Metoda sprejemanja managerskih odločitev. Težave s strojno opremo

Metode vodstvenega odločanja

Vrste upravljavskih odločitev

Vodstvena odločitev je premišljen korak, katerega rezultat je izvedba akcije za dosego cilja organizacije ali opustitev le-tega. Je sestavni del menedžerskega dela. Ta pojem se obravnava kot: stalni upravni akt, sklep, ukaz itd.; proces razvoja in implementacije rešitve problema; izbira alternativ za rešitev problema.

Predmet upravljavskih odločitev so praviloma problemi, povezani z reševanjem teoretičnih in praktičnih vprašanj.

Zahteve za odločitve vodstva:

Celovita veljavnost odločitev (prisotnost potrebe in možnost njene zadovoljitve);

Legitimnost (skladnost odločitve z zakonodajo);

Doslednost (novo sprejete odločitve ne smejo biti v nasprotju z obstoječimi in jih podvajati);

Pravočasnost (sprejetje odločitve v trenutku, ko jo je mogoče in treba izvesti);

Razpoložljivost virov;

Jasnost in jedrnatost (nedopustnost dvoumne razlage odločitev in pretirane zgovornosti).

Klasifikacija upravljavskih odločitev.

1. Glede na stopnjo vpliva na prihodnost organizacije:

Strateški - določajo splošne smeri razvoja organizacije in njene dolgoročne cilje;

Taktično (posebne metode za doseganje prvega).

2. Po lestvici:

Globalno - pokrivajo celotno organizacijo kot celoto;

Lokalno - vpliva na nekatere vidike podjetja.

3. Po trajanju izvedbenega obdobja:

Dolgoročno (več kot pet let);

Srednjeročno (od enega leta do pet let);

Kratkoročno (manj kot eno leto).

4. Glede na smer udarca: zunanji, notranji.

5. Z obveznostjo izvedbe:

Direktiva - sprejema jih najvišje vodstvo in je obvezna za izvedbo;

Usmerjanje - določite eno smer dejavnosti podsistemov organizacije.

6. Po funkcionalnem namenu:

Regulativni - določajo način izvajanja dejanj;

Usklajevanje - osredotočite se na problem;

Kontroling - namenjen ocenjevanju rezultatov.

7. Po širini pokritosti:

Splošno - velja za celotno podjetje kot celoto;

Posebno - upoštevajte posamezna vprašanja.

8. Glede na stopnjo programiranja:

Programirani - so sprejeti v standardnih situacijah, ne zahtevajo posebne ustvarjalne napetosti;

Neprogramirani - so sprejeti v novih nenavadnih pogojih.

9. Po področju izvajanja: znanstvene in tržne raziskave, proizvodnja, prodaja blaga (storitev), kadrovsko delo itd.

10. Glede na metode sprejemanja:

Intuitivni - sprejema jih vodja na podlagi njegove sposobnosti predvidevanja rezultatov;

Prilagodljivi - sprejema jih vodja v skladu s svojim strokovnim in osebnim znanjem, življenjskimi izkušnjami;

Racionalno - temelji na znanstveni analizi problema.

Metode sprejemanja managerskih odločitev. Cikli razvoja, sprejemanja in izvajanja upravljavskih odločitev

Razvoj, sprejetje in izvajanje odločitve upravljanja pomeni obstoj sistema, sestavljenega iz petih stopenj.

1. Stopnja oblikovanja cilja. Zastavljeni cilj mora biti velik in dosegljiv glede na razpoložljiva sredstva.

2. Faza analize in iskanja rešitev. Najprej je treba razumeti problem, s katerim se sooča organizacija, ugotoviti njegovo naravo in pomen. Problem je odstopanje dejanskih parametrov od ciljnih, možnost takšnega odstopanja v prihodnosti, če se ne ukrepa, sprememba ciljev upravljanja. V procesu razumevanja problema je treba določiti nabor dejavnikov, ki vplivajo na končni rezultat, tolerance, podatke o virih itd. Obstajajo težave:

Standardno. Za njihovo reševanje so potrebna navodila in vodenje;

Togo strukturiran. Rešitev - uporaba ekonomsko-matematičnih modelov;

Slabo strukturiran. Rešitev je izdelava sistemske analize;

Brez strukture (novo). Odločitev - strokovne ocene in mnenja.

Metode za ugotavljanje vzrokov težav:

prepoznavanje dejavnikov, katerih pojav sovpada s trenutkom problema;

identifikacija predmetov, podobnih obravnavanemu, kjer se tak problem ni pojavil;

diagram ribje kosti (diagram vzroka in posledice), njegov tvorec je Ishikawa.

Ugotovljene vzroke je treba razvrstiti po pomembnosti. Tukaj lahko uporabite Pareto pravilo: odprava 20% vzrokov lahko reši problem za 80%.

3. Faza odločanja. Pri odločanju se vzpostavi alternativa, to je situacija, v kateri je treba izbrati eno ali več možnosti. Če želite izbrati alternativo (možnosti rešitve), morate:

1) oblikovati sistem kazalnikov (kvalitativnih in kvantitativnih) z uporabo metode skaliranja;

2) oblikovati merilno osnovo. Merilo vam omogoča, da odgovorite na eno od naslednjih vprašanj:

ali je alternativa sprejemljiva;

je alternativa zadovoljiva,

ali je alternativa optimalna;

katera od obeh primerjanih alternativ je boljša;

3) izberite (sprejmite odločitev) ob upoštevanju tveganj in priložnosti za izvedbo. "Slab skrbnik predlaga pravo rešitev, dober administrator pa predlaga izvedljivo."

4. Stopnja vpliva. Metode vplivanja na izvajalce so ekonomske, organizacijske in vzgojne. Posledično obstaja motivacija za implementacijo razvite rešitve.

5. Faza izvajanja in vrednotenja. Organizacija proizvodnega procesa z lastnimi standardi. Vrednotenje dejanskega rezultata, primerjava s standardnimi kazalci in ocena odstopanja. Pridobivanje povratnih informacij.

Metode sprejemanja managerskih odločitev. Tipologija razvoja upravljavskih odločitev

Vodstvena odločitev je dejanje namenske spremembe situacije, rešitev problema, možnost vplivanja na sistem in procese, ki se v njem odvijajo. Vodstvene odločitve vključujejo vodstvene ukrepe, ki vodijo k razrešitvi protislovja in spremenijo situacijo. Vsaka odločitev temelji na analizi podatkov, ki označujejo stanje, opredelitvi ciljev in ciljev ter vsebuje program, algoritem ukrepov za izvedbo ukrepov.

Razvoj upravljavskih odločitev je proces, v katerem odločevalec izbere najučinkovitejšo možnost izmed številnih alternativ. .

Ta proces je dejavnost, ki se izvaja v skladu z določeno tehnologijo z uporabo različnih metod in tehničnih sredstev, katerih cilj je razrešiti določeno situacijo upravljanja z oblikovanjem in nato izvajanjem vpliva na predmet nadzora. Z organizacijskega vidika je ta proces skupek faz, ki si naravno sledijo v določenem časovnem in logičnem zaporedju faz, med katerimi obstajajo kompleksne neposredne in povratne povezave. Vsaka stopnja ustreza določenim delovnim dejanjem, katerih cilj je razvoj in implementacija rešitve.

Tipologija razvoja upravljavskih odločitev vključuje naslednjih 10 metod:

2. Diagnostika - iskanje najpomembnejših podrobnosti v problemu, ki se najprej rešijo. Uporablja se z omejenimi viri;

3. Strokovne ocene - poljubne ideje se oblikujejo, obravnavajo, ocenjujejo, primerjajo;

4. Delphi metoda - strokovnjakom, ki se med seboj ne poznajo, se postavljajo vprašanja v zvezi z reševanjem problema, mnenje manjšine strokovnjakov se približa mnenju večine. Večina se mora s to odločitvijo bodisi strinjati bodisi jo ovreči. Če se večina ne strinja, se njihovi argumenti posredujejo manjšini in tam analizirajo. Ta postopek se ponavlja, dokler vsi strokovnjaki ne pridejo do istega mnenja ali pa gredo na dejstvo, da izstopajo skupine, ki si ne premislijo. Ta metoda se uporablja za doseganje učinkovitosti;

5. Nespecialistična metoda - vprašanje rešujejo osebe, ki se nikoli niso ukvarjale s tem problemom, vendar so strokovnjaki na sorodnih področjih;

6.Linearno programiranje;

7. Simulacijsko modeliranje;

8. Metoda teorije verjetnosti;

9. Metoda teorije iger - naloge se rešujejo v pogojih popolne negotovosti;

10. Metoda analogij - iskanje možnih rešitev problemov, ki temeljijo na izposoji iz drugih predmetov nadzora.

Metode sprejemanja managerskih odločitev. Pogoji za zagotavljanje izvajanja odločitev uprave

Pogoji za uspešno izvedbo poslovodne odločitve se ustvarijo v fazi njene priprave in sprejema. Že v odločbi mora biti navedeno: kdo, kje, kdaj in kako bo opravil določeno nalogo. S tem so ustvarjeni potrebni organizacijski predpogoji za implementacijo rešitve.

Izvedba sprejetega sklepa zahteva izdelavo organizacijskega načrta za doseganje cilja tega sklepa. Organizacijsko je celoten obseg dela razdeljen na predmete, naloge in časovne intervale. Za izvedbo vsake skupine del so vključeni izvajalci ustreznih kvalifikacij in v zahtevani količini. Posebno pozornost je treba nameniti izbiri vodij dela.

Po izdelavi organizacijskega načrta se delo pripelje do izvajalcev. Pojasnjena sta smisel in pomen odločitve, njeni možni rezultati. Za dokončanje rešitve je pogosto potrebno učenje novih načinov dela.

Pri implementaciji rešitve ima pomembno vlogo nadzor nad kakovostjo njene izvedbe. Namen nadzora ni samo pravočasno odkrivanje odstopanj od zadanega programa, ampak tudi njihovo preprečevanje. Učinkovit nadzor je nemogoč brez upoštevanja dela na realizaciji sklepov. Uporabljajo se vse vrste računovodstva: statistično, računovodsko, operativno. Dobro vzpostavljen nadzor je tista povratna informacija v sistemu vodenja, brez katere si ni mogoče zamisliti normalnega procesa regulacije, pravočasnega odpravljanja nastalih težav in ozkih grl.

Med nadzorom se lahko zgodi, da bo treba sprejeto odločitev prilagoditi, včasih pa tudi sprejeti novo odločitev. V primerih, ko odločitev izgubi svojo učinkovitost, jo mora vodja spremeniti. Popravek odločitve ni nujno povezan z nastankom neugodne situacije. Med implementacijo rešitve se lahko odprejo nove, nepredvidene priložnosti za izboljšanje rezultatov, kar zahteva tudi prilagoditve.

Metode sprejemanja managerskih odločitev. Nadzor nad izvajanjem poslovodskih odločitev

Nadzor je ena glavnih funkcij upravljanja, ki je zagotoviti doseganje ciljev, ki jih je zastavila organizacija, izvajanje sprejetih odločitev upravljanja. S pomočjo nadzora vodstvo organizacije ugotavlja pravilnost svojih odločitev in ugotavlja potrebo po njihovi prilagoditvi.

Namen nadzora je pravočasno odkrivanje odstopanj, slabosti, nestrokovnosti in njihova hitra odprava, s čimer se proces implementacije rešitve spravi v normo.

Obstajajo naslednje vrste nadzora:

1. predhodni nadzor. Izvedeno pred dejanskim začetkom del. Glavno sredstvo izvajanja predhodnega nadzora je izvajanje določenih pravil, postopkov in linij ravnanja. Uporablja se na treh področjih v zvezi s človeškimi, materialnimi in finančnimi viri.

2. tekoči nadzor. Izvaja se neposredno med delom. Objekt so podrejeni zaposleni.

3. Končna kontrola. Temelji na povratnih informacijah. Nadzorni sistemi v organizaciji imajo odprto povratno informacijo, t.j. menedžer, ki je zunanji element v odnosu do sistema, lahko posega v njegovo delo, spreminja tako cilje sistema kot naravo njegovega dela.

Nadzor nad izvajanjem upravljavskih odločitev je posledica številnih razlogov:

1) Negotovost. Glavni razlog za potrebo po nadzoru je negotovost, ki je sestavni del prihodnosti in je neločljivo povezana z vsako odločitvijo vodstva, katere izvedba se pričakuje v prihodnosti. Obstajajo naslednje negotovosti:

Časovni interval med sprejetjem in izvedbo odločitve - med predvidenim razvojem situacije ob sprejemanju menedžerske odločitve in dejanskim razvojem situacije odločanja je vedno neizogiben določen razkorak, nekatera odstopanja, odkar je odločitev sprejeta. na podlagi takšne ali drugačne vizije situacije, enega ali drugega modela situacije, ki je vedno nepopoln;

Organizacijsko osebje. Izvrševalci sprejetih odločitev so ljudje in ne stroji. Med izvajanjem sprejetih odločitev so možna odstopanja, zato je lahko na primer interakcija dela med različnimi oddelki znotraj organizacije neučinkovita, naloga morda ni pravilno razumljena, nazadnje lahko pade izvajalec. bolan, ga lahko premami tekmec itd.

2) Preprečevanje kriznih razmer. Pomanjkanje zanesljivega nadzornega sistema in posledično učinkovitih povratnih informacij lahko organizacijo pripelje v krizno situacijo. Pomanjkanje učinkovitih povratnih informacij je povzročilo propad številnih velikih in majhnih organizacij.

Če se je prej sprejeta odločitev izkazala za nezadostno učinkovito ali napačno, potem je dobro delujoč sistem nadzora tisti, ki lahko to pravočasno ugotovi in ​​prilagodi delovanje organizacije.

3) Vzdrževanje uspeha. Nadzorni sistem vam omogoča, da prepoznate tiste pozitivne vidike in prednosti, ki so bile ugotovljene pri izvajanju njegovih dejavnosti. S primerjavo dejanskih doseženih rezultatov z načrtovanimi lahko vodstvo organizacije ugotovi, kje je organizacija uspela in kje zatajila.

Nabor ukrepov za organizacijo nadzora mora vsebovati naslednje elemente.

Izbira koncepta krmiljenja. (Upravitelj se mora odločiti, ali naj podjetje uporablja celovit sistem načrtovanja, nadzora, poročanja in vodenja – “kontroling” ali naj organizira nadzorne dejavnosti z uporabo zasebnih pregledov in kontrol).

