva poglavlja, zaključka i liste literature.

    krizni psihološki model komunikacije

    Poglavlje 1. Krizne situacije u aktivnostima organizacije

    1.1 Krizne situacije u organizaciji

    U životu svakog pojedinca ili organizacije javljaju se različite kritične situacije. S vremena na vrijeme dolazi do kriza opšte, krajnje destruktivne, katastrofalne prirode, posebno za organizacije. Kriza može uzrokovati ne samo ogroman finansijski gubitak organizaciji, već i narušiti njenu reputaciju. Stoga je prevazilaženje krize ili smanjenje njenih razornih posljedica, poduzimanje odgovarajućih mjera, jedan od najvažnijih zadataka u procesu upravljanja bilo kojom organizacijom.

    Stručnjaci su, općenito, skloni da "krizu" percipiraju prije kao negativnu pojavu u životu organizacione strukture.

    S. Black napominje da fenomen krize može imati "ozbiljne posljedice po kompaniju: može čak ugroziti i buduće postojanje kompanije".

    Peter Green definira krize kao događaje "koji imaju potencijal da gotovo iznenada unište ili ozbiljno naškode reputaciji organizacije".

    Iz perspektive informacionih tehnologija, Rogester definiše krizu kao „događaj zbog kojeg kompanija ili bilo koji drugi subjekt zapadne u centar ne uvijek dobronamjerne pažnje medija i druge eksterne ciljne publike, uključujući dioničare, političare, sindikate, koji su iz ovog ili onog razloga sasvim legitimno zainteresovani za aktivnosti organizacije.

    Teoretičari iz oblasti odnosa s javnošću, kao što su Tulchinsky G.L., Pocheptsov G.G., Chumikov A.N., definišu krizu kao neku vrstu nepovoljne situacije koja je "bolna" kako za samu kompaniju, tako i za njene partnere, investitore i klijente. „Kriza je i prekid normalnog procesa, i nepredviđeni događaj koji ugrožava stabilnost preduzeća, i iznenadni ozbiljan incident koji ima potencijal da ošteti ili čak uništi reputaciju kompanije.

    Kako Zub A.T. u svojoj knjizi Upravljanje krizama, „kriza je malo vjerojatan događaj koji može ugroziti život organizacije, karakteriziran neizvjesnim uzrocima i posljedicama koje je teško predvidjeti, a zahtijevaju hitne odluke“.

    Krizne situacije su različite prirode, ali ipak imaju niz karakteristika koje organizacija mora uzeti u obzir: iznenadnost; gubitak kontrole; nedostatak informacija, vremena, resursa; eskalacija događaja; panika.

    Uzimajući u obzir ove znakove, sprečavanje pojave krize u ranoj fazi njenog nastanka - omogućit će organizaciji da se kompetentno izvuče iz ove situacije.

    Uz ovo razumijevanje, upravljanje krizama (ACM) treba minimizirati potencijalni rizik za normalno funkcioniranje organizacije. Dakle, AKU ima za cilj prevenciju krize provođenjem organizacionih promjena koje osiguravaju jedinstvo djelovanja glavnih dionika. stejkholderi - pojedinci i grupe zainteresovani za postizanje organizacionih ciljeva. , članovi organizacije, njeno rukovodstvo radi sprečavanja krize, au slučaju njenog nastanka - izlaska iz krize uz minimalnu štetu za organizaciju.

    1.2 Psihološke barijere u kriznim situacijama

    Unutrašnje okruženje organizacije, dolazeći u kriznu situaciju, suočava se sa sljedećim psihološkim barijerama:

    1. Stres

    Stanje stresa prvenstveno određuje bihevioralne reakcije osoblja organizacije tokom krizne situacije. To je prije svega zbog činjenice da je glavna složenost krizne situacije u njenoj novosti, što otežava razvoj kvalitetnog konstruktivnog rješenja.

    2. Osjećaj zarobljenosti

    Organizacija se osjeća opkoljenom i opkoljenom. Zaposleni i menadžment stiču utisak da su svi protiv toga. Najlakše se ponašati u ovoj situaciji čini se pasivno, kada je bolje ništa ne reći da se to ne iskoristi protiv organizacije.

    3. Panika

    U kriznoj situaciji kod osoblja organizacije raste osjećaj panike. Neki zaposleni počinju širiti glasine o smrti kompanije, drugi dio možda neće ići na posao, treći - da usporavaju poslovanje kompanije i njene aktivnosti. U takvom okruženju, vrlo je teško uvjeriti menadžment da odmah preduzme akciju i priopći šta se događa.

    4. Fenomen iskrivljene percepcije

    David Myers bilježi takve karakteristike kao što su predrasude zaposlenih u organizaciji u korist njih samih, sklonost samoopravdavanju, itd. U kriznoj situaciji, povećana pažnja eksternog okruženja prema organizaciji zbog fundamentalne greške atribucije doživljava se kao odraz zle sklonosti i neprijateljstva.

    Jedan od simptoma grupnog razmišljanja u ovoj situaciji je da članovi grupe vlastitu grupu (organizaciju) percipiraju kao moralnu i jaku, a vanjsko okruženje kao zlonamjerno i agresivno (fenomen percepcije ogledala). Međutim, isto se može pripisati i percepciji organizacije od strane medija.

    Tako učesnici formiraju iskrivljene slike jedni o drugima.

    1.3 Psihološke karakteristike percepcije informacija u kriznim uslovima

    Prvo, za ljude nisu važne toliko apsolutne koliko uporedive vrijednosti. Odnosno, upoređujući nesreću koja se dogodila sa sličnim, možete navesti publiku do zaključka da nije toliko opasna - može biti i gora.

    Sličan efekat se može postići informisanjem javnosti o trenutno dostupnim kriterijumima za prihvatljivost bilo kakvih odstupanja u određenoj oblasti. Na primjer, jedne novine pišu da postrojenje proizvodi takve i takve emisije u atmosferu. Drugi dodaje da fabrika ima više ovih emisija, a fabrika "X" manje. Ali obje novine možda uopće ne spominju granice emisije. Drugim riječima, ako na to ne skrenete pažnju javnosti, to se možda nikada neće saznati, a vaši troškovi, na primjer, za stvaranje postrojenja za prečišćavanje otpadnih voda, javnosti će ostati neprocijenjeni.

    Zanimljiviji perceptivni mehanizam djeluje u situaciji potencijalnog rizika, na koji vrijedi formula - "Šta mi to može učiniti". Govorimo o omjeru rizika i koristi, kada na jednoj strani konvencionalnih pondera leži rizik, a na drugoj - korist. Ako je rizik veći od koristi, ljudi će negativno reagirati na stvarnu ili potencijalnu opasnost. I obrnuto, opasnost u cjelini ili njene pojedinačne komponente mogu se zaboraviti kada se čini da je korist vrlo značajna.

