Системи за мотивация на служителите на допълнителни офиси на банката. организация на медицинското обслужване
"Управление на персонала", 2008, N 7
В съвременните условия регионалните банки работят в силно конкурентна среда. В настоящите условия, за да се осигури функционирането и развитието на регионалните банки, спешен проблем е подобряването на системата за мотивация на персонала.
Нашите проучвания показват, че в банковата система на региони, отдалечени от центъра, могат ефективно да се използват материални методи за стимулиране на персонала. Резултатите от проучване сред 500 служители на регионални банки в Краснодарския край показват, че 85% от интервюираните изпълнители и ръководители от всички нива са посочили получаването на пари за задоволяване на необходимите нужди на техните семейства като основен мотив за тяхната работа. Придобиването на опит и трудов стаж като основен мотив са посочили 10% от анкетираните - предимно млади специалисти, които работят в банковия сектор по-малко от 1 година. И само 5% от анкетираните посочват задоволяването на нематериални нужди като основен стимул.
Проучването на подходите за финансови стимули за служителите в банките на Кубан разкри редица ключови фактори, общи за повечето регионални банки, значително намаляващи ефективността на системата за мотивация на персонала.
Редица регионални банки имат гарантирани бонуси, които се възприемат от служителите като неразделна част от месечния им доход. Служител може да бъде лишен от част от този бонус, като направи грешка в работата. Този подход към мотивацията, според нас, е насочен към поддържане на качеството за сметка на стимулиране на инициативността и производителността на служителите.
Не са редки случаите, когато бонусното възнаграждение се изплаща въз основа на резултатите от успешната дейност на банката като цяло, коригирано с отчитане на трудовото участие на всяко звено и без да се вземат предвид резултатите от работата на мотивирания служител. Например, въз основа на резултатите от успешната дейност на банката, на всеки служител на кредитния отдел, независимо от трудовия принос, се изплаща бонус в размер на 120% от служебната заплата, а служителите на счетоводния отдел или друг отдел, който съпътства дейността на бизнес единицата - в размер на 50% от заплатата, тъй като тяхната дейност не носи пряк доход на банката.
Този подход според нас е неефективен, тъй като не отчита индивидуалния принос на всеки служител за постигане на поставените цели и служителите не свързват размера на получения бонус с конкретни действия, които могат да увеличат неговия размер . Погрешна според нас е значителната разлика между бонусните ставки за бизнес звена и отдели, които изпълняват функциите по поддръжка на бизнес процесите, тъй като неефективната работа на недостатъчно мотивиран помощен персонал може да повлияе неблагоприятно на бизнес процеса и резултатите на банката като дупка.
Някои регионални търговски банки, когато изчисляват бонусите, изхождат стриктно от изпълнението на изпълнените планове, без да вземат предвид обстоятелствата, които обективно пречат на пълноценната работа на служителите: софтуерни повреди, икономически и политически процеси в страната и/или в чужбина и др. Настъпилата в края на 2007 г. криза на банковата ликвидност попречи на повечето банки да реализират плановете си за обем на кредитиране. Това обстоятелство беше причината за неизплащане на бонуси на служителите от кредитните отдели на някои банки, въпреки усилията, положени от кредитните служители, насочени към задържане на партньори и минимизиране на негатива сред клиентите на банката. Спестяването на част от финансовия ресурс за сметка на служителите в труден за банките момент доведе до рязко намаляване на нивото на мотивация на персонала, което не позволи бързото мобилизиране на човешките ресурси за стабилизиране на ситуацията и предизвика значителна отлив на клиенти.
Несъвършенството на подходите за мотивация, използвани в практиката на регионалните банки, често се крие в несправедливото разпределение на бонусите. Това обикновено се изразява в наличието на програми за финансово стимулиране само в бизнес звената на банките. В същото време се пренебрегва ролята на звената за поддръжка на бизнес процесите в крайния резултат от работата на банката. Пример за това са бонусите въз основа на резултатите от изпълнението на плана за кредитиране на населението само за служители на отдела за продажби на кредитни продукти. Служителите на оперативното звено, които изпълняват сделката, не получават допълнително възнаграждение, като същевременно допринасят за постигането на показателите на бизнес плана. По този начин се демотивира определен сегмент от служители, участващи в изпълнението на един бизнес процес, което може да доведе до забавяне на технологичната верига и да повлияе неблагоприятно на крайния резултат от дейността на банката.
Извършеният анализ ни позволи да формулираме основните принципи на ефективно материално стимулиране на персонала на регионалните банки.
1. Плащанията с мотивационен характер трябва да се правят, когато служителят постигне определен успех. Индикаторите, които трябва да бъдат постигнати, трябва да бъдат зададени преди началото на отчетния период, за който е планирано изплащането на бонуса. Тези показатели трябва да бъдат обвързани с дейността на мотивирания служител и да му бъдат обяснени в разбираема форма. Само в този случай служителят ще може да изгради логическа верига за себе си: какво трябва да направя, за да постигна задачата. Изплащането на бонус преди постигането на поставената задача лишава процеса на мотивация от всякакъв смисъл.
2. При изчисляване на бонуса трябва да се вземат предвид както резултатите от работата на банката и нейните поделения като цяло, така и резултатите от работата на всеки бонус служител. Пренебрегването на този принцип може да доведе до непълна заетост на някои служители, които ще получават възнаграждение за труда на своите колеги, без да положат необходимите усилия. Подобно явление може да доведе до развитие на деструктивен конфликт в екипа и демотивация на служителите, работещи с максимална ефективност. Като следствие от това – значително намаляване на ефективността на екипа и увреждане на цялостната дейност на банката.
3. Награденият служител трябва да има пълна информация за постиженията, които са му позволили да получава допълнителен доход. Банковият служител трябва ясно да разбере доколко е изпълнил индивидуалните си цели, тъй като това ще му позволи да изчисли бъдещите си доходи и усилията, необходими за тяхното получаване. Ако служител получава бонус за няколко вида дейности, тогава той трябва ясно да разбере колко доходи е получил и може да получи за всеки вид дейност. В противен случай това може да повлияе негативно на най-трудния за изпълнение процес.
В случай, че служител не получи очаквания бонус, той трябва да бъде уведомен и за причините, поради които няма да получи очаквания доход. Пренебрегването на този принцип може да доведе до демотивация на банков служител и намаляване на лоялността към работодателя, тъй като може да има подозрение, че банката се опитва да спести от заслужено възнаграждение.
4. При изчисляване на материалното възнаграждение да се използват единни прозрачни правила, регулиращи разликата в доходите на различните групи и категории служители. На всеки мотивиран служител трябва да бъде разяснен алгоритъмът за изчисляване на бонусното възнаграждение въз основа на измеримите резултати от работата му. Формулата за изчисляване на бонуса трябва да е проста и известна на всеки мотивиран служител. В противен случай служителят няма да може сам да изчисли очакваното възнаграждение и усилията, които трябва да положи, за да го получи.
5. Материалното възнаграждение трябва да насърчава служителя към непрекъснато самоусъвършенстване. За целта се препоръчва постоянно увеличаване на индивидуалните планирани показатели, включени в изчисляването на допълнителното възнаграждение, което в същото време трябва да остане обективно постижимо.
