Sažetak: Kvalifikacija bankarskog osoblja. Podsticaji za osoblje banke

U ovom članku želimo razmotriti tako aktualno pitanje za mnoge menadžere kao što je banka. Takođe ćemo vam reći kako se pomoću implementacije može uspostaviti efikasna banka KPI sistemi.

Odmah treba napomenuti da uz smanjenje prihoda od bankarskog poslovanja i žestoku konkurenciju, upravo u banci omogućava pronalaženje rezervi koje pomažu banci da preživi u teškim vremenima i razvija preporuke za daljnji razvoj, prosperitet i.

Motivacija u banci

Izgradnja efikasne banke jedna je od najvažnijih funkcija današnjeg menadžera. Inteligentan lider je itekako svjestan da nije dovoljno samo uvesti najnovije tehnologije u bankarstvo da bi se ostvario veći finansijski prinos. takođe se povećava rešavanjem različitih problema vezanih za tzv. ljudski faktor, sa odnosom zaposlenih prema njihovim aktivnostima, sa ličnim interesom za poboljšanje kvaliteta rada, sa kreativnim pristupom rešavanju problema. U takvim situacijama, da bi postigao cilj, savremeni lider mora stalno da se fokusira na različite unutrašnje motivacione faktore, potrebe i orijentacije zaposlenih.

Menadžeri ponekad ne zamišljaju kakvi će motivi stimulisati njihove podređene da rade efikasno. Ovi problemi su svojstveni raznim organizacijama i firmama širom svijeta. Istraživanja koja su sprovedena u preduzećima u zapadnoj Evropi i Sjedinjenim Američkim Državama otkrila su da mnogi menadžeri često uveliko precenjuju važnost „primarnih motiva” za zaposlene, kao što su plata, pouzdanost, bezbednost, i potcenjuju druge podsticaje za uspešan rad.

S druge strane, često se potcenjuju takvi podsticaji za rad, kao što su: jasna izjava o zadatku i organizaciji rada zaposlenih, kao i efikasan rezultat u procesu rada.

Efikasna motivacija zaposlenih u banci

Ispravno u banci pretpostavlja da zaposleni u banci treba da imaju dovoljno slobode u svom delovanju, da mogu samostalno da biraju metode za rešavanje operativnih i strateških zadataka koje postavlja menadžment. Međutim, u isto vrijeme, sve radnje zaposlenih moraju se jasno uklopiti u utvrđene tehnologije i pravila.

Podređeni moraju dobro razumjeti ne samo svoje ciljeve u aktivnostima i radu, već i ciljeve cijele svoje radne jedinice ili kancelarije, kao i mnoge ciljeve ili prioritete banke.

Motivacija rada je važan proces za stimulisanje svakog pojedinačnog zaposlenog ili grupe svih ljudi na efektivne aktivnosti, koje imaju za cilj postizanje zajedničkih proizvodnih ciljeva.

Zaposleni u banci, uz svaki drugi sistem rada u bilo kojoj organizaciji, moraju u potpunosti i tačno da poštuju razvijenu strategiju ove kompanije, resurse, strukturu i korporativnu kulturu organizacije. Ako šef želi privući i zadržati određeni broj kvalifikovanih i odgovornih ljudi u svojoj organizaciji, ključnu motivaciju treba pokušati pronaći u podređenima.

Materijalna nagrada je samo dio ukupnog iznosa u banci. Ovaj poticaj igra važnu ulogu, ali se ne treba u potpunosti oslanjati na njega, jer to nije jedini faktor koji zadržava osoblje. Ako organizacija ima probleme koji su povezani s korporativnom kulturom ili lošom i neugodnom unutrašnjom mikroklimom, onda ne možete dugo zadržati zaposlenike u službi uz nagrade ili dodatne bonuse. Lako mogu otići u drugu kompaniju, gdje plate mogu biti i niže, ali samo ako se promijeni nepovoljno okruženje i teško radno okruženje.

Zato motivaciju u banci prije svega treba uzeti u obzir kao sistem različitih indikatora, uticajem na koje će menadžer postići maksimalnu efikasnost rada.

Pošaljite svoj dobar rad u bazu znanja je jednostavno. Koristite obrazac ispod

Studenti, postdiplomci, mladi naučnici koji koriste bazu znanja u svom studiranju i radu biće vam veoma zahvalni.

Hostirano na http://allbest.ru/

Uvod

Poglavlje 1

1.1 Suština sistema podsticaja i vrste podsticaja za radnu aktivnost

1.2 Principi izgradnje sistema podsticaja

Poglavlje 2

2.1 Organizacione i ekonomske karakteristike OJSC SKB-Bank

2.2 Procena društvenog razvoja OJSC SKB-Bank

2.3 Problemi stimulacije rada u OAO SKB-bank, podružnica Volgograd, Volzhsky

3.1 Skup mjera za unapređenje sistema stimulacije osoblja SKB-Bank OJSC

3.2 Ekonomska efikasnost predloženih mjera za poboljšanje sistema stimulacije osoblja SKB-Bank OJSC

Zaključak

Spisak korišćene literature

Prijave

Uvod

Podsticaji igraju ogromnu ulogu u organizovanju aktivnosti preduzeća, jer imaju za cilj da motivišu zaposlenog da radi efektivno i efikasno, što ne samo da pokriva troškove poslodavca za organizaciju proizvodnog procesa, plate, već i omogućava da dobijete određene profit.

Razvojem društvenih odnosa u društvu mijenjaju se i potrebe radnika. U savremenoj ekonomiji, pored materijalnog faktora, od velikog su značaja moralni podsticaji i socijalna davanja. Materijalni oblici stimulisanja radnika takođe se razvijaju. U materijalnim naknadama povećava se udio isplata po osnovu rezultata privredne aktivnosti preduzeća, veći značaj pridaje se razvoju korporativnog razmišljanja među zaposlenima, razvija se sistem socijalnih davanja.

Sadašnju fazu ekonomskih reformi u Rusiji karakteriše činjenica da preduzeća posluju u okruženju rastućih zahteva različitih društvenih grupa. U tom smislu, stvaranje efikasnog sistema stimulacije zaposlenih je od posebnog značaja.

Radovi poznatih domaćih i stranih autora kao što su: Borisova E.I., Druzhinin V.N. Logvinov D.V., Krotova N.V., Terentyeva T.A., Kibanov A.Ya., Kondratova I.G., Zakharov D.K., Zaitseva T.V., Egorshin V.P., Vesnin A.P. , Artelny Yu.A. itd.

Relevantnost teme, stepen njene naučne razvijenosti i praktični značaj odredili su svrhu i ciljeve ovog rada.

Svrha rada je teorijsko obrazloženje i izrada praktičnih preporuka za unapređenje sistema podsticaja za osoblje SKB-Bank OJSC.

Postavljeni ciljevi učinili su neophodnim rješavanje sljedećih zadataka:

razjasniti suštinu sistema podsticaja rada u preduzeću;

istražiti vrste stimulacije radne aktivnosti;

dati organizacioni i ekonomski opis AD "SKB-bank";

analizirati trenutni nivo društvenog razvoja AD SKB-banke;

da se potkrepi ekonomska efikasnost predloženih preporuka za unapređenje sistema stimulacije osoblja u SKB-Bank OJSC.

Predmet studije je sistem stimulisanja osoblja u preduzeću AD „SKB-bank“.

Predmet istraživanja je proučavanje i analiza teorijskih i praktičnih pristupa organizaciji sistema podsticaja u savremenim preduzećima.

Studija se zasniva na korišćenju zakona, zakonitosti i kategorijalnog aparata ekonomske nauke. Prilikom izrade osnovnih odredbi rada korišćeni su metod dijalektičkog znanja, metod jedinstva istorijskog i logičkog, metode strukturalne, statističke analize, kao i metod stručnih procena.

Rad se sastoji od uvoda, tri poglavlja, zaključka, popisa literature i izvora.

U uvodu se obrazlaže relevantnost teme istraživanja, formulišu ciljevi i zadaci, definiše objekt i predmet proučavanja.

Prvo poglavlje pojašnjava suštinu podsticaja osoblja i sistematizuje njegove vrste.

U drugom poglavlju se vrši analiza aktivnosti AD "SKB-bank", uključujući analizu stanja i dinamike imovine i izvora njenog formiranja; analize strukture imovine, finansijske stabilnosti, solventnosti, strukture dobiti, kao i stepena društvenog razvoja preduzeća.

U zaključku se iznose zaključci i prijedlozi o obavljenom radu.

Poglavlje 1.Teorijski aspektiSISTEMI STIMULACIJEosoblje

1.1 OD Suština sistema poticaja i vrste stimulacije radne aktivnosti

Razvoj sistema podsticaja je integrisani pristup unapređenju efikasnosti i kvaliteta rada. Kada se koristi u upravljanju društvenim objektima, pokazuje se koliko je sistem dovoljno razvijen i efikasan.

Govoreći o stimulaciji, potrebno je zadržati se na konceptima kao što su „potrebe“, „motiv“ i „motivacija“, jer su svi ovi pojmovi neraskidivo povezani.

Potrebe su nešto što se javlja i nalazi se u čoveku, što je sasvim uobičajeno za različite ljude, ali istovremeno ima određenu individualnu manifestaciju u svakoj osobi [Bozhovich, 1996, str.105]. Konačno, to je ono čega se čovjek nastoji osloboditi, jer sve dok postoji potreba, ona se osjeća i "zahtijeva" njeno otklanjanje. Ljudi mogu pokušati eliminirati potrebe, zadovoljiti ih, potisnuti ih ili ne odgovoriti na njih na različite načine. Potrebe mogu nastati i svjesno i nesvjesno. Većina potreba se periodično obnavlja, iako mogu promijeniti oblik svog specifičnog ispoljavanja, kao i stepen istrajnosti i uticaja na osobu.

Motiv je nešto što uzrokuje da se osoba ponaša na određeni način. Motiv je "unutar" osobe, ima "lični" karakter, zavisi od mnogih spoljašnjih i unutrašnjih faktora u odnosu na osobu, kao i od delovanja drugih motiva koji nastaju paralelno sa njim [Bozhovich, 1996, str. .105]. Motiv ne samo da navodi osobu na akciju, već i određuje šta treba učiniti i kako će se ta radnja izvršiti. Konkretno, ako motiv uzrokuje radnje da eliminišu potrebu, tada te radnje mogu biti različite za različite ljude, čak i ako doživljavaju istu potrebu. Motivi su podložni osvještavanju – osoba može utjecati na svoje motive, prigušujući njihovo djelovanje ili ih čak eliminirajući iz svoje motivacijske totalnosti.

Ljudsko ponašanje obično nije određeno jednim motivom, već njihovom kombinacijom, u kojoj motivi mogu biti u određenom odnosu jedni prema drugima prema stepenu njihovog uticaja na ljudsko ponašanje, pa se motivaciona struktura osobe može posmatrati kao osnova za provođenje određenih radnji od strane njega.

Motivacija je proces podsticanja svakog zaposlenog i svih članova njegovog tima da budu aktivni u cilju zadovoljenja njihovih potreba i ostvarivanja ciljeva organizacije [Borisova, 2002, str.51].

Motivacija je skup unutrašnjih i eksternih pokretačkih snaga koje podstiču osobu na aktivnost, postavljaju granice i oblike aktivnosti i daju ovoj aktivnosti orijentaciju za postizanje određenih ciljeva [Borisova, 2002, str.51]. Utjecaj motivacije na ljudsko ponašanje zavisi od mnogih faktora, uglavnom pojedinačno, i može se mijenjati pod utjecajem povratnih informacija iz ljudske aktivnosti.

