Sistemi motivacije zaposlenih u dodatnim poslovnicama banke. organizacija medicinske nege

"Upravljanje kadrovima", 2008, N 7

U savremenim uslovima, regionalne banke posluju u veoma konkurentnom okruženju. U sadašnjim uslovima, radi obezbjeđivanja funkcionisanja i razvoja regionalnih banaka, hitan problem je unapređenje sistema motivacije osoblja.

Naša istraživanja su pokazala da se u bankarskom sistemu regija udaljenih od centra mogu efikasno koristiti materijalne metode stimulisanja kadrova. Rezultati ankete 500 zaposlenih u regionalnim bankama u Krasnodarskom kraju pokazuju da je 85% intervjuisanih izvršilaca i rukovodilaca svih nivoa kao glavni motiv svog rada navelo primanje novca za zadovoljenje neophodnih potreba svojih porodica. Stjecanje iskustva i radnog iskustva kao glavni motiv navelo je 10% ispitanika – uglavnom mladih stručnjaka koji u bankarskom sektoru rade manje od godinu dana. A samo 5% ispitanika je kao glavni podsticaj izdvojilo zadovoljenje nematerijalnih potreba.

Studija pristupa finansijskim podsticajima za zaposlene u bankama Kubana otkrila je niz ključnih faktora zajedničkih većini regionalnih banaka, koji značajno smanjuju efikasnost sistema motivacije osoblja.

Određeni broj regionalnih banaka ima zagarantovane bonuse, koje zaposleni doživljavaju kao sastavni dio svojih mjesečnih primanja. Zaposleni može biti lišen dela ovog bonusa greškom u radu. Ovakav pristup motivaciji, po našem mišljenju, ima za cilj održavanje kvaliteta na račun podsticanja inicijative i produktivnosti zaposlenih.

Nije neuobičajeno da se bonus naknade isplaćuju na osnovu rezultata uspješnog poslovanja banke u cjelini, prilagođene uzimajući u obzir radno učešće svake jedinice i bez uzimanja u obzir rezultata rada motivisanog radnika. Na primjer, na osnovu rezultata uspješnog poslovanja banke, svakom zaposlenom u kreditnom odjelu, bez obzira na doprinos za rad, isplaćuje se bonus u iznosu od 120% službene plate, a zaposlenima u računovodstvu odn. drugo odjeljenje koje prati djelatnost poslovne jedinice - u iznosu od 50% plate, budući da njihova djelatnost ne donosi direktan prihod banci.

Ovaj pristup je, po našem mišljenju, neefikasan, jer ne uzima u obzir individualni doprinos svakog zaposlenog u postizanju postavljenih ciljeva, a zaposleni ne povezuju iznos primljenog bonusa sa konkretnim radnjama koje mogu povećati njegovu veličinu. . Pogrešna je, po našem mišljenju, značajna razlika između stopa bonusa za poslovne jedinice i odjele koji obavljaju funkciju podrške poslovnim procesima, jer neefikasan rad nedovoljno motiviranog pomoćnog osoblja može negativno uticati na poslovni proces i rezultate banke kao cjelina.

Neke regionalne komercijalne banke pri obračunu bonusa striktno polaze od ispunjenja ostvarenih planova, ne uzimajući u obzir okolnosti koje objektivno ometaju punopravan rad zaposlenih: kvarovi softvera, ekonomski i politički procesi u zemlji i/ili u inostranstvu i još mnogo toga. Kriza bankarske likvidnosti koja se dogodila krajem 2007. godine spriječila je većinu banaka da ostvare svoje planove o obimu kreditiranja. Ova okolnost bila je razlog za neisplatu bonusa zaposlenima u kreditnim službama pojedinih banaka, uprkos naporima kreditnih službenika da zadrže partnere i minimiziraju negativ među klijentima banke. Štednja dijela finansijskih sredstava na račun zaposlenih u teškim trenucima za banke dovela je do naglog pada nivoa motivacije osoblja, što nije omogućilo brzu mobilizaciju ljudskih resursa u cilju stabilizacije situacije, te je uzrokovalo značajnu odliv kupaca.

Nesavršenost pristupa motivaciji koji se koriste u praksi regionalnih banaka često leži u nepravednoj raspodjeli bonusa. To se obično manifestuje u prisustvu programa finansijskih podsticaja samo u poslovnim jedinicama banaka. Istovremeno, zanemaruje se uloga jedinica za podršku poslovnim procesima u konačnom rezultatu rada banke. Primjer bi bili bonusi na osnovu rezultata implementacije plana za kreditiranje stanovništva samo za zaposlenike odjela prodaje kreditnih proizvoda. Zaposleni u poslovnoj jedinici koji izvršavaju transakciju ne primaju dodatnu naknadu, a doprinose postizanju pokazatelja poslovnog plana. Time se demotivira određeni segment zaposlenih koji su uključeni u realizaciju jednog poslovnog procesa, što može uzrokovati usporavanje tehnološkog lanca i negativno uticati na krajnji rezultat poslovanja banke.

Provedena analiza nam je omogućila da formulišemo osnovne principe efektivnog materijalnog podsticaja za osoblje regionalnih banaka.

1. Isplate motivacione prirode treba izvršiti kada zaposleni postigne određeni uspjeh. Pokazatelji koji se žele postići moraju se postaviti prije početka obračunskog perioda za koji se planira isplatiti bonus. Ove indikatore treba povezati sa aktivnostima motivisanog zaposlenog i objasniti mu na razumljiv način. Samo u ovom slučaju, zaposlenik će moći izgraditi logički lanac za sebe: šta treba da uradim da bih postigao zadatak. Isplata bonusa prije ostvarenja postavljenog zadatka lišava bilo kakvog smisla procesu motivacije.

2. Prilikom obračuna bonusa treba uzeti u obzir kako rezultate rada banke i njenih odjela u cjelini, tako i rezultate rada svakog bonus zaposlenika. Zanemarivanje ovog principa može dovesti do nedovoljne zaposlenosti pojedinih zaposlenih koji će primati naknadu za rad svojih kolega bez truda. Takav fenomen može dovesti do razvoja destruktivnog konflikta u timu i demotivacije zaposlenih koji rade maksimalno efikasno. Kao posljedica toga - značajno smanjenje efikasnosti tima i šteta po cjelokupnu djelatnost banke.

3. Nagrađeni zaposleni mora imati pune informacije o postignućima koji su mu omogućili dodatni prihod. Zaposlenik banke mora jasno shvatiti koliko je ispunio svoje individualne ciljeve, jer će mu to omogućiti da izračuna svoje buduće prihode i napore potrebne da ih ostvari. Ako zaposlenik prima bonus za nekoliko vrsta aktivnosti, onda mora jasno razumjeti koliko je prihoda dobio i može dobiti za svaku vrstu aktivnosti. U suprotnom, to može negativno utjecati na najteži proces za izvođenje.

U slučaju da zaposleni ne dobije očekivani bonus, mora biti obaviješten i o razlozima zbog kojih neće dobiti očekivani prihod. Zanemarivanje ovog principa može dovesti do demotivacije bankarskog službenika i smanjenja lojalnosti prema poslodavcu, jer može postojati sumnja da banka pokušava da uštedi na zasluženoj nagradi.

4. Prilikom obračuna materijalne naknade treba koristiti jedinstvena transparentna pravila koja regulišu razliku u prihodima različitih grupa i kategorija zaposlenih. Svakom motivisanom zaposlenom treba objasniti algoritam za obračun bonusa na osnovu merljivih rezultata njegovog rada. Formula za obračun bonusa treba da bude jednostavna i poznata svakom motivisanom zaposleniku. U suprotnom, zaposlenik neće moći sam izračunati očekivanu nagradu i napore koje mora uložiti da bi je dobio.

5. Materijalna naknada treba da podstakne zaposlenog na kontinuirano samousavršavanje. Da bi se to postiglo, preporučuje se stalno povećanje pojedinačnih planiranih pokazatelja uključenih u obračun dodatne naknade, a koji istovremeno moraju ostati objektivno ostvarivi.

6. Utvrđeni individualni planovi moraju biti ostvarivi. Istovremeno, za zaposlene pokazatelj ostvarivosti planova je njihova realizacija od strane najmanje jednog člana tima, uz ravnomjernu raspodjelu. Praksa pokazuje da ako u prodajnom odjelu bankarskih kreditnih proizvoda, gdje su utvrđeni planovi raspoređeni među zaposlenima u jednakim dijelovima, niti jedan član tima ne ispuni utvrđeni plan za 2 mjeseca, tada je nivo motivacije i produktivnosti zaposlenih manji. značajno smanjena. Lojalnost zaposlenih prema banci takođe se smanjuje, jer će većina zaposlenih razmišljati o postavljanju nerealnih planova kao alatu za uštedu na platama.

