Ken Blanchard je novi One Minute Manager. Eno minutni upravitelj

Opice v knjigi ne pomenijo ljudi, ne projektov, niti problemov samih. Opice se nanašajo na poteze pri izvedbi projekta in rešitvi problema.

4 pravila za upravljanje z opicami:

Pravilo 1. Opis. Naslednji koraki so določeni.

(To pravilo pomeni, da se šef in podrejeni ne smeta razhajati, dokler niso opisane vse poteze podrejenega za dokončanje naloge.

Pravilo 2. Pripadnost. Vsaka opica je zaupana svojemu lastniku.

(To pravilo pomeni, da se dialog med podrejenimi in šefom ne sme ustaviti, dokler vsaka opica ni prenesena na svojega lastnika. Treba je čim bolj delegirati naloge in pustiti le tiste opice, ki jih lahko obvladam samo jaz.

"Najboljši način za razvoj občutka odgovornosti pri ljudeh je, da jim damo odgovornost" (Ne pozabite:))

Pravilo 3. Zavarovanje. Vsaka opica mora biti zavarovana.

(To pravilo upošteva dve zavarovalni poli:

"Najprej predlagaj, nato ukrepaj"

"Najprej ukrepaj, ponudi kasneje"

Zavarovanje prve stopnje je namenjeno za naloge, pri katerih lahko delavec naredi napako, napaka pa ima za seboj hude posledice. V tem primeru je treba od podrejenih zahtevati akcijski načrt, korake, ki jih je treba odobriti pred začetkom dela. Imeti morate priložnost, da upihnete vžigalico, preden zgradba lahko zgori.

Zavarovanje druge stopnje je za opice, ki jih podrejeni lahko rešijo sami brez posredovanja nadrejenega.

V tem primeru se lahko zavarovalna polica spremeni na podlagi načel:

"Ne vmešavajte se, kolikor je mogoče"

"Posredujte po potrebi"

Pravilo 4. Nadzor.

(Za vsako opico je treba nalogi določiti čas in kraj kontrole)

Nadalje knjiga govori o naslednji stopnji razvoja "Delegiranje pooblastil" (katerega bistvo je, da podrejeni ne delajo le na svojih opicah, ampak jih tudi sami razdelijo), treh kategorijah delovnega časa, usposabljanju. Ne bom pisal o tem, raje preberite.

Všeč citati iz knjige:

"Bolj ko se boste znebili opic svojih podrejenih, več časa boste imeli nad svojimi podrejenimi."

"Si kot pilot, ki briljantno pristane z letalom na napačnem letališču"

Všeč mi je bil tudi stavek, da je dober vodja tisti, brez katerega lahko, brez katerega lahko oddelek deluje samostojno, nekaj takega.

V knjigi so zapisane na videz očitne stvari, a sem ob branju knjige vseeno razumel, da delam napake pri vodenju oddelka. Zdaj bom poskušal s sredstvi, ki jih imam, spraviti delo svojega oddelka na novo raven.

Na splošno bi morali knjigo vsekakor prebrati vsi menedžerji in vodje. Preprosto branje, branje v večeru.

Ken Blanchard je priznani ameriški raziskovalec, svetovalec in avtor več knjig o managementu, med njimi trideset prodajnih uspešnic. Ena najbolj znanih teorij, ki jih je Ken Blanchard pomagal ustvariti s Paulom Herseyjem, je model situacijskega vodenja. Razvil je tudi model zaupanja ABCD.

Kdo je Blanchard Ken?

Ken Blanchard je leta 1961 diplomiral iz političnih znanosti in filozofije na univerzi Cornell, magistriral iz sociologije na univerzi Colgate leta 1963 in doktoriral iz menedžmenta in vodenja na univerzi Cornell.

Moški še vedno dela na univerzi Cornell kot častni profesor. Potem ko je bil Ken nekaj časa v akademskem svetu, se je leta 1979 s svojo ženo odločil za svetovanje pri upravljanju. Blanchard je svoje svetovalno delo združeval z raziskovalnim delom na področjih vodenja, zvestobe strank, coachinga, zavzetosti zaposlenih, razvoja projektov, organizacijskega razvoja itd.