Motivacija je proces utjecanja na osobu kako bi je potaknuo na određene radnje buđenjem određenih motiva u njoj. Motivacija je srž i osnova upravljanja ljudima [Borisova, 2002, str.51]. Efikasnost menadžmenta u velikoj meri zavisi od toga koliko se uspešno sprovodi proces motivacije.

Podražaji igraju ulogu poluga uticaja ili nosilaca "iritacije", izazivajući delovanje određenih motiva [Družinin, 2002, str.83]. Pojedini predmeti, radnje drugih ljudi, obećanja, nosioci obaveza i mogućnosti, ponude osobi kao nadoknada za svoje postupke ili ono što bi želio da dobije kao rezultat određenih radnji mogu djelovati kao poticaj. Osoba reaguje na mnoge podražaje ne nužno svjesno. Na pojedinačne podražaje, njegova reakcija može čak biti izvan svjesne kontrole.

Odgovor na specifične podražaje nije isti kod različitih ljudi. Stoga, podražaji sami po sebi nemaju apsolutno značenje ili značenje ako ljudi ne reaguju na njih. Na primjer, u uslovima kolapsa monetarnog sistema, kada je praktično nemoguće bilo šta kupiti novcem, plate i novčanice općenito gube svoju ulogu poticaja i mogu se vrlo ograničeno koristiti u upravljanju ljudima.

Postoje četiri glavne vrste podsticaja.

Kompulzija. U demokratskom društvu preduzeća koriste administrativne metode prinude: primjedbu, ukor, premeštanje na drugo radno mjesto, strogu opomenu, odlaganje godišnjeg odmora, otpuštanje s posla.

Finansijski podsticaj. Tu spadaju podsticaji u materijalnom obliku: plate i tarifni stavovi, nagrade za rad, bonusi iz prihoda ili dobiti, naknade, vaučeri, krediti za kupovinu automobila ili nameštaja, krediti za stambenu izgradnju itd.

moralno ohrabrenje. Poticaji koji imaju za cilj zadovoljavanje duhovnih i moralnih potreba osobe: zahvale, objave u štampi, vladine nagrade itd.

Samopotvrđivanje. Unutrašnje pokretačke snage osobe koje ga podstiču da ostvari svoje ciljeve bez direktnog vanjskog poticaja (pisanje disertacije, objavljivanje knjige, autorski izum, snimanje filma itd.). Ovo je najjači stimulans poznat u prirodi, međutim, manifestuje se samo kod najrazvijenijih članova društva.

Proces korištenja različitih poticaja za motiviranje ljudi naziva se proces poticaja. Prema poznatim ruskim istraživačima Travin V.V. i Dyatlova V.A. stimulacija je korišćenje podsticaja u odnosu na osobu da utiče na njegove napore, napore, posvećenost u rešavanju problema sa kojima se organizacija suočava i uključivanje odgovarajućih motiva [Družinin, 2002, str. 85].

Stimulacija rada je način nagrađivanja zaposlenog za učešće u proizvodnji, na osnovu poređenja efikasnosti rada i tehnoloških zahteva [Borisova, 2002, str.54]. Stimulacija rada podrazumijeva stvaranje uslova pod kojima aktivna radna aktivnost, koja daje određene, unaprijed utvrđene rezultate, postaje neophodan i dovoljan uslov za zadovoljenje značajnih i društveno uslovljenih potreba zaposlenog, formiranje radnih motiva kod njega.

Svrha podsticaja nije da podstakne osobu na rad uopšte, već da je podstakne da radi bolje ono što je zaslužno za radni odnos.

Stimulacija se suštinski razlikuje od motivacije. Suština ove razlike je u tome što je stimulacija jedno od sredstava pomoću kojih se motivacija može provesti. Istovremeno, što je viši nivo razvijenosti odnosa u organizaciji, to se rjeđe koriste poticaji kao sredstvo upravljanja ljudima.

Ako pogledate šta se u ljudskoj aktivnosti stimulira, ispada da su to sljedeće karakteristike aktivnosti:

- napor;

- marljivost;

- istrajnost;

- savjesnost;

- orijentacija.

Osoba može raditi isti posao uz različite napore. Može raditi punom snagom, a može i polovičnom snagom. Takođe može težiti da se prihvati lakšeg posla, ili može prihvatiti težak i težak posao, izabrati jednostavnije rešenje, ili može tražiti i doneti tešku odluku. Sve ovo odražava trud koji je osoba spremna uložiti. A zavisi koliko je motivisan i stimulisan da uloži veliki trud u obavljanju svog posla.

Osoba može pokušati na različite načine, ispunjavajući svoju ulogu u organizaciji. Neko može biti ravnodušan prema kvalitetu svog rada, drugi može nastojati da sve uradi na najbolji mogući način, radi sa punom predanošću, ne bježi od posla, teži ka poboljšanju svojih vještina, poboljšanju sposobnosti za rad i interakciji sa organizacijskim okruženjem .

Treća karakteristika aktivnosti na koju utiču podsticaji je upornost da se nastavi i razvija započeti posao. Ovo je veoma važna karakteristika aktivnosti, jer često ima ljudi koji brzo izgube interesovanje za posao koji su započeli. Čak i ako su u početku imali vrlo dobar učinak, gubitak interesa i nedostatak istrajnosti može ih dovesti do toga da smanje napore i pokušavaju manje, obavljajući svoju ulogu na znatno nižem nivou od svojih mogućnosti.

Integritet u obavljanju poslova, što podrazumeva odgovorno obavljanje poslova, uz uvažavanje svih potrebnih zahteva i propisa, za mnoge poslove je najvažniji uslov za njihov uspešan završetak. Osoba može imati dobre kvalifikacije i znanje, biti sposobna i kreativna, te vredno raditi. Ali u isto vrijeme, može se ponašati prema svojim dužnostima "traljavo", neodgovorno. A to može poništiti sve pozitivne rezultate njegovih aktivnosti. Menadžment organizacije treba da bude svestan toga i da pokuša da izgradi sistem podsticaja na način da razvija ovu karakteristiku njihovog ponašanja među zaposlenima.

Orijentacija kao karakteristika čovjekove djelatnosti ukazuje na ono čemu on teži vršenjem određenih radnji. Čovek može da radi svoj posao jer mu donosi neko zadovoljstvo (moralno ili materijalno), ili može to da radi jer želi da pomogne svojoj organizaciji da ostvari svoje ciljeve. Za menadžment je veoma važno poznavati pravac ljudskih akcija, ali je podjednako važno i umeti da, ako je potrebno, uz pomoć podsticaja, ove akcije orijentiše u pravcu određenih ciljeva.

Razmotrimo detaljnije glavne oblike i metode poticanja radne aktivnosti.

Sistem podsticaja rada u različitim kompanijama uključuje skup mjera koje imaju za cilj povećanje radne aktivnosti ljudi i kao rezultat toga povećanje efikasnosti rada i njegovog kvaliteta. Poznati japanski menadžer L. Iacocca je napisao: „Kada je riječ o pokretanju poduzeća naprijed, cijela poenta je motivirati ljude“ [Maslov, 2005, str.215].

Svi poticaji se uslovno mogu podijeliti na materijalne i nematerijalne. Njihov odnos u različitim kompanijama se značajno razlikuje. U većini zapadnoevropskih firmi udio materijalne naknade se postepeno smanjuje, a udio nematerijalnih poticaja povećava. Značajan broj ruskih preduzeća i firmi karakteriše smanjenje udjela javnih sredstava potrošnje u porodičnim prihodima i povećanje udjela materijalnih nagrada u prihodima.

Finansijski podsticaji uključuju:

- plate;

- učešće u raspodjeli dobiti;

- premije;

- učešće u kapitalu.

Plate su najvažniji dio sistema nagrađivanja i podsticaja za rad, jedan od alata za uticaj na efikasnost rada zaposlenog. Ovo je vrhunac sistema stimulacije osoblja kompanije, ali uprkos svom značaju, plate u većini prosperitetnih firmi ne prelaze 70% prihoda zaposlenih, preostalih 30% prihoda je uključeno u raspodelu dobiti.

Učešće u raspodeli dobiti - danas je široko rasprostranjen sistem nagrađivanja. Razvoj ovog sistema započeo je pokušajima da se poboljša organizacija zarada zaposlenih kako bi se pojačao njegov motivacioni uticaj na rezultate rada. Zbog toga je opravdana mogućnost isplate iz dobiti ili prihoda preduzeća onim zaposlenima čiji je doprinos formiranju dobiti preduzeća bio najznačajniji i očigledniji. Međutim, korištenje sistema podjele u dobiti stvara interes zaposlenika za efikasan rad današnjice, ali ne stimuliše da se u obzir uzmu dugoročne perspektive razvoja organizacije u proizvodnim aktivnostima.

Podjelu dobiti poduzetnici koriste kao sredstvo za održavanje društvenog mira unutar organizacije i kao faktor povećanja interesa za njen ekonomski uspjeh. Sistemi podjele dobiti razlikuju se u pogledu indikatora, uslova plaćanja i kruga lica koja primaju ove isplate. Ovi sistemi imaju svoje karakteristike u različitim zemljama svijeta, što je posljedica historije ekonomskog razvoja, mentaliteta određene zemlje, tradicije ili običaja radnog života. Jedna stvar je zajednička svima: podjela između organizacije i zaposlenika dodatnog profita.

U svojoj osnovi, sistem podjele profita je element operativnog upravljanja organizacijom koji ima za cilj osiguranje profita. Zaposleni ravnopravno sa vlasnikom deli rizik kratkoročnog smanjenja prihoda kako bi ostvario bolje rezultate u budućnosti i nadoknadio gubitke danas.

Specifičan oblik učešća u dobiti organizacije je gotovinski bonus ili bonus dionice.

Sistem učešća u kapitalu zasniva se na pokazateljima komercijalne i industrijske aktivnosti organizacije uz učešće dve komponente: rada i kapitala. Učešće u kapitalu, u poređenju sa isplatama zarada, daje preduzeću prednost: u početku nema odliva gotovine.

Ekonomski podsticaj za korišćenje sistema kapitala leži u potrebi da se pomire interesi organizacije i interesi zaposlenih. Zaposlenik koji prima samo platu objektivno je zainteresovan za podudarnost kratkoročnih interesa – svojih i interesa organizacije. Sve dok zaposleni nema nikakve veze sa imovinom organizacije, ne postoje objektivni preduslovi i realna ekonomska osnova za podudarnost dugoročnih interesa zaposlenog i organizacije. Dakle, ako članovi radnog kolektiva nisu vlasnici (suvlasnici) organizacije, već učestvuju u dobiti i imaju pravo glasa u raspodjeli dobiti, onda postoji realna prijetnja isplate većeg iznosa. udeo sredstava iz dobiti nego što to dozvoljavaju izgledi za razvoj proizvodnje. Stoga je veoma poželjno da svaki zaposleni bude zaista zainteresovan za realizaciju strateških planova razvoja preduzeća.

Nematerijalne metode stimulacije uključuju organizacione i moralno-psihološke.

Organizacione metode uključuju, prije svega, uključivanje zaposlenih u poslove organizacije, što podrazumijeva da im se daje pravo glasa u rješavanju niza problema, najčešće društvene prirode. Važnu ulogu imaju izgledi za sticanje novih znanja i vještina, što zaposlenike čini samostalnijim, samopouzdanijim i daje im povjerenje u budućnost. Podsticanje obogaćivanjem sadržaja rada sastoji se u tome da se ljudima omogući značajniji, važniji, interesantniji, društveno značajniji rad, koji odgovara njihovim ličnim interesima i sklonostima, sa širokim izgledima za posao i profesionalni razvoj, što omogućava da ispolje svoju kreativnost. sposobnosti, vrše kontrolu nad resursima i uslovima sopstvenog rada, kada svako, ako je moguće, treba da bude sam sebi šef.

