Methoden komplexer Managemententscheidungen. Methoden der Managemententscheidung

Management-Entscheidungsmethoden sind geregelte Handlungen und Methoden zur Lösung von Managementproblemen der Wahl von Alternativen. Das heißt, dies sind spezifische Wege, auf denen das Problem gelöst werden kann.

1. Trial and Error ist eine handlungsorientierte Methode. Aus organisatorischer Sicht ist dies die einfachste Methode, da keine besondere Organisation erforderlich ist. Die Methode besteht darin, alle möglichen Optionen zur Lösung des Problems aufzulisten, ohne zu versuchen, diesen Prozess zu straffen oder streng zu organisieren. Diese Methode ist mit einem Mangel an Recherche, einem hohen Neuheitsgrad des Problems oder einer unzureichenden Professionalität des Entscheidungsträgers verbunden (wenig Berufserfahrung, mangelnde Kenntnis von Expertenmethoden zur Entwicklung und zum Treffen von Managemententscheidungen).

2. Die Methode der Kontrollfragen - ermöglicht es Ihnen, den Prozess der Auswahl von Optionen zu rationalisieren und besteht darin, dass die Optionen nacheinander aufgelistet werden, gegeben durch eine Reihe speziell ausgewählter Leitfragen. Diese Fragen sind unter Berücksichtigung der Besonderheiten des Denkens gestaltet.

3. Die Methode der morphologischen Analyse - diese Methode, die 1942 vom amerikanischen Astrophysiker Zwicky entwickelt wurde, wird verwendet, um den Suchbereich für verschiedene Lösungen des Problems zu erweitern. Es beinhaltet eine eingehende Klassifizierung von Objekten und ermöglicht es, basierend auf der Konstruktion eines Modells (zwei- oder dreidimensionale Matrix), neue Lösungen zu erhalten, indem Kombinationen von Elementen eines morphologischen Modells (Matrix) zusammengestellt werden.

4. Die Methode des „Brainstorming“ – wird in Situationen eingesetzt, in denen eine Person keine endgültige Entscheidung treffen kann. Die Methode ist in Fällen nützlich, in denen es notwendig ist, individuelle Urteile zu identifizieren und zu vergleichen und dann eine Entscheidung zu treffen. Diese Methode wurde 1939 von dem amerikanischen Wissenschaftler A. Osborne entwickelt. Die Brainstorming-Methode soll die Suche nach verschiedenen Lösungen aktivieren und die beste auswählen. Es ist in der Managementpraxis weit verbreitet, um in kurzer Zeit (30 Minuten, maximal 40 Minuten) eine maximale Anzahl origineller Ideen zu erhalten. Darüber hinaus sind Experten sowohl Ideengeber – Spezialisten auf diesem Gebiet, als auch Ideengeber – Amateure (Spezialisten auf einem anderen Gebiet). Die Brainstorming-Methode beinhaltet die Aufteilung nach Zeit und durch die Ausführenden der Phasen des "Angriffs". Die Teilnehmer werden in „Generatoren“ und „Kritiker“ eingeteilt. Generatoren bringen so viele Ideen wie möglich ein und Kritiker bewerten ihre Ideen. Alle geäußerten Ideen werden auf Papier oder auf einem Tonbandgerät aufgezeichnet.

Arten des Brainstormings:

eines). Direktes Brainstorming ("Brainstorming"). Der Zweck des direkten Brainstormings besteht darin, eine Managemententscheidung zu entwickeln, indem die vorgeschlagenen Ideen zur Lösung eines bestimmten Problems diskutiert werden. Es ist ratsam, die Methode des direkten Brainstormings bei der Lösung von Erfindungs- und Rationalisierungsproblemen in verschiedenen Bereichen der Technologie und Tätigkeit, einschließlich des Managements, anzuwenden.

2). Umgekehrtes Brainstorming. Reverse Brainstorming basiert auf dem Gesetz der progressiven konstruktiven Evolution. Nach diesem Gesetz erfolgt der Übergang zum Neuen durch die Feststellung und Beseitigung von Mängeln im Bestand. Reverse Brainstorming generiert also keine Ideen, sondern zielt ausschließlich darauf ab, bestehende Ideen zu kritisieren. Die Methode des umgekehrten Brainstormings konzentriert sich auf die Lösung des ersten kreativen Problems, dh das Ziel des umgekehrten Brainstormings besteht darin, eine möglichst vollständige Liste von Mängeln des betreffenden Objekts zu erstellen, das einer unbegrenzten Kritik ausgesetzt ist. Gegenstand eines Reverse-Brainstorming-Angriffs kann ein bestimmtes Produkt, ein Prozess, ein Dienstleistungsbereich usw. sein. Reverse Brainstorming kann in folgenden Fällen eingesetzt werden:

Bei der Klärung der Formulierung von Erfindungs- und Rationalisierungsaufgaben;

Bei der Entwicklung einer technischen Aufgabe oder eines technischen Vorschlags;

Bei der Durchführung einer Prüfung der Konstruktionsdokumentation in jeder Phase der Entwicklung.

3). Doppeltes Brainstorming. Die Essenz eines doppelten Gehirnangriffs besteht darin, dass nach einem direkten Gehirnangriff eine Pause von zwei Stunden bis zu zwei oder drei Tagen eingelegt wird, und dann der direkte Gehirnangriff erneut wiederholt wird. Bei einem Doppel-Brainstorming kann die Teilnehmerzahl auf 20 oder mehr Personen ansteigen. Die Diskussion des Problems findet in entspannter Atmosphäre und in einer Pause statt, wobei Kritik an den geäußerten Ideen erlaubt und sozusagen „inoffiziell“ ist. Nach der Pause wird die Generierung der geäußerten Ideen fortgesetzt, jedoch bereits unter Berücksichtigung der gemachten Kommentare.

vier). Schattenangriff: Meinungen werden auf Papier festgehalten, dann verarbeitet.

5). Die Methode des individuellen Brainstormings: Eine Person übernimmt abwechselnd die Rollen „Generator“ und „Kritiker“.

5. Priorisierungsmethode – wird verwendet, um die beste Option für Managemententscheidungen zu bewerten und auszuwählen. Seine Anwendung beinhaltet einen paarweisen Vergleich von Möglichkeiten zur Lösung eines Problems nach bestimmten Kriterien. Dazu werden folgende Symbole verwendet:

1) - wenn diese Option besser ist (1,5);

2) = - wenn die verglichenen Optionen gleich sind (1);

3) < - если данный вариант хуже другого (0,5).

6. Entscheidungsbaummethode – diese Methode hat mehrere Variationen – Entscheidungsbaum, Zielbaum, effektiv implementiert durch kollektive Expertise. Das Wesen der Zielbaummethode besteht darin, dass eine Gruppe von Experten alle Richtungen und Optionen zur Lösung des Problems bewertet und den vorrangigsten Weg (Option) hervorhebt. Die Methode zeigt „Lücken“, auf die nicht geachtet wurde. Konstruktionsprinzip: klare Hierarchie und Vollständigkeit.

7. Die Methode der Funktionskostenanalyse (FCA) - wird nicht nur im technischen Bereich eingesetzt, sondern auch zur Lösung von Managementproblemen bei der Bildung von Organisationsstrukturen, der Organisation der Personalarbeit und der Steigerung der Effizienz des Funktionierens von Abteilungen. Es ist eine universelle Methode zur Auswahl von Lösungen, die es Ihnen ermöglicht, die Kosten für die Ausführung der Funktionen eines Objekts zu optimieren, ohne deren Qualität zu beeinträchtigen.

Der Kern der Methode besteht darin, ein Objekt in Form einer Menge von Funktionen (Funktionsmodell) darzustellen und zu entscheiden, ob alle Funktionen wirklich notwendig sind, welche davon ohne Qualitätseinbußen kombiniert oder entfernt werden können. Die FSA-Methode hat sich in der Managementpraxis des Entwickelns und Treffens von Entscheidungen bewährt: Sie hat einen hohen praktischen Nutzen im Bereich des Aufbaus organisatorischer Führungsstrukturen, auch bei der Analyse der Funktionen von Leistungsträgern (Erkennung unnötiger Funktionen, neutraler, negativer usw. ) und die Auswahl der besten Übereinstimmung für die Qualität der Leistungsfunktionen mit den Kosten ihrer Implementierung.

8. Die Zahlungsmatrixmethode ist eine der Entscheidungsfindungsmethoden des Managements, die verwendet wird, wenn:

Die Anzahl der Alternativen ist angemessen begrenzt;

Es gibt keine vollständige Gewissheit darüber, was passieren könnte (Umweltunsicherheit).

9. Die Methode der Kettensubstitutionen (MCP) - wird verwendet, um Entscheidungen zu entwickeln und zu treffen, falls das Problem einen streng ausgedrückten funktionalen Charakter hat. Das Wesen der Methode liegt in der sukzessiven Ersetzung der Planwerte eines der Faktoren, sofern die anderen Faktoren unverändert bleiben.

10. Szenariomethode – wird im Bereich der Managemententscheidungen auf lange Sicht verwendet. Szenario - eine Beschreibung oder ein Bild der Zukunft eines Objekts (Unternehmens), zusammengestellt unter Berücksichtigung plausibler Präferenzen. Das Szenario wird verwendet, um Entscheidungen im Bereich der strategischen Entwicklung von Unternehmen, Regionen, Technologien und Märkten zu treffen.

Somit wirken die Methoden zum Treffen von Managemententscheidungen als eine Reihe von Phasen und Verfahren, die erforderlich sind, um ein bestimmtes Problem zu lösen, das vor dem Kontrollsubsystem (Managementsubsystem) auftritt.

Management-Entscheidungsmethoden sind spezifische Wege, wie ein Problem gelöst werden kann. Davon gibt es einige, zum Beispiel:

1. Dekomposition – die Darstellung eines komplexen Problems als eine Reihe einfacher Fragen;
2. Diagnose - die Suche nach den wichtigsten Details des Problems, die in erster Linie gelöst werden. Diese Methode wird verwendet, wenn die Ressourcen begrenzt sind.

Es ist notwendig, zwischen Methoden der Entscheidungsfindung auf der Grundlage mathematischer Modelle und Methoden auf der Grundlage psychologischer Methoden der Gruppenarbeit zu unterscheiden.

Management-Entscheidungsmethoden basierend auf mathematischer Modellierung

Expertenmethoden für Managemententscheidungen. Ein Experte ist eine Person, die vom Entscheidungsträger oder dem Review-Team als Fachmann auf einem bestimmten Gebiet mit ausreichend hohem Niveau angesehen wird. Sachverständige werden zu einer Prüfung eingeladen.

Prüfung - eine Gruppe kompetenter Spezialisten, die einige Merkmale misst, um eine Entscheidung vorzubereiten. Expertise reduziert das Risiko einer Fehlentscheidung. Typische Problemstellungen, die Expertise erfordern: Bestimmung der Ziele des Managementgegenstandes (Suche nach neuen Märkten, Veränderung der Managementstruktur); Prognosen; Szenarioentwicklung; Generierung alternativer Lösungen; gemeinsame Entscheidungen treffen usw.

Experten unterscheiden die folgenden Hauptphasen der Prüfung:

1. Formulierung des Prüfungszwecks;
2. Konstruktion von Bewertungsobjekten bzw. deren Merkmalen (diese Phase existiert möglicherweise nicht, ist aber bereits einfach abgeschlossen);
3. Bildung einer Expertengruppe;
4. Festlegung der Methode der Expertenbewertung und der Art und Weise, wie die Experten ihre Einschätzungen zum Ausdruck bringen;
5. Durchführung einer Prüfung;
6. Verarbeitung und Analyse ihrer Ergebnisse;
7. wiederholte Prüfungsrunden, wenn es der Klärung oder Angleichung von Sachverständigengutachten bedarf;
8. Bildung von Optionen für Empfehlungen.

Bei der Durchführung von Prüfungen werden Expertenbewertungen verwendet, die unterschiedlicher Art sind. Lassen Sie uns eine kurze Beschreibung der einzelnen Arten von Expertenbewertungen geben.

Quantitativer Präferenzausdruck (Schätzung) - Vergleich der Werte verschiedener Schätzungen nach dem Prinzip: um wie viel oder wie oft eine Schätzung größer ist als die andere.

Folgende Skalen werden verwendet: Kennzahlen (z. B. beim Vergleich des Verhältnisses von Automarken zum Preis); Intervalle (z. B. das Zeichen "Ausstellungsdatum" oder Temperatur nach verschiedenen Temperaturskalen); Unterschiede (z. B. Chronologie); absolut (z. B. die Anzahl der Schüler im Klassenzimmer). Quantitative Schätzungen entsprechen in der Regel objektiven Messungen objektiver Indikatoren.

Punktschätzungen charakterisieren subjektive Meinungen. Schulnoten sind ein Beispiel. Die Werte der Punkteskala sind eine begrenzte Anzahl von Zahlen, die äquidistant zueinander sind. Es gibt zwei Arten von Partituren. Schätzungen der ersten Art erfolgen nach einem objektiven Kriterium, nach einem allgemein anerkannten Standard. Dazu gehören Noten im Sportschiedsrichterwesen oder die Regeln für die Zuordnung von Arbeitskategorien – das sind Noten auf einer Punkteskala. Punktschätzungen des zweiten Typs sind Schätzungen, die in Fällen vorgenommen werden, in denen es keine allgemein anerkannten Bewertungskriterien gibt. In diesem Fall spricht man von einer ordinalen (oder Rang-)Skala. Schätzungen auf einer Rangskala werden nur im Hinblick auf "mehr - weniger" verglichen. Die Rangskala wird beim Kochen verwendet, um den Geschmack verschiedener Gerichte zu vergleichen.

Rangordnung – die Anordnung von Objekten gemäß ihrer Präferenz in absteigender Reihenfolge. In diesem Fall ist es zulässig, die Gleichwertigkeit einiger Objekte anzugeben (z. B. Bestimmung der Gewinner des Wettbewerbs, Bestimmung der besten und zuverlässigsten Banken).

Paarweiser Vergleich – Angabe des bevorzugten Objekts in jedem Objektpaar. Manchmal ist es akzeptabel, o6oirx-Objekte als gleich oder unvergleichbar zu erklären (z. B. Schokolade wird Eiscreme vorgezogen, Schokolade wird Kuchen vorgezogen, Eiscreme wird Kuchen vorgezogen).

Verbal-numerische Skalen werden verwendet, um qualitative Experteninformationen mit quantitativen Methoden zu gewinnen und zu verarbeiten.

Delphi-Methode - erhielt ihren Namen vom Namen der griechischen Stadt Delphi, deren Priester berühmt für ihre Fähigkeit waren, die Zukunft vorherzusagen (Delphianische Orakel). Die Methode zeichnet sich durch drei Hauptmerkmale aus: Anonymität, geregeltes Feedback, Gruppenantwort. Anonymität wird durch den Einsatz spezieller Fragebögen oder anderer Methoden der Individualbefragung erreicht. Durch die Durchführung mehrerer Befragungsrunden erfolgt ein geregeltes Feedback. Die Ergebnisse jeder Runde werden mit statistischen Methoden aufbereitet und den Experten berichtet. Das Ergebnis der Verarbeitung von Einzelnoten sind Gruppennoten. Die Methode basiert auf folgenden Voraussetzungen:

1. die gestellten Fragen müssen Antworten in Form von Zahlen zulassen;
2. Sachverständige müssen ausreichend informiert sein;
3. Die Antwort jedes Sachverständigen muss von ihm begründet werden.

Das Folgende ist eine Beschreibung einer beispielhaften Verwendung des Delphi-Verfahrens.

Erste Führung. Experten, die sich nicht kennen, erhalten den ersten Fragebogen. Es kann beliebige Antworten auf die darin gestellten Fragen im Zusammenhang mit der Lösung des Problems zulassen. Der Zweck dieses Fragebogens besteht darin, eine Liste von Ereignissen für die Vorhersage in einem bestimmten Bereich der Wirtschaft oder eines Sektors der Volkswirtschaft, Wissenschaft und Technologie usw. Der Organisator der Prüfung führt die erhaltenen Prognosen zusammen. Die resultierende kombinierte Ereignisliste wird zur Grundlage des zweiten Fragebogens.

Zweite Runde. Experten bewerten den Zeitpunkt der Durchführung von Veranstaltungen und begründen, warum sie ihre Einschätzung für richtig halten. Entsprechend den vorgenommenen Bewertungen und deren Begründung führt der Organisator der Prüfung, manchmal zusammen mit Mathematikern, eine statistische Verarbeitung der erhaltenen Daten durch, gruppiert die Meinungen von Experten und untersucht extreme Standpunkte. Die Ergebnisse dieser Arbeit des Veranstalters werden den Experten mitgeteilt, die ihre Meinung ändern können (die Arbeit der Experten wird anonym durchgeführt). Üblicherweise wird die Meinung einer Minderheit von Experten (extreme Standpunkte) zur Meinung der Mehrheit gebracht. Die Mehrheit muss dieser Entscheidung entweder zustimmen oder sie ablehnen.

Dritte Runde. Den Experten wird der dritte Fragebogen ausgehändigt, der eine Liste von Ereignissen, statistische Merkmale, Datumsangaben von Ereignissen, zusammenfassende Angaben (Argumente) über die Gründe für frühere oder spätere Schätzungen enthält. Experten müssen alle Argumente berücksichtigen; neue Schätzungen des voraussichtlichen Eintrittsdatums jedes Ereignisses zu formulieren; begründen Sie Ihren Standpunkt im Falle einer erheblichen Abweichung vom Gruppenstandpunkt; sich anonym zu gegensätzlichen Ansichten äußern. Die überarbeiteten Schätzungen und neuen Argumente werden an den Veranstalter zurückgesendet, der sie erneut aufbereitet, alle Argumente zusammenfasst und auf dieser Grundlage eine neue Prognose erstellt.

Vierte Runde. Experten machen sich mit der neuen Gruppenprognose, Argumenten, Kritik vertraut und stellen eine neue Prognose auf. Wenn die Gruppe immer noch keinen Konsens erzielen kann und der Organisator an den Argumenten beider Seiten interessiert ist, kann er Experten für ein persönliches Gespräch zusammenbringen.

Ist die Mehrheit mit der Meinung des Veranstalters nicht einverstanden, werden seine Argumente auf die Minderheit übertragen und analysiert. Dieser Vorgang wiederholt sich so lange, bis alle Experten zu derselben Meinung kommen oder sich Gruppen abheben, die ihre Entscheidung nicht ändern.

Nicht fachkundige Methoden zum Treffen von Managemententscheidungen. Die nicht-spezialisierte Methode ist eine Methode, bei der das Problem von Personen gelöst wird, die sich noch nie mit diesem Problem befasst haben, aber Experten auf verwandten Gebieten sind.

Die lineare Programmierung ist eine Methode, bei der Optimierungsprobleme gelöst werden, bei denen die Zielfunktion und die funktionalen Einschränkungen lineare Funktionen in Bezug auf Variablen sind, die einen beliebigen Wert aus einer bestimmten Menge von Werten annehmen. Ein Beispiel für ein lineares Programmierproblem ist das Transportproblem.

Die Simulationsmodellierung ist eine Art der Entscheidungsfindung, bei der der Entscheidungsträger einen vernünftigen Kompromiss bei den Werten verschiedener Kriterien findet. Dabei simuliert und reproduziert der Computer nach einem vorgegebenen Programm den Ablauf des zu untersuchenden Prozesses mit mehreren ihm gegebenen möglichen Steuerungsmöglichkeiten, die erhaltenen Ergebnisse werden analysiert und ausgewertet.

Die Methode der Wahrscheinlichkeitstheorie ist eine Nicht-Expertenmethode.

Die spieltheoretische Methode ist eine Methode, bei der Probleme unter Bedingungen völliger Ungewissheit gelöst werden. Dies bedeutet das Vorhandensein solcher Bedingungen, unter denen der Prozess der Durchführung einer Operation ungewiss ist oder der Feind bewusst entgegenwirkt oder es keine klaren und präzisen Ziele und Ziele der Operation gibt. Die Folge dieser Ungewissheit ist, dass der Erfolg einer Operation nicht nur von den Entscheidungen der Personen abhängt, die sie durchführen, sondern auch von den Entscheidungen oder Handlungen anderer Personen. „Meistens müssen Sie mit dieser Methode Konfliktsituationen lösen. Spieltheorie ist also die Theorie mathematischer Modelle der Entscheidungsfindung in Konfliktsituationen. Zu den Aufgaben, die mit der Methode der Spieltheorie gelöst werden, gehören: Handelsgeschäfte; Analyse und Gestaltung von hierarchischen Managementstrukturen und ökonomischen Mechanismen, Konkurrenzkampf Die Spieltheorie ist darauf ausgelegt, Lösungen in einmalig gespielten Spielen zu finden. Im Wiederholungsfall ist es sinnvoller, statistische Methoden einzusetzen.

Die Analogiemethode ist die Suche nach möglichen Lösungen für Probleme auf der Grundlage von Anleihen bei anderen Steuerungsobjekten.

Methoden für Managemententscheidungen basierend auf kreativem Denken (psychologische Methoden)

Der kreative Denkprozess hat fünf Phasen:

1. Vorbereitung - Sammlung von Beweisen. Es kommt konvergentes (analytisches) Denken zum Einsatz. Problem definiert

aus unterschiedlichen Perspektiven, in unterschiedlichen Formulierungen.

2. Mentale Anstrengungen - der Einsatz von abweichendem Denken, der entweder zu einer möglichen Lösung des Problems oder zu Frustration (Enttäuschung) führt. (Frustration ist ein wichtiger Faktor, meist gefolgt von der Entwicklung wirklich guter Ideen.)
3. Inkubation – das Problem bleibt im Unterbewusstsein, während die Person andere Dinge tut. Während dieser Zeit schwächen sich die emotionale Hemmung und der Widerstand gegen neue Ideen ab, und es wird auch möglich, neue Ideen wahrzunehmen, die während dieser Zeit entstehen können.
4. Beleuchtung - ein "Blitz", der es ermöglicht, das betrachtete Problem zu lösen.
5. Bewertung – eine Analyse aller Ideen, die in den vorangegangenen Phasen eingegangen sind.

Die Phasen der Vorbereitung und Auswertung erfordern analytisches Denken, während geistige Anstrengung, Inkubation und Einsicht kreative Freiheit und Entspannung erfordern.

Alle möglichen verrückten Ideen sind erwünscht, das Ziel der angewandten Methoden ist die Quantität der Ideen, nicht die Qualität. Mit einer Fülle von Ideen werden neue Ideen zur Weiterentwicklung von zuvor geäußerten. Der Schlüssel zum erfolgreichen kreativen Denken ist eine sinnvolle und zielgerichtete Trennung von Ideengenerierung und Ideenbewertung.

Eine der gängigsten Methoden des kreativen Denkens eines Managers ist die Methode des „Brainstorming“, oder „Brainstorming“ („Brainstorming“). Im Gegensatz zu Methoden, die darauf abzielen, die einzig richtige Lösung für ein Problem zu finden, geht es bei der Brainstorming-Methode darum, den Mitarbeitern möglichst viele Ideen anzubieten, ohne sie zu bewerten oder auszuwählen.

Der Manager kann Brainstorming verwenden:

1. um eine innovative Lösung zu finden;
2. zu Beginn des Treffens, um das Eis zwischen den Teilnehmern zu brechen;
3. das Team zu stärken.

Brainstorming kann auf zwei Arten durchgeführt werden: mündlich und schriftlich. Mündlich wird bevorzugt, da es weniger Zeit in Anspruch nimmt, aber schriftlich ist gründlicher.

Um ein erfolgreiches Brainstorming durchzuführen, muss der Manager bestimmte Regeln befolgen:

1. Es ist notwendig, strenge Zeitrahmen einzuhalten. Das bedeutet, dass sie kurz sein sollte (30 Minuten – bei der mündlichen Methode, 1 Stunde – bei der schriftlichen Methode);
2. Die Teilnehmerzahl sollte optimal sein: 6 - 12 Personen. (mit der oralen Methode) und 8 - 12 Personen. (mit einer schriftlichen Methode);
3. Sie müssen so viele verschiedene Personen wie möglich einbeziehen, aber denken Sie daran, dass die Anwesenheit der Geschäftsleitung stören kann;
4. Es ist besser, im Halbkreis zu sitzen und nicht an Tischen (bei der mündlichen Methode) oder an Tischen, die in Form eines lateinischen Buchstabens angeordnet sind (bei der schriftlichen Methode). Der Vorsitzende kann überall sitzen, und der Administrator muss am Poster stehen (bei der mündlichen Methode). Diese Funktionen können von einer Person durchgeführt werden (mit einer schriftlichen Methode).

Wie die Praxis zeigt, können Sie in einer Sitzung von 1 Stunde mehr als 200 Ideen bekommen (mit der schriftlichen Methode), in einer mündlichen Sitzung von 30 Minuten kann die experimentelle Gruppe bis zu 200 Ideen vorbringen.

In einer Atmosphäre der Entspannung und Leichtigkeit werden das Problem betrachtet und Ideen generiert. Das Urteilen wird aufgegeben und durch alle Ideen gefördert, besonders durch verrückte. Genau solche Ideen dienen im Wesentlichen als Ausgangspunkte für die Entwicklung von etwas Neuem, von großer praktischer Bedeutung. Ideen werden frei geäußert, es findet ein wohlwollender Meinungsaustausch statt.

Der Vorteil dieser Methode liegt darin, dass sie Voreingenommenheit, Routine, Stereotypen im Denken, Angst vor Kritik und Skepsis seitens des Managements fremd ist. Die Erfahrung mit dieser Methode zeigt, dass es für Laien einfacher ist, Ideen zu generieren, weil sie über den Tellerrand hinaus an die Lösung herangehen können. Alle Ideen und Vorschläge werden unabhängig von der Urheberschaft berücksichtigt.

Das Hauptziel ist es, eine möglichst große Anzahl von Optionen zur Lösung des Problems zu entwickeln.

Der Hauptnachteil der Brainstorming-Methode ist die Tatsache, dass Sie alle Ideen bewerten müssen, und viele davon sind ziemlich dumm oder völlig irrelevant für das vorliegende Problem, und Sie müssen sie verwerfen, um ein paar wirklich wertvolle zu hinterlassen .

Bei der mündlichen Methode ist der Organisator, der auch Vorsitzender ist, verpflichtet:

1. die Diskussion beenden, wenn alle gleichzeitig sprechen;
2. die „ruhigen“ Teilnehmer sprechen lassen;
3. keine Bewertung von Aussagen zulassen;
4. Formulieren Sie die Problemstellung in verschiedenen Phasen des Meetings immer wieder neu;
5. sicherstellen, dass der Administrator jede neue Idee aufschreibt;
6. fertige Vorschläge für Pausen haben;
7. Ideen zu überprüfen, wenn ihr Fluss versiegt;
8. Beenden Sie das Meeting.

Der Administrator ist verpflichtet:

1. jede Idee aufschreiben;
2. ihre Zusammenfassung zur Aufnahme in die allgemeine Liste erstellen;
3. fragen Sie die Teilnehmer, was sie genau meinen;
4. Ignorieren Sie niemals eine Idee, auch wenn es sich anfühlt, als würde sie etwas zuvor Gesagtes wiederholen;
5. Ihre Ideen nicht ausdrücken.

