Zašto je važno boriti se protiv 7 vrsta gubitaka. Sedam vrsta gubitaka

Prekomjerna proizvodnja je proizvodnja proizvoda ili informacija u količini većoj od one koju zahtijeva kupac. Prekomjerna proizvodnja, zauzvrat, dovodi do drugih vrsta gubitaka - zaliha gotovih proizvoda, potrebe za njihovim transportom, čekanja proizvoda u skladištu itd.

Primjeri prekomjerne proizvodnje u proizvodnji:

  • Proizvodnja proizvoda u velikim serijama.
  • Netačna prognoza proizvodnje i proizvodnje proizvoda za koje nije primljena narudžba.
  • Akumulacija rada u toku između operacija.

Primjeri prekomjerne proizvodnje u kancelariji:

  • Pravljenje nepotrebnih izvještaja.
  • Izrada više prezentacija.
  • Izrada dodatnih kopija dokumenata.
  • Pružanje više informacija nego što to zahtijeva klijent ili naknadni proces.

Prekomjerna proizvodnja skriva druge vrste otpada, jer izbjegava vidljivo čekanje, utjecaj nedostataka na pošiljke, pa čak i nepotrebno kretanje proizvoda prema van počinje se činiti bitnim. Stoga, kada se počnu suočavati s gubicima prekomjerne proizvodnje, na putu toka se pojavljuje mnogo kamenja i plićaka, a čini se da problemi postaju samo još veći. Zapravo, postaje ih moguće riješiti - prije toga nije bilo mogućnosti rješavanja!

Čekanje - zastoji zbog nedostatka materijala, nedostatka informacija, kvara mašina ili nedostupnosti radnika. Ova vrsta gubitka se često eliminiše na račun drugih vrsta. Na primjer, prekomjerna proizvodnja ili pretjerana obrada kako bi zaposleni bili zauzeti. Često sami zaposleni kreiraju “pogled na posao”.

Primjeri gubitaka na čekanju u proizvodnji:

  • Oprema čeka popravku ili održavanje.
  • Radnici čekaju da im se donesu komponente.
  • Radnik koji čeka dio iz prethodne operacije.

Primjeri gubitaka na čekanju u kancelariji:

  • Čekamo one koji kasne na sastanak.
  • Čeka se poziv ili e-mail.
  • Čekaju se podaci za pripremu ili zatvaranje izvještaja.
  • Čeka se kod štampača ili kopir mašine.

Obratite pažnju na posljednje primjere u svakoj kategoriji: čekanje prethodne operacije ili kod štampača. Ovi gubici nastaju zbog nepravilne organizacije redoslijeda operacija.

Na primjer, upute za dopunjavanje aparata za kafu kažu sljedeće: ugradite papirni filter, dodajte mljevenu kafu, sipajte vodu, ugradite šolju, uključite aparat za kafu. Radim sve po uputstvu, prvo me čeka aparat za kafu, a onda ja - dok se kafa ne skuha.

Međutim, ako dodam vodu i uključim aparat za kafu, imaću dovoljno vremena da ugradim filter, dodam kafu i postavim šolju.

Ne pokušavajte da ponovite isto kod kuće -
Kršenje uputstava je opasno po život :-)

Transport je kretanje materijala, poluproizvoda ili gotovih proizvoda koje ne dodaje vrijednost proizvodu ili usluzi. Prijevoz podrazumijeva prisustvo vozila i mnogih uređaja kao što su utovarivači, kolica ili kolica. Iako je kretanje materijala "u rukama" i transport.

Transportna traka se smatra najefikasnijim transportnim sredstvom u proizvodnji. Međutim, ni transport putem pokretne trake ne dodaje vrijednost proizvodu ili usluzi. Osim toga, transporter zahtijeva dodatni prostor za instalaciju, napajanje, održavanje i druge operativne troškove.

Primjeri gubitaka u transportu u proizvodnji:

  • Prijem i kretanje sirovina u magacinu.
  • Prijenos gotovih proizvoda u odjel kvalitete.
  • Premještanje poluproizvoda između operacija.
  • Premještanje opreme iz ili u skladište.

Šta se dešava u kancelariji? Nedostatak mašina i materijala za proizvodnju ne znači da nema gubitaka u prijenosu (transportu)!

Primjeri gubitaka u transportu u kancelariji:

  • Nepotreban email.
  • Preuzimanje i slanje datoteka na različite medije i servere bez potrebe.
  • Vraćanje i spremanje datoteka.
  • Transfer fajlova, fascikli sa dokumentima, prikupljanje potpisa.
  • Premještanje kancelarijske opreme.

Prekomjerna obrada je izvođenje operacija ili zadataka koji ne dodaju vrijednost proizvodu ili usluzi sa stanovišta kupca. Prekomjerna obrada rezultira potrošnjom više resursa nego što je potrebno za izradu proizvoda ili pružanje usluge.

Otpad od prekomjerne obrade je najteže definirati, jer je to često zbog nerazumijevanja zahtjeva kupaca ili zato što smo „uvijek to radili na ovaj način“. Drugi izvor prekomjerne obrade mogu biti industrijski standardi i, nažalost, u ovom slučaju je izuzetno teško izbjeći gubitke.

Idi i vidi. Pitajte "Zašto?" (eng. Dođi i vidi. Pitaj "zašto?")

Morate vidjeti svojim očima i pitati “Zašto?”. Tako je moguće identificirati otpad nepotrebne obrade uzrokovan nesporazumom vrijednosti za kupca.

Primjeri prekomjerne obrade u proizvodnji:

  • Brojne provjere i testiranja proizvoda.
  • Prethodno sastavljanje karoserije automobila za provjeru praznina između panela karoserije i njihovo poravnavanje (koristi se u proizvodnji nekih superautomobila).
  • Loše osmišljena dizajnerska rješenja.
  • Previše uske tolerancije.
  • Prepakivanje proizvoda ili višeslojno pakovanje (pakovanje-"matrjoška").

Primjeri prekomjerne obrade u kancelariji:

  • Ponovno unošenje podataka ili popunjavanje sličnih izvještaja.
  • Inspekcije ili provjere dokumenata.
  • Brojna odobrenja i odobrenja dokumenata.
  • Preliminarno usaglašavanje rezultata ili verifikacija izvještaja.

Inventar je svaki materijal, poluproizvod ili gotov proizvod koji premašuje ono što je potrebno za izvođenje procesa. Višak zaliha zahtijeva skladištenje i resurse za njegovu implementaciju, a dovodi i do drugih vrsta otpada. Na primjer, za kretanje. Zalihe se smatraju najgorim od vrsta gubitaka - to su sredstva koja su povučena iz obrtnog kapitala.

Primjeri gubitaka zaliha u proizvodnji:

  • Skladištenje gotovih proizvoda za kojima nema potražnje potrošača.
  • Skladištenje zaliha sirovina u količinama čija potrošnja prelazi rok isporuke.
  • Akumulacija poluproizvoda ili nedovršenih proizvoda.

Primjeri gubitaka zaliha u kancelariji:

  • Izvještaji koji se pripremaju, ali se ne koriste.
  • Indikatori koji se izračunavaju, ali se ne koriste.
  • Dokumenti i pisma sa kojima niko ne radi.
  • Nedovršeni projekti.
  • Godišnje zalihe kancelarijskog materijala.
  • Deseci otvorenih datoteka i programa potrebnih za „multitasking“ na poslu.

Nedeljna potrošnja hleba u porodici od 3-4 osobe može dostići 7 vekni. Pa zašto ne kupiti 14 odjednom i zaboraviti na svakodnevna putovanja za kruhom? Hleb možete staviti u frižider - tako će zadržati svežinu. Neće odgovarati? Možete kupiti veći frižider.

Nedostaci - proizvodnja proizvoda, pružanje usluga koje ne ispunjavaju zahtjeve kupca, kao i mjere za otklanjanje ovih nedostataka. Otklanjanje nedostataka i rafiniranje proizvoda – aktivnosti koje zahtijevaju dodatna sredstva i razvoj zasebnih procesa – to su takozvane „skrivene tvornice“.