Kenovo delo ga je pripeljalo do tega, da je napisal številne knjižne uspešnice. Na primer, njegova knjiga The One Minute Manager je bila prodana v več kot desetih milijonih izvodov.

Blanchard je prejel številne nominacije in nagrade za svoje delo na področju upravljanja, vodenja in govorništva. Še vedno je aktiven v svoji organizaciji kot glavni duhovni vodja. Podjetje deluje po vsem svetu pod imenom "Ken Blanchard Companies" in nudi storitve usposabljanja in svetovanja velikim multinacionalnim podjetjem in organizacijam.

Najboljše njegove knjige

Poleg Enominutnega menedžerja so najbolj priljubljena naslednja dela Kena:

  • "Vodenje: v višine uspeha".

V tej knjigi boste izvedeli, zakaj je prilagajanje stilov vodenja posameznim zaposlenim tako pomembno, pa tudi, kako določiti stil vodenja, ki je pravi za posameznika.

  • "Vodi kot Jezus."

Učinkovito vodenje (bodisi v službi, skupnosti, cerkvi ali doma) se začne od znotraj. Preden lahko vodite nekoga drugega, morate vedeti, kdo ste. Ta knjiga vam bo pomagala razumeti sebe.

  • "Kit Killed: Moč pozitivnih odnosov".

V tej knjigi Ken pojasnjuje, kako se osredotočiti na pozitivne vidike življenja in preusmeriti negativne na orodja, ki bodo povečala vašo produktivnost. Podane metode so presenetljivo enostavne za učenje in jih je mogoče uporabiti doma, kar bralcem omogoča, da postanejo boljši starši in bolj predani zakonci v svojih srečnih in uspešnih osebnih življenjih.

»Zakaj nekaterim vodilnim takrat zmanjka časa
kako njihovi podrejeni nimajo dovolj dela?
Ken Blanchard.

Tukaj je pregled osmih motivacijskih knjig o enominutnem menedžerju Kena Blancharda in njegovih soavtorjev.

Najmočnejši je po mojem mnenju "Kiti: višje in boljše".
Knjiga opisuje tehnologijo šolanja živali, otrok in vseh poštenih ljudi na primeru kitov ubijalcev. Junak knjige konča v vodnem parku in prejme to tehnologijo od trenerja kitov ubijalcev.

Tehnologijo je mogoče razlagati v petih točkah:

  1. Razumeti morate, kaj učite (biti sposobni razložiti vse podrobnosti tudi otroku);
  2. primerjajte želeno vedenje z dejanskim (opazujte, kaj vaš mentoriranec počne v primerjavi s tem, kar bi moral početi);
  3. določite naslednji korak pozitivne dinamike (za kite je bilo, da so plavali čez drog, potopljen v vodo);
  4. takoj po tem koraku pohvalite varovanca (kiti so dobili ribe, ko so plavali čez drog);
  5. določite naslednji pozitivni korak in ponavljajte korake 3-5 do želenega vedenja.

V knjigi o tej tehnologiji so sčasoma drog dvignili nad vodo in kiti so začeli skakati iz vode. Nato so skoke povezali z gibi trenerja in glasbo ter odstranili palico. Zdaj kiti ubijalci zabavajo otroke v vodnem parku, delajo salte in se igrajo z žogo.

Mimogrede, po branju knjige bodo starši lahko postali bolj strpni do počasnega razvoja svojega otroka.

Naslednja zanimiva knjiga: "Enominutni menedžer in opice". Opica ni sama situacija ali njena rešitev, ampak naslednji korak za rešitev situacije. Opice so postavljene na ramena odraščajočih otrok njihovim staršem, leni podrejeni - njihovim voditeljem, stari ljudje - svojim odraslim potomcem.

Toda opico nekoga drugega je težko nadzorovati - trza, nosilec se poslabša, dotok krvi v glavo se ustavi, možgani razmišljajo slabše, repa boli pogosteje, razpoloženje se poslabša, življenje postane črno-belo, stalni stres, depresija , poklicna izgorelost ... skratka, opicam nujno vrnite njihove lastnike: naj sami ukrepajo in rešijo svoje zadeve. Ampak kako?

