Noskova K.A. Methoden des Human Capital Managements

Neue Trends in der Einstellung von Unternehmen gegenüber Mitarbeitern, veränderte Ansätze in Personalmanagementsystemen – vom „Human Resource Management“ zum „Human Capital Management“. Wie wichtig ist es? Gibt es einen Unterschied zwischen den Begriffen „Humanressourcen“ und „Humankapital“? Es ist Zeit, es herauszufinden ...

Relevanz des Themas

Das letzte Jahrzehnt war geprägt von rasantem technologischem Fortschritt. Die Entwicklung des Internets und digitaler Technologien hat für eine Trendwende in der Entwicklung gesorgt: von einer Sachwertökonomie hin zu einer Wissensökonomie, in der sich Unternehmen nicht auf ein Produkt, sondern auf Wissen und Dienstleistungen konzentrieren. In der New Economy werden Unternehmen mit hohem und stabilem intellektuellen Kapital erfolgreicher sein als mit Produktionskapazitäten. Angesichts der Tatsache, dass sich die meisten Märkte heute in einem Entwicklungsstadium befinden, in dem der Wettbewerb hoch ist und die Verbrauchernachfrage zurückgeht, wo aggressive Marketingstrategien nicht mehr funktionieren, werden Service und eine persönliche Ansprache des Verbrauchers relevant. Die Verlagerung des Schwerpunkts von der Fertigung zum Service zwingt Unternehmen dazu, von einem einmaligen Geschäft auf eine längerfristige Beziehung mit einem Kunden umzusteigen.

Auch die HR-Technologien unterliegen starken Veränderungen. Wirksames Personalmanagement findet sich zunehmend dort, wo der Wert jedes einzelnen Mitarbeiters gesteigert wird. Kostensenkende Technologien im Personalmanagement gehören der Vergangenheit an, denn das veränderte wirtschaftliche Umfeld und die zunehmende Sozialisierung der Gesellschaft haben neue Prioritäten gesetzt.

Was ist ein immaterieller Vermögenswert und welchen Anteil hat er am Vermögen des Unternehmens?

Im Big Economic Dictionary von A. B. Borisov werden immaterielle Vermögenswerte definiert als „Kosten langfristiger Unternehmen in wirtschaftlichen Aktivitäten, die Einnahmen generieren: Nutzungsrechte an Grundstücken, natürlichen Ressourcen, Patenten, Lizenzen, Know-how, Softwareprodukten und Privilegien, Organisationskosten, Handelsmarken und Warenzeichen. In den Rechnungslegungsstandards von IFRS 38 treffen wir die folgende Definition: „Ein immaterieller Vermögenswert ist ein identifizierbarer, nicht monetärer Vermögenswert, der keine materielle Form hat, von einem Unternehmen beherrscht wird und von dem das Unternehmen erwartet, wirtschaftlichen Nutzen zu ziehen.“

Es sollte klargestellt werden, dass mehrere unterschiedliche Namen für immaterielle Vermögenswerte akzeptiert werden. "Intellektuelles Kapital" wird hauptsächlich von Managern im Personalmanagement eingesetzt, um ein positives Image des Unternehmens zu schaffen, um Investitionen anzuziehen. Das Konzept des „geistigen Eigentums“ wird von Anwälten und „immaterielle Vermögenswerte“ von Buchhaltern verwendet, wenn es darum geht, ein Unternehmen zu bewerten oder es zu kaufen und zu verkaufen. Mit anderen Worten, es handelt sich um den Fachjargon verschiedener Berufsgruppen, also um denselben Begriff.

Die aktuelle Struktur der Vermögenswerte des Unternehmens ändert sich schnell, und ein erheblicher Teil des Wertes des Unternehmens konzentriert sich heute auf immaterielle Vermögenswerte. Wenn wir uns der internationalen Praxis zuwenden, sehen wir, dass der Anteil immaterieller Vermögenswerte am Wert einer Organisation 70 % erreichen kann. Dies zeigt sich deutlich in der Marktbewertung von Unternehmen wie Google oder Apple.

Der Dienstleistungssektor wächst: In Großbritannien beispielsweise entfallen 70 % der gesamten Produktion auf den Dienstleistungssektor, während 28 % auf das verarbeitende Gewerbe entfallen. Der Dienstleistungssektor macht mehr als zwei Drittel der Wirtschaft der Mitgliedsländer der Organisation für wirtschaftliche Zusammenarbeit und Entwicklung aus. Unternehmen, die Finanz- und Informationsdienstleistungen anbieten, sind tatsächlich auf die Produktion immaterieller Produkte umgestiegen. In der Luftfahrtindustrie sind Informationen die Haupteinnahmequelle.

Als die Aktien von Galileo, dem globalen Informations- und Buchungssystem für Fluggesellschaften, an die Börse gingen, wurde es mit 2,45 Milliarden US-Dollar bewertet.

Immaterielle Vermögenswerte können Konzepte wie Kundenloyalität, Markenkapitalisierung, Unternehmens- und Mitarbeiter-Know-how, Geschäftsprozesse und geistiges Eigentum umfassen. Alle diese Konzepte können unter einer Definition zusammengefasst werden, die als Wissensressource einer Organisation bekannt ist, die dem Unternehmen in Verbindung mit finanziellen Ressourcen einen Wettbewerbsvorteil verschafft.

Humankapital

In der Struktur des Intellektuellen Kapitals werden üblicherweise drei Hauptkomponenten unterschieden: Humankapital, Beziehungskapital und Strukturkapital.

Das Humankapital ist der sichtbare Teil des intellektuellen Kapitals. „Es ist eine Form von Kapital, weil es die Quelle zukünftiger Einnahmen oder zukünftiger Befriedigungen oder beides ist. Es ist menschlich, weil es ein wesentlicher Bestandteil einer Person ist “(A. Marshall).

Nach Angaben der Weltbank und des Entwicklungsprogramms der Vereinten Nationen macht der angesammelte Reichtum auf dem Planeten heute nur 16% des Gesamtvermögens aus, Naturreichtum - 20%, Humankapital - 64%.

Traditionell wird die folgende Klassifikation des Humankapitals verwendet:

1. individuelles Humankapital.
2. Das Humankapital des Unternehmens.
3. nationales Humankapital.

Beim Volksvermögen liegt das Humankapital in Industrieländern zwischen 70 % und 80 %.

Die Besonderheiten dieser Komponente des intellektuellen Kapitals oder der immateriellen Vermögenswerte des Unternehmens bestehen darin, dass sie vorübergehend ist und schlecht verwaltet wird. Das Humankapital spiegelt sich nicht im Vermögen des Unternehmens wider, da es ihm nicht gehört. Die Entwicklung des Humankapitals und die Stärkung der intellektuellen Kraft des Unternehmens bestimmen die Entwicklung zielgerichteter Maßnahmen des Organisationsmanagements. Und heute wird das Problem, Talente und wertvolle Mitarbeiter, die einen Mehrwert für das Unternehmen schaffen, anzuziehen und zu halten, immer akuter.

Moderne Trends im Personalmanagement

Wie bereits erwähnt, hängt die Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen derzeit maßgeblich von der Geschwindigkeit der Gewinnung von Marktinformationen (über neue Kundenbedürfnisse, Wettbewerbsstrategien, technologische Möglichkeiten zur Produktverbesserung), ihrer Verarbeitung und Analyse sowie der Umwandlung dieser Informationen in Marktinformationen ab neue Verbraucherqualitäten oder wichtige Wettbewerbsvorteile des Produkts oder der Dienstleistung des Unternehmens.

Daraus ergeben sich neue Anforderungen an die Qualität des Personals: Geschätzt wird die Fähigkeit, Informationen aus verschiedenen Quellen aufzunehmen und zu analysieren, die Anpassungsfähigkeit und Kreativität des Denkens der Mitarbeiter, ihre unternehmerische Fähigkeit und ihr Engagement, die Fähigkeit zur Teamarbeit und zur Entwicklung von Projektaktivitäten stimuliert.

Der Ressourcenansatz im Personalmanagement ist gekennzeichnet durch:

• schnelle Rekrutierung von billigem, aber "gesundem" Personal;
• maximale Nutzung der Fähigkeiten der Mitarbeiter "im Juicer-Modus";
• fehlende Anerkennung des Wertes des persönlichen Beitrags jedes Mitarbeiters zur gemeinsamen Sache;
• Weiterbildung der Mitarbeiter, aber nur in der Logik des Notwendigen – minimale Reproduktion der erforderlichen Kompetenzen;
• ein System von Bestrafungen unter Androhung der Entlassung;
• nicht-öffentliche Anreize „in Umschlägen“;
• Entlassungen und Pensionierungen von Mitarbeitern ohne Zahlung von Löhnen und Prämien.

Dieser Ansatz führt nicht zu den erwarteten Ergebnissen in der Geschäftsentwicklung und ermöglicht es nicht, neue Höhen und strategische Ziele zu erreichen. Daher war das Personalverwaltungssystem in den letzten Jahren gezwungen, seine Technologien neu aufzubauen und zu ändern.

Der moderne Arbeitsmarkt ist stark deformiert und durch folgende Faktoren gekennzeichnet:

• allgemeiner Mangel an Arbeitskräften;
• ein Rückgang des Bildungsniveaus und eine Diskrepanz zwischen der Quantität und Qualität der Absolventen von Bildungseinrichtungen und den Bedürfnissen der Unternehmen;
• externe und interne Migrationsprozesse;
• eine Abnahme der Attraktivitätsbewertung von Ingenieur- und Arbeiterberufen;
• Eintritt in den Arbeitnehmermarkt - Vertreter der Generation Y;
• Unternehmen konkurrieren um Fachkräfte und Talente.

Der Haupttrend des modernen Arbeitsmarktes besteht darin, dass Arbeitnehmer beginnen, sich für ein Unternehmen zu entscheiden. Der Arbeitgeber hat den Vorteil, dass er den Mitarbeitern Möglichkeiten zur Selbstverwirklichung bieten kann, Bedingungen für die Manifestation ihrer Talente, den Wert ihrer Ideen und Persönlichkeiten anerkennt.

Das Personalmanagementsystem „Attraktiver Arbeitgeber“ zeichnet sich dadurch aus, dass nicht billig, aber die besten Fachkräfte ins Unternehmen eingeladen werden, die Rolle von Trainings-, Evaluations- und Personalentwicklungszentren wächst, neue Aufgaben in den Bereichen „ Talentmanagement“ und „Wissensmanagement“, Projektteams werden gebildet, gegenseitige Hilfeleistung und Teamfähigkeit werden geschätzt, Unternehmenskultur und -ideologie spielen eine wichtige Rolle und es werden auch Führungskräfte „neuen Typs“ benötigt, die es sind sich und ihre Kollegen weiterentwickeln können. In einer solchen Organisation brennen die Augen der Mitarbeiter, sie werden erfolgreich umgesetzt, generieren neue Ideen und Lösungen, entwickeln ungewöhnliche Schritte und Technologien und erzielen erstaunliche Siege.

Aber solch eine Belegschaft, eine solche Haltung des Unternehmens gegenüber den Mitarbeitern, ein solches Managementsystem sei „viel wert“. Anteilseigner und Top-Manager von Unternehmen ändern allmählich ihre Einstellung zum Personal selbst und seinen Fähigkeiten sowie zu den Personalkosten. Personalleistung wird zunehmend nicht in Einheiten von Waren, Dienstleistungen oder Einkommen pro Mitarbeiter gemessen, sondern in der Anzahl initiierter und umgesetzter neuer Produkte, Ideen und Vorschläge, d.h. in der Höhe des Mehrwerts für das Unternehmen. Und aus dieser Position heraus beginnt das Personal von Unternehmen nicht mehr als Ressource, sondern als Kapital betrachtet zu werden. Folglich werden Personalkosten allmählich nicht mehr als Kosten, sondern als Investitionen bewertet.

Investitionen in die Entwicklung des Humankapitals

Investitionen in die Entwicklung des Humankapitals können direkt und indirekt erfolgen.

Zu den Direktinvestitionen gehören:

• bei der Aus- und Weiterbildung von Mitarbeitern;
• in F&E und Lösung kreativer Probleme;
• bei der Wissensvermittlung;
• in Fachliteratur, Informationen und Fachpublikationen;
• in das System der Motivation, Entwicklung der Unternehmenskultur.

Zu den indirekten Anlagen gehören:

• in Informationen und Software;
• in Ausrüstungen und materiellen Vermögenswerten, was sich in Form einer Steigerung des intellektuellen Kapitals auswirkt;
• zur medizinischen Versorgung.

Es gibt mehrere Methoden zur Bewertung von Investitionen in Humankapital, aber eine so umfassende Bewertung wird selten durchgeführt. In einigen einheimischen Unternehmen ist jedoch bereits die Praxis der Bewertung von Investitionen in die Aus- und Weiterbildung von Mitarbeitern aufgetaucht.

In welche Bereiche der Personalarbeit investieren Unternehmen heute ihre Mittel? Betrachten wir es in Bezug auf die wichtigsten HR-Funktionen:

• Suche und Auswahl von Spezialisten - bei der Schaffung eines Images eines attraktiven Arbeitgebers, der Entwicklung von Internetseiten, der Suche und Gewinnung von Talenten unter Absolventen von Bildungseinrichtungen;
• Anpassung - im Anpassungssystem und in den Programmen zur Mitarbeiterbeteiligung das Mentoring-System "Young to Young";
• Bewertung, Schulung und Entwicklung - bei der Einrichtung von Unternehmenszentren für Bewertung, Schulung und Entwicklung, Einsatz von Spiel- und Teamschulungsprogrammen, Entwicklung von Projektaktivitäten;
• Anreize für Mitarbeiter - in Programmen für immaterielle Anreize, soziale Verantwortung und Partnerschaft, Schaffung eines "flexiblen Büros", Sport- und Berufswettbewerbsprogramme;
• die Bildung einer Unternehmenskultur - bei der Entwicklung der internen Kommunikation, der Schaffung von Ideenbanken, Unternehmenslegenden und -traditionen, Unterstützung und gegenseitiger Unterstützung.

Wir hoffen, dass Investitionen in Humankapital heimischen Unternehmen in naher Zukunft ermöglichen werden, ein einzigartiges Umfeld für die Bildung einer neuen Art von Mitarbeitern zu schaffen, die in der Lage sind, innovative Ideen zu entwickeln und nicht standardmäßige Lösungen für die Geschäftsentwicklung anzubieten. Denn die Wertsteigerung des individuellen Humankapitals wirkt sich direkt auf die Kapitalisierung der immateriellen Vermögenswerte der Organisation aus und bildet im Allgemeinen eine neue Qualität des nationalen Humankapitals des Landes.

Elena Shulgina, Elena Sosnovtseva

Bibliographische Beschreibung:

Nesterow A.K. Humankapitalmanagement [Elektronische Ressource] // Bildungsenzyklopädie-Website

Kein einziges Unternehmen kann ohne Humankapital existieren, daher ist es einer der wichtigsten Aspekte der Theorie und Praxis des Funktionierens eines Unternehmens.

Strategie des Humankapitalmanagements

Der Komplex von Fragen im Zusammenhang mit der Verwaltung des Humankapitals einer Organisation ist einer der wichtigsten Aspekte der wirtschaftlichen Tätigkeit eines Unternehmens unter modernen Bedingungen.

Die Effizienz der wirtschaftlichen Tätigkeit von Unternehmen aller Branchen und Tätigkeitsbereiche hängt von der Effektivität des Managements und der Nutzung des Humankapitals ab.

Unternehmen stehen daher unweigerlich vor der Frage, wie Humankapital verwaltet werden soll, um auf der Grundlage der Analyseergebnisse wirksame Maßnahmen zur Verbesserung der Effizienz seiner Nutzung zu ergreifen.

Ein integrierter Ansatz für das Humankapitalmanagement sollte auf der Nutzung der Ergebnisse der Bewertung seines Potenzials beruhen. Aus Sicht der internen Inhalte ist es auch notwendig, die Ziele des Human Capital Management zu bestimmen.

Abbildung 1. Humankapitalmanagement

Die Personalmanagementstrategie sollte auf drei Hauptprinzipien basieren:

1. Rekrutierung hochqualifizierter Fachkräfte oder Ausbildung eigener hochqualifizierter Fachkräfte in den erforderlichen Bereichen;
2. Schaffung von Bedingungen, die der beruflichen Entwicklung und dem Verbleib der qualifiziertesten und erfahrensten Mitarbeiter in der Organisation förderlich sind, die auch über die erforderlichen moralischen Eigenschaften und Fähigkeiten für eine effektive Teamarbeit verfügen;
3. Verbesserung der Organisation des Personalmanagementsystems als Ganzes.

In Zukunft wird die Aufgabe des Managements des Humankapitals durch die Einführung fortschrittlicherer Verfahren zur Bewertung des Personals und der Entwicklung der Bewertung des Humankapitals relevant.

Die effektive Umsetzung der Human Capital Management-Strategie ermöglicht es, die Arbeitsproduktivität durch die Intensivierung der Wirtschaftstätigkeit zu steigern und dafür das vorhandene Personalpotenzial zu mobilisieren. Das Humankapitalmanagement auf der Grundlage der Ergebnisse seiner Bewertung ermöglicht es dem Unternehmen, die Leistung seiner wirtschaftlichen Tätigkeit zu verbessern.

Humankapitalmanagementsystem

Zu beachten ist auch, dass es objektive Voraussetzungen für die Bildung eines Human Capital Management Systems gibt.

Merkmale der Akkumulation von Humankapital sind die Präsentation neuer Anforderungen an die Qualität der Arbeitskräfte durch den Markt. Auf dem russischen Arbeitsmarkt steigen die Anforderungen an Bildung und Berufserfahrung stetig, daher sollte der Aufbau von Humankapital eigentlich kontinuierlich erfolgen. Es ist unmöglich, radikale Veränderungen in der Struktur des Humankapitals in einer Organisation zuzulassen, die Wertminderung von Wissen, Erfahrungen und Fähigkeiten, die von Menschen im Bildungssystem und im Prozess der Produktionstätigkeit sowie im Rahmen der Weiterbildung erworben wurden.

Auf allen Ebenen werden erhebliche Mittel in das Human Capital Management System investiert. Auf staatlicher Ebene in Form von Bildung, Gesundheitsversorgung etc. Auf Unternehmensebene in Form von Personalentwicklung und beruflicher Weiterbildung. Auf der Ebene der Eigentümer von Humankapital, d.h. direkt eine Person erhält eine Zusatzausbildung, verbessert selbstständig ihre Qualifikationen und erwirbt berufliche Fähigkeiten. All diese Investitionen erhöhen letztendlich das Humankapital des Arbeitnehmers.