7. Naknada mora biti značajna i ispunjavati očekivanja zaposlenih.

Očekivana dodatna nagrada za postizanje postavljenih ciljeva treba da podstakne motivisanog zaposlenog da uloži sve napore da izvrši zadatke. U praksi nekih velikih banaka koje uspješno koriste sistem materijalnog stimulisanja, odnos službene plate i eventualnih bonusa planiran je u omjeru 1:2. Tako će motivisani službenik ove banke, uz uspješan rad, moći dobiti 3 puta više od zagarantovane plate, što je, kako praksa pokazuje, prilično značajna nagrada. Kršenje ovog principa povlači za sobom smanjenje produktivnosti osoblja banke i može dovesti do odliva stručnjaka za inicijativu.

Primena ovih principa u praksi prilikom izgradnje ili reforme sistema motivacije unaprediće efikasnost upravljanja kadrovima u regionalnim komercijalnim bankama i obezbediti stabilnost i konkurentnost u savremenim uslovima.

Mnoge kompanije su implementirale različite sisteme materijalne motivacije za zaposlene koji prodaju direktno kupcima. Najaktivnije takve sisteme razvijaju i koriste maloprodajne kompanije za svoje prodajne savjetnike. U tom kontekstu, barem nerazvijeni programi motivacije za blagajnike u dodatnim poslovnicama banaka izgledaju čudno.

Za kreditne menadžere, prodavce kreditnih kartica postoje podsticajni programi, a zaposleni koji donose nerizični prihod od provizija za banku, što je u sadašnjoj situaciji tako relevantno, ostaju uskraćeni. Istovremeno, oni su i prodavci bankarskih usluga, a od njihovog rada umnogome zavisi i visina dobiti koju dobija poslovnica banke. U posljednje vrijeme mnoge banke su bile prisiljene zatvoriti svoje poslovnice zbog neisplativosti poslovanja, iako se pomnijim ispitivanjem ispostavlja da je takav finansijski rezultat uzrokovan nespremnošću zaposlenih da rade efikasno iu interesu klijenata.

Glavni faktor u prilog odluci o otvaranju podkancelarije je prisustvo dovoljnog broja predstavnika grupe klijenata, koji često vrše transfere. Štaviše, prisustvo filijale banke u blizini i red u blizini omogućava nam da sa još većim poverenjem tvrdimo da je otvaranje još jedne kancelarije u ovoj oblasti neophodno. Osnovni koncept određivanja cijena u ovom slučaju može se formulirati na sljedeći način: ne težite da svoje usluge prodate jeftinije od svih konkurenata; bolje je držati se prosječnog nivoa cijena, koji je bliži visokom. I istovremeno prodavati kvalitetan proizvod, a još preciznije, kvalitetan bankarski proizvod. Fizička lica kupuju ne toliko sam bankarski proizvod koliko uslugu koja ga prati. I bez obzira na to što kažu, gotovo svi kupci (a posebno kupci s visokim primanjima) spremni su platiti uslugu. Stoga je bolje prodati skuplje, ali kvalitetnije, pristojno i optimistično.

Možda, u smislu ponude komisionih proizvoda koji klijenta ne vezuju za banku, kao što su transferi i plaćanja, banka je zapravo prodavac pozitivnog raspoloženja klijenata, a ne usluga transfera novca. “Neobavezujući” znači da jednom prilikom pribjegavanja takvoj usluzi (slanjem transfera ili uplatom), klijent ne postaje redovan klijent banke. Nakon što dobije kredit, osoba će biti primorana da komunicira sa bankom dok se kredit ne otplati, a ako govorimo o hipotekarnom kreditu, onda se ovaj period računa decenijama. Nakon otvaranja depozita, klijent također vjerovatno neće napustiti banku - sve dok ne istekne rok ugovora o depozitu, kako ne bi izgubio kamatu, čak i ako se njegov odnos sa ovom bankom pogorša. A da bi koristio komisione proizvode, samo treba proći kroz susjedna vrata - a on je već klijent druge banke.

U tom smislu, od najveće važnosti je visok nivo usluge klijentima i želja uredskog osoblja da kvalitetno prodaju bankarske usluge. A samo pozitivno nastrojeni zaposlenici mogu osigurati kvalitetnu prodaju, jer ako nema želje da budete prodavač, malo je vjerovatno da ćete se moći natjerati da to postanete. Stoga potraga za “pravim” kadrom dolazi do izražaja, a drugi po redu (ali ne i najmanje važan) zadatak je pravilne motivacije. Prodavci bankarskih usluga rade efikasno samo ako su i sami finansijski zainteresovani za rezultat. Stoga je sada važno da banke pronađu ne blagajnike, već prodavce, jer gotovo svi mogu računati novac, poštovati propise i sastavljati gotovinske dokumente uz odgovarajuću obuku, a svaki stoti može pozitivno prodati. Razumijevajući ovo, prije svega je potrebno prihvatiti ljude koji nemaju iskustva u radu na blagajni banke, jer blagajnici imaju jasan stav da su dokumenti primarni, iako bi prodaja trebala biti primarna. Vrijedi prepoznati da je veća vjerovatnoća da će osoblje orijentirano na kupca napraviti operativne greške i nestašice u odnosu na “tradicionalne” blagajnike, ali s tim se morate pomiriti i stalno ih obučavati u zamršenosti gotovinskog rada.

Već smo rekli da prodajni blagajnici-operateri, da bi postali istinski orijentirani na kupca, moraju biti motivirani na odgovarajući način. Poželjno je motivaciju izgraditi na način da zaposleni bude zainteresovan za svakog klijenta. A gubitak klijenta za njega bi trebao biti ekvivalentan gubitku dijela njegovih ličnih prihoda. Ili, drugim riječima, od svake rublje prihoda koju primi banka, zaposlenik mora dobiti svoj "dio". Najjednostavniji sistem motivacije je formiranje mjesečnog bonus fonda u vidu određenog procenta od poslovnog prihoda koji ostvaruje poslovnica banke. Štaviše, za linijske zaposlene, finansijski rezultat kancelarije i njena isplativost nisu očigledni. Stoga je pogrešno početi isplaćivati ​​bonuse od prodaje, na primjer, tek nakon što ured dostigne povrat.

Druga greška je kreiranje i pokušaji implementacije složenih motivacionih programa, koji se zaviruju u zapadnim udžbenicima menadžmenta. Teški za percepciju motivacioni programi za blagajnike su neprihvatljivi, jer im je često teško ili jednostavno ne žele da ih razumeju. U ovom slučaju se širi mišljenje da nadležni žele prevariti zaposlene obećavanjem i neisplatom bonusa. Ovo će postati posebno „očigledno“ za zaposlene ako, kao rezultat funkcionisanja složenog sistema motivacije, zaposleni uopšte ne dobiju bonus ili dobiju izuzetno mali bonus. Stoga, ponavljamo da je najispravniji i ujedno jednostavan sistem mjesečne uplate, koje čine jasan procenat prometa ili prihoda kancelarije. Iako, da bi mogla da upravlja prihodima (naravno, u pravcu povećanja profitabilnosti), banka ne bi ometala uvođenje sistema planiranja i određivanje bonusa u zavisnosti od realizacije planiranih pokazatelja. U ovom slučaju moguće je, postupnim povećanjem planiranih cifara, natjerati zaposlene u operativnoj jedinici da ulože napore da ih ostvare, dajući im priliku da povećaju svoja lična primanja. Ako prihod ne raste ili počne blago opadati, tada će se obračun premije zasnivati ​​na nižem postotku bonusa. Tada će zaposleni, koji su banci obezbijedili sličan prihod u odnosu na prethodni mjesec, dobiti znatno manji bonus nego tada.

Takođe, takav sistem vam omogućava da prevaziđete mogući rizik od „dovoljnosti zarade“, kada zaposleni ostvaruje prihod dovoljan da zadovolji svoje potrebe, a ne želi da ulaže dodatne napore da ga poveća, jer „ima dovoljno da živi dalje." U ovom sistemu upravljanja planiranim indikatorima važno je posmatrati razumnu dovoljnost, bez nuđenja očigledno nerealnih planova. Treba napomenuti da neće raditi na povećanju profitabilnosti ureda u nedogled: jednog dana će dostići svoj prirodni plafon. Neophodno je biti u stanju brzo prepoznati ovaj trenutak i nastaviti planirati oko gornjeg broja. Važna je i sezonalnost prihoda: nijedna banka u januaru neće moći da ostvari više prihoda nego u decembru. Ista sezonska kolebanja mogu se pojaviti iu drugim mjesecima, ovisno o specifičnostima lokacije ureda.

