Kokie yra pagrindiniai veiklos rodikliai. Kas yra KPI

ĮMONĖS STRATEGIJA IR TAKTIKA

Įmonės strategija, jos tikslų ir uždavinių apibrėžimas yra aukščiausios įmonės vadovybės privilegija ir pareiga, o strategiją įgyvendinti turi įmonės darbuotojai struktūrinių padalinių lygmeniu. Didelį pavojų įmonės plėtrai kelia nepakankamas keitimasis informacija tarp jos vadovybės ir darbuotojų. Tai visų pirma lemia vadovybės informacijos perteklius, dėl kurio neįmanoma tinkamai įvertinti informacijos ir dėl to neįmanoma kontroliuoti strateginių užduočių vykdymo personalo.

Kita vertus, konkrečių strateginių tikslų personalui nebuvimas ir tinkamos motyvavimo sistemos nebuvimas lemia tai, kad atlikėjai nederina savo veiksmų su globaliais organizacijos tikslais ir neturi galimybės orientuotis. strategines nuostatas. Dėl šios „dezorientacijos“ dažnai išleidžiami organizaciniai ištekliai antrinėms užduotims. Ši problema būdinga daugeliui didelių pramonės įmonių, turinčių sudėtingą gamybos struktūrą tiek Rusijoje, tiek užsienyje.

Įmonės strategija nėra savarankiška. Vadovybė siekia siekti strateginių tikslų ir to pasiekia keldama tikslus darbuotojams ir stebėdama jų įgyvendinimą. Santykių grandinė įgyvendinant strategiją susideda iš dviejų vadovybės ir personalo sąveikos elementų, kurie sudaro valdymo ciklą:

• Vertikali „vadyba – personalas“. Čia vadovybė nustato užduotį, kuri darbuotojams pateikiama konkrečių įrenginių pavidalu, ir stebi jos vykdymą pagal iš darbuotojų gautą informaciją. Tada užduotis koreguojama ir, kaip vėlesnis etapas, atnaujinta užduotis perduodama personalui.
• Vertikalus „štabas – valdymas“. Darbuotojai priima užduotį, atlieka jos įgyvendinimo darbus ir apie rezultatus informuoja vadovybę. Pagal grįžtamojo ryšio principą, kitas etapas – gauti atsakymą iš vadovybės ir pakoreguoti savo veiksmus.

Silpniausia grandis šioje sistemoje yra informaciniai komunikacijos tarp vadovybės ir personalo kanalai. Jei jie neveikia, valdymo sprendimas bus pagrįstas neišsamia informacija. Daugelis vadovų mano, kad turėdami maksimalų duomenų kiekį jie garantuoja sau, kad nepriims neteisingo sprendimo. Būtent šiuo atveju „daugiau“ nereiškia „geriau“, nes pailgėja informacijos parengimo laikas ir dėl to vėluoja sprendimų priėmimas, prastėja jos kokybė.

NAUJI VALDYMO ĮRANKIAI

Įmonės valdymui reikalingas priemonių rinkinys, kuris leistų užpildyti sprendimų priėmimo procesą adekvačia ir pakankama informacija. Tokios priemonės yra pagrindinių veiklos rodiklių (KPI) sistema ir subalansuota rodiklių kortelė, plačiai naudojami Vakarų įmonių valdymo praktikoje.

KPI sistema suprantama kaip finansinių ir nefinansinių rodiklių, turinčių įtakos kiekybiniam ar kokybiniam rezultatų pokyčiui strateginio tikslo (arba laukiamo rezultato) atžvilgiu, sistema. Subalansuotoje balų kortelėje pateikiami kiekvienam valdymo objektui (gamybiniam ar struktūriniam padaliniui) reikalingi KPI ir jų vertinimo metodika. Šios sistemos ar metodai sudaro sprendimų priėmimo pagrindą, yra pagrįsti įmonės efektyvumo įvertinimu ir yra skirti strateginiams organizacijos tikslams pasiekti.

Efektyvumo vertinimas yra būtent ta priemonė, leidžianti nustatyti, kaip organizacijos valdymas atitinka strateginių tikslų, ypač įmonės rinkos vertės stiprinimo ir augimo, pasiekimo lygį. Pažymėtina, kad ši technika yra tik įrankis, palengvinantis vadovybės sprendimų priėmimo procesą, suteikiant vadovybei pilną informaciją, tačiau tai jokiu būdu nėra panacėja sprendžiant sistemines įmonės problemas. Ši technika leidžia nustatyti problemos faktą ir sritį, tačiau nepateikia paruoštų sprendimų.

Kodėl tai susiję su rezultatais pagrįstu valdymu? Gamybos tempų ir masto didinimo, produkcijos kokybės gerinimo šiuo metu nepakanka konkurenciniam pranašumui rinkoje pasiekti, todėl daugelis įmonių pereina prie naujų pažangių įmonių valdymo metodų. Šie metodai leidžia laiku reaguoti į besikeičiančias rinkos sąlygas, o užsienio firmos, konkuruojančios su rusiškomis, sėkmingai juos taiko.

KPI ir subalansuotų rezultatų kortelių sistemos uždavinys – įmonės strategiją paversti visapusišku veiklos rodiklių rinkiniu, kuris apibrėžia pagrindinius matavimo ir valdymo sistemos parametrus. Rodiklių rinkinys sudaro pagrindą formuoti įmonės strategiją ir apima kiekybines charakteristikas, kurios informuoja darbuotojus apie pagrindinius sėkmės veiksnius dabartyje ir ateityje. Formuluodama laukiamus rezultatus įmonė išsikelia tikslą ir sudaro sąlygas jam įgyvendinti, o aukščiausioji vadovybė nukreipia darbuotojų energiją, gebėjimus ir žinias ilgalaikėms problemoms spręsti.

Informacijos turi būti tiksliai tiek, kiek reikia analizei; daug svarbiau, kad jis būtų objektyvus, tikslus ir atvyktų laiku

Pagrindinis subalansuotos rezultatų kortelės koncepcijos nuostata yra ta, kad tradicinių finansinių ir ekonominių rodiklių nepakanka strateginei įmonės sėkmei nustatyti ir grįžtamajam ryšiui. Norint išspręsti šias problemas, būtina turėti labiau „subalansuotą“ įmonės veiklos rodiklių rinkinį įvairiose plotmėse, leidžiančius kontroliuoti šiuos rodiklius įtakojančius veiksnius, o ne tik sekti rezultatus. Sėkmingai stebint pažangą siekiant strateginių tikslų, dėmesys neturėtų būti skiriamas tik ankstesniems veiklos vertinimams. Būtina atsižvelgti į tuos rodiklius, kurie turės įtakos įmonės rezultatams ateityje.

Dėmesys rodikliams, apibūdinantiems tik vieną veiklos sritį, gali neigiamai paveikti galutinį rezultatą. Todėl subalansuota rezultatų kortelė apima keturis pagrindinius aspektus:

• finansinė veikla.
• Santykis su vartotoju.
• vidinė gamybinė veikla.
• Švietimas ir tobulėjimas.