Als Teil des Humankapitalmanagementsystems ist die Hauptinvestitionsform die formale Bildung, vor allem die Hochschulbildung. Für das Management des Humankapitals ist die Qualität der erworbenen Kenntnisse, Fähigkeiten und sozialen Verbindungen von größter Bedeutung. Bildungsniveau und Erwerbstätigkeit sind unmittelbar miteinander verbunden. Ein höheres Bildungsniveau ist auch innerhalb des Humankapitalmanagementsystems wichtiger.

Das nächste Element ist die Berufserfahrung, d.h. gesammeltes Gepäck an praktischer Produktionserfahrung. In Bezug auf das Volumen ist das Niveau der Berufserfahrung vergleichbar mit dem Umfang der formalen Bildung in der Struktur des Humankapitals eines einzelnen Arbeitnehmers. Dabei ist auch die Unterscheidung zwischen spezieller und allgemeiner Berufsbildung zu berücksichtigen, die in vielen Unternehmen für das Humankapitalmanagement von zentraler Bedeutung ist. Unter modernen Bedingungen sind zwei Ansätze zum Aufbau von Humankapital ungefähr gleich beliebt:

1. Spezialisierte Schulungen werden auf Kosten des Unternehmens bereitgestellt, und diese Fähigkeiten können in diesem speziellen Unternehmen angewendet werden.
2. Allgemeine Berufsausbildung sind Fähigkeiten und Fertigkeiten, die in verschiedenen Unternehmen angewendet werden können. Diese Ausbildung wird meistens von einer Person unabhängig durchgeführt.

Das objektive Interesse des Unternehmens an der Bildung eines Human Capital Management Systems ergibt sich aus seiner modernen Rolle für die laufende wirtschaftliche Tätigkeit des Unternehmens. Humankapital bestimmt insbesondere die Effizienz und Effektivität wirtschaftlichen Handelns, die Umsetzung innovativer Aktivitäten und trägt auch zur Steigerung der Arbeitsproduktivität bei.

Daher ist es für Unternehmen relevant, ein solches System zur Verwaltung des Humankapitals und zur Bewertung der Fähigkeiten des Personals zu bilden, das es ermöglichen würde, die Effektivität des Einsatzes der Produktivkräfte der Mitarbeiter der Organisation zu bestimmen. Es sei darauf hingewiesen, dass das Humankapital ein Schlüsselfaktor für das erfolgreiche Funktionieren eines Unternehmens unter modernen Bedingungen ist. Es scheint objektiv zu behaupten, dass „das Humankapital einer Organisation die Hauptquelle für einen signifikanten und nachhaltigen Wettbewerbsvorteil ist“ . Gleichzeitig ist ein wichtiger Aspekt für das Management die Fähigkeit, die direkten Auswirkungen des Einsatzes von Humankapital abschätzen zu können. In dieser Hinsicht entspricht die Bildung eines Systems zur Bewertung des Humankapitals für Managementzwecke den modernen Bedingungen der Unternehmensführung und der Entwicklung des nationalen Wirtschaftssystems als Ganzes.

Faktoren, die das Humankapitalmanagement beeinflussen

		Die Art des Einflusses
	Jährliche Produktion	Der größte Verlust durch den Verlust eines einzelnen Mitarbeiters ist der Verlust seines Beitrags zum Umsatzvolumen und Gewinn der Organisation. Daher ist einer der objektiven Faktoren zur Messung des Gesamtwerts des Humankapitals die Bewertung des finanziellen Beitrags jedes Mitarbeiters zu den jährlichen Einnahmen und Gewinnen. Die Kombination des Beitrags aller Mitarbeiter zum Einkommen des Unternehmens spiegelt den Wert des Humankapitals für eine Produktionsorganisation wider.
	Altersbereich der Mitarbeiter der Organisation	Das Alter der Mitarbeiter spiegelt das Maß des Humankapitals in diesem Teil wider, aufgrund dessen die Gesamtproduktion in der Organisation steigt. Mit zunehmendem Alter des Arbeitnehmers steigt der Wert der Arbeitskraft, was auf den Erwerb beruflicher Fähigkeiten und Fertigkeiten mit zunehmendem Alter zurückzuführen ist. Gleichzeitig sinkt mit dem Herannahen des Rentenalters der Wert des Humankapitals eines einzelnen Mitarbeiters der Organisation, und bei der Pensionierung tendiert sein Humankapital gegen Null.
	Die Qualität und Quantität der gesammelten Erfahrung	Die gesammelten Erfahrungen können als Ergebnisse der Mitarbeiterschulung bewertet werden, die einer der Schlüsselfaktoren für die Bewertung des Humankapitals eines einzelnen Mitarbeiters ist. Verlässt ein Mitarbeiter die Organisation, so verliert er die Mittel, die für die Finanzierung seiner Aus- und Weiterbildung und des Erwerbs von Fachkenntnissen aufgewendet wurden.
	Kosten für die Einstellung neuer Mitarbeiter	Der unmittelbare Verlust eines Mitarbeiters aufgrund seines Ausscheidens aus der Organisation spiegelt sich auch in den Kosten wider, die mit den Kosten für die Suche eines Mitarbeiters verbunden sind. Tatsächlich können die Kosten für die Ersetzung von Mitarbeitern auf der Grundlage der tatsächlichen Kosten für die Rekrutierung und Auswahl von Personal objektiv in die Bewertung der Humankapitalkosten einbezogen werden.

Dabei sollte das Human Capital Management sowohl die kapitalbildenden Kenntnisse und Fähigkeiten als auch die Möglichkeiten ihrer Kapitalisierung, d.h. Einsparungen zur Steigerung der Produktivität. Gleichzeitig müssen die Einnahmen aus der direkten Nutzung des Humankapitals der Organisation berücksichtigt werden. Die Bewertung des Humankapitals, die aufgrund der Einzigartigkeit jedes Mitarbeiters individueller Natur ist, ist jedoch weitgehend das Ergebnis von Expertentätigkeit, da sie die Berücksichtigung der spezifischen Eigenschaften eines bestimmten Mitarbeiters erfordert. Daher kann eine Organisation mit Hilfe eines Humankapitalmanagement- und -bewertungssystems ihre Fähigkeit zur Wertschöpfung über ihre finanziellen und materiellen Vermögenswerte hinaus bestimmen.

Gleichzeitig hängt die Wirksamkeit des Humankapitalmanagements, seine Entwicklung sowie seine Nutzung durch eine Organisation zur Steigerung der Effizienz ihrer wirtschaftlichen Tätigkeit von den Ambitionen und der Motivation des Mitarbeiters ab.

Dementsprechend kann das Management des Humankapitals eines Unternehmens auf einem Modell der zyklischen Wechselwirkung zwischen der Motivation der Mitarbeiter und den Ergebnissen der wirtschaftlichen Tätigkeit des Unternehmens basieren.

Abbildung 2. Human Capital Management eines Unternehmens

Das Management des Humankapitals geht von der objektiven Position aus, dass das Humankapital nicht Eigentum der Organisation ist, weshalb es für seine effektive Nutzung notwendig ist, seinen Eigentümer dazu anzuregen, seine Aktivitäten zu intensivieren, um das Wachstum der Arbeitsproduktivität sicherzustellen. Da das Hauptmerkmal dieses Vermögenswerts seine Untrennbarkeit mit dem Träger selbst ist, muss das Human Capital Management diese Tatsache berücksichtigen. Folglich ermöglicht Ihnen die quantitative Bewertung des Humankapitals, das potenzielle Einkommen aus seiner Nutzung im Interesse der Organisation selbst zu bestimmen, was die Hauptaufgabe des Managements ist.

Somit ermöglicht die Bildung eines Humankapitalmanagementsystems auf der Grundlage dieses Modells, basierend auf den Ergebnissen seiner Verwendung, eine tatsächliche Bewertung des Humankapitals durchzuführen, um die wirtschaftliche Effizienz der Organisation zu bestimmen. Gleichzeitig basiert die Bewertung des Humankapitals nach diesem Führungsmodell auf der Bewertung der Kompetenzen des Mitarbeiters. Um Humankapital für Managementzwecke als besonderen Vermögenswert der Organisation zu bewerten, muss es daher in fest bewertbare Bestandteile zerlegt werden. Gleichzeitig ist das Humankapital ein kontinuierlicher Strom von Arbeitseinkommen, das sich im Laufe der Zeit objektiv in Richtung einer Zunahme oder Abnahme ändert. Gleichzeitig sollte davon ausgegangen werden, dass das dominierende Element im Humankapital eines einzelnen Mitarbeiters eine spezielle oder höhere Bildung ist, die verbleibenden Elemente sind mit erworbenen und impliziten Kenntnissen, Fähigkeiten und Fertigkeiten verbunden.

Perspektiven zum Human Capital Management

Es sei darauf hingewiesen, dass die Umsetzung von Maßnahmen zur Verbesserung der Effizienz des Humankapitalmanagements, die ein erhebliches Interesse für Unternehmen in vielen Branchen und Tätigkeitsbereichen darstellen, von vielen Ökonomen aus verschiedenen Ansätzen untersucht wurde.

1. Im Rahmen der Managementwissenschaft ist der Schlüsselaspekt bei der Bildung eines Systems zur Verwaltung und Bewertung des Humankapitals die Fähigkeit, seine Nutzung zu optimieren, das Arbeitszeitpotenzial zu erhöhen und das Arbeits- und Berufspotenzial der Mitarbeiter eines Unternehmens zu verbessern.
2. Die Regelung des Management- und Organisationsaspekts der Fragen des Managements und der Bewertung des Humankapitals und ihre anschließende Formalisierung im Rahmen der aktuellen Unternehmenspolitik ermöglichen den Mitarbeitern, ihre Arbeits- und Berufspflichten effizienter zu erfüllen.
3. Im Rahmen der sozialpsychologischen Forschung wurde die Abhängigkeit der Effektivität der Arbeitstätigkeit vom Qualifikationsniveau eines Arbeitnehmers und dem Grad seiner Verantwortung für die Ergebnisse seiner Tätigkeit festgestellt. Die Berücksichtigung dieser Abhängigkeit ermöglicht es den Unternehmen daher, durch das Management des Humankapitals einen dauerhaften positiven Effekt zu erzielen.

Somit sollte geschlussfolgert werden:

Die Bildung eines Humankapitalmanagementsystems ermöglicht es, den aktuellen Stand in Bezug auf die Bewertung dieses Vermögenswerts des Unternehmens zu verbessern und die Arbeitsproduktivität im Unternehmen zu steigern, was sich direkt auf die Finanzergebnisse des Unternehmens auswirkt.

Das Modell des Humankapitalmanagements eines Unternehmens wird wirksam, wenn die Besonderheiten der Organisation, der Belegschaft im Allgemeinen und der einzelnen Mitarbeiter im Besonderen berücksichtigt werden, wodurch das Unternehmen einen positiven wirtschaftlichen Effekt in Form von mehr Arbeit erhält Produktivität. Letztlich führt dies zu einer Steigerung des finanziellen Endergebnisses.

Daher können wir unter Berücksichtigung der modernen wirtschaftlichen Realitäten über die Machbarkeit der Schaffung eines Humankapitalmanagementsystems in einem Unternehmen sprechen.

Es sollte auch beachtet werden, dass die Bildung eines Humankapitalmanagementsystems auf realen Daten basieren und die wirtschaftliche Situation im Unternehmen, in der Region und im ganzen Land berücksichtigen sollte, dies wird die Arbeitsproduktivität erhöhen, was dazu führen wird zu einer Umsatz- und Gewinnsteigerung des Unternehmens. Die direkte Umsetzung des Humankapitalmanagements ermöglicht es, die qualitativen und quantitativen Indikatoren für die Nutzung der Arbeitsressourcen von Unternehmen zu verbessern.

Langfristig ermöglicht das Humankapitalmanagement einer Organisation, die quantitativen Indikatoren des Potenzials ihrer Mitarbeiter auf der Grundlage bestehender Bewertungsmethoden und eines kriterienbasierten Ansatzes zur Bestimmung des verfügbaren Humankapitals objektiv zu bewerten.

Wir stellen auch mehrere ausländische Modelle des Humankapitalmanagements vor.

Ausländische Modelle des Humankapitalmanagements

Das Sears-Roebuck-Modell beschreibt die Mitarbeiter-Käufer-Gewinn-Kette, wonach das Verhalten der Mitarbeiter die Einstellung der Käufer und das Verkaufsvolumen beeinflusst, wodurch der Gewinn des Unternehmens steigt. Dieses Modell des Humankapitalmanagements geht davon aus, dass die Mitarbeiter mit den Arbeitsbedingungen zufrieden sind, wenn das Unternehmen über hervorragende Arbeitsbedingungen verfügt, was zu ihrer Bindung beiträgt. Durch die Schaffung von nützlichem und verkäuflichem Wert ist es einfacher, zufriedene Kunden zu halten, die das Unternehmen aufgrund ihrer Erfahrung als guten Ort zum Einkaufen weiterempfehlen. Dieser Sachverhalt führt wiederum zwangsläufig zu einer Steigerung der Rentabilität des Unternehmens, einer Gewinnsteigerung, d.h. bilden einen großartigen Ort für Investitionen. Das Managementmodell von Sears Roebuck ist in Abbildung 3 dargestellt. Dieses Modell stützt sich auf die Identifizierung kollektiver Gruppeneinstellungen, um das Arbeitsengagement und die Arbeitszufriedenheit zu messen. Je höher das Engagement der Mitarbeiter, desto zufriedenere Kunden.

Abbildung 3. Mitarbeiter-Kunden-Gewinn-Modell von Sears Roebuck

Das Balanced-Scorecard-Modell des Humankapitalmanagements zielt darauf ab, der Tendenz von Unternehmen entgegenzuwirken, sich auf kurzfristige Finanzergebnisse zu konzentrieren. Dieses Modell ist in Abbildung 4 grafisch dargestellt.

Abbildung 4. Humankapitalmanagementmodell basierend auf einer Balanced Scorecard

"Die Balanced Scorecard setzt nicht auf Kontrolle, sondern auf Strategie und Vision." Daher kann dieses Modell helfen, die individuelle Arbeit der Mitarbeiter mit der Gesamtentwicklungsstrategie des Unternehmens zu koordinieren.

Aus interner inhaltlicher Sicht ist das auf diesem Modell basierende Humankapitalmanagementsystem eine Reihe von direkten und indirekten finanziellen Indikatoren und nichtfinanziellen Indikatoren, die nach diesem Konzept ein wahrheitsgetreues Bild der Leistung der Organisation vermitteln sollen, unter Berücksichtigung des ihm zur Verfügung stehenden Humankapitals. Der Vorteil dieses Ansatzes besteht darin, dass jedes Unternehmen bei der Entwicklung eines Bewertungssystems selbst diejenigen Indikatoren und Kriterien bestimmen kann, die den Wert des Humankapitals bestimmen.

Das Human Capital Management Modell der European Foundation for Quality Management (EFQM) ist in Abbildung 5 grafisch dargestellt.

Abbildung 5. EFQM-Qualitätsmodell

Das EFQM-Qualitätsmodell umfasst Maßnahmen zur Kundenzufriedenheit, Mitarbeiterzufriedenheit und Auswirkungen auf die Gesellschaft, die vom Management erreicht werden.

Literatur

1. Alawerdow A.A. Verwaltung der Humanressourcen der Organisation. – M.: Synergie, 2012.
2. Armstrong M. Die Praxis des Personalmanagements. - St. Petersburg: Peter, 2012.
3. Golovanova E.N. Investitionen in das Humankapital des Unternehmens. – M.: Infra-M, 2011.
4. Russell J. Humankapital [Text] / J. Russell. – M.: Infra-M, 2012.
5. Hugheslid M. Wie man Humankapital verwaltet, um die Strategie umzusetzen. - St. Petersburg: Peter, 2012.

Einführung

Kapitel 1. Das Wesen des Humankapitals in der Organisation

1.1 Humankapital als Untersuchungsgegenstand

Fazit

Liste der verwendeten Quellen

Heute gibt es weltweit eine große Anzahl von Klassifikationen des Humankapitals. Unter ihnen gibt es eine Unterteilung des Humankapitals in Konsum und Produktiv. Verbraucher impliziert, dass dieses Humankapital durch den Strom von Dienstleistungen geschaffen wird, die direkt verbraucht werden. Im Unternehmen werden sie vom immateriellen Fonds bestimmt und repräsentieren verschiedene Arten von kreativen und pädagogischen Aktivitäten. Produktivkapital impliziert die Produktion von Produktionsmitteln und Produktionsgegenständen sowie von Technologien und Ressourcen, die im Produktionsprozess verwendet werden.

Es gibt auch separate Formen des Humankapitals, die sein Wesen und seine Hauptmerkmale widerspiegeln:

lebendiges Kapital. Es ist eine Reihe von Fähigkeiten, Erfahrungen und Fähigkeiten, die von der Organisation verwendet werden.

nicht lebendes Kapital. Repräsentiert menschliches Wissen in seinem natürlichen Bild.

institutionelles Kapital. Relevante Verwaltungs- und Managementbehörden, die an der Entwicklung der effektiven Nutzung des Humankapitals beteiligt sind.

Um die Effektivität des Einsatzes von Humankapital in einer Organisation zu bestimmen, ist es üblich, eine Reihe von Indikatoren zu verwenden, die die qualitative und quantitative Bewertung des Humankapitals in einer Organisation widerspiegeln.

Solche Indikatoren werden in integrale, wirtschaftliche (Wertindikatoren), soziale (Manntage, Mannstunden, die sich in der Buchhaltung des Unternehmens widerspiegeln) sowie private unterteilt.

Die Bewertung und Rentabilität der Einstellung von Humankapital wird sowohl auf Mikro- als auch auf Makroebene bewertet.

Die Mikroebene spiegelt die Kosten für den Einsatz von Humankapital durch das Unternehmen wider, was bedeutet:

Weiterbildung bereits eingestellter Mitarbeiter;

medizinische Untersuchung;

Zahlung von Krankenständen wegen Arbeitsunfähigkeit;

Arbeitsschutzkosten;

freiwillige Krankenversicherung, die vom Unternehmen bezahlt wird;

Zahlung für medizinische und andere soziale Dienstleistungen für einen Mitarbeiter des Unternehmens;

karitative Unterstützung sozialer Einrichtungen etc. Die Motivation der Unternehmen besteht darin, dass die daraus erzielten Einnahmen höher sind als die anfallenden Kosten.