Primjeri grešaka u proizvodnji:

  • Defekt proizvoda.
  • Odstupanje od specifikacije ili zahtjeva.
  • Popravka, preinaka ili usavršavanje proizvoda.
  • Gubici u obimu i kvaliteti na početku proizvodnje.

Primjeri kvarova u kancelariji:

  • Uređivanje i uređivanje dokumenata.
  • Greške u unosu podataka.
  • Nedostaju podaci ili izgubljeni dokumenti.
  • Ponovna priprema izgubljenih ili oštećenih dokumenata.
  • Izmjena prezentacija ili tekstova izvještaja.

Nedostaci i prekomjerni rad su direktno povezani:

  • prekomjerna obrada dovodi do činjenice da se povećava mogućnost nedostataka;
  • istovremeno, kako bi se spriječili nedostaci, često dolaze do rješenja prekomjerne obrade ili pregleda proizvoda.

Dodatni pokreti su svi ljudski pokreti koji ne dodaju vrijednost proizvodu ili usluzi. Obratite pažnju na razliku između transportnih i saobraćajnih gubitaka. Dodatna kretanja su gubici povezani sa kretanjem ljudi, a transport su gubici povezani sa kretanjem materijala.

Primjeri nepotrebnih pomaka u proizvodnji:

  • Operater pruža ruku ili se saginje kako bi uzeo dio.
  • Operater očima traži potreban dio.
  • Operater se okreće da podigne ili preda proizvod.
  • Operater se dohvati ili sagne preko alata.

Primjeri nepotrebnih kretanja u kancelariji:

  • Potražite potrebne datoteke ili dokumente.
  • Pretraga i prikupljanje ili usaglašavanje podataka u različitim računovodstvenim sistemima.
  • Pomeranje tastature ili monitora, čišćenje radnog mesta iz fascikli.
  • Zaposlenik posegne za potrebnim predmetom, na primjer, klamericom.
  • Zaposlenik svaki put priđe ili priđe štampaču da uzme odštampani dokument.

Živopisan primjer gubitaka povezanih s nepotrebnim pokretima može se primijetiti kod ljudi koji ne rade često s tipkovnicom računala - traže svaki taster prije nego što ga pritisnu. Identifikacija gubitaka povezanih sa kretanjem ljudi posebno je važna za poboljšanje kvaliteta i produktivnosti radnika, smanjenje rizika i nesreća. Kada ispitujete gubitak pokreta, obratite pažnju na oči, ruke, trup i noge. To može biti korisna vježba za razbijanje cijele operacije u zasebne pokrete.

Svaka osoba ima mnogo korisnih ideja. Ostavljati ideje zaposlenih bez pažnje ili im ne dati priliku da izraze svoje sugestije znači izgubiti ono najvrednije – potencijal svakog zaposlenog!

Neiskorišteni ili neostvareni ljudski potencijal je isključivanje ličnih kvaliteta, znanja, vještina i sposobnosti zaposlenog iz njegovog rada. Gubitak neostvarenog ljudskog potencijala najčešće se dešava kada se od zaposlenog očekuje da obavlja samo rutinske poslove, menadžer ne sluša svoje podređene, ako je bilo koja aktivnost striktno regulisana internim standardima, pravilima ili radnim obavezama itd.

Primjeri gubitka ljudskog potencijala u proizvodnji i uredu:

  • Obavljanje niskokvalifikovanih ili rutinskih poslova od strane visokokvalifikovanog specijaliste: osiguravanje redovnog rada računara i kancelarijske opreme od strane programera sa visokim obrazovanjem.
  • Držanje uređaja tokom njegovog sklapanja: zaposleni koristi samo jednu ruku u montaži.
  • Nedostatak sistema za podnošenje ideja i predloga, kulture inovacija i upotrebe domišljatosti u „pravom“ pravcu.
  • Nedostatak interne obuke i sistema razvoja zaposlenih.
  • Potražite vanjske kandidate za rukovodeće pozicije umjesto da razvijate bazu talenata.
  • Kultura koja se zove "inicijativa je kažnjiva".

Da bi se radikalno povećala dodana vrijednost potrošača, potrebno je smanjiti sedam vrsta gubitaka (muda, jap. -i‘K):

1. Prekomjerna proizvodnja robe, kada potražnja za njima još nije nastala.

2. Čeka se sljedeća faza proizvodnje.

3. Nepotreban transport materijala.

4. Potrebni su dodatni koraci obrade zbog nedostatka opreme ili nesavršenosti projekta.

5. Dostupnost bilo kojih, osim minimalno potrebnih, zaliha.

6. Nepotrebno kretanje ljudi tokom rada (u potrazi za dijelovima, alatima i sl.).

7. Proizvodni nedostaci.

Odnos između takvih gubitaka jasno je prikazan na slici 1.

Slika 1 - Sedam vrsta gubitaka

Eliminacijom blata poboljšava se kvalitet, smanjuje se vrijeme proizvodnje i smanjuju troškovi.

Za rješavanje problema eliminacije muda u lean proizvodnji koristi se kaizen (‰b‘P) – kontinuirano, kontinuirano unapređenje aktivnosti u cilju povećanja vrijednosti i smanjenja muda; izvlačenje proizvoda metodom tag-kanban (LJE”B) - obavještavanje prethodne faze proizvodnje da treba započeti rad (na primjer, mala kartica koja je pričvršćena na kutiju s dijelovima); poka-yoke prevencija grešaka (ѓ|ѓJѓ€ѓP) - "foolproofness" - poseban uređaj ili metoda zbog koje se defekti jednostavno ne formiraju.

Identifikacija i eliminacija otpada skrivenog u proizvodnim procesima počinje ocjenom učinka, koja služi kao mehanizam za praćenje napretka u usvajanju vitke proizvodnje.

Putni gubici. To je gubitak radnog vremena povezan s beskorisnim, sa stanovišta proizvodnje proizvoda, kretanjima osoblja. Otklanjanje ove vrste gubitaka postiže se racionalnim planiranjem i organizacijom radnog mesta, optimalnom lokacijom komandi, alata i uređaja u radnom prostoru, kako bi se eliminisalo vreme traženja željenog elementa, ubrzao proces. njegovog prelaska iz stanja čekanja u stanje upotrebe. Primjer takvih gubitaka je, na primjer, nesistematsko skladištenje zaliha na radnom mjestu. Takvi gubici se lako mogu otkloniti, na primjer, postavljanjem malog stalka za odlaganje alata direktno na radnom mjestu, na vidljivosti i dosegu zaposlenika, dok stalak mora biti opremljen ćelijama sa jasno prepoznatljivim oznakama (natpisima ili simbolima) odgovarajući inventar.

Gubici od transporta. Ova vrsta otpada povezana je sa haotičnim kretanjem materijala, poluproizvoda i proizvodnih informacija, kada ta kretanja ne dodaju vrijednost proizvodu proizvodnje. Svima je poznata situacija kada proizvod tokom procesa proizvodnje čini mnogo kontra i unakrsnih pokreta, često čineći više od 50% ukupnog vremena proizvodnje. Rješenje leži u kritičkom promišljanju tehnologije rute i rasporeda opreme.

Gubici od prekomjerne obrade. To su gubici povezani sa činjenicom da je proizvod, tokom procesa kreiranja, podvrgnut prekomjernoj obradi, koja ne zahtijeva da mu se daju svojstva koja zahtijeva kupac. Takve preraspodjele, kada se otkriju, treba odmah isključiti iz tehnološkog procesa.

Gubici zastoja. Njihovo rješavanje zahtijeva nivelisanje planiranog radnog opterećenja i sinhronizaciju operacija. Otklanja se prevođenjem proizvodnje sa rada u serijama na princip "pretoka u jedan dio", tj. implementacija Lean principa. Primjeri su Toyotini automobili (velike serije) i avionski motori Pratt & Whitney (male serije).