Tukaj je opisano, kako spraviti opice drugih ljudi z vratu:

  1. Opišite opico z njenim lastnikom, končajte dialog šele, ko so identificirani in določeni naslednji koraki za rešitev problema.
  2. Posadite opico, opica mora sesti na svojega gospodarja.
  3. Zavarujte opico, če v primeru neuspeha tvegate izgubo nekaj denarja, uporabite načelo: lastnik opice poroča o izvedbi naslednjega koraka; če v primeru neuspeha tvegate izgubo službe, potem uveljavite načelo: lastnik opice uskladi naslednje korake z vodjo, preden so zaključeni.
  4. Kontrolirajte zdravje opice, končajte dialog šele, ko sta določena ura in datum vmesne ali končne kontrole.

Vadite na otrocih ali starših, potem pa pogumno osvobodite vrat in ramena v službi: videli boste, kako bo prosti čas za delo s svojimi opicami, ali imate svoje opice?

Naslednja knjiga govori o obvladovanju stresa: "Enominutni menedžer in ravnovesje življenja". Knjiga opominja delavce in sužnje, naj se gibajo in pazijo na prehrano. Menedžerjem in sužnjelastnikom pripoveduje zgodbo o večji učinkovitosti med bolj zdravimi ljudmi in pomembnosti spremljanja stanja njihovih delavcev.

Po mojem mnenju je najbolj oster citat iz te knjige: "Večina ljudi porabi čas za iskanje novega programa, diete ali vadbe, ne da bi se potrudili ostati zvesti novoizbranemu."

"Enominutni menedžer v službi" vsebuje isto idejo izvajanja predvidenega programa, le v formatu celotnega podjetja: "Večina podjetij porabi čas za iskanje naslednjega koncepta upravljanja, pri čemer se zelo malo posveti izvajanju tega, kar so pravkar usposobila svoje zaposlene."

V knjigi je opisana tehnologija upravljanja s časom po načelu ABC: določi prednost in začni z nalogami z najvišjo prioriteto – tisto, za kar nimaš časa, ni zelo pomembno. Opisane so tehnologije hvaljenja in zmerjanja podrejenih.

Odličen citat iz knjige: "Ne delajte malenkosti - bolje je samo sedeti." Namesto da motite sodelavce in tratite energijo za neumnosti, je bolje skozi okno pogledati oblake, lepe avtomobile in mlade.

In še en citat, ki vas bo motiviral, da naredite prvi korak: "Vrednega dejanja ni treba storiti popolno - na začetku."

Knjiga s preprostim naslovom "Enominutni menedžer" pojasnjuje sam izraz in vsebuje kratek pregled serije; zato ne bom delal recenzije na recenzijo, pojdimo na naslednjo.

"Enominutni menedžer in situacijsko vodenje" spodbuja

Skrito besedilo

Uporabite poučni pristop za začetnike, ki resnično želijo delati tudi zastonj, vendar ne morejo ničesar storiti sami - dati jim je treba največ navodil, ne smejo biti motivirani (slogan: "delaj kot jaz").
Razvijanje - varovancem, ki prav tako ne vedo, a so že v prvi krizi tik pred tem, da nehajo - zato še naprej dajemo maksimalna navodila in dodajamo moralno podporo (»delaj kot jaz, hitro se učiš, bravo«).
Podpora - za izkušene starejše, ki sami uspejo delati, a še vedno dvomijo v svoje sposobnosti - najmanj navodil, a največ moralne podpore ("uspelo ti bo, le tako naprej").
Delegiranje - zanesljivim borcem, ki so popolnoma neodvisni - minimalno navodil in minimalno podpore, neumno delegiranje (brez sloganov).

Knjiga "Enominutni menedžer zgradi zelo učinkovito ekipo" polna grafov in tabel za diagnosticiranje stanja ekipe. Knjiga pomaga razumeti teorijo team buildinga in faze »življenjskega cikla« tima. Ekip ne vadimo, niti vsi ne poznajo razlike med ekipo in ekipo, zato je knjiga redko uporabna.