    Ukratko: osobenosti psihološke percepcije informacija u kriznim situacijama uključuju činjenicu da su ljudi navikli lično percipirati negativne događaje, dok su informacije u velikom broju slučajeva orijentirane na prosječnu masu, doduše u obliku ciljne grupe.

    1.4 Osobine upravljanja komunikacijama u kriznim situacijama

    Svaka kompanija može se jednog dana naći u centru raznih nepovoljnih situacija, kao i većina velikih zapadnih kompanija i korporacija. (Microsoft, P&G, Ford, Coca-Cola, Pepsi-Cola) Kao što praksa pokazuje, čak i uz optimalno planiranje i proaktivne mjere, krize će i dalje biti. Uprkos svim mjerama, kriza može početi iznenada, brzo se razvijati, zahvativši cijeli sistem organizacije u cjelini.

    Kada se to dogodi, postavljaju se mnoga pitanja: šta da radimo? Koga inicirati u situaciju? Od koga možete dobiti dobar savjet? Kako osigurati da kriza ne nanese mnogo štete? Svi oni direktno ili indirektno nailaze na problem komunikacije tokom i nakon krize.

    Jedan od prvih modela komunikacije predložili su još kasnih 40-ih američki informatičari Claude Shannon i Warren Waver. Polazili su od očigledne činjenice da proces komunikacije uključuje:

    Š izvor informacija;

    SH poruka;

    Š komunikacioni kanal, preko kojeg se signal prenosi od predajnika do prijemnika;

    Š prijemnik (odredište).

    Izvor

    To je centralni subjekt koji pokreće proces komunikacije. U okviru kriznog komuniciranja, to je organizacija koja se bavi kriznim situacijama.

    Prema PR stručnjacima, jedan od glavnih principa komunikacije organizacije u slučaju krize je - "ne zatvaraj se". „Najefikasnija u vremenima krize je komunikacija, koja vrlo brzo pruža iskrene i potpune informacije medijima u epicentru događaja. Većina profesionalnih kolega uvjerena je da bi prvo pravilo komunikacije tokom krize trebalo biti: "Reci sve i reci odmah!" .

    Inače, sa strane organizacije, po pravilu, izazivaju pojavu i kasniji razvoj glasina. Kao što praksa pokazuje, pojava glasina ne samo da otežava cirkulaciju komunikacijskih tokova, već može ozbiljno narušiti reputaciju organizacije u cjelini.

    Prijemnik

    U kriznoj situaciji, "primaoci" su ciljna publika.

    Ciljna publika je još jedan ključni momenat u upravljanju krizama. Jedan od glavnih zadataka je ispravna identifikacija ciljne publike, odnosno onih kojima će biti poslane informacije neophodne tokom krize. Treba imati na umu da se u određenim slučajevima i opšta lista ove publike i njihova hijerarhija mogu značajno razlikovati.

    Istraživači u oblasti PR-a identifikuju oko 6-7 glavnih tipova ciljne publike [vidi. H.D. Barquero Cabrero; F. Kotler; J. Hendrickson] sa kojim organizacija najčešće komunicira tokom svog života. Među njima su mediji, vladine agencije, finansijske/investicione kompanije, javne organizacije, javno mnjenje uopšte, osoblje/zaposleni u samoj kompaniji.

    Poruka

    Uspješnost poruke u krizi vođena je 4 ključna faktora:

    Š Traženje kandidata i izgradnja tima komunikacijskih stručnjaka u kriznoj situaciji;

    Ø Određivanje odgovarajuće osobe ili lica koja će davati izjave u ime organizacije i odgovarati na pitanja medija (predstavnik za štampu);

    Ø Razjašnjenje rizičnih situacija;

    Ø Strukturiranje, implementacija i osiguranje plana komunikacije u kriznim situacijama, zajedno sa kontrolnim listama i listama ljudi koji mogu biti od pomoći.

    Takav tim za krizno komuniciranje treba da uključuje ljude koji su u stanju da postignu pozitivne rezultate tokom krize. PR stručnjaci, predstavnici višeg menadžmenta, pravni savjetnik i krizni predstavnik organizacije glavni su članovi tima za planiranje i implementaciju krize.

    U zavisnosti od prirode i obima krize, organizacija odlučuje da takav tim može uključivati ​​i predstavnike službi bezbednosti, obrade transakcija, marketinga i odeljenja za međuljudske odnose (Seeger., 1998). Štaviše, prema studiji, u nekim situacijama takvi timovi mogu uključivati ​​i predstavnike trećih organizacija.

    Izvršnog direktora organizacije treba smatrati ključnom osobom koja govori u ime organizacije i odgovara na pitanja iz medija u vrijeme krize. Takav tim treba da ima fasilitatora – jedinog zvaničnog predstavnika koji može garantovati doslednost u izvođenju dokaza i minimizirati mogućnost glasina i informacija iz prve ruke.

    „Uloga PR-a u upravljanju kriznim situacijama karakteriše se i proaktivnom identifikacijom visokorizičnih situacija u aktivnostima organizacija.“ Organizacije su dužne predvidjeti razvoj mogućih kriznih situacija i pripremiti se za njih. Organizacija može pokušati pobjeći iz krize ili može pokušati ublažiti njene posljedice. Pored toga, organizacija treba da koristi procenu rizika da razvije akcije odgovora u slučaju različitih kriznih situacija (Seeger et al., 1998).

    I konačno, organizacija mora imati plan komunikacije u kriznoj situaciji. Prilikom izrade ovog plana potrebno je uzeti u obzir ograničavajuće faktore kao što su resursi i informacije na koje se može osloniti. Plan krizne komunikacije trebao bi biti „živi“ dokument, tj. treba ga redovno ažurirati i pravilno koordinirati sa agencijama koje će biti uključene kada se kriza razvije.

    Kanal

    To su različita sredstva za prenošenje informacija o krizi do ciljane publike.

    Saopštenja za javnost. Ovo je priča koju proizvodi kompanija koja otkriva informacije i perspektive organizacije. Najefikasniji je kada kompanija namjerava prijaviti iste informacije u više publikacija u isto vrijeme. Saopćenje za javnost se distribuira faksom, poštom, e-poštom ili se objavljuje na web stranici na Internetu. Može koristiti citate iz procjene situacije od strane višeg rukovodstva.

    press konferencije. Konferencija za novinare je idealna za sumiranje incidenta i radnji koje se poduzimaju. Takođe pomaže da preuzmu kontrolu u svoje ruke, da preuzmu inicijativu. „Ovo je efikasan metod širenja reakcije kompanije na ono što se dešava, omogućavajući medijima da dobiju koherentnu izjavu odgovornog predstavnika, jer bi generalnom direktoru kompanije bilo teško da razgovara sa stotinama novinara.