Die Makroebene impliziert verschiedene Arten von Sozialtransfers, die den Arbeitnehmern in Form von Sach- und Geldleistungen gezahlt werden, wobei auch Steuervergünstigungen durch gezielte Staatsausgaben zum Einsatz kommen. Unter solchen Kosten werden die Kosten der Haushalte für die Erhaltung und Wiederherstellung des Humankapitals verstanden.

Ökonomen geben jedoch eine andere Definition von Humankapital: Der Wert des Humankapitals ist die Summe aller erwarteten Arbeitseinkommen, die durch Diskontierung auf einen bestimmten Zeitpunkt reduziert werden.

Galperin wendet die ökonomische Bewertung des Kapitals anhand der Merkmale seiner Fähigkeiten an.

Humankapital impliziert bestimmte Kosten der Familie, des Staates, der Familie, die darauf abzielen:

Gesundheit zu beurteilen und zu erhalten;

Umschulung und Weiterbildung eines Mitarbeiters;

Arbeitssuche;

für die Berufsausbildung und Umschulung am Arbeitsplatz;

zur Migration aus abhängigen und unabhängigen Gründen;

für die Geburt und Erziehung von Kindern;

um nach akzeptablen Informationen über Preise und Einnahmen usw. zu suchen.

Es ist allgemein anerkannt, dass zur Berechnung der wirtschaftlichen Effizienz von Investitionen in Humankapital wichtige Indikatoren berücksichtigt werden müssen, die die sozioökonomische Situation im Land (der Region) charakterisieren. Dieser Indikator ist das BIP für das Land als Ganzes oder BRP für die Region.

Um das Konzept des „Humankapitals“ vollständig zu charakterisieren, werden Indikatoren verwendet, die die folgenden Merkmale berücksichtigen.

1. Das Humankapital ist einer der wichtigsten Faktoren für das Wirtschaftswachstum des Staates.

2. Humanressourcen entwickeln sich nicht nur in Abhängigkeit von persönlichen Eigenschaften, sondern auch von der gesamtgesellschaftlichen Entwicklung.

3. Wenn ein Individuum Fähigkeiten, Erfahrungen und Fähigkeiten erwirbt, sammelt sich sowohl von ihm als auch von der Organisation Humankapital an, das mit der Verbesserung seines Wohlbefindens einhergeht.

4. Der Wert des Humankapitals nutzt sich während seiner Nutzung nicht nur physisch, sondern auch moralisch ab. Gleichzeitig veraltet sein Wissen, was letztlich dazu führt, dass er seinen wirtschaftlichen Wert verliert.

5. Trotz der Tatsache, dass Investitionen in Humankapital ein großes Risiko darstellen, bringen sie auf lange Sicht meistens eine sehr gute Rendite.

6. Investitionen in Humankapital sind eher langfristig angelegt. Und wenn Investitionen in das Humankapital Bildung einen Zeitraum von 12 - 20 Jahren haben, dann investiert eine Person über den gesamten Zeitraum in das Gesundheitskapital.

7. Humankapital unterscheidet sich von physischem Kapital in Bezug auf die Liquidität. Das Humankapital ist untrennbar mit seinem Träger verbunden – einer lebenden menschlichen Person.

8. Das direkte Einkommen, das eine Person erhält, wird von ihr kontrolliert, unabhängig von der Investitionsquelle.

9. Das Funktionieren des Humankapitals hängt von der Entscheidung einer Person, von ihrem Willen ab. Der Grad der Rendite aus der Nutzung des Humankapitals hängt von den individuellen Interessen einer Person ab, von ihren Vorlieben, ihren materiellen und moralischen Interessen, Weltanschauungen und dem allgemeinen Niveau ihrer Kultur.

Das Humankapital wird quantifiziert: die Gesamtzahl der Menschen, die Zahl der aktiven Bevölkerung, die Zahl der Studenten usw. Qualitative Merkmale: Fähigkeiten, Bildung, aber auch was die Leistung einer Person beeinflusst und zur Steigerung der Arbeitsproduktivität beiträgt.

1.2 Nationale und internationale Erfahrung im Human Capital Management

Die Struktur des Personalmanagements in großen Industrieunternehmen wird unter dem Einfluss verschiedener Faktoren geformt. Einerseits sind dies die Anforderungen, die durch das Produktionswachstum, die Kompliziertheit der hergestellten Produkte, gestellt werden. Andererseits ist sie von den historischen Merkmalen der Entstehung bestimmter Firmen geprägt. Hier wirkt sich die teilweise Dominanz traditionell etablierter Unternehmensformen unmittelbar aus; Unterschiede in der Gesetzgebung, die die wirtschaftliche Tätigkeit von Unternehmen regelt usw. Obwohl jeder dieser Faktoren eine unabhängige Bedeutung hat, ist es ihre Kombination, die die Merkmale der Personalmanagementstruktur sowohl für ein bestimmtes Unternehmen als auch für Unternehmen in einzelnen Ländern bestimmt. Obwohl es viele gemeinsame Merkmale gibt, die der Managementstruktur großer Unternehmen inhärent sind, ist es daher wichtig, die spezifischen Merkmale, die sich unter spezifischen Bedingungen entwickelt haben, zu berücksichtigen und zu untersuchen. Diese Merkmale sind weitestgehend durch die historischen Entstehungs- und Entwicklungsbedingungen bestimmt und von der Art der Unternehmen geprägt, die sich in bestimmten Stadien der Unternehmensentwicklung herausgebildet haben. Nehmen wir zum Beispiel die USA.

Viele Autoren stellen fest, dass es in den 1980er Jahren bedeutende Veränderungen im amerikanischen Management gab, die zu einem Übergang zu neuen Managementstrukturen und einer Neuverteilung der Prioritäten bei Managemententscheidungen führten, einschließlich solcher im Zusammenhang mit dem Personalmanagement. Die Aufgaben der strategischen Planung, basierend auf der Festlegung und Umsetzung langfristiger Ziele, rücken nun in den größten Unternehmen in den Vordergrund. Dennoch basiert die Personalpolitik in amerikanischen Firmen, wie wir aus Literaturquellen nachvollziehen konnten, in den folgenden Bereichen auf mehr oder weniger denselben Prinzipien.

1. Rekrutierung. Allgemeine Einstellungskriterien sind: Ausbildung, praktische Berufserfahrung, psychologische Verträglichkeit, Teamfähigkeit. Führungskräfte in der Firma werden ernannt. Besonders schwierig ist die Bereitstellung qualifizierter Arbeitskräfte in den Berufen Einsteller, Werkzeugmacher und Reparaturpersonal.

Qualifizierter Führungsnachwuchs – Meister und Bereichsleiter – fehlt. Dies, so M.V. Grachev, - aufgrund hoher Anforderungen und Verantwortung; unzureichende moralische und materielle Anreize; die mangelnde Bereitschaft von Facharbeitern, die Positionen von Vorarbeitern zu besetzen; steigende Anforderungen an diese Arbeit im Bereich Technik und Faktor Mensch.

2. Arbeitsbedingungen. Die Einführung der Abschreibung in der Produktion hat die Arbeitsbedingungen des Personals erheblich verändert: die Ersetzung starrer Berufsverzeichnisse und Stellenbeschreibungen durch breitere, akzeptablere und bequemere für die Arbeitnehmer; Reduzierung des Arbeitsvolumens in den zentralen Diensten und Reduzierung des Verwaltungsapparates; Übergang zu flexiblen Löhnen; Vereinigung von Ingenieuren, Wissenschaftlern und Produktionsarbeitern zu End-to-End-Teams (vom Design bis zur Herstellung von Produkten) - Design und Zielgruppen.

Die Einführung der Automatisierung in der Produktion schafft Nachhaltigkeit, Stabilität. Obwohl Computer Kreativität von wenigen Personen erfordern, bedeuten sie für viele Arbeitnehmer eine Standardisierung der Arbeit.

Wenden wir uns nun Japan zu. Zunächst stellen wir jedoch fest, dass sich der amerikanische Führungsstil erheblich vom japanischen unterscheidet. So ist in amerikanischen Unternehmen die Verantwortung jedes Mitarbeiters klar definiert und jeder Manager persönlich verantwortlich für die Umsetzung festgelegter Indikatoren im Sinne der Richtlinienplanung, während in japanischen Unternehmen eine kollektive Verantwortung für die Entwicklung, Annahme und Umsetzung von Entscheidungen vorgesehen ist. Ein weiteres Merkmal ist, dass ausländische Tochtergesellschaften amerikanischer Unternehmen das Kapital, die Technologie und die Managementerfahrung der Muttergesellschaft freier nutzen. Rechtlich gesehen sind die überwiegende Mehrheit der ausländischen Firmen amerikanischer TNCs Tochtergesellschaften, die lokalen Gesetzen unterliegen, während japanische TCHs von Niederlassungen mit 100 % japanischem Kapital und vollständiger Kontrolle ihrer Aktivitäten durch die Muttergesellschaft dominiert werden. Ein Merkmal der Organisation des Managements in japanischen Unternehmen ist, dass sie der Verbesserung des Stils und der Methoden des Managements höchste Bedeutung beimessen. Japanische Unternehmen sind tendenziell stärker zentralisiert als amerikanische und westeuropäische. Im Rahmen einer hohen Zentralisierung sind jedoch die Grundsätze der Koordinierung, der Koordinierung von Maßnahmen, der Entwicklung und Annahme von Entscheidungen nach sorgfältiger Vordiskussion und Genehmigung durch die Führungsebene weit verbreitet. Es wird angenommen, dass der japanische Managementstil, der auf Gruppenentscheidungen basiert, effektiver ist, weil er Folgendes beinhaltet:

1. Beteiligung der mittleren Führungsebene an der Entscheidungsfindung durch Abstimmung und Diskussion von Entscheidungsentwürfen nicht nur mit Führungskräften, sondern auch mit den Mitarbeitern der Fachabteilungen;

2. Einhaltung des Grundsatzes der Einstimmigkeit bei der Entscheidungsfindung;

3. Die Nutzung eines spezifischen Personalverwaltungssystems, das hauptsächlich eine lebenslange Beschäftigung der Mitarbeiter, Beförderungen und Gehaltserhöhungen für langjährige Betriebszugehörigkeit, soziale Sicherheit für Alter und Krankheit vorsieht;

4. Kontinuierliche Verbesserung der Führungskunst, einschließlich des Personalmanagements.

Japan hat seine eigenen Besonderheiten im Personalmanagement, die auf folgenden Merkmalen basieren: Lebenszeitbeschäftigung oder langfristige Beschäftigung; Lohnerhöhung mit zunehmendem Dienstalter; die Beteiligung von Arbeitnehmern an Gewerkschaften, die innerhalb des Unternehmens (und nicht der Branche, wie in den Vereinigten Staaten) gegründet werden.

Folgende Grundprinzipien des japanischen Managementtyps lassen sich unterscheiden:

1. Die Verflechtung der Interessen und Lebensbereiche von Unternehmen und Arbeitnehmern: die hohe Abhängigkeit des Arbeitnehmers von seinem Unternehmen, die Gewährung erheblicher besonderer Garantien und Vorteile für ihn im Austausch für Loyalität zum Unternehmen und die Bereitschaft, seine Interessen zu wahren;

2. Der Vorrang des kollektiven Prinzips vor dem Individualismus, die Förderung der Zusammenarbeit der Menschen innerhalb des Unternehmens im Rahmen verschiedener Arten von Kleingruppen, eine Atmosphäre der Gleichberechtigung zwischen den Mitarbeitern, unabhängig von ihrer Position;

3. Aufrechterhaltung eines Gleichgewichts von Einfluss und Interessen der drei Hauptkräfte, die das Funktionieren des Unternehmens gewährleisten: Manager, andere Mitarbeiter und Investoren;

4. Die Methode zur Bildung von Verbindungen zwischen Firmen - Geschäftspartnern, einschließlich zwischen Lieferanten und Käufern von Produkten.

Somit impliziert das Personalverwaltungssystem in Japan Arbeitsplatzsicherheit; Anziehung neuer Mitarbeiter, deren Ausbildung; Löhne in Abhängigkeit von der Betriebszugehörigkeit; Flexibles Gehaltssystem.

Beschäftigungssicherheit wird in Japan bis zu einem gewissen Grad durch ein System der lebenslangen Beschäftigung gewährleistet, das sich auf Arbeitnehmer erstreckt, bis sie das Alter von 55-60 Jahren erreichen. Dieses System deckt ungefähr 25-30 % der japanischen Arbeitnehmer ab, die in großen Unternehmen beschäftigt sind. Im Falle einer starken Verschlechterung der finanziellen Situation führen japanische Firmen jedoch immer noch Entlassungen durch; Es gibt keine offiziellen Dokumente zur Arbeitsplatzsicherheit. Es wird jedoch angenommen, dass die garantierte Beschäftigung, die japanische Unternehmen ihren Mitarbeitern bieten, den Erfolgen zugrunde liegt, die im Bereich der Steigerung der Arbeitsproduktivität und der Produktqualität bei der Gewährleistung der Loyalität der Arbeitnehmer gegenüber ihrem Unternehmen nicht erzielt wurden.

An erster Stelle in einem japanischen Unternehmen - Personal. V.A. Pronnikov und I.D. Ladanov stellen in ihren Essays einhellig fest, dass es eine Gemeinsamkeit gibt, die die Köpfe aller japanischen Firmen verbindet. Erstens sind dies Aktivitäten, um sich mit dem Stand der Dinge in allen Abteilungen und mit der Funktionsweise aller Dienste vertraut zu machen. Ihr Grundsatz: „Wenn du 100 Leute unter deinem Kommando hast, musst du unter ihnen sein. Wenn – 1000 – kannst du einen Platz in der Mitte einnehmen, aber wenn du 10.000 führst, sei auf Abstand, aber wo alles sichtbar ist.“ " Das zweite Merkmal des japanischen Stils ist der anhaltende Wunsch der Mitarbeiter des Unternehmens, ihre beruflichen Fähigkeiten zu verbessern. Wie die Erfahrung des Präsidenten der Firma Matsushito bezeugt, hat er die gesamte Kommunikation mit seinen Mitarbeitern dem Ziel der "Entwicklung herausragender Fähigkeiten bei einfachen Menschen" untergeordnet. Dabei ließ er sich von den Prinzipien der japanischen Volkspädagogik leiten, die verkündet, dass „Beharrlichkeit und intensive Arbeit an sich selbst immer zum Erfolg führen“. Das dritte Merkmal des japanischen Stils sollte als energische Ermutigung der Initiative anerkannt werden. Nach Ansicht der Japaner ist es unter den heutigen Bedingungen unmöglich, irgendetwas auf der Grundlage von Initiative zu führen. Sie sorgen dafür, dass in einem Streit immer möglichst viele Konvergenzpunkte gefunden werden können.

Es sollte jedoch beachtet werden, dass die Japaner eine spezifische Philosophie der Erziehung der spirituellen Werte der Arbeiter haben, die sich im Wesentlichen nicht nur auf das ganze Land, sondern auch auf ihre Niederlassungen im Ausland erstreckt. Diese Philosophie ist zutiefst national und von einem nationalistischen Geist durchdrungen. Es enthält Ideen, die die Japaner dazu ermutigen, ihre Beteiligung an nationalen Interessen zu verwirklichen, aber eine innere Arroganz gegenüber anderen Nationen hervorrufen, die sie dennoch nie zeigen, die es ihnen jedoch niemals erlaubt, Vertreter anderer Nationen intern näher zu bringen. Ein Ausländer in Japan wird niemals bis zum Ende „sein Eigentum“ sein, schon gar nicht, wenn dies im Ausland geschieht. Eine solche Weltanschauung spiegelt sich nicht nur in der Einstellung gegenüber Mitarbeitern wider, sondern auch in deren Vergütung. Sie glauben, dass Ausländer ihren Firmen niemals so treu sein werden wie sie. Und für sie ist die umfassende Hingabe an das Unternehmen der Schlüssel zum Erfolg. Für sie spirituelle Werte:

1. der Nation dienen, indem sie der Firma dienen;

2. Ehrlichkeit;

3. Harmonie und Zusammenarbeit;

4. Kampf um Qualität;

5. Würde und Unterwerfung;

6. Identifikation mit dem Unternehmen;

7. Dankbarkeit gegenüber der Firma.

Laut den Japanern ist ein Mitarbeiter eines Unternehmens, der diese Ideen aufrichtig angenommen hat, zu maximaler Produktivität fähig, kann eine zielgerichtete Initiative ergreifen, ohne auf Anweisungen von oben zu warten.

In einem japanischen Unternehmen steht an erster Stelle die Qualität der ausgeführten Funktionen und nicht der kurzfristige Gewinn. Die Hauptperson ist der Verbraucher, das heißt, Sie müssen immer auf der Sicht des Endverbrauchers stehen. Das Allererste an der Arbeit ist es, die eigenen Mitarbeiter zu respektieren und ihnen die Möglichkeit zu geben, ihre eigene Meinung zu haben, um jede mögliche Demütigung zu vermeiden. Und weiter. Funktionales Management sollte auf der bedingungslosen Unterordnung des Juniors unter den Senior basieren und gleichzeitig ein Gefühl für die Notwendigkeit von Kontrolle und Selbstkontrolle hervorrufen.

Es muss daran erinnert werden, dass die japanische Führungsmethode vollständige Einstimmigkeit voraussetzt. Das ist keine Mehrheitsentscheidung. Die Japaner verabscheuen die Tyrannei der Mehrheit. Bei nicht vollständiger Einstimmigkeit wird kein Beschluss gefasst. Es wird angenommen, dass es notwendig ist, das gesamte Team zu überzeugen, da es voneinander abhängig ist und wir nur gemeinsam das Ziel qualitativ erreichen können.

In jüngster Zeit hat sich der Begriff "Anpassung": was auf Lateinisch adapro "ich passe mich an" bedeutet, in der Untersuchung der wirtschaftlichen Erfahrungen fremder Länder, die mit dem Übergang postsozialistischer Staaten zu Marktbeziehungen verbunden sind, weit verbreitet.

