Mi az a logisztikai stratégia, és milyen stratégiákat alkalmaznak a legszélesebb körben? A cég logisztikai stratégiája.

A tapasztalatok azt mutatják, hogy jelenleg az orosz piacon a vállalatok logisztikája nem rendelkezik egyértelmű fejlesztési stratégiával, és csak az aktuális feladatok végrehajtására korlátozódik, és gyakran csak a központi fiók logisztikája képviseli, felügyelet nélkül hagyva a távoli részlegeket.

Szakértők szerint jelenleg az orosz cégek mintegy 3%-a rendelkezik jól meghatározott logisztikai stratégiával. Ez magyarázza azt a tényt, hogy az USA-ban és Nyugat-Európában a logisztikai költségek aránya az áruk árából mindössze 11-12%, míg Oroszországban akár 24%. A különbség ezekben a mutatókban az az ár, amit azért fizetünk, mert nem összpontosítunk a logisztika fejlesztésére.

1. költségvezetés (amikor egy vállalat jelentős költségelőnnyel rendelkezik versenytársaival szemben);
2. megkülönböztetés (amikor egy vállalat egyedi terméket vagy szolgáltatást kínál, amely nem elérhető a versenytársaktól).

A sikeres logisztika jelenléte lehetővé teszi a vállalat számára, hogy ezen előnyök egyikét, nevezetesen a költségvezetést biztosítsa. De hogyan lehet megérteni, mennyire sikeres a vállalat logisztikája?

A következő évtized további kihívásokat és vonzó lehetőségeket is hozhat a logisztikai vezetők számára. Az akadályok sikeres leküzdése és az összes lehetőség megvalósítása érdekében a logisztikai vezetőket be kell vonni a stratégiai tervezési folyamatba. És el kell kezdeni a szervezet logisztikai fejlesztési stratégiájának kialakításával, a stratégiai terv kidolgozásával és annak további megvalósításával a vállalat átfogó stratégiájának részeként.

A stratégiai logisztikai terv kidolgozása az orosz vállalatoknál új folyamat, amely nem rendelkezik elegendő számú külső példa sikeres tapasztalattal. Ugyanakkor ez a folyamat meglehetősen ellentmondásos, mert az üzleti folyamatok megváltoztatását nem csak a logisztikában, hanem a vállalat legtöbb más részlegében is megkívánja, amelyek nem mindig akarnak valamit változtatni. Ezért nagyon fontos a prioritások helyes meghatározása a kezdetektől fogva, és egy jól kidolgozott terv szerint cselekedni.

Út a hatékony logisztikához

A gyakorlatban a logisztikai stratégia kidolgozásának következő megközelítését már többször tesztelték:

1. szakasz. Az egység általános feladatainak és céljainak meghatározása.

2. szakasz. A divízió által irányított ellátási lánc formalizálása.

3. szakasz. Osztályok által irányított funkciók meghatározása / rendszerezése és KPI rendszer kialakítása. Eredményalapú irányítási rendszer kialakítása.

4. szakasz. Az információcsere és a kompetenciák funkció szerinti megoszlása ​​szükséges szintjének felmérése.

5. szakasz. Az egység szükséges hatásköreinek/felelősségeinek rendszerének kialakítása.

6. szakasz. A célszervezeti struktúra kialakítása.

7. szakasz. Átmeneti lépések kidolgozása a jelenlegi helyzetből a célba.

Nézzük meg az egyes szakaszokat külön-külön.

1. szakasz. Az egység általános feladatainak és céljainak meghatározása

Az orosz piacon sok vállalat jól kidolgozott vállalati stratégiával rendelkezik, de legtöbbször itt ér véget a stratégiai tervezési folyamat. Valójában ez nem elég, mert a vállalati stratégia céljai a funkcionális egységek stratégiáinak magas színvonalú megvalósításával valósulnak meg.

A funkcionális logisztikai stratégia kialakításához alapvető információként a következőket kell használni:

1. nyilatkozat a vállalat vállalati stratégiájáról;
2. interjúk adatait a felső vezetéssel a logisztikával kapcsolatos elvárásaikról;
3. SWOT elemzési adatok;
4. a cég logisztikai folyamatainak audit adatai.

Az első szakasz eredménye a következő lesz:

1. jelentés a jelenlegi állapot diagnosztikájának eredményeiről;
2. a logisztikai osztály céljaira vonatkozó ajánlásokat, amelyeket a logisztikai vezető alakít ki és terjeszt a felső vezetés elé;
3. a menedzsmenttel egyeztetett logisztikai stratégia kialakításának közös jövőképe.

2. szakasz. A divízió által irányított ellátási lánc formalizálása

Tekintettel arra, hogy a legtöbb esetben egy vállalat logisztikája nem korlátozódik csak egy ágra, meg kell határozni / figyelembe kell venni:

1. a vállalat ellátási lánca;
2. a láncvezérlés szintje/mélysége.

Az ellátási lánc hatékonyságát az 1. séma szerint értékelheti.

1. séma

A második szakasz eredménye az ellátási lánc rendszerének világos elképzelése és annak optimalizálásának lehetséges módjai.

3. szakasz. Osztályok által irányított funkciók meghatározása / rendszerezése és KPI rendszer kialakítása. Eredményalapú irányítási rendszer kialakítása

Tekintettel arra, hogy a logisztika összetett tudományág, amely meglehetősen sok funkciót foglal magában, egyértelműen meg kell határozni, hogy egy adott szervezet logisztikája az ellátási lánc egyes láncszemein mely funkciókat kezelje. Valójában a korábban kidolgozott funkcionális stratégiát működési elemekre kell bontani.

Ugyanakkor fontos egyértelműen meghatározni azokat a működési elemeket, amelyek a vállalat logisztikájában az ellátási lánc minden szakaszában jelen vannak, például 13 kulcsfontosságú logisztikai funkciót vegyünk alapul:

1. Vevőszolgálat;
2. kereslet-előrejelzés;
3. Készletgazdálkodás;
4. logisztikai kommunikáció;
5. árukezelés;
6. Rendelés feldolgozása;
7. csomag;
8. a fogyasztók alkatrészellátása és a karbantartásban való segítségnyújtás;
9. termelési és raktározási helyszínek kiválasztása;
10. szállítás/vásárlás;
11. visszatérő áramlási logisztika;
12. szállítás;
13. raktározás és tárolás.

Ezután bizonyos funkciókat az üzlet sajátosságaitól függően priorizálni kell, és ki kell zárni azokat az elemeket, amelyek hiányoznak egy adott szervezet logisztikájából. A konszolidáció is javasolható (mivel sok működési elem nagyon szorosan összefügg egymással), ezáltal csökken a működési stratégiák száma.

Minden egyes működési stratégiához meg kell határozni a KPI-k megfelelő listáját, amely lehetővé teszi a kiválasztott működési elemek hatékony kezelését. Ugyanakkor nem szabad elfelejteni, hogy a menedzsment nem csak a kidolgozott KPI-k nyomon követését jelenti, hanem a célértékek kialakítását és azok elérését. Azok. A harmadik szakasz eredménye a működési stratégiák kidolgozott rendszere lesz, amely az eredményalapú menedzsment elveit követi:

4. szakasz. Az információcsere és a kompetenciák funkció szerinti megoszlása ​​szükséges szintjének felmérése

A kulcsfontosságú kezelhető elemek ismerete a lánc minden szakaszán lehetővé teszi az információcsere és a kompetenciák elosztásának szükséges szintjéhez szükséges követelmények kialakítását. Ehhez meg kell határoznia a személyzet valós feladatait a következők segítségével:

1. fotók a munkanapról napi, heti stb. összefüggésben. feladatok a végrehajtásukra fordított idő ellenőrzésével;
2. kéri a logisztikai és külső egységek szükséges információcseréjét;
3. a kapott adatok összehasonlítása a KPI ellenőrzéséhez és a funkcionális és működési stratégiák végrehajtásához való elegendőség érdekében.

Ennek a szakasznak az eredménye:

1. az információcsere mátrix újraelosztása/hozzáadása;
2. a feladatok újraelosztása a meglévő alkalmazottak között;
3. a jelenlegi struktúrában hiányzó, de a deklarált stratégiák minőségi megvalósításához szükséges funkciók/pozíciók kialakítása.

5. szakasz. Az egység szükséges hatásköreinek és felelősségi köreinek rendszerének kialakítása

Az információcsere kidolgozott mátrixa lehetővé teszi a kötelezettségek és hatáskörök egyértelmű követelményeinek megfogalmazását mind a logisztikai, mind a külső osztályok számára, mert csak a követelményeknek és jogosítványoknak való egyértelmű megfelelés esetén lehetséges a hatékony üzletvezetés.