KPI SISTEMOS ĮGYVENDINIMAS

KPI sistemos diegimas įmonėje vyksta keliais etapais. Etapų seka yra lemiama, o jos pasikeitimas neigiamai veikia sistemos veikimą (žr. pav.).

1 etapas. Strategijos formavimas.

Aiškiai suformuluota strategija nusako pagrindinius žingsnius, kurių reikia imtis siekiant užsibrėžtų tikslų ir norimų rezultatų. Įmonės strategija turėtų būti išskaidyta į konkrečias strategines iniciatyvas, kurių metu nustatomos užduotys atskiriems struktūriniams padaliniams. Svarbiausias šio etapo elementas – strateginių iniciatyvų prioritetų nustatymas ir padalinių koordinavimas. Tai leidžia žymiai sutaupyti laiko ir pinigų.

2 etapas. Kritinių sėkmės veiksnių nustatymas.

Antrame etape nustatomi svarbiausi sėkmės veiksniai, t.y. įmonės veiklos ekonominių ir ekonominių aspektų parametrus, kurie yra gyvybiškai svarbūs jos strategijai įgyvendinti.

3 etapas. Pagrindinių veiklos rodiklių apibrėžimas.

Šiame etape vyksta strategijos įgyvendinimo priemonių parinkimas. KPI – tai įrankis, leidžiantis nustatyti svarbiausius sėkmės veiksnius, o KPI – kiekybiniai rodikliai, išreikšti skaitmenine forma. Reikia susikoncentruoti tik į reikšmingiausius iš jų, nupjaunant visus smulkesnius, sumažinant jų skaičių iki vadinamųjų „raktinių“. KPI skaičius turėtų būti ribojamas (dėl jų įgyvendinimo realumo ir stebėjimo kokybės). Be to, pasirinkti KPI turėtų paskatinti darbuotojus imtis atitinkamų veiksmų. Pagrindiniai KPI reikalavimai:

• Ribotas kiekis.
• Vienybė visai organizacijai.
• Išmatuojamumas, gebėjimas pateikti rodiklį skaitine išraiška.
• Tiesioginis ryšys su svarbiais sėkmės veiksniais.
• Atsakomybė, t.y. gebėjimas daryti įtaką veiksniams.
• paskatinimas darbuotojui.

KPI sistemos struktūra priklauso nuo įmonės pramonės specifikos ir struktūrinio padalinio uždavinių. Norėdami iliustruoti, apsvarstykite keletą pavyzdžių:

1 pavyzdys. Naftos gamybos įmonė.

Struktūrinis padalinys: Šulinių apdirbimo parduotuvė (WOC).

Naftos gavybos įmonės strateginis uždavinys yra padidinti naftos gavybos lygį, kuris išreiškiamas gavybos padidėjimu (gręžinio debetu), gavybos nuostolių mažinimu ir naftos savikainos sumažėjimu. Todėl „workover shop“ yra nustatomi KPI, kurie ne tik tiesiogiai susiję su strateginiais visos įmonės tikslais, bet ir atspindi konkretaus padalinio specifiką. Darbo procese šulinys yra „nagis“ ir atitinkamai prastovos lemia prarastų gamybos galimybių kainą. Požeminio remonto gamybos efektyvumą lemia debeto padidėjimas tonomis už gręžinį, o ekonominį efektyvumą - kiekvienos debeto padidėjimo tonos vieneto savikaina kaip remonto kainos ir debeto padidėjimo tonomis santykis.

Atitinkamai, šio vieneto KPI gali turėti tokią struktūrą:

1. Bendras šulinio prastovos dienų skaičius (nustato alternatyvią kainą).
2. Vidutinė remonto trukmė (fakto ir plano santykis).
3. Kiekvienos debeto augimo tonos vieneto kaina (fakto ir plano santykis).
4. Remontų skaičius (fakto ir plano santykis).
5. Vidutinė vieno gręžinio remonto kaina (fakto ir plano santykis).

Tokia KPI struktūra, susijusi su darbuotojų apmokėjimo (premijų) sistema, skatina juos sutrumpinti šulinių prastovos ir darbo trukmę dėl efektyvesnio darbų planavimo ir atlikimo bei geresnio darbo atlikimo, nes ne tik viso suremontuotų gręžinių skaičiaus, bet ir to rezultatas – debeto padidėjimas. Šie KPI atitinka įmonės strateginius tikslus mažinti sąnaudas ir didinti gamybą bei yra struktūrinio padalinio kontroliuojami, t.y. tai gali juos paveikti.

2 pavyzdys. Mašinų gamybos įmonė.

Struktūrinis padalinys: Tiekimo ir logistikos departamentas.

Šios įmonės pagrindiniai strateginiai tikslai yra sumažinti gamybos sąnaudas ir sumažinti gamybos ciklo dienų skaičių. Tiekimo ir logistikos skyriui nustatomi tie KPI, kurie atspindi visos įmonės ir konkrečiai šio skyriaus specifiką. Departamentas atsakingas už nuolatinį gamybos proceso aprūpinimą komponentais ir reikiamo atsargų lygio palaikymą sandėlyje. Bet koks tiekimo grandinės gedimas lemia gamybos prastovą. Kita vertus, padidėjus komponentų atsargoms sandėlyje, nukreipiamas apyvartinis kapitalas.

Norint įvertinti šio skyriaus veiklą, galima pasiūlyti šiuos KPI:

1. Vidutinis laikas nuo užsakymo pateikimo iki komponentų gavimo (plano ir faktinio santykis), dienos.
2. Vidutinė gamybos prastovos trukmė dėl tiekimo kaltės, valandos.
3. Medžiagų apyvartos ciklo dienų skaičius (plano ir faktinio santykis).
4. Sandėlyje esančių atsargų kainos ir produkcijos apimties santykis (plano santykis – faktas), rubliai.

Tokia KPI struktūra leidžia sekti medžiagų ir komponentų gamybos reikalavimų planavimo efektyvumą, taip pat užtikrina, kad tai nebus padaryta sukuriant perteklines atsargas sandėliuose.

4 etapas. Subalansuotos rezultatų kortelės kūrimas ir įvertinimas.

Šiame etape kuriama apibendrinta finansinių ir nefinansinių rodiklių sistema, kuri vėliau bus pristatyta vadovybei. Taigi nustatoma šio lygio svarba, nes rodiklių derinys, jų informatyvumas ir pakankamumas turės įtakos priimant valdymo sprendimą.

KPI sujungimą į subalansuotą rezultatų kortelę lemia kelios sąlygos, pirmiausia kontrolės objektas, kuris gali būti gamybos padalinys, struktūrinis padalinys ar cechas, taip pat būtinybė įvertinti pagrindinius sėkmės veiksnius, sprendžiant šiam padaliniui keliamą strateginę užduotį. . Tai susiaurina KPI sąrašą ir palieka tik tuos rodiklius, kurie yra svarbūs vertinimui.

5 etapas. KPI įgyvendinimo techninio sprendimo parinkimas.

Šiame etape nustatomas duomenų šaltinis rodiklių informacijos turiniui, atitinkančiam pakankamumo, objektyvumo, savalaikiškumo ir patikimumo sąlygas.