Kao najjednostavniji primjer kreiranja sistema motivacije, predlažemo da se razmotri sistem motivacije zaposlenih u dodatnim kancelarijama, kao i sistem motivacije šefova sektora (administratora) kancelarija. U ovom primjeru, šefovi ne upravljaju jednom kancelarijom, već grupom kancelarija ujedinjenih u tzv. "žbun", najčešće po geografskoj osnovi.

Program motivacije za zaposlene u dodatnim kancelarijama

Bonus se isplaćuje mjesečno i obračunava se na osnovu iznosa neto prihoda iz poslovanja koje prima zaposlenik (smjena) dodatne kancelarije. Obračun se radi pojedinačno za poslovanje svakog zaposlenog (smjenu). Za zaposlenog (smjena) ispunjenje plana se definiše kao ispunjenje planiranih pokazatelja u obimu srazmjernom odrađenim satima. Neto poslovni prihod izračunava se kao zbir prihoda ostvarenog iz poslovanja dodatne kancelarije, umanjen za iznos operativnih troškova po tim poslovima. Istovremeno, maksimalni iznos bonusa - 7% - isplaćuje se na razliku između maksimalno planiranog iznosa i stvarnog iznosa prihoda.

Visina bonusa se utvrđuje u zavisnosti od ispunjenja plana koji utvrđuje plansko-ekonomsko odeljenje. Za svaku dodatnu kancelariju plan se postavlja posebno na mjesečnom nivou.

Ispod je primjer izrade plana za jednu od kancelarija, koja u svom sastavu ima jednog blagajnika.

Dodatna kancelarija br. 1

Korekcioni faktori (zbirni):

Kasnjenje na posao manje od 10 minuta, koeficijent je 0,95;

Kašnjenje na posao više od 30 minuta, koeficijent je 0,90;

Izostanak sa posla sa upozorenjem kraćim od 24 sata, koeficijent - 0,30;

Nedostatak oznake imena i bluze firme, koeficijent - 0,95;

Odlazak na posao u odjeći koja je u suprotnosti sa korporativnim stilom, koeficijent - 0,95;

Razgovor mobilnim telefonom na radnom mjestu, koeficijent - 0,95;

Pauza u korisničkoj službi bez valjanog razloga kraće od 30 minuta, koeficijent - 0,90;

Pauza u korisničkoj službi bez valjanog razloga duže od 30 minuta, koeficijent je 0,50.

Motivacioni program za mrežne administratore dodatnih kancelarija

Svi dolje navedeni bonusi se isplaćuju mjesečno tokom mjeseca koji slijedi nakon izvještajnog mjeseca.

Bonus za otvaranje nove kancelarije (jednokratno): veličina 3000 rub.

Uslovi plaćanja: isplaćeno nakon otvaranja nove interne strukturne jedinice.

Korekcioni faktori:

U slučaju kašnjenja otvaranja poslovnice duže od dvije sedmice od planiranog datuma, primjenjuje se korekcijski faktor - 0;

U slučaju kašnjenja otvaranja poslovnice duže od jedne sedmice od planiranog datuma, primjenjuje se korekcijski faktor od 0,6;

U slučaju otvaranja filijale ranije od 5 dana od planiranog datuma, primenjuje se korekcijski faktor 1,5;

U slučaju otvaranja podjela izvan moskovskog prstena, primjenjuje se korekcijski faktor od 1,4.

Nagrada na osnovu rezultata mreže kancelarija: ukupan iznos bonus fonda je 0,5% prihoda svih internih strukturnih odjeljenja banke.

Svakoj od kancelarija se dodjeljuje određeni broj bodova:

Kancelarije u Moskvi sa brojem operativnog osoblja jedna osoba - 1 bod;

Kancelarije u Moskvi sa do tri operativna osoblja — 1,2 boda;

Moskovske kancelarije sa više od tri operativna osoblja — 1,4 boda;

Kancelarije izvan moskovskog obilaznice sa jednim operativnim osobljem — 1,8 bodova;

Kancelarije izvan moskovskog obilaznice sa do tri operativna osoblja — 2,1 bod;

Kancelarije izvan moskovskog obilaznice sa više od tri operativna osoblja — 3,2 boda.

Na kraju mjeseca utvrđuje se vrijednost jednog boda. Trošak boda se utvrđuje tako što se iznos bonus fonda podijeli zbirom svih bodova funkcionalnih jedinica.

Iznos administratorskog bonusa utvrđuje se kao proizvod broja bodova odgovarajućih odjela koje on nadgleda i cijene jednog boda.

Korekcioni faktori:

Povećanje prihoda svih strukturnih odjeljenja za više od 30% u odnosu na prethodni mjesec, koeficijent - 1,2 (odnosi se na sve administratore);

Zaustavljanje rada bilo kog odeljenja duže od 30 minuta iz razloga koji nisu vezani za kvar opreme, komunikacionih linija ili drugih spoljnih faktora, koeficijent je 0,7 (odnosi se na određenog administratora);

Reklamacija klijenta na kvalitet rada kancelarije banke, koeficijent - 0,9 (odnosi se na određenog administratora).

Primjer proračuna 1

Dodatna kancelarija	Prihod, rub.	Broj bodova	Administrator
			Ivanov I.I.
			Ivanov I.I.
			Ivanov I.I.
			Ivanov I.I.
			Petrov P.P.
			Ivanov I.I.
			Petrov P.P.
			Petrov P.P.
			Petrov P.P.
			Petrov P.P.
			Ivanov I.I.
			Petrov P.P.
			Ivanov I.I.
Ukupno:	4 264 665,73

Primjer izračuna 2

Obračun bonus fonda:

4.264.665,73 RUB x 0,5% = 21.323,33 RUB

Obračun cijene jednog boda:

21.323,33 / 22,40 = 951,93 rubalja.

Naravno, metode stimulacije kadrova date u ovom članku nisu jedine istinite, ali su u isto vrijeme prilično jednostavne za razvoj i implementaciju, a što je najvažnije, provjerene su u praksi.

A.V. Pukhov, Spetsetstroybank, šef odjela za poslovanje sa stanovništvom

Uvod

1.1. Osposobljenost bankarskog osoblja, razvoj kadrova.

1.2. Procjena kvalifikacija osoblja. Certifikat.

2.1. Podsticaji za osoblje banke. Suština, vrste i oblici stimulacije.

2.2. Motivacija osoblja banke. Vrste, vrste, struktura.

2.3. Osnovni pristupi procjeni upravljanja motivacijom.

3.1. Strateško planiranje u banci.

3.2. Izgradnja efikasnog sistema podsticaja u banci.

3.3. Novi pristupi motivaciji.

Zaključak

Spisak korišćene literature

Uvod

Upravljanje kadrovima prepoznato je kao jedno od najvažnijih područja života preduzeća, sposobno da umnožava njegovu efikasnost, a sam koncept "upravljanja kadrovima" razmatra se u prilično širokom rasponu: od ekonomskog i statističkog do filozofskog i psihološkog.

Sistem upravljanja kadrovima obezbeđuje kontinuirano unapređenje metoda rada sa kadrovima i korišćenje dostignuća domaće i strane nauke i najboljeg proizvodnog iskustva.

Suština upravljanja kadrovima, uključujući zaposlene, poslodavce i druge vlasnike preduzeća, jeste uspostavljanje organizacionih, ekonomskih, socio-psiholoških i pravnih odnosa između subjekta i objekta upravljanja. Ovi odnosi se zasnivaju na principima, metodama i oblicima uticaja na interese, ponašanje i aktivnosti zaposlenih u cilju njihovog maksimalnog korišćenja.

Menadžment osoblja zauzima vodeće mjesto u sistemu upravljanja preduzećem. Metodološki, ova oblast upravljanja ima specifičan konceptualni aparat, ima karakteristične karakteristike i pokazatelje učinka, posebne postupke i metode – certificiranje, eksperiment i dr.; metode proučavanja i usmjeravanja analize sadržaja rada različitih kategorija osoblja.

dio I

Glavni parametar koji određuje vrijednost radnih resursa je kvalifikacija osoblja. Nesklad između stvarnog i traženog nivoa kvalifikacije leži u osnovi nezadovoljstva njegovim radom, platama, određuje prirodu njegovog ponašanja. Usavršavanjem svojih kvalifikacija i sticanjem novih znanja i vještina zaposlenik dobija dodatne mogućnosti za profesionalni razvoj.