Ennek eredményeként az ötödik szakasz lehetővé teszi:

1. felméri a szükséges változtatások szintjét;
2. TOR fejlesztése az információs rendszer szükséges változtatásaihoz;
3. világosan meg kell osztani a hatásköröket és a felelősséget a logisztikai és más osztályok között;
4. formalizálja az információcsere-rendszert.

6. szakasz. A célszervezeti struktúra kialakítása

Ebben a szakaszban már rendelkezünk minden szükséges információval ahhoz, hogy megalkossuk a hatékony szervezeti struktúrára való átállás tervét. A mi feladatunk pedig egy olyan célszervezeti struktúra kialakítása, amely a legoptimálisabb a megfogalmazott stratégia megvalósításához. Ennek a struktúrának egy egyeztetett információcsere-rendszer keretén belül biztosítania kell:

1. a funkcionális és operatív logisztikai stratégiák kialakítása során meghirdetett valamennyi stratégiai terv végrehajtásának minőségellenőrzése;
2. a KPI rendszer minőségirányítása az eredményalapú irányítás részeként;
3. az összes bejelentett munkakör kompetenciájára vonatkozó követelményeket.

7. szakasz. Átmeneti lépések kidolgozása a jelenlegi helyzetből a cél felé

A legtöbb esetben az optimális struktúrára való azonnali átállás és az összes deklarált stratégia végrehajtásának megkezdése lehetetlen, mert a szükséges változtatások időt és erőforrásokat igényelnek. Ezért világos tervre van szükség a deklarált stratégiák lépésenkénti megvalósítására. Ugyanakkor a szakaszokat úgy kell kialakítani, hogy a hatás maximális legyen és a célok is reálisak legyenek. És ehhez:

1. elég az egyszerűtől az összetett felé haladni;
2. mindenekelőtt olyan változtatásokat kell végrehajtani, amelyek nem járnak alapvető szerkezetátalakítással vagy költségvetés-emelésekkel;
3. a felelősség és a hatáskör egyértelmű megfeleltetése;
4. ha a struktúra megváltoztatása erőforrásokat igényel (HR, IT stb.), akkor a hatáskörben/felelősségben történő változtatásokat csak a szükséges erőforrások rendelkezésre bocsátása után szabad végrehajtani;
5. köztes stratégiai célok kitűzése;
6. hogy a változtatásokat ne személyesen, hanem a személyzet folyamatos fejlesztésén keresztül hajtsák végre.

Csak így, lépésről lépésre alakítható ki egy olyan logisztikai rendszer, amely biztosítja az összes dedikált funkció ellenőrzését a teljes irányított ellátási láncban. Csak ebben az esetben nevezhető a logisztika optimálisnak és hatékonynak, mert a konkrét deklarált és egyeztetett stratégiai célok elérése a hatékonyságának kritériuma.

Rizs. 28. Logisztikai stratégia kidolgozásának sémája

1. Tervezés – gyűjtsön össze és elemezzen információkat a meglévő logisztikáról, megvitassa az alternatívákat és fejlesszen ki fejlesztési tervet.
2. Csináld – hajtsd végre a tervet és gyűjts teljesítményadatokat.
3. Ellenőrzés - a változások eredményeként kapott legfontosabb teljesítménymutatók elemzése: költségek, minőség, szolgáltatási színvonal, reagálóképesség.
4. Cselekedjen – ha a fejlesztések jó eredményekhez vezetnek, az új megközelítések állandósulnak, ellenkező esetben – a csapat visszatér a ciklus elejére, és más lehetőségeket mérlegel.

A logisztikai rendszer irányítása során bármely szervezet fontos döntéseket hoz, amelyek négy fő osztályba sorolhatók:

1. A legmagasabb szintű stratégiai döntések a legfontosabbak, amelyek meghatározzák a vállalkozás gazdasági tevékenységének általános irányát; hosszú távúak, nagy erőforrás-ráfordítást igényelnek, és a legkockázatosabbnak tekinthetők. A legfelső szintű megoldások a következők:

- küldetés - egy nyilatkozat, amely jelzi a szervezet általános céljait, amelyek általában az integrált ellátási láncban a partnerekkel és fogyasztókkal folytatott munka javításával kapcsolatosak. Például a Schenker német közlekedési csoport küldetése szerint „a mi jövőnk a vásárlóink”, míg az angol Tesco áruházlánc küldetése „értéket teremteni a fogyasztók számára életre szóló hűségük elérése érdekében”;

- a vállalati stratégia a küldetés megvalósításának terve, például hosszú távú termelési és logisztikai beruházások megvalósítása; új megközelítések és innovatív ötletek folyamatos megvalósítása a minőség, a költség, a differenciálás és a fókusz stratégiai területein, valamint a fogyasztói kereslet előrejelzése;

- üzleti stratégia - intézkedések összessége a vállalkozás (üzleti egység) egy adott részlegének tevékenységi típusának fejlesztésére.

2. A stratégiai logisztikai döntések hosszú távon meghatározzák az ellátási lánc fő céljait és irányait, és kapcsolódnak a logisztika más üzleti területekkel való interakciójához; példaként a szervezet következő fő célkitűzései hozhatók fel: törekvés arra, hogy alacsony gyártási költséggel és világszínvonalú termékminőséggel rendelkező, nagy teljesítményű gyártó legyen; új projektek kidolgozása új termékek előállítására; modern termelési és információs technológiák alkalmazása; korszerű tervezési és irányítási módszerek alkalmazása.

A stratégiai logisztikai megoldások a következők:

- funkcionális stratégia - terv a szervezet egyes funkcióinak megvalósítására: logisztika, marketing, befektetés és termelés;

- logisztikai stratégia - meghatározza a logisztikai rendszer vagy ellátási lánc átfogó szerkezetét és a logisztikai tevékenységek irányát; az ellátási láncban a hatékony logisztika irányításához kapcsolódó összes stratégiai döntésből, gyakorlatból, tervből és kultúrából áll: „beszerzés-termelés-elosztás”. A logisztikai stratégia az anyag- és kapcsolódó áramlások tényleges mozgásával foglalkozik, hozzájárulva a vállalati és üzleti stratégiák megvalósításához, valamint optimalizálja a termékek keresletét és kínálatát, csökkenti a teljes logisztikai költségeket, minimalizálja a logisztikai beruházásokat és javítja a logisztikai szolgáltatásokat. A logisztikai stratégia általános célja, hogy az ellátási láncban a legalacsonyabb költség mellett biztosítsa az ügyfeleknek az általuk igényelt mennyiségű és minőségű szolgáltatást. Nem véletlen, hogy a tökéletes ECR logisztikai stratégia mottója (azonnali reagálás a piaci igényekre) „Szükséges, időszerű és pontos”.

3. A taktikai logisztikai döntések a stratégia középtávú részletesebb megvalósításához kapcsolódnak. Ezek tartalmazzák:

A szervezet kapacitáskihasználási tervei a hosszú távú vevői igények kielégítését biztosítják;

Általános naptári tervek – amelyek az ellátási lánc minden típusú tevékenységéhez minden típusú munkát összefoglalnak, általában havi rendszerességgel;

Fő ütemterv - a hét összes tevékenységének részletes leírása;

4. Az operatív logisztikai döntések rövid távú konkrét tevékenységekre vonatkoznak; megvalósításuk minimális kockázati szint mellett csekély erőforrás-befektetést igényel. Ide tartoznak a rövid távú ütemezések, amelyek a munka részletes végrehajtását és az ehhez szükséges erőforrásokat jelentik, főszabály szerint minden napra. Ezzel számos logisztikai probléma elkerülhető.

A való életben e megoldások közötti határok néha nagyon elmosódnak. Például a késztermékek elosztási rendszerének kiválasztásakor a készletezés stratégiai szempont, de a taktikai szintre kerül, amikor el kell dönteni, hogy mennyi pénzt fektessünk a készletbe, és az operatív szintre, amikor szükséges. eldönteni, hogyan változtassa meg a készlet mennyiségét.