Kaip ir bet koks įmonės valdymo sistemos pakeitimas, KPI sistemos diegimas taip pat susiduria su apribojimais ir prieštaravimu. Tam yra keletas priežasčių. Pirma, tai yra įmonės nenoras diegti KPI sistemą. Tai ypač pasakytina apie krizinėje situacijoje atsidūrusias įmones, kurių vadovybė rūpinasi momentinių problemų sprendimu, o ne plėtros strategijos formavimu. Antra, galimas vadovybės pozicijų susilpnėjimas, nes jos veikla tampa skaidresnė, o senojo darinio vadovai šią sistemą gali suvokti kaip spaudimo instrumentą. Trečia, informacinių sistemų prieinamumas. Negalima nuvertinti šio veiksnio vaidmens. Ketvirta, nuolatinio KPI sistemos naudojimo veiksnys. Jei KPI sistema nenaudojama reguliariai, jos poveikis sumažinamas iki nulio. Penkta, reikia atsižvelgti į tai, kad KPI sistema nepakeičia vadovybės atskaitomybės, skirtos valdyti įmonės operatyvinę veiklą.

Remiantis tuo, pagrindiniai sėkmingo KPI sistemos diegimo veiksniai yra šie:

• Išankstinis strategijos, kuri yra lemiamas sėkmės veiksnys, sukūrimas. Pagrindinių veiklos rodiklių sistema yra tik valdymo sprendimų priėmimo proceso informacinės paramos įrankis.
• Organizacijos tikslų nustatymas, atsižvelgiant į tai, kaip tikslo pasiekimas didina įmonės vertę.
• Informacinės sistemos, kuri yra duomenų šaltinis ir pagrindinių veiklos rodiklių nustatymo pagrindas, prieinamumas.
• Vadovybės palaikymas, įmonės valdymo stiliaus keitimas ir personalo skatinimo sistema. Vertinant veiklą, tikslinami darbuotojų skatinimo (premijų) principai, nes pagrindinių veiklos rodiklių vertinimo sistema yra uždara konkretaus darbuotojo veiklos vertinimui.
• Nuolatinis sistemos naudojimas, jos, kaip būtino įrankio, įvedimas vadovo veikloje.

Teigiamas KPI sistemos įvedimo efektas atsiranda dėl bendro įmonės efektyvumo padidėjimo, nes efektyviai veikiant sistemai, kiekvienas įmonės darbuotojas suvokia ryšį tarp savo konkrečių pareigų ir strateginių įmonės tikslų. kompanija. Vadovai, turėdami sprendimų palaikymo mechanizmą, turi galimybę matuoti kiekvieno padalinio veiklą ir gali daryti įtaką įmonės strategijos įgyvendinimo procesui.

Apibendrinant, belieka pastebėti, kad esminis KPI sistemos taikymo įmonės valdyme dalykas yra aiškus šios metodikos tikslo ir jos apribojimų supratimas. Tai iš tiesų labai efektyvi priemonė, padedanti informuoti sprendimų priėmimo procesą.

Bet svarbu ne tik turėti KPI sistemą, bet ir nuolat ją naudoti praktikoje, kontroliuojant iškeltų strateginių uždavinių įgyvendinimą.

KPI yra pagrindiniai našumo rodikliai. Rodikliai yra skirtingi. Pagrindiniai yra tie, kurie turi įtakos pelnui. Pats rodiklis gali nežymiai keistis, tačiau pelnas gali būti pastebimas.

Pavyzdžiui, kirpyklos savininkas paskaičiavo, kad padidinus vidutinę kirpėjo sąskaitą 100 rublių, metinės pajamos padidėtų 300 000 rublių. Jei sąnaudos išliks tokios pačios, pelnas taip pat padidės. Vidutinis kirpėjo patikrinimas kirpykloje yra pagrindinis rodiklis.

Kodėl reikalingi KPI

KPI užduotis – palengvinti įmonės vadovo, įmonės savininko ir paprastų darbuotojų gyvenimą. KPI sistemą įvedžiau, kai mūsų komanda nuo dviejų žmonių išaugo iki 22. Per daug laiko pradėjo skirti operatyvinėms užduotims spręsti, jo neužteko tiesioginėms direktoriaus pareigoms. KPI dėka įgaliojimus ir atsakomybę delegavau padalinių vadovų ir eilinių darbuotojų lygiui, bet vis dėlto viską kontroliuoju.

Kai KPI nėra naudingi, esmė ta, kad įmonė netinkamai su jais dirba. Būtent taip nutiko ir kosmetologijos klinikos bendraturčiams. Jie dirbo su pardavimo piltuvu, rinko rodiklius, bet nežinojo, ką su jais daryti toliau. Ir kai išsiaiškinome, kurie rodikliai turi įtakos ir kas už kiekvieną turi būti atsakingas, per tris mėnesius jie padarė verslą pelningą iš nuostolingo.

Kaip dirbti su KPI

Diegiame KPI

Knygų apie vadybą autoriai KPI įgyvendinimą vaizduoja kaip daugiapakopę procedūrą: apibūdinti įmonės organizacinę struktūrą, finansinę struktūrą, verslo procesus. Taikant šį metodą, procesas gali užsitęsti mažiausiai šešis mėnesius. Didelis verslas gali tai padaryti. Tačiau mažos įmonės negali sau leisti taip ilgai stagnuotis.

Tačiau yra lengvesnis ir greitesnis būdas. Turėsite nustatyti, kurie rodikliai turi didžiausią įtaką pelnui ir kas įmonėje daro įtaką šiems rodikliams. Nėra universalaus rodiklių rinkinio. Kiekvienam verslui jie yra individualūs. Parduodant internetu, pagrindiniai rodikliai yra kaina už paspaudimą ir svetainės konversija. Skambučių centrui – agento pokalbių trukmė.

Išskyrėme rodiklį, turintį įtakos pelnui, supratome, nuo ko jis priklauso, ir paskyrėme atsakingą asmenį.

Motyvuojame darbuotojus

Kitas žingsnis – sukurti personalo motyvavimo sistemą. Populiarus variantas, kai darbuotojo premija yra susieta su bendru įmonės ar padalinio rezultatu, neveikia gerai. Darbuotojas pats atsako už savo rezultatą. Tačiau kaip tai paveiks kolegų rezultatus? Todėl jūs turite žinoti, ką konkretus pavaldinys daro įtaką ir už ką yra atsakingas, ir susieti kiekvieno premijas prie jo individualaus rezultato.

Reikia atsižvelgti į tai, ar darbuotojas tiesiogiai ar netiesiogiai daro įtaką finansiniam rezultatui. Mūsų komandą sudaro redakcinė komanda, kuri kuria svetainės turinį. Turinys didina paklausą, bet netiesiogiai. Peržiūra yra išlaidų centras. Todėl nėra prasmės sieti vyriausiojo redaktoriaus motyvacijos su pelnu. Tačiau pardavimų skyrius turi planą dėl skambučių skaičiaus ir paraiškų konvertavimo į pardavimus. Jie tiesiogiai veikia pajamas.

Geros KPI motyvavimo sistemos požymis, kai darbuotojas mėnesio viduryje pamato, kiek jau padaryta ir ką reikia padaryti, kad gautų tiek, kiek nori.

