Криза в дейността на организацията. Когато това се случи, възникват много въпроси: какво да правим? Кого да инициирам в ситуацията? От кого можете да получите добър съвет? Как да се уверите, че кризата не причинява много вреда? Всички те пряко или косвено

Помислете за основните причини за кризи или събития, които пораждат кризисни ситуации.

Финансовите резултати са по-ниски от очакваните. Компаниите са изправени пред кризи, когато тяхното представяне не отговаря на очакванията на собственици, акционери, служители, пазарни анализатори или представители на медиите. Ако фирмата е изненадала неприятно някой от тези участници, тогава бизнесът ще пострада в резултат на намаляване на нивото на доверие от тяхна страна. Надеждността на организацията в очите на партньорите се губи, моралът на служителите се влияе негативно и пазарната стойност на компанията пада. Ситуацията става критична, ако възникне криза на доверието, пазарната стойност на компанията спадне рязко, настъпят сериозни промени в системата за управление и компанията постави целта да възстанови предишната си позиция на преден план в своята дейност и постига това в всеки възможен начин.

Уволнения на служители, съкращения. Почти всяко уволнение, наемане, съкращаване засяга очакванията на служителите, намалява лоялността на служителите и създава несигурност за бъдещето.

Нисък морал на персонала. Всяка организация може да изпита това. Спадът в морала възниква по-специално поради прекомерното натоварване на служителите, неправилното отношение към тях и др. В същото време целият персонал или отделна част от него има впечатлението, че работата им трябва да бъде по-добре оценена и заплатена, хората изпитват чувство на неудовлетвореност от работата, поради реално или привидно подценяване на приноса им за постигане на организационни цели. цели. Въпреки че подобни ситуации се случват доста често, кризата се разраства само ако проблемът значително засяга ефективността и ефективността на организацията.

Корпоративни съдебни спорове. Всяка компания неизбежно се сблъсква със ситуацията на завеждане на искове срещу нея и е принудена да участва в съдебни спорове от време на време. Съдебно дело може да бъде заведено от бивши служители, клиенти, инвеститори, конкуренти и т.н. Всяко дело винаги е неприятна ситуация за корпорация и участието в съдебно дело може да постави компания или организация с нестопанска цел в лоша светлина.

Жалби за дискриминация по отношение на организации. Работата на една организация може да бъде засегната от различни видове оплаквания от хора, които смятат, че са били жертва на несправедливо отношение. Списъкът с възможните обекти на жалби непрекъснато нараства. Тя включва дискриминация, основана на пол, националност, възраст; дискриминация по външен вид, религиозна принадлежност и др. Почти всички оплаквания са подобни едно на друго. Като правило, повечето от тях се занимават с въпроси на пол, възраст или етническа дискриминация. Често мениджърите смятат, че подобни проблеми са характерни за западните управленски практики, докато в Русия хората в организацията са по-толерантни към този вид тормоз. До известна степен това е вярно. Но ситуацията се променя бързо. И ако мениджърите не предприемат никакви стъпки за предотвратяване и наблюдение на подобни проблеми, тогава в бъдеще те могат да предизвикат сериозни кризи, чиито последствия ще трябва да бъдат преодолени за дълъг период от време, понякога дори няколко години.

Негативно медийно отразяване. Успешният бизнес е този, който може да бъде контролиран. По този начин притеснението на мениджърите често е фактът, че те не могат да контролират поведението на медиите, които информират обществеността за всички събития, които се случват в компаниите във всеки един момент. Една негативна публикация, поредица от публикации във всекидневник или месечно списание, изява по местно радио и телевизия може да предизвика криза в една компания. И подобно отразяване на дейността на компанията вероятно ще бъде възприето от външната й среда като сигнал, че тя не се отнася достатъчно добре към своите клиенти, служители и други заинтересовани страни.

Вредни слухове. Разпространението на митове и слухове за делата на организацията също може да предизвика криза, независимо дали са свързани с проблеми с продажбите, отрицателна оценка на продуктите и услугите от клиенти или са спекулации за неправомерно поведение на служители на организацията във връзка с маркетинговите канали и дистрибуция на продуктите. Някои слухове или митове могат да бъдат причинени от прости, на пръв поглед невинни отговори на въпроси, други могат да бъдат разпространявани умишлено, злонамерено с намерението да навредят на организацията. Такива слухове най-често идват от бивши служители или са провокирани от конкуренти.

Дефекти на продукта и проблеми с качеството. Това могат да бъдат доста прости проблеми, свързани с продуктите или услугите на дадена организация, които могат да повлияят неблагоприятно на нейните операции, но които могат да бъдат елиминирани без извънредни усилия. Или проблеми, доближаващи се до катастрофа по мащаб, с които е изключително трудно да се справим. Те са изпълнени с изтегляне на продукт от пазара, ликвидация на отделна марка или цяла продуктова линия.

Грешки в технологиите. Технологиите могат да причинят криза в повечето компании. Вирусите и технологичните дефекти водят до сривове в компютърната мрежа на фирмата или дори до спиране на нейната работа. В резултат на това се предоставя невярна информация. Онлайн комуникациите могат да бъдат прекъснати, прекъсвайки комуникацията с критични бизнес клиенти. Уязвимостта на повечето компании нараства с нарастването на ролята на "високите технологии" и увеличаването на мащаба на тяхното използване.

Действията на недоволни настоящи или бивши служители Недоволството на един или повече служители може да се превърне в гняв и в крайна сметка да ги превърне във врагове на организацията. Криза от този вид, като правило, има дългосрочни последици за бизнеса на компанията и нейния персонал. Този тип криза е най-трудната от гледна точка на управление и възможности за излизане.

Трудови злополуки. Такива инциденти най-често се случват на работното място. Повечето от тях не причиняват голяма вреда на компанията. Те придобиват кризисни размери едва когато служител или клиент на организацията е загинал или пострадал. Това е друг възможен фактор (или начин) за унищожаване на доверието в организацията. Ако на такива ситуации не се обърне необходимото внимание, "последствията могат да бъдат заплашителни,

Внезапна смърт или неработоспособност на лидер. Всяка компания има поне един висш мениджър, който е от решаващо значение за успеха на нейните настоящи и бъдещи операции. Това обикновено е президентът или генералният мениджър, въпреки че може да бъде и мениджърът на главното звено, вицепрезидент, вицепрезидент на клон или дори търговски директор. Криза може да настъпи, ако един или повече от тези ключови хора в предприятието внезапно умрат или станат неработоспособни (в резултат на автомобилни катастрофи, инфаркти и други подобни причини).

Загуба на основния клиент. Колкото по-голям е делът на този клиент в бизнеса на компанията, толкова по-бързо ще се развие кризисната ситуация. Криза може да възникне, ако служители, други клиенти, доставчици, медии и т.н. ще започне да се съмнява в надеждността и възможностите на компанията. В резултат на това престижът на компанията в очите на изпълнителите ще бъде подкопан, ще бъдат нанесени непоправими щети на имиджа, което в крайна сметка ще се отрази на нейната позиция на пазара и ще отслаби нейните конкурентни предимства. Предотвратяването и предотвратяването на такива кризи е отговорност на мениджърите по управление на кризи, за които ще стане дума по-късно.

Наказания и глоби. Кризата в компанията може да се дължи на действия на местни или федерални държавни агенции, по-специално процедурата за проверка на законността на дейността на организацията. Предварителният одит може да покаже необходимостта от пълен, цялостен, изчерпателен одит, в резултат на който могат да бъдат наложени санкции на компанията. Както показва практиката, това обикновено са глоби и различни видове санкции. Ако размерът на глобата е достатъчно голям, тогава компанията ще бъде принудена да я плати за дълъг период от време, което, разбира се, ще се отрази негативно на резултатите от бизнеса и нейната репутация.

Щети, причинени от непреодолима сила. Наводнения, урагани, земетресения, гръмотевични бури и други неблагоприятни природни явления могат да повлияят на работата на организацията, до затваряне на определени дейности, забележимо намаляване на производителността (което ще изисква допълнителни ресурси за възстановяване). В този случай това, което отличава управляваната криза от неуправляваната, е способността да се вземат бързи и ефективни мерки.

Бойкоти, стачки, пикети. Причината за бойкотите и стачките често е недоволството на мнозинството от служителите от действията на компанията. Доста често, макар и не винаги, бойкотите се инициират от един или повече профсъюзи, съюзи или асоциации. Стачките и пикетите могат да бъдат причинени от факта, че компанията не реагира правилно на мнението на служителите и не го слуша. Кризата се развива, когато ситуацията стане неуправляема и доведе до намаляване на производството и продажбите, намаляване на производителността и морала.

Заплаха от враждебно поглъщане. Конкуренти, финансови групи, други юридически или физически лица могат да започнат да купуват акции на дружеството, като същевременно предприемат действия, които намаляват стойността му. В този случай служителите, клиентите, акционерите се притесняват, често предприемат действия, които обективно вредят на компанията, намаляват ефективността на управлението.

Причините за кризите, цитирани по-горе, рядко се появяват в "чист" вид. Най-често една причина поражда следната, която може да излезе на преден план, заплашвайки съществуването на организацията. Например, технологичните повреди водят до прекъсване на доставките, загуба на важни клиенти, намалени печалби и в резултат на това липса на средства за изплащане на заплати и други форми на стимули, очаквани от персонала. Последното от своя страна може да породи протести, стачки, пикети. Те ще бъдат отразени в медиите и ще се отразят негативно на репутацията на фирмата в дългосрочен план.