Gubici od prekomjerne proizvodnje. Gubici od prekomjerne proizvodnje nastaju zbog same prirode masovne „serijske“ proizvodnje, kada je preduzeće prinuđeno da proizvodi zalihe za koje trenutno ne postoji određeni potrošač. To dovodi do imobilizacije obrtnih sredstava, njihovog povlačenja iz prometa, što povećava tekuće finansijske potrebe preduzeća i negativno utiče na obrt obrtnih sredstava i značajno smanjuje sposobnost manevrisanja finansijama. Ovdje postoji samo jedan lijek - nemojte proizvoditi više nego što potrošač zahtijeva, pri planiranju proizvodnje ne oslanjajte se na prognoze prodaje napravljene prije ne manje od mjesec dana, već na stvarne potrebe tržišta.

Gubitak braka. Brak podrazumijeva ili povećanje rasipanja sirovina i materijala, ili dodatnu preradu kako bi se otklonili nedostaci. U svakom slučaju, imamo gubitke. Metoda rješavanja ovih vrsta gubitaka prema Lean-u je zaštita od kvarova, korištenje standardnih operativnih kartica, mjere za kontinuirano poboljšanje i unapređenje proizvodnih procesa.

Gubici od viška zaliha. U suštini, oni su slični gubicima od prekomjerne proizvodnje. Pull proizvodnja, izgrađena po principu "protoka u jednom dijelu", ne funkcioniše na osnovu prognoze prodaje, već na osnovu realne efektivne potražnje. To vam omogućava da precizno planirate optimalnu veličinu zaliha, što značajno smanjuje veličinu obrtnog kapitala imobiliziranog u njima.

Identifikacija i smanjenje gubitaka je prioritetni zadatak svakog modernog preduzeća. Jer je to osnova uspješnog djelovanja.

Taiichi Ohno (1912-1990), izvršni direktor Toyote, prvi je uveo koncept gubitka - kao najvatreniji borac protiv gubitaka, uspostavio je sedam vrsta muda. Muda je jedna od japanskih riječi koja znači otpad, otpad, odnosno svaka aktivnost koja troši resurse, ali ne stvara vrijednost. Ovo su greške koje treba ispraviti. Ovo je izvođenje radnji bez kojih je sasvim moguće.

U literaturi se, prije svega, procjena gubitka smatra činjenicom onoga što se već dogodilo i metodom eliminacije. Što je svakako važno, ali ne daje odgovor koji uzroci i posljedice prate 7 vrsta gubitaka. upravljanje gubitkom proizvodnje

Cilj vitke proizvodnje je spriječiti otpad. Neophodno je ne samo eliminisati, već i spriječiti daljnje nastajanje i/ili razvoj gubitaka.

Zadatak menadžmenta je da optimizuje proces. Uzimajući u obzir posljedice gubitaka, menadžment, sa ograničenim resursima, može odlučiti gdje će prije svega usmjeriti napore.

Vrste gubitaka, uzroci i posljedice

Prekomjerna proizvodnja je najopasniji od gubitaka, jer povlači i druge vrste gubitaka. Ali za isključivanje i identifikaciju ovog tipa je najlakši način, dovoljno je slijediti moto: „Ne proizvodi previše!“. Potrebno je proizvesti samo ono što je naručeno.

Razlozi za prekomjernu proizvodnju mogu biti velike serije - što opet može biti posljedica nemogućnosti brze zamjene. Također, preventivna proizvodnja također može biti uzrok prekomjerne proizvodnje. Višak opreme, nestabilna kvaliteta - također su uzroci prekomjerne proizvodnje.

Posljedice koje proizlaze iz prekomjerne proizvodnje su preuranjena potrošnja sirovina, a kao rezultat i otkup materijala, što dovodi do viška zaliha i gubitka kvaliteta.

Iznos nepotraženih proizvoda i zaliha u skladištima i međuposlovima je trošak gubitka "prekomerne proizvodnje". Utvrđuje se tokom mjeseca, kvartala, godine.

Sistem povlačenja pomaže u izbjegavanju prekomjerne proizvodnje, kao i ujednačavanju opterećenja proizvodnih linija.

Uzrok viška zaliha je dugo mijenjanje, što je pak povezano s oslobađanjem proizvoda u velikim količinama. Kao i nesavršenost sistema planiranja proizvodnje i nabavke materijala.

Za skladištenje zaliha potreban nam je dodatni prostor, magacini, dodatna radna snaga. Takođe, ove rezerve će morati naknadno da se traže, što znači ponovo trošenje vremena i truda. Svi ovi napori su dodatni troškovi, a same rezerve su zamrznuti kapital preduzeća.

Kao iu slučaju prekomjerne proizvodnje, poboljšanje sistema planiranja pomaže u smanjenju zaliha. Tokovi proizvodnje treba da se zasnivaju na sistemu povlačenja sa što manjim serijama, što je olakšano nivelacijom proizvodnje.

Sljedeća vrsta gubitka - transport - posljedica je neracionalnog postavljanja opreme, velike udaljenosti između proizvodnih lokacija. Neefikasnost organizacije toka proizvodnje pomaže da se identifikuje mapa toka vrednosti. Prikazujući tokove materijala i njihov smjer, vidimo udaljenost koju radni komad ili materijal savlada prije nego što postane gotov proizvod. Povećanje troškova transporta dovodi do povećanja cijene proizvoda.

Optimizacija rasporeda opreme, skladišnih objekata i smjera materijalnih tokova općenito pomaže u smanjenju broja pošiljaka.

Gubitak "Kretanja" povezan je sa kretanjem radnika u toku radne smjene. Doprinosi smanjenju produktivnosti rada, povećanju umora osoblja i povećanju ozljeda. Da bi se otkrio taj skriveni gubitak, pomaže vremenski raspored kretanja radnika - špageti dijagram. Ali važno je i razumjeti ličnu ulogu samog radnika u optimizaciji svog radnog dana i njegovih postupaka. Da bi se eliminisala nepotrebna kretanja radnika, prije svega je potrebno poboljšati njegove kvalifikacije. Zajedno sa njim optimizovati proizvodni proces, i efikasno organizovati poslove. Lični angažman osoblja može se povećati primjenom Kaizen pokreta – malih samopoboljšanja.

Od svih vrsta gubitaka, "Čekanje" donosi relativno manju štetu. Ovo je vrijeme koje oprema ili osoblje provode neaktivno, odnosno bez stvaranja vrijednosti. Prilikom optimizacije proizvodnih tokova potrebno je, ako ne isključiti sve ostale gubitke, onda barem nastojati da ih prevedemo u čekanje. Vrijeme rada osoblja i opreme omogućava vam da odredite vrijeme čekanja. Ukupan broj zastoja po smjeni, mjesecu i godini će nam dati vrijeme čekanja. Kako bi se smanjilo vrijeme čekanja osoblja - za vrijeme zastoja preporučuje se slanje na čišćenje, implementacija 5S, TPM, SMED, Kaizen sistema.

Optimiziranje rasporeda opreme, smanjenje vremena zamjene može smanjiti vrijeme čekanja.

Također, prekomjerna obrada može povećati troškove u proizvodnji proizvoda. Nastaje, kao rezultat nedostatka standarda za radnika, nesavršenosti tehnologije. Prije nego što ispunite narudžbu, morate jasno razumjeti koja su svojstva proizvoda važna za potrošača. Ovo shvatanje treba da se odrazi u standardu za radnika. Na primjer, u standardnoj operativnoj tablici, gdje će svi koraci i radnje operatera biti jasno navedeni.

Defekti u proizvodnji povlače dodatne troškove za reviziju, kontrolu i organizaciju mesta za otklanjanje nedostataka. Nastaju kao rezultat kršenja tehnologije, niske kvalifikacije zaposlenika, neodgovarajućih alata, opreme, materijala. Trošak kvarova određen je troškom neispravnih proizvoda i troškovima prerade. Implementacija petlji kvaliteta i TPM sistema pomažu u smanjenju otpada. Ovdje je važan i lični interes zaposlenih da proizvode kvalitetne proizvode.