Nincs univerzális szabványos eljárás bármely szervezetre alkalmazható logisztikai stratégia kidolgozására. A logisztikai stratégia kialakításának koncepciója mindenekelőtt a következő kulcskérdésekre keresi a választ:

1. Milyen típusú szervezetet képviselünk ma és milyen szervezetet szeretnénk a jövőben?

2. Melyek tevékenységünk sajátosságai, fejlesztési lehetőségei?

3. Kik a fogyasztóink (vevőink) és versenytársaink?

4. Melyek az erősségeink és a gyengeségeink versenytársainkhoz képest?

5. Mi a számunkra legmegfelelőbb marketing (termék) stratégia?

6. Melyek a logisztikai stratégia fő céljai és célkitűzései?

8. Mekkora költségvetésre van szükség a logisztikai terv megvalósításához, és hol lehet új beruházásokat szerezni?

9. Hogyan szervezzük meg a stratégiai terv végrehajtásának nyomon követését?

10. Melyek legyenek a leginkább releváns programok a logisztikai stratégia céljainak eléréséhez?

11. Milyen kockázatokkal jár egy logisztikai stratégia megvalósítása?

12. Hogyan számszerűsíthető a logisztikai stratégia megvalósítása?

A válaszok eredményei a logisztikai stratégia kialakításának alapjául szolgálnak (28. ábra).

A fenti séma szerint a logisztikai stratégia kialakítása a következő szakaszokból áll:

1. Magasabb szintű stratégiák, például küldetés, vállalati és üzleti stratégiák elemzése. A logisztikai stratégiának úgy kell működnie, hogy támogassa őket, és mutassa meg, hogy a kitűzött célokat milyen eszközökkel érik el.

2. A kapott eredmények összegzése logisztikai küldetés formájában - megállapítások az ellátási lánc menedzsment céljairól.

3. A külső és belső üzleti környezet vizsgálata, hogy meghatározzuk azok változásának tendenciáit 5-10 éves időtartamra.

4. A logisztikai stratégia fókuszának és típusának megválasztása, valamint kapcsolatának felmérése a marketing és termelési stratégiákkal.

5. A logisztikai tevékenységek céljainak, célkitűzéseinek és kockázatainak meghatározása.

A logisztikai szolgáltató menedzserek egyik legfontosabb döntése a fókusz, vagyis a logisztikai stratégia irányának megválasztása. A szakemberek a szervezet tevékenységének következő stratégiai fókuszait határozzák meg, figyelembe véve a logisztikai előnyök biztosításának legfontosabb kritériumait:

1. "Költségek" - a teljes logisztikai költségek minimalizálása, amelyek segítenek csökkenteni a termékek árát (előny a fogyasztó számára) és növelni a profitot (előny az eladó számára).

2. "Minőség" - a kínált áruk és szolgáltatások magas minősége.

3. „Ügyfélszolgálat” – a vevői kérésekre adott gyors válaszadás és a megrendelt termékek mennyiségéhez viszonyított ellátási megbízhatóság.

4. "Időparaméterek" - a termékek időben történő szállítása az ügyfélhez és információk átadása a termék promóciójának minden szakaszáról.

5. "Technológia" - a termékek előállítására, azonosítására, szállítási nyomon követésére, készletkezelésére és elektronikus értékesítésére szolgáló modern technológiák fejlesztése és alkalmazása.

6. "Rugalmasság" - a termékek kiadása az ügyfél kérésére vagy speciális szolgáltatások nyújtása számára, valamint azonnali válasz a fogyasztói kereslet változásaira.

7. „Elhelyezkedés” – áruk és szolgáltatások nyújtása a fogyasztó számára legelőnyösebb helyen.

8. "Befektetések" - a logisztikai rendszerbe történő beruházások minimalizálása közraktárak és logisztikai közvetítők igénybevételével.

A gyakorlatban lehetetlen az összes bemutatott irányt egyszerre megvalósítani. Ezért a szervezetnek kompromisszumot kell kötnie azzal, hogy egyensúlyba hozza a szolgáltatások színvonalát a nyújtás költségeivel. Ez a feltétel képezte az alapját a táblázatban bemutatott főbb logisztikai stratégiák osztályozásának. 17. 17. táblázat

Név	Gólok	Alakítási elvek
TÁBORNOK
"Sovány" stratégia	Hatékony működés a minimum pozícióból: erőforrásköltségek, termelési hulladék, átfutási idők és készletszintek	1. Érték – olyan termékek tervezése, amelyek értéket képviselnek a fogyasztó számára. 2. Értéktranszfer – a termék előállításának legjobb folyamatának megtervezése. 3. Értékáram – integrált ellátási lánc hatékony kezelése. 4. "Húzás" - termékek kiadása csak a fogyasztói igények alapján. 5. Kiválóságra való törekvés - lehetőségek keresése minden típusú erőforrás improduktív költségeinek kiküszöbölésére, például a nem hatékony működés elhagyása, a mozgások egyszerűsítése, az ellátási lánc szükségtelen láncszemeinek megszüntetése, a kapacitások fogyasztókhoz való közelebb helyezése.
Dinamikus stratégia	Hatékonyság és rugalmasság magas színvonalú ügyfélszolgálattal	1. A fogyasztói igények teljes kielégítésére való törekvés a piaci kereslet változásának elemzése alapján. 2.Kényelmes fogyasztói hozzáférés a szervezetükhöz. 3. Kötelező vevőszolgálat, az elégedett vásárlók fontossága. 4. Fenntartja a szervezet hírnevét a magas minőség és érték biztosítása miatt, ami az ismétlődő üzleti tevékenység feltétele. 5. Ne feledkezzen meg a jövőbeni tranzakciók előkészítéséről, a kapcsolattartásról jelenlegi és potenciális ügyfeleivel, partnereivel, versenytársaival.
Szervezeti partnerségi stratégia beszállítókkal és ügyfelekkel	Az integrált ellátási lánc hatékonyságának növelése	Gyors logisztikai döntéshozatal az adminisztratív apparátus optimalizálásának köszönhetően. Stabilitás, hosszú távú tervezés lehetőségének biztosítása. Fejlett elektronikus adatcsere- és logisztikai információs rendszerek széleskörű használata.
EGYÉB
Idő alapú stratégiák	Biztosítsa a gyors termékszállítást az ellátási láncban eltöltött felesleges idő csökkentésével	Egyszerűsítés - egyszerűbb műveletek kiválasztása. A műveletek egyidejű végrehajtása - a szekvenciálisan végrehajtott műveletek elutasítása és a párhuzamos műveletekre való áttérés. Erőforrás tervezés - Szűk keresztmetszetek kiküszöbölése és a zavartalan anyagáramlás biztosítása. Integráció - az anyag- és kapcsolódó áramlások kezelésének javítása. Szabványosítsa és automatizálja a logisztikai műveleteket a hatékonyság és a termelékenység javítása érdekében.
Teljesítménystratégiák	A rendelkezésre álló erőforrások maximális kihasználása	Keressen alternatív lehetőségeket a kihasználatlan termelési kapacitások, területek, járművek leghatékonyabb kihasználására.
Növekedési stratégiák	Méretgazdaságosság a magas termékminőség megőrzése mellett	A piaci részesedés növelésének, az ügyfélszolgálati terület bővítésének, új típusú logisztikai tevékenységek fejlesztésének vágya
Környezetvédelemre épülő stratégiák	A logisztikai tevékenységek környezeti jellemzőinek figyelembevétele	Konténerek és csomagolóanyagok újrafelhasználása, gyártási hulladékok és csomagolóanyagok újrahasznosítása és megsemmisítése, zaj és káros kibocsátások csökkentése, üzemanyag-források megtakarítása, hőszigetelés
Diverzifikációs stratégiák	A szolgáltatások maximális skáláját kínálja	A fogyasztók széles rétegének elégedettsége.
Szakosodási stratégiák	Ritka szolgáltatások nyújtása	Garanciák a szolgáltatások megbízhatóságára és biztonságára.

Egyes stratégiák védekezőek, mások támadóak. Defenzív abban az értelemben, hogy a logisztika a teljes logisztikai költségek csökkentésének forrása azonos termékminőség mellett. Támadó - mert a logisztika meghatározza a szervezetek stratégiáinak különbségeit, különösen az ügyfélkiszolgálás minőségi kérdéseiben. Bármilyen stratégia esetében a legfontosabb tényező a kereslet típusa. Például a vékony stratégia akkor működik a legjobban, ha stabil, kiszámítható kereslet van, és amikor az ár a termék versenyképességének fő hajtóereje. Ezek a termékek általában élelmiszereket tartalmaznak. A dinamikus stratégia a gyorsan változó kereslet körülményei között működik a legjobban, amelynek mértékét nehéz megjósolni. Ezért egy szervezet csak akkor tudja megbecsülni a keresletet, ha az ügyfelek megrendelést adnak le náluk. A vezetőknek mindezeket a tényezőket figyelembe kell venniük a legoptimálisabb logisztikai stratégia kiválasztásakor. Logisztikai terv formájában készül, amely a következő fő részeket tartalmazza:

1. Összefoglaló, amely felvázolja a logisztikai stratégia lényegét és kapcsolatát a szervezet más stratégiáival.