I. Финансов мениджмънт като научно направление и практическа област на дейност

II. Основни показатели за ефективност на лечебните заведения

III. Анализът на резултатите от психологическия анализ на 1-ви и 2-ри периоди на дейност доведе до следното разбиране на обобщената структура на състоянието на психологическа готовност.

III. Паричен поток от финансови дейности

Кризите отразяват собствените си ритми на развитие на всяка отделна организация, понякога не съвпадащи с ритмите на социалното развитие или развитието на други организации. Всяка организация има свой потенциал за развитие и условия за неговото реализиране, като същевременно се подчинява на законите на цикличното развитие.

В съответствие с диалектиката на развитието всяка компания се ражда, развива се, постига успех, отслабва и престава да съществува или преминава към нов етап на развитие. За да предвиди бъдещото поведение на компанията, ръководството трябва да знае на какъв етап от развитието се намира тя. Ето защо все повече внимание се обръща на концепцията за жизнения цикъл на компанията.

Жизненият цикъл на компанията е разделен на отделни етапи или фази. Понастоящем няма единна класификация на такова разделение. Така че редица автори разграничават такива етапи от жизнения цикъл на компанията като раждане, развитие, зрялост, стареене. На всеки етап от жизнения цикъл се идентифицират фактори, допринасящи за развитието на кризата на компанията. И съответно важна задача е навременното идентифициране на първоначалните признаци на промяна в съществуващото състояние на компанията.

По този начин кризисни ситуации могат да възникнат на всеки етап от жизнения цикъл на компанията.

Икономическата същност на понятието "кризисен мениджмънт" е пряко свързана с разбирането за кризата на фирмата. Научният свят все още не е установил общоприета представа за кризите на социално-икономическата система и отделните компании. На практика проявлението на макроикономическите кризи често се разглежда само като системно неизпълнение на задълженията на държавата, финансовите институции и реалния сектор на икономиката. Кризисната ситуация в отделните компании често се възприема само като финансова несъстоятелност, а мерките за управление на кризата се разбират само като външни мерки за реорганизация и ликвидация.

Подобно тясно тълкуване на понятието криза не позволява цялостно идентифициране на причините за кризите и мерките за тяхното отстраняване. Възможностите за предотвратяване и предотвратяване на кризи на ранен етап от тяхното възникване, за извършване на определени коригиращи мерки за стабилизиране на ситуацията остават без внимание. Освен това, при тясно разбиране на кризата, се изключва възможността за използване на положителните аспекти на този процес, който може да се разглежда като преход на компанията в друго състояние.

Кризата на предприятието се развива под въздействието на много фактори. По отношение на конкретна компания е препоръчително те да бъдат подразделени на външни и вътрешни. В същото време външните фактори не зависят от компанията и тя не може да им повлияе, докато вътрешните кризисни фактори възникват в резултат на дейността на компанията.

Анализът на външните фактори включва изследване на макроикономическата среда - политическата ситуация, паричната, инвестиционната и данъчната политика на държавата. След получаване на достатъчно обширна информация за външната среда е възможно да се синтезира чрез създаване на сценарии, върху които след това се тества една или друга антикризисна стратегия на предприятието. В резултат на това сценариите предоставят възможност за идентифициране на най-важните фактори на околната среда, които една организация трябва да вземе предвид и да се адаптира към тях.

Да се външни причинифинансовата криза на предприятието може да се отдаде на: действието на закона за стойността; ефектът от конкуренцията; икономическа нестабилност в страната; ефектът от инфлацията.

На свой ред, за да вътрешни кризисни факторивключват жизнения цикъл на индустрията, продължителността на производствения цикъл, конкурентната позиция на компанията, ниското ниво на маркетингова политика и използваните технологии, физическото и остаряване на дълготрайните активи, липсата на професионализъм на персонала на компанията, неадекватната структура на управление и организация на производството, липсата на диверсификация на производството, рисковата и прекалено агресивна програма за развитие, ограничени ресурси, подценяване на финансовите рискове, нерационална структура на активите и пасивите, неконкурентни цени, слаби кредитни възможности, значителни вземания.

Също така сред вътрешните причини за кризата на предприятието могат да се разграничат следните:

ü криза на лидерския стил, когато от лидера се изискват нови знания, нови подходи към управлението и способността му да учи е ограничена или той принципно не иска да промени своя лидерски стил;

ü Кризата на бюрокрацията е характерна за онези предприятия, където се е развило субективното отношение на водещите специалисти и администрацията към изпълнението на техните функции - те не искат да променят нищо;

ü криза на независимостта се наблюдава в онези предприятия, които са на етап рязко увеличаване на обема на производство, докато собствените им средства не са достатъчни и следователно се привличат заемни средства;

ü Криза на контрол се наблюдава в организации, в които системата за контрол не може да осигури своевременно и качествено идентифициране на отклонения от стабилни, нормални условия на развитие поради липса на управленско счетоводство.

Комбинацията от горните причини води до обща криза на търговската организация.

Резултатите от началото на кризата могат да бъдат различни. Правилно организираното управление може да отслаби въздействието на кризата и да възстанови жизнеспособността на организацията, за да я запази.

| | | 4 | | | | | | Антикризисното управление (антикризисен мениджмънт) е микроикономическа категория. Може да се определи като система от мерки за въздействие върху социално-икономическите отношения, които се развиват на ниво предприятие при предотвратяване на криза, реагиране на нея и изследване на нейните последици.

МВФ няма право да се намесва дълбоко във вътрешните работи на страните членки, с изключение на периоди на криза, когато страна членка се обръща за помощ към МВФ. Тя има правомощието да изпраща специалисти и да консултира, но няма нито мандата, нито инструментите да се намеси в нормално време. Работата му е управление на кризи, а не предотвратяване на кризи, така че този път няма с какво да се хвали. Анализирах недостатъците в предписанията на МВФ в предишни глави, но сега е време да разгледаме ролята, която МВФ изигра в нездравословното разширяване на международния кредит. Това ни води до втория основен недостатък в настоящата архитектура на финансовата система, така наречената концепция за морален риск.

Вече съм бил свидетел на достатъчно политически и финансови кризи, за да знам, че никога не е твърде рано да се заемете с предотвратяването на кризи. В ранните етапи интервенцията е сравнително безболезнена и на по-ниска цена, а впоследствие щетите и разходите нарастват експоненциално. 15 милиарда долара, предназначени за пенсии и помощи за безработица в Русия през 1992 г., биха променили хода на историята, по-късно бяха похарчени много повече, с много по-малък ефект. Вземете примера с Югославия, ако западните демокрации бяха възразили срещу премахването на автономията на Косово от Слободан Милошевич през 1989 г., войната в Босна и настоящите битки в Косово можеха да бъдат избегнати. По това време, за да се предотврати укрепването на властта на Милошевич, беше възможно да се ограничи до дипломатически и финансов натиск, по-късно беше необходима военна намеса.

Трудно е да се измери напредъкът в предотвратяването на кризи, защото се броят само провалите. Но не се съмнявам, че фондациите са допринесли значително за основаването на това, което наричам отворено общество. Интересно е да се отбележи, че ефективността на фондовете е по-висока, когато условията за тяхното функциониране са по-неблагоприятни. В Югославия например фондацията устоя на опита на правителството да я закрие и на практика е единствената подкрепа за хората, които не са загубили вяра в демокрацията. Фондацията има клон в Косово, така че гласът на отвореното общество да може да бъде чут дори по време на сраженията и без съмнение ще играе конструктивна роля, след като сраженията приключат. Това вече се случи в Босна, докато във военните действия сърби, мюсюлмани и хървати се противопоставиха, фондацията никога не е изоставяла идеята за отворено общество, в което всички граждани са третирани еднакво. Сега функционира в Република Сръбска, както и в босненската и хърватската част на страната и се управлява от съвет от представители на всички националности. В Беларус президентът-диктатор принуди фонда да бъде закрит. Сега той оперира от чужбина и е още по-ефективен от преди.

Ориентация към печалба. Управлението на проблемите, разбира се, служи за предотвратяване на кризи, но истинската му цел е също така да защити организацията от въздействието на негативни външни фактори, както и последователно да подобрява ефективността на компанията, да повишава нейната рентабилност и ликвидност, като се възползва от нововъзникващите възможности.

Разнообразието от мерки, използвани в процеса на антикризисно регулиране, позволява те да бъдат комбинирани в рамките на определена политика в тази област. Очевидно е, че превантивните мерки се прилагат в хода на политиката за предотвратяване на кризи, извънсъдебно или досъдебно разрешаване - в резултат на прилагането на политиката за преодоляване на последиците от кризата в щадящ режим. за предприятието, арбитражно решение - с политика на стриктно спазване на нормите на закона.

Има ясно дефинирани насоки за предприемане на мерки за антикризисно регулиране на предприятията, които съставляват различни варианти на антикризисна политика - предотвратяване на кризи, преодоляване на последиците от нея при щадящ режим и стриктно спазване на законовите норми. Те се избират според обстоятелствата. Всяка версия на антикризисната политика дава възможност, първо, да се придвижи развитието на предприятията в желаната посока, второ, да се защитят социално значимите предприятия от разруха, и трето, по цивилизован начин да се осигури разединяването на отношенията около несъстоятелност на предприятията.