Za analizu gubitaka u proizvodnji bit će korisno razmotriti tabelu (Tabela 1. Uzroci i posljedice 7 vrsta gubitaka u proizvodnji), koja će istovremeno prikazati uzroke i posljedice svih vrsta gubitaka, kao i načine za identifikaciju gubitaka u proizvodnji. , izračunajte ih i eliminirajte. Važnost ove tabele je u tome što pomaže u određivanju prioriteta akcija menadžmenta u borbi protiv skrivenih gubitaka u proizvodnji. Imajući listu problema, važno je da menadžment pravilno razumije smjer i redoslijed akcija. Samo izradom jasnog programa možete postići održive rezultate.

Tabela 1. Uzroci i posljedice 7 vrsta gubitaka u proizvodnji

Kako eliminisati?

Replay

velike zabave;

nemogućnost brzog prilagođavanja;

preventivna proizvodnja;

redundantna oprema, nestabilan kvalitet.

prijevremena potrošnja sirovina;

nabavka materijala;

višak zaliha, gubitak kvaliteta.

Količina nezatraženih proizvoda i zaliha u skladištima i međuposlovima. Tokom mjeseca, kvartala, godine.

sistem za povlačenje;

balansiranje opterećenja proizvodnih linija.

dugo prilagođavanje;

puštanje proizvoda u velikim količinama;

nesavršenost sistema planiranja proizvodnje i nabavke materijala.

povećanje prostora;

dodatna radna snaga;

potreba za pretresom;

mogućnost oštećenja;

potreba za dodatnim paletama.

Odredite koliko materijala je na zalihama koji nisu potrebni u narednoj sedmici (mjesec - ovisno o ciklusu nabave)

sistem proizvodnje povlačenja;

proizvodnja niveliranja;

smanjenje veličine lota;

poboljšanje sistema planiranja.

transport-

neracionalno postavljanje opreme;

velika udaljenost između proizvodnih lokacija;

neefikasno organizovan tok proizvodnje;

udaljenost skladišta.

povećani putni troškovi;

dodatni troškovi pretraživanja;

oštećenje proizvoda tokom transporta.

Trošak premještanja radnih komada iz jedne operacije u drugu i na zalihama. Moguć brak u slučaju nepropisnog transporta. Mapa toka vrijednosti.

optimizacija proizvodnih lokacija;

optimizacija rasporeda skladišta.

premjestiti-

neracionalna organizacija radnog prostora;

neracionalan raspored opreme i kontejnera;

nedosljednost operacija;

nedostatak standardizovanih procesa.

smanjenje produktivnosti rada;

umor osoblja;

povećanje broja povreda i profesionalnih bolesti.

Određivanje vremena kretanja radnika, određivanje vremena i udaljenosti. Dijagram špageta.

optimizacija proizvodnog procesa;

razvoj osoblja;

optimizacija distribucije opreme;

dobro organizovana radna mesta.

Očekivanje

neuravnoteženi proizvodni procesi;

nesavršeno planiranje;

proizvodnja proizvoda u velikim serijama.

povećanje vremena za proizvodnju jedinice proizvodnje;

degradacija performansi;

demotivacija osoblja.

Vremenski raspored rada osoblja i opreme. Ukupno vrijeme zastoja po smjeni, mjesec, godina.

usklađivanje proizvodnih procesa;

optimizacija lokacije opreme;

smanjenje vremena za prebacivanje.

Prekomjerna obrada

nedostatak standarda;

nerazumijevanje onoga što potrošač želi;

tehnološka nesavršenost.

povećanje troškova proizvodnje;

povećanje vremena proizvodnje.

Saznajte od kupca koja svojstva proizvoda smatra potrebnim, a koja su sekundarna, ili uopće nisu potrebna. Višak troškova obrade.

standardizacija;

pažljivo proučavanje zahtjeva kupaca.

Preraditi defekte

kršenje tehnologije;

niska kvalifikacija radnika;

neodgovarajući alati, oprema, materijali.

nastaju dodatni troškovi: za reviziju, za kontrolu; organizirati mjesto za otklanjanje nedostataka

Iznos braka je njegov trošak, odnosno trošak prerade.

organizacija procesa osiguranja puštanja u promet kvalitetnih proizvoda;

uvođenje sistema za efikasan rad opreme.

U odjeljku Resursi predstavljena je prezentacija „Abeceda Lean Manufacturing. Šta je gubitak. Prezentacija daje definiciju šta su gubici, koje vrste gubitaka postoje, definicije 7 klasičnih i jednu dodatnu vrstu gubitaka. Sekcija Resursi dostupna je registrovanim korisnicima.

Ispod, u tekstu napomene, nalazi se popratni tekst.

Osim toga, postavljena je ova prezentacija u video formatu sa mojim komentarima Youtube.com i Rutube.ru.

Molim vas da date svoje komentare i sugestije na youtube i rutube web stranicama, direktno na video stranici ili putem obrasca na mojoj web stranici, kako bih ih ubuduće uzeo u obzir.

Transkript pratećeg teksta

Hajde da to definišemo kao i obično. Otpad je svaka aktivnost koja troši resurse, ali ne stvara vrijednost za kupca.

Gubici se razlikuju od troškova ili rashoda. Otpad u lean proizvodnji nije isto što i ono što se naziva otpadom u sistemima zaliha.

Gubici su radnje ili situacije koje dovode do korištenja resursa, ali ne povećavaju tržišnu vrijednost proizvoda ili usluge, samo se povećavaju troškovi.

Uporedimo s Wikipedijinim definicijama troškova, troškova i gubitka.

Troškovi - količina sredstava u gotovini koja se koristi u toku ekonomske aktivnosti.

Troškovi proizvodnje su troškovi vezani za proizvodnju i promet proizvedene robe.

Gubitak u ekonomskoj praksi je gubitak u novčanom obliku, smanjenje materijalnih i novčanih sredstava kao rezultat viška rashoda nad prihodima.

Dakle, gubici su radnje koje neracionalno troše resurse, a troškovi ili troškovi su vrijednost ovih utrošenih resursa u novčanom smislu.

Osnivač Toyotinog proizvodnog sistema, Taiichi Ohno, identifikovao je sedam vrsta otpada. To su nedostaci, zalihe, kretanja ljudi, kretanja materijala, vremena čekanja, prekomjerna obrada i prekomjerna proizvodnja.

Hajde da definišemo svih ovih osam vrsta gubitaka.

1. Defekti. To je proizvodnja nekvalitetnih proizvoda, prisustvo braka, netačne informacije, izmjena proizvoda u fazi proizvodnje, inspekcija braka.

2. Zalihe. To su svi materijali u radnom području osim onih koji su odmah potrebni za sljedeću operaciju ili proces.

3. Kretanje ljudi. To je svako kretanje ljudi koje ne dodaje vrijednost proizvodu ili usluzi, kao što je traženje dijelova, alata, podizanje i spuštanje teških predmeta gdje se proces može drugačije organizirati.

4. Kretanje materijala. To je kretanje materijala iz jednog dijela kompanije u drugi, na primjer, iz proizvodnje u skladište, pa nazad u proizvodnju, transfer iz jedne zgrade u drugu, korištenje dizalica, utovarivača. posebne vrste transporta.

5. Čekanje. To su zastoji zbog nedostatka materijala, informacija, mašina ili kada se ne primaju sankcije za obavljanje određenih radnji.

6. Prekomjerna obrada. To su operacije koje stvaraju pretjeranu kvalitetu, operacije koje ispravljaju prethodno nastale nedostatke ili operacije koje su komplicirane zbog neusklađenosti dijelova ili alata.

7. Prekomjerna proizvodnja. To je proizvodnja takve količine proizvoda ili usluga koja prevazilazi potrebe narednog procesa, internog ili eksternog potrošača.

8. Neiskorišteni ljudski potencijal. To su situacije u kojima iskusan radnik obavlja poslove koji ne zahtijevaju visoke kvalifikacije. Ili se radi o odbijanju korištenja ličnih kvaliteta, znanja ili vještina zaposlenih koji su izvan okvira tradicionalnih „poslovnih obaveza“. Na primjer, domišljatost, domišljatost, vještine i znanja iz drugih područja djelatnosti, industrija.