Išvadų darymas remiantis KPI

Darbuotojai ne visada pasiekia savo tikslus. Ir ne visada jie patys kalti. Pamatę, kad kažkas ne taip, neskubėkite šaudyti į koridorių darbuotojus. Pirmiausia išsiaiškinkite, kokia yra priežastis. Jeigu darbuotojas nekaltas, tuomet reikia jam padėti ir sudaryti sąlygas, kuriomis jis galėtų pasiekti užsibrėžtus rodiklius.

Jei darbuotojas nevykdo plano mėnuo į mėnesį ir esmė yra būtent jame, belieka jį pakeisti kitu, kuris susitvarkys. Čia neišgelbės nei žavesys, nei geras vadovybės požiūris. Prieš rodiklius šie veiksniai yra bejėgiai.

Audituojame KPI sistemą

KPI sistemos įdiegimas ir nustatymas – dar ne viskas. Turite suprasti: jūsų įdiegta sistema yra ne kartą ir visiems laikams. Versle viskas nuolat keičiasi. Su kiekvienu pakeitimu gali tekti koreguoti KPI sistemą. Turite būti tam pasiruošę.

Kai reikia koreguoti KPI sistemą, išsiaiškinkite, kurie rodikliai nebeaktualūs, kuriuos reikia pakeisti ir kas turėtų būti atsakingas už naujus rodiklius. Pataisyti sistemą lengviau nei sukurti ją nuo nulio.

Taip pat reikia koreguoti motyvacijos sistemą. Geriausia tai daryti dalyvaujant darbuotojams. Kiekvienas darbuotojas turi asmeninių tikslų. O motyvavimo sistema geriausiai veikia tada, kai ir jūs, ir darbuotojas suprantate, ko jis nori ir ką turi padaryti įmonės labui, kad įgyvendintų savo asmeninius tikslus. Jei darbuotojas nori uždirbti 150 tūkstančių per mėnesį, tegul jo atlyginimas būna 75, o likusi dalis – priedai. Taigi jis supras, kad yra vertas 75 tūkstančių, bet gali uždirbti ir 150, jei bus sėkmingas profesionalas.

Prisiminti

• Supraskite, kokie rodikliai įtakoja pelną ir kas įmonėje jiems daro įtaką.
• Pasirinkite pagrindinius rodiklius, turinčius didžiausią įtaką pelnui, ir priskirkite už juos atsakomybę. Kiekvienam skyriui nustatykite 2–3 aiškius KPI.
• Motyvuokite darbuotojus jų pagrindiniais veiklos rodikliais.
• Stebėkite, ar darbuotojai laikosi nustatytų tikslų.
• Kai rodikliai nepasiekiami, išsiaiškinkite, kokia yra priežastis. Jei darbuotojui reikia pagalbos, padėkite. Jei taip, pakeiskite jį kitu.
• Nuolat audituoti KPI sistemą ir motyvaciją. Atlikite pakeitimus, kai suprasite, kad sistemai jų reikia.

Norint parašyti šią pastabą  prireikė:

• 68338 kilometrai kelionei.
• 72 darbo valandos pašto korespondencijai.
• 423 darbo valandos eksperimentams su 30 žmonių komanda.
• 88 val. pranešimų ir pranešimų konferencijose rengimui.
• 17 puodelių kavos pokalbiui su išmintingais žmonėmis vakarėlio vakarėlyje.
• Apie 25 valandas įvesti šį tekstą ir ištaisyti jo klaidas :).
• Mirtinai nukankintas tekstų autorius, kuris buvo priverstas išanalizuoti mano juodraščius, garso įrašus ir apskritai jo dėka.

Daug pinigų ir laiko. Bene brangiausias (nervų, laiko ir pinigų prasme) buvo eksperimentas su savo komanda, kurį prisiminęs man labai gėda. Bet daugiau apie tai žemiau.

Anksčiau ar vėliau turbūt kiekvienam režisieriui kyla noras teisingai sumokėti. Už atliktus darbus. Ir dabar daug žmonių bando įdiegti KPI (pagrindinius našumo rodiklius). Tai veikia taip: jūs, kaip įmonės savininkas, priskiriate darbuotojams konkrečius tikslus. Jie pasiekia arba nepasiekia savo tikslų darbo procese. Pasiekusiems – išduodama bandelė (piniginė premija).

Šio požiūrio esmė yra sąžiningai mokėti. Kiek uždirbai – tiek ir gavai. Tai sąžininga, tai logiška, tai nuostabu!

Na, logiška, kad:

• Pardavėjai turi priskirti apyvartos procentą. Vilkai turi būti alkani. (Taip, yra ir alternatyvi nuomonė, kad tokio požiūrio taikymas reiškia „papildomą mokestį sau uždėti“. Bet dėl ​​manęs čia viskas sąžininga :-)).
• Biuro planktonas – nustatykite atlyginimą. Stabilumas jiems yra labai svarbi egzistavimo sąlyga.

Tačiau su kūrybiniais padaliniais (dizaineriais, programuotojais) viskas yra daug sudėtingiau.

Neseniai atlikome pirmaujančių šalies skaitmeninių agentūrų ir interneto studijų vadovų apklausą tema „kaip jūs naudojate KPI kūrybinių padalinių darbui“, todėl gavome tokį vaizdą:

Kai kurios įmonės (15%) naudoja KPI programuotojų ir dizainerių veiklai įvertinti.

Apie 25% įmonių šiuo metu diegia KPI / susiduria su pasipriešinimu įmonėje arba dirba pagal supaprastintą schemą.

Apie 30% įmonių darbuotojams moka atlyginimus, remdamosi subjektyviais vadovų vertinimais. Tiksliau, 30% tai pripažįsta ;-)
Likę 30% neprisipažįsta.

Įdomiausia tai, kad daugelis bandė įdiegti KPI arba bando dabar. Ir nelabai sėkmingai. Tai nereiškia, kad „KPI yra blogas“. Blogai paruošto maisto valgyti neįmanoma. Galbūt mes tiesiog nežinome, kaip paruošti šį KPI?

Tačiau statistika rodo, kad didžioji dauguma turi sunkumų įgyvendinant. Ir kyla įtarimas, kad ta pati problema būdinga visiems. Pabandykime tai išsiaiškinti.

Pirmas dalykas, su kuriuo teks susidurti diegiant KPI, yra komandos pasipriešinimas

Kyla klausimas: Kas kūrėjams labiausiai rūpi diegiant KPI?

