Резюме: Квалификация на банковия персонал. Стимулиране на персонала на банката

В тази статия искаме да разгледаме такъв актуален въпрос за много мениджъри като банка. И също така ще ви кажем как може да се създаде ефективна банка с помощта на внедряването KPI системи.

Веднага трябва да се отбележи, че с намаляване на приходите от банкови операции и ожесточена конкуренция, именно в банката ви позволява да намерите резерви, които помагат на банката да оцелее в трудни времена и да разработи препоръки за по-нататъшно развитие, просперитет и.

Мотивация в банката

Изграждането на ефективна банка е една от най-важните функции на днешния мениджър. Един интелигентен лидер е наясно, че не е достатъчно само да се въведат най-новите технологии в банкирането, за да се получат по-големи финансови печалби. също се увеличава чрез решаване на различни проблеми, свързани с така наречения човешки фактор, с отношението на служителите към техните дейности, с личен интерес към подобряване на качеството на работа, с творчески подход към решаването на проблеми. В такива ситуации, за да постигне целта, съвременният лидер трябва постоянно да се фокусира върху различни вътрешни мотивиращи фактори, нужди и ориентации на служителите.

Мениджърите понякога не си представят какви мотиви ще стимулират техните подчинени да работят ефективно. Тези проблеми са присъщи на различни организации и фирми по света. Проучвания, проведени в предприятия в Западна Европа и Съединените щати, разкриха, че много мениджъри често силно надценяват значението за служителите на „основните мотиви“, като заплата, надеждност, безопасност, и подценяват други стимули за успешна работа.

От друга страна, често се подценяват такива стимули за работа, като: ясно формулиране на задачата и организацията на работата на служителите, както и ефективен резултат в процеса на работа.

Ефективно мотивиране на банковите служители

Коректността в банката предполага, че банковите служители трябва да имат достатъчна свобода на действията си, да могат самостоятелно да избират методи за решаване на оперативни и стратегически задачи, поставени от ръководството. В същото време обаче всички действия на служителите трябва ясно да се вписват в установените технологии и правила.

Подчинените трябва добре да разбират не само своите цели в дейността и работата, но и целите на цялото си работно звено или офис, както и много от целите или приоритетите на банката.

Мотивацията на труда е важен процес за стимулиране на всеки отделен служител или група от всички хора към ефективна дейност, която е насочена към постигане на общи производствени цели.

Банковите служители, както и всяка друга система на работа във всяка организация, трябва напълно и точно да спазват разработената стратегия на тази компания, ресурсите на организацията, структурата и корпоративната култура. Ако шефът иска да привлече и задържи редица квалифицирани и отговорни хора в своята организация, той трябва да се опита да намери основната мотивация в подчинените.

Материалното възнаграждение е само част от общата сума в банката. Този стимул играе важна роля, но не трябва да разчитате напълно на него, защото това не е единственият фактор, който задържа персонала. Ако една организация има проблеми, свързани с корпоративна култура или лош и некомфортен вътрешен микроклимат, тогава не можете да задържите служителите в услугата дълго време с награди или допълнителни бонуси. Те лесно могат да отидат в друга компания, където заплатите дори могат да бъдат по-ниски, но само ако се промени недружелюбната среда и трудната работна среда.

Ето защо мотивацията в банката трябва да се разглежда преди всичко като система от различни показатели, чрез въздействие върху които мениджърът ще постигне максимална ефективност на работата.

Изпратете добрата си работа в базата знания е лесно. Използвайте формата по-долу

Студенти, докторанти, млади учени, които използват базата от знания в обучението и работата си, ще ви бъдат много благодарни.

Хоствано на http://allbest.ru/

Въведение

Глава 1

1.1 Същността на системата за стимулиране и видовете стимули за трудова дейност

1.2 Принципи на изграждане на система за стимулиране

Глава 2

2.1 Организационни и икономически характеристики на OJSC SKB-Bank

2.2 Оценка на социалното развитие на OJSC SKB-Bank

2.3 Проблеми на стимулирането на труда в OAO SKB-bank, дъщерно дружество Волгоградски клон, Волжски

3.1 Набор от мерки за подобряване на системата за стимулиране на персонала на SKB-Bank OJSC

3.2 Икономическа ефективност на предложените мерки за подобряване на системата за стимулиране на персонала на SKB-Bank OJSC

Заключение

Списък на използваната литература

Приложения

Въведение

Стимулите играят огромна роля в организирането на дейността на предприятието, тъй като е насочено към мотивиране на служителя да работи ефективно и ефикасно, което не само покрива разходите на работодателя за организиране на производствения процес, заплатите, но също така ви позволява да получите определена печалба.

С развитието на социалните отношения в обществото се променят и потребностите на работниците. В съвременната икономика, освен материалния фактор, голямо значение имат моралните стимули и социалните придобивки. Развиват се и материалните форми на стимулиране на работниците. В материалното възнаграждение нараства делът на плащанията въз основа на резултатите от икономическата дейност на предприятието, по-голямо значение се придава на развитието на корпоративното мислене сред служителите и се разработва система от социални придобивки.

Настоящият етап от икономическите реформи в Русия се характеризира с факта, че предприятията работят в среда на нарастващи изисквания от различни социални групи. В тази връзка създаването на ефективна система за стимулиране на служителите е от особено значение.

Работата на такива известни местни и чуждестранни автори като: Борисова Е.И., Дружинин В.Н. Логвинов Д.В., Кротова Н.В., Терентьева Т.А., Кибанов А.Я., Кондратова И.Г., Захаров Д.К., Зайцева Т.В., Егоршин А.П., Веснин В.Р. , Артелен Ю.А. и т.н.

Актуалността на темата, степента на нейната научна разработка и практическа значимост определят целта и задачите на тази работа.

Целта на работата е теоретична обосновка и разработване на практически препоръки за подобряване на системата за стимулиране на персонала на SKB-Bank OJSC.

Поставената цел наложи решаването на следните задачи:

изясняват същността на системата за стимулиране на труда в предприятието;

изследват видовете стимулиране на трудовата дейност;

даде организационно-икономическа характеристика на АД "СКБ-банк";

да се анализира текущото ниво на социално развитие на АД SKB-bank;

да обоснове икономическата ефективност на предложените препоръки за подобряване на системата за стимулиране на персонала в SKB-Bank OJSC.

Обект на изследването е системата за стимулиране на персонала във фирмата СКБ-банк.

Предмет на изследването е изучаването и анализирането на теоретични и практически подходи към организацията на системите за стимулиране в съвременните предприятия.

Изследването се основава на използването на законите, закономерностите и категориалния апарат на икономическата наука. При разработването на основните положения на работата бяха използвани методът на диалектическото познание, методът на единството на историческото и логическото, методите на структурния, статистически анализ, както и методът на експертните оценки.

Работата се състои от въведение, три глави, заключение, списък с използвана литература и източници.

Въведението обосновава актуалността на темата на изследването, формулира целите и задачите, определя обекта и предмета на изследване.

В първата глава се изяснява същността на стимулите на персонала и се систематизират видовете му.

Във втората глава се извършва анализ на дейността на АД "СКБ-банк", включително анализ на състоянието и динамиката на собствеността и източниците на нейното формиране; анализи на структурата на активите, финансовата стабилност, платежоспособността, структурата на печалбата, както и нивото на социално развитие на предприятието.

В заключение са представени изводи и предложения за свършената работа.

Глава 1.Теоретични аспектиСИСТЕМИ ЗА СТИМУЛИРАНЕперсонал

1.1 ОТ Същността на системата за стимулиране и видовете стимулиране на трудовата дейност

Разработването на система за стимулиране е интегриран подход за подобряване на ефективността и качеството на работата. При използването му в управлението на социални обекти се оказва колко достатъчно развита и ефективна е системата.

Говорейки за стимулиране, е необходимо да се спрем на такива понятия като „потребности“, „мотив“ и „мотивация“, тъй като всички тези понятия са неразривно свързани.

Потребностите са нещо, което възниква и е вътре в човека, което е доста общо за различните хора, но в същото време има определено индивидуално проявление във всеки човек [Божович, 1996, с.105]. И накрая, това е нещото, от което човек се стреми да се освободи, защото докато съществува нуждата, тя се усеща и "изисква" нейното премахване. Хората могат да се опитат да премахнат нуждите, да ги задоволят, да ги потиснат или да не им отговорят по различни начини. Потребностите могат да възникнат както съзнателно, така и несъзнателно. Повечето потребности се подновяват периодично, въпреки че могат да променят формата на специфичното си проявление, както и степента на постоянство и влияние върху човека.

Мотивът е нещо, което кара човек да действа по определен начин. Мотивът е "вътре" в човека, има "личен" характер, зависи от много външни и вътрешни фактори по отношение на човека, както и от действието на други мотиви, които възникват успоредно с него [Божович, 1996, с. .105]. Мотивът не само подтиква човек към действие, но също така определя какво трябва да се направи и как това действие ще бъде извършено. По-специално, ако мотивът предизвиква действия за премахване на нуждата, тогава тези действия могат да бъдат различни за различните хора, дори ако изпитват една и съща нужда. Мотивите се поддават на осъзнаване - човек може да повлияе на своите мотиви, заглушавайки тяхното действие или дори да ги елиминира от своята мотивационна съвкупност.

Човешкото поведение обикновено се определя не от един мотив, а от тяхната комбинация, при която мотивите могат да бъдат в определена връзка помежду си според степента на тяхното въздействие върху човешкото поведение, така че мотивационната структура на човек може да се разглежда като основание за извършване на определени действия от него.

Мотивацията е процесът на насърчаване на всеки служител и всички членове на неговия екип да бъдат активни, за да задоволят своите нужди и да постигнат целите на организацията [Борисова, 2002, с.51].

Мотивацията е съвкупност от вътрешни и външни движещи сили, които подтикват човек към дейност, определят границите и формите на дейност и придават на тази дейност ориентация, насочена към постигане на определени цели [Борисова, 2002, с.51]. Влиянието на мотивацията върху човешкото поведение зависи от много фактори, до голяма степен индивидуални, и може да се промени под влияние на обратната връзка от човешката дейност.