Ko bi mogao biti zainteresovan

U srcu filozofije organizacije proizvodnih odnosa, danas poznatih kao Lean, leži iskustvo lidera globalne automobilske industrije - Toyote. U proizvodnim radionicama ove kompanije formulisani su i testirani osnovni principi proizvodnog sistema, koji danas uživa prestiž u celom svetu. Upravo je Toyotin proizvodni sistem (TPS), obrastao iskustvom brojnih kompanija i više puta potvrđen fenomenalnim praktičnim rezultatima, činio osnovu vitka proizvodnja. Članak govori o općim principima organizacije vitka proizvodnja, osnovni koncepti i alati. Članak se može koristiti kao objašnjenje (u tu svrhu naslovi poglavlja u potpunosti ponavljaju naslove listova prezentacije), kao i kao samostalan materijal.

Formula proizvodnje

Prelazak sa konvencionalne na vitku proizvodnju označava potpunu reviziju osnova organizacije kako industrijskih odnosa unutar preduzeća, tako i odnosa sa dobavljačima i potrošačima. Nije tajna da je za proizvođače (u daljem tekstu proizvođači takođe pružaoci usluga) glavni zadatak upravljanja preduzećem zadatak maksimiziranja profita. Povoljni uslovi nedavne prošlosti - visoka potražnja potrošača uz nedovoljnu ponudu roba i usluga, doprinijeli su tome da je cijena proizvoda određena na osnovu troškova poduzeća za proizvodnju proizvoda dodavanjem često nerazumne "prevare" .

Međutim, vremenom se situacija na tržištu promijenila. Tržište roba i usluga postepeno ulazi u režim zasićenja. Ponude raznih proizvođača stimulišu konkurenciju između domaćih i stranih dobavljača. Situacija u kojoj ponuda premašuje potražnju dovodi do prisilnog pada tržišne cijene roba i usluga, i kao rezultat toga, do pada profita preduzeća. Jedini način da se izbjegne pad profita u ovakvim uvjetima je smanjenje troškova proizvodnje, jer cijene sirovina i resursa također određuju stanje na tržištu.

Osnovni koncepti

Mogućnost smanjenja troškova proizvodnje nije uvijek očigledna proizvođačima. Kompanija posluje. Norme potrošnje sirovina i materijala su zadovoljene, produktivnost raste. Kako možemo govoriti o smanjenju troškova? Bilo bi bolje da Vlada podrži domaće proizvođače i još jednom promijeni uvozno-izvozne dažbine... Međutim, sve je teže vršiti pritisak na sažaljenje vlasti u vezi sa integracijom u jedinstvenu ekonomsku zajednicu. I tu ponestaje domaćih konkurenata. sta da radim?

Ostaje samo jedno - vratiti se analizi strukture troškova proizvodnje. Prije svega, troškove treba razvrstati na one koji su zaista neophodni i one koji se mogu eliminisati. Da bismo to učinili, pokušajmo zamisliti za što potrošač plaća svoj novac kupovinom proizvedene robe. U smislu vitke proizvodnje, sposobnost proizvoda da ispuni očekivanja potrošača naziva se vrijednost. Potrošač je spreman platiti samo za usklađenost karakteristika proizvoda sa njegovim očekivanjima (za funkcionalnost, kvalitetu, vrijeme isporuke, cijenu itd.). Ako se u proizvodnom procesu obavlja bilo koja aktivnost koju potrošač ne namjerava platiti, tj. aktivnosti koje ne daju vrijednost, takve aktivnosti se nazivaju gubitak. Na japanskom, ovaj izraz ima veoma zvučno ime - muda.

Osam vrsta gubitaka

Lean identifikuje osam vrsta gubitaka.

1. Gubitak prekomjerne proizvodnje (višak proizvodnje).

2. Gubici transporta (prekomjerno kretanje sirovina, proizvoda, materijala).

3. Gubitak čekanja (u toku radnog vremena se ne obavljaju proizvodne aktivnosti).

4. Gubici zbog zaliha (višak sirovina, materijala, poluproizvoda).

5. Gubici zbog proizvodnje proizvoda sa nedostacima (brakovi).

6. Otpad suvišne obrade (obrada koja ne donosi vrijednost ili dodaje nepotrebnu funkcionalnost).

7. Gubici na nepotrebnim kretanjima (koji nisu direktno povezani sa realizacijom proizvodnih aktivnosti).

8. Gubitak kreativnog potencijala (nepotpuno korištenje ljudskih resursa).

U narednim poglavljima ovi gubici će biti detaljnije razmotreni.

Gubitak 1: Prekomjerna proizvodnja

Jedan od najočiglednijih načina za povećanje profita je povećanje produktivnosti preduzeća. Međutim, u potrazi za produktivnošću, vrhunski menadžeri često zaboravljaju da je količina proizvoda koju su potrošači voljni kupiti određena potražnjom na tržištu. Odjednom dođe trenutak kada se proizvod, koji je jučer toliko nedostajao, nakupi u skladištu (iz nekog razloga takav trenutak uvijek dođe iznenada, bez obzira da li je riječ o sezonskim oscilacijama potražnje ili promjenama tržišnih uslova :)) . Menadžeri prodaje su primorani da daju sve od sebe da prodaju ustajalu ili pokvarenu robu. Kakav profit! Za kompenzaciju troškova, ili još gore - za smanjenje gubitaka! Najčudnije u svemu tome je da se ovakvo stanje smatra normalnim - potrošač, ne možete ga pogoditi! A nastanak određenih gubitaka zbog promjena u potražnji smatra se redom stvari (ali na talasu potražnje, dobili su veliki profit).

Da li je moguće u potpunosti isključiti takve gubitke? Može. A rješenje problema nikako nije tako utopijsko kao što se na prvi pogled čini. Šta ti treba:

Proizvodite samo na vrijeme i samo ono što klijent želi (u stvari, radite samo “po narudžbi”);

Proizvodite robu u malim serijama za koje se garantuje da će se prodati (ako potražnja padne, brzo pređite na drugu vrstu proizvoda);

Da biste smanjili gubitke pri prelasku, smanjite vrijeme promjene na minimum, čineći profitabilnom proizvodnju u malim serijama.

Sve to znači da je došlo vrijeme da zaboravimo na isplativost proizvodnje u velikim količinama. Trenutni klijenti su zahtjevni. Potreban im je asortiman. Šta nije isplativo? I da li je isplativo trpjeti gubitke zbog skladištenja nelikvidne imovine, zbog prekomjernog trošenja sirovina, zbog problema sa kupcima?

Gubitak 2: Transport

Svaka manje ili više složena proizvodnja je niz operacija za transformaciju sirovina ili poluproizvoda u konačni proizvod. Ali između operacija, svi ovi materijali moraju biti premješteni. Procedure za pomicanje vrijednosti su prisutne čak iu proizvodnji transportera. Uostalom, potrebno je dovesti sirovine na transporter ili odvesti gotove proizvode u skladište. Saobraćaj je nesumnjivo sastavni dio proizvodnje, ali nažalost ne stvara nikakvu vrijednost, iako zahtijeva troškove za gorivo ili struju, održavanje transportnog voznog parka, organizaciju transportne infrastrukture (putevi, garaže, nadvožnjaci i sl.). Osim toga, transport je gubljenje vremena i rizik od oštećenja proizvoda.

Kako bi se smanjili gubici tokom transporta, potrebno je izraditi mapu ruta vozila i provesti detaljnu analizu izvodljivosti određenog kretanja. Nakon toga treba pokušati eliminirati nepotreban transport kroz preuređenje, preraspodjelu odgovornosti (da ne morate putovati kroz dvije radionice koje je potpisao kontrolor), eliminirati udaljene zalihe (zalihe se uglavnom trebaju zbrinuti, ali ako jesu, neka budu pri ruci), itd. P. Osim toga, sistem neće ometati transportne poslove: svako kretanje vrijednih stvari mora biti opravdano relevantnim regulatornim dokumentom, a ne amaterski.