    Intervju. Kompanija mora imati najmanje jednog službenika za štampu spremnog da da intervju novinarima. Takvi predstavnici kompanije bi trebali biti u mogućnosti da komuniciraju sa novinarima u ime generalnog direktora

    E-pošta isporučuje važne poruke svoj specifičnoj publici/nosiocima interesa u sekundi.

    Web stranica omogućava pristup informacijama o organizaciji svakome. Pruža informacije novinarima i drugim zainteresovanim stranama kada se njima dobro upravlja. Prednosti su velike, a među njima su smanjenje obima telefonskih poziva koji zahtijevaju informacije, smanjenje tereta odgovornosti na menadžmentu.

    Dežurna linija je od velike važnosti tokom krize kada javnost treba brzo da dobije važne informacije.

    Sastanci. Uprkos modernoj tehnologiji i prednostima medija u vremenima krize, lični odnosi tokom sastanaka i dalje igraju važnu ulogu u ljudskoj aktivnosti Newbold T., Scholes E. Gower Handbook on Internal Communication, 1997.

    Važno je naglasiti ulogu formalnih sastanaka u internoj komunikaciji: „tokom sastanaka ljudi se okupljaju i dobijaju priliku da slušaju druge i da budu čuli sami – komunikacija ide u oba smjera“ .

    Pisma. Pismo napisano uljudnim tonom takođe može igrati važnu ulogu u krizi. Pisma mogu biti lična, izražavati suosjećanje, dati detaljne informacije i upute za akciju.

    Očigledna je važnost efikasnog korišćenja e-poruka koje izazivaju pozitivne emocije, a ne uznemiravanje ili zbunjenost.

    Dakle, u kriznoj situaciji, svaka organizacija se ohrabruje da koristi dostupne kanale komunikacije za otvorenu komunikacijsku politiku.

    Zaključak

    1. Specijalisti, generalno gledano, imaju tendenciju da percipiraju „krizu“ prije kao negativnu pojavu u životu organizacione strukture.

    2. Krizne situacije su različite prirode, ali ipak imaju niz karakteristika koje organizacija mora uzeti u obzir: iznenadnost; gubitak kontrole; nedostatak informacija, vremena, resursa; eskalacija događaja; panika.

    3. Unutrašnje okruženje organizacije, dolazeći u kriznu situaciju, suočava se sa psihološkim barijerama kao što su: stres, osjećaj opsade, panika, fenomen iskrivljene percepcije.

    4. Jedan od simptoma grupnog razmišljanja u ovoj situaciji je da se vlastita grupa (organizacija) od strane članova grupe percipira kao moralna i jaka, a vanjsko okruženje kao zlonamjerno i agresivno (fenomen percepcije ogledala).

    5. Posebnosti psihološke percepcije informacija u kriznim situacijama uključuju činjenicu da su ljudi navikli da negativne događaje percipiraju lično, dok su informacije u velikom broju slučajeva orijentirane na prosječnu masu, doduše u obliku ciljne grupe.

    6. U kriznoj situaciji svakoj organizaciji se preporučuje da minimizira posljedice krize kroz otvorenu i proaktivnu PR komunikaciju.

    Poglavlje 2. Razvoj komunikacijskog modela za upravljanje kriznim situacijama: interno i eksterno

    2.1 Opis komunikacijskog modela

    Ključ za rad preduzeća u kriznoj situaciji je upravljanje komunikacijskim procesima (ili upravljanje komunikacijama), „aktivnost koja ima za cilj postizanje efektivne komunikacije kako unutar organizacije tako i između organizacije i njenog vanjskog okruženja“.

    Dakle, u procesu kriznog upravljanja, komunikacija treba da se odvija istovremeno u dva strateška pravca, što je od suštinskog značaja:

    1. Eksterno okruženje organizacije;

    2. Interno okruženje organizacije.

    U slučaju kriza koje imaju interni fokus, rad stručnjaka iz oblasti odnosa s javnošću trebalo bi da se svede na tumačenje situacije, koje bi najbolje odgovaralo internim interesima kompanije. To je zbog činjenice da se interne krize u većoj mjeri tiču ​​same organizacije, što može biti posljedica, na primjer, povjerljivosti informacija itd. Dakle, i u ovom slučaju strategija slijedi logiku otvorenosti organizacije, ali je princip poštenja ovdje zamijenjen principom odabira potrebne interpretacije situacije.

    Dakle, u slučaju kriza koje još uvijek imaju eksternu orijentaciju, tj. direktno vezano za širu javnost, poput životno ugroženih osoba, kao u slučaju Tylenol (1982., nakon što je nekoliko osoba umrlo od droge, ljekari su u njoj pronašli otrov koji je, kako je navedeno, pomiješan sa kriminalcima koji su prodrli na teritoriju pogona), strategija bi trebala slijediti isključivo logiku otvorenosti, i što je najvažnije – poštenja.

    2.2 Komunikacije unutar organizacije tokom krize

    Stručnjaci napominju da je osoblje organizacije jedan od glavnih resursa u kriznoj situaciji, snažan saveznik u upravljanju krizama.

    Strategiju za rješavanje krize treba osmisliti ne samo za najviše rukovodstvo organizacije, već i za cijelo osoblje u cjelini. U tom slučaju svaki zaposleni mora biti svjestan svog značaja u procesu upravljanja kriznom situacijom.

    Mora se imati na umu da „zaposleni u kompaniji mogu postati najkritičnija i najagresivnija publika, postajući kao djeca koja često ne cijene svoje roditelje i ne opraštaju greške braće i sestara“ . Poput djece, zaposleni moraju osjetiti da je menadžmentu stalo do njih i da cijeni njihov doprinos zajedničkom cilju. Ako to ne osjete, onda ih je u kriznoj situaciji lako obnoviti, izgubit će lojalnost rukovodstvu, razviti osjećaj moralnog nezadovoljstva, a kao rezultat toga, organizacijska klima se pogoršava i proces vođenja postaje teži. . Tako zaposleni mogu postati i najvatreniji podržavaoci kompanije i njeni protivnici, a to u velikoj mjeri ovisi o komunikaciji.