Управлението на проблеми служи преди всичко за предотвратяване на кризи. Неговата истинска цел е да предпази организацията от въздействието на негативни външни фактори, но и да подобри работата на компанията, да увеличи нейната рентабилност чрез използване на възникващи възможности.

Система за предотвратяване на банкови кризи и нейния оздравителен механизъм. Най-важният елемент за гарантиране сигурността на банките е системата за предотвратяване на тяхната криза. Банковото законодателство установява, че за да осигурят финансовата надеждност като фактор за предотвратяване на криза, банките трябва

Какво представлява системата за предупреждение при банкова криза

Теории за възможността за предотвратяване на кризи на свръхпроизводство (и, следователно, безкризисно развитие на капитализма)

Превантивни мерки за предотвратяване на криза и фалит Финансово възстановяване на предприятието

В такива условия проблемът за предотвратяване на финансова несъстоятелност (фалит), ако предприятието все още функционира нормално, и намирането на най-добрите начини за излизане от кризата, ако тя вече е налице, е от особено значение. Решението му е в ефективното антикризисно регулиране и управление на предприятията.

Съдържанието на антикризисното регулиране - макроикономическа категория - се състои от мерки за държавно организационно, икономическо и регулаторно въздействие върху предприятията на етапите на предотвратяване, реагиране и изследване на кризи.

Безпокойството нарастваше. Всички изложени тук съображения и препоръки са изслушани на научни срещи и икономически съвети, в периодичния печат. Политиката на властите беше представена на мнозина като неразумна и непоследователна, изказаха се критики, изброиха се грешки. Но бих искал да подчертая, че въпреки важността на определени специфични мерки, свързани с валутния курс, фините детайли на банковата регулация, дори известната пирамида на GKO, в изграждането на която критиците неуморно заклеймяваха правителството - всичко това не е основното нещо. Тези мерки може би биха могли да забавят кризата за известно време, да облекчат трудностите, свързани с нея - но самата криза беше неизбежна. За руския парламент, противно на предупрежденията на икономисти-реформатори, всяка година приемаше дефицитни държавни бюджети, увеличавайки обема на държавния дълг. С други думи, не самите пазарни реформи са виновни за проблемите на Русия, а условията на двувластие, в които те се състояха.

Като цяло настоящата политика е насочена към премахване и компенсиране на негативните последици от управлението на природата във време, когато в развитите страни основните усилия се полагат за предотвратяване на деградацията на околната среда. В контекста на екологичната криза и липсата на ресурси рационалната политика трябва да съчетава предимно два подхода

Всичко това ни позволява да говорим за възможността за управление на кризи на ниво предприятие. Антикризисно управление на дейността на предприятието - разработването и прилагането от ръководството на предприятието на икономическа политика за предотвратяване на неплатежоспособността на икономическия субект, а в случай на нейното възникване - за подобряване на състоянието на предприятието. Основната функция на антикризисното управление е, че помага на предприятието да премине към ново, по-високо ниво на спираловидно развитие.

Въпреки това страните-членки на групата засилват дейността си не само за развитие на регионалната интеграция, но и за преодоляване на последиците от кризата, избухнала в Източна и Югоизточна Азия в средата на 1997 г. и предизвикала тежки икономически и социални последици в много страни. страни от региона. Така още в началото на 2000 г. се обмислят планове за създаване на регионален антикризисен фонд. Осъществяването на идеята, първоначално предложена от Япония, беше възпрепятствано от силна негативна реакция от страна на МВФ, който не беше съгласен с перспективата за създаване на отделен Азиатски валутен фонд (AVF). Участващите страни обаче възнамеряват да продължат преговорите по тази тема, които се водят от няколко години, за да включат Република Корея и други държави от субрегиона в процеса и да създадат регионален механизъм за наблюдение (като част от ранно предупреждение система) за наблюдение на икономическата ситуация в Източна и Югоизточна Азия.

Предотвратяването на възникването на кризисни ситуации включва навременно идентифициране на проблеми, които могат да прераснат в криза, за да се предприемат спешни мерки за предотвратяването им. Грешки и проблеми с. Общото правило за всички борси се превърна например в забрана за манипулиране на гражданското общество и насърчаване на върховенството на закона и създаването на демократична държава с независим бизнес сектор. Всеки фонд се управлява от съвет на местни граждани, които определят местните приоритети. Предотвратяването на кризи може да се счита за успешно, ако кризи не се случват. Парите, които харчим, са много по-малко от това, което би било необходимо след удара на кризата. Осигурих 50 милиона долара. предоставени на разположение на Върховния комисариат на ООН за бежанците през декември 1992 г. за предоставяне на хуманитарна помощ на хората от Сараево и тези пари бяха изразходвани изключително добре. Под ръководството на много способен организатор на помощта Фред Куни (Фред Сипу), който по-късно почина в Чечня, беше изградена алтернативна система за водоснабдяване, в болницата беше инсталиран електрически генератор, хората бяха снабдени със семена за отглеждане на зеленчуци в малки парцели и балкони и др. Аз обаче приех подаръка си като поражение.Би било много по-добре кризата да бъде предотвратена и парите да бъдат изразходвани в страни, които не са опустошени.

Като важно средство за оптимизиране на взаимодействието между държавата и бизнеса, предотвратяване на кризи в Руската федерация, академик А. Г. Аганбегян предлага повишаване на отговорността на държавата и нейния апарат за икономически решения, особено по въпросите на девалвацията на рублата, данъчните ставки, ограниченията и забрани за дейността на стопанските субекти1.

Добър пример за това беше кризата на Американската земеделска кредитна корпорация. В един момент изглеждаше, че корпорацията може да фалира. Инвеститорите започнаха да изхвърлят облигации за земеделски заеми, защото. че предупреждението вече е прозвучало за възможността за неприятности и те биха съсипали репутацията си, ако останат близо до опасността. Но в епоха, когато банкрутът е неприемлив, когато правителството на САЩ спасява дори организации, далеч от националните интереси като корпорацията hrysler и банката на континентален Илинойс, нямаше и най-малката възможност банката за земеделски заеми да фалира. Беше крайно абсурдно да се предполага, че правителството би си позволило да не се притече на помощ на организация за 80 милиарда долара, която дава заеми на нещастни американски фермери. Институционалните инвеститори знаеха това много добре. Това е работата, хората, които изхвърлиха евтино селскостопанските кредитни облигации, не бяха непременно тъпи. Те просто не можеха да си позволят да държат тези облигации в своите портфейли. Тъй като Александър не се интересуваше какво впечатление прави, той усърдно се възползваше от слабостта на онези, които се тревожеха за това. (Тази стратегия застрашава възможността от професионално заболяване с груба форма на елитаризъм, човек започва да смята всички останали за идиоти.)

Изпратете добрата си работа в базата знания е лесно. Използвайте формата по-долу

Студенти, докторанти, млади учени, които използват базата от знания в обучението и работата си, ще ви бъдат много благодарни.

Хоствано на http://www.allbest.ru/

• Въведение
• 1.4 Характеристики на комуникационния мениджмънт в кризисни ситуации
• Заключение
• 2.4 Работа с външната среда на организацията
• Заключение
• Заключение
• Библиография

Въведение

Съвременните социални институции действат като носители на социални отношения (заедно с хората, които работят в тях - служители на държавни институции, известни хора, медийни работници, служители и служители на фирми, корпорации и асоциации).

В тази система сферата на "връзките с обществеността" е представена от PR агенции, PR фирми, консултантски фирми, пресцентрове, пресслужби, пресбюра и служби за връзки с обществеността.

Жизнената дейност на социалните организации протича в условия на изотропност и неравнопоставеност в обществото, йерархична подчиненост (сътрудничество – подчинение – господство), пораждаща несъвпадащи базисни ценности, предпочитания и съответни мотиви за поведение и действия на хората.

Следователно могат да се изграждат външни социални взаимодействия: доброволно, принудително, наложени насилствено.

В резултат на това се появяват разнообразни социални отношения от сътрудничество и конструктивен диалог до конфронтация и конфронтация. В същото време осъзнаването на противопоставянето на интересите в социалното взаимодействие е източникът, основата на кризисните ситуации. В този аспект кризата е събитие, поради което една компания или друг субект попада в центъра на не винаги добронамерено внимание на медиите и други външни целеви аудитории, включително акционери, политици, синдикати, които по една причина или други, се интересуват съвсем законно от дейността на организацията.

Компетентното комуникативно управление в кризисна ситуация е доста релевантнитемаза много фирми днес. За нашата икономически нестабилна страна способността за безболезнено извеждане на предприятие от криза е едно от основните неща в управленското управление.

Именно тези обстоятелства подтикнаха това изследване. цел които да изследват особеностите на управление на социалните отношения в условията на криза.

За постигане на целта е необходимо да се решат редица задачи.

1. определя предмета на изследването,

2. идентифициране на основната топология на кризисните ситуации в организацията,

3. анализира психологическите бариери на кризисни ситуации,

4. разработват комуникационен модел за управление на кризисни ситуации: за вътрешно и външно направление.

Предмет: PR - дейността на организацията в кризисна ситуация

Предмет: тактики за комуникативно управление на предприятие в кризисна ситуация

Работата използва следното методиизследвания:

системен анализ на специална литература,

анализ на сервизна документация (анализ на съдържанието).