Metode moralno-psihološke stimulacije uključuju sljedeće glavne elemente:

- stvaranje uslova pod kojima bi ljudi doživjeli profesionalni ponos što se bolje od drugih nose sa zadatim poslom, uključenost u njega, lična odgovornost za njegove rezultate; osjetio bi vrijednost rezultata, njihovu specifičnu važnost za nekoga;

- prisutnost izazova, pružanje mogućnosti da svako na svom radnom mjestu pokaže svoje sposobnosti, izrazi se u radu, njegovim rezultatima, ima dokaze da nešto može, a to "nešto" mora dobiti ime svog kreatora.

Priznanje, koje može biti privatno i javno. Suština ličnog priznanja je da se posebno istaknuti zaposleni pominju u posebnim izvještajima najvišem rukovodstvu organizacije, lično im rukovodstvo čestita praznike i porodične datume. U našoj zemlji još nije dobio široku rasprostranjenost. Javno ispovijedanje nam je mnogo poznatije;

- moralne i psihološke metode stimulacije uključuju visoke ciljeve koji inspirišu ljude na efikasan, a ponekad i nesebičan rad. Stoga, svaki zadatak lidera mora sadržavati element vrijednosti organizacije;

- moralno podstiče atmosferu međusobnog poštovanja, poverenja, podsticanja razumnog rizika i tolerancije na greške i neuspehe; pažljiv odnos rukovodstva i drugova.

Neophodno je spomenuti još jedan oblik stimulacije, koji u suštini objedinjuje sve navedeno. Riječ je o napredovanju, koje daje i veću platu (ekonomski poticaj), i zanimljiv i sadržajan rad (organizacijski poticaj), a odražava i prepoznavanje zasluga i autoriteta pojedinca prelaskom u višu statusnu grupu (moralni poticaj). ).

Istovremeno, ovaj metod je interno ograničen: nema mnogo visokih pozicija u organizaciji, posebno slobodnih; nisu svi ljudi u stanju da predvode i ne teže svi tome, a pre svega napredovanje zahteva povećane troškove prekvalifikacije.

Treba imati u vidu da navedeni organizacioni i moralno-psihološki faktori različito stimulišu u zavisnosti od vremena na funkciji, a nakon 5 godina nijedan od njih ne daje adekvatnu stimulaciju, pa zadovoljstvo poslom opada.

Potrebno je znati da su glavne komponente efektivne stimulacije rada stimulacija radne osobe. U preduzećima u kojima ljudi međusobno blisko komuniciraju, upotreba podsticaja mora uzeti u obzir potrebe i njihovo zadovoljstvo, preduzetnost i interese pojedinca, pa čak i karakter i stil života. Tada će stimulacija biti zaista efikasna i lično značajna.

U zaključku ovog paragrafa, želio bih izvući nekoliko zaključaka:

- pojmovi "motivacija" i "stimulacija" su neraskidivo povezani, ali se istovremeno stimulacija suštinski razlikuje od motivacije, prvenstveno po tome što je stimulacija jedno od sredstava pomoću kojih se motivacija može provesti;

- podsticaji vrše zadatke poluga uticaja ili nosilaca "iritacije" koji izazivaju delovanje određenih motiva;

- postoji velika lista oblika i metoda poticanja proizvodne aktivnosti, koje je prikladnije koristiti ne pojedinačno, već u kombinaciji;

- glavni oblici i metode stimulacije rada su materijalni i nematerijalni podsticaji;

- svaki od ovih oblika je dobar na svoj način, ali je ipak najefikasnije i najracionalnije koristiti ove oblike i metode u kombinaciji, primjer je takav oblik stimulacije kao što je napredovanje, koji daje veće plate i zanimljiv, sadržajan rad .

Dakle, suština sistema podsticaja je da primeni podsticaje na osobu da utiče na njegove napore, napore, posvećenost u rešavanju problema sa kojima se organizacija suočava. Djelotvorna stimulacija porođaja ne može se provesti bilo kojom od metoda stimulacije. Oblici moralnih i materijalnih poticaja podrazumijevaju skup mjera usmjerenih na povećanje radne aktivnosti ljudi i, kao rezultat, povećanje efikasnosti rada i njegovog kvaliteta. Kombinacija ovih oblika predstavlja sistem stimulacije osoblja, koji treba da se zasniva na određenim principima, o čemu će biti reči u narednom poglavlju.

1.2 Pprincipe izgradnje sistema podsticaja

Izgradnja efikasnog sistema stimulacije osoblja treba da se zasniva na određenim principima razvijenim u teoriji menadžmenta i primenjenim u tržišnoj ekonomiji.

Prilikom kreiranja sistema podsticaja treba poći od sledećih principa [Trofimov, 2005, str.116]:

- složenost;

- dosljednost;

- regulacija;

- specijalizacija;

- stabilnost;

- Svrsishodna kreativnost.

Prvi princip je složenost. Kompleksnost sugeriše da je potreban sveobuhvatan pristup, uzimajući u obzir sve moguće faktore: organizacione, pravne, tehničke, materijalne, društvene, moralne i sociološke.

Organizacioni faktori su uspostavljanje određenog poretka rada, razgraničenje ovlašćenja, formulisanje ciljeva i zadataka. Kao što je već pomenuto, pravilna organizacija proizvodnog procesa postavlja temelje za dalji efikasan i kvalitetan rad.

Pravni faktori su u bliskoj interakciji sa organizacionim faktorima, koji služe u cilju obezbeđivanja usklađenosti prava i obaveza zaposlenog u procesu rada, uzimajući u obzir funkcije koje su mu dodeljene. To je neophodno za pravilnu organizaciju proizvodnje i dalje sajamske podsticaje.

Tehnički faktori podrazumevaju obezbeđenje osoblja savremenim proizvodnim sredstvima i kancelarijskom opremom. Kao i organizacioni, ovi aspekti su fundamentalni u radu preduzeća.

Materijalni faktori određuju specifične oblike materijalnog podsticaja: plate, bonuse, dodatke itd. i njihovu veličinu.

Društveni faktori podrazumevaju povećanje interesovanja zaposlenih kroz pružanje različitih socijalnih beneficija, pružanje socijalne pomoći i učešće zaposlenih u upravljanju timom.

Moralni faktori predstavljaju skup mjera, čija je svrha osiguranje pozitivne moralne klime u timu, pravilan odabir i raspored kadrova, različiti oblici moralnog ohrabrenja.

Fiziološki faktori obuhvataju skup mjera koje imaju za cilj očuvanje zdravlja i poboljšanje efikasnosti zaposlenih. Ove aktivnosti se sprovode u skladu sa sanitarno-higijenskim, ergonomskim i estetskim zahtjevima koji sadrže normative za opremanje radnih mjesta i uspostavljanje racionalnih režima rada i odmora. Fiziološki faktori igraju ne manje važnu ulogu u poboljšanju efikasnosti i kvaliteta obavljenog posla od drugih.

Sve ove faktore treba primenjivati ​​ne pojedinačno, već u kombinaciji, što garantuje dobre rezultate. Tada će značajno povećanje efikasnosti i kvaliteta rada postati realnost.

Načelo složenosti već u svom nazivu određuje sprovođenje ovih aktivnosti ne u odnosu na jednog ili više zaposlenih, već u odnosu na ceo tim preduzeća. Ovakav pristup će imati mnogo veći efekat na nivou celog preduzeća.

Drugi princip je doslednost. Ako princip složenosti uključuje stvaranje sistema poticaja, uzimajući u obzir sve njegove faktore, onda princip konzistentnosti uključuje identifikaciju i eliminaciju kontradikcija između faktora, njihovo međusobno povezivanje. Ovo omogućava stvaranje sistema podsticaja koji je interno uravnotežen zbog međusobne koordinacije njegovih elemenata i koji je u stanju da efikasno radi za dobrobit organizacije.

Primer doslednosti može biti sistem materijalnih i moralnih podsticaja zaposlenih na osnovu rezultata kontrole kvaliteta i ocene doprinosa zaposlenog, odnosno postoji logičan odnos između kvaliteta i efikasnosti rada i naknadne naknade.

Treći princip je regulacija. Regulacija podrazumijeva uspostavljanje određenog poretka u vidu uputstava, pravila, propisa i kontrolu nad njihovim sprovođenjem. S tim u vezi, važno je razlikovati one oblasti djelovanja zaposlenih koje zahtijevaju striktno pridržavanje uputstava i kontrolu njihovog provođenja, od onih u kojima zaposleni mora biti slobodan u svom djelovanju i može preuzeti inicijativu. Prilikom kreiranja sistema poticaja, objekti regulacije trebaju biti konkretne dužnosti zaposlenog, konkretni rezultati njegovih aktivnosti, troškovi rada, odnosno svaki zaposleni mora imati potpuno razumijevanje šta je uključeno u njegove dužnosti i koji su rezultati očekivao od njega. Osim toga, potrebno je urediti i pitanje ocjene završnog rada, odnosno jasno utvrditi kriterijume po kojima će se ocjenjivati ​​završni rad zaposlenog. Ovakva regulativa, međutim, ne bi trebalo da isključuje kreativnost, koja se takođe treba uzeti u obzir pri naknadnoj nagrađivanju zaposlenog.

Regulisanje sadržaja posla koji obavljaju zaposleni u preduzeću treba da reši sledeće zadatke:

definisanje poslova i operacija koje treba dodijeliti zaposlenima;

pružanje zaposlenicima informacija koje su im potrebne za obavljanje svojih zadataka;

raspodela rada i poslovanja između odeljenja preduzeća po principu racionalnosti;

utvrđivanje posebnih radnih obaveza za svakog zaposlenog u skladu sa njegovim kvalifikacijama i stepenom obrazovanja.

Regulisanje sadržaja rada služi za povećanje efikasnosti obavljenog posla.

Sa stanovišta stimulacije obavljenog rada, regulacija rezultata obavljenog rada igra veoma važnu ulogu. To uključuje:

utvrđivanje niza indikatora koji karakterišu aktivnosti sektora preduzeća i svakog zaposlenog ponaosob, koji bi uzeli u obzir doprinos sektora i pojedinačnih zaposlenih ukupnom rezultatu aktivnosti preduzeća;

utvrđivanje kvantitativne procjene za svaki od indikatora;

stvaranje zajedničkog sistema ocjenjivanja doprinosa zaposlenog postizanju ukupnih rezultata rada, uzimajući u obzir efikasnost i kvalitet obavljenog posla.

Dakle, možemo reći da regulativa u pitanjima podsticaja igra veoma važnu ulogu, racionalizujući sistem podsticaja u preduzeću.

Četvrti princip je specijalizacija. Specijalizacija je dodeljivanje divizijama preduzeća i pojedinim zaposlenima određenih funkcija i poslova u skladu sa principom racionalizacije. Specijalizacija je podsticaj za povećanje produktivnosti rada, povećanje efikasnosti i poboljšanje kvaliteta rada.

Peti princip je stabilnost. Stabilnost podrazumeva prisustvo uspostavljenog tima, odsustvo fluktuacije kadrova, prisustvo određenih zadataka i funkcija sa kojima se tim suočava i redosled kojim se oni obavljaju. Sve promjene koje se dešavaju u radu preduzeća moraju se desiti bez narušavanja normalnog obavljanja funkcija određenog odjeljenja preduzeća ili zaposlenog. Samo tada neće doći do smanjenja efikasnosti i kvaliteta obavljenog posla.

Šesti princip je svrsishodna kreativnost. Ovde je potrebno reći da sistem podsticaja u preduzeću treba da doprinese ispoljavanju kreativnog pristupa zaposlenih. To uključuje stvaranje novih, naprednijih proizvoda, proizvodnih tehnologija i dizajna opreme ili vrsta materijala koji se koriste, te traženje novih, efikasnijih rješenja u oblasti organizacije i upravljanja proizvodnjom.