Atlikę keletą eksperimentų ir apklausų tarp kolegų, nustatėme 6 pagrindines priežastis:

1. Naujumo baimė. Visi visiškai bijo naujovių, galvodami, kad bus blogiau (mažiau pinigų, daugiau darbo ir pan.).
2. Nepermatoma schema. Naudodami kelių parametrų kompensavimo schemą padidiname riziką, kad darbuotojai jos nesupras. Žmonės nusivylę ir demotyvuoti, kai nesupranta, kaip tiksliai gali pasiekti geriausių rezultatų arba kodėl staiga gauna mažiau pinigų.
3. – Kodėl tiek daug? Taip, taip pat atsitinka. Jei schema sukurta taip, kad šio mėnesio rezultatas pasirodys tik po dviejų ar trijų. „Šį mėnesį dirbau prasčiau, bet gavau daugiau. Taigi, praėjusį kartą aš to nesupratau. Vadovybė yra idiotai, jie nieko nesupranta apie mano darbą!
4. Darbuotojo širdies ritmas. Beveik neįmanoma įsijausti į žmogaus savijautą ir suteikti jam „teisingą“ premiją.
5. Nepilna priklausomybė pasiekimo kriterijai iš darbuotojo. Pavyzdžiui, ne visiškai nuo dizainerio priklauso, ar jo nupieštas dizainas bus parduotas, ar reikės atlikti 50 taisymų.
6. Ataskaitos. Nepažįstu nė vieno, kuris mėgsta rašyti ataskaitas, dėti sugaištą laiką, žadėti „tikslius datas“.

Atidžiai peržiūrėję šį sąrašą pamatysite, kad dauguma teiginių yra susiję su pasirinkimu, svarstymu, skaidrumu ir kriterijų tinkamumu.

GERAI. Taigi, jums tereikia sugalvoti gerus kriterijus!

Na, tie, kurie supras visus, kurie niekuo nepakils, kuriuos bus lengva paaiškinti net pokalbio metu. Ir taip, kad viskas būtų sąžininga, ir aš norėjau dirbti vis daugiau ir daugiau.

Apskritai, pabandykime rasti gerus kriterijus. (Beje, „Geras“ – kam?). Turime tris pagrindines paveiktas suinteresuotąsias šalis: studijos savininką, klientą ir kūrėjus.

Koks gali būti geras kriterijus kliento požiūriu? Paprastai viskas priklauso nuo pinigų (na, arba tam tikrų realių rezultatų):

• IG – Grubiai tariant, tai yra „finansinių injekcijų grąža“. Ekonomistų išvestas rodiklis nėra visiškai pritaikytas kūrėjams: juk jie negali kontroliuoti savo darbo grąžos ir matuoti pinigais keliaudami. Tai yra, jie negali tiesiogiai paveikti rodiklio.
• Maža funkcijos kaina. Klientui naudinga turėti pigią funkciją. O kūrėjui tai yra modelio lūžis („Kaip yra: už pigų darbą gaunu daugiau pinigų?“).
• Pasitenkinimo laipsnis. Nežinau, kaip tai apskaičiuoti, bet atsižvelgiant į tai, kad žmonės nori laimės ar bent jau mažiau garo (Dmitrijus Satinas), galime pasiūlyti net tokią formulę:

Tačiau realybė dabar tokia, kad ateiti ir pasiūlyti, pavyzdžiui, dizaineriui jo atlyginimo priklausomybę nuo efemeriško užsakovo „pasitenkinimo“ – garantuotas būdas likti be dizainerio. Kad ši tema pradėtų veikti, reikia labai rimtos krizės. Arba daug gerų papildomų dizainerių.

• Išleidimo data. Viskas lyg ir logiška: projektą atiduodame laiku – gauname daug pinigų, atiduodame anksčiau nei numatyta – pinigų gauname dar daugiau. Rodiklis tinkamas, bet turi jau identifikuotą problemą: ne viskas priklauso nuo kūrėjo. Terminai dažniausiai kyla iš klientų valdymo pusės. (Taigi mugė: „Kodėl turėčiau prarasti atlyginimą, nors šis vadovas neišmušė iš kliento turinio?“).

GERAI. Šie kriterijai, kurie yra naudingi klientui, akivaizdžiai nebus geri kūrėjui. (Iliuzijų neturiu, dabar nesunkiai sugalvosite dar 200 skirtingų kriterijų, reikšmingų verslui. Rašykite ir diskutuokite komentaruose :))

Bet jūs galite išmatuoti našumą! Tai taip paprasta!

Arba ne? Kaip jį išmatuoti? Jei tvorą nudažiau, tada viskas akivaizdu. Tačiau yra laimikis. Mūsų industrijoje daug mąstančių, kūrybingų, talentingų žmonių, o tvorų niekas nedažo. Pažiūrėkime į programuotojų pavyzdį. Taigi, kokios geros veiklos priemonės ateina į galvą?

• KSLOC. Ar žinote, kas tai yra? O kas yra induizmo kodas – ar žinote? Įgyvendink – sužinok. KSLOC yra tūkstančių kodo eilučių skaičius. Jei susiesite šį rodiklį su atlyginimu, laukite tūkstančių copy-paste eilučių. Mano draugas gavo kur nors Bangalore įvykdytą užsakymą - php scenarijų, tik už dešimt dolerių, bet už 20 MB. Ir jis dirbo!
• Šūdo kiekis per valandą (WTF/h). Per dieną nupieštų puslapių skaičius, įdiegtų funkcijų skaičius per valandą ir kt. Atrodo, kad tai normalus rodiklis – iš tikrųjų galima kažką apskaičiuoti ir panaudoti gėrybėms platinti. Tačiau iškyla problema, panaši į ankstesnį punktą: kokybės kritimas kiekybės sąskaita, technologinės skolos didėjimas. Motyvacija, susidomėjimas, pasitenkinimas – viskas sparčiai krenta žemyn. Dėl to apyvarta ir žema kvalifikacija.
• Klaidų skaičius. Kuo mažiau klaidų, tuo daugiau mokame. Viskas logiška, ar ne? Ne visai. Ar jūsų studijoje įdiegtas klaidų sekimas? Jei taip, pamiršk. Jūsų bandytojai labai greitai susitars su jūsų programuotojais, kiek klaidų rašyti, o kiek ne, kad tai nepakenktų abiem pusėms.
• Apdorojimas."Jei vėluojate darbe, dirbate blogai." Ar tai irgi logiška? Kovojame su pervargimu, pavyzdžiui, išjungiame elektrą po 18:00. Tačiau čia reikia prisiminti, kad kūrėjo psichologija iš esmės skiriasi nuo biuro planktono psichologijos: jei jis sėdi iki vakaro, tada jam įdomu (ir tai turėtų būti skatinama).

Žmonės mūsų srityje dirba daugiausia dėl to, kad jiems tai įdomu.

Nesikiškite į kvailas įmonės taisykles.

• fokusavimo faktorius.Ši metrika atėjo pas mus iš mano mėgstamiausio Scrum. Rodo, kiek idealiai turėtų užtrukti užduotis ir kiek ji baigėsi. Komandos „koncentravimas“ į projektą. Ar pagal šį kriterijų galima mokėti pinigus? Gana, bet jei jūsų vadovai nėra „technikai“, programuotojai sąmoningai pervertins laiko sąmatas, sumažindami savo riziką. Tokio požiūrio pasekmė – terminai užsitęsia, klientas piktinasi (arba neperka iš jūsų). Taip, ir kiekvienas susitikimas per 10 minučių pavirs į kivirčus ir ginčus.
• Greitis. Taip pat iš Scrum. Liūdnai pagarsėjęs „spektaklis“. Čia gana neaišku, humanitariniai mokslai gali praleisti pastraipą.