Мотивацията е процес на въздействие върху човек, за да го подтикне към определени действия, като събуди определени мотиви в него. Мотивацията е ядрото и основата на управлението на човека [Борисова, 2002, с.51]. Ефективността на управлението до голяма степен зависи от това колко успешно се осъществява процесът на мотивация.

Стимулите играят ролята на лостове за въздействие или носители на "раздразнение", предизвиквайки действието на определени мотиви [Дружинин, 2002, с.83]. Индивидуални обекти, действия на други хора, обещания, носители на задължения и възможности, предложения на човек като компенсация за неговите действия или това, което би искал да получи в резултат на определени действия, могат да действат като стимули. Човек реагира на много стимули не непременно съзнателно. На отделни стимули неговата реакция може дори да е извън съзнателния контрол.

Реакцията на специфични стимули не е еднаква при различните хора. Следователно стимулите сами по себе си нямат абсолютно значение или значение, ако хората не реагират на тях. Например, в условията на колапс на паричната система, когато е практически невъзможно да се купи нещо с пари, заплатите и банкнотите като цяло губят ролята си на стимули и могат да се използват в много ограничена степен при управлението на хората.

Има четири основни вида стимули.

Принуда. В едно демократично общество предприятията използват административни методи на принуда: забележка, порицание, преместване на друга длъжност, строго порицание, отлагане на ваканция, уволнение от работа.

Финансов стимул. Това включва материални стимули: заплати и тарифни ставки, възнаграждения за постигнати резултати, бонуси от дохода или печалбата, обезщетения, ваучери, кредити за закупуване на автомобил или обзавеждане, кредити за жилищно строителство и др.

морално насърчение. Стимули, насочени към задоволяване на духовните и морални нужди на човек: благодарности, публикации в пресата, правителствени награди и др.

Себеутвърждаване. Вътрешните движещи сили на човек, които го насърчават да постигне целите си без пряко външно насърчаване (писане на дисертация, публикуване на книга, авторско изобретение, заснемане на филм и др.). Това е най-силният стимул, известен в природата, но той се проявява само при най-развитите членове на обществото.

Процесът на използване на различни стимули за мотивиране на хората се нарича процес на стимулиране. Според известни руски изследователи Травин В.В. и Дятлова В.А. стимулирането е използването на стимули по отношение на дадено лице, за да повлияе на неговите усилия, усилия, отдаденост при решаването на проблемите, пред които е изправена организацията и включването на подходящи мотиви [Дружинин, 2002, с. 85].

Стимулирането на труда е начин за възнаграждение на служител за участие в производството, базиран на сравнение на ефективността на труда и технологичните изисквания [Борисова, 2002, стр. 54]. Стимулирането на труда включва създаването на условия, при които активната трудова дейност, която дава определени, предварително фиксирани резултати, се превръща в необходимо и достатъчно условие за задоволяване на значимите и социално обусловени нужди на служителя, формирането на трудови мотиви у него.

Целта на стимулите не е да насърчи човек да работи като цяло, а да го насърчи да върши по-добре това, което се дължи на трудовите правоотношения.

Стимулирането е коренно различно от мотивацията. Същността на тази разлика е, че стимулирането е едно от средствата, чрез които може да се извърши мотивацията. В същото време, колкото по-високо е нивото на развитие на отношенията в организацията, толкова по-рядко се използват стимулите като средство за управление на хората.

Ако погледнете какво се стимулира в човешката дейност, се оказва, че това са следните характеристики на дейността:

- усилие;

- старание;

- постоянство;

- добросъвестност;

- ориентация.

Човек може да върши една и съща работа с различни усилия. Може да работи с пълна сила, а може и с половин сила. Той може също да се стреми да поеме по-лесна работа или да поеме трудна и трудна работа, да избере по-просто решение или да търси и да вземе трудно решение. Всичко това отразява какви усилия е готов да похарчи човек. И зависи от това колко е мотивиран и стимулиран да полага големи усилия в работата си.

Човек може да опита по различни начини, изпълнявайки ролята си в организацията. Единият може да е безразличен към качеството на работата си, другият може да се стреми да прави всичко по възможно най-добрия начин, да работи с пълна отдаденост, да не бяга от работа, да се стреми да подобри уменията си, да подобри способностите си за работа и взаимодействие с организационна среда.

Третата характеристика на дейността, която се влияе от стимулите, е постоянството да се продължи и развие започнатата работа. Това е много важна характеристика на дейността, тъй като често има хора, които бързо губят интерес към бизнеса, който са започнали. И дори да са имали много добро представяне в началото, загубата на интерес и липсата на постоянство може да ги накара да намалят усилията си и да се опитват по-малко, изпълнявайки ролята си на значително по-ниско ниво от техните възможности.

Почтеността при изпълнение на работата, което означава отговорно изпълнение на работата, като се вземат предвид всички необходими изисквания и разпоредби, за много работни места е най-важното условие за успешното им изпълнение. Човек може да има добра квалификация и знания, да е способен и креативен и да работи много. Но в същото време той може да се отнася към задълженията си "небрежно", безотговорно. И това може да отмени всички положителни резултати от дейността му. Ръководството на организацията трябва добре да осъзнава това и да се опита да изгради система за стимулиране по такъв начин, че да развива тази характеристика на тяхното поведение сред служителите.

Ориентацията като характеристика на дейността на човек показва към какво се стреми, като извършва определени действия. Човек може да върши работата си, защото тя му носи известно удовлетворение (морално или материално), или може да я върши, защото иска да помогне на организацията си да постигне целите си. За ръководството е много важно да се знае посоката на човешките действия, но също толкова важно е да можете, ако е необходимо, с помощта на стимули, да ориентирате тези действия в посока на определени цели.

Нека разгледаме по-подробно основните форми и методи за стимулиране на трудовата дейност.

Системата за стимулиране на труда в различни компании включва набор от мерки, насочени към повишаване на трудовата активност на хората и в резултат на това повишаване на ефективността на труда и неговото качество. Известният японски мениджър Л. Якока пише: „Когато става въпрос за придвижване на едно предприятие напред, целият смисъл е да мотивирате хората“ [Маслов, 2005, стр. 215].

Всички стимули могат условно да бъдат разделени на материални и нематериални. Съотношението им в различните компании е значително различно. В повечето западноевропейски фирми делът на материалното възнаграждение постепенно намалява, а делът на нематериалните стимули нараства. Значителен брой руски предприятия и фирми се характеризират с намаляване на дела на средствата за обществено потребление в семейните доходи и увеличаване на дела на материалните награди в доходите.

Финансовите стимули включват:

- заплати;

- участие в разпределението на печалбата;

- премии;

- дялово участие.

Заплатите са най-важната част от системата за възнаграждение и стимулиране на труда, един от инструментите за влияние върху ефективността на работата на служителя. Това е върхът на системата за стимулиране на персонала на компанията, но въпреки цялото си значение заплатите в повечето проспериращи фирми не надвишават 70% от дохода на служителя, останалите 30% от дохода участват в разпределението на печалбата.

Участието в разпределението на печалбата - днес е широко разпространена система на възнаграждение. Развитието на тази система започва с опити за подобряване на организацията на заплащането на служителите, за да се засили нейното мотивационно въздействие върху резултатите от труда. За това беше оправдана възможността за плащания от печалбата или дохода на предприятието на онези служители, чийто принос за формирането на печалбата на предприятието беше най-значителен и очевиден. Въпреки това, използването на системи за споделяне на печалбата създава интерес на служителите към ефективната работа днес, но не стимулира да се вземат предвид дългосрочните перспективи за развитие на организацията в производствените дейности.

Разпределението на печалбата се използва от предприемачите като средство за поддържане на социалния мир в организацията и като фактор за повишаване на интереса към нейния икономически успех. Системите за споделяне на печалбата се различават по отношение на показателите, условията на плащанията и кръга на лицата, които получават тези плащания. Тези системи имат свои собствени характеристики в различните страни по света, което се дължи на историята на икономическото развитие, манталитета на дадена страна, традициите или обичаите на трудовия живот. Едно нещо е общо за всички: разделението между организацията и служителите на допълнителна печалба.

По своята същност системата за споделяне на печалбата е елемент от оперативното управление на организацията, насочено към осигуряване на печалба. Служителят споделя наравно със собственика риска от краткосрочно намаляване на доходите, за да постигне по-добри резултати в бъдеще и да компенсира загубите днес.

Специфична форма на участие в печалбите на организацията е парична премия или бонус акции.

Системата за участие в капитала се основава на показателите за търговска и промишлена дейност на организацията с участието на два компонента: труд и капитал. Участието в капитала, в сравнение с плащанията на заплати, дава предимство на предприятието: първоначално няма изтичане на парични средства.

Икономическият стимул за използване на капиталови системи се крие в необходимостта да се съчетаят интересите на организацията и интересите на служителите. Служител, който получава само заплата, е обективно заинтересован от съвпадението на краткосрочните интереси - неговите собствени и на организацията. Докато служителят няма нищо общо с имуществото на организацията, няма обективни предпоставки и реална икономическа основа за съвпадение на дългосрочните интереси на служителя и организацията. Така че, ако членовете на трудовия колектив не са собственици (съсобственици) на организацията, но участват в печалбата и имат право на глас при разпределението на печалбата, тогава съществува реална заплаха от изплащане на по-голяма дял на средствата от печалбата, отколкото позволяват перспективите за развитие на производството. Ето защо е много желателно всеки служител да е наистина заинтересован от изпълнението на стратегическите планове за развитие на предприятието.

Нематериалните методи на стимулиране включват организационни и морално-психологически.

Организационните методи включват на първо място участието на служителите в делата на организацията, което предполага, че им се дава право на глас при решаването на редица проблеми, обикновено от социален характер. Важна роля играят перспективите за придобиване на нови знания и умения, което прави служителите по-независими, самостоятелни и им дава увереност в бъдещето. Стимулирането чрез обогатяване на съдържанието на труда се състои в предоставяне на хората на по-смислена, важна, интересна, социално значима работа, съответстваща на личните им интереси и наклонности, с широки перспективи за професионално и професионално израстване, което дава възможност да се прояви тяхното творчество. способности, упражняват контрол върху ресурсите и условията на собствената си работа, когато всеки, ако е възможно, трябва сам да си бъде шеф.