6. Създадените индивидуални планове трябва да бъдат постижими. В същото време за служителите индикатор за постижимостта на плановете е тяхното изпълнение от поне един член на екипа, при равномерно разпределение. Практиката показва, че ако в отдела за продажби на банкови кредитни продукти, където установените планове са разпределени между служителите на равни части, нито един член на екипа не изпълнява установения план за 2 месеца, тогава нивото на мотивация и производителност на служителите са значително намалени. Лоялността на служителите към банката също намалява, тъй като повечето служители ще обмислят поставянето на нереалистични планове като инструмент за спестяване на заплати.
7. Възнаграждението трябва да е значително и да отговаря на очакванията на служителите.
Очакваното допълнително възнаграждение за постигане на поставените цели трябва да стимулира мотивирания служител да положи всички усилия за изпълнение на задачите. В практиката на някои големи банки, които успешно използват системата за материално стимулиране, съотношението на служебната заплата и възможните бонуси се планира в съотношение 1:2. По този начин мотивиран служител на тази банка, с успешна работа, ще може да получи 3 пъти повече от гарантираната заплата, което, както показва практиката, е доста значителна награда. Нарушаването на този принцип води до намаляване на производителността на персонала на банката и може да доведе до отлив на инициативни специалисти.
Използването на тези принципи на практика при изграждане или реформиране на системата за мотивация ще подобри ефективността на управлението на персонала в регионалните търговски банки и ще осигури стабилност и конкурентоспособност в съвременните условия.
Много компании са въвели различни системи за материална мотивация за служителите, които продават директно на клиентите. Най-активно такива системи се разработват и използват от компаниите за търговия на дребно за своите продавач-консултанти. На този фон най-малкото изглеждат странни неразработените програми за мотивация на касиерите в допълнителни банкови офиси.
За кредитните мениджъри, продавачите на кредитни карти съществуват програми за стимулиране, а служителите, които носят безрисков доход от комисионни за банката, което е толкова актуално в настоящата ситуация, остават лишени. В същото време те са и продавачи на банкови услуги и от тяхната работа до голяма степен зависи размера на печалбата, която получава офисът на банката. Напоследък много банки бяха принудени да затворят офисите си поради нерентабилността на дейността си, въпреки че при по-внимателно разглеждане се оказва, че такъв финансов резултат е причинен от нежеланието на служителите да работят ефективно и в интерес на клиентите.
Основният фактор в полза на решението за откриване на подофис е наличието на достатъчен брой представители на клиентската група, които често извършват преводи. Освен това наличието на клон на банка в близост и опашка до него ни позволява да твърдим с още по-голяма увереност, че откриването на още един офис в този район е необходимо. Основната концепция за ценообразуване в този случай може да се формулира по следния начин: не се стремете да продавате услугите си по-евтино от всички конкуренти; по-добре е да се придържате към средното ценово ниво, което е по-близо до високото. И в същото време да продаваме качествен продукт, и по-точно да продаваме банков продукт с високо качество. Клиентите на дребно купуват не толкова самия банков продукт, колкото услугата, която го съпътства. И каквото и да говорят, почти всички клиенти (и особено клиентите с високи доходи) са готови да платят за услугата. Затова е по-добре да продавате по-скъпо, но да го правите по-качествено, учтиво и оптимистично.
Може би по отношение на предлагането на комисионни продукти, които не обвързват клиента с банката, като преводи и плащания, банката всъщност е продавач на положителни клиентски настроения, а не услуги за парични преводи. „Необвързващо“ означава, че веднъж прибегнал до такава услуга (чрез изпращане на превод или извършване на плащане), клиентът не става редовен клиент на банката. След като получи заем, човек ще бъде принуден да взаимодейства с банката, докато заемът не бъде изплатен, а ако говорим за ипотечен заем, тогава този период се изчислява в десетилетия. След като отвори депозит, клиентът вероятно няма да напусне банката - до изтичане на срока на договора за депозит, за да не загуби лихва, дори ако отношенията му с тази банка се влошат. А за да ползва комисионни продукти, трябва само да мине през съседната врата – и вече е клиент на друга банка.
В тази връзка от първостепенно значение е високото ниво на обслужване на клиентите и желанието на служителите в офиса да продават банковите услуги качествено. И само позитивно настроените служители могат да осигурят висококачествени продажби, тъй като ако няма желание да бъдете продавач, е малко вероятно да успеете да се принудите да станете такъв. Затова на преден план излиза търсенето на „правилните” кадри, а на второ място (но не на последно място) е задачата за правилната мотивация. Продавачите на банкови услуги работят ефективно само ако самите те са финансово заинтересовани от резултата. Затова сега е важно банките да намерят не касиери, а продавачи, защото почти всеки може да брои пари, да спазва разпоредбите и да съставя касови документи с подходящо обучение, а един на сто може да продава положително. Разбирайки това, основно е необходимо да се приемат хора, които нямат опит в работата на касата на банката, тъй като касовите служители имат ясна нагласа, че документите са първични, въпреки че продажбите трябва да са първични. Струва си да се признае, че персоналът, ориентиран към клиентите, е по-склонен да допуска оперативни грешки и липси в сравнение с „традиционните“ касиери, но трябва да се примирите с това и постоянно да ги обучавате в тънкостите на работата с пари в брой.
Вече казахме, че продавачите касиери-оператори, за да станат наистина клиентски ориентирани, трябва да бъдат съответно мотивирани. Желателно е да се изгради мотивация по такъв начин, че служителят да се интересува от всеки клиент. А загубата на клиент за него трябва да е еквивалентна на загуба на част от личния му доход. Или, с други думи, от всяка рубла доход, получен от банката, служителят трябва да получи своя „дял“. Най-простата система за мотивация е формирането на месечен бонус фонд под формата на определен процент от оперативните приходи, спечелени от офиса на банката. Освен това за линейните служители финансовият резултат от офиса и неговата възвръщаемост не са очевидни. Следователно е погрешно да започнете да плащате бонуси от продажби, например, едва след като офисът достигне изплащане.
Друга грешка е създаването и опитите за прилагане на сложни мотивационни програми, надникнали в западните учебници по мениджмънт. Трудните за възприемане мотивационни програми за касиерите са неприемливи, тъй като те често се затрудняват или просто не искат да ги разберат. В случая се шири мнението, че властите искат да излъжат служителите, като обещаят и не изплатят премията. Това ще стане особено „очевидно“ за служителите, ако в резултат на функционирането на сложна система за мотивация служителите изобщо не получават бонус или получават изключително малък бонус. Затова повтаряме, че най-правилната и в същото време проста система са месечните плащания, които съставляват ясен процент от оборота или приходите на офиса. Въпреки че, за да може да управлява приходите (разбира се, в посока увеличаване на рентабилността), банката не би се намесила с въвеждането на система за планиране и определяне на бонуси в зависимост от изпълнението на планираните показатели. В този случай е възможно, чрез постепенно увеличаване на планираните цифри, да се принудят служителите на операционната единица да положат усилия за постигането им, като им се даде възможност да увеличат личния си доход. Ако доходът не расте или започне леко да намалява, тогава изчисляването на премията ще се основава на по-нисък процент бонуси. Тогава служителите, осигурили на банката сходен доход спрямо предходния месец, ще получат бонус значително по-нисък от тогава.