Bei der schriftlichen Methode zur Umsetzung dieser Methode muss der Organisator in der Phase der Präsentation von Informationen und Briefings Folgendes tun:

1. Wählen Sie den richtigen Ort für das Meeting und die richtige Ausrüstung;
2. Wählen Sie eine Gruppe von Teilnehmern mit einer breiten Perspektive aus. Gleichzeitig ist es nicht empfehlenswert, diejenigen einzuladen, die zu skeptisch denken. Es ist unmöglich, externe Beobachter sowie Mitarbeiter einzuladen, die sich in ihrer offiziellen Position stark unterscheiden;

Die Abfolge der Aktionen des Manager-Ausbilders bei der Organisation eines "Brainstormings":

1. Problemstellung. Der Trainer sollte die Ziele des Brainstormings und die Ziele der Problemlösung hervorheben. Er sollte die bestehenden Ressourcenengpässe auflisten und die Erfolge beschreiben, die in diesem Bereich bereits erzielt wurden;
2. Ideenvorschläge. Zunächst sollte ein individueller Ansatz vorgesehen werden, bei dem jeder Teilnehmer selbstständig denkt, dann folgt eine Gruppenphase, in der die Teilnehmer verschiedene Gedanken äußern;
3. Auswahl der Ideen durch den Manager-Trainer. Die vorgeschlagenen Ideen werden untersucht, ihre Auswahl erfolgt. Ideen werden für ihre anschließende Detaillierung und Ausarbeitung ausgewählt. Es gibt eine Transformation dieser - Ideen in die bequemste Form für Diskussionen;
4. Organisation der vertieften Ausarbeitung ausgewählter Ideen durch alle Teilnehmer der Brainstorming-Session. In dieser Phase findet eine detaillierte Entwicklung konstruktiver Schlussfolgerungen und Vorschläge statt.

Die Synectics-Methode ist im Management weit verbreitet. Bei dieser Methode wird das Problem ähnlich wie bei der vorherigen von einer Gruppe von etwa 9 Personen betrachtet. Der „Kunde“, der auch Manager-Lehrer ist, stellt ein Problem vor, erklärt es, und die „Studenten“ bieten eine Lösung dafür an. Minutenlang analysiert der „Kunde“ und sagt, was ihm und ihm gefällt und was nicht. Dann werden neue Vorschläge gemacht, die auch analysiert werden, bis eine mögliche Lösung gefunden ist. Die Zeiträume, in denen diese Methode durchgeführt wird, werden als „Sitzungen“ bezeichnet.

Eine andere Methode des kreativen Denkens von Managern bei der Entscheidungsfindung ist die „Zerlegung in Teile“. Bei dieser Methode wird eine Liste der Hauptmerkmale einer Idee oder eines Themas erstellt und jedes davon mit dem Ziel der Verbesserung betrachtet. Normalerweise wird diese Methode auf materielle (materielle) Objekte angewendet. Jedes Merkmal wird untersucht und seine Änderungen werden vorgeschlagen.

Eine weit verbreitete Methode des kreativen Denkens ist eine Methode namens „Forced Relationships“. Bei dieser Methode werden Objekte oder Ideen genommen und die Frage gestellt: "Wie viele verschiedene Kombinationen davon sind möglich, um ein neues Objekt oder eine neue Idee zu erhalten?" Diese Methode kommt zum Beispiel bei der Entwicklung neuer Möbelmodelle zum Einsatz.

Die Methode der morphologischen Analyse ist heute sehr bekannt und weit verbreitet. Bei dieser Methode werden alle Variablen in eine Matrix eingetragen und versucht, sie neu zu kombinieren. Wenn Sie beispielsweise ein neues Transportmittel benötigen, können Sie eine Liste mit Variablen erstellen. In vereinfachter Form hat die Matrix folgende Form: Die linke Spalte listet die Einflussobjekte auf, und die obere Reihe listet mögliche Einflussmöglichkeiten (Aktivitäten) auf. Dann werden die freien Zellen mit möglichen Auswirkungen auf das Objekt durch beliebige Varianten dieser Methode gefüllt. Der Vorteil dieser Methode liegt darin, dass es möglich ist, sowohl Einflussobjekte als auch Einflussmethoden gezielt zu bilden und dann verschiedene Optionen systematisch auszuloten.

Eine weitere Methode im Management ist „Lateral Thinking and RO“. Wenn das Problem analytisch untersucht wird und es notwendig ist, tiefer einzutauchen und immer mehr ins Detail zu gehen, sprechen wir von vertikalem Denken. Kreatives Denken hingegen beinhaltet die Berücksichtigung aller Möglichkeiten, auch jener, die scheinbar über die Grenzen dieses Bereichs hinausgehen – das ist Quer- oder Querdenken. Der Managementspezialist E. De Bono empfahl, keine vorschnellen Urteile zu fällen und der Idee die Buchstaben „RO“ voranzustellen, was bedeutet: „Gib dieser Idee eine Chance, töte sie nicht zu schnell, sie kann zu nützlichen Ideen führen.“

Eine gängige Methode im Management ist die „Fragebogen“-Methode. Solche Blätter können als Hinweis auf Ideen dienen. Sie können sich auf einen bestimmten Bereich des Unternehmens beziehen oder allgemein sein, zum Beispiel: Marketing, Design, Finanzen usw. Weit verbreitet ist der sogenannte Osborne-Fragebogen. Die wichtigsten Unterüberschriften lauten wie folgt: zweckentfremden, anpassen, modifizieren, reduzieren, ersetzen, reorganisieren, kombinieren. Der Manager sollte sich bewusst sein, dass Fragebögen mit Vorsicht verwendet werden sollten, da sie die Kreativität ersticken können, indem sie den Umfang des Interviews einschränken.

Methode des Tagträumens. Wenn längere intensive Arbeit an einem Problem nicht zu einer innovativen Lösung führt, dann kann in einer solchen Situation völlige Entspannung und Tagträumen zu kreativer Einsicht führen.

Geniale Gruppenmethode. Ermöglicht es Ihnen, mehrere Personen, die normalerweise unterschiedliche Arten des kreativen Denkens verwenden, in einer Gruppe zusammenzubringen und eine Gruppe zu bilden, die verschiedene Methoden kombinieren kann.

Bei der Durchführung aller oben genannten Methoden sollten die folgenden vier Regeln beachtet werden:

1. Unterlassen Sie voreilige Urteile - schließen Sie vorschnelle Kritik an jeder Idee aus.
2. Seien Sie entspannt.
3. Versuchen Sie, die Anzahl der Ideen zu erhöhen.
4. Kombinieren und verfeinern Sie Ideen von anderen ("Kreuzbefruchtung").

Einführung

Unter den vielen Problemen des modernen Managements sind die wichtigsten die Entwicklung, Verabschiedung und Umsetzung einer Managemententscheidung, die das wichtigste Instrument zur Einflussnahme ist. Dieses Problem ist nicht rein akademisch. Sie hat einen sehr ernsthaften Anwendungswert, der zwangsläufig mit der Komplexität der wirtschaftlichen Situationen und der zu bewältigenden Managementaufgaben zunimmt. Dies zeigt sich auch in der zunehmenden Schadenshöhe schon durch kleine Entscheidungsfehler.

Das Management kam mit den Leuten. Wo sich mindestens zwei Menschen zusammenschlossen, um ein gemeinsames Ziel zu erreichen, entstand die Aufgabe, ihr gemeinsames Handeln zu koordinieren, deren Lösung einer von ihnen übernehmen musste. Unter diesen Bedingungen wurde er ein Anführer, Manager und der andere - sein Untergebener, Vollstrecker.

In allen Phasen der Gesellschaftsbildung war das Problem der Regierungsführung ziemlich akut, und viele Menschen versuchten, es zu lösen, aber ihre Arbeiten waren fragmentiert und stellten keine verallgemeinerte Theorie dar.

Und erst in der zweiten Hälfte des letzten Jahrhunderts, nach dem Sieg der industriellen Revolution im Westen, änderte sich die Situation dramatisch. Marktbeziehungen dominierten alle Bereiche der Gesellschaft. Große Unternehmen wuchsen wie Pilze nach dem Regen und erforderten eine große Anzahl von Top- und Mittelmanagern, die in der Lage waren, kompetente rationale Entscheidungen zu treffen, die wussten, wie man mit großen Massen von Menschen zusammenarbeitet, die in ihrem Handeln frei sein würden. Daher wurden von den Managern hohe Professionalität, Kompetenz und die Fähigkeit, ihre Aktivitäten an bestehenden Gesetzen zu messen, verlangt. Als Ergebnis erscheint eine Gruppe von Personen, die sich speziell mit Managementtätigkeiten befassen. Diese Anführer müssen ihre Untergebenen nicht mehr mit autoritärer Hand im Gehorsam halten. Die Hauptaufgabe ist die sorgfältige Organisation und tägliche Verwaltung der Produktion, um den Eigentümern des Unternehmens den größten Gewinn zu sichern. Diese Leute wurden als Manager bekannt.

Eine Person kann nur dann als Manager bezeichnet werden, wenn sie organisatorische Entscheidungen trifft oder sie durch andere Personen umsetzt. Die Entscheidungsfindung ist eine der Komponenten jeder Führungsfunktion. Die Notwendigkeit zur Entscheidungsfindung durchdringt alles, was die Führungskraft tut, Ziele formuliert und erreicht. Daher ist das Verständnis der Art der Entscheidungsfindung für jeden wichtig, der sich in der Kunst des Managements auszeichnen möchte.

Für die Wahrnehmung von Führungsaufgaben ist eine effektive Entscheidungsfindung erforderlich. Daher ist der Entscheidungsprozess der zentrale Punkt der Managementtheorie. Die Managementwissenschaft versucht, die Leistung von Organisationen zu verbessern, indem sie die Fähigkeit des Managements verbessert, fundierte, objektive Entscheidungen in Situationen extremer Komplexität durch den Einsatz von Modellen und quantitativen Methoden zu treffen.

Der Zweck dieser Arbeit besteht darin, die Essenz der Methoden zur Entscheidungsfindung des Managements, des Prozesses und des Verfahrens für ihre Annahme aufzuzeigen.

Die Ziele der Arbeit sind die Beschreibung des Wesens von Managemententscheidungen (Funktionen und Typen), Methoden zum Treffen von Managemententscheidungen, der Mechanismus zum Treffen von Managemententscheidungen.

Gegenstand der Arbeit sind Managemententscheidungen und Methoden ihrer Annahme.

Gegenstand dieser Arbeit ist der Entscheidungsprozess am Beispiel von TeleGraph LLC.

Als Informationsquellen für das Verfassen einer Hausarbeit zum Thema „Methoden der Entscheidungsfindung von Führungskräften“ dienten grundlegende Bildungsliteratur, theoretische Arbeiten von Wissenschaftlern auf dem betrachteten Gebiet, Referenzliteratur, Zeitschriften, Internetquellen und andere relevante Informationsquellen.

1. Die Essenz von Managemententscheidungen

1.1 Das Konzept, die Funktionen und Arten von Managemententscheidungen

Im Prozess der Verwaltung sozioökonomischer Systeme werden Maßnahmen ergriffen, um die Kollektive der Arbeitnehmer zu beeinflussen. Diese Maßnahmen sind das Ergebnis von Managemententscheidungen, die im Verwaltungsapparat unter aktiver Beteiligung des gesamten Mitarbeiterteams entwickelt wurden. Begründung, Verabschiedung und Organisation der Umsetzung von Entscheidungen sind die wesentlichen Inhalte des Managementprozesses.

Managemententscheidung- Dies ist ein einmaliger Akt der Einflussnahme des Verwaltungssubjekts auf das Objekt, bei dem ein Arbeitsprogramm erstellt wird, das darauf abzielt, ein bestimmtes Ziel zu bestimmen und umzusetzen, das sich aus den allgemeinen Aufgaben ergibt, mit denen das verwaltete Objekt konfrontiert ist. Sie basiert auf einer Analyse der Ist-Situation und Alternativen zu ihrer Lösung.

Der Managementprozess umfasst die Registrierung, Sammlung und Verarbeitung von Informationen, die Vorbereitung und Auswahl von Lösungsalternativen, die Bestimmung der Ressourcenbereitstellung und der Phasen ihrer Implementierung, Kontrolle und Analyse ihrer Implementierung. Dieser Prozess ist eine Reihe privater Zyklen der Vorbereitung, Annahme und Umsetzung von Managemententscheidungen.

Die Vorbereitung, Verabschiedung und Umsetzung einer Entscheidung sind Teile des Managementprozesses, die dessen wesentlichen Inhalt widerspiegeln und sich durch Einmaligkeit, Alternativcharakter, Zielstrebigkeit und das Vorhandensein eines Aktionsprogramms auszeichnen. Eine Lösung ist nur real, wenn sie mit Ressourcen und organisatorisch bereitgestellt wird. Deshalb muss jede Entscheidung zielgerichtet sein. Diese Bestimmung verbindet organisch den Prozess der Entscheidungsfindung und -umsetzung.

Funktionen von Managemententscheidungen :

- führen(Trotz der Tatsache, dass Entscheidungen auf der Grundlage einer langfristigen Strategie für die Entwicklung eines Unternehmens getroffen werden, werden sie in einer Vielzahl von Aufgaben spezifiziert);

- koordinieren(spiegelt sich in der Notwendigkeit wider, die Maßnahmen der Testamentsvollstrecker zu koordinieren, um Entscheidungen innerhalb der genehmigten Fristen und in angemessener Qualität umzusetzen);

- motivierend(umgesetzt durch ein System von organisatorischen Maßnahmen (Anordnungen, Beschlüsse), wirtschaftlichen Anreizen (Prämien), sozialen Bewertungen (kreative Selbstverwirklichung, Selbstbestätigung des Individuums).

Die Klassifizierung von Managemententscheidungen ist notwendig, um allgemeine und spezifische Ansätze für ihre Entwicklung, Umsetzung und Bewertung zu bestimmen, die es ermöglichen, ihre Qualität, Effizienz und Kontinuität zu verbessern. Managemententscheidungen können auf verschiedene Weise klassifiziert werden. Am gebräuchlichsten sind die folgenden Klassifizierungsprinzipien:

1) nach funktionalem Inhalt;

2) nach Art der zu lösenden Aufgaben (Umfang);

3) gemäß der Managementhierarchie;

4) nach Art der Entwicklungsorganisation;

5) nach Art der Ziele;

6) aus Anlass des Vorkommens;

7) nach den anfänglichen Entwicklungsmethoden;

8) Organisationsdesign.

Managemententscheidungen lassen sich nach ihrem funktionalen Inhalt klassifizieren, d.h. in Bezug auf allgemeine Steuerfunktionen, zum Beispiel:

1) geplante Entscheidungen;

2) organisatorisch;

3) Kontrolle;

4) vorausschauend.

Typischerweise betreffen solche Entscheidungen bis zu einem gewissen Grad alle Managementfunktionen, aber in jeder von ihnen ist es möglich, den Hauptkern herauszugreifen, der mit einer Hauptfunktion verbunden ist.

Ein weiteres Klassifizierungsprinzip bezieht sich auf die Art der zu lösenden Aufgaben:

1) wirtschaftlich;

2) organisatorisch;

3) technologisch;

4) technisch;

5) Umwelt und andere.

Meist sind Managemententscheidungen nicht mit einer, sondern mit mehreren Aufgaben verbunden, die zum Teil komplexen Charakter haben.

Entsprechend den Ebenen der Hierarchie von Managementsystemen werden Managemententscheidungen auf der Ebene des Gesamtsystems unterschieden; auf der Ebene von Subsystemen; auf der Ebene einzelner Elemente des Systems. Meist werden systemweite Lösungen angestoßen und dann auf die elementare Ebene gebracht, aber auch das Gegenteil ist möglich.

Je nach Organisation der Lösungsentwicklung werden folgende Managemententscheidungen unterschieden:

1) Einzelunternehmer;

2) Kollegium;

3) Kollektiv.

Die Präferenz für die Methode zur Organisation der Entwicklung von Managemententscheidungen hängt von vielen Gründen ab: der Kompetenz des Managers, dem Qualifikationsniveau des Teams, der Art der Aufgaben, der Ressourcen usw.

Aufgrund der Art der Ziele können die getroffenen Entscheidungen wie folgt dargestellt werden:

1) Strom (in Betrieb);

2) taktisch;

3) strategisch.

Basierend auf den Ursachen des Auftretens werden Managemententscheidungen unterteilt in:

1) situativ, bezogen auf die Art der auftretenden Umstände;

2) im Auftrag (Auftrag) höherer Behörden;

3) Programm im Zusammenhang mit der Einbeziehung dieses Kontrollobjekts in eine bestimmte Struktur von Programm-Ziel-Beziehungen, Aktivitäten;

4) proaktiv, verbunden mit der Manifestation der Initiative des Systems, zum Beispiel bei der Produktion von Waren, Dienstleistungen, Vermittlungstätigkeiten;

5) episodisch und periodisch, die sich aus der Periodizität der Fortpflanzungsprozesse im System ergeben (z. B. Saisonabhängigkeit der landwirtschaftlichen Produktion, Rafting, geologische Arbeiten).

Ein wichtiger Klassifizierungsansatz sind die anfänglichen Methoden zur Entwicklung von Managemententscheidungen. Diese beinhalten:

1) grafisch unter Verwendung grafisch-analytischer Ansätze (Netzwerkmodelle und -methoden, Streifendiagramme, Blockdiagramme, Zerlegung großer Systeme);

2) mathematische Methoden, die die Formalisierung von Darstellungen, Beziehungen, Proportionen, Timing, Ereignissen, Ressourcen beinhalten;

3) Heuristik, verbunden mit der weit verbreiteten Verwendung von Experteneinschätzungen, Szenarioentwicklung, Situationsmodellen.

Gemäß dem Organisationsdesign werden Managemententscheidungen unterteilt in:

1) starr, den weiteren Weg ihrer Umsetzung eindeutig festlegen;

2) Orientierung, Bestimmung der Entwicklungsrichtung des Systems;

3) flexibel, änderbar in Übereinstimmung mit den Bedingungen des Funktionierens und der Entwicklung des Systems;

4) normativ, das Festlegen der Parameter der Prozesse im System.

Die aufgeführten Arten von Entscheidungen werden hauptsächlich im Prozess des betrieblichen Personalmanagements getroffen. Für das strategische und taktische Management eines beliebigen Teilsystems des Managementsystems werden rationale Entscheidungen auf der Grundlage der Methoden der ökonomischen Analyse, Begründung und Optimierung getroffen.

Diese Klassifizierung hilft, typische Lösungen zu identifizieren, die sich durch bestimmte Merkmale auszeichnen, und typische Prozesse zu entwickeln, um sie zu begründen, zu übernehmen und die Umsetzung zu organisieren. Eine solche Typisierung von Prozessen ermöglicht es, den Umfang der in bestimmten Abteilungen des Verwaltungsapparats entwickelten und auf verschiedenen hierarchischen Ebenen angenommenen Entscheidungen, die Zusammensetzung der zu diesem Zweck verwendeten Informationen, typische Methoden der Informationsverarbeitung und das System zur Formalisierung der Entscheidungen zu bestimmen gemacht, die Prozesse zu ihrer Steuerung und Anregung der Umsetzung.

1.2 Theorie der Managemententscheidungen

Unter Wesen Entscheidungsfindung als Prozess wird als interne, relativ stabile Grundlage einer Managemententscheidung verstanden, die ihre Bedeutung, Rolle und ihren Platz in der Funktionsweise und Entwicklung der Organisation bestimmt. Das Wesen der Entscheidungsfindung manifestiert sich normalerweise durch eine Vielzahl externer Beziehungen und Handlungen, die eine der Seiten einer Managemententscheidung charakterisieren. Darauf aufbauend kann das Studienfach der Entscheidungstheorie bestimmt werden.

Die Essenz der Entwicklung der Entscheidungsfindung liegt in den Aktivitäten des Entscheidungsträgers, um die grundlegende Funktion des Leiters im Managementprozess wahrzunehmen. Das Hauptziel einer Managemententscheidung ist es, eine koordinierende (regulierende) Wirkung auf das Managementsystem zu erzielen, das die Lösung von Managementaufgaben durch das Personal umsetzt, um die Ziele der Organisation zu erreichen.

Zur Erreichung dieser Ziele gehört die Lösung von Problemen und Aufgaben, die Inhalt und Handlungsablauf von Entscheidungsträgern bei der Wahrnehmung ihrer unmittelbaren Aufgaben ausmachen. Die Hauptaufgaben sind: Schaffung einer Informationsbasis für zeitnahe Entscheidungen; Definition von Restriktionen und Entscheidungskriterien; Organisation der Aktivitäten von Führungskräften. Entscheidungsfindung ist eine kreative, verantwortungsvolle Aufgabe des Managements. Es besteht darin, in Übereinstimmung mit der aktuellen Situation den Plan für nachfolgende Aktionen von Untergebenen in einem bestimmten Bereich des Managements (Produktion von Waren oder Erbringung von Dienstleistungen), die Aufgaben von Struktureinheiten im System von zu bestimmen Aktivität, das Verfahren für ihre Interaktion, Bereitstellung und Verwaltung. Entscheidungen trifft der Leiter (Vorgesetzter) und trägt dafür die persönliche Verantwortung. Das Führungspersonal einer bestimmten Organisation ist an der Aufbereitung von Daten für die Entscheidungsfindung beteiligt. Die Verantwortung für eine Gruppenentscheidung liegt bei denen, die sie getroffen haben, entsprechend ihrer Position.

Für eine zeitnahe Entscheidungsfindung ist ein Managementsystem erforderlich, das die Umsetzung komplexer systemischer Aktivitäten von Entscheidungsträgern sicherstellt, die Arbeit von Führungskräften auf wissenschaftlicher Grundlage organisiert und effektive Methoden und automatisierte Managementsysteme verwendet. Von den an Entscheidungen beteiligten Führungskräften werden sowohl fachliche als auch persönliche Qualitäten gefordert. Gleichzeitig hängt die Qualität der getroffenen Entscheidungen weitgehend von der Kohärenz des Teams, seiner inhärenten Organisationskultur, den Beziehungen zwischen Managern und Leistungsträgern und dem Einsatz von Entscheidungsunterstützungssystemen ab.

Zu diesen Fragen sollte die Entscheidungstheorie wissenschaftlich fundierte praktische Empfehlungen entwickeln, die auf objektiven Gesetzmäßigkeiten und Errungenschaften verwandter Wissenschaften und Theorien, vor allem sozialer, psychologischer und juristischer, beruhen. Gleichzeitig geht es nicht nur darum, die Gesetze zu kennen, sondern den Mechanismus ihrer Manifestation weise zu nutzen.

Folglich, Gegenstand der Studie Theorie der Entscheidungsfindung - die Gesetze (Regelmäßigkeiten) der Aktivitäten von Entscheidungsträgern, ihre Organisationsformen, Technologien und Methoden, Prinzipien des Managements und der Arbeitsorganisation, das Wesen und der Inhalt von Entscheidungen.

Objekt Theorie der Entscheidungsfindung ist eine systematische Tätigkeit von Managern und Führungskräften im Prozess der Entwicklung, des Treffens und der Umsetzung von Entscheidungen.

Gegenwärtig wird die Entwicklung der Entscheidungstheorie maßgeblich von der Methodik beeinflusst, insbesondere der Denkmethodik, der Managementtheorie, der Kybernetik, der Psychologie, der Soziologie und der Politikwissenschaft. Für die Weiterentwicklung dieser Theorie sind die Naturwissenschaften - Biologie, Psychophysiologie - unerlässlich. Die wichtigste Rolle kommt der Mathematik und ihren Methoden der quantitativen Bewertung von Optionen bei der Entscheidungsfindung zu, die die Entwicklung von Situationen vorhersagen, um die rationalste Lösung zu entwickeln.

Das Thema Entscheidungstheorie wird aus verschiedenen Blickwinkeln untersucht, die getrennte, aber miteinander verbundene Aspekte darstellen. Die wichtigsten sind methodische, organisatorische, wirtschaftliche, technologische, sozialpsychologische und rechtliche.

Methodische Aspekte Entscheidungsfindung spiegeln die Einheit und Integrität wissenschaftlicher Erkenntnisse für die Entscheidungstheorie wider.

Organisatorische Aspekte spiegeln den Stand und die Perspektiven der Entwicklung der Organisations- und Funktionsstruktur von Leitungsorganen, die Verortung und Arbeitsweise von Entscheidungsträgern (als Leitungsorganen) im Managementsystem auf verschiedenen hierarchischen Ebenen wider. Sie umfassen auch die Definition von Möglichkeiten zur Verbesserung der Organisation der Entscheidungsfindung und Methoden zur Untersuchung der in diesem Fall auftretenden Probleme.

Ökonomische Aspekte zeigen den Einfluss ökonomischer Faktoren auf die Effektivität bestehender und sich entwickelnder Entscheidungssysteme, den Einfluss ihrer ökonomischen Effizienz auf die ökonomische Ausbildung von Führungskräften, die Verbesserung von Organisationsformen und Entscheidungsmethoden auf einer neuen technischen Grundlage.

Technologische Aspekte Bestimmen Sie das Niveau der verwendeten und entwickelten Entscheidungstechnologien im Management, die Aussichten für die Entwicklung automatisierter und Mensch-Maschine-Systeme für deren Einführung.

Sozialpsychologische Aspekte veranschaulichen verschiedene Aspekte der Aktivitäten von Personen im Entscheidungsprozess. Dazu gehören die Verbesserung der Struktur intrakollektiver Beziehungen, die Untersuchung des Verhaltens eines Individuums in einem Team und die Beziehung seiner Mitglieder im Entscheidungsprozess.

Legale Aspekte die Beziehung zwischen den verschiedenen hierarchischen Ebenen des Managementsystems und den einzelnen Beamten bei der Vorbereitung der Entscheidungsfindung widerspiegeln. Rechtsnormen sollten die Grundlage für die Organisation von Managementaktivitäten bilden.

Auf diese Weise, Entscheidungstheorie- dies ist die Summe des Wissens über die Entwicklung, Annahme und Umsetzung von Managemententscheidungen, Mustern und Prinzipien, Organisationsformen, Methoden und Technologien für das Funktionieren des Entscheidungssystems in der Organisation.

Die Entscheidungstheorie erfüllt wie jede wissenschaftliche Theorie kognitive und prädiktive Funktionen.

kognitive Funktion manifestiert sich in der Offenlegung des Wesens der Entscheidungsprozesse, der Gesetze und Prinzipien, denen sie gehorcht, der Entstehung und Entwicklung der Theorie der Entscheidungsfindung in verschiedenen historischen Stadien, in der Erklärung der wichtigsten Eigenschaften und Beziehungen des Studiengegenstands, Begründung des Technologie- und Entscheidungssystems.