Gubitak 3: Čekanje

Gubici povezani sa čekanjem početka obrade materijala (dijela, poluproizvoda) ukazuju na to da proces planiranja i proces proizvodnje nisu međusobno usklađeni. Ovakvo stanje nije neuobičajeno za domaća preduzeća. Sam proces planiranja je prilično komplikovan, jer zahtijeva analizu velikog broja faktora. Ovi faktori uključuju: strukturu narudžbi potrošača, stanje na tržištu sirovina, produktivnost opreme, raspored smjena itd. Zaista optimalno planiranje zahtijeva ozbiljnu matematičku obuku i rafiniranu interakciju između prodajnih, nabavnih i proizvodnih usluga. Možda je rijetko u nekom preduzeću da se u planiranju bavi naučnik koji je u stanju da sistematizuje sve faktore i pronađe najbolje rješenje za problem. Proces planiranja je po pravilu pseudooptimalan i zasniva se na subjektivnom pristupu ljudi sa određenim iskustvom u proizvodnji. A priori, možemo pretpostaviti da uvijek postoji prilika za poboljšanje procesa planiranja.

Pored neoptimalnog rasporeda, na gubitke čekanja značajno utiče neujednačen protok opreme. U tom slučaju može doći do nakupljanja proizvoda koji čekaju na obradu prije operacije s najmanjom propusnošću. Učinak takvih operacija treba poboljšati. Ako to nije moguće, potrebno je osigurati fleksibilno raspoređivanje opreme ili preraspodjelu osoblja između operacija.

Gubitak 4: Dionice

Vjerovatno je malo ljudi koji ne mogu odgovoriti na pitanje - zašto su dionice loše? Akcije su zamrznuti novac, tj. novac povučen iz opticaja i gubi vrijednost. Ali iz nekog razloga, prisustvo zaliha u proizvodnji smatra se sasvim uobičajenim, i što je najvažnije, prihvatljivim fenomenom! Uostalom, zahvaljujući dionicama, skokovi u potražnji potrošača mogu se nadoknaditi. Zalihe omogućavaju kompaniji da proizvodi proizvode tokom prekida u isporuci sirovina. Konačno, zalihe vam omogućavaju da izravnate tok proizvodnje. Pa da li je moguće bez zaliha ako su toliko korisne? Da bismo odgovorili na ovo pitanje, moramo sagledati problem dionica sa druge tačke gledišta. Čini se da su dionice potrebne, ali:

Kao što je već pomenuto, zalihe su zamrznuti obrtni kapital;

Inventar treba održavanje (skladišni prostor, osoblje, logistika, itd.);

I što je najvažnije, zalihe skrivaju proizvodne probleme: loše planiranje, zategnute odnose sa dobavljačima, neujednačen tok proizvodnje itd.

U stvari, zalihe skrivaju gubitak drugih vrsta, ostavljajući utisak prosperitetnog proizvodnog okruženja.

Gubitak 5: Defekti

Puštanje proizvoda koji ne zadovoljavaju zahtjeve potrošača podrazumijeva očigledne troškove sirovina, radnog vremena, rada, troškove obrade i zbrinjavanja nedostataka. Tradicionalna mjera za smanjenje gubitaka povezanih s puštanjem u promet neispravnih proizvoda je organizacija različitih kontrolnih odjela i službi. Smatra se da takve jedinice treba da preduzmu pravovremene mjere kako bi spriječile oslobađanje braka. Štaviše, ponekad cijela odgovornost za brak pada na odgovarajuće službe! Samo što se obično ne uzima u obzir činjenica da usluge kontrole kvaliteta nemaju potrebnu polugu nad proizvodnim jedinicama. Ispostavilo se da je pitati regulatorna tijela isto što i liječiti simptome bolesti, a ne njene uzroke.

Otklanjanje gubitaka za proizvodnju braka preporučljivo je započeti s analizom učinkovitosti funkcioniranja kontrolnih jedinica. Ne radi se o otkrivanju da li kontrolori propuštaju brak ili ne (i ovo je, naravno, važno). Glavna stvar je razumjeti kako usluge kontrole doprinose otklanjanju uzroka neispravnih proizvoda. U svakom slučaju, kontrola se obično provodi tek nakon što je proizvod proizveden. Shodno tome, kontrolori nemaju mogućnost da u najkraćem roku utiču na kvalitet. Jedini izlaz iz ove situacije je ugraditi procedure upravljanja kvalitetom u proces proizvodnje.

Gubitak 6: Prekomjerna obrada

Kao što je već spomenuto, potrošač je spreman platiti samo za ona svojstva proizvoda koja su za njega vrijedna. Ako je potrošaču potreban, na primjer, TV, onda on očekuje da dobije proizvod odgovarajuće kvalitete, obdaren odgovarajućim potrošačkim svojstvima za određenu cijenu. Dakle, ako u televizor ugradite, recimo, držač za ski štapove, a pritom udvostručite cijenu, onda nije činjenica da će televizor naći svog potrošača. To je zato što dodatne funkcije ne dodaju vrijednost televizoru. Još jedan primjer. Ako potrošač očekuje da kućište televizora bude crno (bijelo, srebrno itd.), a vi imate samo zelenu plastiku i prefarbate je u željenu boju nakon izrade kućišta, to je također gubitak nepotrebne obrade. Uostalom, za to treba vremena, ljudi, oprema, farba, a kućište koje zaista ima vrijednost za potrošača je već napravljeno. Gubicima prekomjerne obrade treba pripisati i održavanje automatske opreme. Na primjer, dijelovi se kreću duž transportera koji se redovno zaustavlja zbog njihovog iskošenja. Specijalni radnik nadgleda transporter i ispravlja iskrivljene delove. Rad takvog radnika je takođe nepotrebna obrada.

Gubitak 7: Pokret

Dodatni pokreti koji dovode do gubitaka mogli bi se jednostavnije nazvati - taštinom, čime se naglašava njihova nerazumnost i slučajnost. Izvana, takva kretanja mogu izgledati kao užurbana aktivnost, ali ako pažljivo pogledate, možete vidjeti da, kao i gubici o kojima smo ranije govorili, ne doprinose stvaranju vrijednosti za potrošača. Izvor gubitaka ove vrste obično je jedan - loša organizacija rada. To može uključivati ​​nedostatak potrebnih instrukcija, lošu obuku osoblja ili nisku radnu disciplinu. Ovu vrstu gubitka odlikuje činjenica da se mogu vrlo lako otkriti, a kada se pronađu, mogu se poduzeti sasvim očigledne mjere za njihovo uklanjanje. Lean nudi niz alata za ove svrhe: standardne operativne procedure, sistem organizacije radnog mesta (5S).

Gubitak 8: Gubitak kreativnosti

Poznajete li stanje kada u sebi osjećate snagu da učinite više, kada imate volje, znanja, stvaralačkog poriva, ali vam okolnosti ne dozvoljavaju da se pravilno izrazite? U ovom slučaju, okolnosti koje sprečavaju zaposlenog da se maksimalno izrazi su: nerazumna volja nadležnih, nedostatak vremena i sredstava za realizaciju ideja, napeta situacija u radnom timu. Sve to dovodi do toga da čovjek osjeća da je samo dodatak proizvodnog sistema, dio koji se lako može zamijeniti drugim. U takvom okruženju, zaposlenik formalno izvršava svoje obaveze na minimum i žuri da napusti preduzeće koje mu je strano. U međuvremenu, svi ljudi su u određenoj mjeri skloni kreativnosti, čak i ako je potreba za stvaranjem generirana željom da se izbjegne nepotreban rad ili smanji teret rutinskih aktivnosti. Osim toga, ko god da nije zaposlenik, odnosno osoba koja je direktno povezana sa stvaranjem vrijednosti, može, svakodnevno posmatrajući istu aktivnost, uočiti nedostatke i načine poboljšanja. Zato je jedan od najvažnijih zadataka koji treba riješiti tokom implementacije vitka proizvodnja sastoji se u generalnom uključivanju osoblja u aktivnosti kontinuiranog poboljšanja – Kaizen (Kaizen) kako bi se maksimizirao potencijal svakog zaposlenika.