2. A logisztika célja a szervezetben, a szükséges teljesítménymutatók és azok mérésének módja.

3. Annak leírása, hogy a logisztika hogyan tudja elérni céljait, a szükséges változtatásokat, kezelési módszereket.

4. Annak leírása, hogy az egyes logisztikai funkciók hogyan járulnak hozzá a terv megvalósításához, a hozzá kapcsolódó változásokhoz, valamint az összes művelet integrálásának folyamatához.

5. A stratégia megvalósításához szükséges erőforrásokat bemutató tervek.

6. Költségtervek és kiválasztott pénzügyi mutatók.

7. Annak leírása, hogy a stratégia hogyan hat az általános üzleti célokra, hogyan járul hozzá a stratégia az értékteremtéshez és a vevői elégedettséghez.

A stratégiai logisztikai terv kidolgozása a stratégiai döntések végrehajtását értékelő rendszer kiválasztásával zárul.

Egy stratégia akkor válik hatásossá, ha végrehajtják. Ez azt jelenti, hogy a hosszú távú célokat alacsonyabb szintű megoldásokká alakítják át, és konkrét lépéseket tesznek azok elérése érdekében. A logisztikai stratégiát a felsővezetők dolgozzák ki, majd az alsóbb szintű vezetők elemzik, hogy ez a stratégia milyen hatással lesz a munkájukra. Ennek során a következő kérdésekre kell választ kapniuk:

Hogyan befolyásolja a választott stratégia az ellátási lánc konfigurációját?

Meg kell változtatni a raktározási és szállítási műveleteket?

Változik-e a munka tervezésének és ütemezésének megközelítése?

Rendelkezésre állnak-e a szükséges források, ha nem, beszerezhetők?

Képzett személyzet és elektronikus adatfeldolgozó rendszerek működnek?

Hogyan hat a választott stratégia a jelenlegi és potenciális ügyfelekre, beszállítókra, személyzetre, technológiára és a tevékenységek szervezésére?

A feltett kérdésekre a válaszok a stratégia megvalósítása során az érintett döntési területeken alakulnak ki. A hagyományos megközelítés az olyan döntéshozatali területekre való összpontosítást javasolja, mint az ügyfélszolgálat, az infrastruktúra elhelyezése, a készletezési politika és a szállítás. Ez egy meglehetősen leegyszerűsített nézőpont, mivel nem veszi figyelembe a logisztika összes funkcióját. A döntéshozatal modern koncepciója a stratégia megvalósításában azt sugallja, hogy a döntéseket öt területen kell meghozni: az ellátási lánc konfigurációja; tevékenységek koordinálása és szervezése; készletkezelés az ellátási láncban; fogyasztói szolgáltatás; az ellátási lánc tevékenységeinek információs támogatása (19. táblázat). 19. táblázat

A logisztikai stratégia definíciója a következőképpen adható meg: a logisztikai stratégia a logisztika fejlesztésének hosszú távú, minőségileg meghatározott iránya, amely a vállalaton belüli megvalósításának formáit és eszközeit, a funkcionális és szervezetközi koordinációt, ill. integráció, amelyet a vállalat felső vezetése fogalmaz meg a vállalati céloknak megfelelően.

A vállalatok által alkalmazott nagyszámú logisztikai stratégia között több olyan alapvető is van, amelyet a legszélesebb körben alkalmaznak az üzleti életben a logisztikai rendszer kiépítése során. Ezeket a stratégiákat, valamint a megvalósításuk főbb módjait táblázat formájában mutatjuk be.

Asztal. Alapvető logisztikai stratégiák

Stratégia	A megvalósítás módjai
A teljes logisztikai költségek minimalizálása	Logisztikai költségek csökkentése az egyes logisztikai funkciókban; A készletszintek optimalizálása a logisztikai rendszerben; A "raktározás - szállítás" optimális lehetőségeinek kiválasztása (egyik logisztikai funkcióról alternatívra váltás); Az egyes funkcionális területeken és/vagy logisztikai funkciókban hozott döntések optimalizálása a minimális logisztikai költségek kritériuma szerint; 3PL megközelítés stb.
A logisztikai szolgáltatás minőségének javítása	A logisztikai műveletek és funkciók minőségének javítása (szállítás, raktározás, rakománykezelés, csomagolás stb.); Támogassa az értékesítés előtti és az értékesítés utáni szolgáltatást; Értéknövelt szolgáltatás; Logisztikai technológiák alkalmazása a termék életciklusának támogatására; Logisztikai szolgáltatások minőségirányítási rendszerének létrehozása; A vállalat minőségirányítási rendszerének tanúsítása a nemzeti és nemzetközi szabványoknak és eljárásoknak (különösen az ISO 9000) szerint; Bechmarking stb.
A logisztikai infrastruktúrába történő befektetések minimalizálása	Logisztikai hálózat konfigurációjának optimalizálása: áruk közvetlen szállítása a fogyasztókhoz, a raktározást megkerülve; közraktárak használata; logisztikai közvetítők alkalmazása a szállításban, raktározásban, rakománykezelésben; a just-in-time logisztikai technológia alkalmazása logisztikai infrastrukturális létesítmények diszlokációjának optimalizálása stb.
Logisztikai kiszervezés	Készíts vagy vásárolj döntés; A cég koncentrálása kulcsfontosságú kompetenciaterületeire, logisztikai közvetítők keresése nem kulcsfontosságú funkciók ellátására; A külső források kiválasztásának optimalizálása; A termelő létesítmények és a logisztikai infrastruktúra létesítményeinek optimális elhelyezkedése; Szállítói innovációk alkalmazása; a logisztikai közvetítők számának és a hozzájuk rendelt funkciók optimalizálása.

A logisztikai stratégiák egy kulcsfontosságú mutató – például a teljes logisztikai költség – minimalizálására vagy maximalizálására épülnek. Ezzel párhuzamosan azonban megszorításokat kell bevezetni más, a vállalati stratégia szempontjából jelentős mutatókra vonatkozóan. A teljes logisztikai költségek minimalizálásának stratégiájában ez a mutató a logisztikai szolgáltatás minősége lesz.

Általánosságban elmondható, hogy minél magasabb követelményeket támasztanak a fogyasztók egy logisztikai szolgáltatás minőségével szemben, annál magasabbak a logisztikai költségek ennek a szintnek a biztosításához. Ezért a természetes korlátozás a fogyasztói szolgáltatás minőségének alapvető szintjét korlátozza. Egyes esetekben a teljes logisztikai költség minimalizálásának stratégiája átalakítható a szolgáltatás minősége/összes logisztikai költség arány maximalizálásának stratégiájává. A teljes logisztikai költségek minimalizálására irányuló stratégia megvalósítását nehezíti a logisztikai szolgáltatás minőségi paramétereinek gyenge formalizálhatósága és a szolgáltatás minőségének fogyasztók általi szubjektív megítélése.

Logisztikai stratégiák gyakorlatban

1. Nestle Food. Corporation Societe pour I "Exportation des Produits A Nestle S.A. 1996 óta van jelen az orosz piacon. A Nestle Food fő profilja élelmiszeripari termékek gyártása és értékesítése.

Ma a Nestle Food (továbbiakban Vállalat) az orosz kávépiac, a csokoládétermékek és bébiételek piacának vezetője. A Társaság a fagylalt és húsleves kockagyártásban is nagyon aktív. A Társaság hosszú távú sikerét az orosz piacon számos tényezőnek köszönhette. A Társaság mindenekelőtt a helyi termelési és ipari infrastruktúra beruházásaival, aktív márkapromóciójával, valamint az országos értékesítési hálózat folyamatos bővítésével és fejlesztésével erősítette meg pozícióját és bővítette jelenlétét Oroszországban. A társaság 7 gyárban rendelkezik ellenőrző részesedéssel, amelyek különböző élelmiszereket gyártanak.

A logisztika irányítására a Társaság divíziós lineáris-funkcionális struktúrát alkalmaz. Ez a struktúra lehetővé teszi a Társaság logisztikai tevékenységeinek hatékony irányítását, és biztosítja a vezetői munkavégzés funkcionális megosztását a strukturális részlegekben, valamint a logisztikai folyamat integrálását a teljes vállalaton belül.

