Metode složenih upravljačkih odluka. Metode donošenja upravljačkih odluka

Metode upravljačkog odlučivanja su uređene radnje i metode za rješavanje upravljačkih problema izbora alternativa. Odnosno, radi se o specifičnim načinima na koje se problem može riješiti.

1. Pokušaj i greška je metoda orijentirana na akciju. Sa organizacijske tačke gledišta, ovo je najjednostavniji metod, jer ne zahtijeva posebnu organizaciju. Metoda uključuje navođenje svih mogućih opcija za rješavanje problema bez pokušaja racionalizacije ili striktne organizacije ovog procesa. Ovaj metod je povezan sa nedostatkom istraživanja, visokim nivoom novine problema ili sa nedovoljnim nivoom profesionalizma donosioca odluka (malo radnog iskustva, nepoznavanje ekspertskih metoda za razvoj i donošenje menadžerskih odluka).

2. Metoda kontrolnih pitanja - omogućava vam da pojednostavite proces odabira opcija i sastoji se u činjenici da su opcije navedene u nizu, date nizom posebno odabranih vodećih pitanja. Ova pitanja su osmišljena uzimajući u obzir posebnosti razmišljanja.

3. Metoda morfološke analize - ova metoda, koju je 1942. godine razvio američki astrofizičar Zwicky, koristi se za proširenje obima potrage za različitim rješenjima problema. Uključuje dubinsku klasifikaciju objekata i omogućava, na osnovu konstrukcije modela (dvodimenzionalne ili trodimenzionalne matrice), dobijanje novih rješenja sastavljanjem kombinacija elemenata morfološkog modela (matrice).

4. Metoda "brainstorminga" - koristi se u situacijama kada jedna osoba ne može donijeti konačnu odluku. Metoda je korisna u slučajevima kada je potrebno identificirati i uporediti pojedinačne prosudbe, a zatim donijeti odluku. Ovu metodu je 1939. godine razvio američki naučnik A. Osborne. Metoda brainstorminga osmišljena je da aktivira traženje različitih rješenja i odabir najboljeg. Široko se koristi u praksi menadžmenta kako bi se dobio maksimalan broj originalnih ideja u kratkom vremenskom periodu (30 minuta, maksimalno 40 minuta). Štaviše, stručnjaci su i generatori ideja – specijalisti u ovoj oblasti, i generatori ideja – amateri (specijalisti u drugoj oblasti). Metoda brainstorminga podrazumijeva podelu po vremenu i po izvođačima faza "juriša". Učesnici su podijeljeni na "generatore" i "kritičare". Generatori dolaze sa što više ideja, a kritičari ocjenjuju njihove ideje. Sve izražene ideje se snimaju na papir ili na kasetofon.

Vrste brainstorminga:

1). Direktan brainstorming („brainstorming“). Svrha direktnog brainstorminga je razvijanje menadžerske odluke kroz diskusiju o predloženim idejama za rješavanje datog problema. Metodu direktnog brainstorminga svrsishodno je koristiti pri rješavanju inventivnih i racionalizacijskih problema u različitim oblastima tehnologije i djelatnosti, uključujući menadžment.

2). Reverse brainstorming. Reverse brainstorming se zasniva na zakonu progresivne konstruktivne evolucije. Prema ovom zakonu, prelazak na novo se dešava kroz identifikaciju i otklanjanje nedostataka u postojećem. Dakle, obrnuti brainstorming ne generiše ideje, već je u potpunosti usmjeren na kritiku postojećih ideja. Metoda obrnutog brainstorminga usmjerena je na rješavanje prvog kreativnog zadatka, odnosno cilj obrnutog brainstorminga je sastavljanje najpotpunije liste nedostataka predmetnog objekta, koji je podvrgnut neograničenoj kritici. Predmet napada obrnutog mozganja može biti određeni proizvod, proces, uslužno područje itd. Reverse brainstorming se može koristiti u sljedećim slučajevima:

Prilikom pojašnjenja formulacije inventivnih i racionalizacijskih zadataka;

Prilikom izrade tehničkog zadatka ili tehničkog prijedloga;

Prilikom provođenja ispitivanja projektne dokumentacije u bilo kojoj fazi izrade.

3). Dvostruko razmišljanje. Suština dvostrukog moždanog napada je da se nakon direktnog moždanog udara napravi pauza od dva sata do dva ili tri dana, a zatim se ponovo ponovi direktni moždani napad. Uz dvostruki brainstorming, broj učesnika se može povećati na 20 ili više ljudi. Rasprava o problemu se odvija u opuštenoj atmosferi i u pauzi, dok je kritika izrečenih ideja dozvoljena, takoreći „nezvanična“. Nakon pauze nastavlja se generiranje izrečenih ideja, ali već uzimajući u obzir date komentare.

4). Napad iz senke: mišljenja se zapisuju na papir, a zatim obrađuju.

5). Metoda individualnog brainstorminga: osoba naizmjenično obavlja uloge "generatora" i "kritičara".

5. Metoda određivanja prioriteta – koristi se za procjenu i odabir najbolje opcije za donošenje upravljačkih odluka. Njegova primjena uključuje parno poređenje opcija za rješavanje problema prema određenim kriterijima. Za to se koriste sljedeći simboli:

1) - ako je ova opcija bolja (1,5);

2) = - ako su upoređene opcije jednake (1);

3) < - если данный вариант хуже другого (0,5).

6. Metoda stabla odluka - ova metoda ima nekoliko varijacija - stablo odluka, stablo ciljeva, efektivno implementirano kroz kolektivnu ekspertizu. Suština metode stabla ciljeva je da grupa eksperata daje svoju procjenu svih pravaca i opcija za rješavanje problema, ističući najprioritetniji put (opciju). Metoda pokazuje "praznine" na koje se nije obraćala pažnja. Princip konstrukcije: jasna hijerarhija i kompletnost.

7. Metoda funkcionalne analize troškova (FSA) - koristi se ne samo u tehničkoj oblasti, već iu rješavanju menadžerskih problema u formiranju organizacionih struktura, organizovanju rada osoblja, povećanju efikasnosti funkcionisanja odjela. To je univerzalna metoda za odabir rješenja koja vam omogućava da optimizirate troškove obavljanja funkcija objekta bez ugrožavanja njihove kvalitete.

Osnovna suština metode je predstaviti objekt u obliku skupa funkcija (funkcionalnog modela) i odlučiti da li su sve funkcije zaista potrebne, koje se od njih mogu kombinirati ili ukloniti bez narušavanja kvalitete. FSA metoda se dobro dokazala u upravljačkoj praksi razvoja i donošenja odluka: ima veliku praktičnu korisnost u području izgradnje organizacijskih upravljačkih struktura, uključujući i pri analizi funkcija izvršilaca (prepoznavanje nepotrebnih funkcija, neutralnih, negativnih itd. ) i odabiru najboljeg spoja za kvalitetu izvedbenih funkcija sa troškovima njihove implementacije.

8. Metoda matrice plaćanja je jedna od metoda donošenja upravljačkih odluka, koja se koristi kada:

Broj alternativa je razumno ograničen;

Ne postoji potpuna sigurnost šta bi se moglo dogoditi (neizvjesnost okoline).

9. Metoda lančanih supstitucija (MCP) – koristi se za razvoj i donošenje odluka u slučaju da problem ima strogo izražen funkcionalni karakter. Suština metode je u sukcesivnoj zamjeni planiranih vrijednosti jednog od faktora, pod uslovom da ostali faktori ostanu nepromijenjeni.

10. Metod scenarija - koristi se u oblasti donošenja upravljačkih odluka na duži rok. Scenarij - opis ili slika budućnosti objekta (kompanije), sastavljen uzimajući u obzir vjerodostojne preferencije. Scenario se koristi za donošenje odluka u oblasti strateškog razvoja firmi, regiona, tehnologija, tržišta.

Dakle, metode donošenja menadžerskih odluka djeluju kao skup faza i postupaka neophodnih za rješavanje određenog problema koji se javlja pred kontrolnim podsistemom (subjekt upravljanja).

Metode donošenja upravljačkih odluka su specifični načini na koje se problem može riješiti. Ima ih dosta, na primjer:

• 1. dekompozicija - predstavljanje složenog problema kao skup jednostavnih pitanja;
• 2. dijagnostika - traženje najvažnijih detalja u problemu koji se u prvom redu rješavaju. Ova metoda se koristi kada su resursi ograničeni.

Potrebno je razlikovati metode donošenja menadžerskih odluka zasnovane na matematičkom modeliranju i metode zasnovane na psihološkim metodama rada u grupama.

Metode donošenja upravljačkih odluka zasnovane na matematičkom modeliranju

Ekspertske metode donošenja menadžerskih odluka. Stručnjak je osoba koju donosilac odluke ili analitička grupa koja sprovodi ispitivanje smatra profesionalcem dovoljno visokog nivoa u nekom pitanju. Stručnjaci su pozvani da obave pregled.

Ispitivanje - grupa kompetentnih specijalista koji mjere neke karakteristike u cilju pripreme odluke. Stručnost smanjuje rizik od donošenja pogrešne odluke. Tipični problemi koji zahtijevaju stručnost: određivanje ciljeva koji stoje pred objektom upravljanja (potraga za novim tržištima, promjena upravljačke strukture); predviđanje; razvoj scenarija; stvaranje alternativnih rješenja; donošenje kolektivnih odluka itd.

Stručnjaci razlikuju sljedeće glavne faze ispitivanja:

• 1. formulisanje svrhe ispita;
• 2. izgradnja objekata procjene ili njihovih karakteristika (ova faza možda i ne postoji, ali to znači da je već jednostavno završena);
• 3. formiranje stručne grupe;
• 4. utvrđivanje načina vještačenja i načina izražavanja svojih ocjena od strane stručnjaka;
• 5. obavljanje ispita;
• 6. obradu i analizu njegovih rezultata;
• 7. ponovljeni krugovi ispitivanja, ako postoji potreba da se razjasne ili konvergiraju mišljenja stručnjaka;
• 8. formiranje opcija za preporuke.

Prilikom obavljanja ispitivanja koriste se stručne procjene koje su nekoliko vrsta. Dajemo kratak opis svake vrste stručnih procjena.

Kvantitativno izražavanje preferencije (procjena) - poređenje vrijednosti različitih procjena po principu: za koliko ili koliko puta je jedna procjena veća od druge.

Koriste se sljedeće skale: omjeri (na primjer, kada se uporedi omjer marki automobila sa cijenom); intervali (na primjer, znak "datum izdavanja" ili temperatura prema različitim temperaturnim skalama); razlike (na primjer, hronologija); apsolutni (na primjer, broj učenika u učionici). Kvantitativne procjene odgovaraju, po pravilu, objektivnim mjerenjima objektivnih indikatora.

Bodovane procjene karakterišu subjektivna mišljenja. Školske ocjene su primjer. Vrijednosti bodovne skale su ograničeni broj brojeva jednako udaljenih jedan od drugog. Postoje dvije vrste rezultata. Procjene prvog tipa rade se prema objektivnom kriteriju, prema opšteprihvaćenom standardu. To uključuje ocjene u sportskom suđenju ili pravila za dodjelu radnih kategorija - to su ocjene na bodovnoj skali. Bodovne procjene druge vrste su procjene koje se izrađuju u slučajevima kada ne postoje opšteprihvaćeni kriterijumi ocjenjivanja. U ovom slučaju se govori o ordinalnoj (ili rangnoj) skali. Procjene napravljene na skali ranga upoređuju se samo u smislu „više – manje“. Skala ranga se koristi u kulinarstvu kada se porede ukus različitih jela.

Rangiranje -- poredak objekata u skladu sa njihovim preferencijama u opadajućem redosledu. U ovom slučaju je dozvoljeno naznačiti ekvivalentnost nekih objekata (na primjer, određivanje pobjednika takmičenja, određivanje najboljih, pouzdanih banaka).

Poređenje u paru -- određivanje željenog objekta u svakom paru objekata. Ponekad je prihvatljivo proglasiti o6oirx objekte jednakim ili neuporedivim (npr. čokolada je draža od sladoleda, čokolada je draža od kolača, sladoled je draži od torte).

Verbalno-numeričke skale se koriste za dobijanje i obradu kvalitativnih stručnih informacija kvantitativnim metodama.

Delphi metoda - dobila je ime po imenu grčkog grada Delfi, čiji su sveštenici bili poznati po svojoj sposobnosti predviđanja budućnosti (Delfijska proročišta). Metodu karakteriziraju tri glavne karakteristike: anonimnost, regulirana povratna informacija, grupni odgovor. Anonimnost se postiže korištenjem posebnih upitnika ili drugih metoda individualnog istraživanja. Regulisana povratna informacija provodi se provođenjem nekoliko krugova ankete. Rezultati svake runde se obrađuju statističkim metodama i dostavljaju stručnjacima. Rezultat obrade pojedinačnih ocjena su grupne ocjene. Metoda se zasniva na sljedećim preduvjetima:

• 1. postavljena pitanja moraju omogućiti odgovore u obliku brojeva;
• 2. stručnjaci moraju biti dovoljno informisani;
• 3. odgovor svakog vještaka on mora potkrijepiti.

Slijedi opis primjera korištenja Delphi metode.

Prva tura. Stručnjaci koji se ne poznaju dobijaju prvi upitnik. Može dopustiti bilo kakve odgovore na postavljena pitanja u vezi sa rješenjem problema. Svrha ovog upitnika je sastavljanje liste događaja za predviđanje u nekoj oblasti privrede ili sektora nacionalne privrede, nauke i tehnologije itd. Organizator pregleda objedinjuje primljene prognoze. Dobivena kombinovana lista događaja postaje osnova drugog upitnika.

Druga runda. Stručnjaci ocjenjuju vrijeme realizacije događaja i navode razloge zašto smatraju da su njihove ocjene tačne. Prema datim procjenama i njihovoj opravdanosti, organizator ispita, ponekad zajedno sa matematičarima, vrši statističku obradu dobijenih podataka, grupiše mišljenja stručnjaka i proučava ekstremna gledišta. Rezultati ovog rada organizatora se saopštavaju stručnjacima, koji se mogu predomisliti (rad eksperata se obavlja anonimno). Obično se mišljenje manjine stručnjaka (ekstremna gledišta) dovodi do mišljenja većine. Većina se mora ili složiti sa ovom odlukom ili je pobiti.

Treća runda. Stručnjacima se daje treći upitnik koji sadrži listu događaja, statističke karakteristike, datume događaja, zbirne podatke (argumente) o razlozima ranijih ili kasnijih procjena. Stručnjaci moraju uzeti u obzir sve argumente; formulisati nove procjene očekivanog datuma nastanka svakog događaja; obrazložite svoje gledište u slučaju njegovog značajnog odstupanja od grupnog; anonimno komentarišu suprotne stavove. Revidirane procjene i novi argumenti vraćaju se organizatoru, koji ih ponovo obrađuje, sumira sve argumente i na osnovu toga priprema novu prognozu.

Četvrta runda. Stručnjaci se upoznaju sa novom grupnom prognozom, argumentima, kritikama i prave novu prognozu. Ako grupa i dalje ne može postići konsenzus, a organizatora zanimaju argumenti obje strane, onda može okupiti stručnjake za razgovor licem u lice.

Ukoliko se većina ne slaže sa mišljenjem organizatora, njegovi argumenti se prenose manjini i analiziraju. Ovaj proces se ponavlja sve dok svi stručnjaci ne dođu do istog mišljenja, ili se ne izdvoje grupe koje ne mijenjaju svoju odluku.

Nestručne metode donošenja menadžerskih odluka. Nespecijalistička metoda je metoda u kojoj problem rješavaju osobe koje se nikada nisu bavile ovim problemom, ali su stručnjaci u srodnim oblastima.

Linearno programiranje je metoda u kojoj se rješavaju problemi optimizacije u kojoj su ciljna funkcija i funkcionalna ograničenja linearne funkcije u odnosu na varijable koje uzimaju bilo koju vrijednost iz određenog skupa vrijednosti. Jedan primjer problema linearnog programiranja je problem transporta.

Simulacijsko modeliranje je način formiranja odluke, u kojem donosilac odluke dolazi do razumnog kompromisa u vrijednostima različitih kriterija. Istovremeno, računar, prema zadatom programu, simulira i reproducira tok procesa koji se proučava sa nekoliko mogućih opcija upravljanja, a dobijeni rezultati se analiziraju i vrednuju.

Metoda teorije vjerovatnoće je nestručna metoda.

Metoda teorije igara je metoda u kojoj se problemi rješavaju u uvjetima potpune neizvjesnosti. To znači postojanje takvih uslova pod kojima je neizvjestan proces izvođenja operacije ili neprijatelj svjesno suprotstavlja, ili nema jasnih i preciznih ciljeva i zadataka operacije. Posljedica ove neizvjesnosti je da uspjeh operacije ne zavisi samo od odluka ljudi koji je donose, već i od odluka ili postupaka drugih ljudi. "Najčešće, koristeći ovu metodu, morate rješavati konfliktne situacije. Dakle, teorija igara je teorija matematičkih modela donošenja odluka u uslovima konflikta. Zadaci koji se rješavaju metodom teorije igara uključuju sljedeće: trgovinske operacije; analiza i projektovanje hijerarhijskih upravljačkih struktura i ekonomskih mehanizama, kompetitivna borba Teorija igara je dizajnirana da dobije rešenja u igrama koje se igraju samo jednom. U slučaju da se situacija ponovi, prikladnije je koristiti statističke metode.

Metoda analogije je traženje mogućih rješenja problema na osnovu pozajmljivanja od drugih objekata upravljanja.

Metode donošenja menadžerskih odluka zasnovane na kreativnom razmišljanju (psihološke metode)

Proces kreativnog razmišljanja ima pet faza:

1. Priprema - prikupljanje dokaza. Koristi se konvergentno (analitičko) mišljenje. Problem definisan

iz različitih perspektiva, u različitim formulacijama.

• 2. Mentalni napori – korištenje divergentnog mišljenja, koje vodi ili do mogućeg rješenja problema, ili do frustracije (razočarenja). (Frustracija je važan faktor, obično praćen razvojem zaista dobrih ideja.)
• 3. Inkubacija - problem ostaje u podsvijesti, dok se osoba bavi drugim stvarima. Za to vrijeme slabi emocionalna inhibicija i suprotstavljanje novim idejama, a također postaje moguće uočiti nove ideje koje se mogu pojaviti tokom tog vremena.
• 4. Osvetljenje - "blic" koji omogućava rešavanje problema koji se razmatra.
• 5. Evaluacija – analiza svih ideja primljenih u prethodnim fazama.

Faze pripreme i evaluacije zahtijevaju analitičko razmišljanje, dok mentalni napor, inkubacija i uvid zahtijevaju kreativnu slobodu i opuštanje.

Potiču se svakakve lude ideje, cilj metoda koje se koriste je kvantitet ideja, a ne kvalitet. Uz obilje ideja, nove ideje postaju razvoj ranije izraženih. Ključ uspješnog kreativnog razmišljanja je razumno i svrsishodno razdvajanje generiranja ideja i evaluacije ideja.

Jedna od najčešćih metoda kreativnog razmišljanja menadžera je metoda "Brainstorming", odnosno "Brainstorming" ("Brainstorming"). Za razliku od metoda koje imaju za cilj pronalaženje jedinog ispravnog rješenja za problem, poenta metode Brainstorminga je ponuditi zaposlenima maksimalan broj ideja bez evaluacije ili odabira.

Menadžer može koristiti Brainstorming:

• 1. pronaći inovativno rješenje;
• 2. na početku sastanka „probiti led” između učesnika;
• 3. ojačati tim.

Postoje dva načina za provođenje Brainstorminga: verbalni i pismeni. Prednost se daje usmenom, jer je potrebno manje vremena, ali je pismeno detaljnije.

Da bi vodio uspješan Brainstorming, menadžer mora slijediti određena pravila:

• 1. Neophodno je pridržavati se strogih vremenskih okvira. To znači da treba da bude kratak (30 minuta - usmenom metodom, 1 sat - pismenom metodom);
• 2. broj učesnika treba da bude optimalan: 6 - 12 osoba. (oralnim metodom) i 8 - 12 osoba. (pismenom metodom);
• 3. potrebno je da uključite što više različitih ljudi, ali zapamtite da prisustvo višeg menadžmenta može ometati;
• 4. Bolje je sjediti u polukrugu a ne za stolovima (usmenom metodom) ili za stolovima poređanim u obliku nekog latiničnog slova (pismenom metodom). Predsjedavajući može sjediti bilo gdje, a administrator mora stajati uz plakat (usmenom metodom). Ove funkcije može obavljati jedna osoba (pisanim putem).

Kao što praksa pokazuje, u jednoj sesiji u trajanju od 1 sat možete dobiti više od 200 ideja (pismenom metodom), u jednoj usmenoj sesiji u trajanju od 30 minuta, eksperimentalna grupa može iznijeti do 200 ideja.

Problem se razmatra i ideje se generišu u atmosferi opuštenosti i lakoće. Procjenu napuštaju i podstiču sve ideje, a posebno one sulude. Upravo takve ideje, u suštini, služe kao polazišta za razvoj nečeg novog, od velikog praktičnog značaja. Ideje se slobodno izražavaju, dolazi do dobronamjerne razmjene mišljenja.

Prednost ove metode je u tome što je van nje pristrasnost, rutina, stereotipi u razmišljanju, strah od kritike i skepticizam menadžmenta. Iskustvo s ovom metodom pokazuje da je nespecijalistima lakše generirati ideje jer su u stanju pristupiti rješenju izvan okvira. Sve ideje i prijedlozi se uzimaju u obzir bez obzira na autorstvo.

Glavni cilj je razviti što veći broj opcija za rješavanje problema.

Glavni nedostatak metode Brainstorminga je činjenica da morate procijeniti sve ideje, a mnoge od njih su prilično glupe ili potpuno nebitne za predmetnu temu i moraju se odbaciti da bi se ostavilo nekoliko zaista vrijednih. .

Usmenom metodom organizator, koji je ujedno i predsjedavajući, dužan je:

• 1. prekinuti diskusiju ako svi govore u isto vrijeme;
• 2. neka govore „tihi“ učesnici;
• 3. ne dozvoljavaju evaluaciju iskaza;
• 4. u različitim fazama sastanka, iznova i iznova formulisati izjavu o problemu;
• 5. osigurati da administrator zapiše svaku novu ideju;
• 6. imati gotove prijedloge u slučaju pauza;
• 7. preispitati ideje kada njihov tok presahne;
• 8. završite sastanak.

Administrator je dužan:

• 1. zapišite svaku ideju;
• 2. sastavljaju svoj sažetak za uvrštavanje u opštu listu;
• 3. pitati učesnike na šta tačno misle;
• 4. nikada ne ignorišite ideju, čak i ako vam se čini da ponavlja nešto ranije rečeno;
• 5. ne izražavajte svoje ideje.