Морално-психологическите методи за стимулиране включват следните основни елементи:

- създаване на условия, при които хората да изпитват професионална гордост, че могат да се справят с възложената работа по-добре от другите, съпричастност към нея, лична отговорност за нейните резултати; биха усетили стойността на резултатите, специфичното им значение за някого;

- наличието на предизвикателство, предоставящо възможност на всеки на работното си място да прояви способностите си, да се изяви в работата, резултатите от нея, да има доказателства, че може нещо и това „нещо” трябва да получи името на своя създател.

Разпознаване, което може да бъде частно и публично. Същността на личното признание е, че особено отличените служители се споменават в специални доклади до висшето ръководство на организацията, те се поздравяват лично от ръководството по случай празници и семейни дати. У нас все още не е получил широко разпространение. Публичната изповед е много по-позната за нас;

- моралните и психологически методи за стимулиране включват високи цели, които вдъхновяват хората за ефективна, а понякога и за безкористна работа. Следователно всяка задача на лидера трябва да съдържа елемент от стойността на организацията;

- морално стимулира атмосферата на взаимно уважение, доверие, насърчаване на разумния риск и толерантност към грешки и провали; внимателно отношение от ръководството и другарите.

Необходимо е да се спомене още една форма на стимулация, която по същество съчетава всичко изброено по-горе. Говорим за повишение, което дава както по-висока заплата (икономически стимул), така и интересна и смислена работа (организационен стимул), а също така отразява признаването на заслугите и авторитета на индивида чрез прехвърляне в група с по-висок статус (морален стимул). ).

В същото време този метод е вътрешно ограничен: в организацията няма много високопоставени позиции, особено свободни; не всички хора са способни да ръководят и не всички се стремят към това, а преди всичко повишението изисква повишени разходи за преквалификация.

Трябва да се има предвид, че изброените организационни и морално-психологически фактори стимулират различно в зависимост от времето на работа, като след 5 години нито един от тях не осигурява адекватни стимули, така че удовлетвореността от работата пада.

Необходимо е да се знае, че основните компоненти на ефективното стимулиране на труда са стимулирането на работещия човек. В предприятията, където хората взаимодействат тясно помежду си, използването на стимули трябва да отчита нуждите и тяхното задоволяване, предприемчивостта и интересите на индивида и дори характера и начина на живот. Тогава стимулацията ще бъде наистина ефективна и лично значима.

В заключение на този параграф бих искал да направя няколко заключения:

- понятията "мотивация" и "стимулиране" са неразривно свързани, но в същото време стимулацията е коренно различна от мотивацията, главно в това, че стимулацията е едно от средствата, чрез които може да се извърши мотивацията;

- стимулите изпълняват задачите на лостове за влияние или носители на "раздразнение", които предизвикват действието на определени мотиви;

- има голям списък от форми и методи за стимулиране на продуктивната дейност, които е по-подходящо да се използват не поотделно, а в комбинация;

- основните форми и методи за стимулиране на труда включват материални и нематериални стимули;

- всяка от тези форми е добра по свой начин, но все пак е най-ефективно и рационално тези форми и методи да се използват в комбинация, пример е такава форма на стимулиране като повишение, което дава по-високи заплати и интересна, смислена работа .

По този начин същността на системата за стимулиране е да приложи стимули към дадено лице, за да повлияе на неговите усилия, усилия, всеотдайност при решаването на проблемите, пред които е изправена организацията. Ефективното стимулиране на раждането не може да се извърши с помощта на нито един от методите за стимулиране. Формите на морално и материално стимулиране включват набор от мерки, насочени към повишаване на трудовата активност на хората и в резултат на това повишаване на ефективността на труда и неговото качество. Комбинацията от тези форми представлява система от стимули на персонала, която трябва да се основава на определени принципи, които ще бъдат разгледани в следващата глава.

1.2 Ппринципи на изграждане на система за стимулиране

Изграждането на ефективна система за стимулиране на персонала трябва да се основава на определени принципи, разработени в теорията на управлението и прилагани в условията на пазарна икономика.

При създаването на система за стимулиране трябва да се изхожда от следните принципи [Трофимов, 2005, с.116]:

- сложност;

- последователност;

- регулиране;

- специализация;

- стабилност;

- Целенасочено творчество.

Първият принцип е сложността. Сложността предполага, че е необходим цялостен подход, като се вземат предвид всички възможни фактори: организационни, правни, технически, материални, социални, морални и социологически.

Организационните фактори са установяването на определен ред на работа, разграничаването на правомощията, формулирането на цели и задачи. Както вече споменахме, правилната организация на производствения процес поставя основата за по-нататъшна ефективна и висококачествена работа.

Правните фактори тясно взаимодействат с организационните фактори, които служат за осигуряване на спазването на правата и задълженията на служителя в трудовия процес, като се вземат предвид функциите, които са му възложени. Това е необходимо за правилната организация на производството и по-нататъшните справедливи стимули.

Техническите фактори предполагат осигуряване на персонала със съвременни средства за производство и офис оборудване. Освен организационни, тези аспекти са основни в работата на предприятието.

Материалните фактори определят специфични форми на материално стимулиране: заплати, бонуси, надбавки и др. и техния размер.

Социалните фактори включват повишаване на интереса на служителите чрез предоставяне на различни социални придобивки, социално подпомагане и участие на служителите в управлението на екипа.

Моралните фактори представляват набор от мерки, чиято цел е да осигурят положителен морален климат в екипа, правилен подбор и разположение на персонала, различни форми на морално насърчаване.

Физиологичните фактори включват набор от мерки, насочени към поддържане на здравето и подобряване на ефективността на служителите. Тези дейности се извършват в съответствие със санитарните, хигиенните, ергономичните и естетическите изисквания, които съдържат нормите за оборудване на работните места и установяване на рационални режими на труд и почивка. Физиологичните фактори играят не по-малко важна роля за подобряване на ефективността и качеството на извършената работа от останалите.

Всички тези фактори трябва да се прилагат не поотделно, а в комбинация, което гарантира добри резултати. Именно тогава значителното повишаване на ефективността и качеството на работа ще стане факт.

Принципът на комплексност още в името си определя изпълнението на тези дейности не по отношение на един или няколко служители, а по отношение на целия екип на предприятието. Този подход ще има много по-голям ефект на ниво цялото предприятие.

Вторият принцип е последователността. Ако принципът на комплексността включва създаването на система за стимулиране, като се вземат предвид всички нейни фактори, тогава принципът на последователност включва идентифициране и премахване на противоречията между факторите, тяхното свързване помежду си. Това дава възможност да се създаде система за стимулиране, която е вътрешно балансирана поради взаимната координация на нейните елементи и е в състояние да работи ефективно в полза на организацията.

Пример за последователност може да бъде система от материални и морални стимули за служителите въз основа на резултатите от контрола на качеството и оценката на приноса на служителя, тоест съществува логическа връзка между качеството и ефективността на работата и последващото възнаграждение.

Третият принцип е регулирането. Регулирането включва установяването на определен ред под формата на инструкции, правила, разпоредби и контрол върху тяхното прилагане. В тази връзка е важно да се прави разлика между тези области на дейност на служителите, които изискват стриктно спазване на инструкциите и контрол върху тяхното изпълнение, от тези области, в които служителят трябва да бъде свободен в действията си и да може да поеме инициативата. При създаването на система за стимулиране обектите на регулиране трябва да бъдат специфичните задължения на служителя, конкретните резултати от неговата дейност, разходите за труд, тоест всеки служител трябва да има пълно разбиране за това какво е включено в неговите задължения и какви резултати са очаквано от него. Освен това е необходима регламентация и по въпроса за оценката на крайната работа, т.е. критериите, по които ще се оценява крайната работа на служителя, трябва да бъдат ясно установени. Подобна уредба обаче не трябва да изключва творчеството, което от своя страна също трябва да се вземе предвид при последващото възнаграждение на служителя.

Регулирането на съдържанието на работата, извършвана от служителите на предприятието, трябва да реши следните задачи:

дефиниране на работата и операциите, които трябва да бъдат възложени на служителите;

предоставяне на служителите на необходимата им информация за изпълнение на техните задачи;

разпределение на работата и операциите между отделите на предприятието според принципа на рационалност;

установяване на конкретни трудови задължения за всеки служител в съответствие с неговата квалификация и ниво на образование.

Регулирането на съдържанието на труда служи за повишаване на ефективността на извършваната работа.

От гледна точка на стимулиране на извършваната работа много важна роля играе регулирането на резултатите от извършваната работа. Включва:

определяне на редица показатели, характеризиращи дейността на отделите на предприятието и на всеки служител поотделно, които да отчитат приноса на отделите и отделните служители към общия резултат от дейността на предприятието;

определяне на количествена оценка за всеки от показателите;

създаване на обща система за оценка на приноса на служителя за постигане на общи резултати от работата, като се вземат предвид ефективността и качеството на извършената работа.

По този начин можем да кажем, че регулирането по въпросите на стимулите играе много важна роля, рационализирайки системата за стимулиране в предприятието.

Четвъртият принцип е специализацията. Специализацията е възлагането на отделите на предприятието и отделните служители на определени функции и работи в съответствие с принципа на рационализация. Специализацията е стимул за повишаване на производителността на труда, повишаване на ефективността и подобряване на качеството на труда.

Петият принцип е стабилността. Стабилността предполага наличието на изграден екип, липсата на текучество на персонала, наличието на определени задачи и функции пред екипа и реда, в който те се изпълняват. Всички промени, настъпващи в работата на предприятието, трябва да се извършват, без да се нарушава нормалното изпълнение на функциите на определено подразделение на предприятието или служител. Само тогава няма да има намаляване на ефективността и качеството на извършената работа.

Шестият принцип е целенасоченото творчество. Тук е необходимо да се каже, че системата за стимулиране в предприятието трябва да допринесе за проявата на творчески подход от служителите. Това включва създаването на нови, по-модерни продукти, производствени технологии и проекти на използваното оборудване или видове материали, както и търсенето на нови, по-ефективни решения в областта на организацията и управлението на производството.