Хипотеза: в зависимост от избора на комуникационен модел на управление на предприятието по време на кризисни ситуации ще зависи не само успехът на излизането от текущата ситуация, но и степента на защита на репутацията, тъй като е по-лесно да се създаде положителен имидж, отколкото за коригиране на грешки в изображението и възстановяване на общественото доверие.

Формулираните по-горе задачи предопределиха структурата на тази работа, която се състои от въведение, две глави, заключение и списък с използвана литература.

модел на кризисна психологическа комуникация

Глава 1. Кризисни ситуации в дейността на организацията

1.1 Кризисни ситуации в организацията

В живота на всеки индивид или организация възникват различни критични ситуации. От време на време има кризи от общ, изключително разрушителен, катастрофален характер, особено за организациите. Кризата може да причини не само огромна финансова загуба на организация, но и да опетни нейната репутация. Следователно преодоляването на кризата или намаляването на нейните опустошителни последици, предприемането на подходящи мерки е една от най-важните задачи в процеса на управление на всяка организация.

Специалистите като цяло са склонни да възприемат "кризата" по-скоро като негативно явление в живота на организационната структура.

С. Блек отбелязва, че явлението криза може да има "сериозни последици за компанията: може дори да застраши бъдещото съществуване на компанията" .

Питър Грийн определя кризите като събития, „които имат потенциала почти внезапно да унищожат или сериозно да навредят на репутацията на една организация“.

От гледна точка на информационните технологии Роджър дефинира кризата като „събитие, поради което компания или друг субект попада в центъра на не винаги добронамерено внимание на медиите и други външни целеви аудитории, включително акционери, политици, синдикати, които по една или друга причина съвсем законно се интересуват от дейността на организацията.

Теоретиците в областта на връзките с обществеността, като Тулчински Г.Л., Почепцов Г.Г., Чумиков А.Н., определят кризата като вид неблагоприятна ситуация, която е „болезнена“ както за самата компания, така и за нейните партньори, инвеститори и клиенти. „Кризата е както спиране на нормален процес, така и непредвидено събитие, което застрашава стабилността на дадено предприятие, и внезапен сериозен инцидент, който има потенциал да навреди или дори да унищожи репутацията на компанията.“

Както Zub A.T. в книгата си „Управление на кризи“ „кризата е малко вероятно събитие, което може да застраши живота на една организация, характеризиращо се с несигурни причини и последствия, които са трудни за предвиждане, изискващи незабавни решения“.

Кризисните ситуации са разнообразни по своя характер, но въпреки това имат редица особености, с които организацията трябва да се съобразява: внезапност; загуба на контрол; липса на информация, време, ресурси; ескалация на събитията; паника.

Вземането под внимание на тези признаци, предотвратяването на появата на криза на ранен етап от нейното възникване - ще позволи на организацията компетентно да излезе от тази ситуация.

С това разбиране управлението на кризи (ACM) трябва да минимизира потенциалния риск за нормалното функциониране на организацията. По този начин AKU е насочен към предотвратяване на криза чрез извършване на организационни промени, които осигуряват единството на действията на основните заинтересовани страни. заинтересовани страни - лица и групи, заинтересовани от постигане на организационните цели. , членовете на организацията, нейното ръководство за предотвратяване на кризата, а в случай на нейното възникване - излизане от кризата с минимални щети за организацията.

1.2 Психологически бариери в кризисни ситуации

Вътрешната среда на организацията, попадайки в кризисна ситуация, се сблъсква със следните психологически бариери:

1. Стрес

Състоянието на стрес определя преди всичко поведенческите реакции на персонала на организацията по време на кризисна ситуация. Това се дължи на първо място на факта, че основната сложност на кризисната ситуация се крие в нейната новост, което затруднява разработването на висококачествено конструктивно решение.

2. Чувство в капан

Организацията се чувства обградена и обсадена. Служителите и ръководството остават с впечатлението, че всички са против. Най-лесният начин да се държите в тази ситуация изглежда пасивен, когато е по-добре да не казвате нищо, за да не се използва срещу организацията.

3. Паника

В кризисна ситуация персоналът на организацията нараства с чувство на паника. Някои служители започват да разпространяват слухове за смъртта на компанията, другата част може да не отиде на работа, третата - да забави бизнеса на компанията и нейните дейности. В такава среда е много трудно да се убеди ръководството да предприеме незабавни действия и да съобщи какво се случва.

4. Феноменът на изкривеното възприятие

Дейвид Майерс отбелязва такива характеристики като предразсъдъците на служителите на организацията в полза на себе си, склонността към самооправдание и т.н. В кризисна ситуация повишеното внимание от външната среда към организацията поради фундаменталната грешка на приписването се разглежда като отражение на зъл нрав и враждебност.

Един от симптомите на групово мислене в тази ситуация е, че собствената група (организация) се възприема от членовете на групата като морална и силна, а външната среда като злонамерена и агресивна (феномен на огледалното възприятие). Същото обаче може да се отдаде на възприемането на организацията от медиите.

Така участниците формират изкривени представи един за друг.

1.3 Психологически особености на възприемането на информация в условията на криза

Първо, не толкова абсолютните, колкото сравнимите стойности са важни за хората. Тоест, сравнявайки произшествието, което се е случило с подобни, можете да доведете публиката до заключението, че не е толкова опасно - може да бъде по-лошо.

Подобен ефект може да се постигне и чрез информиране на обществеността за наличните към момента критерии за допустимост на евентуални отклонения в дадена област. Например, един вестник пише, че заводът изпуска едни и същи емисии в атмосферата. Вторият добавя, че заводът има повече от тези емисии, а заводът "Х" има по-малко. Но и двата вестника може изобщо да не споменават границите на емисиите. С други думи, ако не го донесете на вниманието на обществеността, може никога да не стане известно и вашите разходи, например за създаване на пречиствателна станция, ще останат неоценени от обществеността.

Един по-любопитен перцептивен механизъм действа в ситуация на потенциален риск, за който важи формулата – „Какво може да ми направи“. Говорим за съотношението риск-полза, когато от едната страна на конвенционалните тежести стои рискът, а от другата – ползата. Ако рискът надвишава ползата, хората ще реагират негативно на реална или потенциална опасност. И обратно, опасността като цяло или нейните отделни компоненти могат да бъдат забравени, когато ползата изглежда много значителна.

В обобщение: особеностите на психологическото възприемане на информацията в кризисни ситуации включват факта, че хората са свикнали да възприемат негативните събития лично, докато информацията в много случаи е ориентирана към средната маса, макар и под формата на целева група.

1.4 Характеристики на комуникационния мениджмънт в кризисни ситуации

Всяка компания може един ден да се окаже в центъра на различни неблагоприятни ситуации, както и повечето големи западни компании и корпорации. (Microsoft, P&G, Ford, Coca-Cola, Pepsi-Cola) Както показва практиката, дори при оптимално планиране и проактивни мерки, кризите все още ще се появят. Въпреки всички мерки, кризата може да започне внезапно, да се развие бързо, да обхване цялата система на организацията като цяло.

Когато това се случи, възникват много въпроси: какво да правим? Кого да инициирам в ситуацията? От кого можете да получите добър съвет? Как да се уверите, че кризата не причинява много вреда? Всички те пряко или косвено се сблъскват с проблема с комуникациите по време и след кризата.

Един от първите комуникационни модели беше предложен още в края на 40-те години от американските учени по информация Клод Шанън и Уорън Уейвър. Те изхождаха от очевидния факт, че процесът на комуникация включва:

Ш източник на информация;

SH съобщение;

Ш комуникационен канал, през който сигналът се предава от предавателя към приемника;

Ш приемник (дестинация).

Източник

Това е централният субект, иницииращ комуникационния процес. В рамките на кризисната комуникация това е организация, която се занимава с кризисни ситуации.

Според PR специалистите един от основните принципи на комуникация на една организация в случай на криза е – „не се затваряй в себе си“. „Най-ефективна по време на криза е комуникацията, много бързо предоставяне на откровена и пълна информация на медиите в епицентъра на събитията. Повечето професионални връстници са убедени, че първото правило за комуникация по време на криза трябва да бъде: „Кажи всичко и го кажи сега!“ .

В противен случай от страна на организацията, като правило, те провокират появата и последващото развитие на слухове. Както показва практиката, появата на слухове не само пречи на циркулацията на комуникационните потоци, но и може сериозно да навреди на репутацията на организацията като цяло.

Приемник

В кризисна ситуация „приемниците“ са целевите аудитории.

Целевите аудитории са друг ключов момент в управлението на кризи. Една от основните задачи е правилното идентифициране на целевите аудитории, тоест тези, на които ще бъде изпратена информацията, необходима по време на криза. Трябва да се разбере, че в конкретни случаи както общият списък на тези аудитории, така и тяхната йерархия може да варира значително.

Изследователите в областта на PR идентифицират около 6-7 основни типа целеви аудитории [вж. HD Баркеро Кабреро; Ф. Котлър; J. Hendrickson], с когото организацията най-често взаимодейства в хода на своя живот. Сред тях са медиите, държавните агенции, финансовите/инвестиционните компании, обществените организации, общественото мнение като цяло, персоналът/служителите на самата компания.