1.1. Osposobljenost bankarskog osoblja, razvoj kadrova.

Najvažniji faktor efikasnog poslovanja preduzeća je pravovremena i kvalitetna obuka, prekvalifikacija i usavršavanje kadrova, što doprinosi širokom spektru njihovih teorijskih znanja, praktičnih veština i sposobnosti. Postoji direktna veza između kvalifikacija zaposlenog i efikasnosti njegovog rada, tj. povećanje kvalifikacija za jednu kategoriju vodi, prema domaćim ekonomistima, do povećanja produktivnosti rada od 0,034%. Istovremeno, potrebno je koristiti kadrove u skladu sa njihovim zanimanjem i kvalifikacijama, upravljati karijernim vođenjem i stvarati povoljnu socio-psihološku klimu u timu, koja odražava prirodu i nivo odnosa među zaposlenima.

Efikasnost rada se povećava ako je radnicima sa višom stručnom spremom potrebno 2-2,5 puta manje vremena da savladaju nove vrste poslova u kontekstu uvođenja nove opreme i tehnologije. Glavna stvar, naravno, nije samo brža adaptacija ovih radnika na novu tehnologiju, već činjenica da zbog svoje visoke obrazovne i stručne spreme dobijaju priliku da tehnološki „vide“ mnogo više od svojih neposrednih obaveza. u procesu proizvodnje. Upravo to, kako se pokazalo tokom razgovora - da su radnici po mnogo čemu,

predodređuje njihov viši stepen zadovoljstva poslom.

Proučavajući zadovoljstvo radnika i moguće načine poboljšanja stabilizacije radne snage, identifikovati primarne oblasti ovog rada. Na prvom mjestu je sadržaj rada i nivo njegove plaće. Društvena klima u timu je od velike važnosti, čiju važnost uočava oko polovine anketiranih radnika preduzeća.

Uticaj različitih vrsta i oblika osposobljavanja i usavršavanja radnika na rezultate privredne aktivnosti preduzeća određen je nizom indikatora koji se mogu kombinovati u dve grupe: ekonomski i socijalni.

Ekonomski pokazatelji uključuju: rast produktivnosti rada,

kvalitet proizvoda, ušteda materijalnih resursa itd. Društveni indikatori odražavaju nivo zadovoljstva radom, njegovim sadržajem i uslovima, oblicima i sistemima nagrađivanja.

Obuka kadrova se vrši na osnovu proračuna potreba za kadrovima određene struke i kvalifikacije. Osposobljavanje kadrova je proces sticanja teorijskih znanja, praktičnih vještina i sposobnosti u okviru zahtjeva kvalifikacionih karakteristika početnog nivoa kvalifikacije.

Prekvalifikacija kadrova znači osposobljavanje kvalifikovanih radnika u cilju promjene njihovog profesionalnog profila kako bi se postigla usklađenost

osposobljenost osoblja prema zahtjevima proizvodnje.

Problem prekvalifikacije kadrova i kvalifikacija dolazi do izražaja zbog stalnog zastarijevanja ukupnog znanja i deprecijacije dosadašnjih stručnih znanja, što je uzrokovano naučno-tehničkim napretkom, kao i prirodnim gubitkom znanja. Polazeći od toga, profesionalni razvoj kadrova može se definisati kao proces unapređenja teorijskih znanja i praktičnih vještina u cilju unapređenja profesionalnih vještina zaposlenih, razvoja napredne opreme, tehnologije, organizacije rada, proizvodnje i upravljanja.

Napredna obuka se sastoji u produbljivanju stručnih znanja, vještina i sposobnosti stečenih u procesu obuke.

Sistem upravljanja usavršavanjem zasniva se na sljedećim principima: redovnosti, sistematskog i kontinuiranog širenja znanja;

periodičnost i obavezna obuka; diferencijacija nastavnih planova i programa po kategorijama radnika; osiguranje obrazovnog procesa.

Glavni zahtjevi koji osiguravaju djelotvornost razvoja programa obuke su sljedeći:

Za učenje je potrebna motivacija. Ljudi moraju razumjeti ciljeve učenja; za zaposlene menadžere, preduzeća treba da stvore uslove pogodne za učenje;

Ako su vještine stečene u procesu učenja složene, onda ovaj proces treba podijeliti u uzastopne faze.

Metode ocjenjivanja rada osoblja.

Procjena učinka ima sljedeća tri glavna cilja:

administrativni, informativni i motivacioni.

Pod administrativnom svrhom podrazumijevaju se: napredovanje, premeštanje sa jednog posla na drugo, degradiranje, raskid ugovora o radu.

1) Promocija ima dvije svrhe: omogućava preduzeću da

popuniti postojeća slobodna radna mjesta; omogućava zaposlenima da zadovolje želju za

uspjeh, samoizražavanje, priznanje.

2) Degradacija zaposlenih nastaje kada se ocjenjuju indikatori

rada ne ispunjava uslove i iscrpljene su mogućnosti za postizanje navedenih pokazatelja.

3) Prelazak sa jednog posla na drugi se dešava kada preduzeće želi da efikasnije koristi zaposlene na drugim pozicijama ili da proširi njihovo iskustvo. Ponekad se premeštanje koristi kada zaposleni ne radi na zadovoljavajući način, ali zbog njegovog radnog staža, zasluga, organizacija smatra da je neetično i nehumano otpustiti ga s posla.

4) Prestanak ugovora o radu (otpuštanje) nastaje u slučajevima kada je zaposleni upoznat sa ocjenom svog rada i pružene su mu mogućnosti da ga poboljša, a ne želi ili ne može raditi po standardima organizacije.

Evaluacija rezultata rada neophodna je i kako bi se zaposleni informisali o relativnom nivou njihovog rada, pokazali njihove prednosti i mane, te dali smjer ka poboljšanju.

Evaluacija rada je takođe važno svojstvo motivacije zaposlenih.

Izvještavanjem o rezultatima procjene rada, firma ima priliku da pravilno

nagrađivati ​​zaposlene platama, unapređenjima, zahvalnošću i

druge oblike naknade. Osim toga, treba napomenuti da je sistematsko pozitivno jačanje ponašanja povezano s visokim učinkom u budućnosti.

Ocjenjivanje poslova je proces rangiranja poslova prema njihovoj relativnoj vrijednosti kako bi se radnik pošteno nagradio. Koliko pošteno

rad zaposlenog će biti vrednovan, pa će on biti zadovoljan primljenim

od naknade, njegovo proizvodno ponašanje u budućnosti će zavisiti u tolikoj meri.

Za evaluaciju rada trenutno se koriste sljedeće metode:

Rangiranje poslova je najjednostavniji oblik evaluacije posla. Svaki rad u ovom slučaju se vrednuje prema stepenu relativnog značaja za firmu. objekt

procjene su neophodne dužnosti, odgovornosti, kvalifikacije. Radi

grupisani su prema relativnom odnosu složenosti i vrijednosti. Po stepenu

rangiranje se određuje prema potrebi preduzeća za obavljanjem određenog posla.

Ova metoda je stekla popularnost zbog svoje jednostavnosti.

Klasifikacija posla - ova metoda je slična prethodnoj i razlikuje se

samo redosled implementacije. Prema ovoj metodi, na poč

utvrđuje se visina plate, zatim se detaljno razmatra sam rad. AT

pod tržišnim uslovima, manje je prihvatljiv, ali se široko koristio u uslovima ACN-a. Za svaki posao postavljeni su odgovarajući standardi.

razvoja, jedinstvene stope za njihovo plaćanje

1.2. Procjena kvalifikacija osoblja. Certifikat.

Certifikacija je jedan od najefikasnijih i najefikasnijih sistema za procjenu osoblja organizacije. Ovo je društveni mehanizam i kadrovska tehnologija koja omogućava određivanje kvalifikacija i nivoa znanja zaposlenog; procjenu njegovih sposobnosti, poslovnih i moralnih kvaliteta. Certifikacija je neki završeni, formalizirani, zabilježeni rezultat procjene zaposlenika. Iz definicije atestiranja proizilazi da je vrlo specifična funkcija ovog postupka utvrđivanje činjenice podobnosti osobe za određenu društvenu ulogu.