Določitev namena kontrole. (Vodja na tej stopnji oblikovanja nadzornega sistema vzpostavi kriterije ustreznosti, pravilnosti, pravilnosti in učinkovitosti nadzornih ukrepov).

Opredelitev predmetov nadzora. (Pri načrtovanju kontrolnih ukrepov izven okvira kontrolinga mora vodja določiti smer kontrolnih ukrepov. Kot predmeti nadzora so lahko potenciali, metode, rezultati, vmesni in končni kazalniki dejavnosti podjetja).

Opredelitev nadzorovanih norm. (So ​​predmet uradnih ali funkcionalnih dolžnosti, kot so etični, pravni, proizvodni in primerjalni standardi, cilji, cilji, dejavnosti podjetja.

Opredelitev subjektov nadzora. Ta ukrep vključuje izbiro vrste nadzora po kriteriju "odvisnosti od procesa".

Opredelitev metod nadzora.

Metode sprejemanja managerskih odločitev. Kakovost in učinkovitost vodstvenih odločitev

Menedžerska odločitev je na splošno rezultat menedžerjeve dejavnosti. Učinkovitost vodstvene odločitve je opredeljena kot razmerje med rezultati in stroški njene izvedbe. Učinkovitost menedžerja pa določa kakovost. O kakovosti upravljavskih odločitev pričajo lastnosti, ki igrajo določeno vlogo v procesu upravljanja.

V skladu z bistvom in namenom ločimo več kakovostnih značilnosti:

veljavnost je v stopnji poznavanja in uporabe dejansko delujočih zakonov in načel, na njihovi osnovi se razvija organizacija;

pravočasnost pomeni, da večja kot je potreba po določeni odločitvi ob njenem sprejetju, večja je stopnja njene učinkovitosti;

opolnomočenje bistveno izboljša kakovost vodstvenih odločitev;

racionalnost - značilnost kakovosti upravljavskih odločitev v smislu minimiziranja naložb v njen razvoj in izvajanje;

kratkost predstavitve in razumljivost za izvajalca je v kratkosti in jasnosti odločitve;

skladnost sprejetih odločitev z že obstoječimi odločitvami in regulativnimi dokumenti, ki urejajo dejavnosti organizacije.

Visoka kakovost vodstvenih odločitev je zagotovljena v primeru sistematičnega pristopa k reševanju problema. Pri tem je treba uporabiti z dokazi podprte metode in modele za njihovo izvajanje. Z uporabo novejših informacijskih tehnologij se povečuje kakovost managerskih odločitev. Osebje organizacije, njegova kvalitativna sestava ima velik vpliv na sprejeto odločitev.

Odločitev o upravljanju mora biti čim bolj prožna, tako da ima podjetje možnost uporabiti metode in tehnologije za njeno izvajanje z minimalnimi izgubami.

Kljub dejstvu, da je kakovost upravljavske odločitve (učinkovitost) njena glavna značilnost, je določanje njene ravni povezano s številnimi težavami.

Učinkovitost upravljavskih odločitev (RM) je učinkovitost virov, pridobljena kot rezultat razvoja ali implementacije RM v organizaciji. Učinkovitost SD delimo na organizacijsko, ekonomsko, socialno, tehnološko, psihološko, pravno, okoljsko.

Organizacijsko - to je dejstvo doseganja organizacijskih ciljev (v organizaciji življenja in varnosti, v upravljanju, stabilnosti, urejenosti) z manjšim številom zaposlenih ali v krajšem času.

Socialno je doseganje družbenih ciljev (človekove potrebe po informacijah, znanju, ustvarjalnem delu, samoizražanju, komunikaciji, rekreaciji) za večje število ljudi in družbe v krajšem času z manjšim številom delavcev, z nižjimi finančnimi stroški.

Tehnološki je dejstvo doseganja določenih rezultatov (panožna, nacionalna ali svetovna tehnološka raven proizvodnje), načrtovanih v poslovnem načrtu, v kratkem času ali z nižjimi finančnimi stroški.

Psihološki - gre za dejstvo doseganja psiholoških ciljev (človekove potrebe po ljubezni, družini, prostem času) večjega števila zaposlenih v krajšem času, z manj zaposlenimi ali z nižjimi finančnimi stroški.

Pravno - to je doseganje zakonskih ciljev (človekove potrebe po varnosti in redu) organizacije in osebja v krajšem času, z manj zaposlenimi ali z nižjimi finančnimi stroški.

Okoljsko je dejstvo doseganja okoljskega cilja (varnost, zdravje) organizacije in osebja.

Učinkovitost poslovodne odločitve določajo naslednji parametri:

Odločitev izhaja iz resničnih ciljev;

Za implementacijo rešitve je potrebna količina časa in sredstev;

Lahko se uporabi za specifične pogoje povprečne organizacije;

Tvegane situacije so premišljene vnaprej;

Odločitev o napovedih ne ustvarja konfliktnih situacij;

Upoštevana je možnost sprememb poslovnega okolja in ozadja vodstvene odločitve;

Zagotavlja priložnost v smislu nadzora izvajanja.

Metode sprejemanja managerskih odločitev. Dejavniki, ki določajo kakovost in učinkovitost upravljavskih odločitev

Kakovost vodstvenih odločitev je treba razumeti kot stopnjo njihove skladnosti z naravo nalog, ki jih je treba rešiti za delovanje in razvoj proizvodnih sistemov. Z drugimi besedami, v kolikšni meri SD zagotavlja nadaljnje poti za razvoj proizvodnega sistema v pogojih oblikovanja tržnih odnosov.

Dejavnike, ki določajo kakovost in učinkovitost upravljavskih odločitev, lahko razvrstimo po različnih kriterijih – tako na dejavnike notranje narave (povezani z nadzornimi in upravljanimi sistemi) kot na zunanje dejavnike (vpliv okolja). Ti dejavniki vključujejo:

zakonitosti objektivnega sveta, povezane s sprejemanjem in izvajanjem SD;

jasna navedba cilja – zakaj se sprejema SD, kakšne dejanske rezultate je mogoče doseči, kako meriti, korelirati cilj in dosežene rezultate;

obseg in vrednost razpoložljivih informacij - za uspešno sprejetje SD glavna stvar ni obseg informacij, temveč vrednost, ki jo določajo stopnja strokovnosti, izkušnje, intuicija osebja;

Čas razvoja SD - menedžerska odločitev se praviloma vedno sprejme v pogojih časovne stiske in izrednih okoliščin (pomanjkanje sredstev, aktivnost konkurentov, razmere na trgu, nedosledno ravnanje politikov);

organizacijske strukture upravljanja;

oblike in metode izvajanja dejavnosti upravljanja;

metode in tehnike za razvoj in izvajanje SD (npr. če je podjetje vodilno, je metodologija ena, če sledi drugim, je drugačna);

subjektivnost ocene možnosti izbire rešitve. Bolj ko je SD izjemen, bolj subjektivna je ocena.

stanje nadzornih in upravljanih sistemov (psihološka klima, avtoriteta vodje, strokovna in kvalifikacijska sestava osebja itd.);

sistem strokovnih ocen ravni kakovosti in učinkovitosti SD.

Vodstvene odločitve bi morale temeljiti na objektivnih zakonitostih in vzorcih družbenega razvoja. Po drugi strani pa je SD bistveno odvisen od številnih subjektivnih dejavnikov – logike razvijanja rešitev, kakovosti ocenjevanja stanja, strukturiranja nalog in problemov, določene stopnje kulture upravljanja, mehanizma izvajanja odločitev, izvajalske discipline itd. Hkrati se je treba vedno zavedati, da so lahko tudi skrbno premišljene odločitve neučinkovite, če ne morejo predvideti morebitnih sprememb situacije, stanja proizvodnega sistema.

Metode sprejemanja managerskih odločitev. Standardne upravljavske odločitve in metode za njihovo utemeljitev

Najpogostejša vrsta odločitve je standardna odločitev.

Večino resničnih vodstvenih situacij lahko skrčimo na niz tako imenovanih standardnih ali osnovnih. Postopki za razvoj in izvajanje vodstvenih odločitev za standardne situacije so podrobno razviti, dejanja vodje v teh primerih pa so dobro znana iz prakse.

Če vodstvena situacija ne sodi v celoti v okvir standarda, se preučuje možnost razdelitve na standardni in nestandardni del. Za nestandardni del situacije je potrebna posebna analiza, da bi našli posebno, posebno rešitev za ta primer.

Glede na tujo prakso se približno 90% odločitev sprejme glede na tipične situacije. Takšne situacije vključujejo tiste, povezane z nakupom blaga, oblikovanjem asortimana, izbiro osebja itd.

Standardne odločitve so odločitve, ki so že znane iz preteklih izkušenj in so rutinske, stereotipne, ustrezna dejanja subjektov in objektov nadzora pa se takoj uporabijo ali izračunajo po danem algoritmu.

Za standardne rešitve je značilen omejen in fiksen nabor alternativ. Standardne odločitve se sprejemajo v ponavljajočih se situacijah, kjer se spreminjajo samo kvantitativni parametri (na primer odločitev o prevzemu serije blaga).

Pogosto se pojavi potreba po standardnih odločitvah, zato je priporočljivo razviti standardne metode za njihovo pripravo in izvajanje. Poleg tega je pomemben del razvoja takšnih rešitev mogoče formalizirati, torej mehanizirati in avtomatizirati.

Standardne vodstvene odločitve praktično ne vključujejo uporabe ustvarjalnega potenciala vodje, uporabe posebnih metod za utemeljitev odločitev. Primer takšnih odločitev so odločitve o zaposlovanju in odpuščanju, katerih utemeljitev vodijo jasni zakoni in predpisi, merila, ki označujejo primernost kandidatov za določene zahteve.

Pri sprejemanju standardnih vodstvenih odločitev lahko managerji izhajajo iz logičnih presoj in lastnih življenjskih izkušenj.

Metode sprejemanja managerskih odločitev. Vloga komuniciranja pri upravljavskih odločitvah

Komunikacijske in upravljavske odločitve so zelo tesno povezane.

Komunikacija je izmenjava informacij, na podlagi katere vodstvo prejme podatke, potrebne za sprejemanje učinkovitih odločitev, in sprejete odločitve posreduje zaposlenim v podjetju.

Komunikacije so pomemben člen pri urejanju dejavnosti organizacijskih enot, omogočajo pridobivanje potrebnih informacij v vseh fazah vodstvenega odločanja.

Študije kažejo, da sodobni vodja porabi od 50 do 90% svojega delovnega časa za izmenjavo informacij, ki se pojavljajo v procesu sestankov, sestankov, sestankov, pogovorov, pogajanj, sprejemanja obiskovalcev, sestavljanja in branja različnih dokumentov itd. In to je življenjska nujnost, saj so danes informacije postale najpomembnejši vir družbeno-ekonomskega, tehničnega, tehnološkega razvoja vsakega podjetja.

Komunikacija vam omogoča doseganje naslednjih ciljev:

Organizirajte izmenjavo informacij med subjektom in objektom upravljanja.

Vzpostavite proces čustvene in intelektualne izmenjave informacij o upravljanju.

Vzpostavite odnose med ljudmi v organizaciji.

Oblikujte splošne poglede na notranje okolje organizacije.

Organizirati skupno delo timov za izpolnjevanje nalog organizacije.

Običajno ločimo tri skupine:

I. Neformalne metode (hevristične) – temeljijo na analitičnih sposobnostih vodij. To je niz logičnih tehnik in metod za izbiro optimalnih rešitev s teoretično primerjavo alternativ ob upoštevanju nabranih izkušenj. Na podlagi predvsem menedžerjeve intuicije je njihova prednost učinkovitost; slabost je sprejetje napačne (neučinkovite) odločitve, saj lahko intuicija odpove.

Za neformalne metode se uporabljajo viri:

1) Verbalne (ustne) informacije - najpogosteje se uporabljajo pri analizi zunanjega okolja. Viri: radijske in televizijske oddaje, potrošniki, dobavitelji, konkurenti, strokovna srečanja, strokovne organizacije, pravniki, računovodje in finančni revizorji, svetovalci.

2) Pisne informacije - viri: časopisi, strokovne revije, glasila, strokovne revije, letna poročila.

3) Industrijsko vohunjenje - nezakonito pridobivanje informacij (zbiranje podatkov o dejanjih konkurentov z naknadno uporabo za preoblikovanje ciljev organizacije).

II. Kolektivne metode razprave in odločanja.

Osnovni trenutki:

1) Določi se krog oseb – udeležencev v tem postopku;

2) Glavna merila za oblikovanje takšne skupine:

Pristojnost;

Sposobnost reševanja ustvarjalnih problemov;

Konstruktivno razmišljanje;

Družabnost.

3) Oblike skupinskega dela: srečanje, srečanje, delo v komisiji in drugo.

Najpogostejši način kolektivne priprave managerskih odločitev je: »Brainstorming« ali »Brainstorming« (skupno ustvarjanje idej in kasnejše odločanje). Uporablja se v primerih, ko je na voljo minimum informacij o problemu, ki se rešuje, in so postavljeni kratki roki za njegovo rešitev.

Obstajata dva načina izvajanja "Brainstorminga" - ustni in pisni. Prednost ima ustna, saj vzame manj časa, vendar je pisna metoda bolj temeljita.

Različica metode "Brainstorming" - mnenje žirije. Bistvo: strokovnjaki z različnih področij dejavnosti, ki sodelujejo med seboj, so vključeni v razpravo o problemu (na primer: menedžerji proizvodnih, komercialnih in finančnih oddelkov podjetja sodelujejo pri odločitvi o izdaji novega izdelka). Uporaba metode prispeva k ustvarjanju novih idej in alternativ.

Metoda »Delphi« (ime izvira iz grškega mesta »Delphi«, ki je znano po tam živečih modrecih – napovedovalcih prihodnosti) je večstopenjski postopek anketiranja. Po vsakem krogu se podatki finalizirajo, rezultati pa se poročajo strokovnjakom z navedbo lokacije oznak. Ko se ocene stabilizirajo, se raziskava zaključi in sprejme odločitev, ki jo predlagajo strokovnjaki oziroma popravljena odločitev.

Metode strokovnih ocen - preučevanje kompleksnih posebnih vprašanj na stopnji razvoja vodstvenih odločitev s strani oseb s posebnim znanjem in izkušnjami, da bi pridobili zaključke, mnenja, priporočila in ocene. Strokovno mnenje je sestavljeno v obliki dokumenta, beleži ekonomske raziskave in njihove rezultate, uporablja se na primer: pri napovedovanju trendov v razvoju trgovalnega sistema, pri vrednotenju alternativnih rešitev.