Съобщение

Успехът на едно съобщение в криза се определя от 4 ключови фактора:

Ш Търсене на кандидати и изграждане на екип от комуникационни специалисти в кризисна ситуация;

Ø Назначаване на подходящо лице или лица, които да правят изявления от името на организацията и да отговарят на въпроси на медиите (представител на пресата);

Ø Изясняване на високорискови ситуации;

Ø Структуриране, прилагане и осигуряване на план за комуникация при кризисни ситуации, заедно с контролни списъци и списъци с хора, които могат да бъдат полезни.

Такъв екип за кризисна комуникация трябва да включва хора, които могат да постигнат положителни резултати по време на криза. PR специалисти, представители на висшето ръководство, правен съветник и кризисен представител на организацията са основните членове на екипа за планиране и изпълнение на кризисни ситуации.

В зависимост от естеството и степента на кризата организацията решава, че такъв екип може да включва и представители на службите за сигурност, обработката на транзакциите, маркетинга и отдела за междуличностни отношения (Seeger., 1998). Освен това, според проучването, в някои ситуации такива екипи могат да включват и представители на организации на трети страни.

Главният изпълнителен директор на организацията трябва да се счита за ключов човек, който да говори от името на организацията и да отговаря на въпроси от медиите по време на криза. Такъв екип трябва да има фасилитатор – единственият официален представител, който може да гарантира последователност в представянето на доказателства и да минимизира възможността за слухове и информация от първа ръка.

„Ролята на PR в управлението на кризи се характеризира и с проактивното идентифициране на високорискови ситуации в дейността на организациите“ . Организациите са длъжни да предвиждат развитието на възможни кризисни ситуации и да се подготвят за тях. Една организация може да се опита да избяга от криза или може да се стреми да смекчи последиците от нея. В допълнение, организацията трябва да използва оценка на риска, за да разработи действия за реагиране в случай на различни кризисни ситуации (Seeger et al., 1998).

И накрая, организацията трябва да има план за комуникация в кризисна ситуация. При изготвянето на този план е необходимо да се вземат предвид ограничаващи фактори като ресурси и информация, на които може да се разчита. Планът за кризисна комуникация трябва да бъде "жив" документ, т.е. трябва да се актуализира редовно и да се координира правилно с агенциите, които ще участват, когато се развие криза.

Канал

Това са различни средства за предаване на информация за кризата до целевите аудитории.

Съобщения за пресата. Това е история, създадена от компанията, която разкрива информацията и перспективите на организацията. Най-ефективно е, когато една компания възнамерява да докладва една и съща информация на няколко издания едновременно. Съобщението за пресата се разпространява по факс, поща, електронна поща или се публикува на уебсайт в Интернет. Може да използва цитати от оценката на ситуацията от висшето ръководство.

Пресконференции. Пресконференцията е идеална за обобщаване на инцидента и предприетите действия. Също така помага да поемат контрола в свои ръце, да грабнат инициативата. „Това е ефективен метод за разпространение на реакцията на компанията към случващото се, позволявайки на медиите да получат последователно изявление от отговорния представител, тъй като за генералния мениджър на компанията би било трудно да разговаря със стотици журналисти.

Интервю. Компанията трябва да има поне един пресаташе, готов да даде интервю за пресата. Такива представители на компанията трябва да могат да общуват с журналисти от името на изпълнителния директор

Имейлът доставя важни съобщения до всички конкретни аудитории/носители на интереси за секунди.

Уебсайтът предоставя достъп до информация за организацията на всеки. Предоставя информация на журналисти и други заинтересовани страни, когато се управлява добре. Ползите са големи и сред тях са намаляване на обема на телефонните разговори, изискващи информация, намаляване на тежестта на отговорността върху ръководството.

Горещата линия е от голямо значение по време на криза, когато обществеността трябва бързо да получи важна информация.

Срещи. Въпреки модерните технологии и предимствата на медиите по време на криза, личните взаимоотношения по време на срещи продължават да играят основна роля в човешката дейност Newbold T., Scholes E. Gower Handbook on Internal Communication, 1997.

Важно е да се подчертае ролята на официалните срещи във вътрешните комуникации: „по време на срещи хората се събират и получават възможност както да изслушат другите, така и самите те да бъдат изслушани – комуникацията върви и в двете посоки“ .

Писма. Писмото, написано с любезен тон, също може да играе важна роля в криза. Писмата могат да бъдат лични, да изразяват съчувствие, да дават подробна информация и инструкции за действие.

Значението на ефективното използване на имейли, които предизвикват положителни емоции, а не раздразнение или объркване, е очевидно.

Така в кризисна ситуация всяка организация се насърчава да използва наличните комуникационни канали за открита комуникационна политика.

Заключение

1. Специалистите като цяло са склонни да възприемат "кризата" по-скоро като негативно явление в живота на организационната структура.

2. Кризисните ситуации са разнообразни по своя характер, но въпреки това имат редица особености, с които организацията трябва да се съобразява: внезапност; загуба на контрол; липса на информация, време, ресурси; ескалация на събитията; паника.

3. Вътрешната среда на организацията, попадайки в кризисна ситуация, се сблъсква с такива психологически бариери като: стрес, чувство на обсада, паника, феномен на изкривено възприятие.

4. Един от симптомите на групово мислене в тази ситуация е, че собствената група (организация) се възприема от членовете на групата като морална и силна, а външната среда като злонамерена и агресивна (феномен на огледалното възприятие).

5. Особеностите на психологическото възприемане на информацията в кризисни ситуации включват факта, че хората са свикнали да възприемат негативните събития лично, докато информацията в много случаи е ориентирана към средната маса, макар и под формата на целева група.

6. В кризисна ситуация на всяка организация се препоръчва да минимизира последствията от кризата чрез открита и проактивна PR комуникация.

Глава 2. Разработване на комуникационен модел за управление на кризисни ситуации: вътрешно и външно

2.1 Описание на комуникационния модел

Ключът към работата на едно предприятие в кризисна ситуация е управлението на комуникационните процеси (или комуникационният мениджмънт), „дейност, насочена към постигане на ефективна комуникация както вътре в организацията, така и между организацията и нейната външна среда“ .

Така в процеса на управление на кризи комуникацията трябва да се осъществява едновременно в две стратегически направления, което е от фундаментално значение:

1. Външната среда на организацията;

2. Вътрешната среда на организацията.

При кризи, които имат вътрешен фокус, работата на специалистите в областта на връзките с обществеността трябва да се сведе до тълкуване на ситуацията, която най-добре отговаря на вътрешните интереси на компанията. Това се дължи на факта, че вътрешните кризи засягат в по-голяма степен самата организация, което може да се дължи например на поверителността на информацията и др. Така и в този случай стратегията следва логиката на отвореността на организацията, но принципът на честността тук е заменен от принципа на избор на необходимата интерпретация на ситуацията.

Така при кризи, които все още имат външна ориентация, т.е. пряко свързани с широката общественост, като например животозастрашаващи хора, както в случая с Tylenol (1982 г., след като няколко души починаха от лекарството, лекарите откриха отрова в него, която, както беше отбелязано, беше смесена с престъпници, проникнали на територията на завода), стратегията трябва да следва изключително логиката на откритост и най-важното - честност.

2.2 Вътрешноорганизационни комуникации по време на криза

Експертите отбелязват, че персоналът на организацията е един от основните ресурси в кризисна ситуация, силен съюзник в управлението на кризи.

Стратегията за разрешаване на кризи трябва да бъде разработена не само за висшето ръководство на организацията, но и за целия персонал като цяло. В този случай всеки служител трябва да осъзнава своята значимост в процеса на управление на кризисна ситуация.

Трябва да се има предвид, че „служителите на компанията могат да се превърнат в най-критичната и агресивна публика, като станат като деца, които често не ценят родителите си и не прощават грешките на братята и сестрите“ . Подобно на децата, служителите трябва да чувстват, че ръководството се грижи за тях и оценява приноса им към общата кауза. Ако не усетят това, тогава в кризисна ситуация е лесно да се възстанови, те ще загубят лоялност към ръководството, ще развият чувство на морална неудовлетвореност и в резултат на това организационният климат се влошава и процесът на лидерство става по-труден . Така служителите могат да станат както най-ревностните поддръжници на компанията, така и нейните противници, като до голяма степен това зависи от комуникациите.

Комуникация с персонала по време на криза

Условно целият комплекс от действия по отношение на персонала може да бъде разделен на два компонента:

1. Създаване на кризисен екип, който директно ще разработва кризисна стратегия и ще отговаря за нейния отговор.

Такъв екип трябва да включва висши мениджъри на функционални подсистеми - операции, финанси, право, управление на човешките ресурси, PR и да се ръководи от отговорен директор - колкото по-високо е нивото на управление, толкова по-добре. Трябва да се вземат предвид възможните замествания, ролите на участниците са ясно дефинирани, включително отговорници за пресата, координатор и отговорници за целия екип.

Счита се за уместно да се подчертаят следните функции на кризисния екип:

Ш Подготовка и прилагане на набор от процедури, които могат да разрешат възникналата криза. Действията в този случай трябва да се превърнат в стандартни, т.е. в случай на кризисна ситуация в бъдеще, организацията вече ще има стандартен план за действие;

Ш Разработване на физическа система за поддържане на ситуацията, която ще ви позволи да управлявате кризата, независимо от възможното унищожаване на самата организация;

Ø Обучение на всички членове на организацията, които ще участват в кризата.