    Komunikacija sa osobljem tokom krize

    Uobičajeno, cijeli kompleks akcija u odnosu na osoblje može se podijeliti na dvije komponente:

    1. Stvaranje kriznog tima koji će direktno razvijati kriznu strategiju i biti odgovoran za njen odgovor.

    Takav tim treba da uključuje više rukovodioce funkcionalnih podsistema – operacija, finansije, pravo, upravljanje ljudskim resursima, PR, a na čelu sa odgovornim direktorom – što je viši nivo menadžmenta, to bolje. Moraju se uzeti u obzir moguće zamjene, jasno su definirane uloge učesnika, uključujući i one odgovorne za štampu, koordinatora i odgovorne za cijeli tim.

    Smatra se prikladnim istaknuti sljedeće funkcije kriznog tima:

    Š Priprema i implementacija seta procedura koje mogu riješiti nastalu krizu. Radnje u ovom slučaju trebale bi se pretvoriti u standardne, tj. u slučaju krizne situacije u budućnosti, organizacija će već imati standardni plan akcije;

    Š Razvoj fizičkog sistema za podršku situaciji, koji će vam omogućiti da upravljate krizom, bez obzira na moguće uništenje same organizacije;

    Ø Obuka svih članova organizacije koji će biti uključeni u krizu.

    2. Radite direktno sa osobljem organizacije na svim nivoima

    Često se potcjenjuje učešće zaposlenika koji su zaposleni u rješavanju krize.

    Osoblje organizacije razumije mogući rizik i upoznato je sa sličnim situacijama u istoj oblasti. Oni poznaju organizaciju iznutra. Što se tiče osoblja, u kriznoj situaciji treba raditi odvojeno.

    Faktore i elemente koji određuju ponašanje osobe u kriznoj situaciji psiholozi su spojili u jednu shemu, koja je nazvana "zvijezda hrabrosti".

    U skladu sa "zvijezdom hrabrosti", psihičku stabilnost osobe određuje povjerenje u rukovodstvo, zaposlene, vlastita duhovna i fizička spremnost. Poverenje u tim zavisi od stepena grupne kohezije, ubeđenosti u neophodnost i pravednost svojih postupaka, nivoa obučenosti, fizičke kondicije i razvoja potrebnih ličnih kvaliteta.

    Smatra se da moralnu i psihološku stabilnost i profesionalne kvalitete treba unaprijediti uglavnom povećanjem nivoa obučenosti, fizičke spremnosti, poboljšanjem vodstva i jačanjem unutargrupne kohezije.

    U takvoj koheziji psiholozi vide najvažniji uslov za povećanje psihičke stabilnosti osobe u kriznoj situaciji. Međuljudski odnosi se grade na osnovu zajedničkih poteškoća, na međusobnoj podršci i strahu od moralne izolacije zbog kukavičluka. Psiholozi napominju da je glavni uslov grupne kohezije u krizi upravo strah od izolacije.

    U tom smislu, do izražaja dolazi obuka kadrova organizacije. Koriste se metode psihološkog testiranja, poslovne igre, treninzi koji imaju za cilj razvijanje vještina poslovne interakcije, psihološke samoregulacije.

    U kriznoj situaciji, strategija usmerena na osoblje organizacije treba da ima za cilj organizovanje efektivne komunikacije sa zaposlenima koji su zaposleni. Glavna stvar je spriječiti temeljnu izolaciju od donošenja odluka i osigurati dovoljnu svijest osoblja.

    Osiguravanje svijesti omogućava vam da održite normalno funkcioniranje kompanije, koliko god je to moguće. Prema informacijskoj teoriji emocija koju je razvio P.V. Simonov, negativna iskustva nastaju u uslovima nedostatka informacija. Ovakva situacija se može pripisati kriznoj situaciji. Komunikacija u vezi sa osobljem treba da bude ciljana i može se izraziti u periodičnim objavama video, radio vesti, biltena, koji daju informacije o razvoju krize i koracima koje organizacija preduzima da prevaziđe ovu situaciju.

    2.3 Metode za efikasnu komunikaciju unutar organizacije

    Postoji prilično veliki broj komunikacijskih metoda, čija je učinkovitost određena prirodom situacije. Slijedi lista metoda za komunikaciju sa zaposlenima:

    Generalni sastanci. Posebno su efikasne kada je broj zaposlenih u kompaniji relativno mali, tako da se svi mogu smjestiti u jednu prostoriju.

    Sastanci unutar jedinice (odjel, radionica, služba itd.). Sastanci divizija su obično najefikasniji kada je kompanija prevelika za održavanje generalnih sastanaka.

    Sastanci licem u lice. Sastanci licem u lice su najefikasniji kada se informacije odnose na pojedinačne zaposlene i važno je da oni razumiju problem i u kojoj mjeri on utiče na njihove živote.

    Memorandumi, pisma, memorandumi. Mogu sadržavati dodatne informacije o kojima se nije razgovaralo na sastancima, ili informacije o kojima se ne treba sazivati ​​poseban sastanak.

    Besplatna telefonska linija. Koristi se kada se broj zaposlenih meri hiljadama, a kancelarije kompanije su raštrkane po celoj zemlji. Ova linija pruža priliku da odgovorite na pitanja zaposlenih. Takve linije su najefikasnije ako pozive ne primaju telefonske sekretarice, već posebno obučene osobe.

    Posebni bilteni, korporativne publikacije. Pogodni su za prenošenje informacija svim zaposlenima. Međutim, većina kompanija ih objavljuje jednom mjesečno ili jednom kvartalno, tako da kada dođe do krize, malo je vjerovatno da će biti efikasni.

    Oglasna tabla. Po pravilu, kompanije postavljaju oglasne table u neposrednoj blizini mesta okupljanja zaposlenih. Korisne su za stalno podsjećanje zaposlenika na određene odluke i promjene situacije, ali ih ne treba uzimati kao lijek za sve bolesti.

    Video prezentacija. Video treba koristiti kada je potrebno da se zaposleni upoznaju sa bilo kojom vizuelnom informacijom koju bi bilo nepraktično ispričati "uživo". Ova metoda vam omogućava da ilustrujete i komentarišete važne ideje kriznog upravljanja, objasnite neke teške tačke i pokažete brigu menadžmenta organizacije za zaposlene.

    Interna mreža (Internet). Interni resursi se koriste za obavještavanje zaposlenih o najnovijim dešavanjima, raznim detaljima o nadolazećim inovacijama, novim cijenama ili promjenama u politici kompanije, te da im se daju povratne informacije.