A Társaság vállalati stratégiája a hosszú távú termelési és logisztikai beruházások megvalósítása. E stratégia részeként a Társaság aktívan befektet a helyi termelésbe, az orosz ízlésnek és hagyományoknak megfelelő termékeket fejleszt, valamint helyi alapanyagokat és alkatrészeket használ.

A Társaság termelési és marketingstratégiájának fő összetevői a következők:

arra törekszik, hogy alacsony gyártási költségekkel és világszínvonalú termékminőséggel rendelkező, rendkívül hatékony gyártó legyen;

projektek kidolgozása új termékek kiadására;

korszerű termelési és információs technológiák alkalmazása;

korszerű tervezési és irányítási módszerek alkalmazása.

A Társaság versenyképességét meghatározó kulcstényezők a piac alapos tanulmányozása, elemzése, dinamikájának vizsgálata, a vállalat és a fogyasztók kapcsolatának vizsgálata, a versenytársak elemzése, a piaci viszonyok előrejelzése, új termékek piacra dobására vonatkozó javaslatok kidolgozása, termékpaletta menedzselése, márkapolitika kialakítása, promóció

az áruk versenyképessége, az árváltoztatás stratégiájának és taktikájának kialakítása, árengedmények, felárak megállapítása, marketing költségek elszámolása, reklámozás, személyes értékesítés, eladásösztönzés.

A vállalati és marketingstratégiák fő feladatai: új megközelítések, innovatív ötletek folyamatos bevezetése a minőség, a költségek, a differenciálás és a fókusz stratégiai területein, valamint a fogyasztói kereslet előrejelzése és annak kielégítése.

A termelés támogatására a Társaság a logisztikai koncepció/ERP rendszert alkalmazza, amely hatékony eszköznek számít a vállalat logisztikai, marketing, termelési és pénzügyi stratégiai céljainak tervezésében és megvalósításában.

A cég kiterjedt raktározási rendszerrel rendelkezik, csak nagy regionális vagy országos raktárakat használ, amelyek elsősorban a termékgyártók közvetlen közelében helyezkednek el. A raktár fő feladata a fogyasztói igények kielégítése érdekében kiegyensúlyozott termékválaszték felhalmozása.

7 gyár termékeinek forgalmazása csak a moszkvai központi irodán és a Társaság regionális képviseletein keresztül történik. A disztribúció a Társaság logisztikai rendszerének szerves része, amely biztosítja a gyártott termékek forgalmazásának leghatékonyabb megszervezését. Az elosztás az elosztási rendszer teljes láncára kiterjed: marketing, szállítás, raktározás stb.

Azok a beszállítók, akiknek szolgáltatásait a Társaság igénybe veszi, a termelőegységeket komponensekkel, félkész termékekkel, alkatrészekkel, alapanyagokkal, anyagokkal, munkaerővel, üzemanyaggal és energiával, valamint a termékek előállításának és forgalmazásának megszervezéséhez szükséges különféle szolgáltatásokkal látják el.

A Társaság fő logisztikai stratégiája az ECR stratégia (azonnali válasz a piaci igényekre).

A logisztika teljesítményének vállalati szintű értékelésére a Társaság olyan információs rendszert használ, amely lehetővé teszi a logisztikai műveletek minden aspektusának értékelését a választott logisztikai stratégiának megfelelően. Ez az első és legfontosabb feltétele annak, hogy a logisztika használatából magas profitot érjünk el.

Az ERP osztályú korszerű vállalati információs rendszer lehetővé tette a beszerzéshez, szállításhoz, raktározáshoz, készlettároláshoz és elosztáshoz kapcsolódó anyagmozgások kezelésének integrálását. A Társaság által alkalmazott modern logisztikai technológiák biztosítják a szükséges információk időben történő, valós időben történő beérkezését és feldolgozását. A társaság az összes funkcionális logisztikai részleg számítógépesítését a profit növelésének fontos forrásának tekinti.

A Társaság logisztikáját is fejlesztik szoros összekapcsolódással, együttműködéssel az üzleti partnerekkel, beszállítókkal, nagykereskedőkkel stb. Ehhez a Társaság logisztikai technológiát és SCM szoftvert - "Supply Chain Management" - alkalmaz. A logisztikai tevékenység gondos fejlesztése, a szakképzett munkaerő vonzása és továbbképzése biztosítja valamennyi logisztikai tevékenység magas színvonalát, hozzájárulva a nyereség növekedéséhez és a Társaság versenyképességének növeléséhez.

A cég több információs rendszert használ: EME és Opal (raktári és termelési számviteli rendszerek), amelyeket raktáronként és gyártásonként alkalmaznak. Ezeket a programokat egyesíti a NEZUM (a Nestlé által kifejlesztett) elszámolási rendszer, amely a szállítások, a gyártás és a forgalmazás koordinálását szolgálja. Például az ellátási lánc koordinációs rendszere abból áll, hogy a fizikai áramlásokat független szállítási és tárolási időszakokra osztja fel, és valós időben készít információt az áramlás fázisáról és állapotáról. E rendszerek időszakos korszerűsítésének köszönhetően a Társaság képes folyamatosan fejleszteni az egyre bonyolultabb logisztikai folyamatok irányítását és növelni az üzleti hatékonyságot.

2. Aventis Animal Nutrition Eurasia. Az "Aventis Animal Nutrition Eurasie" (Aventis Animal Nutrition Eurasie) korlátolt felelősségű társaságot 100%-ban külföldi tőkével az egyedüli alapító - az "Aventis Animal Nutrition S.A." részvénytársaság - döntése hozta létre. (Aventis Animal Nutrition C. A), amelyet Franciaország törvényei szerint hoztak létre, az Orosz Föderáció 2001 áprilisában hatályos jogszabályainak megfelelően.

Az Aventis (továbbiakban Vállalat) a mezőgazdasági termelés és a gyógyszergyártás területén nagy tapasztalattal rendelkező nemzetközi vállalat. A cég központi irodája Franciaországban, Strasbourgban található. A Társaság fő tevékenységi köre a haszonállatok takarmányozása és egészsége területén végzett tudományos kutatás, élelmiszertermékek és haszonállatok egészségével kapcsolatos termékek gyártása és értékesítése.

A cég három stratégiát követ:

1. Sokszorozza meg kutatási és fejlesztési erőfeszítéseit. Kutatási és fejlesztési kapacitásainak növelésével a Társaság így készül a jövőre. Kutatásai a következőkre összpontosítanak:

Új módszerek az egyszerűbb, olcsóbb termékek előállítására, új technológiák a jelenleg értékesített termékek minőségének javítására;

Termékeik új felhasználási módjai (például az Aventis Animal Nutrision egyes vitaminjaiból speciálisan kiegyensúlyozott vitaminkeverékeket fejlesztettek ki és vezettek be a gyártásba, figyelembe véve a madarak és állatok különböző életkorát);

Új termékek, amelyek kiegészítik a Társaság jellegzetes táplálék-kiegészítő kínálatát, és új piacokat nyitnak meg.

2. Olyan berendezések alkalmazása, amelyek jobban reagálnak a piaci változásokra és csökkentik a termelési költségeket.

3. Az üzletvezetés decentralizációjának erősítése a régiókban annak érdekében, hogy a márkák népszerűsítését és az ügyfélszolgálat javítását célzó megoldások közelebb kerüljenek a regionális termeléshez.

Az orosz piacon a Társaság a piaci és szervezeti lehetőségeket kihasználva javítja pozícióját versenytársaihoz képest. A Társaság felső vezetése figyelemmel kíséri a nyersanyagpiaci trendeket, meghatározza a beszerzési osztály intézkedési lehetőségeit. A cég folyamatosan figyelemmel kíséri iparága trendjeit, figyeli, mit terveznek vagy csinálnak a versenytársak, és igyekszik előre jelezni az ilyen változásokat. A Társaság a harmadik helyet foglalja el a világpiacon. Oroszországban a vállalat vezető szerepet tölt be: 90% a metionin, 68% az egyes vitaminok gyártásában. A cég technológiával és egyedi termékekkel, árakkal, minőséggel, termékpalettával, promóciós technológiával versenyez.

A marketingstratégia megvalósítása érdekében a cég a következő munkákat végzi:

Licencszerződések kötése hazai termelőkkel.

Befektetések hazai termelőkbe.

Termékpaletta bővítése.

Más cégek (külföldi és belföldi) termékeinek és szolgáltatásainak beemelése a termékkínálatba.

Lobbiérdekek az állami struktúrákban.

Ügyfelek szegmentálása (az orosz és a FÁK piacok fontossági jelei, a Társaság nyereségessége, a Társaság érdekei iránti elkötelezettség alapján) annak meghatározása érdekében, hogy mely cégeket kell az ügyfélkörbe vonzani.