2. Работете директно с персонала на организацията на всички нива

Често се подценява участието на заетите служители в разрешаването на криза.

Персоналът на организацията разбира възможния риск и е запознат с подобни ситуации в същата област. Те познават организацията отвътре. По отношение на персонала трябва да се работи отделно в кризисна ситуация.

Факторите и елементите, които определят поведението на човек в кризисна ситуация, бяха събрани от психолозите в една схема, която беше наречена „звездата на смелостта“.

В съответствие със "звездата на смелостта" психологическата стабилност на човек се определя от доверието му в ръководството, служителите, собствената му духовна и физическа готовност. Доверието в екипа зависи от нивото на групова сплотеност, убеденост в необходимостта и справедливостта на техните действия, нивото на обучение, физическо състояние и развитие на необходимите лични качества.

Смята се, че морално-психологическата стабилност и професионалните качества трябва да се подобрят главно чрез повишаване на нивото на обучение, физическа годност, подобряване на лидерството и укрепване на вътрешногруповата сплотеност.

В такова сближаване психолозите виждат най-важното условие за повишаване на психологическата стабилност на човек в кризисна ситуация. Междуличностните отношения се изграждат на базата на споделени трудности, на взаимна подкрепа и страх от морална изолация поради малодушие. Психолозите отбелязват, че основното условие за групова сплотеност в криза е именно страхът от изолация.

В тази връзка на преден план излиза обучението на персонала на организацията. Използват се методи за психологическо тестване, бизнес игри, тренинги, насочени към развиване на умения за бизнес взаимодействие, психологическа саморегулация.

В кризисна ситуация стратегията, насочена към персонала на организацията, трябва да има за цел да организира ефективна комуникация с натоварените служители. Основното е да се предотврати фундаменталната изолация при вземането на решения и да се осигури достатъчна информираност на персонала.

Осигуряването на информираност ви позволява да поддържате нормалното функциониране на компанията, доколкото е възможно. Според информационната теория на емоциите, разработена от P.V. Симонов, негативните преживявания възникват в условията на липса на информация. Този тип ситуация може да се припише на кризисна ситуация. Комуникациите по отношение на персонала трябва да са целенасочени и могат да се изразяват в периодично пускане на видео, радио новини, бюлетини, които предоставят информация за развитието на кризата и стъпките, които организацията предприема за преодоляване на тази ситуация.

2.3 Методи за ефективна комуникация в организацията

Има доста голям брой комуникационни методи, чиято ефективност се определя от естеството на ситуацията. Следва списък с методи за комуникация със служителите:

Общи събрания. Те са особено ефективни, когато броят на служителите във фирмата е сравнително малък, така че всички да могат да се настанят в една стая.

Срещи в рамките на звеното (отдел, цех, служба и др.). Срещите на отделите обикновено са най-ефективни, когато компанията е твърде голяма, за да провежда общи събрания.

Срещи лице в лице. Срещите лице в лице са най-ефективни, когато информацията се отнася до отделни служители и е важно те да разбират проблема и степента, в която той засяга живота им.

Меморандуми, писма, бележки. Те могат да съдържат допълнителна информация, която не е била обсъждана на срещите, или информация, за която не трябва да се свиква отделна среща.

Безплатна телефонна линия. Използва се, когато броят на служителите се измерва в хиляди, а офисите на компанията са разпръснати в цялата страна. Тази линия предоставя възможност за отговор на въпроси от служители. Такива линии са най-ефективни, ако обажданията се приемат не от телефонни секретари, а от специално обучени хора.

Специални бюлетини, корпоративни публикации. Те са удобни за предаване на информация на всички служители. Повечето компании обаче ги публикуват веднъж месечно или веднъж на тримесечие, така че когато настъпи криза, те едва ли ще бъдат ефективни.

Табло за обяви. По правило компаниите поставят табла за обяви в непосредствена близост до местата, където се събират служителите. Те са полезни за постоянно напомняне на служителите за определени решения и промени в ситуацията, но не трябва да се приемат като панацея за всички болести.

Видео презентация. Видео трябва да се използва, когато е необходимо, за да се запознаят служителите с всяка визуална информация, която би било непрактично да се разказва "на живо". Този метод ви позволява да илюстрирате и коментирате важни идеи за управление на кризи, да обясните някои трудни моменти и да демонстрирате загрижеността на ръководството на организацията за служителите.

Вътрешна мрежа (Интернет). Вътрешните ресурси се използват за уведомяване на служителите за най-новите разработки, различни подробности за предстоящи иновации, ново ценообразуване или промени в политиката на компанията и за предоставяне на обратна връзка с тях.

Понякога е по-добре да използвате комбинация от тях. Тук много зависи от опита на лидера, културата, традициите, доминиращия стил на управление, авторитета на лидерите, остротата и дълбочината на конфликтите на интереси и цели на отделните групи и други фактори.

2.4 Работа с външната среда на организацията

Външната среда са всички онези фактори, които са извън организацията и могат да й повлияят.

Основен при анализа на външната среда (по време на криза) е непосредственият анализ на общественото мнение: какво е известно на обществото от медиите, каква е интензивността на информацията в медиите, какви канали за предаване са включени (печатни / електронни медии, телевизия, радио), какъв е процентът на слуховете (и всякаква информация, която по някакъв начин изопачава действителни / реални събития) и до каква степен те са широко разпространени, колко е засегнат (потърпевш) "репутационният капитал" на компанията .

Проучване на общественото мнение:

Ш Отношението на целевите групи към компанията като цяло, към нейните [организация] отделни продукти/услуги;

Ø Степен на доверие в организационната структура;

Ш Позиции относно имиджов капитал и др.;

Анализът на ситуацията ви позволява да изберете основна комуникационна стратегия. Тези. решават по определен начин два основни въпроса - "Какво да направя?; Какво да кажа?".

Следващата стъпка е работата с медиите.

Установяването на ефективна комуникация с медиите е една от най-важните стъпки в управлението на кризисната комуникация. Факт е, че медиите, както знаете, изпълняват функцията да формират така наречения дневен ред, т.е. дневен ред. Темите, представяни от медиите като най-важни в момента, може и да не са, но самият факт, че тези теми се отразяват от журналисти, чиято работа е основно да служат на обществения интерес, води до факта, че тези проблеми се идентифицират от обществеността като най-важна.. Така общественото мнение е много силно повлияно от медиите.

Версия за разработка (гледна точка POV)

Отправната точка при разработването на кризисна стратегия е разработването на версия. Въпреки това считам за необходимо да отбележа, че определянето на вектора на общата посока на кризисната ситуация е от основно значение при разработването на версия.

Експертите отбелязват, че понятието версия е ключово по отношение на повечето, ако не и всички кризисни ситуации. Възможността и ефективността на действията в една или друга посока пряко зависи от това коя версия и от кого ще бъде представена.

Вашата собствена версия е преди всичко добър шанс да вземете решението на проблема под информационен контрол. Основната привилегия, която получава една компания, която се намеси навреме в процеса на трансформиране на проблем в източник на криза, е възможността да даде име на проблема: „Вие му дадохте име и сега е във вашата власт“. Името е версия.

Трябва да се отбележи още един съществен нюанс относно версията за кризисното събитие. Във всяка кризисна ситуация медиите разделят участниците в нея на „герои” и „антигерои”. Ако не може да се дефинира точно „антигерой“, медиите лепят този етикет на името на организацията и лицето, участващи в кризата, а на себе си етикета на „герой“, който се бори за истината и информира обикновени читатели, слушатели и зрители. Тоест, ако компанията не посочи извършителите (включително и в свое лице), медиите сами ще отговорят на въпроса кой е виновен.

Следващият важен въпрос възниква кога трябва да се появи необходимата версия. аз. Според много експерти липсата на каквато и да е реакция от страна на компанията през първите 24 часа значително отслабва способността за контрол на ситуацията в бъдеще. Ако компанията като цяло предпочита да запази мълчание, за да се опита да избегне негативно тълкуване на събитията в медиите, тогава трябва да се разбере, че такива тълкувания все пак ще се появят и общественото мнение вероятно ще приеме позицията на медиите и ще повярва в обвиненията. От друга страна коментарите и действията на компанията, направени в първите часове и минути след инцидента, са добре запечатани в обществената памет.

За да се засили информацията, разпространявана в пресата, както и при изготвянето на отговорни изявления от компанията на материали, публикувани в медиите, могат да се използват специални техники, базирани на характеристиките на психологическото въздействие.

Заключение

По време на написването на тази глава авторът на курсовата работа направи следните заключения:

1. При кризи, които все още имат външен фокус, т.е. пряко свързана с широката публика, стратегията трябва да следва изключително логиката на откритост и най-важното - на честност.

2. Персоналът на организацията е един от основните ресурси в кризисна ситуация, силен съюзник в управлението на кризи. Следователно стратегията за разрешаване на кризата трябва да бъде предназначена не само за висшето ръководство на организацията, но и за целия персонал като цяло.

3. Комуникациите по отношение на персонала трябва да бъдат насочени и да се изразяват в периодични пускания на видео, радио новини, бюлетини, които дават информация за развитието на кризата и за стъпките, които организацията предприема за преодоляване на тази ситуация.

4. Външната среда са всички онези фактори, които са извън организацията и могат да й повлияят.