Въз основа на резултатите от творческата дейност на предприятието като цяло, структурното звено и всеки отделен служител се осигуряват материални и морални стимули. Служител, който знае, че предложеното от него предложение ще му донесе допълнителни материални и морални ползи, има желание да мисли творчески. Особено сериозно е необходимо да се подходи към стимулирането на творческия процес в научните и дизайнерските екипи.

При организирането на система за стимулиране в предприятието е необходимо да се вземат предвид пропорциите в заплащането между прост и сложен труд, между работници с различна квалификация.

При създаването на система за стимулиране в предприятието е необходимо да се спазва принципът на гъвкавостта на системата. Гъвкавите системи за стимулиране позволяват на мениджъра, от една страна, да предостави на служителя определени гаранции за получаване на заплати в съответствие с неговия опит и професионални знания, а от друга страна, да направи възнаграждението на служителя зависимо от личното му представяне на работа и върху резултатите на предприятието като цяло.

Гъвкавите системи за стимулиране вече се използват широко в чужди страни с развита икономика. Освен това гъвкавостта се проявява не само под формата на допълнителни индивидуални добавки към заплатите. Обхватът на гъвкавите плащания е доста широк. Това са индивидуални надбавки за трудов стаж, опит, ниво на образование и др., И системи за колективни бонуси, предназначени предимно за работниците, и системи за споделяне на печалбата, предназначени за специалисти и мениджъри, и гъвкави системи за социални помощи. Само използването на всички форми на стимули, предназначени да се прилагат за всички служители на организацията, може да даде желания ефект.

Както показва опитът, основните проблеми в руските предприятия в момента в механизма за стимулиране на служителите са 5 принципа [Shchukin, 2001, 23-46p.]:

- недостатъчна гъвкавост на механизма за формиране на заплатите, неговата неспособност да реагира на промените в ефективността и качеството на работа на отделен служител;

- липсата на каквато и да е оценка или пристрастна оценка от страна на предприемача на индивидуалните трудови показатели на служителите;

- липса на справедливо възнаграждение на ръководители, специалисти и служители;

- наличието на необосновани съотношения във възнагражденията им;

- негативно отношение на персонала към размера на възнагражденията и към съществуващата система на заплащане.

Всички тези проблеми, с които се сблъскват ръководителите на организации при решаването на проблемите на възнагражденията, могат да бъдат преодолени с помощта на руския и чуждестранен опит.

По този начин липсата на гъвкавост в заплащането се решава чрез въвеждането на съвременни форми на заплащане, които зависят от резултатите от трудовата дейност. Такива форми са гъвкави системи за плащане, където наред с постоянната част от печалбата има променлива част под формата на участие в печалбата, колективни бонуси и др.

Въпросите за необективната оценка на работата на служителите отново са свързани с остарял механизъм на възнаграждение, който не отчита индивидуалните постижения на служителя и представянето на предприятието като цяло. Може да се създаде справедлива система за оценка въз основа на описанието на работното място и длъжностните задължения на служителя, за да се определи постоянната част от заплатите на принципите [Shchukin, 2001, 23-46p.].

Резултатът от системата за стимулиране в предприятието трябва да бъде повишаване на ефективността на предприятието, което може да се постигне от своя страна чрез повишаване на ефективността и качеството на работа на всеки служител на предприятието. В същото време мениджърът трябва да се ръководи от необходимостта да привлече и задържи висококвалифицирани служители за дълго време, да увеличи производителността на труда и да подобри качеството на продуктите, да увеличи възвръщаемостта на инвестициите в персонала, да повиши интереса на служителите не само в личния успех, но и в успеха на цялото предприятие като цяло и накрая, повишаване на социалния статус на работниците.

Следователно се използват както материални, така и нематериални форми на стимулиране на персонала, които включват заплати, различни системи за споделяне на печалбата, колективни системи за бонуси, индивидуализация на заплатите, морални стимули, стимули за работниците, ангажирани с творчески труд, чрез използване на свободен работен график , социални придобивки за служителите.

Когато решава дали да създаде система за стимулиране на служителите в предприятието, мениджърът трябва да вземе предвид и такъв макропоказател, който не зависи от ефективността и качеството на работа на служителите и екипа на предприятието като цяло, като потребителя ценови индекс. Съответно наличието на такъв индикатор налага автоматично индексиране на заплатите, като се вземат предвид промените в индекса на цените за определен период.

Системата за стимулиране в предприятието трябва ясно да дефинира целите си, да установи видовете стимули в съответствие с постигнатите резултати, да определи системата за оценка, периода и графика на изплащане на възнагражденията.

Всякакъв вид стимули трябва да бъдат целенасочени и публични, тъй като служителите могат да подобрят ефективността и качеството на работата си само когато знаят, че трудът им е справедливо заплатен.

Важна роля в дългосрочните стимули за служителите за дългосрочна ефективна работа в предприятието играят социалните придобивки, които предприятията предоставят на своите служители. Социалните придобивки могат да бъдат или гарантирани от държавата, или доброволно предоставени от предприятието на своите служители.

Гарантираните от държавата социални помощи са задължителни за предприятията от всички форми на собственост и следователно не играят стимулираща роля, а ролята на социални гаранции и социална защита за трудоспособните членове на обществото, които имат работа. Такива обезщетения включват платен годишен отпуск, платен отпуск по болест и др. Тези обезщетения са задължителни.

Но компанията може да предостави на своите служители обезщетения, които не са предвидени от закона. Това се прави, за да се привлекат нови служители в предприятието, да се намали текучеството на персонала, да се стимулира ефективната и висококачествена работа. В допълнение, работодателите, предоставяйки социални придобивки на служителите, преследват и цели като намаляване на синдикалната активност, предотвратяване на стачки, привличане и задържане на квалифициран персонал в предприятието.

Социалните придобивки са специална форма на участие на служителите в икономическия успех на предприятието. В съвременната икономика условието за успеха на компанията е не само максимизиране на печалбата, но и социалната сигурност на служителя, развитието на неговата личност.

Предприятието може да предостави следните социални придобивки:

- социални придобивки в парично изражение;

- осигуряване на служители с допълнителна пенсия за старост;

- предоставяне на служителите на правото да използват социалните съоръжения на предприятието;

- социално подпомагане на семействата и организиране на дейности за свободното време на служителите и техните семейства.

Социалните придобивки в парично изражение имат принцип, подобен на паричното възнаграждение. Такива предимства могат да включват правото за закупуване на акции на предприятието за служители на намалена цена. По този начин се постига целта за включване на служител в съвместна собственост на предприятието, което формира чувство за собственост сред служителите, внимателно отношение към имуществото на предприятието. Формите на участие на служител в капитала на предприятието могат да бъдат различни. Те включват безплатни акции, обикновени акции, дисконтирани с определен процент от пазарната цена на акциите, и привилегировани акции без право на глас на общо събрание на акционерите.

Освен това социалните придобивки в парично изражение включват различни плащания на служители за лични тържества, да речем, по случай 10-, 20-, 30-годишни и т.н. годишнини от служебна дейност в предприятието в комбинация със специален отпуск. Освен това размерът на плащането и продължителността на допълнителния отпуск може да зависи от трудовия стаж в предприятието.

Към този вид придобивки се отнася и предоставянето на служебни автомобили, лични кабинети и др. на ръководители и особено талантливи инженерно-технически работници.

Сериозна стимулираща роля, особено по време на кризи и инфлация, е предоставянето на служителите на правото да използват институциите на социалната сфера на предприятието.

Тези социални услуги могат да бъдат разделени на четири групи:

- кетъринг за служителите;

- осигуряване на жилище и обезщетения за придобиването му;

- организация на медицинското обслужване;

- социално-консултантска помощ.

Разходите за кетъринг на служителите обикновено се поделят между служителя и компанията. Служителят плаща само разходите за доставка на продуктите, а компанията плаща останалите разходи за кетъринг (заплати на готвачи, поддръжка на трапезарията и др.). Така служителят плаща 1/3 от разходите за храна, а компанията поема останалите 2/3 от разходите.

Много сериозна стимулираща роля играе осигуряването на служителите с жилища и обезщетения за придобиването им. Тук може да има различни опции. И така, компанията строи жилища и отдава апартаменти под наем на служители на преференциални ниски цени. В същото време служителят има възможност постепенно да закупи жилище по време на работата си в предприятието и да реши жилищния проблем до момента на пенсиониране. Бизнесът може също така да предостави на служител ипотечен заем с ниска лихва за закупуване на жилище.

Разбира се, само големите организации могат да решат жилищните проблеми на служителите. Това обаче силно насърчава дългосрочната работа в предприятието и значително намалява текучеството на персонала. Това е особено вярно в условията на Русия, където жилищният проблем е най-трудно разрешим за общото население.

Освен достойно заплащане и задоволяване на други нужди, мениджърите трябва да се грижат и за психологическото и физическо състояние (и други форми на морално стимулиране) на служителите.

Ръководителят трябва да се грижи да не застрашава здравето на поверените му служители. Той е отговорен да гарантира, че правилата за безопасност са известни на всички в тяхната област на дейност и че те се спазват. Мениджърът не трябва да поверява на служителите си работа, която не отговаря на тяхното здравословно състояние.

Развитието на физическата форма действа укрепващо на психическата структура. Физическата активност предлага добър начин за облекчаване на психическото напрежение. Тези, които активно се занимават със спорт за развлечение, оправдават ентусиазма си с факта, че усещат как физическата умора прави умствената дейност по-ярка и ясна. Умствената нагласа се повишава и се открива нов ъгъл на гледна точка за трудни и натрапчиви принципни въпроси [Бирюк, 2002, 45-52 с.].

Грижата за вашето психично здраве изисква грижа и за вашето психично здраве. Влошаването на психическото състояние се проявява най-ярко в психическия дискомфорт.

Човешките взаимоотношения имат решаващо влияние върху психическото благосъстояние. Човек изпитва и изпитва себе си по отношение на другите. Ако човешките взаимоотношения, например поради вечното бързане, постоянно остават повърхностни и мимолетни, тогава човешкото взаимно влияние е изчерпано от принципи [Божович, 1995, с.204].

