Válság a szervezet tevékenységében. Amikor ez megtörténik, sok kérdés merül fel: mit tegyünk? Kit indítson a helyzetbe? Kitől kaphat jó tanácsot? Hogyan biztosítható, hogy a válság ne okozzon nagy károkat? Közvetlenül vagy közvetve mindegyik

Fontolja meg a válságok vagy a válsághelyzeteket előidéző ​​események fő okait.

A pénzügyi eredmények alacsonyabbak a vártnál. A vállalatok akkor kerülnek válságba, ha teljesítményük nem felel meg a tulajdonosok, részvényesek, alkalmazottak, piaci elemzők vagy a média képviselőinek elvárásainak. Ha a cég kellemetlen meglepetést okozott ezen szereplők bármelyikének, akkor a vállalkozás megsínyli a részükről a bizalom csökkenését. A szervezet megbízhatósága a partnerek szemében elvész, az alkalmazottak morálja negatívan hat, és a vállalat piaci értéke csökken. Kritikussá válik a helyzet, ha bizalomválság alakul ki, a cég piaci értéke meredeken csökken, komoly változások következnek be az irányítási rendszerben, és a társaság korábbi pozíciójának visszaállítását helyezi előtérbe tevékenységében és ezt eléri. minden lehetséges módon.

Alkalmazottak elbocsátása, leépítés. Szinte minden elbocsátás, felvétel, elbocsátás befolyásolja az alkalmazottak elvárásait, csökkenti az alkalmazottak lojalitását és bizonytalanságot teremt a jövővel kapcsolatban.

Alacsony személyzeti morál. Ezt bármelyik szervezet megtapasztalhatja. A morál romlása elsősorban az alkalmazottak túlzott leterheltsége, a velük való helytelen bánásmód stb. miatt következik be. Ugyanakkor a teljes személyzetnek vagy annak egy külön részében az a benyomása, hogy munkájukat jobban kell értékelni és jobban megfizetni, az emberekben a munkával kapcsolatos elégedetlenség érzése tapasztalható, amiatt, hogy valós vagy látszólag alábecsülik hozzájárulásukat a szervezeti célok eléréséhez. célokat. Bár ilyen helyzetek elég gyakran előfordulnak, a válság csak akkor dúl el, ha a probléma jelentősen befolyásolja a szervezet hatékonyságát és eredményességét.

Vállalati peres eljárások. Minden cég elkerülhetetlenül szembesül azzal a helyzettel, hogy keresetet indítson ellene, és időnként kénytelen részt venni peres eljárásokban. Pert indíthatnak korábbi alkalmazottak, ügyfelek, befektetők, versenytársak stb. Bármilyen per mindig kellemetlen helyzet egy vállalat számára, a perben való részvétel pedig rossz színben tünteti fel a céget vagy a nonprofit szervezetet.

A szervezeteket érintő diszkriminációs panaszok. Egy szervezet munkáját különböző típusú panaszok érinthetik olyan személyektől, akik úgy érzik, hogy tisztességtelen bánásmód áldozatai lettek. A lehetséges panaszok listája folyamatosan bővül. Ez magában foglalja a nemen, nemzetiségen, életkoron alapuló megkülönböztetést; megjelenés, vallási hovatartozás stb. alapján történő megkülönböztetés. Szinte minden panasz hasonló egymáshoz. A legtöbbjük általában a nemi, életkori vagy etnikai diszkrimináció kérdéseivel foglalkozik. A menedzserek gyakran úgy vélik, hogy az ilyen problémák a nyugati vezetési gyakorlatra jellemzőek, míg Oroszországban a szervezetben dolgozók toleránsabbak az ilyen jellegű zaklatással szemben. Bizonyos mértékig ez igaz. De a helyzet gyorsan változik. Ha pedig a vezetők semmilyen lépést nem tesznek az ilyen problémák megelőzése és nyomon követése érdekében, akkor azok a jövőben súlyos válságokat okozhatnak, amelyek következményeit hosszú időn keresztül, esetenként akár több évig is le kell küzdeni.

Negatív médiavisszhang. A sikeres üzlet az, amely irányítható. Így a vezetők aggodalma gyakran az, hogy nem tudják ellenőrizni a média viselkedését, amely tájékoztatja a közvéleményt a vállalatoknál mindenkor zajló eseményekről. Válságot okozhat egy cégben egy negatív publikáció, egy-egy napilapban vagy havilapban megjelent publikációsorozat, a helyi rádióban, televízióban való megjelenés. A vállalat tevékenységének ilyen jellegű lefedését pedig a külső környezet valószínűleg annak jelzéseként fogja fel, hogy nem bánik kellően ügyfeleivel, alkalmazottaival és egyéb érdekelt feleivel.

Káros pletykák. A szervezet ügyeivel kapcsolatos mítoszok és pletykák terjedése is krízist okozhat, legyen szó értékesítési problémákról, a termékek és szolgáltatások negatív vásárlói értékeléséről, vagy a szervezet tisztségviselőinek marketingcsatornákkal kapcsolatos helytelen magatartásáról szóló találgatásokról van szó. és a termékek forgalmazása. Egyes pletykák vagy mítoszok a kérdésekre adott egyszerű, ártatlannak tűnő válaszokból fakadhatnak, másokat szándékosan, rosszindulatúan terjeszthetnek, azzal a szándékkal, hogy kárt okozzanak a szervezetnek. Az ilyen pletykák leggyakrabban korábbi alkalmazottaktól származnak, vagy a versenytársak provokálják őket.

Termékhibák és minőségi problémák. Ezek meglehetősen egyszerű problémák lehetnek egy szervezet termékeivel vagy szolgáltatásaival, amelyek hátrányosan befolyásolhatják a működését, de rendkívüli erőfeszítés nélkül kiküszöbölhetők. Vagy a katasztrófához közeledő problémák, amelyeket rendkívül nehéz megbirkózni. Tele vannak egy termék forgalomból való kivonásával, egy-egy márka vagy egy teljes termékcsalád felszámolásával.

Technológiai hibák. A technológia a legtöbb vállalatnál válságot okozhat. A vírusok és technológiai hibák a vállalat számítógépes hálózatának meghibásodásához, vagy akár leállásához vezetnek. Ennek eredményeként helytelen információkat adnak meg. Az online kommunikáció megszakadhat, ami megzavarhatja a kommunikációt a kritikus üzleti ügyfelekkel. A legtöbb vállalat sebezhetősége a „csúcstechnológiák” szerepének növekedésével és alkalmazásuk mértékének növekedésével nő.

Elégedetlen jelenlegi vagy volt alkalmazottak tettei Egy vagy több alkalmazott elégedetlensége dühbe torkollik, és végül a szervezet ellenségévé teheti őket. Az ilyen jellegű válság általában hosszú távú következményekkel jár a vállalat üzletére és munkatársaira nézve. Ez a fajta válság a legnehezebb az irányítás és a kilépési lehetőségek szempontjából.

Munkahelyi balesetek. Az ilyen események leggyakrabban a munkahelyen fordulnak elő. A legtöbbjük nem okoz nagy kárt a cégnek. Válságméreteket csak akkor öltenek, ha a szervezet alkalmazottja vagy ügyfele meghalt vagy megsérült. Ez egy másik lehetséges tényező (vagy módja) a szervezet hitelességének rombolásának. Ha az ilyen helyzetekre nem fordítanak kellő figyelmet, „a következmények fenyegetőek lehetnek,

Egy vezető hirtelen halála vagy cselekvőképtelenné válása. Minden vállalatnak van legalább egy felsővezetője, aki kritikus fontosságú jelenlegi és jövőbeli működése sikeréhez. Ez általában az elnök vagy a vezérigazgató, de lehet a főosztályvezető, alelnök, a fióktelep alelnöke vagy akár a kereskedelmi igazgató is. Válság akkor fordulhat elő, ha a vállalkozás kulcsfontosságú emberei közül egy vagy több hirtelen meghal vagy cselekvőképtelenné válik (autóbaleset, szívinfarktus és más hasonló okok következtében).

A fő ügyfél elvesztése. Minél nagyobb részesedése van ennek az ügyfélnek a cég üzletében, annál gyorsabban alakul ki a válsághelyzet. Válság keletkezhet, ha az alkalmazottak, más ügyfelek, szállítók, a média stb. megkérdőjelezi a vállalat megbízhatóságát és képességeit. Emiatt csorbul a cég presztízse a kivitelezők szemében, helyrehozhatatlan károk érik az imázst, ami végső soron befolyásolja piaci pozícióját és gyengíti versenyelőnyeit. Az ilyen válságok megelőzése és megelőzése a válságkezelési menedzserek feladata, amelyről később lesz szó.

Büntetések és pénzbírságok. A vállalat válságát a helyi vagy szövetségi kormányzati szervek intézkedései okozhatják, különös tekintettel a szervezet tevékenységeinek jogszerűségének ellenőrzésére. Az előzetes ellenőrzés jelezheti a teljes körű, átfogó, kimerítő ellenőrzés szükségességét, melynek eredményeként a társasággal szemben szankciók sújthatók. Ahogy a gyakorlat azt mutatja, ezek általában pénzbírságok és különféle szankciók. Ha a bírság összege elég nagy, akkor a cég kénytelen lesz hosszú időn keresztül megfizetni, ami természetesen negatívan befolyásolja az üzleti tevékenység eredményeit és hírnevét.

Vis maior okozta károk. Az árvizek, hurrikánok, földrengések, zivatarok és más kedvezőtlen természeti jelenségek befolyásolhatják a szervezet munkáját, bizonyos tevékenységek bezárásáig, a termelékenység észrevehető csökkenéséig (amely helyreállításához további erőforrásokra lesz szükség). Ebben az esetben az a képesség különbözteti meg a kezelt válságot a kezeletlentől, hogy gyors, hatékony intézkedéseket hozunk.

Bojkott, sztrájk, pikett. A bojkottok és sztrájkok oka gyakran az, hogy a munkavállalók többsége elégedetlen a vállalat lépéseivel. Elég gyakran, bár nem mindig, a bojkottot egy vagy több szakszervezet, szakszervezet vagy egyesület kezdeményezi. Sztrájkot, piketést okozhat az, hogy a cég nem reagál megfelelően a munkavállalók véleményére, nem hallgatja meg azt. Válság akkor alakul ki, amikor a helyzet kezelhetetlenné válik, és a termelés és az értékesítés csökkenéséhez, a termelékenység és a morál csökkenéséhez vezet.

Az ellenséges hatalomátvétel veszélye. Versenytársak, pénzügyi csoportok, egyéb jogi személyek vagy magánszemélyek megkezdhetik a társaság részvényeinek vásárlását, miközben olyan intézkedéseket tesznek, amelyek csökkentik annak értékét. Ebben az esetben az alkalmazottak, az ügyfelek, a részvényesek aggódnak, gyakran olyan intézkedéseket tesznek, amelyek objektíven károsítják a vállalatot, csökkentik a menedzsment hatékonyságát.

A válságok fentebb idézett okai ritkán jelennek meg „tiszta” formában. Leggyakrabban egy-egy ok idézi elő a következőket, amelyek előtérbe kerülhetnek, veszélyeztetve a szervezet létét. A technológiai hibák például ellátási zavarokat, fontos ügyfelek elvesztését, csökkenő profitot és ennek következtében a fizetések és a személyzet által elvárt egyéb ösztönzők kifizetéséhez szükséges források hiányát eredményezik. Utóbbiak pedig tiltakozásra, sztrájkra, piketésre adhatnak okot. A média foglalkozni fog velük, és hosszú távon negatívan befolyásolják a cég hírnevét.