Der Prozess der Anpassung der Erfahrung bei der Verwaltung des Personalsystems ausländischer Firmen, Unternehmen, Körperschaften usw. zu unseren, russischen Verhältnissen passiert jetzt ziemlich ständig. Daher kann dieser Prozess nicht in jedem Zeitrahmen abgeschlossen werden, da er durch Marktbeziehungen und die Auswirkungen des Marktes auf das Personalmanagementsystem, auf den Arbeitsmarkt insgesamt generiert wird. Vielleicht ist sie nicht aktiv genug, aber es ist festzustellen, dass die führenden Unternehmen mit dem größten Erfolg bestimmte ausländische Grundsätze der Personalpolitik übernehmen. Eine Analyse der erfolgreichsten Beispiele für die Anpassung russischer Unternehmen und Organisationen an den Markt zeigt, dass bestimmte positive Veränderungen in der Organisation der Wirtschaftstätigkeit und des Personalmanagements stattfinden. Zum Beispiel die beschleunigte Entwicklung von Methoden und eine vollständigere Nutzung des Arbeitskräftepotenzials für die spezifischen Anforderungen eines bestimmten Unternehmens. Die Ausrichtung auf den Auslandsmarkt macht zwangsläufig eine Überarbeitung der Kriterien für die Personalauswahl und danach der Kriterien für die Qualität des Managements erforderlich.

Lassen Sie uns auf ein Problem wie das Innovationsmanagement eingehen; Ihre erfolgreiche Umsetzung hängt von der erfolgreichen Personalauswahl ab. Und hier können Auslandserfahrungen einfließen. Was ist sein Wesen? Heute befinden wir uns in einer Situation, in der sich in vielen Bereichen der Volkswirtschaft eine beachtliche Menge an evidenzbasierten Entwicklungen angesammelt hat, aber es gilt, die wichtigsten Hebel zu aktivieren, die das gesamte Innovationssystem in Bewegung setzen. Innovation war schon immer der Eckpfeiler des Fortschritts. Doch gerade in der Umsetzungsphase gibt es Faktoren, die den Innovationsprozess bremsen. Wir meinen den Konservatismus des Anführers, der sich in Missachtung der Ideen der Darsteller ausdrückt. Eine gute Führungskraft sollte in der Lage sein, mit den Meinungen der Darsteller zu rechnen, ihnen zuzuhören, auch wenn sie falsch liegen. Schließlich sollte jede Führungskraft daran interessiert sein, die Professionalität und das Bildungsniveau ihrer Darsteller ständig zu verbessern. In der Personalpolitik existiert ein großer Aufgabenkomplex. Es ist kein Geheimnis, dass Russland ein großes Brain-Drain-Problem hat. Die Aufgabe des Innovationsmanagements ist es, unseren „Geist“ bei uns zu behalten. Es ist notwendig, ein Anreizsystem zu entwickeln, das alles Fortschrittliche, alles Neue unterstützt, unabhängig von den Prognosen ihres Einsatzes, wie dies beispielsweise in hochentwickelten Ländern der Fall ist. Im Rahmen des traditionellen Managements wird diese Aufgabe praktisch nicht gelöst. Zu diesem Aufgabenkomplex gehört der Abbau der Informationsbarriere zwischen den Unternehmensbereichen. Es gibt verschiedene Methoden, um diese Aufgabe zu erfüllen. Ihre Wahl hängt vom Anführer ab. Es ist notwendig, in der Organisation einen „Geist von Gleichgesinnten“ zu schaffen. Nur in einem einzigen „Team“ ist es möglich, eine verlässliche Wahrnehmung aller Abteilungen für die Probleme der Organisation zu erreichen. Wir müssen die psychologischen Barrieren berücksichtigen, die in unserer Situation besonders häufig sind, in unserem Land, das sich gerade in neue wirtschaftliche Bedingungen begeben hat, und die Intensivierung der Innovation nicht eindeutig wahrgenommen wird. Das heißt, eine sorgfältige psychologische Prävention konservativer Mitarbeiter, insbesondere derer, die Führungsentscheidungen treffen, ist notwendig. Studien zeigen, dass mehr als 65 % der erfolglosen Experimente zur Einführung von Innovationen an einer unzureichenden psychologischen Vorbereitung auf deren Wahrnehmung scheitern.

Wir sind davon überzeugt, dass es für eine moderne Führungskraft sehr wichtig ist, die Unzweckmäßigkeit endloser bürokratischer Verfahren zu verstehen, die uns als negatives Vermächtnis auferlegt wurden. Besser ist es, ein solches „Fragen-und-Antworten“-System zu entwickeln, das es ermöglicht, rechtzeitig zu erkennen, wo sich das eigentliche Missverständnis von Innovation manifestiert und wo besondere Widerstände gegen den Innovationsprozess bestehen. Die Führungskraft muss in der Lage sein, das Auftreten von Fehlern vorherzusehen und in der Organisation ein Umfeld der Toleranz zu schaffen. Es wäre ein Fehler, wenn er Sie dazu bringen würde, seinen Anweisungen blind zu folgen und nicht über die angeblichen Fehler bei der Umsetzung der Idee zu sprechen.

Es gibt noch viele Aufgaben, die ein moderner Innovationsmanager für die erfolgreiche Umsetzung der Innovationspolitik des Unternehmens lösen muss. Richtig definierte Funktionen des Managers und seines Personalmanagements können der Schlüssel zum Erfolg eines innovativen Projekts sein.

Um unter modernen Bedingungen zu überleben, muss sich die Organisation also anpassen und sich ständig an die sich ändernde Umgebung anpassen. Die Arbeit muss so organisiert werden, dass sie den ständigen Veränderungen in der Außenwelt Rechnung trägt. Wie Hugh Graham in seinem populären Buch „Human Resources Management“ schreibt: „Ein Unternehmen kann nicht stabil sein, es muss sich ständig ändern, um den Bedürfnissen der Verbraucher gerecht zu werden, und darf in einem harten Wettbewerbsumfeld nicht gegenüber einem Konkurrenten nachgeben; es muss seine Personalpolitik verbessern und einstellen realistische Ziele und lassen kreativen Handlungsspielraum, um diese zu erreichen.

Kapitel 2

2.1 Struktur der Verbesserung

Entgegen der öffentlichen Meinung, dass der Prozess der Umsetzung der Verbesserung des Humankapitalmanagementsystems, d.h. gewöhnliche, routinemäßige Aktivitäten zur Umsetzung des verabschiedeten langfristigen Plans. Dies ist ein Fehler, der in der Praxis zu entsprechenden Fehlhandlungen führt.

Der Grund für die Fehler liegt darin, dass sich tatsächlich der übliche Prozess der Umsetzung eines langfristigen Plans und der Prozess der Umsetzung einer Strategie erheblich unterscheiden.

Der moderne Prozess zur Verbesserung der Strategie ist von Natur aus etwas Originelles, das eine Art Innovation erfordert, da das System zur Koordinierung und Verwaltung des Humankapitals einer Organisation ein komplexes hierarchisches System funktionaler Beziehungen und gegenseitiger Abhängigkeiten ist.

Gleichzeitig gibt es nur ein Kriterium für die Richtigkeit strategischer Änderungen - das ist der Erfolg der Organisation und die letztendliche Wirksamkeit ihrer Erreichung.

Somit ist der erste wesentliche Unterschied zwischen dem Prozess der Umsetzung der Strategie und dem Prozess der Umsetzung eines langfristigen Plans zur Verbesserung des Prozesses des Personalmanagements, der mit Hilfe von Systemanalyse und Feedback durchgeführt wird.

Der zweite wesentliche Unterschied besteht darin, dass in der Phase der Umsetzung der Strategie alle Arten von Bedingungen für das ordnungsgemäße Funktionieren der Organisation geschaffen werden, indem die Trends und Merkmale des Humankapitalsystems der Organisation berücksichtigt und anschließend verbessert werden System.

Der dritte wesentliche Unterschied zwischen dem Prozess der Umsetzung einer Strategie und dem Prozess der Umsetzung eines langfristigen Plans ist folgender. Unter normalen Bedingungen ist die Umsetzung des Plans nur bis zu einem gewissen Grad zuverlässig, rechenschaftspflichtig, aber in jedem Fall einfach die Umsetzung bereits getroffener Entscheidungen innerhalb der vom Unternehmen festgelegten genauen Grenzen. Viele Unternehmen verfolgen eine hierarchische Managementstrategie, bei der die Frage der Entscheidungszuweisung von oben nach unten verlagert wird, wo die Verteilung der Verantwortlichkeiten stattfindet.

Ganz anders sieht es bei der Strategie aus. Der moderne Prozess der Umsetzung einer Strategie von der allerersten Phase ihrer Umsetzung an ist nicht nur der Beginn der Umsetzung einer bereits verabschiedeten Strategie, sondern auch der Beginn des Prozesses der Erstellung der nächsten, d.h. zukünftige Strategie der Organisation.

Die Strategie ist das Hauptelement, ein Werkzeug für das strategische Management der Organisation. Der Begriff „strategisches Management“ wurde in den 60-70er Jahren eingeführt. 20. Jahrhundert um das derzeitige Management, das auf der Ebene der Geschäftsbereiche durchgeführt wird, vom Management auf der höchsten Managementebene zu unterscheiden. Management als praktische Tätigkeit in den 1980er Jahren im Prozess seiner Entwicklung. ist in eine neue Phase eingetreten, deren Unterscheidungsmerkmal die Verlagerung der Aufmerksamkeit des Top-Managements auf die externe Umgebung ist, die eine rechtzeitige und angemessene Reaktion auf darin stattfindende Veränderungen ermöglicht und der Organisation einen Vorteil gegenüber Wettbewerbern verschafft.

Die Personalmanagementstrategie besteht aus Plänen, Handlungsanweisungen, der Reihenfolge der getroffenen Entscheidungen und Methoden, die es Ihnen ermöglichen, ein effektives System zur Beeinflussung des Personals zu bewerten, zu analysieren und zu entwickeln, um die Entwicklungsstrategie der Organisation umzusetzen.

Die Personalmanagementstrategie wird unter Berücksichtigung sowohl der Interessen der Unternehmensleitung als auch der Interessen ihrer Mitarbeiter entwickelt. Sein Wesen ist wie folgt:

Definition der Ziele des Personalmanagements, d.h. bei entscheidungen im personalmanagement sollten sowohl betriebswirtschaftliche aspekte (die eingeschlagene personalmanagementstrategie) als auch die bedürfnisse und interessen der mitarbeiter (angemessene löhne, zufriedenstellende arbeitsbedingungen, möglichkeiten zur entfaltung und entfaltung der fähigkeiten der mitarbeiter etc.) berücksichtigt werden berücksichtigt;

Ideologiebildung und Prinzipien der Personalarbeit, d.h. Die Ideologie der Personalarbeit sollte von allen Leitern der Strukturbereiche der Organisation, beginnend mit dem Leiter der Organisation, in Form eines Dokuments widergespiegelt und in die tägliche Arbeit umgesetzt werden. Dieses Dokument sollte eine Reihe von ethischen Grundsätzen sein, die bei der Arbeit mit dem Personal der Organisation nicht gegen Normen verstoßen. Mit der Weiterentwicklung der Organisation und den sich ändernden äußeren Bedingungen der Personalarbeit der Organisation kann sie verfeinert werden;

Bestimmung der Bedingungen zur Gewährleistung eines Gleichgewichts zwischen der wirtschaftlichen und sozialen Effizienz des Einsatzes von Arbeitsressourcen in der Organisation. Die Sicherstellung der Wirtschaftlichkeit im Bereich des Personalmanagements bedeutet den optimalen Einsatz von Personal zur Erreichung der Ziele der Geschäftstätigkeit der Organisation (z. B. Steigerung des Produktionsvolumens) mit den der Organisation entsprechenden begrenzten Arbeitsressourcen. Die soziale Effizienz wird durch die Umsetzung eines Maßnahmensystems sichergestellt, das darauf abzielt, die sozioökonomischen Erwartungen, Bedürfnisse und Interessen der Mitarbeiter der Organisation zu erfüllen.

Aufbau und Funktionieren eines Personalverwaltungssystems, das eine effektive und flexible Verwaltung der Humanressourcen der Organisation auf der Grundlage der Umsetzung moderner wissenschaftlicher Ansätze zur Verwaltung dieser Art von Ressourcen gewährleistet;

Erreichen eines tiefen Bewusstseins bei Managern aller Ebenen für die entscheidende Rolle des Personals bei der Sicherung des Wohlstands der Organisation, Verständnis des sozialen Wesens und der sozialen Verantwortung von Personalmanagementmaßnahmen;

Umsetzung der sozialen Ausrichtung des Personalmanagements der Organisation auf der Grundlage der Berücksichtigung des Einflusses externer sozialer Faktoren, Befriedigung der sozialen Bedürfnisse der Mitarbeiter auf einem Niveau, das ihren tatsächlichen sozialen Status gewährleistet, mit Fokus auf ihren Lebenszyklus;

Bildung einer einzigen Organisationskultur der Organisation, die von den Mitarbeitern geteilt wird und einen kollektiven Ansatz zur Umsetzung der Aufgaben bietet, denen sich Organisationen gegenübersehen, sowohl auf der Ebene der Organisation als auch auf der Ebene ihrer einzelnen strukturellen Abteilungen;

Erreichen einer hohen Effizienz der von der Organisation bereitgestellten Mittel für die Personalentwicklung als Ressource. Reduzierung der Kosten aufgrund ineffizienter Nutzung vorhandener Humanressourcen und überschüssiger Arbeitsressourcen der Organisation;

eine allmähliche Veränderung der inhaltlichen Schwerpunkte im Personalmanagement: von der einfachen operativen Lösung von Problemen hin zur Ermittlung der zukünftigen Bedürfnisse der Menschen und der Entfaltung ihrer Potenziale. Dies ist das sogenannte proaktive Management, basierend auf innovativer Führung und der Integration von Personalmanagementfunktionen.

Die Hauptrichtungen der Personalpolitik der Organisation, die auf der Grundlage der Personalmanagementstrategie entwickelt wurden, sind:

Durchführung von Marketingaktivitäten im Personalbereich;

Planung des Personalbedarfs der Organisation;

Prognose der Schaffung neuer Arbeitsplätze unter Berücksichtigung der Einführung neuer Technologien;

Organisation der Anwerbung, Auswahl, Bewertung und Zertifizierung von Personal, Laufbahnberatung und Arbeitsanpassung von Personal;

Auswahl und Vermittlung von Personal;

Entwicklung von Anreizsystemen und Motivationsmechanismen zur Steigerung von Interesse und Arbeitszufriedenheit, Vergütung;

Rationalisierung der Personalkosten der Organisation;

Entwicklung von Personalentwicklungsprogrammen zur Lösung nicht nur heutiger, sondern auch zukünftiger Aufgaben der Organisation auf der Grundlage der Verbesserung der Ausbildungssysteme, der beruflichen Weiterentwicklung der Mitarbeiter und der Vorbereitung einer Reserve für die Beförderung in Führungspositionen;

Arbeits- und Arbeitsplatzorganisation;

Entwicklung von Beschäftigungsprogrammen und Sozialprogrammen;

effiziente Verteilung und Nutzung der in der Organisation beschäftigten Mitarbeiter, Optimierung ihrer Anzahl;

Management von Innovationen in der Personalarbeit;

Gewährleistung der Sicherheit und Gesundheit des Personals;

Analyse der Gründe für die Freistellung von Personal und Auswahl der sinnvollsten Optionen dafür;

Gewährleistung eines hohen Niveaus an Arbeitsqualität, Arbeitsleben und Arbeitsergebnissen;

Entwicklung von Projekten zur Verbesserung des Personalmanagements der Organisation und Bewertung der sozialen und wirtschaftlichen Leistungsfähigkeit.

Die Umsetzung einer solchen Personalpolitik beinhaltet die Umstrukturierung der Arbeit des Personalverwaltungsdienstes der Organisation. Das Hauptziel des Personalmanagementdienstes besteht darin, der Organisation Personal, dessen effektiven Einsatz, berufliche und soziale Entwicklung sowie Personal zur Verfügung zu stellen, das in der Lage ist, die Probleme der Organisation unter Marktbedingungen effektiv zu lösen.

Die Strategie des Personalmanagements hängt von der Strategie der Personalpolitik ab. Darüber hinaus bestimmt die personalpolitische Strategie die Personalführungsstrategie der Organisation.

Derzeit gibt es drei Konzepte der personalpolitischen Strategie.

Das erste Konzept geht davon aus, dass die Strategie des Personalmanagements durch die Strategie der Organisation bestimmt wird. Das Personalmanagement erfüllt eine Dienstleistungsfunktion, die darin besteht, die Leistungsfähigkeit des für die Organisation notwendigen Personals bereitzustellen und aufrechtzuerhalten.

Das zweite Konzept basiert auf der Tatsache, dass die Personalmanagementstrategie zentral, unabhängig und unabhängig von der Strategie der Organisation ist. Die in der Organisation beschäftigten Mitarbeiter gelten als eigenständige Ressourcen, mit deren Hilfe je nach Qualität und Fähigkeiten verschiedene Probleme gelöst werden können, die in einer Marktwirtschaft auftreten. Die personalpolitische Strategie hängt dabei von den verfügbaren bzw. potenziellen Humanressourcen ab.

Das dritte Konzept ist eine Synthese der beiden vorherigen. Durch den Vergleich der Strategie der Organisation mit vorhandenen und potenziellen Humanressourcen wird ihre Übereinstimmung mit den Richtungen der personalpolitischen Strategie festgestellt. Als Ergebnis eines solchen Vergleichs kann die Strategie der gesamten Organisation und ihre Personalpolitik geändert werden.

Bei der Entwicklung und Umsetzung einer Personalmanagementstrategie haben Organisationen in letzter Zeit damit begonnen, Kompetenzmanagementtechnologien einzusetzen.

Kompetenzmanagement ist der Prozess, bei dem der Personalbedarf der Organisation mit den verfügbaren Arbeitsressourcen verglichen und Formen der Einflussnahme ausgewählt werden, um sie mit den Produktionsanforderungen in Einklang zu bringen.

In diesem Fall wird der Bedarf der Organisation als die notwendige quantitative und qualitative Zusammensetzung des Personals verstanden, die in Übereinstimmung mit der Strategie ihrer Entwicklung bestimmt wird. Ressourcen sind Mitarbeiter der Organisation mit den erreichten Kompetenzniveaus, Wünschen, Motivationen und Bestrebungen. Der Abgleich von Bedarf und Ressourcen führt zu Managemententscheidungen über Rotation, Beförderung, Einstellung und Entwicklung von Personal.