Vorhersagefunktion besteht darin, Trends in der Weiterentwicklung von Prozessen und Entscheidungssystemen, Organisationsformen und Tätigkeitsmethoden von Führungskräften im Prozess ihrer Einführung zu bestimmen.

Die Hauptaufgaben der Theorie der Entscheidungsfindung :

Studieren und Zusammenfassen der Erfahrung der Entscheidungsfindung unter bestimmten Bedingungen sowie unter Bedingungen der Ungewissheit und des Risikos;

Identifizierung und Untersuchung objektiver Muster von Entscheidungsprozessen; Bildung auf der Grundlage der Prinzipien der Organisation der Aktivitäten von Entscheidungsträgern, Organisationsformen und -methoden, Technologien für die Entwicklung, Annahme und Umsetzung von Entscheidungen;

Entwicklung von Methoden zur Untersuchung der Probleme bei der Entwicklung eines Entscheidungssystems, Prinzipien und Methoden zur Bewertung ihrer Wirksamkeit sowie Maßnahmen zur Verbesserung der Aktivitäten von Entscheidungsträgern.

Die Probleme der Entscheidungstheorie können nur dann grundlegend gelöst werden, wenn die methodischen Grundlagen eines neuen Konzepts der Gestaltung des gesellschaftlichen Lebens entwickelt werden. eines

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1 - Kolpakov V. M. Theorie und Praxis der Entscheidungsfindung von Führungskräften: Proc. Beihilfe. - 2. Aufl., überarbeitet. und zusätzlich - K.: MAUP, 2004. - S. 6-9.

1.3 Entscheidungsfindungsmechanismus des Managements

Die Management-Technologie hat folgende Komponenten:

Allgemeine Entscheidungshilfe.

Entscheidungsregeln.

Pläne in der Entscheidungsfindung.

Treffen von bilateralen Entscheidungen durch Führungskräfte der gleichen Ebene auf der Grundlage individueller Interaktion.

Zielgruppen und ihre Rolle bei der Entscheidungsfindung (Gruppeninteraktion auf gleicher Ebene).

Interaktion vom Matrix-Typ.

Die ersten drei Komponenten sorgen für eine vertikale Beziehung zwischen Führungsebenen, die letzten drei für eine horizontale Verbindung in der Abstimmung von Entscheidungen.

Ein Unternehmen kann sowohl einen einfachen als auch einen komplexen Interaktionsmechanismus im Management einsetzen, der von der Komplexität der getroffenen Entscheidungen und den Möglichkeiten ihrer Umsetzung abhängt.

Das allgemeine Management der Entscheidungsfindung geht davon aus, dass der Entscheidungsprozess in den Händen eines linearen (General-)Managers liegt, der wiederum einem höheren Manager untergeordnet ist. Hier wird eine Hierarchie bei der Entscheidungsfindung auf Linienpositionen erstellt. Jeder Leiter löst seine Probleme mit seinem unmittelbaren Vorgesetzten und nicht mit höheren Managern, wobei er seinen unmittelbaren Vorgesetzten umgeht. Dieser Mechanismus ist typisch für amerikanisches Management.

In amerikanischen Firmen sind Linienmanager persönlich für ihre Arbeit verantwortlich und erhalten das Recht, über die materiellen und arbeitsfähigen Ressourcen zu verfügen, die zum Erreichen der beabsichtigten Ergebnisse erforderlich sind. Hier müssen Rechte und Pflichten gleich sein. Fachbereichsleiter stehen den Linienvorgesetzten als Experten zur Seite und berichten an diese, sind aber nicht mit den Rechten und Pflichten eines Linienvorgesetzten ausgestattet. Bevor er eine Entscheidung trifft, akzeptiert der Generaldirektor in der Regel Vorschläge und hört sich die Meinungen nicht nur direkter Untergebener, sondern auch einzelner Mitarbeiter an, die sie normalerweise beim Abschluss von Tarifverträgen zum Ausdruck bringen

in denen die Interessen der Arbeitnehmer von den Gewerkschaften vertreten werden.

Entscheidungsregeln oder -vorschriften werden in der Regel von den Unternehmen selbst entwickelt und veröffentlicht. Sie formulieren die Maßnahmen, die erforderlich sind, um die unter bestimmten Bedingungen getroffenen Entscheidungen umzusetzen. Diese Regeln zielen auf die Umsetzung der Koordination zwischen verschiedenen Einheiten ab und sind in operative, strategische und organisatorische unterteilt.

Operative Regeln werden in der Regel im mittleren Management in Form verschiedener Anweisungen formuliert.

Strategische Regeln oder Geschäftspolitik umfassen Entscheidungen wie die Bestimmung der Art der hergestellten Produkte und Dienstleistungen, der Art der Kunden, der Organisation des Vertriebsnetzes, der Methoden der Preisfestsetzung, der Bedingungen und Garantien für den Verkauf der Produkte des Unternehmens , etc. Strategische Regeln werden in der Regel auf höchster Managementebene unter Beteiligung des mittleren Managements formuliert und sind zeitlich unbegrenzt.

Organisationsregeln basieren auf lokalen oder staatlichen Gesetzen. Sie befassen sich mit Fragen wie der Bestimmung des Zwecks und der Art der Firma, ihrer Beziehung zu staatlichen Stellen, der Rechtsform und der Satzung der Firma. Diese Regeln legen die Eigentümer des Unternehmens, ihre Rechte und Pflichten fest, sowie die Höhe der Dividenden, die Bezahlung von Top-Managern und Bonuszahlungen, offizielle Gehaltsregelungen, Anlagegrenzen, innerhalb derer Manager über die finanziellen Ressourcen des Unternehmens verfügen können.

Pläne sind ein Mittel, um die Aktivitäten verschiedener Abteilungen bei Managemententscheidungen zu koordinieren. Die Pläne definieren die verfügbaren Ressourcen, die benötigt werden, um die beabsichtigten Ziele innerhalb eines bestimmten Zeitraums zu erreichen. Die Pläne decken die Aktivitäten der Produktionsabteilungen ab, sodass Managemententscheidungen im Rahmen ihrer Pläne getroffen werden. Der Vorteil von Plänen gegenüber Regeln besteht darin, dass sie flexibler sind und leichter an sich ändernde Bedingungen angepasst werden können.

Die Annahme bilateraler Entscheidungen durch Leiter der gleichen Ebene auf der Grundlage individueller Interaktion erfolgt ohne Abstimmung mit ihren allgemeinen Leitern. Hier wird eine horizontale Art der Entscheidungsfindung im Rahmen genehmigter Regeln und Pläne implementiert.

Zu Koordinierungszwecken werden nicht selten spezielle Personen in Produktionsabteilungen eingesetzt, die auf der gleichen Ebene der Managementstruktur angesiedelt sind. In einigen Firmen wird die Koordinatorenfunktion vom Projektleiter wahrgenommen, der für die Durchführung eines bestimmten Leistungspakets verantwortlich ist und die Befugnis erhält, entsprechende Entscheidungen zu treffen. Nicht selten werden in Fertigungsabteilungen Manager, die für die Freigabe eines bestimmten Produkts verantwortlich sind, als Entscheidungskoordinatoren ernannt. Dies bezieht sich meistens auf die Entwicklung neuer Produkte oder die Entwicklung und Produktion von Produkten, deren Teile und Komponenten in verschiedenen Produktionsabteilungen hergestellt werden. Der Bündler übernimmt in solchen Fällen die Funktionen des für die Freigabe des Endprodukts verantwortlichen Leiters und hat das Recht, Entscheidungen über Technologie, Produktionsorganisation und Vermarktung zu treffen.

Der Koordinator-Manager hat das Recht, Entscheidungsentwürfe mit den Leitern anderer Produktionsabteilungen und Funktionseinheiten zu erörtern, hat jedoch nicht die Verwaltungsbefugnisse, die Linienmanager erhalten.

Zielgruppen agieren auf der Basis von Gruppeninteraktion und treffen Entscheidungen zu spezifischen Themen gemeinsamer Aktivitäten, um festgelegte Ziele zu erreichen. Zielgruppen können temporär oder dauerhaft angelegt werden und umfassen Vertreter unterschiedlicher Funktionseinheiten und spezialisierter Produktionsabteilungen. An der Spitze der Gruppe, die manchmal in Form eines Ausschusses oder einer Kommission gebildet wird, wird ein Leiter (Vorsitzender) ernannt, der befugt ist, Entscheidungen ohne Zustimmung der Unternehmensspitze oder des Generalleiters zu treffen. Gleichzeitig sind die Mitglieder der Gruppe weiterhin ihrem Anführer untergeordnet.

In Matrixstrukturen erhält der Projektleiter im Gegensatz zu den beiden bisherigen horizontalen Mechanismen lineare Rechte ähnlich denen der Leiter von Funktionseinheiten. Es entsteht eine Netzwerkstruktur, die es ermöglicht, unter immer komplexeren Bedingungen Entscheidungen über immer komplexere Probleme zu treffen. 2

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2 - Gerchikova I.N. Verwaltung: Lehrbuch. - 2. Aufl., überarbeitet. und zusätzlich - M.: Banken und Börsen, UNITI, 1995. - S. 127.

2. Methoden der Entscheidungsfindung

Methoden sind spezifische Wege, wie ein Problem gelöst werden kann.

Die Effektivität des Managements hängt von der komplexen Anwendung vieler Faktoren ab, nicht zuletzt von der Entscheidungsfindung und deren praktischer Umsetzung. Doch damit die Managemententscheidung effektiv und effizient ist, müssen bestimmte methodische Grundlagen beachtet werden.

Um eine Führungsentscheidung treffen zu können, muss sich jede Führungskraft nicht nur im konzeptionellen Apparat auskennen, sondern auch gekonnt in die Praxis umsetzen:

· Methodik der Managemententscheidung;

· Methoden zur Entwicklung von Managemententscheidungen;

Organisation der Entwicklung von Managemententscheidungen;

Bewertung der Qualität von Managemententscheidungen.

Versuchen wir, die Werkzeuge und den konzeptionellen Apparat des Managers kurz zu betrachten.

Die Managemententscheidungsmethodik ist eine logische Organisation von Aktivitäten zur Entwicklung einer Managemententscheidung, einschließlich der Formulierung eines Managementziels, der Auswahl von Methoden zur Entwicklung von Lösungen, Kriterien für die Bewertung von Optionen und der Erstellung logischer Schemata für die Durchführung von Operationen.

Die Zahl der möglichen Methoden ist fast so groß wie die Zahl der Probleme, für die sie entwickelt wurden. Die gebräuchlichsten werden im Folgenden beschrieben.

2.1 Expertenbewertungsmethoden

Methoden der Begutachtung sind Methoden zur Organisation der Arbeit mit Sachverständigen und zur Bearbeitung von Gutachten. Diese Meinungen werden in der Regel teils in quantitativer, teils in qualitativer Form geäußert. Expertenrecherchen werden durchgeführt, um Informationen für die Entscheidungsfindung durch den Entscheidungsträger aufzubereiten (zur Erinnerung, der Entscheidungsträger ist der Entscheidungsträger). Zur Durchführung von Arbeiten zur Methode der Expertenbewertung wird eine Arbeitsgruppe (kurz WG) eingerichtet, die im Auftrag des Entscheidungsträgers die Aktivitäten von Experten organisiert, die (formal oder inhaltlich) in einer Expertenkommission (EK) zusammengeschlossen sind.

Gutachten sind Individuell und Kollektiv . Individuelle Bewertungen Dies sind die Schätzungen eines Spezialisten. Zum Beispiel gibt ein Lehrer einem Schüler im Alleingang eine Note, und ein Arzt stellt eine Diagnose bei einem Patienten. Aber in schwierigen Krankheitsfällen oder bei drohender Exmatrikulation eines Schülers wegen schlechtem Studium wenden sie sich an Kollektiv Meinung - ein Symposium von Ärzten oder eine Kommission von Lehrern. Ähnlich ist die Situation in der Armee. Normalerweise trifft der Kommandant allein die Entscheidung. Aber in schwierigen und verantwortungsvollen Situationen wird ein Militärrat abgehalten. Eines der berühmtesten Beispiele dieser Art ist der Militärrat von 1812 in Fili, bei dem unter dem Vorsitz von M.I. Kutuzov, die Frage wurde entschieden: "Den Franzosen eine Schlacht in der Nähe von Moskau geben oder nicht?"

Expertenurteile werden häufig bei der Auswahl verwendet, zum Beispiel:

Eine Variante einer technischen Vorrichtung zum Abschuss einer Serie von mehreren Proben,

Gruppen von Astronauten aus vielen Bewerbern,

Rekrutierung von Forschungsprojekten zur Förderung aus der Masse der Anträge,

Empfänger von Umweltdarlehen von vielen Antragstellern,

Bei der Auswahl von Investitionsprojekten zur Umsetzung unter den vorgestellten usw.

Es gibt viele Methoden, um Expertengutachten einzuholen. Teilweise arbeiten sie mit jedem Sachverständigen getrennt, er weiß nicht einmal, wer sonst noch Sachverständiger ist, und äußert sich daher unabhängig von den Behörden. In anderen werden Experten zusammengebracht, um Materialien für den Entscheidungsträger vorzubereiten, während die Experten das Problem miteinander diskutieren, voneinander lernen und falsche Meinungen verwerfen. Bei einigen Methoden ist die Anzahl der Experten festgelegt und so, dass statistische Methoden zur Überprüfung der Konsistenz von Meinungen und deren anschließender Mittelung es ermöglichen, fundierte Entscheidungen zu treffen. In anderen wächst die Zahl der Gutachter im Verlauf einer Prüfung, etwa bei der „Schneeball“-Methode (dazu später mehr).

Es gibt nicht weniger Methoden zur Verarbeitung der Antworten von Experten, einschließlich derjenigen, die sehr reich an Mathematik und Computer sind. Viele von ihnen basieren auf den Errungenschaften der Statistik nichtnumerischer Objekte und anderer moderner Methoden der angewandten Statistik.

Die gebräuchlichste Methode der Expertenbewertung " Geistesblitz", oder „Brainstorming“ (gemeinsame Generierung neuer Ideen und anschließende Entscheidungsfindung).

Wenn ein komplexes Problem gelöst werden soll, versammelt sich eine Gruppe von Menschen, um ihre eigenen Lösungen für ein bestimmtes Problem anzubieten. Die wichtigste Voraussetzung für „Brainstorming“ ist die Schaffung eines möglichst günstigen Umfelds für die freie Ideenfindung. Um dies zu erreichen, ist es verboten, die Idee zu widerlegen oder zu kritisieren, egal wie fantastisch sie auf den ersten Blick erscheinen mag. Alle Ideen werden aufgenommen und anschließend von Experten analysiert. Normalerweise verdienen 30 von 100 Ideen eine weitere Ausarbeitung, von 5-6 ermöglichen sie die Formulierung von angewandten Projekten, und 2-3 erweisen sich letztendlich als vorteilhaft - Gewinn, erhöhte Umweltsicherheit, Verbesserung der natürlichen Umwelt , etc. Gleichzeitig ist die Interpretation von Ideen ein kreativer Prozess. Als zum Beispiel die Möglichkeiten diskutiert wurden, Schiffe vor einem Torpedoangriff zu schützen, wurde die Idee geäußert: "Stellen Sie die Matrosen an der Seite auf und blasen Sie auf den Torpedo, um seinen Kurs zu ändern." Nach der Ausarbeitung führte diese Idee zur Entwicklung spezieller Geräte, die Wellen erzeugen, die den Torpedo vom Kurs abbringen.

Nächste Methode: Delphi-Methode erhielt seinen Namen von der griechischen Stadt Delphi, berühmt für die Weisen, die dort lebten - Prädiktoren der Zukunft. Es befand sich am Ausgang giftiger Vulkangase. Die Priesterinnen des Tempels, die Gift einatmeten, begannen zu prophezeien und sprachen unverständliche Worte. Spezielle "Übersetzer" - die Priester des Tempels interpretierten diese Worte und notierten die Fragen der Pilger, die mit ihren Problemen kamen. Der Überlieferung nach soll sich der Tempel von Delphi in Griechenland befunden haben. Aber es gibt keine Vulkane. Anscheinend war er in Italien - in der Nähe des Vesuvs oder des Ätna, und die beschriebenen Vorhersagen selbst fanden im XII-XIV Jahrhundert statt. Dies ergibt sich aus der höchsten Errungenschaft der modernen Geschichtswissenschaft – der neuen statistischen Chronologie.

In den USA wurde die Delphi-Methode in den 1960er Jahren als Expertenverfahren zur Vorhersage wissenschaftlicher und technologischer Entwicklung bezeichnet. In der ersten Runde nannten die Experten die wahrscheinlichen Daten bestimmter zukünftiger Errungenschaften. In der zweiten Runde lernte jeder Experte die Prognosen aller anderen kennen. Wenn sich seine Prognose stark von den Prognosen der Masse unterschied, wurde er gebeten, seine Position zu erläutern, und oft änderte er seine Schätzungen, um sich den Durchschnittswerten anzunähern. Diese Durchschnittswerte wurden dem Kunden als Gruppenmeinung mitgeteilt. Ich muss sagen, dass die tatsächlichen Ergebnisse der Studie eher bescheiden ausfielen - obwohl das Datum der amerikanischen Landung auf dem Mond mit einer Genauigkeit von bis zu einem Monat vorhergesagt wurde, schlugen alle anderen Vorhersagen fehl - kalte thermonukleare Fusion und ein Heilmittel für Krebs im zwanzigsten Jahrhundert. Die Menschheit hat nicht gewartet.

Die Technik selbst erwies sich jedoch als beliebt - in den folgenden Jahren wurde sie mindestens 40.000 Mal angewendet. Die durchschnittlichen Kosten für eine Expertenstudie nach der Delphi-Methode liegen bei 5.000 US-Dollar, in einigen Fällen mussten jedoch noch größere Summen aufgewendet werden – bis zu 130.000 US-Dollar.

Die Delphi-Methode ist ein mehrrundiges Fragebogenverfahren. Nach jeder Runde werden die Erhebungsdaten finalisiert, die Ergebnisse werden den Experten unter Angabe des Ortes der Auswertungen gemeldet.

Die erste Runde der Umfrage wird ohne Argumentation durchgeführt, in der zweiten - eine andere Antwort wird argumentiert, oder der Experte kann die Einschätzung ändern. Nach Stabilisierung der Bewertungen wird die Befragung beendet und die von den Experten vorgeschlagene oder die korrigierte Entscheidung übernommen.

japanisch, das sogenannte Ringentscheidungssystem - "kingisho", dessen Kern darin besteht, dass ein Innovationsprojekt zur Prüfung vorbereitet wird. Es wird den Personen gemäß der vom Leiter zusammengestellten Liste zur Diskussion vorgelegt. Jeder sollte die vorgeschlagene Lösung prüfen und schriftlich Stellung nehmen. Daran schließt sich ein Treffen an. In der Regel werden jene Spezialisten eingeladen, deren Meinung der Führungskraft nicht ganz klar ist.

Experten wählen ihre Lösung nach individuellen Vorlieben. Und stimmen sie nicht überein, dann entsteht ein Präferenzvektor, der nach einem der folgenden Prinzipien ermittelt wird:

Das Prinzip eines Diktators - die Meinung einer Person der Gruppe wird zugrunde gelegt. Dieses Prinzip ist typisch für militärische Organisationen sowie für die Entscheidungsfindung in Notsituationen;

Das Cournot-Prinzip wird verwendet, wenn es keine Koalitionen gibt, d. h. die Anzahl der Lösungen wird gleich der Anzahl der Experten vorgeschlagen. Hier gilt es, eine Lösung zu finden, die dem Anspruch der individuellen Rationalität gerecht wird, ohne die Interessen jedes Einzelnen zu verletzen;

Das Pareto-Prinzip wird verwendet, wenn Entscheidungen getroffen werden, wenn alle Experten ein einziges Ganzes, eine Koalition bilden. In diesem Fall ist die optimale Lösung eine, die unrentabel ist, alle Mitglieder der Gruppe auf einmal zu ändern, da sie sie bei der Erreichung eines gemeinsamen Ziels vereint;

Edgeworth-Prinzip - wird angewendet, wenn die Gruppe aus mehreren Koalitionen besteht, von denen jede unrentabel ist, um ihre Entscheidung aufzuheben. Wenn man die Präferenzen von Koalitionen kennt, ist es möglich, die optimale Entscheidung zu treffen, ohne sich gegenseitig zu schaden.

Etwas abseits des Mainstreams der Gutachten liegt Scripting-Methode Wird hauptsächlich für Expertenprognosen verwendet. Betrachten wir die Hauptideen der Technologie der Szenario-Expertenprognosen. Umwelt- oder sozioökonomische Prognosen können, wie alle Prognosen im Allgemeinen, nur unter gewissen stabilen Bedingungen erfolgreich sein. Entscheidungen von Behörden, Einzelpersonen und andere Ereignisse ändern jedoch die Bedingungen, und die Ereignisse entwickeln sich anders als bisher erwartet. Es liegt auf der Hand, dass man nach der ersten Runde der Präsidentschaftswahlen 1996 über die weitere Entwicklung der Ereignisse nur in Szenarien sprechen konnte: Wenn B.N. Jelzin, dann wird dies und das passieren, wenn G.A. gewinnt. Zyuganov, dann werden die Ereignisse so und so verlaufen.

Die Szenariomethode wird nicht nur im sozioökonomischen oder ökologischen Bereich benötigt. Zum Beispiel bei der Entwicklung von Methoden-, Software- und Informationsunterstützung Risikoanalyse verfahrenstechnischen Projekten ist es notwendig, einen detaillierten Katalog von Unfallszenarien im Zusammenhang mit dem Austritt giftiger Chemikalien zu erstellen. Jedes dieser Szenarien beschreibt einen Unfall seiner Art mit seiner individuellen Entstehung, Entwicklung, Folgen und Warnmöglichkeiten.

Die Szenariomethode ist somit eine Methode der Dekomposition des Prognoseproblems, die die Auswahl einer Menge von Einzeloptionen für die Entwicklung von Ereignissen (Szenarien) vorsieht, die zusammen alle möglichen Entwicklungsoptionen abdecken. Gleichzeitig sollte jedes einzelne Szenario hinreichend genau prognostizierbar und die Gesamtzahl der Szenarien ersichtlich sein.

Die Möglichkeit einer solchen Zerlegung ist nicht offensichtlich. Bei der Anwendung der Szenariomethode müssen zwei Phasen der Studie durchgeführt werden:

Erstellen eines umfassenden, aber überschaubaren Satzes von Szenarien;

Prognosen innerhalb jedes spezifischen Szenarios, um Antworten auf Fragen zu erhalten, die für den Forscher von Interesse sind.

Jede dieser Phasen ist nur teilweise formalisiert. Ein wesentlicher Teil der Argumentation erfolgt, wie in den Sozial-, Wirtschafts- und Geisteswissenschaften üblich, auf qualitativer Ebene. Einer der Gründe ist, dass der Wunsch nach übermäßiger Formalisierung und Mathematisierung dazu führt künstlich die Einführung von Gewissheit, wo sie im Wesentlichen nicht existiert, oder die Verwendung eines umständlichen mathematischen Apparats. Daher wird Argumentation auf verbaler Ebene in den meisten Situationen als Beweis angesehen, während ein Versuch, die Bedeutung der verwendeten Wörter zu klären, beispielsweise unter Verwendung der Fuzzy-Set-Theorie, zu sehr umständlichen mathematischen Modellen führt.

Der Satz von Szenarien sollte sichtbar sein. Wir müssen verschiedene unwahrscheinliche Ereignisse ausschließen - die Ankunft von Außerirdischen, den Fall eines Asteroiden, Massenepidemien bisher unbekannter Krankheiten usw. Die Erstellung einer Reihe von Szenarien an sich ist Gegenstand einer Expertenstudie. Darüber hinaus können Experten die Wahrscheinlichkeiten der Umsetzung eines bestimmten Szenarios einschätzen.

Prognosen innerhalb jedes spezifischen Szenarios, um Antworten auf Fragen zu erhalten, die für den Forscher von Interesse sind, werden ebenfalls gemäß der oben beschriebenen Prognosemethodik durchgeführt. Unter stabilen Bedingungen können statistische Methoden zur Vorhersage von Zeitreihen angewendet werden. Dem geht jedoch eine Analyse mit Hilfe von Experten voraus, und häufig reicht eine Prognose auf verbaler Ebene aus (um für den Forscher und Entscheidungsträger interessante Schlussfolgerungen zu ziehen) und bedarf keiner quantitativen Klärung.

Wie Sie wissen, wenn Sie Entscheidungen treffen, basierend auf Situationsanalyse(wie sie sagen, Situationsanalyse), einschließlich der Analyse der Ergebnisse prädiktiver Studien, kann auf verschiedenen Kriterien beruhen. Sie können sich also darauf konzentrieren, dass sich die Situation auf die schlechteste oder beste oder durchschnittliche (in irgendeiner Weise) Weise entwickeln wird. Sie können versuchen, Aktivitäten zu skizzieren, die in jedem Szenario die minimal akzeptablen nützlichen Ergebnisse liefern usw. 3

Die entwickelte breite Palette möglicher Alternativszenarien für die Entwicklung der Situation ermöglicht es, die kritischen Situationen für die Entscheidungsfindung sowie die möglichen Konsequenzen der vorgeschlagenen Alternativlösungen vollständiger zu bestimmen, um sie zu vergleichen und die effektivste auszuwählen eines.

Ein professionell erstellter und periodisch aktualisierter Forecast ist ein integraler Bestandteil des Prozesses, wichtige Managemententscheidungen zu entwickeln und zu treffen. vier

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3 - Orlov A. I. Theorie der Entscheidungsfindung: Proc. - M .: Verlag "März", 2004. - S. 443.

4 - Litvak B. G. Entwicklung einer Managemententscheidung: Lehrbuch. - 3. Aufl., Rev. - M.: Delo, 2002.- S.240.

2.2 Heuristische Methoden der Entscheidungsfindung

Die Managementpraxis zeigt, dass ein gewisser Teil der Führungskräfte bei der Entscheidungsfindung und -umsetzung informelle Methoden anwendet, die auf den analytischen Fähigkeiten derjenigen beruhen, die Führungsentscheidungen treffen. Dies ist eine Reihe logischer Techniken und Methoden zur Auswahl der besten Entscheidungen des Managers durch einen theoretischen Vergleich von Alternativen unter Berücksichtigung der gesammelten Erfahrung.

Informelle Methoden basieren größtenteils auf der Intuition der Führungskraft. Ihr Vorteil ist, dass sie zeitnah akzeptiert werden, der Nachteil ist, dass informelle Methoden keine Garantie gegen falsche (ineffiziente) Entscheidungen bieten, da die Intuition eine Führungskraft manchmal im Stich lassen kann.