A Társaság stratégiájának fő elemei a következők:

Minőség. A cél a termékminőség folyamatos javítása, a magasabb minőségű alapanyagok és alkatrészek beszerzése, amely csökkenti a gyártási költségeket és a belső minőségellenőrzéssel (nulla hibaterv, folyamatminőség-ellenőrzés, minőségtanúsítás) járó költségeket. A cég műszaki osztálya minőségtanúsítást végez, melynek keretében egy árutétel egyeztetett minőségi vizsgálata történik, és a vizsgálati eredményekről tájékoztatást ad a vásárlónak. Befektetés kutatási projektekbe, kormányzati szervekbe.

Készletgazdálkodás. A készletekre vonatkozó operatív információk elemzése az alapanyagok, anyagok, késztermékek körének valamennyi fontos pozíciójában, figyelembe véve a kulcsfontosságú beszállítókkal kötött partnerségi megállapodásokat. Információs rendszer alkalmazása az áruszállítások és áruvásárlások időszerűségének figyelésére.

Ellátási logisztikai technológia. Elektronikus adatcsere a főbb beszállítókkal a tranzakciók egyszerűsítése és az interakció felgyorsítása érdekében. Az ellátási lánc menedzsment koncepciója biztosítja a beszállítótól a végfelhasználóig terjedő információáramlás integrálását, valamint a Társaság raktáraiban lévő termékkészletek közös kezelését.

Innováció. A vevőnek innovatív műszaki megoldásokat és kiváló minőségű berendezéseket kínálni a Társaság által szállított vitaminokból haszonállatok premixek előállításához.

Anyagi erőforrások vásárlása. Nyersanyag vásárlás saját márkanév alatt. A cég az egyes vitaminok előállításához szükséges alapanyagokat más cégektől (gyártóktól) szerzi be, velük megállapodást kötve az alapanyag beszerzésére és a termék saját márkanév alatt történő népszerűsítésére.

Késztermékek beszerzése. Késztermékek beszerzése hazai gyártóktól, amely lehetővé teszi, hogy teljes termékkínálattal rendelkezzen a fő ügyfélkör igényeinek kielégítésére és nyereségre.

A Társaság logisztikai stratégiája a magas színvonalú logisztikai szolgáltatások biztosítása a kínálatban, miközben optimalizálja a vásárolt anyagi erőforrások és késztermékek árát a piaci viszonyok hatására.

E stratégia megvalósításához a Társaság az alábbi feladatokat látja el:

1. Szállítókkal való kapcsolatok fejlesztése:

A beszállítók és a Társaság közötti kölcsönös vállalati érdekek ésszerű figyelembevétele.

Az alulszállítás kockázatának minimalizálása érdekében alakítson ki partnerségi kapcsolatokat a beszállítókkal, és tartson fenn beszállítókat bizonyos termékekhez.

A beszállítókkal való kommunikáció jól kiépített információs csatornáinak biztosítása.

Folyamatos pontos információk a szükséges szállításokról.

Logisztikai technológiák VMI és JIT alkalmazása.

2. A raktári rendszer készletszintjének optimalizálása a szükséges szintű ügyfélkiszolgálás biztosítása mellett.

A Franciaországból szállított termékek készleteinek 6-ról 4 hétre csökkentése, valamint az orosz beszállítókkal való szoros együttműködés kialakítása, lehetővé téve, hogy a Társaság raktárában legyen minimális termékkészlet, vagy egyáltalán ne legyen, és az áruk kiszállítása a megrendelés beérkezésekor ügyfelek JIT módban.

A rendelési eljárás lebonyolítása (a vevői rendelések kezelését és ellenőrzését az "Ügyfélszolgálat" részleg végzi a logisztikai részleggel és a kereskedelmi csapattal együttműködve) magas színvonalú ügyfélszolgálatot biztosít minimális biztonsági készlettel.

Készletgazdálkodás (a logisztikai részleg havi rendszerességgel tájékoztatja a gyártót a termékigényekről három hónappal korábban a gyártási ütemterv megtervezése, az anyagi erőforrások és a folyamatban lévő készletek minimalizálása, valamint a gyártási ciklus időtartamának csökkentése érdekében ).

A beszerzési logisztikai paraméterek optimalizálása a következőkön alapul:

Hosszú távú beszerzési hitelpartnerség az Aventis AN France vállalattal, valamint hazai beszállítókkal.

A termelés és forgalmazás belső prioritásai, kompromisszumok keresése a Társaság különböző strukturális részlegei között.

Különböző nómenklatúra- (szortiment-) csoportok termékkínálati különbségeinek elszámolása:

az Aventis AN France által gyártott áruk, amelyeket a kereskedelmi csoport igényszámításai és értékesítési előrejelzései alapján szállítanak a Társaság raktárába;

olyan árukat, amelyek igénye váratlanul felmerül, és nem igényel hosszú távú tárolást, fogyasztásukhoz közeli időpontban vásárolják meg. Egyszeri szállítások a Társaság ügyfelei igényeinek kielégítésére (standard választékot bővítő hazai és külföldi termékek);

rendszeres szállítások, amelyeket rendszeres időközönként, a rájuk vonatkozó kereslet ütemezésének megfelelően szállítanak.

A logisztikai stratégia és taktika általános megvalósítása érdekében a Társaság a következő prioritásokat alkalmazza:

A legtöbb részvény biztosítás, legfeljebb 4 hét. Az egyes termékekhez nincs biztonsági készlet.

Hosszú távú szakmai kapcsolatok fenntartása a beszállítókkal. Számos termék esetében több beszállító létezik, amelyek között mesterségesen tartják fenn a versenyt.

Minőség. A cél a nulla hiba. A közbeszerzési eljárások hatékony információs támogatása.

A Társaság célja a logisztikában egy egységes csapat létrehozása, minimális formális eljárások és szabályok alkalmazásával a hatékony logisztikai folyamat megszervezése és megvalósítása érdekében. A strukturális részlegek és a tisztségviselők logisztikához kapcsolódó paraméterek és folyamatok funkcionális feladatai technológiailag kapcsolódnak a Társaság más részlegei által végzett feladatokhoz. Létezik egy általános szervezeti elképzelés, amely minden cselekvést a megfogalmazott logisztikai stratégia céljainak elérése érdekében irányít.

A logisztikai részleg tevékenysége a fő logisztikai üzleti folyamatok integrálására és a keresztfunkcionális koordinációra - a gyártókkal való kapcsolattartásra, a vállalat valamennyi funkcionális részlegével való kapcsolattartásra irányul, a vezetés minden szintjén felmerülő összetett, konfliktusos problémák megoldására:

Logisztika - felső vezetés (vállalati, marketing, termelési, logisztikai stratégiák megvalósítása).

Logisztika - ügyfélszolgálat (a szükséges termékek időben történő szállítása a szükséges mennyiségben a raktárakba).

Logisztika - kereskedelmi csapat (a készletszintek tervezése a Kereskedelmi csapat értékesítési előrejelzései alapján).

Logisztikai - műszaki osztály (termékminták időben történő biztosítása laboratóriumi elemzéshez, tudományos kutatáshoz, a szükséges műszaki dokumentáció beszerzése).

Logisztika - könyvelés (számlák, fuvarlevelek időben történő biztosítása az információfeldolgozáshoz, a raktárakba szállított áruk időben történő fizetésének ellenőrzése).

Logisztika - logisztikai közvetítő (szállítás, raktározás és rakománykezelés ellenőrzése és irányítása, az importhoz szükséges dokumentumok időben történő biztosítása, a rakomány vámkezelése).

A logisztikai részleg fő feladatai: készletcsökkentés, a cég forgótőkéjének forgalmának felgyorsítása, készletszintek figyelése és kezelése, logisztikai költségek optimalizálása.

A Társaság logisztikai tevékenységének hatékonyságát a választott logisztikai stratégiának megfelelően a fentiekben ismertetett módon nagymértékben meghatározza az alkalmazott integrált információs rendszer (ERP osztály), amely minden strukturális divíziót érint, valamint támogatja a gyors adatcserét a logisztikai közvetítővel, beszállítókkal. és a fogyasztók.