III. kvantitativne metode.

Temelji na znanstveno-praktičnem pristopu, ki vključuje izbiro optimalnih rešitev z obdelavo velikih količin informacij z uporabo računalnika.

1) Analiza časovnih vrst – temelji na predpostavki, da dogajanje v preteklosti daje dokaj dober približek pri oceni prihodnosti. Ta metoda analize se pogosto uporablja za ocenjevanje:

povpraševanje po blagu in storitvah,

Ocene potreb po inventarju,

Napovedovanje strukture prodaje,

Kadrovske potrebe.

2) Vzročno modeliranje. Najbolj domiselna in matematično zapletena kvantitativna metoda. Je poskus napovedovanja, kaj se bo zgodilo v podobnih situacijah, s preučevanjem statistične povezave med zadevnim faktorjem in drugimi spremenljivkami.

Primer: napovedovanje povpraševanja - ravni osebnih dohodkov, demografske spremembe, novi konkurenti itd.

3) Teorija iger - metoda modeliranja, ocenjevanje vpliva odločitve na tekmece (prvotno jo je razvila vojska, da bi v strategiji upoštevala dejanja nasprotnikov).

Primer: če vodstvo trgovskega podjetja s pomočjo teorije iger pride do zaključka, da v primeru zvišanja cen izdelka konkurenti ne bodo storili enako, potem je priporočljivo opustiti odločitev o zvišanju cen tako, da da ne pridejo v neugoden položaj.

4) Matematično modeliranje. Uporabljajo se v primerih, ko se upravljavska odločitev sprejme na podlagi obsežnih digitalnih informacij.

Vprašanja za utrjevanje:

1. Kaj se nanaša na neformalne metode sprejemanja managerskih odločitev?

2. Kateri viri se uporabljajo pri neformalnih metodah odločanja?

3. Katere so glavne točke kvantitativnih metod odločanja?

4. Kdaj uporabiti metodo nevihte možganov

5. Na čem temeljijo kvantitativne metode sprejemanja managerskih odločitev?

1. Katere so tri skupine metod za sprejemanje managerskih odločitev? (Prosimo izberite en napačen odgovor):

A) neformalne metode (hevristične)

B) kolektivne metode razprave in odločanja

C) kvalitativne metode

D) kvantitativne metode

Izberite en pravilen odgovor:

2. Neformalne metode (hevristične):

3. Kolektivne metode razprave in odločanja:

A) temeljijo na skupnem ustvarjanju idej in kasnejšem odločanju

B) temeljijo na preučevanju kompleksnih posebnih vprašanj na stopnji razvoja vodstvenih odločitev

C) temeljijo na izbiri optimalnih rešitev z njihovo računalniško obdelavo

D) temeljijo na analitičnih sposobnostih managerjev

Sodobna znanost na področju vodstvenega odločanja se je dvignila na kakovostno novo raven, na njeni podlagi so bile razvite učinkovite managerske tehnologije, ki omogočajo reševanje kompleksnih vodstvenih nalog, značilnih za sodobne organizacije.

Pomembno vlogo je odigralo močno povečanje količine informacij, ki jih je danes treba upoštevati pri oblikovanju upravljavske odločitve. V takih razmerah je pomembna uporaba sodobne metodologije upravljavskih odločitev, ki omogoča učinkovito izvajanje procesov diagnosticiranja problemov in izbire alternativ.

Ustvarjeni so bili sodobni računalniški sistemi za podporo odločanju, ekspertni sistemi, avtomatizirani sistemi ekspertnega ocenjevanja, ki so zasnovani za uporabo v procesu odločanja in omogočajo sprejemanje učinkovitih vodstvenih odločitev v težkih situacijah, izvajanje znatnih količin ekonomskih, matematičnih in drugih vrst. izračunov v pripravah na odločanje. Najpogostejši načini sprejemanja vodstvenih odločitev vključujejo naslednje.

Možganski napad. Metoda brainstorminga je ena glavnih v organizaciji. Pomembno vlogo pri izvajanju te metode ima vodja.

Brainstorming je praviloma sestavljen iz dveh stopenj: najprej pride do generiranja idej, nato razprave o identificiranih idejah, njihove ocene in razvoja skupnega stališča. Če v procesu možganske nevihte na prvi stopnji vodja podpira samo obetavne z njegovega vidika ideje, potem to pogosto prinese očitno slabše rezultate. Na drugi stopnji je treba od dejavnikov, opredeljenih na prvi, pustiti le najpomembnejše. Da bi to storili upravičeno in med njimi izbrali tiste, ki so zares določujoče, jih je treba kritično ovrednotiti.

Faktorska analiza. Faktorska analiza temelji na predpostavki, da je na podlagi statističnih podatkov mogoče pridobiti odvisnost, ki odraža stopnjo vpliva dejavnikov in spremembe njihovih vrednosti na načrtovane ali dejanske kazalnike, ki označujejo situacijo.

Faktorska analiza rešuje problem določanja dejavnikov, ki so potrebni za identifikacijo vseh odvisnosti, ki vplivajo na razvoj situacije. Uporaba te metode omogoča, da na podlagi obdelave statističnih informacij razvrstimo dejavnike na bistvene in nebistvene, glavne in nepomembne, notranje in zunanje.

Rezultati, pridobljeni s faktorsko analizo, omogočajo bolj razumno oceno pričakovanih sprememb stanja.

Večdimenzionalno skaliranje. Glavni cilj metode je zmanjšati število dejavnikov, ki jih je treba upoštevati pri analizi in vrednotenju pričakovanih sprememb stanja kot posledice določenih upravljavskih odločitev.

Uporaba metode večdimenzionalnega skaliranja pomaga ugotoviti najpomembnejše dejavnike, ki določajo razvoj situacije.

Med metode, ki jih lahko uporabimo tudi v situacijski analizi za ugotavljanje dejavnikov, ki določajo razvoj situacije in stopnjo njihovega vpliva na njen razvoj, sodijo metode za oblikovanje sistemov vrednotenja pri večkriterijskem vrednotenju, posplošeni kriteriji itd. .

Boljše razumevanje situacije in dinamike njenega razvoja omogoča modeliranje situacije. Dobro razvit model omogoča popolnejšo analizo situacije, razumevanje gonilnih sil njenega razvoja, vloge nekaterih dejavnikov.

Izkušnje so pokazale, da se lahko v organizacijah, ki uporabljajo modeliranje, le-to uporabi za razvoj dolgoročnih napovedi.

Uporabljajo se lahko različne tehnike modeliranja, kot so analogni modeli, ki modelirajo organizacijsko strukturo in tok ukazov; matematični modeli, ki vam omogočajo spremljanje razvoja situacije s pomočjo znakov in simbolov. Za rešitev je uporabljen zmogljiv aparat linearnega, dinamičnega, celoštevilskega programiranja, matematični aparat za modeliranje aktivnega vodenja organizacije itd.

Če je treba analizirati situacijo, v kateri ima konkurenca pomembno vlogo, so lahko bolj učinkoviti modeli teorije iger, simulacijsko modeliranje, model upravljanja zalog, teorija čakalnih vrst, drevo odločitev itd.

Celoten sklop metod modeliranja lahko razvrstimo v tri glavne skupine: fizikalne, analogne in matematične.

1. Fizični model predstavlja tisto, kar se preiskuje, s pomočjo povečanega ali pomanjšanega opisa predmeta ali sistema.

Na primer risba, pomanjšan dejanski model, pomanjšana načrtovalska risba. Takšen model poenostavlja vizualno zaznavanje in pomaga ugotoviti, ali se lahko določena oprema fizično prilega prostoru, ki je zanjo namenjen, ter rešiti s tem povezane težave.

• 2. analogni model- predmet, ki se obnaša kot pravi predmet, vendar ne izgleda tako. Na primer, pri izdelavi organizacijske sheme si lahko vodstvo zlahka predstavlja verige poveljevanja in formalno razmerje med posamezniki in dejavnostmi.
• 3. V matematični model, Simboli, imenovani tudi simbolni, se uporabljajo za opis lastnosti ali značilnosti predmeta ali dogodka.

Glavna prednost modela je poenostavitev dejanskega stanja. Ker je oblika modela manj zapletena, model pogosto poveča sposobnost vodje za razumevanje in reševanje problemov. Model tudi pomaga vodji, da združi svoje izkušnje in presojo z izkušnjami in presojo strokovnjakov. Slabosti, ki vodijo do omejene uporabe modelov, so njihovi visoki stroški, pomanjkanje strokovnjakov na področju gradnje modelov, nezaupanje uporabnikov.

Pošljite svoje dobro delo v bazo znanja je preprosto. Uporabite spodnji obrazec

Študenti, podiplomski študenti, mladi znanstveniki, ki bazo znanja uporabljajo pri študiju in delu, vam bodo zelo hvaležni.

Objavljeno na http://www.allbest.ru/

Ministrstvo za izobraževanje in znanost Ruske federacije

NACIONALNA RAZISKOVALNA TEHNIČNA UNIVERZA KAZAN jim. A.N. TUPOLEVA-KAI

Podružnica "Vostok"

Katedra za ekonomijo in management

TEČAJNO DELO

po disciplinah:Upravljanje

na temo:"Metode sprejemanja managerskih odločitev"

Študent: skupine 21371

Ivanov E.V.

Preveril: izr. Svirina A.A.

Chistopol

Uvod

3.2 Ekonomske metode

Zaključek

Uvod

"Metode sprejemanja menedžerskih odločitev" so ena izmed kontroverznih in aktualnih tem v teoriji managementa.

V sodobni literaturi je mogoče najti več pristopov k preučevanju procesa odločanja, vendar je o tem mogoče govoriti najbolj popolno in natančno, če se držimo stališč skupine avtorjev, ki jo vodi M.Kh. Meskon, ki je s povzetkom del številnih avtorjev in lastnih izkušenj razvil svojo teorijo.

Vodstvo je prišlo skupaj z ljudmi. Kjer sta se vsaj dva človeka združila v prizadevanju za dosego nekega skupnega cilja, se je pojavila naloga usklajevanja skupnih dejanj, katere rešitev je moral prevzeti eden od njiju. V teh pogojih je postal vodja, vodja, drugi pa njegov podrejeni, izvršitelj

Na vseh stopnjah oblikovanja družbe je bil problem upravljanja precej pereč in mnogi ljudje so ga poskušali rešiti, vendar so bila njihova dela razdrobljena in niso predstavljala splošne teorije.

In šele v drugi polovici prejšnjega stoletja, po zmagi industrijske revolucije na Zahodu, so se razmere dramatično spremenile. Tržni odnosi so prevladovali na vseh področjih družbe. Velika podjetja so rasla kot gobe po dežju in zahtevala veliko število najvišjih in srednjih menedžerjev, sposobnih sprejemanja kompetentnih racionalnih odločitev, sposobnih dela z velikimi množicami ljudi, ki bi bili svobodni v svojih dejanjih. Zato so od menedžerjev zahtevali visoko strokovnost, usposobljenost in sposobnost merjenja svojih dejavnosti z veljavno zakonodajo. Posledično se pojavi skupina ljudi, ki se posebej ukvarjajo z vodstvenimi dejavnostmi. Tem voditeljem ni več treba z avtoritativno roko držati svojih podrejenih v poslušnosti. Glavna naloga je skrbna organizacija in vsakodnevno vodenje proizvodnje z namenom zagotavljanja čim večjega dobička za lastnike podjetja. Ti ljudje so postali znani kot menedžerji.

Človeka lahko imenujemo manager le takrat, ko sprejema organizacijske odločitve ali jih izvaja prek drugih ljudi. Odločanje je ena od komponent vsake vodstvene funkcije. Potreba po odločanju prežema vse, kar manager počne, oblikuje cilje in jih dosega. Zato je razumevanje narave odločanja pomembno za vsakogar, ki želi blesteti v umetnosti vodenja.

Namen tega dela je razkriti bistvo metod sprejemanja vodstvenih odločitev, proces in postopek njihovega sprejemanja.

Cilji dela so opisati metode sprejemanja menedžerskih odločitev, različne pristope k menedžerskim odločitvam s strani menedžerjev, analizirati dejavnike, ki vplivajo na proces sprejemanja menedžerskih odločitev, predstaviti bistvo analize kot osnove za sprejemanje menedžerskih odločitev, razkriti relevantnost težave v praksi na primeru določenega podjetja - JSC " Vyatka Trading House.

Predmet dela so vodstvene odločitve v podjetju, metode njihovega sprejemanja.

Predmet dela je delniška družba "Vyatka Trading House".

sprejemanje menedžerske odločitve

1. Metode poslovodnega odločanja: teoretični vidik

1.1 Bistvo upravljavskih odločitev

Ne smemo pozabiti, da skoraj vse vsakodnevne odločitve sprejemamo brez sistematičnega razmišljanja, druge odločitve, na primer kam živeti po diplomi ali kakšen življenjski slog bi nas zadovoljil, pa po premisleku, ki traja dneve, mesece, leta. Včasih zaradi nezavednih psiholoških dejavnikov posameznim odločitvam namenjamo nesorazmerno veliko pozornosti. Na primer, nekateri ljudje več tednov mučijo, da bi kupili par čevljev, in impulzivno kupijo avto za 15.000 $.

Vendar je v managementu odločanje bolj sistematiziran proces kot v zasebnem življenju. Stopnja je pogosto veliko višja. Zasebna izbira posameznika vpliva predvsem na njegovo lastno življenje in življenje tistih nekaj ljudi, ki so z njim povezani. Vodja izbira način delovanja ne samo zase, ampak tudi za organizacijo in druge zaposlene. Ljudje v najvišjih nadstropjih velike organizacije včasih sprejemajo odločitve, ki vključujejo milijone dolarjev. Še pomembneje pa je, da lahko vodstvene odločitve vplivajo na usodo mnogih ljudi, vsaj vseh, ki sodelujejo z odločevalcem, in morda vseh v organizaciji. En vodja lahko oglobi zaposlenega za najmanjši prekršek, oglobi tiste, ki se na delovnem mestu ukvarjajo z družbenimi dejavnostmi. Drugi vodja se lahko odloči, da prestrogost glede teh vprašanj grozi z moralnimi težavami, kar ima za posledico večjo odsotnost z dela, fluktuacijo zaposlenih in morda slabše storitve za stranke, zmanjšano produktivnost in kakovost izdelkov. Ker zavrača upravne kazni, se vodja odloči, da bo neposreden, a odločen pogovor z zaposlenim bolj koristen. Vendar pa lahko sčasoma ponavljajoči se primeri zamujanja na delo in zmanjšana aktivnost zaradi nasilnih družbenih aktivnosti prisilijo vodjo, da se vseeno odloči za odpustitev zaposlenega. Če je organizacija velika in vplivna, lahko odločitve njenih najvišjih vodij odločilno spremenijo lokalno okolje. Nekatere vodstvene odločitve dobesedno spremenijo tok zgodovine. Glavne vladne odločitve, kot je uporaba atomske bombe predsednika Trumana, sodijo v to kategorijo.