Osnovni model procesa adaptivnog planiranja sastoji se od sljedećih blokova: preliminarni opis ciljeva, prognoze eksternog okruženja, preduslovi planiranja, izbor ciljeva banke, evaluacija alternativa, razvoj planova, razvoj strategija. Preliminarni opis ciljeva. Proces strateškog planiranja počinje preliminarnim definisanjem ciljeva banke. Definicija ovih ciljeva je preliminarna i ima za cilj uspostavljanje granica budućih mogućnosti i polazne tačke na osnovu koje se procjenjuje potreba za informacijama neophodnim za procjenu ovih mogućnosti. Određivanje budućih ciljeva banke može biti vrlo teško jer vas tjera da razmišljate u terminima koji se razlikuju od onih koji se koriste u svakodnevnoj praksi. Prognoze eksternog okruženja. Glavna svrha prognoza je pogled u budućnost, omogućavajući planerima da izgrade model vjerovatnog budućeg stanja vanjskog okruženja. Ovaj model odražava prirodu društvenih, ekonomskih, političkih, pravnih i naučno-tehničkih faktora sa kojima će se banka morati suočiti u budućnosti. Pozadina planiranja. Preduslovi (pretpostavke) sadrže osnovne osnovne informacije neophodne za strateško planiranje. One mogu biti specifične, kao što su stope inflacije, ili opštije, kao što su pretpostavke o promjenama u osnovnim vrijednostima društva.

Planirane pretpostavke pružaju dodatne informacije u odnosu na one sadržane u prognozama. Ove pretpostavke omogućavaju planeru da dovrši kreirani model budućnosti, koji se potom može koristiti kao osnova za evaluaciju i odabir strateških ciljeva. Izbor ciljeva banke. Ova faza uključuje pojašnjenje, detaljizaciju i konkretizaciju prethodno formuliranih ciljeva. Široko definirani ciljevi organizacije objedinjuju i usmjeravaju naredne faze procesa planiranja.

Evaluacija alternativa. Sljedeći korak u procesu je identificiranje i evaluacija alternativnih načina korištenja resursa banke za postizanje njenih ciljeva. Dakle, proces evaluacije alternativa je odluka o najboljem pravcu razvoja banke pod datim ograničenjima i budućim uslovima.

Evaluacija alternativa pri korišćenju jednog od oblika metode troškova i koristi treba da se vrši na osnovu prethodno odabranih ciljeva i samim tim dovede do izbora alternativa koje su kongruentne ovim ciljevima. Zajedno sa procjenama rizika i neizvjesnosti, ove alternative čine srž strateškog planiranja. Da bi bili smisleni, trebalo bi ih vrednovati prema onome što treba učiniti i šta se može učiniti, na osnovu postavljenih ciljeva banke i mogućih faktora rizika u budućnosti.

Izrada planova. Nakon što su ciljevi odabrani i alternative procijenjene, glavni fokus procesa izrade plana je osigurati dosljednost u ciljevima i alternativama koje pripremaju različita odjeljenja banke i za različite vrste bankarskih aktivnosti. U ovoj fazi se takođe poduzima sve što je potrebno kako bi se osiguralo da ovi planovi budu u skladu sa globalnim ciljevima banke: u pisanoj, dokumentarnoj formi se evidentiraju odabrani ciljevi, alternative i one aktivnosti koje osiguravaju njihovu realizaciju. Dakle, ova faza služi kao detalj za prethodnu.

Prečesto je to jedini korak koji se manje-više efikasno sprovodi u bankama koje žele da unaprede svoje planiranje. Razvoj strategija implementacije planova. Istraživanju alternativnih načina za postizanje postavljenih ciljeva kroz odabrane strategije i aktivnosti treba posvetiti istu ozbiljnu pažnju kao i izboru strategija i aktivnosti. Dio strategije za implementaciju planova inherentan je samom njihovom zadatku, budući da su pri izradi planova uzete u obzir alternativni načini njihove efikasne implementacije. Na primjer, ako je potrebno izgraditi novu zgradu, plan izgradnje će bez sumnje sadržavati dosljedan opis faza kao što su odabir lokacije, projektovanje i tako dalje, što će dovesti do implementacije planirane odluke o izgradnji novog objekta. zgrada. Strategija implementacije plana ima jedan vrlo složen aspekt koji često treba uzeti u obzir: motivaciju i ponašanje ljudi. Istovremeno, planer bi trebao postaviti sljedeća pitanja: kakva će biti reakcija radnika na ovu odluku? Kako im predstaviti izrađeni plan kako bi doprinijeli njegovoj uspješnoj implementaciji? Koji dio ovog plana se može objaviti? Kada?

Ovakav pristup uzimanja u obzir uticaja na implementaciju plana ponašanja ljudi služi poboljšanju plana sa strategijom implementacije. Ova strategija je namijenjena upravljanju svim aktivnostima koje proizilaze iz plana, a ne samo raspodjelom poslova i zadataka, što se obično smatra glavnim rezultatom planiranja. Podsistem donošenja odluka. Iz opisa procesa planiranja može se vidjeti da je planiranje neraskidivo povezano sa donošenjem odluka o ciljevima i strategijama. Samim tim, nijedan postupak planiranja neće biti potpuno sistemski bez urednog pristupa njegovoj najvažnijoj fazi – donošenju odluka.

Naravno, proces donošenja planiranih odluka ne može biti potpuno objektivan i sistematičan. Podsistem odlučivanja treba da služi kao sredstvo kombinovanja sudova i procjena menadžera u jedinstvenu cjelinu u okviru formalne analize odluka. Ova zajednička dopuna subjektivnih procjena i formalne analize povećava sposobnost menadžera da donose strateške odluke u teškim situacijama. Formalna analiza odlučivanja uključuje korištenje niza modela odlučivanja koji eksplicitno formulišu veze između učinka banke (na primjer, njene profitabilnosti) i parametara koji se mogu kontrolisati i koji se ne mogu kontrolisati koji određuju nivo ove efikasnosti. Na primjer, model odlučivanja može povezati profitabilnost banke sa eksternim ekonomskim uslovima (faktor koji se ne može kontrolisati) i varijablama strateškog izbora kao što je iznos potrošnje na oglašavanje (parametar koji se može kontrolisati).

Takvi modeli mogu voditi evaluaciju i odabir strategija, programa i drugih elemenata planiranja koji se odnose na odluke. Upotreba ovakvih modela eliminira potrebu da se planeri pri donošenju odluka oslanjaju samo na intuiciju ili (u manjoj mjeri) na pokušaje i greške. Uključivanje podsistema odlučivanja u sistem planiranja služi da se istakne priroda planiranja kao procesa odlučivanja, kao i da se pokaže potreba za dobijanjem posebnih informacija i njihovom obradom na način da

doprinosi boljem donošenju odluka. Podsistem informacione podrške. Mnogi neuspjesi u planiranju nastaju zbog nedostatka potrebnih informacija za planiranje („baze podataka“ na kojima se mogu zasnivati ​​odluke). Često su informacije koje se obrađuju u informacionim sistemima banaka pretežno deskriptivne i istorijske prirode, koje se odnose na prošle aktivnosti njenih odjeljenja. Veliki dio ovih informacija je zastario i odnosi se samo na njega. Da bi bile korisne za strateško planiranje, informacije moraju biti usmjerene prema budućnosti i fokusirane na one aspekte okruženja i konkurencije koji imaju najveći utjecaj na budućnost banke.

Moguće je šematski prikazati sadržaj baze podataka, njenu povezanost sa elementima procesa planiranja, kao i sa različitim izvorima planskih informacija, na sledeći način (dijagram „Informaciona osnova strateškog planiranja“). Šema „Informaciona osnova strateškog planiranja“ Naravno, nemoguće je obraditi tako velike količine raznih planskih informacija bez njihove preliminarne sistematizacije.

Sistematizacija informacija za planiranje ne znači potrebu za razvojem skupih računarskih sistema. Umjesto toga, to znači postavljanje pitanja kao što su sljedeća: Šta treba da znate? Gdje mogu dobiti informacije o tome? Ko će ih skupljati? Kako će se ovi podaci prikupljati? Ko će ih analizirati i tumačiti? Koji je najisplativiji način pohranjivanja prikupljenih informacija kako bi se kasnije mogle pronaći i povratiti što je moguće isplativije?