Също така, такава система ви позволява да преодолеете възможния риск от „достатъчност на доходите“, когато служителят печели доход, достатъчен за задоволяване на нуждите му, и той не иска да полага допълнителни усилия, за да го увеличи, тъй като „има достатъчно за живей." В тази система за управление на планираните показатели е важно да се спазва разумна достатъчност, без да се предлагат очевидно нереалистични планове. Трябва да се отбележи, че няма да работи за увеличаване на рентабилността на офиса за неопределено време: някой ден той ще достигне естествения си таван. Необходимо е да можете бързо да идентифицирате този момент и да продължите да планирате около фигурата на тавана. Сезонността на приходите също е важна: никой банков офис няма да може да спечели повече приходи през януари, отколкото през декември. Същите сезонни колебания могат да се появят и през други месеци, в зависимост от спецификата на местоположението на офиса.
Като най-прост пример за създаване на система за мотивация предлагаме да разгледаме система за мотивация за служители на допълнителни офиси, както и система за мотивация за ръководители на сектори (администратори) на офиси. В този пример шефовете управляват не един офис, а група офиси, обединени в така наречения „буш“, най-често на географски принцип.
Мотивационна програма за служители на допълнителни офиси
Бонусът се изплаща ежемесечно и се изчислява въз основа на размера на нетния оперативен доход, получен от служителя (смяна) на допълнителния офис. Изчислението се извършва индивидуално за операциите на всеки служител (смяна). За служител (смяна) изпълнението на плана се определя като изпълнение на планираните показатели в размер, пропорционален на отработените часове. Нетният оперативен доход се изчислява като сумата от приходите, получени от дейността на допълнителния офис, минус сумата на оперативните разходи по тези операции. В същото време максималната сума на бонуса - 7% - се изплаща върху разликата между максималната планирана сума и действителния размер на дохода.
Размерът на премията се определя в зависимост от изпълнението на плана, установен от отдела за планиране и икономика. За всеки допълнителен офис планът се определя отделно на месечна база.
По-долу е даден пример за създаване на план за един от офисите, който има един касиер в състава си.
Допълнителен офис №1
Коефициенти на корекция (обобщени):
Закъснение за работа с по-малко от 10 минути коефициентът е 0,95;
Закъснение за работа с повече от 30 минути коефициентът е 0,90;
Неявяване на работа с предупреждение по-малко от 24 часа, коефициент - 0,30;
Липса на бадж с име и фирмена блуза, коефициент - 0,95;
Ходене на работа с облекло, противоречащо на фирмения стил, коефициент - 0,95;
Разговор по мобилен телефон на работното място, коефициент - 0,95;
Прекъсване на обслужването на клиенти без уважителна причина за по-малко от 30 минути, коефициент - 0,90;
Прекъсване в обслужването на клиенти без уважителна причина за повече от 30 минути, коефициентът е 0,50.
Мотивационна програма за мрежови администратори на допълнителни офиси
Всички бонуси по-долу се изплащат ежемесечно през месеца, следващ отчетния месец.
Бонус за отваряне на нов офис (еднократен):размер 3000 rub.
Условия за плащане:изплаща се след откриване на ново вътрешно структурно звено.
Корекционни фактори:
При забавяне на откриването на клон за повече от две седмици от планираната дата се прилага корекционен коефициент - 0;
При забавяне на откриването на клон за повече от една седмица от планираната дата се прилага корекционен коефициент 0,6;
При откриване на клон по-рано от 5 дни от планираната дата се прилага корекционен коефициент 1,5;
В случай на откриване на подразделение извън Московския околовръстен път се прилага корекционен коефициент от 1,4.
Награда въз основа на резултатите от мрежата от офиси:общият размер на бонусния фонд е 0,5% от приходите на всички вътрешни структурни звена на банката.
Всеки от офисите получава определен брой точки:
Московски офиси с брой на оперативния персонал един човек - 1 точка;
Московски офиси с до трима оперативни служители — 1,2 точки;
Московски офиси с повече от трима оперативни служители — 1,4 точки;
Офиси извън Московския околовръстен път с един оперативен персонал — 1,8 точки;
Офиси извън Московския околовръстен път с до трима оперативни служители — 2,1 точки;
Офиси извън Московския околовръстен път с повече от трима оперативни служители — 3,2 точки.
В края на месеца се определя стойността на една точка. Стойността на точка се определя, като сумата на бонус фонда се раздели на сумата от всички точки на функциониращи единици.
Размерът на бонуса на администратора се определя като произведение от броя точки на съответните ръководени от него отдели и стойността на една точка.
Корекционни фактори:
Увеличение на приходите на всички структурни звена с повече от 30% спрямо предходния месец, коефициент - 1.2 (важи за всички администратори);
Спиране на работата на някой от отделите за повече от 30 минути по причини, които не са свързани с повреда на оборудване, комуникационни линии или други външни фактори, коефициентът е 0,7 (важи за конкретен администратор);
Жалба от клиент относно качеството на работа на офиса на банката, коефициент - 0,9 (прилага се за конкретен администратор).
Пример за изчисление 1
|
Допълнителен офис |
Доход, търкайте. |
Брой точки |
Администратор |
|
Иванов И.И. |
|||
|
Иванов И.И. |
|||
|
Иванов И.И. |
|||
|
Иванов И.И. |
|||
|
Петров П.П. |
|||
|
Иванов И.И. |
|||
|
Петров П.П. |
|||
|
Петров П.П. |
|||
|
Петров П.П. |
|||
|
Петров П.П. |
|||
|
Иванов И.И. |
|||
|
Петров П.П. |
|||
|
Иванов И.И. |
|||
|
Обща сума: |
4 264 665,73 |
Пример за изчисление 2
Изчисляване на бонусния фонд:
4 264 665,73 рубли х 0,5% = 21 323,33 рубли
Изчисляване на цената на една точка:
21 323,33 / 22,40 \u003d 951,93 рубли.
Разбира се, методите за стимулиране на персонала, дадени в тази статия, не са единствените верни, но в същото време те са доста лесни за разработване и прилагане и най-важното е, че са тествани на практика.
А.В. Пухов,Спецсетстройбанк, ръководител на отдел „Бизнес на дребно“.
Въведение
1.1. Квалификация на банковия персонал, развитие на персонала.
1.2. Оценка на квалификацията на персонала. Сертификация.
2.1. Стимулиране на банковия персонал. Същност, видове и форми на стимулиране.
2.2. Мотивация на банковия персонал. Видове, видове, структура.
2.3. Основни подходи за оценка на управлението на мотивацията.
3.1. Стратегическо планиране в банка.
3.2. Изграждане на ефективна система за стимулиране в банката.
3.3. Нови подходи към мотивацията.
Заключение
Списък на използваната литература
Въведение
Управлението на персонала е признато за една от най-важните области от живота на предприятието, способно да умножи неговата ефективност, а самата концепция за „управление на персонала“ се разглежда в доста широк диапазон: от икономически и статистически до философски и психологически.
Системата за управление на персонала осигурява непрекъснато усъвършенстване на методите на работа с персонала и използването на постиженията на местната и чуждестранна наука и най-добрия производствен опит.
Същността на управлението на персонала, включително служители, работодатели и други собственици на предприятието, е да се установят организационни, икономически, социално-психологически и правни отношения между субекта и обекта на управление. Тези отношения се основават на принципите, методите и формите на въздействие върху интересите, поведението и дейността на служителите, за да се максимизира тяхното използване.