Pristup eliminacije otpada

Dakle, definisane su glavne vrste gubitaka. Kako utvrditi njihovo prisustvo u proizvodnji i približiti se njihovoj eliminaciji? Pristup predložen u okviru koncepta vitka proizvodnja, zasniva se na obaveznom, sveobuhvatnom i detaljnom razumijevanju mehanizma stvaranja potrošačke vrijednosti proizvedenih proizvoda. U tu svrhu, prvi korak je sastavljanje detaljnog opisa cjelokupnog procesa proizvodnje. Ako je proizvodnja složena, onda se cijeli proces može podijeliti na podprocese, koji se posebno opisuju i analiziraju. Za opisivanje proizvodnih procesa koristi se vizualni šematski prikaz, nazvan mapa toka vrijednosti. Kompletan radni tok eliminacije otpada uključuje sljedeće korake.

1. Izrada mapa kreiranja toka vrijednosti procesa.

2. Izrada kontrolnih lista koje će pomoći u identifikaciji uzroka gubitaka u svakoj fazi procesa.

3. Prikupljanje statističkih podataka o vremenu nastanka vrijednosti i vremenu gubitka, kao i svih drugih informacija koje ukazuju na prisustvo gubitaka, koristeći razvijene kontrolne liste.

4. Izgradnja buduće mape toka vrijednosti (bez gubitaka).

5. Analiza uzroka gubitaka i otklanjanje postupaka koji ne stvaraju vrijednost.

6. Standardizacija radnih procedura i upotreba u drugim procesima.

Proces se tada može ponoviti. Osim toga, mogu se uložiti ciljani napori da se neke vrste otpada eliminišu korištenjem odgovarajućih alata za vitku proizvodnju (više o tome kasnije).

Mapa toka vrijednosti

Mapa toka vrijednosti je detaljan opis proizvodnog procesa. Prilikom izrade mape ne smiju se propustiti ni mali i naizgled beznačajni detalji. Ako je kretanje materijalnih sredstava kontrolisano sistemom za upravljanje dokumentima, tada na karti treba prikazati vrste i putanje dokumenata koji se izrađuju. Često je neracionalnost toka posla ono što uzrokuje gubitak vremena ili gomilanje zaliha. Radi preglednosti, potrebno je na karti na poseban način istaknuti mjesta mogućeg nastanka bilo kojeg od navedenih gubitaka (skladišta, transport, redovi itd.). Za više informacija o procesu razvoja mapa tokova vrijednosti, pogledajte dostupnu literaturu, kao što je knjiga Mikea Rothera i Johna Shooka.

Kontrolni listovi

Kontrolni listovi služe kao primarni dokumentarni dokaz koji odražava rezultate praćenja realizacije određene proizvodne operacije. Popunjavanje kontrolne liste treba povjeriti nezavisnim posmatračima kako bi se isključila subjektivna komponenta zapažanja. Štaviše, u najkritičnijim tačkama nadzor treba povjeriti nekoliko nezavisnih kontrolora. Ovo će omogućiti da se dobije konzistentan statistički uzorak rezultata posmatranja. U toku posmatranja, kontrolori treba da sačine zapise koji karakterišu karakteristike izvođenja određene operacije, kao i zapise koji ukazuju na moguće prisustvo jedne od vrsta gubitaka. Na osnovu analize kontrolnih lista donosi se odluka o prisutnosti ili odsustvu gubitaka u poslovanju i sastavlja se mapa toka vrijednosti, uzimajući u obzir željeno stanje toka. Nakon toga počinje složen i dugotrajan proces otklanjanja uočenih gubitaka uz pomoć različitih alata. vitka proizvodnja.

Lean Tools

Dakle, opisan je tok vrijednosti, identificirani su gubici, opisano je željeno stanje. Šta je sledeće? Sledeći je najteži deo. Ako ste do ovog trenutka mogli rješavati probleme, oslanjajući se samo na uski krug prilično svjesnih ljudi u svom okruženju, onda da biste započeli direktnu borbu protiv gubitaka, morat ćete koristiti resurse cjelokupne radne snage poduzeća. Ovdje bih želio to naglasiti Lean ne možete ga samo uzeti i implementirati kao novu opremu. Prije svega, potrebno je naučiti ljude da razmišljaju na nov način. Neophodno je prenijeti svijesti svih zaposlenih važnost analize svog okruženja i vlastitih aktivnosti sa pozicije traženja racionalnog početka i gubitaka. Ovo je zaseban i vrlo težak zadatak, čije rješenje u velikoj mjeri ovisi o tome koliko je menadžment preduzeća spreman za to.

Otkloniti gubitke, kao i spriječiti njihov nastanak u okviru vitka proizvodnja razvijene su mnoge metode racionalne organizacije proizvodnih aktivnosti. Nije moguće raspravljati o svim metodama u okviru ovog članka. Zadržimo se samo na najvažnijim, čija je upotreba preduvjet za uspješnu implementaciju programa implementacije vitka proizvodnja.

Kontinuirano poboljšanje - Kaizen

Koncept Kaizena dolazi iz Japana. Sastoji se od dvije riječi: Kai (promjena) i Zen (Zen) na bolje. Kontinuirana promjena u malim koracima koji ne zahtijevaju značajna ulaganja - ovo je značenje koje sadrži koncept Kaizen-a. Da bi se demonstrirala karakteristike Kaizen puta, obično se suprotstavlja inovativnom razvoju.

Inovacija

Velike promjene.

Manje promjene.

Jednom u 5-10 godina.

 Svaki dan.

Izradili menadžeri.

Izradili radnici.

Oni zahtijevaju visoke troškove.

Troškovi su minimalni ili nisu potrebni.

Efekat se postiže u budućnosti.

Poboljšanja su odmah primjetna.

Fokus je na sredstvima za proizvodnju (oprema).

Glavna pažnja posvećena je industrijskim odnosima (procesima).

Organizacija radnih mjesta - 5S

Metodologija 5S radnog mjesta je vrlo lako razumljivo, ali vrlo efikasno sredstvo za poboljšanje radnog okruženja. U uslovima zauzetosti proizvodnih aktivnosti, radnici prestaju da obraćaju pažnju na „sitnice“ kao što su nered, prljavština, dodatne stvari itd. U međuvremenu, to ne doprinosi ni efikasnosti radnji osoblja niti sigurnosti same proizvodnje. 5S sistem definira pet jasnih pravila za dovođenje stvari u red na radnom mjestu: sortiraj, održavaj red, održavaj čistoću, standardiziraj, poboljšavaj. Poštivanje ovih pravila značajno poboljšava kvalitetu rada, nivo proizvodne kulture i dovodi do smanjenja gubitaka zbog nepravilnih kretanja.

Standardne operativne procedure

Na svakodnevnom nivou, u našem društvenom krugu, vrlo često dolazimo do takvog nivoa međusobnog razumijevanja da uz pomoć nekoliko ubacivanja možemo prenijeti značenje sagovorniku. Autsajder koji je upao u takav krug komunikacije neće razumjeti apsolutno ništa. Dešava se i da sami sagovornici, upleteni u zamršenosti svog dijalekta komunikacije, prestanu da se razumeju. Zajedništvo interesa radnog kolektiva dovodi i do pojave svojevrsnog specifičnog jezika komunikacije. Međutim, ako na svakodnevnom nivou greške vjerojatno neće dovesti do ozbiljnih posljedica, onda u proizvodnji nerazumijevanje dovodi do značajnih gubitaka najrazličitije vrste.

Da bi se postigli stabilni rezultati, svaka proizvodna aktivnost mora se odvijati striktno na propisan način. Ovu proceduru treba regulisati na način da poništi greške u sprovođenju bilo kakvih radnih procedura, a da bude razumljiv početnicima. Dokument koji opisuje kako izvršiti operaciju u vizuelnom i dostupnom obliku naziva se standardizovana procedura operacije (SOP). U idealnom slučaju, zaposleni bi trebali kreirati SOP za sebe. Ako to nije moguće, onda bi barem trebali biti uključeni u proces razvoja, barem u fazi testiranja. Tako će biti zagarantovana potpuna konzistentnost dokumenta.