  • I. A pénzgazdálkodás, mint tudományos irány és gyakorlati tevékenységi terület
  • II. Az egészségügyi intézmények fő teljesítménymutatói
  • III. Az 1. és 2. tevékenységi periódus pszichológiai elemzésének eredményeinek elemzése a pszichológiai felkészültség állapotának általánosított szerkezetének a következő megértéséhez vezetett.
  • III. Pénzforgalmi tevékenységből származó pénzforgalom

    • A válságok az egyes szervezetek saját fejlődési ritmusait tükrözik, amelyek néha nem esnek egybe a társadalmi fejlődés vagy más szervezetek fejlődésének ritmusával. Minden szervezetnek megvan a maga fejlődési potenciálja és megvalósításának feltételei, miközben a ciklikus fejlődés törvényei vonatkoznak rá.

    A fejlődés dialektikájának megfelelően bármely vállalat megszületik, fejlődik, sikereket ér el, meggyengül és megszűnik, vagy új fejlődési szakaszba lép. A vállalat jövőbeli viselkedésének előrejelzéséhez a vezetésnek tudnia kell, hogy a fejlődés mely szakaszában van. Éppen ezért egyre nagyobb figyelmet fordítanak a vállalat életciklusának koncepciójára.

    A vállalat életciklusa külön szakaszokra vagy szakaszokra oszlik. Jelenleg nincs egyetlen besorolása az ilyen felosztásnak. Tehát számos szerző megkülönbözteti a vállalat életciklusának olyan szakaszait, mint a születés, fejlődés, érettség, öregedés. Az életciklus minden szakaszában azonosítják azokat a tényezőket, amelyek hozzájárulnak a vállalat válságának kialakulásához. És ennek megfelelően fontos feladat a vállalat meglévő állapotában bekövetkezett változás kezdeti jeleinek időben történő azonosítása.

    Így egy vállalat életciklusának bármely szakaszában kialakulhatnak válsághelyzetek.

    A „válságkezelés” fogalmának gazdasági lényege közvetlenül összefügg a vállalat válságának megértésével. A tudományos világ még nem alkotott általánosan elfogadott elképzelést a társadalmi-gazdasági rendszer és az egyes vállalatok válságairól. A gyakorlatban a makrogazdasági válságok megnyilvánulását gyakran csak az állam, a pénzintézetek és a reálgazdasági szektor szisztematikus mulasztásának tekintik kötelezettségeik teljesítésében. Az egyes vállalatok válsághelyzetét gyakran csak pénzügyi fizetésképtelenségként érzékelik, a válságkezelési intézkedéseken pedig csak külső reorganizációs és felszámolási intézkedéseket.

    A válság fogalmának ilyen szűk értelmezése nem teszi lehetővé a válságok okainak és a felszámolásukra irányuló intézkedések átfogó azonosítását. A válságok kialakulásának korai szakaszában történő megelőzésének és elhárításának, bizonyos korrekciós intézkedések végrehajtásának lehetőségei a helyzet stabilizálása érdekében figyelmen kívül maradnak. Ezen túlmenően a válság szűk értelmezése esetén ennek a folyamatnak a pozitív oldalainak felhasználása kizárt, amely a vállalat másik államba való átmenetének tekinthető.

    A vállalkozás válsága számos tényező hatására alakul ki. Egy adott céggel kapcsolatban célszerű ezeket külső és belső részekre osztani. Ugyanakkor a külső tényezők nem függnek a vállalattól, és nem is befolyásolhatják azokat, míg a belső válságtényezők a vállalat tevékenysége következtében keletkeznek.

    A külső tényezők elemzése magában foglalja a makrogazdasági környezet – az állam politikai helyzetének, monetáris, befektetési és adópolitikájának – vizsgálatát. A külső környezetről kellően széles körű információ birtokában szintetizálható olyan forgatókönyvek létrehozásával, amelyeken a vállalkozás egyik vagy másik válságellenes stratégiáját tesztelik. Ennek eredményeként a forgatókönyvek lehetőséget adnak a legfontosabb környezeti tényezők azonosítására, amelyeket a szervezetnek figyelembe kell vennie és alkalmazkodnia kell hozzá.

    Nak nek külső okok a vállalkozás pénzügyi válsága a következőkre vezethető vissza: az értéktörvény működése; a verseny hatása; gazdasági instabilitás az országban; az infláció hatása.

    Viszont, hogy belső válságtényezők ide tartozik az iparág életciklusa, a termelési ciklus időtartama, a vállalat versenyhelyzete, a marketingpolitika és az alkalmazott technológiák alacsony szintje, a tárgyi eszközök fizikai és elavultsága, a vállalat személyzetének professzionalizmusának hiánya, a termelés nem megfelelő irányítási és szervezési struktúrája, a termelés diverzifikációjának hiánya, kockázatos és túl agresszív fejlesztési program, korlátozott erőforrások, a pénzügyi kockázatok alulbecslése, az eszközök és források irracionális szerkezete, versenyképtelen árak, gyenge hitelkeretek, jelentős követelések.

    A vállalkozás válságának belső okai között is a következők különböztethetők meg:

    ü vezetési stílus krízis, amikor a vezetőtől új ismereteket, új vezetési megközelítéseket követelnek meg, és tanulási képessége korlátozott, vagy alapvetően nem akar változtatni vezetési stílusán;

    ü A bürokrácia válsága azokra a vállalkozásokra jellemző, ahol kialakult a vezető szakemberek és az adminisztráció szubjektív attitűdje funkcióik ellátásához - nem akarnak változtatni semmin;

    ü függetlenségi válság figyelhető meg azokban a vállalkozásokban, amelyek a termelési volumen meredek növekedésének szakaszában vannak, miközben saját tőkéjük nem elegendő, ezért kölcsönzött forrásokat vonzanak;

    ü Kontrollkrízis azoknál a szervezeteknél figyelhető meg, ahol az ellenőrzési rendszer a vezetői elszámolás hiánya miatt nem tudja időben és minőségi módon azonosítani a stabil, normál fejlődési feltételektől való eltéréseket.

    A fenti okok kombinációja a kereskedelmi szervezet általános válságához vezet.

    A válság kitörésének következményei eltérőek lehetnek. A megfelelően szervezett irányítás gyengítheti a válság hatását és helyreállíthatja a szervezet életképességét annak megőrzése érdekében.


    | | | 4 | | | | | | Az anti-válságkezelés (anti-válságkezelés) mikroökonómiai kategória. Úgy definiálható, mint a vállalati szinten kialakuló társadalmi-gazdasági kapcsolatokat befolyásoló intézkedések rendszere a válság megelőzése, az arra való reagálás és a következményeinek tanulmányozása során.


    Az IMF-nek nincs joga mélyen beavatkozni a tagországok belügyeibe, kivéve a válságos időszakokat, amikor egy tagállam az IMF-hez fordul segítségért. Jogában áll szakembereket küldeni és konzultálni, de nincs sem felhatalmazása, sem eszközei a normál időkben történő beavatkozáshoz. Feladata a válságkezelés, nem a válságmegelőzés, így ezúttal nincs mit dicsekednie. A korábbi fejezetekben elemeztem az IMF-előírások hibáit, de most itt az ideje, hogy megvizsgáljuk, milyen szerepet játszott az IMF a nemzetközi hitelezés egészségtelen bővülésében. Ezzel elérkeztünk a pénzügyi rendszer jelenlegi felépítésének második nagy hibájához, az úgynevezett morális kockázat fogalmához.

    Elég sok politikai és pénzügyi válságnak voltam már tanúja ahhoz, hogy tudjam, soha nem túl korai válságmegelőzésbe kezdeni. A korai szakaszban a beavatkozás viszonylag fájdalommentesen és olcsóbban történik, ezt követően a károk és a költségek exponenciálisan nőnek. Az 1992-ben Oroszországban nyugdíjra és munkanélküli segélyre szánt 15 milliárd dollár megváltoztatta volna a történelem menetét, később sokkal többet költöttek, sokkal kisebb hatással. Vegyük Jugoszlávia példáját, ha a nyugati demokráciák kifogásolták volna Koszovó autonómiájának Slobodan Milosevics általi eltörlését 1989-ben, akkor elkerülhető lett volna a boszniai háború és a jelenlegi koszovói harc. Akkoriban Milosevics hatalmának megerősödésének megakadályozása érdekében diplomáciai és pénzügyi nyomásra lehetett szorítani, később katonai beavatkozásra volt szükség.

    Nehéz mérni a válságmegelőzés előrehaladását, mert csak a kudarcokat számolják. De nincs kétségem afelől, hogy az alapítványok jelentős mértékben hozzájárultak az általam nyitott társadalomnak nevezett szervezet megalapozásához. Érdekes megjegyezni, hogy a pénztárak hatékonysága általában ott magasabb, ahol működésük feltételei kevésbé kedvezőek. Jugoszláviában például az alapítvány ellenállt a kormány bezárási kísérletének, és gyakorlatilag ez az egyetlen támogatása azoknak, akik nem veszítették el a demokráciába vetett hitüket. Az alapítványnak Koszovóban van fiókja, így a nyitott társadalom hangja a harcok közepette is hallható, és kétségtelenül építő szerepet fog játszani a harcok befejeztével. Ez már megtörtént Boszniában, miközben az ellenségeskedésben szerbek, muszlimok és horvátok álltak szembe egymással, az alapítvány soha nem vetette el a nyitott társadalom gondolatát, ahol minden állampolgárt egyenlő bánásmódban részesítenek. Jelenleg a Boszniai Szerb Köztársaságban, valamint az ország bosnyák és horvát részein működik, és minden nemzetiség képviselőiből álló tanács irányítja. Fehéroroszországban az elnök-diktátor az alapot bezárásra kényszerítette. Ma már külföldről tevékenykedik, és még hatékonyabb, mint korábban.

    Profit orientáció. A problémakezelés természetesen a válságok megelőzését szolgálja, de valódi célja az is, hogy megvédje a szervezetet a negatív külső tényezők hatásaitól, valamint hogy az újonnan megjelenő lehetőségeket kihasználva következetesen javítsa a vállalat teljesítményét, növelje jövedelmezőségét és likviditását. lehetőségeket.

    A válságellenes szabályozás folyamatában alkalmazott intézkedések sokfélesége lehetővé teszi ezek kombinálását egy adott politika keretein belül ezen a területen. Nyilvánvaló, hogy a krízismegelõzési politika, a peren kívüli vagy a tárgyalást megelõzõ határozathozatal során – a válság következményeinek kíméletes leküzdésére irányuló politika megvalósítása eredményeként – történnek prevenciós intézkedések. a vállalkozás számára választottbírósági határozat - a törvényi normák szigorú betartása mellett.

    A vállalkozások válságellenes szabályozását célzó intézkedések megtételének világosan meghatározott irányai vannak, amelyek a válságellenes politika különböző lehetőségeit jelentik - válságmegelőzés, következményeinek leküzdése kímélő rezsimben és a jogszabályi normák szigorú betartása. A körülményeknek megfelelően választják ki őket. A válságellenes politika minden változata lehetővé teszi egyrészt a vállalkozások fejlődésének a kívánt irányba történő előremozdítását, másrészt a társadalmilag jelentős vállalkozások tönkremeneteltől való megvédését, harmadrészt pedig civilizált módon biztosítja a vállalkozások körüli kapcsolatok szétválasztását. vállalkozások fizetésképtelensége.