Na osnovu rezultata kreativne aktivnosti preduzeća u celini, strukturne jedinice i svakog pojedinačnog zaposlenog, obezbeđuju se materijalni i moralni podsticaji. Zaposlenik koji zna da će mu prijedlog koji je iznio donijeti dodatnu materijalnu i moralnu korist, postoji želja za kreativnim razmišljanjem. Posebno je ozbiljno potrebno pristupiti podsticanju kreativnog procesa u naučnim i dizajnerskim timovima.

Prilikom organizovanja sistema podsticaja u preduzeću potrebno je voditi računa o proporcijama u plaćama između jednostavnog i složenog rada, između radnika različitih kvalifikacija.

Prilikom kreiranja sistema podsticaja u preduzeću potrebno je pridržavati se principa fleksibilnosti sistema. Fleksibilni sistemi stimulacije omogućavaju menadžeru, s jedne strane, da zaposleniku obezbijedi određene garancije za primanje zarade u skladu sa svojim iskustvom i stručnim znanjem, as druge strane, da nadoknadu zaposlenog učini zavisnom od njegovog ličnog učinka u radu i na rezultate preduzeća u celini.

Fleksibilni sistemi podsticaja se danas široko koriste u stranim zemljama sa razvijenim ekonomijama. Štaviše, fleksibilnost se manifestuje ne samo u vidu dodatnih individualnih dodataka na platu. Raspon fleksibilnih plaćanja je prilično širok. To su individualni dodaci za radni staž, iskustvo, stepen obrazovanja i dr. i sistemi kolektivnih bonusa, namijenjeni prvenstveno radnicima, i sistemi podjele u dobiti, namijenjeni stručnjacima i menadžerima, i fleksibilni sistemi socijalnih davanja. Samo korištenje svih oblika poticaja, osmišljenih tako da se primjenjuju na sve zaposlene u organizaciji, može dati željeni efekat.

Kao što iskustvo pokazuje, glavni problemi u ruskim preduzećima trenutno u mehanizmu stimulisanja zaposlenih su 5 principa [Shchukin, 2001, 23-46p.]:

- nedovoljna fleksibilnost mehanizma za formiranje zarada, njegova nesposobnost da odgovori na promjene u efikasnosti i kvalitetu rada pojedinog zaposlenog;

- nepostojanje bilo kakve procjene ili pristrasna procjena od strane preduzetnika o individualnim pokazateljima rada zaposlenih;

- nedostatak pravične naknade za rukovodioce, stručnjake i zaposlene;

- prisustvo nerazumnih omjera u njihovim naknadama;

- negativan stav osoblja prema visini njihovih naknada i postojećem sistemu nagrađivanja.

Svi ovi problemi sa kojima se suočavaju čelnici organizacija prilikom rješavanja pitanja naknada mogu se prevazići korištenjem ruskog i stranog iskustva.

Dakle, nedostatak fleksibilnosti u naknadama rješava se uvođenjem savremenih oblika nagrađivanja koji zavise od rezultata radne aktivnosti. Takvi oblici su fleksibilni platni sistemi, gdje uz stalni dio zarade postoji i varijabilni dio u vidu učešća u dobiti, kolektivnih bonusa itd.

Pitanja pristrasne procjene učinka zaposlenih ponovo su povezana sa zastarjelim mehanizmom nagrađivanja koji ne uzima u obzir pojedinačna postignuća zaposlenog i učinak preduzeća u cjelini. Pravedan sistem procene može se stvoriti na osnovu opisa radnog mesta i radnih obaveza zaposlenog da bi se odredio stalni deo plate po principima [Shchukin, 2001, 23-46p.].

Rezultat sistema podsticaja u preduzeću treba da bude povećanje efikasnosti preduzeća, što se može postići povećanjem efikasnosti i kvaliteta rada svakog zaposlenog u preduzeću. Istovremeno, menadžer mora biti vođen potrebom da privuče i zadrži visokokvalificirane zaposlenike na duže vrijeme, poveća produktivnost rada i poboljša kvalitet proizvoda, poveća povrat ulaganja u osoblje, poveća interes zaposlenih ne samo u ličnom uspjehu, ali i uspjehu cijelog preduzeća u cjelini i, konačno, podizanju društvenog statusa radnika.

Stoga se koriste i materijalni i nematerijalni oblici stimulacije osoblja, koji uključuju plate, različite sisteme podjele dobiti, kolektivne bonuse, individualizaciju nadnica, moralne poticaje, poticaje za radnike koji se bave kreativnim radom korištenjem slobodnog rasporeda rada. , socijalna davanja za zaposlene.

Prilikom odlučivanja o kreiranju sistema stimulacije zaposlenih u preduzeću, menadžer mora uzeti u obzir i takav makro indikator koji ne zavisi od efikasnosti i kvaliteta rada zaposlenih i tima preduzeća u celini, kao što je potrošač indeks cijena. Shodno tome, prisustvo takvog indikatora čini neophodnim automatsko indeksiranje plata, uzimajući u obzir promjene u indeksu cijena za određeni period.

Sistem podsticaja u preduzeću treba da jasno definiše svoje ciljeve, utvrdi vrste podsticaja u skladu sa postignutim rezultatima, utvrdi sistem evaluacije, period i vreme isplate naknade.

Svaka vrsta podsticaja treba da bude ciljana i javna, jer se od zaposlenih može očekivati ​​da poboljšaju efikasnost i kvalitet svog rada samo kada znaju da je njihov rad pošteno plaćen.

Važnu ulogu u dugoročnom podsticaju zaposlenih na dugotrajan efikasan rad u preduzeću imaju socijalna davanja koja preduzeća pružaju svojim zaposlenima. Socijalna davanja mogu biti ili garantovana od strane države ili ih preduzeće dobrovoljno obezbedi svojim zaposlenima.

Državno garantovana socijalna davanja su obavezna za preduzeća svih oblika svojine i stoga nemaju stimulativnu ulogu, već ulogu socijalnih garancija i socijalne zaštite za radno sposobne članove društva koji imaju posao. Takve naknade uključuju godišnji plaćeni odmor, plaćeno bolovanje itd. Ove naknade su obavezne.

Ali kompanija može svojim zaposlenima omogućiti beneficije koje nisu predviđene zakonom. To se radi kako bi se privukli novi zaposlenici u preduzeće, smanjila fluktuacija osoblja, stimulirao efikasan i kvalitetan rad. Osim toga, poslodavci, obezbjeđujući socijalna davanja zaposlenima, slijede i ciljeve kao što su smanjenje sindikalne aktivnosti, sprječavanje štrajkova i privlačenje i zadržavanje kvalifikovanog osoblja u preduzeću.

Socijalna davanja su poseban oblik učešća zaposlenih u ekonomskom uspjehu preduzeća. U savremenoj ekonomiji uslov za uspeh kompanije nije samo maksimizacija profita, već i socijalna sigurnost zaposlenog, razvoj njegove ličnosti.

Preduzeće može da obezbedi sledeća socijalna davanja:

- socijalna davanja u novčanom smislu;

- obezbjeđivanje dopunske starosne penzije zaposlenima;

- davanje zaposlenicima prava korišćenja društvenih objekata preduzeća;

- socijalna pomoć porodicama i organizacija slobodnih aktivnosti za zaposlene i njihove porodice.

Socijalna davanja u novčanom smislu nose princip sličan novčanoj naknadi. Takve beneficije mogu uključivati ​​pravo na kupovinu dionica preduzeća za zaposlene po sniženoj cijeni. Time se postiže cilj uključivanja zaposlenog u zajedničko vlasništvo preduzeća, čime se kod zaposlenih formira osećaj vlasništva, pažljiv odnos prema imovini preduzeća. Oblici učešća zaposlenog u kapitalu preduzeća mogu biti različiti. Tu spadaju besplatne akcije, obične akcije diskontovane za određeni procenat tržišne cene akcija i povlašćene akcije bez prava glasa na skupštini akcionara.

Osim toga, socijalna davanja u novčanom smislu uključuju razne isplate zaposlenima za lične proslave, recimo, povodom 10-, 20-, 30-godišnjaka itd. godišnjice službenih aktivnosti u preduzeću u kombinaciji sa posebnim odmorom. Štaviše, iznos isplate i trajanje dodatnog odsustva mogu zavisiti od dužine radnog staža u preduzeću.

Ova vrsta pogodnosti uključuje i obezbjeđivanje službenih automobila, ličnih kancelarija itd. menadžerima, a posebno nadarenim inženjerskim i tehničkim radnicima.

Ozbiljnu stimulativnu ulogu, posebno u vremenima krize i inflacije, ima obezbeđivanje zaposlenima prava na korišćenje institucija socijalne sfere preduzeća.

Takve socijalne usluge mogu se podijeliti u četiri grupe:

- ishrana zaposlenih;

- obezbjeđivanje stambenog prostora i pogodnosti za njegovo sticanje;

- organizacija zdravstvene zaštite;

- socijalna savjetodavna pomoć.

Troškovi prehrane za zaposlene obično se dijele između zaposlenika i kompanije. Zaposleni plaća samo troškove nabavke proizvoda, a preduzeće plaća ostatak troškova ugostiteljstva (plate kuvara, održavanje trpezarije i sl.). Tako zaposleni plaća 1/3 troškova hrane, a kompanija preuzima preostalih 2/3 troškova.

Omogućavanje zaposlenima stambenog prostora i beneficija za njegovo sticanje igra veoma ozbiljnu stimulativnu ulogu. Ovdje mogu postojati različite opcije. Dakle, kompanija gradi stambene objekte, a stanove izdaje zaposlenima po povlašćenim niskim cijenama. Istovremeno, zaposleni ima mogućnost postepenog otkupa stambenog prostora tokom svog rada u preduzeću i rješavanje stambenog problema do odlaska u penziju. Preduzeće takođe može da obezbedi zaposlenom hipotekarni kredit sa niskom kamatom za kupovinu kuće.

Naravno, samo velike organizacije mogu riješiti stambene probleme zaposlenih. Međutim, to snažno podstiče dugoročan rad u preduzeću i značajno smanjuje fluktuaciju osoblja. Ovo posebno važi u uslovima Rusije, gde je stambeni problem najteže rešiv za opštu populaciju.

Pored isplate pristojnih plata i zadovoljavanja drugih potreba, menadžeri treba da vode računa i o psihičkom i fizičkom stanju (i drugim oblicima moralne stimulacije) radnika.

Vođa mora voditi računa da ne ugrozi zdravlje zaposlenih koji su mu povjereni. On je odgovoran za to da sigurnosni propisi budu poznati svima u svom području djelovanja i da se poštuju. Menadžer ne treba da povjerava svojim zaposlenima poslove koji ne odgovaraju njihovom zdravstvenom stanju.

Razvoj fizičke forme jača mentalnu strukturu. Fizička aktivnost je dobar način za ublažavanje mentalnog pritiska. Oni koji se aktivno bave rekreativnim sportom svoj entuzijazam opravdavaju činjenicom da osjećaju kako fizički umor čini mentalnu aktivnost svjetlijom i jasnijom. Mentalno raspoloženje se povećava i pronalazi se novi ugao gledanja za teška i opsjednuta pitanja principa [Biryuk, 2002, 45-52 str.].

Briga o svom mentalnom zdravlju zahtijeva i brigu o svom mentalnom zdravlju. Pogoršanje psihičkog stanja najjasnije se očituje u psihičkoj nelagodi.

Ljudski odnosi imaju odlučujući uticaj na mentalno blagostanje. Čovjek testira i testira sebe u odnosu na druge. Ako ljudski odnosi, na primjer, zbog vječne žurbe, stalno ostaju površni i prolazni, onda je ljudski međusobni utjecaj iscrpljen principima [Bozhovich, 1995, str.204].