5. За да се засили информацията, разпространена в пресата, както и при изготвянето на отговорни изявления от компанията на материали, публикувани в медиите, могат да се използват специални техники, базирани на характеристиките на психологическото въздействие.

Заключение

В момента няма нито една организация, която да не е изпадала в кризисна ситуация. Кризата може да причини не само огромна финансова загуба на организация, но и да опетни нейната репутация. Следователно преодоляването на кризата или намаляването на нейните опустошителни последици, предприемането на подходящи мерки е една от най-важните задачи в процеса на управление на всяка организация.

Управлението на кризи е минимизиране на потенциалния риск за нормалното функциониране на организацията. По правило тя е насочена към предотвратяване на криза чрез извършване на организационни промени, които осигуряват единството на действията на основните заинтересовани страни, членовете на организацията, нейното ръководство, за да се предотврати криза, а в случай на криза, преодоляване на кризата с минимални щети за организацията.

Вътрешната среда на организацията, попадайки в кризисна ситуация, се сблъсква с различни психологически бариери, които трябва да бъдат инициирани и отстранени навреме.

Ключът към работата на едно предприятие в кризисна ситуация е управлението на комуникационните процеси (или комуникационният мениджмънт). Трябва да се разбере, че персоналът на организацията е един от основните ресурси в кризисна ситуация, силен съюзник в управлението на кризи.

Стратегията за разрешаване на кризи трябва да бъде разработена не само за висшето ръководство на организацията, но и за целия персонал като цяло. В този случай всеки служител трябва да осъзнава своята значимост в процеса на управление на кризисна ситуация. Трябва да се има предвид, че служителите на компанията могат да се превърнат в най-критичната и агресивна целева аудитория. Ето защо при разрешаването на кризисна ситуация понякога е необходима помощта не само на специалисти по PR и комуникационен мениджмънт, но и на професионални психолози.

В тази работа бяха разкрити следните задачи:

Ш идентифицира основната топология на кризисните ситуации в организацията,

III анализира психологическите бариери на кризисни ситуации,

Разработен е комуникационен модел за управление на кризисни ситуации: във вътрешно и външно направление.

Хипотезата, изградена във въведението на тази статия, е напълно потвърдена. Беше показано, че в зависимост от избора на комуникационен модел на управление на предприятието по време на криза ще зависи не само успехът на излизане от текущата ситуация, но и степента на защита на репутацията, тъй като е по-лесно да се създаде положителен имидж отколкото да коригира грешките в изображението и да възстанови общественото доверие.

Библиография

1. Блек С. Същността на връзките с обществеността. - Лондон, 1994 г. - 192 рубли.

2. Антикризисен мениджмънт: Учебник A.T. Зъб М: Аспект Прес, 2005. - 320 с.

3. Архипова Н.И., Кулба В.В. Управление при извънредни ситуации: Учебник. М.: Рос. състояние хуманит. ун-т, 1994. - 316 с.

4. Barquero Cabrero H.D. Връзки с обществеността в света на финансите. Ключът към успеха. - М.: Дело, 1997. - 80 с.

5. Королко В. Основи на връзките с обществеността. - Москва: Refl-book, К .: Ваклер, 2001. - 528 с.

6. Майерс Д. Социална психология: ПРЕВ. от английски. - 2-ро изд., коригирано. - Санкт Петербург: Питър, 1999. - 688 с.

7. Почепцов Г.Г. - Връзки с обществеността за професионалисти. Ваклер. 2003. - 624s.

8. Психология на екстремни ситуации: Reader / Съставител A.E. Тарас, К.В. Селченок. - Минск: Harvest, 2000. - 480 с.

9. Савинова O.N. Управление на кризи: практически и теоретични подходи. - Н. Новгород: Нижполиграф, 2000 г. - 160 с.

10. Старенченко Ю.Л. Основи на комуникационния мениджмънт: Уч. Надбавка / SPbSUT. - Санкт Петербург, 2001 - 315 с.

11. Чумиков A.N. Творчески технологии "връзки с обществеността": учеб. надбавка. - Екатеринбург: Баско, 1999. - 215 с.

12. Чумиков A.N., Бочаров M.P. Връзки с обществеността: теория и практика: Учеб. - М.: Дело, 2003. - 496 с.

Хоствано на Allbest.ru

Подобни документи

Теоретични основи на дейността на управлението на предприятието при криза. Процесът на формиране на ефективен екип в предприятието. Стимулиране на процеса на саморазвитие на топ мениджърите. Препоръки за дейността на мениджъра в условията на криза.

курсова работа, добавена на 08.07.2010 г


Концепцията, основните видове кризи и признаци на кризисни явления в съвременното предприятие. Механизъм за управление на кризи. Разработване на стратегия за ликвидация на несъстоятелността на предприятие. Основни характеристики на системата за управление в кризисна ситуация.

резюме, добавено на 04/12/2013


Анализ на финансово-икономическата дейност на предприятието. Структура на IK Biotechno LLC Анализ на силните страни Избор на стратегия на предприятието Оценка на стратегическия план Методи за подобряване на системата за мотивация на персонала на организацията в условията на криза.

дисертация, добавена на 07/04/2015


Същност на системата за управление на организацията; видове организационни структури. Характеристики и причини за кризата в предприятието. Методически основи за излизане на организацията от кризата и начини за подобряване на управлението в съвременните условия на пазарна икономика.

курсова работа, добавена на 01.03.2012 г


Причини за кризата. Същност и проблеми на антикризисното управление. Системата за антикризисно управление на персонала на предприятието. Проблеми на стимулирането на служителите в условията на криза. Трудови конфликти в условията на криза в предприятието.

курсова работа, добавена на 11/09/2010


Най-характерните и широко разпространени определения на понятието "криза" по отношение на конкретна организация, нейната същност и характеристики. Кризи на различни етапи от жизнения цикъл на организацията. Класификация на причините за кризата на външни и вътрешни.

тест, добавен на 01.07.2016 г


Дефиниране на мисията на организацията, като се вземат предвид спецификата на нейната дейност и факторите, влияещи върху избора на мисията. Цели на организацията в условията на икономическа криза. Организационна структура на управление. Промяна на стратегически концепции и фактори за ефективност.

тест, добавен на 29.01.2009 г


Същността на маркетинга в дейността на организацията, неговите цели и принципи. Ролята на маркетинговите комуникации в системата за антикризисен мениджмънт. Анализ на предприятието Dixy-Chelyabinsk LLC, маркетингови стратегии и управление на предприятието в условията на криза.

курсова работа, добавена на 13.02.2012 г


Противоречията и конфликтите като неизменни спътници на бизнес взаимодействието. Мотивация на персонала в кризисна ситуация. Цели и задачи на обучителния семинар за развитие на умения за управление на конфликти. Тиймбилдингът е събитие за изграждане на екип.

презентация, добавена на 19.10.2013 г


Персоналът на организацията като обект на антикризисно управление. Същността и принципите на антикризисната кадрова политика в кризисна ситуация. Анализ на основните показатели на финансово-икономическата дейност и организационната структура на управление.

Преди да говорим за мерки за предотвратяване на криза, трябва да се откажем от надеждата, че има организации, в които всяка криза може да бъде предотвратена. Дори най-добре организираният бизнес, работещ при най-благоприятни условия, може да изпадне в криза, която не би могла да бъде избегната. Както беше обсъдено по-рано, много кризи са предшествани от предупредителни сигнали, които показват, че настъпва възможна криза. Понякога кризата е като далечен роднина, който се появява неочаквано на прага ви с куфарите и къркорещ стомах, за да остане за няколко седмици - без предупреждение и без милост. Много организации се оказаха в подобна ситуация след неочаквано рязко обезценяване на рублата през август 1998 г. или по време на остър финансов дефицит - кризата, започнала през 2008 г.

В повечето случаи обаче кризата може да бъде предотвратена чрез идентифициране на предупредителни знаци и идентифициране на проблемите, преди те да се превърнат в кризисни чудовища. Как могат да се идентифицират проблемите и да се предотврати криза? Това може да стане, ако компанията последователно работи, за да предотврати превръщането на малки, незначителни проблеми в големи, ако не се надява наивно, че може да остави проблемите такива, каквито са, в очакването те магически да изчезнат и всичко да се оправи пак всичко наред.

Тази глава описва как да се предотврати криза в повечето организации и как да се намери успешен изход от криза. Тези мерки са разделени преди всичко на организационни и икономически.

Организационни мерки за предотвратяване на кризата

Организациите имат поне два начина да спрат развитието на кризата.

• 1. Опитайте се да избегнете появата на проблеми, които могат да предизвикат криза, т.е. действайте по такъв начин, че да сведете до минимум вероятността от криза.
• 2. Ако кризата засяга организацията, идентифицирайте съществуващите области от дейностите на организацията, засегнати от кризата, и предприемете действия за локализиране и минимизиране на потенциалните щети.

Нека да разгледаме последователно какви действия могат да бъдат предприети, движейки се в тези две посоки.

Организацията създава условия за избягване на криза, като предприема редица критични организационни мерки.

Създаване на приятелски, доверителни отношения с всички заинтересовани страни. Това изисква систематични усилия, добре обмислена и последователно прилагана стратегия за взаимоотношения с персонала, клиентите, доставчиците, обществеността, държавните служители и медиите. Основата за това е обективното и честно отразяване на дейността и позицията на организацията. Малко вероятно е проблемите да се появят в организация, която изглежда заслужаваща доверие и уважавана.