Uz pismenu metodu implementacije ove metode, organizator u fazi prezentovanja informacija i brifinga mora uraditi sljedeće:

• 1. odabrati pravo mjesto za sastanak i opremu;
• 2. izaberite grupu učesnika sa širokim pogledom. Istovremeno, ne preporučuje se pozivanje onih koji razmišljaju previše skeptično. Nemoguće je pozvati spoljne posmatrače, kao i zaposlene koji se veoma razlikuju po službenom položaju;

Redoslijed radnji menadžera-instruktora prilikom organiziranja "brainstorminga":

• 1. iskaz problema. Trener treba da istakne ciljeve brainstorminga i ciljeve rješavanja problema. On treba da navede postojeća ograničenja resursa i opiše dostignuća koja su već postignuta u ovoj oblasti;
• 2. prijedlog ideja. Prvo treba obezbijediti individualni pristup, u kojem svaki učesnik samostalno razmišlja, zatim slijedi grupna faza u kojoj učesnici izražavaju različite misli;
• 3. odabir ideja od strane menadžera-instruktora. Predložene ideje se proučavaju, vrši se njihov odabir. Odabiru se ideje za njihovo naknadno detaljiziranje i razradu. Dolazi do transformacije ovih - ideja u najpogodniji oblik za diskusiju;
• 4. organizacija dubinskog razvoja odabranih ideja od strane svih učesnika u brainstorming sesiji. U ovoj fazi se odvija detaljna izrada konstruktivnih zaključaka i prijedloga.

Sinektička metoda se široko koristi u menadžmentu. Ovom metodom, slično prethodnoj, problem razmatra grupa od oko 9 ljudi. “Klijent”, koji je i menadžer-instruktor, postavlja problem, objašnjava ga, a “studenti” nude rješenje za njega. Nekoliko minuta „klijent“ to analizira i kaže šta voli, a šta ne. Zatim se iznose novi prijedlozi, koji se također analiziraju dok se ne pronađe moguće rješenje. Vremenski periodi tokom kojih se ova metoda sprovodi nazivaju se "sesije".

Druga metoda kreativnog razmišljanja menadžera pri donošenju odluka je „Razlaganje na dijelove“. Ovom metodom sastavlja se lista glavnih karakteristika ideje ili predmeta i svaka od njih se razmatra u cilju poboljšanja. Obično se ova metoda primjenjuje na materijalne (materijalne) objekte. Svaka karakteristika se proučava i predlažu njene promjene.

Široko korištena metoda kreativnog razmišljanja je metoda koja se zove "Prisilni odnosi". Ovom metodom se uzimaju objekti ili ideje i postavlja se pitanje: "Koliko različitih kombinacija njih je moguće da se dobije novi predmet ili ideja?" Ova metoda se koristi, na primjer, pri razvoju novih modela namještaja.

Metoda morfološke analize je veoma poznata i danas se široko koristi. Ovom metodom se sve varijable unose u matricu i pokušava se kombinirati na novi način. Na primjer, ako vam je potreban novi oblik transporta, možete napraviti listu varijabli. U pojednostavljenom obliku, matrica ima sljedeći oblik: u lijevoj koloni su navedeni objekti utjecaja, a u gornjem redu su navedeni mogući načini utjecaja (aktivnosti). Zatim se slobodne ćelije popunjavaju mogućim efektima na objekt bilo kojom varijantom ove metode. Prednost ove metode je u tome što je moguće ciljano formirati i objekte utjecaja i metode utjecaja, a zatim sistematski istraživati ​​različite opcije.

Druga metoda koja se koristi u menadžmentu je "Lateralno razmišljanje i RO". Ako se problem proučava analitički i potrebno je dublje zaroniti u njega i sve više detalja, govorimo o vertikalnom razmišljanju. Kreativno mišljenje, s druge strane, uključuje razmatranje svih mogućnosti, uključujući i one koje naizgled prelaze granice ovog područja – to je lateralno, ili lateralno mišljenje. Stručnjak za menadžment E. De Bono preporučio je da se ne žuri s prosudbama i prethodi ideji slovima "RO", što znači: "Dajte ovoj ideji šansu, nemojte je ubijati prebrzo, može dovesti do korisnih ideja."

Uobičajena metoda koja se koristi u menadžmentu je metoda "Upitnika". Takvi listovi mogu poslužiti kao pokazivači ideja. Mogu se odnositi na određeno područje poduzeća ili biti općenito, na primjer: marketing, dizajn, finansije itd. Takozvani Osbornov upitnik se široko koristi. Njegovi glavni podnaslovi su sljedeći: koristiti u drugu svrhu, prilagoditi, modificirati, smanjiti, zamijeniti, reorganizirati, kombinirati. Menadžer bi trebao biti svjestan da upitnike treba koristiti oprezno jer oni mogu ugušiti kreativnost ograničavanjem obima intervjua.

Metoda sanjarenja. Ako dugotrajan intenzivan rad na problemu ne dovede do inovativnog rješenja, onda u takvoj situaciji potpuno opuštanje i sanjarenje može dovesti do kreativnog uvida.

Metoda grupnog genija. Omogućava vam da okupite u jednu grupu nekoliko pojedinaca koji obično koriste različite vrste kreativnog razmišljanja, formirajući grupu koja može kombinirati različite metode.

Prilikom provođenja svih gore navedenih metoda treba se pridržavati sljedeća četiri pravila:

• 1. Suzdržite se od preuranjenih presuda - isključite preuranjenu kritiku bilo koje ideje.
• 2. Budite opušteni.
• 3. Pokušajte povećati broj ideja.
• 4. Kombinujte i precizirajte ideje drugih („unakrsno oprašivanje“).

Uvod

Među brojnim problemima savremenog menadžmenta, najvažniji su razvoj, usvajanje i implementacija upravljačke odluke, koja je glavni alat za upravljanje uticajem. Ovaj problem nije čisto akademski. Ima veoma ozbiljnu primenjenu vrednost, koja se neminovno povećava sa složenošću ekonomskih situacija i upravljačkih zadataka koje treba rešavati. O tome svjedoči i sve veći razmjer gubitaka kao rezultat čak i malih grešaka u odluci.

Uprava je došla zajedno sa ljudima. Tamo gdje su se barem dvoje ljudi ujedinilo u nastojanju da ostvare neki zajednički cilj, javljao se zadatak koordinacije njihovih zajedničkih akcija, čije je rješenje jedan od njih morao preuzeti. U tim uslovima, on je postao vođa, menadžer, a drugi - njegov podređeni, izvršilac.

U svim fazama formiranja društva, problem upravljanja bio je prilično akutan i mnogi su ga pokušavali riješiti, ali su njihovi radovi bili fragmentirani i nisu predstavljali generaliziranu teoriju.

I tek u drugoj polovini prošlog stoljeća, nakon pobjede industrijske revolucije na Zapadu, situacija se dramatično promijenila. Tržišni odnosi su dominirali svim sferama društva. Velike firme su rasle kao pečurke posle kiše, zahtevajući veliki broj vrhunskih i srednjih menadžera sposobnih za donošenje kompetentnih racionalnih odluka, sposobnih da rade sa velikim masama ljudi koji bi bili slobodni u svojim akcijama. Stoga se od menadžera tražila visoka profesionalnost, kompetentnost i sposobnost mjerenja svojih aktivnosti prema postojećim zakonima. Kao rezultat, pojavljuje se grupa ljudi posebno angažovanih u menadžerskim aktivnostima. Ovi lideri više ne moraju da drže svoje podređene u poslušnosti autoritativnom rukom. Osnovni zadatak je mukotrpna organizacija i svakodnevno upravljanje proizvodnjom kako bi se vlasnicima kompanije osigurala najveća dobit. Ovi ljudi su postali poznati kao menadžeri.

Čovek se može nazvati menadžerom samo kada donosi organizacione odluke ili ih sprovodi preko drugih ljudi. Donošenje odluka je jedna od komponenti svake menadžerske funkcije. Potreba za donošenjem odluka prožima sve što menadžer radi, formulirajući ciljeve i njihovo postizanje. Stoga je razumijevanje prirode donošenja odluka važno za svakoga ko želi da se istakne u umjetnosti upravljanja.

Za obavljanje menadžerskih funkcija neophodno je efikasno odlučivanje. Stoga je proces donošenja odluka centralna tačka teorije menadžmenta. Nauka o menadžmentu nastoji poboljšati učinak organizacija povećanjem sposobnosti menadžmenta da donosi informirane, objektivne odluke u situacijama ekstremne složenosti korištenjem modela i kvantitativnih metoda.

Svrha ovog rada je da otkrije suštinu metoda donošenja menadžerskih odluka, procesa i procedure njihovog donošenja.

Ciljevi rada su opis suštine upravljačkih odluka (funkcije i vrste), metode donošenja upravljačkih odluka, mehanizam za donošenje upravljačkih odluka.

Predmet rada su upravljačke odluke i načini njihovog donošenja.

Predmet ovog rada je proces donošenja odluka na primjeru TeleGraph doo.

Izvori informacija za pisanje rada na temu „Metode donošenja menadžerskih odluka“ bili su osnovna nastavna literatura, teorijski radovi naučnika iz predmetne oblasti, referentna literatura, periodika, internet resursi i drugi relevantni izvori informacija.

1. Suština upravljačkih odluka

1.1 Pojam, funkcije i vrste upravljačkih odluka

U procesu upravljanja socio-ekonomskim sistemima preduzimaju se mjere za uticaj na kolektive radnika. Ove mjere su rezultat upravljačkih odluka razvijenih u administrativnom aparatu uz aktivno učešće cjelokupnog tima radnika. Obrazloženje, donošenje i organizacija sprovođenja odluka glavni su sadržaj procesa upravljanja.

Odluka uprave- ovo je jednokratni čin uticaja subjekta upravljanja na objekat kojim se utvrđuje program rada u cilju utvrđivanja i realizacije određenog cilja koji proizilazi iz opštih zadataka sa kojima se upravlja objekat. Zasniva se na analizi stvarnog stanja i alternativa za njegovo rješenje.

Proces upravljanja uključuje registraciju, prikupljanje i obradu informacija, pripremu i odabir alternativa rješenja, određivanje obezbjeđenja resursa i faza njegove implementacije, kontrolu i analizu implementacije. Ovaj proces je skup privatnih ciklusa pripreme, usvajanja i implementacije upravljačkih odluka.

Priprema, donošenje i implementacija odluke su dijelovi upravljačkog procesa koji odražavaju njen osnovni sadržaj i karakteriziraju ih jednokratna akcija, alternativna priroda, svrsishodnost i prisustvo programa djelovanja. Rješenje je stvarno samo kada je osigurano resursima i organizacijski. Zato svaka odluka mora biti ciljana. Ova odredba organski povezuje proces donošenja i provođenja odluke.

Funkcije upravljačkih odluka :

- vodič(i pored toga što se odluke donose na osnovu dugoročne strategije razvoja preduzeća, one su specificirane u nizu zadataka);

- koordiniranje(ogledava se u potrebi koordinacije postupanja izvršilaca za sprovođenje odluka u odobrenim rokovima i odgovarajućeg kvaliteta);

- motivirajuće(realizira se kroz sistem organizacionih mjera (naredbi, rješenja), ekonomskih podsticaja (bonusi), društvenih procjena (kreativna samorealizacija, samopotvrđivanje pojedinca).

Klasifikacija menadžerskih odluka neophodna je da bi se utvrdili opšti i specifični pristupi njihovoj izradi, implementaciji i evaluaciji, što omogućava poboljšanje njihovog kvaliteta, efikasnosti i kontinuiteta. Upravljačke odluke mogu se klasificirati na različite načine. Najčešći su sljedeći principi klasifikacije:

1) po funkcionalnom sadržaju;

2) po prirodi zadataka koji se rešavaju (obim);

3) prema hijerarhiji upravljanja;

4) po prirodi razvojne organizacije;

5) po prirodi ciljeva;

6) iz razloga nastanka;

7) prema početnim metodama razvoja;

8) organizacioni dizajn.

Upravljačke odluke se mogu klasifikovati prema njihovom funkcionalnom sadržaju, tj. u odnosu na opće upravljačke funkcije, na primjer:

1) planirane odluke;

2) organizacioni;

3) kontroling;

4) prediktivni.

Tipično, takve odluke utiču, u jednom ili drugom stepenu, na sve funkcije upravljanja, ali u svakoj od njih moguće je izdvojiti glavno jezgro povezano sa nekom glavnom funkcijom.

Drugi princip klasifikacije vezan je za prirodu zadataka koji se rješavaju:

1) ekonomski;

2) organizacioni;

3) tehnološki;

4) tehnički;

5) ekološke i druge.

Najčešće se upravljačke odluke povezuju ne s jednim, već s nizom zadataka, koji u određenoj mjeri imaju složen karakter.

Prema nivoima hijerarhije sistema upravljanja razlikuju se upravljačke odluke na nivou čitavog sistema; na nivou podsistema; na nivou pojedinih elemenata sistema. Obično se pokreću sistemska rješenja, a zatim dovode na elementarni nivo, ali je moguće i suprotno.

Ovisno o organizaciji razvoja rješenja, razlikuju se sljedeće upravljačke odluke:

1) samostalni preduzetnici;

2) kolegijalni;

3) kolektivni.

Preferencija za način organizovanja razvoja menadžerskih odluka zavisi od mnogih faktora: kompetencije menadžera, nivoa veštine tima, prirode zadataka, resursa itd.

Po prirodi ciljeva, donesene odluke se mogu predstaviti kao:

1) trenutni (operativni);

2) taktički;

3) strateški.

Na osnovu uzroka nastanka, upravljačke odluke se dijele na:

1) situacioni, koji se odnose na prirodu okolnosti koje nastaju;

2) po nalogu (naredbi) viših organa;

3) program koji se odnosi na uključivanje ovog kontrolnog objekta u određenu strukturu programsko-ciljnih odnosa, aktivnosti;

4) proaktivan, povezan sa ispoljavanjem inicijative sistema, na primer, u proizvodnji roba, usluga, posredničkih aktivnosti;

5) epizodne i periodične, koje proizilaze iz periodičnosti reproduktivnih procesa u sistemu (na primer, sezonskosti poljoprivredne proizvodnje, splavarenja, geoloških radova).

Važan pristup klasifikaciji su početne metode za razvoj menadžerskih odluka. To uključuje:

1) grafički, koristeći grafičko-analitičke pristupe (mrežni modeli i metode, trakasti dijagrami, blok dijagrami, dekompozicija velikih sistema);

2) matematičke metode, koje uključuju formalizaciju reprezentacija, odnosa, proporcija, vremena, događaja, resursa;

3) heuristički, povezan sa širokom upotrebom ekspertskih procena, razvoja scenarija, situacionih modela.

Prema organizacijskom dizajnu, upravljačke odluke se dijele na:

1) rigidan, nedvosmisleno određen dalji put njihovog sprovođenja;

2) usmeravanje, određivanje pravca razvoja sistema;

3) fleksibilan, koji se menja u skladu sa uslovima funkcionisanja i razvoja sistema;

4) normativni, koji postavlja parametre procesa u sistemu.

Navedene vrste odluka donose se uglavnom u procesu operativnog upravljanja osobljem. Za strateško i taktičko upravljanje bilo kojim podsistemom sistema upravljanja, racionalne odluke se donose na osnovu metoda ekonomske analize, opravdanja i optimizacije.

Ova klasifikacija pomaže da se identifikuju tipična rešenja koja se odlikuju određenim skupom karakteristika i razviju tipični procesi za opravdavanje, usvajanje i organizovanje implementacije za njih. Takva tipizacija procesa omogućava određivanje raspona odluka razvijenih u pojedinim odjelima upravljačkog aparata i usvojenih na različitim hijerarhijskim nivoima, sastava informacija koje se koriste u tu svrhu, tipičnih metoda obrade informacija, sistema za formalizaciju odluka. napravljeni, procesi za njihovu kontrolu i stimulisanje implementacije.

1.2 Teorija menadžerskog odlučivanja

Ispod esencija donošenje odluka kao proces shvata se kao unutrašnja relativno stabilna osnova menadžerske odluke koja određuje njeno značenje, ulogu i mesto u funkcionisanju i razvoju organizacije. Suština odlučivanja se obično manifestuje kroz razne eksterne odnose i akcije koje karakterišu jednu od strana u menadžerskoj odluci. Na osnovu toga moguće je odrediti predmet proučavanja teorije odlučivanja.

Suština razvoja odlučivanja leži u aktivnostima donosioca odluka da izvrši osnovnu funkciju lidera u procesu upravljanja. Osnovni cilj upravljačke odluke je da obezbijedi koordinirajući (regulatorni) uticaj na sistem upravljanja koji implementira rješavanje upravljačkih zadataka od strane osoblja radi postizanja ciljeva organizacije.

Ostvarivanje ovih ciljeva podrazumeva rešavanje problema i zadataka koji čine sadržaj i redosled delovanja donosioca odluka u obavljanju svojih neposrednih dužnosti. Glavni zadaci su: stvaranje informacione baze za donošenje pravovremenih odluka; definisanje ograničenja i kriterijuma odlučivanja; organizacija aktivnosti rukovodnog osoblja. Donošenje odluka je kreativan, odgovoran zadatak menadžmenta. Sastoji se u tome da se, u skladu sa trenutnom situacijom, utvrdi plan za naknadno djelovanje podređenih u određenoj oblasti upravljanja (proizvodnja robe ili pružanje usluga), zadaci strukturnih jedinica u sistemu aktivnosti, postupak njihove interakcije, pružanje i upravljanje. Odluke donosi rukovodilac (linearni rukovodilac) i za njih snosi ličnu odgovornost. Rukovodstvo određene organizacije uključeno je u pripremu podataka za donošenje odluka. Odgovornost za grupnu odluku snose oni koji su je donijeli, prema svom položaju.

Za pravovremeno donošenje odluka neophodan je sistem upravljanja koji obezbeđuje sprovođenje složenih sistemskih aktivnosti donosilaca odluka, organizovanje rada rukovodećih kadrova na naučnoj osnovi, korišćenjem efikasnih metoda i automatizovanih sistema upravljanja. Od rukovodećeg osoblja uključenog u donošenje odluka traže se i profesionalni i lični kvaliteti. Istovremeno, kvalitet donetih odluka u velikoj meri zavisi od koherentnosti tima, njegove inherentne organizacione kulture, odnosa između menadžera i izvođača i upotrebe sistema za podršku odlučivanju.

O ovim pitanjima teorija odlučivanja treba da razvije naučno utemeljene praktične preporuke zasnovane na objektivnim zakonima i dostignućima srodnih nauka i teorija, prvenstveno društvenih, psiholoških i pravnih. Pritom, glavna stvar nije samo poznavati zakone, već mudro koristiti mehanizam njihove manifestacije.

dakle, predmet proučavanja teorija odlučivanja - zakonitosti (pravilnosti) aktivnosti donosilaca odluka, njeni organizacioni oblici, tehnologije i metode, principi upravljanja i organizacije rada, suština i sadržaj odluka.

objekt teorija odlučivanja je sistematska aktivnost menadžera i upravljačkog osoblja u procesu razvoja, donošenja i implementacije odluka.

Trenutno na razvoj teorije odlučivanja značajno utiču metodologija, posebno metodologija mišljenja, teorija upravljanja, kibernetika, psihologija, sociologija i političke nauke. Za dalji razvoj ove teorije neophodne su prirodne nauke – biologija, psihofiziologija. Najvažnija uloga pripada matematici i njenim metodama kvantitativne evaluacije opcija pri donošenju odluke, predviđanju razvoja situacije kako bi se razvilo najracionalnije rješenje.

Predmet teorije odlučivanja istražuje se iz različitih uglova, koji čine zasebne, ali međusobno povezane aspekte. Glavne su metodološke, organizacione, ekonomske, tehnološke, socio-psihološke i pravne.

Metodološki aspekti odlučivanje odražava jedinstvo i integritet naučnog znanja za teoriju odlučivanja.

Organizacioni aspekti odražavaju stanje i izglede za razvoj organizacione i funkcionalne strukture organa upravljanja, lokaciju i funkcionisanje donosilaca odluka (kao organa upravljanja) u sistemu upravljanja na različitim hijerarhijskim nivoima. Oni takođe uključuju definisanje načina za poboljšanje organizacije odlučivanja i metoda za proučavanje problema koji se javljaju u ovom slučaju.

Ekonomski aspekti prikazati uticaj ekonomskih faktora na efektivnost postojećih i razvijenih sistema odlučivanja, uticaj njihove ekonomske efikasnosti na ekonomsku osposobljenost rukovodećih kadrova, unapređenje organizacionih oblika i metoda odlučivanja na novoj tehničkoj osnovi.

Tehnološki aspekti utvrđivanje nivoa korišćenih i razvijenih tehnologija odlučivanja u menadžmentu, perspektive razvoja automatizovanih i čovek-mašinskih sistema za njihovo usvajanje.

Socio-psihološki aspekti ilustruju različite aspekte aktivnosti ljudi u procesu donošenja odluka. To uključuje poboljšanje strukture unutarkolektivnih odnosa, proučavanje ponašanja pojedinca u timu i odnosa njegovih članova u procesu donošenja odluka.

Pravni aspekti odražavaju odnos između različitih hijerarhijskih nivoa sistema upravljanja i pojedinačnih službenika u pripremi donošenja odluka. Pravne norme treba da čine osnovu organizacije aktivnosti upravljanja.

dakle, teorija odlučivanja- ovo je zbir znanja o razvoju, donošenju i implementaciji upravljačkih odluka, obrascima i principima, organizacionim oblicima, metodama i tehnologijama za funkcionisanje sistema odlučivanja u organizaciji.

Teorija odlučivanja, kao i svaka naučna teorija, obavlja kognitivne i prediktivne funkcije.

kognitivna funkcija manifestuje se u otkrivanju suštine procesa odlučivanja, zakona i principa kojima je podređen, nastanku i razvoju teorije odlučivanja u različitim istorijskim fazama, u objašnjavanju glavnih svojstava i odnosa predmeta proučavanja, potkrepljivanju tehnologiju i sistem donošenja odluka.

prediktivnu funkciju sastoji se u utvrđivanju trendova u daljem razvoju procesa i sistema odlučivanja, organizacionih oblika i metoda djelovanja rukovodećih kadrova u procesu njihovog donošenja.

Glavni zadaci teorije odlučivanja :

Proučavanje i sumiranje iskustva donošenja odluka u određenim uslovima, kao iu uslovima neizvesnosti i rizika;

Identifikacija i proučavanje objektivnih obrazaca procesa donošenja odluka; formiranje na njihovoj osnovi principa organizovanja aktivnosti donosioca odluka, organizacionih oblika i metoda, tehnologija za izradu, donošenje i sprovođenje odluka;

Razvoj metoda za proučavanje problema razvoja sistema odlučivanja, principa i metoda za procjenu njihove efikasnosti, kao i mjera za unapređenje aktivnosti donosilaca odluka.

Problemi teorije odlučivanja mogu se suštinski riješiti samo ako se razviju metodološki temelji novog koncepta upravljanja životom društva. 1

____________________________________

1 - Kolpakov V. M. Teorija i praksa menadžerskog odlučivanja: Proc. dodatak. - 2. izd., revidirano. i dodatne - K.: MAUP, 2004. - S. 6-9.

1.3 Mehanizam donošenja odluka u menadžmentu

Tehnologija upravljanja ima sljedeće komponente:

Opće smjernice za donošenje odluka.

Pravila odlučivanja.

Planovi u donošenju odluka.

Donošenje bilateralnih odluka od strane lidera istog nivoa na osnovu individualne interakcije.

Ciljne grupe i njihova uloga u donošenju odluka (grupna interakcija na jednakim nivoima).

Matrični tip interakcije.

Prve tri komponente obezbeđuju vertikalni odnos između nivoa upravljanja, a poslednje tri obezbeđuju horizontalnu vezu u koordinaciji odluka.