Управлението на персонала заема водещо място в системата за управление на предприятието. Методологически тази област на управление има специфичен концептуален апарат, има отличителни характеристики и показатели за ефективност, специални процедури и методи - сертифициране, експеримент и други; методи за изследване и посока на анализ на съдържанието на труда на различни категории персонал.
Част аз
Основният параметър, който определя стойността на трудовите ресурси, е квалификацията на персонала. Несъответствието между действителното и необходимото ниво на квалификация е в основата на неудовлетвореността от работата, заплатите, определя характера на поведението му. Повишавайки квалификацията си и придобивайки нови знания и умения, служителят получава допълнителни възможности за професионално израстване.
1.1. Квалификация на банковия персонал, развитие на персонала.
Най-важният фактор за ефективната работа на предприятието е навременното и висококачествено обучение, преквалификация и повишаване на квалификацията на персонала, което допринася за широк спектър от техните теоретични знания, практически умения и способности. Съществува пряка връзка между квалификацията на служителя и ефективността на неговата работа, т.е. Повишаването на квалификацията с една категория води, според местните икономисти, до 0,034% увеличение на производителността на труда. В същото време е необходимо да се използва персонал в съответствие с неговата професия и квалификация, да се управлява кариерното ориентиране и да се създаде благоприятен социално-психологически климат в екипа, отразяващ естеството и нивото на взаимоотношения между служителите.
Ефективността на труда се увеличава, ако на работниците с по-високо образователно ниво е необходимо 2-2,5 пъти по-малко време за усвояване на нови видове работа в контекста на въвеждането на ново оборудване и технологии. Основното, разбира се, е не само по-бързото приспособяване на тези работници към новите технологии, а фактът, че поради високата си образователна и професионална подготовка те получават възможност технологично да „видят“ много повече от непосредствените си задължения. в производствения процес. Именно това, както се оказа по време на разговорите - работниците в много отношения,
предопределя по-високата им степен на удовлетвореност от работата.
Проучвайки удовлетвореността на работниците и възможните начини за подобряване на стабилизирането на работната сила, идентифицирайте основните области на тази работа. На първо място е съдържанието на труда и нивото на неговото заплащане. Социалният климат в екипа е от голямо значение, значението на което се отбелязва от около половината от анкетираните работници в предприятията.
Влиянието на различни видове и форми на обучение и повишаване на квалификацията на работниците върху резултатите от икономическата дейност на предприятието се определя от редица показатели, които могат да бъдат обединени в две групи: икономически и социални.
Икономическите показатели включват: растеж на производителността на труда,
качество на продукта, спестяване на материални ресурси и др. Социалните показатели отразяват степента на удовлетвореност от работата, нейното съдържание и условия, форми и системи на възнаграждение.
Обучението на персонала се извършва въз основа на изчисления на необходимостта от персонал с определена професия и квалификация. Обучението на персонала е процесът на придобиване на теоретични знания, практически умения и способности в рамките на изискванията на квалификационните характеристики на първоначалното ниво на квалификация.
Преквалификация на персонала означава обучение на квалифицирани служители с цел промяна на професионалния им профил с цел постигане на съответствие
квалификация на персонала спрямо производствените изисквания.
Проблемът с преквалификацията на персонала и повишаването на неговата квалификация излиза на преден план поради постоянното остаряване на общия обем от знания и амортизацията на предишни специализирани знания, което се дължи на научно-техническия прогрес, както и на естествената загуба на знания. Изхождайки от това, професионалното развитие на персонала може да се определи като процес на усъвършенстване на теоретичните знания и практическите умения с цел подобряване на професионалните умения на служителите, разработване на съвременно оборудване, технология, организация на труда, производство и управление.
Усъвършенстването се състои в задълбочаване на професионалните знания, умения и способности, придобити в процеса на обучение.
Системата за управление на повишаването на квалификацията се основава на следните принципи: редовност, системност и непрекъснато разширяване на знанията;
периодичност и задължително обучение; диференциране на учебните планове и програми по категории работници; осигуряване на учебния процес.
Основните изисквания, които гарантират ефективността на разработването на програми за обучение, са следните:
Ученето изисква мотивация. Хората трябва да разбират целите на обучението; за работещите мениджъри предприятията трябва да създават благоприятни условия за учене;
Ако уменията, придобити в процеса на обучение, са сложни, тогава този процес трябва да бъде разделен на последователни етапи.
Методи за оценка на работата на персонала.
Оценката на изпълнението има следните три основни цели:
административни, информационни и мотивационни.
Под административни цели се разбират: повишение, преместване от една работа на друга, понижаване в длъжност, прекратяване на трудов договор.
1) Промоцията служи на две цели: позволява на предприятието да
запълване на съществуващи свободни позиции; позволява на служителите да задоволят желанието за
успех, себеизразяване, признание.
2) Понижаването на служителите става при оценка на показателите
труд не отговарят на изискванията и възможностите за постигане на определените показатели са изчерпани.
3) Прехвърляне от една работа на друга се случва, когато предприятието иска да използва служителите по-ефективно на други позиции или да разшири техния опит. Понякога се използва прехвърляне, когато служителят не се представя задоволително, но поради неговия стаж, заслуги, организацията счита за неетично и нехуманно да го уволни от работа.
4) Прекратяване на трудовия договор (уволнение) има в случаите, когато служителят е бил информиран за оценката на работата си и са му предоставени възможности да я подобри, но той не желае или не може да работи според стандартите на организацията.
Оценката на резултатите от работата също е необходима, за да се информират служителите за относителното ниво на тяхната работа, да се покажат техните силни и слаби страни и да се даде посока за подобрение.
Оценката на работата също е важно свойство на мотивацията на служителите.
Отчитайки резултатите от оценката на труда, фирмата има възможност да надлежно
възнаграждавайте служителите със заплати, повишения, благодарност и
други форми на възнаграждение. Освен това трябва да се отбележи, че систематичното положително укрепване на поведението е свързано с висока производителност в бъдеще.
Оценката на работата е процесът на класиране на работните места по тяхната относителна стойност, за да се възнагради справедливо работникът. От колко честно
работата на служителя ще бъде оценена, така че той ще бъде доволен от полученото
възнаграждение, до такава степен ще зависи производственото му поведение в бъдеще.
Понастоящем се използват следните методи за оценка на работата:
Класирането на длъжността е най-простата форма на оценка на работата. Всяка работа в този случай се оценява според степента на относителна важност за фирмата. обект
оценките са необходимите задължения, отговорности, квалификации. Върши работа
се групират според относителното съотношение на сложност и стойност. По степен
класирането се определя от необходимостта на компанията да извърши определена работа.
Този метод придоби популярност поради своята простота.
Класификация на работата - този метод е подобен на предишния и се различава
само последователността на изпълнение. Според този метод в нач
определя се нивото на заплатата, след което се разглежда подробно самата работа. AT
при пазарни условия е по-малко приемливо, но се използва широко в условията на ACN. За всяка работа бяха определени подходящи стандарти.
разработки, единни ставки за заплащането им
1.2. Оценка на квалификацията на персонала. Сертификация.
Сертифицирането е една от най-ефективните и ефикасни системи за оценка на персонала на организацията. Това е социален механизъм и кадрова технология, която позволява да се определи квалификацията и нивото на знания на служителя; оценка на неговите способности, бизнес и морални качества. Сертифицирането е някакъв завършен, формализиран, записан резултат от оценката на служител. От дефиницията на атестирането следва, че много специфична функция на тази процедура е да установи факта на пригодността на дадено лице за определена социална роля.