A logisztikai részleg integrációja a Társaság más funkcionális részlegeivel lehetővé teszi az időbeli és térbeli tényezők legteljesebb figyelembe vételét az anyagi, pénzügyi és információáramlások kezelésének optimalizálási folyamataiban a vállalat stratégiai és taktikai céljainak elérése érdekében. piac. Így az értékesítési vezetőkkel való interakció lehetővé teszi számunkra, hogy pontosabb előrejelzést készítsünk a fogyasztói keresletről, és ennek megfelelően csökkentsük a szállítási és tárolási költségeket. A műszaki osztállyal és a felső vezetéssel való interakció lehetővé teszi, hogy a megfelelő időben és mennyiségben új terméket vigyünk piacra, bővítsük a választékot a Társaság marketingstratégiájának megfelelően a fogyasztói igények kielégítése és a termékköltségek csökkentése érdekében.

A modern definíció szerint a logisztikai stratégia a vállalat fő céljának – a versenyelőnyök megszerzésének – elérésének eszköze.

Stratégia-- a döntéshozatal általános szabályrendszere, amely a szervezetet tevékenységében irányítja. A vállalatfejlesztési stratégia kidolgozásakor a logisztikai politikának a termelési funkcionális stratégia részévé kell válnia;

A logisztika általános céljai alapján háromféle stratégiát különböztethetünk meg:

• 1. Költségorientált;
• 2. szolgáltatás-orientált;
• 3. Termékáramlás orientált

Bármely stratégia kidolgozásának folyamatát stratégiai tervezésnek nevezzük.. Tágabban stratégiai tervezés-- bizonyos erőforrásokat igénylő tevékenységek összessége, amelyeket a szervezet az elfogadott stratégiák alapján végzett feladatok elvégzése érdekében hajt végre. Megtalálható a szakirodalomban és egy ilyen értelmezés-- a vizsgált objektum fő céljainak és stratégiai irányvonalainak meghatározásának folyamata, amelyek e célok elérése érdekében a rendelkezésre álló erőforrások fejlesztésétől, felhasználásától és elosztásától függenek.

A stratégiai tervezés alapelvei és a vele szemben támasztott követelmények alapján megfogalmazhatjuk a modern stratégiafilozófia főbb rendelkezéseit:

• 1. megvizsgálja a tanulmányi tárgy fejlesztésének alternatív módjait, felhasználva a szakemberek előrejelzéseit, tapasztalatait és intuícióit;
• 2. alkalmazkodó a külső környezet változásaihoz, a hangsúly az előrelátáson és az előrelátáson van;
• 3. biztosítja a tevékenységek összehangolását és hatékony integrációját, figyelembe véve a kutatási objektum erősségeit és gyengeségeit;
• 4. hosszú távra fókuszál, szituációs módszereket használ az operatív döntések meghozatalához;
• 5. a kutatási objektum szerkezetét a közös célok elérése felé orientálja;
• 6. gondoskodik a célok elérésének alternatív lehetőségeinek kidolgozásáról;
• 7. nem fejeződik be azonnali cselekvéssel, hanem általános irányokat állapít meg a vizsgált tárgy működésére vonatkozóan;

Stratégiai logisztikai terv,általában ötéves vagy hosszabb időszakot fed le, és a következőket kell tartalmaznia: Alkatrészek:

Vezetői áttekintés, amely általánosságban leírja a logisztikai stratégiát és kapcsolatát más alapvető üzleti funkciókkal.

A logisztikai célok kimutatása a költségek és szolgáltatások tekintetében, termék és vevő szerinti bontásban.

Ismertesse az átfogó terv támogatásához szükséges egyedi ügyfélszolgálati, készletezési, raktározási, rendelésfeldolgozási és szállítási stratégiákat.

A főbb logisztikai programok vagy működési tervek áttekintése, kellő részletességgel leírva a tervek, a hozzájuk kapcsolódó költségek, az átfutási idők és az üzletre gyakorolt ​​hatásuk dokumentálásához.

Személyi és tőkeigények előrejelzése.

Pénzügyi jelentés a logisztikáról, amely részletezi a működési költségeket, a tőkeszükségletet és a cash flow-kat.

Mutassa be a logisztikai stratégia üzletre gyakorolt ​​hatását a vállalati profit, az ügyfélszolgálati mutatók, valamint a logisztika egyéb üzleti funkciókra gyakorolt ​​hatása szempontjából.

A logisztikai stratégia kialakítása magában foglalja:

Vevőszolgálat;

ellátási lánc tervezése;

hálózat kialakítási stratégiák;

raktár tervezése és üzemeltetése;

Szállítás menedzsment;

anyag kezelés;

információs technológiák;

szervezés és változásmenedzsment.

A logisztikai stratégia nyolc kulcsfontosságú eleme mindegyikéhez a következő kérdésekre kell választ adni:

Milyen szolgáltatási követelmények vonatkoznak az egyes ügyfélszegmensekre?

Hogyan valósítható meg az ellátási lánc különböző szereplőinek integrálása működési szinten?

Milyen az ellátási láncok felépítése, ahol a költségek minimálisak (figyelembe véve a versenyképes szolgáltatási színvonal biztosítását)?

Mely kezelési/tárolási technológiák segítik leginkább az ügyfélszolgálati célok elérését, miközben biztosítják a tároló létesítményekbe és berendezésekbe történő beruházások optimális szintjét?

Lehetséges-e rövid és hosszú távon csökkenteni a szállítási költségeket?

Megfelelhetnek-e az elfogadott készletkezelési eljárások a szigorúbb ügyfélszolgálati követelményeknek?

Milyen információs technológiák szükségesek a logisztikai műveletek maximális hatékonyságának biztosításához?

Hogyan kell az erőforrásokat megszervezni a legjobb szolgáltatási és működési célok elérése érdekében?

Az ezekre a kérdésekre adott válaszok azonos sorrendben a logisztikai terv kidolgozásának alapját képezik;

A választott stratégia megvalósításának szakaszában egy gyógyszerfejlesztési mechanizmus jön létre, amely célokat használ.

Célkezelés magában foglalja a célok hierarchiájának kialakítását célfa formájában, a célokat megvalósító, egymással összefüggő programok kidolgozását, a rendelkezésre álló erőforrások elosztását.

A célfát a fő cél (célgyökér) részcélokra - alárendelt csomópontokra való felbomlásával alakítják ki. Például a cél a gyógyszerek fejlesztése – a célfa első szintje. A gyógyszerek fejlettségi szintjét a megfelelő irányítási rendszer kialakítása, az infrastruktúra fejlesztése, a megfelelő személyi rendszer kialakítása határozza meg - a célok fájának második szintje. Minden következő szint a magasabb szint célját részcélokra, feladatokra vagy konkrét tevékenységekre bontja.

A tevékenységek fontosságának páronkénti összehasonlítása után a célfa hierarchia minden szintjén megkapjuk a magasabb cél prioritási vektorait vagy részcéljainak súlyait. A részcélok súlyának összege eggyel egyenlő legyen, mivel a részcélok megvalósítása egyenértékű a teljes cél megvalósításával. Célszerű az elemzést páronkénti összehasonlítások mátrixa alapján végezni (2.1. táblázat), amelynek minden cellájába egy egység kerül, ha az oszlop részcélja nem kisebb fontosságú, mint a sor részcélja; az összes többi cella nullával van jelölve.

2.1. táblázat

Páronkénti összehasonlító mátrix

A tevékenység súlytényezőjét a páronkénti összehasonlítások mátrixából úgy határozzuk meg, hogy egy tevékenység részcéljainak figyelembe vett szintjének súlyegyütthatóinak összege 1 legyen. Ehhez elegendő a számot elosztani. a megfelelő oszlop egységeinek száma a teljes mátrix egységeinek számával. A célfát grafikonként ábrázoljuk (2.2. ábra). A hivatkozások a célfa gráf ágait képviselik.

2.2

Minden csúcsot a célban szereplő részcéljának száma jelöl, például 1.1.3.2 (az ehhez a csúcshoz vezető út kiemelve van), és egy adott tevékenységnek vagy feladatnak felel meg.

Egy csúcs súlya a célfában egyenlő a gyökértől a hozzá vezető úton lévő összes csúcs súlyának szorzatával. Például a korábban jelzett csúcsra (2.2. ábra) a súly meghatározása: 1 x 0,5x0,5 x0,1 = 0,025.

A felépített és digitalizált célok fája képezi az alapja a döntésnek a vizsgált szinten javasolt projektek kiválasztásáról. Ennek érdekében minden projektet a célok fája szerint értékelnek.

A projekt értékeléséhez meghatározzák a célfa csúcsait, amelyeket részben vagy egészben lefed a projekt. Így meghatározásra kerülnek a projekt által megoldandó feladatok, melyek szerepelnek a célfában.

A csúcs részleges átfedésével, azaz. a probléma részleges megoldása, a lezártságának százalékos meghatározása.