Firma u menadžmentu može da koristi i jednostavan i složen mehanizam interakcije, što zavisi od složenosti donetih odluka i mogućnosti za njihovu implementaciju.

Opšte upravljanje odlučivanjem pretpostavlja da je proces donošenja odluka u rukama jednog linearnog (generalnog) menadžera, koji je, zauzvrat, podređen višem menadžeru. Ovdje se stvara hijerarhija u donošenju odluka na linijskim pozicijama. Svaki lider rješava svoje probleme sa svojim neposrednim rukovodiocem, a ne sa višim rukovodiocima, zaobilazeći svog neposrednog pretpostavljenog. Ovaj mehanizam je tipičan za američki menadžment.

U američkim firmama, linijski menadžeri su lično odgovorni za svoj rad, stičući pravo da raspolažu materijalnim i radnim resursima potrebnim za postizanje željenih rezultata. Ovdje prava i odgovornosti moraju biti jednake. Rukovodioci funkcionalnih jedinica pružaju pomoć linijskim rukovodiocima kao stručnjacima i podnose im izvještaje, ali nemaju prava i odgovornosti koje ima linijski rukovodilac. Prije donošenja odluke, generalni direktor obično prihvata prijedloge i sluša mišljenja ne samo neposrednih podređenih, već i pojedinačnih zaposlenih, koji to obično iznose prilikom sklapanja kolektivnih ugovora, u

koje interese radnika zastupaju sindikati.

Pravila odlučivanja, ili propise, obično razvijaju i objavljuju same firme. Oni formulišu radnje neophodne za sprovođenje odluka donetih pod određenim uslovima. Ova pravila su usmjerena na ostvarivanje koordinacije između različitih jedinica i dijele se na operativne, strateške, organizacione.

Operativna pravila se obično formulišu u srednjem menadžmentu u obliku različitih uputstava.

Strateška pravila, odnosno poslovna politika, obuhvataju takve vrste odluka kao što su određivanje vrste proizvoda i usluga koje se proizvode, vrste kupaca, organizacije distributivne mreže, načina određivanja cijena, uslova i garancija pri prodaji proizvoda kompanije itd. Strateška pravila se obično formulišu na najvišem nivou menadžmenta uz učešće srednjeg menadžmenta i nemaju vremenskih ograničenja.

Organizaciona pravila su zasnovana na lokalnom ili državnom zakonodavstvu. Oni se bave pitanjima kao što su određivanje svrhe i prirode firme, njen odnos sa vladinim agencijama, pravni oblik i statut firme. Ova pravila utvrđuju vlasnike kompanije, njihova prava i odgovornosti, kao i visinu dividende, isplate top menadžera i bonusa, službene šeme zarada, limite ulaganja, u okviru kojih menadžeri mogu raspolagati finansijskim sredstvima kompanije.

Planovi su sredstvo koordinacije aktivnosti različitih odjela u donošenju upravljačkih odluka. Planovima se definišu raspoloživi resursi potrebni za postizanje planiranih ciljeva u određenom periodu. Planovi pokrivaju aktivnosti proizvodnih odjela, pa se odluke upravljanja donose u okviru njihovih planova. Prednost planova u odnosu na pravila je u tome što su fleksibilniji i lakše se prilagođavaju promjenjivim uvjetima.

Donošenje bilateralnih odluka od strane lidera istog nivoa na osnovu individualne interakcije vrši se bez koordinacije sa njihovim generalnim rukovodiocima. Ovdje se primjenjuje horizontalni način koordinacije odlučivanja u okviru odobrenih pravila i planova.

U svrhu koordinacije, vrlo često se posebne osobe raspoređuju u proizvodne odjele smještene na istom nivou upravljačke strukture. U nekim firmama funkciju koordinatora obavlja projektni menadžer, koji je odgovoran za realizaciju određenog skupa radova i ima ovlaštenje za donošenje odgovarajućih odluka. Često se u proizvodnim odjelima menadžeri odgovorni za puštanje određenog proizvoda imenuju kao koordinatori odluka. To se najčešće odnosi na razvoj novih proizvoda ili razvoj i proizvodnju proizvoda čiji se dijelovi i komponente proizvode u različitim proizvodnim odjelima. U takvim slučajevima koordinator obavlja funkcije rukovodioca odgovornog za puštanje u promet finalnog proizvoda, te ima pravo odlučivanja o tehnologiji, organizaciji proizvodnje i marketingu.

Koordinator-rukovodilac ima pravo da raspravlja o nacrtima odluka sa rukovodiocima drugih proizvodnih odjela i funkcionalnih jedinica, ali nema administrativna ovlaštenja koja imaju linijski rukovodioci.

Ciljne grupe djeluju na bazi grupne interakcije i donose odluke o konkretnim pitanjima zajedničkih aktivnosti za postizanje postavljenih ciljeva. Ciljne grupe se mogu formirati privremeno ili stalno i uključivati ​​predstavnike različitih funkcionalnih jedinica i specijalizovanih proizvodnih odjela. Na čelu grupe, ponekad formirane u obliku komiteta ili komisije, imenuje se vođa (predsjedavajući) koji je ovlašten da donosi odluke bez saglasnosti najvišeg menadžmenta kompanije ili generalnog lidera. Istovremeno, članovi grupe i dalje su podređeni svom vođi.

U matričnim strukturama, za razliku od prethodna dva horizontalna mehanizma, menadžeru projekta se dodeljuju linearna prava slična onima koja se daju rukovodiocima funkcionalnih jedinica. Pojavljuje se mrežna struktura koja omogućava donošenje odluka u sve složenijim uslovima o sve složenijim problemima. 2

_____________________

2 - Gerčikova I.N. Menadžment: Udžbenik. - 2. izd., revidirano. i dodatne - M.: Banke i berze, UNITI, 1995. - S. 127.

2. Metode odlučivanja

Metode su specifični načini na koje se problem može riješiti.

Efikasnost upravljanja zavisi od složene primene mnogih faktora, a ne samo od procedure donošenja odluka i njihove praktične implementacije. Ali da bi odluka menadžmenta bila efektivna i efikasna, moraju se poštovati određene metodološke osnove.

Da bi donio menadžersku odluku, svaki menadžer mora biti dobro upućen ne samo u konceptualni aparat, već i vješto implementiran u praksu:

· metodologija donošenja upravljačkih odluka;

· metode razvoja upravljačkih odluka;

organizacija izrade upravljačkih odluka;

Evaluacija kvaliteta upravljačkih odluka.

Pokušajmo ukratko razmotriti alate i konceptualni aparat menadžera.

Metodologija upravljačkog odlučivanja je logična organizacija aktivnosti za razvoj upravljačke odluke, uključujući formulaciju cilja upravljanja, izbor metoda za razvoj rješenja, kriterije za procjenu opcija, izradu logičkih šema za izvođenje operacija.

Broj mogućih metoda je skoro jednak broju problema za koje su razvijene. Najčešći će biti opisani u nastavku.

2.1 Metode stručne procjene

Metode stručnih ocjenjivanja su metode za organizovanje rada sa stručnjacima i obradu stručnih mišljenja. Ova mišljenja se obično izražavaju dijelom u kvantitativnom, dijelom u kvalitativnom obliku. Stručno istraživanje se provodi kako bi se pripremile informacije za donošenje odluka od strane donosioca odluke (podsjetimo, donosilac odluke je donosilac odluke). Za obavljanje poslova na metodi stručnih ocjenjivanja formira se Radna grupa (skraćeno WG) koja u ime donosioca odluka organizuje aktivnosti stručnjaka udruženih (formalno ili suštinski) u stručnu komisiju (EK). .

Stručna mišljenja su pojedinac I kolektivno . Individualne ocjene Ovo su procjene jednog specijaliste. Na primjer, nastavnik sam stavlja oznaku na učenika, a doktor postavlja dijagnozu pacijentu. Ali u teškim slučajevima bolesti ili prijetnje isključenjem studenta zbog lošeg učenja, obraćaju se kolektivno mišljenje - simpozijum lekara ili komisija nastavnika. Slična situacija je i u vojsci. Obično komandant sam donosi odluku. Ali u teškim i odgovornim situacijama održava se vojni savjet. Jedan od najpoznatijih primjera ove vrste je vojni savjet 1812. godine u Filima, na kojem je, pod predsjedavanjem M.I. Kutuzova, odlučeno je pitanje: "Dati ili ne dati Francuzima bitku kod Moskve?"

U odabiru se često koristi stručno mišljenje, na primjer:

Jedna varijanta tehničkog uređaja za lansiranje serije od nekoliko uzoraka,

Grupe astronauta iz mnogih kandidata,

Angažovanje istraživačkih projekata za finansiranje iz mase prijava,

Primaoci ekoloških kredita od mnogih aplikanata,

Prilikom odabira investicionih projekata za realizaciju među predstavljenim itd.

Postoji mnogo metoda za dobijanje stručnih procjena. U nekima rade sa svakim vještakom posebno, on ni ne zna ko je još stručnjak, pa stoga iznosi svoje mišljenje bez obzira na nadležne. U drugim se stručnjaci okupljaju kako bi pripremili materijale za donosioca odluka, dok stručnjaci međusobno raspravljaju o problemu, uče jedni od drugih, a netačna mišljenja se odbacuju. U nekim metodama broj stručnjaka je fiksan i takav da statističke metode za provjeru konzistentnosti mišljenja, a zatim i njihovo usrednjavanje omogućavaju donošenje informiranih odluka. U drugim, broj stručnjaka raste u procesu provođenja ispitivanja, na primjer, kada se koristi metoda "snježne grudve" (više o tome kasnije).

Ništa manje nema metoda za obradu odgovora stručnjaka, uključujući i one veoma bogate matematikom i kompjuterizovane. Mnogi od njih su zasnovani na dostignućima statistike nenumeričkih objekata i drugih savremenih metoda primenjene statistike.

Najčešći metod stručnih procjena" mozgalica", ili "brainstorming" (zajedničko stvaranje novih ideja i naknadno donošenje odluka).

Ako se kompleksan problem želi riješiti, tada se okuplja grupa ljudi kako bi ponudila vlastita rješenja za određeni problem. Glavni uslov za "brainstorming" je stvaranje ambijenta koji je što je moguće povoljniji za slobodno generisanje ideja. Da bi se to postiglo, zabranjeno je pobijati ili kritizirati ideju, ma koliko ona na prvi pogled bila fantastična. Sve ideje se snimaju i zatim analiziraju od strane stručnjaka. Obično, od 100 ideja, 30 zaslužuju dalju razradu, od 5-6 omogućavaju formulisanje primenjenih projekata, a 2-3 se na kraju ispostavi da donose blagotvoran efekat - profit, povećanje ekološke bezbednosti, unapređenje prirodne sredine , itd. Istovremeno, interpretacija ideja je kreativan proces. Na primjer, kada se raspravljalo o mogućnostima zaštite brodova od napada torpedom, izražena je ideja: "Postrojite mornare uz bok i dunite u torpedo da promijenite kurs." Nakon razrade, ova ideja je dovela do stvaranja posebnih uređaja koji stvaraju valove koji izbacuju torpedo sa kursa.

Sljedeća metoda: Delphi metoda dobio je ime po grčkom gradu Delfima, poznatom po mudracima koji su tamo živeli - predskazivačima budućnosti. Nalazio se na izlazu otrovnih vulkanskih gasova. Sveštenice hrama, udišući otrov, počele su da prorokuju, izgovarajući nerazumljive reči. Posebni "prevodioci" - sveštenici hrama tumačili su ove reči i beležili pitanja hodočasnika koji su dolazili sa svojim problemima. Prema predanju, kaže se da se Delfski hram nalazio u Grčkoj. Ali nema vulkana. Očigledno je bio u Italiji - u blizini Vezuva ili Etne, a sama opisana predviđanja dogodila su se u XII-XIV vijeku. To proizilazi iz najvećeg dostignuća moderne istorijske nauke - nove statističke hronologije.

U Sjedinjenim Državama 1960-ih, Delphi metoda je nazvana ekspertska procedura za predviđanje naučnog i tehnološkog razvoja. U prvom krugu stručnjaci su nazvali vjerovatne datume pojedinih budućih dostignuća. U drugom krugu svaki stručnjak se upoznao sa prognozama svih ostalih. Ako se njegova prognoza jako razlikovala od prognoza grupe, od njega se tražilo da objasni svoj stav, a često je mijenjao svoje procjene, približavajući se prosječnim vrijednostima. Ove prosječne vrijednosti su date kupcu kao grupno mišljenje. Moram reći da su se stvarni rezultati studije pokazali prilično skromnima - iako je datum sletanja Amerikanaca na Mjesec bio predviđen s tačnošću do mjesec dana, sve ostale prognoze su propale - hladna termonuklearna fuzija i lek za rak u dvadesetom veku. čovečanstvo nije čekalo.

Međutim, sama tehnika se pokazala popularnom - u narednim godinama korištena je najmanje 40 hiljada puta. Prosječna cijena stručne studije po Delphi metodi je 5.000 američkih dolara, ali je u nekim slučajevima bilo potrebno potrošiti i veće sume - do 130.000 američkih dolara.

Delphi metoda je višestruka procedura upitnika. Nakon svakog kruga, podaci ankete se finaliziraju, rezultati se saopštavaju stručnjacima, navodeći mjesto procjene.

Prvi krug ankete se provodi bez argumentacije, u drugom - argumentira se drugačiji odgovor ili stručnjak može promijeniti procjenu. Nakon stabilizacije procjena, ispitivanje se prekida i donosi se odluka koju su predložili stručnjaci ili ispravljena odluka.

Japanski, takozvani prstenasti sistem odlučivanja - "kingisho", čija je suština da se inovacioni projekat priprema za razmatranje. Podnosi se na raspravu licima prema spisku koji sačinjava rukovodilac. Svako treba da razmotri predloženo rješenje i pismeno da svoje komentare. Nakon toga slijedi sastanak. Po pravilu se pozivaju oni stručnjaci čije mišljenje menadžeru nije sasvim jasno.

Stručnjaci biraju svoje rješenje prema individualnim preferencijama. A ako se ne podudaraju, tada nastaje vektor preferencije, koji se određuje pomoću jednog od sljedećih principa:

Princip diktatora - za osnovu se uzima mišljenje jedne osobe iz grupe. Ovaj princip je tipičan za vojne organizacije, kao i za donošenje odluka u vanrednim situacijama;

Cournotov princip se koristi kada nema koalicija, odnosno predlaže se broj rješenja jednak broju stručnjaka. U ovom slučaju potrebno je pronaći rješenje koje bi zadovoljilo zahtjev individualne racionalnosti bez zadiranja u interese svakog pojedinca;

Pareto princip se koristi prilikom donošenja odluka kada svi stručnjaci čine jedinstvenu cjelinu, jednu koaliciju. U ovom slučaju, optimalno rješenje će biti ono koje je neisplativo mijenjati sve članove grupe odjednom, jer ih ujedinjuje u postizanju zajedničkog cilja;

Edgeworthov princip - koristi se ako se grupa sastoji od nekoliko koalicija, od kojih je svaka neisplativa da poništi svoju odluku. Poznavajući preferencije koalicija, moguće je donijeti optimalnu odluku bez međusobnog nanošenja štete.

Nešto po strani od glavnog toka stručnih procjena leži metoda skriptiranja prvenstveno se koristi za ekspertsko predviđanje. Razmotrimo glavne ideje tehnologije predviđanja stručnjaka za scenarije. Ekološko ili socio-ekonomsko predviđanje, kao i svako predviđanje uopšte, može biti uspešno samo pod izvesnom stabilnošću uslova. Međutim, odluke vlasti, pojedinaca i drugi događaji mijenjaju uslove, a događaji se razvijaju na drugačiji način nego što se očekivalo. Sasvim je očigledno da se nakon prvog kruga predsjedničkih izbora 1996. o daljem razvoju događaja moglo govoriti samo po scenarijima: ako bi B.N. Jeljcin, onda će se desiti ovo i to, ako G.A. pobedi. Zjuganov, onda će događaji ići ovako i onako.

Metoda scenarija je potrebna ne samo u socio-ekonomskom ili ekološkom polju. Na primjer, kada se razvija metodološka, ​​softverska i informatička podrška analiza rizika projekata hemijskog inženjeringa, potrebno je sastaviti detaljan katalog scenarija udesa povezanih sa curenjem toksičnih hemikalija. Svaki od ovih scenarija opisuje nesreću svog tipa, sa svojim individualnim porijeklom, razvojem, posljedicama i mogućnostima upozorenja.

Dakle, metoda scenarija je metoda dekompozicije prognostičkog problema, koja omogućava odabir skupa pojedinačnih opcija razvoja događaja (scenarija), koji zajedno pokrivaju sve moguće opcije razvoja. Istovremeno, svaki pojedinačni scenario treba da omogući dovoljno precizno predviđanje, a ukupan broj scenarija treba da bude vidljiv.

Mogućnost takve dekompozicije nije očigledna. Prilikom primjene metode scenarija potrebno je provesti dvije faze studije:

Izgradnja sveobuhvatnog, ali upravljivog skupa scenarija;

Predviđanje u okviru svakog konkretnog scenarija kako bi se dobili odgovori na pitanja od interesa za istraživača.

Svaka od ovih faza je samo djelimično formalizovana. Značajan dio rasuđivanja provodi se na kvalitativnom nivou, što je uobičajeno u društveno-ekonomskim i humanističkim naukama. Jedan od razloga je što želja za pretjeranom formalizacijom i matematiziranjem dovodi do toga vještački uvođenje sigurnosti tamo gdje ona u suštini ne postoji, ili korištenje glomaznog matematičkog aparata. Stoga se rezonovanje na verbalnom nivou smatra dokaznim u većini situacija, dok pokušaj da se razjasni značenje upotrijebljenih riječi, korištenjem, na primjer, teorije rasplinutih skupova, vodi do vrlo glomaznih matematičkih modela.

Skup scenarija bi trebao biti vidljiv. Moramo isključiti razne nevjerovatne događaje - dolazak vanzemaljaca, pad asteroida, masovne epidemije do sada nepoznatih bolesti, itd. Samo po sebi, kreiranje skupa scenarija je predmet stručnog proučavanja. Osim toga, stručnjaci mogu procijeniti vjerovatnoću implementacije određenog scenarija.

Predviđanje u okviru svakog konkretnog scenarija radi dobijanja odgovora na pitanja od interesa za istraživača takođe se sprovodi u skladu sa prethodno opisanom metodologijom prognoziranja. U stabilnim uslovima mogu se primeniti statističke metode za predviđanje vremenskih serija. Međutim, tome prethodi analiza uz pomoć stručnjaka, a često je predviđanje na verbalnom nivou dovoljno (da se dobiju zaključci od interesa za istraživača i donosioca odluke) i ne zahtijeva kvantitativno pojašnjenje.

Kao što znate, prilikom donošenja odluka na osnovu analiza situacije(kako kažu, situaciona analiza), uključujući analizu rezultata prediktivnih studija, može se zasnivati ​​na različitim kriterijumima. Dakle, možete se fokusirati na činjenicu da će se situacija razvijati na najgori, ili najbolji, ili prosječan (u bilo kom smislu) način. Možete pokušati ocrtati aktivnosti koje pružaju minimalno prihvatljive korisne rezultate u bilo kojem scenariju, itd. 3

Razvijen širok spektar mogućih alternativnih scenarija za razvoj situacije omogućava potpunije određivanje kritičnih situacija za donošenje odluka, kao i mogućih posljedica predloženih alternativnih rješenja kako bi se uporedili i odabrali najefikasnije. .

Stručno razvijena i periodično ažurirana prognoza sastavni je dio procesa razvoja i donošenja važnih upravljačkih odluka. 4

__________________________________

3 - Orlov A.I. Teorija odlučivanja: Proc. dodatak - M.: Izdavačka kuća "Mart", 2004. - S. 443.

4 - Litvak B. G. Izrada upravljačke odluke: Udžbenik. - 3. izd., Rev. - M.: Delo, 2002.- Str.240.

2.2 Heurističke metode odlučivanja

Praksa menadžmenta pokazuje da određeni dio menadžera prilikom donošenja i implementacije odluka koristi neformalne metode, koje se zasnivaju na analitičkim sposobnostima onih koji donose menadžerske odluke. Ovo je skup logičkih tehnika i metoda za odabir najboljih odluka od strane menadžera kroz teorijsko poređenje alternativa, uzimajući u obzir nagomilano iskustvo.

Uglavnom, neformalne metode se zasnivaju na intuiciji menadžera. Njihova prednost je što se brzo prihvataju, mana je što neformalne metode ne garantuju izbor pogrešnih (neefikasnih) odluka, jer intuicija ponekad može izneveriti menadžera.

Heurističke metode su zasnovane na logici i zdravom razumu. Koriste sokratovsku metodu - da izvuku informacije skrivene u osobi uz pomoć vještih sugestivnih pitanja. Metode se koriste kada su uslovi za korišćenje formalizovanih metoda nedostupni ili odsutni. Osnova heurističkih metoda je metoda indukcije, tj. prelazak sa posebnog na opšte. U ovom slučaju, problem je podijeljen na nekoliko relativno jednostavnih podproblema. Za svaki podproblem formira se skup zadataka i skup odgovarajućih rješenja. Vjeruje se da će uspješnom implementacijom svih rješenja problem biti riješen u cjelini. Ove metode su gotovo u potpunosti vezane za umjetnost upravljanja. Ove metode su efikasne ako je menadžer uspeo da podeli problem na način da su nastali podproblemi tipični (redovni) za određeno preduzeće i postoji standardna metodologija za njihovu implementaciju.

Dakle, razmotrimo glavne heurističke metode:

metoda ključnog pitanja. Preporučljivo je koristiti tehnologiju njegove implementacije za prikupljanje dodatnih informacija u problematičnoj situaciji ili za racionalizaciju postojećeg problema prilikom njegovog rješavanja. Postavljena pitanja služe kao poticaj za formiranje strategije i taktike za rješavanje problema, razvijaju intuiciju, formiraju algoritme razmišljanja, navode osobu na ideju rješenja, potiču na tačne odgovore.

Metoda slobodnih asocijacija. Primjećuje se da se u fazi generiranja ideja, kada se koriste nove asocijacije, povećava učinkovitost kreativne aktivnosti zbog pojave novih ideja. U procesu nastajanja udruženja uspostavljaju se izvanredne veze između elemenata problema koji se rješava i prethodnog iskustva osoba uključenih u kolektivni rad. Ova metoda i tehnologija njegovog izvođenja uzimaju u obzir osobitosti aktivnosti ljudskog mozga, koji razvija nove ideje kada se pojave nove asocijativne veze. Dakle, ako članovi grupe ponude riječ, koncept, onda to može postati osnova za uspostavljanje asocijativnih veza.

metoda inverzije. Kada se traži ideja, rješenje problema se često može pronaći promjenom smjera traženja u suprotno, suprotno prevladavajućim tradicionalnim pogledima koje diktiraju logika i zdrav razum. Često u situacijama u kojima se logičke metode, postupci mišljenja pokažu beskorisnim, suprotna alternativa rješenja je optimalna.

Klasičan primjer inverzije je izum rakete K. Ciolkovskog. Odlučio je da je izmislio top, ali leteći top s tankim zidovima i ispuštanjem plinova umjesto jezgara. Metoda i tehnologija njegove implementacije zasnovani su na principu dualizma (dualnosti), dijalektičkog jedinstva i optimalne upotrebe suprotnih (direktnih i obrnutih) postupaka kreativnog mišljenja, dijalektičkog pristupa analizi predmeta proučavanja.