Hobiji i slobodno vrijeme pružaju priliku za povećanje mentalne budnosti. Odvajajući vrijeme za sebe i za svoje hobije, čovjek svoj život čini bogatijim. Slobodno vrijeme nas udaljava od posla i pomaže nam da se opustimo. Na taj način dobijaju energiju za budući rad.

U svakom preduzeću je važna organizacija zdravstvene zaštite, koja uključuje priključivanje zaposlenih u zdravstvene ustanove i pružanje potrebne medicinske nege o trošku organizacije.

Dakle, u svakoj kompaniji postoji potreba za univerzalnim, efikasnim i fleksibilnim sistemom stimulacije zaposlenih. Ovo je neophodno kako bi se izbjegla dovoljno velika fluktuacija osoblja. Svakom vođi je zgodnije da radi sa ljudima koji su mu poznati, a koji, zauzvrat, rado rade za njega. Postoji mnogo načina, na primjer, skoro sve organizacije nude razne beneficije (zdravstvena zaštita, penzije itd.), već svuda postoji sistem novčanih nagrada, u nekim stranim zemljama su spremni čak i doplatiti za staž. Općenito, svi traže način da privuku i zadrže ovog ili onog zaposlenika. Međutim, u ovom radu je takođe rečeno da je prilikom kreiranja sistema podsticaja potrebno uzeti u obzir ne samo potrebe zaposlenih, već i interese samog preduzeća. Odnosno, mora postojati određeni red u obavljanju poslova, svaki zaposleni mora znati za šta je odgovoran, za koje zasluge dobiva određene poticaje i kakve rezultate menadžment očekuje od njega.

Sumirajući poglavlje, treba naglasiti da je stimulacija rada način nagrađivanja zaposlenog za učešće u proizvodnji, na osnovu poređenja efikasnosti rada i tehnoloških zahtjeva. Stimulacija rada podrazumijeva stvaranje uslova pod kojima aktivna radna aktivnost, koja daje određene, unaprijed utvrđene rezultate, postaje neophodan i dovoljan uslov za zadovoljenje značajnih i društveno uslovljenih potreba zaposlenog, formiranje radnih motiva kod njega.

Svi poticaji se uslovno mogu podijeliti na materijalne i nematerijalne. Materijalni podsticaji obuhvataju: plate, učešće u raspodeli dobiti, bonuse, učešće u kapitalu. Nematerijalne metode stimulacije uključuju organizacione i moralno-psihološke. Organizacione metode obuhvataju privlačenje zaposlenih za učešće u poslovima organizacije, izglede za sticanje novih znanja i veština, podsticanje obogaćivanja sadržaja rada dodeljenim radom; prisutnost poziva; priznanje.

Efikasan sistem stimulacije osoblja treba da se zasniva na određenim principima, a to su složenost, doslednost, regulisanost, specijalizacija, stabilnost, svrsishodna kreativnost. Sve ove principe treba primjenjivati ​​ne pojedinačno, već u kombinaciji, što će garantirati dobre rezultate.

Poglavlje 2Analiza ekonomskihstanja i evaluacijeSISTEMI PODSTICANJA OSOBLJAu AD "SKB-Banka"

2.1 Organizacione i ekonomske karakteristikeOALIO« SKB-banka»

2. novembra 1990. godine, na bazi Sverdlovskog regionalnog odjeljenja Agroprombanke, stvorena je "Akcionarska komercijalna banka za promociju trgovine i poslovanja" (OJSC "SKB-bank"). Tog dana Banci je izdata dozvola za obavljanje bankarskih poslova.

Filijala Volga OJSC SKB-Bank osnovana je u februaru 2007. Istovremeno je otvorena i kancelarija banke u Volgogradu. Banka obavlja osnovne bankarske funkcije, a ima i pravo obavljanja stručnih poslova na tržištu hartija od vrijednosti u skladu sa saveznim zakonima. Ovlašteni kapital Banke formiran je u iznosu od 1.351.145.000 (milijardu trista pedeset i jedan milion sto četrdeset pet hiljada) rubalja i podijeljen je na 1.350.530.805 (milijardu trista pedeset miliona petsto trideset hiljada osamsto i pet) običnih registrovanih akcija nominalne vrednosti od 1 (jedne) rublje svaka i 614.195 (šest stotina četrnaest hiljada sto devedeset pet) prioritetnih akcija na ime po nominalnoj vrednosti od 1 (jedne) rublje.

Misija banke

Namjera Banke je da klijentima širom Ruske Federacije pruži širok spektar standardiziranih i visokotehnoloških bankarskih usluga i proizvoda.

Poslovna filozofija

SKB-Bank ima istorijske i ekonomske preduslove da postane glavna kreditna organizacija na ruskom bankarskom tržištu.

SKB-Banka doprinosi razvoju ekonomske i društvene infrastrukture na teritoriji svog prisustva.

SKB-Banka svojim Klijentima pruža jednake mogućnosti za efikasno upravljanje svojim sredstvima i podjednako ugodne uslove usluge, pažljivo proučava potrebe i mogućnosti svakog Klijenta, bez obzira na njegov status i lokaciju.

SKB-banka kompetentno upravlja rizicima na način da obezbedi prihvatljiv nivo profitabilnosti za svoje klijente i partnere, uz zadržavanje statusa pouzdane, stabilne banke.

SKB-Banka posluje po pravilima civilizovanog tržišta, koja svoje odnose sa Klijentima i Partnerima gradi na osnovu zakonskih i etičkih standarda poslovanja, u skladu sa profesionalnim standardima poslovanja.

SKB-Banka radi u dijalogu sa svojim zaposlenima i osigurava njihov visok nivo profesionalizma. Odnose između Banke i zaposlenih karakteriše poštovanje i poverenje.

Organizaciona struktura AD "SKB-bank" je prikazana na sl. jedan

Rice. 2.1. Organizaciona struktura OAO SKB - BANKA », TO Volgogradsky f-la, Volzhsky

"Upravljanje kadrovima", 2008, N 7

U savremenim uslovima, regionalne banke posluju u veoma konkurentnom okruženju. U sadašnjim uslovima, radi obezbjeđivanja funkcionisanja i razvoja regionalnih banaka, hitan problem je unapređenje sistema motivacije osoblja.

Naša istraživanja su pokazala da se u bankarskom sistemu regija udaljenih od centra mogu efikasno koristiti materijalne metode stimulisanja kadrova. Rezultati ankete 500 zaposlenih u regionalnim bankama u Krasnodarskom kraju pokazuju da je 85% intervjuisanih izvršilaca i rukovodilaca svih nivoa kao glavni motiv svog rada navelo primanje novca za zadovoljenje neophodnih potreba svojih porodica. Stjecanje iskustva i radnog iskustva kao glavni motiv navelo je 10% ispitanika – uglavnom mladih stručnjaka koji u bankarskom sektoru rade manje od godinu dana. A samo 5% ispitanika je kao glavni podsticaj izdvojilo zadovoljenje nematerijalnih potreba.

Proučavanje pristupa materijalnim podsticajima za zaposlene u bankama Kubana otkrilo je niz ključnih faktora zajedničkih većini regionalnih banaka, koji značajno smanjuju efikasnost sistema motivacije osoblja.

Određeni broj regionalnih banaka ima zagarantovane bonuse, koje zaposleni doživljavaju kao sastavni dio svojih mjesečnih primanja. Zaposleni može biti lišen dela ovog bonusa greškom u radu. Ovakav pristup motivaciji, po našem mišljenju, ima za cilj održavanje kvaliteta na račun podsticanja inicijative i produktivnosti zaposlenih.

Nije neuobičajeno da se bonus naknade isplaćuju na osnovu rezultata uspješnog poslovanja banke u cjelini, prilagođene uzimajući u obzir radno učešće svakog odjela i bez uzimanja u obzir rezultata rada motivisanog zaposlenika. Na primjer, na osnovu rezultata uspješnog poslovanja banke, svakom zaposlenom u kreditnom odjelu, bez obzira na doprinos za rad, isplaćuje se bonus u iznosu od 120% službene plate, a zaposlenima u računovodstvu odn. drugi odjel koji prati djelatnost poslovne jedinice - u iznosu od 50% plate, budući da njihova djelatnost ne donosi direktan prihod banci.

Ovaj pristup je, po našem mišljenju, neefikasan, jer ne uzima u obzir individualni doprinos svakog zaposlenog u postizanju postavljenih ciljeva, a zaposleni ne povezuju iznos primljenog bonusa sa konkretnim radnjama koje mogu povećati njegovu veličinu. . Pogrešna je, po našem mišljenju, značajna razlika između stopa bonusa za poslovne jedinice i odjele koji obavljaju funkcije podrške poslovnim procesima, jer neefikasan rad nedovoljno motivisanog pomoćnog osoblja može negativno uticati na poslovni proces i rezultate banke kao cjelina.

Neke regionalne komercijalne banke, prilikom obračuna bonusa, striktno polaze od ispunjenja ostvarenih planova, ne uzimajući u obzir okolnosti koje objektivno ometaju punopravan rad zaposlenih: kvarovi softvera, ekonomski i politički procesi u zemlji i/ili u inostranstvu i dr. Kriza bankarske likvidnosti koja se dogodila krajem 2007. godine spriječila je većinu banaka da ostvare svoje planove o obimu kreditiranja. Ova okolnost bila je razlog neisplate bonusa zaposlenima u kreditnim službama pojedinih banaka, uprkos naporima kreditnih službenika da zadrže partnere i minimiziraju negativ među klijentima banke. Štednja dijela finansijskih sredstava na račun zaposlenih u teškim trenucima za banke dovela je do naglog pada nivoa motivacije osoblja, što nije omogućilo brzu mobilizaciju ljudskih resursa u cilju stabilizacije situacije, te je uzrokovalo značajnu odliv kupaca.

Nesavršenost pristupa motivaciji koji se koriste u praksi regionalnih banaka često leži u nepravednoj raspodjeli bonusa. To se obično manifestuje u prisustvu programa finansijskih podsticaja samo u poslovnim jedinicama banaka. Istovremeno, zanemaruje se uloga jedinica za podršku poslovnim procesima u konačnom rezultatu rada banke. Primjer bi bili bonusi na osnovu rezultata implementacije plana za kreditiranje stanovništva samo za zaposlenike odjela prodaje kreditnih proizvoda. Zaposleni u poslovnoj jedinici koji izvršavaju transakciju ne primaju dodatnu naknadu, a doprinose postizanju pokazatelja poslovnog plana. Time se demotivira određeni segment zaposlenih koji su uključeni u realizaciju jednog poslovnog procesa, što može uzrokovati usporavanje tehnološkog lanca i negativno uticati na krajnji rezultat poslovanja banke.

Provedena analiza nam je omogućila da formulišemo osnovne principe efektivnog materijalnog podsticaja za osoblje regionalnih banaka.

1. Isplate motivacione prirode treba izvršiti kada zaposleni postigne određeni uspjeh. Pokazatelji koji se žele postići moraju se postaviti prije početka obračunskog perioda za koji se planira isplatiti bonus. Ove indikatore treba povezati sa aktivnostima motivisanog zaposlenog i objasniti mu na razumljiv način. Samo u ovom slučaju, zaposlenik će moći izgraditi logički lanac za sebe: šta treba da uradim da bih postigao zadatak. Isplata bonusa prije ostvarenja postavljenog zadatka lišava bilo kakvog smisla procesu motivacije.