Безплатна, директна комуникация на служители с висши мениджъри. По-малко вероятно е проблемите да хванат ръководителите неподготвени в организация, в която служителите имат възможност да имат здравословен, конструктивен диалог с висшите мениджъри. Диалогът ще позволи на служителите да идентифицират уязвимостите и да ги докладват възможно най-скоро. Най-засегнати от кризата са организациите, в които служителите се страхуват да посочат проблемите на шефовете си.

Формиране на репутация на компанията за качествена работа. Заинтересованите страни са по-склонни да подкрепят организация в трудна ситуация, ако тя има репутация на успешна компания, произвеждаща качествени продукти. По същия начин служителите ще утроят усилията си за преодоляване на проблемите, ако организацията има добра репутация, която искат да поддържат. Те няма да реагират прекомерно на лидерски грешки, но ще положат усилия да премахнат последствията от тях.

Организиране на системно бизнес планиране. Много проблеми могат да бъдат избегнати с прост бизнес план. Необходимо е само бизнес планирането да бъде разширено за период от две до три години. Това ще помогне на организацията да планира работата си, използвайки методи за стратегическо управление. Успешните организации имат както дългосрочни, така и краткосрочни планове.

Годишен анализ на слабите страни на организацията. Както вече беше отбелязано, за да се предотврати развитието на проблема в криза, лидерите на организацията трябва постоянно да се грижат, първо, за изпълнението на работата на високо ниво на качество; второ, идентифициране на уязвимостите в работата, за да се гарантира, че проблемите няма да доведат до криза. Анализът на слабостите, описан в гл. 4 ще помогне да се установят точките, от които може да започне развитието на кризата.

Разработване на цялостен план за действие при криза. Планът за действие при криза ще ви позволи незабавно да го използвате като ръководство при криза, ще ви помогне да избегнете превръщането на кризата в поредица от остри и неочаквани проблеми. Този процес ще бъде описан подробно в гл. 6.

Провеждане на обучения по антикризисен мениджмънт. Подобни учения, както и планът за действие при кризи, ще помогнат да се гарантира, че кризисната ситуация ще бъде ефективно контролирана и няма внезапно да доведе до още по-остра криза.

Разработване на изостанала и обществена политика на управление и фирмата като цяло. Понякога възникват кризи или проблеми в една организация поради неясни фирмени политики, пренебрегване на развитието на мисията и визията. Те трябва не само да бъдат разработени, но и да бъдат съобщени на служителите в ясна и разбираема форма. Персоналът на организацията трябва да знае какви ценности отстоява компанията, как ще бъдат постигнати, какви са дългосрочните цели и планове, каква е политиката за тяхното прилагане. Ясната и разбираема политика на организацията и яснотата за това как ще се прилага ще помогне да се избегнат някои проблеми в отношенията с персонала и други заинтересовани страни.

Внимание към новите служители. Проблеми в организацията често възникват в случай на бърз растеж, когато трябва значително да увеличите персонала. Новите служители може да имат трудности при научаването на традициите, правилата и културата на компанията. Тези трудности могат да доведат до протести от новодошлите, намаляване на лоялността към целите и мисията на организацията. Цялостният фокус върху новите служители, систематичното организиране на помощ за тях за постигане на стандартите на работа, приети в организацията, и специално обучение (курсове) могат да предотвратят сериозни проблеми.

Традиция е да се канят външни консултанти като съветници. Външните консултанти обикновено са висококвалифицирани и могат да окажат помощ при правни, счетоводни, данъчни, връзки с обществеността, маркетингови и рекламни проблеми. Тези специалисти имат необходимия опит за работа в предкризисни и кризисни условия, което ще помогне да се избегнат много проблеми.

Всички тези действия или антикризисни организационни мерки позволяват да се създаде система за контрол, която няма да позволи проблемите да останат незабелязани и да се превърнат в криза.

Една организация трябва да има повече от един начин за идентифициране на уязвимостите и проблемите, преди да е станало твърде късно да се включи в рутинна аналитична работа. Кризисните процедури помагат за създаването на системи за проверки, които предоставят множество начини да се гарантира, че проблемите са идентифицирани и управлявани правилно.

Традиции на "отбора", които създават атмосфера на подкрепа, ентусиазъм в организацията. Успешната организация създава атмосфера на взаимна подкрепа и екипна работа на служители и мениджъри, създава добронамерени отношения между компанията и клиентите, между организацията и средата, в която работи.

Добре управляван бизнес. В добре управляван бизнес уязвимостите се идентифицират, проблемите се коригират и кризите се предотвратяват. С такива характеристики компанията просто няма как да не е победител.

Атмосфера на подкрепа и разбиране. Помага да се избегнат ненужни проблеми и да се покаже разликата между опустошителна криза и добре управлявана. Добрите отношения с партньорите често предотвратяват ескалирането на проблемите в криза, а организацията и нейните лидери са по-склонни да бъдат оправдани и признати за невинни за причиняване на криза.

Често лидерите, анализирайки причините за кризата, смятат, че никакви действия от тяхна страна не биха могли да я предотвратят. Кризата като че ли пада от небето и остава само да се вземат мерки възможно най-скоро, за да не доведе ситуацията до пълен колапс. Почти всички кризи обаче са предшествани от предупредителни сигнали. Например, няколко лоши финансови отчета винаги идват преди огромен спад на продажбите. Връщанията на продукти са предшествани от увеличаване на оплакванията на клиентите, гаранционни искове и незадоволителни тестове за безопасност. Съдебният спор следва неуспешно разрешаване на конфликти в организацията или между организацията и нейните клиенти и доставчици.

Предупредителните сигнали се превръщат в криза, когато бъдат игнорирани. В повечето случаи или възникващият проблем не е решен, или недостатъчно силните връзки карат организацията да скъса с един или повече партньори. Такъв забавен, незабелязан проблем може да се оприличи на лавина, която става все по-разрушителна, докато се движи надолу. Ако не се вземат навременни мерки, това може да доведе организацията до сериозна криза. Откриването на предупредителни сигнали обаче не е гаранция за предотвратяване на кризи. Появата на предупредителни сигнали е сигнал за незабавни действия. От гледна точка на психологията на кризисния мениджмънт и лидерството, следвайки J. Caponigro, могат да се дадат следните съвети относно действията при поява на предупредителни сигнали.

• Оставете настрана ежедневната си работаза да се определи дали новите данни са предупредителен сигнал. Обмислете уязвимостите на вашата организация и ги приемете сериозно.
• Бъдете наясно с възможността слабостите в организацията да ескалират в по-голям проблем.Ако има вероятност ситуацията да ескалира в нещо разрушително, подгответе се за най-лошото и вижте дали можете да съществувате с проблема.
• Определете как вашите партньори ще реагират на проблема.Разберете кой ще бъде засегнат от вашия проблем и как. Отговорът, който получите, може да ви накара незабавно да вземете решение да коригирате ситуацията или да продължите както преди, без да предприемате никакви действия.
• Решете какви стъпки могат да бъдат предприети, за да предотвратите прерастването на проблема в криза.Този анализ трябва да се извърши независимо от времето и другите включени ресурси. Ако имате сериозен проблем, който вероятно ще причини значителни щети на организацията, би било по-добре да претърпите известно неудобство сега, отколкото да страдате от неприятни последици по-късно.
• Определете дали цената на щетите от кризата в най-лошия сценарий надвишава цената на моментно решение на проблема.Разберете какви последствия може да последва проблемът и дали цената на тяхното отстраняване надвишава цената на решаването на проблема на този етап. Ако е така, тогава трябва незабавно да се заемете с проблема. Ако не, тогава можете да насочите вниманието си към нещо друго.
• Отделете време, за да отстраните проблема, или ако не може да бъде напълно изкоренен, опитайте се да минимизирате потенциалните щети.Опитайте се да се справите с проблема. Ако проблемът продължава, опитайте се да минимизирате потенциалните щети, като направите поне някакво решение на проблема. Определете какво може да се направи и се захващайте за работа незабавно. В табл. 5.1 показва някои потенциални проблеми и примери както за превантивни мерки, така и за действия в отговор на проблема.

Таблица 5.1. Методи за управление на потенциални проблеми

Потенциален проблем	Предпазни мерки	Реакция на проблема
Недоволството на служителите	Годишни оценки и проучвания на служителите и месечни срещи, където служителите могат да правят предложения и да задават въпроси	Срещи лице в лице за обсъждане на проблеми и отговаряне на въпроси
Незадоволително финансово представяне	Оценка на реалността и постижимостта на поставените задачи пред инвеститори, анализатори и директори. Изслушвайте потенциални и съществуващи клиенти чрез срещи и проучвания	Справедливо и изчерпателно информира заинтересованите страни, от чиято работа зависи финансовото представяне, за възникналите проблеми
Жалби на клиенти	Създайте условия за получаване на информация от клиенти (например директни телефонни линии, казуси, срещи с клиенти)	Отговаряйте незабавно на оплаквания и правете, ако е възможно, това, което клиентът изисква
Неблагоприятни промени в околната среда	Създайте силна екологична политика за вашата компания и въведете практики за екологична оценка и одит	Планирайте и прилагайте мерки за "лечение", общувайте и взаимодействайте с регулаторите