Končno "Enominutna pravila za podjetnika". Knjiga svetuje, da komunicirate z uspešnimi ljudmi, dajanje v prašiček

znanje, pridobljeno pri njih.

Pridiga, da bi druge poučil, česar se je sam naučil.
Poudarja, da ne zapustite dela, dokler ne povečate sredstev.
Pojasnjuje, da je posel, ki ne prinaša denarja, hobi.
Opominja na izpolnitev obveznosti in zahteva izpolnitev od partnerjev in strank.

Med branjem se v spomin zareže metafora »raca«, ki zaposlene deli na orle, ki letajo v nebo in izvajajo dejanja, in race, iz katerih se vali vsa umazanija, ki beži od odgovornosti, saj jih vodijo debelejše race. .

Zelo teoretična knjiga, ne s praktičnim, ampak s svetovnonazorskim učinkom.
Poučna knjiga.

prevedeno iz angleščine P. A. Samsonov Izdaja: THE ONE MINUTE MANAGER® avtor Kenneth Blanchard, dr. D., Spencer Johnson, M.D., 1983.

© 1981, 1982 Blanchard Family Partnership in Candle Communications Corporation

© Prevod. LLC Potpourri, 2001

© Oblikovanje. Potpourri LLC, 2013

Ena najbolj nenavadnih knjig na seznamu uspešnic!

New York Times

Izvode te knjige sem podaril svojemu šefu, zaposlenim, drugim vodjem, ženi, bližnjim prijateljem. Namenjena je vsem – in odlična je!

Robert Davis, nekdanji predsednik kemičnega podjetja Chevron

Potrebujete enominutno kontrolo? ja!

"Delovna ženska"

Enominutni menedžer je močno vplival na način poslovanja v našem podjetju. V programih usposabljanja in razvoja poučujemo načela v tej knjigi za uporabo v situacijah, ko dva ali več ljudi sodelujeta drug z drugim. To je primer sodobnega – in brezčasnega – stila upravljanja.

Joseph P. Viviano, predsednik, Hershey Chocolate Company

Tudi po toliko letih v prostem času s police vzamem Enominutnega menedžerja, da osvežim svojo tehniko vodenja. Ne poznam boljšega ali preprostejšega priročnika za upravljanje.

Charles Lee, predsednik in izvršni direktor GTE Corporation

Enominutni menedžer je postal klasika poslovne literature zaradi svoje preprostosti in celovitosti v objemu vseh bistvenih elementov produktivnega odnosa med menedžerjem in njegovimi zaposlenimi. Ta knjiga bo koristila vsakemu poslovnežu.

James Broadhead, predsednik in izvršni direktor Florida Power and Light Corporation

Kritičen odnos do dela je danes postal vodilna tehnika vodenja. Zdi se, da je pristop enominutnega menedžerja, ki nagrajuje dobro delo, veliko bolj učinkovit.

David Jones, nekdanji predsednik združenega štaba generalštaba

Simbol One Minute Manager – podoba ene minute na številčnici sodobnih digitalnih ur – naj bi nas spomnil, da si moramo vzeti vsaj eno minuto na dan in pogledati v obraz ljudi, ki jih vodimo. Razumeti moramo, da so naši glavni viri.

Uvod

V tej kratki zgodbi vam bomo predstavili večino tega, kar smo se naučili o tem, kako najbolje komunicirati z ljudmi med študijem medicine in vedenjskih ved. Z besedo »najboljši« mislimo na tiste odnose, v katerih ljudje dosegajo visoke rezultate in so hkrati zadovoljni sami s seboj, s svojo organizacijo in zaposlenimi.

Alegorična zgodba "Enominutni menedžer" je preprosta zbirka tega, kar so nas naučili številni modri ljudje, in česar smo se naučili sami. Zavedamo se pomena teh virov modrosti. Prav tako vemo, da vas bodo ljudje, ki delajo pod vašim vodstvom, iskali moj vir modrosti.

Zato verjamemo, da boste znanje, pridobljeno v tej knjigi, začeli uporabljati v praksi, pri vsakdanjih vprašanjih vodenja, po priporočilu starega modreca Konfucija: "Bistvo znanja je, da ga uporabljamo, imamo."