Хобитата и свободното време предоставят възможност за повишаване на умствената бдителност. Запазвайки време за себе си и за своите хобита, човек прави живота си по-богат. Свободното време ни откъсва от работата и ни помага да се отпуснем. Така те получават заряд на жизненост за бъдеща работа.

Във всяко предприятие организацията на медицинското обслужване е важна, което включва прикрепяне на служители към здравни заведения и предоставяне на необходимата медицинска помощ за сметка на организацията.

Следователно във всяка компания има нужда от универсална, ефективна и гъвкава система за стимулиране на служителите. Това е необходимо, за да се избегне достатъчно голямо текучество на персонала. За всеки лидер е по-удобно да работи с познати хора, които от своя страна са щастливи да работят за него. Има много начини, например почти всички организации предлагат различни обезщетения (медицински грижи, пенсии и т.н.), вече има система от парични награди навсякъде, в някои чужди страни дори са готови да плащат допълнително за стаж. Като цяло всеки търси начин да привлече и задържи този или онзи служител. В този документ обаче беше казано също, че при създаването на система за стимулиране е необходимо да се вземат предвид не само нуждите на служителите, но и интересите на самото предприятие. Тоест трябва да има определен ред при изпълнение на задълженията, всеки служител трябва да знае за какво отговаря, за какви заслуги получава определени стимули и какви резултати ръководството очаква от него.

Обобщавайки главата, трябва да се подчертае, че стимулите за труда са начин за възнаграждение на служител за участие в производството, въз основа на сравнение на ефективността на труда и технологичните изисквания. Стимулирането на труда включва създаването на условия, при които активната трудова дейност, която дава определени, предварително фиксирани резултати, се превръща в необходимо и достатъчно условие за задоволяване на значимите и социално обусловени нужди на служителя, формирането на трудови мотиви у него.

Всички стимули могат условно да бъдат разделени на материални и нематериални. Материалните стимули включват: работна заплата, участие в разпределението на печалбата, бонуси, участие в капитала. Нематериалните методи на стимулиране включват организационни и морално-психологически. Организационните методи включват привличане на служителите да участват в делата на организацията, перспективи за придобиване на нови знания и умения, стимулиране на обогатяването на съдържанието на работата. Моралните и психологически методи на стимулиране включват: създаване на условия, при които хората ще изпитват професионална гордост, че те може да се справя по-добре с възложената работа; присъствие на обаждане; изповед.

Ефективната система за стимулиране на персонала трябва да се основава на определени принципи, това са сложност, последователност, регулиране, специализация, стабилност, целенасочено творчество. Всички тези принципи трябва да се прилагат не поотделно, а в комбинация, което ще гарантира добри резултати.

Глава 2Анализ на икономическитесъстояния и оценкаСИСТЕМИ ЗА СТИМУЛИРАНЕ НА ПЕРСОНАЛАв АД "СКБ-Банка"

2.1 Организационно-икономически характеристикиОНОО« СКБ-банка»

На 2 ноември 1990 г. на базата на Свердловския областен отдел на Агропромбанк е създадена „Акционерна търговска банка за насърчаване на търговията и бизнеса“ (OJSC „SKB-bank“). На този ден на банката е издаден лиценз за извършване на банкова дейност.

Волжският клон на OJSC SKB-Bank е създаден през февруари 2007 г. По същото време е открит офис на банката във Волгоград. Банката изпълнява основни банкови функции и също така има право да извършва професионални дейности на пазара на ценни книжа в съответствие с федералните закони. Уставният капитал на банката се формира в размер на 1 351 145 000 (един милиард триста петдесет и един милиона сто четиридесет и пет хиляди) рубли и е разделен на 1 350 530 805 (един милиард триста петдесет милиона петстотин тридесет хиляди осемстотин и пет) обикновени поименни акции с номинална стойност 1 (една) рубла всяка и 614 195 (шестстотин четиринадесет хиляди сто деветдесет и пет) привилегировани поименни акции с номинална стойност 1 (една) рубла всяка.

Банкова мисия

Банката има за цел да предоставя широка гама от стандартизирани и високотехнологични банкови услуги и продукти на клиенти в цялата Руска федерация.

Бизнес философия

SKB-Bank има исторически и икономически предпоставки да се превърне в опорна кредитна организация на руския банков пазар.

SKB-Bank допринася за развитието на икономическата и социална инфраструктура на територията на нейното присъствие.

SKB-bank предоставя на своите клиенти равни възможности за ефективно управление на техните средства и еднакво комфортни условия на обслужване, внимателно изучава нуждите и възможностите на всеки клиент, независимо от неговия статус и местоположение.

SKB-bank компетентно управлява рисковете по такъв начин, че да осигури приемливо ниво на доходност за своите клиенти и партньори, като същевременно поддържа статута на надеждна и стабилна банка.

SKB-Bank работи по правилата на цивилизования пазар, който изгражда отношенията си с клиенти и партньори на базата на законови и етични бизнес стандарти, в съответствие с професионалните стандарти на дейност.

SKB-Bank работи в режим на диалог със своите служители и гарантира високото им ниво на професионализъм. Отношенията между Банката и нейните служители се характеризират с уважение и доверие.

Организационната структура на АД "СКБ-банк" е показана на фиг. един

Ориз. 2.1. Организационна структура на ОАО СКБ - БАНКА », ТО Волгоградски ф-ла, Волжски

"Управление на персонала", 2008, N 7

В съвременните условия регионалните банки работят в силно конкурентна среда. В настоящите условия, за да се осигури функционирането и развитието на регионалните банки, спешен проблем е подобряването на системата за мотивация на персонала.

Нашите проучвания показват, че в банковата система на региони, отдалечени от центъра, могат ефективно да се използват материални методи за стимулиране на персонала. Резултатите от проучване сред 500 служители на регионални банки в Краснодарския край показват, че 85% от интервюираните изпълнители и ръководители от всички нива са посочили получаването на пари за задоволяване на необходимите нужди на техните семейства като основен мотив за тяхната работа. Придобиването на опит и трудов стаж като основен мотив са посочили 10% от анкетираните - предимно млади специалисти, които работят в банковия сектор по-малко от 1 година. И само 5% от анкетираните посочват задоволяването на нематериални нужди като основен стимул.

Проучването на подходите за финансови стимули за служителите в банките на Кубан разкри редица ключови фактори, общи за повечето регионални банки, значително намаляващи ефективността на системата за мотивация на персонала.

Редица регионални банки имат гарантирани бонуси, които се възприемат от служителите като неразделна част от месечния им доход. Служител може да бъде лишен от част от този бонус, като направи грешка в работата. Този подход към мотивацията, според нас, е насочен към поддържане на качеството за сметка на стимулиране на инициативността и производителността на служителите.

Не са редки случаите, когато бонусното възнаграждение се изплаща въз основа на резултатите от успешната дейност на банката като цяло, коригирано с отчитане на трудовото участие на всяко звено и без да се вземат предвид резултатите от работата на мотивирания служител. Например, въз основа на резултатите от успешната дейност на банката, на всеки служител на кредитния отдел, независимо от трудовия принос, се изплаща бонус в размер на 120% от служебната заплата, а служителите на счетоводния отдел или друг отдел, който съпътства дейността на бизнес единицата - в размер на 50% от заплатата, тъй като тяхната дейност не носи пряк доход на банката.

Този подход според нас е неефективен, тъй като не отчита индивидуалния принос на всеки служител за постигане на поставените цели и служителите не свързват размера на получения бонус с конкретни действия, които могат да увеличат неговия размер . Погрешна според нас е значителната разлика между бонусните ставки за бизнес звена и отдели, които изпълняват функциите по поддръжка на бизнес процесите, тъй като неефективната работа на недостатъчно мотивиран помощен персонал може да повлияе неблагоприятно на бизнес процеса и резултатите на банката като дупка.

Някои регионални търговски банки, когато изчисляват бонусите, изхождат стриктно от изпълнението на изпълнените планове, без да вземат предвид обстоятелствата, които обективно пречат на пълноценната работа на служителите: софтуерни повреди, икономически и политически процеси в страната и/или в чужбина и др. Настъпилата в края на 2007 г. криза на банковата ликвидност попречи на повечето банки да реализират плановете си за обем на кредитиране. Това обстоятелство беше причината за неизплащане на бонуси на служителите от кредитните отдели на някои банки, въпреки усилията, положени от кредитните служители, насочени към задържане на партньори и минимизиране на негатива сред клиентите на банката. Спестяването на част от финансовия ресурс за сметка на служителите в труден за банките момент доведе до рязко намаляване на нивото на мотивация на персонала, което не позволи бързото мобилизиране на човешките ресурси за стабилизиране на ситуацията и предизвика значителна отлив на клиенти.

Несъвършенството на подходите за мотивация, използвани в практиката на регионалните банки, често се крие в несправедливото разпределение на бонусите. Това обикновено се изразява в наличието на програми за финансово стимулиране само в бизнес звената на банките. В същото време се пренебрегва ролята на звената за поддръжка на бизнес процесите в крайния резултат от работата на банката. Пример за това са бонусите въз основа на резултатите от изпълнението на плана за кредитиране на населението само за служители на отдела за продажби на кредитни продукти. Служителите на оперативното звено, които изпълняват сделката, не получават допълнително възнаграждение, като същевременно допринасят за постигането на показателите на бизнес плана. По този начин се демотивира определен сегмент от служители, участващи в изпълнението на един бизнес процес, което може да доведе до забавяне на технологичната верига и да повлияе неблагоприятно на крайния резултат от дейността на банката.

Извършеният анализ ни позволи да формулираме основните принципи на ефективно материално стимулиране на персонала на регионалните банки.

1. Плащанията с мотивационен характер трябва да се правят, когато служителят постигне определен успех. Индикаторите, които трябва да бъдат постигнати, трябва да бъдат зададени преди началото на отчетния период, за който е планирано изплащането на бонуса. Тези показатели трябва да бъдат обвързани с дейността на мотивирания служител и да му бъдат обяснени в разбираема форма. Само в този случай служителят ще може да изгради логическа верига за себе си: какво трябва да направя, за да постигна задачата. Изплащането на бонус преди постигането на поставената задача лишава процеса на мотивация от всякакъв смисъл.