Kako izvučene informacije blagovremeno distribuirati među svojim korisnicima? Podsistem organizacijske podrške. Funkcije strateškog planiranja mogu se rasporediti među odjelima banke na različite načine, formirajući jedan od sljedećih profila u različitim kombinacijama: Jaka služba centralnog planiranja koja razvija dugoročne strategije.

Centralna usluga planiranja koja pruža dugoročno planiranje pomažući organizacionim jedinicama uključenim u planiranje. Decentralizacija nadležnosti za dugoročno planiranje: dodjela odgovornosti za izradu dugoročnih planova onim šefovima odjeljenja banaka koji su odgovorni za njihovu implementaciju. Većina pitanja vezanih za „organizaciju koja je adekvatna za strateško planiranje“ obično se svodi na jedno od sljedećeg: da li takva jedinica treba biti linija ili sjedište i da li služba dugoročnog planiranja treba da bude na nivou korporacije, njenih odjela , ili biti vezan za oboje u isto vrijeme. Ovim pitanjima treba pristupiti kreativno.

Podsistem upravljanja strateškim planiranjem. Strateško planiranje ne nastaje samo po sebi; potrebna mu je motivacija. Važni elementi motivacije su odnos menadžera prema njemu i klima u banci. Budući da ljudi obavljaju funkcije planiranja, sam proces planiranja mora biti formaliziran i njime se upravlja. Kao što proces planiranja zahtijeva razvoj strategije implementacije plana, uvođenje ili radikalna promjena strateškog planiranja zahtijeva strategiju implementacije plana. Dakle, samo planiranje mora biti planirano i procesom se mora upravljati.

Planiranje je vrsta organizacione aktivnosti koja zahtijeva značajno ulaganje vremena i resursa. Kao takva, ona degradira ako se ne shvati njen značaj, ako se ne podstiče da se prema njoj postupa kako bi trebalo, i ako se njome ne upravlja pažljivo kao drugim aktivnostima u banci.

Deo ovog "upravljanja planiranjem" uključuje dužno poštovanje organizacione klime neophodne da bi planiranje bilo kreativno. Efikasan način za stvaranje takve klime je podsticanje širokog učešća u planiranju radnika na svim nivoima. Zaposleni se mogu potaknuti da ponude svoja razmišljanja o poboljšanju planiranja novih usluga, modificiranju postojećih usluga, promjeni organizacijske strukture, razvoju nove strategije itd. Takvi prijedlozi moraju biti dovoljno obrazloženi i dokumentirani kako bi ih planeri mogli ocijeniti i vidjeti da li svaki prijedlog zaslužuje dalje proučavanje.

3.2. Izgradnja efikasnog sistema podsticaja u banci

Samo znajući šta pokreće osobu, šta ga podstiče na djelovanje, koji su motivi u osnovi njegovih postupaka, možete pokušati razviti efikasan sistem oblika i metoda upravljanja njime. Da biste to učinili, morate znati kako određeni motivi nastaju ili su uzrokovani, kako i na koje načine se motivi mogu provesti u djelo, kako su ljudi motivirani.

Uzimajući u obzir realnost ekonomskog okruženja, opstanak bilo koje poslovne strukture u uslovima formiranja tržišne ekonomije u Rusiji najdirektnije zavisi od intelektualnog vlasništva njenog osoblja. Na toj subjektivnoj osnovi moguće je promišljene profesionalne aktivnosti osoblja, heuristički pristupi razvoju menadžerskih odluka i vješto provođenje rizičnih poslovnih akcija. Nažalost, menadžeri i ekonomisti poslovnih struktura često ne pridaju dovoljan značaj odnosu radnika prema poslu. Takvo zanemarivanje dovodi do potcjenjivanja presudne važnosti moralnog i psihičkog faktora u stimulisanju rada. Sistem podsticaja u preduzetničkoj delatnosti ima snažan psihološki i moralni uticaj na ljude, osmišljen je da kod njih probudi snažnu želju za savesnim, profesionalnim i inovativnim radom. Loše osmišljen sistem stimulativnog odnosa prema radu može dezorganizovati radnike i poremetiti efikasnost njihovih aktivnosti. Stoga je u radu sa ljudima važno poznavati psihološke osnove motivacije i stimulacije rada.

U Rusiji se proces formiranja sistema podsticaja rada odvija u teškim socio-ekonomskim uslovima. U zemlji nema mnogo uspješnih preduzeća. Na svakom od njih pokušavaju da kreiraju svoj model motivacije i stimulacije, uzimajući u obzir realne uslove privrednog okruženja. Štaviše, neki top menadžeri formiraju svoje modele motivacije, još uvijek zasnovane na sovjetskom iskustvu, mnoge od prozapadno orijentiranih kompanija uvode strane tehnologije upravljanja u svoja preduzeća. Ima i onih koji razvijaju kvalitativno nove modele koji nemaju analoga u prilično opsežnoj svjetskoj praksi.

3.3. Novi pristupi motivaciji

Tipična moderna kadrovska politika, koja se uspješno provodi u većini moskovskih banaka, barem sugerira da su prisutni sljedeći elementi:

1. Sistem nagrađivanja koji vam omogućava da utičete na ukupan prihod zaposlenog, i to:

a) obezbeđivanje naknade koja odgovara doprinosu zaposlenog u postizanju ciljeva banke;

b) motivacija zaposlenih za visokoproduktivan rad;

c) zadržavanje najboljih stručnjaka i menadžera;

d) privlačenje kvalifikovanih stručnjaka i menadžera.

Za postizanje ovih ciljeva sistem nagrađivanja treba da se zasniva na principima kao što su konkurentnost, diferencijacija naknade za rad, doslednost, usklađenost sa zadacima i ciljevima poslovanja, fleksibilnost, fokusiranost na učinak, pravičnost, poštenje, otvorenost, ekonomičnost. , upravljanje promjenama.

2. Sistem prilagođavanja osoblja banke, uključujući psiho-fiziološke, socio-psihološke, organizacione i odgovarajuće profesionalne aspekte. U našem slučaju se pretpostavlja da se profesionalna adaptacija vremenski poklapa sa probnim radom.

3. Sistem ocjenjivanja - godišnja procjena učinka osoblja, koja je vezana za sve ostale procedure upravljanja kadrovima (obuka, transparentnost karijernog rasta, materijalne i nematerijalne naknade).

4. Sistem obuke i usavršavanja bankarskih službenika. U bankarskom sektoru, obuka je uglavnom instrumentalne prirode, sa ciljem da se eliminiše nedostatak znanja i veština. Istovremeno, efikasnost implementacije programa dubokih promjena u banci direktno je povezana s uspješnim razvojem kadrova banke i, kao rezultat, formiranjem stabilne motivacije stručnjaka banke za kontinuirano učenje. .

5. Procedura za uključivanje osoblja u poslovne procese itd. Uključenost osoblja u aktivnosti organizacije, dobra komunikacija i pravovremena informisanost osoblja direktno su povezani sa njenim radom.

6. Program obaveznog medicinskog zbrinjavanja osoblja i po mogućnosti dobrovoljno zdravstveno osiguranje.

7. Dodatni paket nematerijalnih podsticaja, koji se formiraju i sprovode na osnovu specifičnosti svake organizacije.

8. Sistem psihološke podrške i povratne informacije, analiza kadrova i rukovodstva kroz blagovremeno sprovođenje psiholoških pregleda i ispitivanja javnog mnjenja.

Menadžeri ne razumiju uvijek jasno koji motivi stimulišu njihove podređene da rade efikasno. Ovaj problem je svojstven mnogim organizacijama i preduzećima širom svijeta. Istraživanja sprovedena u organizacijama u zapadnoj Evropi i Americi pokazala su da menadžeri često precenjuju značaj „osnovnih motiva“ zaposlenih, kao što su plata, bezbednost, pouzdanost, a potcenjuju interne podsticaje za rad – nezavisnost, kreativnost, želju za postizanjem visokih rezultata. Dakle, birajući između deset glavnih faktora zadovoljstva radom svojih podređenih, čelnici su na prvom mjestu izdvojili: dobru platu, sigurnost posla, mogućnost napredovanja, dobre uslove rada. Kada su sami zaposleni odgovorili, na prvo mjesto su stavili sljedeće faktore: ljudsku prepoznatljivost, potpunu informisanost, pomoć u ličnim poslovima, zanimljiv posao, mogućnost organizovanja porodičnog slobodnog vremena, rekreaciju sa djecom itd.

Dakle, nove bankarske tehnologije zahtijevaju nove pristupe motivaciji bankarskih službenika koji odgovaraju trenutnoj situaciji.