Kompetenzmanagementtechnologie integriert Managementtechnologien nach Zielen, bestimmt Produktionsanforderungen und sorgt dafür, dass das Personal der Organisation mit diesen Anforderungen in Einklang gebracht wird.

Kompetenzen sind die Eigenschaften des Personals, die für eine erfolgreiche Tätigkeit erforderlich sind: eine Reihe von Kenntnissen, Fertigkeiten, Fähigkeiten, Anstrengungen und Verhaltensstereotypen.

Der Wissensbestand umfasst den Besitz der Informationen, die zur Durchführung der Arbeit erforderlich sind. Wissen bestimmt das intellektuelle Potenzial einer Person.

Fähigkeiten sind der Besitz von Mitteln und Methoden zur Erfüllung bestimmter Aufgaben. Die Fähigkeiten reichen von körperlicher Stärke und Geschicklichkeit bis hin zu spezialisiertem Training. Allen Fähigkeiten gemeinsam ist ihre Spezifität.

Fähigkeiten beruhen auf einer angeborenen Veranlagung, eine bestimmte Art von Tätigkeit auszuführen. Begabung kann auch als grobes Synonym für Hochbegabung gesehen werden.

Die geleistete Anstrengung ist mit dem bewussten Einsatz geistiger und körperlicher Ressourcen in eine bestimmte Richtung verbunden. Anstrengung ist der Kern der Arbeitsethik. Man kann jedem Menschen mangelndes Talent oder durchschnittliche Fähigkeiten verzeihen, aber zu wenig Anstrengung kann man nie verzeihen. Ohne Anstrengung gleicht der Mensch Waggons ohne Lokomotive, die ebenso voller „Fähigkeiten“ sind, aber leblos auf den Schienen stehen.

Verhaltensstereotypen sind die sichtbaren Formen von Handlungen, die ergriffen werden, um bestimmte Aufgaben zu erfüllen. Verhalten umfasst ererbte und erworbene Reaktionen auf Situationen und situative Reize. Unser Verhalten spiegelt unsere Werte, Ethik, Überzeugungen und Reaktion auf die Welt um uns herum wider. Wenn ein Mensch Selbstbewusstsein zeigt, ein Team aus Kollegen bildet oder Tatendrang zeigt, entspricht sein Verhalten den Anforderungen der Organisation.

Kompetenzen lassen sich anhand ihrer Ausprägungsgrade charakterisieren (Anhang 2).

Die Kompetenz hat eine detaillierte Beschreibung, die für die Mitarbeiter der Organisation verständlich ist, was die Diagnosemöglichkeit erheblich erleichtert.

So wird beispielsweise die einem Mitarbeiter innewohnende Kompetenz „Flexibilität“ beschrieben:

Passt sich schnell an die Arbeit in einer Vielzahl von Situationen mit unterschiedlichen Personen und Gruppen an.

Ändert seine Arbeitsweise entsprechend den Veränderungen innerhalb und außerhalb der Organisation.

Versteht und schätzt die Vorzüge mehrerer Ansätze zur Problemlösung.

Auch nach der Wahl des optimalen Plans ist er bestrebt, die Möglichkeit zu erhalten, zu alternativen Lösungen zurückzukehren.

Behält die Fähigkeit, auch dann produktiv zu arbeiten, wenn die Hoffnungen auf den ursprünglich eingeschlagenen Weg nicht gerechtfertigt waren.

Strategisches Management kann als dynamischer Satz von fünf miteinander verbundenen Managementprozessen betrachtet werden. Diese Prozesse folgen (oder folgen) logisch aufeinander. Es gibt jedoch eine stabile Rückkopplung und dementsprechend den umgekehrten Einfluss jedes Prozesses auf die anderen und auf deren Gesamtheit. Dies ist ein wichtiges Merkmal des strategischen Managementsystems. Schematisch ist die Struktur des strategischen Managements in Anlage 2 dargestellt.

2.2 Verbesserung der Rekrutierung und beruflichen Entwicklung von Humankapital

Einer der interessantesten und bekanntesten Versuche, die Theorie des Humankapitals auf Unternehmensebene anzuwenden, ist das Konzept der "Human Resource Analysis" - HRA (Human Resources Accounting), das von Eric Flamholz bereits Anfang der 60er Jahre vorgeschlagen wurde.

Die Entstehung von AChR ist mit dem aufkommenden Interesse an Personal als einer wichtigen Ressource der Organisation verbunden, in deren Nutzung erhebliche Reserven verborgen sind. Jede Ressource zeichnet sich durch die Wirtschaftlichkeit ihrer Nutzung aus. Daher war es notwendig, Werkzeuge zu entwickeln, die es Managern ermöglichen, ihre Mitarbeiter effizienter einzusetzen, diese Effizienz zu bewerten und sie auf einen gemeinsamen monetären Wert für andere Arten von Ressourcen zu bringen. Das damals und heute bestehende Rechnungswesen erlaubt es nicht, Personal als Investitionsobjekt zu betrachten. So wird die Anschaffung eines herkömmlichen Computers für ein paar tausend Dollar als Vermögenszuwachs des Unternehmens angesehen und die Kosten von mehreren zehntausend Dollar, um einen hochqualifizierten Spezialisten zu finden - als einmalige Ausgaben, die den Gewinn schmälern im Berichtszeitraum.

E. Flamholtz hat in seinen ersten Arbeiten drei Hauptaufgaben des AChR aufgezeigt:

Bereitstellung von Informationen, die für Entscheidungen im Bereich Personalmanagement sowohl für Personalleiter als auch für die Geschäftsleitung erforderlich sind;

Stellen Sie Managern Methoden zur Verfügung, um die Kosten für Humanressourcen, die zum Treffen spezifischer Entscheidungen benötigt werden, numerisch zu messen.

Führungskräfte dazu motivieren, Menschen nicht als zu minimierende Kosten, sondern als zu optimierende Vermögenswerte zu betrachten.

Wir können also sagen, dass HRA der Prozess der Identifizierung, Messung und Bereitstellung von Informationen über Humanressourcen für Entscheidungsträger in einer Organisation ist. Betrachtet man die Tätigkeiten des Personalmanagements als eine Gesamtheit bestimmter Funktionen, so lassen sich die Möglichkeiten der AHR im Rahmen einzelner Funktionen wie folgt darstellen.

Bei der Personalauswahl wird die PRA den Prozess der Planung des Personalbedarfs verbessern, das Budget für die Beschaffung von Humanressourcen planen und durch die Bereitstellung eines Systems zur Bewertung des wirtschaftlichen Werts von Kandidaten dem Auswahlmanager ermöglichen, einen auszuwählen, der in der Lage ist, dies zu tun Unternehmen den größten Wert.

Die HRA kann Entscheidungen im Zusammenhang mit der Zuweisung von Ressourcen für die Personalentwicklung erleichtern, indem sie bei der Budgetierung von Schulungsprogrammen hilft und die erwartete Rentabilität der Schulung bestimmt (man kann sagen, dass Investitionen in Schulungen jetzt nur noch auf dem Glauben an ihren Nutzen beruhen). .

AHR kann dem Manager bei der Auswahl einer Personalpolitik helfen, d.h. bewerten die Vor- und Nachteile der Rekrutierung von Spezialisten von außen und der Förderung ihrer Mitarbeiter innerhalb der Organisation. Die Entscheidung wird analog zur Make-or-Buy-Entscheidung in der Fertigungsindustrie erfolgen.

Personalbesetzung ist der Prozess der Verteilung verschiedener organisatorischer Rollen und Aufgaben auf Personen. Idealerweise sollten bei der Personalvermittlung drei Variablen berücksichtigt werden: Produktivität (Zuweisung der am besten qualifizierten Person für die Stelle), Entwicklung (anderen Mitarbeitern ermöglichen, ihre Fähigkeiten durch die Bewältigung neuer Aufgaben zu entwickeln) und individuelle Zufriedenheit der Mitarbeiter selbst. Der AFR könnte dabei helfen, die Werte dieser drei Faktoren zu ermitteln und auf einen gemeinsamen Nenner zu bringen – in monetärer Form. Darüber hinaus werden lineare Programmierungsmethoden ihre Werte leicht optimieren und so die Entscheidungsfindung bei der Platzierung von Personal erleichtern.

Das Problem, Personal in einer Organisation zu halten, steht in direktem Zusammenhang mit dem Problem, ihr Humankapital zu erhalten und zu steigern. Der Weggang wertvoller Mitarbeiter verringert das Humanvermögen der Organisation. Zusammen mit den Mitarbeitern gehen die in sie getätigten Investitionen in Form von Ausgaben für ihre Suche, Anwerbung, Schulung usw. weg. Ein mit Hilfe von HR-Tools erstelltes System zur Überwachung des Humankapitals könnte dazu beitragen, das Personalmanagement der Organisation effizient zu gestalten. Das Problem des Humankapitalerhalts ist aber nicht nur mit dem Investitionsverlust durch Fluktuation verbunden, sondern auch mit dem Erhalt und der Verbesserung der beruflichen Qualifikation der Mitarbeiter.

In der Praxis wird das Sicherheitsniveau der Humanressourcen anhand der Personalfluktuation beurteilt. Dieser Indikator hat jedoch erhebliche Nachteile:

Umsätze spiegeln eingetretene Ereignisse wider, die das Management nicht mehr beeinflussen kann. Daher kann es nicht verwendet werden, um ein Problem frühzeitig zu diagnostizieren;

Die Fluktuationsrate spiegelt nicht den wirtschaftlichen Effekt des Verlusts wertvoller Mitarbeiter wider, der in Geld ausgedrückt werden sollte.

HRA kann Fluktuationsprobleme frühzeitig diagnostizieren, indem bestimmte Indikatoren für den Zustand des Personals in einer Organisation gemessen werden, damit Manager den Trend einschätzen und Entscheidungen treffen können, bevor Mitarbeiter beginnen, die Organisation zu verlassen.

Beurteilungs- und Vergütungssysteme - Der Prozess der Personalbeurteilung ist im Wesentlichen ein Ersatzverfahren zur Messung des individuellen Beitrags (Fragebögen, Ranking usw.) jedes Mitarbeiters zum Gesamtergebnis der Arbeit der gesamten Organisation, d.h. der Wert oder Wert eines Mitarbeiters für die Organisation. Der HRA sollte dem Manager genaue Daten zum individuellen Wert in Geldeinheiten liefern und auch die Vergütungspolitik beeinflussen, da häufig versucht wird, Löhne und persönliche Beiträge jedes Mitarbeiters miteinander zu verknüpfen.

Der Einsatz von Personal ist der Prozess, bei dem die Arbeitskraft der Mitarbeiter zur Erreichung der Ziele der Organisation eingesetzt wird. Der HRA könnte einen gemeinsamen Bezugsrahmen für die Bewertung der Leistung aller Aspekte des Personalwesens schaffen: die Optimierung des Wertes der Humanressourcen einer Organisation. Das Kriterium für eine solche Bewertung verschiedener Tätigkeitsbereiche von Personalmanagern, wie Auswahl, Vermittlung, Entwicklung, Bewertung usw., kann eine messbare Verteuerung der Humanressourcen der Organisation sein.

All dies kann bisher als eine Art Manifest, als Forschungsprogramm betrachtet werden. In einigen Bereichen wurden einige Fortschritte erzielt, in anderen bleibt noch viel zu tun. Werfen wir einen Blick auf einige der spezifischen Tools, die im Rahmen des AFR entwickelt wurden.

Einer der gebräuchlichsten Ansätze (hauptsächlich aufgrund seiner Einfachheit) zur Messung der Personalkosten (HR) ist die Kostenanalyse. Im Folgenden verstehen wir unter dem Begriff der Personalkosten nicht nur den Preis ihrer Anschaffung (es gibt solche Interpretationen), sondern mehr - ihren Wert für die Organisation oder die Fähigkeit, zukünftigen Nutzen zu bringen. Es gibt viele Kostenkonzepte in verschiedenen Wirtschaftszweigen, aber im Allgemeinen können Kosten als etwas definiert werden, das geopfert werden muss, um eine Art Ressource oder Nutzen zu besitzen. Alle Kosten können eine Kostenkomponente (der verbrauchte Teil der Kosten) und eine aktive Komponente (das, was zukünftigen Nutzen bringen kann - Einnahmen) umfassen. Bei der Analyse der Humanressourcen werden normalerweise die Konzepte der Anschaffungs- und Wiederherstellungskosten verwendet.

Anfängliche Personalkosten umfassen die Kosten für die Suche, Gewinnung und Vorschulung von Mitarbeitern. Dieses Konzept ist analog zum Konzept der Anschaffungskosten von physischem Kapital, beispielsweise einer Fabrik oder einem Fließband. Die häufigste elementare Zusammensetzung der Anschaffungskosten stellt Abb. 4.1 dar. Es ist wichtig zu beachten, dass ihre Zusammensetzung vom konkreten Fall, den Zwecken, für die sie berechnet werden, und schließlich von der Verfügbarkeit von Daten abhängt.

Im Management ist die menschliche Komponente das belastendste aller Vermögenswerte. Die nahezu grenzenlose Vielfalt und Unberechenbarkeit der Menschen macht sie unglaublich schwer zu bewerten, weitaus komplexer als jede elektromechanische Baugruppe, die mit vorgeschriebenen praktischen Spezifikationen daherkommt. Dennoch sind Menschen das einzige Element, das die Fähigkeit hat, Wert zu produzieren. Alle anderen Variablen – Geld und sein „relativer“ Kredit, Rohstoffe, Fabriken, Ausrüstung und Energie – können nur träge Potenziale bieten. Sie fügen ihrer Natur nach nichts hinzu und können nichts hinzufügen, bis eine Person, sei es der am wenigsten qualifizierte Arbeiter, der qualifizierteste Fachmann oder der höchste Manager, dieses Potenzial nutzt, indem er es zum Laufen bringt.

Eine Organisation, die die angenehmsten Arbeitsbedingungen schafft, wird sich erfolgreich weiterentwickeln, die produktivsten Mitarbeiter halten und die treuesten Kunden haben.

Eine der wichtigsten Antriebskräfte bei der Erledigung der Arbeit ist Wissen. Zu wissen, wie gut wir gearbeitet haben, steht in direktem Zusammenhang mit der Arbeitszufriedenheit.

Während der wirtschaftlichen Transformationen in Russland verlor das Verständnis für die Bedeutung von Wissen, Erfahrungen und Fähigkeiten, die von Menschen im russischen Bildungssystem und im Prozess der wirtschaftlichen Aktivität im russischen Wirtschaftssystem erworben wurden, an Wert. Der Arbeitsmarkt stellt jedes Jahr neue Anforderungen an die Qualität der Arbeitskräfte.

Gegenwärtig investieren die Russen bestimmte Mittel aus verschiedenen Quellen – dem Staat, den Arbeitgebern und den Haushalten – in die Entwicklung des Humankapitals und die Grundlagen seiner Verwaltung. Die bekannteste Form solcher Investitionen ist die Bildung.

Am 21. und 22. April 2008 führte VTsIOM eine gesamtrussische Umfrage in 153 Siedlungen in 46 Subjekten der Russischen Föderation durch. Von den 1.260 Befragten im Alter von 18 bis 60 Jahren arbeiteten 858 Personen (68,1 %) dauerhaft oder vorübergehend. Grundlage für diesen Bericht war eine Analyse der Verteilung ihrer Antworten auf Fragen zur Beschäftigung.

Formale Bildung, vor allem Hochschulbildung, ist die wichtigste Form der Investition in Humankapital. Darüber hinaus wird die tatsächliche Höhe dieses Kapitals nicht so sehr durch das Vorhandensein eines entsprechenden Abschlusses bestimmt, sondern durch die erworbenen Kenntnisse, Fertigkeiten, Fähigkeiten und sozialen Bindungen.

Gary Becker befasste sich ursprünglich mit der Untersuchung der wirtschaftlichen Effizienz der Hochschulbildung. Nach seinem Konzept lässt sich das Gehalt eines Arbeitnehmers mit einem bestimmten Ausbildungsstand als aus zwei Hauptteilen bestehend darstellen. Die erste ist, was er bekommen würde, wenn er ein Bildungsniveau von "null" hätte. Die zweite ist die Rendite der „Bildungsinvestition“, die sich aus den direkten Bildungskosten und den „entgangenen Einnahmen“ zusammensetzt, d. h. Einkünfte, die Studierende während ihres Studiums nicht erhalten. Nachdem Becker beispielsweise den Return on Investment in Education als das Verhältnis von Einnahmen zu Kosten definiert hatte, erhielt er für die Vereinigten Staaten einen Durchschnittswert von 12-14 % des Jahresgewinns.

Es stellt sich heraus, dass der eigentliche Wert von Bildung für seine zukünftigen und gegenwärtigen Träger und für die Gesellschaft als Ganzes sich darin manifestiert, dass ein Arbeitnehmer mit einem höheren Bildungsniveau ein höheres Einkommen hat.

Laut vielen Ökonomen und Soziologen hatte das Vorhandensein eines Universitätsabschlusses vor 15 bis 20 Jahren in unserem Land wenig Einfluss auf die finanzielle Situation seines Besitzers.

Die erwerbstätigen Befragten wurden gebeten, die Höhe ihrer Einkünfte, Einkünfte aus der Haupttätigkeit, die sie im Vormonat (d. h. im März 2008) erhalten haben, einschließlich Prämien, Urlaubs- und sonstigen Zahlungen, nach Steuern, mit einer Genauigkeit von (+ / -) 100 anzugeben Rubel.

In der Gruppe der erwerbstätigen Befragten im Alter von 18 bis 60 Jahren betrugen diese Einkommen durchschnittlich 9.800 Rubel. Das Einkommen von Personen mit Hochschulbildung war etwa 1,3-mal höher als der Durchschnitt der Gruppe - durchschnittlich 13.500 Rubel, mit unvollständiger Hochschulbildung - 1,1-mal - 10.900 Rubel. Die Einkommen der Befragten mit Sekundar- und Sekundarschulbildung betrugen 8.100 bzw. 9.600 Rubel.

Bei der Einschätzung des materiellen Wohlstands zählten sich Befragte mit höherer Bildung deutlich häufiger als der Durchschnitt zu den „Wohlhabenden“ - 21,0 % (12,0 %), etwas häufiger zu den „Durchschnittseinkommen“ - 49,3 % ( 46,2 %), seltener unter den "Armen" und "sehr Armen" - jeweils 23,5 % und 3,7 % (30,3 % und 9,3 %).