Odgovornost za sprejemanje pomembnih organizacijskih odločitev je težko moralno breme, ki je še posebej izrazito na najvišjih vodstvenih ravneh. Voditelji katerega koli ranga pa se ukvarjajo s premoženjem drugih ljudi in prek tega vplivajo na njihova življenja. Če se vodja odloči odpustiti podrejenega, lahko slednji močno trpi. Če slabega zaposlenega ne ustavimo, lahko trpi organizacija, kar bo negativno vplivalo na njene lastnike in vse zaposlene. Zato vodja praviloma ne more sprejemati nepremišljenih odločitev. Preden razumemo, kako lahko vodja deluje bolj racionalno in sistematizirano, se je treba bolje seznaniti z univerzalnostjo odločanja, njegovo organsko povezanostjo s procesom vodenja in nekaterimi značilnostmi organizacijskih odločitev.

1.2 Metodologija in načini odločanja

Učinkovitost upravljanja je odvisna od kompleksne uporabe številnih dejavnikov, ne nazadnje od postopka sprejemanja odločitev in njihovega praktičnega izvajanja. Da pa bi bila vodstvena odločitev učinkovita in uspešna, je treba upoštevati določene metodološke osnove.

Za sprejemanje vodstvene odločitve mora vsak vodja dobro poznati ne le konceptualni aparat, ampak tudi spretno izvajati v praksi:

· metodologija odločanja poslovodstva;

· metode razvoja upravljavskih odločitev;

organizacija razvoja upravljavskih odločitev;

Vrednotenje kakovosti upravljavskih odločitev.

Poskusimo na kratko razmisliti o orodjih in pojmovnem aparatu managerja.

Metodologija odločanja o upravljanju je logična organizacija dejavnosti za razvoj odločitve o upravljanju, vključno z oblikovanjem cilja upravljanja, izbiro metod za razvoj rešitev, merila za ocenjevanje možnosti, izdelavo logičnih shem za izvajanje operacij.

Metode za razvoj upravljavskih odločitev vključujejo metode in tehnike za izvajanje operacij, ki so potrebne pri razvoju poslovodnih odločitev. Sem spadajo načini analiziranja, obdelave informacij, izbire možnosti ukrepanja itd.

Organizacija razvoja vodstvene odločitve vključuje racionalizacijo aktivnosti posameznih oddelkov in posameznih zaposlenih v procesu razvoja rešitve. Organizacija se izvaja s predpisi, standardi, organizacijskimi zahtevami, navodili, odgovornostjo.

Tehnologija za razvoj upravljavske odločitve je različica zaporedja operacij za razvoj rešitve, izbrana glede na merila za racionalnost njihovega izvajanja, uporabo posebne opreme, kvalifikacije osebja in posebne pogoje za opravljanje dela.

Kakovost poslovodske odločitve je skupek lastnosti, ki jih ima poslovodska odločitev, ki tako ali drugače ustrezajo potrebam uspešnega reševanja problema. Na primer pravočasnost, ciljanje, specifičnost.

Predmet poslovodnega odločanja je večplastna dejavnost podjetja, ne glede na njegovo lastninsko obliko. Predmet odločanja so zlasti naslednje dejavnosti:

· tehnični razvoj;

Organizacija glavne in pomožne proizvodnje;

tržne dejavnosti;

gospodarski in finančni razvoj;

organizacija plač in bonusov;

družbeni razvoj;

upravljanje;

računovodske dejavnosti;

· kadrovanje;

Druge dejavnosti.

Odločitev je rezultat izbire med različnimi možnostmi, alternativami in je vodilo za ukrepanje na podlagi izdelanega projekta ali delovnega načrta.

Pravilnost in učinkovitost sprejete odločitve je v veliki meri odvisna od kakovosti ekonomskih, organizacijskih, socialnih in drugih informacij. Običajno lahko vse vrste informacij, ki se uporabljajo pri odločanju, razdelimo na:

za dohodne in odhodne;

predelano in nepredelano;

· besedilno in grafično;

· konstantna in spremenljiva;

normativno, analitično, statistično;

· primarni in sekundarni;

direktiva, distribucija, poročanje.

Vrednost pridobljenih informacij je odvisna od natančnosti naloge, saj pravilno zastavljena naloga vnaprej določa potrebo po določenih informacijah za odločitev.

Odločanje je neločljivo povezano s katero koli vrsto dejavnosti in od tega je lahko odvisna učinkovitost dela ene osebe, skupine ljudi ali celotnega ljudstva določene države. Z ekonomskega in vodstvenega vidika je treba odločanje obravnavati kot dejavnik povečanja učinkovitosti proizvodnje. Učinkovitost proizvodnje je seveda v vsakem primeru odvisna od kakovosti odločitve menedžerja.

Vse odločitve, sprejete na katerem koli področju dejavnosti, je mogoče pogojno razvrstiti in razdeliti na odločitve: glede na strategijo podjetja; prispel; prodaja; vprašanja, ki vplivajo na oblikovanje dobička.

Pri izpolnjevanju svojih funkcionalnih nalog vsak vodja izbere najbolj optimalne rešitve, ki prispevajo k izvajanju naloge.

Odločanje je praviloma povezano z izbiro načina delovanja, in če se odločitev sprejme enostavno, brez posebnega preučevanja alternativ, potem je težko sprejeti dobro odločitev. Dobra odločitev predstavlja za menedžerja veliko družbeno breme in je odvisna od njegove psihične pripravljenosti, njegovih izkušenj in osebnih kvalitet.

Pred odločitvijo je več korakov:

nastanek težav, ki jih je treba obravnavati;

izbor meril, po katerih bo sprejeta odločitev;

razvoj in oblikovanje alternativ;

izbira optimalne alternative iz njihovih sklopov;

Potrditev (sprejem) sklepa;

organizacija dela na implementaciji rešitve – povratne informacije

Merila za ocenjevanje sposobnosti organizacijske strukture upravljanja:

1. Določitev stopnje sposobnosti uporabljene organizacijske strukture upravljanja, da zagotovi prejemanje stopnje donosa.

2. Stopnja sposobnosti obstoječe upravljavske strukture, da z dejavnostmi znanstvenega in tehnološkega napredka ustvari pogoje za povečanje stopnje donosa.

3. Stopnja sposobnosti hitrega odzivanja na spremembe povpraševanja in ustrezno ukrepanje.

4. Stopnja sposobnosti organizacijske strukture upravljanja, da zagotovi rast produktivnosti dela zaradi podrobne specializacije družbenega dela in proizvodnje.

5. Stopnja učinkovitosti sistema za nadzor proizvodnje z dano organizacijsko strukturo upravljanja.

Predmet za nastanek težav so lahko končni kazalniki podjetja (organizacije). Zlasti zaradi dejavnosti podjetja so se začeli močno slabšati kazalniki končnih rezultatov dela (povečanje stroškov proizvodnje, zmanjšanje rasti produktivnosti dela in njegove kakovosti, dobička in donosnosti) ; pa tudi konfliktne situacije, visoka fluktuacija osebja.

Glede na upravljanje lahko vse rešitve razvrstimo na:

· organizacijski;

programirano;

neprogramirano;

racionalno;

· neracionalno;

verjetnostni;

· intuitiven;

Na podlagi kompromisa

alternativa.

Iz celotne klasifikacije bomo poskušali upoštevati le nekatere rešitve. Znano je, da je odločanje vedno povezano z določeno moralno odgovornostjo, odvisno od ravni, na kateri se odloča. Višja kot je raven vodstva, večja je moralna odgovornost za odločitev.

Vodstvena odločitev vzpostavi prehod od tistega, kar je na voljo, do tistega, kar je treba narediti v določenem obdobju. V procesu priprave rešitve se identificirajo problemi, pojasnijo cilji, izvede variantna izdelava rešitev, zaključi izbira najboljše variante in zaključi njena potrditev.

Vodstvene odločitve so lahko: individualne, kolegialne, kolektivne, strateške (perspektivne), taktične (takojšnje), operativne.

Organizacijske odločitve se sprejemajo na vseh ravneh upravljanja in so ena od funkcij vodje, usmerjene so k doseganju cilja oziroma naloge. Lahko so programirani ali neprogramirani.

Programirana odločitev je rezultat izvedbe določenega zaporedja korakov ali dejanj in je sprejeta na podlagi omejenega števila alternativ.

Da bi našli prave načine za rešitev problema, si vodja ne bi smel prizadevati za njegovo takojšnjo rešitev, kar je praktično nemogoče, ampak bi moral z ustreznimi ukrepi proučiti vzroke problema na podlagi razpoložljivih notranjih in zunanjih informacij.

2. Proces sprejemanja managerskih odločitev

2.1 Pristopi k odločanju

Pri odločanju o postopkih odločanja je treba upoštevati dve točki. Prvi je ta, da je odločitve običajno razmeroma enostavno sprejeti. Vse, kar človek počne v tem primeru, je odvisno od izbire ravnanja. Težko se je dobro odločiti. Druga točka je, da je odločanje psihološki proces. Vsi iz izkušenj vemo, da človeško vedenje ni vedno logično. Včasih nas vodi logika, včasih občutki. Zato ni presenetljivo, da se metode, ki jih vodja uporablja za sprejemanje odločitev, razlikujejo od spontanih do zelo logičnih. Racionalen pristop k odločanju je opisan spodaj, vendar je pomembno vedeti, da na vodjo vplivajo psihološki dejavniki, kot so družbeni odnosi, nabrane izkušnje in osebne vrednote. V nadaljevanju bom obravnaval vpliv nekaterih vedenjskih dejavnikov na proces sprejemanja menedžerskih odločitev.

Čeprav posamezna odločitev le redko pripada kateri koli skupini, lahko trdimo, da je proces odločanja intuitiven, presojajoč ali racionalen.

Povsem intuitivna odločitev je izbira, ki je narejena le na podlagi občutka, da je pravilna. Odločevalec ne pretehta zavestno prednosti in slabosti vsake alternative in mu niti ni treba razumeti situacije. Človek se pač odloči. Strokovnjak za management Peter Schoederbeck poudarja, da »medtem ko je spoznavanje količine informacij o problemu lahko v veliko pomoč srednjemu menedžerju pri odločanju, se morajo predstavniki najvišjih ravni vlade še vedno zanašati na intuitivne presoje. Poleg tega računalniki omogočajo menedžmenta, naj več pozornosti posveti podatkom, vendar ne jemljite preverjenega menedžerskega intuitivnega znanja.« Precejšnjo odvisnost managerjev od intuicije je v svojih študijah potrdil tudi profesor Mintzberg.

Odločitve na podlagi sodb. Takšne odločitve se včasih zdijo intuitivne, saj njihova logika ni očitna. Presodna odločitev je izbira, ki temelji na znanju ali izkušnjah. Oseba uporablja znanje o tem, kaj se je zgodilo v podobnih situacijah prej, da napove izid alternativnih odločitev v trenutni situaciji. Po zdravi pameti izbere alternativo, ki je v preteklosti prinašala uspeh.

Racionalno reševanje problemov. Reševanje problemov je tako kot upravljanje proces, saj gre za neskončno zaporedje medsebojno povezanih korakov. Vodje ne zanima toliko odločitev kot taka, temveč vse, kar je z njo povezano in iz nje izhaja. Reševanje problema ne zahteva ene same rešitve, temveč niz izbir. Torej, medtem ko si lahko proces reševanja problemov predstavljamo kot petstopenjski proces (ter implementacija in povratne informacije), je dejansko število korakov določeno s samim problemom.

1. Diagnoza problema. Prvi korak k rešitvi problema je definicija oziroma diagnoza, popolna in pravilna. Na problem lahko gledamo na dva načina. Po eni se situacija obravnava kot problem, ko zastavljeni cilji niso doseženi. Z drugimi besedami, veste za težavo, ker se to, kar bi se moralo zgoditi, ne zgodi. S tem se lahko zgladijo odstopanja od norme. Na primer, delovodja lahko ugotovi, da je zmogljivost njegovega mesta pod normalno. To bo reaktivni nadzor, njegova nujnost je očitna. Prepogosto pa vodje kot težave vidijo le situacije, v katerih bi se nekaj moralo zgoditi, pa se ni. Potencialno priložnost lahko razumemo tudi kot težavo. Na primer, aktivno iskanje načinov za izboljšanje učinkovitosti katere koli enote, tudi če gredo stvari dobro, bi bilo proaktivno upravljanje. V tem primeru se zavedate težave, ko ugotovite - nekaj - kar je mogoče storiti, da bi izboljšali potek stvari ali izkoristili priložnost, ki se ponuja. Specialist za menedžment Peter Drucker to poudarja s tem, da reševanje problema samo vzpostavi normo, rezultati "bi morali biti posledica izkoriščenosti priložnosti".

2. Oblikovanje omejitev in kriterijev odločanja. Ko vodja diagnosticira problem, da se lahko odloči, se mora zavedati, kaj točno je mogoče z njim narediti. Številne možne rešitve problemov organizacije ne bodo realne, saj bodisi vodja bodisi organizacija nimata dovolj sredstev za uresničitev sprejetih odločitev. Poleg tega so lahko vzrok za težave sile zunaj organizacije, kot so zakoni, ki jih vodja nima moči spremeniti. Omejitve korektivnih ukrepov omejujejo zmožnost sprejemanja odločitev. Preden preide na naslednjo fazo postopka, mora upravljavec nepristransko ugotoviti bistvo omejitev in šele nato identificirati alternative. Še huje je, če se izbere nerealno dejanje. Seveda bo to obstoječo težavo poslabšalo in ne rešilo.

Poleg prepoznavanja omejitev mora vodja definirati standarde, po katerih naj se presojajo alternativne izbire. Ti standardi se imenujejo merila odločanja. Delujejo kot priporočila za vrednotenje odločitev.

3. Opredelitev alternativ. Naslednja faza je oblikovanje nabora alternativnih rešitev problema. V idealnem primeru je zaželeno identificirati vse možne ukrepe, ki bi lahko odpravili vzroke problema in s tem omogočili organizaciji doseganje ciljev. V praksi pa ima vodja le redko dovolj znanja ali časa za oblikovanje in ovrednotenje vsake alternative. Poleg tega upoštevanje velikega števila alternativ, tudi če so vse realne, pogosto vodi v zmedo. Zato upravitelj praviloma omeji število možnosti za resen premislek le na nekaj alternativ, ki se zdijo najbolj zaželene.