Ukupno produktivno održavanje opreme

Stanje proizvodne opreme jedan je od glavnih faktora u postizanju planiranih proizvodnih pokazatelja: kvaliteta, produktivnosti, sigurnosti. U najboljem slučaju, oprema bi trebala raditi nesmetano bez kvarova i nezgoda. Moguće je? Sasvim je moguće ako pravilno pristupite problemu njegovog održavanja.

U normalnoj situaciji, rad opreme vrši tehnološko (operativno) osoblje, a preventivno održavanje i popravke vrše servisne službe. Zadaci sa kojima se ove službe suočavaju su različiti. Za prve je to ispunjenje proizvodnih pokazatelja, za druge održavanje opreme u dobrom stanju i pravovremene popravke. Ovakva razlika u ciljevima usluga dovodi do toga da operatere ne zanimaju problemi servisnih servisa, a serviseri problemi proizvodnih jedinica. Naravno, performanse opreme trpe.

Kako bi se briga o opremi i proizvodni proces neraskidivo povezali, pristup održavanju opreme treba u potpunosti revidirati. Jedan od alata vam to omogućava. vitka proizvodnja pod nazivom Total Productive Maintenance (TPM). TPM metodologija se zasniva na postulatu da su rad i održavanje neodvojivi. To znači da sve radove na održavanju koji ne zahtijevaju posebne vještine moraju izvoditi direktno operateri proizvodne opreme. Sve procedure održavanja treba da budu standardizovane. Tokom popravki, oprema mora biti u potpunosti restaurirana i modernizirana kako bi se spriječilo ponavljanje nesreća. Detalje problema treba zabilježiti i analizirati kako bi se planirale operacije održavanja.

O TPM-u se detaljnije govori u članku "Totalna produktivna usluga - TPM" i u.

Tačno na vrijeme

Jedan od gubitaka o kojima smo ranije govorili zvao se čekanje. Gubitak čekanja nastaje kada dijelovi izađu iz prethodne operacije, ali se ne mogu obraditi u sljedećoj. Ako prethodna operacija nastavi proizvoditi dijelove, tada se formira još jedan gubitak - zaliha. Ako se zalihe nakupljaju prebrzo, onda je potrebno prevesti ih u skladište (još jedan otpad). Kao što vidite, vrlo je važno dostaviti dijelove za naknadni rad samo kada je to potrebno. Ova metoda rada se zove Just-In-Time (JIT). Zapravo, JIT je posao po narudžbi za sljedeću operaciju. Kao i svaki posao po narudžbi, JIT zahtijeva pažljivo planiranje kako bi se postiglo fleksibilno korištenje opreme. Glavni faktor uspješnog planiranja je smanjenje obima prerađene i prebačene u sljedeću radnu partiju i korištenje metoda kontrole toka proizvodnje. Kanban kartice su jedan od alata za kontrolu protoka proizvodnih operacija.

Kanban

Kanban je kartica ili etiketa koja komunicira karakteristike ili stanje radnog predmeta. Kanban se može koristiti za određivanje broja artikala u seriji, za određivanje da li se partija treba obraditi, za određivanje redoslijeda u kojem se lotovi trebaju obraditi itd. Kanban kartice obično imaju svijetao, privlačan dizajn. Na primjer, serije koje se prvo moraju obraditi dobivaju crvene kartone. Manje hitne zabave - zeleno. Korištenje kartica pomaže u otklanjanju gubitaka zbog nepotrebnih kretanja, radu na vrijeme i poboljšanju ukupne kulture proizvodnje.

Brza zamjena

Tradicionalno se vjeruje da je masovna proizvodnja korisna samo s velikim količinama prerađenih serija. Međutim, velike serije dovode do gubitaka na čekanju, povećanog zaliha i nepotrebnih kretanja proizvoda. Konkurencija u tržišnoj ekonomiji dovela je do činjenice da se preduzeća ne bi trebala fokusirati na količinu proizvoda, već na njihov asortiman. Širok asortiman moguć je samo ako se proizvodnja odvija u malim serijama robe uz česte promjene opreme na drugi proizvodni program.

Promjene su gubljenje vremena. Zbog toga je veoma važno da se vreme jedne promene svede na najmanju moguću vrednost. Da biste to učinili, trebali biste koristiti tehniku ​​smanjenja vremena promjene. Unutar ove tehnike se klasifikuju sve operacije promjene, nakon čega se vrijeme rada smanjuje na najmanju moguću mjeru. To se postiže standardizacijom procesa zamjene, poboljšanjem opreme, izvođenjem dijela postupaka promjene prije zaustavljanja ili nakon pokretanja procesa (na primjer, alat se može transportovati tokom rada bez ikakvog gubitka kvaliteta i produktivnosti).

ugrađeni kvalitet

Da bi se postigao visok nivo kvaliteta proizvoda, velika većina preduzeća ima u svojoj organizacionoj strukturi pododjele odgovorne za kontrolu kvaliteta proizvoda (ovde su odeljenja tehničke kontrole poznata iz sovjetskih vremena - QCD i moderna odeljenja za upravljanje kvalitetom - OUK i slične organizacione jedinice) . Proizvodi koji nisu prošli kontrolu od strane ovakvih odjela podliježu odbijanju, odlaganju, preradi, snižavanju ocjena, smanjenju itd. Kao rezultat ovih postupaka ili nastaju gubici za preinake (dodatna obrada, obrada i skladištenje nedostataka) ili se smanjuje potrošačka vrijednost proizvoda. To je zbog činjenice da su već pušteni proizvodi podložni kontroli.

Da bi se smanjili ovi gubici, preporučljivo je premjestiti kontrolu kvaliteta na ranije faze. Najbolje rješenje bi bilo da se kontrola kvaliteta vrši direktno tokom proizvodnih operacija. Tehnika kombiniranja proizvodnih operacija i operacija kontrole kvaliteta naziva se ugrađeni kvalitet. Metodologija se zasniva na standardnim procedurama koje vam omogućavaju da proverite usklađenost kvaliteta proizvoda i regulišete tok delovanja u slučaju neslaganja. Ne treba sklapati brak - ovo je vrsta zakona koji svi radnici moraju naučiti. Ako je za to potrebno zaustaviti transporter, to se mora učiniti. Ponovno pokretanje se može izvršiti tek nakon što su uzroci neusklađenosti otklonjeni. Drugi način da se smanji vjerojatnost kvarova je modernizacija proizvodne opreme, odnosno integracija mehanizama za pravovremeno otkrivanje neupotrebljivih proizvoda u nju.

Šta je potrebno za uspeh

Lean to nije samo skup koncepata, alata i pravila. To je, prije svega, filozofija koja mijenja ustaljene poglede na organizaciju industrijskih odnosa, filozofija koja utiče na sve slojeve organizacijske strukture poduzeća, filozofija koja zahtijeva prisustvo vlastitih proročišta i sljedbenika u preduzeću. Osnove vitka proizvodnja su jednostavne, a njihova implementacija ne iziskuje ozbiljna finansijska ulaganja, međutim, lakoća kojom se može krenuti na put ove filozofije graniči sa ogromnom teškoćom da se na ovom putu.

Dvije glavne komponente određuju veći dio uspjeha implementacije filozofije vitka proizvodnja. Prije svega, kompaniji su potrebni lideri koji mogu svoje podređene “zapaliti” novim idejama, uliti im povjerenje u potrebu promjene i zajedno s njima, korak po korak, izdržati sve poteškoće povezane s rješavanjem starih problema. A drugi je sistem motivacije-uključenosti osoblja preduzeća u zajednički cilj implementacije novih pristupa koji je svima razumljiv. U matematičkom smislu, ove dvije komponente jesu neophodno uslov za uspješnu implementaciju vitka proizvodnja. Sve ostalo (alati, tehnike) je tehnička strana pitanja, koja dopunjava nužni uslov dovoljnim.

Književnost

1. Rother Mike, Shook John Naučite vidjeti poslovne procese. Praksa izgradnje mapa tokova vrijednosti / Per. s engleskog, 2. izdanje - M.: Alpina Business Books: CBSD, Centar za razvoj poslovnih vještina, 2006. - 144 str.