Heuristische Methoden basieren auf Logik und gesundem Menschenverstand. Sie verwenden die sokratische Methode - um mit Hilfe geschickter Leitfragen Informationen zu extrahieren, die in einer Person verborgen sind. Methoden werden verwendet, wenn die Bedingungen für die Verwendung formalisierter Methoden nicht vorhanden sind oder fehlen. Grundlage heuristischer Verfahren ist das Induktionsverfahren, d.h. Übergang vom Besonderen zum Allgemeinen. In diesem Fall wird das Problem in mehrere relativ einfache Teilprobleme unterteilt. Für jedes Teilproblem werden eine Reihe von Aufgaben und eine Reihe von entsprechenden Lösungen gebildet. Es wird angenommen, dass mit der erfolgreichen Implementierung aller Lösungen das Problem als Ganzes gelöst wird. Diese Methoden sind fast ausschließlich mit der Kunst des Managements verwandt. Diese Methoden sind dann wirksam, wenn die Führungskraft das Problem so aufteilen konnte, dass die daraus resultierenden Teilprobleme typisch (regelmäßig) für ein bestimmtes Unternehmen sind und es eine einheitliche Methodik für deren Umsetzung gibt.

Betrachten wir also die wichtigsten heuristischen Methoden:

Schlüsselfragemethode. Es ist ratsam, die Technologie seiner Implementierung zu verwenden, um zusätzliche Informationen in einer problematischen Situation zu sammeln oder ein bestehendes Problem bei der Lösung zu rationalisieren. Gestellte Fragen dienen als Anregung für die Bildung einer Strategie und Taktik zur Lösung eines Problems, entwickeln Intuition, bilden Denkalgorithmen, führen eine Person zur Idee einer Lösung, fördern richtige Antworten.

Methode der freien Assoziationen. Es wird darauf hingewiesen, dass in der Phase der Ideenfindung, wenn neue Assoziationen verwendet werden, die Effektivität der kreativen Aktivität aufgrund der Entstehung neuer Ideen zunimmt. Im Entstehungsprozess von Assoziationen werden außergewöhnliche Verbindungen zwischen den Elementen des zu lösenden Problems und den bisherigen Erfahrungen der an der kollektiven Arbeit beteiligten Personen hergestellt. Diese Methode und Technologie ihrer Ausführung berücksichtigt die Besonderheiten der Aktivität des menschlichen Gehirns, das neue Ideen entwickelt, wenn neue assoziative Verbindungen entstehen. Wenn Mitglieder der Gruppe also ein Wort, ein Konzept anbieten, kann dies die Grundlage für die Herstellung assoziativer Verbindungen werden.

Inversionsmethode. Bei der Suche nach einer Idee kann eine Lösung für ein Problem oft dadurch gefunden werden, dass die Suchrichtung ins Gegenteil geändert wird, entgegen der vorherrschenden traditionellen Ansichten, die von Logik und gesundem Menschenverstand diktiert werden. Oft ist in Situationen, in denen sich logische Methoden, Denkvorgänge als erfolglos erweisen, die entgegengesetzte Lösungsalternative optimal.

Ein klassisches Beispiel für Inversion ist die Erfindung einer Rakete durch K. Tsiolkovsky. Er entschied, dass er eine Kanone erfunden hatte, aber eine fliegende Kanone mit dünnen Wänden, die Gase anstelle von Kernen freisetzte. Die Methode und Technologie seiner Umsetzung basieren auf dem Prinzip des Dualismus (Dualität), der dialektischen Einheit und der optimalen Nutzung entgegengesetzter (direkter und umgekehrter) Verfahren des kreativen Denkens, eines dialektischen Ansatzes zur Analyse des Untersuchungsgegenstands.

Methode (Methode) der persönlichen Analogie. Bei der Lösung von Problemen (Problemen) wird manchmal das untersuchte Objekt, dessen Funktionsgesetze unbekannt sind, durch ein ähnliches Objekt mit bereits bekannten Eigenschaften ersetzt. Häufig verwendet werden direkte Analogien, subjektive Analogien, symbolische und phantastische Analogien. Für den Entscheidungsträger sind persönliche Analogien notwendig, wenn dem Untersuchungsobjekt seine Gefühle, Emotionen, Ziele, Funktionen etc. selbst zugeordnet werden. Die Methode basiert auf dem Austausch des untersuchten Objekts (Prozess) durch ein anderes (Selbst).

Synektische Methode. Es bietet die Möglichkeit, die originellsten Ideen zu bekommen, indem es den Teilnehmern „beibringt“, die Methoden der Analogie, Intuition, Abstraktion, freies Denken, die Verwendung unerwarteter Metaphern, Elemente des Spiels im Prozess des „Brainstormings“ zu verwenden, was es ermöglicht ein bekanntes Problem in einer ungewöhnlichen Situation, das unerwartet und auf originelle Weise gelöst werden soll.

Methode 635. Eine Gruppe von sechs Teilnehmern analysiert und formuliert eine vorgegebene (Problem-)Situation. Jeder Teilnehmer trägt drei Lösungsvorschläge (innerhalb von 5 Minuten) in das Formular ein und gibt das Formular an einen Nachbarn weiter. Das Ausfüllformular nimmt die Vorschläge seines Vorgängers zur Kenntnis und trägt darunter in drei Feldern drei weitere eigene Vorschläge ein. Diese Vorschläge können bei der Weiterentwicklung von aufgezeichneten Lösungen verwendet werden, aber es können neue vorgeschlagen werden. Der Prozess endet, wenn die Teilnehmer alle Formulare bearbeitet haben. 5

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5 - Kolpakov V. M. Theorie und Praxis der Entscheidungsfindung von Führungskräften: Proc. Beihilfe. - 2. Aufl., überarbeitet. und zusätzlich - K.: MAUP, 2004. - S. 103-110.

Die Entwicklung von Managementlösungen für nicht standardmäßige, meist kreative Aufgabenstellungen ist eine eher schwierige Aufgabe. In der Managementpraxis gibt es viele solcher Aufgaben. Dies ist auf die neuen Bedingungen zurückzuführen, unter denen eine Person oder ein Team in Produktionsaktivitäten gerät. Normalerweise werden solche Probleme schrittweise durch Diskussion, Konzentration von Ideen, Entwicklung neuer Ansätze und Anregung des Denkens gelöst. Nicht umsonst haben sich Meetings, Meetings, Meetings, Planungsmeetings und andere Formen der Besprechung neuer Problemstellungen und der Erarbeitung von Lösungsansätzen fest in der Praxis von Führungskräften etabliert. Bei solchen Veranstaltungen treffen Manager und Spezialisten so effektive Entscheidungen, die selbst ein sehr kluger Mensch nicht treffen kann. Die allermeisten Entdeckungen und Erfindungen wurden während einer gemeinsamen Diskussion oder mit ihrer Vorlage gemacht, und die berühmten Wörter: "Heureka" und "Heuristik" gaben diesen Methoden den Namen.

Meetings und Meetings können auf zwei Arten abgehalten werden: ohne Vorbereitung und mit Vorbereitung. Ohne Vorbereitung sind solche Veranstaltungen wirkungslos und geben ihren Teilnehmern keine Zufriedenheit. Mitarbeiter gehen oft nur ungern zu Besprechungen und Konferenzen. Das Parkinsonsche Gesetz besagt, dass die Effektivität eines Meetings umgekehrt proportional zu der aufgewendeten Zeit und der Anzahl der eingeladenen Personen ist. Vorbereitete Sammlungen basieren auf verschiedenen Methoden, einschließlich Heuristiken. Die Heuristik besteht darin, Ziele und Situationen konsequent hervorzuheben und deren Unterschiede zu reduzieren.

2.3 Quantitative Entscheidungsmethoden

Sie basieren auf einem wissenschaftlichen und praktischen Ansatz, der die Wahl beinhaltet

optimale Lösungen durch Verarbeitung (mit Hilfe eines Computers) großer Informationsmengen.

Abhängig von der Art der mathematischen Funktionen, die den Modellen zugrunde liegen, gibt es:

- Lineares Programmieren- lineare Abhängigkeiten verwendet werden;

- dynamische Programmierung– ermöglicht es Ihnen, zusätzliche Variablen in den Prozess der Problemlösung einzuführen;

- probabilistische und statistische Modelle– sind in den Methoden der Warteschlangentheorie implementiert;

- Spieltheorie- Modellierung solcher Situationen, wobei die Entscheidungsfindung die Diskrepanz zwischen den Interessen verschiedener Abteilungen berücksichtigen sollte;

- Simulationsmodelle- ermöglichen es Ihnen, die Implementierung von Lösungen experimentell zu überprüfen, die anfänglichen Annahmen zu ändern und die Anforderungen an sie zu klären.

Die gebräuchlichste Methode ist die lineare Programmierung. Betrachten wir es genauer.

Die lineare Programmierung ist eine geeignete Methode zur Modellierung der Ressourcenallokation, wenn die Ziel- und Ressourcenbeschränkungen in Bezug auf lineare Beziehungen zwischen Variablen quantifiziert werden können. Diese Methode umfasst mehrere Schritte:

1. Es ist notwendig, eine mathematische Formalisierung des Problems der linearen Programmierung durchzuführen. Das bedeutet, dass Sie die kontrollierten Variablen und den Zweck der Aufgabe identifizieren müssen. Anschließend werden unter Verwendung dieser Variablen die Ziel- und Ressourcenbeschränkungen in Form von linearen Beziehungen beschrieben.

2. Nachdem die Formulierung des Problems der linearen Programmierung abgeschlossen ist, werden alle möglichen Kombinationen von Variablen betrachtet. Von diesen wird diejenige ausgewählt, die die Zielfunktion des Problems optimiert. Wenn das zu untersuchende Problem nur zwei Variablen enthält, kann es grafisch gelöst werden. Wenn jedoch ein Problem mit vielen Variablen untersucht werden soll, muss auf eine der algebraischen Methoden zur Lösung linearer Programmierprobleme zurückgegriffen werden, für deren Verwendung es Anwendungspakete gibt.

3. Wenn die optimale Lösung erreicht ist, wird sie bewertet. Es beinhaltet eine Sensitivitätsanalyse der Aufgabe.

3. Entscheidungsfindungsmethoden in der Praxis

3.1 Kultur und Besonderheiten der Entscheidungsfindung in Russland

Die Kultur und Besonderheit der Entscheidungsfindung in Russland hat sich unter dem Einfluss vieler Faktoren entwickelt. Unter den externen Faktoren sind das Fehlen einer klaren Prognose für die Entwicklung des Landes und die unsichere allgemeine Politik des Staates in Bezug auf die Wirtschaft zu erwähnen. Dies sind sehr wichtige Faktoren, die die Geschäftsentwicklung einschränken. Darüber hinaus weist das russische Management aufgrund der nationalen Kultur viele Besonderheiten auf. Schauen wir sie uns nacheinander an.

1) Eines der spezifischen Merkmale der allgemeinen Kultur des Ostens ist die dominierende Rolle der Intuition bei kreativen Aktivitäten (und Entscheidungsfindung ist ein Akt der Kreativität), während dies im Westen von der Logik dominiert wird. Rußland besetzte und besetzt eine Zwischenposition zwischen Ost und West, sowohl geografisch als auch kulturell. Aber in einem solchen Aspekt der kreativen Aktivität wie der Entscheidungsfindung trägt die russische kulturelle Tradition viel weniger Logik als Intuition. Daher gibt es in Russland absolut keine Karriere- und Zukunftsplanung, die dem Westen bekannt ist. Schließlich handelt es sich nicht nur um mechanische Schritte, sondern um eine Beschreibung solcher Aktionen in Bezug auf die Organisation, die es ermöglichen würden, die beabsichtigten Ziele zu verwirklichen.

2) Die russisch-sowjetische Mentalität zeichnet sich durch eine unbeschwerte Haltung gegenüber intellektueller Tätigkeit im Zusammenhang mit der Entscheidungsfindung (z. B. im Management oder in der Politik) aus. Es wird angenommen, dass diese Tätigkeit keine ernsthafte Professionalität erfordert. Fast jeder hält sich für fähig, ein Führer oder ein Politiker zu sein.

3) Der totalitäre Charakter der politischen Macht in der UdSSR hat eine Situation geschaffen, in der die Besetzung von Posten im Zusammenhang mit der Tätigkeit, wichtige Entscheidungen zu treffen, wenig von der Fähigkeit der Bewerber um diese Posten abhing, zu solchen Tätigkeiten fähig zu sein. Fast jede Organisation wurde als eine Art Kreis von Vertrauenspersonen geboren: Freunde aus der Kindheit, Verwandte, Klassenkameraden, Kletterfreunde - es gibt viele Möglichkeiten, der Hauptvorteil einer solchen Gruppe ist die Erfahrung von Interaktion und gegenseitigem Vertrauen. Aber wenn sich das Unternehmen erfolgreich entwickelt, dann versiegt irgendwann der Strom von Freunden und Verwandten, es ist notwendig, Spezialisten zu integrieren - dies ist eine ernsthafte Krise für jede Organisation; Einige Unternehmen brechen an diesem Punkt auseinander, andere überwinden es erfolgreich.

4) In den letzten fünf Jahrhunderten der russischen Geschichte hat das autoritäre Modell der Entscheidungsfindung auf allen Regierungsebenen die Oberhand behalten. Seit der Gründung des Moskauer Königreichs hat das Land fast immer unter Bedingungen der Unfreiheit gelebt. Die Mehrheit der Sowjetmenschen wurde also in erster Linie dazu erzogen, Befehle auszuführen und nicht selbst Entscheidungen zu treffen.

5) Das strukturelle Merkmal des Sowjetstaates – Planung und Regulierung aller Aspekte des Funktionierens – schränkte die Möglichkeiten individueller Entscheidungsfindung ein. Beispielsweise konnte eine Person nicht formell wählen, in der Stadt zu leben, in der sie keine Möglichkeit hatte, eine Aufenthaltserlaubnis zu erhalten, oder nach dem Abschluss einer Universität oder Fachschule zu arbeiten, wo sie nicht von der staatlichen Kommission zugewiesen wurde, oder entspannen Sie sich sogar in einem guten Sanatorium, wenn er dort kein Ticket zugeteilt hat usw. Gleichzeitig proklamierten alle staatlichen Pläne und Programme die sogenannte „Hauptaufgabe des sozialistischen Staates“, die ständig wachsenden Bedürfnisse des Sowjetvolkes zu befriedigen. Durch alle Informations-, Bildungs- und Propagandakanäle versicherte der Staat seinen Bürgern, dass er sich um sie kümmert, ihre Probleme kennt und evidenzbasierte Pläne zur Lösung dieser Probleme hat. So wurden die vom Staat auferlegten Beschränkungen als Vorteile des Sowjetsystems dargestellt, das die Menschen gleichsam von der Notwendigkeit befreite, komplexe Lebensprobleme selbst zu lösen, und ihnen die besten fertigen Lösungen und Zukunftsperspektiven bot. Dies ließ persönliche Entscheidungen unnötig erscheinen und entlastete so gewissermaßen die „Last der negativen Freiheit“.

6) Gesellschaftliche Verhältnisse in Russland seit November 1917. destruktiv (manchmal bis hin zur physischen Zerstörung oder Vertreibung ins Ausland) betroffene nonkonformistische Verfechter des Rationalismus in der Verhaltenskultur im Allgemeinen und der Entscheidungskultur im Besonderen. Infolgedessen ging die Zahl der Rationalisten stetig zurück, was wiederum den destruktiven Prozess seither beschleunigte. die Möglichkeiten der Kontinuität, die in der kulturellen Entwicklung eine enorme Rolle spielt, nahmen ab. Letzteres geht schließlich nicht nur mit Hilfe von Selbsterziehung, es ist notwendig, dass es jemanden gibt, von dem man Verhaltensmuster übernehmen kann. Und es gab fast keine auf Russisch veröffentlichten Quellen rationalistischer Selbsterziehung.

7) Die angespannte finanzielle Situation der überwiegenden Mehrheit der sowjetischen und russischen Bevölkerung hat sie zu Trägern der sogenannten „Kultur der Armut“ gemacht und macht sie noch immer. Untersuchungen dieser "Kultur" haben gezeigt, dass sie eine Reihe von Abweichungen von der Rationalität hervorbringt, die auch für die russisch-sowjetische Entscheidungskultur charakteristisch sind. Dies bedeutet, dass diese Abweichungen von der Rationalität in dieser Kultur auch durch die Auswirkungen materieller Schwierigkeiten erzeugt werden, die für Russen üblich sind.

8) Ein Mensch ist nicht durch eine allgemeine abstrakte Denksprache, sondern durch die diesen Einstellungen entsprechenden Modelle seiner spezifischen Landessprache zur Annahme bestimmter Weltanschauungen und Verhaltenseinstellungen prädisponiert. Insbesondere betrifft es die Entscheidungsfindung. Zum Beispiel sagen sie auf Englisch nicht „eine Entscheidung treffen“, sondern „eine Entscheidung treffen“ - „eine Entscheidung treffen“. Und in diesem englischen Sprachmodell gibt es in viel größerem Maße als im Russischen die Semantik eines langen Prozesses - eines Verfahrens, das viele verschiedene Phasen des „Treffens“ von Entscheidungen umfasst (z am meisten bevorzugt von ihnen). Im russischen Ausdruck "decision-making" wird im Gegensatz zum englischen "decision-making" - sozusagen "eine Entscheidung treffen" - eine Situation impliziert, in der es Optionen für eine Entscheidung gibt und es notwendig ist, zu bestimmen, welche zur Ausführung annehmen, d.h. wählen. Wenn also einer russischsprachigen Person Optionen präsentiert werden und ihr gesagt wird, „jetzt eine Entscheidung treffen – wählen“, denkt sie nicht, dass sie manipuliert wird, und entfernt sie aus den Anfangsphasen des „Treffens“ der Entscheidung, auf der sie sich befindet , wird tatsächlich gebildet. Es sollte beachtet werden, dass nicht nur die russische Sprache (z. B. Hebräisch) auf diese Weise funktioniert.

Alle oben genannten Gründe wirkten mehr als siebzig Jahre lang zusammen und verursachten gewisse Abweichungen von der Art von Rationalität, die für ein erfolgreiches Funktionieren in einer Marktgesellschaft notwendig ist, die für die Entscheidungsprozesse des sowjetischen Volkes charakteristisch sind. Es ist wichtig zu erkennen, dass der Verlauf und die Ergebnisse von wirtschaftlichen, politischen, sozialen usw. Aktivitäten werden maßgeblich von der Qualität der jeweils getroffenen Entscheidungen in Wirtschaft, Politik, Gesellschaft und ähnlichen Bereichen bestimmt. Daher ist eine effektive Leistung in diesen Bereichen unwahrscheinlich, solange die Kultur der Entscheidungsfindung von erheblicher Irrationalität geprägt ist.

Es wurde bereits erwähnt, dass unser Geschäft große Planungsschwierigkeiten hat, aber es gibt noch einen anderen Aspekt – den menschlichen. Die Entscheidung der Fragen „heute“ und „morgen“ sollte von unterschiedlichen Personen getroffen werden. Es ist unmöglich, dass dieselbe Person die Aufgaben des operativen und strategischen Managements löst.

Der heute ausgetestete technologische Prozess generiert Einnahmen, die für die Entwicklung der Organisation verwendet werden können. In diesem Sinne ist die Aufgabe der Entwicklung die schwierigste, denn das Geschäft kann nicht auf revolutionäre Weise „befördert“ werden: Sie können den heutigen technologischen Prozess nicht zerstören, alles kaputt machen und die wunderbarste Zukunft aufbauen. Die Aufgabe der Geschäftsentwicklung wird immer durch die Tatsache erschwert, dass Sie es bei der Implementierung der derzeit vorhandenen Technologie schaffen müssen, sie so sehr zu verbessern, um ein schönes Morgen aufzubauen, ohne heute zu brechen. Ein Prozess ist die Wartung der heutigen Technologie, Bereitstellung von Ressourcen für die Entwicklung (Betriebsführung); eine andere, parallel

Verbesserung der Technologie, um die Organisation auf eine andere Entwicklungsstufe zu bringen (Entwicklungsmanagement).

Unsere Geschäftsleute haben jedoch keine Ahnung, dass das Bauen von „morgen“ eine völlig separate Aufgabe ist, die separate Technologien, Ressourcen, Menschen, Geld und Zeit erfordert. Es kann auf unterschiedliche Weise gelöst werden: Beispielsweise befasst sich der Geschäftsinhaber nur mit strategischen Fragen, der Generaldirektor nur mit operativen. In der Praxis hat man eine so klare Aufgabenverteilung noch nicht gesehen: Es wird immer versucht, das Unvereinbare zu verbinden – sowohl die Entwicklung als auch die Betriebsführung werden gleichzeitig von denselben Personen durchgeführt. Wie erwartet funktioniert nichts davon.

Russische Manager mögen keine Routinearbeit und setzen nicht auf Technik, sondern auf Kreativität. Aber das Geschäft geht nur in sehr begrenztem Umfang von einem kreativen Beginn aus - 95% der Zeit und Mühe werden von der Routine in Anspruch genommen. Und da man davon ausgeht, dass „Performer“ in der Routinebasis tätig sind, herrscht unter den Top-Level-Spezialisten kreative Aufregung, aber das, was wirklich Management genannt wird, wird überhaupt nicht beachtet.

Aber das vielleicht auffälligste Merkmal des russischen Unternehmertums ist die Entstehung von Mythen. So wie es den Mythos der „Wunderpille“ gibt, so lebt zum Beispiel unser Geschäftsmann den Glauben an „Wunderberater“, die wissen, wie man ein Geschäft aufbaut, das immer gewinnt. Vielleicht entstehen die Mythen genau deshalb, weil das Geschäft ein sehr riskanter Weg ist, und wo es Risiken gibt, gibt es Ängste. Und Legenden werden gebraucht, um die Seele zu beruhigen.

3.2 Treffen von Managemententscheidungen bei TeleGraph LLC

Leider ist der Managementdienst in Russland praktisch nicht entwickelt, Managemententscheidungen werden in der Regel von den Unternehmensleitern auf der Grundlage ihrer persönlichen Erfahrung getroffen, das heißt rein subjektiv. Feedback - Es gibt praktisch keine Kontrolle über die Umsetzung von Entscheidungen. Aber seltsamerweise unterliegt die Annahme der richtigen Managemententscheidung meistens allen in der Arbeit beschriebenen Prozessen, und unabhängig vom Wissen derjenigen, die die Entscheidung treffen, durchläuft sie alle drei Phasen, jedoch in einer viel komplizierteren Weg.

Den praktischen Einsatz von Management-Entscheidungstechnologie möchte ich am Beispiel von TeleGraph LLC betrachten.

LLC "TeleGraph" ist ein Salon für Mobilfunkkommunikation, der sich mit folgenden Aktivitäten befasst: Verkauf von Mobiltelefonen, Komponenten dafür und verwandten Produkten, Anschluss von Abonnenten an verschiedene Mobilfunkbetreiber, Vergabe von Krediten für den Kauf von Mobiltelefonen usw.

Überlegen Sie zuerst organisatorische und administrative Methoden (ORM).

ORM werden in 2 Typen unterteilt: organisationsstabilisierende und Methoden der administrativen Beeinflussung.

Die ersten wiederum werden weiter in 3 Typen unterteilt:

1. Methoden der Organisationsregulierung. Dazu gehören verschiedene Dokumente, die die Arbeit eines Unternehmens, in unserem Fall TeleGraph LLC, regeln, d. H. Sie legen die Grundregeln für das Funktionieren des Systems fest: Das Verhältnis zwischen verwalteten und verwaltenden Subsystemen bestimmt die Reihenfolge des Funktionierens des Systems selbst und seine Elemente, ihre Unterordnung, legt bestimmte Funktionen fest. Zum Beispiel die Satzung einer LLC. Dienststellenordnungen weisen ihnen bestimmte Funktionen zu und sorgen auch für die Unterordnung einiger Dienste unter andere. Der gleichen Gruppe würde ich Stellenbeschreibungen hinzufügen, die auch die Unterordnung, Kommunikation und Verantwortlichkeiten von Managern und gewöhnlichen Ausführenden festlegen.

2. Methoden der Organisationsregulierung. Diese Methoden dienen als Grundlage für Produktions- und Managementprozesse. Methoden der organisatorischen Rationierung werden ebenfalls in kleinere Gruppen eingeteilt.

2.1. Nomenklatur und Klassifizierungsstandards. Dazu gehören das in der Buchhaltung verwendete Nomenklatur- und Klassifizierungs-Nachschlagewerk. Sein Hauptzweck besteht darin, jedem Produkttyp Komponenten eines eigenen Codes zuzuordnen, was deren Abrechnung erleichtert.

2.2. Organisatorische und technische Standards. Als organisatorische und technische Standards können die im Unternehmen angewandten herausgegriffen werden
Bescheinigungen über die Konformität der Produktqualität mit dem erforderlichen Qualitätsniveau.

2.3. Betriebskalenderstandards. Von den Betriebskalenderstandards werden die Bestimmungen zum Dokumentenflussschema, zum Verfahren für die Ausgabe, den Empfang und die Bezahlung von Waren usw. angewendet.

2.4. Organisatorische und strukturelle Standards: Stellung zur Organisationsstruktur des Unternehmens, Personalausstattung.

2.5. Administrative und organisatorische. Zu den administrativen und organisatorischen gehören die Regeln der internen Arbeitsordnung, die Regeln für die Gewährung von Urlaub, Ruhestand usw.

3. Methoden des methodischen Unterrichts. Zu den Methoden des methodischen Unterrichts kann ich die Bestimmung über Rechnungslegungsgrundsätze und Rechnungslegung für LLC hinzufügen, die das Verfahren und die Liste der verwendeten Buchhaltungskonten, das Verfahren zur Bestimmung des Umsatzvolumens usw. bestimmt. Dazu gehören auch Branchenrichtlinien zur Planung, Abrechnung und Kalkulation der Warenkosten im Handel, verschiedene Anleitungen zum Verfahren zur Zahlung von Steuern, zum bargeldlosen Zahlungsverkehr, zum Verfahren zur Durchführung von Bargeldtransaktionen in der Russischen Föderation usw.

Methoden der administrativen Einflussnahme werden neben den Methoden der organisatorischen und stabilisierenden Einflussnahme angewandt. Dies sind Betriebsverfahren mit einem kurzen Zeitintervall. Sie wirken in der Dynamik der Entwicklung des Systems. Die Hauptaufgabe dieser Verfahren besteht darin, das Regelobjekt bei Abweichungen vom Sollzustand in den optimalen Betriebsmodus zu bringen.

Ich würde verschiedene Verfügungen als Methoden der administrativen Einflussnahme einschließen, zum Beispiel bei Einstellungen und Entlassungen im Zusammenhang mit einem Personalabbau in einer GmbH (sie verursachen bestimmte Rechts- und Rechtsfolgen); ein Auftrag zum Umzug der Verkaufsabteilung in neue Räumlichkeiten oder ein Auftrag zur Vorlage eines Arbeitsberichts bis zum 01.01.2010 sind Beispiele für verbindliche Dokumente; Verbotszwecke in einer GmbH sind beispielsweise die Anordnung, das Rauchen an nicht dafür vorgesehenen Orten zu verbieten.