2. Prilikom obračuna bonusa treba uzeti u obzir kako rezultate rada banke i njenih odjela u cjelini, tako i rezultate rada svakog bonus zaposlenika. Zanemarivanje ovog principa može dovesti do nedovoljne zaposlenosti pojedinih zaposlenih koji će primati naknadu za rad svojih kolega bez truda. Takav fenomen može dovesti do razvoja destruktivnog konflikta u timu i demotivacije zaposlenih koji rade maksimalno efikasno. Kao posljedica toga - značajno smanjenje efikasnosti tima i šteta po cjelokupnu djelatnost banke.

3. Nagrađeni zaposleni mora imati pune informacije o postignućima koji su mu omogućili dodatni prihod. Zaposlenik banke mora jasno shvatiti koliko je ispunio svoje individualne ciljeve, jer će mu to omogućiti da izračuna svoje buduće prihode i napore potrebne da ih ostvari. Ako zaposlenik prima bonus za nekoliko vrsta aktivnosti, onda mora jasno razumjeti koliko je prihoda dobio i može dobiti za svaku vrstu aktivnosti. U suprotnom, to može negativno utjecati na najteži proces za izvođenje.

U slučaju da zaposleni ne dobije očekivani bonus, mora biti obaviješten i o razlozima zbog kojih neće dobiti očekivani prihod. Zanemarivanje ovog principa može dovesti do demotivacije bankarskog službenika i smanjenja lojalnosti prema poslodavcu, jer može postojati sumnja da banka pokušava da uštedi na zasluženoj nagradi.

4. Prilikom obračuna materijalne naknade treba koristiti jedinstvena transparentna pravila koja regulišu razliku u prihodima različitih grupa i kategorija zaposlenih. Svakom motivisanom zaposlenom treba objasniti algoritam za obračun bonusa na osnovu merljivih rezultata njegovog rada. Formula za obračun bonusa treba da bude jednostavna i poznata svakom motivisanom zaposleniku. U suprotnom, zaposlenik neće moći sam izračunati očekivanu nagradu i napore koje mora uložiti da bi je dobio.

5. Materijalna naknada treba da podstakne zaposlenog na kontinuirano samousavršavanje. Da bi se to postiglo, preporučuje se stalno povećanje pojedinačnih planiranih pokazatelja onih koji su uključeni u obračun dodatne naknade, koji istovremeno moraju ostati objektivno ostvarivi.

6. Utvrđeni individualni planovi moraju biti ostvarivi. Istovremeno, za zaposlene pokazatelj ostvarivosti planova je njihova realizacija od strane najmanje jednog člana tima, uz ravnomjernu raspodjelu. Praksa pokazuje da ako u odjelu prodaje bankarskih kreditnih proizvoda, gdje su utvrđeni planovi raspoređeni među zaposlenima u jednakim dijelovima, niti jedan član tima ne ispuni utvrđeni plan za 2 mjeseca, onda je nivo motivacije i produktivnosti rada zaposlenih značajno su smanjene. Lojalnost zaposlenih prema banci takođe se smanjuje, jer će većina zaposlenih razmišljati o postavljanju nerealnih planova kao alatu za uštedu na platama.

7. Naknada mora biti značajna i ispunjavati očekivanja zaposlenih.

Očekivana dodatna nagrada za postizanje postavljenih ciljeva treba da podstakne motivisanog zaposlenog da uloži sve napore da izvrši zadatke. U praksi nekih velikih banaka koje uspješno koriste sistem materijalnog stimulisanja, odnos službene plate i eventualnih bonusa planiran je u omjeru 1:2. Tako će motivisani službenik ove banke, uz uspješan rad, moći dobiti 3 puta više od zagarantovane plate, što je, kako praksa pokazuje, prilično značajna nagrada. Kršenje ovog principa povlači za sobom smanjenje produktivnosti osoblja banke i može dovesti do odliva stručnjaka za inicijativu.

Korišćenje ovih principa u praksi prilikom izgradnje ili reformisanja sistema motivacije unaprediće efikasnost upravljanja kadrovima u regionalnim komercijalnim bankama i obezbediti stabilnost i konkurentnost u savremenim uslovima.

Pod motivacijom se podrazumijevaju oblici i metode ostvarivanja potreba utvrđene zakonom i etičkim standardima.

Motivacija je jedan od glavnih faktora koji određuju efektivnost radne aktivnosti.

Motivacija je motivacija sebe i drugih na aktivnosti u cilju postizanja ličnih ciljeva ili ciljeva organizacije Žukov A.D. Šta je motivacija za rad? - K.: "KNEU", 1998. - S. 201-210. . Psiholozi razlikuju dvije vrste motivacije: unutrašnju i eksternu. Intrinzična motivacija je povezana sa interesovanjem za aktivnosti, sa značajem obavljenog posla, sa slobodom delovanja, mogućnošću da se realizuje i razvija svoje veštine i sposobnosti. Eksterna motivacija se formira pod uticajem eksternih faktora, kao što su uslovi zarada, socijalne garancije, napredovanje, pohvala ili kažnjavanje menadžera, itd. Imaju snažan uticaj, ali ne nužno dug. Efikasniji je takav sistem faktora koji će uticati i na spoljašnju i na unutrašnju motivaciju.

Postoji mnogo različitih pristupa kako menadžer treba da izgradi sistem motivacije zaposlenih.

Jedan od takvih sistema je "motivaciona lestvica" Mackinsey Alaverdov A.R. Upravljanje kadrovima u poslovnoj banci. - M.: "Somintek", 2001. - Str.52 .. Zasniva se na četiri koraka motivacije. Odlučujući faktor uspjeha u realizaciji programa motivacije je razumijevanje da je proces nastanka motivacije višefazan. A izolirana upotreba njegovih pojedinačnih komponenti ne može dovesti do uspjeha.

Na prvom koraku ove "ljestve", menadžer mora osigurati da se svaki zaposleni identifikuje sa preduzećem i njegovim ciljevima. Da bi to učinio, on sam mora poslužiti kao primjer takve identifikacije. Svaki zaposleni mora imati osjećaj pripadnosti poslovima banke, a ciljevi poslodavca moraju biti njegovi vlastiti ciljevi.

Druga faza prema ovom konceptu je identifikacija zaposlenog sa specifičnim zadacima. Ako su zadaci "nametnuti odozgo", onda je malo vjerovatno da će rezultati biti dobri. U tom slučaju zaposleni neće osjećati njihovu važnost i većinu vremena će provoditi uvjeravajući menadžera u svoj neuspjeh i nestvarnost. Da bi se otklonio ovaj nedostatak, predlaže se zajednički razvoj međuciljeva koji moraju zadovoljiti zahtjeve važnosti i relevantnosti za svakoga, specifičnosti i lakoće mjerenja, ostvarivosti uz pomoć raspoloživih resursa; srednji ciljevi bi trebali dovesti do uspjeha za nekoliko sedmica i biti prihvaćeni od svih zaposlenih.

Treći korak je da svaki zaposleni mora biti siguran u svoju sposobnost da riješi ove probleme. Prvi preduslov za nastanak takvog povjerenja je prepoznavanje od strane zaposlenih ciljeva postavljenih u smislu njihovih kvantitativnih pokazatelja. U ovoj fazi potrebno je i upravljanje i nadzor zaposlenih, kao i kontrola napretka rada.

Posljednja faza "motivacione ljestvice" je da zaposlenik treba da osjeti uspjeh. Uspjeh je jedna od potreba koje motiviraju osobu, pa je važno pustiti osobu da osjeti uspjeh, njegovu uključenost u njega i priznanje njegovih zasluga od strane menadžmenta. U ovoj fazi zaposleni prima interne i eksterne nagrade. Interne nagrade uključuju zadovoljstvo poslom, samokompetentnost i samopoštovanje. Eksterne nagrade, koje su jedan od uzroka unutrašnjih, obezbjeđuje lider.

Eksterno nagrađivanje je direktno povezano sa sistemom podsticaja koji obuhvata tri nivoa: priznanje zasluga zaposlenog od strane menadžmenta, materijalno stimulisanje u zavisnosti od vrednosti doprinosa za rad i mogućnost napredovanja.

Kao instrument materijalnog podsticaja može se koristiti i sistem učešća zaposlenih u dobiti preduzeća. Predviđena je podjela između zaposlenih i banke dodatnog profita, koji je ostvaren kao rezultat povećanja produktivnosti rada, poboljšanja kvaliteta proizvoda. Ovo uvijek uzima u obzir učinak cijelog poduzeća.

Postoji nekoliko sistema učešća u podjeli dobiti. Mnogi od njih nisu vezani za krajnje rezultate preduzeća, već za pojedinačne pokazatelje koji odražavaju faktore povećanja konkurentnosti. Primjer jednog takvog sistema podjele profita je Recker sistem razvijen 1950-ih. Ovaj sistem se zasniva na nagrađivanju zaposlenih za povećanje obima neto proizvodnje po jedinici plate i koristi se u preduzećima u kapitalno intenzivnim industrijama. Primena ovog sistema obuhvata tri faze:

1) utvrđivanje obima neto proizvodnje: od prodaje se odbijaju kamate na kredite, promene zaliha, troškovi sirovina i materijala, kao i druga plaćanja spoljnim organizacijama;

2) definisan je Recker standard, tj. udeo fonda zarada u obimu uslovno neto proizvodnje (prosečna vrednost tokom više godina). Ovaj standard je stabilan tokom vremena;

3) utvrđuje se obim bonus fonda: stvarni obim uslovno neto proizvodnje množi se sa Reker standardom i oduzimaju se stvarno isplaćene zarade zaposlenima.

Motivacija za rad, kako razumijemo, može se ostvariti kroz niz faktora koji utiču na zaposlenog u banci. Motivacija se može provoditi i kroz prisilu i strah, ali ih odbacujemo kao neefikasne tokom dužeg vremenskog perioda. Sada nas zanima samo pitanje kako učiniti da želja za postizanjem konačnog rezultata - efektivnog rada - bude uobičajena.

Ovaj problem je moguće riješiti korištenjem moralno-psiholoških metoda stimulacije zaposlenih na rad, koje se široko koriste u bankarskoj praksi. Oni uključuju sljedeće glavne elemente.

Stvaranje uslova pod kojima bi ljudi doživjeli profesionalni ponos na činjenicu da se bolje od drugih nose sa zadatim poslom. Da bi posao bio zadovoljavajući, zadatak mora sadržavati određenu količinu rizika i priliku za uspjeh.

Prisustvo izazova, pružajući priliku svima na svom radnom mjestu da pokažu svoje sposobnosti.

Priznanje, koje može biti privatno i javno. Suština ličnog priznanja je u tome što se posebno istaknuti zaposleni pominju u posebnim izvještajima najvišem rukovodstvu banke, koji mu se dostavljaju, lično im čestita uprava povodom praznika i porodičnih datuma.

Nagrađivanje zaposlenih za posebne radne zasluge ordenima i medaljama, diplomama, značkama, dodeljivanje počasnih zvanja i zvanja najboljih u ovoj struci, priznanja.

Zaposlenicima koji uspješno i savjesno ispunjavaju svoje radne obaveze, pri napredovanju na ljestvici karijere obezbjeđuju se beneficije i beneficije u oblasti socijalnih i kulturnih usluga.

Atmosfera međusobnog poštovanja, povjerenja, pažljivog odnosa rukovodstva i kolega moralno stimuliše.

Treba napomenuti da navedeni faktori različito motivišu u zavisnosti od staža, a nakon nekoliko godina nijedan od njih ne daje dovoljnu motivaciju, pa zadovoljstvo poslom opada.

Ostaje jedno - motivacija za rad kroz nadu da ćete dobiti velike koristi. Kada se ovaj princip dosljedno primjenjuje, rezultati su trenutni. Kada rade za rezultat, od kojeg svaki zaposlenik i cijeli tim lično i primjetno imaju koristi, kada se svi osjećaju uključeni u ovaj rezultat, efekat dolazi odmah.