    Ponekad je bolje koristiti njihovu kombinaciju. Ovdje mnogo zavisi od iskustva lidera, kulture, tradicije, dominantnog stila upravljanja, autoriteta lidera, oštrine i dubine sukoba interesa i ciljeva pojedinih grupa i drugih faktora.

    2.4 Rad sa eksternim okruženjem organizacije

    Eksterno okruženje su svi oni faktori koji su izvan organizacije i mogu uticati na nju.

    Temeljna u analizi vanjskog okruženja (u vrijeme krize) je neposredna analiza javnog mnijenja: šta je javnosti poznato iz medija, koliki je intenzitet informacija u medijima, koji su kanali prijenosa uključeni (štampani/elektronski). mediji, televizija, radio), koliki je postotak glasina (i bilo kojih informacija koje na bilo koji način iskrivljuju stvarne/stvarne događaje) i u kojoj mjeri su rasprostranjene, koliko je "reputacijski kapital" kompanije pogođen (stradao) .

    Istraživanje javnog mnijenja:

    Š Odnos ciljnih grupa prema kompaniji u cjelini, prema njenim [organizacijama] pojedinačnim proizvodima/uslugama;

    Ø Stepen povjerenja u organizacionu strukturu;

    Š Pozicije koje se odnose na kapital imidža, itd.;

    Analiza situacije omogućava vam da odaberete osnovnu komunikacijsku strategiju. One. riješiti na određeni način dva fundamentalna pitanja - "Šta učiniti?; Šta reći?".

    Sljedeći korak je rad s medijima.

    Uspostavljanje efikasne komunikacije s medijima jedan je od najvažnijih koraka u upravljanju kriznom komunikacijom. Činjenica je da mediji, kao što znate, obavljaju funkciju formiranja takozvane agende, tj. agenda. Pitanja koja mediji predstavljaju kao najvažnija u ovom trenutku možda i nisu, ali sama činjenica da se o ovim temama bave novinari, čiji je posao u osnovi da služe javnom interesu, dovodi do toga da ova pitanja identifikuju od strane javnost kao najvažnija.. Stoga je javno mnijenje pod velikim utjecajem medija.

    Razvojna verzija (Point of View POV)

    Polazna tačka u razvoju krizne strategije je razvoj verzije. Međutim, smatram neophodnim napomenuti da je definicija vektora opšteg pravca krizne situacije od fundamentalne važnosti za razvoj verzije.

    Stručnjaci napominju da je koncept verzije ključan u odnosu na većinu, ako ne i sve krizne situacije. Mogućnost i djelotvornost djelovanja u jednom ili drugom smjeru direktno zavise od toga koja će verzija i ko će biti iznesena.

    Vaša vlastita verzija je prije svega dobra šansa da rješenje problema uzmete pod informacijsku kontrolu. Glavna privilegija koju dobija kompanija koja na vrijeme interveniše u procesu transformacije problema u izvor krize je mogućnost da se problemu da ime: „Vi ste mu dali ime, a sada je u vašoj moći“. Ime je verzija.

    Neophodno je napomenuti još jednu značajnu nijansu koja se tiče verzije kriznog događaja. U svakoj kriznoj situaciji, mediji subjekte koji su u njoj uključeni dijele na "heroje" i "antiheroje". Ako nije moguće precizno definisati "antiheroja", mediji tu etiketu zalijepe na ime organizacije i pojedinca uključenog u krizu, a sebi etiketu "heroja" koji se bori za istinu i informira obični čitaoci, slušaoci i gledaoci. Odnosno, ako kompanija ne ukaže na počinitelje (pa i u vlastitoj osobi), mediji će sami odgovoriti na pitanje ko je kriv.

    Postavlja se sljedeće važno pitanje kada treba da se pojavi tražena verzija. I. Prema mišljenju mnogih stručnjaka, izostanak bilo kakve reakcije kompanije u prva 24 sata značajno slabi sposobnost kontrole situacije u budućnosti. Ako kompanija uglavnom radije šuti kako bi izbjegla negativnu interpretaciju događaja u medijima, onda treba shvatiti da će se takva tumačenja i dalje pojavljivati, a javno mnijenje će vjerovatno prihvatiti stav medija i vjerovati u optužbe. S druge strane, komentari i radnje kompanije u prvim satima i minutama nakon incidenta dobro su zabilježeni u javnom sjećanju.

    U cilju jačanja informacija objavljenih u štampi, kao i prilikom pripreme odgovora kompanije na materijale objavljene u medijima, mogu se koristiti posebne tehnike zasnovane na karakteristikama psihološkog uticaja.

    Zaključak

    Tokom pisanja ovog poglavlja, autor kursa je donio sljedeće zaključke:

    1. U slučaju kriza koje i dalje imaju eksterni fokus, tj. direktno vezano za širu javnost, strategija treba da prati isključivo logiku otvorenosti, i što je najvažnije – poštenja.

    2. Osoblje organizacije je jedan od glavnih resursa u kriznoj situaciji, snažan saveznik u upravljanju krizama. Stoga bi strategija za rješavanje krize trebala biti osmišljena ne samo za najviše rukovodstvo organizacije, već za cijelo osoblje u cjelini.

    3. Komunikacija u odnosu na osoblje treba da bude usmjerena i može se izraziti u periodičnim objavama video, radio vijesti, biltena, koji daju informacije o razvoju krize i koracima koje organizacija poduzima za prevazilaženje ove situacije.

    4. Eksterno okruženje su svi oni faktori koji su izvan organizacije i mogu uticati na nju.

    5. U cilju jačanja informacija objavljenih u štampi, kao iu pripremi odgovora kompanije na materijale objavljene u medijima, mogu se koristiti posebne tehnike zasnovane na karakteristikama psihološkog uticaja.

    Zaključak

    Trenutno ne postoji nijedna organizacija koja nije zapala u kriznu situaciju. Kriza može uzrokovati ne samo ogroman finansijski gubitak organizaciji, već i narušiti njenu reputaciju. Stoga je prevazilaženje krize ili smanjenje njenih razornih posljedica, poduzimanje odgovarajućih mjera, jedan od najvažnijih zadataka u procesu upravljanja bilo kojom organizacijom.

    Upravljanje krizom je minimiziranje potencijalnog rizika za normalno funkcionisanje organizacije. Po pravilu, ima za cilj prevenciju krize provođenjem organizacionih promjena koje osiguravaju jedinstvo djelovanja glavnih dionika, članova organizacije, njenog rukovodstva u cilju sprječavanja krize, au slučaju krize i do prevazići krizu uz minimalnu štetu za organizaciju.