Metoda (metoda) lične analogije. Prilikom rješavanja problema (problema), ponekad se predmet koji se proučava, čiji su zakoni funkcioniranja nepoznati, zamjenjuje sličnim objektom s već poznatim svojstvima. Obično se koriste direktne analogije, subjektivne analogije, simboličke i fantastične analogije. Za donosioca odluka, lične analogije su neophodne kada se objektu proučavanja dodijele njegovi osjećaji, emocije, ciljevi, funkcije itd. Metoda se zasniva na zamjeni proučavanog objekta (procesa) drugim (ja).

Metoda sinektike. Pruža priliku da se dobiju najoriginalnije ideje „podučavanjem“ učesnika da koriste metode analogije, intuicije, apstrakcije, slobodnog mišljenja, upotrebe neočekivanih metafora, elemenata igre u procesu „brainstorminga“, što omogućava poznato problem u neobičnoj situaciji da se reši neočekivano i na originalan način.

Metoda 635. Grupa od šest učesnika analizira i formuliše zadatu (problemsku) situaciju. Svaki učesnik u formular unosi tri predloga za rešavanje problema (u roku od 5 minuta) i prosleđuje obrazac komšiji. Obrazac za popunjavanje beleži predloge svog prethodnika, a ispod njih u tri polja upisuje još tri svoja predloga. Ovi prijedlozi se mogu koristiti u daljem razvoju snimljenih rješenja, ali se mogu iznijeti i nova. Proces se završava kada učesnici obrađuju sve formulare. 5

_________________________________________

5 - Kolpakov V. M. Teorija i praksa menadžerskog odlučivanja: Proc. dodatak. - 2. izd., revidirano. i dodatne - K.: MAUP, 2004. - S. 103-110.

Razvoj upravljačkih rješenja za nestandardne, obično kreativne zadatke je prilično težak zadatak. U praksi upravljanja ima dosta takvih zadataka. To je zbog novih uslova u kojima se osoba ili tim nalazi u proizvodnim aktivnostima. Obično se takvi problemi rješavaju postepeno diskusijom, koncentracijom ideja, razvojem novih pristupa i stimulacijom razmišljanja. Nije slučajno što su se sastanci, sastanci, brifinzi, sastanci planiranja i drugi oblici diskusije o novim problemima i razvijanju rješenja čvrsto ustalili u praksi menadžera. Na ovakvim događajima menadžeri i stručnjaci donose tako efikasne odluke koje čak ni jedna vrlo pametna osoba ne može učiniti. Ogromna većina otkrića i izuma nastala je u toku kolektivne rasprave ili uz njihovo podnošenje, a poznate riječi: "eureka" i "heuristika" dale su naziv ovim metodama.

Sastanci i sastanci se mogu održavati na dva načina: bez pripreme i sa pripremom. Bez pripreme, ovakvi događaji su neefikasni i ne daju zadovoljstvo svojim učesnicima. Često zaposleni nerado idu na sastanke i konferencije. Poznato je Parkinsonov zakon da je efikasnost sastanka obrnuto proporcionalna vremenu provedenom i broju pozvanih ljudi. Pripremljene kolekcije su zasnovane na različitim metodama, uključujući heuristiku. Heuristika se sastoji u doslednom isticanju ciljeva i situacija, kao i u smanjenju njihovih razlika.

2.3 Kvantitativne metode odlučivanja

Oni su zasnovani na naučnom i praktičnom pristupu, koji uključuje izbor

optimalna rješenja obradom (uz pomoć računara) velikih količina informacija.

Ovisno o vrsti matematičkih funkcija koje su u osnovi modela, postoje:

- linearno programiranje- koriste se linearne zavisnosti;

- dinamičko programiranje– omogućava uvođenje dodatnih varijabli u proces rješavanja problema;

- vjerovatnostne i statističke modele– implementirani su u metode teorije čekanja;

- teorija igara- modeliranje ovakvih situacija, pri donošenju odluka u kojima treba voditi računa o neskladu između interesa različitih odjela;

- simulacijski modeli- omogućavaju vam da eksperimentalno provjerite implementaciju rješenja, promijenite početne pretpostavke, razjasnite zahtjeve za njih.

Najčešća metoda je linearno programiranje. Razmotrimo to detaljnije.

Linearno programiranje je prikladna metoda za modeliranje alokacije resursa ako se cilj i ograničenja resursa mogu kvantificirati u obliku linearnih odnosa između varijabli. Ova metoda uključuje nekoliko koraka:

1. Potrebno je izvršiti matematičku formalizaciju problema linearnog programiranja. To znači da trebate identificirati kontrolirane varijable i svrhu zadatka. Zatim, koristeći ove varijable, ograničenja cilja i resursa se opisuju u obliku linearnih odnosa.

2. Nakon što je formulacija problema linearnog programiranja završena, razmatraju se sve moguće kombinacije varijabli. Od njih se bira onaj koji optimizira ciljnu funkciju problema. Ako problem koji se proučava sadrži samo dvije varijable, može se riješiti grafički. Međutim, u slučaju proučavanja problema s mnogo varijabli, potrebno je pribjeći jednoj od algebarskih metoda za rješavanje problema linearnog programiranja, za čiju upotrebu postoje paketi aplikacija.

3. Kada se dobije optimalno rješenje, ono se evaluira. Uključuje analizu osjetljivosti problema.

3. Metode donošenja odluka u praksi

3.1 Kultura i specifičnosti odlučivanja u Rusiji

Kultura i specifičnost odlučivanja u Rusiji razvila se pod uticajem mnogih faktora. Od eksternih faktora treba istaći nedostatak jasne prognoze razvoja zemlje i neizvjesnu opštu politiku države u odnosu na poslovanje. Ovo su veoma važni faktori koji ograničavaju razvoj poslovanja. Osim toga, ruski menadžment ima mnogo karakteristika zbog nacionalne kulture. Pogledajmo ih jedan po jedan.

1) Jedna od specifičnosti opšte kulture Istoka je dominantna uloga intuicije u stvaralačkoj aktivnosti (a odlučivanje je čin kreativnosti), dok na Zapadu dominira logika. Rusija je zauzimala i zauzima srednju poziciju između Istoka i Zapada, kako geografski tako i kulturno. Ali u takvom aspektu kreativne aktivnosti kao što je donošenje odluka, ruska kulturna tradicija nosi mnogo manje logike od intuicije. Dakle, u Rusiji nema apsolutno nikakvog planiranja karijere i budućnosti poznatog Zapadu. Na kraju krajeva, to nisu samo mehanički koraci - ovo je opis takvih radnji u odnosu na organizaciju koje bi omogućile realizaciju zacrtanih ciljeva.

2) Rusko-sovjetski mentalitet odlikuje se lakomislenim stavom prema intelektualnoj aktivnosti vezanoj za donošenje odluka (na primjer, u menadžmentu ili politici). Smatra se da ova djelatnost ne zahtijeva ozbiljan profesionalizam. Gotovo svako zamišlja sebe sposobnim da bude lider ili političar.

3) Totalitarna priroda političke moći u SSSR-u stvorila je situaciju u kojoj je zauzimanje funkcija vezanih za aktivnosti donošenja važnih odluka malo zavisilo od sposobnosti kandidata za ova mjesta da budu sposobni za takve aktivnosti. Gotovo svaka organizacija rođena je kao krug osoba od povjerenja: prijatelji iz djetinjstva, rođaci, drugovi iz razreda, prijatelji penjači - postoji mnogo opcija, glavna prednost takve grupe je iskustvo interakcije i međusobnog povjerenja. Ali ako se kompanija uspješno razvija, onda u nekom trenutku tok prijatelja i rođaka prestaje, potrebno je integrirati stručnjake - ovo je ozbiljna kriza za svaku organizaciju; neke firme se u ovom trenutku raspadaju, druge to uspješno prevazilaze.

4) U proteklih pet vekova ruske istorije vladao je autoritarni model odlučivanja na svim nivoima vlasti. Od osnivanja Moskovskog kraljevstva, zemlja je gotovo uvijek živjela u uslovima neslobode. Dakle, većina sovjetskih ljudi je odgojena, prije svega, da izvršava komande, a ne da samostalno donosi odluke.

5) Strukturna karakteristika sovjetske države – planiranje i regulisanje svih aspekata funkcionisanja – ograničavala je mogućnosti individualnog odlučivanja. Na primjer, osoba nije mogla formalno izabrati da živi u gradu u kojem nije imala mogućnost da dobije boravišnu dozvolu, ili da počne raditi nakon završenog fakulteta ili tehničke škole u koju nije raspoređena od strane državne komisije, ili čak i opustite se u dobrom sanatorijumu, ako tamo nisu dodijelili kartu itd. Istovremeno, svi državni planovi i programi proglašavali su takozvani "glavni zadatak socijalističke države" da zadovolji sve veće potrebe sovjetskog naroda. Svim kanalima informisanja, edukacije i propagande država je uvjeravala svoje građane da brine o njima, poznaje njihove probleme i da ima planove za rješavanje ovih problema zasnovanih na dokazima. Tako su ograničenja koja je nametnula država predstavljena kao prednosti sovjetskog sistema, koji je, takoreći, oslobodio ljude potrebe da sami rješavaju složene životne probleme i dao im najbolja gotova rješenja i izglede za budućnost. Ovo je učinilo da se lično odlučivanje čini nepotrebnim, čime se, takoreći, oslobađa „teret negativne slobode“.

6) Društveni uslovi uspostavljeni u Rusiji od novembra 1917. destruktivno (ponekad do fizičkog uništenja ili protjerivanja u inostranstvo) utjecao na nekonformističke zagovornike racionalizma u kulturi ponašanja općenito i kulturi odlučivanja posebno. Kao rezultat toga, broj racionalista je stalno opadao, što je zauzvrat ubrzalo destruktivni proces, budući da je. smanjene su mogućnosti kontinuiteta, koji igra ogromnu ulogu u kulturnom razvoju. Uostalom, ovo drugo se ne može raditi samo uz pomoć samoobrazovanja, potrebno je da postoji neko od koga bi se mogli usvojiti modeli ponašanja. I gotovo da nije bilo izvora racionalističkog samoobrazovanja objavljenih na ruskom jeziku.

7) Tesna finansijska situacija velike većine sovjetskih i ruskih ljudi učinila je i čini ih nosiocima takozvane „kulture siromaštva“. Istraživanja ove "kulture" su pokazala da ona generiše niz odstupanja od racionalnosti, koja su karakteristična i za rusko-sovjetsku kulturu odlučivanja. To znači da su ova odstupanja od racionalnosti u ovoj kulturi takođe generisana uticajem materijalnih poteškoća koje su uobičajene za Ruse.

8) Osoba je predisponirana na usvajanje određenih svjetonazora i stavova u ponašanju ne općim apstraktnim jezikom mišljenja, već onim modelima svog specifičnog nacionalnog jezika koji odgovaraju tim stavovima. Posebno se tiče donošenja odluka. Na primjer, na engleskom kažu ne "doneti odluku", već "doneti odluku" - "donijeti odluku". I u ovom modelu engleskog jezika, u mnogo većoj mjeri nego u ruskom, postoji semantika dugog procesa – procedure koja uključuje mnogo različitih faza „donošenja“ odluka (na primjer, postavljanje problema; generiranje opcija; odabir najpoželjniji od njih). U ruskom izrazu "decision-making", za razliku od engleskog "decision-making" - "donošenje odluke", kako bi se reklo, podrazumijeva se situacija kada postoje opcije za odluku i potrebno je odrediti koja prihvatiti na izvršenje, tj. izabrati. Stoga, kada se osobi koja govori ruski predoče opcije i kaže joj „sada donesi odluku – izaberi“, ona ne veruje da je njome manipulisana, uklanjajući je iz početnih faza „donošenja“ odluke o kojoj je , zapravo, nastaje. Treba napomenuti da ne radi samo ruski jezik (na primjer, hebrejski).

Svi navedeni razlozi zajedno su djelovali više od sedamdeset godina, uzrokujući određena odstupanja od vrste racionalnosti neophodne za uspješno funkcioniranje u tržišnom društvu, a koja su karakteristična za procese odlučivanja sovjetskih ljudi. Važno je shvatiti da tok i rezultati ekonomskih, političkih, društvenih itd. aktivnosti su u velikoj mjeri određene kvalitetom odluka koje se donose u ekonomiji, politici, društvenoj i sličnim sferama. Stoga je u ovim oblastima malo vjerovatno djelotvoran učinak sve dok kultura odlučivanja nosi značajnu iracionalnost.

Već je ranije spomenuto da naše poslovanje ima velikih poteškoća s planiranjem, ali postoji još jedan aspekt – ljudski. Odlukom o pitanjima "danas" i "sutra" treba da se bave različiti ljudi. Nemoguće je da ista osoba rješava zadatke operativnog i strateškog upravljanja.

Danas otklonjeni tehnološki procesi stvaraju prihod koji se može koristiti za razvoj organizacije. U tom smislu, zadatak razvoja je najteži, jer se poslovanje ne može „promovisati“ na revolucionaran način: ne možete uništiti današnji tehnološki proces, razbiti sve i izgraditi najljepšu budućnost. Zadatak razvoja poslovanja je uvijek kompliciran činjenicom da, implementirajući trenutno postojeću tehnologiju, morate uspjeti da je toliko unaprijedite da biste izgradili lijepo sutra, a da se danas ne pokvarite. Jedan proces je održavanje današnje tehnologije, obezbeđivanje resursa za razvoj (operativno upravljanje); druga, paralelna

unapređenje tehnologije, dovođenje organizacije na drugi nivo razvoja (upravljanje razvojem).

Naši privrednici, međutim, ne slute da je izgradnja „sutra“ potpuno zaseban zadatak koji zahtijeva odvojene tehnologije, resurse, ljude, novac i vrijeme. To se može riješiti na različite načine: na primjer, vlasnik posla se bavi samo strateškim pitanjima, generalni direktor samo operativnim. U praksi još nije viđena tako jasna podjela odgovornosti: uvijek se pokušava spojiti nespojivo – i razvojni i operativni menadžment sprovode isti ljudi u isto vrijeme. Kao što se i očekivalo, ništa od ovoga ne radi.

Ruski menadžeri ne vole rutinski rad i ne stavljaju naglasak na tehnologiju, već na kreativnost. Ali posao pretpostavlja kreativni početak samo u vrlo ograničenom iznosu - 95% vremena i truda uzima rutina. A kako je uobičajeno pretpostaviti da su „izvođači“ angažirani u rutinskoj bazi, među vrhunskim stručnjacima vlada kreativna gužva, ali ono što se zapravo zove menadžment uopće se ne primjećuje.

Ali možda najupečatljivija karakteristika ruskog preduzetništva je stvaranje mitova. Kao što postoji mit o „čudotvornoj piluli“, tako i naš biznismen živi, ​​na primer, u verovanju u „čudotvorne konsultante“ koji znaju kako da izgrade posao koji će uvek pobediti. Možda se mitovi stvaraju upravo zato što je posao vrlo rizičan put, a gdje postoji rizik, postoji i tjeskoba. A legende su potrebne za smirenje duše.

3.2 Donošenje menadžerskih odluka u TeleGraph LLC-u

Nažalost, u Rusiji služba upravljanja praktično nije razvijena, odluke o upravljanju donose, po pravilu, čelnici preduzeća na osnovu ličnog iskustva, odnosno čisto subjektivnog. Povratne informacije - praktično nema kontrole nad provođenjem odluka. Ali, začudo, najčešće je donošenje ispravne menadžerske odluke podvrgnuto svim procesima opisanim u radu, i bez obzira na znanje donosioca odluka, prolazi kroz sve tri faze, ali na mnogo složeniji način.

Želeo bih da razmotrim praktičnu upotrebu tehnologije donošenja upravljačkih odluka na primeru TeleGraph LLC preduzeća.

DOO "TeleGraph" je salon mobilnih komunikacija, koji se bavi sledećim delatnostima: prodajom mobilnih telefona, komponenti za njih i pratećih proizvoda, kao i povezivanjem pretplatnika sa različitim mobilnim operaterima, izdavanjem kredita za kupovinu mobilnih telefona itd.

Prvo razmislite organizacione i administrativne metode (ORM).

ORM se dijele na 2 tipa: organizaciono-stabilizujući i metode administrativnog uticaja.

Prvi se, pak, dalje dijele na 3 tipa:

1. Metode organizacione regulacije. Tu spadaju različiti dokumenti koji regulišu rad kompanije, u našem slučaju TeleGraph doo, odnosno uspostavljaju osnovna pravila za funkcionisanje sistema: odnos između upravljanog i upravljačkog podsistema, određuju redosled funkcionisanja sistema. Sam sistem i njegovi elementi, njihova podređenost, fiksiraju određene funkcije. Na primjer, statut LLC preduzeća. Propisi o odjelima dodjeljuju im određene funkcije, a osiguravaju i podređenost nekih službi drugima. U istu grupu bih uključio opise poslova, koji takođe fiksiraju podređenost, komunikaciju i odgovornosti menadžera i običnih izvođača.

2. Metode organizacione regulacije. Ove metode služe kao osnova za procese proizvodnje i upravljanja. Metode organizacionog racioniranja također su podijeljene u manje grupe.

2.1. Nomenklatura i standardi klasifikacije. To uključuje nomenklaturu i referentnu knjigu klasifikacije koja se koristi u računovodstvu. Njegova glavna svrha je da svakoj vrsti proizvoda dodijeli komponente vlastite šifre, što olakšava njihovo računovodstvo.

2.2. Organizacioni i tehnički standardi. Kao organizacione i tehničke standarde mogu se izdvojiti oni koji se primenjuju u preduzeću
sertifikate o usklađenosti kvaliteta proizvoda sa traženim nivoom kvaliteta.

2.3. Standardi operativnog kalendara. Od operativno-kalendarskih standarda primjenjuje se odredba o šemi toka dokumenata, postupku izdavanja, prijema i plaćanja robe i dr.

2.4. Organizacioni i strukturni standardi: stav o organizacionoj strukturi preduzeća, kadrovska popunjenost.

2.5. Administrativno i organizaciono. Administrativni i organizacioni obuhvataju pravila internog radnog pravilnika, pravila o odobravanju odsustva, penzionisanju itd.

3. Metode metodičke nastave. Na metode metodološkog uputstva mogu se osvrnuti odredba o računovodstvenoj politici i računovodstvu DOO, kojom se utvrđuje postupak i spisak računovodstvenih računa koji se koriste, postupak utvrđivanja obima prodaje itd. Ovo uključuje i industrijske smjernice o planiranju, računovodstvu i obračunu troškova proizvoda u trgovini, razne upute o postupku plaćanja poreza, o bezgotovinskom plaćanju, o postupku obavljanja gotovinskih transakcija u Ruskoj Federaciji itd.

Pored metoda organizacionog i stabilizacionog uticaja primenjuju se i metode administrativnog uticaja. Ovo su operativne metode sa kratkim vremenskim intervalom. Oni djeluju u dinamici razvoja sistema. Glavni zadatak ovih metoda je dovođenje upravljačkog objekta u optimalan način rada u slučaju odstupanja od traženog stanja.

Uključio bih različite naredbe kao metode administrativnog uticaja, na primjer, o zapošljavanju i otpuštanju u vezi sa smanjenjem broja zaposlenih u DOO (oni izazivaju određene pravne i pravne posljedice); naredba za preseljenje odjela prodaje u novi prostor ili nalog za podnošenje izvještaja o obavljenom radu do 01.01.2010. su primjeri obavezujućih dokumenata; Zabranjene svrhe u LLC preduzeću su, na primjer, naredba o zabrani pušenja na mjestima koja za to nisu određena.

Razmotrite sada ekonomske metode upravljanja. Ovo je drugi glavni tip metoda upravljanja u našoj klasifikaciji. Pod ekonomskim metodama upravljanja podrazumijeva se sveukupnost načina uticaja na ekonomske (materijalne) interese objekta upravljanja (zaposlenog). Ove metode u TeleGraph doo imaju sljedeće karakteristike:

1. Materijalni interes djeluje kao motivacijski faktor.

2. Indirektna priroda uticaja (deluju kroz sistem ograničenja i podsticaja).

3. One unose element samoregulacije u sistem.

5. Omogućava predviđanje potencijalnog odgovora kontrolnog objekta na kontrolno djelovanje subjekta kontrole.

6. Moguće je kvantitativno izmjeriti rezultate uticaja ove grupe metoda.

7. Strateški karakter.

Među metodama koje se koriste u TeleGraph doo može se izdvojiti sistem bonusa za rezultate rada, kao i plaćanje određenog procenta od količine prodate robe za stimulisanje merchandisera.

Socio-psihološke metode čine treću i posljednju veliku grupu metoda u našoj klasifikaciji. Oni se shvataju kao grupa metoda koje imaju za cilj kombinaciju društvenih interesa i psiholoških karakteristika osobe (zaposlenog). Dakle, ove metode utiču na društvene procese koji se odvijaju u radnim kolektivima i na međuljudske odnose i veze, a u TeleGraph doo ove metode nisu tako svetlo predstavljene. Od društvenih metoda upravljanja, većina njih je zbog državnih garancija (trajanje rada, određivanje starosne granice za odlazak u penziju). U LLC-u društvene metode su predstavljene u sljedećim oblicima:

Socio-ekonomski (racioniranje rada, zahtjev za poštovanjem sigurnosnih propisa, uspostavljanje standarda produktivnosti, raspored ljudi u zavisnosti od intenziteta rada, garancija minimalne plate);

Socijalna (regulacija ženskog rada);

Socio-lični (prepoznavanje neformalnih lidera u timovima, identifikacija sposobnih radnika koji mogu zauzeti liderske pozicije u budućnosti i organiziranje razvoja njihovih menadžerskih vještina);

Socio-demografski (formiranje strukture timova, obezbjeđivanje roditeljskog odsustva);

Socio-kulturni (organizacija korporativnih događaja).

Psihološke metode koje se koriste u TeleGraph doo uključuju obraćanje direktora rukovodstvu kako bi ga potaknuli na postizanje određenih rezultata, nagradili menadžera za dobro obavljen posao (metode psihološke motivacije).

Sada u praksi domaćeg poslovanja, posebne metode stimulacije intelektualnog potencijala osoblja kompanije postaju posebno popularne. Najrelevantnije od ovih metoda uključuju brainstorming i diskusijski sastanak, koji nam omogućavaju da formulišemo nova rješenja problema u kratkom vremenskom periodu, a kompanija TeleGraph doo, koju razmatramo, nije izuzetak.

Brainstorming i sastanci za diskusiju održavaju se radi rješavanja različitih problema. Stoga, za početak, morate odrediti o kojim problemima će se razgovarati. Općenito, možemo reći da se "brainstorming" naširoko koristi za rješavanje raznih vrsta administrativnih pitanja. Istovremeno, ne smijemo zaboraviti da situacije mogu biti različitih nivoa složenosti. "Brainstorming" je prikladan za rješavanje relativno jednostavnih zadataka: smisliti originalni slogan za novu trgovinu, ubrzati sortiranje prepiske, odabrati rođendanski poklon zaposleniku itd. Ovom metodom moguće je i rješavanje složenih profesionalnih problema. Istovremeno, radi veće efikasnosti metode, preporučuje se da se složen zadatak „podijeli“ na podzadatke koji će se rješavati uzastopno.