Betrachten Sie nun die ökonomischen Managementmethoden. Dies ist die zweite Hauptart von Managementmethoden in unserer Klassifikation. Unter den betriebswirtschaftlichen Methoden der Unternehmensführung versteht man die Gesamtheit der Möglichkeiten zur Beeinflussung der wirtschaftlichen (materiellen) Interessen des Unternehmensgegenstandes (Mitarbeiter). Diese Methoden in TeleGraph LLC haben die folgenden Merkmale:

1. Materielles Interesse wirkt als Motivationsfaktor.

2. Indirekte Wirkung (sie wirken durch ein System von Beschränkungen und Anreizen).

3. Sie bringen ein Element der Selbstregulierung in das System ein.

5. Ermöglicht die Vorhersage der potentiellen Reaktion des Kontrollobjekts auf die Kontrollaktion des Kontrollsubjekts.

6. Es ist möglich, die Wirkungsergebnisse dieser Methodengruppe quantitativ zu messen.

7. Strategischer Charakter.

Unter den Methoden, die in TeleGraph LLC verwendet werden, kann man ein Bonussystem für die Arbeitsergebnisse sowie die Zahlung eines bestimmten Prozentsatzes der verkauften Warenmenge zur Stimulierung von Merchandisern hervorheben.

Sozialpsychologische Methoden bilden die dritte und letzte große Methodengruppe in unserer Klassifikation. Sie werden als eine Gruppe von Methoden verstanden, die auf eine Kombination von sozialen Interessen und psychologischen Eigenschaften einer Person (Mitarbeiter) abzielen. Somit beeinflussen diese Methoden die sozialen Prozesse, die in Arbeitskollektiven und zwischenmenschlichen Beziehungen und Verbindungen stattfinden.Diese Methoden werden in TeleGraph LLC nicht so hell präsentiert. Von den sozialen Managementmethoden beruhen die meisten auf staatlichen Garantien (Arbeitsdauer, Festsetzung des Rentenalters). Bei LLC werden soziale Methoden in folgenden Formen dargestellt:

Sozioökonomisch (Arbeitsrationierung, Verpflichtung zur Einhaltung von Sicherheitsvorschriften, Festlegung von Produktivitätsstandards, Verteilung der Personen nach Arbeitsintensität, Gewährleistung eines Mindestlohns);

Soziales (Regulierung der Frauenarbeit);

Sozio-persönlich (Identifizierung informeller Führungskräfte in Teams, Identifizierung fähiger Arbeitnehmer, die in Zukunft Führungspositionen übernehmen können, und Organisation der Entwicklung ihrer Managementfähigkeiten);

Soziodemografie (Bildung der Teamstruktur, Gewährung von Elternzeit);

Soziokulturelle (Organisation von Firmenveranstaltungen).

Zu den psychologischen Methoden, die bei TeleGraph LLC verwendet werden, gehören die Reden des Direktors an das Managementpersonal, um es dazu zu bringen, bestimmte Ergebnisse zu erzielen, um den Manager für eine gut gemachte Arbeit zu belohnen (Methoden der psychologischen Motivation).

In der Praxis des inländischen Geschäfts werden jetzt spezielle Methoden zur Stimulierung des intellektuellen Potenzials der Mitarbeiter des Unternehmens besonders beliebt. Zu den relevantesten dieser Methoden gehören „Brainstorming“ und ein Diskussionstreffen, die es uns ermöglichen, in kurzer Zeit neue Lösungen für das gestellte Problem zu formulieren, und das Unternehmen TeleGraph LLC, das wir in Betracht ziehen, ist keine Ausnahme.

Brainstorming und Diskussionstreffen werden abgehalten, um verschiedene Probleme zu lösen. Daher müssen Sie zunächst festlegen, welche Probleme besprochen werden sollen. Im Allgemeinen können wir sagen, dass „Brainstorming“ weit verbreitet ist, um verschiedene Arten von administrativen Problemen zu lösen. Dabei dürfen wir nicht vergessen, dass Situationen unterschiedlich komplex sein können. "Brainstorming" eignet sich zur Lösung relativ einfacher Aufgaben: einen originellen Slogan für ein neues Geschäft finden, die Korrespondenz beschleunigen, ein Geburtstagsgeschenk für einen Mitarbeiter auswählen usw. Auch die Lösung komplexer beruflicher Fragestellungen mit dieser Methode ist möglich. Gleichzeitig wird für eine größere Effizienz der Methode empfohlen, eine komplexe Aufgabe in Teilaufgaben zu „aufteilen“, die nacheinander gelöst werden.

Das Diskussionstreffen wird beispielsweise abgehalten, um ein neues teures Projekt zu besprechen, dessen Implementierungskosten ziemlich hoch sein können und mögliche Risiken im Voraus kalkuliert werden müssen. Beim Gesprächstermin kann auch über die Zweckmäßigkeit einer Neuausrichtung der Unternehmensarbeit gesprochen werden. Wenn also beim „Brainstorming“ ein Kritikverbot eingeführt wird, um eine freie, kreative Atmosphäre zu schaffen, dann wird beim Diskussionstreffen umgekehrt Kritik angeregt, um Risiken zu erkennen und deren negative Folgen zu mindern oder ganz zu beseitigen. 6

Beispielsweise musste Telegraph LLC finanzielle Mittel für seine weitere Entwicklung (Erweiterung des Warenangebots) finden. In der Anfangsphase des Bestehens dieser Organisation erhielten die Vertriebsmitarbeiter einen marginalen Prozentsatz der Transaktionen und folglich ziemlich hohe Einnahmen. In die Entwicklung des Unternehmens wurde jedoch kein Geld investiert. Dann stellte das Management die Aufgabe, den Prozentsatz der Transaktionen zu reduzieren und das Geld in die Entwicklung zu lenken, was zu Widerstand des Verkaufspersonals und zur Bildung potenzieller Umsätze in ihrer Einheit führte. Die Leute sagten, wenn das Management die Löhne kürzen würde, würden sie die Firma verlassen. Und der Abgang von Mitarbeitern der führenden Abteilung ist im Wesentlichen eine echte Gefahr des Bankrotts der Organisation. Daher war es notwendig, während des "Brainstormings" den strategischen Entwicklungsplan zu diskutieren

6 - Kollektive Methoden zum Treffen von Managemententscheidungen // Personalgeschäft. - 2005. - März-April.

Unternehmen für die nächsten drei Jahre und die Beteiligung des Personals an der Umsetzung

In einer gemeinsamen Suche wurden mehrere Dutzend neue Ideen vorgeschlagen. Die wichtigsten davon betrafen die Umstrukturierung des Managementsystems der Verkaufsabteilung (der informelle Leiter erhielt ein Angebot, die Abteilungsleitung zu übernehmen) sowie die Schulung von Managern in Verkaufstechnologie in einer spezialisierten Schulung. Zudem entstanden während des Brainstormings Ideen, die später zur Grundlage des Mitarbeitermotivationssystems des Unternehmens wurden.

Als Ergebnis zeigte das „Brainstorming“, dass in der Gruppe kluge Teilnehmer auffallen, die viele neue und interessante Ideen formulieren. Diese Mitarbeiter sind kreative intellektuelle Führer. Alter, Geschlecht und Berufszugehörigkeit spielen dabei keine Rolle.

Führungskräfte mit hohem kreativem Potenzial müssen weiterhin an der Lösung von Problemen beteiligt sein, die für das Unternehmen wichtig sind. Allerdings sollte die Aufwertung ihres offiziellen Status noch speziell diskutiert werden, denn nicht alle Creative Leader sind in der Lage, gute Leader zu sein. Im Gegenteil, in den meisten Fällen meiden Kreative Führungspositionen und entscheiden sich für kreative Arbeit anstelle von organisatorischer Arbeitsbelastung.

Während des Diskussionstreffens wird das Arbeitsproblem des Unternehmens aus verschiedenen Blickwinkeln besprochen, mögliche Fehler und Fehler werden zeitnah identifiziert. Die Essenz dieser Methode liegt darin, dass das Zukunftsprojekt unter den Bedingungen eines Gedankenexperiments entsteht. Während des Gesprächs wird eine Situation simuliert, die sich noch nicht entwickelt hat.

An der Besprechungssitzung müssen Leiter oder Vertreter aller Unternehmensbereiche teilnehmen. Gruppen können aus 7 Teilnehmern oder 30 Personen bestehen. Die Sitzungsdauer beträgt etwa zwei Stunden.

Die Technologie zum Abhalten eines Diskussionstreffens ist wie folgt. Bei der Vorbereitung auf diese Veranstaltung wird jedem Teilnehmer eine spezielle intellektuelle Funktion (Rolle) zugewiesen, innerhalb derer er bei der Diskussion eines Arbeitsproblems agieren muss. Es gibt eine bestimmte Reihe solcher Rollen: Sprecher, Kritiker, Schlichter, Analytiker, Historiker, Fragesteller, Beobachter und Zuhörer. An der Besprechung sollten auch Teilnehmer teilnehmen, die aussagekräftige Kommentare und Vorschläge aufzeichnen, sowie ein Mitarbeiter, der die Funktion eines Timers erfüllt.

Der Leiter oder Organisator (HR-Manager) des Diskussionstreffens weist auf der Grundlage von Beobachtungen und Einschätzungen der Fähigkeiten der Teilnehmer jedem eine Rolle zu. So wird einem Mitarbeiter mit konstruktivem Denken die Rolle eines Redners zugewiesen, einem Mitarbeiter mit kritischem Denken die Rolle eines Kritikers usw.

Jedem Teilnehmer des Diskussionstreffens wird eine spezielle intellektuelle Funktion (Rolle) zugewiesen, innerhalb derer er während der Diskussion eines Arbeitsproblems agieren muss.

Der Referent bereitet 15 Minuten lang einen Bericht zum ausgewählten Thema vor. Zum Beispiel eine Begründung für ein vielversprechendes Projekt oder ein Vorschlag, eine neue Richtung in den Aktivitäten des Unternehmens einzuschlagen. Der Kritiker formuliert Kommentare, deckt Fehler und Widersprüche im Inhalt des Berichts auf. Der Kompromißler findet konstruktive Momente sowohl in den Vorschlägen des Redners als auch in den Einwänden des Kritikers. Der Analytiker identifiziert die Gründe und Gründe für das Treffen von Entscheidungen. Der Historiker verfolgt die Diskussion. Er kann zum Beispiel sagen: "Zuerst haben wir über ... gesprochen, dann sind wir weitergegangen zu ...". Das Stellen von Fragen hilft, die Diskussion detaillierter zu entfalten. Beobachter und Zuhörer sind ebenfalls notwendige Rollen. Mit ihrer Präsenz und aktiven Aufmerksamkeit regen sie Diskussionen an. Der Timer sorgt dafür, dass die Teilnehmer nicht gleichzeitig sprechen und jeder seine eigene Redezeit hat. Wie beim Brainstorming gibt es beim Diskussionstreffen einen Mitarbeiter, der wichtige Anmerkungen auf Tafel oder Flipchart-Blättern festhält. 7

Bei TeleGraph LLC wurde die Diskussionssitzungsmethode verwendet, um die Machbarkeit der Auswahl eines neuen Anbieters von Mobiltelefonen zu diskutieren. Die Teilnehmer standen vor der Aufgabe, aus mehreren Vorschlägen den profitabelsten auszuwählen. Als Ergebnis des Diskussionstreffens, das von einem der stellvertretenden Direktoren geleitet wurde, wurde beschlossen, Aufträge des Sotaplanet-Lieferanten auszuführen. Diese Idee erwies sich als wirklich rentabel und hat sich in Zukunft voll und ganz bewährt.

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7 - Kollektive Methoden zum Treffen von Managemententscheidungen // Personalgeschäft. - 2005. - März-April.

Fazit

Im Zuge dieser Arbeit haben wir uns mit dem Konzept einer Managemententscheidung, ihren Funktionen und Typen vertraut gemacht. Wir haben herausgefunden, was der Prozess einer Führungsentscheidung ist, und festgestellt, dass es eine Vielzahl von Methoden gibt, um eine Führungsentscheidung zu treffen, und sogar auf einzelne Methoden näher eingegangen.

Das Entwickeln und Treffen einer Entscheidung bedeutet also im Wesentlichen, aus mehreren möglichen Lösungen für ein bestimmtes Problem auszuwählen. Entscheidungsoptionen können real, optimistisch und pessimistisch sein. Ein Zeichen der wissenschaftlichen Organisation der Leitung, des wissenschaftlichen Stils und der Arbeitsweise des Leiters ist die Auswahl der besten Lösung aus mehreren möglichen. Die endgültige Lösung des Problems erfolgt, nachdem verschiedene Optionen "durchgespielt" wurden, sie nach ihrer Bedeutung gruppiert und offensichtlich ungeeignete und unrealistische verworfen wurden. Man sollte sich auch vor dem Wunsch hüten, den Entscheidungsprozess zu beschleunigen, was manchmal zu Ungenauigkeiten und Verzerrungen bei den getroffenen Entscheidungen führt. Bei der Auswahl der endgültigen Version der Lösung müssen eine Vielzahl unterschiedlicher Einflüsse und Fehlkalkulationsmöglichkeiten berücksichtigt werden, die sowohl durch die subjektiven Daten des Mitarbeiters selbst als auch durch einige objektive Daten des Beselbst erklärt werden. Die Führungskraft muss berücksichtigen, dass sich in der praktischen, realen Realität selten die Möglichkeit ergibt, nur eine Option umzusetzen, die einen klaren und signifikanten Vorteil gegenüber anderen hat. Beim Treffen einer endgültigen Entscheidung muss auch die Möglichkeit eines nur teilweisen Erfolgs oder Scheiterns der getroffenen Entscheidung vorhergesehen werden, und daher wird empfohlen, Hilfsaktivitäten (Reserve) im Voraus zu planen, die im Falle eines Scheiterns der getroffenen Entscheidung durchgeführt werden , können anstelle der geplanten durchgeführt werden.

Alle diese Methoden spiegeln sich auf die eine oder andere Weise wider. In TeleGraph LLC werden im Entscheidungsprozess am häufigsten die Methoden des „Brainstorming“ und der Diskussionstreffen verwendet. TeleGraph LLC hat auch eine eigene Klassifizierung von Entscheidungsmethoden. Die am weitesten entwickelten Methoden zur Entscheidungsfindung in dieser Firma sind beispielsweise organisatorische und administrative Methoden, ökonomische Methoden und sozialpsychologische Methoden. Der Einsatz dieser Methoden ermöglichte es dem Unternehmen, effizient zu arbeiten und Gewinne zu erzielen.

Verzeichnis der verwendeten Literatur

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5. Orlov A. I. Theorie der Entscheidungsfindung: Proc. - M .: Verlag "März", 2004. - 656 p.

6. Shchepkin A.V. Intrafirm Management (Modelle und Methoden). - M.: IPU RAN, 2001. - 80 S.

7. Kinev Yu.Yu. Bewertung der Risiken finanzieller und wirtschaftlicher Aktivitäten von Unternehmen in der Phase der Managemententscheidung // Management in Russland und im Ausland. - 2000. - Nr. 5

8. Eddous M., Stansfield R. Entscheidungsfindungsmethoden / Per. aus dem Englischen. ed. korrespondierendes Mitglied RAS I.I. Eliseeva. - M.: Wirtschaftsprüfung, UNITI, 1997. - 590 p.

9. Elektronische Bibliotheken Russlands – Kostenlose Volltext-PDF-Lehrbücher für Studenten für Abstracts: [Elektronisches Dokument].-(http://www.gaudeamus.omskcity.com/PDF_library_humanitarian_4.html). Abgerufen am 27.08.2009

In diesem Kapitel erfahren Sie, was eine rationale Managemententscheidung ist, bekommen eine Vorstellung von ihren Phasen; lernen, Methoden auszuwählen, um rationale Managemententscheidungen zu treffen; erfahren, wie Managemententscheidungen eingeordnet werden.

Managemententscheidung. Ansätze zur Einordnung von Managemententscheidungen

Grundlage für effektive Managemententscheidungen sind qualitativ hochwertige Informationen. Merkmale von Managemententscheidungen:

Gültigkeit;
Aktualität;
die Komplexität des Ansatzes;
eine klare Aufgabenstellung;
Machbarkeit der Ausführung;
Kontinuität und Widersprüchlichkeit gegenüber früheren Entscheidungen.

Da der Manager während seiner Tätigkeit ständig gezwungen ist, Entscheidungen zu treffen, sammelt er gewisse Erfahrungen in diesem Bereich. Daher können wir von Steuerungstechnik sprechen, d.h. ein bestimmtes System von Maßnahmen im Bereich des Managements zur Lösung von Problemen.

In vielerlei Hinsicht hängt die Managementtechnologie von den persönlichen Qualitäten des Leiters, seinen nationalen Merkmalen und den Merkmalen des in einem bestimmten Land angenommenen Managements ab.

In der Hotellerie gibt es beispielsweise amerikanische, französische und andere Managementtechnologien.

Aber in jedem Fall gibt es so etwas wie eine rationale Managemententscheidung. Die Managemententscheidung ist ein kreativer Akt des Managements, der darauf abzielt, die Probleme zu beseitigen, die im Managementobjekt aufgetreten sind. Jede Managemententscheidung durchläuft drei Phasen. Betrachten wir sie.

Die erste Stufe – Klärung des Problems – umfasst: Sammlung von Informationen; Informationsanalyse; Klärung der Relevanz; bestimmen Sie die Bedingungen, unter denen das Problem gelöst wird.

Die zweite Phase – Erstellung eines Lösungsplans – umfasst: Entwicklung alternativer Lösungen; sie mit verfügbaren Ressourcen vergleichen; Einschätzung alternativer Optionen für soziale Folgen; Bewertung ihrer Wirtschaftlichkeit; Erstellung von Lösungsprogrammen; Entwicklung eines detaillierten Lösungsplans.

Die dritte Stufe – die Umsetzung der Entscheidung – umfasst: die Übermittlung von Entscheidungen an bestimmte Testamentsvollstrecker; Entwicklung von Anreizen und Strafen; Kontrolle über die Umsetzung von Entscheidungen.

Die Entscheidungsarbeit des Managers besteht aus mehreren Schritten; Bestimmung des Zwecks der Geschäftsführung; Problemdiagnose; Sammlung von Informationen, sowohl grundlegende als auch zusätzliche; Definition von Kriterien und Einschränkungen; Vorbereitung von Lösungen, einschließlich alternativer Lösungen; Bewertung von Lösungen; Wahl der letzten Option.

Eine Entscheidung zu treffen ist das wichtigste Bindeglied - dies ist die kreative Phase.

Aber eine Entscheidung zu treffen ist die halbe Miete. Ebenso wichtig für einen Manager ist die Fähigkeit, die Umsetzung der getroffenen Entscheidung zu organisieren, sie zu kontrollieren.

Die Entscheidung wird vom Leiter getroffen und ist die Definition des Aktionsradius der Steuerung oder ihrer Bereiche, um die von der Steuerung vorgegebenen Ziele und Ziele zu erreichen.

Eine Managemententscheidung ist also die Wahl der besten Alternative unter den möglichen Alternativen, die eine Reihe effektiver Maßnahmen zur Verbesserung der Organisation der Unternehmensführung beinhaltet. Zur Einordnung von Managemententscheidungen gibt es mehrere Ansichten. Betrachten wir sie.

Gemäß einer der Klassifikationen werden Managemententscheidungen in allgemeine und private unterteilt.

Allgemeine Managemententscheidungen betreffen das gesamte Unternehmen, dh die Produktion sowie die finanziellen und wirtschaftlichen Aktivitäten. Allgemeine Managemententscheidungen bestimmen die grundlegenden Veränderungen im Unternehmen sowie die Weiterentwicklung der Produktion (Informatisierung von Produktions- und Managementprozessen, Übergang zur Produktion neuer Produkte, Umstrukturierung des Unternehmens usw.).

Private Managemententscheidungen beziehen sich auf alle Subsysteme, die aktuelle Themen betreffen (z. B. über Disziplin, über die Entlassung eines Mitarbeiters, über die Änderung des Arbeitszeitplans einer Abteilung usw.),

Hinzu kommen Managemententscheidungen zur Beeinflussung des externen und internen Umfelds des Unternehmens.

Entscheidungen zur Beeinflussung des externen Umfelds des Unternehmens beziehen sich auf das unmittelbare Umfeld, Partner, Kunden, Gläubiger (z. B. die Notwendigkeit, einen Kredit bei einer Bank aufzunehmen).

Entscheidungen zur Beeinflussung des internen Umfelds des Unternehmens hängen mit dem verwalteten System zusammen (z. B. eine Änderung der Besetzungstabelle, die einen Personalabbau oder die Entwicklung einer neuen Führungsstruktur zur Folge hat, eine zusätzliche Position von ein Top-Manager erscheint).

Auch Managemententscheidungen unterscheiden sich nach der Gültigkeitsdauer: langfristig (Personalbesetzung) und kurzfristig (Arbeitsunfall, höhere Gewalt wie Erdbeben, Orkan, Feuer etc.).

Managemententscheidungen können nach der Hierarchieebene eingeordnet werden. Dies hängt von der Art der Angelegenheit ab, zu der Entscheidungen getroffen werden, sowie von der Kompetenz und dem Recht jeder Hierarchieebene, Entscheidungen zu treffen.

Managemententscheidungen unterscheiden sich im Grad der Strukturierung: schwach strukturiert (nicht programmiert) und stark strukturiert (programmiert), d.h. die sich aus der Umsetzung einer bestimmten Abfolge von Handlungen oder Schritten ergeben. Gleichzeitig ist die Anzahl der Alternativen begrenzt und die Auswahl erfolgt innerhalb der von der Organisation festgelegten Richtungen unter Berücksichtigung von Vorschriften, Regeln, Standards usw. Ein Beispiel ist das Problem, die Anzahl der Manager für eine gegebene Kontrollierbarkeitsrate zu bestimmen. Die Trennung der Klasse der programmierten Lösungen ermöglicht es, Standardverfahren zu entwickeln und Lösungen für Situationen zu programmieren, die sich mit einer gewissen Regelmäßigkeit wiederholen.

Managemententscheidungen werden auch nach der Anzahl der Ziele unterteilt: Mono-Purpose (Single-Purpose) und Poly-Purpose (Multi-Purpose).

Entsprechend der Aktionsdauer werden Managemententscheidungen in strategische (lang- und mittelfristige), taktische und operative (aktuelle) Entscheidungen unterschieden. So ist beispielsweise bekannt, dass die Anzahl operativer Entscheidungen in Organisationen die Anzahl taktischer und strategischer Entscheidungen deutlich übersteigt. Wie die Praxis zeigt, sind strategische Entscheidungen am zeitintensivsten. In Organisationen großer, mittlerer und kleiner Größe ist der Zeitaufwand für operative, taktische und strategische Entscheidungen unterschiedlich. In kleinen Unternehmen entfällt der Hauptanteil dieser Kosten also auf operative Entscheidungen, da das Unternehmen wächst und der Zeitaufwand für die Entwicklung einer Entwicklungsstrategie erheblich zunimmt.

Managemententscheidungen sind individuelle und Gruppenentscheidungen.

Nach dem Grad der Akzeptanz werden Managemententscheidungen unterschieden, die die Organisation als Ganzes, die strukturellen Bereiche der Organisation, die funktionalen Dienste der Organisation und einzelne Mitarbeiter betreffen.

Je nach Einflusstiefe gibt es ein- und mehrstufige Managemententscheidungen.

Der berühmte amerikanische Soziologe M. Rubinstein schlug 10 Regeln vor, die bei Managemententscheidungen beachtet werden müssen.

Versuchen Sie, sich einen allgemeinen Überblick über das Problem zu verschaffen, bevor Sie ins Detail gehen.
Treffen Sie keine schnellen Entscheidungen, bis Sie alle Ihre Optionen in Betracht gezogen haben.
Zweifel - selbst den am meisten akzeptierten Wahrheiten muss misstraut werden,
Versuchen Sie, das Problem aus verschiedenen Blickwinkeln zu betrachten,
Suchen Sie nach einem Modell oder einer Analogie, die Ihnen helfen, das Wesentliche des Problems besser zu verstehen, und präsentieren Sie es in Form eines Diagramms oder Diagramms.
Stellen Sie so viele Fragen wie möglich – die richtige Frage kann manchmal den Inhalt der Antwort radikal verändern.
Geben Sie sich nicht mit der ersten Lösung zufrieden, die Ihnen in den Sinn kommt. Finde seine Schwächen und biete andere Lösungen an,
Beraten Sie sich mit jemandem, bevor Sie eine endgültige Entscheidung treffen.
Unterschätzen Sie nicht die Bedeutung Ihrer Intuition, obwohl die Rolle des logischen Denkens bei der Analyse des Problems die Hauptrolle bleibt.
Denken Sie daran, dass die andere Person das Problem möglicherweise ganz anders sieht.

Methoden der Entscheidungsfindung

Management-Entscheidungsmethoden sind spezifische Wege, wie ein Problem gelöst werden kann. Davon gibt es einige, zum Beispiel:

Zerlegung - die Darstellung eines komplexen Problems als eine Reihe einfacher Fragen;
Diagnose ist die Suche nach den wichtigsten Details des Problems, die erst gelöst werden. Diese Methode wird verwendet, wenn die Ressourcen begrenzt sind.

Es ist notwendig, zwischen Methoden der Entscheidungsfindung auf der Grundlage mathematischer Modelle und Methoden auf der Grundlage psychologischer Methoden der Gruppenarbeit zu unterscheiden.

Management-Entscheidungsmethoden basierend auf mathematischer Modellierung

Expertenmethoden für Managemententscheidungen.

Ein Sachverständiger ist eine Person, die vom Entscheidungsträger oder der Analysegruppe, die die Prüfung durchführt, in einem bestimmten Bereich als Fachmann mit ausreichend hohem Niveau angesehen wird. Sachverständige werden zu einer Prüfung eingeladen.

Prüfung ist die Messung bestimmter Merkmale durch eine Gruppe kompetenter Fachleute zur Vorbereitung einer Entscheidung. Expertise reduziert das Risiko einer Fehlentscheidung. Typische Probleme, die Fachwissen erfordern; Bestimmung der Ziele des Managementgegenstandes (Suche nach neuen Absatzmärkten, Veränderung der Managementstruktur); Prognosen; Szenarioentwicklung; Generierung alternativer Lösungen; gemeinsame Entscheidungen treffen usw.

Experten unterscheiden die folgenden Hauptphasen der Prüfung:

Formulierung des Prüfungszwecks;
Konstruktion von Bewertungsobjekten oder deren Merkmalen (diese Phase existiert möglicherweise nicht, ist aber bereits einfach abgeschlossen);
Bildung einer Expertengruppe;
Festlegung der Methode der Expertenbewertung und der Art und Weise, wie Experten ihre Bewertungen ausdrücken;
Durchführung einer Prüfung;
Verarbeitung und Analyse seiner Ergebnisse;
wiederholte Prüfungsrunden, wenn es notwendig ist, die Meinungen von Experten zu klären oder zu konvergieren;
Generierung von Empfehlungen.

Bei der Durchführung von Prüfungen werden Expertenbewertungen verwendet, die unterschiedlicher Art sind. Lassen Sie uns eine kurze Beschreibung der einzelnen Arten von Expertenbewertungen geben.