    A problémakezelés elsősorban a válságok megelőzését szolgálja. Valódi célja, hogy megvédje a szervezetet a negatív külső tényezők hatásától, de a felbukkanó lehetőségek kihasználásával javítsa a vállalat teljesítményét, növelje jövedelmezőségét.

    Banki válságmegelőzési rendszer és helyreállítási mechanizmusa. A bankok biztonságának biztosításában a legfontosabb elem a válságmegelőző rendszer. A banki jogszabályok rögzítik, hogy a pénzügyi megbízhatóság, mint a válságmegelőző tényező biztosítása érdekében a bankok kötelesek

    Mi az a banki válságjelző rendszer

    Elméletek a túltermelési válságok (és ennek következtében a kapitalizmus válságmentes fejlődése) megelőzésének lehetőségéről

    Megelőző intézkedések a válság és a csőd megelőzésére A szervezet pénzügyi helyreállítása

    Ilyen körülmények között különösen fontos a pénzügyi fizetésképtelenség (csőd) megelőzése, ha a vállalkozás még normálisan működik, és a legjobb kiutat találni a válságból, ha az már zajlik. Megoldása a hatékony válságellenes szabályozásban és vállalatirányításban rejlik.

    A válságellenes szabályozás - egy makrogazdasági kategória - tartalma a vállalkozásokra gyakorolt ​​állami szervezeti, gazdasági és szabályozási hatások intézkedéseiből áll a válságok megelőzésének, reagálásának és tanulmányozásának szakaszában.

    A szorongás nőtt. Az itt elhangzott valamennyi megfontolás és ajánlás tudományos üléseken, gazdasági tanácskozásokon, folyóiratokban hangzott el. A hatóságok politikáját sokak számára indokolatlannak és következetlennek mutatták be, kritikát fogalmaztak meg, hibákat soroltak fel. De szeretném hangsúlyozni, annak ellenére, hogy az árfolyammal kapcsolatos egyes konkrét intézkedések fontosak, a bankszabályozás finom részletei, még a híres GKO-piramis is, amelynek felépítésében a kritikusok fáradhatatlanul elítélték a kormányt - mindez nem a fő szempont. dolog. Ezek az intézkedések talán egy ideig késleltethetik a válságot, enyhíthetik a vele járó nehézségeket – de maga a válság elkerülhetetlen volt. Az orosz parlament ugyanis – a közgazdászok-reformerek figyelmeztetésével ellentétben – évről évre hiányos állami költségvetést fogadott el, növelve az államadósság volumenét. Vagyis nem maguk a piaci reformok okolhatók Oroszország bajaiért, hanem azok a kettős hatalom körülményei, amelyek között ezek lezajlottak.

    Általánosságban elmondható, hogy a jelenlegi politika a természetgazdálkodás negatív következményeinek kiküszöbölésére és kompenzálására irányul egy olyan időszakban, amikor a fejlett országokban a fő erőfeszítések a környezetromlás megakadályozására irányulnak. Az ökológiai válság és a forráshiány összefüggésében a racionális politikának elsősorban két megközelítést kell kombinálnia

    Mindez lehetővé teszi, hogy a vállalati szintű válságkezelés lehetőségéről beszéljünk. Vállalkozás tevékenységének válságellenes irányítása - a gazdálkodó szervezet fizetésképtelenségének megelőzésére, illetve annak bekövetkezése esetén a vállalkozás állapotának javítására irányuló gazdaságpolitika kidolgozása és végrehajtása a vállalkozás vezetése által. A válságkezelés fő funkciója, hogy segíti a vállalkozást a spirális fejlődés egy új, magasabb szintjére ugrani.

    Ennek ellenére a csoport tagországai nemcsak a regionális integráció fejlesztése, hanem az 1997 közepén Kelet- és Délkelet-Ázsiában kirobbant, sok országban súlyos gazdasági és társadalmi következményeket okozó válság következményeinek leküzdése érdekében is fokozzák tevékenységüket. a régió országai. Így már 2000 elején is felmerült egy regionális válságellenes alap létrehozásának terve. Az eredetileg Japán által javasolt ötlet megvalósítását az IMF erős negatív reakciója akadályozta meg, amely nem értett egyet egy külön Ázsiai Valutaalap (AVF) létrehozásának lehetőségével. A részt vevő országok azonban folytatni kívánják a több éve tartó tárgyalásokat ebben a témában annak érdekében, hogy a Koreai Köztársaságot és a szubrégió többi államát bevonják a folyamatba, és létrehozzák a regionális monitoring mechanizmust (a korai figyelmeztetés részeként). rendszer) a kelet- és délkelet-ázsiai gazdasági helyzet nyomon követésére.

    A krízishelyzetek kialakulásának megelőzése magában foglalja a krízissé váló problémák időben történő felismerését a megelőzés sürgős megtétele érdekében. Hibák és problémák vele. Valamennyi információcsere általános szabályává vált például a civil társadalom manipulációjának tilalma, valamint a jogállamiság és a független üzleti szektorral rendelkező demokratikus állam létrehozásának előmozdítása. Minden alapot a helyi polgárokból álló tanács működtet, amely meghatározza a helyi prioritásokat. A válságmegelőzés akkor tekinthető sikeresnek, ha a válságok nem következnek be. Az általunk elköltött pénz sokkal kevesebb, mint amennyire a válság után szükség lenne. 50 millió dollárt adtam. 1992 decemberében az Egyesült Nemzetek Menekültügyi Főbiztosságának rendelkezésére bocsátották, hogy humanitárius segítséget nyújtsanak Szarajevó lakosságának, és ezt a pénzt rendkívül jól elköltötték. A később Csecsenföldön meghalt Fred Cuney (Fred Sipu) nagyon jó képességű segélyszervező vezetésével alternatív vízellátó rendszert építettek ki, elektromos generátort szereltek a kórházba, az embereket ellátták vetőmaggal a zöldségtermesztéshez. telkek és erkélyek stb. Ajándékomat azonban vereségnek tekintettem, sokkal jobb lenne, ha a válságot el lehetne kerülni, és a pénzt nem pusztított országokban költenék el.

    Az állam és a vállalkozások közötti interakció optimalizálásának, az Orosz Föderációban kialakuló válságok megelőzésének fontos eszközeként A. G. Aganbegyan akadémikus az állam és apparátusa gazdasági döntésekért való felelősségének növelését javasolja, különösen a rubel leértékelése, az adókulcsok, a korlátozások és a a gazdálkodó szervezetek tevékenységére vonatkozó tilalmak1.

    Jó példa erre az American Agricultural Credit Corporation válsága. Valamikor úgy tűnt, hogy a vállalat csődbe megy. A befektetők elkezdték dömpingelni a mezőgazdasági hitelkötvényeket, mert. hogy a figyelmeztetés már felhangzott a baj lehetőségéről, és a veszély közelében maradva tönkretették volna a hírnevüket. Ám egy olyan korszakban, amikor a csőd elfogadhatatlan, amikor az Egyesült Államok kormánya még a nemzeti érdekektől olyan távol álló szervezeteket is megment, mint a hrysler vállalat és az ontinentális Illinois bank, a legkisebb esély sem volt arra, hogy a mezőgazdasági hitelbank csődbe menjen. Teljesen abszurd volt azt sugallni, hogy a kormány megengedné magának, hogy ne segítsen egy 80 milliárd dolláros szervezetnek, amely pénzt kölcsönöz szerencsétlen amerikai farmereknek. Az intézményi befektetők ezt nagyon jól tudták. Ez a helyzet, az emberek, akik olcsón dobták le a mezőgazdasági hitelkötvényeket, nem feltétlenül voltak hülyék. Egyszerűen nem engedhették meg maguknak, hogy ezeket a kötvényeket a portfóliójukban tartsák. Mivel Sándor nem törődött vele, milyen benyomást kelt, szorgalmasan kihasználta azok gyengeségét, akik emiatt aggódtak. (Ez a stratégia az elitizmus durva formájával fenyegeti a foglalkozási megbetegedés lehetőségét, az ember mindenkit kezd idiótának tekinteni.)

    Küldje el a jó munkát a tudásbázis egyszerű. Használja az alábbi űrlapot

    Diákok, végzős hallgatók, fiatal tudósok, akik a tudásbázist tanulmányaikban és munkájukban használják, nagyon hálásak lesznek Önnek.

    Házigazda: http://www.allbest.ru/

    • Bevezetés
    • 1.4 A kommunikációmenedzsment jellemzői krízishelyzetekben
    • Következtetés
    • 2.4 Munkavégzés a szervezet külső környezetével
    • Következtetés
    • Következtetés
    • Bibliográfia

    Bevezetés

    A modern társadalmi intézmények a társadalmi kapcsolatok hordozóiként működnek (a bennük dolgozókkal együtt - állami intézmények tisztviselői, híres emberek, médiamunkások, cégek, társaságok és egyesületek alkalmazottai és alkalmazottai).

    Ebben a rendszerben a "public relations" szférát a PR-ügynökségek, PR-cégek, tanácsadó cégek, sajtóközpontok, sajtószolgálatok, sajtóirodák és PR-szolgálatok képviselik.

    A társadalmi szervezetek létfontosságú tevékenysége a társadalom izotrópiája és egyenlőtlensége, hierarchikus alárendeltsége (együttműködés - alárendeltség - uralom) körülményei között zajlik, ami az emberek viselkedésének és cselekedeteinek nem megfelelő alapértékeket, preferenciákat és megfelelő motívumokat okoz.

    Ebből következően külső társadalmi interakciók építhetők fel: önként, kényszerből, erőszakosan.

    Ennek eredményeként sokrétű társadalmi viszonyok alakulnak ki az együttműködéstől és a konstruktív párbeszédtől a konfrontációig és konfrontációig. A társadalmi interakcióban az érdekek ellentétének tudatosítása ugyanakkor a válsághelyzetek forrása, alapja. Ebben a vonatkozásban válságnak nevezzük azt az eseményt, amelynek következtében egy cég vagy bármely más szervezet a média és más külső célközönség – köztük részvényesek, politikusok, szakszervezetek – nem mindig jóindulatú figyelmének középpontjába kerül, akik valamilyen okból, ill. egy másik, teljesen jogosan érdeklődnek a szervezet tevékenységei iránt.

    A hozzáértő kommunikatív vezetés válsághelyzetben eléggé ide vonatkozótéma sok mai vállalkozás számára. Gazdaságilag instabil országunk számára a vezetői irányítás egyik fő dolga, hogy egy vállalkozást fájdalommentesen tudjunk kihozni a válságból.

    Ezek a körülmények késztették ezt a tanulmányt. cél amelyek feltárják a társadalmi viszonyok kezelésének jellemzőit válsághelyzetben.

    A cél eléréséhez számos megoldást kell megoldani feladatokat.

    1. meghatározza a kutatás tárgyát,

    2. azonosítsa a szervezet krízishelyzeteinek fő topológiáját,

    3. elemzi a krízishelyzetek pszichológiai akadályait,

    4. kommunikációs modell kidolgozása a válsághelyzetek kezelésére: belső és külső irányokra.