Leidžia numatyti, kiek užduočių komanda galės atlikti kitame etape, priklausomai nuo to, kiek jie atliko ankstesniame. Problemos yra tokios pačios kaip fokusavimo faktorius, be to, pridedama dar viena. Dažnai vadovas (ypač nepatyręs), pajutęs, kad komandos veiklą galima „išmatuoti“, pradeda naudoti šį įrankį „kita kryptimi“. Tačiau greitis negali būti tikslus kriterijus, nes parodo, kiek laiko gali užtrukti ta pati užduotis, atliekama tos pačios komandos tomis pačiomis sąlygomis. Tačiau atlikus užduotį komanda jau pasikeitė: įgijo patirties, kaip spręsti būtent šią užduotį. Ir metrika vėl neveiks.

• Pasivažinėjimo dviračiu laikas. Kaip greitai praeina laikas nuo to momento, kai kilo mintis įdiegti projekto funkciją, iki to momento, kai tai buvo padaryta.

Man asmeniškai ši metrika labai patinka. Vienas iš pagrindinių, kurį reikėtų išmatuoti ir optimizuoti. Tačiau kūrėjai neturi tiesioginės įtakos šiam veiksniui. Tai labai aukšto lygio rodiklis. Jei pradedate mokėti komandai atlyginimą pagal tai, koks yra jų ciklo laikas, tai reiškia, kad jūs, kaip vadovas, nesiekiate spręsti komandos problemų ir suprasti procesus, o tiesiog viską perkeliate komandai.

Bandymas kūrėjo atlyginimą padaryti priklausomą nuo aukšto lygio metrikos yra vadovo impotencijos įrodymas

Taigi, ar įmanoma išmatuoti komandos efektyvumą? Taip, galite, ypač todėl, kad mes parašėme apie keliolika rodiklių. O dar keliolika ar dvi galima pagalvoti komentaruose. Kitas klausimas, ar verta kūrėjo atlyginimą daryti priklausomą nuo rodiklių? Dabar tai rizikinga.

Pradedu dirbti, ir dirbu savo darbą – gerai, nes esu profesionalas ir man įdomu. Bet jei jie pradės skleisti man puvinį su kvailais metrikais, aš optimizuosiu šiuos kvailus rodiklius. Per dieną parašysiu 1000 eilučių arba nupiešiu 10 šūdinių piešinių. Ir mano susidomėjimas darbu labai labai greitai išdžius, aš kvailai norėsiu tešlos. Tai vadinama vidinės motyvacijos pakeitimu išorine motyvacija.

Istorija apie beprotybę

Kartą „geram mano draugui“, studijos vadovui, susižavėjo mintis įvesti labai teisingą atlyginimą, kuriame būtų atsižvelgta į krūvą parametrų. Natūralu, kad šis klausimas buvo sprendžiamas dideliu mastu. Parašė visą krūvą kriterijų, tokių kaip:

- mėnesinis darbo valandų ir faktiškai dirbtų valandų planas;

- ketvirčio pardavimo planas;

- globotinių skaičius ir jų atlyginimai;

- teigiamo klientų bendravimo kiekis (pasitenkinimas);

- pakartotinių kliento užklausų dėl naujų projektų skaičius;

- apdovanojimai specializuotuose konkursuose;

— neigiamas bendravimas su klientu;

- QA rastų klaidų skaičius;

- gautinų sumų augimas;

- kliento rastų klaidų skaičius po projekto pradžios;

skaityti knygas, rašyti straipsnius.

Ir dar 20 vienetų.(Naudingas sąrašas, imk ;-)).

Visa tai buvo sujungta į vieną sistemą. Natūralu, kad sistema turėjo būti subalansuota. Todėl pirmaisiais mėnesiais buvo nuspręsta jį sukalibruoti ant virtualių „apvyniojimų“. Buvo sugalvota didelė lenta, ant kurios buvo sudarytas darbuotojų sąrašas. Ant lentos buvo iškabinti įvairūs „įvyniojimai“ – vos tik gavus apmokėjimą, projektas pasibaigė arba įvyko koks nors geras (ar blogas) įvykis, kuris turės įtakos atlyginimui ateityje.

Žodžiu, per 1 valandą darbuotojų veidai tapo labai labai niūrūs. Po poros dienų prasidėjo klausimai: „kodėl aš turiu mažiau saldainių popierėlių? arba „kodėl jie man nedavė saldainių popieriuko - ar aš padėjau Vasijai?

Nuotaika darėsi nerami. Per savaitę projektų vertinimai užtrukdavo 4 kartus ilgiau nei anksčiau, o kiekvienas vertinimas virsdavo nesibaigiančiu ginču tarp kūrėjo ir projekto vadovo. Mėnesio pabaigoje mažai kas norėjo padėti savo bendražygiui – jie aiškino, kad „užtenka savo darbo“. Atsiskleidė be galo daug situacijų, kurių neįmanoma formalizuoti. Daugelis saldainių popierėlių buvo išleisti pagal subjektyvius pojūčius.

Mažai kas norėjo dirbti be saldainių popierėlių, įtampa augo. Produktyvumas ir motyvacija – krito. Po mėnesio programa buvo atšaukta. Po poros mėnesių nerimas dingo.

Kaip išvada:

Reikėtų išmatuoti skirtingus rodiklius ir galvoti-galvok-galvok, kaip juos paveikti. Tačiau neperduokite aukšto lygio metrikos tiesiogiai kūrėjams ir dizaineriams. Ir toliau.

„Kūrėjas turi keturis komponentus: kūną, širdį, protą ir sielą.

1. Kūnui reikia pinigų ir saugumo.
2. Širdis – meilė ir pripažinimas.
3. Protas – tobulėjimas ir savęs tobulinimas.
4. Siela – savirealizacija.

S. Archipenkovas

Gerbkite kitus žmones ir suteikite jiems galimybę daryti tai, kas jiems patinka)).

Ir pats paskutinis. Kyla įtarimas, kad kiekvienas vadovas turi pats suprasti, ar jo organizacija pasiruošusi pereiti prie KPI. Tikiuosi, kad šis nedidelis straipsnių pasirinkimas, kurį mums pavyko surinkti, padės priimti teisingą sprendimą.

KPI sistema Rusijos įmonėse atsirado prieš keletą metų. Šiuo metu nėra sukurta vieninga Rusijos įmonių pagrindinių veiklos rodiklių vertinimo metodika, naudojamas užsienio rodiklių rinkinys.

Pagrindiniai veiklos rodikliai KPI – kas tai

KPI (Key Performance Indicator) – pagrindiniai veiklos rodikliai – kiekybinių rodiklių sistema, atspindinti kiekvieno darbuotojo veiklos rezultatus.

KPI sistemos privalumas – aktyvi darbuotojų motyvacija ir palyginami rodikliai. Efektyvumas – santykinis rodiklis, apimantis visas darbuotojų darbo sritis ir kiekybiškai įvertinantis rezultatus. Optimalus vieno darbuotojo KPI skaičius yra ne daugiau kaip penki.