A projekt súlyát a projekt által lezárt alsóbb szintű csúcsok súlyának összege határozza meg, szorozva zártságuk százalékos arányával:

Projekt súlya = csúcssúly * % lezárás.

A projekt eredményessége a projekt súlyának és a megvalósítás költségének aránya:

Projekt hatékonyság =

Egy összetett mutató - a projekt hatékonysága - lehetővé teszi a különböző projektek összehasonlítását és a legjobbak kiválasztását - a projektek rangsorolásához.

A logisztikai stratégia kialakítása hosszú távú döntéseket, a technikák megválasztását, a tervek elkészítését és a megfelelő, a logisztika sajátosságait figyelembe vevő kultúra kialakítását igényli. A logisztikai stratégiát felsővezetők dolgozzák ki; ezt követően az alsóbb szintű vezetők elemzik, hogy ez a stratégia hogyan befolyásolja munkájukat. Ennek során a következőkre kell választ kapni kérdéseket :

Hogyan hat a választott stratégia a logisztikai hálózatra?

Meg kell változtatni a raktározási és szállítási műveleteket?

Változik-e a munka tervezésének és ütemezésének megközelítése?

Rendelkezésre állnak-e a szükséges források, ha nem, beszerezhetők?

Rendelkezésre állnak-e képzett személyzet, és szükség esetén lehetséges-e a képzésük?

Hogyan hat a választott stratégia a jelenlegi és potenciális ügyfelekre?

Milyen hatással lesz a stratégia az emberekre, a létesítményekre, a műveletekre, a technológiára stb.?

Ezek nem stratégiai kérdések, mivel részletesebb taktikai és operatív döntéseket foglalnak magukban. Azok. a logisztikai stratégia az alacsonyabb szinteken meghozott részletesebb döntésekhez vezet. Például egy adott termék meghatározott módon történő értékesítésére vonatkozó stratégiai döntés középtávú taktikai döntésekhez vezet a raktározással, a készletbefektetéssel, a szállítással, a kezeléssel, a személyzet felvételével és képzésével, az ügyfélszolgálattal stb. Ezek a taktikai döntések pedig operatív szintű döntéseket hajtanak végre az erőforrások elosztásával, a készletellenőrzéssel, a szállítmányozással, a szállítási útvonalakkal és így tovább.

A logisztikai stratégia megvalósítása alatt alacsonyabb szintű döntések meghozatalát és a stratégia általános céljainak konkrét cselekvésekké alakítását értjük. Ebben az időszakban a szervezet ténylegesen megteszi azt, ami a stratégia céljainak eléréséhez szükséges.

A logisztikai stratégiák csak akkor válnak hatékonyvá, ha végrehajtják őket. Ez azt jelenti, hogy a hosszú távú célokat alacsonyabb szintű megoldásokká alakítják át, és lépéseket tesznek azok elérése érdekében. A stratégia kidolgozásakor meg kell győződni arról, hogy az megvalósítható, a hosszú távú tervekből taktikai és operatív döntések születnek. Ideális esetben a stratégiának olyan célokat kell kitűznie, amelyek meglehetősen megerőltetőek, de elérhetőek.

Nem mindig könnyű egy logisztikai stratégiát alacsonyabb szintű megoldásokká átültetni. Ez különösen igaz akkor, ha a stratégia kezdettől fogva rosszul van megtervezve, és ezért az alacsonyabb szintű vezetőknek a meglehetősen általánosan megfogalmazott fogalmakat kell lefordítaniuk („globális vezető szerep elérése”) valós működésre. Egy másik esetben a stratégia lehet megfelelően kialakított, például amikor a magas színvonalú ügyfélszolgálat az alap, az megalapozottnak tűnik. Ennek alapján megfogalmazható egy cél: minden megrendelés két munkanapon belüli kiszállítása. Ezt követően a vezetőknek részletes logisztikai eljárásokat kell kidolgozniuk a cél elérése érdekében. Ebben a szakaszban nehézségek merülnek fel: kiderülhet, hogy ezt a célt egyszerűen lehetetlen elérni, vagy megvalósítható, de nagyon magas költséggel vagy túlzott feszültséggel az ellátási láncokban.

Nyilvánvalóan a logisztikai stratégia kidolgozásakor arra kell ügyelni, hogy az megvalósítható legyen, és a távlati tervek reális taktikai és operatív döntéseket szüljenek. Ideális esetben a stratégiának kellő kihívást jelentő célokat kell kitűznie (ami ereje határáig sodorja a szervezetet), de megvalósítható (hogy reálisan megvalósítható legyen).

A tábornok között problémákat a logisztikai stratégiák megvalósításából adódóan a következőket különböztetjük meg:

A stratégiákat megalkotók nem felelősek azok megvalósításáért;

A rosszul megtervezett stratégiáknak rossz a célja vagy a fókusz;

A stratégiák nem veszik teljes mértékben figyelembe a tényleges műveletek sajátosságait;

A stratégiák bizonyos szempontból túlságosan ambiciózusak vagy irreálisak;

A stratégiák figyelmen kívül hagyják a kulcstényezőket, vagy túlhangsúlyozzák a másodlagos jellemzőket;

Azok, akiktől a stratégia megvalósítása múlik, csak szavakban nyújtanak támogatást.

Az egyik gyakori hiba a következetesség hiánya, i.e. először meg kell tervezni egy logisztikai stratégiát, majd megérteni, hogyan lehet azt megvalósítani. Ezt úgy kerülheti el, hogy a tervezési folyamat során végiggondolja a megvalósítást, és mindig figyelembe veszi a választott technikák gyakorlati következményeit. Ehhez olyan szakemberek részvétele szükséges a stratégia kidolgozásának folyamatában, akik közvetlenül részt vesznek annak végrehajtásában.

Tényezők amelyek segítik a stratégia kidolgozását és megvalósítását:

Rugalmas és innovatív szervezeti struktúra jelenléte;

Formalizált eljárás megléte a stratégiának az alacsonyabb szinteken hozott megalapozott döntésekké történő átalakítására;

Az információelosztó és a vezetői döntéseket támogató rendszerek hatékonysága;

Nyílt kommunikáció, amely ösztönzi a szabad eszmecserét;

Egyetértenek abban, hogy a stratégiák nem állandóak, hanem idővel fejlődnek;

A stratégia végrehajtásának nyomon követése;

Általános meggyőződés, hogy a stratégia előnyös, ami növeli a részvételi hajlandóságot a megvalósításában;

A stratégia megvalósítását szolgáló szervezeti kultúra kialakítása.

A logisztikai stratégia megvalósításának elemzése során két típust emelünk ki stratégiai döntéseket :

1. A követendő szabályokat meghatározó döntések.

2. Döntések, amelyek bemutatják, hogyan fogja a szervezet a szabályokat a gyakorlatban érvényesíteni.

Például a rendelések gyors kézbesítése a vevőknek alapszabály egy szervezetben, és ennek a szabálynak való megfelelés gyakorlati módja a raktárak vevőihez közelebb építése; az ügyfelek könnyű hozzáférésének biztosítása szabály, ennek biztosítására a weboldalak használata az egyik eszköz. Mindkét döntés eleve stratégiai jellegű, és hosszú távú hatással van a szervezet működésére. De az első típus a célokhoz és a tervezéshez, a második pedig a gyakorlati jellemzőkhöz és a megvalósításhoz kapcsolódik (4.3. ábra).

A stratégia megvalósítására való átállásban erőfeszítések négy területre összpontosítson:

1. Ügyfélszolgálat.

2. Infrastrukturális elemek elhelyezése.

3. Készletpolitika.

4. Szállítás.

Ez egy meglehetősen leegyszerűsített nézőpont, mert nem veszi figyelembe a logisztika összes funkcióját. A tágabb megközelítés részeként a következőkről kell döntéseket hozni: irányokat :

1. Az ellátási lánc konfigurációja.

2. A főbbeket segítő másodlagos folyamatok jelenléte.

3. Stratégiai kapcsolat.

4. Szervezet.

5. Információs technológiák használata.

4.3 ábra – Döntési szintek a logisztikában

Hangsúlyozza a végrehajtás fontosságát is: „…a vállalatok hihetetlen mennyiségű pénzt és hatalmas emberi erőforrásokat költenek az ellátási lánc infrastruktúrájára, hogy aztán kudarcot valljanak az ilyen láncokat érintő stratégiák végrehajtásában…”.

A stratégia megvalósításának még tágabb nézőpontja az, hogy az egyes logisztikai funkciókra vonatkozó döntéseket meg kell fontolni az ellátástól a végső szállításig.