    Egy tárgy: PR - a szervezet tevékenysége válsághelyzetben

    Tantárgy: Vállalkozás kommunikatív irányításának taktikája válsághelyzetben

    A munka a következőket használta fel módkutatás:

    szakirodalom rendszerelemzése,

    szolgáltatási dokumentáció elemzése (tartalomelemzés).

    Hipotézis: a válsághelyzetekben a vállalatvezetés kommunikációs modelljének megválasztásától függően nemcsak a jelenlegi helyzetből való kilábalás sikere múlik, hanem a jó hírnév védelmének mértéke is, mert könnyebben lehet pozitív képet kialakítani, mint a képhibák kijavítására és a közbizalom helyreállítására.

    A fent megfogalmazott feladatok előre meghatározták a munka szerkezetét, amely egy bevezetőből, két fejezetből, egy következtetésből és egy irodalomjegyzékből áll.

    krízislélektani kommunikációs modell

    1. fejezet Válsághelyzetek a szervezet tevékenységében

    1.1 Válsághelyzetek a szervezetben

    Minden egyén vagy szervezet életében különféle kritikus helyzetek adódhatnak. Időről időre előfordulnak általános, rendkívül pusztító, katasztrofális jellegű válságok, különösen a szervezetek számára. Egy válság nemcsak hatalmas anyagi veszteséget okozhat egy szervezetnek, hanem a hírnevét is ronthatja. Ezért a válság leküzdése vagy pusztító következményeinek csökkentése, a megfelelő intézkedések megtétele minden szervezet irányítási folyamatának egyik legfontosabb feladata.

    A szakemberek általában inkább a szervezeti struktúra életében jelentkező negatív jelenségként érzékelik a „válságot”.

    S. Black megjegyzi, hogy a válságjelenség „komoly következményekkel járhat a vállalatra nézve: akár a vállalat jövőbeni létét is veszélyeztetheti”.

    Peter Green a válságokat olyan eseményekként határozza meg, amelyek „szinte hirtelen tönkretehetik vagy súlyosan károsíthatják egy szervezet hírnevét”.

    Az információtechnológia szemszögéből Rogester a válságot úgy definiálja, mint "olyan eseményt, amelynek következtében egy vállalat vagy bármely más entitás a média és más külső célközönség – köztük részvényesek, politikusok, szakszervezetek – nem mindig jóindulatú figyelmének középpontjába kerül, akik ilyen vagy olyan okból teljesen jogosan érdeklődnek a szervezet tevékenysége iránt.

    A PR-teoretikusok, mint Tulchinsky G.L., Pocheptsov G.G., Chumikov A.N., a válságot egyfajta kedvezőtlen helyzetként határozzák meg, amely „fájdalmas” magának a vállalatnak és partnereinek, befektetőinek és ügyfeleinek egyaránt. "A válság egyrészt egy normális folyamat leállása, másrészt egy előre nem látható esemény, amely veszélyezteti a vállalkozás stabilitását, és egy hirtelen bekövetkező súlyos incidens, amely sértheti vagy akár tönkreteheti a vállalat hírnevét."

    Ahogy Zub A.T. Válságkezelés című könyvében "a válság egy valószínűtlen esemény, amely veszélyeztetheti egy szervezet életét, amelyet bizonytalan okok és következmények jellemeznek, amelyeket nehéz előre megjósolni, és azonnali döntéseket igényelnek".

    A krízishelyzetek természetükben változatosak, de ennek ellenére számos olyan jellemzőjük van, amelyeket a szervezetnek figyelembe kell vennie: hirtelenség; Irányítás elvesztése; információ, idő, forráshiány; események eszkalációja; pánik.

    Ezeknek a jeleknek a figyelembe vétele, a válság kialakulásának megelőzése annak korai szakaszában - lehetővé teszi a szervezet számára, hogy szakszerűen kikerüljön ebből a helyzetből.

    Ezzel a felfogással a válságkezelés (ACM) célja, hogy minimalizálja a szervezet normál működését fenyegető potenciális kockázatot. Így az AKU célja a válság megelőzése olyan szervezeti változtatások végrehajtásával, amelyek biztosítják a fő érintettek cselekvési egységét. érintettek - a szervezeti célok elérésében érdekelt egyének és csoportok. , a szervezet tagjai, vezetése a válság megelőzése érdekében, illetve annak bekövetkezte esetén - a válságból való kilábalás a szervezet minimális kárával.

    1.2 Pszichológiai akadályok krízishelyzetekben

    A krízishelyzetbe kerülő szervezet belső környezete a következő pszichológiai akadályokkal szembesül:

    1. Stressz

    A stressz állapota elsősorban a szervezet munkatársainak magatartási reakcióit határozza meg krízishelyzetben. Ez mindenekelőtt annak köszönhető, hogy a válsághelyzet fő összetettsége annak újszerűségében rejlik, ami megnehezíti a minőségi konstruktív megoldás kidolgozását.

    2. Csapdába esett érzés

    A szervezet körülvéve és ostromolva érzi magát. Az alkalmazottaknak és a vezetőségnek az a benyomása, hogy mindenki ellenzi. Ebben a helyzetben a legkönnyebb viselkedés a passzívnak tűnik, amikor jobb, ha egyáltalán nem mondunk semmit, nehogy azt a szervezet ellen használják fel.

    3. Pánik

    Válsághelyzetben a szervezet munkatársaiban pánikérzet alakul ki. Egyes alkalmazottak kezdenek pletykákat terjeszteni a cég haláláról, a másik része nem megy dolgozni, a harmadik - hogy lelassítsa a cég üzleti tevékenységét és tevékenységét. Ilyen környezetben nagyon nehéz meggyőzni a vezetést, hogy azonnal intézkedjenek és közöljék, mi történik.

    4. A torz észlelés jelensége

    David Myers felhívja a figyelmet az olyan jellemzőkre, mint a szervezet alkalmazottainak önmagukkal szembeni előítéletei, az önigazolásra való hajlam stb. Válsághelyzetben az alapvető attribúciós hiba miatt a külső környezettől a szervezet felé fordított fokozott figyelem egy gonosz hajlam és ellenségeskedés tükröződése.

    A csoportgondolkodás egyik tünete ebben a helyzetben, hogy a saját csoportot (szervezetet) a csoporttagok erkölcsösnek és erősnek, a külső környezetet pedig rosszindulatúnak és agresszívnek (tükörészlelési jelenség) érzékelik. Ugyanez tudható be azonban a szervezet média általi megítélésének is.

    Így a résztvevők torz képeket alkotnak egymásról.

    1.3 Az információészlelés pszichológiai jellemzői válsághelyzetekben

    Először is, nem annyira az abszolút, mint inkább az összehasonlítható értékek fontosak az emberek számára. Vagyis a hasonló balesetek összehasonlításával arra a következtetésre juthat a közönség, hogy nem is olyan veszélyes – lehet rosszabb is.

    Hasonló hatás érhető el azáltal, hogy a nyilvánosságot tájékoztatjuk egy adott területen az esetleges eltérések megengedhetőségének jelenleg rendelkezésre álló kritériumairól. Például az egyik újság azt írja, hogy az üzem ilyen-olyan kibocsátásokat bocsát ki a légkörbe. A második hozzáteszi, hogy az üzem több ilyen kibocsátással rendelkezik, az "X" gyárban pedig kevesebb. De lehet, hogy mindkét újság egyáltalán nem említ kibocsátási határértékeket. Más szóval, ha nem hívja fel a nyilvánosság figyelmét, akkor lehet, hogy soha nem derül ki, és az Ön költségei, például egy szennyvíztisztító telep létrehozása, a közvélemény nem értékeli.

    Egy érdekesebb észlelési mechanizmus működik potenciális kockázati helyzetben, amelyre a „Mit tehet velem” képlet érvényes. A kockázat és a haszon arányáról beszélünk, amikor a hagyományos súlyok egyik oldalán a kockázat, a másikon pedig a haszon áll. Ha a kockázat meghaladja az előnyt, az emberek negatívan reagálnak a valós vagy potenciális veszélyre. És fordítva, a veszély egészét vagy egyes összetevőit el lehet felejteni, amikor az előny nagyon jelentősnek tűnik.

    Összefoglalva: krízishelyzetekben a pszichológiai információérzékelés sajátosságai közé tartozik, hogy az emberek megszokták a negatív eseményeket személyesen érzékelni, miközben az információ sok esetben az átlagos tömeg felé orientálódik, igaz, célcsoport formájában.

    1.4 A kommunikációmenedzsment jellemzői válsághelyzetekben

    Bármely cég egy napon különféle kedvezőtlen helyzetek középpontjában találhatja magát, csakúgy, mint a legtöbb nyugati nagyvállalat és vállalat. (Microsoft, P&G, Ford, Coca-Cola, Pepsi-Cola) Ahogy a gyakorlat azt mutatja, még optimális tervezés és proaktív intézkedések mellett is előfordulhatnak válságok. A válság minden intézkedés ellenére hirtelen beindulhat, rohamosan fejlődhet, a szervezet egész rendszerét mint egészet megragadva.

    Amikor ez megtörténik, sok kérdés merül fel: mit tegyünk? Kit indítson a helyzetbe? Kitől kaphat jó tanácsot? Hogyan biztosítható, hogy a válság ne okozzon nagy károkat? Közvetve vagy közvetlenül mindannyian szembesülnek a kommunikáció problémájával a válság alatt és után.

    Az egyik első kommunikációs modellt a 40-es évek végén Claude Shannon és Warren Waver amerikai információtudósok javasolták. Abból a nyilvánvaló tényből indultak ki, hogy a kommunikáció folyamata magában foglalja:

    Ш információforrás;

    SH üzenet;

    Ш kommunikációs csatorna, amelyen keresztül a jel továbbítódik az adóról a vevőre;

    Ш vevő (cél).

    Forrás

    Ez a kommunikációs folyamat központi alanya. A kríziskommunikáció keretében válsághelyzetekkel foglalkozó szervezet.

    A PR-szakemberek szerint a szervezet válsághelyzetben való kommunikációjának egyik fő elve az, hogy "ne zárd be magad". "Válság idején a leghatékonyabb a kommunikáció, amely nagyon gyorsan őszinte és teljes körű tájékoztatást nyújt az események epicentrumában lévő médiának." A legtöbb szakember meg van győződve arról, hogy válság idején a kommunikáció első szabálya a következő legyen: "Mondd el, és mondd ki most!" .

    Ellenkező esetben a szervezet részéről általában provokálják a pletykák megjelenését és későbbi fejlődését. Amint azt a gyakorlat mutatja, a pletykák felbukkanása nemcsak a kommunikációs áramlások áramlását akadályozza, hanem a szervezet egészének hírnevét is súlyosan ronthatja.

    Vevő

    Válsághelyzetben a „befogadók” a célközönség.

    A célközönség egy másik kulcsfontosságú momentum a válságkezelésben. Az egyik fő feladat a célközönség pontos azonosítása, vagyis azok, akikhez eljutnak a válság idején szükséges információk. Meg kell érteni, hogy bizonyos esetekben e közönségek általános listája és hierarchiája is jelentősen eltérhet.

    A PR területén dolgozó kutatók körülbelül 6-7 fő célközönségtípust azonosítanak [lásd. H.D. Barquero Cabrero; F. Kotler; J. Hendrickson], akivel a szervezet leggyakrabban érintkezik élete során. Ezek közé tartozik a média, a kormányzati szervek, a pénzügyi/befektetési társaságok, az állami szervezetek, általában a közvélemény, magának a vállalatnak a munkatársai/alkalmazottai.