4. Vrednotenje alternativ. Naslednji korak je ocena možnih alternativ. Ko so identificirani, je potrebna določena predhodna ocena. Raziskave pa so pokazale, da se tako kvantiteta kot kvaliteta alternativnih idej povečata, ko začetno generiranje idej (identifikacija alternativ) ločimo od vrednotenja končne ideje.

To pomeni, da je treba šele po sestavi seznama vseh idej preiti na oceno vsake alternative. Pri vrednotenju odločitev vodja ugotavlja prednosti in slabosti vsake od njih ter možne skupne posledice. Jasno je, da je vsaka alternativa povezana z nekaterimi negativnimi vidiki. Zato skoraj vse pomembne vodstvene odločitve vključujejo kompromis.

Za primerjavo odločitev je treba imeti standard, s katerim merimo verjetne rezultate vsake možne alternative. Takšni standardi se imenujejo merila odločanja. Če model ne izpolnjuje enega ali več meril, ki ste jih določili, ga ni več mogoče šteti za realistično alternativo.

Vendar pa imajo na primer pri nakupu avtomobila nekatera izbirna merila lahko kvantitativni izraz (njegova cena). In enostavnost uporabe in zunanja privlačnost zahtevata zbiranje informacij kvalitativne narave. Če želite oceniti in primerjati podatke o vzdrževanju, morate pregledati ustrezne ocene v publikacijah potrošniške družbe. Za zunanjo privlačnost si lahko ustvarite lastno ocenjevalno lestvico, na kateri izpostavite razrede zelo ali srednje privlačne, s povprečno in podpovprečno privlačnostjo ter neprivlačne modele.

Na tej stopnji lahko nastanejo težave, saj je nemogoče primerjati stvari, če niso iste vrste – nesmiselno je neposredno primerjati jabolka s pomarančami. Vse odločitve morajo biti izražene v določenih oblikah. Zaželeno je, da je to oblika, v kateri je cilj izražen. V poslu je dobiček stalna potreba in glavna prednostna naloga, zato se odločitve lahko izrazijo v denarju in kot ocena njihovega vpliva na dobiček. V neprofitni organizaciji je glavni cilj običajno zagotoviti najboljšo storitev po najnižji ceni. Zato je mogoče denarne izraze uporabiti za primerjavo posledic odločitev v podobnih organizacijah.

5. Izbira alternative. Če je problem pravilno prepoznan in so alternativne rešitve skrbno pretehtane in ovrednotene, je izbira oziroma odločitev razmeroma enostavna. Upravljavec preprosto izbere alternativo z najugodnejšimi splošnimi posledicami. Če pa je problem zapleten in je treba upoštevati številne kompromise ali če so informacije in analize subjektivne, se lahko zgodi, da nobena alternativa ni najboljša izbira. V tem primeru imata glavno vlogo dobra presoja in izkušnje.

Čeprav je za menedžerja idealno doseči optimalno rešitev, pa se o tem v praksi praviloma ne sanja. Vodja se nagiba k rešitvi, ki jo imenuje "zadovoljujoča" in ne "maksimalna". Običajno optimalne rešitve ne najdemo zaradi pomanjkanja časa in nezmožnosti upoštevanja vseh razpoložljivih informacij in alternativ. Zaradi teh omejitev se vodja nagiba k izbiri načina delovanja, ki je očitno sprejemljiv, ni pa nujno najboljši.

Izvedba. Kot poudarja Harrison, "prava vrednost odločitev postane očitna šele, ko so uresničene." Proces reševanja problema se ne konča z izbiro alternative. Preprosta izbira smeri ukrepanja je za organizacijo malo vredna. Da bi rešili problem ali izkoristili razpoložljivo priložnost, je treba rešitev implementirati. Stopnja učinkovitosti izvajanja odločitve se bo povečala, če jo bodo prepoznali tisti, ki jih ta zadeva. Prepoznavanje rešitve je redko, je pa samodejno, tudi če je očitno dobra.

Včasih lahko vodja zaupa odločitev tistim, ki jo bodo morali izvršiti. Pogosteje je prisiljen prepričevati druge ljudi v organizaciji o pravilnosti svojega stališča, s čimer dokazuje, da je njegova izbira dobra tako za organizacijo kot za vsakega posebej. Nekateri voditelji menijo, da je prepričevanje izguba časa, vendar pristop "imam prav ali nimam, jaz sem šef" na splošno ne deluje v današnjem izobraženem svetu.

Možnosti za učinkovito implementacijo rešitve se močno povečajo, če so vpleteni ljudje prispevali k rešitvi in ​​iskreno verjamejo v to, kar počnejo. Zato je dober način za sprejemanje odločitve ta, da v proces njenega sprejemanja vključite druge ljudi. Na vodji je, da izbere, kdo naj odloča. Vendar pa obstajajo situacije, ko je vodja prisiljen sprejeti odločitev, ne da bi se posvetoval z drugimi. Sodelovanje zaposlenih pri odločanju, kot vsak drug način vodenja, ne bo učinkovito v vsaki situaciji.

Poleg tega močna podpora sama po sebi ne zagotavlja pravilne izvedbe odločitve. Za popolno izvajanje odločitev je potrebna aktivacija celotnega procesa vodenja, še posebej pa njegove organizacijske in motivacijske funkcije.

Povratne informacije. Druga faza, ki vstopi v proces sprejemanja menedžerske odločitve in se začne po uveljavitvi odločitve, je vzpostavitev povratnih informacij. Harrison pravi: »Sistem sledenja in nadzora je potreben za zagotovitev, da so dejanski rezultati skladni s tistimi, ki jih je upravitelj upal prejeti. Povratne informacije – tj. prejem podatkov o tem, kaj se je zgodilo pred in po uvedbi rešitve – omogoča vodja prilagoditi, dokler organizaciji ni povzročena večja škoda Ocena vodstva odločitve se izvaja predvsem preko nadzorne funkcije.

2.2 Analiza in sprejemanje upravljavskih odločitev

V tržnem gospodarstvu je stopnja negotovosti v ekonomskem obnašanju tržnih subjektov precej visoka. V zvezi s tem metode prospektivne analize pridobijo velik praktični pomen, ko je potrebno sprejeti vodstvene odločitve, oceniti možne situacije in izbrati več alternativnih možnosti.

Teoretično obstajajo štiri vrste situacij, v katerih je treba analizirati in sprejemati upravljavske odločitve, tudi na ravni podjetja: v pogojih gotovosti, tveganja, negotovosti, konflikta. Razmislimo o vsakem od teh primerov.

1. Analiza in sprejemanje managerskih odločitev v pogojih gotovosti.

To je najenostavnejši primer: znano je število možnih situacij (opcij) in njihovi izidi. Izbrati morate eno od razpoložljivih možnosti. Stopnjo zapletenosti izbirnega postopka v tem primeru določa le število alternativnih možnosti. Razmislimo o dveh možnih situacijah:

a) Možni sta dve možnosti: n=2.

V tem primeru mora analitik izbrati (ali priporočiti izbiro) eno od dveh možnih možnosti. Zaporedje dejanj tukaj je naslednje:

Določena so merila, po katerih bo izbira;

· metoda "neposrednega izračuna" izračuna vrednosti merila za primerjane možnosti;

Obstajajo različne metode za rešitev te težave. Praviloma so razdeljeni v dve skupini:

1. metode, ki temeljijo na diskontiranih ocenah;

2. Metode, ki temeljijo na računovodskih ocenah.

Prva skupina metod temelji na naslednji zamisli. Denarni prihodki, ki prihajajo v podjetje v različnih časovnih obdobjih, se ne bi smeli neposredno seštevati; seštejemo lahko samo elemente zmanjšanega pretoka. Če označimo F1,F2 ,....,Fn - predvideni denarni tok po letih, potem i-ti element zmanjšanega denarnega toka Рi izračunamo po formuli:

Pi = Fi / (1+ r) i

kjer je r diskontni faktor.

Namen diskontnega faktorja je časovno urejanje prihodnjih denarnih prejemkov (dohodkov) in njihovo približevanje trenutni točki. Ekonomski pomen tega prikaza je sledeč: pomembnost predvidene vrednosti denarnih prejemkov v i letih (Fi) iz pozicije trenutnega trenutka bo manjša ali enaka Pi. To tudi pomeni, da sta za vlagatelja znesek Pi v danem trenutku in znesek Fi v i letih enaka po vrednosti. Z uporabo te formule je mogoče v primerljivo obliko spraviti oceno prihodnjih dohodkov, ki naj bi jih prejeli v več letih. V tem primeru je diskontni faktor številčno enak obrestni meri, ki jo določi vlagatelj, tj. relativni znesek donosa, ki ga vlagatelj želi ali lahko prejme na kapital, ki ga vloži.

Torej je zaporedje dejanj analitika naslednje (izračuni se izvajajo za vsako alternativo):

· izračuna se višina potrebne investicije (strokovna ocena), IC;

· ocenjen dobiček (denarni prejemki) po letih Fi;

· nastavljena je vrednost diskontnega faktorja r;

· določimo elemente zmanjšanega pretoka Pi;

Neto sedanji učinek (NPV) se izračuna po formuli:

· Primerjajo se vrednosti NPV;

· Prednost ima možnost, ki ima večjo NPV (negativna vrednost NPV kaže na ekonomsko nesmotrnost te možnosti).

Druga skupina metod še naprej uporablja napovedne vrednosti F v izračunih. Ena najpreprostejših metod te skupine je izračun vračilne dobe naložbe. Zaporedje dejanj analitika v tem primeru je naslednje:

· izračuna se vrednost potrebnih investicij IC ;

· Ocenjeni dobiček (denarni prejemki) po letih, Fi ;

Izbrana je varianta, pri kateri bo kumulativni dobiček v manjšem številu let povrnil vložena sredstva.

b) Število alternativ je večje od dveh n > 2

Proceduralna stran analize postane veliko bolj zapletena zaradi množice možnosti, tehnika "neposrednega štetja" v tem primeru praktično ni uporabna. Najbolj priročen računalniški aparat so metode optimalnega programiranja (v tem primeru ta izraz pomeni "načrtovanje". Teh metod je veliko (linearne, nelinearne, dinamične itd.), vendar je v praksi razmeroma priljubljeno v gospodarstvu le linearno programiranje. Zlasti upoštevajte prometni problem kot primer izbire optimalne možnosti iz nabora alternativ.Bistvo problema je naslednje.

Obstaja n točk proizvodnje nekaterih izdelkov (a1,a2,...,an) in k točk njihove potrošnje (b1,b2,....,bk), kjer je ai obseg proizvodnje i - th točke proizvodnje, bj je količinska poraba j -te točke porabe. Upoštevamo najpreprostejši, tako imenovani "zaprti problem", ko sta skupni obseg proizvodnje in porabe enaka. Naj bo cij strošek prevoza enote proizvodnje. Najti je treba najbolj racionalno shemo za pritrditev dobaviteljev na potrošnike, kar zmanjša skupne stroške prevoza izdelkov. Očitno je število alternativnih možnosti tukaj lahko zelo veliko, kar izključuje uporabo metode "neposrednega štetja". Torej moramo rešiti naslednjo težavo:

E E Cg Xg -> min

E Xg = bj E Xg = bj Xg >= 0

Obstajajo različni načini za rešitev tega problema - metoda porazdelitve potencialov itd. Za izračune se praviloma uporablja računalnik.

Pri izvajanju analize v pogojih gotovosti je mogoče uspešno uporabiti metode računalniške simulacije, ki vključujejo več računalniških izračunov. V tem primeru je zgrajen simulacijski model predmeta ali procesa (računalniški program), ki vsebuje b-to število dejavnikov in spremenljivk, katerih vrednosti v različnih kombinacijah so podvržene spremembam. Tako je strojna simulacija eksperiment, vendar ne v realnih, ampak v umetnih pogojih. Na podlagi rezultatov tega eksperimenta se izbere ena ali več možnosti, ki so osnovne za sprejetje končne odločitve na podlagi dodatnih formalnih in neformalnih kriterijev.

Analiza in sprejemanje managerskih odločitev pod tveganjem. Ta situacija se najpogosteje pojavlja v praksi. Tu uporabljajo verjetnostni pristop, ki vključuje napovedovanje možnih rezultatov in dodeljevanje verjetnosti zanje. Pri tem uporabljajo:

a) znane, tipične situacije (kot je - verjetnost, da se grb pojavi pri metu kovanca, je 0,5);

b) prejšnje porazdelitve verjetnosti (na primer, verjetnost okvarjenega dela je znana iz vzorčnih raziskav ali statističnih podatkov iz prejšnjih obdobij);

c) subjektivne ocene, ki jih poda analitik sam ali z vključitvijo skupine strokovnjakov.

Zaporedje dejanj analitika v tem primeru je naslednje:

· predvideni so možni izidi Ak , k = 1 ,2 ,....., n;

vsakemu izidu je dodeljena ustrezna verjetnost pk, poleg tega je E rk = 1

· izbran je kriterij (na primer maksimizacija matematičnega pričakovanja dobička);

Izbrana je možnost, ki ustreza izbranemu kriteriju.

Primer: obstajata dva investicijska objekta z enako predvideno višino potrebnih kapitalskih vlaganj. Vrednost načrtovanega prihodka v posameznem primeru ni gotova in je podana v obliki verjetnostne porazdelitve:

Potem bo matematično pričakovanje dohodka za obravnavane projekte enako:

Y (Da) = 0 . 10 * 3000 + ......+ 0 . 10 * 5000 = 4000

Y (db) \u003d 0. 10 * 2000 +.......+ 0 . 10 * 8000 = 4250

Zato je projekt B bolj zaželen. Vendar je treba opozoriti, da je ta projekt tudi relativno bolj tvegan, saj ima večjo variacijo v primerjavi s projektom A (razpon variacije projekta A - 2000, projekta B - 6000).

V kompleksnejših situacijah se pri analizi uporablja tako imenovana metoda konstrukcije odločitvenega drevesa. Oglejmo si logiko te metode na primeru.

Primer: upravnik se mora odločiti o smotrnosti nakupa stroja M1 ali stroja M2. Stroj M2 je bolj ekonomičen, kar zagotavlja večji dohodek na enoto proizvodnje, vendar je dražji in zahteva relativno velike režijske stroške:

Postopek odločanja lahko poteka v več fazah:

1. stopnja Opredelitev cilja.