Quantitativer Präferenzausdruck (Schätzung) - Vergleich der Werte verschiedener Schätzungen nach dem Prinzip; um wie viel oder wie oft eine Schätzung größer ist als die andere.

Punktschätzungen charakterisieren subjektive Meinungen. Ein Beispiel stellen Schulnoten dar. Punkteskalenwerte sind eine begrenzte Reihe von Zahlen, die äquidistant voneinander sind. Es gibt zwei Arten von Partituren. Schätzungen der ersten Art erfolgen nach einem objektiven Kriterium, nach einem allgemein anerkannten Standard. Dazu gehören Noten im Sportschiedsrichterwesen oder die Regeln für die Zuordnung von Arbeitskategorien – das sind Noten auf einer Punkteskala. Punktschätzungen des zweiten Typs sind Schätzungen, die in Fällen vorgenommen werden, in denen es keine allgemein anerkannten Bewertungskriterien gibt. In diesem Fall spricht man von einer ordinalen (oder Rang-)Skala. Schätzungen auf einer Rangskala werden nur nach dem „mehr-weniger“-Verhältnis verglichen. Die Rangskala wird beim Kochen verwendet, um den Geschmack verschiedener Gerichte zu vergleichen.

Ranking - Sortieren von Objekten gemäß ihrer Präferenz in absteigender Reihenfolge. In diesem Fall ist es zulässig, die Gleichwertigkeit einiger Objekte anzugeben (z. B. Bestimmung der Gewinner des Wettbewerbs, Bestimmung der besten und zuverlässigsten Banken).

Paarweiser Vergleich – Angabe des bevorzugten Objekts und jedes Objektpaars. Manchmal ist es akzeptabel, beide Objekte als gleich oder unvergleichbar zu erklären (z. B. Schokolade wird Eiscreme vorgezogen, Schokolade wird Kuchen vorgezogen, Eiscreme wird Kuchen vorgezogen).

Verbal-numerische Skalen werden verwendet, um qualitative Experteninformationen mit quantitativen Methoden zu gewinnen und zu verarbeiten.

Delphi-Methode - erhielt ihren Namen vom Namen der griechischen Stadt Delphi, deren Priester berühmt für ihre Fähigkeit waren, die Zukunft vorherzusagen (Delphianische Orakel). Die Methode zeichnet sich durch eine Reihe von Hauptmerkmalen aus: Anonymität, geregeltes Feedback (VYAZYU, Gruppenantwort. Anonymität wird durch spezielle Fragebögen oder andere Methoden der Einzelbefragung erreicht. Geregeltes Feedback wird durch die Durchführung mehrerer Befragungsrunden durchgeführt. Die Ergebnisse jeder Runde werden mit statistischen Verfahren aufbereitet und an Gutachter berichtet.Das Ergebnis der Bearbeitung von Einzelgutachten sind Gruppengutachten.Das Verfahren basiert auf folgenden Voraussetzungen:

die gestellten Fragen müssen Antworten in Form von Zahlen zulassen;
Sachverständige müssen ausreichend informiert sein;
jede Antwort des Sachverständigen ist von ihm zu begründen.

Das Folgende ist eine Beschreibung einer beispielhaften Verwendung des Delphi-Verfahrens.

Zweite Runde. Experten bewerten den Zeitpunkt der Durchführung von Veranstaltungen und begründen, warum sie ihre Einschätzung für richtig halten. Entsprechend den vorgenommenen Bewertungen und deren Begründung führt der Organisator der Prüfung, manchmal zusammen mit Mathematikern, eine statistische Verarbeitung der erhaltenen Daten durch, gruppiert die Meinungen von Experten und untersucht extreme Standpunkte. Die Ergebnisse dieser Arbeit des Veranstalters werden den Experten mitgeteilt, die ihre Meinung ändern können (die Arbeit der Experten wird anonym durchgeführt). Üblicherweise wird die Meinung einer Minderheit von Experten (extreme Standpunkte) zur Meinung der Mehrheit gebracht, die Mehrheit muss dieser Entscheidung entweder zustimmen oder sie widerlegen.

Nicht fachkundige Methoden zum Treffen von Managemententscheidungen. Nicht spezialisierte Methode - eine Methode, bei der das Problem von Personen gelöst wird, die sich noch nie mit diesem Problem befasst haben, aber Experten auf verwandten Gebieten sind.

Simulation ist eine Art der Entscheidungsfindung, bei der der Entscheidungsträger einen vernünftigen Kompromiss bei der Wertigkeit verschiedener Kriterien findet. Dabei simuliert und reproduziert der Computer nach einem vorgegebenen Programm den Ablauf des zu untersuchenden Prozesses mit mehreren ihm gegebenen möglichen Steuerungsmöglichkeiten, die erhaltenen Ergebnisse werden analysiert und ausgewertet.

Die wahrscheinlichkeitstheoretische Methode ist eine Nicht-Expertenmethode.

Die spieltheoretische Methode ist eine Methode, bei der Probleme unter Bedingungen völliger Ungewissheit gelöst werden. Dies bedeutet das Vorhandensein solcher Bedingungen, unter denen der Prozess der Durchführung einer Operation ungewiss ist oder der Feind bewusst entgegenwirkt oder es keine klaren und präzisen Ziele und Ziele der Operation gibt. Die Folge dieser Ungewissheit ist, dass der Erfolg einer Operation nicht nur von den Entscheidungen der Personen abhängt, die sie durchführen, sondern auch von den Entscheidungen oder Handlungen anderer Personen. Am häufigsten wird diese Methode verwendet, um Konfliktsituationen zu lösen. Somit ist die Spieltheorie eine Theorie mathematischer Modelle der Entscheidungsfindung unter Konfliktbedingungen. Zu den Aufgaben, die mit der spieltheoretischen Methode gelöst werden, gehören: Handelsgeschäfte; Analyse und Gestaltung hierarchischer Managementstrukturen und ökonomischer Mechanismen; Wettkampfkampf. Die Spieltheorie soll Lösungen für Spiele liefern, die nur einmal gespielt werden. Für den Fall, dass sich die Situation wiederholt, ist es sinnvoller, statistische Methoden anzuwenden.

Die Analogiemethode ist die Suche nach möglichen Lösungen für Probleme auf der Grundlage von Anleihen bei anderen Steuerungsobjekten.

Methoden zum Treffen von Managemententscheidungen basierend auf kreativem Denken (psychologische Methoden).

Der kreative Denkprozess besteht aus fünf Phasen.

Vorbereitung - Beweise sammeln. Es kommt konvergentes (analytisches) Denken zum Einsatz. Das Problem wird aus verschiedenen Blickwinkeln definiert, in seinen unterschiedlichen Formulierungen,
Mentale Anstrengungen - die Verwendung von Divergenz; Denken, das entweder zu einer möglichen Lösung des Problems oder zu Frustration (Enttäuschung) führt, (Frustration ist ein wichtiger Faktor, darauf folgt meist die Entwicklung wirklich guter Ideen.)
Inkubation - das Problem bleibt im Unterbewusstsein, während die Person andere Dinge tut. Während dieser Zeit schwächen sich die emotionale Hemmung und der Widerstand gegen neue Ideen ab, und es wird auch möglich, neue Ideen wahrzunehmen, die es können; treten in dieser Zeit auf.
Die Beleuchtung ist ein „Blitz“, der es ermöglicht, das betrachtete Problem zu lösen.
Die Bewertung ist die Analyse aller Ideen, die in den vorangegangenen Phasen eingegangen sind.

Die Phasen der Vorbereitung und Auswertung erfordern analytisches Denken, während geistige Anstrengung, Inkubation und Einsicht kreative Freiheit und Entspannung erfordern.

Eine der häufigsten Methoden des kreativen Denkens eines Managers ist die „Brainstorming“-Methode oder „Brainstorming“ („Brainstorming“).Im Gegensatz zu Methoden, die darauf abzielen, die einzig richtige Lösung für ein Problem zu finden, ist die Bedeutung der „Brainstorming“-Methode ist es, den Mitarbeitern möglichst viele Ideen anzubieten, ohne sie zu bewerten oder auszuwählen.

Der Manager kann "Brainstorming" verwenden:

um eine innovative Lösung zu finden;
zu Beginn eines Meetings, um das Eis zwischen den Teilnehmern zu brechen;
um das Team zu verstärken.

Es gibt zwei Möglichkeiten zum Brainstorming; mündlich und schriftlich. Mündlich wird bevorzugt, da es weniger Zeit in Anspruch nimmt, aber schriftlich ist gründlicher.

Um ein erfolgreiches Brainstorming durchzuführen, muss der Manager bestimmte Regeln befolgen:

strenge Fristen einhalten müssen. Das bedeutet, dass sie kurz sein sollte (30 Minuten – bei der mündlichen Methode, 1 Stunde – bei der schriftlichen Methode);
Die Teilnehmerzahl sollte optimal sein: 6-12 Personen. (mit der oralen Methode) und 8-12 Personen. (mit einer schriftlichen Methode);
Sie müssen so viele verschiedene Personen wie möglich einbeziehen, aber denken Sie daran, dass die Anwesenheit der Geschäftsleitung stören kann;
Es ist besser, im Halbkreis zu sitzen und nicht an Tischen (bei der mündlichen Methode) oder an Tischen, die in Form eines lateinischen Buchstabens angeordnet sind (bei der schriftlichen Methode). Der Vorsitzende kann überall sitzen, und der Administrator muss am Poster stehen (bei der mündlichen Methode). Diese Funktionen können von einer Person durchgeführt werden (mit einer schriftlichen Methode).

Das Hauptziel ist es, eine möglichst große Anzahl von Optionen zur Lösung des Problems zu entwickeln.

Bei der mündlichen Methode ist der Organisator, der auch Vorsitzender ist, verpflichtet:

Beenden Sie die Diskussion, wenn alle gleichzeitig sprechen;
„ruhigen“ Teilnehmern das Wort erteilen;
Bewertung von Aussagen nicht zulassen;
in verschiedenen Phasen des Meetings die Problemstellung immer wieder neu formulieren;
sicherstellen, dass der Administrator jede neue Idee aufschreibt;
im Falle von Pausen fertige Vorschläge haben;
Ideen zu überprüfen, wenn ihr Fluss versiegt;
das Treffen beenden. Der Verwalter ist verpflichtet;
schreibe jede Idee auf;
ihre Zusammenfassung zur Aufnahme in die allgemeine Liste zusammenstellen;
Fragen Sie die Teilnehmer, was sie genau meinen;
Ignorieren Sie niemals eine Idee, auch wenn es sich anfühlt, als würde sie etwas zuvor Gesagtes wiederholen;
drücke deine Ideen nicht aus.

Bei der schriftlichen Methode zur Umsetzung dieser Methode muss der Organisator in der Phase der Präsentation von Informationen und Briefings Folgendes tun:

Wählen Sie den richtigen Ort für das Meeting und die richtige Ausrüstung;
Wählen Sie eine Gruppe von Teilnehmern mit einer breiten Perspektive aus. Gleichzeitig ist es nicht empfehlenswert, diejenigen einzuladen, die zu skeptisch denken. Es ist unmöglich, externe Beobachter sowie Mitarbeiter einzuladen, die sich in ihrer offiziellen Position stark unterscheiden;
neue Mitglieder mit den Regeln vertraut machen. Die wichtigste Voraussetzung ist, andere nicht zu kritisieren. Eine weitere Anforderung ist es, möglichst viele Ideen einzubringen und die Vorstellung zu überwinden, dass es nur eine richtige Lösung gibt. Wenn die Regeln gebrochen werden, erinnert der Moderator sie daran;
achten Sie darauf, wie die Teilnehmer sitzen - es ist notwendig, sie in Form eines lateinischen Buchstabens oder einander zugewandt an den Tisch oder die Tische zu stellen;
achten Sie auf die richtige Formulierung von Problemen;
Mischen Sie sich nicht in die Diskussion ein;
Stören Sie den Verlauf des Brainstormings nicht mit Ihren eigenen Kommentaren;
kennen die Muster dieser Methode. So ist bekannt, dass es vor dem eigentlichen Brainstorming eine gewisse „Einstiegszeit“ geben muss und dass nach dem anfänglichen Ideenfluss ein Niedergang eintritt usw.;
rationale Nutzung der Zeit. Phasen des Brainstormings:
Eigenschaften des analysierten Problems;
möglichst viele Lösungen vorzuschlagen, auch die auf den ersten Blick unnatürlichsten;
Auswahl der sinnvollsten Ideen zur Weiterentwicklung;
Entwicklung alternativer Lösungen für das Problem, was normalerweise den größten Teil der Zeit in Anspruch nimmt.

Die Abfolge der Aktionen des Manager-Ausbilders während der Organisation des "Brainstorms":

Problemstellung sollte der Kursleiter die Ziele des Brainstormings und die Ziele der Lösung des Problems hervorheben. Er sollte die bestehenden Ressourcenengpässe auflisten und die Erfolge beschreiben, die in diesem Bereich bereits erzielt wurden;
Vorschlag von Ideen. Zunächst sollte ein individueller Ansatz vorgesehen werden, bei dem jeder Teilnehmer selbstständig denkt, dann folgt eine Gruppenphase, in der die Teilnehmer verschiedene Gedanken äußern;
Auswahl der Ideen durch den Manager-Trainer. Die vorgeschlagenen Ideen werden untersucht, ihre Auswahl erfolgt. Ideen werden für ihre anschließende Detaillierung und Entwicklung ausgewählt. Es gibt eine Umwandlung dieser Ideen in die bequemste Form der Diskussion;
Organisation der vertieften Ausarbeitung ausgewählter Ideen durch alle Brainstorming-Teilnehmer. In dieser Phase findet eine detaillierte Entwicklung konstruktiver Schlussfolgerungen und Vorschläge statt.

Die Synectics-Methode ist im Management weit verbreitet. Bei dieser Methode wird das Problem ähnlich wie bei der vorherigen von einer Gruppe von etwa 9 Personen betrachtet. Der „Kunde“, der auch ein Manager-Lehrer ist, bringt ein Problem vor, erklärt es, und die „Studenten)> bieten eine Lösung dafür an. Minutenlang analysiert der „Kunde“ und sagt, was ihm an ihm gefällt und was nicht. Dann werden neue Vorschläge gemacht, die auch analysiert werden, bis eine mögliche Lösung gefunden ist. Die Zeiträume, in denen diese Methode durchgeführt wird, werden als „Sitzungen“ bezeichnet.

Die Methode der morphologischen Analyse ist heute sehr bekannt und weit verbreitet. Bei dieser Methode werden alle Variablen in eine Matrix eingetragen und versucht, sie neu zu kombinieren. Wenn Sie beispielsweise ein neues Transportmittel benötigen, können Sie eine Liste mit Variablen erstellen. Vereinfacht hat die Matrix folgende Form: In der linken Spalte sind die Wirkungsobjekte aufgeführt, in der obersten Reihe mögliche Wirkungsweisen (Aktivitäten). Dann werden die freien Zellen mit möglichen Auswirkungen auf das Objekt durch beliebige Varianten dieser Methode gefüllt. Der Vorteil dieser Methode liegt darin, dass es möglich ist, sowohl Einflussobjekte als auch Einflussmethoden gezielt zu bilden und dann verschiedene Optionen systematisch auszuloten.

Eine weitere Methode im Management ist „Lateral Thinking and RO“. Wenn das Problem analytisch untersucht wird und es notwendig ist, tiefer einzutauchen und immer mehr ins Detail zu gehen, sprechen wir von vertikalem Denken. Kreatives Denken hingegen beinhaltet die Berücksichtigung aller Möglichkeiten, auch jener, die scheinbar über die Grenzen dieses Bereichs hinausgehen – das ist Quer- oder Querdenken. Der Managementspezialist E. De Bono empfahl, keine vorschnellen Urteile zu fällen und der Idee die Buchstaben „RO“ voranzustellen, was bedeutet; "Geben Sie dieser Idee eine Chance, töten Sie sie nicht zu früh, sie könnte zu nützlichen Ideen führen."

Eine gängige Methode im Management ist die „Fragebogen“-Methode. Solche Blätter können als Hinweis auf Ideen dienen. Sie können sich auf einen bestimmten Bereich des Unternehmens beziehen oder allgemein sein, zum Beispiel: Marketing, Design, Finanzen usw. Weit verbreitet ist der sogenannte Osborne-Fragebogen. Die wichtigsten Unterüberschriften lauten wie folgt: wiederverwenden, anpassen, modifizieren, reduzieren, ersetzen, reorganisieren, kombinieren. Der Manager sollte sich bewusst sein, dass Fragebögen mit Vorsicht verwendet werden sollten, da sie die Kreativität ersticken können, indem sie den Umfang des Interviews einschränken.

Bei der Durchführung aller oben genannten Methoden müssen vier Regeln beachtet werden.

Von voreiligen Urteilen absehen - voreilige Kritik an jeder Idee ausschließen.
Keine Hemmungen haben.
Versuchen Sie, die Anzahl der Ideen zu erhöhen.
Kombinieren und verfeinern Sie Ideen von anderen („Cross-Pollination“).

Entscheidungsebenen

Unterschiede in der Art der Entscheidungen und Unterschiede in der Schwierigkeit der zu lösenden Probleme bestimmen die Ebene der Entscheidungsfindung. M. Woodcock und D. Francis identifizieren vier Ebenen der Entscheidungsfindung, von denen jede bestimmte Managementfähigkeiten erfordert; Routine, selektiv, anpassungsfähig; innovativ. Die Wahl eines jeden von ihnen wird durch die spezifischen Arbeitsanforderungen und die Aufgaben bestimmt, die den Fähigkeiten des Managers auferlegt werden. ^

Die erste Stufe ist Routine. Hierzu getroffene Entscheidungen; Ebene, stellen gewöhnliche Routineentscheidungen dar. In der Regel hat der Manager ein bestimmtes Programm, wie er die Situation erkennt, welche Entscheidung zu treffen ist. In diesem Fall verhält sich der Manager wie ein Computer. Seine Funktion besteht darin, die Situation zu "fühlen" und zu identifizieren und dann die Verantwortung für das Starten bestimmter Aktionen zu übernehmen. Die Führungskraft muss Fingerspitzengefühl haben, die verfügbaren Hinweise für eine bestimmte Situation richtig interpretieren, logisch handeln, die richtigen Entscheidungen treffen, entscheidungsfreudig sein, | wirksame Maßnahmen zum richtigen Zeitpunkt bereitstellen. Diese Ebene erfordert keine Kreativität, da alle Aktionen und Verfahren vorgegeben sind. Die Schlüsselkompetenzen der Ebene Routine sind: strikte Einhaltung des Verfahrens, vernünftige Einschätzung der Situation, menschliche Führung, Kontrollverhältnis und Motivation. ,

Die zweite Ebene ist selektiv. Dieses Level erfordert bereits; Initiative und Handlungsfreiheit, aber nur in gewissen Grenzen. Der Manager ist mit einer Reihe möglicher Lösungen konfrontiert, und seine Aufgabe besteht darin, die Vorzüge solcher Lösungen zu bewerten und aus einer Reihe bewährter alternativer Vorgehensweisen diejenigen auszuwählen, die am besten zu dem gegebenen Problem passen. Erfolg und Effektivität hängen von der Fähigkeit des Managers ab, eine Vorgehensweise zu wählen. Die Schlüsselkompetenzen dieser Stufe sind: Zielsetzung, Planung, Korrelation von Analyse und Entwicklung, Informationsanalyse.

Die dritte Ebene ist adaptiv. Der Manager muss eine Lösung finden, die völlig neu sein kann. Vor dem Kopf - eine Reihe bewährter Fähigkeiten und einige neue Ideen.Nur persönliche Initiative und die Fähigkeit, einen Durchbruch ins Unbekannte zu schaffen, können den Erfolg des Managers bestimmen.

Schlüsselkompetenzen der Anpassungsstufe: Problemerkennung, systematische Problemlösung, Bildung von Arbeitsgruppen, Analyse möglicher Risiken.

Die vierte Ebene, die schwierigste, ist innovativ. Auf dieser Ebene werden die schwierigsten Probleme gelöst. Von Seiten der Führungskraft ist eine völlig neue Herangehensweise erforderlich, sei es die Suche nach einer Lösung für ein bisher wenig verstandenes Problem oder für die neue Ideen und Methoden erforderlich sind. Der Leiter muss in der Lage sein, Wege zu finden, um völlig unerwartete und unvorhersehbare Probleme zu verstehen, die Fähigkeit und Fähigkeit zu entwickeln, auf neue Weise zu denken. Die modernsten und schwierigsten Probleme können zu ihrer Lösung die Schaffung eines neuen Wissenschafts- oder Technologiezweigs erfordern. Die Schlüsselkompetenzen der Innovationsstufe sind: kreatives Management, strategische Planung, Systementwicklung.

Jede der betrachteten Entscheidungsebenen stellt ihre eigenen Anforderungen an die Führungsqualifikation.

Einführung

Theoretische Grundlagen des Managemententscheidungsprozesses

Methoden der Managemententscheidung

Die Besonderheiten der Anwendung von Managemententscheidungsmethoden in Russland

Fazit

Referenzliste

Anwendungen

EINLEITUNG

Die Methode zum Treffen einer Managemententscheidung ist eine Variante der Arbeitsfolge zur Entwicklung einer Lösung, die nach den Kriterien für die Rationalität ihrer Implementierung, die Verwendung spezieller Geräte, die Qualifikation des Personals und die spezifischen Bedingungen für die Ausführung der Arbeit ausgewählt wird .

Gegenstand einer Managemententscheidung ist eine vielseitige Tätigkeit eines Unternehmens, unabhängig von seiner Eigentumsform. Gegenstand der Beschlussfassung sind insbesondere folgende Tätigkeiten:

technische Entwicklung;
Organisation der Haupt- und Hilfsproduktion;
Marketing Aktivitäten;
wirtschaftliche und finanzielle Entwicklung;
Organisation von Löhnen und Prämien;
gesellschaftliche Entwicklung;
Kontrolle;
Buchhaltungstätigkeiten;
Personalbesetzung;
andere Aktivitäten.

Die Managemententscheidung selbst ist das Ergebnis einer Auswahl aus einer Vielzahl von Optionen und Alternativen und ist eine Anleitung zum Handeln auf der Grundlage eines entwickelten Projekts oder Arbeitsplans.

Vor diesem Hintergrund besteht kein Zweifel an der Relevanz des Themas der Studienarbeit „Methoden für Managemententscheidungen“.

Der Zweck der Arbeit: Untersuchung der bestehenden Methoden zum Treffen von Managemententscheidungen.

Die Zielorientierung der Arbeit erforderte die Lösung folgender Aufgaben:

die theoretischen Grundlagen des Prozesses der Entscheidungsfindung analysieren;
Hervorheben der Klassifizierung von Managemententscheidungsmethoden;
Untersuchung der Besonderheiten der Anwendung von Managemententscheidungsmethoden in Russland;
Schlussfolgern.

1. Theoretische Grundlagen des Managemententscheidungsprozesses

Eine Managemententscheidung ist ein konzentrierter Ausdruck des Managementprozesses in der Endphase - es ist die Wahl einer Alternative durch den Manager im Rahmen seiner offiziellen Befugnisse, die darauf abzielt, die Ziele der Organisation zu erreichen. Die Auswahl fungiert als eine Art Formel für die Auswirkungen des Managements auf das verwaltete Objekt und legt die Aktionen fest, die zur Änderung seines Zustands erforderlich sind.

Lösungen müssen bestimmte Anforderungen erfüllen. Dazu zählen vor allem Validität, Formulierungsklarheit, Realisierbarkeit, Aktualität, Ökonomie (bestimmt durch die Höhe der Kosten), Effizienz (als Grad der Zielerreichung im Vergleich zum Ressourcenaufwand). In der Regel sollten Entscheidungen getroffen werden, wenn eine problematische Situation auftritt; Dazu müssen Manager der entsprechenden Ebene bevollmächtigt und für den Stand der Dinge in der verwalteten Einrichtung verantwortlich gemacht werden. Eine sehr wichtige Bedingung für eine positive Auswirkung einer Entscheidung auf die Arbeit einer Organisation ist ihre Konsistenz mit zuvor getroffenen Entscheidungen sowohl vertikal als auch horizontal (es sei denn, die nächste Entscheidung zielt natürlich auf eine radikale Änderung der gesamten Entwicklungspolitik).

Organisationen treffen eine Vielzahl von Entscheidungen zu Inhalt, Zeitpunkt und Entwicklung, Ausrichtung und Umfang, Auswirkungen, Zeitpunkt, Informationssicherheit usw. Managemententscheidungen erfordern eine andere Herangehensweise an die Organisation des Managementprozesses und Entscheidungsmethoden sowie ungleiche Zeit- und Ressourcenverhältnisse.

Die Managemententscheidungsmethode ist eine logische Organisation von Aktivitäten zur Entwicklung einer Managemententscheidung, einschließlich der Formulierung eines Managementziels, der Auswahl von Methoden zur Entwicklung von Entscheidungen, Kriterien für die Bewertung von Optionen und der Erstellung logischer Schemata zur Durchführung von Ents, Methoden und Techniken zur Durchführung von Operationen, die bei der Entwicklung von Managemententscheidungen erforderlich sind. Dazu gehören Möglichkeiten der Analyse, Verarbeitung von Informationen, Auswahl von Handlungsoptionen etc.

In Bezug auf das Management können alle Lösungen klassifiziert werden als:

Allgemeines;
organisatorisch;
programmiert;
unprogrammiert;
rational;
irrational;
Wahrscheinlichkeit;
Entscheidungen unter Unsicherheitsbedingungen;
intuitiv;
auf Kompromissbasis;
Alternative.

Von der gesamten Klassifizierung werden wir versuchen, nur einige Lösungen zu berücksichtigen. Entscheidungen sind bekanntlich immer mit einer gewissen moralischen Verantwortung verbunden, je nachdem auf welcher Ebene die Entscheidung getroffen wird. Je höher die Führungsebene, desto höher die moralische Verantwortung für die Entscheidung.

Eine Managemententscheidung schafft einen Übergang von dem, was verfügbar ist, zu dem, was in einem bestimmten Zeitraum getan werden muss. Im Prozess der Lösungserstellung werden Probleme identifiziert, Ziele geklärt, Lösungsvarianten erarbeitet, die Auswahl der besten Variante abgeschlossen und deren Freigabe abgeschlossen.

Managemententscheidungen können sein: individuell, kollegial, kollektiv, strategisch (Perspektive), taktisch (unmittelbar), operativ.

Managemententscheidungen werden in zwei Arten unterteilt:

1.Obligatorische Entscheidungen:

Ernennung zum Amt;
Definition von Finanzierungsgrundsätzen;
Zustimmung zu Gewinnverteilungsbeschlüssen.

2.Mögliche Lösungen:

Genehmigung von Kapitalanlagen;
Genehmigung von Transaktionen.

Um die richtigen Wege zur Lösung des Problems zu finden, sollte der Manager nicht die sofortige Lösung anstreben, was praktisch unmöglich ist, sondern geeignete Maßnahmen ergreifen, um die Ursachen des Problems auf der Grundlage der verfügbaren internen und externen Informationen zu untersuchen.