2. При изчисляване на бонуса трябва да се вземат предвид както резултатите от работата на банката и нейните поделения като цяло, така и резултатите от работата на всеки бонус служител. Пренебрегването на този принцип може да доведе до непълна заетост на някои служители, които ще получават възнаграждение за труда на своите колеги, без да положат необходимите усилия. Подобно явление може да доведе до развитие на деструктивен конфликт в екипа и демотивация на служителите, работещи с максимална ефективност. Като следствие от това – значително намаляване на ефективността на екипа и увреждане на цялостната дейност на банката.

3. Награденият служител трябва да има пълна информация за постиженията, които са му позволили да получава допълнителен доход. Банковият служител трябва ясно да разбере доколко е изпълнил индивидуалните си цели, тъй като това ще му позволи да изчисли бъдещите си доходи и усилията, необходими за тяхното получаване. Ако служител получава бонус за няколко вида дейности, тогава той трябва ясно да разбере колко доходи е получил и може да получи за всеки вид дейност. В противен случай това може да повлияе негативно на най-трудния за изпълнение процес.

В случай, че служител не получи очаквания бонус, той трябва да бъде уведомен и за причините, поради които няма да получи очаквания доход. Пренебрегването на този принцип може да доведе до демотивация на банков служител и намаляване на лоялността към работодателя, тъй като може да има подозрение, че банката се опитва да спести от заслужено възнаграждение.

4. При изчисляване на материалното възнаграждение да се използват единни прозрачни правила, регулиращи разликата в доходите на различните групи и категории служители. На всеки мотивиран служител трябва да бъде разяснен алгоритъмът за изчисляване на бонусното възнаграждение въз основа на измеримите резултати от работата му. Формулата за изчисляване на бонуса трябва да е проста и известна на всеки мотивиран служител. В противен случай служителят няма да може сам да изчисли очакваното възнаграждение и усилията, които трябва да положи, за да го получи.

5. Материалното възнаграждение трябва да насърчава служителя към непрекъснато самоусъвършенстване. За целта се препоръчва постоянно увеличаване на индивидуалните планирани показатели, включени в изчисляването на допълнителното възнаграждение, което в същото време трябва да остане обективно постижимо.

6. Създадените индивидуални планове трябва да бъдат постижими. В същото време за служителите индикатор за постижимостта на плановете е тяхното изпълнение от поне един член на екипа, при равномерно разпределение. Практиката показва, че ако в отдела за продажби на банкови кредитни продукти, където установените планове са разпределени между служителите на равни части, нито един член на екипа не изпълнява установения план за 2 месеца, тогава нивото на мотивация и производителност на служителите са значително намалени. Лоялността на служителите към банката също намалява, тъй като повечето служители ще обмислят поставянето на нереалистични планове като инструмент за спестяване на заплати.

7. Възнаграждението трябва да е значително и да отговаря на очакванията на служителите.

Очакваното допълнително възнаграждение за постигане на поставените цели трябва да стимулира мотивирания служител да положи всички усилия за изпълнение на задачите. В практиката на някои големи банки, които успешно използват системата за материално стимулиране, съотношението на служебната заплата и възможните бонуси се планира в съотношение 1:2. По този начин мотивиран служител на тази банка, с успешна работа, ще може да получи 3 пъти повече от гарантираната заплата, което, както показва практиката, е доста значителна награда. Нарушаването на този принцип води до намаляване на производителността на персонала на банката и може да доведе до отлив на инициативни специалисти.

Използването на тези принципи на практика при изграждане или реформиране на системата за мотивация ще подобри ефективността на управлението на персонала в регионалните търговски банки и ще осигури стабилност и конкурентоспособност в съвременните условия.

Под мотивация се разбират формите и методите за реализиране на нуждите, установени от закона и етичните стандарти.

Мотивацията е един от основните фактори, определящи ефективността на трудовата дейност.

Мотивацията е мотивацията на себе си и на другите към дейности за постигане на лични цели или цели на организацията Жуков А.Д. Какво е трудова мотивация? - К .: "КНЕУ", 1998 г. - С. 201-210. . Психолозите разграничават два вида мотивация: вътрешна и външна. Вътрешната мотивация е свързана с интерес към дейности, със значимостта на извършената работа, със свобода на действие, възможност да се реализирате и да развиете своите умения и способности. Външната мотивация се формира под въздействието на външни фактори, като условия на заплащане, социални гаранции, повишение, похвала или наказание на мениджъра и др. Те имат силно въздействие, но не непременно дълго. По-ефективна е такава система от фактори, която ще повлияе както на външната, така и на вътрешната мотивация.

Има много различни подходи за това как един мениджър трябва да изгради система за мотивация на служителите.

Една от тези системи е "мотивационната стълба" на Mackinsey Alaverdov A.R. Управление на персонала в търговска банка. - М .: "Somintek", 2001. - P.52 .. Тя се основава на четири стъпки на мотивация. Решаващият фактор за успех при прилагането на мотивационната програма е разбирането, че процесът на възникване на мотивацията е многоетапен. И изолираното използване на отделните му компоненти не може да доведе до успех.

На първото стъпало от тази „стълба” мениджърът трябва да гарантира, че всеки служител се идентифицира с предприятието и неговите цели. За да направи това, той самият трябва да служи като пример за такава идентификация. Всеки служител трябва да изпитва чувство за принадлежност към делата на банката, а целите на работодателя трябва да бъдат негови собствени цели.

Вторият етап според тази концепция е идентифицирането на служител с конкретни задачи. Ако задачите са "наложени отгоре", то резултатите едва ли ще са добри. В този случай служителят няма да почувства своята значимост и ще прекара по-голямата част от времето, за да убеждава мениджъра в своя провал и нереалност. За отстраняване на този недостатък се предлага съвместно разработване на междинни цели, които трябва да отговарят на изискванията за важност и уместност за всеки, специфичност и лекота на измерване, постижимост с помощта на наличните ресурси; междинните цели трябва да доведат до успех след няколко седмици и да бъдат приети от всички служители.

Третата стъпка е всеки служител да е уверен в способността си да решава тези проблеми. Първата предпоставка за възникване на такава увереност е признаването от служителите на поставените цели по отношение на техните количествени показатели. На този етап е необходимо и управление и надзор на служителите, както и контрол върху напредъка на работата.

Последният етап от "мотивационната стълба" е, че служителят трябва да почувства успех. Успехът е една от потребностите, които мотивират човек, така че е важно човек да почувства успеха, участието си в него и признанието на неговите заслуги от ръководството. На този етап служителят получава вътрешни и външни награди. Вътрешните награди включват удовлетворение от работата, самокомпетентност и самоуважение. Външните награди, които са една от причините за вътрешните, се осигуряват от лидера.

Външните награди са пряко свързани със системата за стимулиране, която включва три нива: признание на заслугите на служителя от ръководството, материални стимули в зависимост от стойността на трудовия принос и възможност за повишение.

Като инструмент за материално стимулиране може да се използва и системата за участие на служителите в печалбата на предприятието. Той предвижда разделяне между служителите и банката на допълнителна печалба, която се получава в резултат на повишаване на производителността на труда, подобряване на качеството на продукта. Това винаги взема предвид ефективността на цялото предприятие.

Има няколко системи за участие в подялбата на печалбата. Много от тях не са свързани с крайните резултати на предприятието, а с отделни показатели, които отразяват факторите за повишаване на конкурентоспособността. Пример за такава система за споделяне на печалбата е системата Recker, разработена през 50-те години на миналия век. Тази система се основава на възнаграждаване на служителите за увеличаване на обема на нетната продукция на единица работна заплата и се използва в предприятия в капиталоемки отрасли. Прилагането на тази система включва три етапа:

1) определяне на обема на нетната продукция: от продажбите се приспадат лихви по заеми, промени в материалните запаси, разходите за суровини и материали, както и други плащания към външни организации;

2) дефиниран е стандартът Recker, т.е. делът на фонда за работна заплата в обема на условно нетната продукция (средна стойност за няколко години). Този стандарт е стабилен във времето;

3) определя се обемът на бонусния фонд: действителният обем на условно нетната продукция се умножава по стандарта на Recker и се изваждат действително изплатените заплати на служителите.

Мотивацията за работа, както разбираме, може да се осъществи чрез различни фактори, влияещи върху банковия служител. Мотивацията може да се осъществи и чрез принуда и страх, но ние ги отхвърляме като неефективни за дълъг период от време. Сега ни интересува само въпросът как желанието за постигане на крайния резултат - ефективна работа - да бъде общо.

Възможно е да се реши този проблем, като се използват морални и психологически методи за стимулиране на служителите да работят, които се използват широко в банковата практика. Те включват следните основни елементи.

Създаване на условия, при които хората да изпитват професионална гордост от това, че се справят с възложената работа по-добре от другите. За да бъде работата удовлетворяваща, задачата трябва да съдържа известна доза риск и възможност за успех.

Наличието на предизвикателство, предоставящо възможност на всеки на работното си място да покаже своите способности.

Разпознаване, което може да бъде частно и публично. Същността на личното признание се състои в това, че особено отличените служители се споменават в специални доклади до висшето ръководство на банката, представени му, а администрацията лично ги поздравява по случай празници и семейни дати.

Награждаване на служители за специални трудови заслуги с ордени и медали, почетни грамоти, значки, присъждане на почетни звания и титли на най-добрите в тази професия, признания.

Служителите, които успешно и съвестно изпълняват трудовите си задължения, получават предимства и предимства в областта на социалните и културните услуги, когато се движат нагоре по кариерната стълбица.

Атмосферата на взаимно уважение, доверие, внимателно отношение от страна на ръководството и колегите морално стимулира.

Трябва да се отбележи, че изброените фактори мотивират по различен начин в зависимост от времето на работа и след няколко години нито един от тях не осигурява достатъчна мотивация, така че удовлетворението от работата пада.

Остава едно - мотивацията за работа чрез надеждата за получаване на високи доходи. Когато този принцип се прилага последователно, резултатите са незабавни. Когато работят за резултата, от който всеки служител и целият екип печелят лично и осезаемо, когато всеки се чувства съпричастен към този резултат, ефектът идва веднага.

Има десетки техники, които реализират тази идея. Банките например практикуват корпоратизиране на капитала си, разработват високоефективна бонусна система и предоставят различни предимства на своите служители.