Yra keletas KPI pogrupių, susijusių su šiais našumo rezultatais:

• išlaidų straipsnis - išleistų išteklių kiekis (vertės išraiška);
• našumo straipsnis – pajėgumų išnaudojimo procentas;
• efektyvumo straipsnis - rodikliai, apibūdinantys vieno rodiklio santykį su kitu (pavyzdžiui, pajamų ir išlaidų santykis);
• straipsnio rezultatai – kiekybinė veiklos rezultato išraiška.

Egzistuoja keli KPI sistemos kūrimo principai: rodiklis turi būti kiekybiškai išmatuojamas, susijęs su įmonės veiklos rezultatais, rezultato matavimas neturėtų kainuoti (laiko ir resursų panaudojimo požiūriu).

Daugelis pagrindinių veiklos rodiklių yra tarpusavyje susiję, todėl siekiant geriausių rezultatų rekomenduojama bendradarbiauti keliems padaliniams ir specialistams. Taip pat skirtingų lygių vadovai, siekdami padidinti veiklos efektyvumą ir veiklos rodiklius, turėtų derinti savo veiksmus darbuotojų atžvilgiu.

Rodiklių tipai

Pagrindinius veiklos rodiklius galima suskirstyti į du tipus – operatyvinius ir strateginius.

Veiklos rodikliai atspindi dabartinę įmonės ir jos padalinių veiklą, leidžia pritaikyti tikslus ir uždavinius, atsižvelgiant į besikeičiančias sąlygas. Jie apibūdina gamybos organizavimo, žaliavų tiekimo, gaminamos produkcijos kokybę.

Strateginiai rodikliai atspindi įmonės laikotarpio veiklos rezultatą, leidžia koreguoti kito laikotarpio planus. Jie apibūdina pinigų srautus, jų pagrindu apskaičiuojami įmonės veiklos rodikliai (pvz.,).

Prieš nustatydami KPI rodiklius, turėtumėte pasistudijuoti.

Tą patį reikėtų daryti ir kitiems darbuotojams. Pavyzdžiui, pažvelgėme į reklamos vadybininko pareigas.

Kam naudojami KPI?

KPI naudojami tikslams ir uždaviniams įvertinti. Sudarius rodiklių ataskaitą, galima įvertinti, kaip buvo pasiekti planuoti rezultatai, kiek tikslūs ir teisingi buvo numatyti rodikliai.

Vėliau pagrindiniai veiklos rodikliai padeda koreguoti taktinius ir strateginius tikslus.

Visa KPI sistema yra „pririšta“ prie rezultato, jei rodiklis niekaip neįtakoja tikslo pasiekimo, jis negali būti priskirtas šioje sistemoje.

Technika pagrįsta dviem teorijomis - tikslų kontrolės ir peržiūros bei valdymo pagal tikslus idėja. Teorijos esmė redukuojama į galimybę numatyti užsibrėžtų tikslų rezultatus ir planuoti jų pasiekimą įgyvendinant KPI.

Sistema naudojama tam, kad darbuotojai, eidami einamąsias pareigas, nepamirštų savo tikslų įgyvendinimo. Pasiekus KPI, darbuotojai bus apdovanoti, o tai yra stipri darbuotojų motyvacija.

Pagrindiniai veiklos rodikliai yra pripažinti viena efektyviausių skatinimo sistemų ir viena pažangiausių motyvavimo sistemų įmonėje.

Paprastai KPI naudojami administracinio ir vadovaujančio personalo (vadovų, direktorių, ekonomistų ir kt.) darbui įvertinti.

Pardavimuose

Pagrindiniai pardavimų veiklos rodikliai apskaičiuojami remiantis šiais rodikliais:

• pajamos;
• pajamos iš pardavimo;
• gamybos savikaina;
• nekokybiškų gaminių procentas;
• trumpalaikio turto suma;
• inventoriaus vertė.

Gamyboje

Pagrindiniai veiklos rodikliai gamyboje apskaičiuojami remiantis šiais rodikliais:

• vidutinis paros žaliavų suvartojimas;
• nebaigtos gamybos apimtis ir atsargos;
• darbuotojų darbo našumas;
• kitos gamybos išlaidos;
• įrangos remontas;
• gatavų produktų sandėliavimas.

KPI pavyzdžiai įvairių specialybių atstovams

Vaizdo įrašas, paaiškinantis, kodėl kurdami verslo procesus turėtumėte įdiegti KPI sistemą:

Diskusija (10)

KPI yra vienas iš įrankių taupyti darbuotojų atlyginimus. Kuo geriau jie dirba, tuo daugiau kas mėnesį kelia planą dėl „nepriklausomų priežasčių“. Dėl to atlyginimas visada yra nuo 65 iki 80 procentų deklaruoto. Tai priklauso nuo to, koks buvo jūsų tvarkaraštis ir kaip kiti darbuotojai panaudojo produktyvius išteklius. Dėl to graibstymas, skirstymas, konfliktai.

Jei tai yra stimuliavimas ir padidinta motyvacija, tai suprantama, bet jei tai tiesiog užmokesčio sumažinimas už intensyvesnį darbą, tai yra keiksmažodžiai. Mano darbdavys ima rodiklius nuo lubų ir pririša mane prie šių „norų sąrašų“ ir dėl to demotyvuoja, jei to nepadarysiu. Dėl to aš ieškau darbo. Nes suprantu, kas yra tikrieji pardavimai ir kiek pelno nešu įmonei. Jei rodikliai imami tiesiog progresuojant, neatsižvelgiant į rinką, ekonominę situaciją ir kitus dalykus, tai tik kelias į niekur. Visa Vakarų know-how, kaip taisyklė, turi analogų net praktikoje arba sukurta SSRS. Visas tas taupumas ir lėkštumas kyla iš ten. Tai, kad perimame pažangią patirtį, yra visiška iliuzija. Tiesiog tikrosios intelektualinės veiklos lygis šalyje yra itin žemas. Virš to, kas turėtų būti žemiau. Laikas parodys, kad tai aklavietė. Mes nesame kinai.

Kai naudojate KPI, kai kuriais atvejais gali tekti naudoti specialius ataskaitų teikimo įrankius. Be to, kažkam iš darbuotojų reikės nurodyti surinkti reikiamus duomenis ir juos išanalizuoti, o jūs, savo ruožtu, turėsite atlikti patikrinimą. Jei pokyčiai įmonės darbe bus privatūs, turėsite stebėti dažnus KPI pokyčius ir tirti tokių pokyčių priežastis. Todėl pirmiausia įvertinkite savo išteklius ir galimybes, vertinkite savo laiką. Turite aiškiai suprasti, kaip gausite naudos iš pastangų, skirtų diegiant KPI.

Pagrindiniai rodikliai yra viena iš svarbiausių verslo veiklos rezultatų gerinimo priemonių. Tai kaip sporte – rodiklių matavimas pats savaime prisideda prie rezultatų didinimo. Žinoma, diegiant KPI kyla iššūkių – dažnai darbuotojai sabotuoja metodus, kurie verčia juos dirbti sunkiau. Tačiau pelningesnio ir valdomesnio verslo rezultatas daugiau nei pateisina pastangas.