Die Organisation der Entwicklung von Managemententscheidungen beinhaltet die Straffung der Aktivitäten einzelner Abteilungen und einzelner Mitarbeiter im Prozess der Lösungsentwicklung. Die Organisation erfolgt durch Vorschriften, Normen, organisatorische Vorgaben, Weisungen, Verantwortlichkeiten.

Im Mittelpunkt des Entscheidungsfindungsprozesses für die Unternehmensführung stehen vier Grundprinzipien, deren Missachtung (ganz oder teilweise) zu Fehlentscheidungen und unbefriedigenden Ergebnissen führen kann.

Die Einhaltung dieser Prinzipien ermöglicht Qualitätsentscheidungen auf allen Ebenen der Organisation.

Das erste Prinzip ist das Prinzip des Organizational Fit. Die Organisationsform muss an die reibungslose Umsetzung der Kommunikation angepasst sein, was sowohl die Entscheidungsfindung als auch die Kontrolle über deren Umsetzung erleichtert. Es ist nicht zu übersehen, dass Befugnisse und Verantwortlichkeiten zunehmend „von Hand zu Hand“ übergehen. Nur wenn Manager für die Ergebnisse ihrer Entscheidungen verantwortlich gemacht werden, kann die beste Führung entstehen.

Der zweite Grundsatz lautet, dass Politiken, Strategien und Ziele so klar definiert sein müssen, dass sie allgemeine Entscheidungen über neue Aktivitäten ermöglichen, die über die heutigen Bedürfnisse hinausgehen.

Das dritte Prinzip erfordert ausreichende zuverlässige Daten über das sich ändernde Umfeld, die notwendig sind, um eine effektive Kommunikation zwischen den Top-Level-Managern und den unteren Ebenen der funktionierenden Einheiten der Organisation aufrechtzuerhalten. Es ist äußerst wichtig, verfügbare Daten so auszuwählen, dass Top-Manager nur die Fakten zur Verfügung haben, die sie wirklich brauchen, und nicht mit irrelevantem Faktenmaterial überladen werden.

Das vierte Prinzip sorgt für Flexibilität, ohne die unzählige Möglichkeiten ungenutzt bleiben. Unter idealen Bedingungen (Vorhandensein präziser Kriterien, klarer Ziele und vollständiger Informationen) wäre der Bedarf an Entscheidungsträgern gering. Ein Computer könnte jede Frage beantworten. Leider leben wir in einer alles andere als idealen Welt, und es besteht ein ständiger Bedarf an qualifizierten Managern, um die besten Richtungen für die Organisation festzulegen. Die aufgeführten Grundsätze sind ihrem Wesen nach allgemeingültig und müssen beim Management und unternehmerischen Handeln eingehalten werden.

Die Entscheidung selbst kann eine Reihe von Formen annehmen und darstellen: eine Standardentscheidung, für die es einen festen Satz von Alternativen gibt; binäre Entscheidung (ja oder nein); multivariate Lösung (es gibt sehr viele Alternativen); eine innovative Lösung, wenn Handlungsbedarf besteht, es aber keine gangbaren Alternativen gibt.

In der Regel muss ein Manager für die erfolgreiche Umsetzung des Managemententscheidungsprozesses acht seiner Hauptphasen durchlaufen.

In der ersten Phase besteht die Hauptaufgabe darin, das Ziel der Lösung richtig festzulegen. Jeder Entscheidungsprozess muss mit dem Bewusstsein beginnen, dass eine Entscheidung getroffen werden muss. Es ist zunächst wichtig, die Frage nach der eigentlichen Wahl zu stellen, die zu treffen ist. Solche Fragen tragen zur Erfüllung dreier Aufgaben bei: den Zusammenhang der Entscheidung mit der Notwendigkeit, eine Wahl zu treffen, aufzuzeigen; bei der Suche nach Alternativen die Richtung vorgeben; Alternativen ausschließen, die außerhalb des Ziels liegen.

Die zweite Stufe betrifft die Festlegung von Entscheidungskriterien. Da Entscheidungen in erster Linie anhand der erzielten Ergebnisse beurteilt werden, ist es sinnvoll, den Auswahlprozess von deren Überlegungen aus zu beginnen. Diese Ergebnisse werden als „Entscheidungskriterien“ bezeichnet und bilden die Grundlage für die tatsächlich getroffenen Entscheidungen. Für Führungskräfte ist es wichtig, sich darüber im Klaren zu sein, was sie erreichen wollen. Die Schlüsselfrage in diesem Fall lautet: "Welche Faktoren sollten bei der Auswahl berücksichtigt werden?" Aus dieser Frage ergeben sich eine Reihe von Faktoren, die bei der Auswahl einer Lösung berücksichtigt werden müssen. In einer Situation, in der Gruppenentscheidungen getroffen werden, setzt das Stellen einer solchen Frage voraus, dass die Personen, deren Aktivitäten von dieser Entscheidung betroffen sein sollten, die Möglichkeit haben, ihre Annahmen und Anforderungen zu äußern.

In der dritten Stufe unterteilt der Manager die Kriterien nach ihrer Bedeutung für die Organisation. Die Kriterien haben unterschiedliche Bedeutungen. Beispielsweise sind einige Kriterien obligatorische Einschränkungen, während andere einfach wünschenswerte Eigenschaften erfassen. Um eine einigermaßen effektive Entscheidung zu treffen, sollte man die Kriterien in harte Einschränkungen und wünschenswerte Eigenschaften unterteilen, auf die verzichtet werden könnte. Dann ist es wichtig, die als wünschenswert eingestuften Kriterien einzuordnen. Bei unternehmerischen Entscheidungen sind natürlich Kompromisse unvermeidlich. Möchten Sie zum Beispiel eine schnellere Lieferung zu einem niedrigeren Preis? Sind Sie bereit, die Reparaturgeschwindigkeit für einen besseren Service zu opfern?

Die vierte Stufe ist die Entwicklung von Alternativen. Bei Diskussionen über Standardlösungen ist dies kein Problem. Zum Beispiel beim Vergleich verschiedener Standorte eines neuen Lebensmittelgeschäftes. Bei anderen Lösungstypen, insbesondere innovativen, ist dieser Schritt schwieriger.

Die fünfte Stufe dient dem Vergleich der in der vorherigen Stufe entwickelten Alternativen. Qualifizierte Entscheidungsfindung erfordert die Entwicklung einer Reihe von Alternativen, deren Vergleich und die Auswahl der besten. Manchmal sehen alle Lösungen gut aus und keine scheint überlegen zu sein. Um eine Wahl treffen zu können, benötigt ein Manager daher Mittel, um Alternativen zu vergleichen.

In der sechsten Stufe wird das Risiko bestimmt, dem das Unternehmen ausgesetzt sein kann, wenn eine bestimmte Alternative gewählt wird. In der Wirtschaft kann die Risikoidentifikation von komplexen probabilistischen Analysen in Operations-Research-Modellen bis hin zu rein intuitiven Vermutungen reichen, die durch Fragen dargestellt werden können wie: „Was glauben Sie, werden sie (Kunden oder konkurrierende Hersteller) tun, wenn wir eine Preiserhöhung ankündigen?“ Uns interessiert ein Arbeitsinstrument für Manager, das schnell und effizient eingesetzt werden kann und ohne aufwendige mathematische Apparaturen auskommt.

In der siebten Stufe nimmt der Lösungsentwickler eine Risikobewertung vor. Zu wissen, dass ein Risiko besteht, ist wichtig, aber nicht genug. Ihre Bedeutung muss bestimmt werden. Die Risikobewertung berücksichtigt Faktoren wie Wahrscheinlichkeit und Schweregrad. Mit Hilfe des Wahrscheinlichkeitsfaktors wird ein Urteil darüber gebildet, dass ein Ereignis tatsächlich eintreten wird. Der Schweregradfaktor ermöglicht Ihnen, sich ein Urteil über den Grad des Einflusses des Ereignisses auf die Situation zu bilden, falls es eintritt.

In der achten Phase wird eine Entscheidung getroffen. Quantitative Indikatoren zum Grad des Risikos helfen, eine fundierte Entscheidung zu treffen. Schließlich ermöglichen Ihnen diese Daten, die Leistung von Alternativen zu vergleichen. Es ist zu beachten, dass Risikoindikatoren nicht direkt miteinander in Beziehung stehen, solange es keine solche Formel gibt, die einen Vergleich ermöglicht. Die zu stellende Frage lautet also: "Ist die zusätzliche Effizienz, die ich erzielen kann, das Risiko wert, das ich eingehe?" Normalerweise versuchen Manager nicht, Risiken zu minimieren, sondern gehen Risiken ein, die akzeptabel und kontrollierbar sind.

2. Methoden zum Treffen von Managemententscheidungen

Die Fähigkeit einer Führungskraft, eine richtige Entscheidung zu treffen, einen wissenschaftlichen Ansatz dafür zu entwickeln, bestimmt ihre Fähigkeit, wirtschaftliche Funktionen zu erfüllen, ein komplexes Kriterium ihrer Führungskultur. Dies liegt daran, dass die Entscheidung als leitender und organisierender Faktor in seiner Tätigkeit dient und die Richtigkeit seiner Annahme sich in verschiedenen Aspekten seiner Arbeit auswirkt und manifestiert.

Die Entwicklung eines detaillierten Prozesses zur Entwicklung und Bildung von Lösungen impliziert die Notwendigkeit, die Methodik der Forschungsarbeit zu beherrschen, die darin besteht, die Methoden der wissenschaftlichen Erkenntnis und eine materialistische Herangehensweise an Probleme unter Verwendung der der Wissenschaft innewohnenden logischen Grundprinzipien anzuwenden: Analyse (Klassifikation, Kausalität, Dialektik) und Synthese, Induktion und Deduktion, Analogie, Konstruktion wissenschaftlicher Hypothesen usw. ein wissenschaftlicher Ansatz zur Entscheidungsfindung ist unvereinbar mit Utilitarismus, Routine, Zufälligkeit, Improvisation und Subjektivismus. Im Zusammenhang mit geistiger Arbeit wird oft von Analyse und Synthese gesprochen.

Unter Analyse versteht man eine Art Auswahl aus einer gegebenen Menge und ihren Bestandteilen oder Auswahl einzelner Merkmale aus einem Komplex von Merkmalen, die einem gegebenen Objekt innewohnen, oder Auswahl einzelner logischer Konsequenzen, die sich aus einer gegebenen These ergeben. (und damit in gewisser Weise die Möglichkeiten der darin enthaltenen). Auf diesem letztgenannten Analyseverständnis basiert der Begriff der analytischen (regressiven) Argumentationsmethode in der Mathematik. Man argumentiert analytisch, wenn es keine äquivalenten Folgerungen aus dem zum Beweis gegebenen Theorem gibt, was am Ende zu einer solchen Konsequenz führt, die bereits ein anerkannter Satz ist, und gelangt so zur Begründung des Satzes, der als gegeben ist nachweisen. Dieser Argumentationsweise widerspricht die synthetische (progressive) Methode, wenn sie, nachdem sie einen gegebenen Satz zu beweisen haben, von einem anderen, bereits bewiesenen Satz ausgehen und diesen Satz daraus als Konsequenz ableiten und ihn auf diese Weise beweisen.

Die Entwicklung eines wissenschaftlichen Ansatzes zur Entscheidungsfindung bestimmt die Notwendigkeit, einen spezifischen Plan in Form von miteinander verbundenen Prozessen der Vorbereitung, Begründung, Akzeptanz, Eingabe usw. zu entwickeln. Lösungen in die Tat umsetzen.

Bereitstellung umfassender Informationen. Die Vorbereitung einer bestimmten Entscheidung erfordert, dass sie umfassend informiert und begründet wird. Die Arbeit beinhaltet die Einarbeitung und das Verständnis der Manager mit der Art und den Folgen der zuvor getroffenen Entscheidung, die die vorherige Entscheidung ist. Bekanntschaft mit den aktuellen Anweisungen, Einholen zusätzlicher Informationen von Personen und Abteilungen, die auf dem Gebiet dieses Problems kompetent sind. Dabei ist zu berücksichtigen, dass die getroffene Entscheidung nicht im Widerspruch zu bestehenden Rechtsakten und der oben genannten Richtlinie stehen darf. Bei der Durchführung dieser Arbeit ist es notwendig, die multilateralen Abhängigkeiten und Beziehungen zu untersuchen, die durch die getroffene Entscheidung verursacht werden, um die Art der Konsequenzen der getroffenen Entscheidungen zu untersuchen. Gleichzeitig sollte der Führungskraft die Freiheit eingeräumt werden, Informationen über das zu lösende Problem von der Informationsabteilung zu erhalten; er sollte die Möglichkeit haben, Informationen in allen Abteilungen einzuholen, wenn er neue Daten sammelt, die seiner Meinung nach erforderlich sind um die Ursache für das Bestehen des zu lösenden Problems zu identifizieren. Der Leiter muss sich der neuesten Errungenschaften auf seinem Gebiet bewusst sein, er sollte ständig daran arbeiten, seine Kompetenz auf dem Fachgebiet zu verbessern, die Möglichkeit schaffen, an Konferenzen, Seminaren teilzunehmen, spezielle Vorträge und andere Kurse zu hören.

Allgemeine Beurteilung und Klassifizierung von Materialien. Wenn der Manager beginnt, die für eine Entscheidung erforderlichen Informationen zu sammeln, stößt er normalerweise auf zwei Schwierigkeiten - sein Übermaß oder sein Mangel. Bei einem Übermaß an Informationen liegt die Schwierigkeit in der Fähigkeit und Fähigkeit des Managers, die Informationen zu finden, die sich direkt auf dieses Problem beziehen. Bei fehlenden Informationen besteht die ständige Gefahr, eine falsche, unzureichend begründete Entscheidung zu treffen. In diesem Zusammenhang muss der Manager einen klaren Ansatz für die Gesamtbewertung des Materials entwickeln, die erforderliche Anzahl von Faktoren und deren Inhalt, den Zeitpunkt ihrer Erfassung und Verarbeitung sowie die Wirksamkeit der erwarteten Ergebnisse in Bezug auf die dafür aufgewendete Zeit bestimmen Informationen sammeln; Methoden und Techniken zum Klassifizieren von Material usw. Das heißt, die Sammlung, allgemeine Bewertung, Gültigkeit und Vergleichbarkeit von Informationen mithilfe von Analogien, Analyse und Synthese, Induktion und Deduktion, Verallgemeinerungen und deren Klassifizierung mithilfe verschiedener Gruppierungen, statistischer Tabellen, grafischer Darstellungen, Monogramme, mithilfe von Korrelationsanalysen, mathematischen Methoden und Computern überschaubar sein. Generell gilt es, alle Faktenmaterialien zu beschaffen, zu bewerten, einzuordnen, zu analysieren und aufzubereiten. Durch eine detaillierte Analyse sollen Mängel identifiziert, deren Ursachen ermittelt und Entscheidungsvoraussetzungen geschaffen sowie die Grenzen ihrer Anwendbarkeit aufgezeigt werden.

Die Auseinandersetzung mit der Problemstellung und deren Klärung legen die Notwendigkeit nahe, die volle Aufmerksamkeit darauf zu richten, um ihre Kompetenzen zu erkennen und ihre Zielrichtungen klar zu formulieren. Es ist notwendig, herauszufinden, was dieses Problem ist, um die Ursachen seines Auftretens zu bestimmen, die Notwendigkeit, die „bestehende Situation“, ihre Ziele und möglichen Folgen zu ändern, positive und negative Folgen festzustellen, den Grad des Risikos bei der Entscheidungsfindung , ihre Dringlichkeit und Bedeutung. Bei dieser Arbeit ist es notwendig, eine Liste von Fakten zu erstellen, um das Problem zu klären und ihre Richtigkeit zu überprüfen. studieren Sie sie im Lichte vergangener Erfahrungen; sich über ihre Zuverlässigkeit beraten, die Haupthindernisse bei der Lösung des Problems und die Grenzen der Befugnisse bei der Lösung identifizieren. Eine solche Abfolge des Studiums und Verständnisses des Problems zielt darauf ab, herauszufinden, ob es versteckte Tatsachen gibt, die das Wesen des Problems verändern.

Gewährleistung von Spezifität und Effizienz. Dringende Probleme müssen zeitnah, schnell, ohne unnötigen Papierkram, realistisch, unter Berücksichtigung aller wichtigsten Faktoren, fest, in Live-Kommunikation mit dem Team auf der Grundlage einer detaillierten Kenntnis der Situation und der spezifischen Bedingungen gelöst werden. Gleichzeitig sollte Effizienz nicht zu Improvisation, Turbulenzen, willkürlichen und häufigen Änderungen von Entscheidungen führen.

Definition alternativer Lösungen. Bei der Auswahl alternativer Lösungen für ein Problem wünscht sich der Manager möglicherweise so viele alternative Lösungen wie möglich, um die Wahrscheinlichkeit einer höheren Rendite zu erhöhen. Das beste Ergebnis bei der Entscheidungsfindung wird mit einer größeren Anzahl geschickt gestalteter, mutiger kreativer Optionen erzielt. Gleichzeitig wird jedoch die Auswahl einer von ihnen umso schwieriger, je mehr es gibt, praktisch wird nur eine Aktion von den möglichen ausgeführt, daher empfiehlt es sich, zuerst die wirtschaftliche Machbarkeit, den Arbeitsaufwand und die Arbeitsintensität zu ermitteln Rentabilität, alle möglichen alternativen Lösungen zu finden. Die Wahl einer bestimmten Alternative beinhaltet die Bewertung der Effektivität von Entscheidungen, die Bestimmung der erwarteten Rendite des Outputs abzüglich des Inputs mit formal-logischen und heuristischen Methoden, die auf den kreativen Fähigkeiten und Erfahrungen des Managers basieren. Es ist notwendig, Kriterien für die Bewertung der Wirksamkeit von Entscheidungen festzulegen und auf der Grundlage des Wirksamkeitskriteriums Extreme zu berücksichtigen.

Verwenden der Master-Link-Methode. Aus den vielen zu lösenden Problemen gilt es, die wichtigsten auszuwählen und zu lösen, von denen die erfolgreiche Lösung des Problems abhängt.

Die Fähigkeit, die wichtigsten, führenden Glieder auszuwählen, die den allgemeinen Verlauf der Entwicklung eines Phänomens vorgeben, kennzeichnet die wissenschaftliche Gültigkeit einer bestimmten Entscheidung. Der Kopf, der Entscheidungen entwickelt und trifft, muss verschiedene Optionen bewerten und die besten, die wichtigsten und die wichtigsten auswählen.

Bestimmung des Einflussbereichs von Entscheidungen. Nach Abschluss der Phasen Studieren und Klären des Problems, Suchen, Bewerten von Lösungen und Auswählen der besten Alternative wird festgelegt, welche Struktureinheiten von dem Vorschlag betroffen sind, und daher wird die Reaktion dieser letzteren auf diesen Vorschlag untersucht.

Gewährleistung der Autonomie bei der Entscheidungsfindung. Die Notwendigkeit, die Unabhängigkeit bei der Entscheidungsfindung zu gewährleisten, ergibt sich aus der Tatsache, dass die Entscheidungsfindung im Rahmen der bestehenden Befugnisse nicht nur ein Recht, sondern auch eine Pflicht jeder Führungskraft ist. Jeder Mitarbeiter muss eine Entscheidung eigenständig treffen, jedoch im Rahmen seiner Kompetenz, im Rahmen der Aufgaben, Anordnungen und Anordnungen einer höheren Führungskraft. Niemand sollte die Entscheidungsfindung nach oben oder unten verlagern, um sich der Verantwortung zu entziehen.

Entwicklung einer Vorentscheidung. Es ist notwendig, eine große Anzahl verschiedener Faktoren und zugehöriger Dokumente abzudecken, die es Ihnen ermöglichen, sich mit dem Wesen des Problems zu befassen. Die Lösung, die sich in diesem Stadium bildet, ist nur ein Vorschlag, da es noch möglich ist, Änderungen oder Modifikationen daran vorzunehmen, verschiedene Optionen und Vorschläge abzuwägen und zu bewerten, die Reaktionen verschiedener Personen zu ermitteln, d.h. Besprechen Sie es mit Ihren Mitarbeitern und anderen Fachleuten, mit denen Sie Kontakt haben und die diese Arbeit betreffen.

Besprechen von Problemen in einem informellen Rahmen. Im Prozess der Entwicklung, Gestaltung und Schaffung der Voraussetzungen für die Umsetzung einer Lösung ist es für eine Führungskraft wichtig, ein echtes Interesse an sich zu wecken, eine bewusste Haltung ihrer Kollegen, Mitarbeiter und öffentlichen Organisationen. Die Notwendigkeit hierfür ergibt sich aus der Tatsache, dass die neue Lösung höchstwahrscheinlich bestehende Methoden, Techniken und Arbeiten beeinflussen wird, von den Mitarbeitern verlangen wird, auf zweckmäßigere, fortschrittlichere Methoden umzusteigen und in gewissem Maße die Art ihres Verhaltens zu ändern, neue zu beherrschen Fähigkeiten, verändern das Gleichgewicht von geistiger, körperlicher oder psychischer Anstrengung. Eine vorherige Diskussion des Problems in einem informellen Rahmen ist notwendig, um die Möglichkeit entstehender Widersprüche und Diskrepanzen auszugleichen, da Darsteller, die sich an den traditionellen Stil oder die traditionellen Arbeitsmethoden gewöhnt haben, normalerweise zögern, die üblichen Methoden zu ändern, die dies zu tun scheinen sie die bequemste und wirtschaftlichste, stabilste und stabilste psychologisch.

Entscheidung Zustimmung. Es ist notwendig, sowohl die Leiter der Abteilungen, deren Tätigkeiten von der Entscheidung betroffen sein können, als auch die Ausführenden, die sie umsetzen werden, mit der vorgeschlagenen Entscheidung abzustimmen. Wenn der Manager mit einer bestimmten Entscheidung nicht einverstanden ist oder wenn er glaubt, dass diese Entscheidung seine Tätigkeit beeinträchtigen wird, ist es notwendig, eine überzeugende Begründung für seinen Widerspruch mit quantitativen und qualitativen Berechnungen vorzubereiten.

Entscheidung Zustimmung. Das Verfahren zur Genehmigung einer Entscheidung ist manchmal eine reine Formalität für das Sammeln der entsprechenden Unterschriften und Sanktionen, da in den vorherigen Phasen des Entscheidungsfindungsmechanismus im Wesentlichen nach der besten Option und Methode für seine Umsetzung gesucht wurde. Die Notwendigkeit, diese Arbeit durchzuführen, ist jedoch auch auf die Anforderungen der Legalität zurückzuführen, was darauf hinweist, dass die Lösung einen Punkt erreicht hat, an dem alle an der Lösung des Problems beteiligten Teammitglieder eine gewisse Verantwortung übernommen haben. Führungsentscheidung strategisch taktisch

Die endgültige Lösung des Problems. Eine Entscheidung zu treffen bedeutet im Wesentlichen, aus mehreren möglichen Lösungen für ein bestimmtes Problem auszuwählen. Entscheidungsoptionen können real, optimistisch und pessimistisch sein. Ein Zeichen der wissenschaftlichen Organisation der Leitung, des wissenschaftlichen Stils und der Arbeitsweise des Leiters ist die Auswahl der besten Lösung aus mehreren möglichen. Die endgültige Lösung des Problems erfolgt, nachdem verschiedene Optionen "durchgespielt" wurden, sie nach ihrer Bedeutung gruppiert und offensichtlich ungeeignete und unrealistische verworfen wurden. Man sollte sich auch vor dem Wunsch hüten, den Entscheidungsprozess zu beschleunigen, was manchmal zu Ungenauigkeiten und Verzerrungen bei den getroffenen Entscheidungen führt. Bei der Auswahl der endgültigen Version der Lösung müssen eine Vielzahl unterschiedlicher Einflüsse und Fehlkalkulationsmöglichkeiten berücksichtigt werden, die sowohl durch die subjektiven Daten des Mitarbeiters selbst als auch durch einige objektive Daten des Beselbst erklärt werden. Die Führungskraft muss berücksichtigen, dass sich in der praktischen, realen Realität selten die Möglichkeit ergibt, nur eine Option umzusetzen, die einen klaren und signifikanten Vorteil gegenüber anderen hat. Beim Treffen einer endgültigen Entscheidung muss auch die Möglichkeit eines nur teilweisen Erfolgs oder Scheiterns der getroffenen Entscheidung vorhergesehen werden, und daher wird empfohlen, Hilfsaktivitäten (Reserve) im Voraus zu planen, die durchgeführt werden können, wenn die Entscheidung fehlschlägt statt der geplanten aus.

Da der Prozess des Treffens von Managemententscheidungen teuer ist, ist es ratsam, wissenschaftliche Methoden zur Lösung strategischer und taktischer Probleme anzuwenden. Operative Aufgaben sollten in der Regel mit einfachen, heuristischen Methoden gelöst werden.

Heuristische Methoden:

Analyse;
Prognosen;
Modellieren.

Eine heuristische Methode ist eine Darstellung eines Systemobjekts oder einer Systemidee in einer anderen Form als der Integrität selbst. Es ist ein vereinfachtes Bild einer konkreten Lebens(führungs)situation. Mit anderen Worten werden in heuristischen Verfahren reale Ereignisse, Umstände etc. auf eine bestimmte Weise dargestellt.

Bevor die von modernen Organisationen weit verbreiteten Modelle betrachtet werden, müssen drei grundlegende Arten von Modellen beschrieben werden:

physikalisches Modell (stellt dar, was untersucht wird, unter Verwendung einer erweiterten oder reduzierten Beschreibung eines Objekts oder Systems. Ein charakteristisches Merkmal eines physikalischen Modells ist, dass es in gewissem Sinne wie eine modellierte Integrität aussieht;
analoges Modell (stellt das untersuchte Objekt als ein Analog dar, das sich wie ein reales Objekt verhält, aber nicht so aussieht;
mathematisches Modell (auch als symbolisches Modell bezeichnet, dieses Modell verwendet Symbole, um die Eigenschaften oder Merkmale eines Objekts oder Ereignisses zu beschreiben).

Modellbau ist ein Prozess. Die Hauptphasen dieses Prozesses sind Problemdefinition, Konstruktion, Validierung, Anwendung und Aktualisierung des Modells.

Formulierung des Problems. Der erste und wichtigste Schritt beim Aufbau eines Modells, das eine korrekte Lösung für ein Managementproblem bieten kann, besteht darin, ein Problem zu formulieren. Der richtige Einsatz von Mathematik oder Computern ist nutzlos, wenn das Problem selbst nicht genau diagnostiziert wird. Die richtige Formulierung des Problems ist wichtiger als seine Lösung. Um eine akzeptable oder optimale Lösung für ein Problem zu finden, müssen Sie wissen, woraus es besteht.