Основното обаче все още не е това, а осигуряването на високи заплати на персонала. Банка, която се стреми да развие силен набор от таланти, трябва да плаща на служителите си високи заплати. Никой няма да отиде на друга работа, ако в банката се създаде необходимата атмосфера и се осигурят високи заплати. Всеки ще държи на такава работа, ще се стреми да работи по-добре, защото знае, че ще бъде достатъчно възнаграден за труда си. Не трябва обаче да увеличавате заплатите на служителите си без реално подобряване на съдържанието на работата им. Нищо не развращава хората така, както високите заплати за неуспешна работа. Тук влиза в действие неписаният икономически закон: колкото по-висока е неоснователно изплатената част от заплатите, толкова по-ниска е производителността на труда в крайна сметка. Увеличаването на заплатите трябва да бъде придружено от по-висока доходност. По-високи заплати трябва да получават само тези, които наистина повишават ефективността на банката като цяло, реално повишават банковия продукт и доходността на кредитната институция.

Политиката за мотивация на персонала е насочена към разширяване на сътрудничеството на персонала с администрацията за постигане на общи цели. Това пряко насърчава персонала да развива потенциални способности, да работи по-интензивно и продуктивно, да има творческо отношение към работата.

Изискванията за творчески подход на работниците към работата доведоха до: повишаване на тяхната независимост и отговорност за извършената работа, активно участие във вземането на управленски решения, пряка заинтересованост от резултатите от работата. Оттук и основният стратегически курс към високо ниво на образование, квалификация и етика на служителите, осигуряване на широк кръг служители с условия за разширяване на знанията, непрекъснато усъвършенстване на професионалните умения, себеизразяване, използване на пакети от разнообразни програми за мотивация и развитие на организационната култура .

Въведение

Банките са най-важните икономически агенти. В пазарни условия конкуренцията между финансово-кредитните организации е изключително висока. Ограничените ресурси, затягането на банковото законодателство, нестабилната политическа ситуация в света принуждават банките да намерят най-ефективните начини на работа, за да останат на пазара на банкови услуги. На този фон особен уместностпроблемът с мотивацията на персонала придобива, тъй като резултатът от работата на служителите и по-нататъшното развитие на организацията ще зависи от правилно изградена система от стимули. обектна това изследване са основните процеси на управление. Предмет– мотивация на персонала в руските банки. целизследването е теоретичен преглед на различни видове мотивация и емпирично обосноваване на тяхното влияние върху ефективното изпълнение на работата на банковия персонал. За постигането им е необходимо да се реши следното задачи:

• Помислете за системите за мотивация, използвани в руските банки
• Анализирайте най-добрите практики за ефективна мотивация в руските банки
• Разгледайте характеристиките на използването на KPI в системата за мотивация на банковия персонал
• Идентифицирайте основните тенденции в използването на мотивация на персонала в руските банки

1. Теория на мотивацията

1.1 Видове мотивация

Анри Файол идентифицира пет основни функции на управлението, една от които е мотивацията. Мотивация - "това е процесът на постигане на баланс между целите на компанията и служителя, за да се отговори най-добре на нуждите и на двамата."

Съвременният мениджмънт познава много теории за мотивацията. По мое мнение може да се счита най-приложимата за банковия персонал съдържателни теории за мотивацията(йерархия на потребностите от А. Маслоу, двуфакторен модел от Ф. Херцберг) и теории"х», « Y" и "З» представени от позицията на човешките ресурси.

Ейбрахам Маслоу в своята теория подрежда 5 потребности, които мотивират човека в строг йерархичен ред: физиологични потребности, потребност от сигурност, потребност от принадлежност и любов, потребност от уважение, потребност от себеактуализация. За да реализира пълния си потенциал и да се реализира, работникът трябва първо да задоволи по-ниските нужди.

В двуфакторния модел Ф. Херцберг открои мотивационни фактори ("мотиватори")и хигиенни фактори (здравни фактори). Първата група фактори е вътрешна, включва професионален успех, перспективи за по-нататъшно развитие, признаване на постигнатите резултати и др. Смята се, че при използването им човек ще бъде доволен от работата си и производителността му ще се поддържа на високо ниво, в противен случай неудовлетвореност от работата няма. Друга група фактори са външни, представляват условията на труд, заплащането, отношенията със служителите и ръководството и др. Ако тези фактори присъстват в недостатъчно количество, тогава служителят изпитва ниска удовлетвореност от дейността си, но достатъчното им присъствие не е в състояние да мотивира за по-добър резултат.

Според концепцията "X" на Дъглас Макгрегър, служителите ще избягват да изпълняват задачи, следователно, за да се постигнат най-добри резултати, като се има предвид икономическата зависимост на хората, е необходимо персоналът да се стимулира под формата на пари. Напротив, теорията на "Y" е, че служителите имат голям потенциал, много нестандартни идеи, които допринасят за подобряване на работата на организацията, за тяхното реализиране мениджърът трябва да създаде подходящи условия като стимул. Последователят на тази концепция, авторът на теорията "Z" U. Ouchi вярва, че осигуряването на работа за цял живот и грижата за благосъстоянието ще осигури на служителите стабилност, лоялност към компанията и увереност в бъдещето, което ще доведе до ефективно изпълнение от задачите на организацията.

Според горните научни теории за мотивацията в руската банкова система се практикуват две форми на мотивация: материали нематериални.

1.2 Финансова мотивация на банковия персонал в Русия

В системата на руските банки съществуват редица методи за материално стимулиране на служителите, които условно могат да бъдат разделени на две групи - парични и непарични стимули.

• парични бонуси/бонуси за изпълнение на целите на банката или KPIs (изплащани годишно, тримесечно или при постигане на показатели)
• комисионни плащания за сключването на определен брой сделки
• индивидуални парични награди за специални умения, лоялност, дългогодишна служба и др.
• разпределение на банковата печалба между служителите
• допълнителни придобивки

Непаричната група включва следните видове:

• различни видове социално и здравно осигуряване
• преференциално банкиране и други услуги
• плащане от банката на определени разходи (комуникационни услуги, транспортни разходи)
• пенсионни вноски
• предоставяне на личен автомобил, секретар, паркомясто и др.
• предоставяне на отстъпки и подаръчни сертификати за различни магазини, ресторанти и др.
• предоставяне на ваучери за пътуване
• подаръци за служители и техните семейства
• заплащане на обучение

1.3 Нематериална мотивация на банковия персонал в Русия

В момента ефективността на непаричните стимули за персонала се увеличава. Най-често срещаните методи за нематериално стимулиране на банковите служители са следните:

• осигуряване на гъвкав работен график
• съвместни дейности за свободното време на целия банков екип
• признание от началниците
• Възможност за повишаване на квалификацията, перспектива за кариера, професионално развитие
• възможност за участие във вземането на решения, обсъждане на важни за банката въпроси (включване в кредитен комитет, комитет за управление на активи и пасиви и др.)
• Символични награди (табла на честта, титла "най-добър служител", статия в корпоративната преса, сувенири, плакети, тениски с надпис "за трудови постижения")
• Записване в кадровия резерв на банката

2. Практическо приложение на мотивацията

2.1 Примери за мотивация на персонала в руски банки

Представените в теоретичната част форми и видове мотивация на служителите са отразени в реалната практика на руските банки. По-долу са някои примери.

1. Сбербанк се придържа към принципа "плащане за постигане на резултати". Има градация на мотивацията за служители на различни нива. Висшите мениджъри се оценяват по системата "Приоритетни проекти". Неговата същност е в независимото определяне и координиране на целите с банковата стратегия от висшия мениджър и по-нататъшното им прехвърляне на по-ниски нива под формата на декомпозирани проекти. За да се оцени ефективността на обикновените служители при разпределението на бонусите за изпълнение на груповите показатели, има система „5+“, която се основава на 5 ключови фактора: „лично представяне, подобряване на професионалните знания, иновации и оптимизация на работния процес, работа в екип и фокус върху клиента”. Награждават се и определени категории работници. Така премията на касиерите зависи от обема на продажбите на определен банков продукт. Банката има и проект, наречен Лига на талантите, който има за цел да включва млади специалисти в групи за решаване на най-наболелите проблеми. Сбербанк предоставя богати социални. пакет, който включва здравни застраховки и застраховки срещу злополука изцяло банкови, субсидии за храна, добавки към пенсии и др. След пенсиониране банковите служители получават допълнителна недържавна пенсия, която се изплаща въз основа на натрупаните средства. Всяка година Спестовната банка провежда състезание „Най-добър в професията“, победата в която дава възможност за обучение в най-добрите клонове на банката или получаване на допълнително образование. В банката се раздават и символични награди: „Благодарност на Президента на Банката, почетни знаци, медал, почетни и юбилейни грамоти, вписване в Почетната книга”.

Следните примери илюстрират отделните елементи на мотивация, които се използват в банките.

2. В Alfa-Bank заплатата на служителите се състои от две части: „постоянна част - заплата и променлива част - премия в размер на заплатата, чието намаление се издава със заповед, посочваща причините“, следователно , мотивацията може да се прояви и под формата на глоби (за грубо нарушение на дисциплината, неизпълнение на задачи и др.) чрез лишаване от променливата част.

3. За изпълнение на целите, поставени в Promsvyazbank, персоналът редовно се насърчава с парична премия, а победителят в конкурса за най-добри продажби получава допълнителни бонуси. Най-добрите идеи на служителите се награждават с подаръци. Освен това е осигурена разширена социална мрежа за служителите. пакет, чието съдържание (2 опции) се избира от служителя от списъка с предимства (включително предоставени от партньори), банката покрива и 21 дни отпуск по болест, издава заеми и ипотеки на служителите при преференциални условия, предоставя подкрепа за семействата на персонала („Подаръци за раждане на дете, ваканция за сватба, новогодишни подаръци за деца, обезщетения за млади майки, които отиват на работа и др.“).