Darüber hinaus gaben Befragte mit höherer Bildung häufiger als der Durchschnitt der Gruppe an, dass sie mit ihrem Gehalt von 54,8 % (im Durchschnitt 38,7 %) „allgemein zufrieden“ seien und seltener – dass sie mit 54,1 % (59,6 %) „allgemein unzufrieden“ seien %).

So lässt sich argumentieren, dass in Russland der Besitz eines Universitätsabschlusses eine gewisse Einkommenssteigerung bringt – laut unserer Studie im Durchschnitt um etwa 1/3. Es ist erwähnenswert, dass in entwickelten Ländern die „Prämie für Hochschulbildung“ normalerweise zwischen 50 und 100 % liegt.

Der „Besitz von Humankapital“ erhöht die Chancen, nicht nur höhere Löhne zu verdienen, sondern auch einen Job als solchen zu bekommen. Kann man in Bezug auf den russischen Arbeitsmarkt von einem ähnlichen Effekt sprechen?

Wie aus den Ergebnissen der Studie hervorgeht, sind das Bildungsniveau und die Beschäftigung der Russen direkt miteinander verbunden.

Von den 1.060 Befragten im Alter der größten Erwerbstätigkeit – von 22 bis 55 Jahren – arbeiten 791 Personen dauerhaft oder vorübergehend, oder durchschnittlich 74,6 % für die Stichprobe. Von den Hochschulabsolventen arbeiten 82,9 % in dieser Gruppe, 76,0 % - spezialisierte Sekundarstufe, 71,2 % - Sekundarstufe.

82,2 % der befragten Männer und 67,6 % der befragten Frauen im angegebenen Alter arbeiten dauerhaft oder vorübergehend; einschließlich, unter denjenigen mit Hochschulbildung - bzw. 93,0% und 76,4%, Sekundarschulbildung - 81,9% und 71,0%, Sekundarschulbildung - 81,3% und 59,4%, unvollständige Hochschulbildung - 67, 4% und 47,5%.

Der direkte Zusammenhang zwischen Bildung und Erwerbstätigkeit gilt also in besonderem Maße für Frauen. Es ist wahrscheinlich, dass viele Frauen, die ihre Ausbildung nach dem Schulabschluss nicht fortgesetzt haben, mit Hausarbeit und Kinderarbeit beschäftigt sind. Es ist schwer zu sagen, was die Ursache und was die Wirkung ist.

Unter den Befragten im Alter von 18 bis 60 Jahren mit Hochschulbildung ist die Zahl der registrierten Arbeitslosen am geringsten: Sie machen nur 1,8 % ihrer Zahl aus, während der Durchschnitt der Stichprobe 2,7 % beträgt, unter den Personen mit Sekundarschulbildung - 3,8 %, Sekundarstufe - 2,7 %.

Dieser Trend ist sowohl für Großstädte als auch für Regionen typisch. Unsere Daten zeigen, dass je kleiner die Siedlung, desto niedriger das Beschäftigungsniveau in ihr. Aber die Arbeitslosigkeit unter den Befragten mit höherer Bildung ist allgemein niedriger als der Durchschnitt der Stichprobe.

In Moskau und St. Petersburg haben 78,0 % der Befragten im Alter von 18 bis 60 Jahren einen Job, einschließlich derjenigen mit Hochschulbildung - 79,2 %; in Städten mit einer Bevölkerung von 100 - 500.000 Einwohnern - 70,6% bzw. 75,0%; in Städten mit bis zu 50.000 Einwohnern - 63,9% und 73,7%; in Dörfern - 54,5% und 76,2%.

Unter russischen Bedingungen verbessert ein höheres Bildungsniveau also die Wettbewerbsposition der Arbeitnehmer auf dem Arbeitsmarkt erheblich.

Je nach Unternehmensgröße kann der Direktor, die Personalabteilung oder der Leiter der Struktureinheit die Verfahren zur Auswahl des Humankapitals organisieren.

Wenn das Unternehmen keine Spezialisten für die kompetente Personalauswahl hat, sollten die folgenden Regeln für die Organisation der Rekrutierung beachtet werden:

1. Kenntnis der Anforderungen des Kunden, der allgemeinen Merkmale des Unternehmens, seiner Organisationsstruktur, Kultur.

2. Kenntnis der Merkmale und Anforderungen einer vakanten Stelle.

Die Hauptvoraussetzung für die Organisation der Auswahlverfahren ist, dass die an diesen Verfahren beteiligten Personen über genaue und ausreichende Informationen über die Verfügbarkeit von Stellen verfügen. Solche Informationen sollten die Vorstellungen der Gutachter über die Merkmale der für das Unternehmen erforderlichen Arbeitskräfte sowie die Anforderungen an die Arbeitnehmer sowie ihre psychologischen und mentalen Eigenschaften systematisieren.

Heutzutage wird der Informationsteil jedoch durch eine Reihe von Faktoren behindert. Zum Beispiel schwache funktionale Beziehungen zwischen Struktureinheiten. In der ausländischen Praxis sind Finanzabteilungen damit beschäftigt, Informationen über eingestelltes Personal bereitzustellen. Basierend auf dem Nutzen, den jede gemietete Einheit bringt, im Verhältnis zu den Kosten, die dafür ausgegeben werden, einschließlich Gehälter, Schulungsprogramme und so weiter.

In der heimischen Praxis beschäftigt sich die Personalabteilung mit der Einstellung, und die Abteilung für Arbeit und Löhne, die meistens nicht zum Personaldienst gehört, organisiert die Abwicklungsvorgänge.

Aus diesem Grund beginnt jede Einstellungsorganisation in einem Unternehmen mit einem vollständigen Bericht über die im Unternehmen durchgeführten Arbeiten, die direkt mit der Position verknüpft sind, für die der Mitarbeiter eingestellt wird.

Beschreibung der Arbeit - die Phase, die im Gesamtsystem der Personalauswahl fast den wichtigsten Platz einnimmt, einschließlich der Zusammenstellung einer vollständigen Liste der vorgeschlagenen Stellen, der Bestimmung der Rentabilität der Einstellung eines Mitarbeiters sowie der Methoden zur Umverteilung der Mitarbeiter im Unternehmen.

Bei der Personalauswahl für das Unternehmen nutzen sie ein einheitliches Tarif- und Qualifikationsverzeichnis. Sie enthalten die wichtigsten Punkte, die bei der Personalauswahl für das Unternehmen berücksichtigt werden. Dieser Leitfaden hilft bei der Bestimmung von Indikatoren wie der Produktionsrate pro Arbeiter, der Produktionsrate pro Arbeitstag.

Sehr wichtig ist auch die Phase der beruflichen Auswahl, die darin besteht, dass nach der Suche nach Kandidaten für eine freie Stelle gesucht wird.

Der gesamte Auswahlprozess ist mehrstufig und langwierig, um die Effizienz des ausgewählten Personals zu steigern.

Der erste Schritt ist also das Vorgespräch. Bewertung nach Qualifikation, Beruf.

Danach erfolgt eine Auswertung von Fragebögen, die die für das Unternehmen wichtigsten Informationen enthalten. Die Personalabteilung erstellt eine Liste dieser Themen.

Auch Interviews mit Bewerbern sind von großer Bedeutung. Es ermöglicht dem Management, jeden Bewerber im Detail kennenzulernen, seine äußeren und psychologischen Merkmale zu bewerten, die Motive für die Wahl dieser Organisation und des Arbeitsortes zu verstehen und dem Kandidaten für die Stelle zu erklären, was ihn nach der Vermittlung erwartet.

2.3 Verbesserung des Stils und der Motivation des Humankapitalmanagements

Motivation als Funktion des Managements bedeutet den Prozess der Stimulierung von Mitarbeitern, der darauf abzielt, die festgelegten innovativen Ziele für die Entwicklung von Organisationen zu erreichen. Individuelle oder kollektive Motive für das Verhalten von Mitarbeitern in einer innovationsorientierten Organisation sind sehr vielschichtig und beschränken sich nicht nur auf materielle Interessen. Einfache pragmatische Motivationsentscheidungen in der Innovationstätigkeit bringen nicht die erwarteten Ergebnisse. Um einen effektiven Mechanismus zur Stimulierung kreativer Arbeitnehmer zu entwickeln, müssen die neuesten theoretischen Entwicklungen berücksichtigt werden, die die Natur der Motivation im Allgemeinen und der kreativen Aktivität im Besonderen widerspiegeln. Die konkrete Lösung des Motivationsproblems im Innovationsmanagement hängt von der im Unternehmen angenommenen Konzeption seiner Konstruktion, den Verhaltensmustern der am Arbeitsprozess Beteiligten an Innovationen, Formen der Arbeitsstimulation und einer Reihe anderer Faktoren ab.

Um die Funktion der Motivation in der Praxis effektiv erfüllen zu können, muss die Führungskraft einer innovationsorientierten Organisation moderne Motivationstheorien unter Berücksichtigung des menschlichen Verhaltens und der Motivationsmechanismen für eine bestimmte Handlung beherrschen.

Motivationstheorien werden üblicherweise in zwei Gruppen eingeteilt:

prozedurale Motivationstheorien - basierend hauptsächlich auf dem Verhalten von Menschen unter Berücksichtigung von Erziehung und Kognition (das ist die Erwartungstheorie von V. Vroom, die Gerechtigkeitstheorie und das Motivationsmodell von Porter-Lawler).

Obwohl sich diese Theorien in einigen Punkten unterscheiden, schließen sie sich nicht gegenseitig aus.

Eine kohärente umfassende Motivationstheorie existiert jedoch noch nicht. Daher ist es so wichtig, verschiedene Theorien der Arbeitsmotivation zu studieren.

Entwickler von Inhaltstheorien interessieren sich für die Bedürfnisse der Menschen und deren Priorität. Eine Theorie, die in den 1940er Jahren vom Psychologen Abraham Maslow vorgeschlagen wurde, argumentiert, dass fünf Grundtypen von Bedürfnissen eine hierarchische Struktur bilden, die das menschliche Verhalten weitgehend bestimmt. Maslow unterteilt Bedürfnisse in primäre (physiologische Bedürfnisse, Schutzbedürfnisse) und sekundäre (soziale Bedürfnisse, Bedürfnisse nach Wertschätzung sowie Bedürfnisse nach Selbstausdruck und Entwicklung). Seiner Theorie zufolge werden die Bedürfnisse der sekundären Ebene nicht aktiv, während die Ebene der primären Bedürfnisse nicht befriedigt wird.A. Maslow identifiziert fünf Gruppen von Bedürfnissen:

1) physiologische Bedürfnisse (Hunger, Durst, Schlaf usw.);

2) das Bedürfnis nach Sicherheit und Vertrauen in die Zukunft (dies ist die Erhaltung von Leben und Gesundheit, Vertrauen in die Zukunft, in Renten usw.

3) soziale Bedürfnisse (Zugehörigkeit zu einem Team, Unterstützung im Team, freundliche Einstellung der Menschen usw.);

4) das Bedürfnis nach Respekt (das ist das Bedürfnis, sich selbst wichtig zu fühlen und das Bedürfnis nach dem Unternehmen zu haben, den Respekt anderer zu sehen, einen hohen sozialen Status zu haben);

5) das Bedürfnis nach Selbstdarstellung (das ist der Wunsch, die eigenen Fähigkeiten und die Selbstverbesserung, Kreativität und Entwicklung zu offenbaren). Die Ergebnisse der meisten Studien zeigen, dass Maslows Ideen nicht die endgültige Antwort auf alle Fragen zur Arbeitsmotivation sind. Dennoch hat diese Theorie einen großen Beitrag zur Wissenschaft geleistet, indem sie Managern ein Verständnis für die unterschiedlichen Bedürfnisse von Menschen in einem Arbeitsumfeld vermittelt hat.

Die von den Hauspsychologen L.S. Vygotsky, A.N. Leontjew, B.F. Lomov sind in der Managementpraxis nicht weit verbreitet.

Nach den Studien des L.S. Vygotsky, die Bedürfnisse und Mechanismen zu ihrer Befriedigung arbeiten parallel, daher ist die Befriedigung der Bedürfnisse einer Ebene mit Hilfe der Mittel einer anderen unmöglich. Dies ist eine der wichtigen Schlussfolgerungen, die die Notwendigkeit festlegt, der nichtmateriellen Stimulierung der Arbeit größere Aufmerksamkeit zu widmen, um sekundäre menschliche Bedürfnisse zu erfüllen und zu entwickeln und folglich die Arbeitszufriedenheit zu erhöhen.

D. McClelland ergänzte das Schema von A. Maslow, indem er die Konzepte der Bedürfnisse nach Macht, Erfolg und Engagement einführte. Somit betont diese Theorie die Bedürfnisse höherer Ebenen.

Herzberg nannte die Faktoren, die Zufriedenheit verursachen, Motivatoren und Unzufriedenheit - Hygienefaktoren. Motivatoren und Hygienefaktoren bildeten zusammengenommen die Grundlage der Zwei-Faktoren-Motivationstheorie von Herzberg.

Alderfer identifizierte drei Gruppen von Grundbedürfnissen: Existenz, Verbindung und Wachstum.

Bei existenziellen Bedürfnissen geht es ums Überleben (physiologisches Wohlbefinden). Verbindungsbedürfnisse betonen die Bedeutung zwischenmenschlicher, sozialer Beziehungen. Wachstumsbedürfnisse sind mit dem inneren Wunsch einer Person nach Entwicklung verbunden. Im Rahmen von Prozesstheorien wird analysiert, wie eine Person ihre Anstrengungen verteilt, um bestimmte Ziele zu erreichen, und wie sie eine bestimmte Verhaltensweise wählt. Prozesstheorien bestreiten nicht die Existenz von Bedürfnissen, sondern glauben, dass das Verhalten von Menschen nicht nur von ihnen bestimmt wird, sondern auch von den mit einer bestimmten Situation verbundenen Wahrnehmungen und Erwartungen und den möglichen Konsequenzen des von einer Person gewählten Verhaltenstyps. Die bekanntesten prozeduralen Motivationstheorien: die Erwartungstheorie; Theorie der Gerechtigkeit; Porter-Lawler-Modell. Die Grundidee der Erwartungstheorie von Victor Vroom lautet wie folgt: Eine Person hofft, dass die von ihr gewählte Verhaltensart zur Befriedigung des Erwünschten führt. Erwartung ist die Einschätzung einer Person über die Wahrscheinlichkeit eines bestimmten Ereignisses. Motivation ( M) hängt von den Erwartungen einer Person ab und kann durch eine Formel in Form eines Produkts aus drei Erwartungen dargestellt werden - die Erwartung, dass die Bemühungen zum gewünschten Ergebnis führen ( Oder), die Erwartung, dass das Ergebnis zur versprochenen Belohnung (S) führt, sowie der erwartete Wert der Belohnung ( Ott):

M = Oder Ov Ots

Daher wird die effektivste Motivation erreicht, wenn die Menschen glauben, dass ihre Bemühungen es ihnen definitiv ermöglichen werden, das Ziel zu erreichen und zu einer Belohnung zu führen.

Die Gerechtigkeitstheorie geht davon aus, dass Menschen das Verhältnis von erhaltener Belohnung zu aufgewendeter Anstrengung subjektiv bestimmen und es dann mit der Belohnung anderer Menschen korrelieren, die ähnliche Arbeit leisten. Diese Theorie kann wie folgt ausgedrückt werden:

M = (Sonne / Ss) / (Sd/Sd)

wo So, Di - Vergütung für sich selbst bzw. andere Personen;

Schnurrbart, Oud - eigene Bemühungen und die Bemühungen anderer Personen.

Ungerechte Entlohnung führt zu psychischen Belastungen. Wenn jemand seine Arbeit für unterschätzt hält, wird er den Aufwand reduzieren. Da die Wahrnehmung von k und die Beurteilung der Fairness subjektiv sind, muss der Manager in der Praxis erklären, warum es einen Unterschied in der Vergütung gibt.

Aus bestehenden Motivationstheorien lassen sich einige Prinzipien ableiten, die sie im Prozess der Führung innovationsorientierter Unternehmen anleiten sollen.

Eines der wichtigsten Prinzipien in einer innovativen Organisation sollte die Festlegung klarer Ziele und Zielsetzungen sein. Dies ist die erste Voraussetzung für eine effektive Motivation, da das Wissen der Mitarbeiter um ihre Ziele und die Ziele der Organisation ihre Anstrengungen zur Schaffung von Innovationen in einem einzigen Prozess vereint. Unabhängig davon, wie effektiv Formen der Motivation sind, werden sie nicht die erwarteten Ergebnisse bringen, wenn eine Person nicht weiß, welche Ergebnisse sie erzielen und welche Aufgaben sie ausführen soll.

Daher ist es notwendig, Ihren Mitarbeitern klare und realistische (machbare) Ziele zu setzen. Der Mitarbeiter muss sich klar vorstellen und verstehen, was von ihm erwartet wird. Es ist wünschenswert, dass die Untergebenen selbst an der Festlegung von Zielen teilnehmen, damit sie die Notwendigkeit und Zweckmäßigkeit der geleisteten Arbeit besser verstehen.

In allen Organisationen ist das Prinzip der Verknüpfung von Zielen und Vergütung, die Definition von Bewertungskriterien, wichtig. Mitarbeiter sollten wissen, welche Vergütung sie für bestimmte Arbeitsergebnisse erhalten.

Menschen in kreativen Berufen reagieren besonders sensibel auf moralische Reize. Daher sind Öffentlichkeit und Feedback ein wichtiges Prinzip zur Motivation der Innovationstätigkeit. Die Bekanntgabe der Arbeitsergebnisse selbst ist ein Motivationsfaktor. Die Berichterstattung über die Leistung jedes Mitarbeiters kann die Arbeitsaktivität anregen, indem eine Wettbewerbsstimmung erzeugt wird.

Die Kommunikation über die Ergebnisse der Arbeit des gesamten Teams (vorausgesetzt, das Klima im Team ist gesund) schafft bei den Mitarbeitern ein Gefühl der Eigenverantwortung und Verantwortung. Das Informieren über leistungsabhängige Vergütungen und das Erklären des objektiven Unterschieds in ihrer Höhe hilft, Ressentiments und Ungerechtigkeitsgefühle bei einigen Mitarbeitern zu vermeiden.

Es sollte auch auf die Bedeutung des Grundsatzes hingewiesen werden, günstige Bedingungen für eine effektive kreative Arbeit zu schaffen.