Što se tiče sastanka za diskusiju, on se održava, na primjer, kako bi se razgovaralo o novom skupom projektu, čiji troškovi realizacije mogu biti prilično veliki, a mogući rizici moraju se unaprijed izračunati. Na sastanku se može razgovarati i o svrsishodnosti otvaranja novog pravca u radu kompanije. Dakle, ako se tokom „brainstorminga“ uvede zabrana kritike radi stvaranja slobodne, kreativne atmosfere, onda se na diskusijskom sastanku, naprotiv, stimuliše kritika kako bi se identifikovali rizici i smanjile ili potpuno otklonile njihove negativne posledice. 6

Na primjer, Telegraph LLC je trebao pronaći finansijska sredstva za svoj dalji razvoj (proširivanje asortimana robe). U početnom periodu postojanja ove organizacije, prodajno osoblje je primalo marginalni postotak transakcija i, posljedično, prilično visoke zarade. Međutim, novac nije uložen u razvoj kompanije. Tada je uprava postavila zadatak da smanji procenat transakcija i usmjeri novac u razvoj, što je izazvalo otpor prodajnog osoblja i formiranje potencijalnog prometa u njihovoj jedinici. Ljudi su govorili da će, ako uprava smanji plate, napustiti firmu. A odlazak zaposlenika vodećeg odjela je, u suštini, stvarna prijetnja bankrota organizacije. Stoga je tokom "brainstorminga" bilo potrebno razgovarati o strateškom planu razvoja

6 - Kolektivne metode donošenja menadžerskih odluka // Kadrovsko poslovanje. - 2005. - mart-april.

kompanije za naredne tri godine i učešće kadrova u realizaciji ovog

U kolektivnoj potrazi predloženo je nekoliko desetina novih ideja. Najvažniji od njih su se ticali restrukturiranja sistema upravljanja odjelom prodaje (neformalni lider je dobio ponudu da postane šef odjela), kao i obuku menadžera u tehnologiji prodaje na specijalizovanoj obuci. Osim toga, tokom brainstorminga, pojavile su se ideje koje su kasnije postale osnova sistema motivacije osoblja kompanije.

Kao rezultat toga, „brainstorming“ je pokazao da se u grupi ističu bistri učesnici koji formulišu mnogo novih i zanimljivih ideja. Ovi zaposleni su kreativni intelektualni lideri. Njihove godine, pol i profesionalna pripadnost u ovom slučaju nisu bitni.

Lideri sa visokim kreativnim potencijalom moraju i dalje biti uključeni u rješavanje pitanja koja su važna za kompaniju. Ipak, o povećanju njihovog službenog statusa ipak treba posebno razgovarati, jer nisu svi kreativni lideri sposobni biti dobri lideri. Naprotiv, u većini slučajeva kreativci izbjegavaju rukovodeće pozicije, birajući kreativan posao umjesto organizacijskog opterećenja.

Na diskusijskom sastanku se iz različitih uglova razmatra radni problem kompanije, blagovremeno se identifikuju moguće greške i greške. Suština ove metode leži u činjenici da se budući projekat kreira u uslovima misaonog eksperimenta. Tokom diskusije simulira se situacija koja se još nije razvila.

Rukovodioci ili predstavnici svih sektora kompanije moraju učestvovati na diskusijskom sastanku. Grupe se mogu sastojati od 7 učesnika ili 30 osoba. Sastanak traje oko dva sata.

Tehnologija održavanja diskusionog sastanka je sljedeća. Prilikom pripreme za ovaj događaj, svakom učesniku se dodjeljuje posebna intelektualna funkcija (uloga), u okviru koje mora djelovati tokom rasprave o radnom problemu. Postoji specifičan skup takvih uloga: govornik, kritičar, miritelj, analitičar, istoričar, ispitivač, posmatrač i slušalac. Sastanku treba da prisustvuju i učesnici koji će bilježiti sadržajne komentare i sugestije, te zaposlenik koji obavlja funkciju mjerača vremena.

Vođa ili organizator (HR menadžer) diskusionog sastanka, na osnovu zapažanja i procene sposobnosti učesnika, svakome dodeljuje ulogu. Dakle, zaposleniku s konstruktivnim mišljenjem dodijeljena je uloga govornika, zaposleniku s kritičkim mišljenjem dodijeljena je uloga kritičara itd.

Svakom učesniku diskusionog sastanka dodijeljena je posebna intelektualna funkcija (uloga), u okviru koje mora djelovati tokom rasprave o radnom problemu.

Govornik priprema izvještaj o odabranoj temi u trajanju od 15 minuta. Na primjer, obrazloženje za obećavajući projekat ili prijedlog za otvaranje novog smjera u aktivnostima kompanije. Kritičar formuliše komentare, otkriva greške i kontradiktornosti u sadržaju izveštaja. Kompromisnik nalazi konstruktivne momente i u predlozima govornika i u primedbama kritičara. Analitičar identifikuje razloge i osnove za donošenje odluka. Istoričar prati raspravu. Na primjer, on može izjaviti: "Prvo smo razgovarali o ... Onda smo prešli na ...". Postavljanje pitanja pomaže da se rasprava razvije detaljnije. Posmatrač i slušalac su takođe neophodne uloge. Svojim prisustvom i aktivnom pažnjom podstiču diskusiju. Tajmer osigurava da učesnici ne govore u isto vrijeme i da svako ima svoje vrijeme za govor. Kao iu slučaju brainstorminga, na sastanku za diskusiju postoji član osoblja koji bilježi važne komentare na tabli ili flip chart listovima. 7

U TeleGraph LLC-u, metoda diskusijskih sastanaka je korištena za razgovor o izvodljivosti izbora novog dobavljača mobilnih telefona. Učesnici su bili suočeni sa zadatkom da od nekoliko prijedloga odaberu najisplativije u smislu dobiti. Kao rezultat sastanka, koji je vodio jedan od zamjenika direktora, odlučeno je da se izvrše narudžbe dobavljača Sotaplanet. Ova ideja se pokazala kao zaista isplativa i u potpunosti se opravdala u budućnosti.

____________________________________________________

7 - Kolektivne metode donošenja menadžerskih odluka // Kadrovsko poslovanje. - 2005. - mart-april.

Zaključak

U toku ovog rada upoznali smo se sa pojmom upravljačke odluke, njenim funkcijama i vrstama. Saznali smo koja je procedura donošenja menadžerske odluke i otkrili da postoji ogroman broj metoda za donošenje menadžerske odluke, pa smo se čak i detaljnije zadržali na pojedinim metodama.

Dakle, razvijanje i donošenje odluke je, u suštini, biranje između nekoliko mogućih rješenja za dati problem. Opcije za odluke mogu biti stvarne, optimistične i pesimistične. Oznaka naučne organizacije menadžmenta, naučnog stila i metoda rada rukovodioca je izbor najboljeg rešenja od nekoliko mogućih. Konačno rješenje problema dolazi nakon "igranja" raznih opcija, grupisanja prema značaju, odbacivanja onih koje su očigledno nepodobne i nerealne. Treba se čuvati i želje da se ubrza proces donošenja odluka, što ponekad za sobom povlači netačnosti i izobličenja u donesenim odlukama. Prilikom odabira konačne verzije rješenja potrebno je uzeti u obzir veliki broj različitih utjecaja i mogućnosti pogrešnih proračuna, što se objašnjava kako subjektivnim podacima samog zaposlenika, tako i nekim objektivnim podacima samog mehanizma tačnosti proračuna. Lider mora uzeti u obzir da je u praktičnoj, stvarnoj stvarnosti rijetko moguće provesti samo jednu opciju, koja ima jasnu i značajnu prednost u odnosu na druge. Prilikom donošenja konačne odluke potrebno je predvidjeti i mogućnost samo djelimičnog uspjeha ili neuspjeha donesene odluke, te se stoga preporučuje unaprijed planiranje pomoćnih (rezervnih) aktivnosti koje će u slučaju neuspjeha donesene odluke , može se izvesti umjesto planiranih.

Sve ove metode se na ovaj ili onaj način odražavaju. U TeleGraph doo, u procesu donošenja odluka, najčešće se koriste metode „brainstorming“ i diskusionih sastanaka. TeleGraph LLC takođe ima svoju klasifikaciju metoda donošenja odluka. Najrazvijenije metode odlučivanja u ovoj firmi su organizacione i administrativne metode, ekonomske metode i socio-psihološke metode. Upotreba ovih metoda omogućila je kompaniji da radi efikasno i ostvaruje profit.

Spisak korišćene literature

1. Gerchikova I.N. Menadžment: Udžbenik. - 2. izd., revidirano. i dodatne - M.: Banke i berze, UNITI, 1995. - 480 str.

2. Kolpakov V. M. Teorija i praksa menadžerskog odlučivanja: Proc. dodatak. - 2. izd., revidirano. i dodatne - K.: MAUP, 2004. - 504 str.

3. Laričev O.I. Teorija i metode odlučivanja: Udžbenik. - M.: Logos, 2000. -296 str.

4. Litvak BG Razvoj upravljačkih odluka: Udžbenik. - 3. izd., Rev. - M.: Delo, 2002.- 392 str.

5. Orlov A.I. Teorija odlučivanja: Proc. dodatak - M.: Izdavačka kuća "Mart", 2004. - 656 str.

6. Shchepkin A.V. Upravljanje unutar firme (modeli i metode). - M.: IPU RAN, 2001. - 80 str.

7. Kinev Yu.Yu. Procjena rizika finansijskih i ekonomskih aktivnosti preduzeća u fazi donošenja menadžerske odluke // Menadžment u Rusiji i inostranstvu. - 2000. - br. 5

8. Eddous M., Stansfield R. Metode donošenja odluka / Per. sa engleskog. ed. dopisni član RAS I.I. Eliseeva. - M.: Revizija, UNITI, 1997. - 590 str.

9. Elektronske biblioteke Rusije - Besplatni pdf udžbenici za studente za sažetke: [Elektronski dokument].-(http://www.gaudeamus.omskcity.com/PDF_library_humanitarian_4.html). Pristupljeno 27.08.2009

Iz ovog poglavlja naučit ćete šta je racionalna upravljačka odluka, steći ćete predstavu o njenim fazama; naučiti kako odabrati metode za donošenje racionalnih upravljačkih odluka; naučite kako se klasificiraju upravljačke odluke.

odluka menadžmenta. Pristupi klasifikaciji upravljačkih odluka

Osnova za donošenje efikasnih upravljačkih odluka su visokokvalitetne informacije. Karakteristike upravljačkih odluka:

• valjanost;
• pravovremenost;
• složenost pristupa;
• jasna izjava o zadacima;
• izvodljivost izvršenja;
• kontinuitet i nedosljednost u odnosu na ranije odluke.

Budući da je menadžer stalno primoran da donosi odluke tokom svojih aktivnosti, on akumulira određeno iskustvo u ovoj oblasti. Dakle, možemo govoriti o tehnologiji upravljanja, tj. određeni sistem djelovanja u oblasti upravljanja u rješavanju bilo kakvih problema.

U mnogim aspektima, tehnologija upravljanja ovisi o ličnim kvalitetama lidera, njegovim nacionalnim karakteristikama, karakteristikama upravljanja usvojenim u određenoj zemlji.

Na primjer, u hotelijerstvu postoje američke, francuske i druge tehnologije upravljanja.

Ali u svakom slučaju, postoji takva stvar kao što je racionalna upravljačka odluka. Upravljačka odluka je kreativni čin subjekta upravljanja koji ima za cilj otklanjanje problema koji su nastali u objektu upravljanja. Svaka upravljačka odluka prolazi kroz tri faze. Hajde da ih razmotrimo.

Prva faza - razjašnjenje problema - uključuje: prikupljanje informacija; analiza informacija; pojašnjenje njegove relevantnosti; odrediti uslove pod kojima će se problem riješiti.

Druga faza - izrada plana rješenja - uključuje: razvoj alternativnih rješenja; upoređujući ih sa raspoloživim resursima; procjena alternativnih opcija za društvene posljedice; procjena njihove ekonomske efikasnosti; izrada programa rješenja; izrada detaljnog plana rješenja.

Treća faza – provođenje odluke – uključuje: donošenje rješenja određenim izvršiocima; razvoj podsticaja i kazni; kontrolu sprovođenja odluka.

Rad menadžera na donošenju odluke sastoji se od više faza; utvrđivanje svrhe upravljanja; dijagnoza problema; prikupljanje informacija, kako osnovnih tako i dodatnih; definisanje kriterijuma i ograničenja; priprema rješenja, uključujući i alternativna; evaluacija rješenja; izbor konačne opcije.

Donošenje odluke je glavna karika - ovo je kreativna faza.

Ali donošenje odluke je pola bitke. Jednako važna za menadžera je sposobnost da organizuje sprovođenje donete odluke, da je kontroliše.

Odluku donosi rukovodilac i definiše obim delovanja sistema kontrole ili njegovih odeljenja za postizanje ciljeva i zadataka koje kontroliše sistem.

Dakle, odluka menadžmenta je izbor najbolje alternative među mogućim, što uključuje skup efikasnih akcija za poboljšanje organizacije upravljanja preduzećem. Postoji nekoliko stavova o klasifikaciji upravljačkih odluka. Hajde da ih razmotrimo.

Prema jednoj od klasifikacija, upravljačke odluke se dijele na opšte i privatne.

Opšte upravljačke odluke utiču na celokupno preduzeće, a to su proizvodne i finansijske i ekonomske aktivnosti. Opšte upravljačke odluke određuju suštinske promene u preduzeću, kao i dalji razvoj proizvodnje (kompjuterizacija procesa proizvodnje i upravljanja, prelazak na proizvodnju novih proizvoda, reorganizacija preduzeća itd.).

Odluke privatnog menadžmenta odnose se na sve podsisteme koji utiču na trenutna pitanja (na primjer, o disciplini, o otpuštanju zaposlenog, o promjeni radnog rasporeda odjela, itd.),

Pored toga, postoje i upravljačke odluke koje utiču na eksterno i interno okruženje preduzeća.

Odluke za uticaj na eksterno okruženje preduzeća odnose se na neposredno okruženje, partnere, kupce, kreditore (na primer, potreba za dobijanjem kredita od banke).

Odluke za uticaj na interno okruženje preduzeća povezane su sa upravljanim sistemom (na primer, promena kadrovskog rasporeda, što će podrazumevati smanjenje broja zaposlenih ili razvoj nove upravljačke strukture, kao rezultat toga, dodatni položaj pojaviće se vrhunski menadžer).

Takođe, odluke menadžmenta se razlikuju po periodu važenja: dugoročne (zapošljavanje) i kratkoročne (nesreća na radu, viša sila, kao što su zemljotres, uragan, požar itd.).

Upravljačke odluke se mogu klasifikovati prema nivou hijerarhije. Ovo zavisi od prirode pitanja o kojem se donose odluke i od nadležnosti i prava svakog nivoa hijerarhije da donosi odluke.

Upravljačke odluke se razlikuju po stepenu strukture: slabo strukturirane (neprogramirane) i visoko strukturirane (programirane), tj. rezultat implementacije određenog niza radnji ili koraka. Istovremeno, broj alternativa je ograničen i izbor se vrši u okviru pravaca koje postavlja organizacija, uzimajući u obzir propise, pravila, standarde itd. Primjer je problem određivanja broja menadžera za datu stopu upravljivosti. Razdvajanje klase programiranih rješenja omogućava razvijanje standardnih procedura i programskih rješenja za situacije koje se ponavljaju sa određenom regularnošću.

Upravljačke odluke se također dijele prema broju ciljeva: jednonamjenske (jednonamjenske) i višenamjenske (višenamjenske).

Prema dužini trajanja akcije, upravljačke odluke se razlikuju na strateške (dugoročne i srednjoročne), taktičke i operativne (tekuće). Na primjer, poznato je da broj operativnih odluka donesenih u organizacijama znatno premašuje broj taktičkih i strateških odluka. Kao što pokazuje praksa, strateške odluke su najzahtjevnije u smislu utrošenog vremena. U organizacijama velike, srednje i male veličine, vrijeme utrošeno na donošenje operativnih, taktičkih i strateških odluka nije isto. Dakle, u malim preduzećima glavni udio ovih troškova pada na operativne odluke, jer kako preduzeće raste, vrijeme utrošeno na razvoj strategije razvoja značajno se povećava.

Upravljačke odluke su individualne i grupne.

Prema stepenu usvojenosti razlikuju se upravljačke odluke koje utiču na organizaciju u celini, na strukturne podele organizacije, na funkcionalne službe organizacije i na pojedine zaposlene.

Prema dubini uticaja, razlikuju se jednostepene i višestepene upravljačke odluke.

Čuveni američki sociolog M. Rubinstein predložio je 10 pravila koja se moraju poštovati prilikom donošenja menadžerskih odluka.

1. Pokušajte dobiti opću predstavu o problemu prije nego što pređete u detalje.
2. Ne donosite brze odluke dok ne razmotrite sve svoje mogućnosti.
3. Sumnja - čak i najprihvaćenijim istinama mora se vjerovati,
4. Pokušajte sagledati problem koji je pred vama sa različitih gledišta,
5. Potražite model ili analogiju koji će vam pomoći da bolje shvatite suštinu problema, predstavite ga u obliku dijagrama ili dijagrama.
6. Postavite što više pitanja - pravo pitanje ponekad može radikalno promijeniti sadržaj odgovora.
7. Nemojte se zadovoljiti prvim rješenjem koje vam padne na pamet. Pronađite njegove slabosti i ponudite druga rješenja,
8. Posavjetujte se s nekim prije donošenja konačne odluke.
9. Nemojte podcjenjivati ​​važnost svoje intuicije, iako je uloga logičkog mišljenja u analizi problema i dalje glavna.
10. Zapamtite da druga osoba može vidjeti problem na vrlo drugačiji način.

Metode donošenja odluka

Metode donošenja upravljačkih odluka su specifični načini na koje se problem može riješiti. Ima ih dosta, na primjer:

• dekompozicija - predstavljanje složenog problema kao skup jednostavnih pitanja;
• Dijagnostika je potraga za najvažnijim detaljima problema koji se prije svega rješavaju. Ova metoda se koristi kada su resursi ograničeni.

Potrebno je razlikovati metode donošenja menadžerskih odluka zasnovane na matematičkom modeliranju i metode zasnovane na psihološkim metodama rada u grupama.

Metode donošenja upravljačkih odluka zasnovane na matematičkom modeliranju

Ekspertske metode donošenja menadžerskih odluka.

Stručnjak je osoba koju donosilac odluke ili analitička grupa koja sprovodi ispitivanje smatra profesionalcem dovoljno visokog nivoa u nekom pitanju. Stručnjaci su pozvani da obave pregled.

Ispitivanje je mjerenje određenih karakteristika od strane grupe kompetentnih stručnjaka u cilju pripreme odluke. Stručnost smanjuje rizik od donošenja pogrešne odluke. Tipični problemi koji zahtijevaju stručnost; utvrđivanje ciljeva koji stoje pred objektom upravljanja (potraga za novim tržištima prodaje, promjena upravljačke strukture); predviđanje; razvoj scenarija; stvaranje alternativnih rješenja; donošenje kolektivnih odluka itd.

Stručnjaci razlikuju sljedeće glavne faze ispitivanja:

• formulisanje svrhe ispitivanja;
• izgradnja objekata procjene ili njihovih karakteristika (ova faza možda i ne postoji, ali to znači da je već jednostavno završena);
• formiranje ekspertske grupe;
• utvrđivanje načina vještačenja i načina na koji stručnjaci izražavaju svoje ocjene;
• sprovođenje ispita;
• obradu i analizu njegovih rezultata;
• ponovljeni krugovi ispitivanja, ako postoji potreba da se razjasne ili konvergiraju mišljenja stručnjaka;
• generisanje preporuka.

Prilikom obavljanja ispitivanja koriste se stručne procjene koje su nekoliko vrsta. Dajemo kratak opis svake vrste stručnih procjena.

Kvantitativno izražavanje preferencije (procjena) - poređenje vrijednosti različitih procjena po principu; za koliko ili koliko puta je jedna procjena veća od druge.

Koriste se sljedeće skale: omjeri (na primjer, kada se uporedi omjer marki automobila sa cijenom); intervali (na primjer, znak "datum izdavanja" ili temperatura prema različitim temperaturnim skalama); razlike (na primjer, hronologija); apsolutni (na primjer, broj učenika u učionici). Kvantitativne procjene odgovaraju, po pravilu, objektivnim mjerenjima objektivnih indikatora.

Bodovane procjene karakterišu subjektivna mišljenja. Primjer su školske ocjene. Vrijednosti bodovne skale su ograničeni niz brojeva jednako udaljenih jedan od drugog. Postoje dvije vrste rezultata. Procjene prvog tipa rade se prema objektivnom kriteriju, prema opšteprihvaćenom standardu. To uključuje ocjene u sportskom suđenju ili pravila za dodjelu radnih kategorija - to su ocjene na bodovnoj skali. Bodovne procjene druge vrste su procjene koje se izrađuju u slučajevima kada ne postoje opšteprihvaćeni kriterijumi ocjenjivanja. U ovom slučaju se govori o ordinalnoj (ili rangnoj) skali. Procjene napravljene na skali ranga upoređuju se samo prema omjeru „više-manje“. Skala ranga se koristi u kulinarstvu kada se porede ukus različitih jela.

Rangiranje - poredanje objekata u skladu sa njihovim preferencijama u opadajućem redosledu. U ovom slučaju je dozvoljeno naznačiti ekvivalentnost nekih objekata (na primjer, određivanje pobjednika takmičenja, određivanje najboljih, pouzdanih banaka).

Poređenje u paru - određivanje željenog objekta i svakog para objekata. Ponekad je prihvatljivo proglasiti oba predmeta jednakima ili neuporedivim (npr. čokolada je draža od sladoleda, čokolada je draža od kolača, sladoled je draži od torte).

Verbalno-numeričke skale se koriste za dobijanje i obradu kvalitativnih stručnih informacija kvantitativnim metodama.

Delphi metoda - dobila je ime po imenu grčkog grada Delfi, čiji su sveštenici bili poznati po svojoj sposobnosti predviđanja budućnosti (Delfijska proročišta). Metodu karakteriše niz glavnih karakteristika: anonimnost, regulisana povratna informacija (VYAZYU, grupni odgovor. Anonimnost se postiže korišćenjem posebnih upitnika ili drugih metoda individualnog istraživanja. Regulisana povratna informacija se sprovodi provođenjem nekoliko krugova ankete. Rezultati svakog kruga obrađuju se statističkim metodama i prijavljuju stručnjacima.Rezultat obrade pojedinačnih procjena su grupne procjene.Metoda se zasniva na sljedećim preduvjetima:

• postavljena pitanja moraju omogućiti odgovore u obliku brojeva;
• stručnjaci moraju biti dovoljno informisani;
• svaki odgovor vještaka on mora biti potkrijepljen.

Slijedi opis primjera korištenja Delphi metode.

Prva tura. Stručnjaci koji se ne poznaju dobijaju prvi upitnik. Može dopustiti bilo kakve odgovore na postavljena pitanja u vezi sa rješenjem problema. Svrha ovog upitnika je sastavljanje liste događaja za predviđanje u nekoj oblasti privrede ili sektora nacionalne privrede, nauke i tehnologije itd. Organizator pregleda objedinjuje primljene prognoze. Dobivena kombinovana lista događaja postaje osnova drugog upitnika.