Prilikom razvoja sistema za stimulisanje radne motivacije osoblja postavljaju se sledeći kriterijumi:

1. Složenost. Ljudska aktivnost motivisana je čitavim nizom razloga (svjesnih i nesvjesnih), koji su u složenom preplitanju, a često i u sukobu. Zbir vektora višesmjernih trendova u konačnici određuje smjer aktivnosti. Za podsticanje rada veoma je važno stvoriti ravnotežu spoljašnjih i unutrašnjih podsticaja, kombinovati materijalne i „moralne“ (duhovne) podsticaje za rad.

2. Sigurnost. Sistem kriterijuma koji određuju prirodu podsticaja mora biti nedvosmisleno formulisan i razumljiv svim zaposlenima. Zaposleni moraju jasno razumjeti koji su njihovi postupci poželjni za organizaciju, koji su tolerantni, a koji neprihvatljivi. Pojednostavljeno, zaposleni mora jasno razumjeti za šta će biti ohrabren i kažnjen u svojim profesionalnim aktivnostima, te kolika može biti veličina tih nagrada i kazni.

3. Objektivnost. Zaposleni mora biti siguran da će njegov rad biti objektivno ocijenjen. Nagrada ili kazna moraju biti lični i specifični. Istovremeno, veoma je važno da ne samo kazna, već i ohrabrenje bude pravedno, jer. nezasluženo ohrabrenje šteti cilju čak i više od nezaslužene kazne. Svakog konkretnog zaslužnog radnika treba ohrabriti: utvrđeno je da ako se ohrabruje tim u cjelini, to ima manje stimulativno djelovanje.

4. "Neminovnost" stimulacije. Sistem podsticaja treba da pruži zaposlenima uverenje da će njihovo „ispravno“ ili „pogrešno“ ponašanje neizbežno dovesti do nagrada ili kazni. Istovremeno, efikasan menadžer dobro zna da je ponekad bolje „ne primijetiti“ propuste u radu nego na bilo koji način ne reagirati na postignuća.

5. Pravovremenost. Ono što je danas značajno za osobu, sutra može izgubiti na važnosti. O osobi koja je nešto dugo čekala, a onda prestala da čeka i pomirila se, kažu: „Nadživio je svoje želje“. Sistem podsticaja treba da funkcioniše brzo, jačajući uspeh ili terajući da promeni „pogrešno“ ponašanje, tako da zaposleni jasnije usklađuje svoje postupke sa interesima organizacije.

Kao rezultat grupnog rada može se dobiti proizvod različitog nivoa i različitih kvaliteta. Zavisi od toga koji je zadatak postavljen i od sposobnosti grupe.

Zaposleni mora biti siguran da će njegov rad biti objektivno ocijenjen. Nagrada ili kazna moraju biti lični i specifični.

Zaključak

Ako je i prije deset godina Državna banka imala gotovo potpuni monopol na ruskom tržištu bankarskih usluga, sada su banke prinuđene da se bore za svakog klijenta. Glavni alat za povećanje konkurentnosti je aktivnost osobe, bankarskog službenika, počevši od blagajnika pa do njegovog predsjednika. Svi bi trebali biti zainteresovani za kvalitetnu uslugu klijentima, a glavni motiv će biti prosperitet banke i povećanje njene konkurentnosti, a samim tim i poboljšanje blagostanja osoblja.

Visok nivo unutarbankarske specijalizacije otežava rješavanje problema na sveobuhvatan način i koordinaciju aktivnosti odjela zbog uskog djelokruga odgovornosti. Svrsishodan pravac upravljanja kadrovima u ovom kontekstu može biti proširenje i produbljivanje odnosa između odjela, ne samo u obliku formaliziranih procedura. Važne su neformalne veze, koje nemaju ništa manji značaj, koje je poželjno održavati i razvijati. Širenje i produbljivanje ovakvih veza popuniće nedostatak informacija i doprineće međusobnom obogaćivanju znanja o opštoj situaciji u banci. Zaposleni će se osjećati više uključeni u bankarske probleme općenito. Redovna razmjena analitičkih i prognostičkih materijala može pomoći banci u vođenju poslovanja, bilansa stanja itd. Unatoč činjenici da su odjeli visoko specijalizirani, postoji veza između njihovog rada, a dodatne informacije, na primjer, iz deviznog odjela o promjenama kursa dolara, signaliziraju kreditnom odjelu da se vrši revizija kamatnih stopa na kredite. moguće u bliskoj budućnosti.

Bankarstvo se zasniva na stručnom intelektualnom radu, koji osigurava uspjeh u konkurentskoj borbi.

Neophodno je osposobljavanje, prekvalifikaciju i usavršavanje kadrova kako bi se ovaj najvredniji i najvažniji resurs što efikasnije koristio. Kako bi se pomoglo banci da minimizira troškove usavršavanja i prekvalifikacije osoblja i istovremeno poveća efikasnost internog bankarskog sistema obuke, predlaže se varijanta obuke bankarskih službenika zasnovana na korišćenju mogućnosti učenja na daljinu. Banke treba, uz tradicionalne oblike obrazovanja, da koriste i tele-učenje na radnim mjestima opremljenim personalnim računarima – tele-učenje.

Prisustvo u okviru jedne bankarske institucije potpuno različitih sektora, odjeljenja, odjeljenja po funkciji i granskoj pripadnosti podrazumijeva korištenje odgovarajućih metoda motivacije, sistema procjene osoblja, pristupa i principa bonusa i materijalnog nagrađivanja.

Jaka radna motivacija, s jedne strane, garancija je prosperiteta i razvoja banke; a sa druge strane faktor psihološke stabilnosti zaposlenog na dovoljno visokom nivou produktivnosti.

Spisak korišćene literature

Yarygin S.V. Karakteristike upravljanja kadrovima poslovne banke (metodološke i organizacione osnove) - M., 1999.

Mazmanova B.G. Računovodstvena politika i podsticaji osoblja kao podrška strategiji kompanije - Menadžment u Rusiji i inostranstvu, br. 4, 2003.

Svirina I. Atestiranje kao mehanizam za procjenu nivoa kvalifikacija kadrova - Kadrovska služba i kadrovi, br. 10, 2006.

Računovodstvo, porezi, banke - www.buhteach.ru

Računovodstveni vodič. Sve o računovodstvu i finansijama - www.korub-buh.ru

Korporativno upravljanje - www.cfin.ru

Enciklopedija menadžmenta -www.pragmatist.ru

kvalifikacije osobljePredmet >> Menadžment

... kvalifikacije osoblje. Teorijske osnove pojačanja kvalifikacije osoblje Uloga pojačanja kvalifikacije osoblje... Reference Alekhina O.E. Stimulacija razvoj zaposlenih u organizaciji. // ... Udžbenik za univerzitete/. – M.: Banke i razmjene, UNITY, 2007. - ...

Pod motivacijom se podrazumijevaju oblici i metode ostvarivanja potreba utvrđene zakonom i etičkim standardima.

Motivacija je jedan od glavnih faktora koji određuju efektivnost radne aktivnosti.

Motivacija je motivacija sebe i drugih na aktivnosti u cilju postizanja ličnih ciljeva ili ciljeva organizacije Žukov A.D. Šta je motivacija za rad? - K.: "KNEU", 1998. - S. 201-210. . Psiholozi razlikuju dvije vrste motivacije: unutrašnju i eksternu. Intrinzična motivacija je povezana sa interesovanjem za aktivnosti, sa značajem obavljenog posla, sa slobodom delovanja, mogućnošću da se realizuje i razvija svoje veštine i sposobnosti. Eksterna motivacija se formira pod uticajem eksternih faktora, kao što su uslovi zarada, socijalne garancije, napredovanje, pohvala ili kažnjavanje menadžera, itd. Imaju snažan uticaj, ali ne nužno dug. Efikasniji je takav sistem faktora koji će uticati i na spoljašnju i na unutrašnju motivaciju.

Postoji mnogo različitih pristupa kako menadžer treba da izgradi sistem motivacije zaposlenih.

Jedan od takvih sistema je "motivaciona lestvica" Mackinsey Alaverdov A.R. Upravljanje kadrovima u poslovnoj banci. - M.: "Somintek", 2001. - Str.52 .. Zasniva se na četiri koraka motivacije. Odlučujući faktor uspjeha u realizaciji programa motivacije je razumijevanje da je proces nastanka motivacije višefazan. A izolirana upotreba njegovih pojedinačnih komponenti ne može dovesti do uspjeha.