Materiellen Anreizen wird derzeit viel Aufmerksamkeit geschenkt, und das kommt nicht von ungefähr, denn Geld und materielle Güter sichern die Existenz der Menschen. Im Geschäftsleben ist Geld ein Symbol für Erfolg. Allerdings sollte man die Rolle moralischer Anreize gerade bei innovativen Aktivitäten nicht unterschätzen. Vielleicht ist das Hauptprinzip, insbesondere für Spezialisten und technische Mitarbeiter einer innovationsorientierten Organisation, die Einheit von moralischen und materiellen Anreizmethoden. Oft bringen die Anerkennung der Verdienste eines Mitarbeiters, das Vertrauen in eine verantwortungsvolle Aufgabe oder auch nur ein einfaches Lob mehr Ergebnisse als Boni. Daher ist es wichtig, moralische und materielle Anreize zu kombinieren, um sich gegenseitig zu ergänzen.

Die Art der Wahrnehmung, Fähigkeiten, Wertesysteme und andere Eigenschaften einer bestimmten Person bestimmen die Motivationsfaktoren, die den größten Einfluss auf eine kreative Person haben können. Daher gilt bei der Bildung eines Motivationsmechanismus in einer innovationsorientierten Organisation das Prinzip der Berücksichtigung Berücksichtigung der persönlichen Qualitäten der Mitarbeiter ist von Bedeutung.

Aufgrund der Besonderheiten kreativer Arbeit, die nicht immer ein greifbares Ergebnis liefert, das im Verhältnis zum Aufwand zeitlich verzögert ist, ist es sehr wichtig, das Prinzip der Verwendung überwiegend positiver Anreize einzuhalten. Das Überwiegen von Bußgeldern, Beschwerden von Vorgesetzten und anderen Anreizen für negative Auswirkungen kann zu einer angespannten Atmosphäre im Team, der Angst vor Mitarbeitern, Verantwortung für Entscheidungen oder Handlungen zu übernehmen, dem Verschweigen von Informationen und manchmal zum Verlust wertvoller Mitarbeiter führen ist in einer Organisation innovativen Typs nicht akzeptabel.

In der Praxis sollte die Motivationspolitik eines innovationsorientierten Unternehmens natürlich auf der Grundlage der Integration aller möglichen Methoden der Mitarbeiterentlohnung sowie einer Kombination aus individuellen und kollektiven Anreizformen gestaltet werden. Das Motivationssystem 2 in einem innovationsorientierten Unternehmen ist in der Regel entsprechend seiner Organisationsstruktur hierarchisch aufgebaut. Die über die Hierarchieebenen verteilten Aufgaben und Befugnisse werden auf jeder Führungsebene mit einem eigenen Motivationsmechanismus ausgestattet, wodurch ein zusammenhängendes Netzwerk aus individuellen und kollektiven Anreizen entsteht. Kollektive Anreize im Motivationssystem sind in der Regel auf ökonomische Ziele der Innovationstätigkeit ausgerichtet und äußern sich in ökonomischen Kriterien zur Bewertung der Leistungsfähigkeit von Abteilungen und eines innovationsorientierten Unternehmens insgesamt. Unter den wichtigsten Bewertungsindikatoren für kollektive Formen von Anreizen werden Indikatoren für das Volumen und die Menge der geleisteten Arbeit, qualitative Merkmale des wissenschaftlichen und technischen Entwicklungsniveaus, finanzielle Ergebnisse von Innovationsaktivitäten und Bewertungen des wissenschaftlichen und technischen Potenzials des Teams verwendet .

Motivation, Höhe und Form der Vergütung stehen in direktem Zusammenhang mit der Bewertung der Arbeitsergebnisse. Der Personaler hat es wie der Performer immer mit zwei Arten von Beurteilungen zu tun, von denen die Vergütung abhängt: intern und extern. Interne Einschätzungen stammen vom Subjekt selbst als dessen Selbsteinschätzung. In diesem Fall wird die Belohnung durch die Arbeit selbst, den Inhalt, die Bedingungen der Aufführung, die individuelle Rolle des Subjekts in der kollektiven Arbeit bereitgestellt.

Interne Beurteilungen und die damit verbundene Vergütung eines Mitarbeiters im Innovationsbereich hängen maßgeblich von den Bemühungen des Managers ab, angemessene Rahmenbedingungen zu schaffen, dem Image der Organisation und der Form der Arbeitsteilung in der Innovation. Externe Bewertungen bei Innovationen werden vom Manager durchgeführt, die Vergütung dafür manifestiert sich für den Mitarbeiter in Form von Löhnen, zusätzlichen Bonuszahlungen und Sozialleistungen des innovationsorientierten Unternehmens, Beförderung und verschiedenen Auszeichnungen und Anreizen. Beim Aufbau eines Motivationssystems ist es wichtig, die Einhaltung externer und interner Bewertungen und Belohnungen als Voraussetzung für die harmonische und produktive Arbeit der Mitarbeiter sicherzustellen.

Motivation in einem innovationsorientierten Unternehmen ist ein sich ständig wiederholender Prozess, der drei Hauptschritte umfasst: die Auswahl und Charakterisierung des Motivationsobjekts, die Konstruktion alternativer Motivationsoptionen und das Treffen einer Motivationsentscheidung,

Die Charakteristik des Motivationsgegenstandes soll die wesentlichen Aspekte des Motivationsmechanismus aufzeigen, der mit der Definition eines Wertesystems für ihn verbunden ist. Dabei gilt es, zwei Handlungsaspekte herauszuheben: die individuellen, persönlichen Motive für die Arbeit eines Mitarbeiters und die vom Unternehmen während der Innovationszeit bereitgestellten Arbeitsbedingungen. Arbeitsaspekte sollten die Art der zugewiesenen Aufgaben, die Unterordnung des Arbeitnehmers, die Art und die räumlichen Bedingungen der Arbeit widerspiegeln. Wenn Widersprüche in den arbeitsbezogenen und persönlichen Aspekten der Tätigkeiten des Mitarbeiters festgestellt werden, sollten Maßnahmen ergriffen werden, um diese zu kombinieren. Andernfalls wird es in Zukunft nicht möglich sein, einen harmonischen Motivationsmechanismus zu schaffen.

Die Bildung von Alternativen zur Arbeitsmotivation beinhaltet die Identifizierung von Alternativlösungen für drei Elemente: das allgemeine Motivationskonzept (substantiell, prozedural oder gemischt), die Zusammensetzung der Kriterien für die externe und interne Bewertung der Leistung des Objekts und der Vergütungsmethoden . Für jedes der Elemente kann das Management mehrere mögliche Lösungen in Übereinstimmung mit den identifizierten Besonderheiten des Motivationsobjekts skizzieren. Die Menge der privaten Entscheidungen zu den Motivationselementen bildet eine Matrix machbarer Lösungen.

Eine Bewertung der beabsichtigten Optionen kann nur auf der Grundlage einer experimentellen Überprüfung im Zuge von Innovationen erfolgen. Eine quantitative Bewertung der Wirksamkeit des angenommenen Motivationssystems in innovativen Strukturen manifestiert sich in den qualitativen und quantitativen Endindikatoren eines innovationsorientierten Unternehmens, dem Wachstum seines wissenschaftlichen und technischen Potenzials.

Die Analyse und Verallgemeinerung der Materialien von Veröffentlichungen in- und ausländischer Forscher zeigt die unzureichende Entwicklung von Motivationsfragen in Bezug auf innovationsorientierte Unternehmen. Natürlich ist anzumerken, dass die Problematik der Arbeitsmotivation in wissenschaftlichen Veröffentlichungen breit vertreten ist, jedoch die Besonderheiten innovativer Prozesse darin nicht ausreichend berücksichtigt werden.

Fazit

Basierend auf dem untersuchten Material, den in der historischen Entwicklung gewonnenen Erfahrungen im Personalmanagement und im Vergleich russischer Technologien mit westlichen können folgende Schlussfolgerungen gezogen werden:

Der Wert des Humankapitals ist die Summe aller erwarteten Arbeitseinkommen, die durch Diskontierung auf einen bestimmten Zeitpunkt reduziert werden. Gleichzeitig gibt es eine Vielzahl von Klassifikationen und Definitionen des Humankapitals, je nach theoretischem Verständnis und empirischer Bedeutung.

Um im heutigen Umfeld bestehen zu können, muss sich eine Organisation ständig an ein sich veränderndes Umfeld anpassen. Die Arbeit muss so organisiert werden, dass sie den ständigen Veränderungen in der Außenwelt Rechnung trägt.

Der Prozess der Anpassung der Erfahrung bei der Verwaltung des Personalsystems ausländischer Firmen, Unternehmen, Körperschaften usw. zu unseren, russischen Verhältnissen passiert jetzt ziemlich ständig. Daher kann dieser Prozess nicht in jedem Zeitrahmen abgeschlossen werden, da er durch Marktbeziehungen und die Auswirkungen des Marktes auf das Personalmanagementsystem, auf den Arbeitsmarkt insgesamt generiert wird.

Die Organisation des Prozesses zur Auswahl des Humankapitals muss den Zielen vollständig entsprechen, sowie die bestehenden Arbeitsgesetze einhalten, den Zeitpunkt und die Parameter berücksichtigen sowie das Budget und die Verantwortung bei der Einstellung berücksichtigen.

HRA ist der Prozess der Identifizierung, Messung und Bereitstellung von Informationen über Humanressourcen für Entscheidungsträger in einer Organisation.

Entwickler von Inhaltstheorien interessieren sich für die Bedürfnisse der Menschen und deren Priorität. Die Theorie, die in den 1940er Jahren vom Psychologen Abraham Maslow vorgeschlagen wurde, besagt, dass fünf Grundtypen von Bedürfnissen eine hierarchische Struktur bilden, die das menschliche Verhalten weitgehend bestimmt.

Die Analyse und Verallgemeinerung der Materialien von Veröffentlichungen in- und ausländischer Forscher zeigt die unzureichende Entwicklung von Motivationsfragen in Bezug auf innovationsorientierte Unternehmen.

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Anwendungen

Anhang 1. Die Struktur des Arbeitsmarktes in Russland

Anhang 2. Kompetenzniveaus

Ebenenname	Level-Charakteristik
Vierte	Führungsebene (ergänzt die Ebenen Basic und Strong) - der Manager setzt die Standards für das Team, wenn nicht nur er, sondern auch andere beginnen, diese Kompetenz zu zeigen; Der Manager hilft anderen, die erforderlichen Fähigkeiten zu zeigen.
Dritte	Starkes Niveau (ergänzt das Grundniveau) - Kompetenz kann sich in Arbeitsprozessen bei der Lösung komplexer Probleme manifestieren.
Zweite	Grundstufe - Kompetenz entwickelt sich normal; der Manager zeigt die notwendigen Qualitäten für die Arbeit.
Der Erste	Verständnisgrad - der Manager versteht die Notwendigkeit dieser Kompetenzen, er versucht sie zu zeigen, aber das gelingt nicht immer.

Anhang 3. Trends in der Dynamik des Durchschnittsgehalts der Befragten in Abhängigkeit von Alter und Bildung

Anhang 4. Trends in der Beschäftigungsdynamik der Befragten in Abhängigkeit von Alter und Bildung

Der Begriff " Humankapital" erstmals erschienen in den Werken von Theodor Schulz ( Theodor Schultz, ein Wirtschaftswissenschaftler, der sich für die schwierige Situation unterentwickelter Länder interessierte. Schultz erklärte, dass die Verbesserung des Wohlergehens armer Menschen nicht von Land, Technologie oder ihren Bemühungen abhinge, sondern von Wissen.

Apropos Wirtschaft, Humankapital kann als eine Kombination der folgenden Faktoren beschrieben werden.

Die Qualitäten, die eine Person in ihre Arbeit einbringt: Intelligenz, Energie, Positivität, Zuverlässigkeit, Hingabe.

Die Lernfähigkeit einer Person: Begabung, Vorstellungskraft, kreative Persönlichkeit, Einfallsreichtum ("wie man Dinge tut").

Motivationen einer Person, Informationen und Wissen zu teilen: Teamgeist und Zielorientierung.

Im Management ist die menschliche Komponente das belastendste aller Vermögenswerte. Die nahezu grenzenlose Vielfalt und Unberechenbarkeit der Menschen macht sie unglaublich schwer zu bewerten, weitaus komplexer als jede elektromechanische Baugruppe, die mit vorgeschriebenen praktischen Spezifikationen daherkommt.

IV. Ilyinsky unterscheidet die folgenden Komponenten des Humankapitals: die Kosten der menschlichen Bildung, das Kapital seiner Gesundheit und das Kulturniveau.

Gesundheitskapital sind die Kosten der Organisation, die notwendig sind, um eine Person in einer bestimmten körperlichen Form zu halten, um ihre Leistungsfähigkeit durch die Verbesserung ihrer Gesundheit zu steigern. Gesundheitskapital ist die wichtigste Komponente des Gesamtkapitals einer Person. Investitionen in die menschliche Gesundheit beinhalten auch den Schutz seines Lebens, seine Sicherheit, die Entwicklung von Möglichkeiten zur Verringerung seiner Morbidität und Mortalität sowie die Verlängerung seines Erwerbsalters.

Die Struktur des Personalmanagements in großen Industrieunternehmen wird unter dem Einfluss verschiedener Faktoren geformt. Einerseits sind dies die Anforderungen, die durch das Produktionswachstum, die Kompliziertheit der hergestellten Produkte, gestellt werden. Andererseits ist sie von den historischen Merkmalen der Entstehung bestimmter Firmen geprägt. Hier wirkt sich die teilweise Dominanz traditionell etablierter Unternehmensformen unmittelbar aus; Unterschiede in der Gesetzgebung, die die wirtschaftliche Tätigkeit von Unternehmen regelt usw. Obwohl jeder dieser Faktoren eine unabhängige Bedeutung hat, ist es ihre Kombination, die die Merkmale der Personalmanagementstruktur sowohl für ein bestimmtes Unternehmen als auch für Unternehmen in einzelnen Ländern bestimmt. Obwohl es viele gemeinsame Merkmale gibt, die der Managementstruktur großer Unternehmen inhärent sind, ist es daher wichtig, die spezifischen Merkmale, die sich unter spezifischen Bedingungen entwickelt haben, zu berücksichtigen und zu untersuchen. Diese Merkmale sind weitestgehend durch die historischen Entstehungs- und Entwicklungsbedingungen bestimmt und von der Art der Unternehmen geprägt, die sich in bestimmten Stadien der Unternehmensentwicklung herausgebildet haben.

Die Notwendigkeit eines strategischen Managements unter russischen Bedingungen erklärt sich aus den folgenden Gründen. Erstens hat sich das Umfeld, in dem inländische Unternehmen tätig sind, in den letzten zehn Jahren radikal verändert. Die instabile wirtschaftliche Situation vieler Organisationen ist mit dem Mangel an fundiertem Wirtschaftswissen, Managementfähigkeiten und Erfahrung in der Arbeit in einem wettbewerbsorientierten Umfeld bei den meisten Managern verbunden, der Notwendigkeit für Organisationen, sich an sich ständig ändernde Umweltbedingungen anzupassen.

Zweitens erfordern die Abkehr von der zentralisierten Planung von Organisationen, die Privatisierung und der gesamte Verlauf der wirtschaftlichen Transformationen in Russland, dass Führungskräfte in der Lage sind, vorauszusehen, ihre Strategie zu formulieren, ihre Vorteile und Wettbewerbsvorteile zu bestimmen, strategische Bedrohungen und Gefahren zu verhindern, d.h. alle Instrumente des strategischen Managements nutzen.

Drittens sind die Anwendung der Ideen und Prinzipien des strategischen Managements, die Umsetzung von Änderungen im Managementsystem nicht nur für große Unternehmen relevant, mit denen die Entstehung des strategischen Managements verbunden war, sondern auch für mittlere und sogar kleine Unternehmen. Dies erklärt sich aus der Tatsache, dass die Kenntnis der eigenen Entwicklungsstrategie, die Fähigkeit, auf eine sich ändernde Situation zu reagieren, die entwickelte Politik aktiv umzusetzen und ein Team von Gleichgesinnten zu bilden, sowohl für ein Atelier, ein Café, eine Wäscherei als auch wichtig ist für ein Autobauwerk.

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METHODEN ZUM MENSCHLICHEN KAPITALMANAGEMENT

Noskova Kristina Albertowna
Vladimir State University, benannt nach A. G. und N. G. Stoletovs
Doktorand

Anmerkung
Der Wert eines jeden Unternehmens ist die Erfahrung, die Fähigkeiten, das Wissen und die innovative Tätigkeit der Mitarbeiter. Der wirtschaftliche Erfolg eines Unternehmens hängt von seiner Fähigkeit ab, zu verstehen, wie Humankapital die Produktivität beeinflusst. Die Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen hängt von der Strategie und den Methoden ab, die effektivsten talentierten Mitarbeiter zu gewinnen, einzustellen, zu verwalten, zu entwickeln und zu halten. Methoden des Human Capital Managements sind Werkzeuge, um die Geschäftsziele eines Unternehmens zu erreichen.

METHODEN DES HUMANKAPITALMANAGEMENTS

Noskova Christina Albertowna
Vladimir State University benannt nach Alexander und Nikolay Stoletovs
Doktorand

Abstrakt
Der Wert eines jeden Unternehmens sind die Erfahrung, die Fähigkeiten, das Wissen und die Innovationskraft der Mitarbeiter. Der wirtschaftliche Erfolg eines Unternehmens hängt von seiner Fähigkeit ab, zu verstehen, wie sich das Humankapital auf die Leistung auswirkt. Die Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen hängt von der Strategie und den Methoden der Rekrutierung, Einstellung, Verwaltung, Entwicklung und Bindung der effektivsten Talente ab. Methoden des Humankapitalmanagements sind ein Instrument, um die Geschäftsziele des Unternehmens zu erreichen.