Postoje desetine tehnika koje implementiraju ovu ideju. Banke, na primjer, prakticiraju korporativizaciju svog kapitala, razvijaju visoko efikasan sistem bonusa i pružaju različite pogodnosti svojim zaposlenima.

Međutim, glavna stvar i dalje nije to, već osiguranje visokih plata za osoblje. Banka koja želi da razvije snažan fond talenata mora svojim zaposlenima isplatiti visoke plate. Niko neće ići na drugi posao ako se u banci stvori potrebna atmosfera i obezbijede visoke plate. Svako će se držati takvog posla, truditi se da radi bolje, jer zna da će za svoj rad biti dovoljno nagrađen. Međutim, ne biste trebali povećavati plate svojim zaposlenima bez stvarnog poboljšanja sadržaja njihovog rada. Ništa ne kvari ljude toliko kao visoke plate za neuspeli rad. Ovdje na scenu stupa nepisani ekonomski zakon: što je veći neopravdano plaćen dio nadnice, to je na kraju produktivnost rada niža. Povećanje plata trebalo bi da bude praćeno većim povratom. Veće plate treba da se isplaćuju samo onima koji zaista povećavaju efikasnost banke u celini, zaista povećavaju bankarski proizvod i profitabilnost kreditne institucije.

Politika motivacije osoblja usmjerena je na proširenje saradnje osoblja sa administracijom u cilju postizanja zajedničkih ciljeva. Ovo direktno podstiče osoblje da razvija potencijalne sposobnosti, da radi intenzivnije i produktivnije, da ima kreativan odnos prema poslu.

Zahtjevi kreativnog pristupa radnika radu doveli su do: povećanja njihove samostalnosti i odgovornosti za obavljeni posao, aktivnog učešća u menadžerskom odlučivanju, direktnog interesa za rezultate rada. Otuda i glavni strateški pravac ka visokom nivou obrazovanja, kvalifikacija i etike zaposlenih, pružanju širokom spektru zaposlenih uslova za proširenje znanja, kontinuirano usavršavanje profesionalnih veština, samoizražavanje, korišćenje paketa raznovrsnih motivacionih programa i razvoj organizacione kulture. .

Uvod

Banke su najvažniji ekonomski subjekti. U tržišnim uslovima, konkurencija među finansijskim i kreditnim organizacijama je izuzetno velika. Ograničeni resursi, pooštravanje bankarskog zakonodavstva, nestabilna politička situacija u svijetu tjeraju banke da pronalaze najefikasnije načine rada kako bi ostale na tržištu bankarskih usluga. Na ovoj pozadini, poseban relevantnost dobija se problem motivacije osoblja, jer će rezultat rada zaposlenih i dalji razvoj organizacije zavisiti od pravilno izgrađenog sistema podsticaja. objekt ove studije su osnovni procesi upravljanja. Predmet– motivacija osoblja u ruskim bankama. cilj istraživanje je teorijski pregled različitih tipova motivacije i empirijsko potkrepljivanje njihovog uticaja na efektivno obavljanje posla bankarskog osoblja. Za njihovo postizanje potrebno je riješiti sljedeće zadataka:

• Razmotrite sisteme motivacije koji se koriste u ruskim bankama
• Analizirajte najbolje prakse efikasne motivacije u ruskim bankama
• Istražiti karakteristike upotrebe KPI u sistemu motivacije osoblja banke
• Identifikujte glavne trendove u korištenju motivacije osoblja u ruskim bankama

1. Teorija motivacije

1.1 Vrste motivacije

Henri Fayol je identifikovao pet glavnih funkcija menadžmenta, od kojih je jedna motivacija. Motivacija - "to je proces postizanja ravnoteže između ciljeva kompanije i zaposlenog kako bi se što bolje zadovoljile potrebe i jednog i drugog."

Savremeni menadžment poznaje mnoge teorije motivacije. Po mom mišljenju, može se smatrati najprimenljivijim za bankarsko osoblje sadržajne teorije motivacije(hijerarhija potreba A. Maslowa, dvofaktorski model F. Herzberga) i teorije "X», « Y" i "Z» predstavljeno sa pozicije ljudskih resursa.

Abraham Maslow je u svojoj teoriji rasporedio 5 potreba koje motiviraju osobu u strogom hijerarhijskom redu: fiziološke potrebe, potreba za sigurnošću, potreba za pripadanjem i ljubavlju, potreba za poštovanjem, potreba za samoaktualizacijom. Da bi ostvario svoj puni potencijal i ispunio sebe, radnik prvo mora zadovoljiti niže potrebe.

U dvofaktorskom modelu izdvojio se F. Herzberg motivacioni faktori ("motivatori") i higijenski faktori (faktori zdravlja). Prva grupa faktora je interna, ona uključuje profesionalni uspjeh, izglede za dalji razvoj, priznanje postignutih rezultata itd. Vjeruje se da će prilikom njihovog korištenja osoba biti zadovoljna svojim radom i njegova produktivnost rada će biti na visokom nivou, inače nema nezadovoljstva radom. Druga grupa faktora je eksterna, koju predstavljaju uslovi rada, plate, odnosi sa zaposlenima i menadžmentom itd. Ako su ovi faktori prisutni u nedovoljnim količinama, onda zaposleni doživljava slabo zadovoljstvo svojom aktivnošću, ali njihovo dovoljno prisustvo nije u stanju da motiviše za bolji rezultat.

Prema "X" konceptu Douglasa McGregora, zaposleni će izbjegavati obavljanje poslova, pa je za postizanje što boljih rezultata, s obzirom na ekonomsku ovisnost ljudi, potrebno stimulirati osoblje u vidu novca. Naprotiv, teorija "Y" je da zaposleni imaju veliki potencijal, puno nestandardnih ideja koje doprinose poboljšanju performansi organizacije, za njihovu implementaciju menadžer mora stvoriti odgovarajuće uslove kao podsticaj. Sljedbenik ovog koncepta, autor “Z” teorije, W. Ouchi vjerovao je da će obezbjeđenje posla za život i briga za dobrobit zaposlenima omogućiti stabilnost, lojalnost kompaniji i povjerenje u budućnost, što će dovesti do efektivnog ispunjavanja zadataka organizacije.

Prema gore navedenim naučnim teorijama motivacije, u ruskom bankarskom sistemu se praktikuju dva oblika motivacije: materijal i nematerijalna.

1.2 Finansijska motivacija bankarskog osoblja u Rusiji

U sistemu ruskih banaka postoji niz načina materijalnog stimulisanja zaposlenih, koji se uslovno mogu podijeliti u dvije grupe - novčane i nenovčane poticaje.

• gotovinski bonusi/bonusi za postizanje ciljeva banke ili KPI (isplaćuju se godišnje, tromjesečno ili po ostvarenju pokazatelja)
• plaćanja provizije za zaključenje određenog broja transakcija
• pojedinačne novčane nagrade za posebne vještine, lojalnost, dug radni vijek, itd.
• podjela dobiti banke među zaposlenima
• dodatne pogodnosti

Nemonetarna grupa uključuje sljedeće vrste:

• razne vrste socijalnog i zdravstvenog osiguranja
• preferencijalne bankarske i druge usluge
• plaćanje od strane banke određenih troškova (komunikacijske usluge, troškovi transporta)
• penzioni doprinosi
• obezbjeđenje ličnog automobila, sekretarice, parking mjesta itd.
• davanje popusta i poklon bonova raznim prodavnicama, restoranima itd.
• obezbjeđivanje putnih vaučera
• pokloni za zaposlene i njihove porodice
• plaćanje školarine

1.3 Nematerijalna motivacija bankarskog osoblja u Rusiji

Trenutno se povećava efikasnost nenovčanih podsticaja za osoblje. Najčešći načini nematerijalnog stimulisanja zaposlenih u banci su:

• obezbjeđivanje fleksibilnog radnog rasporeda
• zajedničke slobodne aktivnosti za cijeli bankarski tim
• priznanje od strane nadređenih
• Prilika za usavršavanje, izgledi za karijeru, profesionalni razvoj
• mogućnost da učestvujete u donošenju odluka, razgovarate o važnim pitanjima za banku (uključivanje u kreditni odbor, odbor za upravljanje aktivom i pasivom, itd.)
• Simbolična priznanja (ploča časti, titula "najboljeg radnika", članak u korporativnoj štampi, suveniri, plakete, majice sa natpisom "za radna dostignuća")
• Upis u kadrovsku rezervu banke

2. Praktična primjena motivacije

2.1 Primjeri motivacije osoblja u ruskim bankama

Oblici i vrste motivacije zaposlenih prikazani u teorijskom delu odražavaju se u realnoj praksi ruskih banaka. Ispod su neki primjeri.

1. Sberbank se pridržava principa „platite za postizanje rezultata“. Postoji gradacija motivacije za zaposlene različitih nivoa. Viši menadžeri se ocjenjuju po sistemu "Prioritetni projekti". Njegova suština je u samostalnom postavljanju i koordinaciji ciljeva sa bankarskom strategijom od strane top menadžera i njihovom daljem prenošenju na niže nivoe u vidu dekomponovanih projekata. Za procenu efikasnosti običnih zaposlenih u raspodeli bonusa za performanse grupnih indikatora, postoji sistem „5+“, koji se zasniva na 5 ključnih faktora: „lični učinak, unapređenje stručnog znanja, inovativnost i optimizacija toka rada, timski rad i fokus na kupca”. Nagrađuju se i određene kategorije radnika. Dakle, premija blagajnika zavisi od obima prodaje određenog bankarskog proizvoda. Banka ima i projekat "Liga talenata", čija je svrha uključiti mlade stručnjake u grupe za rješavanje najhitnijih problema. Sberbank pruža bogate socijalne. paket koji uključuje zdravstveno osiguranje i osiguranje od nezgode koje u potpunosti finansira banka, subvencije za hranu, dodatke penzijama itd. Nakon odlaska u penziju zaposleni u banci primaju dodatnu nedržavnu penziju, koja se isplaćuje na osnovu akumuliranih sredstava. Svake godine Sberbank održava takmičenje "Najbolji u struci", pobjeda u kojoj je moguće obučiti se u najboljim filijalama banke ili dobiti dodatno obrazovanje. U banci se dijele i simbolične nagrade: „Zahvalnica predsjednika Banke, počasna obilježja, medalja, počasne i jubilarne povelje, upis u Knjigu časti“.

Sljedeći primjeri ilustruju pojedinačne elemente motivacije koji se koriste u bankama.

2. U Alfa-Bank plata zaposlenih se sastoji iz dva dela: "stalni deo - plata, i varijabilni - bonus u visini plate, čije smanjenje se izdaje naredbom u kojoj se navode razlozi" , dakle, motivacija se može manifestovati i u vidu novčanih kazni (za grubi prekršaj discipline, neizvršavanje zadataka i sl.) kroz oduzimanje varijabilnog dijela.

3. Za ispunjenje ciljeva postavljenih u Promsvyazbank, osoblje se redovno podstiče novčanim bonusom, a pobednik takmičenja za najbolju prodaju dobija dodatne bonuse. Najbolje ideje zaposlenih nagrađuju se poklonima. Pored toga, za zaposlene je obezbeđena proširena društvena mreža. paket, čiji sadržaj (2 opcije) bira sam zaposleni sa liste beneficija (uključujući i one koje pružaju partneri), banka takođe pokriva 21 dan bolovanja, izdaje kredite i hipoteke zaposlenima po povlašćenim uslovima, pruža podršku porodicama osoblja (“Pokloni za rođenje djeteta, odmor za vjenčanje, novogodišnji pokloni za djecu, beneficije za mlade majke koje idu na posao i drugo”).