    Unutrašnje okruženje organizacije, dolazeći u kriznu situaciju, suočava se sa raznim psihološkim barijerama koje je potrebno na vrijeme pokrenuti i otkloniti.

    Ključ za rad preduzeća u kriznoj situaciji je upravljanje komunikacijskim procesima (ili upravljanje komunikacijama). Mora se shvatiti da je osoblje organizacije jedan od glavnih resursa u kriznoj situaciji, snažan saveznik u upravljanju krizom.

    Strategiju za rješavanje krize treba osmisliti ne samo za najviše rukovodstvo organizacije, već i za cijelo osoblje u cjelini. U tom slučaju svaki zaposleni mora biti svjestan svog značaja u procesu upravljanja kriznom situacijom. Mora se imati na umu da zaposleni u kompaniji mogu postati najkritičnija i najagresivnija ciljna publika. Stoga je prilikom rješavanja krizne situacije ponekad potrebna pomoć ne samo stručnjaka za PR i komunikacijski menadžment, već i profesionalnih psihologa.

    U ovom radu otkriveni su sljedeći zadaci:

    Š identifikovao glavnu topologiju kriznih situacija u organizaciji,

    III analizirao psihološke barijere kriznih situacija,

    Razvijen je komunikacijski model za upravljanje kriznim situacijama: u internom i eksternom smjeru.

    Hipoteza formirana u uvodu ovog rada je u potpunosti potvrđena. Pokazalo se da u zavisnosti od izbora komunikacijskog modela upravljanja preduzećem tokom krize neće zavisiti samo uspeh izlaska iz trenutne situacije, već i stepen zaštite reputacije, jer je lakše stvoriti pozitivan imidž. nego ispraviti greške na slici i vratiti povjerenje javnosti.

    Bibliografija

    1. Black S. Osnove odnosa s javnošću. - London, 1994. - 192 rublja.

    2. Antikrizni menadžment: Udžbenik A.T. Tooth M: Aspect Press, 2005. - 320 str.

    3. Arkhipova N.I., Kulba V.V. Upravljanje vanrednim situacijama: Udžbenik. M.: Ross. stanje humanit. un-t, 1994. - 316 str.

    4. Barquero Cabrero H.D. Odnosi s javnošću u svijetu finansija. Ključ uspjeha. - M.: Delo, 1997. - 80 str.

    5. Korolko V. Osnove odnosa s javnošću. - Moskva: Refl-book, K.: Vakler, 2001. - 528 str.

    6. Myers D. Socijalna psihologija: TRANS. sa engleskog. - 2. izdanje, ispravljeno. - Sankt Peterburg: Peter, 1999. - 688 str.

    7. Pocheptsov G.G. - Odnosi s javnošću za profesionalce. Wackler. 2003. - 624s.

    8. Psihologija ekstremnih situacija: Reader / Sastavio A.E. Taras, K.V. Selchenok. - Minsk: Žetva, 2000. - 480 str.

    9. Savinova O.N. Upravljanje krizama: praktični i teorijski pristupi. - N. Novgorod: Nizhpolygraph, 2000 - 160 str.

    10. Starenchenko Yu.L. Osnove komunikacijskog menadžmenta: Uč. Dodatak / SPbSUT. - Sankt Peterburg, 2001 - 315 str.

    11. Chumikov A.N. Kreativne tehnologije "odnosi s javnošću": Proc. dodatak. - Ekaterinburg: Baško, 1999. - 215 str.

    12. Chumikov A.N., Bocharov M.P. Odnosi s javnošću: teorija i praksa: Udžbenik. - M.: Delo, 2003. - 496 str.

    Hostirano na Allbest.ru

    Slični dokumenti

      Teorijske osnove delovanja menadžmenta preduzeća u krizi. Proces formiranja efikasnog tima u preduzeću. Stimulacija procesa samorazvoja top menadžera. Preporuke o aktivnostima menadžera u kriznim uslovima.

      seminarski rad, dodan 08.07.2010

      Pojam, glavne vrste kriza i znaci kriznih pojava u savremenom preduzeću. Mehanizam upravljanja krizama. Izrada strategije za likvidaciju nelikvidnosti preduzeća. Glavne karakteristike sistema upravljanja u kriznoj situaciji.

      sažetak, dodan 04.12.2013

      Analiza finansijskih i ekonomskih aktivnosti preduzeća. Struktura IK Biotechno doo Analiza snaga Izbor strategije preduzeća Evaluacija strateškog plana Metode unapređenja sistema motivacije osoblja organizacije u kriznim uslovima.

      rad, dodato 04.07.2015

      Suština sistema upravljanja organizacijom; vrste organizacionih struktura. Osobine i uzroci krize u preduzeću. Metodološke osnove za oporavak organizacije iz krize i načini unapređenja upravljanja u savremenim uslovima tržišne ekonomije.

      seminarski rad, dodan 01.03.2012

      Uzroci krize. Suština i problemi antikriznog upravljanja. Sistem antikriznog upravljanja osobljem preduzeća. Problemi stimulisanja zaposlenih u krizi. Radni sukobi u krizi u preduzeću.

      seminarski rad, dodan 09.11.2010

      Najkarakterističnije i najraširenije definicije pojma "kriza" u odnosu na određenu organizaciju, njenu prirodu i karakteristike. Krize u različitim fazama životnog ciklusa organizacije. Klasifikacija uzroka krize na spoljašnje i unutrašnje.

      test, dodano 01.07.2016

      Definisanje misije organizacije, uzimajući u obzir specifičnosti njenih aktivnosti i faktore koji utiču na izbor misije. Ciljevi organizacije u uslovima ekonomske krize. Organizaciona struktura menadžmenta. Promjena strateških koncepata i faktora učinka.

      test, dodano 29.01.2009

      Suština marketinga u aktivnostima organizacije, njegovi ciljevi i principi. Uloga marketinških komunikacija u sistemu antikriznog upravljanja. Analiza preduzeća Dixy-Chelyabinsk LLC, marketinške strategije i upravljanje preduzećem u kriznim uslovima.

      seminarski rad, dodan 13.02.2012

      Kontradikcije i sukobi kao stalni pratioci poslovne interakcije. Motivacija osoblja u kriznoj situaciji. Ciljevi i zadaci trening seminara o razvoju vještina upravljanja konfliktima. Teambuilding je team building događaj.

      prezentacija, dodano 19.10.2013

      Osoblje organizacije kao objekat antikriznog upravljanja. Suština i principi antikrizne kadrovske politike u kriznoj situaciji. Analiza glavnih pokazatelja finansijske i ekonomske aktivnosti i organizacione strukture upravljanja.