Kot merilo je izbrana maksimizacija matematičnega pričakovanja dobička.

2. stopnja. Določitev nabora možnih ukrepov za obravnavo in analizo (nadzoruje odločevalec)

Upravitelj lahko izbere eno od dveh možnosti:

a1 = (nakup stroja M1)

a2 = (nakup stroja M2)

3. stopnja Vrednotenje možnih izidov in njihove verjetnosti (so naključne).

Upravljavec oceni možne možnosti za letno povpraševanje po izdelkih in njihove ustrezne verjetnosti na naslednji način:

x1 = 1200 enot z verjetnostjo 0. 4

x2 = 2000 enot z verjetnostjo 0. 6

4. stopnja. Ocena matematičnega pričakovanja možnega dohodka:

E (Da) = 9000 * 0. 4 + 25000 * 0 . 6 = 18600

E (db) \u003d 7800 * 0. 4 + 27000 * 0 . 6 = 19320

Tako je možnost z nakupom stroja M2 ekonomsko bolj izvedljiva.

Analiza in sprejemanje managerskih odločitev v pogojih negotovosti. To stanje je bilo razvito v teoriji, vendar se formalizirani algoritmi analize redko uporabljajo v praksi. Glavna težava pri tem je, da je nemogoče oceniti verjetnosti izidov. Glavno merilo - maksimiranje dobička - tukaj ne deluje, zato se uporabljajo druga merila:

maximin (maksimiranje minimalnega dobička)

minimax (minimizacija največjih izgub)

Maximaks (maksimizacija največjega dobička) itd.

Analiza in vodenje odločanja v konfliktu. Najbolj zapletena in malo razvita analiza s praktičnega vidika. Podobne situacije obravnava teorija iger. Seveda so v praksi te in prejšnje situacije precej pogoste. V takšnih primerih jih skušajo reducirati na eno od prvih dveh situacij ali pa za odločanje uporabljajo neformalizirane metode.

Ocene, pridobljene kot rezultat uporabe formaliziranih metod, so le osnova za sprejetje končne odločitve; v tem primeru se lahko upoštevajo dodatna merila, tudi tista neformalne narave.

3. Sprejemanje vodstvenih odločitev v JSC "Vyatka Trading House"

3.1 Organizacijske in administrativne metode

Najprej razmislite o organizacijskih in upravnih metodah (ORM).

ORM so razdeljeni na dve vrsti: organizacijsko-stabilizacijske in metode upravnega vpliva.

Prvi se nato delijo na 3 vrste:

1. Metode organizacijske regulacije. Ti vključujejo različne dokumente, ki urejajo delo podjetja, v našem primeru Vyatka Trading House JSC, tj. določajo osnovna pravila za delovanje sistema: razmerje med upravljanimi in upravljalnimi podsistemi, določajo postopek delovanja. sistema samega in njegovih elementov, njihova podrejenost, določa določene funkcije. Na primer, listina JSC. Predpisi o oddelkih jim dodeljujejo določene funkcije, zagotavljajo pa tudi podrejenost nekaterih služb drugim. V isto skupino bi uvrstil opise delovnih mest, ki določajo tudi podrejenost, komunikacije in odgovornosti vodij in navadnih izvajalcev.

2. Metode organizacijske regulacije. Te metode služijo kot osnova za proizvodne in upravljavske procese. Tudi metode organizacijskega racionaliziranja so razdeljene v manjše skupine.

2.1. Nomenklatura in klasifikacijski standardi. Ti v JSC "Vyatka Trading House" vključujejo nomenklaturo in klasifikacijsko referenčno knjigo, ki se uporablja v računovodstvu. Njegov glavni namen je dodeliti vsaki vrsti surovine, komponentam svojo kodo, kar olajša njihovo računovodstvo. Drug primer je uredba o obveznem izboru živil v trgovski verigi Pocenivost. Njegova naloga je določiti obvezni seznam živil, ki morajo biti stalno v prodaji.

2.2. Organizacijski in tehnični standardi. Kot organizacijske in tehnične standarde je mogoče izpostaviti GOST, ki se uporabljajo v podjetju, potrdila o skladnosti kakovosti izdelkov z zahtevano stopnjo kakovosti.

2.3. Standardi operativnega koledarja. Od operativno-koledarskih standardov se uporabljajo določbe o shemi pretoka dokumentov, postopek izdaje, prejema in plačila blaga itd.

2.4. Organizacijski in strukturni standardi: pravilnik o organizacijski strukturi podjetja, OSUP, kadrovska razporeditev.

2.5. Administrativno in organizacijsko. Med administrativne in organizacijske sodijo pravila notranjega delovnega reda, pravila o dodelitvi dopusta, upokojitve itd.

3. Metode metodičnega pouka. Na metode metodoloških navodil se lahko sklicujem na določbo o računovodski politiki in računovodstvu JSC, ki določa postopek in seznam uporabljenih računovodskih računov, postopek za ugotavljanje obsega prodaje itd. To vključuje tudi panožne smernice o načrtovanju, računovodstvu in izračunu stroškov izdelkov v trgovini, različna navodila o postopku plačevanja davkov, o brezgotovinskem plačilu, o postopku za gotovinsko poslovanje v Ruski federaciji itd.

Poleg metod organizacijskega in stabilizacijskega vpliva se uporabljajo tudi metode upravnega vpliva. Gre za operativne metode s kratkim časovnim zamikom. Delujejo v dinamiki razvoja sistema. Glavna naloga teh metod je v primeru odstopanj od zahtevanega stanja spraviti krmilni objekt v optimalen način delovanja.

Med metode upravnega vpliva bi vključil različne odredbe, na primer o zaposlovanju in odpuščanju v zvezi z zmanjšanjem števila zaposlenih v delniški družbi (povzročajo določene pravne in pravne posledice); naročilo za selitev prodajnega oddelka na novo lokacijo ali naročilo za predložitev poročila o napredku do 1.1.98 sta primera zavezujočih dokumentov; prepovedni nameni v JSC so na primer odredbe o seznamu dokumentov, ki predstavljajo poslovno skrivnost, o prepovedi kajenja v prostorih, ki za to niso določeni.

3.2 Ekonomske metode

Razmislite zdaj o ekonomskih metodah upravljanja. To je druga glavna vrsta metod upravljanja v naši klasifikaciji. Pod ekonomskimi metodami upravljanja razumemo celoto načinov vplivanja na ekonomske (materialne) interese predmeta upravljanja (zaposlenega). Te metode v JSC "Vyatka Trading House" imajo naslednje značilnosti:

1. Materialni interes deluje kot motivacijski dejavnik.

2. Posredna narava vpliva (delujejo preko sistema omejitev in spodbud).

3. V sistem vnašajo element samoregulacije.

5. Omogoča napoved potencialnega odziva kontrolnega objekta na kontrolno akcijo kontrolnega subjekta.

6. Rezultate vpliva te skupine metod je mogoče kvantitativno izmeriti.

7. Strateški značaj.

Mehanizmi za izvajanje ekonomskih metod so lahko različni. Ena od učinkovitih oblik izvajanja te skupine življenjskih metod so lahko samooskrbni odnosi. Toda samonosna v JSC "Vyatka Trading House" se ne uporablja. Od preostalih metod je mogoče izpostaviti sistem bonusov za rezultate dela, pa tudi plačilo določenega odstotka količine prodanega blaga za spodbujanje trgovcev.

3.3 Socialno-psihološke metode

Socialno-psihološke metode predstavljajo tretjo in zadnjo večjo skupino metod v naši klasifikaciji. Razumemo jih kot skupino metod, katerih cilj je kombinacija družbenih interesov in psiholoških značilnosti osebe (zaposlenega). Tako te metode vplivajo na družbene procese, ki se odvijajo v delovnih kolektivih ter na medčloveške odnose in povezave.

V JSC "Vyatka Trading House" te metode niso tako jasno predstavljene. Od socialnih načinov upravljanja je največ zaradi državnih jamstev (trajanje dela, določitev upokojitvene starosti). V JSC so socialne metode predstavljene v naslednjih oblikah:

Socialno-ekonomski (racioniranje dela, zahteva po upoštevanju varnostnih predpisov, vzpostavitev standardov produktivnosti, razporeditev ljudi glede na intenzivnost dela, zagotavljanje minimalne plače, povečanje produktivnosti z uvajanjem nove tehnologije);

Socialna (prehrana delavcev v restavraciji "Khlynov" (seveda po ustreznih cenah), ureditev dela žensk);

Družbenopolitični (enakost vseh, ne glede na strankarsko pripadnost, politične preference);

Socialno-osebni (prepoznavanje neformalnih vodij v timih, prepoznavanje sposobnih delavcev, ki lahko v prihodnosti prevzamejo vodstvene položaje in organiziranje razvoja njihovih vodstvenih sposobnosti);

Socialno-demografski (oblikovanje strukture timov, zagotavljanje starševskega dopusta);

Družbeno-kulturni (organizacija rekreacije ljudi v domovih za počitek, ambulantah, športnih kompleksih).

Psihološke metode, ki se uporabljajo v JSC "Vyatka Trading House", vključujejo govore generalnega direktorja vodstvenemu osebju, da bi jih spodbudili k doseganju določenih rezultatov, spodbudili vodjo za dobro opravljeno delo (metode psihološke motivacije).

Obrat uporablja tudi metode humanizacije dela od psiholoških metod (klimatske naprave, varni računalniški monitorji, udobje delovnega mesta). Pri zaposlovanju na nekatera delovna mesta se preverja tudi psihološka sposobnost (metode strokovne selekcije).

Zaključek

Če povzamemo naše delo, lahko potegnemo naslednje zaključke:

Vodstveno odločanje je zelo pomemben dejavnik v delovanju vsakega sodobnega podjetja. Brez ustreznega vodstvenega odločanja, učinkovitega vodenja je gospodarski razcvet podjetja skoraj nemogoč.

Obstaja veliko število različnih načinov sprejemanja managerskih odločitev. Glede na upravljanje lahko vse rešitve razvrstimo na:

· organizacijski;

programirano;

neprogramirano;

racionalno;

· neracionalno;

verjetnostni;

Odločitve v pogojih negotovosti;

· intuitiven;

Na podlagi kompromisa

alternativa.

Vse te metode se tako ali drugače odražajo v procesu odločanja v delniški družbi "Vyatka Trading House". JSC "Vyatka Trading House" ima svojo klasifikacijo metod odločanja. Najbolj razvite metode odločanja v tem podjetju so organizacijske in administrativne metode, ekonomske metode in socialno-psihološke metode. Uporaba teh metod je podjetju omogočila učinkovito delo in ustvarjanje dobička.

Seznam uporabljene literature

1. Andrushkiv B.M., Kuzmin O.E. Osnove managementa. Lvov: "Svít", 1995.

2. Vesnin V.R. Osnove managementa: učbenik. - M.: Založba "Triada.Ltd", 1996.

3. Vikhansky O.S., Naumov A.I. Management: oseba, strategija, organizacija, proces: 2. izd.: Učbenik. - M.: Podjetje "Gardarika", 1996.

4. Gerchikova I.N. Upravljanje. Moskva, "Banke in barke", Založniško združenje UNITI, 1995.

5. Golubkov E.P. Kakšno odločitev sprejeti? Moskva "Ekonomija", 1990.

6. Grove S. Andrew Zelo učinkovito upravljanje. Moskva, 1996.

7. Kokhno P.A. itd. Upravljanje. M.: Finance in statistika, 1993.

8. Lebedev O.T. Osnove managementa. Sankt Peterburgska založba "MiM", 1997.

9. Lyubimova N.G. Vodenje je pot do uspeha. Moskva, 1992.

10. Makarov S.F. Vodja v službi. Moskva, 1989.

11. Upravljanje organizacije. / Uredil Z.P. Rumjanceva. Moskva, 1996.

12. Reylyan Ya.R. Analitične podlage za sprejemanje managerskih odločitev. M.: 1991.

13. Romashchenko V.N. Odločanje: situacije in nasveti. Kijev: Politizdat Ukrajine, 1990.

14. Satskov N.Ya. Metode in tehnike delovanja managerjev in poslovnežev. Sankt Peterburg, 1993.

15. Utkin E.A. Vodstvo podjetja. - M.: Akalis, 1996.

16. Fatkhutdinov R.A. Razvoj rešitve upravljanja. Moskva: "Intel-sintez", 1997.

17. Fatkhutdinov R.A. Strateški management: učbenik. - M.: "Intel-Synthesis", 1997.

18. Cigičko V.N. Pri vodji gre za odločanje. M.: INFRA-M, 1996.

19. Shegda A.V. Osnove managementa. Moskva, 1998.

20. Eddous M., Stensfield R. Metode odločanja / Peru iz angleščine, ur. I. I. Elisejeva. - M.: Banke in menjalnice, 1994.

Gostuje na Allbest.ru

...

Podobni dokumenti

Bistvo menedžerskih odločitev. Metodologija, analiza in pristopi k njihovemu sprejemanju. Značilnosti podjetja JSC "Vyatka trgovska hiša". Glavne metode sprejemanja vodstvenih odločitev: organizacijske in upravne, ekonomske in socialno-psihološke.

seminarska naloga, dodana 20.12.2012


Bistvo menedžerskih odločitev. Metodologija in metode odločanja. Proces sprejemanja managerskih odločitev. Sprejemanje vodstvenih odločitev v JSC "Vyatka Trading House". Organizacijske, ekonomske, socialno-psihološke metode.

seminarska naloga, dodana 23.08.2003


Bistvo, vrste in načela sprejemanja managerskih odločitev, dejavniki, ki vplivajo na proces njihovega sprejemanja. Glavne faze racionalnega odločanja. Modeli in metode sprejemanja upravljavskih odločitev, značilnosti njihove uporabe v domačem upravljanju.

seminarska naloga, dodana 25.03.2009


diplomsko delo, dodano 01.06.2016


Glavne metode sprejemanja managerskih odločitev. Kolektivne metode razprave in odločanja. Hevristične in kvantitativne metode odločanja. Analiza kot sestavni del procesa odločanja. Metode analize poslovodskih odločitev.

seminarska naloga, dodana 23.06.2010


Bistvo upravljavskih odločitev, njihova klasifikacija in tipologija. Postopek odločanja, principi in faze. Analiza procesa sprejemanja vodstvenih odločitev v LLC Gospodinjski aparati. Načini za izboljšanje učinkovitosti odločanja v dejavnostih podjetja.

seminarska naloga, dodana 26.01.2015


Proces sprejemanja managerskih odločitev. Načela in stopnje procesa sprejemanja managerskih odločitev. Vloga vodje v tem procesu. Dejavniki, ki vplivajo na proces sprejemanja managerskih odločitev. Spremljanje izvajanja odločitev vodstva.

povzetek, dodan 12.10.2003


Pojem in bistvo upravljavskih odločitev, glavne zahteve zanje. Lastnosti vodstvenih odločitev, metode njihovega sprejemanja. Značilnosti metod skupinskega in individualnega dela. Mehanizem odločanja v managementu: značilnosti ključnih stopenj.

test, dodan 10.11.2014


Klasifikacija upravljavskih odločitev in bistvo sistematičnega pristopa. Primerjalne značilnosti metod menedžerskega odločanja. SWOT-analiza in ocena sistema upravljavskega odločanja v podjetju, rezerve za izboljšanje njegove učinkovitosti.

diplomsko delo, dodano 15.05.2012


Bistvo in funkcije managerskih odločitev, njihova klasifikacija in stopnje razvoja. Metode vodstvenega odločanja na osnovi matematičnega modeliranja in kreativnega mišljenja. Značilnosti "brainstorminga", njegove prednosti in slabosti.