    Üzenet

    Az üzenet sikerét válsághelyzetben 4 kulcsfontosságú tényező határozza meg:

    Ш Jelöltek felkutatása és kommunikációs szakemberekből álló csapat kialakítása válsághelyzetben;

    Ø Megfelelő személy vagy személyek kijelölése a szervezet nevében nyilatkozattételre és a média kérdéseinek megválaszolására (sajtóképviselő);

    Ø A magas kockázatú helyzetek tisztázása;

    Ø Válságkommunikációs terv strukturálása, végrehajtása és biztosítása, valamint ellenőrző listák és listák azokról a személyekről, akik hasznosak lehetnek.

    Egy ilyen válságkommunikációs csapatnak olyan embereket kell tartalmaznia, akik képesek pozitív eredményeket elérni a válság során. A válságtervezési és -végrehajtási csapat fő tagjai PR-szakemberek, felsővezetői képviselők, jogi tanácsadó és a szervezet válságképviselője.

    A szervezet a válság természetétől és mértékétől függően úgy dönt, hogy egy ilyen csapatban a biztonsági szolgálatok, a tranzakciók lebonyolítása, a marketing és a személyközi kapcsolatok osztályának képviselői is helyet kaphatnak (Seeger., 1998). Sőt, a tanulmány szerint bizonyos helyzetekben az ilyen csapatokban harmadik felek képviselői is lehetnek.

    A szervezet vezérigazgatóját kell kulcsfontosságú személynek tekinteni, aki a szervezet nevében beszél és válaszol a média kérdéseire válság idején. Egy ilyen csapatnak legyen egy facilitátora – az egyetlen hivatalos képviselő, aki garantálni tudja a bizonyítékok bemutatásának következetességét, és minimálisra csökkenti a pletykák és az első kézből származó információk lehetőségét.

    „A PR válságkezelésben betöltött szerepét a szervezetek tevékenységében a magas kockázatú helyzetek proaktív azonosítása is jellemzi” . A szervezetek kötelesek előre jelezni az esetleges krízishelyzetek kialakulását és felkészülni azokra. Egy szervezet megpróbálhat menekülni a válságból, vagy megpróbálhatja enyhíteni annak hatásait. Emellett a szervezetnek kockázatértékelést kell alkalmaznia válaszlépések kidolgozására különféle válsághelyzetekre (Seeger et al., 1998).

    Végül pedig a szervezetnek rendelkeznie kell egy válsághelyzeti kommunikációs tervvel. A terv elkészítésekor figyelembe kell venni olyan korlátozó tényezőket, mint a források és az információk, amelyekre támaszkodni lehet. A válságkommunikációs terv legyen "élő" dokumentum, i.e. rendszeresen frissíteni kell, és megfelelően össze kell hangolni azokkal az ügynökségekkel, amelyek a válság kialakulásakor részt vesznek.

    Csatorna

    Ezek különféle eszközök a válságról szóló információk továbbítására a célközönség számára.

    Sajtóközlemények. Ez egy cég által készített történet, amely felfedi a szervezet információit és perspektíváit. A leghatékonyabb, ha egy vállalat ugyanazt az információt egyszerre több kiadványnak is be kívánja jelenteni. A sajtóközleményt faxon, postai úton, e-mailben terjesztik, vagy közzéteszik az interneten. Használhat idézeteket a felső vezetés helyzetértékeléséből.

    Sajtótájékoztatók. A sajtótájékoztató ideális az incidens és a megtett intézkedések összefoglalására. Az is segít, ha saját kezükbe veszik az irányítást, megragadják a kezdeményezést. "Ez egy hatékony módszer a cég reakcióinak terjesztésére a történésekre, lehetővé téve a média számára, hogy koherens nyilatkozatot kapjon a felelős képviselőtől, mivel a cég vezérigazgatója nehezen tudna beszélni több száz újságíróval."

    Interjú. A cégnek legalább egy sajtóreferensnek készen kell állnia arra, hogy interjút adjon a sajtónak. A vállalat ilyen képviselőinek képesnek kell lenniük az újságírókkal való kommunikációra a vezérigazgató nevében

    Az e-mail pillanatok alatt eljuttatja a fontos üzeneteket minden konkrét közönséghez/érdeklődési körhöz.

    A weboldal bárki számára hozzáférést biztosít a szervezettel kapcsolatos információkhoz. Ha jól kezelik, információkat nyújt az újságíróknak és más érdekelt feleknek. Az előnyök nagyok, ezek között szerepel a tájékoztatást igénylő telefonhívások számának csökkenése, a menedzsment felelősségi terheinek csökkenése.

    A forródrót rendkívül fontos válsághelyzetben, amikor a lakosságnak gyorsan meg kell szereznie a fontos információkat.

    Találkozók. A modern technológia és a válság idején a média előnyei ellenére a személyes kapcsolatok a találkozások során továbbra is jelentős szerepet játszanak az emberi tevékenységben. Newbold T., Scholes E. Gower Handbook on Internal Communication, 1997.

    Fontos hangsúlyozni a formális értekezletek szerepét a belső kommunikációban: „az értekezletek során az emberek összejönnek, és lehetőséget kapnak arra, hogy meghallgassák mások véleményét, és maguk is meghallgassák őket – a kommunikáció mindkét irányban zajlik”.

    Levelek. Egy udvarias hangnemben írt levél is fontos szerepet játszhat egy krízishelyzetben. A levelek lehetnek személyesek, együttérzést fejeznek ki, részletes információkat és cselekvési utasításokat adnak.

    Nyilvánvaló, hogy a pozitív érzelmeket kiváltó e-mailek hatékony használatának fontossága a bosszúság vagy zavartság helyett.

    Így krízishelyzetben minden szervezetet arra ösztönöznek, hogy a rendelkezésre álló kommunikációs csatornákat használja a nyílt kommunikációs politikához.

    Következtetés

    1. A szakemberek általában a „válságot” inkább a szervezeti struktúra életében jelentkező negatív jelenségként érzékelik.

    2. A krízishelyzetek természetükben változatosak, de ennek ellenére számos olyan jellemzőjük van, amelyeket a szervezetnek figyelembe kell vennie: hirtelenség; Irányítás elvesztése; információ, idő, forráshiány; események eszkalációja; pánik.

    3. A szervezet belső környezete krízishelyzetbe kerülve olyan pszichológiai akadályokkal szembesül, mint: stressz, ostromérzés, pánik, a torz észlelés jelensége.

    4. A csoportos gondolkodás egyik tünete ebben a helyzetben, hogy a saját csoportot (szervezetet) a csoporttagok erkölcsösnek és erősnek, a külső környezetet pedig rosszindulatúnak és agresszívnek (tükörészlelési jelenség) érzékelik.

    5. A krízishelyzetekben a pszichológiai információérzékelés sajátosságai közé tartozik, hogy az emberek megszokták a negatív eseményeket személyesen érzékelni, miközben az információ sok esetben az átlagos tömegre irányul, igaz, célcsoport formájában.

    6. Válsághelyzetben minden szervezetnek ajánlott, hogy nyílt és proaktív PR kommunikációval minimalizálja a válság következményeit.

    2. fejezet Kommunikációs modell kialakítása a válsághelyzetek kezelésére: belsőleg és külsőleg

    2.1 A kommunikációs modell leírása

    A válsághelyzetben lévő vállalkozás munkájának kulcsa a kommunikációs folyamatok menedzselése (vagy kommunikációmenedzsment), "olyan tevékenység, amelynek célja a hatékony kommunikáció mind a szervezeten belül, mind a szervezet és külső környezete között".

    Így a válságkezelés folyamatában a kommunikációnak egyszerre két stratégiai irányban kell megvalósulnia, ami alapvető fontosságú:

    1. A szervezet külső környezete;

    2. A szervezet belső környezete.

    A belső fókuszú válságok esetében a PR-szakértők munkáját a helyzet értelmezésére kell redukálni, ami leginkább megfelelne a vállalat belső érdekeinek. Ennek oka, hogy a belső válságok nagyobb mértékben érintik magát a szervezetet, aminek hátterében lehet például az információk bizalmas kezelése stb. A stratégia tehát ebben az esetben is a szervezet nyitottságának logikáját követi, de az őszinteség elvét itt felváltja a szükséges helyzetértelmezés megválasztásának elve.

    Így a még külső irányultságú válságok esetében, pl. a közvéleményhez közvetlenül kapcsolódó, például életveszélyes emberek, mint például a Tylenol-ügyben (1982-ben, miután többen meghaltak a kábítószer miatt, az orvosok mérget találtak benne, amely, mint megjegyeztük, összekeveredett a területre behatoló bűnözőkkel az üzem) stratégiájának kizárólag a nyitottság, és ami a legfontosabb - az őszinteség logikáját kell követnie.

    2.2 Szervezeten belüli kommunikáció válság idején

    A szakértők megjegyzik, hogy a szervezet személyzete a válsághelyzetben az egyik fő erőforrás, erős szövetséges a válságkezelésben.

    A válságkezelési stratégiát nem csak a szervezet felső vezetése, hanem az összes alkalmazott számára kell megtervezni. Ebben az esetben minden munkavállalónak tisztában kell lennie a fontosságával a válsághelyzet kezelésében.

    Nem szabad megfeledkezni arról, hogy "a vállalat alkalmazottai a legkritikusabb és legagresszívebb közönséggé válhatnak, olyanokká válhatnak, mint a gyerekek, akik gyakran nem becsülik meg szüleiket, és nem bocsátják meg testvéreik hibáit". A gyerekekhez hasonlóan az alkalmazottaknak is érezniük kell, hogy a vezetőség törődik velük, és értékeli hozzájárulásukat a közös ügyhöz. Ha ezt nem érzik, akkor krízishelyzetben könnyen újjáépülhet, elveszíti a vezetés iránti lojalitásukat, kialakul bennük az erkölcsi elégedetlenség érzése, és ennek következtében romlik a szervezeti légkör, nehezebbé válik a vezetési folyamat. . Így a munkavállalók egyszerre válhatnak a cég leglelkesebb támogatóivá és ellenfeleivé, és ez nagymértékben függ a kommunikációtól.

    Kommunikáció a személyzettel válság idején

    Hagyományosan a személyzettel kapcsolatos műveletek teljes komplexuma két részre osztható:

    1. Egy kríziscsapat létrehozása, amely közvetlenül kidolgozza a válságstratégiát, és felelős a reagálásért.

    Egy ilyen csapatnak a funkcionális alrendszerek – működési, pénzügy, jog, humánerőforrás menedzsment, PR – felső vezetőiből kell állnia, és egy felelős igazgatónak kell vezetnie – minél magasabb a vezetési szint, annál jobb. Figyelembe kell venni az esetleges helyettesítéseket, egyértelműen meghatározott a résztvevők szerepe, beleértve a sajtóért felelősöket, a koordinátort és a teljes csapatért felelőst.

    Helyénvalónak tűnik kiemelni a kríziscsapat alábbi funkcióit:

    Ш A kialakult válságot megoldani képes eljáráscsomag elkészítése és végrehajtása. A cselekvéseknek ebben az esetben szabványossá kell válniuk, azaz. a jövőben kialakuló krízishelyzet esetén a szervezetnek már szabványos cselekvési terve lesz;

    Ш A helyzetet támogató fizikai rendszer kialakítása, amely lehetővé teszi a válság kezelését, függetlenül a szervezet esetleges megsemmisülésétől;

    Ø A szervezet minden olyan tagjának képzése, aki érintett lesz a válságban.