Druga runda. Stručnjaci ocjenjuju vrijeme realizacije događaja i navode razloge zašto smatraju da su njihove ocjene tačne. Prema datim procjenama i njihovoj opravdanosti, organizator ispita, ponekad zajedno sa matematičarima, vrši statističku obradu dobijenih podataka, grupiše mišljenja stručnjaka i proučava ekstremna gledišta. Rezultati ovog rada organizatora se saopštavaju stručnjacima, koji se mogu predomisliti (rad eksperata se obavlja anonimno). Obično se mišljenje manjine eksperata (ekstremna gledišta) dovodi do mišljenja većine.Većina se mora ili složiti sa ovom odlukom ili je opovrgnuti.

Treća runda. Stručnjacima se daje treći upitnik koji sadrži listu događaja, statističke karakteristike, datume događaja, zbirne podatke (argumente) o razlozima ranijih ili kasnijih procjena. Stručnjaci moraju uzeti u obzir sve argumente; formulisati nove procjene očekivanog datuma nastanka svakog događaja; obrazložite svoje gledište u slučaju njegovog značajnog odstupanja od grupnog; anonimno komentarišu suprotne stavove. Revidirane procjene i novi argumenti vraćaju se organizatoru, koji ih ponovo obrađuje, sumira sve argumente i na osnovu toga priprema novu prognozu.

Četvrta runda. Stručnjaci se upoznaju sa novom grupnom prognozom, argumentima, kritikama i prave novu prognozu. Ako grupa i dalje ne može postići konsenzus, a organizatora zanimaju argumenti obje strane, onda može okupiti stručnjake za razgovor licem u lice.

Ukoliko se većina ne slaže sa mišljenjem organizatora, njegovi argumenti se prenose manjini i analiziraju. Ovaj proces se ponavlja sve dok svi stručnjaci ne dođu do istog mišljenja, ili se ne izdvoje grupe koje ne mijenjaju svoju odluku.

Nestručne metode donošenja menadžerskih odluka. Nespecijalistička metoda - metoda u kojoj problem rješavaju osobe koje se nikada nisu bavile ovim problemom, ali su stručnjaci u srodnim oblastima.

Linearno programiranje je metoda u kojoj se rješavaju problemi optimizacije u kojoj su ciljna funkcija i funkcionalna ograničenja linearne funkcije u odnosu na varijable koje uzimaju bilo koju vrijednost iz određenog skupa vrijednosti. Jedan primjer problema linearnog programiranja je problem transporta.

Simulacija je način formiranja odluke, u kojoj donosilac odluke dolazi do razumnog kompromisa u vrijednostima različitih kriterija. Istovremeno, računar, prema zadatom programu, simulira i reproducira tok procesa koji se proučava sa nekoliko mogućih opcija upravljanja, a dobijeni rezultati se analiziraju i vrednuju.

Metoda teorije vjerovatnoće je nestručna metoda.

Metoda teorije igara je metoda u kojoj se problemi rješavaju u uvjetima potpune neizvjesnosti. To znači postojanje takvih uslova pod kojima je neizvjestan proces izvođenja operacije ili neprijatelj svjesno suprotstavlja, ili nema jasnih i preciznih ciljeva i zadataka operacije. Posljedica ove neizvjesnosti je da uspjeh operacije ne zavisi samo od odluka ljudi koji je donose, već i od odluka ili postupaka drugih ljudi. Najčešće se ova metoda koristi za rješavanje konfliktnih situacija. Dakle, teorija igara je teorija matematičkih modela donošenja odluka u uslovima konflikta. Zadaci koji se rješavaju metodom teorije igara uključuju sljedeće: trgovinske operacije; analiza i dizajn hijerarhijskih struktura upravljanja i ekonomskih mehanizama; takmičarska borba. Teorija igara je dizajnirana da pruži rješenja za igre koje se igraju samo jednom. U slučaju da se situacija ponovi, svrsishodnije je koristiti statističke metode.

Metoda analogije je traženje mogućih rješenja problema na osnovu pozajmljivanja od drugih objekata upravljanja.

Metode donošenja menadžerskih odluka zasnovane na kreativnom razmišljanju (psihološke metode).

Proces kreativnog razmišljanja ima pet faza.

1. Priprema - prikupljanje dokaza. Koristi se konvergentno (analitičko) mišljenje. Problem je definisan iz različitih uglova, u svojim različitim formulacijama,
2. Mentalni napori - upotreba divergentnih; razmišljanje koje vodi ili do mogućeg rješenja problema ili do frustracije (razočarenja), (Frustracija je važan faktor, obično je praćen razvojem zaista dobrih ideja.)
3. Inkubacija – problem ostaje u podsvijesti, dok se osoba bavi drugim stvarima. Za to vrijeme slabi emocionalna inhibicija i suprotstavljanje novim idejama, a također postaje moguće uočiti nove ideje koje mogu; dešavaju tokom ovog vremena.
4. Osvetljenje je „bljesak“ koji omogućava rešavanje problema koji se razmatra.
5. Evaluacija je analiza svih ideja primljenih u prethodnim fazama.

Faze pripreme i evaluacije zahtijevaju analitičko razmišljanje, dok mentalni napor, inkubacija i uvid zahtijevaju kreativnu slobodu i opuštanje.

Potiču se svakakve lude ideje, cilj metoda koje se koriste je kvantitet ideja, a ne kvalitet. Uz obilje ideja, nove ideje postaju razvoj ranije izraženih. Ključ uspješnog kreativnog razmišljanja je razumno i svrsishodno razdvajanje generiranja ideja i evaluacije ideja.

Jedna od najčešćih metoda kreativnog razmišljanja menadžera je metoda “Brainstorming” ili “brainstorming” (“Brainstorming”).Za razliku od metoda koje imaju za cilj pronalaženje jedinog ispravnog rješenja problema, značenje metode “Brainstorming” je ponuditi zaposlenima maksimalan broj ideja bez evaluacije ili odabira.

Menadžer može koristiti "brainstorming":

• pronaći inovativno rješenje;
• na početku sastanka za „probijanje leda“ između učesnika;
• da ojačam tim.

Postoje dva načina razmišljanja; usmeno i pismeno. Prednost se daje usmenom, jer je potrebno manje vremena, ali je pismeno detaljnije.

Da bi vodio uspješan Brainstorming, menadžer mora slijediti određena pravila:

• moraju se pridržavati strogih vremenskih ograničenja. To znači da treba da bude kratak (30 minuta - usmenom metodom, 1 sat - pismenom metodom);
• broj učesnika treba da bude optimalan: 6-12 osoba. (oralnim metodom) i 8-12 osoba. (pismenom metodom);
• morate uključiti što više različitih ljudi, ali zapamtite da prisustvo višeg rukovodstva može ometati;
• bolje je sjediti u polukrugu a ne za stolovima (usmenom metodom) ili za stolovima poređanim u obliku nekog latiničnog slova (pismenom metodom). Predsjedavajući može sjediti bilo gdje, a administrator mora stajati uz plakat (usmenom metodom). Ove funkcije može obavljati jedna osoba (pisanim putem).

Kao što praksa pokazuje, u jednoj sesiji u trajanju od 1 sat možete dobiti više od 200 ideja (pismenom metodom), u jednoj usmenoj sesiji u trajanju od 30 minuta, eksperimentalna grupa može iznijeti do 200 ideja.

Problem se razmatra i ideje se generišu u atmosferi opuštenosti i lakoće. Procjenu napuštaju i podstiču sve ideje, a posebno one sulude. Upravo takve ideje, u suštini, služe kao polazišta za razvoj nečeg novog, od velikog praktičnog značaja. Ideje se slobodno izražavaju, dolazi do dobronamjerne razmjene mišljenja.

Prednost ove metode je u tome što je van nje pristrasnost, rutina, stereotipi u razmišljanju, strah od kritike i skepticizam menadžmenta. Iskustvo s ovom metodom pokazuje da je nespecijalistima lakše generirati ideje jer su u stanju pristupiti rješenju izvan okvira. Sve ideje i prijedlozi se uzimaju u obzir bez obzira na autorstvo.

Glavni cilj je razviti što veći broj opcija za rješavanje problema.

Glavni nedostatak metode Brainstorminga je činjenica da morate procijeniti sve ideje, a mnoge od njih su prilično glupe ili potpuno nebitne za predmetnu temu i moraju se odbaciti da bi se ostavilo nekoliko zaista vrijednih. .

Usmenom metodom organizator, koji je ujedno i predsjedavajući, dužan je:

• prekinuti diskusiju ako svi govore u isto vrijeme;
• dozvoliti „tihim“ učesnicima da govore;
• ne dozvoljavaju evaluaciju izjava;
• u različitim fazama sastanka, iznova i iznova formulirajte izjavu o problemu;
• osigurati da administrator zapiše svaku novu ideju;
• imati gotove prijedloge u slučaju pauza;
• preispitati ideje kada njihov tok prestane;
• završite sastanak. Administrator je dužan;
• zapišite svaku ideju;
• sastavljaju svoj sažetak za uključivanje u opštu listu;
• pitati učesnike šta tačno misle;
• nikada ne zanemarite ideju, čak i ako vam se čini da ponavlja nešto ranije izraženo;
• ne izražavajte svoje ideje.

Uz pismenu metodu implementacije ove metode, organizator u fazi prezentovanja informacija i brifinga mora uraditi sljedeće:

• odabrati pravo mjesto za sastanak i opremu;
• izaberite grupu učesnika sa širokim pogledom. Istovremeno, ne preporučuje se pozivanje onih koji razmišljaju previše skeptično. Nemoguće je pozvati spoljne posmatrače, kao i zaposlene koji se veoma razlikuju po službenom položaju;
• upoznati nove članove sa pravilima. Najvažniji uslov je da ne kritikujete druge. Drugi uslov je da se dođe sa što više ideja, a mora se prevazići i ideja da postoji samo jedno pravo rešenje. Ako su pravila prekršena, voditelj ih podsjeća;
• vodite računa o tome kako učesnici sjede - potrebno ih je postaviti za stol ili stolove u obliku nekog latiničnog slova ili okrenuti jedan prema drugome;
• obratite pažnju na ispravnu formulaciju problema;
• ne miješati se u diskusiju;
• ne ometajte tok mozganja vlastitim komentarima;
• poznaju obrasce ove metode. Dakle, poznato je da mora postojati određeni period “ulaska” prije samog brainstorminga, te da nakon početnog toka izraženih ideja dolazi do opadanja itd.;
• racionalno korišćenje vremena. Faze Brainstorminga:
• karakteristike analiziranog problema;
• iznošenje maksimalnog mogućeg broja rješenja, čak i na prvi pogled najneprirodnijih;
• izbor najracionalnijih ideja za dalji razvoj;
• razvoj alternativnih rješenja problema, što obično oduzima najveći dio vremena.

Redoslijed akcija menadžera-instruktora tokom organizacije "Brainstorm":

• Izlaganje problema, instruktor treba da istakne ciljeve Brainstorminga i ciljeve rješavanja problema. On treba da navede postojeća ograničenja resursa i opiše dostignuća koja su već postignuta u ovoj oblasti;
• prijedlog ideja. Prvo treba obezbijediti individualni pristup, u kojem svaki učesnik samostalno razmišlja, zatim slijedi grupna faza u kojoj učesnici izražavaju različite misli;
• izbor ideja od strane menadžera-instruktora. Predložene ideje se proučavaju, vrši se njihov odabir. Odabiru se ideje za njihovo naknadno detaljiziranje i razvoj. Dolazi do transformacije ovih ideja u najpogodniji oblik za diskusiju;
• organizacija dubinskog razvoja odabranih ideja od strane svih učesnika brainstorminga. U ovoj fazi se odvija detaljna izrada konstruktivnih zaključaka i prijedloga.

Sinektička metoda se široko koristi u menadžmentu. Ovom metodom, slično prethodnoj, problem razmatra grupa od oko 9 ljudi. “Klijent”, koji je ujedno i menadžer-instruktor, postavlja problem, objašnjava ga, a “studenti)> nude rješenje za njega. Nekoliko minuta „klijent“ to analizira i kaže šta mu se sviđa kod njega, a šta ne. Zatim se iznose novi prijedlozi, koji se također analiziraju dok se ne pronađe moguće rješenje. Vremenski periodi tokom kojih se ova metoda sprovodi nazivaju se "sesije".

Druga metoda kreativnog razmišljanja menadžera pri donošenju odluka je „Razlaganje na dijelove“. Ovom metodom sastavlja se lista glavnih karakteristika ideje ili predmeta i svaka od njih se razmatra u cilju poboljšanja. Obično se ova metoda primjenjuje na materijalne (materijalne) objekte. Svaka karakteristika se proučava i predlažu njene promjene.

Široko korištena metoda kreativnog razmišljanja je metoda koja se zove "Prisilni odnosi". Ovom metodom se uzimaju objekti ili ideje i postavlja se pitanje: "Koliko različitih kombinacija njih je moguće da se dobije novi predmet ili ideja?" Ova metoda se koristi, na primjer, pri razvoju novih modela namještaja.

Metoda morfološke analize je veoma poznata i danas se široko koristi. Ovom metodom se sve varijable unose u matricu i pokušava se kombinirati na novi način. Na primjer, ako vam je potreban novi oblik transporta, možete napraviti listu varijabli. U pojednostavljenom obliku, matrica ima sljedeći oblik: u lijevoj koloni su navedeni objekti utjecaja, a u gornjem redu su navedeni mogući načini utjecaja (aktivnosti). Zatim se slobodne ćelije popunjavaju mogućim efektima na objekt bilo kojom varijantom ove metode. Prednost ove metode je u tome što je moguće ciljano formirati i objekte utjecaja i metode utjecaja, a zatim sistematski istraživati ​​različite opcije.

Druga metoda koja se koristi u menadžmentu je "Lateralno razmišljanje i RO". Ako se problem proučava analitički i potrebno je dublje zaroniti u njega i sve više detalja, govorimo o vertikalnom razmišljanju. Kreativno mišljenje, s druge strane, uključuje sagledavanje svih mogućnosti, uključujući i one koje naizgled izlaze izvan datog područja – to je lateralno, ili lateralno razmišljanje. Specijalista za menadžment E. De Bono preporučio je da se ne žuri sa presudama i prethodi ideji slovima “RO”, što znači; "Dajte ovoj ideji šansu, nemojte je ubiti prerano, može dovesti do korisnih ideja."

Uobičajena metoda koja se koristi u menadžmentu je metoda "Upitnika". Takvi listovi mogu poslužiti kao pokazivači ideja. Mogu se odnositi na određeno područje poduzeća ili biti općenito, na primjer: marketing, dizajn, finansije itd. Takozvani Osbornov upitnik se široko koristi. Njegovi glavni podnaslovi su sljedeći: ponovno korištenje, prilagođavanje, modificiranje, smanjenje, zamjena, reorganiziranje, kombiniranje. Menadžer bi trebao biti svjestan da upitnike treba koristiti oprezno jer oni mogu ugušiti kreativnost ograničavanjem obima intervjua.

Metoda sanjarenja. Ako dugotrajan intenzivan rad na problemu ne dovede do inovativnog rješenja, onda u takvoj situaciji potpuno opuštanje i sanjarenje može dovesti do kreativnog uvida.

Metoda grupnog genija. Omogućava vam da okupite u jednu grupu nekoliko pojedinaca koji obično koriste različite vrste kreativnog razmišljanja, formirajući grupu koja može kombinirati različite metode.

Prilikom provođenja svih gore navedenih metoda, moraju se poštovati četiri pravila.

1. Uzdržati se od preuranjenih presuda - isključiti preuranjenu kritiku bilo koje ideje.
2. Budite nesputani.
3. Pokušajte povećati broj ideja.
4. Kombinirajte i precizirajte ideje drugih („unakrsno oprašivanje“).

Nivoi odlučivanja

Razlike u vrstama odluka i razlike u težini problema koje treba riješiti određuju nivo odlučivanja. M. Woodcock i D. Francis identifikuju četiri nivoa donošenja odluka, od kojih svaki zahtijeva određene menadžerske vještine; rutinski, selektivni, prilagodljivi; inovativan. Izbor svakog od njih određen je specifičnim zahtjevima za rad i zadacima koji se nameću sposobnostima menadžera. ^

Prvi nivo je rutina. Odluke donesene o tome; nivo, predstavljaju uobičajene rutinske odluke. Menadžer po pravilu ima određeni program, kako prepoznati situaciju, koju odluku donijeti. U ovom slučaju, menadžer se ponaša kao kompjuter. Njegova funkcija je da "osjeća" i identificira situaciju, a zatim preuzme odgovornost za pokretanje određenih radnji. Vođa mora imati njuh, ispravno tumačiti dostupne indikacije za određenu situaciju, djelovati logično, donositi ispravne odluke, biti odlučan, | pružiti efikasnu akciju u pravo vrijeme. Ovaj nivo ne zahteva kreativnost, jer su sve radnje i procedure unapred određene. Ključne vještine rutinskog nivoa su: striktno pridržavanje procedure, razumna procjena situacije, humano vođenje, odnos kontrole i motivacije. ,

Drugi nivo je selektivan. Ovaj nivo već zahtijeva; inicijative i slobode djelovanja, ali samo u određenim granicama. Menadžer je suočen s nizom mogućih rješenja, a njegov zadatak je da procijeni prednosti takvih rješenja i od brojnih dobro uhodanih alternativnih pravaca djelovanja odabere one koji najbolje odgovaraju datom problemu. Uspeh i efektivnost zavise od sposobnosti menadžera da izabere pravac delovanja. Ključne vještine ovog nivoa su: postavljanje ciljeva, planiranje, korelacija analize i razvoja, analiza informacija.

Treći nivo je adaptivan. Menadžer mora smisliti rješenje koje može biti potpuno novo. Pred šefom - određeni skup dokazanih sposobnosti i neke nove ideje.Samo lična inicijativa i sposobnost da se napravi proboj u nepoznato može odrediti uspjeh menadžera.

Ključne vještine nivoa adaptacije: identifikacija problema, sistematsko rješavanje problema, stvaranje radnih grupa, analiza mogućeg rizika.

Četvrti nivo, najteži, je inovativan. Na ovom nivou se rješavaju najteži problemi. Potreban je potpuno novi pristup od strane menadžera, a to može biti potraga za rješenjem problema koji je ranije bio slabo shvaćen ili za koji su potrebne nove ideje i metode. Lider mora biti sposoban da pronađe načine da razumije potpuno neočekivane i nepredvidive probleme, razvije sposobnost i sposobnost razmišljanja na nov način. Najsavremeniji i najteži problemi mogu zahtijevati stvaranje nove grane nauke ili tehnologije za njihovo rješavanje. Ključne vještine inovativnog nivoa su: kreativno upravljanje, strateško planiranje, razvoj sistema.

Svaki od nivoa donošenja odluka koje smo razmatrali postavlja svoje zahtjeve za menadžerske kvalifikacije.

Uvod

Teorijske osnove procesa donošenja upravljačkih odluka

Metode donošenja upravljačkih odluka

Specifičnosti primjene metoda upravljačkog odlučivanja u Rusiji

Zaključak

Bibliografija

Prijave

UVOD

Način donošenja menadžerske odluke je varijanta redoslijeda operacija za razvoj rješenja, odabranih prema kriterijima racionalnosti njihove implementacije, upotrebe posebne opreme, kvalifikacije osoblja i specifičnih uslova za obavljanje posla. .

Predmet donošenja upravljačke odluke je višestruka aktivnost preduzeća, bez obzira na oblik svojine. Konkretno, sljedeće aktivnosti su predmet odlučivanja:

1. tehnički razvoj;
2. organizacija glavne i pomoćne proizvodnje;
3. marketinške aktivnosti;
4. ekonomski i finansijski razvoj;
5. organizacija plata i bonusa;
6. društveni razvoj;
7. kontrola;
8. računovodstvena djelatnost;
9. osoblje;
10. druge aktivnosti.

Sama odluka menadžmenta rezultat je izbora između raznih opcija, alternativa i predstavlja vodič za akciju na osnovu razvijenog projekta ili plana rada.

U svjetlu navedenog, nesumnjiva je relevantnost teme nastavnog rada „Metode donošenja menadžerskih odluka“.

Svrha rada: proučavanje postojećih metoda donošenja menadžerskih odluka.

Ciljna orijentacija rada zahtijevala je rješavanje sljedećih zadataka:

• analizirati teorijske osnove procesa donošenja menadžerskih odluka;
• istaći klasifikaciju metoda donošenja upravljačkih odluka;
• proučiti specifičnosti primjene metoda upravljačkog odlučivanja u Rusiji;
• izvući zaključke.

1. Teorijske osnove procesa donošenja menadžerskih odluka

Menadžerska odluka je koncentrisani izraz procesa upravljanja u završnoj fazi – to je izbor alternative od strane menadžera u okviru svojih službenih ovlašćenja, u cilju postizanja ciljeva organizacije. Izbor djeluje kao svojevrsna formula za upravljački utjecaj na upravljani objekt i unaprijed određuje radnje potrebne za promjenu njegovog stanja.

Rješenja moraju ispunjavati određene zahtjeve. Glavni među njima su valjanost, jasnoća formulacije, izvodljivost, pravovremenost, ekonomičnost (određena veličinom troškova), efikasnost (kao stepen ostvarenosti ciljeva u poređenju sa troškovima resursa). Po pravilu, odluke treba donositi tamo gdje se pojavi problematična situacija; za ovo, rukovodioci odgovarajućeg nivoa moraju biti ovlašćeni i odgovorni za stanje u upravljanom objektu. Veoma važan uslov za pozitivan uticaj neke odluke na rad organizacije je njena konzistentnost sa prethodno donetim odlukama i vertikalno i horizontalno (ako, naravno, sledeća odluka nije usmerena na korenite promene u celokupnoj razvojnoj politici).

Organizacije donose širok spektar odluka o sadržaju, vremenu i razvoju, smjeru i obimu, utjecaju, vremenu, sigurnosti informacija itd. Upravljačke odluke zahtijevaju drugačiji pristup organizaciji procesa upravljanja i metodama donošenja odluka, kao i nejednak u pogledu vremena i resursa.

Metoda donošenja upravljačkih odluka je logična organizacija aktivnosti za razvoj upravljačke odluke, uključujući formulaciju cilja upravljanja, izbor metoda za razvoj odluka, kriterije za procjenu opcija, izradu logičkih shema za izvođenje operacija razvoja odluka. , metode i tehnike za izvođenje operacija neophodnih u razvoju upravljačkih odluka. To uključuje načine analize, obrade informacija, odabira opcija za akciju, itd.

U pogledu upravljanja, sva rješenja se mogu klasificirati na:

1. su uobičajene;
2. organizacijski;
3. programirano;
4. neprogramiran;
5. racionalno;
6. iracionalno;
7. vjerovatnoća;
8. odluke u uslovima neizvesnosti;
9. intuitivno;
10. na osnovu kompromisa;
11. alternativa.

Iz cjelokupne klasifikacije pokušat ćemo razmotriti samo neka rješenja. Poznato je da je donošenje odluka uvijek povezano s određenom moralnom odgovornošću, ovisno o nivou na kojem se odluka donosi. Što je viši nivo menadžmenta, veća je moralna odgovornost za odluku.

Menadžerska odluka uspostavlja prelaz sa onoga što je dostupno na ono što se mora uraditi u određenom periodu. U procesu pripreme rješenja identifikuju se problemi, razjašnjavaju ciljevi, vrši se varijantna razrada rješenja, završava se izbor najbolje varijante i završava njeno odobrenje.