4. В Rosbank се обръща специално внимание на развитието на персонала и допълнителното обучение на персонала. Разработената вътрешнобанкова система за обучение включва „дистанционни курсове, възможности за получаване на допълнителни знания въз основа на опита на групата Societe Generale, вътрешни програми за обучение и обучения, непрекъснато професионално развитие на външни курсове за обучение в Русия“. В допълнение, "банката успешно е внедрила система за управление на кариерата, която се основава на такива процеси като годишна оценка на представянето на персонала, кариерни интервюта и кариерни комисии" .

5. Absolut Bank се отличава с приятелска атмосфера на работния екип, което прави работата в нея привлекателна за служителите. Специално внимание се обръща на придобиването на нови умения от служителите и професионалното развитие. Служителите на банката могат да учат английски език, доброволно да участват в обучения, предоставяни от банковия учебен център. Характеристика на социалния пакет на Absolut Bank е замяната на полицата на VHI с плащане за лечение на служители от бюджета на банката. Заедно с това персоналът може да получи банкови услуги при преференциални условия и специални оферти от партньорски организации.

6. От 2008 г. VTB-24 Bank прилага система за стимулиране на персонала, според която мениджърите получават тримесечни и годишни бонуси въз основа на „показатели за качество на работа с клиенти, рентабилност и обеми на продажбите“, коригирани от „коефициента на качеството на обслужване на клиентите ”.

За да проследя динамиката и характеристиките на използването на различни видове мотивация на персонала, интервюирах изпълнителния директор на банка Uralsib, доктор по икономика Ахтямов Е.Ф. (виж Приложение 1). По време на интервюто беше възможно да се установи следното: основата на мотивацията е основната заплата, поддържана на пазарно ниво, така че голям брой служители са съгласни да работят, където по-голямата част от доходите са фиксирана част, а не бонус едно; паричните неформализирани стимули за персонала могат да се използват ефективно в малките банки; тъй като организацията се развива и клоновата мрежа се разширява в цялата страна, е необходимо да се придържате към комбинирана система за мотивация, т.е. да прилагате видовете материални и нематериални стимули за служителите; банковата среда е конкурентна, следователно, за да ограничат текучеството на персонала, банките въвеждат специални бонуси за лоялност към организацията; с увеличаване на служителите, системата за мотивация за различни отдели на организацията се „разбива“ и се появяват местни стимули, които действат в рамките на един проект; съвременните системи за бонуси за персонала са фокусирани върху постигането на ключови показатели за ефективност (KPI), постигането на които определя размера на бонуса, в допълнение, „Балансираната карта с показатели“ става популярна в банките - метод за каскадно и приоритизиране на KPI от стратегията от най-високо ниво за всяко подразделение и всеки служител”; насърчаването на наставничеството се въвежда активно в системата за мотивация на банковите служители.

От горните примери следва, че за да се постигне най-пълното изпълнение на целите и задачите на банката, не е достатъчно да се използва една форма на мотивация, необходимо е да се комбинират материални и нематериални стимули за персонала. Освен това е необходимо да се класира системата за мотивация за различни категории мениджъри, но в същото време тя трябва да се прилага за целия персонал, да се разработи система от ключови показатели за ефективност (KPI) за всяка категория банков персонал, докато те трябва да бъдат съобразени със стратегията на банката и адаптирани към етапа на развитие на банката, прилагане на отделни стимули за постигане на краткосрочните и дългосрочните цели на банката. Така за постигане на дългосрочни цели се практикува използването на опционна програма за насърчаване на висшето ръководство. Струва си да се отбележи, че мотивацията, освен в насърчение, може да се изрази и в порицание.

2.2 Интервю

Ахтямов Е.Ф. Изпълнителен директор на банка Уралсиб, кандидат на икономическите науки.

1. Какви са характеристиките на развитието на системата за мотивация в Uralsib Bank?

Системата за мотивация на персонала в банката е преминала през редица етапи на развитие. Първоначално това беше проста неформализирана система от парични стимули, когато въз основа на резултатите от тримесечието, в зависимост от резултатите от изпълнението на финансовия план, персоналът получи бонус. Разпределението на бонусите между служителите се извършва от висшето ръководство въз основа на презентациите на ръководителите на структурни подразделения, които оценяват приноса на всеки служител. В началото, когато банката беше малка, тази процедура беше доста ефективна. Но с развитието на банката, превръщайки я в многоклонова, беше направен преход от прости бонуси към по-сложна система за мотивация. Разработена е наредба за мотивация, въведена е петобална система за оценяване на дейността на звената. Размерът на получения бонус зависи от получения резултат. Системата непрекъснато се усъвършенства, например, в допълнение към оценката на изпълнението на финансовите показатели, започнаха да се вземат предвид резултатите от изпълнението на приоритетни задачи за развитието на банката, нейната инфраструктура, процедури и продукти. В допълнение към паричните видове мотивация започнаха да се използват и непарични: плащане от банката за комуникационни услуги, развлечения, предоставяне на личен автомобил, плащане за медицинска застраховка, плащане за курсове за напреднали, хоризонтална и вертикална кариера напредък. Отличилите се служители бяха включени в кадровия резерв. Започнаха да се използват елементи на нематериална мотивация, например поздравления на корпоративни партита за най-добрите служители и отдели. За да се стимулира стабилността на персонала, бяха въведени плащания за прослужено време.

Следващият етап в развитието на системата за мотивация е свързан със сливането на Uralsib Bank с Avtobank и Nikoil Bank. Uralsib се превърна в една от най-големите частни банки в Русия с широка клонова мрежа. Мащабът на банката се увеличи значително, за да се решат ефективно сложните задачи, беше необходимо да се формализира и детайлизира системата от мотивационни показатели.

С нарастването на мащаба на бизнеса, броят на служителите, броят на отделите се увеличава, бизнес процесите се усложняват, което затруднява разработването на ефективна система за мотивация. Системата за мотивация е предназначена да стимулира персонала да постигне крайния резултат, за това трябва да бъде най-малко:

• обективна, т.е. заплащането на всеки служител трябва да е резултат от предварително известен алгоритъм и в минимална степен да зависи от субективното мнение на прекия ръководител;
• комплекс, т.е. обхващат всички участници в процеса;
• фокусиран върху крайния резултат, който за търговските организации като правило е печалба с характеристиките на управленско изчисление.

Uralsib одобри цялостна система за мотивация - това са по същество общите принципи за изграждане на системи за мотивация на бизнес звената и принципите за мотивиране на звената за подкрепа. Освен това, в съответствие с принципите на интегрирана система за мотивация, се одобряват мотивационни системи за бизнес звена, които определят алгоритъма за изчисляване на бонусния фонд и разпределението му между нивата на управление, отделите и служителите в зависимост от функционалните роли. Uralsib следи заплатите на пазара за различни категории персонал.
В допълнение към системите за мотивация за бизнес звена има вътрешни системи за мотивация за кръстосани и предварителни продажби, както и локални системи за мотивация в рамките на отделни проекти.

2. Какви са характеристиките на използването на KPI за целите на мотивацията?

Банката има стратегия за развитие, изготвени са стратегически карти. Въз основа на целите, определени от стратегията, се разработват годишни планове за банката като цяло, нейните бизнеси и поделения. Задават се KPI, изпълнението на които осигурява изпълнението на плановете. KPI на банката се разлага на KPI на предприятия, подразделения и служители. Задачите за развитие на банката са формализирани под формата на проекти със собствени KPI. В същото време всички ключови показатели трябва да бъдат измерими. В бюджета на банката са предвидени средства за финансово стимулиране в зависимост от изпълнението на KPI. Процедурите по мотивиране са формализирани и регламентирани.

Разработва се незадължителна програма за стимулиране на топ мениджърите на банката в зависимост от изпълнението на дългосрочни KPI.

За да разработи последователна система от ключови индикатори, банката използва Balanced Scoreсard, метод за каскадно подреждане и приоритизиране на KPI от стратегията от най-високо ниво за всеки отдел и всеки служител. В системата за мотивация KPI играе ролята на коефициент на трудово участие, т.е. Размерът на бонусния фонд се изчислява за бизнес единица според фондообразуващите показатели и се разпределя в рамките на единицата, като се вземе предвид изпълнението на индивидуален план. Индивидуалният план на служителите съдържа претеглен списък от KPI, определени в съответствие с BSC за всяко ниво на управление и всяка функционална роля.

3. Какви форми на нематериална мотивация се използват в банката?

В допълнение към материалните стимули е много важно да се използват нематериални форми. В контекста на бюджетните ограничения, нематериалните форми на мотивация са много важни. Те са разнообразни и постоянно се развиват.

В Uralsib се избират най-добрите служители както за банката като цяло, така и за отделните бизнес звена. Провеждат се местни състезания в различни области на дейност. Въвежда се система за наставничество, която предвижда такси за обучение на ментори, както и допълнителни възможности за обучение (включително MBA).

Заключение

Така в теоретичната част разгледах основните научни теории за мотивацията, които са широко разпространени в съвременната руска система на финансови и кредитни организации, а също така класифицирах най-популярните видове материална и нематериална мотивация. В аналитичната част, когато се анализира ефектът от използването на различни мотивационни системи на базата на интервюта и примери от реални практики за насърчаване на служителите, могат да се направят редица изводи и препоръки:

1. Постигането на високи производствени резултати и ефективното функциониране на организацията е възможно с въвеждането на цялостна система за мотивация, която съчетава материални и нематериални видове, тъй като в съвкупност те са в състояние напълно да задоволят човешките потребности (йерархия на потребностите според А. Маслоу) и следователно действат като мощен стимул за работа.

2. Стимулите за служителите трябва да се определят обективно, в съответствие с утвърдените от банката разпоредби в съответствие със стимулите, предназначени за определена категория персонал и като се вземат предвид спецификите на работата.

3. За най-добро изпълнение на целите на банката системата за мотивация трябва да бъде адаптивна към промените във външната среда и стратегията на организацията. За дългосрочни и краткосрочни задачи се използва различен набор от стимули.

4. Понастоящем системата за мотивация, основана на постигането на ключови показатели за ефективност, е от особено значение. За да направите това, препоръчително е да използвате програмата Balanced Scorecard.

Обобщавайки, въпреки факта, че изследването е доста тясно, трябва да се отбележи, че мотивацията трябва да има комплексен, системен характер, като се използват измерими показатели, определени за всяка категория работници за оценка на работата.