    2. Közvetlenül együttműködik a szervezet személyzetével minden szinten

    Az elfoglalt munkavállalók részvételét a válság megoldásában gyakran alábecsülik.

    A szervezet munkatársai tisztában vannak a lehetséges kockázatokkal, és ismerik a hasonló helyzeteket ugyanazon a területen. Belülről ismerik a szervezetet. A személyi állomány tekintetében krízishelyzetben külön munkát kell végezni.

    A krízishelyzetben az ember viselkedését meghatározó tényezőket, elemeket a pszichológusok egyetlen sémává gyűjtötték össze, amelyet a „bátorság csillagának” neveztek.

    A "bátorság csillagának" megfelelően az ember pszichológiai stabilitását a vezetésbe, az alkalmazottakba vetett bizalom, a saját lelki és fizikai felkészültsége határozza meg. A csapatba vetett bizalom függ a csoportkohézió szintjétől, a tetteik szükségességében és igazságosságában való meggyőződéstől, a képzettségtől, a fizikai állapottól és a szükséges személyes tulajdonságok fejlesztésétől.

    Úgy gondolják, hogy az erkölcsi és pszichológiai stabilitást, valamint a szakmai minőséget elsősorban az edzettségi szint, a fizikai erőnlét emelésével, a vezetés javításával és a csoporton belüli kohézió erősítésével kell javítani.

    A pszichológusok ebben az összefogásban látják a legfontosabb feltételt a krízishelyzetben lévő személy pszichológiai stabilitásának növelésére. Az interperszonális kapcsolatok a közös nehézségekre, a kölcsönös támogatásra és a gyávaság miatti erkölcsi elszigeteltségtől való félelemre épülnek. A pszichológusok megjegyzik, hogy a csoportkohézió fő feltétele a válságban éppen az elszigeteltségtől való félelem.

    Ennek kapcsán a szervezet személyi állományának képzése kerül előtérbe. Pszichológiai tesztelési módszereket, üzleti játékokat, tréningeket alkalmaznak, amelyek célja az üzleti interakció, a pszichológiai önszabályozás készségeinek fejlesztése.

    Válsághelyzetben a szervezet személyzetét célzó stratégiának az elfoglalt munkatársakkal való hatékony kommunikáció megszervezésére kell irányulnia. A legfontosabb a döntéshozataltól való alapvető elszigetelődés megakadályozása és a személyzet megfelelő tudatosságának biztosítása.

    A tudatosság biztosítása lehetővé teszi a vállalat normális működésének lehetőség szerinti megtartását. Az érzelmek információs elmélete szerint, amelyet P.V. Simonov, a negatív tapasztalatok információhiányos körülmények között merülnek fel. Ez a fajta helyzet válsághelyzetnek tulajdonítható. A személyzettel kapcsolatos kommunikációnak célzottnak kell lennie, és ki lehet fejezni időszakos videó-, rádióhír-, hírlevelekben, amelyek tájékoztatást nyújtanak a válság alakulásáról és a szervezet által a helyzet leküzdésére tett lépésekről.

    2.3 A szervezeten belüli hatékony kommunikáció módszerei

    Meglehetősen sok kommunikációs módszer létezik, amelyek hatékonyságát a helyzet jellege határozza meg. Az alábbiakban felsoroljuk az alkalmazottakkal való kommunikáció módszereit:

    Közgyűlések. Különösen akkor hatékonyak, ha a cégnél viszonylag kicsi az alkalmazottak száma, így mindannyian egy helyiségben elférnek.

    Az egységen belüli értekezletek (részleg, műhely, szerviz stb.). A divíziós értekezletek általában akkor a leghatékonyabbak, ha a vállalat túl nagy ahhoz, hogy közgyűléseket tartson.

    Szemtől szembeni találkozók. A személyes találkozások akkor a leghatékonyabbak, ha az információ az egyes alkalmazottakra vonatkozik, és fontos, hogy megértsék a problémát és azt, hogy az milyen mértékben érinti az életüket.

    Emlékezetek, levelek, feljegyzések. Tartalmazhatnak olyan további információkat, amelyeket az üléseken nem tárgyaltak, vagy olyan információkat, amelyekről nem kell külön ülést összehívni.

    Ingyenes telefonvonal. Akkor alkalmazzák, ha ezrekben mérik a létszámot, és a cég irodái szétszórtan helyezkednek el az országban. Ez a vonal lehetőséget biztosít az alkalmazottak kérdéseinek megválaszolására. Az ilyen vonalak akkor a leghatékonyabbak, ha a hívásokat nem üzenetrögzítő, hanem speciálisan képzett emberek fogadják.

    Különközlemények, vállalati kiadványok. Kényelmesek az információk továbbítására minden alkalmazott számára. A legtöbb cég azonban havonta vagy negyedévente egyszer publikálja ezeket, így válság esetén nem valószínű, hogy hatékonyak lesznek.

    faliújság. A cégek általában hirdetőtáblákat állítanak fel az alkalmazottak gyülekezőhelyeinek közvetlen közelében. Hasznosak arra, hogy az alkalmazottakat folyamatosan emlékeztesse bizonyos döntésekre és a helyzet változásaira, de nem szabad csodaszerként tekinteni minden bajra.

    Videó bemutató. Videót kell használni, ha szükséges, hogy az alkalmazottakat megismertessük minden olyan vizuális információval, amelyet nem lenne praktikus „élőben” elmondani. Ez a módszer lehetővé teszi, hogy szemléltesse és kommentálja a válságkezelés fontos gondolatait, megmagyarázzon néhány nehéz pontot, és demonstrálja a szervezet vezetése a munkavállalók iránti aggodalmát.

    Belső hálózat (internet). A belső erőforrások segítségével értesítik a dolgozókat a legfrissebb fejleményekről, a közelgő innovációk különböző részleteiről, az új árakról vagy a vállalati politika változásairól, illetve visszajelzést adnak nekik.

    Néha jobb ezek kombinációját használni. Itt sok múlik a vezető tapasztalatán, a kultúrán, a hagyományokon, a domináns vezetési stíluson, a vezetők tekintélyén, az egyes csoportok érdek- és céljakonfliktusainak élességén és mélységén, valamint egyéb tényezőkön.

    2.4 Munkavégzés a szervezet külső környezetével

    A külső környezet mindazok a tényezők, amelyek kívül esnek a szervezeten és befolyásolhatják azt.

    A külső környezet elemzésében (válság idején) alapvető a közvélemény azonnali elemzése: mit tud a közvélemény a médiából, milyen intenzitású az információ a médiában, milyen átviteli csatornákról van szó (nyomtatott / elektronikus). média, televízió, rádió), hány százalékban terjednek el a pletykák (és minden olyan információ, amely bármilyen módon torzítja a tényleges / valós eseményeket), és milyen mértékben terjednek el, mennyire érinti (szenvedte) a cég "reputációs tőkéjét" .

    Közvéleménykutatás:

    Ш A célcsoportok hozzáállása a vállalat egészéhez, annak [szervezetéhez] az egyes termékekhez/szolgáltatásokhoz;

    Ø a szervezeti struktúra iránti bizalom mértéke;

    Ш Az imázstőkére vonatkozó álláspontok stb.;

    A helyzet elemzése lehetővé teszi egy alapvető kommunikációs stratégia kiválasztását. Azok. bizonyos módon oldjon meg két alapvető kérdést - "Mit tegyünk?; Mit mondjak?".

    A következő lépés a médiával való együttműködés.

    A médiával való hatékony kommunikáció kialakítása a válságkommunikáció kezelésének egyik legfontosabb lépése. A tény az, hogy a média, mint tudják, az úgynevezett napirend kialakításának funkcióját tölti be, i.e. napirend. A média által jelenleg a legfontosabbnak bemutatott kérdések talán nem is azok, de maga az a tény, hogy ezekkel a témákkal az újságírók foglalkoznak, akiknek a feladata alapvetően a közérdek szolgálata, oda vezet, hogy ezeket a kérdéseket a a nyilvánosság, mint a legfontosabb. Így a közvéleményt nagyon erősen befolyásolja a média.

    Fejlesztési verzió (Point of View POV)

    A válságstratégia kidolgozásának kiindulópontja egy verzió kidolgozása. Szükségesnek tartom azonban megjegyezni, hogy a krízishelyzet általános irányvektorának meghatározása alapvető fontosságú egy változat kialakításánál.

    A szakértők megjegyzik, hogy a változat fogalma kulcsfontosságú a legtöbb, ha nem az összes válsághelyzetben. Az egyik vagy másik irányú cselekvések lehetősége és hatékonysága közvetlenül attól függ, hogy melyik verziót és ki fogja előterjeszteni.

    A saját verzió mindenekelőtt jó esély arra, hogy a probléma megoldását információs irányítás alá vegye. A fő kiváltság, amelyet egy olyan vállalat kap, amely időben beavatkozik egy probléma válságforrássá alakításának folyamatába, hogy a problémának nevet adjon: "Ön adott neki nevet, és most az Ön hatalmában van." A név verzió.

    A válságesemény változatát illetően még egy jelentős árnyalatot kell megjegyezni. A média minden válsághelyzetben "hősökre" és "antihősökre" osztja az abban érintett alanyokat. Ha nem lehet pontosan meghatározni az „antihőst”, a média ezt a címkét ragasztja a válságban érintett szervezet és egyén nevére, önmagukra pedig az igazságért küzdő és informáló „hős” címkét. hétköznapi olvasók, hallgatók és nézők. Vagyis ha a cég nem mutat rá (saját személyében is) az elkövetőkre, akkor maga a média válaszol arra a kérdésre, hogy ki a hibás.

    Felmerül a következő fontos kérdés, hogy mikor kell megjelennie a szükséges verziónak. én. Sok szakértő szerint a vállalat reakciójának hiánya az első 24 órában jelentősen gyengíti a helyzet jövőbeni irányításának képességét. Ha a vállalat általában inkább hallgat, hogy elkerülje az események negatív értelmezését a médiában, akkor meg kell érteni, hogy ilyen értelmezések továbbra is megjelennek, és a közvélemény valószínűleg elfogadja a média álláspontját és hisz a vádakat. Ezzel szemben a cégnek az eset utáni első órákban, percekben tett észrevételei, intézkedései jól rögzültek a közemlékezetben.

    A sajtóhoz eljuttatott információk erősítésére, valamint a médiában megjelent anyagokra adott válasznyilatkozatok elkészítésekor a vállalattól a pszichológiai hatás jellemzőire épülő speciális technikák alkalmazhatók.

    Következtetés

    A fejezet megírása során a kurzusmunka szerzője a következő következtetésekre jutott:

    1. A még külső fókuszú válságok esetében, pl. A nagyközönséghez közvetlenül kapcsolódó stratégiának kizárólag a nyitottság, és ami a legfontosabb - az őszinteség logikáját kell követnie.

    2. A szervezet munkatársai válsághelyzetben az egyik fő erőforrás, a válságkezelés erős szövetségese. Ezért a válság megoldásának stratégiáját nem csak a szervezet felső vezetése, hanem az egész személyzet számára kell megtervezni.

    3. A személyzettel kapcsolatos kommunikációnak irányítottnak kell lennie, és ki kell fejeződnie video-, rádió- és hírlevelekben, amelyek tájékoztatást nyújtanak a válság alakulásáról és a szervezet által a helyzet leküzdésére tett lépésekről.