Upravljačke odluke mogu biti: individualne, kolegijalne, kolektivne, strateške (perspektivne), taktičke (neposredne), operativne.

Upravljačke odluke se dijele na dvije vrste:

1.Obavezne odluke:

1. imenovanje na dužnost;
2. definisanje principa finansiranja;
3. donošenje odluka o raspodjeli dobiti.

2.Moguća rješenja:

1. odobrenje kapitalnih ulaganja;
2. odobravanje transakcija.

Da bi pronašao prave načine za rješavanje problema, menadžer ne treba težiti da ga odmah riješi, što je praktično nemoguće, već treba da preduzme odgovarajuće mjere za proučavanje uzroka problema na osnovu dostupnih internih i eksternih informacija.

Organizacija razvoja upravljačkih odluka podrazumijeva racionalizaciju aktivnosti pojedinih odjela i pojedinačnih zaposlenika u procesu razvoja rješenja. Organizacija se odvija putem propisa, standarda, organizacionih zahtjeva, uputstava, odgovornosti.

U središtu procesa donošenja odluka za menadžment firme nalaze se četiri osnovna principa čije ignoriranje (potpuno ili djelomično) može dovesti do pogrešnih odluka i nezadovoljavajućih rezultata.

Usklađenost sa ovim principima omogućava donošenje kvalitetnih odluka na svim nivoima organizacije.

Prvi princip je princip organizacione podobnosti. Forma organizacije mora biti prilagođena nesmetanoj implementaciji komunikacija, što olakšava kako proces donošenja odluka, tako i kontrolu nad njihovom implementacijom. Nemoguće je ne uzeti u obzir činjenicu da ovlasti i odgovornosti sve više prelaze "iz ruke u ruku". Samo ako menadžere učini odgovornim za rezultate svojih odluka, može se proizvesti najbolje vodstvo.

Drugi princip je da politike, strategije i ciljevi treba da budu tako jasno definisani da omogućavaju donošenje opštih odluka u vezi sa novim aktivnostima koje prevazilaze današnje potrebe.

Treći princip zahtijeva posjedovanje dovoljno pouzdanih podataka o promjenjivom okruženju neophodnim za održavanje efikasne komunikacije između najviših menadžera i nižih nivoa funkcionalnih jedinica organizacije. Izuzetno je važno odabrati dostupne podatke na način da menadžeri najvišeg nivoa imaju na raspolaganju samo činjenice koje su im zaista potrebne i da ne budu preopterećeni nebitnim činjeničnim materijalom.

Četvrti princip predviđa fleksibilnost, bez koje bezbroj mogućnosti mogu ostati neiskorišćene. U idealnim uslovima (tačni kriterijumi, jasni ciljevi i potpune informacije), bilo bi malo potrebe za donosiocima odluka. Kompjuter bi mogao da odgovori na svako pitanje. Nažalost, živimo u svijetu koji je daleko od idealnog i postoji stalna potreba za kvalifikovanim menadžerima koji bi odredili najbolje pravce za organizaciju. Navedena načela su po svojoj prirodi univerzalna i moraju se pridržavati u menadžerskim i poduzetničkim aktivnostima.

Sama odluka može imati više oblika i predstavljati: standardnu ​​odluku, za koju postoji fiksni skup alternativa; binarna odluka (da ili ne); multivarijantno rješenje (postoji vrlo širok spektar alternativa); inovativno rješenje kada je potrebna akcija, ali ne postoje održive alternative.

Po pravilu, za uspješnu implementaciju procesa menadžerskog odlučivanja, menadžer treba proći kroz osam glavnih faza.

U prvoj fazi, glavni zadatak je ispravno postaviti cilj rješenja. Svaki proces donošenja odluka mora početi sa sviješću o potrebi donošenja odluke. Važno je, prije svega, postaviti pitanje o samom izboru koji treba napraviti. Ovakva pitanja doprinose ispunjenju tri zadatka: pokazati povezanost odluke sa potrebom da se napravi izbor; postaviti pravac u potrazi za alternativama; isključiti alternative koje leže izvan cilja.

Druga faza se odnosi na utvrđivanje kriterijuma odlučivanja. Budući da se odluke ocjenjuju prvenstveno na osnovu dobijenih rezultata, razumno je započeti proces selekcije od njihovog razmatranja. Ovi ishodi se nazivaju "kriterijumi odluke" i predstavljaju osnovu stvarno napravljenih izbora. Za menadžere je važno da budu jasni šta žele postići. Ključno pitanje u ovom slučaju je: "Koje faktore treba uzeti u obzir prilikom odabira?" Ovo pitanje dovodi do niza faktora koji se moraju uzeti u obzir pri odabiru rješenja. U situaciji grupnog odlučivanja, postavljanje ovakvog pitanja pretpostavlja da će osobe na čije aktivnosti ova odluka treba da utiče imati priliku da izraze svoje pretpostavke i zahteve.

U trećoj fazi, menadžer dijeli kriterije prema njihovoj važnosti za organizaciju. Kriterijumi imaju različita značenja. Na primer, neki kriterijumi su obavezna ograničenja, dok drugi jednostavno obuhvataju poželjne karakteristike, da bi se donela razumno efikasna odluka, kriterijume treba podeliti na čvrsta ograničenja i poželjne karakteristike koje bi se mogle izostaviti. Zatim je važno rangirati kriterijume klasifikovane kao poželjne. U donošenju menadžerskih odluka, naravno, kompromisi su neizbježni. Na primjer, da li biste više voljeli bržu isporuku od niže cijene? Jeste li spremni žrtvovati brzinu popravke za bolju uslugu?

Četvrta faza je razvoj alternativa. Kada se govori o standardnim rješenjima, to nije problem. Na primjer, kada se uspoređuju različite lokacije novog prodajnog mjesta hrane. Kada se razmatraju druge vrste rješenja, posebno inovativna, ovaj korak je teži.

Peta faza je dodijeljena za upoređivanje alternativa razvijenih u prethodnoj fazi. Vješto donošenje odluka zahtijeva razvoj niza alternativa, njihovo upoređivanje i odabir najbolje. Ponekad sva rješenja izgledaju dobro, a nijedno se ne čini superiornim. Stoga, da bi napravio izbor, menadžeru su potrebna sredstva za upoređivanje alternativa.

U šestoj fazi utvrđuje se rizik kojem bi firma mogla biti izložena ako se odabere određena alternativa. U poslovanju, identifikacija rizika može se kretati od složene probabilističke analize u modelima istraživanja operacija do čisto intuitivnih nagađanja koja se mogu predstaviti pitanjima poput: "Šta mislite da će oni (kupci ili konkurentski proizvođači) učiniti kada objavimo povećanje cijene?" zainteresovani smo za radni alat za menadžere koji se može koristiti brzo i efikasno i koji ne zahteva složen matematički aparat.

U sedmoj fazi, programer rješenja vrši procjenu rizika. Znati da postoji rizik je važno, ali nije dovoljno. Mora se utvrditi njegov značaj. Procjena rizika uzima u obzir faktore kao što su vjerovatnoća i ozbiljnost. Uz pomoć faktora vjerovatnoće, formira se sud da će se događaj zaista dogoditi. Faktor ozbiljnosti vam omogućava da formirate sud o stepenu uticaja događaja na situaciju, ako se dogodi.

U osmoj fazi se donosi odluka. Kvantitativni pokazatelji stepena rizika pomažu u donošenju informisane odluke. Na kraju krajeva, ovi podaci vam omogućavaju da uporedite performanse alternativa. Treba napomenuti da indikatori rizika nisu direktno povezani jedni s drugima, sve dok ne postoji formula koja bi omogućila njihovo poređenje. Dakle, pitanje koje treba postaviti je: "Da li je dodatna efikasnost koju mogu dobiti vrijedna rizika koji preuzimam?" Menadžeri obično ne nastoje da minimiziraju rizik, već preuzimaju rizike koji su prihvatljivi i podložni kontroli.

2. Metode donošenja menadžerskih odluka

Sposobnost lidera da donese ispravnu odluku, da razvije naučni pristup tome, određuje njegovu sposobnost obavljanja ekonomskih funkcija, složeni kriterij njegove menadžerske kulture. Ovo zbog činjenice da odluka služi kao usmjeravajući i organizacioni faktor u njegovom djelovanju, a ispravnost njegovog donošenja utiče i manifestuje se u različitim aspektima njegovog rada.

Razvoj detaljnog procesa razvoja i formiranja rješenja podrazumijeva potrebu savladavanja metodologije istraživačkog rada, koja se sastoji u primjeni metoda naučnog saznanja i materijalističkog pristupa problemima, koristeći osnovne logičke principe svojstvene nauci: analizu (klasifikacija, uzročnost, dijalektika) i sinteza, indukcija i dedukcija, analogija, konstrukcija naučnih hipoteza itd. naučni pristup donošenju odluka je nespojiv sa utilitarizmom, rutinom, slučajnošću, improvizacijom i subjektivizmom. Često se govori o analizi i sintezi u odnosu na mentalni rad.

Pod analizom se podrazumijeva neka vrsta selekcije iz datog skupa i njegovih sastavnih dijelova, ili odabir pojedinačnih osobina iz kompleksa svojstava svojstvenih datom objektu, ili odabir pojedinačnih logičkih posljedica koje proizlaze iz date teze. (i otuda na neki način potencijalnost onih sadržanih u njemu). Na ovom potonjem shvatanju analize zasniva se pojam analitičke (regresivne) metode zaključivanja u matematici. Analitički se raspravlja ako teorema data za dokaz nema uzastopne posljedice koje su joj ekvivalentne, što na kraju dovodi do takve posljedice, koja je već priznata teorema, i na taj način dolazi do opravdanja teoreme, koja je dat kao dokaz. Ovom načinu zaključivanja suprotstavlja se sintetička (progresivna) metoda, kada, imajući datu teoremu za dokazivanje, polaze od neke druge, već dokazane teoreme, i iz nje izvode ovu teoremu kao posljedicu, dokazujući je na ovaj način.

Razvoj naučnog pristupa odlučivanju predodređuje potrebu za razvojem specifičnog plana u vidu međusobno povezanih procesa pripreme, opravdanja, prihvatanja, unosa itd. rješenja u akciju.

Pružanje sveobuhvatnih informacija. Priprema konkretne odluke zahtijeva da ona bude potpuno informirana i opravdana. Rad podrazumijeva upoznavanje i razumijevanje od strane rukovodilaca prirode i posljedica ranije primijenjene odluke, a to je prethodna odluka. Upoznavanje sa aktuelnim uputstvima, dobijanje dodatnih informacija od osoba i službi nadležnih za ovu problematiku. Uz to, mora se uzeti u obzir da donesena odluka ne smije biti u suprotnosti sa postojećim aktima i gornjom direktivom. U izvođenju ovog posla potrebno je istražiti multilateralne zavisnosti i odnose uzrokovane formiranom odlukom, proučiti prirodu posljedica odluka koje se donose. Istovremeno, menadžeru treba dati slobodu da dobije informacije o problemu koji se rješava od službe za informiranje, treba mu dati mogućnost da se informira u svim odjelima prilikom prikupljanja novih podataka koji su, po njegovom mišljenju, neophodni. da se utvrdi uzrok postojanja problema koji se rješava. Lider mora biti svjestan najnovijih dostignuća u svojoj oblasti, treba stalno raditi na usavršavanju svoje kompetencije u specijalnosti, stvarati priliku da prisustvuje konferencijama, seminarima, sluša posebna predavanja i druge časove.

Opća ocjena i klasifikacija materijala. Kada počne da prikuplja informacije potrebne za donošenje odluke, menadžer se obično susreće sa dve poteškoće – njihovim viškom ili nedostatkom. Uz višak informacija, poteškoća leži u sposobnosti i sposobnosti menadžera da pronađe informacije koje su direktno povezane sa ovim pitanjem. U nedostatku informacija, postoji stalna prijetnja donošenja pogrešne, nedovoljno obrazložene odluke. S tim u vezi, menadžer mora razviti jasan pristup ukupnoj procjeni materijala, odrediti potreban broj faktora i njihov sadržaj, vrijeme njihovog prikupljanja i obrade, efektivnost očekivanih rezultata u odnosu na vrijeme utrošeno na prikupljanje informacija; uspostaviti metode i tehnike za klasifikaciju materijala itd. Odnosno, prikupljanje, opšta procena, validnost i uporedivost informacija korišćenjem analogija, analiza i sinteza, indukcija i dedukcija, generalizacija i njihova klasifikacija korišćenjem različitih grupisanja, statističkih tabela, crtanja grafikona, monograma, korišćenjem korelacione analize, matematičkih metoda i računara treba biti upravljiv. Generalno, potrebno je pribaviti sve činjenične materijale, dati im opštu ocjenu, klasificirati, analizirati i obraditi. Detaljnom analizom se utvrđuju nedostaci, utvrđuju njihovi uzroci i stvaraju preduslovi za donošenje odluka, utvrđuju granice njihove primjenjivosti.

Proučavanje problema i njegovo pojašnjenje sugeriraju potrebu za potpunim usredsređivanjem na njega kako bi se identifikovale njegove kompetencije i jasno formulisali njegovi ciljni pravci. Potrebno je utvrditi šta je to problem, utvrditi uzroke njegovog nastanka, potrebu za promjenom „postojeće situacije“, njegove ciljeve i moguće posljedice, utvrditi pozitivne i negativne posljedice, stepen rizika u donošenju odluke. , njegovu hitnost i važnost. Za obavljanje ovog posla potrebno je sastaviti listu činjenica kako bi se razjasnio problem, provjerila njihova tačnost; proučavati ih u svjetlu prošlih iskustava; konsultovati se o njihovoj pouzdanosti, identifikovati glavne prepreke u rešavanju problema i granice ovlašćenja u njegovom rešavanju. Takav redoslijed proučavanja i razumijevanja problema usmjeren je na otkrivanje da li postoje skrivene činjenice koje mijenjaju samu suštinu problema.

Osiguravanje specifičnosti i efikasnosti. Hitna pitanja se moraju rješavati blagovremeno, brzo, bez nepotrebne papirologije, realno, vodeći računa o svim najvažnijim faktorima, čvrsto, u živoj komunikaciji sa timom na osnovu detaljnog upoznavanja sa situacijom i konkretnim uslovima. Uz to, efikasnost ne bi trebala dovesti do improvizacije, previranja, samovolje i česte promjene odluka.

Definicija alternativnih rješenja. U određivanju izbora alternativnih rješenja problema, menadžer, nastojeći povećati vjerovatnoću dobijanja većeg prinosa, može poželjeti što više alternativnih rješenja. Najbolji rezultat u donošenju odluka postiže se većim brojem vješto osmišljenih hrabrih kreativnih opcija. Međutim, u isto vrijeme, izbor jednog od njih postaje sve teži, što ih je više, od mogućih se praktično provodi samo jedna radnja, pa se preporučuje da se prvo utvrdi ekonomska izvodljivost, intenzitet rada i isplativost iznalaženja svih mogućih alternativnih rješenja. Izbor određene alternative uključuje procjenu efektivnosti odluka, utvrđivanje očekivanog povrata outputa minus inputa korištenjem formalno-logičkih i heurističkih metoda zasnovanih na kreativnim sposobnostima i iskustvu lidera. Neophodno je utvrditi kriterijume za ocjenu efektivnosti odluka, a na osnovu kriterijuma efektivnosti uzeti u obzir ekstreme.

Korištenje metode glavne veze. Od brojnih pitanja koja treba riješiti, potrebno je odabrati i riješiti ona najvažnija, od kojih ovisi uspješno rješenje problema.

Sposobnost odabira glavnih, vodećih karika, koja predodređuje opći tok razvoja neke pojave, karakterizira naučnu valjanost određene odluke. Glava, razvijajući i donoseći odluke, mora procijeniti različite opcije, birajući najbolje, glavne, ključne.

Određivanje sfere uticaja odluka. Nakon završenih faza proučavanja i razjašnjenja problema, traženja, evaluacije rješenja i izbora najbolje alternative, utvrđuje se na koje će strukturne jedinice utjecati prijedlog i stoga se proučava reakcija potonjih na ovaj prijedlog.

Osiguravanje autonomije u donošenju odluka. Potreba da se obezbijedi nezavisnost u donošenju odluka proizilazi iz činjenice da donošenje odluka u okviru postojećih ovlašćenja nije samo pravo, već i obaveza svakog lidera. Svaki zaposleni mora da odlučuje samostalno, ali u granicama svoje nadležnosti, u okviru zadataka, naloga i naloga višeg rukovodioca. Niko ne bi trebao prebacivati ​​donošenje odluka na više ili niže da bi izbjegao odgovornost.

Izrada preliminarne odluke. Neophodno je pokriti veliki broj različitih faktora i povezanih dokumenata, koji će vam omogućiti da uđete u samu suštinu problema. Rješenje koje se formira u ovoj fazi je samo prijedlog, jer je još uvijek moguće izvršiti izmjene ili modifikacije u njemu, odmjeriti i procijeniti različite opcije i prijedlozi, identificirati reakcije raznih ljudi, tj. razgovarajte o tome sa svojim zaposlenicima i drugim stručnjacima s kojima imate kontakt, a ovaj posao uključuje.

Rasprava o problemima u neformalnom okruženju. U procesu razvoja, oblikovanja i stvaranja preduslova za provođenje rješenja u djelo, važno je da lider privuče istinski interes za sebe, svjestan stav njegovih kolega, zaposlenih i javnih organizacija. Potreba za tim je zbog činjenice da će novo rješenje, najvjerovatnije, utjecati na postojeće metode, tehnike i rad, zahtijevat će od zaposlenih da pređu na prikladnije, progresivne tehnike i donekle promijene prirodu svog ponašanja, nabave nove vještine, promijeniti ravnotežu mentalnog, fizičkog ili psihičkog napora. Preliminarna rasprava o problemu u neformalnom okruženju neophodna je kako bi se izgladile mogućnosti pojavljivanja kontradikcija i neslaganja, jer izvođači, navikavajući se na tradicionalni stil ili metode rada, obično nerado mijenjaju uobičajene metode koje se čine oni su najpogodniji i najekonomičniji, stabilniji i psihički stabilniji.

Odobrenje odluke. Neophodno je postići saglasnost sa predloženom odlukom kako rukovodilaca onih službi na čije aktivnosti odluka može uticati, tako i onih izvršilaca koji će je sprovoditi. Ukoliko se rukovodilac ne slaže s određenom odlukom ili smatra da će ta odluka negativno uticati na njegove aktivnosti, potrebno je pripremiti uvjerljivo obrazloženje za njegov prigovor sa kvantitativnim i kvalitativnim proračunima.

Odobrenje odluke. Procedura za donošenje odluke je ponekad čista formalnost za prikupljanje odgovarajućih potpisa i sankcija, jer se u prethodnim fazama mehanizma odlučivanja, u suštini, tražila najbolja opcija i način za njeno sprovođenje. Međutim, potreba za obavljanjem ovog posla je i zbog zahtjeva zakonitosti, što ukazuje da je rješenje došlo do tačke u kojoj su svi članovi tima uključeni u rješavanje problema preuzeli određenu odgovornost. menadžerske odluke strateške taktičke

Konačno rješenje problema. Donošenje odluke je u suštini biranje između nekoliko mogućih rješenja za dati problem. Opcije za odluke mogu biti stvarne, optimistične i pesimistične. Oznaka naučne organizacije menadžmenta, naučnog stila i metoda rada rukovodioca je izbor najboljeg rešenja od nekoliko mogućih. Konačno rješenje problema dolazi nakon "igranja" raznih opcija, grupisanja prema značaju, odbacivanja onih koje su očigledno nepodobne i nerealne. Treba se čuvati i želje da se ubrza proces donošenja odluka, što ponekad za sobom povlači netačnosti i izobličenja u donesenim odlukama. Prilikom odabira konačne verzije rješenja potrebno je uzeti u obzir veliki broj različitih utjecaja i mogućnosti pogrešnih proračuna, što se objašnjava kako subjektivnim podacima samog zaposlenika, tako i nekim objektivnim podacima samog mehanizma tačnosti proračuna. Lider mora uzeti u obzir da je u praktičnoj, stvarnoj stvarnosti rijetko moguće provesti samo jednu opciju, koja ima jasnu i značajnu prednost u odnosu na druge. Prilikom donošenja konačne odluke potrebno je predvidjeti i mogućnost samo djelimičnog uspjeha ili neuspjeha donesene odluke, te se stoga preporučuje da se unaprijed planiraju pomoćne (rezervne) aktivnosti koje se, u slučaju neuspjeha odluke, mogu izvesti. umjesto planiranih.

Budući da je proces donošenja menadžerskih odluka skup, preporučljivo je primijeniti naučne metode u rješavanju strateških i taktičkih problema. Operativne zadatke treba rješavati, po pravilu, jednostavnim, heurističkim metodama.

Heurističke metode:

• analiza;
• predviđanje;
• modeliranje.

Heuristička metoda je reprezentacija sistemskog objekta ili ideje u nekom obliku različitom od samog integriteta. To je pojednostavljena slika konkretne životne (upravljačke) situacije. Drugim riječima, stvarni događaji, okolnosti itd. se na određeni način prikazuju heurističkim metodama.

Prije razmatranja modela koji se široko koriste u modernim organizacijama, potrebno je opisati tri osnovna tipa modela:

1. fizički model (predstavlja ono što se istražuje, koristeći uvećani ili smanjeni opis objekta ili sistema. Karakteristična karakteristika fizičkog modela je da u određenom smislu izgleda kao modelirani integritet;
2. analogni model (predstavlja predmet koji se proučava kao analogni koji se ponaša kao pravi objekt, ali ne izgleda kao na njega;
3. matematički model (koji se naziva i simbolički model, ovaj model koristi simbole da opiše svojstva ili karakteristike objekta ili događaja).

Izrada modela je proces. Glavne faze ovog procesa su definisanje problema, konstrukcija, validacija, primena i ažuriranje modela.

Formulacija problema. Prvi i najvažniji korak u izgradnji modela koji može pružiti ispravno rješenje za problem upravljanja je formuliranje problema. Pravilna upotreba matematike ili kompjutera nije od koristi osim ako sam problem nije precizno dijagnosticiran. Ispravna formulacija problema važnija je od njegovog rješenja. Da biste pronašli prihvatljivo ili optimalno rješenje problema, morate znati od čega se sastoji.

Izgradnja modela. Nakon ispravne formulacije problema, sljedeći korak u procesu je izgradnja modela. Programer mora odrediti glavnu svrhu modela, koji izlazni standardi ili informacije se očekuju da se dobiju korištenjem modela kako bi pomogao menadžmentu da riješi problem s kojim se suočava. Također je potrebno odrediti koje su informacije potrebne za izgradnju modela koji ispunjava ove ciljeve i proizvodi željene informacije na izlazu.

Provjera valjanosti modela. Nakon što je model napravljen, treba ga provjeriti da li je valjan. Jedan aspekt validacije je da se utvrdi koliko dobro model odgovara stvarnom svetu. Stručnjak za nauku o kontroli mora utvrditi da li su sve bitne komponente stvarne situacije ugrađene u model.

Primjena modela. Nakon validacije, model je spreman za upotrebu. Nijedan model nauke o menadžmentu se ne može smatrati uspješno izgrađenim sve dok se ne prihvati, shvati i primijeni u praksi.

Ažuriranje modela. Čak i ako je primjena modela uspješna, gotovo sigurno će zahtijevati ažuriranje. Uprava može ustanoviti da oblik rezultata nije jasan ili da su poželjni dodatni podaci.