Основният модел на процеса на адаптивно планиране се състои от следните блокове: предварително описание на целите, прогнози за външната среда, предпоставки за планиране, избор на банкови цели, оценка на алтернативи, разработване на планове, разработване на стратегии. Предварително описание на целите. Процесът на стратегическо планиране започва с предварително дефиниране на целите на банката. Дефинирането на тези цели е предварително и има за цел да установи границите на бъдещите възможности и началната точка, спрямо която се оценява необходимостта от информация, необходима за оценка на тези възможности. Определянето на бъдещите цели на една банка може да бъде много трудно, защото ви принуждава да мислите с термини, различни от използваните в ежедневната практика. Прогнози на външната среда. Основната цел на прогнозите е поглед в бъдещето, което позволява на планиращите да изградят модел на вероятното бъдещо състояние на външната среда. Този модел отразява естеството на социалните, икономическите, политическите, правните и научно-техническите фактори, с които банката ще трябва да се справя в бъдеще. Предистория на планирането. Предпоставките (предпоставките) съдържат основната основна информация, необходима за стратегическо планиране. Те могат да бъдат специфични, като нива на инфлация, или по-общи, като предположения за промени в основните ценности на обществото.
Планираните допускания предоставят допълнителна информация към тази, съдържаща се в прогнозите. Тези предположения позволяват на планиращия да завърши създадения модел на бъдещето, който след това може да се използва като основа за оценка и избор на стратегически цели. Избор на банкови цели. Този етап включва изясняване, детайлизиране и конкретизиране на предварително формулирани цели. Широко дефинираните цели на организацията обединяват и насочват следващите етапи от процеса на планиране.
Оценка на алтернативите. Следващата стъпка в процеса е идентифициране и оценка на алтернативни начини за използване на ресурсите на банката за постигане на нейните цели. По този начин процесът на оценка на алтернативите е решение за най-добрата посока за развитие на банката при дадени ограничения и бъдещи условия.
Оценката на алтернативите при използване на една от формите на метода разходи-ползи трябва да се извършва въз основа на предварително избрани цели и следователно да доведе до избор на алтернативи, които съответстват на тези цели. Заедно с оценките на риска и несигурността, тези алтернативи формират ядрото на стратегическото планиране. За да бъдат смислени, те трябва да бъдат оценени според това какво трябва да се направи и какво може да се направи, въз основа на заявените цели на банката и възможните рискови фактори в бъдеще.
Разработване на планове. След като целите са избрани и алтернативите са оценени, основният фокус на процеса на разработване на план е да се осигури последователност в целите и алтернативите, изготвени от различните отдели на банката и за различните видове банкови дейности. На този етап също се предприема всичко необходимо, за да се гарантира, че тези планове са в съответствие с глобалните цели на банката: в писмена, документална форма се записват избраните цели, алтернативи и тези дейности, които осигуряват тяхното изпълнение. Така този етап служи като детайлизиране на предишния.
Твърде често това е единствената стъпка, която се извършва повече или по-малко ефективно в банките, които искат да подобрят своето планиране. Разработване на стратегии за изпълнение на планове. На проучването на алтернативни начини за постигане на поставените цели чрез избраните стратегии и дейности трябва да се обърне същото сериозно внимание, както на избора на стратегии и дейности. Част от стратегията за изпълнение на плановете е присъща на самия им набор, тъй като при разработването на плановете са взети предвид алтернативни начини за тяхното ефективно изпълнение. Например, ако трябва да се построи нова сграда, строителният план без съмнение ще съдържа последователно описание на етапите като избор на място, проектиране и т.н., което ще доведе до изпълнение на планираното решение за изграждане на нова сграда. Стратегията за изпълнение на плана има един много сложен аспект, който често трябва да се вземе предвид: мотивацията и поведението на хората. В същото време плановият трябва да зададе следните въпроси: каква ще бъде реакцията на работниците на това решение? Как да им представим разработения план, така че те да допринесат за успешното му изпълнение? Каква част от този план може да бъде обявена? Кога?
Този подход за отчитане на въздействието върху изпълнението на плана на поведението на хората служи за подобряване на плана със стратегията за изпълнение. Тази стратегия има за цел да управлява всички дейности, произтичащи от плана, а не само разпределението на работата и задачите, което обикновено се счита за основен резултат от планирането. Подсистема за вземане на решения. От описанието на процеса на планиране се вижда, че планирането е неразривно свързано с вземането на решения относно целите и стратегиите. Следователно никоя процедура на планиране няма да бъде напълно системна без подреден подход към нейната най-важна фаза - вземането на решение.
Разбира се, процесът на вземане на планирани решения не може да бъде напълно обективен и систематичен. Подсистемата за вземане на решения трябва да служи като средство за комбиниране на преценките и оценките на мениджърите в едно цяло в рамките на официален анализ на решенията. Това взаимно допълване на субективни оценки и формален анализ повишава способността на мениджърите да вземат стратегически решения в трудни ситуации. Официалният анализ на решенията включва използването на редица модели на решения, които изрично формулират връзки между представянето на банката (например нейната рентабилност) и контролираните и неконтролируемите параметри, които определят нивото на тази ефективност. Например моделът за вземане на решения може да свърже рентабилността на банката с външните икономически условия (неконтролируем фактор) и променливи на стратегическия избор, като например размера на рекламните разходи (контролируем параметър).
Такива модели могат да ръководят оценката и избора на стратегии, програми и други елементи на планирането, свързани с вземането на решения. Използването на такива модели елиминира необходимостта плановиците да разчитат само на интуицията или (в по-малка степен) на пробата и грешката, когато вземат решения. Включването на подсистемата за вземане на решения в системата за планиране служи да се подчертае естеството на планирането като процес на вземане на решения, както и да се покаже необходимостта от получаване на специална информация и нейната обработка по такъв начин, че
допринася за по-добро вземане на решения. Подсистема за информационна поддръжка. Много грешки в планирането се дължат на липсата на необходимата информация за планиране („бази данни“, на които да се основават решенията). Често информацията, обработвана в информационните системи на банките, има предимно описателен и исторически характер, отнасящ се до минали дейности на техните поделения. Голяма част от тази информация е остаряла и се отнася само за него. За да бъде полезна за стратегическо планиране, информацията трябва да бъде насочена към бъдещето и да се фокусира върху тези аспекти на средата и конкуренцията, които имат най-голямо въздействие върху бъдещето на банката.
Възможно е схематично да се покаже съдържанието на базата данни, нейната връзка с елементите на процеса на планиране, както и с различни източници на информация за планиране, както следва (диаграма „Информационна основа на стратегическото планиране“). Схема „Информационна основа на стратегическото планиране” Естествено е невъзможно да се обработват толкова големи обеми разнообразна планова информация без нейната предварителна систематизация.
Систематизирането на информацията за планиране не означава необходимост от разработване на скъпи изчислителни системи. По-скоро означава да задавате въпроси като следното: Какво трябва да знаете? Къде мога да получа информация за това? Кой ще ги събира? Как ще се събират тези данни? Кой ще ги анализира и тълкува? Кой е най-рентабилният начин за съхраняване на събраната информация, така че да може да бъде намерена и извлечена на по-късна дата възможно най-рентабилно?