Modellbau. Nach der korrekten Formulierung des Problems besteht der nächste Schritt im Prozess darin, ein Modell zu erstellen. Der Entwickler muss den Hauptzweck des Modells bestimmen, welche Ausgabestandards oder Informationen unter Verwendung des Modells erhalten werden sollen, um dem Management bei der Lösung des Problems zu helfen, mit dem sie konfrontiert sind. Es ist auch notwendig zu bestimmen, welche Informationen erforderlich sind, um ein Modell zu erstellen, das diese Ziele erfüllt und die gewünschten Informationen am Ausgang erzeugt.

Überprüfung des Modells auf Gültigkeit. Nachdem das Modell gebaut wurde, sollte es auf Gültigkeit überprüft werden. Ein Aspekt der Validierung besteht darin, festzustellen, wie gut das Modell mit der realen Welt übereinstimmt. Der Control Science-Spezialist muss feststellen, ob alle wesentlichen Komponenten der realen Situation in das Modell eingebaut sind.

Anwendung des Modells. Nach der Validierung ist das Modell einsatzbereit. Kein Modell der Managementwissenschaft kann als erfolgreich aufgebaut angesehen werden, bis es akzeptiert, verstanden und in der Praxis angewendet wird.

Modellaktualisierung. Selbst wenn die Anwendung des Modells erfolgreich war, muss es mit ziemlicher Sicherheit aktualisiert werden. Das Management kann feststellen, dass die Form der Ausgabe nicht klar ist oder dass zusätzliche Daten erwünscht sind.

Die Zahl möglicher konkreter Modelle ist fast so groß wie die Zahl der Probleme, für die sie entwickelt wurden. Die gebräuchlichsten werden im Folgenden beschrieben.

Spieltheorie. Eine der wichtigsten Variablen, von der der Erfolg einer Organisation abhängt, ist die Wettbewerbsfähigkeit. Offensichtlich bedeutet die Fähigkeit, die Aktionen von Wettbewerbern vorherzusagen, einen Vorteil für jede Organisation. Die Spieltheorie ist eine Methode zur Modellierung der Bewertung der Auswirkungen einer Entscheidung auf Wettbewerber.

Die Spieltheorie wurde ursprünglich vom Militär entwickelt, damit die Strategie die möglichen Aktionen des Feindes berücksichtigen konnte. In der Wirtschaft werden Spielmodelle verwendet, um vorherzusagen, wie Wettbewerber auf Preisänderungen, neue Vertriebsunterstützungsunternehmen, zusätzliche Serviceangebote, Änderungen und neue Produkteinführungen reagieren werden. Stellt das Management beispielsweise durch Spieltheorie fest, dass Wettbewerber bei Preiserhöhungen nicht dasselbe tun, sollten sie auf diesen Schritt wohl verzichten, um keinen Wettbewerbsnachteil zu erleiden.

Die Spieltheorie wird nicht so oft verwendet wie andere Modelle. Leider sind reale Situationen oft sehr komplex und ändern sich so schnell, dass es unmöglich ist, genau vorherzusagen, wie Konkurrenten auf eine Änderung der Taktik eines Unternehmens reagieren werden. Die Spieltheorie ist jedoch nützlich, wenn es darum geht, die wichtigsten Faktoren zu identifizieren, die in einer Wettbewerbssituation zu berücksichtigen sind. Diese Informationen sind wichtig, da sie es dem Management ermöglichen, zusätzliche Variablen oder Faktoren zu berücksichtigen, die die Situation beeinflussen können, und dadurch die Effektivität der Entscheidung zu verbessern.

Modell der Warteschlangentheorie. Das Modell der Warteschlangentheorie oder das optimale Dienstmodell wird verwendet, um die optimale Anzahl von Dienstkanälen in Bezug auf deren Bedarf zu bestimmen. Zu den Situationen, in denen Modelle der Warteschlangentheorie nützlich sein können, gehören das Anrufen von Personen bei einer Fluggesellschaft, um einen Sitzplatz zu reservieren und Informationen zu erhalten, das Warten auf die Maschinendatenverarbeitung, das Warten auf Gerätereparaturen, das Anstehen von Lastwagen zum Entladen in einem Lagerhaus und das Warten auf Bankkunden, um einen freien zu bekommen Kassierer. . Wenn Kunden beispielsweise zu lange auf einen Kassierer warten müssen, entscheiden sie sich möglicherweise dafür, ihr Konto zu einer anderen Bank zu übertragen. Wenn Lastwagen zu lange auf das Entladen warten müssen, können sie in ähnlicher Weise nicht so viele Fahrten an einem Tag absolvieren, wie sie sollten.

Das grundlegende Problem besteht also darin, die Kosten für zusätzliche Servicekanäle (mehr Leute zum Entladen von LKWs, mehr Kassierer, mehr Angestellte für den Vorverkauf von Flugtickets) und den Verlust eines suboptimalen Service (LKWs können keine zusätzlichen Kosten verursachen) auszugleichen aufgrund von Verzögerungen beim Entladen anhalten, Verbraucher gehen zu einer anderen Bank oder wenden sich wegen langsamen Service an eine andere Fluggesellschaft).

Bestandsverwaltungsmodelle. Das Bestandsverwaltungsmodell wird verwendet, um den Zeitpunkt der Bestellung von Ressourcen und deren Menge sowie die Masse der fertigen Waren in Lagern zu bestimmen.Jede Organisation muss einen gewissen Bestand an Lagerbeständen aufrechterhalten, um Verzögerungen bei Produktion und Verkauf zu vermeiden.

Der Zweck dieses Modells besteht darin, die negativen Folgen der Anhäufung von Reserven, die sich in bestimmten Kosten ausdrücken, zu minimieren. Es gibt drei Hauptarten dieser Kosten: Bestell-, Lager- und Bestandsverluste. In diesem Fall wird der Verkauf fertiger Produkte oder die Erbringung von Dienstleistungen unmöglich, sowie Verluste aus dem Stillstand von Produktionslinien, insbesondere durch die Notwendigkeit, Mitarbeiter zu bezahlen, obwohl sie gerade nicht arbeiten.

Ein lineares Programmiermodell wird verwendet, um den besten Weg zu bestimmen, knappe Ressourcen bei konkurrierenden Anforderungen zuzuweisen. Die lineare Programmierung wird häufig von Mitarbeitern verwendet, um Produktionsprobleme zu lösen.

Simulationsmodellierung. Alle oben beschriebenen Modelle implizieren die Verwendung von Nachahmung im weitesten Sinne, da sie alle Ersatz für die Realität sind. Als Modellierungstechnik bezieht sich die Simulation jedoch speziell auf den Prozess der Erstellung eines Modells und seiner experimentellen Anwendung, um Änderungen in einer realen Situation zu bestimmen. Die Hauptidee der Simulation besteht darin, mit einem Gerät ein reales System zu simulieren, um seine Eigenschaften, Verhaltensweisen und Eigenschaften zu erforschen und zu verstehen. Ein Windkanal ist ein Beispiel für ein physikalisch greifbares Simulationsmodell, das verwendet wird, um die Leistung von Flugzeugen und Fahrzeugen in der Entwicklung zu testen. Fertigungs- und Finanzfachleute können Modelle entwickeln, um erwartete Produktivitäts- und Gewinnsteigerungen durch neue Technologien oder eine wechselnde Belegschaft zu simulieren.

Wirtschaftliche Analyse. Die Wirtschaftsanalyse umfasst fast alle Methoden zur Bewertung von Kosten und wirtschaftlichem Nutzen sowie der relativen Rentabilität eines Unternehmens. Ein typisches "ökonomisches" Modell basiert auf einer Break-Even-Analyse, einer Entscheidungsfindungsmethode, die den Punkt bestimmt, an dem die Gesamteinnahmen die Gesamtkosten ausgleichen, d.h. der Punkt, an dem das Geschäft rentabel wird.

Zahlungsmatrix. Der Kern jeder vom Management getroffenen Entscheidung ist die Auswahl der besten aus mehreren Alternativen nach bestimmten, im Voraus festgelegten Kriterien. Die Auszahlungsmatrix ist eine der Methoden der statistischen Entscheidungstheorie, eine Methode, die dem Manager bei der Auswahl einer von mehreren Optionen helfen kann. Es ist besonders nützlich, wenn ein Manager bestimmen muss, welche Strategie am meisten zum Erreichen von Zielen beiträgt. Eine Auszahlung ist eine monetäre Belohnung oder ein Nutzen, der sich aus einer bestimmten Strategie in Kombination mit bestimmten Umständen ergibt. Wenn Zahlungen in Form einer Tabelle (oder Matrix) dargestellt werden, erhalten wir eine Auszahlungsmatrix. Die Wörter „in Kombination mit bestimmten Umständen“ sind sehr wichtig, um zu verstehen, wann die Auszahlungsmatrix zu verwenden ist, und um einzuschätzen, wann eine darauf basierende Entscheidung wahrscheinlich zuverlässig ist. In ihrer allgemeinsten Form bedeutet die Matrix, dass die Zahlung von bestimmten Ereignissen abhängt, die tatsächlich eintreten. Wenn ein solches Ereignis oder ein solcher Naturzustand tatsächlich nicht eintritt, wird die Zahlung zwangsläufig anders ausfallen.

Ein Entscheidungsbaum ist eine schematische Darstellung eines Entscheidungsproblems. Wie die Auszahlungsmatrix gibt der Entscheidungsbaum dem Manager die Möglichkeit, verschiedene Handlungsoptionen zu berücksichtigen, finanzielle Ergebnisse damit zu korrelieren, sie gemäß der ihnen zugeordneten Wahrscheinlichkeit anzupassen und dann Alternativen zu vergleichen. Das Konzept des Erwartungswerts ist ein integraler Bestandteil der Entscheidungsbaummethode.

Prognosen sind eine Technik, die sowohl vergangene Erfahrungen als auch aktuelle Annahmen über die Zukunft nutzt, um sie zu bestimmen.

Arten von Prognosen:

Wirtschaftsprognosen werden verwendet, um die allgemeine Wirtschaftslage und den Umsatz für ein bestimmtes Unternehmen oder Produkt vorherzusagen.
Technologieprognosen werden vorhersagen, welche neuen Technologien voraussichtlich entwickelt werden, wann sie umgesetzt werden können und wie wirtschaftlich rentabel sie sein könnten.
Prognosen zur Wettbewerbsentwicklung ermöglichen es Ihnen, die Strategie und Taktik der Wettbewerber vorherzusagen.
Umfragen und Forschungsprognosen bieten die Möglichkeit, anhand von Daten aus vielen Wissensgebieten vorherzusagen, was in komplexen Situationen passieren wird. So kann beispielsweise der Automarkt der Zukunft nur im Hinblick auf den bevorstehenden Wandel der wirtschaftlichen Lage, der gesellschaftlichen Werte, des politischen Umfelds, der Technologie und der Umweltschutzstandards beurteilt werden.
Soziale Prognosen, die derzeit nur von wenigen großen Organisationen durchgeführt werden, werden verwendet, um Veränderungen in der sozialen Einstellung von Menschen und dem Zustand der Gesellschaft vorherzusagen.

Prognosemethoden:

informelle Methoden;
quantitativ;
Qualität.
Zu den informellen Methoden gehören:
mündliche Informationen (Informationen aus Radio- und Fernsehsendungen, von Verbrauchern, Lieferanten, Konkurrenten, bei Verkaufsgesprächen, in Berufsverbänden, von Anwälten, Buchhaltern, Wirtschaftsprüfern und Beratern. Solche Informationen betreffen alle wichtigen Faktoren des externen Umfelds, die für sie von Interesse sind Organisationen „Es ist offen gesagt veränderlich, leicht zu beschaffen und oft ziemlich zuverlässig. Manchmal können die Daten jedoch ungenau, veraltet oder vage sein. Wenn dies passiert und das Management Informationen von schlechter Qualität verwendet, um die Ziele der Organisation Anzahl der Probleme bei der Umsetzung der Ziele kann erheblich sein);
schriftliche Informationen (Zeitungen, Fachzeitschriften, Newsletter, Fachzeitschriften und Jahresberichte. Obwohl diese Informationen leicht verfügbar sind, leiden sie unter den gleichen Nachteilen wie mündliche Informationen, nämlich, dass sie möglicherweise nicht aktuell oder besonders tiefgründig sind);
Industriespionage (manchmal ist es ein erfolgreicher Weg, Daten über die Aktionen von Wettbewerbern zu sammeln, und diese Daten werden dann verwendet, um die Ziele der Organisation neu zu formulieren. Daher müssen Manager Daten schützen, die den Status ihres geistigen Eigentums haben).
Quantitative Methoden können für Prognosen verwendet werden, wenn Grund zu der Annahme besteht, dass Aktivitäten in der Vergangenheit einen bestimmten Trend hatten, der in der Zukunft fortgesetzt werden kann, und wenn die verfügbaren Informationen ausreichen, um statistisch signifikante Trends oder Beziehungen zu identifizieren. Darüber hinaus muss der Manager wissen, wie man ein quantitatives Modell verwendet, und sich daran erinnern, dass die Vorteile einer effektiveren Entscheidung die Kosten für die Erstellung eines Modells überwiegen sollten. Zwei typische quantitative Prognosemethoden sind die Zeitreihenanalyse und die kausale (kausale) Modellierung.
Zeitreihenanalyse. Die manchmal als Trendprojektion bezeichnete Zeitreihenanalyse basiert auf der Annahme, dass das, was in der Vergangenheit passiert ist, eine einigermaßen gute Annäherung an die Zukunft darstellt. Diese Analyse ist eine Methode, um Muster und Trends der Vergangenheit zu erkennen und in die Zukunft auszudehnen. Diese Analysemethode wird häufig verwendet, um die Nachfrage nach Waren und Dienstleistungen abzuschätzen, den Lagerbedarf abzuschätzen, die von saisonalen Schwankungen geprägte Absatzstruktur oder den Personalbedarf zu prognostizieren.
Kausale (kausale) Modellierung. Die kausale Modellierung ist die ausgeklügeltste und mathematisch komplexeste quantitative Prognosemethode, die heute verwendet wird. Es wird in Situationen mit mehr als einer Variablen verwendet. Kausale Modellierung ist ein Versuch, vorherzusagen, was in ähnlichen Situationen passieren wird, indem die statistische Beziehung zwischen den fraglichen Faktoren und anderen Variablen untersucht wird.
Meinung der Jury. Diese Methode besteht darin, die Meinungen von Experten in relevanten Bereichen zu kombinieren und zu mitteln. Eine informelle Variante dieser Methode ist das Brainstorming, bei dem die Teilnehmer zunächst versuchen, möglichst viele Ideen zu generieren. Erst nachdem der Generierungsprozess gestoppt wurde, werden einige Ideen bewertet. Dies kann zeitaufwändig sein, führt aber häufig zu nützlichen Ergebnissen, insbesondere wenn eine Organisation viele neue Ideen und Alternativen benötigt.
Gesamtmeinung von Vermarktern. Erfahrene Verkäufer sind oft hervorragend darin, die zukünftige Nachfrage vorherzusagen. Sie sind mit den Verbrauchern bestens vertraut und können ihre jüngsten Aktionen schneller berücksichtigen, als ein quantitatives Modell erstellt werden kann. Zudem „fühlt“ ein guter Handelsvertreter zu einem bestimmten Zeitpunkt den Markt oft tatsächlich genauer als quantitative Modelle.
Verbrauchererwartungsmodell. Eine Prognose, die auf den Ergebnissen einer Umfrage unter den Kunden der Organisation basiert. Sie werden gebeten, ihre eigenen zukünftigen Bedürfnisse sowie neue Anforderungen zu bewerten. Durch das Sammeln aller auf diese Weise gewonnenen Daten und das Anpassen von Über- oder Unterschätzungen auf der Grundlage seiner eigenen Erfahrung ist der Manager oft in der Lage, die Gesamtnachfrage genau vorherzusagen.
Methode der Sachverständigengutachten. Diese Methode ist ein Verfahren, das es einer Expertengruppe ermöglicht, sich zu einigen. Die Experten füllen einen detaillierten Fragebogen zum betrachteten Problem aus. Sie schreiben auch ihre Meinung über sie auf. Jeder Experte erhält dann eine Zusammenfassung der Antworten der anderen Experten und wird gebeten, ihre Vorhersage erneut zu überprüfen, und wenn sie nicht mit den Vorhersagen der anderen übereinstimmt, werden sie gebeten, die Gründe dafür zu erklären. Das Verfahren wird normalerweise drei- oder viermal wiederholt, bis die Experten einen Konsens erzielen.
3. Die Besonderheiten der Anwendung von Managemententscheidungsmethoden in Russland
Im Westen werden die meisten wissenschaftlichen Methoden zum Treffen von Managemententscheidungen verwendet, und in der Russischen Föderation sind sie meistens heuristisch, anstatt zu versuchen, eine wissenschaftliche Entscheidung zu treffen, da es in Russland viele Faktoren gibt, die den Prozess des Treffens von Managemententscheidungen beeinflussen, nämlich :
die Komplexität der Wirtschaft (die reale Welt der Wirtschaft einer Organisation in Russland ist äußerst komplex und die tatsächliche Anzahl der Änderungen im Zusammenhang mit einem bestimmten Problem übersteigt die Fähigkeiten einer Person erheblich und kann nur durch Vereinfachung der realen Welt mit dem verstanden werden Hilfe der Modellierung - eine heuristische Methode);
Experimentieren (unter den Bedingungen der russischen Wirtschaft gibt es viele Managementsituationen, in denen es wünschenswert ist, alternative Lösungen für das Problem auszuprobieren und experimentell zu testen. Bestimmte Experimente unter den Bedingungen Russlands können und sollten durchgeführt werden. Allerdings dort Es gibt unzählige kritische Situationen, in denen eine Entscheidung erforderlich ist, aber man kann nicht unter Bedingungen der realen Wirtschaft Russlands experimentieren);
Ausrichtung des Managements auf die Zukunft (Es ist unmöglich, ein Phänomen zu beobachten, das in Russland noch nicht existiert und vielleicht nie auftreten wird, sowie direkte Experimente im Zusammenhang mit diesem Phänomen durchzuführen. Viele Manager neigen jedoch dazu, nur real und greifbar zu betrachten Lösungen, und dies sollte sich letztlich in ihrer Hinwendung zu etwas Sichtbarem ausdrücken. Heuristische Methoden sind die bisher einzige systematisierte Möglichkeit, die Optionen für die Zukunft der russischen Wirtschaft zu sehen und die möglichen Konsequenzen alternativer Lösungen zu bestimmen, die es ihnen ermöglichen objektiv vergleichen).
In den USA beispielsweise werden Führungsentscheidungen streng individuell vom Manager getroffen. Der amerikanische Manager erstellt täglich eine Liste mit Problemen, mit denen sich die Mitarbeiter befassen müssen. Ihre Beförderung hängt von ihrem eigenen Beitrag zum Unternehmen ab. Arbeiter und Manager nähern sich sich selbst, ihrer Karriere. Für das Funktionieren der Produktion, das Erreichen eines gemeinsamen Ziels, gibt es eine klare Regelung der Handlungen, Pflichten und Verantwortlichkeiten jedes Einzelnen.
Die Wirksamkeit wissenschaftlicher Methoden in Russland kann durch eine Reihe potenzieller Fehler beeinträchtigt werden:
unzuverlässige anfängliche Annahmen (jedes Modell beruht auf einigen anfänglichen Annahmen und Annahmen. Dies können messbare Annahmen sein, die objektiv verifiziert und berechnet werden können. Einige Annahmen sind nicht messbar und können nicht objektiv verifiziert werden. Niemand weiß mit Sicherheit, ob dies tatsächlich passieren wird. Da solche Da Annahmen die Grundlage des Modells bilden, hängt die Genauigkeit des letzteren von der Genauigkeit der Annahmen ab. Das Modell kann nicht verwendet werden, um beispielsweise Bestandsanforderungen vorherzusagen, wenn Umsatzprognosen für die kommende Periode ungenau sind).
Informationsbeschränkungen (der Hauptgrund für die Unzuverlässigkeit von Annahmen und andere Schwierigkeiten ist die begrenzte Fähigkeit, die erforderlichen Informationen zu erhalten, was sich sowohl auf die Konstruktion als auch auf die Verwendung von Modellen auswirkt. Die Genauigkeit von Modellen wird durch die Genauigkeit der Informationen zum Problem bestimmt. Gebäude Ein Modell ist unter Bedingungen der Ungewissheit am schwierigsten.Wenn die erforderlichen Informationen so ungewiss sind, dass es schwierig ist, sie zu erhalten, kann es auf der Grundlage des Kriteriums der Objektivität für den Manager zweckmäßiger sein, sich auf seine Erfahrung, sein Urteilsvermögen, seine Intuition und das zu verlassen Hilfe von Beratern).
Angst vor Benutzern (das Modell kann nicht als wirksam angesehen werden, wenn es nicht verwendet wird. Der Hauptgrund dafür, das Modell nicht zu verwenden, besteht darin, dass die Manager, für die es bestimmt ist, die mit dem Modell erzielten Ergebnisse möglicherweise nicht vollständig verstehen und daher Angst haben, es anzuwenden ).
schlechte Anwendung in der Praxis (laut einer Reihe von Studien übersteigt das Niveau heuristischer Methoden im Management das Niveau der Modellanwendung. Ein Grund für diesen Zustand ist Angst. Andere Gründe sind mangelndes Wissen und Widerstand gegen Veränderungen. Dieses Problem verstärkt die Erwünschtheit von Fachspezialisten, die die Benutzer in diesem Fall einbeziehen. Wenn die Leute die Gelegenheit haben, das Problem, die Methode oder die vorgeschlagene Änderung zu diskutieren und besser zu verstehen, nimmt ihr Widerstand normalerweise ab).
übermäßige Kosten (die Vorteile der Verwendung des Modells müssen seine Kosten mehr als rechtfertigen. Bei der Festlegung der Kosten für die Modellierung sollte das Management die Zeit berücksichtigen, die von höheren und niedrigeren Ebenen für den Bau von Modellen und das Sammeln von Informationen aufgewendet wird, sowie die Kosten und die Zeit für Schulungen, die Kosten für die Verarbeitung und Speicherung von Informationen).
Im Zusammenhang mit den oben genannten Problemen und Merkmalen werden in Russland hauptsächlich heuristische Methoden zum Treffen von Managemententscheidungen verwendet.
FAZIT
Als Ergebnis der Studie können folgende Schlussfolgerungen gezogen werden:
Eine Managemententscheidung ist Ausdruck des Managementprozesses in der Endphase - dies ist die Wahl einer Handlungsoption für die Organisation durch den Leiter oder den Vorstand, die auf das Erreichen bestimmter Ziele abzielt. Die Wahl wirkt in diesem Fall als eine Art Einfluss des Leiters auf die Mitarbeiter der Organisation und auf die Organisation als Ganzes und bestimmt die Entscheidungen und Maßnahmen, die erforderlich sind, um den Zustand der Organisation zu ändern.
Managemententscheidungen müssen folgende Anforderungen erfüllen:
Gültigkeit, dh die Notwendigkeit einer solchen Vorgehensweise für eine bestimmte Situation in der Organisation;
Klarheit der Formulierung, Vermeidung von Doppelinterpretationen;
reale Durchführbarkeit, dh die Fähigkeit, den Prozess vollständig abzuschließen, der in der Managemententscheidung definiert ist;
Aktualität, d. h. Relevanz dieser Entscheidung zu einem bestimmten Zeitpunkt;
Rentabilität, dh die Kosten des Entscheidungsprozesses, bestimmt durch die Höhe der Kosten;
Effizienz, also der Grad der Zielerreichung im Vergleich zu den Ressourcenkosten.
In der Regel werden Entscheidungen von der Führungskraft in Problemsituationen getroffen; Dazu müssen leitende Angestellte und Manager die volle Autorität haben und für den Stand der Dinge nach der Managemententscheidung voll verantwortlich sein.
Eine sehr wichtige Voraussetzung für die positive Wirkung einer Managemententscheidung auf die Arbeit eines Unternehmens ist ihre Konsistenz mit zuvor getroffenen Entscheidungen, sowohl vertikal als auch horizontal.
Managemententscheidungen erfordern eine andere Herangehensweise an die Organisation des Managements in einer Organisation und andere Entscheidungsfindungsmethoden, beispielsweise wissenschaftliche oder heuristische.
Die Methode zum Treffen von Managemententscheidungen ist eine Reihe von Aktivitäten, die von einer Führungskraft oder einem Manager durchgeführt werden, um eine Managemententscheidung zu treffen. Die Methode beinhaltet:
Formulierung des Zwecks der Managemententscheidung;
Wahl der Methoden zur Entwicklung und Umsetzung von Lösungen;
Auswahl der Kriterien, nach denen die Ergebnisse bewertet werden;
Erstellen logischer Abläufe für die Umsetzung der Entwicklungs- und Entscheidungsschritte;
Studium der Methoden und Techniken zur Durchführung der Phasen, die für das Treffen von Managemententscheidungen erforderlich sind.
Die Verbesserung des Prozesses des Treffens von Managemententscheidungen und dementsprechend die Verbesserung der Qualität der getroffenen Entscheidungen wird durch den Einsatz wissenschaftlicher und heuristischer Methoden zum Treffen von Managemententscheidungen erreicht.
Heuristiken sind eine Darstellung eines Systems, einer Idee oder eines Objekts. Ein Manager in Russland muss sie aus folgenden Gründen verwenden:
die Komplexität der russischen Wirtschaft;
Unfähigkeit, Experimente in der realen Welt durchzuführen;
die Notwendigkeit, in die Zukunft zu schauen.
Probleme können sein:
ungültige Anfangsannahmen.
Informationsbeschränkungen
Benutzer Angst.
in der Praxis wenig brauchbar.
überhöhte Kosten.

Im Zusammenhang mit den oben genannten Problemen und Merkmalen werden in Russland hauptsächlich heuristische Methoden zum Treffen von Managemententscheidungen verwendet.

Das Ziel wurde in der Arbeit erreicht: Es wurden die bestehenden Methoden zum Treffen von Managemententscheidungen untersucht.

Im Rahmen der Zielerreichung wurden folgende Aufgaben gelöst:

analysiert die theoretischen Grundlagen des Prozesses des Treffens von Managemententscheidungen;
die Klassifizierung von Methoden zum Treffen von Managemententscheidungen wird herausgegriffen;
studierte die Besonderheiten der Anwendung von Managemententscheidungsmethoden in Russland;
Schlussfolgerungen gezogen werden.

Bei der Erstellung der Arbeit wurden folgende Methoden angewandt: Analyse vorhandener Literatur zu diesem Thema, Vergleich, Prognose, statistische Methoden.

Als Quellen dienten populärwissenschaftliche Veröffentlichungen und Fachmonographien sowie pädagogische und methodische Literatur, Zeitschriften und die weltweite Internetdatenbank.

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15.Falmer R. Enzyklopädie des modernen Managements: In 5 Bänden. - M.: VIPKenergo, 2012.

.Fatkhutdinov R.A. Entwicklung einer Managemententscheidung: Lehrbuch. - M.: JSC Business School Intel-Synthese, 2009.

17.Tsygichko V. N. Der Führer ist über die Entscheidungsfindung. M.: INFRA-M, 2010.

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