    Prije nego što govorimo o mjerama za sprječavanje krize, potrebno je odustati od nade da postoje organizacije u kojima se svaka kriza može spriječiti. Čak i najbolje organizovan posao, koji posluje u najpovoljnijim uslovima, može se naći u krizi koja se nije mogla izbeći. Kao što je ranije rečeno, mnogim krizama prethode signali upozorenja koji ukazuju na moguću krizu. Ponekad je kriza poput dalekog rođaka koji se neočekivano pojavi na vašem pragu sa svojim koferima i kruljenjem u stomaku da ostane par sedmica - bez upozorenja i milosti. Mnoge organizacije našle su se u sličnoj situaciji nakon neočekivane nagle devalvacije rublje u avgustu 1998. ili tokom akutnog finansijskog deficita - krize koja je počela 2008. godine.

    Međutim, u većini slučajeva kriza se može spriječiti identificiranjem znakova upozorenja i identificiranjem problema prije nego što postanu krizna čudovišta. Kako se problemi mogu identificirati i spriječiti kriza? To se može učiniti ako kompanija dosljedno radi na tome da se mali, beznačajni problemi ne pretvore u velike, ako se naivno ne nadaju da mogu ostaviti probleme onakvima kakvi jesu, u očekivanju da će oni volšebno nestati i da će sve biti u redu opet.

    Ovo poglavlje opisuje kako spriječiti krizu u većini organizacija i kako pronaći uspješan izlaz iz krize. Ove mjere se, prije svega, dijele na organizacione i ekonomske.

    Organizacione mjere za sprečavanje krize

    Organizacije imaju najmanje dva načina da zaustave razvoj krize.

    • 1. Pokušajte izbjeći pojavu problema koji mogu izazvati krizu, tj. djelovati na takav način da minimiziraju vjerovatnoću krize.
    • 2. Ako kriza utiče na organizaciju, identifikujte postojeće oblasti aktivnosti organizacije koje su pogođene krizom i poduzmite radnje za lokalizaciju i minimiziranje potencijalne štete.

    Razmotrimo redom koje se radnje mogu poduzeti, krećući se u ova dva smjera.

    Organizacija stvara uslove za izbjegavanje krize preduzimanjem niza kritičnih organizacionih mjera.

    Stvaranje prijateljskih odnosa poverenja sa svim zainteresovanim stranama. To zahtijeva sistematske napore, dobro osmišljenu i dosljedno implementiranu strategiju za odnose sa osobljem, kupcima, dobavljačima, javnošću, državnim službenicima i medijima. Osnova za to je objektivno i pošteno izvještavanje o poslovanju i položaju organizacije. Malo je vjerovatno da će se problemi pojaviti u organizaciji koja izgleda kao pouzdana i poštovana.

    Besplatna, direktna komunikacija zaposlenih sa višim menadžerima. Manje je vjerovatno da će problemi uhvatiti rukovodioce nespremne u organizaciji u kojoj zaposleni imaju priliku da imaju zdrav, konstruktivan dijalog sa višim menadžerima. Dijalog će omogućiti zaposlenima da identifikuju ranjivosti i prijave ih što je prije moguće. Upravo su organizacije u kojima se zaposleni plaše ukazati na probleme svojim šefovima koje su najviše pogođene krizom.

    Formiranje ugleda kompanije za kvalitetan rad. Zainteresovane strane će vjerojatnije podržati organizaciju u teškoj situaciji ako ima reputaciju uspješne kompanije koja proizvodi kvalitetne proizvode. Slično tome, zaposleni će utrostručiti svoje napore da prevaziđu probleme ako organizacija ima dobru reputaciju koju žele da održe. Neće preterano reagovati na greške rukovodstva, ali će uložiti napore da otklone njihove posledice.

    Organizacija sistematskog poslovnog planiranja. Mnogi problemi se mogu izbjeći jednostavnim poslovnim planom. Potrebno je samo da se poslovno planiranje produži na period od dvije do tri godine. Ovo će pomoći organizaciji da planira rad koristeći metode strateškog upravljanja. Uspješne organizacije imaju i dugoročne i kratkoročne planove.

    Godišnja analiza slabosti organizacije. Kao što je već napomenuto, da bi se spriječilo da problem preraste u krizu, čelnici organizacije moraju stalno biti zabrinuti, prije svega, o kvalitetnom obavljanju posla; drugo, identifikovanje ranjivosti u radu kako bi se osiguralo da problemi ne dovedu do krize. Analiza slabosti opisana u pogl. 4 će pomoći da se utvrde tačke od kojih može početi razvoj krize.

    Izrada sveobuhvatnog plana akcije u krizi. Krizni akcijski plan omogućit će vam da ga odmah koristite kao vodič u krizi, pomoći da izbjegnete pretvaranje krize u niz akutnih i neočekivanih problema. Ovaj proces će biti detaljno opisan u Pogl. 6.

    Sprovođenje obuka o antikriznom menadžmentu. Takve vježbe, kao i krizni akcioni plan, pomoći će da se osigura da krizna situacija bude djelotvorno kontrolisana i da neće iznenada dovesti do još akutnije krize.

    Razvoj nazadne i javne politike menadžmenta i kompanije u cjelini. Ponekad se u organizaciji razvijaju krize ili problemi zbog nejasnih politika kompanije, zanemarivanja razvoja misije i vizije. Ne samo da ih treba razviti, već ih treba iskomunicirati zaposlenima u jasnom i razumljivom obliku. Osoblje organizacije bi trebalo da zna koje vrednosti zastupa kompanija, kako će se one ostvariti, koji su dugoročni ciljevi i planovi, kakva je politika za njihovo sprovođenje. Jasna i razumljiva politika organizacije i jasnoća o tome kako će biti implementirana pomoći će da se izbjegnu neki problemi u odnosima sa osobljem i drugim dionicima.

    Pažnja novim zaposlenima. Problemi u organizaciji često nastaju u slučaju brzog rasta, kada morate značajno povećati broj zaposlenih. Novi zaposleni mogu imati poteškoća u učenju tradicije, pravila i kulture kompanije. Ove poteškoće mogu izazvati proteste novopridošlica, smanjenje lojalnosti ciljevima i misiji organizacije. Sveobuhvatan fokus na novozaposlene, sistematsko organizovanje pomoći njima u dostizanju standarda rada usvojenih u organizaciji i posebne obuke (kursevi) mogu spriječiti ozbiljne probleme.