Как своевременно да разпространява извлечената информация сред своите потребители? Подсистема за организационна поддръжка. Функциите за стратегическо планиране могат да бъдат разпределени между отделите на банката по различни начини, образувайки един от следните профили в различни комбинации: Силна централна служба за планиране, която разработва дългосрочни стратегии.
Услуга за централно планиране, която осигурява дългосрочно планиране чрез подпомагане на организационни единици, участващи в планирането. Децентрализация на правомощията за дългосрочно планиране: възлагане на отговорността за изготвяне на дългосрочни планове на тези ръководители на банкови отдели, които отговарят за тяхното изпълнение. Повечето от въпросите, свързани с „организация, адекватна на стратегическото планиране“, обикновено се свеждат до едно от следните: трябва ли такова звено да бъде линия или централа и дали услугата за дългосрочно планиране трябва да бъде на нивото на корпорацията, нейните отдели , или да бъдете обвързани и с двете едновременно. Към тези въпроси трябва да се подходи творчески.
Подсистема за управление на стратегическото планиране. Стратегическото планиране не възниква от само себе си; има нужда от мотивация. Важни елементи на мотивацията са отношението на мениджърите към него и климата в банката. Тъй като хората изпълняват функциите по планиране, самият процес на планиране трябва да бъде формализиран и управляван. Точно както процесът на планиране изисква разработването на стратегия за изпълнение на плана, въвеждането или радикалната промяна на стратегическото планиране изисква стратегия за изпълнение на плана. По този начин самото планиране трябва да бъде планирано и процесът трябва да бъде управляван.
Планирането е вид организационна дейност, която изисква значителна инвестиция на време и ресурси. Като такъв, той се влошава, ако значението му не се разбира, ако не се насърчава да се третира както трябва и ако не се управлява толкова внимателно, колкото другите дейности в банката.
Част от това „управление на планирането“ включва дължимото внимание към организационния климат, необходим, за да бъде планирането креативно. Ефективен начин за създаване на такъв климат е насърчаването на широко участие в планирането на работниците на всички нива. Служителите могат да бъдат насърчени да предложат своите мисли за подобряване на планирането на нови услуги, модифициране на съществуващи услуги, промяна на организационната структура, разработване на нова стратегия и т.н. Такива предложения трябва да бъдат достатъчно аргументирани и документирани, така че планиращите да могат да ги оценят и да видят дали всяко предложение заслужава допълнително проучване.
3.2. Изграждане на ефективна система за стимулиране в банката
Само знаейки какво движи човек, какво го насърчава да действа, какви мотиви са в основата на действията му, можете да се опитате да разработите ефективна система от форми и методи за управлението му. За да направите това, трябва да знаете как възникват или се предизвикват определени мотиви, как и по какви начини мотивите могат да бъдат приведени в действие, как хората се мотивират.
Като се вземат предвид реалностите на икономическата среда, оцеляването на всяка бизнес структура в условията на формиране на пазарна икономика в Русия най-пряко зависи от интелектуалната собственост на нейния персонал. Именно на тази субективна основа са възможни обмислени професионални дейности на персонала, евристични подходи за разработване на управленски решения и умело изпълнение на рискови бизнес действия. За съжаление, мениджърите и икономистите на бизнес структури често не придават нужното значение на отношението на работниците към работата. Подобно пренебрегване води до подценяване на решаващото значение на морално-психологическия фактор за стимулиране на труда. Системата за стимулиране в предприемаческата дейност има силно психологическо и морално въздействие върху хората, тя е предназначена да събуди у тях силно желание да работят съвестно, професионално и иновативно. Лошо замислената система за стимулиране на отношението към труда може да дезорганизира работниците и да наруши ефективността на техните дейности. Ето защо при работа с хора е важно да се познават психологическите основи на мотивацията и стимулирането на труда.
В Русия процесът на формиране на системи за стимулиране на труда протича в трудни социално-икономически условия. В страната няма много успешни предприятия. Във всяка от тях се опитват да създадат свой модел на мотивация и стимулиране, съобразен с реалните условия на икономическата среда. Освен това някои топ мениджъри формират свои модели на мотивация, все още базирани на съветския опит, много от прозападно ориентираните компании въвеждат чужди технологии за управление в своите предприятия. Има и такива, които разработват качествено нови модели, които нямат аналози в доста широката световна практика.
3.3. Нови подходи към мотивацията
Типична съвременна кадрова политика, успешно приложена в повечето московски банки, най-малкото предполага, че са налице следните елементи:
1. Система за възнаграждения, която ви позволява да влияете върху общия доход на служител, а именно:
а) осигуряване на възнаграждение, съответстващо на приноса на служителя за постигане на целите на банката;
б) мотивация на служителите за високопроизводителна работа;
в) задържане на най-добрите специалисти и мениджъри;
г) привличане на квалифицирани специалисти и мениджъри.
За постигане на тези цели системата за възнаграждение трябва да се основава на принципи като конкурентоспособност, диференциация на възнаграждението за работа, последователност, съответствие със задачите и целите на бизнеса, гъвкавост, фокусиране върху резултатите, справедливост, честност, откритост, ефективност на разходите. , управление на промените.
2. Системата за адаптиране на персонала на банката, включително психофизиологични, социално-психологически, организационни и правилно професионални аспекти. В нашия случай се допуска, че професионалната адаптация съвпада по време с изпитателния срок.
3. Система за оценка - годишна оценка на представянето на персонала, която е обвързана с всички други процедури за управление на персонала (обучение, прозрачност на кариерното израстване, материално и нематериално възнаграждение).
4. Системата за обучение и повишаване на квалификацията на банковите служители. В банковия сектор обучението е до голяма степен инструментално, насочено към премахване на недостига на знания и умения. В същото време ефективността на изпълнението на програмата за дълбоки промени в банката е пряко свързана с успешното развитие на персонала на банката и в резултат на това с формирането на стабилна мотивация на специалистите на банката за непрекъснато обучение .
5. Процедурата за участие на персонала в бизнес процеси и др. Участието на персонала в дейността на организацията, добрата комуникация и навременната информираност на персонала са пряко свързани с нейното представяне.
6. Програма за задължително медицинско обслужване на персонала, а при възможност и доброволно медицинско осигуряване.
7. Допълнителен пакет от нематериални стимули, които се формират и прилагат на базата на спецификата на всяка организация.
8. Система за психологическа подкрепа и обратна връзка, анализ на персонала и управлението чрез своевременно провеждане на психологически прегледи и проучвания на общественото мнение.
Мениджърите не винаги ясно разбират какви мотиви стимулират техните подчинени да работят ефективно. Този проблем е присъщ на много организации и предприятия по света. Проучвания, проведени в организации в Западна Европа и Америка, показват, че мениджърите често надценяват значението на "основните мотиви" за служителите, като заплата, безопасност, надеждност, и подценяват вътрешните стимули за работа - независимост, креативност, желание за постигане на високи резултати. И така, когато избират от десет основни фактора за удовлетвореност от работата на своите подчинени, лидерите открояват на първо място следното: добра заплата, сигурност на работното място, възможност за повишение, добри условия на труд. Когато самите служители отговориха, те поставиха на първо място следните фактори: човешко признание, пълна информация, помощ в личните дела, интересна работа, възможност за организиране на семейно свободно време, отдих с деца и др.