Broj mogućih konkretnih modela gotovo je jednako velik kao i broj problema za koje su razvijeni. Najčešći će biti opisani u nastavku.

Teorija igara. Jedna od najvažnijih varijabli od kojih zavisi uspjeh organizacije je konkurentnost. Očigledno, sposobnost predviđanja akcija konkurenata znači prednost za svaku organizaciju. Teorija igara je metoda za modeliranje procjene uticaja odluke na konkurente.

Teoriju igara je prvobitno razvila vojska kako bi strategija mogla uzeti u obzir moguće akcije neprijatelja. U poslovanju, modeli igara se koriste za predviđanje kako će konkurenti reagovati na promjene cijena, nove kompanije za podršku prodaji, dodatne ponude usluga, modifikacije i uvođenje novih proizvoda. Ako, na primjer, kroz teoriju igara menadžment utvrdi da konkurenti neće učiniti isto kada podižu cijene, vjerovatno bi trebali odustati od ovog koraka kako ne bi bili u konkurentskom položaju.

Teorija igara se ne koristi tako često kao drugi modeli. Nažalost, situacije u stvarnom svijetu često su vrlo složene i mijenjaju se tako brzo da je nemoguće precizno predvidjeti kako će konkurenti reagirati na promjenu taktike firme. Međutim, teorija igara je korisna kada je u pitanju identificiranje najvažnijih faktora koje treba uzeti u obzir u konkurentskoj situaciji donošenja odluka. Ove informacije su važne jer omogućavaju menadžmentu da uzme u obzir dodatne varijable ili faktore koji mogu uticati na situaciju i na taj način poboljšati efektivnost odluke.

Model teorije redova. Model teorije čekanja ili model optimalne usluge koristi se za određivanje optimalnog broja uslužnih kanala u odnosu na potrebu za njima. Situacije u kojima modeli teorije čekanja mogu biti korisni uključuju pozivanje ljudi u avio-kompaniju kako bi rezervisali mjesto i dobili informacije, čekanje u redu za obradu mašinskih podataka, popravci opreme, čekanje kamiona za istovar u skladištu, čekanje da klijenti banke dobiju besplatnu blagajnik.. Ako, na primjer, klijenti moraju predugo čekati na blagajnika, mogu odlučiti da prebace svoje račune u drugu banku. Slično tome, ako kamioni moraju predugo čekati na istovar, neće moći obaviti onoliko putovanja u jednom danu koliko bi trebali.

Dakle, osnovni problem je balansiranje troškova dodatnih kanala usluge (više ljudi za istovar kamiona, više blagajnika, više službenika za prodaju avionskih karata) i gubitak neoptimalne usluge (kamioni neće moći da naprave ekstra stop zbog kašnjenja u istovaru, potrošači odlaze u drugu banku ili se obraćaju drugoj avio-kompaniji zbog spore usluge).

Modeli upravljanja zalihama. Model upravljanja zalihama se koristi za određivanje vremena naručivanja resursa i njihove količine, kao i mase gotove robe u skladištima.Svaka organizacija mora održavati određeni nivo zaliha kako bi se izbjegla kašnjenja u proizvodnji i prodaji.

Svrha ovog modela je da se minimiziraju negativne posljedice akumulacije rezervi koje se izražavaju u određenim troškovima. Postoje tri glavne vrste ovih troškova: naručivanje, skladištenje i gubici zaliha. U tom slučaju postaje nemoguća prodaja gotovih proizvoda ili pružanje usluga, kao i gubici zbog zastoja proizvodnih linija, posebno zbog potrebe za isplatom zaposlenih, iako trenutno ne rade.

Model linearnog programiranja se koristi za određivanje najboljeg načina za alokaciju oskudnih resursa u prisustvu konkurentskih potreba. Linearno programiranje obično koriste članovi osoblja za rješavanje proizvodnih problema.

Simulacijsko modeliranje. Svi gore opisani modeli podrazumijevaju upotrebu imitacije u širem smislu, budući da su svi zamjena za stvarnost. Međutim, kao tehnika modeliranja, simulacija se posebno odnosi na proces kreiranja modela i njegovu eksperimentalnu primjenu za određivanje promjena u stvarnoj situaciji. Glavna ideja simulacije je korištenje nekog uređaja za simulaciju stvarnog sistema kako bi se istražila i razumjela njegova svojstva, ponašanja i karakteristike. Aerotunel je primjer fizički opipljivog simulacionog modela koji se koristi za testiranje performansi aviona i vozila u razvoju. Profesionalci u proizvodnji i finansijama mogu razviti modele za simulaciju očekivane produktivnosti i dobiti od nove tehnologije ili promjene u sastavu radne snage.

Ekonomska analiza. Ekonomska analiza obuhvata skoro sve metode za procenu troškova i ekonomskih koristi, kao i relativne profitabilnosti preduzeća. Tipičan "ekonomski" model zasniva se na analizi rentabilnosti, metodi odlučivanja koja određuje tačku u kojoj ukupni prihodi izjednačavaju ukupne troškove, tj. tačka u kojoj posao postaje profitabilan.

Matrica plaćanja. Suština svake odluke koju donosi menadžment je izbor najbolje od nekoliko alternativa prema određenim unaprijed utvrđenim kriterijima. Matrica isplate je jedna od metoda statističke teorije odlučivanja, metoda koja može pomoći menadžeru u odabiru jedne od nekoliko opcija. Posebno je korisno kada menadžer mora odrediti koja strategija će najviše doprinijeti postizanju ciljeva. Isplata je novčana nagrada ili korist koja proizlazi iz specifične strategije u kombinaciji sa specifičnim okolnostima. Ako su plaćanja prikazana u obliku tabele (ili matrice), dobijamo matricu isplate. Riječi "u kombinaciji sa specifičnim okolnostima" vrlo su važne za razumijevanje kada treba koristiti matricu isplate i procijeniti kada će odluka zasnovana na njoj vjerovatno biti pouzdana. U svom najopštijem obliku, matrica znači da plaćanje zavisi od određenih događaja koji se stvarno dešavaju. Ako se takav događaj ili prirodno stanje zaista ne dogodi, plaćanje će neminovno biti drugačije.

Stablo odlučivanja je šematski prikaz problema odlučivanja. Poput matrice isplate, stablo odlučivanja daje menadžeru mogućnost da uzme u obzir različite pravce djelovanja, poveže finansijske rezultate s njima, prilagodi ih u skladu s vjerovatnoćom koja im je dodijeljena, a zatim uporedi alternative. Koncept očekivane vrijednosti je sastavni dio metode stabla odlučivanja.

Predviđanje je tehnika koja koristi prošlo iskustvo i trenutne pretpostavke o budućnosti da bi je odredila.

Vrste prognoza:

1. ekonomske prognoze se koriste za predviđanje opšteg stanja privrede i prodaje za određenu kompaniju ili proizvod.
2. Tehnološke prognoze će predvidjeti koje nove tehnologije se mogu očekivati ​​da se razvijaju, kada se mogu dogoditi i koliko bi mogle biti ekonomski održive.
3. Prognoze razvoja konkurencije omogućavaju vam da predvidite strategiju i taktiku konkurenata.
4. Prognoze istraživanja i istraživanja pružaju mogućnost predviđanja šta će se dogoditi u složenim situacijama koristeći podatke iz mnogih oblasti znanja. Na primjer, buduće tržište automobila može se ocijeniti samo u svjetlu predstojećih promjena u stanju ekonomije, društvenih vrijednosti, političkog okruženja, tehnologije i standarda zaštite životne sredine od zagađenja.
5. Društveno predviđanje, koje trenutno obavlja samo nekoliko velikih organizacija, koristi se za predviđanje promjena društvenih stavova ljudi i stanja u društvu.

Metode predviđanja:

• neformalne metode;
• kvantitativno;
• kvaliteta.
• Neformalne metode uključuju:
• verbalne informacije (informacije dobijene iz radio i televizijskih emisija, od potrošača, dobavljača, konkurenata, na prodajnim sastancima, u profesionalnim organizacijama, od advokata, računovođa, finansijskih revizora i konsultanata. Takve informacije utiču na sve glavne faktore eksternog okruženja od interesa za organizacije "Iskreno je promjenjiv, lako ga je dobiti i često prilično pouzdan. Ponekad, međutim, podaci mogu biti netačni, zastarjeli ili nejasni. Ako se to dogodi, a menadžment koristi informacije lošeg kvaliteta za formulisanje ciljeva organizacije, broj problema u realizaciji ciljeva može biti značajan);
• pisane informacije (novine, stručni časopisi, bilteni, stručni časopisi i godišnji izvještaji. Iako su ove informacije lako dostupne, pati od istih nedostataka kao i verbalne informacije, naime, možda nisu svježe ili posebno duboke);
• industrijska špijunaža (ponekad je to uspješan način prikupljanja podataka o akcijama konkurenata, a ti podaci se zatim koriste za preformulisanje ciljeva organizacije. Stoga menadžeri moraju zaštititi podatke koji imaju status njihove intelektualne svojine).
• Kvantitativne metode se mogu koristiti za predviđanje kada postoji razlog za vjerovanje da je aktivnost u prošlosti imala određeni trend koji se može nastaviti u budućnosti i kada su dostupne informacije dovoljne za identifikaciju statistički značajnih trendova ili odnosa. Osim toga, menadžer mora znati kako koristiti kvantitativni model i zapamtiti da koristi od donošenja efikasnije odluke moraju biti veće od troškova kreiranja modela. Dvije tipične metode kvantitativnog predviđanja su analiza vremenskih serija i kauzalno (uzročno) modeliranje.
• Analiza vremenskih serija. Ponekad se naziva projekcija trenda, analiza vremenskih serija zasniva se na pretpostavci da ono što se dogodilo u prošlosti daje razumno dobru aproksimaciju budućnosti. Ova analiza je metoda za identifikaciju obrazaca i trendova iz prošlosti i njihovo proširenje u budućnost. Ova metoda analize se često koristi za procjenu potražnje za robom i uslugama, procjenu potreba za zalihama, predviđanje strukture prodaje koju karakterišu sezonske fluktuacije ili potrebe za kadrovima.
• Uzročno (kauzalno) modeliranje. Uzročno modeliranje je najsofisticiranija i matematički najsofisticiranija metoda kvantitativnog predviđanja koja se danas koristi. Koristi se u situacijama sa više od jedne varijable. Uzročno modeliranje je pokušaj da se predvidi šta će se dogoditi u sličnim situacijama ispitivanjem statističke veze između faktora o kojima je riječ i drugih varijabli.
• Mišljenje žirija. Ova metoda se sastoji u kombinovanju i usrednjavanju mišljenja stručnjaka iz relevantnih oblasti. Neformalna varijacija ove metode je brainstorming, tokom kojeg učesnici prvo pokušavaju generirati što više ideja. Tek nakon što se proces generiranja zaustavi, neke ideje se evaluiraju. Ovo može trajati dugo, ali često daje korisne rezultate, posebno kada je organizaciji potrebno mnogo novih ideja i alternativa.
• Zbirno mišljenje marketinških stručnjaka. Iskusni prodavci su često odlični u predviđanju buduće potražnje. Oni su blisko upoznati s potrošačima i mogu uzeti u obzir njihove nedavne akcije brže nego što se može izgraditi kvantitativni model. Osim toga, dobar prodajni agent u određenom vremenskom periodu često "osjeća" tržište zapravo preciznije od kvantitativnih modela.
• model očekivanja potrošača. Prognoza zasnovana na rezultatima ankete kupaca organizacije. Od njih se traži da procijene svoje buduće potrebe, kao i nove zahtjeve. Prikupljanjem svih podataka dobijenih na ovaj način i prilagođavanjem za precijenjenost ili potcjenjivanje na osnovu vlastitog iskustva, menadžer često može precizno predvidjeti agregatnu potražnju.
• Metoda stručnih procjena. Ova metoda je postupak koji omogućava grupi stručnjaka da se dogovore. Stručnjaci popunjavaju detaljan upitnik o problemu koji se razmatra. Zapisuju i svoje mišljenje o njoj. Svaki stručnjak tada prima sažetak odgovora drugih stručnjaka i od njega se traži da preispita svoje predviđanje, a ako se ono ne poklapa s predviđanjima drugih, od njih se traži da objasne zašto. Postupak se obično ponavlja tri ili četiri puta dok stručnjaci ne postignu konsenzus.
• 3. Specifičnosti primjene metoda upravljačkog odlučivanja u Rusiji
• Na Zapadu se koristi većina naučnih metoda donošenja menadžerskih odluka, a u Ruskoj Federaciji su uglavnom heurističke, umjesto pokušaja donošenja naučne odluke, jer u Rusiji postoji mnogo faktora koji utiču na proces donošenja menadžerskih odluka, tj. :
• složenost ekonomije (stvarni svijet ekonomije jedne organizacije u Rusiji je izuzetno složen i stvarni broj promjena vezanih za određeni problem značajno premašuje mogućnosti bilo koje osobe i može se shvatiti samo pojednostavljivanjem stvarnog svijeta sa pomoć modeliranja - heuristička metoda);
• eksperimentisanje (u uslovima ruske privrede postoji mnogo upravljačkih situacija u kojima je poželjno isprobati i eksperimentalno testirati alternativna rešenja problema. Određeni eksperimenti u uslovima Rusije mogu se i treba izvesti. Međutim, postoje su bezbroj kritičnih situacija kada je potrebna odluka, ali se ne može eksperimentisati u uslovima realne ekonomije Rusije);
• orijentacija menadžmenta na budućnost (Nemoguće je posmatrati fenomen koji još ne postoji u Rusiji, a možda se nikada neće ni pojaviti, kao i sprovesti direktne eksperimente vezane za ovaj fenomen. Međutim, mnogi menadžeri imaju tendenciju da razmatraju samo stvarne i opipljive rješenja, a to bi, u krajnjoj liniji, trebalo iskazati u njihovom okretu ka nečemu vidljivom. Heurističke metode su jedini sistematizovani način do danas da se sagledaju opcije za budućnost ruske privrede i utvrde potencijalne posljedice alternativnih rješenja, što im omogućava da objektivno upoređivati).
• U SAD, na primjer, menadžerske odluke donosi strogo individualno. Američki menadžer priprema dnevnu listu pitanja sa kojima se zaposleni moraju baviti. Njihova promocija zavisi od njihovog sopstvenog doprinosa firmi. Radnici i menadžeri zatvaraju se u sebe, u svoje karijere. Za funkcionisanje proizvodnje, postizanje zajedničkog cilja, postoji jasna regulativa delovanja, dužnosti i odgovornosti svakog pojedinca.
• Efikasnost naučnih metoda u Rusiji može se smanjiti brojnim mogućim greškama:
• nepouzdane početne pretpostavke (bilo koji model se oslanja na neke početne pretpostavke i pretpostavke. To mogu biti mjerljive pretpostavke koje se mogu objektivno provjeriti i izračunati. Neke pretpostavke nisu mjerljive i ne mogu se objektivno provjeriti. Niko sa sigurnošću ne zna da li će se to zaista dogoditi. takve pretpostavke su osnova modela, tačnost potonjeg zavisi od tačnosti pretpostavki. Model se ne može koristiti za predviđanje, na primjer, potreba za zalihama ako su prognoze prodaje za naredni period netačne).
• informacijska ograničenja (glavni razlog nepouzdanosti pretpostavki i drugih poteškoća je ograničena mogućnost dobijanja potrebnih informacija, što utiče i na konstrukciju i na upotrebu modela. Tačnost modela je određena tačnošću informacija o problemu. Izgradnja model je najteži u uslovima neizvesnosti.Kada su potrebne informacije toliko neizvesne da ih je teško dobiti, na osnovu kriterijuma objektivnosti, možda je celishodnije da se menadžer osloni na svoje iskustvo, rasuđivanje, intuiciju i pomoć konsultanata).
• strah od korisnika (model se ne može smatrati efikasnim ako se ne koristi. Glavni razlog nekorišćenja modela je taj što menadžeri kojima je namenjen možda ne razumeju u potpunosti rezultate dobijene korišćenjem modela i stoga se plaše da ga primene ).
• loša upotreba u praksi (prema brojnim studijama, nivo heurističkih metoda u menadžmentu premašuje nivo upotrebe modela. Jedan od razloga za ovakvo stanje stvari je strah. Drugi razlozi su nedostatak znanja i otpor promjenama. Ovaj problem pojačava poželjnost osoblja stručnjaka uključenih korisnika u ovom slučaju. Kada ljudi imaju priliku da razgovaraju i bolje razumiju problem, metodu ili predloženu promjenu, njihov otpor obično opada).
• preveliki trošak (koristi korištenja modela moraju više nego opravdati njegovu cijenu. Prilikom postavljanja troškova modeliranja, menadžment treba da uzme u obzir vrijeme koje viši i niži nivoi troše na izgradnju modela i prikupljanje informacija, troškove i vrijeme za obuku, troškovi obrade i skladištenja informacija).
• U vezi sa navedenim problemima i karakteristikama, u Rusiji se uglavnom koriste heurističke metode donošenja menadžerskih odluka.
• ZAKLJUČAK
• Kao rezultat studije mogu se izvući sljedeći zaključci:
• Upravljačka odluka je izraz upravljačkog procesa u završnoj fazi – to je izbor opcije akcije za organizaciju od strane šefa ili upravnog odbora, u cilju postizanja određenih ciljeva. Izbor u ovom slučaju djeluje kao vrsta utjecaja šefa na zaposlenike organizacije i na organizaciju u cjelini i određuje odluke i radnje potrebne za promjenu stanja organizacije.
• Upravljačke odluke moraju ispuniti sljedeće zahtjeve:
• valjanost, odnosno potreba za upravo takvim postupkom za konkretnu situaciju u organizaciji;
• jasnoća formulacije, izbjegavanje dvostrukog tumačenja;
• realna izvodljivost, odnosno mogućnost potpunog završetka procesa, što je definisano u upravljačkoj odluci;
• blagovremenost, odnosno relevantnost ove odluke u određenom trenutku;
• profitabilnost, odnosno trošak procesa donošenja odluka, određen veličinom troškova;
• efikasnost, odnosno stepen ostvarenosti ciljeva u poređenju sa troškovima resursa.
• Po pravilu, odluke donosi menadžer kada postoji problemska situacija; Da bi to učinili, najviši menadžeri i menadžeri moraju imati puna ovlaštenja i biti u potpunosti odgovorni za stanje stvari nakon donošenja odluke menadžmenta.
• Veoma važan uslov za pozitivan efekat upravljačke odluke na rad preduzeća je njena usklađenost sa prethodno donetim odlukama, kako vertikalno tako i horizontalno.
• Upravljačke odluke zahtijevaju drugačiji pristup organizaciji menadžmenta u organizaciji i različite metode donošenja odluka, na primjer, naučne ili heurističke.
• Metoda donošenja menadžerskih odluka je skup aktivnosti koje sprovodi vođa ili menadžer da bi napravio menadžersku odluku. Metoda uključuje:
• formulisanje svrhe upravljačke odluke;
• izbor metoda za razvoj i implementaciju rješenja;
• izbor kriterijuma po kojima će se vrednovati rezultati;
• izrada logičkih sledova za realizaciju faza razvoja i odlučivanja;
• proučavanje metoda i tehnika za izvođenje faza neophodnih za donošenje menadžerskih odluka.
• Unapređenje procesa donošenja menadžerskih odluka i, shodno tome, poboljšanje kvaliteta donetih odluka postiže se korišćenjem naučnih i heurističkih metoda za donošenje menadžerskih odluka.
• Heuristika je reprezentacija sistema, ideje ili objekta. Menadžer u Rusiji ih mora koristiti iz sljedećih razloga:
• složenost ruske ekonomije;
• nemogućnost izvođenja eksperimenata u stvarnom svijetu;
• potreba da se gleda u budućnost.
• Problemi mogu biti:
• netačne početne pretpostavke.
• ograničenja informacija
• strah korisnika.
• loša upotreba u praksi.
• preveliki trošak.

U vezi sa navedenim problemima i karakteristikama, u Rusiji se uglavnom koriste heurističke metode donošenja menadžerskih odluka.

U radu je postignut cilj: proučavane su postojeće metode donošenja menadžerskih odluka.

U okviru ostvarenja cilja riješeni su sljedeći zadaci:

• analizirali teorijske osnove procesa donošenja menadžerskih odluka;
• izdvojena je klasifikacija metoda za donošenje menadžerskih odluka;
• proučavao specifičnosti primjene metoda donošenja upravljačkih odluka u Rusiji;
• izvode se zaključci.

Za pisanje rada korištene su sljedeće metode: analiza postojeće literature na ovu temu, poređenje, predviđanje, statističke metode.

Izvori su bile naučne popularne publikacije i monografije specijalista, kao i obrazovna literatura, periodika i globalna internetska baza podataka.

BIBLIOGRAFIJA

1.Ansoff I. Nova korporativna strategija. - Sankt Peterburg: Peter Kom, 2009. - 416 str. - (Serija Teorija i praksa menadžmenta).

2.Aunapu F.F. Naučne metode odlučivanja u upravljanju proizvodnjom. - M.: Ekonomija, 2012.

3.Bespalov B.A. Nauka i umjetnost donošenja menadžerskih odluka. - K.: Škola Vishcha, 2010

4.Vendelin A.G. Priprema i donošenje upravljačkih odluka. - M.: Ekonomija, 2011.

5.Vesnin V.R. Osnove menadžmenta: Udžbenik. - M.: Izdavačka kuća "Triada.Ltd", 2009.

.Vikhansky O.S., Naumov A.I. Menadžment. Udžbenik za ekonomiju. specijalista. univerziteti. - M.: Viša škola, 2013. - 224 str.

.Vikhansky O.S., Naumov A.I. Menadžment: osoba, strategija, organizacija, proces: 2. izd.: Udžbenik. - M.: Firma "Gardarika", 2012.

.Gerchikova I.N. Menadžment. Moskva, "Banke i šlepovi", Izdavačko udruženje UNITI, 2009.

.Kokhno P.A. itd. Menadžment. M.: Finansije i statistika, 2010.

.Lebedev O.T. Osnove menadžmenta. Sankt Peterburg Izdavačka kuća "MiM", 2012.

11.Upravljanje organizacijom. / Uredio Z.P. Rumyantseva. Moskva, 2010.

12.Menadžment (Moderni ruski menadžment): Udžbenik / Pod. ed. F.M.Rusinova i M.L.Razu. - M.: FBK-PRESS, 2011. - 504 str.

13.Reylyan Ya.R. Analitička osnova za donošenje menadžerskih odluka. M.: 2011.

14.Utkin E.A. Menadžment kompanije. - M.: Akalis, 2012.

15.Falmer R. Enciklopedija modernog menadžmenta: U 5 tomova. - M.: VIPKenergo, 2012.

.Fatkhutdinov R.A. Izrada upravljačke odluke: Udžbenik. - M.: AD Business School Intel-Synthesis, 2009.

17.Tsygichko V.N. Lider se odnosi na donošenje odluka. M.: INFRA-M, 2010.

PRIMJENA

Faze naučnog metoda donošenja menadžerskih odluka

Tutoring

Trebate pomoć u učenju teme?

Naši stručnjaci će savjetovati ili pružiti usluge podučavanja o temama koje vas zanimaju.
Pošaljite prijavu naznačivši temu upravo sada kako biste saznali o mogućnosti dobivanja konsultacija.