4. U Rosbanci je poseban naglasak stavljen na razvoj osoblja i dodatnu obuku osoblja. Razvijeni sistem unutarbankarske obuke uključuje „kurseve na daljinu, mogućnosti za sticanje dodatnih znanja na osnovu iskustva Societe Generale grupe, interne programe obuke i obuke, kontinuirano stručno usavršavanje na eksternim kursevima obuke u Rusiji“. Osim toga, „banka je uspješno implementirala sistem upravljanja karijerom, koji se zasniva na procesima kao što su godišnja procjena učinka osoblja, intervjui za karijeru i komisije za karijeru“ .

5. Absolut banku odlikuje prijateljska atmosfera radnog tima, što rad u njoj čini atraktivnim za zaposlene. Posebna pažnja posvećena je sticanju novih vještina od strane zaposlenih i stručnom usavršavanju. Zaposleni u banci mogu da uče engleski jezik, dobrovoljno učestvuju u obukama koje organizuje centar za obuku banaka. Karakteristika socijalnog paketa Absolut banke je zamena polise VHI plaćanjem za lečenje zaposlenih iz budžeta banke. Uz to, osoblje može dobiti bankarske usluge po povlaštenim uslovima i posebne ponude partnerskih organizacija.

6. VTB-24 Banka od 2008. godine primenjuje sistem stimulacije osoblja, prema kojem menadžeri dobijaju kvartalne i godišnje bonuse na osnovu „indikatora kvaliteta rada sa klijentima, profitabilnosti i obima prodaje“, prilagođenih „faktorom kvaliteta usluge klijentima“ ”.

Da bih pratio dinamiku i karakteristike upotrebe različitih vrsta motivacije osoblja, intervjuisao sam izvršnog direktora Uralsib banke, doktora ekonomskih nauka Akhtyamova E.F. (vidi Dodatak 1). Tokom intervjua smo saznali sljedeće: temelj motivacije je osnovna plata, podržana na nivou tržišta, tako da veliki broj zaposlenih pristaje da radi gdje je najveći dio zarade fiksni, a ne bonus; monetarni neformalni podsticaji za osoblje mogu se efikasno koristiti u malim bankama; kako se organizacija razvija i mreža filijala se širi širom zemlje, potrebno je pridržavati se kombinovanog sistema motivacije, odnosno primjenjivati ​​vrste materijalnih i nematerijalnih stimulacija zaposlenih; bankarsko okruženje je konkurentno, stoga, da bi suzbile fluktuaciju osoblja, banke uvode posebne bonuse za lojalnost organizaciji; sa povećanjem zaposlenih, sistem motivacije za različite odjele organizacije je „slomljen“, a pojavljuju se lokalni poticaji koji djeluju u okviru jednog projekta; Moderni sistemi bonusa osoblja fokusirani su na postizanje ključnih pokazatelja učinka (KPIs), čije postizanje određuje veličinu bonusa, osim toga, „Balanced Scorecard“ postaje popularan u bankama - metoda kaskadne i prioritetne KPI od strategija najvišeg nivoa za svaku diviziju i svakog zaposlenog”; podsticaj za mentorstvo se aktivno uvodi u sistem motivacije zaposlenih u banci.

Iz navedenih primjera proizilazi da za što potpunije ispunjenje ciljeva i zadataka banke nije dovoljno koristiti jedan oblik motivacije, potrebno je kombinovati materijalne i nematerijalne podsticaje za osoblje. Pored toga, potrebno je rangirati sistem motivacije za različite kategorije menadžera, ali istovremeno mora da se odnosi na sve zaposlene, razviti sistem ključnih indikatora učinka (KPI) za svaku kategoriju osoblja banke, pri čemu oni moraju biti u skladu sa strategijom banke i prilagođene fazi razvoja banke, primjenjuju posebne poticaje za postizanje kratkoročnih i dugoročnih ciljeva banke. Stoga se u cilju postizanja dugoročnih ciljeva praktikuje korištenje opcionog programa za podsticanje top menadžmenta. Vrijedi napomenuti da se motivacija, osim ohrabrenja, može izraziti i u osudi.

2.2 Intervju

Akhtyamov E.F. Izvršni direktor Uralsib banke, kandidat ekonomskih nauka.

1. Koje su karakteristike razvoja sistema motivacije u Uralsib banci?

Sistem motivacije osoblja u banci prošao je niz faza razvoja. U početku je to bio jednostavan neformalizovan sistem novčanih podsticaja, kada je na osnovu kvartalnih rezultata, zavisno od rezultata finansijskog plana, osoblju isplaćivan bonus. Raspodjelu bonusa među zaposlenima vršio je najviši menadžment na osnovu prezentacije rukovodilaca strukturnih odjela, koji su ocjenjivali doprinos svakog zaposlenog. U početku, dok je banka bila mala, ova procedura je bila prilično efikasna. Međutim, kako se banka razvijala, pretvarajući je u multi-filijalnu, napravljen je prelazak sa jednostavnih bonusa na složeniji sistem motivacije. Izrađen je pravilnik o motivaciji, uveden je petostepeni sistem ocjenjivanja aktivnosti jedinica. Veličina primljenog bonusa zavisila je od primljenog poena. Sistem je konstantno unapređivan, na primjer, pored ocjene ispunjenosti finansijskih pokazatelja, počeli su se voditi računa o rezultatima realizacije prioritetnih zadataka razvoja banke, njene infrastrukture, procedura i proizvoda. Osim novčanih vrsta motivacije, počele su se koristiti i one nenovčane: plaćanje od strane banke za komunikacijske usluge, troškove reprezentacije, nabavku ličnog automobila, plaćanje zdravstvenog osiguranja, plaćanje kurseva usavršavanja, horizontalnu i vertikalnu karijeru napredovanje. Istaknuti zaposleni uvršteni su u kadrovsku rezervu. Počeli su se koristiti elementi nematerijalne motivacije, na primjer, čestitke na korporativnim zabavama za najbolje zaposlenike i odjele. Kako bi se podstakla stabilnost osoblja, uvedena je isplata radnog staža.

Sljedeća faza u razvoju sistema motivacije povezana je sa spajanjem Uralsib banke sa Avtobankom i Nikoil bankom. Uralsib je postao jedna od najvećih privatnih banaka u Rusiji sa širokom mrežom ekspozitura. Obim banke je značajno povećan, da bi se efikasno rešavali komplikovani zadaci, bilo je potrebno formalizovati i detaljizirati sistem indikatora motivacije.

Sa rastom obima poslovanja, povećava se broj zaposlenih, broj odjela, poslovni procesi se usložnjavaju, što otežava razvoj efikasnog sistema motivacije. Sistem motivacije je dizajniran tako da stimuliše osoblje da postigne konačni rezultat, za to bi trebao biti najmanje:

• objektivno, tj. isplata svakom zaposlenom treba da bude rezultat prethodno poznatog algoritma i da u minimalnoj meri zavisi od subjektivnog mišljenja neposrednog rukovodioca;
• složene, tj. obuhvatiti sve učesnike u procesu;
• fokusiran na krajnji rezultat, koji je za komercijalne organizacije, po pravilu, profit sa karakteristikama menadžerske kalkulacije.

Uralsib je odobrio sveobuhvatan sistem motivacije - to su, u suštini, opšti principi za izgradnju sistema motivacije za poslovne jedinice i principi za motivisanje jedinica podrške. Nadalje, u skladu sa principima sveobuhvatnog sistema motivacije, odobravaju se sistemi motivacije poslovnih jedinica, koji određuju algoritam za obračun bonus fonda i njegovu raspodjelu između nivoa upravljanja, odjela i zaposlenih, u zavisnosti od funkcionalnih uloga. Uralsib prati plate na tržištu za različite kategorije osoblja.
Pored sistema motivacije poslovnih jedinica, postoje interni sistemi motivacije za unakrsnu i pretprodaju, kao i lokalni sistemi motivacije u okviru pojedinačnih projekata.

2. Koje su karakteristike korištenja KPI-a u svrhu motivacije?

Banka ima strategiju razvoja, urađene su strateške mape. Na osnovu ciljeva definisanih strategijom izrađuju se godišnji planovi banke u cjelini, poslovanja banke i odjeljenja. Postavljaju se KPI-ji, čije ispunjenje osigurava ispunjenje planova. KPI banke se dekomponuje na KPI preduzeća, odjeljenja i zaposlenih. Razvojni zadaci banke su formalizirani u obliku projekata sa vlastitim KPI-ovima. Istovremeno, svi ključni indikatori trebaju biti mjerljivi. U budžetu banke predviđena su novčana sredstva podsticaja u zavisnosti od ispunjenja KPI-ja. Postupci motivacije su formalizovani i regulisani.

Razvija se opcioni program podsticaja za top menadžere banke, u zavisnosti od ispunjenja dugoročnih KPI-ja.

Za razvoj integralnog sistema ključnih indikatora, banka koristi Balanced Scorecard, metod kaskadne i prioritiziranja KPI-ja iz strategije najvišeg nivoa za svako odjeljenje i svakog zaposlenog. U sistemu motivacije KPI igra ulogu stope radne participacije, tj. Veličina bonus fonda se obračunava po poslovnoj jedinici prema pokazateljima formiranja fonda i raspoređuje unutar jedinice uzimajući u obzir realizaciju individualnog plana. Individualni plan zaposlenih sadrži ponderisanu listu KPI definisanih u skladu sa BSC za svaki nivo upravljanja i svaku funkcionalnu ulogu.

3. Koji oblici nematerijalne motivacije se koriste u banci?

Pored materijalnih podsticaja, veoma je važno koristiti nematerijalne forme. U kontekstu budžetskih ograničenja, nematerijalni oblici motivacije su veoma važni. Raznovrsne su i stalno se razvijaju.

U Uralsibu se odabiru najbolji zaposleni kako za banku u cjelini tako i za pojedinačne poslovne jedinice. Lokalna takmičenja se održavaju u različitim oblastima delatnosti. Uvodi se sistem mentorstva koji predviđa naknade za obuku mentora, kao i dodatne mogućnosti obuke (uključujući MBA).

Zaključak

Tako sam u teorijskom dijelu ispitao glavne naučne teorije motivacije koje su rasprostranjene u savremenom ruskom sistemu finansijskih i kreditnih organizacija, te klasifikovao najpopularnije vrste materijalne i nematerijalne motivacije. U analitičkom dijelu, kada se analizira učinak korištenja različitih motivacijskih sistema na osnovu intervjua i primjera stvarne prakse za ohrabrivanje zaposlenih, može se izvući niz zaključaka i preporuka:

1. Postizanje visokih proizvodnih rezultata i efikasno funkcionisanje organizacije moguće je uvođenjem sveobuhvatnog sistema motivacije koji kombinuje materijalne i nematerijalne vrste, jer su u zbiru u stanju da u potpunosti zadovolje ljudske potrebe (hijerarhija potreba prema A. Maslowu) i stoga djeluju kao snažan poticaj za rad.

2. Podsticaji za zaposlene moraju biti dodijeljeni objektivno, prema odredbama koje je banka odobrila u skladu sa podsticajima namijenjenim određenoj kategoriji osoblja i uzimajući u obzir specifičnosti posla.

3. Za najbolju implementaciju ciljeva banke, sistem motivacije treba da bude prilagodljiv promjenama u vanjskom okruženju i strategiji organizacije. Za dugoročne i kratkoročne zadatke koristi se drugačiji skup poticaja.

4. Trenutno je od posebnog značaja sistem motivacije zasnovan na postizanju ključnih indikatora učinka. Da biste to učinili, preporučljivo je koristiti program Balanced Scorecard.

Sumirajući, uprkos činjenici da je studija prilično uska, treba napomenuti da motivacija treba da bude kompleksne, sistemske prirode, koristeći mjerljive indikatore postavljene za svaku kategoriju radnika za ocjenu rada.