По този начин новите банкови технологии изискват нови подходи към мотивацията на банковите служители, които съответстват на настоящата ситуация.
При разработването на система за стимулиране на трудовата мотивация на персонала се поставят следните критерии:
1. Сложност. Човешката дейност се мотивира от цял набор от причини (съзнавани и несъзнателни), които са в сложно преплитане, а често и в конфликт. Сумата от вектори на многопосочни тенденции в крайна сметка определя посоката на дейността. За стимулиране на труда е много важно да се създаде баланс между външни и вътрешни стимули, да се съчетаят материални и "морални" (духовни) стимули за работа.
2. Сигурност. Системата от критерии, които определят характера на стимулите, трябва да бъде недвусмислено формулирана и разбираема за всички служители. Служителите трябва ясно да разбират какви действия са желателни за организацията, кои са допустими и кои са неприемливи. Просто казано, служителят трябва ясно да разбере за какво ще бъде насърчаван и наказан в професионалните си дейности и какъв може да бъде размерът на тези награди и наказания.
3. Обективност. Служителят трябва да е сигурен, че работата му ще бъде обективно оценена. Наградата или наказанието трябва да бъдат лични и конкретни. В същото време е много важно не само наказанието, но и поощрението да бъде справедливо, т.к. незаслуженото насърчаване вреди на каузата дори повече от незаслуженото наказание. Всеки конкретен заслужил служител трябва да бъде поощрен: установено е, че ако се поощрява екипът като цяло, това има по-малък стимулиращ ефект.
4. "Неизбежността" на стимулацията. Системата за стимулиране трябва да осигури на служителите увереност, че тяхното „правилно“ или „грешно“ поведение неизбежно ще доведе до награди или наказания. В същото време ефективният мениджър знае добре, че понякога е по-добре да "не забелязвате" пропуски в работата, отколкото да не реагирате на постиженията по никакъв начин.
5. Своевременност. Това, което е значимо за човека днес, може да загуби значението си утре. За човек, който дълго е чакал нещо, а след това е спрял да чака и се е примирил, казват: „Той надживя желанията си“. Системата за стимулиране трябва да работи бързо, като засилва успеха или принуждава да промени „погрешното“ поведение, така че служителят да координира по-ясно действията си с интересите на организацията.
В резултат на групова работа може да се получи продукт с различно ниво и различно качество. Зависи каква задача е поставена и от възможностите на групата.
Служителят трябва да е сигурен, че работата му ще бъде обективно оценена. Наградата или наказанието трябва да бъдат лични и конкретни.
Заключение
Ако дори преди десет години Държавната банка имаше почти пълен монопол на руския пазар на банкови услуги, сега банките са принудени да се борят за всеки клиент. Основният инструмент за повишаване на конкурентоспособността е дейността на човек, банков служител, като се започне от касиера и се стигне до неговия президент. Всички трябва да са заинтересовани от качественото обслужване на клиентите, като основният мотив ще бъде просперитетът на банката и повишаването на нейната конкурентоспособност, а оттам и подобряването на благосъстоянието на персонала.
Високото ниво на вътрешнобанкова специализация затруднява цялостното решаване на проблемите и координирането на дейностите на отделите поради тесния обхват на отговорност. Целесъобразна посока на управление на персонала в този контекст може да бъде разширяването и задълбочаването на връзките между отделите, не само под формата на формализирани процедури. Важни са неформалните връзки, които имат не по-малко значение, които е желателно да се поддържат и развиват. Разширяването и задълбочаването на такива връзки ще запълни липсата на информация и ще допринесе за взаимното обогатяване на знанията за общата ситуация в банката. Служителите ще се чувстват по-замесени в банковите проблеми като цяло. Редовният обмен на аналитични и прогнозни материали може да помогне на банката при управлението на операциите, баланса и др. Въпреки факта, че отделите са силно специализирани, има връзка между тяхната работа и допълнителна информация, например от отдела за валута за промени в обменния курс на долара, сигнализира на кредитния отдел, че е необходимо преразглеждане на лихвите по кредитите възможно в близко бъдеще.
Банкирането се основава на квалифицирания интелектуален труд, който осигурява успех в конкурентната борба.
Необходимо е обучение, преквалификация и повишаване на квалификацията на персонала, за да се използва максимално ефективно този най-ценен и важен ресурс. За да се помогне на банката да минимизира разходите за повишаване на квалификацията и преквалификацията на персонала и в същото време да се повиши ефективността на вътрешната банкова система за обучение, се предлага вариант за обучение на банкови служители, основан на използването на възможности за дистанционно обучение. Банките трябва, наред с традиционните форми на обучение, да използват дистанционно обучение на работни места, оборудвани с персонални компютри - телеобучение.
Наличието в една банкова институция на сектори, отдели, отдели, които са напълно различни по функция и отраслова принадлежност, предполага използването на подходящи методи за мотивация, системи за оценка на персонала, подходи и принципи на бонуси и материални награди.
Силната трудова мотивация, от една страна, е гаранция за просперитет и развитие на банката; и от друга страна, факторът на психологическата стабилност на служителя при достатъчно високо ниво на производителност.
Списък на използваната литература
Яригин С.В. Характеристики на управлението на персонала на търговска банка (методологически и организационни основи) - М., 1999 г.
Мазманова Б.Г. Счетоводна политика и стимули на персонала като подкрепа за стратегията на компанията - Мениджмънт в Русия и чужбина, № 4, 2003 г.
Свирина И. Атестирането като механизъм за оценка на нивото на квалификация на персонала - Кадрова служба и персонал, № 10, 2006 г.
Счетоводство, данъци, банки - www.buhteach.ru
Ръководство по счетоводство. Всичко за счетоводство и финанси - www.korub-buh.ru
Корпоративно управление - www.cfin.ru
Енциклопедия на управлението - www.pragmatist.ru
квалификации персоналКурсова >> Управление
... квалификации персонал. Теоретични основи на бууста квалификации персоналРолята на тласък квалификации персонал... Референции Alekhina O.E. Стимулиранеразвитие на служителите на организацията. // ... Учебник за ВУЗ/. – М.: банкии борси, UNITY, 2007. - ...
Под мотивация се разбират формите и методите за реализиране на нуждите, установени от закона и етичните стандарти.
Мотивацията е един от основните фактори, определящи ефективността на трудовата дейност.
Мотивацията е мотивацията на себе си и на другите към дейности за постигане на лични цели или цели на организацията Жуков А.Д. Какво е трудова мотивация? - К .: "КНЕУ", 1998 г. - С. 201-210. . Психолозите разграничават два вида мотивация: вътрешна и външна. Вътрешната мотивация е свързана с интерес към дейности, със значимостта на извършената работа, със свобода на действие, възможност да се реализирате и да развиете своите умения и способности. Външната мотивация се формира под въздействието на външни фактори, като условия на заплащане, социални гаранции, повишение, похвала или наказание на мениджъра и др. Те имат силно въздействие, но не непременно дълго. По-ефективна е такава система от фактори, която ще повлияе както на външната, така и на вътрешната мотивация.
Има много различни подходи за това как един мениджър трябва да изгради система за мотивация на служителите.