Metode vodstvenega odločanja - zelo relevantna in pomembna tema v teoriji managementa. Spodaj so obravnavani problemi odločanja, podane so glavne uporabljene metode in tehnike, opisane so njihove prednosti in slabosti, postavljena so vprašanja, s pomočjo katerih lahko sami analizirate težave z osebjem.

Narava managerskih problemov

Upravljanje vključuje dva procesa:

1. sprejemanje odločitev o tem, kaj storiti, in
2. izvajanje sprejetih sklepov.

Sposobnost prenašanja negotovosti

Zato so sposobnost lažjega prenašanja negotovosti, prilagajanja nanjo in sprejemanja učinkovitih odločitev v pogojih negotovosti najpomembnejši pokazatelji sposobnosti podjetnega menedžerja. Stopnja izogibanja negotovosti označuje stopnjo dvoumnosti, negotovosti in nestrukturiranosti, pri kateri se določen posameznik (vodja) počuti psihološko udobno.

Sposobnost premikanja na drugo pozicijo zaznavanja tvori osnovo empatije in pozornosti, rahločutnosti in prijaznosti, sposobnosti postaviti se na mesto drugega, predvideti potrebe drugega in skrbeti za te potrebe. Poleg tega je možnost, da se premaknete na drugo mesto osnova dobrega vodenja ekipe in zdravega vodstvenega odločanja.

Kvalitativne (pravilne) odločitve so odvisne od prisotnosti dveh spremenljivk:

1. prisotnost komplementarne ekipe za odločanje (PAEI),
2. prisotnost medsebojnega spoštovanja med ekipo, ki sprejema odločitve.

Zato si moramo zastaviti dve vprašanji napovedati kakovost odločitve, so:

1. ki je sodeloval pri sprejemanju vodstvenih odločitev,
2. vzdušje, v katerem je bila odločitev sprejeta.

Če ta dva pogoja nista bila izpolnjena, potem je mogoče vnaprej predvideti, da je ekipa delala na napačnem problemu in sprejela napačno odločitev.

Če je bila ekipa komplementarna in so bile prisotne vse funkcije vodstvenega odločanja, potem se je treba vprašati, kakšno je bilo delovno vzdušje. Če je proces odločanja spremljala burna razprava in je bil kompromis dosežen le zato, da bi izpolnili predvideni čas, potem je mogoče napovedati nizko kakovostno odločitev, saj v procesu odločanja ni bilo ozračja medsebojnega spoštovanja. Če so se člani ekipe kljub različnosti mnenj poslušali in skušali razumeti stališča drug drugega ter na koncu prišli do odločitve, ki so jo podprli čisto vsi, potem je ta odločitev dobra.

Nesporazumi so glavni vir organizacijskih konfliktov. Predstavljajte si, da želite razumeti stališče enega od vaših sodelavcev o pomembnem poslovnem problemu. Če želite imeti koristi od njegovega mnenja, morate poznati njegov slog.

Metoda analize problema

Kaj je "problem"?

Težava je situacija, v kateri zmogljivost ne dosega pričakovane ravni in kjer vzrok takšnega neskladja ni znan. ( Odstopanja od standarda)

Problem je trenutno opazna posledica nekega vzroka v preteklosti. ( Da bi razjasnili bistvo problema, je treba opazovani učinek povezati z njegovim vzrokom.).

Pritisk okoliščin in nujnosti hitro rešitve vzbudijo navado reševanja današnjih problemov z rešitvami, ki so bile uporabljene v preteklosti.

PROBLEM KOT PRELOM ZAŽELENEGA IN REALNEGA (drug način predstavitve problema)

Metoda sprejemanja menedžerskih odločitev "Analiza problema" je neprekinjen proces, sestavljen iz naslednjih korakov:

1. Določitev bistva problema ( z odkrivanjem anomalij)
2. Opis problema v štirih dimenzijah: bistvo, kraj, čas, stopnja odstopanja.
3. Pridobivanje ključnih informacij o vsaki od štirih dimenzij za prepoznavanje možnih vzrokov
4. Določitev najverjetnejšega vzroka
5. Preverjanje pristnosti najdenega vzroka težave

Faza 1. Določitev bistva problema

Preden začnete iskati vzroke, morate najprej ugotoviti bistvo težave z uporabo opisi odstopanj na delu.

Zelo pomembno je dati problemu določeno definicijo, ga pravilno poimenovati, saj je od tega odvisna kakovost vsega dela, ki ga je treba opraviti v naslednjih fazah.

Težavo lahko poimenujete z naslednjo tehniko:

• Če nismo prepričani, da je problem opisan ali definiran izjemno natančno, se vprašajmo: Ali lahko iz našega opisa problema takoj najdemo vzrok problema?

• Če je odgovor pritrdilen in je vzrok najden takoj, morate ponovno poiskati formulacijo problema.

Faza 2. Opis težave

Podroben opis problema v štirih dimenzijah s pomočjo specifičnih vprašanj:

1. Bistvo: kaj poskušamo razložiti
2. Lokacija: kjer opazimo odstopanja
3. Čas: ko pride do odstopanj
4. Stopnja odstopanja/resnosti: kako huda, intenzivna je odstopanje.

Primerjava stanja sistema (opreme ipd.), v katerem je bila zaznana okvara, s stanjem sistema, v katerem je okvara lahko bi bilo, Ampak ni vidno.

Faza 3. Pridobivanje ključnih informacij

4. korak: Ugotavljanje najverjetnejšega vzroka

Naštevamo Vse možni razlogi.

Primerjamo relativno verjetnost možnih vzrokov za problemsko situacijo z vprašanjem: “ Če je to pravi vzrok težave, kako pojasni vsako opaženo odstopanje?»

Postavljanje hipotez. Ugotavlja se najverjetnejši vzrok, ki vsa opažena odstopanja pojasnjuje bolje kot druge hipoteze: “ Če je ta hipoteza pravi vzrok opaženega problema, kako pojasnjuje dejstvo, da...?».

5. korak: Preverjanje pristnosti

Namen te stopnje je potrditi prisotnost vzročnih povezav.

Verodostojnost hipoteze se preveri z:

• Dodatna vprašanja (tj. pridobi več informacij)
• Dodatna dejanja ( izvesti poskus)
• Ali pa se situacija vrne v prvotno stanje in opazuje, da se ugotovi, ali se je problematično vedenje ustavilo.

Metoda "Upravljavsko odločanje"

Metoda odločanja je sistematičen postopek, ki temelji na miselnih vzorcih, ki jih vsi uporabljamo v situaciji izbire. Ta model razmišljanja je sestavljen iz naslednjih elementov:

1. Sprejemanje potrebe po izbiri in besedilo odločbe (določite, kaj je treba narediti)
2. Upoštevanje specifičnih pogojev, katerih izpolnjevanje vodi do uspešne izbire
3. Odločitev o ravnanju, ki izpolnjuje izbrane pogoje
4. Upoštevanje tveganj, povezanih z izbrano končno odločitvijo, in ocenjevanje teh tveganj z vidika njihove sposobnosti, da vplivajo na uspešnost in varnost izbranih dejanj. Ocena možnih negativnih posledic.
5. Formulacija raztopine

Primerjava stopnje "Formulacija rešitve" in stopnje "Določanje bistva problema"

Pomen pravilne formulacije želene rešitve je določen z dejstvom, da je:

• vam omogoča, da se osredotočite in omejite število možnih rešitev
• pomaga pri kasnejšem določanju kriterijev, iskanju sprejemljivih alternativ ipd.

2. Opredelitev meril

Določiti kriterije pomeni določiti nabor pogojev, po katerih bomo naredili takšno izbiro, ki nam bo omogočila doseganje naših ciljev.

• Merila so določena, preden se določijo rešitve.
• Merila pomagajo oceniti stopnjo doseganja cilja.
• Potrebni pogoji
• Zadostni pogoji

Zadostni pogoji

Bistvo opredelitve zadostnih pogojev je zagotoviti osnovo za medsebojno primerjavo različnih možnih rešitev. Postopek primerjave poteka v dveh fazah:

1. Vsakemu pogoju je dodeljena utež, ki določa njegovo relativno vrednost in/ali pomembnost. Najpomembnejšim pogojem se lahko dodeli utež 10. Uteži vseh drugih pogojev se glede na to vrednost določijo od 1 do 10.
2. Faza ocenjevanja pomembnosti vsakega od pogojev v primerjavi drug z drugim po vrsti, enega za drugim. Nadalje se teža tega ali onega pogoja pomnoži z njegovo oceno glede skladnosti s tem merilom.

Načelo ocenjevanja: Možnosti lahko dodelite oceno 10 v najboljši meri glede na druge ustreza našim razmeram . Glede na to se ocenijo vse nadaljnje možnosti relativno lestvica. V tem primeru ne iščemo idealne rešitve, temveč odgovor na vprašanje: “Katera od razpoložljivih (resničnih in možnih) rešitev bo najbolje izpolnila našo nalogo?”.

3. Možnosti rešitve

Idealna rešitev izpolnjuje čisto vse pogoje, ki smo jih definirali.

Oceno relativne vrednosti vsake posamezne rešitve v primerjavi z vsemi ostalimi izvedemo z odgovorom na vprašanje: »Katera rešitev bo najbolje zadostila zastavljenim pogojem z najmanj sprejemljivimi tveganji?«

Če obstaja le ena možna rešitev, moramo oceniti, ali je dovolj dobra, da jo sploh sprejmemo.

Če moramo izbirati med obstoječim načinom delovanja in nekaterimi novostmi, jih moramo obravnavati kot različne rešitve.

4. Ocena tveganja

Na tej stopnji postanemo pesimisti, vse zanikamo, vse kritiziramo.

Poiščite možne negativne posledice vseh obravnavanih možnosti ukrepanja. ( Ko je odločitev sprejeta in izvedena, vse negativne posledice postanejo resnične težave ).

Bolj dolgoročne posledice bodo imele odločitve, več stopnjo negotovosti. (Zato je proces odločanja odvisen od naše sposobnosti presojanja, vrednotenja podatkov, naših izkušenj in naše intuicije.).

Ocena možnih (negativnih) posledic

Najbolj ustvarjalna in težka faza. Vključuje pridobitev odgovorov na (vsaj) pet vprašanj.

Če izberemo to možnost (se odločimo), potem:

1. Katere pogoje za uspeh smo morda spregledali v prejšnjih fazah analize?
2. Katere značilnosti delovanja naše organizacije (glede na izkušnje) lahko ovirajo sprejetje izbrane odločitve ali ovirajo njeno izvajanje?
3. Katere spremembe znotraj organizacije lahko dolgoročno preprečijo uspešno izvedbo odločitve?
4. Katere spremembe v zunanjem okolju (na primer dejanja konkurentov ali odločitve vlade) lahko dolgoročno preprečijo uspešno izvedbo odločitve?
5. Kaj na splošno lahko povzroči težave v procesu izvajanja odločbe?

Merila za oceno učinka

Najprej ocenimo rešitev, ki je prejela najvišje ocene: preverimo verjetnost napak in morebitnih težav v prihodnosti.

Nato ocenimo različne možne negativne posledice glede na njihovo relativno resnost in stopnjo verjetnosti:

• Kakšna je verjetnost, da se ta težava (negativna posledica) pojavi?
• Če se pojavi, kako resno bo?

Trije dejavniki določajo število in pomembnost možnih negativnih posledic:

• njihovo stopnjo verjetnosti,
• našo sposobnost, da jih prepoznamo in
• našo pripravljenost, da se spopademo z ugotovljenimi potencialnimi težavami

Navodila s petimi vprašanji. Vsakič, ko mora vodja oceniti priporočilo ali potek ukrepanja, ki ga predlaga podrejeni, mora vodja postaviti pet vprašanj:

1. Kaj je namen tega predloga?
2. Kakšni so »nujni« pogoji za izvedbo tega predloga?
3. Kateri so "zadostni" pogoji?
4. Katere možne negativne posledice ste ugotovili?
5. Kaj lahko storite, da zmanjšate njihov negativni učinek?

Metodologija "analiza potencialnih problemov"

Razlike med metodologijo »analize problema« in metodologijo »analize potencialnega problema«

Analiza morebitnih težav

Sestavljen je iz štirih glavnih korakov:

1. Opredelitev (identifikacija) območij ranljivosti v projektih, načrtih, operacijah, dogodkih itd.
2. Identifikacija specifičnih potencialnih problemov na področjih ranljivosti, katerih pojav lahko bistveno negativno vpliva na uspešnost celotne operacije.
3. Identifikacija najverjetnejših virov (vzrokov) teh potencialnih težav in identifikacija preventivnih ukrepov za preprečitev njihovega nastanka.
4. Opredelitev nujnih ukrepov in postopkov za ravnanje v nepredvidenih okoliščinah, t.j. ko preventivni ukrepi ne uspejo ali ko preventivni ukrepi niso mogoči.

Ukrep 1. Ugotovite področja ranljivosti

Območja ranljivosti lahko najdete:

1. S primerjavo načrtovanega s tem, kar bi se zgodilo, če iz takšnih ali drugačnih razlogov načrtovano dejanje ne bi bilo izvedeno.
2. Z analizo načrtovanih aktivnosti v kronološkem vrstnem redu, tj. s poudarjanjem zaporednih korakov pri izvajanju načrta.