    Tradicija je da se kao savjetnici pozivaju vanjski konsultanti. Vanjski konsultanti su obično visoko kvalificirani i mogu pružiti pomoć u slučaju pravnih, računovodstvenih, poreznih, odnosa s javnošću, marketinga i problema oglašavanja. Ovi stručnjaci imaju potrebno iskustvo u radu u predkriznim i kriznim uslovima, što će pomoći da se izbjegnu mnogi problemi.

    Sve ove radnje ili antikrizne organizacione mjere omogućavaju stvaranje sistema kontrole koji neće dozvoliti da problemi prođu nezapaženo i prerastu u krizu.

    Organizacija treba da ima više od jednog načina da identifikuje ranjivosti i probleme pre nego što bude prekasno da se uključi u rutinski analitički rad. Krizne procedure pomažu u stvaranju sistema provjera koji pružaju višestruke načine da se osigura da su problemi identifikovani i da se njima pravilno upravlja.

    Tradicije "tima", koje stvaraju atmosferu podrške, entuzijazma u organizaciji. Uspješna organizacija stvara atmosferu međusobne podrške i timskog rada zaposlenih i menadžera, stvara dobronamjeran odnos između kompanije i kupaca, između organizacije i okruženja u kojem posluje.

    Dobro vodi posao. U dobro vođenom poslovanju, ranjivosti se identifikuju, problemi se popravljaju, a krize sprečavaju. Sa takvim karakteristikama, kompanija jednostavno ne može a da ne bude pobjednik.

    Atmosfera podrške i razumijevanja. Pomaže da se izbjegnu nepotrebni problemi i pokaže razlika između razorne krize i one kojom se dobro upravlja. Dobri odnosi sa partnerima često sprečavaju da problemi eskaliraju u krizu, a veća je vjerovatnoća da će organizacija i njeni lideri biti oslobođeni i proglašeni nevinim za izazivanje krize.

    Često lideri, analizirajući uzroke krize, vjeruju da nikakva akcija s njihove strane to nije mogla spriječiti. Kriza, takoreći, pada s neba, i ostaje samo da se što prije preduzmu mjere kako se situacija ne bi dovela do potpunog kolapsa. Međutim, gotovo svim krizama prethode signali upozorenja. Na primjer, nekoliko loših finansijskih izvještaja uvijek dolazi prije velikog pada prodaje. Vraćanju proizvoda prethodi porast pritužbi kupaca, potraživanja po garanciji i nezadovoljavajućih sigurnosnih testova. Sudski sporovi prate neuspjeh u rješavanju sukoba unutar organizacije ili između organizacije i njenih kupaca i dobavljača.

    Signali upozorenja se pretvaraju u krizu kada se ignorišu. U većini slučajeva, ili nastali problem nije riješen, ili nedovoljno jake veze uzrokuju raskid organizacije s jednim ili više partnera. Takav odgođeni, neprimijećeni problem može se uporediti sa lavinom koja postaje sve destruktivnija kako se spušta. Ako se ne preduzme pravovremena akcija, to može dovesti organizaciju u ozbiljnu krizu. Međutim, otkrivanje signala upozorenja nije garancija za sprečavanje kriza. Pojava signala upozorenja signal je za hitnu akciju. Sa stanovišta psihologije kriznog menadžmenta i liderstva, slijedeći J. Caponigra, mogu se dati sljedeći savjeti o postupanju kada se pojave signali upozorenja.

    • Ostavite po strani svoj svakodnevni posao da se utvrdi da li su novi podaci signal upozorenja. Uzmite u obzir ranjivosti vaše organizacije i shvatite ih ozbiljno.
    • Budite svjesni potencijala da slabosti u organizaciji eskaliraju u veći problem. Ako je vjerovatno da će situacija eskalirati u nešto destruktivno, pripremite se na najgore i provjerite možete li postojati s problemom.
    • Odredite kako će vaši partneri reagovati na problem. Saznajte na koga će vaš problem uticati i kako. Odgovor koji dobijete može vas natjerati da odmah donesete odluku da ispravite situaciju ili da nastavite po starom bez poduzimanja bilo kakve radnje.
    • Odlučite koje korake možete poduzeti da spriječite da problem preraste u krizu. Ovu analizu treba provesti bez obzira na vrijeme i druge uključene resurse. Ako imate ozbiljan problem koji će vjerovatno nanijeti značajnu štetu organizaciji, bilo bi bolje da pretrpite neke neugodnosti sada nego da trpite neugodne posljedice kasnije.
    • Utvrdite da li cijena štete od krize u najgorem slučaju premašuje cijenu trenutnog rješenja problema. Saznajte koje posljedice mogu pratiti problem i da li cijena njihovog otklanjanja premašuje cijenu rješavanja problema u ovoj fazi. Ako je tako, onda biste trebali odmah riješiti problem. Ako ne, onda možete usmjeriti pažnju na nešto drugo.
    • Odvojite vrijeme da riješite problem, ili ako se ne može potpuno iskorijeniti, pokušajte svesti potencijalnu štetu na minimum. Pokušajte se nositi s problemom. Ako problem i dalje postoji, pokušajte svesti potencijalnu štetu na najmanju moguću mjeru tako što ćete napraviti barem neko rješenje za problem. Odredite šta možete učiniti i odmah krenite na posao. U tabeli. 5.1 pokazuje neke potencijalne probleme i primjere kako preventivnih mjera tako i akcija kao odgovor na problem.

    Table 5.1. Metode za upravljanje potencijalnim problemima

    Potencijalni problem

    Preventivne mjere

    Reakcija na problem

    Nezadovoljstvo zaposlenih

    Godišnje procene i ankete zaposlenih i mesečni sastanci na kojima zaposleni mogu da daju predloge i postavljaju pitanja

    Sastanci licem u lice na kojima se raspravlja o problemima i odgovara na pitanja

    Nezadovoljavajući finansijski učinak

    Procjena realnosti i ostvarivosti postavljenih zadataka investitorima, analitičarima i direktorima. Slušajte potencijalne i postojeće kupce putem sastanaka i istraživanja

    Pravično i sveobuhvatno informisati zainteresovane strane, od čijeg rada zavisi finansijski učinak, o nastalim problemima

    Pritužbe kupaca

    Uspostaviti uslove za dobijanje informacija od klijenata (na primjer, direktne telefonske linije, studije slučaja, sastanci sa klijentima)

    Odmah odgovorite na pritužbe i učinite, ako je moguće, ono što klijent traži

    Štetne promjene u životnoj sredini

    Uspostavite snažnu politiku zaštite okoliša za svoju kompaniju i uvedite prakse procjene okoliša i revizije

    Planirajte i implementirajte mjere "liječenja", komunicirajte i komunicirajte sa regulatorima