    4. A külső környezet mindazok a tényezők, amelyek kívül esnek a szervezeten és befolyásolhatják azt.

    5. A sajtóban terjesztett információk erősítésére, valamint a médiában megjelent anyagokra adott cég válasznyilatkozatainak elkészítésében speciális, a pszichológiai hatás jellemzőire épülő technikák alkalmazhatók.

    Következtetés

    Jelenleg nincs egyetlen olyan szervezet sem, amely ne került volna krízishelyzetbe. Egy válság nemcsak hatalmas anyagi veszteséget okozhat egy szervezetnek, hanem a hírnevét is ronthatja. Ezért a válság leküzdése vagy pusztító következményeinek csökkentése, a megfelelő intézkedések megtétele minden szervezet irányítási folyamatának egyik legfontosabb feladata.

    A válságkezelés a szervezet normális működését fenyegető lehetséges kockázatok minimalizálása. Főszabály szerint a válság megelőzését célozza olyan szervezeti változtatásokkal, amelyek biztosítják a fő érintettek, a szervezet tagjainak, vezetőinek cselekvési egységét a válság megelőzése érdekében, válsághelyzet esetén pedig túljutni a válságon a szervezet minimális kárával.

    A szervezet belső környezete krízishelyzetbe kerülve különféle pszichológiai akadályokkal szembesül, melyeket időben kezdeményezni és felszámolni kell.

    A válsághelyzetben lévő vállalkozás munkájának kulcsa a kommunikációs folyamatok menedzselése (vagy kommunikációmenedzsment). Meg kell érteni, hogy a szervezet személyzete a válsághelyzetben az egyik fő erőforrás, a válságkezelés erős szövetségese.

    A válságkezelési stratégiát nem csak a szervezet felső vezetése, hanem az összes alkalmazott számára kell megtervezni. Ebben az esetben minden munkavállalónak tisztában kell lennie a fontosságával a válsághelyzet kezelésében. Szem előtt kell tartani, hogy a vállalati alkalmazottak a legkritikusabb és legagresszívebb célközönséggé válhatnak. Ezért a krízishelyzet megoldása során nem csak PR és kommunikációs menedzsment szakemberek, hanem szakpszichológusok segítségére is szükség van esetenként.

    Ebben a munkában a következő feladatok derültek ki:

    Ш azonosította a válsághelyzetek fő topológiáját a szervezetben,

    A krízishelyzetek pszichológiai korlátait elemezte III.

    Kidolgozásra került egy kommunikációs modell a válsághelyzetek kezelésére: belső és külső irányban.

    A dolgozat bevezetőjében megfogalmazott hipotézis teljes mértékben beigazolódott. Bebizonyosodott, hogy a válság idején a vállalatirányítás kommunikációs modelljének megválasztásától függően nemcsak a jelenlegi helyzetből való kilábalás sikere múlik, hanem a jó hírnévvédelem mértéke is, mert könnyebben lehet pozitív képet kialakítani. mint a képi hibák kijavítása és a közbizalom helyreállítása.

    Bibliográfia

    1. Fekete S. A public relations lényege. - London, 1994. - 192 rubel.

    2. Válságellenes kezelés: Tankönyv A.T. Tooth M: Aspect Press, 2005. - 320 p.

    3. Arkhipova N.I., Kulba V.V. Vészhelyzetek kezelése: Tankönyv. M.: Ross. állapot humanit. un-t, 1994. - 316 p.

    4. Barquero Cabrero H.D. Public relations a pénzügyek világában. A siker kulcsa. - M.: Delo, 1997. - 80 p.

    5. Korolko V. A PR alapjai. - Moszkva: Refl-book, K .: Vakler, 2001. - 528 p.

    6. Myers D. Szociálpszichológia: TRANS. angolról. - 2. kiadás, javítva. - Szentpétervár: Péter, 1999. - 688 p.

    7. Pocsepcov G.G. - Public relations szakembereknek. Wackler. 2003. - 624s.

    8. Az extrém helyzetek pszichológiája: Olvasó / Összeállította: A.E. Taras, K.V. Selchenok. - Minszk: Szüret, 2000. - 480 p.

    9. Savinova O.N. Válságkezelés: gyakorlati és elméleti megközelítések. - N. Novgorod: Nyizspoligráf, 2000 - 160 p.

    10. Starenchenko Yu.L. A kommunikáció menedzsment alapjai: Uch. Juttatás / SPbSUT. - Szentpétervár, 2001 - 315 p.

    11. Csumikov A.N. Kreatív technológiák „public relations”: Proc. juttatás. - Jekatyerinburg: Basko, 1999. - 215 p.

    12. Chumikov A.N., Bocharov M.P. Public Relations: Elmélet és gyakorlat: Tankönyv. - M.: Delo, 2003. - 496 p.

    Az Allbest.ru oldalon található

    Hasonló dokumentumok

      A vállalatvezetés tevékenységének elméleti alapjai válsághelyzetben. Egy hatékony csapat kialakításának folyamata a vállalkozásban. A felsővezetők önfejlesztési folyamatának ösztönzése. Javaslatok a vezető tevékenységére válsághelyzetben.

      szakdolgozat, hozzáadva 2010.08.07

      A koncepció, a főbb válságtípusok és a válságjelenségek jelei egy modern vállalkozásban. Válságkezelési mechanizmus. Stratégia kidolgozása a vállalkozás fizetésképtelenségének felszámolására. Az irányítási rendszer főbb jellemzői válsághelyzetben.

      absztrakt, hozzáadva: 2013.04.12

      A vállalkozás pénzügyi-gazdasági tevékenységének elemzése. Az IK Biotechno LLC felépítése Erősségek elemzése Vállalkozási stratégia megválasztása Stratégiai terv értékelése Módszerek a szervezet személyzetének motivációs rendszerének javítására válsághelyzetekben.

      szakdolgozat, hozzáadva: 2015.07.04

      A szervezetirányítási rendszer lényege; szervezeti struktúrák típusai. A vállalkozás válságának jellemzői és okai. A szervezet válságból való kilábalásának módszertani alapjai és a menedzsment fejlesztésének módjai a piacgazdaság modern feltételei között.

      szakdolgozat, hozzáadva 2012.03.01

      A válság okai. A válságkezelés lényege és problémái. A vállalkozás személyi állományának válságkezelési rendszere. A munkavállalók ösztönzésének problémái válsághelyzetben. Munkaügyi konfliktusok a vállalkozás válságában.

      szakdolgozat, hozzáadva 2010.11.09

      A „válság” fogalmának legjellemzőbb és legelterjedtebb meghatározásai egy adott szervezettel, annak természetével és jellemzőivel kapcsolatban. Válságok egy szervezet életciklusának különböző szakaszaiban. A válság okainak osztályozása külső és belső.

      teszt, hozzáadva 2016.07.01

      A szervezet küldetésének meghatározása, figyelembe véve tevékenységének sajátosságait és a küldetésválasztást befolyásoló tényezőket. A szervezet céljai a gazdasági válság körülményei között. A menedzsment szervezeti felépítése. Változó stratégiai koncepciók és teljesítménytényezők.

      teszt, hozzáadva 2009.01.29

      A marketing lényege a szervezet tevékenységében, céljai és alapelvei. A marketingkommunikáció szerepe a válságkezelés rendszerében. A Dixy-Chelyabinsk LLC vállalkozás elemzése, marketingstratégiák és vállalatirányítás válsághelyzetekben.

      szakdolgozat, hozzáadva 2012.02.13

      Ellentmondások és konfliktusok, mint az üzleti interakció állandó kísérői. A személyzet motiválása válsághelyzetben. A konfliktuskezelési készségek fejlesztésével foglalkozó oktatószeminárium céljai és célkitűzései. A csapatépítés egy csapatépítő esemény.

      bemutató, hozzáadva 2013.10.19

      A szervezet személyzete, mint a válságellenes menedzsment tárgya. A válságellenes személyzetpolitika lényege és alapelvei válsághelyzetben. A pénzügyi-gazdasági tevékenység főbb mutatóinak és a vezetés szervezeti felépítésének elemzése.

    Mielőtt a válság megelőzését célzó intézkedésekről beszélnénk, fel kell adnunk a reményt, hogy vannak olyan szervezetek, amelyekben minden válság megelőzhető. Még a legjobban szervezett, a legkedvezőbb körülmények között működő vállalkozás is kerülhet olyan válságba, amelyet nem lehetett volna elkerülni. Amint arról korábban szó volt, sok válságot megelőznek olyan figyelmeztető jelzések, amelyek egy lehetséges válság közeledtét jelzik. Néha a válság olyan, mint egy távoli rokon, aki váratlanul megjelenik a küszöbön bőröndjeivel és korgó gyomrával, hogy néhány hétig maradjon – figyelmeztetés és kegyelem nélkül. Sok szervezet került hasonló helyzetbe a rubel 1998 augusztusában bekövetkezett váratlan éles leértékelődése vagy akut pénzügyi hiány – a 2008-ban kezdődött válság – idején.

    A legtöbb esetben azonban a krízis megelőzhető, ha azonosítjuk a figyelmeztető jeleket, és azonosítjuk a problémákat, mielőtt azok válságszörnyekké válnának. Hogyan lehet azonosítani a problémákat és megelőzni a válságot? Ezt akkor lehet megtenni, ha a cég következetesen azon dolgozik, hogy a kis, jelentéktelen problémák ne váljanak nagyokká, ha nem naivan abban reménykednek, hogy a problémákat úgy hagyják, ahogy vannak, abban a reményben, hogy varázsütésre eltűnnek, és minden a helyére kerül. rendben megint.

    Ez a fejezet bemutatja, hogyan lehet a legtöbb szervezetben megelőzni a válságot, és hogyan lehet sikeres kiutat találni a válságból. Ezek az intézkedések mindenekelőtt szervezeti és gazdasági intézkedésekre oszlanak.

    Szervezeti intézkedések a válság megelőzésére

    A szervezeteknek legalább két módja van a válság kialakulásának megállítására.

    • 1. Igyekezzen elkerülni olyan problémák megjelenését, amelyek krízist okozhatnak, pl. úgy kell eljárni, hogy a lehető legkisebb legyen a válság valószínűsége.
    • 2. Ha a válság érinti a szervezetet, azonosítsa a szervezet tevékenységének a válság által érintett meglévő területeit, és tegyen lépéseket a lehetséges károk lokalizálása és minimalizálása érdekében.

    Nézzük meg egymás után, milyen lépéseket lehet tenni e két irányba haladva.

    A Szervezet számos kritikus szervezeti intézkedés megtételével megteremti a válság elkerülésének feltételeit.

    Baráti, bizalmi kapcsolatok kialakítása minden érdekelt féllel. Ehhez szisztematikus erőfeszítésekre, átgondolt és következetesen végrehajtott stratégiára van szükség a munkatársakkal, az ügyfelekkel, a beszállítókkal, a nyilvánossággal, a kormánytisztviselőkkel és a médiával való kapcsolattartásra. Ennek alapja az üzletvitel és a szervezet helyzetének objektív és őszinte ismertetése. Nem valószínű, hogy problémák jelennek meg egy olyan szervezetben, amely megbízhatónak és megbecsültnek tűnik.