Einführung

Im Kontext einer wissensintensiven und globalen Wissensökonomie ist das Humankapitalmanagement (Fähigkeiten, Talente, Wissen der Mitarbeiter einer Organisation) vielleicht die einzige nachhaltige Quelle für Wettbewerbsvorteile für eine Organisation. Organisationen neigen dazu, flexibler zu sein, um auf Marktveränderungen zu reagieren.
Die Bedeutung der globalen Wirtschaft besteht darin, ein Produkt oder eine Dienstleistung schnell und kostengünstig zu entwickeln und herzustellen. Ein Produkt und eine Dienstleistung können schnell und kostengünstig dupliziert oder kopiert werden, während Innovation und Wissen schwer zu kopieren und viel schwieriger als Vermögenswert zu erwerben sind. Das Konzept des Human Capital Asset Management leitet sich aus dem Verständnis ab, dass das „Humankapital“ der Belegschaft als Produktionsmittel bzw. Produktionsweise genutzt wird.
Human Capital Management kombiniert moderne Technologien mit fortschrittlicher Methodik zur Bildung, Verwaltung und Entwicklung von Humankapital, um Wettbewerbsvorteile zu erzielen und zu erhalten. „Human Capital Management“ bezieht sich auf HR-Dienstleistungen, Rekrutierung, Human Capital Assessment, Service Verification, Talent Management, Personal Management, Outsourcing, Human Capital Management-Lösungssoftware. „Humankapitalmanagement“ bezieht sich auf die Praktiken, Prozesse und Systeme, die verwendet werden, um die Mitarbeiter einer Organisation („Vermögenswerte“) zu verwalten und zu entwickeln. Im Management ist einerseits die menschliche Komponente das belastendste aller Vermögenswerte, andererseits sind Menschen das einzige Element, das die Fähigkeit hat, den Wert eines Produkts zu erzeugen. Die Leistung des Humankapitals einer Organisation ist nicht immer vorhersehbar und unterliegt der Kontrolle des Arbeitgebers. Im Mittelpunkt der Praxis des Humankapitalmanagements steht die Überzeugung, dass Arbeit Teil des Kapitals eines Unternehmens ist, genau wie andere Vermögenswerte wie Grundstücke, Gebäude und Ausrüstung. Erfolgreiches Human Capital Management beginnt in der Regel mit dem Prozess der Personalsuche und -einstellung.
Das Konzept des Humankapitalmanagements unterscheidet sich vom traditionellen Konzept des Personalmanagements darin, dass sich das Personalmanagement auf die Einstellung, Gehaltsabrechnung, Sozialleistungen und andere grundlegende Aspekte der Arbeitsbeziehungen bezieht. In sich dynamisch entwickelnden Organisationen sind sie sich der Notwendigkeit bewusst, die traditionellen Funktionen des Personalmanagements und der Humanressourcen umzuwandeln und eine Umgebung für das Humankapitalmanagement einer Organisation zu schaffen, die Arbeit und Humankapital als Wettbewerbsinstrument nutzt. Sich dynamisch entwickelnde Organisationen maximieren ihre Investition in Humankapital, nehmen die Belegschaft als Bereicherung wahr, verlangen von der Person, dass sie aktiv ist und einen ausgeprägten Geschäftssinn hat. In solchen Organisationen stimuliert ein verbessertes Humankapitalmanagement nicht nur die Marktentwicklung und verbessert die Produktionsprozesse, sondern ermöglicht es ihnen auch, der Konkurrenz kontinuierlich einen Schritt voraus zu sein. Unternehmen, die einen Wettbewerbsvorteil erzielen möchten, verlassen ihre Komfortzone und expandieren in neue Regionen, Märkte und Branchen. Human Capital Management-Methoden, die für kleine Organisationen akzeptabel sind, werden den Aufgaben dynamisch wachsender Unternehmen nicht gerecht.
Aus theoretischer Sicht betrachtet das Konzept des Human Capital Management den Mitarbeiter als „Human Asset“ im weitesten Sinne des Wortes im strategischen Rahmen der Gesamtziele der Organisation. Das Konzept des Human Capital Management entwickelt die Fähigkeiten eines einzelnen Mitarbeiters, identifiziert seine Stärken und Schwächen, um dem Mitarbeiter zu helfen, mehr zum Erfolg der Organisation beizutragen. Die im Laufe der Zeit gesammelte Erfahrung eines Mitarbeiters erhöht den Humankapitalpool der Organisation. Humanressourcen sind, wie andere Ressourcen auch, nicht unendlich. Um intelligente, fähige Mitarbeiter herrscht ein Konkurrenzkampf zwischen den Wirtschaftsteilnehmern.

Grundsätze des Humankapitalmanagements

Die Grundsätze des Humankapitalmanagements beziehen sich auf Innovationsaktivitäten.
Der Aufbau eines starken Humankapitals erfordert von einem Unternehmen eine Strategie aus Fakten, Maßnahmen und Prozessen, um das Beste aus seinen Mitarbeitern herauszuholen.
Der Einsatz neuer technologischer Lösungen ist ein Katalysator für die Entstehung neuer Ansätze und Methoden des Humankapitalmanagements.
Das Geschäftsmodell des Unternehmens und die Strategie des Humankapitals müssen zusammenpassen.
Humankapital sollte als Kostenfaktor betrachtet werden, nicht als Aufwand, der optimiert werden muss.

Methoden und Technologien des Human Capital Managements

Messung und Management des Humankapitals werden zu einer Kunst, einem Teil einer Wissenschaft. Human Capital Management besteht aus Teams, die sich darauf konzentrieren, Mitarbeiter zu gewinnen, zu entwickeln, zu halten und zu führen.
Zu den Methoden zum Management des Humankapitals in einer Unternehmensumgebung gehören:
- Zielverwaltung
- Förderung der persönlichen Entwicklung jedes Mitarbeiters zur Verbesserung der Teamarbeit,
- Verknüpfung der Ziele jedes einzelnen Mitarbeiters mit den Zielen der Organisation.
Die wichtigsten Methoden und Technologien des Humankapitalmanagements bestehen aus:
- konzeptionelle Fragen des Personalmanagements;
- Talentmanagement, Talent ist der einzige nachhaltige Vorteil in der globalen wissensbasierten Wirtschaft, in der integrierten Strategie und Praxis des Talentmanagements;
- Motivation und Bewertung des Personals;
- rechtliche Aspekte der Arbeitsbeziehungen;
- Ausbildung, Personalentwicklung;
- Auswahl, Einstellung, Anpassung von Personal;
- HR-Strategien.

Hauptmerkmale von Human Capital Management-Lösungen

Cloudbasierte Human Capital Management-Lösungen enthalten leistungsstarke, reichhaltige Anwendungen von IT-Technologien, die Unternehmen bei der Verwaltung von Arbeitsbeziehungen und Humanressourcen unterstützen.
Zu den Schlüsselfunktionen des Human Capital Managements gehören:
a) globales Personalmanagement
Viele Organisationen weiten ihre Aktivitäten weltweit aus. Die Personalentwicklung wird durch kulturelle Barrieren, das kulturelle Umfeld, verschiedene regulatorische Anforderungen und andere Faktoren beeinflusst. Mithilfe von Human-Capital-Management-Systemen können global agierende Unternehmen die Aktivitäten ihrer Mitarbeiter an verschiedenen Standorten über mehrere Kontinente hinweg in Echtzeit besser koordinieren.
b) Einstellung
Den richtigen Kandidaten für jede offene Position zu finden, ist entscheidend für den Erfolg eines jeden Unternehmens. Human Capital Management-Lösungen helfen Unternehmen dabei, Lebensläufe zu überprüfen und Kandidaten sorgfältiger zu bewerten, die Art und Weise, wie sie Stellenbeschreibungen erstellen und pflegen, zu verbessern und Kandidaten mit den richtigen Fähigkeiten und Erfahrungen besser auszuwählen. Die wichtigste Fähigkeit, die ein erfolgreicher Spezialist jetzt besitzen sollte, ist die Fähigkeit, sich schnell zu verändern und in einem Umfeld ständiger Veränderungen effektiv zu arbeiten.
c) Aus- und Weiterbildung
IT-Anwendungen für das Human Capital Management helfen Unternehmen, den Prozess der Einarbeitung und Schulung neuer Mitarbeiter durch eine Vielzahl von im Internet verfügbaren Schulungsmaterialien zu beschleunigen. Schulungsmaterialien können auch verwendet werden, um die Fähigkeiten bestehender Mitarbeiter zu verbessern oder Mitarbeitern beim Erwerb von Wissen zu helfen.
Die Erhöhung der Ausbildung der Mitarbeiter kann sein:
- kurzfristig (Schulungen, Meisterkurse, Workshops);
- mittelfristig (Kurse, einschließlich Sprachkurse);
- langfristig (zusätzlich, MBA);
- Remote (E-Learning).
Durch Aus- und Weiterbildung wird der Fortschritt der Veränderung der Auswirkungen von Schulungsprogrammen auf die Arbeitsproduktivität verfolgt.
d) Gehaltsabrechnung
Die Automatisierung vieler Human Capital Management-Entscheidungen hängt mit der Gehaltsabrechnung zusammen, einschließlich der Berechnung von Stundenlöhnen, Krankenstand, Urlaub, Nutzung der Arbeitszeit.
e) Abrechnung der Dienstzeit
f) Leistungsmanagement
g) Verwaltung von Boni, Prämien

Vorteile des Human Capital Managements

Einer der größten Vorteile des Human Capital Managements ist die Virtualisierung dieses Bereichs. Mit dem Aufkommen der Informationstechnologie haben Unternehmen fortschrittlichere Methoden zur Verwaltung ihrer Belegschaft gefunden. Eine innovative Lösung für das Human Capital Management ist die Einführung von Human Capital Management Services in die Cloud-Struktur der Software. Die theoretische Grundlage des Cloud-basierten Human Capital Managements ist, dass die Mitarbeiter einer Organisation Individuen mit unterschiedlichen Bedürfnissen und Zielen sind und daher nicht als typisches Unternehmensvermögen wie Ausrüstung oder Einrichtungen betrachtet werden sollten. Die Hauptprobleme der Steigerung der Arbeitsproduktivität auf Seiten des Arbeitnehmers sind mangelndes Wissen, unzureichende Ausbildung und Fehler bei der Verwaltung des Humankapitals des Arbeitnehmers.
Cloudbasierte Human Capital Management-Lösungen bieten Unternehmen entscheidende Vorteile, indem sie die Tools und Technologien bereitstellen, die zur Verbesserung der Effektivität des Arbeitsbeziehungsmanagements und zur Bildung motivierter und loyaler Mitarbeiter erforderlich sind. Die Anwendung von Best Practices (Cloud-Services) in der Praxis des Humankapitalmanagements führt zu einer Verbesserung der Leistung der Organisation. Zu den bewährten Verfahren im Humankapitalmanagement gehören Arbeitsplatzsicherheit, selektive Einstellung, Personalentwicklung, umfassende Schulung, Informationsaustausch, selbstverwaltete Teams, höhere Bezahlung basierend auf der Leistung der Organisation und letztendlich die Nutzung der Vorteile für die Organisation.
Die Methoden des Humankapitalmanagements bei der Auswahl der besten Mitarbeiter und der Verbesserung der Leistung der Mitarbeiter machen sie zu einer unverzichtbaren Ressource für die Organisation.
Human Capital Management schafft einen freien Informationsfluss zwischen Vorgesetzten und Untergebenen, sichert die Bedeutung der zwischenmenschlichen Kompetenz und die Entwicklung der Persönlichkeit der Mitarbeiter.

Fazit

Human Capital Management-Praktiken konzentrieren sich auf die wichtigsten HR-Prioritäten, um die Produktivität der Mitarbeiter zu verbessern.

Theorie des Humankapitals. Das Konzept des Humankapitals

Die Entstehung der Humankapitaltheorie ist traditionell mit den Namen T. Schulz und G. Becker verbunden. T. Schultz schlug als erster die Abtrennung des betrachteten Bereichs Humanwissen mit dem entsprechenden Namen vor und veröffentlichte auch das erste Lehrbuch zur Theorie des Humankapitals. G. Becker entwickelte aktiv den Einsatz von Methoden der Sozialforschung zur Bewertung der Rentabilität von Investitionen in Bildung, die anschließend tiefgreifend weiterentwickelt wurden.

Bemerkung 1

Die Theorie des Humankapitals war eine Antwort auf die Anforderungen der Praxis: Der wissenschaftliche und technologische Fortschritt erforderte objektiv die Bildung neuer Managementmethoden, die die Effizienz von Organisationen qualitativ verbessern konnten, indem sie das Potenzial von Arbeitnehmern im Dienste der "neuen" Wirtschaft entwickelten.

T. Schultz schlug die folgende Definition von Humankapital vor: Dies sind die angeborenen und durch Ausbildung und praktische Erfahrung erworbenen Fähigkeiten eines Individuums, die von Wert sind und durch das Anziehen von Investitionen entwickelt werden können.

Heutzutage wird Humankapital weiter gefasst: Dieses Phänomen wird nicht nur als ein Satz angeborener und im Prozess der Ausbildung erworbener und praktischer Kenntnisse, Fähigkeiten, Fertigkeiten charakterisiert, sondern auch als die Gesundheit des Individuums, dessen persönliche Eigenschaften in einen einfließen bestimmten Bereich der Arbeitstätigkeit, Gewährleistung des Wachstums der Arbeitsproduktivität und Produktionseffizienz sowie des Wohlergehens des Arbeitnehmers.

Als Merkmale des Humankapitals als Ressource zur Steigerung der Effizienz einer Organisation lassen sich unterscheiden:

• die Untrennbarkeit des betreffenden Gutes von seiner Quelle - dem Individuum. Dies ist ein spezifisches Merkmal, das Humanressourcen von materiellen, finanziellen und anderen Ressourcen abgrenzt: Humankapital kann nur ein Mietobjekt sein. Mit anderen Worten, der Einzelne überträgt die ihm zur Verfügung stehende Ressource zur Nutzung durch die Organisation. Eine solche Nutzung wird nur bei gegenseitigem Nutzen als wirksam angesehen: Das Wachstum der Produktivität und der Gewinne der Organisation wird durch Mitarbeiter gewährleistet, die mit den Lebensbedingungen (ihrer eigenen und ihrer Familien) und Löhnen zufrieden sind;
• Nutzungsdauer;
• erfordert Investitionen, sowohl für die „Instandhaltung“ als auch für die Entwicklung;
• Der Wert wird durch das Verhältnis von Angebot und Nachfrage auf dem Markt bestimmt und hängt auch von anderen Produktionsfaktoren ab, die er ergänzt.

Das Konzept und die Bedeutung des Humankapitalmanagements

In seiner allgemeinsten Form ist Management das Management eines organisierten Systems, um seine effektive Organisation und Funktionsweise sowie die Erreichung der Ziele einer solchen Funktionsweise sicherzustellen.

Bemerkung 2

Das Humankapital als System unterliegt dem Einfluss verschiedener externer und interner Faktoren.

Einige von ihnen haben eine zufällige, nicht zielgerichtete Wirkung, während andere im Gegenteil eine besondere Wirkung haben und als Subjekte des Managements fungieren. Unter den Bedingungen der heimischen Wirtschaft ist der Einfluss eines solchen externen Faktors wie der Staatspolitik äußerst hoch.

Der Staat ist heute neben Arbeitgeber und Arbeitnehmer Gegenstand des Human Capital Managements. Ein solches Management beinhaltet sowohl direkte Auswirkungen durch die gesetzliche Regelung der Arbeitstätigkeit, die Festlegung von Mindestgarantien zur Gewährleistung der Rechte eines Arbeitnehmers als auch indirekt - durch die Bestimmung der Richtung der wirtschaftlichen Entwicklung, der Steuerpolitik, der Interaktion mit anderen Staaten und dergleichen. Mit anderen Worten, der Staat, vertreten durch seine staatlichen Organe und Beamten, ist für die sozioökonomischen und politischen Lebensbedingungen der Bevölkerung verantwortlich.

Aber wenn der Staat als Regulierer aller Bereiche des öffentlichen Lebens fungiert, indem er die allgemeine Verwaltung ausübt, sind der Arbeitgeber (öffentliche Körperschaften und Institutionen, Wirtschaftsorganisationen, einzelne Unternehmer) und der Arbeitnehmer besondere Subjekte des Humankapitalmanagements.

Aus der Sicht des Einzelnen besteht der Prozess des Humankapitalmanagements darin, in die eigene Bildung, Gesundheit usw. zu investieren. Dabei handelt es sich um eine Investition der eigenen Mittel für die spätere Erwirtschaftung von Gewinnen: Je nach Erwartung des Einzelnen sollen sich seine Anstrengungen (nicht nur finanziell, sondern auch geistig, körperlich, psychisch etc.) in Zukunft „auszahlen“, was auch der Fall sein wird sich in sozialem Status, Lebensbedingungen, Löhnen etc. ähnlich niederschlagen. Als Hauptinvestitionen können wir hier die Kosten für die Erlangung von Sonderschulungen, Zusatzausbildungen und betrieblichen Ausbildungen herausgreifen, denn gerade solche Kosten ermöglichen es tatsächlich, die Ausbildung von beruflichen Kenntnissen, Fertigkeiten und Fähigkeiten zu gewährleisten. Diese Ausgaben umfassen:

• bezahlte Berufsausbildung;
• Aufwendungen, die einem Einzelnen durch Arbeitsunfähigkeit während der Ausbildung entstanden sind.

Darüber hinaus können wir über zusätzliche Kosten sprechen:

• Kosten für Gesundheitsversorgung oder medizinische Versorgung;
• Kosten für den Umzug an den Arbeitsplatz und mehr.

Aus der Position des Arbeitgebers ist das Humankapitalmanagement ein Maßnahmensystem, um Informationen über die "Qualität" des Humankapitals der Organisation zu sammeln und zu bewerten, die Ziele, Ziele und Ressourcen für seine Entwicklung zu bestimmen, einen Entwicklungsplan zu entwickeln und umzusetzen, zu bewerten der Wert des Humankapitals und seine Bedeutung für die Effektivität der Aktivitäten der Organisation.

Das Humankapitalmanagement moderner Organisationen sollte auf einer wissenschaftlich fundierten und praktisch erprobten Strategie basieren, die ständig entsprechend den Änderungen der Ziele und Ziele der Organisation in einer bestimmten Phase ihres Funktionierens transformiert wird. Dies ermöglicht es der Organisation, Gewinne und Produktivität zu steigern, eine Position auf dem Markt zu ändern oder zu halten und so weiter.

Human Capital Management aus Sicht des Arbeitgebers vereint folgende Wirkungsbereiche auf den Arbeitnehmer:

• Verwaltung des Niveaus der beruflichen Ausbildung von Mitarbeitern durch Suche nach Mitarbeitern, Ausbildung und Verbesserung ihrer Fähigkeiten;
• Ermutigung der Mitarbeiter zur Selbstbildung;
• Schaffung günstiger Arbeits- und Lebensbedingungen für den Arbeitnehmer insgesamt, auch durch die Bereitstellung angemessener Löhne;
• Suche nach Ressourcen, um die Verwaltung sicherzustellen.