Tipična področja ranljivosti:

• vse stvari, ki jih še nihče ni naredil
• zamegljena ali prekrivajoča se pooblastila in odgovornosti za določena dejanja
• kratki roki
• vodenje na daljavo

2. korak: Ugotovite specifične morebitne težave

Predpostavlja odgovore na vprašanja KAJ, KJE, KDAJ in V KAKŠNI OBSEGU se morda ne bo zgodilo, kot je načrtovano po načrtu, na območjih ranljivosti, ki so bile že ugotovljene kot rezultat predhodne analize.

Vsako od ugotovljenih posebnih potencialnih težav je nato mogoče podrobno opisati in oceniti ločeno od drugih: "Kako resna grožnja uspehu celotnega dogodka je ta potencialni problem?"

Ukrepi 3 in 4. Preventivni in nujni ukrepi

Pri reševanju težav, povezanih z morebitnimi težavami, sta možni dve vrsti ukrepanja: preventivno in nujno.

Namen izvedbe preventivno ukrepanje je delna ali popolna odstranitev vzroka verjetne težave.

meriti nujnost ukrepov je zmanjšati negativni vpliv težave, ki je ni bilo mogoče preprečiti.

Preventivni ukrepi so učinkovitejši ( kam jih je mogoče vzeti).

Naslednja od obravnavanih metod v članku je "Ocena stanja".

Če želite sprejeti najboljšo vodstveno odločitev, morate biti seznanjeni s trenutno situacijo v industriji in vedeti, kaj počnejo konkurenti. Ruske in svetovne izkušnje podjetij lahko najdete v Almanah "Upravljanje proizvodnje ».

Metodologija "ocena stanja"

Razlike med metodologijo »Ocena stanja« ter metodologijo »Analiza (potencialnih) problemov« in »Odločanje«

Orodja za ocenjevanje situacije

Tehnika ocenjevanja situacije daje managerju orodja za izboljšanje njegove usposobljenosti na naslednjih področjih:

1. Identifikacija težkih situacij, ki zahtevajo posredovanje (sedanje ali prihodnje). »Kje začeti? Katere situacije zahtevajo takojšnje ukrepanje?
2. Razdelitev kompleksnih situacij na ločene komponente, ki jih je mogoče oceniti in obvladovati. "Kako se soočiti z več težavami hkrati?"
3. Določanje prioritet.
4. Načrtovanje načinov za izhod iz težkih situacij

1. Prepoznajte situacije, ki zahtevajo posredovanje

Obstajata dve vrsti takih situacij:

• Očitne dnevne naloge: vsaka vodstvena situacija, ki je v neposredni ali posredni pristojnosti vodje in zahteva določene ukrepe.
• Morebitne težavne situacije: Najučinkovitejši menedžerji so nenehno na preži za temi situacijami, ker ne želijo izgubljati časa z reševanjem težav, ki jih lahko preprečijo.

Iskanje težavnih situacij

Nenehno iskanje morebitnih problematičnih situacij ni lahka naloga, ki jo olajšamo, če jo razdelimo na štiri komponente:

1. Naredite seznam opaznih odstopanj, groženj in priložnosti
2. Določite stopnjo dokončanja nalog (odstopanja "načrt-dejstvo")
3. Predvidite nepričakovane dogodke (znotraj organizacije in v zunanjem okolju; pogosto odvisno od vrsta organizacijske strukture)
4. Poiščite načine za izboljšanje in popravljanje

Praktična uporaba

S temi vprašanji lahko prepoznate težke situacije, ki zahtevajo posredovanje:

• Kje ne dosegamo uveljavljenih standardov?
• Katera vprašanja, ugotovljena v zadnjih šestih mesecih, ostajajo nerešena?
• Na katerih priporočilih delamo zdaj in na čem bomo morali delati v bližnji prihodnosti?
• Katere odločitve je treba sprejeti nujno?
• Na katerih odločitvah trenutno delamo in katere bo treba uresničiti po sprejetju odločitve?
• Kateri pomembni projekti ali načrti bi morali biti izvedeni v bližnji prihodnosti?

2. Ločevanje kompleksnih situacij

S kompleksno situacijo se je težko učinkovito soočiti.

Vse situacije so praviloma bolj zapletene, kot se zdi na prvi pogled.

Tudi če se izkaže, da je situacija v resnici precej enostavna, jo je smiselno poskusiti razčleniti na posamezne komponente, saj bomo tako prepričani, da smo zbrali vse potrebne informacije za celovito oceno situacije.

Prehod te stopnje vam omogoča, da približate stališča članov organizacije razumevanju in oceni proučevane situacije.

Vprašanja za to stopnjo

Na prvi stopnji smo postavljali vprašanja, da bi prepoznali tiste situacije, ki zahtevajo vodstveni vpliv. Na tej stopnji želimo stanje, odkrito na prvi stopnji, razdeliti na njegove sestavne dele in za to iščemo odgovore na naslednja vprašanja:

• Ali je mogoče zaznano problemsko situacijo rešiti z enim namenskim ukrepom?
• Ali govorimo o eni težavi ali o več?
• Se vsi strinjajo, da je ugotovljeno stanje res problem?
• Kateri znaki nam povedo, da imamo opravka s težavo?

Določitev nerazkritih elementov situacije

• Kaj mislimo, ko govorimo o ...?
• Kaj se pravzaprav dogaja v tej situaciji? Se še kaj dogaja?
• Kaj vidimo (slišimo, tipamo, tipamo, vohamo itd.) nam pove, da moramo narediti določene ukrepe?
• Kaj bi bilo treba popraviti v našem ravnanju v tej situaciji?
• Kaj nas v tej situaciji pravzaprav skrbi?

Vsako od teh vprašanj razkriva situacijo z novega zornega kota. Vsa ta vprašanja vam bodo omogočila, da se poglobite v obravnavano situacijo, da preidete od subjektivnih ocen k objektivnim podatkom.

To vam omogoča, da zagotovite, da problemsko situacijo enako razumejo vsi člani skupine, ki sodelujejo pri njeni oceni in rešitvi.

3. Določanje prednosti

Izbira prioritet je rezultat doslednega in sistematičnega procesa. Z vidika določanja prednosti ni najboljše vprašanje: "Kaj je najpomembnejša stvar, ki jo moramo narediti najprej?"

S praktičnega vidika je mogoče stopnjo pomembnosti različnih komponent problemske situacije določiti s sistematičnim postopkom ocenjevanja situacije v treh dimenzijah:

• Koliko resno ali je trenutni vpliv obravnavane komponente na uspešnost podjetja, ljudi in/ali sredstev?
• kako meja časa ali se moramo soočiti s to situacijo?
• Kakšne so ocene najverjetnejših razvoj situacije.

Nekatere tehnike določanja prednosti

V primerih skupnega reševanja kompleksnih problemskih situacij z velikim seznamom komponent je prvo pravilo: izpostaviti tiste komponente, ki imajo najnižjo oceno v vseh treh dimenzijah, in svojo odločitev prestaviti v prihodnost.

Drugi pristop je izolacija kritičnih komponent. Nato se med tem majhnim številom kritičnih komponent določijo relativne prioritete. To ne pomeni, da se bodo druge težave rešile same od sebe. Enostavno so potisnjeni na stran, dokler ne pride ugodnejši čas. Nič ni izpuščeno, vendar se ne izgublja čas za vprašanja, ki so nizke prioritete v vseh treh dimenzijah.

4. Načrtovalske rešitve

V prejšnjih treh fazah smo se ukvarjali s tem, kar je treba narediti. V četrtem koraku se osredotočimo na

• kako ugotovljene težave rešiti na najboljši možen način,
• WHO bo to storil, in
• kakšen iščemo odgovore.

Na tej stopnji je treba prioritetne problemske situacije ovrednotiti kot objekte za uporabo (potencialne) analize problema ali tehnik odločanja.

Da bi bili prepričani, da smo izbrali pravi način menedžerske odločitve, moramo vedeti kakšen Odgovore iščemo v vsaki konkretni situaciji.

Kdaj uporabiti metodologijo analize problema

Če opazimo odstopanje in vzrok ni znan, se lahko zatečemo k tehniki analize problema. Če želite to narediti, morate dobiti pozitivne odgovore na naslednja vprašanja:

• Ali situacija potrebuje razlago?
• Ali obstaja odstopanje med pričakovano in dejansko uspešnostjo poslovanja?
• Ali vemo razlog za zavrnitev?
• Ali nam bo to znanje pomagalo povečati učinkovitost naših dejanj?

Kdaj uporabiti možnost odločanja

• Ali se moramo v obravnavani situaciji odločiti?
• Ali morate racionalizirati obstoječe cilje, da bi lahko ukrepali?

Če je tako, uporabimo odločanje.

Kdaj uporabiti metodologijo analize potencialnih težav

• Ali je odločitev že sprejeta, vendar še ni izvedena, in moramo ukrepati tako, da se izognemo morebitnim težavam v prihodnosti?
• Ali je treba razviti poseben akcijski načrt, da bi zagotovili odločitev ali njene prihodnje posledice?

Če je tako, uporabimo metodologijo analize potencialnega problema.

Uporabnost metodologije “OCENA STANJA”.

"LJUDJE ENOGO NOČEJO DELATI." Uporaba metode "Analiza problema" in "Odločanje" pri upravljanju osebja.

Značilnosti uporabe metod pri upravljanju osebja in pomoč pri izbiri metode za sprejemanje vodstvenih odločitev.

TEŽAVE S STROJNO OPREMO	TEŽAVE Z OSEBJEM
Relativno enostavno je ugotoviti vzrok okvare	Težje je najti vzrok za poslabšanje uspešnosti nekoč delavca na prvem mestu
Oprema nima samospoštovanja	Zaposleni (s katerim bi radi delali) ima ta občutek
Ugotavljanje vzrokov okvare opreme vedno povzroči izboljšano delovanje	Pri ljudeh ni vedno tako. (imajo svobodno voljo, po naravi so iracionalni)

Druge pomembne razlike

TEŽAVE S STROJNO OPREMO	TEŽAVE Z OSEBJEM
Pri reševanju problemov z opremo zadoščata tehniki Analiza (potencialnih) problemov in Sprejemanje odločitev.	Poleg veščin analize problemov in odločanja mora vodja razumeti človeško naravo, prilagodljivost in taktnost.
Rezultat je razvoj nabora ukrepov za popravek situacije izločanje vzrok ali zdravilo.	Ponavadi je rezultat sprejetje prilagodljivo dejanja, namenjena prilagajanje ugotovljenega vzroka ali njegovega možnega sprememba .

Najpogostejše težave z osebjem:

• Rezultati novega sodelavca, od katerega so pričakovali podvige, so porazni.
• Zaposleni, ki je nekoč deloval odlično, ni več dosegal visokih rezultatov, vsaj ne vedno ali ne na vseh področjih dela.
• Delo celotnega oddelka se postopoma slabša iz meseca v mesec brez očitnega razloga za to slabšanje.
• Zaposleni delajo napake ves čas.
• Zaposleni je v konfliktu.
• Zaposleni se na vse načine izogiba prevzemanju odgovornosti.
• Zaposleni vztraja, da mu naloži določeno stopnjo odgovornosti, na katero še ni pripravljen.
• Zaposleni je pogosto odsoten/pogosto zamuja.
• Zaposleni se ukvarjajo s spletkami, pozabljajo na delo.
• Zaposleni ne opravljajo svojih nalog v dobri veri.

Odstopanje od standarda

Težava z zmanjšano učinkovitostjo nastane, ko pride do odstopanja od določenega standarda. Enako velja za kadrovske težave.

Standardov ne pričakujte od zaposlenih, ki so jim ti standardi neznani, nerazumljivi in ​​neustrezno pojasnjeni.

Ko so standardi znani in dogovorjeni, imamo merila, ki ločijo dejstva od subjektivnih ocen, objektivne podatke od ugibanj. Že znane tehnike vam omogočajo prepoznavanje odstopanj v štirih dimenzijah: bistvo, kraj, čas in stopnja odstopanja.

Vprašanja za analizo kadrovske problematike

BISTVO	WHO konkretno tista oseba (ali skupina), katere vedenje nam ne ustreza? V KAKŠNEM posebej se to vedenje pojavlja? (Vključno z dejanji in izjavami)
KRAJ	KJE opazovano vedenje?
ČAS	KDAJ ali je bilo to vedenje prvič opaženo? KDAJ so ga spremljali? (Če opazite določen vzorec vedenja, je to treba upoštevati).
STOPNJA ODSTOPA	KAKŠEN JE KARAKTER opazovano vedenje? (Npr.: Koliko pritožb je bilo prejetih? Kakšen je vpliv zadevnega vedenja na izid dela? Kakšna je razširjenost tega vedenjskega vzorca?)

Naslednji koraki

• Primerjava "nasprotno". Želimo vedeti, kdo drug lahko kažejo podobno vedenje ampak ne to; katero drugo nalogo bi lahko opravili slabo, pa se to ne zgodi itd.
• Iskanje pomembnih dejstev s pomočjo vodilnih vprašanj, ki vam bodo omogočila objektiven pogled na situacijo in ne skozi prizmo čustev.
• Iskanje pomembnih odstopanj in hipotez.
• Preverjanje postavljene hipoteze v praksi.

Dve pomembni implikaciji

S pomočjo primerjav »od nasprotnega« smo se oddaljili od čustvenega in nič za pojasniti definicije "Ljudje preprosto nočejo delati".

S testiranjem hipotez se zaščitimo pred hitrimi, nerazumnimi čustvenimi odločitvami. Kajti v primeru težav s kadri je naravna lastnost človeka, da opazi pretežno negativna dejstva , nato pa vsa druga dejstva prilagodijo na hitro oblikovani hipotezi.

Večina napak menedžerjev je posledica pomanjkanja objektivnih podatkov in ne napačne interpretacije teh podatkov, torej zaradi odločanja. temelji na govoricah in špekulacijah .

Dodatne ugodnosti

Verjetno ni močnejšega načina. zmanjšati produktivnost zaposlenih kot da bi jim dajali občutek, da so bili obravnavani nepravično, pristransko, ne da bi poskušali razumeti njihov pogled in njihovo razumevanje situacije.

• Uporaba teh metod sprejemanja vodstvenih odločitev bo pripomogla k objektivni in pošteni obravnavi ljudi z uporabo samo preverjenih informacij.

• Te metode menedžerskega odločanja bodo pomagale določiti in posredovati cilje in naloge vsem, tako da bodo vsi razumeli pravila igre.

Reševanje problemov, povezanih z učinkovitostjo kadrov, zahteva od vodje določeno mero empatije in skrbi za ljudi.

Več člankov na to temo je mogoče najti v Oddelek za kadrovske zadeve portalske knjižnice.