Na prvom koraku ove "ljestve", menadžer mora osigurati da se svaki zaposleni identifikuje sa preduzećem i njegovim ciljevima. Da bi to učinio, on sam mora poslužiti kao primjer takve identifikacije. Svaki zaposleni mora imati osjećaj pripadnosti poslovima banke, a ciljevi poslodavca moraju biti njegovi vlastiti ciljevi.

Druga faza prema ovom konceptu je identifikacija zaposlenog sa specifičnim zadacima. Ako su zadaci "nametnuti odozgo", onda je malo vjerovatno da će rezultati biti dobri. U tom slučaju zaposleni neće osjećati njihovu važnost i većinu vremena će provoditi uvjeravajući menadžera u svoj neuspjeh i nestvarnost. Da bi se otklonio ovaj nedostatak, predlaže se zajednički razvoj međuciljeva koji moraju zadovoljiti zahtjeve važnosti i relevantnosti za svakoga, specifičnosti i lakoće mjerenja, ostvarivosti uz pomoć raspoloživih resursa; srednji ciljevi bi trebali dovesti do uspjeha za nekoliko sedmica i biti prihvaćeni od svih zaposlenih.

Treći korak je da svaki zaposleni mora biti siguran u svoju sposobnost da riješi ove probleme. Prvi preduslov za nastanak takvog povjerenja je prepoznavanje od strane zaposlenih ciljeva postavljenih u smislu njihovih kvantitativnih pokazatelja. U ovoj fazi potrebno je i upravljanje i nadzor zaposlenih, kao i kontrola napretka rada.

Posljednja faza "motivacione ljestvice" je da zaposlenik treba da osjeti uspjeh. Uspjeh je jedna od potreba koje motiviraju osobu, pa je važno pustiti osobu da osjeti uspjeh, njegovu uključenost u njega i priznanje njegovih zasluga od strane menadžmenta. U ovoj fazi zaposleni prima interne i eksterne nagrade. Interne nagrade uključuju zadovoljstvo poslom, samokompetentnost i samopoštovanje. Eksterne nagrade, koje su jedan od uzroka unutrašnjih, obezbjeđuje lider.

Eksterno nagrađivanje direktno je povezano sa sistemom podsticaja koji obuhvata tri nivoa: priznanje zasluga zaposlenog od strane menadžmenta, materijalno stimulisanje u zavisnosti od vrednosti doprinosa za rad i mogućnost napredovanja.

Kao instrument materijalnog podsticaja može se koristiti i sistem učešća zaposlenih u dobiti preduzeća. Predviđena je podjela između zaposlenih i banke dodatnog profita, koji je ostvaren kao rezultat povećanja produktivnosti rada, poboljšanja kvaliteta proizvoda. Ovo uvijek uzima u obzir učinak cijelog poduzeća.

Postoji nekoliko sistema učešća u podjeli dobiti. Mnogi od njih nisu vezani za krajnje rezultate preduzeća, već za pojedinačne pokazatelje koji odražavaju faktore povećanja konkurentnosti. Primjer jednog takvog sistema podjele profita je Recker sistem razvijen 1950-ih. Ovaj sistem se zasniva na nagrađivanju zaposlenih za povećanje obima neto proizvodnje po jedinici plate i koristi se u preduzećima u kapitalno intenzivnim industrijama. Primena ovog sistema obuhvata tri faze:

1) utvrđivanje obima neto proizvodnje: od prodaje se odbijaju kamate na kredite, promene na zalihama, troškovi sirovina i materijala, kao i druga plaćanja spoljnim organizacijama;

2) definisan je Recker standard, tj. udeo fonda zarada u obimu uslovno neto proizvodnje (prosečna vrednost tokom više godina). Ovaj standard je stabilan tokom vremena;

3) utvrđuje se obim bonus fonda: stvarni obim uslovno neto proizvodnje množi se sa Reker standardom i oduzimaju se stvarno isplaćene zarade zaposlenima.

Motivacija za rad, kako razumijemo, može se ostvariti kroz niz faktora koji utiču na zaposlenog u banci. Motivacija se može provoditi i kroz prisilu i strah, ali ih odbacujemo kao neefikasne tokom dužeg vremenskog perioda. Sada nas zanima samo pitanje kako učiniti da želja za postizanjem konačnog rezultata - efektivnog rada - bude uobičajena.

Ovaj problem je moguće riješiti korištenjem moralno-psiholoških metoda stimulacije zaposlenih na rad, koje se široko koriste u bankarskoj praksi. Oni uključuju sljedeće glavne elemente.

Stvaranje uslova pod kojima bi ljudi doživjeli profesionalni ponos na činjenicu da se bolje od drugih nose sa zadatim poslom. Da bi posao bio zadovoljavajući, zadatak mora sadržavati određenu količinu rizika i priliku za uspjeh.

Prisustvo izazova, pružajući priliku svima na svom radnom mjestu da pokažu svoje sposobnosti.

Priznanje, koje može biti privatno i javno. Suština ličnog priznanja je u tome što se posebno istaknuti zaposleni pominju u posebnim izvještajima najvišem rukovodstvu banke, koji mu se dostavljaju, a uprava im lično čestita praznike i porodične datume.

Nagrađivanje zaposlenih za posebne radne zasluge ordenima i medaljama, počasnim svjedodžbama, značkama, dodjela počasnih zvanja i zvanja najboljih u ovoj struci, priznanja.

Zaposlenicima koji uspješno i savjesno ispunjavaju svoje radne obaveze, pri napredovanju na ljestvici karijere obezbjeđuju se beneficije i beneficije u oblasti socijalnih i kulturnih usluga.

Atmosfera međusobnog poštovanja, povjerenja, pažljivog odnosa rukovodstva i kolega moralno stimuliše.

Treba napomenuti da navedeni faktori različito motivišu u zavisnosti od vremena staža, a nakon nekoliko godina nijedan od njih ne daje dovoljnu motivaciju, pa zadovoljstvo poslom opada.

Ostaje samo jedno - motivacija za rad kroz nadu da ćete dobiti velike koristi. Kada se ovaj princip dosljedno primjenjuje, rezultati su trenutni. Kada rade za rezultat, od kojeg svaki zaposlenik i cijeli tim lično i primjetno imaju koristi, kada se svi osjećaju uključeni u ovaj rezultat, efekat dolazi odmah.

Postoje desetine tehnika koje implementiraju ovu ideju. Banke, na primjer, praktikuju korporativizaciju svog kapitala, razvijaju visoko efikasan sistem bonusa i pružaju različite pogodnosti svojim zaposlenima.

Međutim, glavna stvar i dalje nije to, već osiguranje visokih plata za osoblje. Banka koja želi da razvije snažan fond talenata mora svojim zaposlenima isplatiti visoke plate. Niko neće ići na drugi posao ako se u banci stvori potrebna atmosfera i obezbijede visoke plate. Svako će se držati takvog posla, truditi se da radi bolje, jer zna da će za svoj rad biti dovoljno nagrađen. Međutim, ne biste trebali povećavati plate svojim zaposlenima bez stvarnog poboljšanja sadržaja njihovog rada. Ništa ne kvari ljude toliko kao visoke plate za neuspeli rad. Ovdje na scenu stupa nepisani ekonomski zakon: što je veći neopravdano plaćen dio nadnice, to je na kraju produktivnost rada niža. Povećanje plata trebalo bi da bude praćeno većim povratom. Veće plate treba da se isplaćuju samo onima koji zaista povećavaju efikasnost banke u celini, zaista povećavaju bankarski proizvod i profitabilnost kreditne institucije.

Politika motivacije osoblja usmjerena je na proširenje saradnje osoblja sa administracijom u cilju postizanja zajedničkih ciljeva. Ovo direktno podstiče osoblje da razvija potencijalne sposobnosti, da radi intenzivnije i produktivnije, da ima kreativan odnos prema poslu.

Zahtjevi kreativnog pristupa radnika radu doveli su do: povećanja njihove samostalnosti i odgovornosti za obavljeni posao, aktivnog učešća u menadžerskom odlučivanju, direktnog interesa za rezultate rada. Otuda i glavni strateški pravac ka visokom nivou obrazovanja, kvalifikacija i etike zaposlenih, pružanju širokom spektru zaposlenih uslova za proširenje znanja, kontinuirano usavršavanje profesionalnih veština, samoizražavanje, korišćenje paketa raznovrsnih motivacionih programa i razvoj organizacione kulture. .