    Az alkalmazottak szabad, közvetlen kommunikációja a felső vezetőkkel. A problémák kisebb valószínűséggel kapják meg a vezetőket egy olyan szervezetben, ahol az alkalmazottaknak lehetőségük van egészséges, konstruktív párbeszédre a felső vezetőkkel. A párbeszéd lehetővé teszi az alkalmazottak számára, hogy azonosítsák a sebezhetőségeket, és a lehető leghamarabb jelentsék azokat. A válság leginkább azokat a szervezeteket érinti, amelyekben az alkalmazottak félnek felhívni a főnökeik figyelmét a problémákra.

    A cég hírnevének kialakítása a minőségi munkával. Az érintettek nagyobb valószínűséggel támogatnak egy nehéz helyzetben lévő szervezetet, ha az egy sikeres, minőségi termékeket gyártó cég hírében áll. Hasonlóképpen, az alkalmazottak megháromszorozzák erőfeszítéseiket a problémák leküzdésére, ha a szervezetnek jó hírneve van, amelyet meg akarnak őrizni. Nem fogják túlreagálni a vezetési hibákat, de erőfeszítéseket tesznek azok következményeinek megszüntetésére.

    Szisztematikus üzleti tervezés szervezése. Sok probléma elkerülhető egy egyszerű üzleti tervvel. Csak az szükséges, hogy az üzleti tervezést két-három évre meghosszabbítsák. Ez segíti a szervezetet abban, hogy stratégiai menedzsment módszerekkel tervezze meg munkáját. A sikeres szervezeteknek hosszú és rövid távú terveik is vannak.

    A szervezet gyenge pontjainak éves elemzése. Mint már említettük, annak érdekében, hogy a probléma ne fejlődjön válsággá, a szervezet vezetőinek folyamatosan törődniük kell egyrészt a munka magas színvonalú elvégzésével; másodszor a munka sebezhetőségeinek azonosítása annak biztosítása érdekében, hogy a problémák ne okozzanak válságot. fejezetben leírt gyengeségek elemzése. 4 segít meghatározni azokat a pontokat, ahonnan elindulhat a válság kialakulása.

    Átfogó cselekvési terv kidolgozása válsághelyzetben. A krízis cselekvési terv lehetővé teszi, hogy azonnal útmutatóként használja válsághelyzetben, segít elkerülni, hogy a válság akut és váratlan problémák sorozatává váljon. Ezt a folyamatot a Fejezetben ismertetjük részletesen. 6.

    Válságkezelési tréningek lebonyolítása. Az ilyen gyakorlatok, valamint a válsághelyzeti cselekvési terv segít abban, hogy a válsághelyzetet hatékonyan ellenőrizzék, és ne vezessen hirtelen még élesebb válsághoz.

    A menedzsment és a vállalat egészének elmaradott és nyilvános politikájának kialakítása. Néha válságok vagy problémák alakulnak ki a szervezetben a tisztázatlan vállalati irányelvek, a küldetés és a jövőkép kialakításának elhanyagolása miatt. Ezeket nem csak fejleszteni kell, hanem világos és közérthető formában közölni a munkavállalókkal. A szervezet dolgozóinak tudniuk kell, hogy a vállalat milyen értékeket képvisel, hogyan valósítja meg azokat, mik a hosszú távú célok és tervek, mi a megvalósítási politika. A szervezet világos és érthető politikája, valamint a végrehajtás módjának egyértelműsége segít elkerülni bizonyos problémákat a személyzettel és más érdekelt felekkel való kapcsolatokban.

    Figyelem az új alkalmazottakra. A szervezetben gyakran adódnak problémák gyors növekedés esetén, amikor jelentősen növelni kell a létszámot. Az új alkalmazottaknak nehézségei lehetnek a vállalat hagyományainak, szabályainak és kultúrájának elsajátításában. Ezek a nehézségek az újonnan érkezők tiltakozását, a szervezet céljai és küldetése iránti lojalitás csökkenését eredményezhetik. Az új munkatársakra való átfogó összpontosítás, a szervezetben elfogadott munkanormák eléréséhez nyújtott segítség szisztematikus megszervezése és a speciális képzések (tanfolyamok) megelőzhetik a súlyos problémákat.

    Hagyomány, hogy külső tanácsadókat hívunk meg tanácsadónak. A külső tanácsadók általában magasan képzettek, jogi, számviteli, adózási, PR, marketing és reklámozási problémák esetén tudnak segítséget nyújtani. Ezek a szakemberek rendelkeznek a válság előtti és kríziskörülmények között végzett munkavégzéshez szükséges tapasztalattal, ami segít elkerülni sok problémát.

    Mindezek az intézkedések vagy válságellenes szervezeti intézkedések lehetővé teszik egy olyan kontrollrendszer létrehozását, amely nem hagyja, hogy a problémák észrevétlenül maradjanak és válsággá fejlődjenek.

    Egy szervezetnek több módszerrel kell rendelkeznie a sebezhetőségek és problémák azonosítására, mielőtt túl késő lenne a rutin elemző munkába. A válságkezelési eljárások segítenek olyan ellenőrzési rendszerek létrehozásában, amelyek többféle módon biztosítják a problémák azonosítását és megfelelő kezelését.

    A „csapat” hagyományai, amelyek a támogatás, a lelkesedés légkörét teremtik meg a szervezetben. A sikeres szervezet megteremti az alkalmazottak és a vezetők kölcsönös támogatásának és csapatmunkájának légkörét, jóindulatú kapcsolatot teremt a vállalat és az ügyfelek között, a szervezet és a környezet között, amelyben működik.

    Jól menő üzlet. Egy jól irányított vállalkozásban azonosítják a sebezhetőségeket, kijavítják a problémákat, és megelőzik a válságokat. Ilyen jellemzőkkel a vállalat egyszerűen nem győz a győztesnek lenni.

    A támogatás és a megértés légköre. Segít elkerülni a szükségtelen problémákat, és megmutatja a különbséget a pusztító válság és a jól kezelt válság között. A partnerekkel fenntartott jó kapcsolatok gyakran megakadályozzák, hogy a problémák válsággá fajuljanak, és a szervezetet és vezetőit nagyobb valószínűséggel felmentik, és nem találják bűnösnek a válság előidézésében.

    A vezetők gyakran a válság okait elemezve úgy vélik, hogy részükről semmilyen intézkedés nem tudta volna megakadályozni. A válság úgymond az égből hullik alá, és már csak a lehető leghamarabb intézkedéseket kell hozni, hogy a helyzet ne dőljön teljesen össze. Azonban szinte minden válságot figyelmeztető jelzések előznek meg. Például néhány rossz pénzügyi kimutatás mindig megelőzi a hatalmas értékesítési visszaesést. A termékek visszaküldését megelőzi a vásárlói panaszok, szavatossági igények megnövekedése és a nem kielégítő biztonsági tesztek száma. A peres eljárás azt követi, hogy a szervezeten belüli vagy a szervezet, valamint ügyfelei és beszállítói közötti konfliktusokat nem sikerült megoldani.

    A figyelmeztető jelzések akkor válnak válsággá, ha figyelmen kívül hagyják őket. A legtöbb esetben vagy nem oldódik meg a felmerülő probléma, vagy a nem kellően erős kapcsolatok miatt a szervezet szakít egy vagy több partnerrel. Egy ilyen késleltetett, észrevétlen probléma egy lavinához hasonlítható, amely lefelé haladva válik egyre pusztítóbbá. Ha nem tesznek időben intézkedést, az súlyos válságba vezetheti a szervezetet. A figyelmeztető jelzések észlelése azonban nem garancia a válságok megelőzésére. A figyelmeztető jelzések megjelenése azonnali cselekvés jelzése. A válságkezelés és vezetés pszichológiája szempontjából, J. Caponigro nyomán, a következő tanácsok adhatók a figyelmeztető jelzések megjelenésekor.

    • Tedd félre a napi munkádat annak meghatározására, hogy az új adat figyelmeztető jelzés-e. Vegye figyelembe szervezete sebezhetőségét, és vegye őket komolyan.
    • Legyen tudatában annak, hogy a szervezet gyengeségei nagyobb problémává fajulhatnak. Ha a helyzet valószínűleg pusztító hatásúvá fajul, készüljön fel a legrosszabbra, és nézze meg, meg tud-e maradni a problémával.
    • Határozza meg, hogyan reagálnak partnerei a problémára. Tudja meg, kit és hogyan érint majd a problémája. A kapott válasz arra kényszerítheti Önt, hogy azonnali döntést hozzon a helyzet kijavítása érdekében, vagy a korábbi módon folytassa, anélkül, hogy bármit is tenne.
    • Döntse el, milyen lépéseket lehet tenni annak megakadályozására, hogy a probléma válsággá fejlődjön. Ezt az elemzést az időtől és egyéb erőforrásoktól függetlenül kell elvégezni. Ha komoly problémája van, amely valószínűleg jelentős károkat okoz a szervezetben, akkor jobb, ha most valamilyen kellemetlenség éri, mintsem később kellemetlen következményeket szenvedjen el.
    • Határozza meg, hogy a válságból származó károk költsége a legrosszabb forgatókönyv esetén meghaladja-e a probléma pillanatnyi megoldásának költségeit. Nézze meg, milyen következményekkel járhat a probléma, és hogy a megszüntetésük költsége meghaladja-e a probléma megoldásának költségét ebben a szakaszban. Ha igen, akkor azonnal foglalkoznia kell a problémával. Ha nem, akkor másra összpontosíthatja a figyelmét.
    • Szánjon időt a probléma megoldására, vagy ha nem lehet teljesen felszámolni, próbálja meg minimalizálni a lehetséges károkat. Próbálja meg kezelni a problémát. Ha a probléma továbbra is fennáll, próbálja meg minimalizálni a lehetséges károkat azáltal, hogy legalább valamilyen megoldást talál a problémára. Határozza meg, mit lehet tenni, és azonnal kezdje el a munkát. táblázatban. Az 5.1. szakasz néhány lehetséges problémát mutat be, és példákat mutat a megelőző intézkedésekre és a problémára adott válaszlépésekre.

    asztal 5.1. A lehetséges problémák kezelésének módszerei

    Potenciális probléma

    Megelőző intézkedések

    Reakció a problémára

    Az alkalmazottak elégedetlensége

    Az alkalmazottak éves értékelése és felmérése, valamint havi értekezletek, ahol az alkalmazottak javaslatokat tehetnek és kérdéseket tehetnek fel

    Szemtől szembeni találkozók a kérdések megvitatására és a kérdések megválaszolására

    Nem kielégítő pénzügyi teljesítmény

    A befektetők, elemzők, igazgatók számára kitűzött feladatok valósságának, teljesíthetőségének felmérése. Hallgassa meg a potenciális és meglévő ügyfeleket találkozókon és kutatásokon keresztül

    A felmerült problémákról méltányosan és átfogóan tájékoztassa azokat az érintetteket, akiknek a munkájától függ a pénzügyi teljesítmény

    Vásárlói panaszok

    Meg kell teremteni az ügyfelektől való információszerzés feltételeit (például közvetlen telefonvonalak, esettanulmányok, találkozók az ügyfelekkel)

    Azonnal válaszoljon a panaszokra, és lehetőség szerint tegye meg azt, amit az ügyfél kér

    Kedvezőtlen változások a környezetben

    Határozzon meg határozott környezetvédelmi politikát vállalata számára, és vezessen be környezeti értékelési és audit gyakorlatokat

    Tervezze meg és hajtsa végre a "kezelési" intézkedéseket, kommunikáljon és lépjen kapcsolatba a szabályozókkal