Iš šio straipsnio sužinosite:

• Kas yra darbuotojo KPI
• Kokie yra darbuotojo KPI naudojimo privalumai ir trūkumai
• Kokie yra darbuotojų KPI tipai
• Kaip apskaičiuoti darbuotojo KPI

Vartokime šiuolaikinio verslininko kalbą. Jam geriausia dovana – pinigai. O geriausias būdas motyvuoti darbuotoją yra tas, kuris suteikia jam aiškų ir trumpiausią kelią iki materialinio atlygio. O pagrindiniai našumo rodikliai (KPI) yra idealus priemokų planas. Siūlomame straipsnyje aprašoma KPI pagrįstos technologijos esmė, konkrečioms pareigoms/darbams skirtų KPI formavimo būdai (darbuotojo KPI), KPI-motyvavimo sistemos diegimo įmonėje seka.

Kas yra darbuotojo KPI

Terminas KPI (angl. Key Performance Indicators) vertime į rusų kalbą aiškinamas kaip "Pagrindiniai veiklos rodikliai" siekiant galutinių tikslų. Vartosime šį terminą, nors žodis „našumas“ turi dvi reikšmes: „efektyvumas“ ir „efektyvumas“. Kitaip tariant, pagrindinio šiuolaikinės organizacijos tikslo – pelno siekimas – turėtų būti vykdomas racionaliausiu būdu. Sisteminio požiūrio požiūriu tai reiškia, kad veiklos optimizavimas atskiroje darbo vietoje turėtų būti pajungtas visos organizacijos darbo optimizavimo uždaviniui.

Iš kibernetikos pagrindų sužinojome, kad kontrolė neįmanoma be grįžtamojo ryšio. Be to, grįžtamasis signalas – esamos ir norimos būsenos neatitikimo signalas – turi būti išmatuotas, įvertintas, kad būtų atitinkamai dozuojamas valdymo veiksmas. Tokiu atveju darbuotojo KPI kaip grįžtamojo ryšio signalas turėtų nurodyti darbuotojui, kiek pasikeis jo priedas pasikeitus atitinkamiems jo darbo kokybės rodikliams. Pavyzdžiui, pardavėjas turėtų žinoti, kad 10% viršijęs pardavimo tikslą, jis gaus 5% priedą nuo atlyginimo.

Darbuotojo KPI rodiklis: pliusai ir minusai

Pagrindinių rodiklių sistema veiksmingiausia pasirodė didelėse įmonėse, kuriose, palyginti su mažomis įmonėmis, sunkiau išskirti kiekvieno darbuotojo indėlį į bendrą reikalą. Be to, KPI sistema yra technologiškai pažangi: ji puikiai įsilieja į valdymo struktūrą su aiškiai apibrėžtu funkcinių ryšių, priklausomybių ir apribojimų rinkiniu.

Be tiesioginio efektyvumo matavimo, KPI turi daug kitų privalumų:

1. KPI analizė leidžia nustatyti stipriąsias ir silpnąsias organizacijos darbo puses, įvertinti veiksnių, trukdančių pasiekti užsibrėžtus tikslus, įtakos stiprumą.
2. Darbo įvertinimo tikslumas ir aiškumas. Kiekvienas darbuotojas žino, už ką ir kokiomis proporcijomis jam mokamas atlyginimas. Subjektyvumas vertinant veiklos rezultatus neįtraukiamas.
3. Stabilumas, nenuspėjamų darbo apmokėjimo taisyklių svyravimų nebuvimas ir atitinkamai veiklos nuspėjamumas keleriems metams į priekį.
4. Asmeninė darbuotojo atsakomybė už darbo kokybę ir apimtį.
5. Gebėjimas įvertinti inovacijų, racionalizavimo, darbo organizavimo poveikį.

KPI diegti trukdo ilgą laiką įmonėje dirbančių ir prie ankstesnės darbo užmokesčio sistemos sąlygų gerai prisitaikiusių darbuotojų konservatyvumas.

Pagrindiniai darbuotojų KPI tipai

Išskiriame keturis pagrindinius darbuotojų KPI tipus:

1. Finansiniai KPI. Apima rodiklius, atspindinčius įmonės ekonominę būklę:

2. Kliento KPI. Sukurta motyvuoti darbuotojus, kurie tiesiogiai bendrauja su klientais:

3. Apdorokite KPI. Jie apima rodiklius, apibūdinančius atskirų procesų tempą, būtent laiką:

4. Plėtros kriterijai. Tai yra rodikliai, apibūdinantys įmonės išsivystymo lygį, jos žmogiškąjį kapitalą:

Kaip apskaičiuoti darbuotojo KPI: parametrai ir formulė

Koeficiento (indekso) KPI apskaičiavimo formulė:

Kur F– faktiniai darbo rezultatai;

C- minimali rodiklio reikšmė;

D- planuojamas lygis.

Taigi darbuotojo KPI indeksas apibūdina normos įvykdymo procentą (arba jo „neįvykdymą“, kaip išreiškė planinio valdymo nevykėliai).

Darbuotojo KPI taikymo principai ir taisyklės

1. 10/80/10 taisyklė Ši taisyklė, gauta iš pirmaujančių KPI technologijos srities ekspertų patirties, reiškia, kad organizacija turi turėti maždaug 10 veiklos rodiklių, iki 80 veiklos rodiklių ir 10 KPI. Skyriams rekomenduojama naudoti ne daugiau 10–15 KPI; kitu atveju vadovai bus apkrauti planavimu, o įmonės vadovybė – diskusijomis apie tų KPI vykdymą, kurie turi mažai įtakos rezultatams.
2. Kontrolės ir kontrolės principas. Už konkretų rodiklį atsakingam padaliniui turėtų būti skiriami ištekliai jam valdyti. Jei reikia, rezultatas yra kontroliuojamas.
3. Partnerystės principas. Diegiant sistemą ir įgyvendinant reikiamus pakeitimus būtina efektyvi visų suinteresuotų šalių partnerystė.
4. Pastangų perkėlimas į pagrindines kryptis. Priešakinėje linijoje dirbančių darbuotojų galių plėtimas, pagalba kelti kvalifikaciją, papildomi mokymai. KPI saviugdos skatinimas, sąveikos tobulinimas horizontaliai ir vertikaliai.
5. Integruokite našumo matavimo, ataskaitų teikimo ir našumo gerinimo procesus. Apibendrintų rodiklių skaičiavimas ir analizė, siekiant nustatyti paslėptus rezervus ir prieštaravimus. Koordinuotas pagrindinių sprendimų skatinimas.

Kaip efektyviai įdiegti darbuotojo KPI

1. KPI skaičius turėtų būti kuo mažesnis. Rodikliai turi būti aiškūs ir lengvai apskaičiuojami.
2. Būtina įvertinti kiekvieno rodiklio atitiktį galutiniam tikslui.
3. Dėl pareigybių, nesusijusių su finansų, ekonomikos ir prekybos sfera, nėra prasmės įvesti darbuotojo KPI. Reikėtų pagalvoti apie kitas paskatas.
4. Rodikliai turi būti realiai pasiekiami ir atitikti tam tikros pareigybės funkcijas.
5. KPI sistemos diegimas mažose įmonėse yra nenaudingas. Problemos greitai išsprendžiamos be KPI.