Upamo, da boste uživali aplikacija kaj se boste naučili od Enominutnega menedžerja in da boste vi in ​​ljudje, ki delajo z vami, posledično živeli bolj zdravo, srečnejše in produktivnejše življenje.

Kenneth Blanchard, dr

Spencer Johnson, dr.med

Živel je bister mladenič, ki je iskal učinkovitega menedžerja.

Želel je delati za takega menedžerja. Želel je biti tak menedžer.

Dolga leta iskanja je obiskal najbolj oddaljene kotičke zemlje.

Obiskoval je majhna mesta in prestolnice mogočnih sil.

Pogovarjal se je s številnimi voditelji: vladnimi uradniki in vojaškimi častniki, gradbenimi nadzorniki in direktorji podjetij, predsedniki univerz in upravitelji skladov, upravitelji trgovin in restavracij, bank in hotelov, moški in ženske, mladi in stari.

Obiskal je različne pisarne: velike in majhne, ​​razkošne in bedne.

Videl je celoten spekter tega, kako nekateri ljudje nadzorujejo druge.

Vendar mu ni bilo vedno všeč, kar je videl.

Videl je veliko težkih menedžerjev, katerih organizacije navidezno uspevajo, medtem ko njihovi zaposleni trpijo.

Nekateri šefi so jih imeli za dobre menedžerje.

Mnogi njihovi podrejeni so mislili drugače.

Naš mladenič je ob obisku tako "ostrih" menedžerjev v pisarnah vprašal: "Kakšnega menedžerja bi sami imenovali?"

Njihovi odgovori se med seboj skoraj niso razlikovali.

»Sem avtokratski menedžer – vedno imam nadzor,« so mu povedali. "Sem menedžer, ki je usmerjen v rezultate." "Solidno". "Realističen". "Razmišljanje o dobičku."

Hodil je tudi z "prijaznimi" menedžerji, katerih zaposleni so uspevali, medtem ko so podjetja propadala.

Nekateri podrejeni so jih imeli za dobre menedžerje. Tisti, ki so jim sami ubogali, so o tem dvomili.

Ko je mladenič tem "prijaznim" menedžerjem zastavil isto vprašanje, je slišal:

"Sem demokratični menedžer." "Sem sokrivec menedžer." Pomočnik direktorja. "Občutljivo". "Humano".

A ni bil zadovoljen.

Zdelo se je, da je vsem menedžerjem na svetu mar bodisi samo za rezultate bodisi samo za ljudi.

Menedžerji, ki so skrbeli samo za rezultate, so bili pogosto označeni za "avtokratske", medtem ko so menedžerje, ki jim je bilo mar za ljudi, pogosto označeni za "demokratične".

Mladenič je verjel, da je vsak od teh menedžerjev - tako "ostri" avtokrat kot "prijeten" demokrat - le delno učinkovit. Kot da bi bil napol menedžer, je pomislil.

Domov se je vrnil utrujen in razočaran.

Svoje iskanje bi lahko že zdavnaj opustil, vendar je imel eno veliko prednost. Točno je vedel, kaj išče.

Učinkoviti menedžerji, je menil, upravljajo sebe in ljudi, s katerimi delajo, tako, da njihove dejavnosti koristijo tako organizaciji kot zaposlenim.

Mladenič je povsod iskal učinkovite menedžerje, našel pa jih je zelo malo. In tistih nekaj, ki jih je našel, svojih skrivnosti ni hotelo deliti z njim. Začel je že razmišljati, da morda nikoli ne bo ugotovil, kaj naredi učinkovitega managerja.

Potem so do njega začele prihajati čudovite zgodbe o nekem posebnem menedžerju, ki - kakšna ironija usode! - živel v bližnjem mestu. Mladenič se je spraševal, ali so te zgodbe resnične in, če so resnične, ali bi mu bil ta upravitelj pripravljen razkriti svoje skrivnosti.

Radoveden je poklical tajnico tega posebnega upravitelja, da bi se dogovorili za sestanek. Tajnica ga je takoj povezala z upravnikom.