Една от тези системи е "мотивационната стълба" на Mackinsey Alaverdov A.R. Управление на персонала в търговска банка. - М .: "Somintek", 2001. - P.52 .. Тя се основава на четири стъпки на мотивация. Решаващият фактор за успех при прилагането на мотивационната програма е разбирането, че процесът на възникване на мотивацията е многоетапен. И изолираното използване на отделните му компоненти не може да доведе до успех.
На първото стъпало от тази „стълба” мениджърът трябва да гарантира, че всеки служител се идентифицира с предприятието и неговите цели. За да направи това, той самият трябва да служи като пример за такава идентификация. Всеки служител трябва да изпитва чувство за принадлежност към делата на банката, а целите на работодателя трябва да бъдат негови собствени цели.
Вторият етап според тази концепция е идентифицирането на служител с конкретни задачи. Ако задачите са "наложени отгоре", то резултатите едва ли ще са добри. В този случай служителят няма да почувства своята значимост и ще прекара по-голямата част от времето, за да убеждава мениджъра в своя провал и нереалност. За отстраняване на този недостатък се предлага съвместно разработване на междинни цели, които трябва да отговарят на изискванията за важност и уместност за всеки, специфичност и лекота на измерване, постижимост с помощта на наличните ресурси; междинните цели трябва да доведат до успех след няколко седмици и да бъдат приети от всички служители.
Третата стъпка е всеки служител да е уверен в способността си да решава тези проблеми. Първата предпоставка за възникване на такава увереност е признаването от служителите на поставените цели по отношение на техните количествени показатели. На този етап е необходимо и управление и надзор на служителите, както и контрол върху напредъка на работата.
Последният етап от "мотивационната стълба" е, че служителят трябва да почувства успех. Успехът е една от потребностите, които мотивират човек, така че е важно човек да почувства успеха, участието си в него и признанието на неговите заслуги от ръководството. На този етап служителят получава вътрешни и външни награди. Вътрешните награди включват удовлетворение от работата, самокомпетентност и самоуважение. Външните награди, които са една от причините за вътрешните, се осигуряват от лидера.
Външните награди са пряко свързани със системата за стимулиране, която включва три нива: признание на заслугите на служителя от ръководството, материални стимули в зависимост от стойността на трудовия принос и възможност за повишение.
Като инструмент за материално стимулиране може да се използва и системата за участие на служителите в печалбата на предприятието. Той предвижда разделяне между служителите и банката на допълнителна печалба, която се получава в резултат на повишаване на производителността на труда, подобряване на качеството на продукта. Това винаги взема предвид ефективността на цялото предприятие.
Има няколко системи за участие в подялбата на печалбата. Много от тях не са свързани с крайните резултати на предприятието, а с отделни показатели, които отразяват факторите за повишаване на конкурентоспособността. Пример за такава система за споделяне на печалбата е системата Recker, разработена през 50-те години на миналия век. Тази система се основава на възнаграждаване на служителите за увеличаване на обема на нетната продукция на единица работна заплата и се използва в предприятия в капиталоемки отрасли. Прилагането на тази система включва три етапа:
1) определяне на обема на нетната продукция: от продажбите се приспадат лихви по заеми, промени в материалните запаси, разходите за суровини и материали, както и други плащания към външни организации;
2) дефиниран е стандартът Recker, т.е. делът на фонда за работна заплата в обема на условно нетната продукция (средна стойност за няколко години). Този стандарт е стабилен във времето;
3) определя се обемът на бонусния фонд: действителният обем на условно нетната продукция се умножава по стандарта Reker и се изваждат действително изплатените заплати на служителите.
Мотивацията за работа, както разбираме, може да се осъществи чрез различни фактори, влияещи върху банковия служител. Мотивацията може да се осъществи и чрез принуда и страх, но ние ги отхвърляме като неефективни за дълъг период от време. Сега ни интересува само въпросът как желанието за постигане на крайния резултат - ефективна работа - да бъде общо.
Възможно е да се реши този проблем, като се използват морални и психологически методи за стимулиране на служителите да работят, които се използват широко в банковата практика. Те включват следните основни елементи.
Създаване на условия, при които хората да изпитват професионална гордост от това, че се справят с възложената работа по-добре от другите. За да бъде работата удовлетворяваща, задачата трябва да съдържа известна доза риск и възможност за успех.
Наличието на предизвикателство, предоставящо възможност на всеки на работното си място да покаже своите способности.
Разпознаване, което може да бъде частно и публично. Същността на личното признание се състои в това, че особено отличените служители се споменават в специални доклади до висшето ръководство на банката, представени му, а администрацията лично ги поздравява по случай празници и семейни дати.
Награждаване на служители за специални трудови заслуги с ордени и медали, почетни грамоти, значки, присъждане на почетни звания и титли на най-добрите в тази професия, признания.
Служителите, които успешно и съвестно изпълняват трудовите си задължения, получават предимства и предимства в областта на социалните и културните услуги, когато се движат нагоре по кариерната стълбица.
Атмосферата на взаимно уважение, доверие, внимателно отношение от страна на ръководството и колегите морално стимулира.
Трябва да се отбележи, че изброените фактори мотивират по различен начин в зависимост от времето на работа и след няколко години нито един от тях не осигурява достатъчна мотивация, така че удовлетворението от работата пада.
Остава едно - мотивацията за работа чрез надеждата за получаване на високи доходи. Когато този принцип се прилага последователно, резултатите са незабавни. Когато работят за резултата, от който всеки служител и целият екип печелят лично и осезаемо, когато всеки се чувства съпричастен към този резултат, ефектът идва веднага.
Има десетки техники, които реализират тази идея. Банките например практикуват корпоратизиране на капитала си, разработват високоефективна бонусна система и предоставят различни предимства на своите служители.
Основното обаче все още не е това, а осигуряването на високи заплати на персонала. Банка, която се стреми да развие силен набор от таланти, трябва да плаща на служителите си високи заплати. Никой няма да отиде на друга работа, ако в банката се създаде необходимата атмосфера и се осигурят високи заплати. Всеки ще държи на такава работа, ще се стреми да работи по-добре, защото знае, че ще бъде достатъчно възнаграден за труда си. Не трябва обаче да увеличавате заплатите на служителите си без реално подобряване на съдържанието на работата им. Нищо не развращава хората така, както високите заплати за неуспешна работа. Тук влиза в действие неписаният икономически закон: колкото по-висока е неоснователно изплатената част от заплатите, толкова по-ниска е производителността на труда в крайна сметка. Увеличаването на заплатите трябва да бъде придружено от по-висока доходност. По-високи заплати трябва да получават само тези, които наистина повишават ефективността на банката като цяло, реално повишават банковия продукт и доходността на кредитната институция.
Политиката за мотивация на персонала е насочена към разширяване на сътрудничеството на персонала с администрацията за постигане на общи цели. Това пряко насърчава персонала да развива потенциални способности, да работи по-интензивно и продуктивно, да има творческо отношение към работата.
Изискванията за творчески подход на работниците към работата доведоха до: повишаване на тяхната независимост и отговорност за извършената работа, активно участие във вземането на управленски решения, пряка заинтересованост от резултатите от работата. Оттук и основният стратегически курс към високо ниво на образование, квалификация и етика на служителите, осигуряване на широк кръг служители с условия за разширяване на знанията, непрекъснато усъвършенстване на професионалните умения, себеизразяване, използване на пакети от разнообразни програми за мотивация и развитие на организационната култура .